4740

Развитие и деловая оценка персонала на примере ФГУП Институт реакторных материалов

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Введение Жизнестойкость, конкурентоспособность национальной экономики напрямую зависят от того, насколько образованы и подготовлены к профессиональной деятельности работники, насколько эффективно используются их знания и навыки, как отлажен механизм...

Русский

2012-11-25

663.5 KB

47 чел.

Введение

Жизнестойкость, конкурентоспособность национальной экономики напрямую зависят от того, насколько образованы и подготовлены к профессиональной деятельности работники, насколько эффективно используются их знания и навыки, как отлажен механизм профессиональной мотивации. Эффективная деятельность любого предприятия напрямую зависит  от профессионализма его сотрудников. И это признается всем обществом, как аксиома. Развитие кадрового потенциала – один из приоритетов в деятельности Федерального агентства по атомной энергии (далее по тексту Росатом), поскольку ни одна производственная задача не может быть успешно решена без высококвалифицированных специалистов. Важнейшая цель кадровых служб предприятий Росатома – обеспечение качественными и компетентными кадровыми ресурсами для безусловного выполнения стоящих перед Росатомом государственных задач по безопасному и эффективному сохранению обороноспособности страны, развитию атомной энергетики, сохранению и укреплению имеющегося потенциала высококвалифицированных специалистов.

Ядерная энергетика – одна  из крупнейших отраслей современной России. Особенности ядерных технологий – высокая наукоемкость, прямая связь с обороноспособностью страны, повышенные требования к безопасности ядерных технологий и т.д. – определяют чрезвычайно ответственный подход к подготовке кадров отрасли. Какие бы средства не вкладывались в развитие промышленности, в новые технологии, они не дадут должной отдачи, если не вложить соответствующие средства в трудовые ресурсы.

Каждый руководитель желает, чтобы подчиненный ему персонал работал эффективно и с полной отдачей сил. На пути решения этой задачи существует множество препятствий, как объективных, связанных с действием внешних сил, так и субъективных. Среди наиболее распространенных субъективных заблуждений можно выделить такие, как:

  •  нежелание заниматься кадровыми вопросами пока не решены другие более важные, с точки зрения руководителей, проблемы (производственные, финансовые и т.п.);
  •  откладывание вопросов, связанных с персоналом, до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и др.).

К типичным проблемам управления персоналом, которые снижают эффективность работы предприятия, также можно отнести:

  •  отсутствие инструментов у линейных руководителей по управлению поведением и результативностью сотрудников;
  •  невысокая мотивация персонала;
  •  низкая лояльность персонала предприятия и его недостаточная приверженность общим целям;
  •  отсутствие четких ориентиров в работе по повышению в должности и планированию карьеры сотрудников.

Для повышения эффективности функционирования предприятия необходимо задействовать все подсистемы управления персоналом. Традиционно выделяют шесть основных функций управления трудовыми ресурсами: подбор, адаптация, обучение, развитие, оценка и вознаграждение персонала. Одним из наиболее эффективных инструментов решения проблем качественного состава персонала являются развитие и деловая оценка деятельности работников.

Рассмотрение теоретических аспектов управления персоналом, в частности подготовки резерва руководящих кадров и деловой оценки персонала, предлагается совместно с изучением опыта реально действующего предприятия – Федерального государственного унитарного предприятия «Институт реакторных материалов» (далее по тексту ФГУП «ИРМ») – являющегося крупной научно-исследовательской базой Росатома. Как у любого другого предприятия, в ФГУП «ИРМ» существуют свои трудности в работе с кадрами, связанные с особенностями и спецификой производственной деятельности предприятия.

В научной литературе изучаются и предлагаются различные формы как управления персоналом, так и управление предприятием в целом. Одной из основополагающих проблем менеджмента является формирование организационной структуры: от правильного выбора типа структуры зависит управляемость предприятия, эффективность деятельности. Общие проблемы, достоинства, недостатки различных типов структур рассматриваются как зарубежными авторами (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури), так и отечественными (Л.Д. Гительман, Б.Е. Ратников, Виханский О.С., Наумов А.И., Базаров Т.Ю., А.Я.Кибанов, В.И. Шкатулла). Некоторые из них опускают вопросы достоинств и недостатков (Л.Д. Гительман, Б.Е. Ратников), предлагая различные подходы классификации типов организационных структур: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури располагают статьи о типах структур друг за другом, в то время как Л.Д. Гительман, Б.Е. Ратников производят деление на подтипы. Тем не менее, все исследования выделяют схожие типы, наделяя их общими характеристиками.

Большое значение в работе предприятий приобретает и организационная культура. Овладение современными кадровыми технологиями и концепциями, считает И.К. Макарова, невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов функционирования организации с учетом глубинных механизмов поведения людей. В управленческой науке имеется многообразие толкований понятия «культура организации», среди которых наиболее полным и обобщающим является определение О.Н. Виханского: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения». Другими словами, организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Известные авторы Т. Питерс и Р. Уотермен в своей популярной книге «В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний» определили эффективные черты управления лучших компаний, среди которых особенно выделили важность культуры. А.Я. Кибанов, исследуя аспекты организационной культуры, дает описание основных типов организационных культур (опекунская, предпринимательская, бюрократическая, праксиологическая), их характеристики, принципы формирования. Другую классификацию организационной культуры дает Т.Ю. Базаров (по Рюттингеру), выделяя следующие ее виды: административная, перспектив, мгновенных побед, мелких успехов – на основе двух критериев: риска и обратной связи. Т.Ю. Базаров считает, что многообразие типов организационных культур обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Используя зарубежный опыт, приводится типология организационных культур по Ч. Хедли (рассматривается культура власти, культура инициативы личности, культура задачи, культура ролевой определенности).

Одной из основных составляющих успешного функционирования предприятия является система управления персоналом, цели и задачи которой отражаются в кадровой политике. Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подбору, подготовке, переподготовке, но и к развитию и деловой оценке кадров. А.Я. Кибанов считает, что основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должность руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач.  И.К. Макарова определяет взаимосвязь отдельных направлений кадрового менеджмента с направлениями работы с резервом как комплекс технологий кадровой работы, позволяющий избегать стихийного продвижения работников по службе. Методы и организацию работы по формированию кадрового резерва руководящих должностей и ключевых должностей специалистов широко представляют А.В. Филиппов,  Ю.Ф. Гордиенко, И.К. Макарова, А.Я. Кибанов. Кроме того, А.В. Филиппов делает большой акцент на психологические основы работы с резервом, определяя основы формирования психологической готовности к ролевому поведению и совершенствованию навыков общения. И.К. Макарова предлагает формирование резерва по типам (резерв развития, резерв функционирования), по времени назначения (оперативный, стратегический) и принципам (актуальности резерва, соответствия кандидата должности и типу резерва, перспективности кандидата), а также определяет этапы работы с резервом. А.И. Кибанов всю работу с кадровым резервом подразделяет на пять этапов, которые составляют планомерный систематизированный комплекс, способствующий качественной подготовке и действенной расстановке кадров на предприятии.  

При формировании кадрового резерва на предприятиях широко используются результаты деловых оценок персонала, позволяющие выделить реальный круг специалистов для зачисления кандидатами в резерв. В своей статье Е. Данилова, директор департамента НR-консалтинга Консалтинговой группы «Борлас», отмечает, что западные компании достаточно активно используют в своей работе оценку деятельности и результативности. К примеру, в США широкое распространение получила оценка деятельности специалистов и руководителей, проводящаяся с периодичностью раз в полгода или раз в год. В ходе одного из исследований западные эксперты в области управления персоналом просили компании, применяющие внутренние системы оценки, указать, на решение каких задач направлено использование системы оценки деятельности и результативности работников. Ответы распределились следующим образом:

  •  80 % компаний сообщили, что оценка работников улучшает выполнение работ, а при систематическом ее проведении позволяет отмечать и исправлять плохие привычки в работе;
  •  66 % заявили, что они заложили оценку работников как основу для продвижения по службе и перевода;
  •  свыше 63 % пользовались оценкой работников как средством для определения необходимости увеличения заработной платы;
  •  более 61 % сообщили, что оценка улучшает моральное состояние сотрудников, позволяя им чувствовать, что их способности и усилия признаются и будут вознаграждены;
  •  практически 53 % компаний используют оценку для формирования резерва руководителей – она помогает выделить руководителя, обладающего необходимыми для компании качествами.

Что касается управления персоналом в России, то здесь функции оценки традиционно выполняла аттестация. К сожалению, на российских предприятиях типичной является ситуация, когда аттестация направлена на оценку формального соответствия должности или используется для повышения оплаты труда отдельным сотрудникам. Вопрос о правовом регулировании аттестации занимает одно из ведущих мест в трудовом праве и имеет важное практическое значение. Между тем до настоящего времени в законодательстве отсутствует легальное определение понятия аттестации. Это отрицательно влияет на правоприменительную практику предприятий, в которых на основании соответствующих положений проводится аттестация. В справочной юридической литературе, например в Энциклопедическом юридическом словаре сказано, что «аттестация должностная – определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности». Подобное понятие аттестации содержится и в Российской юридической энциклопедии. В данном определении, хотя и недостаточно обстоятельно, но все же упоминается о служебной роли аттестации как правового явления – определение уровня профессиональной подготовки работника. В научной, учебной и популярной юридической литературе понятие аттестации трактуется далеко неоднозначно. Так, Ф.П. Негру определяет аттестацию как проведение проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, то есть его соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. Ф.П. Негру в своем определении отмечает периодичность проведения аттестации и указывает на ее цель. Сходное понимание аттестации содержится в научных исследованиях Б.Д. Лебина, Г.А. Ципкина.  Принципиально соглашаясь с таким определением аттестации, В.А. Глозман выделяет дополнительно понятие переаттестации. Отдельные ученые-юристы рассматривают аттестацию в широком и узком ее понимании. Так, В.И. Курилов считает, что «определение квалификации, уровня знаний работника, соответствия его деловых и политических качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности можно назвать аттестацией в широком смысле». По его мнению, аттестация работников в узком смысле – «это проводимая предприятием, с помощью аттестационной комиссии, в целях постоянного повышения деловой квалификации и идейно-политического уровня работников, улучшения их подбора и расстановки, периодическая проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств работников определенной категории в специальной организационной форме». С широким и узким пониманием аттестации, высказанным В.И. Куриловым, согласны не все авторы научных исследований в области правового регулирования аттестации работников. Отказаться от такого подхода к пониманию аттестации считает необходимым Х.Т. Мелешко. Она замечает: «Предлагаемое И.В. Куриловым двойственное толкование аттестации может вызвать нежелательные последствия в правоприменительной деятельности. Правила присвоения очередных квалификационных званий относятся к определению квалификации, но они не могут быть механически применены к аттестации кадров. В этой связи, верно рассматривать аттестацию работника как частный случай определения его квалификации. Да и вообще конструкция, базирующаяся на «широком» и «узком» толковании несет в себе неопределенность и, как следствие этого – угрозу ошибок в применении правовых норм». Определенного внимания заслуживают и другие мнения юристов А.П. Жирова, Л.И. Лазор о понятии аттестации как правовой категории.

Анализируя различные суждения и высказывания ученых по поводу понимания аттестации, на взгляд автора работы, предпочтительней является позиция Х.Т. Мелешко. По существу законодательство об аттестации имеет в виду не периодическую проверку «специальной трудовой правоспособности» (способность иметь определенные трудовые права и нести обязанности), а принципиально иное – выполнение работником своих трудовых обязанностей согласно заключенному трудовому договору, поручений, а также определенной мерой труда.

В науке трудового права принципы правового регулирования аттестации исследовались многими специалистами в области трудового права. Большой вклад в разработку проблемы принципов аттестации работников внесли А.П. Жиров, Л.И. Лазор, В.А. Глозман, Н.С. Уржинская, В.И. Курилов, Х.Т. Мелешко и другие ученые. Они обосновали главные принципы правового регулирования аттестации: систематичность, гласность, объективность и др. Необходимо заметить, что эти научные разработки относятся к временам, когда доминировал принцип централизованного регулирования трудовых отношений вообще и аттестация работников в частности.

В современной учебной и научной литературе, на взгляд автора работы, вопросы деловой оценки, в том числе и аттестации работников, освещены в недостаточном объеме. Так, А.Я. Кибанов предлагает основные методы проведение деловой оценки, а также оценки результатов труда управленческих работников и специалистов, классификации факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда. В.И. Шкатулла определяет значение, виды и особенности оценок трудовой деятельности работников, принципы и порядок проведения аттестации работников. Ю.Н. Полетаев дает комплексный анализ законодательства об аттестации, включая принятые в последнее время нормативные акты в различных сферах экономики и управления.

Изучая научную литературу, можно сделать вывод, что вышеперечисленные проблемы рассмотрены разными авторами, но считаются дискуссионными такие вопросы как, выбор формы построения организационной структуры и культуры предприятия, которые оказывают влияние на управление, как всем предприятием, так и его персоналом, различных методик, критериев, правил формирования резерва руководящего состава и принципов проведения аттестации работников. В современной организации все эти вопросы зависят от выбора руководителя, определяя наиболее эффективные, экономичные по времени и затратам пути решения. От того, насколько профессионально поставлена данная работа, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Процесс управления персоналом в целом представляет собой очень сложную совокупность мер, подробное рассмотрение только одной из которых можно положить в основу серьезного, большого исследования, выходящего за рамки дипломной работы. Поэтому данная работа посвящена изучению развития (в частности формирования резерва руководящих кадров и ключевых должностей специалистов) и деловой оценки персонала (а именно методом аттестации), которые предполагается использовать в ФГУП «ИРМ».

Цель дипломной работы – исследовать всевозможные предлагаемые формы и методы формирования резерва и деловой оценки персонала, а также, на основе данных исследований разработать для внедрения в ФГУП «ИРМ» системы формирования резерва ключевых должностей и проведения аттестации работников предприятия.

Так как изучение поставленных вопросов сопряжено с изучением реального предприятия, то необходимо решить следующие задачи:

  1.  Проследить историю предприятия, так как изучение опыта работы какой-либо организации невозможно в отрыве от истории развития;
  2.  Изучить структуру предприятия, его организационную культуру, характеристику кадрового состава;
  3.  Рассмотреть процессы развития и деловой оценки персонала, которые использовались в ФГУП «ИРМ», а также предложить усовершенствованные, отвечающее современным тенденциям, решения;
  4.  Выработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ФГУП «ИРМ» в части резерва и аттестации работников.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом позволяет создать условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадровой политики. Нормативное обеспечение рассматриваемых вопросов осуществляется законодательством разного уровня. На федеральном уровне основополагающим документом, регламентирующим все стороны трудовых правоотношений, является Трудовой кодекс Российской Федерации. Кроме того, ФЗ «О коллективных договорах и соглашениях», рассматривающий вопросы заключения, содержания соответствия коллективных договоров законодательству России, разрешающий проблемы интересов и прав между работодателем и работниками. А также ФЗ «Об использовании атомной энергии», регулирующий вопросы по проведению государственной политики в сфере использования атомной энергии.

Из уровня общегосударственных нормативных документов использованы: ГСДОУ, устанавливающая единые требования к документированию управленческой деятельности и организации работы с документами; ГОСТ Р 6.30-2003, регулирующий порядок оформления основной документации, используемой на предприятиях; ГОСТ Р.51141 - 98, устанавливающий основные термины и определения в области делопроизводства и архивного дела; унифицированная система ОРД (для организаций с различными формами собственности).

Локальное регулирование (на уровне предприятия) нормативной базы предприятия осуществляется Уставом ФГУП «Институт реакторных материалов», где регламентированы основные направления, цели и функции деятельности, структура и финансирование предприятия, права и обязанности работников. Коллективный договор ФГУП «ИРМ» определяет интересы работников и работодателя. Правила внутреннего распорядка ФГУП «ИРМ» закрепляют деятельность работников предприятия в рабочее время. В формировании резерва предприятия используется штатное расписание ФГУП «ИРМ» для определения ключевых должностей руководителей и специалистов. Для проведения деловой оценки, кроме вышеперечисленной нормативной базы, используются должностные инструкции, определяющие права, обязанности, ответственность конкретного работника. Локальными документами, обеспечивающими функционирование на предприятии  менеджмента управления, является  система стандартов предприятия (СТП), например, таких как СТП-01.1-2004 «Организационная структура. Ответственность руководства», которое регламентирует систему управления предприятием посредством технологии регламентного целевого управления, распределение полномочий, функциональных обязанностей и ответственность руководителей направлений (дирекции) и структурных подразделений предприятия.

Исходя из поставленных целей и задач, предлагается следующая

структура работы: три главы и заключение.

В первую главу включены необходимые сведения об истории создания ФГУП «Институт реакторных материалов», его организационной структуре в современном виде, организационной культуре (ее позитивных и негативных ценностях), а также общие характеристики кадровой политики и кадрового потенциала  предприятия.

Вторая глава посвящена выявлению потребностей и основным принципам формирования кадрового резерва ФГУП «ИРМ». Также в этой главе отражены этапы работы с резервом, регламентируемые в Положении о формировании и подготовке  резерва руководящих кадров ФГУП «ИРМ».    

В третьей главе рассматриваются цели проведения и существующие методы деловой оценки персонала, анализирование результатов системы аттестаций в «доперестроичный» период. Предлагается усовершенствованная, отвечающая современным требованиям, система проведения аттестации персонала ФГУП «ИРМ»

В заключении подводятся итоги разработки темы.

В работе также есть приложения:

  1.  Организационная структура ФГУП «ИРМ»;
  2.  Основные направления кадровой политики ФГУП «ИРМ»;
  3.  Регламент работы с руководителями и специалистами, занимающими ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Росатома;
  4.  Оценка профессиональных качеств руководителя;
  5.  Оценка профессионально-этических качеств руководителя;
  6.  «Положение о порядке проведения деловой оценки  работников ФГУП «ИРМ» (метод оценки – аттестация)» .

Глава 1. ФГУП «Институт реакторных материалов»:

история, структура, кадровый потенциал.

1.1. История развития и характеристика ФГУП «ИРМ»

как объекта управления.

Росатом Российской Федерации– это ядерно-оружейный комплекс, атомная энергетика, ядерно-топливный цикл и связывающий все эти мощные блоки научно-исследовательский комплекс. Формирование системы целей и задач Росатома проведено в увязке со стратегическими целями страны. Они ориентированы на достижение важнейшей национальной цели – повышение уровня и качества жизни населения, а также на достижение следующих целей:

  •  повышение уровня национальной безопасности: развитие научного и производственного потенциала ядерного оборонного комплекса, обеспечение Вооруженных сил Российской Федерации современными ядерными зарядами и боеприпасами, ядерными энергетическими установками;
  •  обеспечение высоких темпов устойчивого экономического роста: устойчивое развитие безопасной и конкурентоспособной атомной энергетики, обеспечение стабильного присутствия России на мировом рынке высокотехнологичной продукции в области мирного использования атомной энергии, укрепление потенциала инновационного развития атомной науки, энергетики и промышленности.

В 2005 году российская атомная энергетика отметила свой 60-летний юбилей, а ФГУП «ИРМ» свое летоисчисление начинает с момента физического пуска в эксплуатацию исследовательского ядерного реактора ИВВ-2, который состоялся в 12ч. 48 мин. 23 апреля 1966 года.

В середине 1950-х годов руководством СССР была утверждена программа создания региональных ядерных исследовательских центров, в которую вошел и Уральский политехнический институт, на физико-техническом факультете которого намечалось сооружение исследовательского ядерного реактора. По ряду объективных причин  сооружение реактора было перенесено на площадку строящейся Белоярской АЭС. Распоряжением ВСНХ СССР от 30 марта 1963 г., приказом от 16 июня 1964 г. была создана дирекция по строительству реактора при Белоярской АЭС (п/я 26, г. Асбест). В марте 1966-го приказом по Министерству среднего машиностроения, в связи с завершением строительства основных объектов, п/я 26 присвоено название: Свердловский физико-технический институт (СФТИ). В связи с вводом в эксплуатацию всех сооружений приказом Министра машиностроения Е.П. Славского от 12 мая 1969г. № 0126 на базе комплекса зданий реактора ИВВ-2М образован Свердловский филиал научно-исследовательского и конструкторского института энерготехники (СФ НИКИЭТ). Одновременно с увеличением возможностей реактора создавалась и совершенствовалась реакторно-стендовая база как орудие материаловедческих исследований образцов, изделий и узлов в реальных условиях работы для проектируемых и действующих реакторных установок. Идея создания в СФ НИКИЭТ замкнутого цикла материаловедческих исследований, включающего реакторные испытания и послереакторные исследования объектов, привела к проектированию и сооружению в 1974г. комплекса защитных камер.

Огромный неоценимый вклад в организацию СФ НИКИЭТ внес директор НИКИЭТ академик Николай Антонович Доллежаль и главный инженер, а затем директор СФ НИКИЭТ Виктор Иванович Зеленов.

Научная проблематика для института была определена приказом Министра среднего машиностроения СССР и включала решение вопросов по реакторной физике и технологии; радиационному материаловедению; физике твердого тела; физике и химии теплоносителей; нейтронно-активационному анализу.

В конце 1960-х и начале 1970-х годов проводились исследование совместимости ниобия и его сплавов с литием, используемым в качестве жидкометаллического теплоносителя для космической энергетики. Для проведения испытаний термоэмиссионных преобразователей созданы уникальные высоковакуумные стенды и установки. В настоящее время это фактически единственная в мире исследовательская база для проведения подобных испытаний.

Расцвет исследований в СФ НИКИЭТ по космической энергетике в 1975–1990 гг. связан с целевыми постановлениями ЦК и Правительства СССР по созданию ядерных энергодвигательных установок. В короткие сроки были развернуты работы по конструкционным материалам, материалам биологической и радиационной защиты, СУЗ, топливным материалам, отработке составов теплоносителей. В настоящее время стендовая база института позволяет проводить исследования в диапазоне температур от -196° до +3000° С. В «горячих камерах» исследуются промышленные твэлы реакторов на быстрых нейтронах, РБМК и ВВЭР, а также микротвэлы размерами до 1мм.

Приказом Министра по атомной энергии от 08.08.2003 г. № 348 утвержден Устав федерального государственного унитарного предприятия «Институт реакторных материалов» (ФГУП "ИРМ"), который является правопреемником ГУДП «СФ НИКИЭТ», что подтверждено также распоряжением Минимущества России от 30.05.2003 г. № 2372-р и распоряжением Минатома России от 05.06.2003 г. № 327-р.

ФГУП «ИРМ» обладает юридической самостоятельностью, выступает на рынке от своего имени, отвечает по своим обязательствам в пределах согласованной с Федеральным агентством по атомной энергии части имущества, переданной ему в хозяйственное ведение, договором, заключенным с Росатомом, а также имуществом, приобретенным в результате хозяйственной деятельности. Договором также устанавливается порядок взаимодействия в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности между Росатомом и ФГУП «ИРМ».

Основные направления деятельности ФГУП «ИРМ»:

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в обеспечение создания безопасной эксплуатации и снятия с эксплуатации энергетических реакторов для атомных электростанций и атомных станций теплоснабжения, исследовательских реакторов, перспективных энергетических реакторов для ядерной и термоядерной энергетики, транспортных и космических ядерных энергетических и двигательных установок, а также установок с традиционными и альтернативными методами получения энергии;

фундаментальные исследования, экспериментальные и теоретические работы, предпринимаемые с целью приобретения новых научных знаний в области атомной энергии и сопутствующих направлений;

экспериментальное и расчетно-экспериментальное обоснование ядерной, радиационной, радиологической и экологической безопасности и надежности ядерных установок различного, в том числе, военного назначения;

конструирование, изготовление и испытания ядерных энергетических установок военного назначения;

исследования и испытания изделий по оборонному заказу;

поставки радиоизотопной продукции (углерод-14, иридий-192, цезий-131) в Европу и США.

В институте отработан механизм взаимоотношений с зарубежными партнерами, предусматривающий обязательность и точность во взаимоотношениях. ФГУП «ИРМ» сотрудничает с зарубежными организациями в проведении поисковых, исследовательских, проектных и других работ, а также осуществляет внешнеэкономическую деятельность, экспортно-импортные операции.

Из состава предприятия в 1990-х годах выделились и стали самостоятельными,  не столь жестко входящие в цепочку «реакторные - послереакторные исследования», предприятия: научно-производственное предприятие «Термоксид»; экспериментально-производственный филиал НИКИЭТ; Техноцентр "Лазерная диагностика и чистые технологии".

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом ФГУП «ИРМ» и Уставом Росатома.

Органом управления ФГУП «ИРМ» является его директор, назначаемый руководителем Росатома. Директор осуществляет свою деятельность на основании контракта, заключаемого с ним руководителем Росатома, а также лицензии на право управления объектом ядерно-энергетического комплекса. Директор выполняет требования Устава Росатома, Устава ФГУП «ИРМ» и других нормативных актов, обязательных для него согласно законодательству Российской Федерации. По вопросам, отнесенным к его компетенции, директор действует на принципах единоначалия.

На предприятии действуют:

- совещание руководства предприятия (директорат) – необходим для коллективной выработки решений по организационным и функционально-производственным вопросам деятельности ФГУП «ИРМ»;

- научно-технический совет (НТС) - является совещательным органом при директоре и избирается научной общественностью ФГУП «ИРМ» для решения вопросов научно-технической деятельности предприятия: определяет основные направления деятельности института, рассматривает результаты НИР и НИОКР и принимает решения по их оценке и дальнейшему использованию; обсуждает вопросы, связанные с подготовкой и повышением квалификации научных и инженерно-технических работников; представляет сотрудников к присвоению научных званий.

Организационная структура ФГУП «ИРМ» (приложение № 1) относится к линейно - функциональному типу (четырехуровневая), при которой подразделения объединяют сотрудников однородных специальностей, выполняющих только те части исследований, которые соответствуют их специализации. Производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, "штабные" функции управления, реализуются на верхнем уровне. Факторами, под воздействием которых сформирована организационная структура ФГУП «ИРМ», являются: особенности отрасли атомной энергетики, а также отрасли знаний, науки и техники; организационно-правовая форма предприятия; состав  выполняемых НИР и заданий тематического плана; узкая специализация и место в отрасли; сроки решения научно-технических проблем; структура ресурсов предприятия (трудовых, материальных, информационных и финансовых); технология проведения и уровень автоматизации НИР и НИОКР.

Организационная структура ФГУП «ИРМ» имеет недостаток - сложность координации работ при выполнении НИР большим количеством подразделений. Здесь возникают следующие трудности: оценка состояния работ по теме; необходимость многочисленных согласований большого количества различной документации на горизонтальных уровнях;  недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не всегда участвуют в его выполнении.

Штатное расписание и численность работников ФГУП «ИРМ» определяются объемами заключенных договоров на выполнение работ, которые в свою очередь находят отражение на организационной структуре предприятия и распределении обязанностей между структурными подразделениями.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы ФГУП «ИРМ». Основные возможности развития многих предприятий лежат именно в области культурной политики.  Ядром организационной культуры являются ценности, разделяемые всеми членами предприятия. В ФГУП «ИРМ», как и в других организациях, есть и позитивные, и негативные ценности. К позитивным ценностям можно отнести: выполнение работы на «отлично», успех предприятия – мой успех, работа в ФГУП «ИРМ» - это престиж. Негативные ценности: родственные связи спишут частые промахи и небрежности в работе, инициатива наказуема.  Управленческие службы ФГУП «ИРМ» нацелены на активную позицию в использовании организационной культуры как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления предприятием. Чем выше уровень культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах и наставлениях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность.

1.2. Общая характеристика кадровой политики и кадрового потенциала ФГУП «ИРМ»

Кадровая политика предприятия – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия. Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Кадровая политика ФГУП «ИРМ» носит комплексный характер, включая множество направлений: реализация программы развития персонала, формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности в труде, создание современных систем подбора персонала, разработка социальных программ, и многое другое. Она разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней средой, и корректируется на основе анализа работы, который проводится в начале календарного года.

А.Я. Кибанов приводит важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики предприятия и их характеристики (таблица 1).

Таблица 1

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики предприятия

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

Принцип соответствия

Принцип профессиональной компетенции

Принцип практических достижений

Принцип индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принцип конкуренции

Принцип конкурсности

Принцип ротации

Принцип индивидуальной подготовки

Принцип проверки делом

Принцип соответствия должности

Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Отбор кандидатов на конкурсной основе

Конкурсный отбор кандидатов

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Принцип отбора показателей оценки

Принцип оценки квалификации

Принцип оценки осуществления заданий

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Принцип повышения квалификации

Принцип самовыражения

Принцип саморазвития

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Принцип соответствия оплаты труда и сложности выполняемой работы

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций

Принцип мотивации

Эффективная система оплаты труда

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Основные направления кадровой политики ФГУП «Институт реакторных материалов» ориентированы на выполнение целей, поставленных перед  Росатомом (приложение № 2). Любая кадровая политика предприятия, и для ФГУП «ИРМ» в том числе, зависит от взаимодействий внешней и внутренней среды предприятия. Необходимо сочетать внутренние возможности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). При проведении анализа внешней среды можно выявить возможности для укрепления позиций предприятия, то есть обнаружить нежелательные обстоятельства, ухудшающие рыночную ситуацию. При анализе внутренней среды определятся сильные стороны ФГУП «ИРМ», их преимущества, которые можно использовать для реализации возможностей, и слабые стороны, ухудшающие состояние ФГУП «ИРМ», которые необходимо нейтрализовать, исправить.

Оценка влияния факторов внешней среды на ФГУП «ИРМ» отражены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка влияния факторов внешней среды на ФГУП «ИРМ»

Факторы

Возможности

Угрозы

Рыночные

Монополист в области проведения металловедческих реакторных исследований; высокое качество исследований; увеличение выпуска радиоактивных изотопов

Медленное развитие гражданской атомной энергетики

Технологические

Высокая сложность проводимых исследований, разработка методик проведения экспериментов, высокое качество проводимых работ

Постоянное повышение цен на топливо для ядерного реактора ИВВ-2М; большие затраты на утилизацию радиоактивных отходов

Социальные

Доплаты, премии, бесплатный медицинский пункт, врач- стоматолог, выдача ссуд на приобретение жилья, обучения

Выплата премии в зависимости от выполнения заключенных договоров на исследования, за изотопы.

Оценка влияния факторов внутренней среды на ФГУП «ИРМ» отражены в таблице 3.

Таблица 3

Оценка влияния факторов внутренней среды на ФГУП «ИРМ»

Функциональные области

Сильные стороны

Слабые стороны

Производство

Уникальное оборудование, которое эксплуатируется и обслуживается первоклассными специалистами

Для каждого нового исследования (эксперимента) необходимо разрабатывать реакторные экспериментальные стенды и установки – дорогостоящие процессы; для проведения работ необходимы

многочисленные  лицензии, разрешения законодательных и надзорных органов – высокая стоимость

Персонал

Стабильный коллектив; высокая квалификация персонала; неординарность проводимых работ

Высокий показатель среднего возраста руководителей и ученых говорит о старении этой категории персонала; не развита система резерва; достаточно низкий уровень заработной платы рабочих специальностей

Сильные и слабые стороны ФГУП «ИРМ» в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования предприятия. Для решения этой задачи А.Я. Кибанов предлагает использовать матрицу Томсона и Стрикленда. Она устанавливает связь между сильными и слабыми сторонами организации, а также угрозами и возможностями в кадровой политике предприятия. Проанализируем эту связь в ФГУП «ИРМ» в таблице 4.

Таблица 4

Слабости

Силы

Слабые стороны по отношению к персоналу:

сложность в комплектовании узкими специалистами;

повышение уровня оплаты труда в зависимости от заключенных договоров;

однобокость системы подготовки резерва руководящего состава и ключевых должностей специалистов;

слабость в мотивации труда.

Сильные стороны по отношению к персоналу:

повышение квалификации, переподготовка, профобучение кадров;

большая возможность для получения высшего образования без отрыва от производства;

гражданско-правовая система оплаты договорных обязательств.

Угрозы

Возможности

Угрозы, которые могут возникнуть для  отдела кадров предприятия:

нежелание руководства менять существующую практику управления персоналом (ставка делается на стаж);

противостояние старых работников новым изменениям;

частые изменения законодательной базы Российской Федерации

Возможности, которые можно применить к отделу кадров предприятия:

пересмотреть существующую систему управления персонала;

разработать нормативную базу для управления персоналом;

пересмотреть роль отдела кадров в системе управления персоналом;

усилить мотивацию труда работников

Выделив сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия, можно разработать стратегию развития управления персоналом, планируя деятельность предприятия.

Анализируя существующую систему управления персоналом ФГУП «ИРМ», можно выделить ряд проблем, возникающих перед предприятием. Среди этих проблем хотелось бы назвать следующие:

Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами, системы развития и деловой оценки персонала (существующие сегодня процессы повышения квалификации и квалификационные экзамены между собой не взаимосвязаны).

Нехватка квалифицированных специалистов в области управления персоналом (работа с персоналом не является первоочередной задачей, специалисты отдела кадров не имеют соответствующего образования, а также загружены рутинной учетно-отчетной работой).

Одной из первоочередных задач отдела кадров предприятия является создание сбалансированных по возрастным категориям коллективов, т.к. показатель среднего возраста кадрового состава очень важен. Необходимо, чтобы в каждой категории работающих были представители всех возрастных групп. Такой подход к комплектованию трудового коллектива способствует передаче уникальных знаний, технологий и традиций, которыми так богато предприятие. В период перестройки ФГУП «ИРМ», как и отрасль в целом, потеряло ряд специалистов средней возрастной группы. Для решения задач преемственности и плавной смены поколений необходимо звено специалистов средней возрастной группы постоянно поддерживать и пополнять. Понятно, что это можно сделать только путем привлечения и закрепления молодых кадров и подготовки их через систему отраслевого обучения до уровня высококвалифицированных специалистов. Тревожен  тот факт, что в сфере науки удельный вес молодых специалистов остается ниже доли специалистов, достигших пенсионного возраста. Проведенная МГУ оценка значимости мер, способствующих привлечению молодых кадров в российскую науку, показала, что для молодежи важны:

- увеличение заработной платы в научной сфере (92,5%);

- наличие современной материально-технической базы (47,5%);

- возможность профессионального роста, успешной профессиональной карьеры (41,3%);

- условия для полноценной реализации профессиональных амбиций (38,7%);

- возможность международных профессиональных контактов, зарубежных командировок (32,5%);

- повышение престижа науки и престижности научной деятельности (31,2%);

- помощь в решении жилищного вопроса (30,8%);

- возможность избежать призыва в армию (18,5%);

- доступность современных информационных и коммуникационных возможностей (14,8%).

Таким образом, следующим по значимости, после материального обеспечения при выборе специальности и подборе работы для молодежи, являются: наличие  на предприятиях современной материально-технической базы, возможность профессионального роста, успешной профессиональной карьеры, полноценной реализации профессиональных амбиций. Это – как раз те условия, которые, как фактор, влияют на кадровую политику предприятия

В настоящее время в ФГУП «ИРМ», как и на других предприятиях Росатома, сложилась неблагоприятная ситуация с передачей накопленного опыта и знаний в области «критических» профессий, утрата которых способна привести к снижению уровня в отдельных направлениях деятельности института и отрасли в целом. Средний возраст руководителей высшего и среднего звена стабилен и составляет 50 - 60 лет. Происходит отток квалифицированной рабочей силы средней возрастной группы, недостаточно восполнение кадров на предприятии, идет старение кадрового потенциала, возникает угроза потери носителей критических знаний и технологий.

По состоянию на 01.04.2006 г. в ФГУП «ИРМ» работает 535 человека, из них 148 руководителей  и 280 специалистов. Специфика предприятия такова, что состав инженерно-технических работников составляет 80% от общей численности работающих.  Общая характеристика кадрового состава ФГУП «ИРМ» приведена в таблице 5.

Таблица 5

Общая характеристика кадрового состава ФГУП «ИРМ»

Показатель

Годы

2002

2003

2004

2005

Средний возраст работников в целом

42,1

44,1

44,9

45

Средний стаж работы на предприятии

18

16

16

21

Средний уровень квалификации (единица квалификационного разряда 8-ми разрядной тарифной сетки)

6,1

6,1

6,1

6,8

Численность молодежи в возрасте до 30 л.

57

81

75

35

Численность работающих

706

672

568

520

Большой проблемой на предприятии является старение коллектива. С 2000 года количество работающих пенсионеров увеличилось на 6% и 01.04.2006 г. составляет 39% от общей численности работающих. При этом состав пенсионеров тоже изменился. Среди них в 1,5 раза увеличилось число работников старше 60 лет (мужчины) и более 55 лет (женщины). В ближайшие годы численность этой возрастной группы будет продолжать резко расти в результате прохождения «демографической ямы», так как самой многочисленной в ФГУП «ИРМ» является группа работников 1950-1960 гг. рождения (рис.1).

Рис.1  Распределение работников ФГУП «ИРМ» по годам рождения

Автором работы был проведен  социологический опрос среди руководителей подразделений (выборка 50 человек). По результатам   выявлены приоритетные вопросы, на которые необходимо уделить особое внимание. Так более 80% опрошенных указали, что в работе им явно не хватает знаний экономики, финансов, трудового законодательства и управления персоналом. Но они в то же  время отметили, что обучение должно осуществляться в тесной привязке к проблемам ФГУП «ИРМ».

Ответы на вопросы донного опроса  распределились таким образом:

На вопрос «Сколько времени занимает работа с персоналом в Вашей профессиональной деятельности?»

35,3 % - опрошенных руководителей

                             20 %

29.4 %

30 %

11,8 %

40 %

11,8 %

80 %

5,9 %

50 % рабочего времени

2. На вопрос «Каких знаний не хватает Вам для успешной работы с коллективом?»

14,9 %

Иностранного языка

19,4 %

Маркетинга

28,7 %

Трудового законодательства

29,2 %

Менеджмента

31,3 %

Экономики и финансов

40 %

Психологии управления

3. На вопрос «Каких практических навыков не хватает Вам в работе по управлению персоналом?»

14,9 %

Межличностных отношений

19,4 %

Решения конфликтов

28,7 %

Проведения деловых совещаний

Анализ численности персонала ФГУП «ИРМ» по категориям и полу приведен в таблице 6

Таблица 6

Численности персонала ФГУП «ИРМ» по категориям и полу

Категория

Численность

В том числе по полу

Женщины

Мужчины

Человек

Человек

Руководители

148

15

133

Специалисты

280

89

191

Служащие

5

5

-

Рабочие

102

41

61

Итого:

535

150

385

Анализ образовательного уровня персонала по состоянию на 01.04.2006 г. отображен на рис. 2.

Рис. 2  Уровень образования работников ФГУП «ИРМ»

Анализируя данные об образовании, можно сказать, что уровень образования персонала высокий. Это, безусловно, повышает эффективность работы и использования мастерства, умения, навыков всего персонала в полную силу.

За время существования сотрудники ФГУП «ИРМ»  защитили 3 докторские и около 30 кандидатских диссертаций, получены Государственная премия и премия Совета Министров СССР. В стенах предприятия более 167 человек носят звание "Ветеран атомной энергетики и промышленности". Сотрудники награждены орденами Трудового Красного Знамени, Трудовой Славы, "Знак Почёта", медалями "За трудовую доблесть", "За трудовое отличие". Получены знаки "Создатель атомной техники", "Почётный энергетик". Есть в коллективе лауреаты отраслевых конкурсов и награждённые за участие в разработке и внедрении новой техники. Предприятие представляет работы своих сотрудников к участию в научных конкурсах, к присвоению Государственных и иных премий Российской Федерации, почетных званий и правительственных наград.

Кадровый потенциал является важнейшим фактором социально-экономического развития. Конкурентные преимущества национальных экономик обеспечиваются именно кадровым потенциалом.

Глава 2. Управление кадровым резервом ФГУП «ИРМ»

2.1. Выявление потребностей в формировании кадрового резерва

Необходимым условием успешной производственной деятельности и динамичного развития современного предприятия является наличие персонала, обладающего рядом определяющих качеств. Прежде всего, это работники с хорошей профессиональной подготовкой, способные перенимать накопленный на предприятии опыт в своей сфере деятельности, оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся требования внешних условий, непрерывно повышать уровень своих профессиональных знаний. Прием на предприятие работников, обладающих указанными качествами, взаимовыгоден: предприятие обеспечено трудовыми ресурсами, которые при создании определенных условий в состоянии выполнить поставленную производственную задачу, а работник в состоянии последовательно совершенствовать свое профессиональное мастерство во взаимосвязи с деловой карьерой. Основной целью кадровой службы ФГУП «ИРМ» является обеспечение предприятия именно таким персоналом.  Выбором методов достижения поставленной цели определяется состояние имеющегося рынка трудовых ресурсов и сегодня представлен двумя вариантами:

- при большом количестве предложений на рынке трудовых ресурсов кадровая служба осваивает необходимые технологии отбора кандидатов разных профессий под свои нужды и предоставляет внутри предприятия необходимые условия для развития их профессионального мастерства;

- в условиях недостаточного количества предложений на рынке трудовых ресурсов предприятие вынуждено применять дополнительный,                                                                                                                                                                           дорогостоящий этап подготовки резерва кандидатов для возможного дальнейшего использования на своем предприятии (внутренний резерв – сформированная в установленном порядке группа перспективных работников предприятия для их целенаправленной подготовки и последующего выдвижения на должность руководителя).   

В настоящее время рынок трудовых ресурсов на территории г. Заречный не обеспечивает удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированных специалистах, обладающих узкой специализацией в области ядерной и химической технологий. Поэтому основное направление в подборе и подготовке  использует второй вариант, т.е. путем создания системы подготовки кадрового резерва на должности руководителей ФГУП «ИРМ» предприятие само готовит  квалифицированные кадры для успешного функционирования предприятия.

Также основной потребностью в организации системы кадрового резерва является показатель среднего возраста руководящего состава. В настоящее время средний возраст руководящего звена ФГУП «ИРМ» составляет 52 года. Относительно данных 2004 года, где средний возраст руководителей составлял 50,5 лет, можно сделать вывод, что необходимо принимать действенные меры по омоложению руководящего состава. Данный показатель подтверждает актуальность выбора темы дипломной работы. Проводя анализ возрастных категорий персонала предприятия, руководителю кадровой службы необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих снизить возрастной потенциал персонала, тем самым влить в жизнь предприятия новые, более эффективные и современные основы менеджмента управления. Одним из таких направлений и является система развития кадрового резерва. Резерв руководящих кадров и специалистов ФГУП «ИРМ» – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенная для выдвижения на должности руководителей и специалистов более высокого уровня.

2.2. Нормативно-методическое обеспечение процесса формирования кадрового резерва

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования» формирование и подготовка резерва должностей руководителей является одним из основных разделов управления персоналом предприятия.

Нормативно-методическое обеспечение системы формирования и подготовки резерва создает условия для эффективного процесса реализации системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Наиболее значимым организационным документом при формировании системы кадрового резерва является Положение о формировании и подготовке  резерва руководящих кадров ФГУП «ИРМ» (далее по тексту Положение о резерве), которое устанавливает единую систему организации работы по подбору, согласованию, подготовке, учету и использованию резерва руководителей предприятия. Стройная система работы по формированию карьеры руководителей всех уровней, оценка их деловых, личностных и профессиональных качеств является важным стимулом их деятельности.

Положение о резерве разрабатывается с учетом требований федеральных законов, норм и правил в области использования атомной энергии, а также руководящих и нормативно-методических документов предприятия. Основополагающими документами при разработке  Положения о резерве, в дополнение к указанным во введении нормативным документам, являются также квалификационные справочники (КС):  КС должностей руководителей, специалистов и других служащих (КСДС) (изд. Министерство труда и социального развития Российской Федерации, 1999 год); КС должностей руководителей, специалистов   и других служащих организаций атомной энергетики, промышленности и науки (изд. ФГУП «ЦНИИАТОМИНФОРМ», 2004 г.). Эти КС устанавливают название должностей с указанием исполняемых должностных обязанностей и требования к образованию и навыкам при назначении на должность. Данные КС носят рекомендательный характер.

Особо значимым отраслевым документом при формировании резерва является приказ Министерства РФ по атомной энергии от 11.02.2002 г. № 66 «О работе с руководителями и специалистами предприятий и организаций, находящихся в ведении Минатома России», который регламентирует план мероприятий по сохранению и развитию научного и инженерно-технического кадрового потенциала отрасли, регламент работы с руководителями и специалистами, занимающими ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России, Положение о формировании и подготовке резерва руководящих кадров и специалистов предприятий и организаций, находящихся в ведении Минатома России. К локальным нормативно-методические документам   ФГУП «ИРМ», которые необходимо учитывать при разработке Положения о резерве, относятся многочисленные стандарты предприятия, разработанные для установления единых требований к формам и содержанию нормативно-методической и организационно-распорядительной базы документов предприятия. Основными стандартами из этого блока документов являются:

-  СТП-02.1-2004 «Стандарт предприятия, методика, руководство и инструкция. Построение, изложение, оформление и содержание. Общие требования». Само название отражает суть и содержание данного стандарта.

-   СТП-01.1-2002 «Организационная структура. Ответственность руководства» - устанавливает организационную подчиненность и взаимодействие структурных подразделений, а также ответственность руководителей высшего звена управления и руководителей структурных подразделений.

- СТП-05.1-2004 «Документационное обеспечение ФГУП «ИРМ». Процедура управления» - определяет процессы и процедуру управления документационного обеспечения подразделений и предприятия в целом, правила ведения документации внутри подразделений, отдельных видов документов.

- СТП-05.2-2001 «Сокращения, термины и определения, используемые в документации ФГУП «ИРМ» - регулирует применение общепринятых сокращений на предприятии.

2.3. Система формирования и подготовки кадрового резерва

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Наличие кадрового резерва позволяет на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с  учетом перспектив их развития. В ФГУП «ИРМ» различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливает принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков, болезни; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Организация работы по формированию резерва руководящих кадров начинается с разработки «Положения по формированию и подготовке  резерва руководящих кадров ФГУП «ИРМ», в котором устанавливаются общие принципы организации работы с кадровым резервом предприятия. Роль положения состоит в создании единства взаимодействия всех звеньев при формировании системы резерва и исключения дублирования в работе.

Положение – это правовой акт, определяющий порядок составления и организацию работы предприятия или структурного подразделения, т.е. Положение является документом, регламентирующим все виды (этапы)  работы по формированию и подготовке кадрового резерва.

Рассмотрим некоторые аспекты, отражающие основные требования к Положению о резерве ФГУП «ИРМ»:

1. Положение является основным документом, регламентирующим единую систему организации работы по отбору, согласованию, подготовке, учету и использованию способных работников для резерва руководителей.

2. Положение – это система определения методов и форм подбора и оценки деловых и личностных качеств кандидатов на выдвижение в кадровый резерв.

3. В Положении определяется система контроля за работой кадрового резерва.

4. Положение должно быть доступно для персонала предприятия.

5. В Положении отражаются источники комплектования системы кадрового резерва.

6. Внесение изменений в Положение по мере совершенствования системы управления предприятием и в соответствии с изменением целей или задач, возлагаемых на кадровый резерв.

Разработка и внесение изменений либо дополнений в Положение о резерве возложена на отдел кадров. Согласование содержания Положения о резерве производят главный инженер, начальник планово-экономического отдела, утверждает – директор ФГУП «ИРМ». Положение о резерве вводится в действие приказом директора ФГУП «ИРМ».

Раздел «Общие положения» устанавливает определение кадрового резерва ФГУП «ИРМ». Дается перечень основных правовых, директивных, нормативных и методических документов, которыми руководствуются ответственные лица по работе с резервом. Перечисляются сначала действующие государственные правовые и нормативно-методические документы, затем отраслевые, внутриорганизационные и распорядительные документы ФГУП «ИРМ». Устанавливается конфиденциальность базы данных резервистов.

Раздел «Основные цели» формулирует цели, стоящие перед ФГУП «ИРМ». Цели включают в себя: сохранение кадрового потенциала и обеспечение непрерывности в решении функциональных задач; укрепление и стабилизация руководящих кадров, обеспечение их преемственности; максимальное развитие и использование кадрового потенциала предприятия; планомерная, комплексная подготовка квалифицированных специалистов для своевременного замещения должностей руководителей; избежание ошибок при назначении на должность.

Раздел «Структура резерва руководящих кадров» определяет группы и виды резерва. В соответствии с регламентом номенклатуры руководителей предприятия, утверждаемых директором предприятия, резерв делится на три уровня (группы):

-  верхний уровень – руководство предприятия, а именно директор предприятия, главный инженер, главный бухгалтер, заместители директора предприятия;

  1.  средний уровень – начальники структурных подразделений и их заместители (первый уровень структуры предприятия);
  2.  нижний уровень – начальники структурных  единиц, входящих в состав подразделений (второй и последующие  уровни структурных подразделений).

В свою очередь каждый уровень поделен на два вида:

  1.  оперативный – подготовленные специалисты, имеющие достаточный опыт и готовые заменить руководителя в настоящий момент;
  2.  стратегический – перспективные специалисты, молодые по возрасту, которым необходимо время для дополнительной теоретической и практической подготовки под руководящую должность.

Раздел «Основные принципы и источники формирования  резерва» содержит: этапы формирования резерва и организация работы с резервом (в том числе определение должностей и общей численности резерва), требования к кандидатам в резерв, отбор кандидатов в резерв, составление и утверждение списков резерва, мероприятия и порядок по работе с резервом. В данном разделе устанавливается периодичность составления резерва, а также порядок внесения изменений и дополнений в случае возникновения необходимости. Источниками формирования резерва являются работники предприятия, отвечающие требованиям, предъявляемым к кандидатам. Результативность формирования и работы с резервом определяются количеством работников, назначенных на руководящие должности из состава резерва и отсутствием вакансий по должностям руководителей.

Раздел «Формы и методы  подготовки резерва» содержит мероприятия по организации ротации и стажировки, по подготовке и обучению кандидатов в резерв, способствующие активному освоению практического опыта, умению принимать управленческие решения, в том числе возможность привлечения к подготовке и проведению совещаний, конференций, участию в  деловых встречах, переговорах.

Раздел «Система стимулирования кандидатов на резерв» определяет порядок и форму возможного стимулирования конкретных работников, зачисленных в резерв, а также руководителей, готовящих приемственника. Данная система позволит заинтересовать работника-резервиста не только в формировании своей деловой карьеры в перспективе, но и материально стимулировать, а тем самым и подвигать на более активные и решительные шаги в освоении новых объемов знаний и области их применения. Кроме того, руководитель готовит себе достойного помощника, на которого можно будет переложить часть управленческих функций (рутинной работы), тем самым даст себе возможность для решения более значимых задач по совершенствованию, управлению и планированию работы подразделения.

В разделе «Организация контроля за работой кадрового резерва» устанавливаются виды и формы контроля, этапы и правила контроля, а также закрепляются права, обязанности и ответственность должностных лиц, ответственных за работу с кадровым резервом.

В целом, Положение о резерве, как локальный нормативный документ предприятия, закрепляющий систему работы с резервом, т.е. сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений (рис.3)

Рис. 3  Процесс планирования и подготовки резерва

Первым этапом в работе с резервом С.В. Шекшня рекомендует провести определение списка ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность предприятия.  Кадровый резерв ФГУП «ИРМ» создается на все без исключения  должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. При формировании системы резерва необходимо учитывать  специфику производственной деятельности предприятия. ФГУП «ИРМ» имеет номенклатуру должностей руководителей и специалистов, которые должны получать разрешения Госатомнадзора России на право ведения работ в области использования атомной энергии, что устанавливается в соответствии с «Перечнем должностей работников объектов использования атомной энергии, которые должны получать разрешение Федерального надзора России по ядерной и радиационной безопасности на право ведения работ в области использования атомной энергии» по Постановлению Правительства РФ от 03.03.1997 г. № 240.  Для ФГУП «ИРМ» стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. При планировании резерва необходимо не только определить какие должности являются ключевыми сегодня, но и как они будут выглядеть в перспективе через год, два, пять лет. Также необходимо  проработать возможности высвобождения данных должностей. Для этого нужно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья работников, занимающих ключевые должности.

В соответствии с обеспечением плана мероприятий по сохранению и развитию научного и инженерно-технического кадрового потенциала Росатома, утвержден Регламент работы с руководителями и специалистами, занимающими ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Росатома (приложение № 3). Целью регламента является проведение единой кадровой политики в отношении руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности.

Учитывая организационную структуру и специфику производства ФГУП «ИРМ», в соответствии с Регламентом перечень руководящих  должностей включает следующие должности:

  •  ключевая должность номенклатуры Федерального агентства Российской Федерации по атомной энергии (Росатом):

- директор ФГУП «ИРМ»;

  •  ключевые должности номенклатуры ФГУП «ИРМ»:

- верхний уровень - директор предприятия

- главный инженер

- главный бухгалтер

- заместители директора предприятия

- заместитель главного инженера

- средний уровень - руководители структурных подразделений (первый   уровень структуры предприятия)

- заместители руководителей структурных подразделений (первый уровень структуры предприятия)

- нижний уровень - начальники структурных  единиц, входящих в состав подразделений (второй уровень структурных подразделений)

- ключевые должности специалистов (согласно перечня ключевых должностей специалистов, утверждаемого директором предприятия);

Перечень ключевых должностей специалистов ФГУП «ИРМ» разрабатывается с учетом требований предъявляемых к должностям, обеспечивающим наиболее значимые для  предприятия процессы деятельности и функционирования производства. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать замещающие ключевые должности руководители, предприятие не может эффективно осуществлять отбор потенциальных приемников, готовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.  

При формировании требований необходимо учитывать  специфику ФГУП «ИРМ»  и повышенные требования к должностям руководителей и специалистов. Также основными требованиями к кандидатам для включения в резерв являются:

  1.  предпочтительный возраст: в пределах 25-40 лет - для стратегического вида резерва; в пределах до 50 лет – для оперативного вида резерва;
  2.  базовый уровень образования в соответствии с квалификационными требованиями к  должности;
  3.  отсутствие медицинских и психофизиологических противопоказаний.

Для включения в резерв кандидат должен обладать следующими качествами:

  1.  потенциалом руководителя;
  2.  профессиональной компетентностью;
  3.  умением организовать собственную деятельность;
  4.  способностью планировать, координировать и контролировать работу подчиненных;
  5.  ориентированностью на достижение конечных результатов деятельности;
  6.  коммуникабельностью;
  7.  способностью к анализу и оценке ситуации, прогнозированию возможных вариантов ее развития;
  8.  способностью принимать решения и нести за них ответственность;
  9.  ориентированностью на карьеру и развитие;
  10.  инициативностью, новаторством;
  11.  способностью к обучению и совершенствованию собственной деятельности, повышению социального статуса;
  12.  высокой трудоспособностью.

Отбор в резерв осуществляется на основе: квалификационных требований к должности, для которой формируется резерв; оценки профессионализма; результатов аттестации работников; результатов работы на занимаемых должностях на предприятии; отзывов непосредственных руководителей, коллег и подчиненных.

Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв проводится по результатам анкетирования как самого кандидата в резерв (самооценка качеств личности, а также насколько кандидат правдиво и уверенно оценивает свою компетентность в занимаемой должности и подготовленность к замещаемой должности), так и группы экспертов. Группа экспертов формируется из работников разных категорий (руководители, коллеги, подчиненные). Оценка качеств осуществляется с помощью анкет, которые являются закрытыми: эксперт не ставит своей фамилии. Автором работы  разработаны и предлагаются для использования анкеты «Оценка профессиональных качеств руководителя» (приложение № 4) и «Оценка профессионально-этических качеств руководителя» (приложение № 5). Результат анкетирования определяется путем выведения среднего балла по таблицам и суммированием всех таблиц на одного кандидата.

Одновременно с проведением анкетирования, проводится интервьюирование (собеседование) с кандидатом – беседа с работником в

режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. При собеседовании особое внимание уделяется таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности.

С.В. Шекшня рекомендует  производить отбор применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

  •  соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
    •  результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
    •  степени готовности кандидата.

А.Я.Кибанов утверждает, что отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

В ФГУП «ИРМ» окончательный отбор кандидатов осуществляется высшим руководством совместно с руководителем отдела кадров в обстановке конфиденциальности.

Процедура документационного обеспечения процесса формирования резерва кадров начинается с формирования списков  кандидатов в резерв, а именно:  составление, согласование и утверждение списков. После утверждения списков кандидатов в резерв, наступает этап определения потребностей развития резервистов. Для этого создается экспертная комиссия, состоящая из вышестоящего руководителя, специалиста по кадрам и специалистов, работающих с кандидатом в поддерживающих службах. Экспертная комиссия выбирает принцип проведения анализа профессиональных качеств и выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления индивидуальной программы обучения, используя при этом метод аттестации, тестирования или экспертной оценки. По результатам анализа экспертная комиссия представляет директору ФГУП «ИРМ» информацию о выявленных «узких мест» резервиста и рекомендуемые мероприятия, направленные на ликвидацию этих пробелов. Подготовка приемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности). Для этого на предприятии используются различные средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временные замещения. Этот этап очень важен, но реально реализуется только при ситуации, когда в резерв включен прямой заместитель руководителя. Руководители пока не могут перестроиться и не доверяют управление производством другому специалисту, хотя с персональным составом резерва согласны. Их психология понятна – не нарушить управляемость производством, а подготовка резерва отходит на второй план.

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты диагностики деловых и личностных качеств кандидатов (анкетные данные, тестирование и собеседование). Здесь рассматриваются два направления: корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем; корректировка личностных качеств (повышение уверенности в себе, развитие навыков постановки задач подчиненным и  т.п.).

Реализация планов развития кандидатов требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий.  Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуя планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов.

Ежегодно директор ФГУП «ИРМ» совместно с руководителями структурных подразделений и отдела кадров проводит  оценку прогресса развития каждого кандидата в резерв. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы приемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва – не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

В случае освобождения ключевой должности руководство предприятия проводит обсуждение готовности преемника и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие директор предприятия, начальник отдела кадров, вышестоящий руководитель структурного подразделения, и в зависимости от ситуации, возможно и  тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности кандидата учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет на предприятии (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и так далее.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период – период адаптации к новой должности. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организаторской, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению,  некоторые руководители недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные сила, интерес к должности. В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Руководство предприятия оперативно должно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных – недоверие и скептицизм.

У сотрудников, зачисленных в резерв, должно проявиться повышение уровня профессиональных знаний, профессионального мастерства, целенаправленное, систематическое обновление знаний, способность к использованию оптимальных решений.

При введение в действие системы резерва должностей руководителей и ключевых должностей специалистов и успешном ее функционировании ФГУП «ИРМ» получает следующие преимущества:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных качеств, определения потребностей в профобучении.

3. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Чтобы оказать положительное влияние на результаты деятельности предприятия, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное – иметь безусловную поддержку руководства предприятия.  

Глава 3. Деловая оценка персонала

3.1. Цели, принципы и методы деловой оценки

Эффективность любой организации оценивается по степени достижения поставленных целей. Главный ключевой ресурс любого предприятия – человеческий, поэтому любой руководитель заинтересован в регулярной оценке его эффективности. Потребность в определении эффективности труда работника наступает после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих должностных обязанностей.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Процесс оценки персонала у каждого предприятия организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития предприятия, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. Даже, если выбраны различные методы проведения оценки и системы процессов состоят из разнообразных способов, функции оценки результатов деятельности  остаются едиными: административные, информационные и мотивационные.   Административные функции возникают как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько, и они предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения: повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, направление на обучение или переподготовку, поощрение/наказание, прекращение трудового договора. Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки уровня своего труда для  того, чтобы он смог скорректировать свое поведение, что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационная функция состоит в том, что оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей, т.е. итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировки его трудового поведения. Все  функции  (административная, информационная, мотивационная) между собой взаимосвязаны и действуют как система, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Отражение всех вышеназванные функций в  более конкретизируемом содержании выражены при проведении деловой оценки персонала ФГУП «ИРМ» и заключаются в следующем:

  •  оптимизация организационной структуры, совершенствование и изменение системы управления (оценка помогает выявить проблемные места в системе управления предприятием, а также выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника);
  •  диагностика и построение систем материального стимулирования (оценка помогает повысить эффективность мотивационных систем: по результатам оценки сотрудникам предоставляется обратная связь, оценивается их вклад в достижение целей организации и подразделения);
  •  обоснованное, системное обучение персонала (оценка помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ);
  •  формирование кадрового резерва (оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки);
  •  отбор кандидатов при приеме на работу (результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совершенствования);
  •  планирование карьеры сотрудников (оценка рабочих показателей позволяет выявить потенциал работника и наметить программу подготовки к выполнению более сложной и ответственной работы);
  •  контроль эффективности персонала (позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале, а также те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника).

Создать сбалансированную систему оценки – точную, объективную и понятную – непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство предприятия информацией об индивидуальных особенностях работников.

В ФГУП «ИРМ» выработаны основные принципы создания эффективной системы деловой оценки персонала: нацеленность на совершенствование работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; надежные, унифицированные критерии; достоверность методов; предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки.

Базовыми составляющими процедуры оценки персонала ФГУП «ИРМ» являются:

1. Объект оценки:

- деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе);

- достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;

- качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2. Источники, на которых базируется оценка:

- документы (характеристики, резюме), на основании которых может быть дана оценка;

- результаты собеседований или данные тестирования;

- отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.

4. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководитель, подчиненные, эксперты).

5. Критерии оценки.

6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).

7. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. При всем многообразии показателей оценки в ФГУП «ИРМ» деятельность сотрудников оценивают с позиции традиционных точек зрения, которые условно делятся:  

1. По достигнутым результатам (управление по результатам, результативность труда) - под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учета и контроль хода работы.

2. По выполнению функций (аттестация деятельности) – показатели охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или нагрузки.

3. По профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам) – эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда необходимо отразить следующее - критерии деловой оценки персонала должны быть: объективны, измеримы, комплексны, перспективны.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В учебной и методической литературе приведен достаточно широкий спектр методов оценки персонала. Кибанов А.Я. предлагает к использованию следующие методы: метод шкалирования (этот метод напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен), метод альтернативного ранжирования (сравнение между собой работников по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов), метод анкет или альтернативных характеристик (оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника). Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу), метод попарного сравнивания (позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом), метод заданного распределения оценок или принудительного распределения (заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам), метод управления по целям (идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации). Гордиенко Ю.Ф. предлагает более шестнадцати методов оценки персонала. Среди этих методов имеются такие как: метод наблюдения (основан на наблюдении за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментальных наблюдений и фотографии рабочего дня), метод критического инцидента (основан на создании критической ситуации (конфликт, принятие сложного решения и т.п.) и наблюдением за поведением человека в процессе ее разрешения). Многообразие методов оценки персонала предлагают Шкатулла В.И., Макарова И.К.. В методическом пособии «Оценка персонала» Пиримова В. приводит более двадцати разнообразных по содержанию и сложности методов оценки персонала. Многие из предлагаемых методов могут быть использованы параллельно. Достаточно интересный подход к оценке персонала имеет метод «360 градусов». Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Для того чтобы получить объективные данные и исключить возможность необъективного оценивания, вызванного неприязнью или заискиванием, бланки рекомендовано заполнять конфиденциально и на компьютерах.  Преимущества метода заключаются в следующем: всесторонняя и достаточно объективная оценка, возможность учитывать мнение клиентов (что редко дают другие методы), метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры предприятия, в данный метод органично вписывается система обратной связи. Но есть у метода «360 градусов» и недостатки: необходимо обеспечить конфиденциальность, сложно добиться откровенности коллег по оценке (особенно подчиненных). Самый существенный недостаток – не учитываются результаты деятельности сотрудника. Применительно к ФГУП «ИРМ» данный метод рекомендовано использовать при формировании резерва руководящих кадров, как информационную составляющую о кандидате на замещение.  В целом, из предлагаемого многообразия методов деловой оценки в ФГУП «ИРМ» широко используются методы собеседования,  метод экзамена, метод самоотчета, метод аттестация персонала.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов (автор дипломной работы является непосредственным организатором) – объяснять сотрудникам, что дает оценка им и предприятию, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь предприятию достичь поставленных целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику  ФГУП «ИРМ» процедура деловой оценки:

  •  поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;
  •  аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;
  •  понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;
  •  расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития.

Все процессы деловой оценки можно отразить в виде схемы (рис. 4)  

 

Рис. 4  Процесс деловой оценки персонала

 

На всех этапах проведения деловой оценки существует большая вероятность возникновения различного рода ошибок. Кибанов А.Я. предупреждает, что достаточно высока вероятность ошибки деловой оценки персонала, то есть имеет место не реалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствия оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.  В функции специалиста отдела кадров ФГУП «ИРМ», включенного в состав аттестационной комиссии, входит обязанность по информированию членов комиссии о беспристрастном подходе к проведению аттестации. Для примера приводятся типичные ошибки, возможность возникновения которых вероятна при использовании многих методов оценки. К таким ошибкам можно отнести «ошибку контраста»: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он оценивается после нескольких сильных. Возникновение такой ситуации, как «ошибка основной тенденции», когда большая часть участников оценивается средним баллом, делает невозможным принять решение по результатам оценки - оценка не дает возможности отличить хороших работников от средних или плохих. Ошибка «фаворитизм» возникает, когда сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки. «Ореол коллектива» - если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо. «Снисходительность» - большинство участников оцениваются высоко. Данная ситуация приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. «Высокая требовательность» - большинство участников получают низкие оценки. Это влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством. «Ошибочный эталон» - члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике», что приводит к затруднению работы оценочной комиссии  и выработку единого решения.

Все вышеприведенные ситуации свойственны для любых методов проведения деловой оценки персонала. Поэтому руководителю предприятия, заинтересованному в получении качественного результата оценки персонала в целом, необходимо четко и квалифицированно организовать весь процесс проведения деловой оценки персонала.

3.2. Аттестация работников: понятие и значение

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке работы кадров. В этой связи неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов. Такой формой является аттестации.

В методической литературе даны следующие определения таких понятий как «оценка» и «аттестация». «Оценка» - систематическая формализованная процедура оценки деятельности работника согласно заданным критериям, существующим стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, год). Регулируется локальными нормативными актами предприятия. «Аттестация» - процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.  Поскольку процедуры оценки и аттестации регулируются разными нормативными документами, именно это определяет цель, регламент всего проекта и круг вовлеченных сотрудников.

Аттестация персонала – это комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организации основного звена управления.

Аттестация государственных служащих - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Персонал ФГУП «ИРМ» не относится к статусу государственных служащих.

Аттестация научных и научно-педагогических работников – процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания – присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией Российской Федерации (ВАК РФ), Федеральным агентством по образованию, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства Российской Федерации. В настоящее время в ФГУП «ИРМ» работают 13 сотрудников, которым присуждены ученые степени:  доктор технических наук – 1 чел., кандидат технических наук – 7 чел., кандидат физико-математических наук – 5 чел.

Аттестация персонала организации -  процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия либо несоответствия занимаемой должности. Аттестация не является самоцелью. Это – средство, с помощью которого обеспечивается в конечном итоге формирование высокопрофессионального кадрового состава руководителей и специалистов предприятий, организаций и учреждений.

Кибанов А.Я. определяет четыре вида аттестации: очередная (периодическая) аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Анализируя практику кадрового менеджмента, аттестацию можно подразделить на   наиболее часто встречающиеся виды:

  •  регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три – пять лет;
  •  регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один – два раза в год;
  •  нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.).

Говоря о сущности правового регулирования аттестации, следует подчеркнуть, что одним из главных ее назначений является создание благоприятных условий для правильного решения следующих юридических вопросов: сохранение содержания трудового правоотношения в прежнем виде; изменение содержания трудового правоотношения вследствие предстоящей корректировки трудовой функции работника; прекращение трудового правоотношения.

Под сохранением прежнего содержания трудового правоотношения понимается то, что аттестационная комиссия констатирует факт соответствия аттестуемого требованиям выполняемой им по трудовому договору работы.

Изменение содержания трудового правоотношения имеет место тогда, когда аттестационная комиссия констатировала один из двух юридических фактов:

1) уровень профессиональной подготовки служащего и иные его данные (в зависимости от занимаемой должности) таковы, что позволяют перевести его в установленном порядке на более высокую должность;

2) вследствие каких-либо упущений в работе, недобросовестности и иным причинам работник не надлежащим образом выполняет свои трудовые обязанности, что дает основание для смещения его на низшую должность.

Для каждого из указанных вариантов изменение трудового правоотношения нормами трудового права установлена особая процедура, которая является обязательной для работодателя.

Прекращение трудового правоотношения может иметь место при подтверждаемых аттестационной комиссией фактов несоответствия аттестуемого работника требованиям занимаемой должности. В этом случае законодательством также установлена для работодателя специальная процедура. Увольнение работника с занимаемой должности по несоответствию занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (подпункт «б» пункта 3 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации).

Таковы самые главные юридические характеристики аттестации.

Полетаев Ю.Н. выделяет основные признаки аттестации:

  •  аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения;
  •  субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации;
  •  периодичность проведения аттестации;
  •  аттестация осуществляется в специальной организационной правовой форме;
  •  результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого работника;
  •  она является одним из средств подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.

Периодическую аттестацию работников необходимо отличать от иных схожих правовых явлений, встречающихся в практике. Общим моментом для лиц, проходящих периодическую аттестацию, и тех, кто аттестуется в порядке присвоения, подтверждения или повышения квалификационного разряда (категории), является тот факт, что все они проходят соответствующую проверку в различных специальных комиссиях, организуемых в установленном правовыми актами порядке. Это может быть аттестационная экзаменационная или квалификационная комиссии. Однако в процессе такой проверки решаются далеко не одинаковые организационные и юридические задачи. Если задачей периодической аттестации является не только определение уровня профессиональной подготовки работника, но и мера его соответствия занимаемой должности на момент проведения аттестации, то в других случаях проверок (оценок) решаются иные задачи: присвоение квалификационных разрядов, их повышение; подтверждение соответствия специалиста требованиям профессиональной компетентности.

В сравниваемых отношениях имеются существенные особенности и в субъективном составе. Так, если в отношении периодической аттестации участниками являются исключительно работник и работодатель, то в схожих правовых отношениях могут участвовать специалисты, не являющиеся работниками данного предприятия. Например, в соответствии с Положением об аттестации профессиональных бухгалтеров от 28.09.1998 года аттестацию профессиональных бухгалтеров (главных бухгалтеров, финансовых управляющих (менеджеров), финансовых экспертов, бухгалтеров-консультантов и т.п.) проводят аттестационные комиссии Института профессиональных бухгалтеров.

Главным отличительным условием  отграничения аттестации работников от схожих правовых явлений является то, что периодическая аттестация является обязательной для всех работников, определенных нормативными актами предприятия, а при схожих правовых отношениях аттестация проводится в добровольном порядке (например, присвоение более высокой квалификационной категории (разряда) или подтверждение профессиональной компетенции, с получением в установленном порядке, например,  квалификационного аттестата профессионального бухгалтера с правом работы по соответствующей специальности в организациях). Отличие можно выявить также по таким признакам, как порядок и процедура проведения проверки профессиональных качеств аттестуемого работника (при обязательной аттестации необходим утвержденный график проведения аттестации, в других случаях – личное заявление), а также по правовым последствиям (при обязательной аттестации комиссия может в отношении аттестуемого принять решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности, а при иных, схожих с периодической аттестацией правовых явлениях, правовые отношения регламентируются различными правовыми актами и неодинаковы в отношении аттестуемых различных категорий и специальностей).

Необходимо также отметить, что законодательством предусмотрены различные формы процессуальной защиты аттестуемых:

- трудовые споры по результатам периодически аттестуемых работников рассматриваются в соответствии с общеустановленными нормами Трудового кодекса Российской Федерации (ст.381 - 408);

- в иных схожих явлениях разногласия разрешаются как нормами Трудового кодекса Российской Федерации, так и иным правилам. Например, претенденты, в отношении которых экзаменационной комиссией по результатам сдачи экзаменов на аттестат профессионального бухгалтера вынесено отрицательное решение, имеют право апеллировать в аттестационную комиссию Института профессиональных бухгалтеров в течение тридцать календарных дней с момента объявления результатов квалификационного экзамена. Аргументированная апелляция представляется в письменной форме. Вся процедура разрешения спора определена  Положением об аттестации профессиональных бухгалтеров от 28.09.1998 года.

3.3. Аттестация как метод оценки персонала ФГУП «ИРМ»

Перед руководителем отдела кадров ФГУП «ИРМ» периодически ставится вопрос о возможной комплексной оценке персонала предприятия. Результаты такой оценки необходимы для усовершенствования системы управления персоналом, организации и оплаты труда, что должно привести к эффективной деятельности предприятия в целом. При выборе метода оценки необходимо учитывать возможность применения результатов в последующих трудовых отношениях с работником. Данному требованию соответствует один из основных методов деловой оценки персонала - аттестация персонала.

Аттестация,  как метод деловой оценки персонала ФГУП «ИРМ», ранее (1970-1987 гг.) носила регулярный  характер. Исследуя и анализируя протоколы заседаний аттестационной комиссии, а также личные дела руководителей и специалистов, работающих в период 1980 – 1987 гг., результаты по количеству аттестованных выглядят следующим образом (рис. 5)

Рис. 5  Результаты аттестации персонала ФГУР «ИРМ» в период 1980-1987 гг.

Последняя аттестация персонала ФГУП «ИРМ» была проведена в 1987 году, вызванная необходимостью перевода работников предприятия на новые условия оплаты труда в соответствии с Постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 22.05.1985 г. № 462 «О совершенствовании системы оплаты труда научным, руководящим и инженерно-техническим работникам». Данный переход был вызван общеполитической и экономической ситуацией в стране. До начала перестройки экономики и права ученые-юристы, с учетом требований того времени и ленинского учения о государстве, единодушно сходились во мнении о том, что определяющая роль в оценке кадров принадлежит не только профессиональным (производственным) качествам работника, но и политическим, организаторским и моральным. В условиях демократического правового государства, каковым провозглашена Российская Федерация в соответствии с Конституцией РФ 1993 года, становится очевидным, что эти критерии оценки деловых качеств личности работника необходимо пересмотреть и уточнить. Сегодня существенно меняется подход к системе управления персоналом ФГУП «ИРМ».

Основным нормативным документом для проведения аттестации персонала является «Положение о порядке проведения деловой оценки  работников ФГУП «ИРМ» (метод оценки – аттестация)» (далее по тексту - Положение об аттестации). Основополагающими документами при разработке Положения об аттестации (Приложение № 4) являются действующее законодательство и современные государственные нормативно-методические документы. В дополнение к приведенной во введении дипломной работы нормативно-методической базе, при разработке Положения об аттестации использовано «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи», утв. Постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1979 г. № 470/267; «Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий», утв. Постановлением Правительства РФ от 16 марта 2000 г. № 234.  

Положение об аттестации, разработанное автором данной работы,  включает в себя четырнадцать разделов, отражающих весь процесс и порядок проведения аттестации:

- раздел «Цель и область применения» - устанавливает общие требования к организации и проведению аттестации руководящего состава и специалистов  ФГУП «ИРМ»;

- раздел «Нормативные документы» - содержит перечень документов, в соответствии с которыми разработано данное Положение об аттестации;

- раздел «Сокращения, термины и определения» - определяет понятия, требующие более широкого толкования;

- раздел «Общие положения» - устанавливает цели и принципы аттестации,  кто подлежит и кто не подлежит аттестации, каким образом могут быть использованы результаты аттестации, как рассматриваются трудовые споры, связанные с аттестацией;

- раздел «Периодичность, виды и сроки проведения аттестации» - закрепляет виды и сроки проведения аттестации;

- раздел «Порядок формирования и состав аттестационной комиссии» -определяет принципы формирования аттестационной комиссии;

- раздел «Регламент работы аттестационной комиссии» - устанавливает правила работы и заседаний комиссии, правила аттестации членов аттестационной комиссии;

- раздел «Критерии оценки работника. Уровни оценки» - содержит основные применяемые оценочные критерии и уровни оценки;

- раздел «Подготовка к проведению аттестации» - устанавливает порядок подготовительных мероприятий, предшествующих заседанию комиссии;

- раздел «Порядок проведения аттестации» - регламентирует процесс заседания аттестационной комиссии: ход заседания, принятие решения,  документирование процесса заседания аттестации;

- раздел «Последствия аттестации» - устанавливает принципы принятия решений по  результатам аттестации;

- разделы «Права и обязанности должностных лиц, участвующих в аттестации», «Права и обязанности персонала, подлежащего аттестации» -содержат обязанности и возможные права всех сторон, принимающих участие в процессе проведения аттестации персонала ФГУП «ИРМ».

- раздел «Ответственность сторон, участвующих в процессе аттестации» - закрепляет ответственность за соблюдение объективности и требований, установленных процедурой аттестации работников, за обоснованность выданных рекомендаций, соблюдение графика аттестации и рекомендаций аттестационной комиссии.

Все разделы Положения об аттестации несут в себе принципы общих требований и правил для реализации процедуры проведения аттестации руководящего состава и специалистов предприятия.

Подготовка к проведению аттестации начинается с издания приказа директором ФГУП «ИРМ», в котором перед руководителями структурных подразделений ставятся соответствующие задачи по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации в соответствии с действующим порядком ее проведения.

Подготовительный период является наиболее ответственным этапом организации аттестации. От того, насколько своевременно и в соответствии с действующим на предприятии Положением об аттестации выполнена соответствующая подготовительная работа, предусмотренная на этом этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации. Подготовительная работа включает в себя: определение целей и задач аттестации; выбор методики проведения аттестации и разработка критериев оценки; подготовку необходимой документации; организацию подготовительных мероприятий.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. В целом, классификация целей аттестации персонала ФГУП «ИРМ» представлена следующей классификацией (таблица 7)

Таблица  7

Цели аттестации персонала ФГУП «ИРМ»

Наименование целей

Характеристика целей

  1.  Административные:

повышение

перевод

понижение

прекращение трудового договора

Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху

Приобретение работником нового опыта

Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом

Сокращение штатов

  1.  Информационные

Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом

  1.  Мотивационные

Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всего предприятия. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Документирование аттестации имеет общие принципы, хотя состав документов, необходимых для ее проведения, в конкретных случаях может уточняться. При аттестации персонала ФГУП «ИРМ» используются следующие документы:

  •  распорядительные: приказы, положения, в том числе Положение об аттестации, приказ о проведении аттестации;
  •  методические: инструкции, рекомендации, в том числе Инструкция по хранению персональной информации, памятки для сотрудников, проходящих аттестацию;
  •  организационные: списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации и т.п.;
  •  инструментальные: формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.

Подготовительные мероприятия включают в себя:

  •  согласование времени проведения аттестационных мероприятий с рабочими планами подразделений;
  •  выбор и подготовка членов аттестационной комиссии;
  •  оповещение работников о сроках проведения аттестации и ознакомление с приказом;
  •  организация места проведения аттестации;
  •  тиражирование необходимых документов;
  •  подготовка необходимого программного обеспечения.

Вдовенко Н.С. рекомендует, в процессе подготовки и оповещения работников о проведении аттестации, учитывать и то обстоятельство, что аттестация является сильным стрессовым фактором для сотрудников. В связи с этим службе персонала необходимо предварительно разъяснять им цели аттестации, дополнительно проводится подробная беседа с каждым руководителем аттестуемого подразделения. Для реализации данных рекомендаций руководителем отдела кадров ФГУП «ИРМ» разработана «Памятка для сотрудника, подлежащего аттестации». Она включает в себя необходимые элементы разъяснения целей проводимой аттестации, как правильно себя подготовить и вести в процессе аттестации, возможные правовые последствия и каким образом разрешить разногласия, в случае несогласия с результатами и выводами аттестационной комиссии.

Немаловажным моментом является собственное отношение сотрудника к своей работе и обязанностям, поэтому на первом этапе аттестации ему предлагается сформулировать свое видение целей и задач работы. Выразить данное отношение работник ФГУП «ИРМ» может в процессе проведения самооценки, которая проводится перед аттестацией путем заполнения оценочного листа из Положения по аттестации.

Одним из важных подготовительных этапов проведения аттестации является создание аттестационных комиссий, куда поступают на рассмотрение необходимые документы. С юридической точки зрения деятельность аттестационных комиссий имеет многоцелевое значение. Во-первых, они способствуют осуществлению конституционного права на труд в соответствии с избранной профессией и родом деятельности (ст.37 Конституции Российской Федерации). Во-вторых, деятельность комиссий представляет собой организационно-правовую форму проверки качества выполнения служащими возложенных на них трудовых обязанностей, включая и такие, как обязанность выполнять установленные нормы труда, рационально использовать рабочее время, повышать свою квалификацию. Именно эта роль аттестационных комиссий позволяет им принимать соответствующие решения, которые существенно влияют на трудовое правоотношение, его содержание. В-третьих, решение аттестационной комиссии может служить юридической предпосылкой для продвижения по работе.

В предаттестационный период в коллективе возможно резкое изменение психологической обстановки, а также возможен рост требовательности и напряженности в поведении лиц, которым предстоит аттестация. Поэтому на руководителей подразделений ложится достаточно сложная задача – сосредоточить особое внимание на психологическую подготовку аттестуемых работников, объективность и профессионализм оценивания.  

При проведении аттестации, как и  любого другого метода деловой оценки работника, возможно появление ошибок. Виды некоторых уже были рассмотрены выше. Во избежание этих ошибок автор предлагает использовать следующие рекомендации:

1. Поведенческие шкалы: специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному сотруднику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, что выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделения ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения – единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3. Квотирование: предварительное (до начала аттестации) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 20%, выше ожидаемого – не более 30% и т.д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения.

Еще один положительный результат проведения аттестации работников заключается в значительном повышение трудовой и производственной дисциплины в подразделениях предприятия. Отпадает необходимость в постоянном контроле, а как следствие, прекращаются конфликты, возникавшие на этой почве. Люди сами стараются не допускать нарушений, зная о предстоящей оценке.

На основании сказанного можно сделать вывод: гораздо проще «убить» внутреннюю оценку персонала, чем поддерживать ее эффективность. Для того чтобы она выполняла свои функции, руководители должны обладать надлежащим уровнем квалификации и осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует четко представлять механизм процедуры оценки, понимать работу системы и ее значимость. Именно поэтому обучение руководителей, ответственных за проведение оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и тщательно проработано. Кроме того, должен быть разработан и закреплен в регламентах предприятия действенный механизм защиты достоверности результатов оценки. Каждый, кто несет ответственность за ее проведение, должен быть хорошо осведомлен об этом механизме. Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с вышестоящим руководством и начальниками подразделений. Только при соблюдении всех этих условий внутренняя оценка персонала будет эффективной.

Заключение

Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в управлении. Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта – человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.

Управление людьми – одна из самых сложных существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда приносит успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. До тех пор, пока руководители будут решать проблемы людей, работающих на предприятии, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадет в число важнейших приоритетов, будет очень трудно создать полноценную систему управления трудовыми ресурсами. Любое развитие, будь то производство или искусство, требует определенных инвестиций. Также и человек, пришедший в организацию на работу, становится квалифицированным и компетентным специалистом только при условии затрат времени и средств на его профессиональное развитие.

Сложный механизм управления человеческими ресурсами требует четкого распределения функций кадрового менеджмента, выделения приоритетных направлений в работе с персоналом. Если взглянуть немного вперед в будущее  ФГУП «ИРМ», то обозначится проблема, которая остро стоит перед руководством и отделом кадров предприятия. Это проблема старения коллектива. Необходимо уже сегодня вырабатывать и предпринимать определенные меры по омоложению коллектива. Особое внимание требуется уделить подготовке резерва руководящего состава. Организации, которые научились управлять процессом подготовки резерва, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в успехе и процветании всей организации в целом. Неоднозначность существующих сегодня подходов и мнений  ряда работающих  руководителей показывает их заинтересованность в воспитании правопреемника: не каждый руководитель желает передавать свои знания и опыт, готовить себе смену, тем самым искусственно создает свою значимость и незаменимость, не беря во внимание физиологические особенности человека. Поэтому важную роль в поддержке формирования резерва на руководящие должности играет отношение директора ФГУП «ИРМ», его умение принимать управленческие решения на перспективу. Для того чтобы процесс развития персонала не оказался очередной «компанией», чтобы он, в конечном итоге, дал реальные результаты, важно, чтобы все сотрудники, участвующие в решении этой проблемы, могли хорошо представлять себе объем работ и общие условия, необходимые для успешного достижения конечного результата. Главным условием эффективности процесса подготовки резерва должна является его высокая технологичность и мобильность, то есть наличие правильно выбранных критериев и методов подбора кандидатов, их подготовки и оценки готовности к назначению на должность.

Важную роль в выборе кандидатов для резерва играет деловая оценка персонала. Оценка, будучи базовым элементом системы управления персоналом на любом предприятии, позволяет создавать основу развития кадрового потенциала предприятия, наполнять смыслом многие важные процедуры.

Эти два значимых по важности направления в системе кадрового менеджмента, а именно процессы развития и деловой оценки персонала,  являются важными элементами системы управления персоналом, которая не только обеспечивает режим нормального функционирования предприятия, но и закладывает фундамент будущего успеха.

При анализе системы управления персоналом ФГУП «ИРМ» установлено, что:

- работа с персоналом предприятия рассредоточена: в систему управления персоналом вовлечены специалисты разных подразделений (подбор, отбор, учет персонала – это функции отдела кадров, профобучение и повышение квалификации персонала – задачи технического отдела, решение вопросов оплаты труда – приоритет планового отдела). Данное разделение функций создает определенные трудности в принятия решений по конкретному специалисту, так как, достаточно часто, мнения руководителей данных структурных подразделений расходятся, и, чтобы придти к согласию, требуется время и силы, а значит определенные и материальные затраты.

- структура отдела кадров традиционна и не соответствует современным тенденциям развития системы управления персоналом: на отдел кадров возложены чисто учетные функции по движению персонала предприятия – регистрация событий, найм и увольнение сотрудников, заполнение документов и составление отчетов.

- специалисты отдела кадров не имеют специальной подготовки в области управления персоналом. При всем многообразии существующих в настоящее время различных институтов и курсов по подготовке специалистов данного профиля, руководитель предприятия не считает нужным направлять на курсы повышения квалификации сотрудников отдела кадров, мотивируя отсутствием финансирования.

- система развития и оценки персонала предприятия не носит целенаправленный характер, а решает единичные и индивидуальные потребности. Невозможно сделать анализ реального состояния кадрового потенциала: уровня подготовленности, компетентности выполняемой работы.

Для решения вышеизложенных проблем, автор работы предлагает изменить подход к системе управления персоналом ФГУП «ИРМ». Для этого, прежде всего, необходимо создать единую структуру управления персоналом, возглавляемую заместителем директора по персоналу. Данное структурное подразделение должно объединить все функции по управлению персоналом под единоначалием: найм, оплата, деловая оценка, развитие, увольнение персонала. Это поможет избежать многоступенчатости в согласовании и принятии решений относительно кадрового менеджмента.  Автор предлагает выделить процессы развития и деловой оценки персонала в отдельные направления управления персоналом и установить приоритет этих задач при работе с кадрами предприятия. Также разработано и предложено к введению в действие Положения о резерве и об аттестации персонала, отражающие требования современных тенденций в области работы с кадрами.

Кадровая стабильность – одно из важнейших условий эффективной деятельности предприятия. И работа с кадрами должна быть одной из главных задач деятельности предприятия, чтобы все без исключения усвоили: интересы администрации и работников лежат в одной плоскости – предприятие должно работать и развиваться.

 

Источники и литература

  1.  Источники опубликованные

Законодательные акты.

  1.  Трудовой Кодекс Российской Федерации.
  2.  Федеральный закон от 11 марта 1992 года № 2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях».
  3.  Федеральный закон от 21 ноября 1995 года № 170-ФЗ «Об использовании атомной энергии».

Общегосударственные нормативные документы.

  1.  Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения. – М.: ВНИИДАД, 1991.
  2.  ГОСТ Р.6.30-97. «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Основные требования к оформлению документов». – М.: Издательство стандартов, 1997.
  3.  ГОСТ Р.51141-98. «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения». – М.: Издательство стандартов, 1998.
  4.  ГОСТ Р.6.30-2003. «Унифицированные системы документации.  Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Основные требования к оформлению документов». – М.: Издательство стандартов, 2003.
  5.  Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций атомной энергетики, промышленности и науки.  М.: ФГУП «ЦНИИАТОМИНФОРМ», 2004 г.
  6.  Типовая инструкция по делопроизводству в министерствах и ведомствах Российской Федерации. – М.: Росархив, 1994.

Нормативные документы ФГУП «Институт реакторных материалов»

  1.  Устав Федерального государственного унитарного предприятия «Институт реакторных материалов».
  2.  Коллективный договор Федерального государственного унитарного предприятия  «Институт реакторных материалов».
  3.  Правила внутреннего трудового распорядка Федерального государственного унитарного предприятия  «Институт реакторных материалов».
  4.   Положение о персонале Федерального государственного унитарного предприятия  «Институт реакторных материалов».
  5.   Положение об отделе кадров Федерального государственного унитарного предприятия  «Институт реакторных материалов».
  6.   СТП-02.1-2004 «Стандарт предприятия, методика, руководство и инструкция. Построение, изложение, оформление и содержание. Общие требования».
  7.   СТП-01.1-2002 «Организационная структура. Ответственность руководства».
  8.   СТП-05.1-2004 «Документационное обеспечение ФГУП «ИРМ». Процедура управления».
  9.   СТП-05.2-2001 «Сокращения, термины и определения, используемые в документации ФГУП «ИРМ».
  10.   Отчет о численности, составе и движении работников по Федеральному государственному унитарному предприятию  «Институт реакторных материалов»  за 2005 год, март 2006 года.
  11.   Пояснительная записка к отчету о численности, составе и движении работников по Федеральному государственному унитарному предприятию  «Институт реакторных материалов» за 2005 год.

  1.  Литература
  2.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов профессиональных средних учебных заведений. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.
  3.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
  4.  Вдовенко Н.С. Аттестация, учитывающая интересы всех сторон. // Справочник кадровика. – М.: ЗАО «МЦФЭР», 2004. - №6. – 125 с.
  5.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., пераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
  6.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: 1995. – 520 с.
  7.  Вялова Л.М. Аттестация работника: документальное оформление. // Справочник кадровика. – М.: ЗАО «МЦФЭР», 2003. - №5. – 126 с.
  8.  Герасимова С.А. Директор по персоналу: ответственный за главный ресурс. // Справочник по управлению персоналом. – М.: ЗАО «МЦФЭР», 2005. - № 5. – 128 с.
  9.  Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Энергетические компании. – Екатеринбург: Издательство Уральский университет, 2001. – 323 с.
  10.  Глозман В.А. Право и проверка деловых качеств работников. – Минск: 1981. –  207 с.
  11.  Глозман В.А. Должностная переаттестация кадров на предприятии.//Советское государство и право, М.: 1974. - №7.
  12.  Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 352 с.
  13.  Данилова Е. Оценка персонала: управление эффективностью работника. // Вестник кадровика Росатома: ЗАО «Издательство Атомэнергоиздат», 2005. - №3. – 107 с.
  14.  Делопроизводство в кадровой службе. / Сост. А.В. Верховцев. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 540 с.
  15.   Жиров А.П. Правовые аспекты аттестации руководящих работников и специалистов в промышленности. М.: «Экономика», 1979. – 117 с.
  16.   Курилов В.И. Аттестация и личность работника в советском трудовом праве. – Владивосток, 1983. -  77 с.
  17.   Лазор П.И. Правовое регулирование аттестации работников. М.: «Экономика», 1984. – 97 с.
  18.   Лебин Б.Д., Ципкин Г.А. Права работника науки. – Л.: «Прогресс», 1971. – 208 с.
  19.   Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002. -  304 с.
  20.   Материалы отраслевого совещания организаций Министерства Российской Федерации по атомной энергии. – Обнинск: издательство ГОУ ГЦИПК, 2004. – 184 с.
  21.   Мелешко Х.Т. Правовые проблемы аттестации рабочих и служащих. – Минск: «Право», 1990. – 109 с.
  22.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Перевод с английского. – М.: «Дело ЛТД», 1998. – 702 с.
  23.   Митрофанока В.В. Кадровое делопроизводство в коммерческой организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 144 с.
  24.   Настольная книга кадровика: юридический аспект. / Под общ. Ред. Академика РАСН, проф. К.Н. Гусова и проф. Э.Г. Тучковой. – М.: МЦФЭР, 2004. – 720 с.
  25.   Негру Ф.П. Научно-технический прогресс и трудовой договор. – М.: «Экономика», 1972. – С.10.
  26.  Пиримова В. Оценка персонала. // Методическое пособие. - М.: ЗАО «МЦФЭР»,  2005. – 64 с.
  27.   Полетаев Ю.Н. Аттестация работников: правовое регулирование, организационные вопросы. – М.: «Проспект», 2001. –112 с.
  28.   Психологические методы в работе с кадрами на атомных электростанциях. / В.Н. Абрамова. – М.: Атомиздат, 1987. – 125 с.
  29.   Скосырев Б.В. Опыт подготовки резерва на вакантные места предприятия. // Вестник кадровика. Управление человеческими ресурсами в атомной отрасли. – М.:  ЗАО «Издательство Атомэнергоиздат», 2005. - №1. – 125 с.
  30.  Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика, 1990. – 168 с.
  31.  Управление персоналом организации: Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
  32.   Уржинская Н.С. Правовые вопросы аттестации кадров в свете Конституции СССР. – Калинин: «Право», 1980. – 96 с.
  33.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996 . – 362 с.
  34.  Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 632 с.

Приложение № 1

Организационная структура ФГУП «ИРМ»

Приложение № 2

Основные направления кадровой политики

ФГУП «Институт реакторных материалов»

1. Общие положения

1.1. Руководство предприятия ФГУП «ИРМ» (далее Предприятие) рассматривает персонал Предприятия как ключевой ресурс в обеспечении безопасной, надежной и экономически эффективной эксплуатации исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М, всей исследовательской базы Предприятия и дальнейшем развитии атомной энергетики.

1.2. Руководство Предприятия принимает данный документ с целью определения и доведения до сведения всех работников кадровой политики, как основы построения своих взаимоотношений с персоналом Предприятия.

1.3. Кадровая политика – сформулированные руководством Предприятия цели, принципы, задачи управления персоналом и основные подходы к их реализации, понятные всем работникам Предприятия и обязательные для исполнения должностными лицами всех уровней, конкретизация и решение которых позволит обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М и всей исследовательской базы Предприятия, адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также обеспечить развитие атомной энергетики.

1.4. Кадровая политика Предприятия направлена на реализацию основных стратегических целей деятельности и развития Предприятия, определенных Федеральным Законом «Об использовании атомной энергии», «Программой развития атомной энергетики России на 1998 – 2005 гг. и на период до 2010 г.», (утверждена Постановлением правительства Российской Федерации № 815 от 21.07.1998 г.), «Стратегией развития атомной энергетики России 21.12.1999 г. и одобрена правительством Российской Федерации – протокол № 17 от 25.05.2000 г.), «Энергетической стратегией России на период до 2020 года» (утверждена распоряжением правительства Российской Федерации № 1234-р от 28.08.2003 г.).

1.5. Принципы кадровой политики являются набором корпоративных норм в работе с персоналом, не подлежащих нарушению, и реализуются в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений Предприятия.

1.6. Основные положения кадровой политики определяют подходы к реализации задач управления персоналом.

1.7. По мере развития Предприятия и изменения внешних условий кадровая политика может уточняться.

2. Цель кадровой политики

Цель кадровой политики Предприятия – формирование и развитие оптимального по численности коллектива, способного обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М и всей исследовательской базы Предприятия, адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также обеспечить развитие атомной энергетики.

3. Принципы кадровой политики

3.1. Высокий профессионализм персонала – персонал Предприятия должен обладать необходимой и достаточной квалификацией и компетентностью для выполнения своих производственных функций. Предприятие в установленном порядке участвует в разработке квалификационных требований к должностям и профессиям и обеспечивает непрерывный мониторинг квалификации и компетентности персонала Предприятия.

3.2. Непрерывное развитие персонала – руководство Предприятия создает систему подготовки, поддержания и повышения квалификации персонала, обеспечивающую требуемый уровень его квалификации и компетентности.

3.3. Планирование карьеры персонала – все руководители и специалисты Предприятия имеют равные условия и возможности для осуществления своей карьеры. Планирование карьеры осуществляется с учетом потребностей производства и профессионально важных качеств работника в соответствии с руководящими документами Предприятия и Росатома: «Типовое положение о работе с резервом для замещения руководящих должностей на предприятиях Федерального агентства по атомной энергии», «Типовое положение о проведении аттестации руководителей и специалистов на предприятиях Федерального агентства по атомной энергии».

3.4. Замещение вакантных должностей – любое замещение вакантных должностей специалистов и руководителей проводится на основе:

- соответствия кандидата квалификационным требованиям по замещаемой должности;

- оценки профессионально важных личностных качеств;

- других требований по замещаемой должности, обусловленных спецификой работы в атомной энергетике и регламентированных нормативными документами.

3.5. Ротация персонала – руководство Предприятия создает условия для мотивированного перемещения персонала с целью повышения эффективности работы ФГУП «ИРМ» и его структурных подразделений. Практическая реализация ротации персонала осуществляется в соответствии с «Положением о ротации кадров ФГУП «ИРМ».

3.6. Обоснованность наказаний и поощрений – работники Предприятия несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них трудовых обязанностей. Действия и предложения персонала, приведшие к повышению безопасности, надежности и экономической эффективности эксплуатации исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М и всей исследовательской базы Предприятия, должны поощряться морально и/или материально.

3.7. Формирование трудовых династий – при наличии нескольких кандидатов на имеющуюся вакантную должность (рабочее место) при прочих равных условиях дети работников Предприятия имеют право приоритетного приема на работу.

3.8. Формирование культуры безопасности.

3.8.1. Культура безопасности – квалификационная и психологическая подготовленность всех лиц, при которой обеспечение безопасности исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М  является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к самосознанию ответственности и к самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на безопасность.

3.8.2. Культура безопасности строится в основном на двух компонентах:

- создании и правильном функционировании иерархической структуры управления с четким распределением долей прав и ответственности;

- необходимой системой ответных реакций на возникающие проблемы обеспечения безопасности.

4. Задачи кадровой политики и основные подходы к их реализации

4.1. Формирование стратегии управления персоналом

4.1.1. На основе кадровой политики разрабатывается стратегия управления персоналом, которая основывается на общей стратегии деятельности Предприятия и программах его развития.

4.1.2. Для реализации стратегии принимается программа развития персонала Предприятия, которая включает долгосрочные и краткосрочные задачи. Программа может уточняться при изменении внутренних и внешних условий.

4.1.3. Предприятие формирует оптимальную систему управления персоналом, способную обеспечить реализацию стратегии управления персоналом и программы его развития.

4.1.4. Предприятие разрабатывает и внедряет научные методики планирования затрат на персонал, оценки эффективности управления персоналом, расчета экономического эффекта от инвестиций в развитие человеческих ресурсов.

4.1.5. Предприятие создает систему внутрифирменного профессионального обучения, позволяющую поддерживать квалификацию работников в соответствии с требованиями нормативных документов.

4.2. Определение потребности в персонале

4.2.1. Определение потребности в персонале осуществляется по научно рассчитанным нормативам для типовых организационных структур научно-исследовательского комплекса Росатома.

4.2.2. Долгосрочная потребность в персонале определяется на основании стратегии развития Предприятия.

4.2.3. Ежегодная потребность в персонале определяется в зависимости от заключенных договорных обязательств по НИОКР.

4.2.4. На основании определенной потребности в персонале и программы развития персонала разрабатываются программы комплектования персоналом на долгосрочный и краткосрочный период.

4.3. Подбор и отбор персонала

4.3.1. Подбор и отбор персонала проводится по специально разработанным процедурам.

4.3.2. Подбор руководителей осуществляется преимущественно из кадрового резерва Предприятия. Формирование резерва  выдвижения осуществляется в соответствии с руководящим документом «Положение о работе с резервом для замещения руководящих должностей ФГУП «ИРМ», разработанного на основе «Типового положения о работе с резервом для замещения руководящих должностей на предприятиях Федерального агентства по атомной энергии».

4.3.3. Подбор специалистов и рабочих осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

4.3.4. Определенные категории работников проходят отбор по психофизиологическим показателям.

4.4. Заключение трудового договора и расстановка персонала

4.4.1. Трудовые отношения возникают на основании трудового договора, заключаемого в соответствии с трудовым законодательством.

4.4.2. Расстановка персонала осуществляется в соответствии со штатным расписанием и утвержденной структурой Предприятия.

4.5. Подготовка и переподготовка персонала

4.5.1. При приеме на работу и переводе на новую должность персонал проходит подготовку на должность (рабочее место) по специально разработанным программам.

4.5.2. Подготовка оперативного персонала исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М осуществляется в учебно-тренировочных центрах Росатома с применением современных технических средств обучения и учебно-методических материалов.

4.5.3. Профессиональная переподготовка руководителей и специалистов с целью получения ими новой специальности или квалификации осуществляется в учреждениях дополнительного профессионального образования.

4.5.4. Профессиональная переподготовка рабочих и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, в основном осуществляется в учебно-тренировочных центрах Росатома.

4.5.5. При необходимости Предприятие разрабатывает и реализует специальные программы переподготовки для высвобождаемых работников.

4.6. Организация работы с персоналом в течение производственной деятельности

4.6.1. В течение производственной деятельности с персоналом организуется постоянная работа, направленная на обеспечение необходимой ему квалификации и компетентности в том числе:

- инструктажи;

- профессиональное, общее, целевое обучение;

- стажировка;

- проверка знаний;

- дублирование;

- тренировки;

- допуск к самостоятельной работе;

- другие мероприятия.

4.6.2. Правила организации работы с персоналом Предприятия оформляются специальными документами.

4.7. Поддержание и повышение квалификации персонала

4.7.1. С целью сохранения персоналом требуемого уровня профессиональных знаний и практических навыков работы осуществляются мероприятия по непрерывному поддержанию его квалификации.

4.7.2. Поддержание квалификации осуществляется в учебно-тренировочных центрах Росатома, других профильных образовательных учреждениях, либо на рабочих местах по специально разработанным программам.

4.7.3. С целью обновления и углубления знаний и умений персонала осуществляются мероприятия по периодическому повышению его квалификации.

4.7.4. Повышение квалификации персонала осуществляется в образовательных учреждениях и других организациях, оказывающих образовательные услуги; в учебно-тренировочных центрах Росатома либо на рабочих местах по специально разработанным методикам и программам.

4.8. Оценка и аттестация персонала

4.8.1. Аттестация персонала осуществляется в соответствии с требованиями трудового законодательства. Для определения порядка и критериев аттестации разработан руководящий нормативный документ Предприятия.

4.8.2. Составной частью аттестации персонала с согласия работника может являться оценка соответствия его квалификации и компетентности требованиям, предъявляемым к его должности (профессии) с применением научно обоснованных методик.

4.8.3. В межаттестационный период определение соответствия квалификации работника занимаемой должности или вышестоящей должности, на которую он претендует, осуществляют квалификационные комиссии, существующие на Предприятии.

4.9. Формирование кадрового резерва и работа с ним

4.9.1. Кадровый резерв формируется из руководителей и специалистов Предприятия, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к должности того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших необходимую подготовку.

4.9.2. Анализ потребности в резерве, формирование списка ключевых должностей и резерва, подготовка кандидатов, порядок назначения на должность определяются нормативным документом Предприятия, разработанным на основе «Типового положения о работе с резервом для замещения руководящих должностей на предприятиях Федерального агентства по атомной энергии».

4.10. Планирование карьеры и профессиональное продвижение работников

4.10.1. Всем работникам Предприятия предоставляются равные условия для реализации карьерного роста в рамках внутриорганизационной (должностной) или профессиональной карьеры.

4.10.2. Планирование карьеры выражается в составлении программы должностного или профессионального роста, основанной на сопоставлении потенциальных возможностей и целей работника со стратегией и планами развития Предприятия.

4.10.3. Каждый работник Предприятия при приеме на работу может получить информацию о возможностях карьерного роста и условиях их реализации.

4.10.4. Система управления карьерой определяется локальным документом Предприятия.

4.11. Высвобождение персонала

4.11.1. Предприятие обеспечивает социальные гарантии увольняющимся работникам в соответствии с трудовым законодательством.

4.11.2. Предприятие определяет дополнительные льготы и компенсации увольняющимся работника, которые закрепляются в Коллективном договоре Предприятия.

4.12. Регулирование трудовых отношений

4.12.1. С целью бесконфликтного регулирования трудовых отношений:

- руководство Предприятия принимает решения, соответствующие трудовому законодательству и иным нормативным правовым актам, содержащим нормы трудового права;

- решения руководства в области трудовых отношений доводятся до сведения персонала с необходимым обоснованием, проводится разъяснительная работа;

- организуется изучение персоналом трудового законодательства.

4.12.2. Осуществляются меры по своевременной диагностике и профилактике трудовых споров (конфликтов).

4.13. Разработка и реализация социальных программ

4.13.1. Взаимоотношения работодателя и работников строятся на принципах социального партнерства.

4.13.2. Основным документом, регулирующим социально-трудовые отношения является коллективный договор, который заключается между работниками и работодателем в лице их представителей.

4.13.3. Предприятие принимает социальные программы, направленные на повышение уровня своих работников.

4.14. Организация оплаты и стимулирование труда.

4.14.1. Оплата труда персонала осуществляется на основе единой тарифной сетки.

4.14.2. Доплаты, надбавки, компенсации работникам устанавливаются в соответствии с действующими на Предприятии положениями.

4.14.3. Предприятие разрабатывает и применяет системы премирования, направленные на повышение безопасности, надежности и экономической эффективности эксплуатации исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М и всей исследовательской базы Предприятия.

5. Заключение

Руководство Предприятия, принимая данную кадровую политику, в приоритетном порядке выделяет необходимые ресурсы и создает условия для создания сплоченного, ответственного и высококвалифицированного коллектива, способного обеспечить безопасную, надежную и экономически эффективную эксплуатацию исследовательского ядерного реактора ИВВ-2М и всей исследовательской базы Предприятия.

Приложение № 3

РЕГЛАМЕНТ

работы с руководителями и специалистами, занимающими ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России.

Настоящий регламент разработан в соответствии с решением Коллегии Минатома России «О совершенствовании работы с кадрами в отрасли и механизме восстановления номенклатуры должностей руководящих работников» (приказ Минатома России от 02.07.1999 г. №433).

Целью настоящего регламента является проведение единой кадровой политики Минатома России в отношении руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России.

Основными задачами регламента являются:

организация работы по подготовке  и переподготовке высококвалифицированных кадров, повышение роли Минатома России в обеспечении единой отраслевой кадровой политики;

координация деятельности федеральных государственных унитарных предприятий, находящихся в ведении Минатома России, в сфере кадровой работы;

применение эффективной процедуры отбора, подготовки, назначения и переподготовки руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятий, находящихся в ведении Минатома России;

формирование эффективного кадрового резерва руководителей и специалистов федеральных  государственных унитарных  предприятий, находящихся в ведении Минатома России, на замещение ключевых должностей.

Функции ключевых должностей являются принципиально важными для деятельности предприятия, качество их исполнения непосредственно определяет эффективность, надежность и безопасность работы предприятия.

Ключевые должности руководителей и специалистов федеральных государственных унитарных предприятий, находящихся в ведении Минатома России (далее ключевые должности) подразделяются на:

ключевые должности номенклатуры Министерства;

ключевые должности номенклатуры предприятия.

К числу ключевых  должностей номенклатуры Министерства относятся должности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий, находящихся в ведении Минатома России.

К числу ключевых должностей номенклатуры предприятий относятся должности руководителей и специалистов, не вошедшие в номенклатуру Министерства и определяемые самим предприятие.

Перечень  ключевых должностей предприятия, определяется исходя из основных направлений его деятельности.

Указанные должности должны быть связаны с важнейшими функциями управления или технологическими задачами, распорядительными функциями, а также обладать правом принятия самостоятельных решений и персональной ответственности за безопасную, надежную и эффектную работу предприятия.

Ключевые должности в организационной структуре управления предприятием, как правило, находятся в непосредственном подчинении руководителя предприятия.

Перечень ключевых должностей номенклатуры предприятия, изменения и дополнения к нему  утверждается руководителем предприятия.

Информация о ключевых должностях представляется предприятиями в Департамент региональной, кадровой и социальной политики для ведения

базы данных, а также в соответствующий Департамент Минатома России по подчиненности для сведения.

Департамент региональной кадровой и социальной политики Минатома России обеспечивает организацию сбора, обобщения, анализа и хранения информации о ключевых должностях.

При оценке деятельности руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности, а также отборе кандидатов на замещение вакантной ключевой должности рекомендуется использовать следующие критерии:

    Профессиональные знания (высшее образование по одной из специальностей ядерно-энергетической отрасли, знание проблем атомной промышленности, энергетики, знание законодательных и международных норм и требований в области использования атомной энергии, знания в сфере экономики менеджмента, практический опыт работы и т.д.).

    Организаторские качества (умение планировать, прогнозировать, контролировать выполнение плана и принимаемых решений, умение реализовать служебные полномочия, умение налаживать партнерские отношения с другими предприятиями, навыки стимулирования деятельности сотрудников и т.д.).

      Деловые качества (ответственность, исполнительность, решительность, требовательность, самостоятельность, настойчивость, корректность, самооценка и т.д.).

       Психологический статус (лидерство, целеустремленность, эмоциональная устойчивость, высокие волевые качества, самоконтроль в поступках и действиях, хорошая память, умеренная склонность к риску, стремление к успеху и порядку в работе, адекватное реагирование на ситуации опасности, адекватное восприятие критики, способность активно включаться в работу и т.д.).

       Психофизиологические данные ( уровень ситуационной тревожности, уровень личностной тревожности, особенности психического состояния, уровень интеллекта, умственная работоспособность, характерологические особенности, поведение в межличностных отношениях, поведение в конфликтных ситуациях и т.д.).

      Социальный статус (умение подавать личный пример своим отношением к делу, приверженность культуре безопасности, следование нормам и правилам, твердые гражданские позиции, умение сплотить коллектив вокруг производственных задач и т.д.).

Для объективной оценки деятельности руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности в федеральных государственных

унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России (номенклатура предприятия), рекомендуется проводить аттестацию не реже одного раза в три года в соответствии с положением об аттестации, действующим на предприятии.

Аттестация руководителей федеральных государственных унитарных предприятий, находящихся в ведении Минатома России, проводится один раз в три года в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 16.03.2000 г. №234 «О порядке заключения контрактов и аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий».

Результаты аттестации руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России, (номенклатура предприятия) для обобщения и анализа информации представляются в Департамента региональной кадровой и социальной политики Минатома России.

Для создания подготовленного, устойчивого состава руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России (номенклатура предприятий), рекомендуется формировать кадровый резерв в соответствии с принципами, определенными Положением о формировании и подготовке резерва руководящих кадров и специалистов предприятий  и организаций, находящихся в ведении Минатома России.

Информация о кадровом резерве руководителей и специалистов, занимающих ключевые должности в федеральных государственных унитарных предприятиях, находящихся в ведении Минатома России (номенклатуры предприятий), направляется в департамент региональной, кадровой и социальной политики для ведения базы данных по резерву ключевых должностей номенклатуры предприятий.

Организацию сбора информации и ведения базы данных по резерву ключевых должностей номенклатуры предприятий, а также по резерву ключевых должностей номенклатуры Министерства осуществляет Департамент региональной, кадровой и социальной политики.

Отбор кандидата на вакантную ключевую должность осуществляется с учетом кадрового резерва.

Департамент региональной, кадровой и социальной политики Минатома России при подборе кандидата на вакантную ключевую должность номенклатуры предприятия руководителю и кадровой службе предприятия обеспечивается доступ к информации, содержащейся в базе данных по резерву ключевых должностей номенклатуры предприятий.

Кандидат, на вакантную ключевую должность, проходит специальную подготовку или переподготовку в одном из отраслевых центров повышения квалификации кадров по программе, утвержденной Минатомом России.

Сведения о назначении кандидата на вакантную ключевую должность федерального государственного унитарного предприятия, находящегося в ведении Минатома России, представляются в департамент региональной, кадровой и социальной политики Минатома России для ведения базы данных по ключевым должностям.

Приложение № 4

Оценка профессиональных качеств руководителя

№ п/п

Критерии (показатели)

Примерный словарь профессионально-деловых характеристик

Баллы

Выбор балла

1

Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности

Обладает очень высокими знаниями и практическими навыками

9-10

Обладает твердыми знаниями и практическими навыками

7-8

Знания и практические навыки удовлетворительные

4-6

Знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям

1-3

2

Опыт работы и практические знания

Обладает большим опытом работы и практическими знаниями

9-10

Обладает достаточным опытом работы и практическими знаниями

7-8

Опыт работы и практические знания не очень велики

4-6

Опыт работы незначителен, практические знания слабы

1-3

3

Способность и умение применять современные средства и методы управления

Обладает большими способностями и умением

9-10

Имеет хорошие способности и умения

7-8

Способности и умения удовлетворительные

4-6

Способности и умения исключительно малы (отсутствуют)

1-3

4

Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с непредсказуемыми явлениями

Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностью к преодолению

9-10

Устойчивость и способности твердые

7-8

Устойчивость и способности удовлетворительные

4-6

Обладает низкой устойчивостью (часто теряет самообладание)

1-3

5

Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач

Обладает высоким уровнем организаторских способностей и умений

9-10

Уровень организаторских способностей и умений вполне достаточен

7-8

Уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный

4-6

Обладает низким уровнем организаторских способностей и умений

1-3

6

Волевые качества

Обладает высокими волевыми качествами

9-10

Обладает достаточными волевыми качествами

7-8

Волевые качества развиты удовлетворительно

4-6

Волевые качества развиты очень слабо

1-3

7

Умение «выращивать» подчиненных и стимулировать их деятельность

Имеет редкие способности

9-10

Успешно справляется с «выращиванием» подчиненных и стимулированием их деятельности

7-8

Умения развиты удовлетворительно

4-6

Обладает слабыми умениями

1-3

8

Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма)

Высокий

9-10

Средний

7-8

Удовлетворительный

4-6

Очень низкий

1-3

9

Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ)

Отличается исключительным стремлением к повышению ПЗ

9-10

Стремление к повышению ПЗ хорошее

7-8

Стремление к повышению ПЗ развито удовлетворительно

4-6

Стремление к повышению ПЗ низкое

1-3

10

Объективность в оценке подчиненных

Всегда проявляет высокую объективность

9-10

Стремится быть объективным

7-8

Допускает элементы необъективности

4-6

Сознательно допускает необъективность

1-3

11

Инициатива и находчивость, стремление к новаторству

Обладает исключительной инициативой и находчивостью

9-10

Инициатива и находчивость проявляются достаточно регулярно

7-8

Инициатива и находчивость проявляются не всегда

4-6

Инициатива и находчивость проявляются очень слабо (отсутствуют)

1-3

12

Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с руководителями и подчиненными

Способность устанавливать и поддерживать прочные СДО высокая

9-10

Способности развиты вполне

достаточно

7-8

Способности

удовлетворительные

4-6

Обладает слабо развитыми способностями

1-3

13

Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта

Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности

9-10

Тенденция заметно проявляется

7-8

Тенденция проявляется периодически

4-6

Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует)

1-3

14

Ясность выражения мыслей, культура речи

Отличается особой ясностью

9-10

Показатели хорошие

7-8

Показатели удовлетворительные

4-6

Труднодоступное выражение мыслей (требуется контроль выражений)

1-3

Таблица  1 (в графу «Выбор балла» проставляется выбранный балл от 1 до 10)

Средний бал оценки профессиональных качеств руководителя равен ____________

Приложение № 5

Оценка профессионально-этических качеств руководителя

№ п/п

Критерии (показатели)

Уровень характеристики

качеств

Баллы

Выбор балла

1

Авторитет

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

2

Степень развития уровня  ответственности

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

3

Честность и неподкупность

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

4

Уважительное отношение к людям

(гуманизм)

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

5

Лояльность по отношению к предприятию

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

6

Справедливость

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

7

Моральная устойчивость

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

8

Тактичность, культура отношений с вышестоящими руководителями и подчиненными

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

9

Самоконтроль, самообладание, эмоциональная сдержанность

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

10

Личная дисциплина, исполнительность, надежность в деловых отношениях

Высокий

9-10

Средний

7-8

Низкий

4-6

Ниже удовлетворительного

1-3

Таблица 2 (в графу «Выбор балла» проставляется выбранный балл от 1 до 10)

Средний бал оценки профессионально-этических качеств руководителя равен ____

Приложение № 6

Федеральное агентство по атомной энергии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

«Институт реакторных материалов»

Обозначение документа

Редакция

Страница

ПЛ-

1.0

1  из  1

РАЗРАБОТАЛ

ПРОВЕРИЛ

УТВЕРЖДАЮ

Чеснокова И.Б.

Начальник отдела кадров

Барсанов В.И.

Главный инженер

Перехожев В.И.

Директор предприятия

ПОЛОЖЕНИЕ

О ПОРЯДКЕ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

РАБОТНИКОВ ФГУП «ИРМ».

Метод оценки аттестация

Содержание

1 Цель и область применения 107

2 Нормативные документы 107

3 Сокращения, термины и определения 107

4 Общие положения 108

5 Периодичность, сроки проведения аттестации 109

6 Порядок формирования и состав аттестационной комиссии 109

7 Регламент работы аттестационной комиссии 110

8 Критерии оценки работника. Уровни оценки 110

9 Подготовка к проведению аттестации 111

10 Порядок проведения аттестации 112

11 Последствия аттестации 114

12 Права и обязанности должностных лиц, участвующих в аттестации 115

13 Права и обязанности персонала, подлежащего аттестации 117

14 Ответственность сторон, участвующих в процессе аттестации 118

Приложение А  Форма СФ-         «Оценочный лист (самооценки, оценки руководителя,  оценки экспертом) 119

Приложение Б  Форма СФ-     «Справка о квалификации и компетенции аттестуемого работника» 122

Приложение В  Форма СФ-         «Аттестационный лист» 124

Лист согласования 126

ИСТОРИЯ ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Редакция

Дата утв.

Краткое описание изменений

Автор

1.0

Оригинальное издание

Чеснокова И.Б.


Цель и область применения

Настоящее положение устанавливает общие требования к организации и порядок проведения аттестации руководящего состава и специалистов  ФГУП «ИРМ».

Настоящее положение определяет основные цели и виды аттестации, периодичность и сроки проведения аттестации.

Настоящее положение распространяется на все подразделения предприятия.

Настоящий документ является собственностью ФГУП «ИРМ» и не может быть полностью или частично воспроизведен без его письменного согласия.

Нормативные документы

  1.  Настоящее положение разработано в соответствии со следующими нормативными документами:

197-ФЗ  Трудовой кодекс Российской Федерации

170-ФЗ  Об использовании атомной энергии

ГОСТ Р 9001-2001  Системы менеджмента качества. Требования

Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (утв. постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда ССР от 05.10.1973 г. № 470/267, в редакции от 22.10.1979 г., с изменениями от 14.11.1980 г.)

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (Министерство труда и социального развития РФ, Москва 2002)

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов   и других служащих организаций атомной энергетики, промышленности и науки. - ФГУП «ЦНИИАТОМИНФОРМ», 2004 г.

Положение о порядке проведения аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий Министерства Российской Федерации по атомной энергии (приложение 3 к приказу Минатома России от 11.02.2002 г. № 66)

Основные положения по подбору, подготовке, допуску к работе и контролю в процессе эксплуатации персонала атомных станций (Правила и нормы атомной энергетики) (ОПКП-90);

РК-01  Руководство по качеству ФГУП «ИРМ»

СТП-01.1-2002 Организационная структура. Ответственность руководства.

  1.  В настоящее положение использованы ссылки на следующие документы:

СТП-05.2-2001 Сокращения, термины и определения, используемые в документации ФГУП «ИРМ»

Сокращения, термины и определения

  1.  В настоящем положении применяют следующие термины с соответствующими определениями:

Аттестация: система кадровых мероприятий, позволяющих оценить соответствие уровня исполнения трудовых функций занимаемой должности, а также определить потенциал и перспективы профессионального роста руководителей и специалистов.

Квалификация: степень профессиональной готовности работников к выполнению трудовых функций в рамках определенной профессии, характеризуемая определенными знаниями, навыками и умениями, приобретенными в процессе специального обучения.

Компетентность: выраженная способность работника применять на практике свою квалификацию.

Самооценка: деловая оценка работником своей собственной профессиональной деятельности, личностных качеств, возможностей профессионального роста.

Эксперт: работник предприятия, способный оценить квалификацию, личные качества и потенциал работника по совместной работе и личному опыту общения.

Общие положения

  1.  Основными целями аттестации персонала ФГУП «ИРМ» являются:

рациональное использование руководителей и специалистов;

определение соответствия квалификации и компетенции руководителей и специалистов занимаемой должности;

выявление творческого и интеллектуального потенциала и определение перспектив профессионального и должностного роста руководителей и специалистов;

совершенствование системы отбора персонала;

формирование кадрового резерва;

повышение ответственности и исполнительской дисциплины:

повышение трудовой мотивации.

  1.  Аттестация проводится во всех структурных подразделения предприятия.
    1.  Аттестации подлежат все руководители и специалисты предприятия.  Директор ФГУП «ИРМ» проходит аттестацию в соответствии с «Положением о порядке проведения аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий Министерства Российской Федерации по атомной энергии».
    2.  Аттестации не подлежат:

работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

работники, проработавшие менее одного года после выхода из отпуска по  уходу за ребенком;

молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения (высшего или среднего профессионального).

  1.  Аттестация проводится посредством объективной оценки деятельности работника, исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых ему по занимаемой должности.
    1.  Результаты аттестации используются для:

определения уровня квалификации и компетентности работника;

планирования карьерного роста работника;

планирования обучения и повышения квалификации работника;

выявления и устранения факторов, препятствующих эффективной трудовой деятельности работника;

изменение трудовых функций работника;

установление размера оплаты труда работника;

определение наиболее эффективных способов мотивации труда каждого работника.

  1.  Трудовые споры, связанные с аттестацией руководителей и специалистов, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством.
    1.  Для проведения аттестации могут применяться соответствующие программные комплексы и автоматизированные системы управления по учету и обработке результатов аттестации.

Периодичность, сроки проведения аттестации

  1.  Аттестация работника проводится периодически, один раз в три года.
    1.  Виды аттестации:

очередная;

внеочередная.

  1.  Очередная аттестация проводится по ежегодно разрабатываемому графику.
    1.  Внеочередная аттестация не является обязательным плановым мероприятием и может проводиться в следующих случаях:

по заключению аттестационной комиссии в случае недостаточной квалификации работника, отсутствия у него необходимых деловых качеств;

для повышения квалификационной категории работника;

перед назначением на вышестоящую должность, если с момента предыдущей аттестации прошел один год и более.

Внеочередная аттестация не отменяет сроки очередной аттестации.

  1.  Внеочередная аттестация проводится:

по решению аттестационной комиссии – не ранее чем через один год после проведения очередной аттестации;

по обоснованному обращению руководителя подразделения в аттестационную комиссию с предложением провести аттестацию конкретного работника;

по заявлению работника.

Порядок формирования и состав аттестационной комиссии

  1.  Для проведения аттестации персонала предприятия создается  аттестационная комиссия, персональный состав которой утверждается приказом директора.
    1.  Изменение состава аттестационной комиссии производится приказом директора.
    2.  Аттестационная комиссия состоит из нечетного числа членов (не менее семи человек): председателя, заместителя председателя, секретаря и других членов комиссии из числа квалифицированных специалистов предприятия.
    3.  По решению директора предприятия в состав аттестационной комиссии могут входить представители профсоюзного комитета или совета трудового коллектива предприятия.
    4.  При необходимости, к работе в комиссии, в качестве экспертов, могут привлекаться специалисты других предприятий и организаций, занятых в сфере теоретических и практических работ в области атомной энергии.

Регламент работы аттестационной комиссии

  1.  Заседание аттестационной комиссии проводится при условии участия в нем не менее двух третей от состава комиссии.
    1.  Решения комиссии принимаются простым большинством голосов присутствующих на заседании.
    2.  Голосование осуществляется комиссией открытым голосование в отсутствие аттестуемого работника.
    3.  При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого работника.
    4.  В случае отсутствия члена комиссии на заседании по уважительным причинам (болезнь, командировка и т.п.), производится его замена на основании приказа директора о возложении обязанностей члена комиссии на другое должностное лицо.
    5.  Решение комиссии по каждому аттестованному оформляется протоколом заседания, который подписывается присутствующими на заседании членами комиссии.
    6.  При подписании протоколов заседания мнение членов комиссии выражается словами «за» или «против».
    7.  Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.
    8.  При неявке аттестуемого работника, надлежащим образом осведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации, без уважительных причин на заседание комиссии аттестация может производиться в его отсутствие, о чем делается соответствующая запись в протоколе заседания. Об итогах аттестации данный работник уведомляется заказным письмом на адрес его проживания с уведомлением о вручении.
    9.  На каждого аттестованного работника оформляется аттестационный лист.
    10.  Аттестационная комиссия помимо оценки деятельности аттестуемого вправе составить ему свои рекомендации. Она может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв, перевести на другую, более ответственную должность, направить на обучение, поручить аттестуемому работнику наставничество, обучение вновь принятого персонала, увеличить или уменьшить размер оплаты труда и т.п. При этом комиссией указываются мотивы, по которым выдвигаются соответствующие рекомендации.

Критерии оценки работника. Уровни оценки

  1.  Аттестация проводится посредством всесторонней оценки работника:

соответствия квалификации работника квалификационным требованиям по занимаемой должности;

его профессиональной компетентности;

отношения к работе и выполнению должностных обязанностей;

показателей результатов работы и профессионального роста за период с момента предыдущей аттестации;

личностных качеств;

качеств руководителя.

  1.  Оценка работника производится на основании списка критериев (каждому критерию может быть присвоен соответствующий вес в общей оценке работника). Оценка по каждому критерию осуществляется по четырем уровням:

выше ожидаемого уровня (квалификация и компетентность работника заметно выше требований, предъявляемых к данной должности);

на ожидаемом уровне (квалификация и компетентность соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности);

ниже ожидаемого уровня ( квалификация и компетентность не соответствуют ожиданиям, но есть вероятность исправления ситуации путем обучения и развития);

неудовлетворительно (должны быть приняты незамедлительные меры).

  1.  Критерии оценки работника изложены в «Оценочном листе» (приложение А).

Подготовка к проведению аттестации

  1.  Ежегодно разрабатывается и утверждается график проведения аттестации персонала предприятия. В графике проведения аттестации указываются вид аттестации, фамилия, имя, отчество, должность аттестуемых работников, наименование структурного подразделения, в котором они работают, дата .
    1.  Не позднее двух месяцев до даты проведения аттестации, секретарь аттестационной комиссии обязан:

ознакомить аттестуемых работников с графиком аттестации под роспись;

представить непосредственному руководителю работника оценочные листы.

  1.  Перед аттестацией проводится оценка работника им самим и непосредственным руководителем, по одной и той же форме (приложение А).
    1.  Аттестуемый работник проводит самооценку до оценки непосредственным руководителем. Работник заполняет оценочный лист, подписывает его и предоставляет непосредственному руководителю.
    2.  Непосредственный руководитель проводит оценку деятельности работника. Результатом предварительной оценки является заполненный оценочный лист.
    3.  В случае, когда некоторая важная часть производственного поведения работника не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем, к оценке могут привлекаться эксперты, которые способны произвести его оценку по совместной работе и опыту общения. Список экспертов определяется распоряжением по структурному подразделению.
    4.  Эксперты проводят оценку аттестуемого работника по той же форме, заполняя оценочные листы.
    5.  Непосредственный руководитель проводит собеседование с работником по результатам оценки и самооценки (при необходимости, оценки эксперта).
    6.  Результаты собеседования, сделанные замечания и рекомендации доводятся до сведения работника и вносятся в оценочный лист, который подписывается работником.
    7.  При оценке, проводимой с применением оценочных листов (приложение А), рекомендуется соотношение между количеством соответствующих оценок отдельных качеств работника и общей оценкой указанной в таблице 1.

Таблица 1.

Оценка

Процент оценок

Общая оценка

«На ожидаемом уровне» или «Выше ожидаемого»

Больше 70%

Соответствует занимаемой должности

«Ниже ожидаемого»

Больше 50%

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год

«Неудовлетворительно»

Больше 50%

Не соответствует занимаемой должности (работник рассматривается как кандидат на перевод на другую работу, увольнение)

При других соотношениях оценок выдается общая оценка «соответствует занимаемой должности» с выдачей соответствующих рекомендаций для аттестационной комиссии.

  1.  Не позднее, чем за две недели до аттестации, в аттестационную комиссию должны быть представлены документы по каждому аттестуемому работнику:

копия аттестационного листа работника предыдущей аттестации;

справка о квалификации и компетентности аттестуемого работника (приложение Б);

должностная инструкция  по занимаемой должности;

оценочные листы, заполненные непосредственным руководителем, экспертом, аттестуемым работником (самооценка);

справка - объективка.

  1.  Ответственными за подготовку и представление документов к аттестации являются:

секретарь аттестационной комиссии – за копию аттестационного листа работника после предыдущей аттестации, справку о квалификации и компетентности, должностную инструкцию, справку-объективку;

непосредственный руководитель работника – за оценочные листы руководителя, эксперта и самооценки.

Порядок проведения аттестации

Заседание аттестационной комиссии проводится в следующей последовательности:

  1.  Члены аттестационной комиссии изучают все материалы, представленные в комиссию.
    1.  Секретарь аттестационной комиссии приглашает аттестуемого работника.
    2.  Непосредственный руководитель  работника характеризует аттестуемого работника.
    3.  Члены аттестационной комиссии проводят собеседование с аттестуемым работником с целью получения дополнительной информации для определения соответствия аттестуемого работника занимаемой должности. Задаваемые вопросы не  должны выходить за рамки компетенции занимаемой должности.
    4.  На основании представленных в комиссию материалов, оценки непосредственного руководителя, результатов собеседования члены аттестационной комиссии путем обсуждения проводят оценку деятельности работника. Обсуждение происходит в отсутствие аттестуемого работника.
    5.  В результате обсуждения аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

  1.  Принятие решения осуществляется членами аттестационной комиссии открытым голосованием, результат голосования определяется простым большинством голосов.

При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности.

При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемых в голосовании не участвует.

  1.  После принятия решения аттестационная комиссия, в случае, если сочтет необходимым, подготавливает в отношении работника свои рекомендации, например:

включить в состав резерва на руководящую должность;

перевести на другую работу;

поручить наставничество молодежи, обучение вновь принятого персонала;

присвоить, повысить или понизить квалификационную категорию;

увеличить или уменьшить размер оплаты труда (размер надбавки, других выплат);

направить на обучение, повышение квалификации с указанием конкретных тем, разделов знаний, касающихся характера выполняемой или предстоящей работы.

Аттестационная комиссия может рекомендовать составление личной программы кадрового роста, программы действий по совершенствованию подходов к выполняемой работе.

Рекомендации, связанные с повторной аттестацией, должны быть конкретными и содержать предложения, например: о повышении квалификации, приобретении определенных навыков и умений, об изучении специальной литературы и исполнении в полном объеме должностных обязанностей.

Рекомендации о присвоении (повышении) квалификационной категории даются при условии прохождения аттестуемым работником курсов повышения квалификации за период, прошедший со времени предыдущей аттестации.

Рекомендации аттестационной комиссии, оформленные в виде протокола, передаются непосредственному руководителю, который в установленном порядке выходит с предложениями к руководству предприятия.

  1.  Секретарь аттестационной комиссии заносит результаты аттестации (оценку и рекомендации) в аттестационный лист (приложение В), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
    1.  Председатель аттестационной комиссии доводит до сведения работника результаты аттестации непосредственно после голосования, после чего работник расписывается в аттестационном листе.

В случае отказа работника от подписи оформляется отдельный акт, который подписывается всеми членами комиссии, участвовавшими в заседании. В этом случае уведомление о результатах аттестации высылается на адрес проживания аттестованного работника заказным письмом с уведомлением о вручении не позднее 5 дней со времени прохождения аттестации. Указанный акт также приобщается к личному делу.

  1.  Секретарь аттестационной комиссии передает один экземпляр материалов по аттестации каждого работника в отдел кадров или подразделение, организующее аттестацию, второй – направляет руководителю подразделения, в котором работает аттестуемый.
    1.  Непосредственный руководитель проводит с работником заключительную беседу с целью мотивации работника на улучшение его производственной деятельности, раскрытия его производственного (личностного и профессионального) потенциала.
    2.  С учетом рекомендаций аттестационной комиссии и соблюдая требования трудового законодательства, директор предприятия в установленном порядке принимает решение относительно работников, прошедших аттестацию.
    3.  После завершения аттестации издается приказ о подведении итогов, и разрабатываются мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, дальнейшее совершенствование системы поддержания и повышения квалификации работников, системы управления и организации труда.
    4.  Руководители подразделений проводят мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационных комиссий, используют выводы комиссий при перспективном и текущем планировании работы с персоналом.

Последствия аттестации

  1.  По итогам аттестации директора предприятия, не позднее, чем в двухмесячный срок с момента проведения аттестации, принимает одно из следующих решений:

оставляет работника в прежней должности;

с согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в должности;

с соблюдением требований трудового законодательства меняет существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, квалификационного разряда, разряда по оплате труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и т.п.;

увольняет работника с занимаемой должности по несоответствию занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (подпункт «б» пункта 3 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации).

  1.   Решения директора, связанные с переводом или увольнением аттестованного работника, изменением ему существенных условий труда оформляются соответствующими организационно - распорядительными документами.
    1.   Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством Российской Федерации для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).

Права и обязанности должностных лиц, участвующих в аттестации

  1.  В подготовке заседаний и реализации решений аттестационной комиссии участвуют должностные лица и структурные подразделения, наделенные правами и выполняющие следующие обязанности:

12.1.1  Права и обязанности директора предприятия:

Директор предприятия обязан:

ежегодно (в срок до 01.12.) утверждать состав аттестационной комиссии, список работников, подлежащих аттестации, график проведения аттестации;

принимать решение по каждому аттестованному работнику на основании итогов аттестации.

Директор предприятия имеет право:

вносить изменения в состав аттестационной комиссии, список работников, подлежащих аттестации, график проведения аттестации.

12.1.2  Права и обязанности руководителей структурных подразделений, курирующих работу аттестуемых или являющихся для них руководителями:

Должностные лица обязаны:

знакомиться с утвержденным составом комиссии, списками работников, подлежащих аттестации, графиком проведения аттестации;

лично участвовать в оценке профессиональных и профессионально-этических качеств аттестуемых;

принимать непосредственное участие в подготовке перечня вопросов для теоретической составляющей тестовых испытаний;

не позднее, чем за месяц до даты проведения аттестации предоставлять в комиссию оценочные листы, заполненные непосредственным руководителем, экспертом, аттестуемым работником (самооценка);

представлять аттестуемого работника на заседании комиссии;

участвовать в реализации выводов и рекомендаций комиссии по каждому аттестованному работнику.

Должностные лица имеют право:

предлагать внести предложения по изменению настоящего Положения;

предлагать внести изменения в состав аттестационной комиссии, список работников, подлежащих аттестации, график проведения аттестации.

12.1.3  Права и обязанности отдела кадров:

Отдел кадров обязан:

формировать и утверждать у директора предприятия состав комиссии;

составлять и утверждать у директора списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения;

осуществлять контроль над подготовкой документов, необходимых для работы аттестационной комиссии;

представлять директору предприятия итоги аттестации;

реализовывать и контролировать реализацию выводов и рекомендаций комиссии;

организовывать разъяснительную работу среди руководителей о задачах аттестации и порядке ее проведения;

уведомлять работников о дате и времени проведения аттестации.

Отдел кадров имеет право:

привлекать к работе по аттестации любого работника предприятия, а по согласованию с директором предприятия – сторонних специалистов и экспертов;

представлять директору предприятия предложения о внесении изменений в настоящее Положение.

12.1.4  Права и обязанности должностных лиц, назначенных приказом директора предприятия, ответственными за проведение аттестации:

Должностные лица обязаны:

совместно с отделом кадров формировать и представлять на утверждение у директора предприятия состав комиссии;

совместно с отделом кадров представлять на утверждение директору предприятия списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения;

осуществлять контроль над подготовкой документов, необходимых для работы аттестационной комиссии;

представлять директору предприятия итоги аттестации;

реализовывать и контролировать реализацию выводов и рекомендаций комиссии;

организовывать разъяснительную работу среди персонала о задачах аттестации и порядке ее проведения.

Должностные лица имеют право:

привлекать к работе по аттестации любого работника предприятия, а по согласованию с директором предприятия – сторонних специалистов и экспертов;

представлять директору предприятия предложения о внесении изменений в настоящее Положение.

12.1.5  Права и обязанности должностных лиц аттестационной комиссии:

Председатель аттестационной комиссии отвечает за общее руководство комиссией и обязан:

проводить заседание комиссии согласно утвержденному графику проведения аттестации;

определять дату, время и место проведения заседания аттестационной комиссии;

принимать личное участие в работе комиссии;

внимательно изучать и объективно оценивать все представленные материалы на аттестуемых работников;

создавать условия для обсуждения работы аттестуемых в остановке требовательности, доброжелательности и объективности;

объявлять аттестуемым итоги аттестации.

Председатель аттестационной комиссии имеет право:

предлагать на утверждение комиссии повестку дня заседания;

предлагать самому и выносить на голосование предложения всех членов комиссии в порядке их поступления;

принимать или согласовывать с комиссией решение, вызванное непредвиденной ситуацией;

принимать личное участие в голосовании.

Секретарем аттестационной комиссии является должностное лицо, назначенное приказом директора предприятия (может быть сотрудник отдела кадров). Секретарь подчиняется председателю комиссии и его заместителю.

Секретарь аттестационной комиссии обязан:

после согласования с председателем комиссии незамедлительно доводить до всех членов комиссии дату, время, место проведения заседания комиссии и повестку дня;

не позднее, чем за месяц до начала аттестации уведомлять аттестуемых работников о дате, времени, месте ее проведения, дате представления в комиссию необходимых документов;

не менее чем за две недели до даты проведения аттестации знакомить аттестуемых работников с представленными в комиссию материалами;

не позднее, чем за месяц до начала проведения аттестации организовывать заполнение оценочных листов непосредственным руководителем, экспертом, аттестуемым работником (самооценка);

не менее чем за две недели до даты проведения аттестации требовать руководителя аттестуемого работника предоставление оценочных листов, заполненных  непосредственным руководителем, экспертом, аттестуемым работником (самооценка);

докладывать на заседании комиссии обо всех представленных материалах и результатах оценки аттестуемых;

заполнять аттестационный лист, подписывать его у всех членов комиссии, знакомить с его содержанием аттестованных работников;

выдавать по просьбе аттестованного копию аттестационного листа, делая об этом запись в подлиннике с его подписью;

оформлять протоколы заседания аттестационной комиссии и подписывать их у всех членов комиссии;

внимательно изучать и объективно оценивать все представленные материалы на аттестуемых работников;

принимать личное участие в работе комиссии.

Секретарь аттестационной комиссии имеет право:

выносить свои предложения на голосование комиссией;

принимать личное участие в голосовании.

Члены комиссии подчиняются председателю комиссии и его заместителю.

Члены комиссии обязаны:

принимать личное участие в комиссии;

внимательно изучать и объективно оценивать все представленные материалы на аттестуемых;

обсуждать работу аттестуемых в обстановке требовательности, доброжелательности и объективизма.

Члены комиссии имеют право:

выносить свои предложения на голосование комиссии;

принимать личное участие в голосовании.

12.1.6  На заседание комиссии по решению ее председателя могут приглашаться эксперты и специалисты с правом совещательного голоса.

Права и обязанности персонала, подлежащего аттестации

  1.  Аттестуемый работник обязан:

лично присутствовать на заседании комиссии;

уведомить комиссию в письменном виде с указанием конкретных причин о невозможности прибытия на ее заседание;

провести самостоятельную оценку своих профессиональных качеств, заполнив оценочный лист;

пройти собеседование на заседании комиссии;

ознакомиться с содержанием аттестационного листа;

выполнить рекомендации комиссии.

  1.  Аттестуемый работник имеет право:

не позднее, чем за месяц до начала аттестации получить информацию о дате, времени, месте ее проведения, дате представления в комиссию необходимых документов;

не менее чем за две недели до даты проведения аттестации ознакомиться с представленными в комиссию материалами и предоставить в комиссию недостающие материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на итоги аттестации;

узнать об итогах аттестации на заседании комиссии;

получить копию аттестационного листа;

обжаловать решение аттестационной комиссии у директора предприятия, не позднее, чем через три рабочих дня после проведения ее заседания.

  1.  Защищать свои права в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Ответственность сторон, участвующих в процессе аттестации

  1.  Все должностные лица, участвующие в процессе аттестации несут ответственность за соблюдение  объективности и требований, установленных процедурой аттестации работников, за обоснованность выданных им рекомендаций, соблюдение графика аттестации и реализации рекомендаций аттестационной комиссии.
    1.  Ответственность за соблюдением проведения процедуры аттестации работника возлагается на председателя аттестационной комиссии.


Приложение А
Форма СФ-         «Оценочный лист (самооценки, оценки руководителя,
оценки экспертом)

(обязательное)

Форма СФ-       , ред.1.0

Оценочный лист

(самооценки, оценки руководителя, оценки экспертом)

(нужное подчеркнуть)

Ф.И.О.аттестуемого ___________________________________________________

Подразделение_______________________________________________________

Должность___________________________________________________________

1. Критерии оценки

Критерии

Оценка

При

мечание

выше ожидаемого

на ожидаемом уровне

ниже ожидаемого

неудовлетворительно

Профессиональная компетентность

  Профессионализм (общий профессиональный уровень, исполнение должностных обязанностей, владение технологией и необходимым по должности оборудованием), опытность

  Способность практически применить знания, умения и навыки

  Умение использовать в своей работе инструкции и необходимую документацию

  Умение воспринимать информацию, необходимую для решения производственной задачи

  Умение находить информацию, необходимую для решения производственной задачи

  Способность выдвигать новые идеи, находить нестандартные решения

Стабильность в результатах производственной деятельности, качество работы

 Общее качество работы

 Ошибки в процессе работы

 Выполнение работы в установленные сроки

 Отсутствие необходимости коррекции и контроля качества работы

Профессиональный рост

 Стремление к совершенствованию в своей профессии

 Потребность работника в профессиональном обучении, повышение квалификации

Мотивация работника к труду

 Интерес к работе

 Целеустремленность

 Чувство профессионального долга

 Способность ставить интересы дела выше личных интересов

 Стремление к материальному достатку и должностному росту

Командная работа

  Умение взаимодействовать с другими участниками совместной работы

  Стремление к позитивным взаимоотношениям в коллективе (группе)

Личностные качества

  Стрессоустойчивость

  Способность справляться с большим объемом информации

  Способность к адаптации

  Инициативность

  Способность сохранять высокую работоспособность

  Дисциплинированность, аккуратность и осторожность

  Самоконтроль

  Самостоятельность, ответственность

  Коммуникабельность, способность к открытому общению

  Уверенность, принципиальность

  Адекватная самооценка

  Способность к принятию решения

  Поведение в конфликтных ситуациях, способность управлять ими

  Умение оценивать степень риска

  Способность к лидерству

  Стремление к передаче своих знаний другим

  Умение правильно реагировать на критику

  Стремление к самосовершенствованию

Качества руководителя

  Компетентность (техническая, административная, социальная)

  Навыки эффективной коммуникации

  Управление конфликтными ситуациями

  Навыки работы с людьми (лидерские качества, способность управлять группой людей, способность учитывать индивидуальные особенности людей)

  Мотивация персонала

  Техника принятия решений (применение эффективных приемов)

  Руководство выполнением работ (способность планировать, руководить, контролировать выполнение работ)

  Владение навыками оценки деятельности персонала

  Стремление к профессиональному развитию персонала

  Готовность/способность к делегированию полномочий

  Использование административных и дисциплинарных средств воздействия на подчиненных

Итоговый процент оценок:

«выше ожидаемого» ______________    «на ожидаемом уровне» _____________

«ниже ожидаемого» ______________     «неудовлетворительно» _____________

Таблица заполняется знаком «+» в нужных ячейках.

Рекомендуемое соотношение между количеством соответствующих оценок отдельных качеств работника и общей оценкой приведено в таблице пункта 9.10 настоящего положения.

2. Личный вклад в развитие и совершенствование производственного процесса, в повышении качества производственной деятельности

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.Замечания ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.Оценка (руководителя,эксперта) ___________________________________________________

        (соответствует заним. должности, рекомендуется профессион. рост;

соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и  

__________________________________________________________________________________

выполнении рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;   не соответствует занимаемой должности)

5.Рекомендации_________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________    _________________   _______________________

  (должность)            (подпись)    (расшифровка подписи)

     _________________

       (дата)


Приложение Б
Форма СФ-     «Справка о квалификации и компетенции аттестуемого работника»

(обязательное)

Форма СФ-    , Ред, 1.0

Справка о квалификации и компетентности аттестуемого работника

Фамилия, имя, отчество ________________________________________________

Подразделение_______________________________________________________

Должность___________________________________________________________

Сведения о квалификации и компетентности:

Образование (наименование учебного заведения, дата окончания, специальность, квалификация, ученая степень, ученое звание)   ___________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Объем специальных знаний ___________________________________________

Общий стаж / стаж работы в ФГУП «ИРМ» / стаж работы в данной или аналогичной  должности ___________________________________________________________________

Повышение  квалификации ___________________________________________________________________

Поддержание  квалификации ___________________________________________________________________

Выполнение мероприятий по обеспечению квалификации и компетентности:

Профессиональное обучение ____________________________________________________________________

Общее обучение ____________________________________________________________________

Целевое обучение ____________________________________________________________________

Стажировка ____________________________________________________________________

Проверка знаний ____________________________________________________________________

Дублирование ____________________________________________________________________

Другие мероприятия ____________________________________________________________________

Поощрения (за последние три года) ___________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Взыскания (за последние три года) ___________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

_________________________    _________________  _______________________

    (должность)      (подпись)  (расшифровка подписи)

 

    

_______________

 (дата)      

Приложение В
«Аттестационный лист»

(обязательное)

Аттестационный лист

1. Фамилия, имя, отчество ___________________________________________________________________

2. Подразделение___________________________________________________

3. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность __________________________________________________________

4. Общий трудовой стаж ______________________________________________

5. Стаж работы по специальности (в должности) ___________________________

  1.  Вопросы к аттестуемому и ответы на них _______________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  Замечания и предложения, высказанные аттестуемым: _________________________________________________________________

____________________________________________________________________

9. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации:
________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Оценка деятельности аттестуемого по результатам голосования:

11. Количество голосов; за _________________     против __________________

12. Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они даются):

Председатель аттестационной

Комиссии: ________________  ___________________    (подпись)    (расшифровка подписи)

Секретарь аттестационной

Комиссии: ________________   ____________________

 (подпись)    (расшифровка подписи)

Члены аттестационной

Комиссии: ________________  ____________________

  (подпись)   (расшифровка подписи)

 ________________  ____________________

  (подпись)   (расшифровка подписи)

________________  ____________________

  (подпись)   (расшифровка подписи)

 ________________  ____________________

  (подпись)   (расшифровка подписи)    ________________  ____________________

  (подпись)   (расшифровка подписи)

      

Дата аттестации _________________________

С аттестационным листом ознакомился ___________________________________

(подпись аттестуемого и дата)

\СФ-117  Ред.2.0


Федеральное агентство по атомной энергии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

«Институт реакторных материалов»


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

28272. Использование психологических оснований в концепции этногенеза (Л.Н.Гумилев) и концепции ноосферы (В.И.Вернадский) 41.5 KB
  Внутренние связи этноса создают его структуру которая неповторима что и определяет оригинальный стереотип поведения данного народа. Если в начальный период существования этноса формирующими стереотип поведения параметрами на первый план выступают географическая среда ландшафт и биологические факторы наследственность признаков то в последующих фазах этногенеза значительное влияние на поступки и взаимосвязи людей оказывает психологический склад точнее культура. этногенез это развитие этноса во всем времени его существования. Для...
28275. Объективная психология Бехтерева 39.5 KB
  Объективная психология Бехтерева. Бехтерев Владимир Михайлович 18571927 русский невропатолог психиатр физиолог психолог. Психологическое творчество Бехтерева можно условно разделить на два этапа. Бехтерев говорил о равноправном существовании двух психологий: субъективной основным методом которой должна быть интроспекция и объективной.
28276. Проблемы и пути совершенствования инструментов безналичных расчетов в платежной системе Российской Федерации 245.54 KB
  Безналичные расчеты в хозяйстве организованы по определенной системе, под которой приминяется совокупность принципов организации безналичных расчетов, требований, предъявляемых к их организации, определенных конкретными условиями хозяйствования, а так же форм и способов расчетови связанного с ними документооборота
28280. Правоспособность граждан (физических лиц) 14.15 KB
  Под правоспособностью понимается способность иметь гражданские права и нести обязанности. Права и обязанности недееспособных лиц приобретаются и осуществляются через представителя который назначается им в обязательном порядке. Конкретным лицом они могут и не реализоваться например не каждый осуществляет возможность иметь права авторов произведений науки литературы и искусства изобретений и иных результатов интеллектуальной деятельности охраняемых законом. Граждане могут иметь любые гражданские права и обязанности не запрещенные законом...