47423

Процесс формирования и развития организационной культуры предприятия «СТОМГРУПП»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Предложения по развитию и укреплению культуры организации СТОМГРУПП. Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то что традиционные методы управления организациями построенные на функциональной специализации работников и подразделений разделении труда обособленности отдельных структур организации друг от друга основанные на линейности и равновесности процессов не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Таким образом современным организациям требуется новая идеология...

Русский

2013-11-29

777 KB

35 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………...………………………………..4

Глава I. Теоретические основы организационной культуры

предприятия ……………………………………………………………………….6

1.1. Понятие и сущность организационной культуры …………………………...6

1.2. Типы организационной культуры …………………………………………...11

1.3. Структура и содержание организационной  культуры …………………….19

Глава  II. Формирование организационной культуры предприятия …….29

2.1. Факторы  формирования оранизационной культуры ………………………29

2.2. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования

предприятия ……………………………………………………………………….38

2.3. Способы изменения организационной культуры ……………………..……47

Глава III. Особенности формирования, развития и совершенствования  организационной культуры современного предприятия …………………..52

3.1. Анализ деятельности  ООО «СТОМГРУПП» ………………………………52

3.2. Оценка организационной культуры ООО «СТОМРУПП» ………………..61

3.3. Предложения по развитию и укреплению культуры организации

«СТОМГРУПП» …………………………………………………………………..72

Заключение ……………………………………………………………………….76

Литература ………………………………………………………………………..78

Приложение 1. Задачи формирования ОК………………….………………….…1

Приложение 2. Подходы к ОК……………………………………...……………..1

Приложение 3.  Прайс-лист……………………………………………………..1-2

Приложение 4. Каталог продукции………………………...……………………..1

Приложение 5. Тесты………………………...…………………………………..1-2

Приложение 6. Схема бенчмаркинга………………………...………..…………..1

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре в компаниях. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Актуальность темы исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию этой культуры, ее анализе и оценке, а также определения типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Организационная культура представляет собой систему базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.

Основными принципами организационной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Предметом изучения данной работы выступает организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук, кадровый менеджмент тому не исключение.

Объектом исследования является малое предприятие «СТОМГРУПП».

Целью дипломной  работы является обоснование важности и необходимости рассмотрения процесса формирования и развития организационной культуры конкретного предприятия.

Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

  •  описать понятие организационной культуры в трактовках разных авторов;
  •  рассмотреть процесс формирования организационной культуры;
  •  проанализировать особенности формирования организационной культуры на примере российской компании (г. Москва) ООО «СТОМГРУПП»;
  •  разработать рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведения и всей организационной культуры предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, где последовательно решаются поставленные задачи, заключения, списка литературы и приложений.

Дипломная работа содержит ссылки на использованные источники, таблицы и иллюстрации.

Глава I. Теоретические основы организационной культуры

предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной и корпоративной культуры.

  •  усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
  •  атмосфера или социальный климат в организации;
  •  доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения1.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Более обобщенно определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура – это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом, включая руководителей и подчиненных. Предназначение организационной культуры – согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

Организационная или  корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды2.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий3.

Корпоративная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела4.

Главный показатель развитой организационной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация – наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией – можно говорить о корпоративном духе.

Организационная культура выполняет две основные функции:

  •  внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
  •  внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде5.

Основные элементы организационной культуры6:

  1.  Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
    1.  Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
    2.  Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
    3.  Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
    4.  Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
    5.  Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
    6.  Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Зачастую организационная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

  •  иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и
  •  совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития7.

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной культуры, можно определить следующим образом:

  1.  научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;
  2.  системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
  3.  гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности и организации ;
  4.  представление организации как части общества, как коллективного члена сообщества;
  5.  профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой.

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет.

Все наиболее известные определения явления культуры организации/корпорации зарубежных и отечественных авторов в целях удобства исследования сгруппируем в таблицу (см. Приложение 1).

Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

1. Объективистские трактовки организационной культуры.

Их отличительным признаком является объективная форма проявлений феномена организационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя ее как «символы, церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и др. символических средств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формам организационной культуры, объективно существующим в организационной действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу8.

2. Субъективистские трактовки организационной культуры.

Отличительной характеристикой данной группы трактовок является субъективный характер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовок придерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя ее как «совокупность норм, ценностей, убеждений», «комплекс убеждений и ожиданий», «набор важных установок», «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторам данной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности.

Основная масса определений относится к группе «субъективистские трактовки». Данное обстоятельство не странно – именно анализу внутренних, психосоциальных проявлений феномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых. Формализованные, внешние проявления являются производными от психосоциальных. Данное обстоятельство актуально не только при рассмотрении организационной культуры, но и при анализе практических всех проявлений организационной действительности9.

1.2. Типы организационной культуры

Многие предприятия малого и среднего бизнеса опираются  на тип организационной культуры компании или подразделения. Для начала рассмотрим классификации Камерона-Куинна10. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции (см. таблицу 1.1.).

Таблица 1.1.

Основные характеристики четырех типов культуры

Клановая культура

Очень дружная атмосфера. Сотрудники

доверяют друг другу и имеют много общего.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура

Динамка и творчество. Люди готовы

«подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура

Формализация и структура. Деятельность

сотрудников строго регламентирована

процедурами.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди

целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет – слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса11, согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер (рисунок 1.1.).

Рис. 1.1. Четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А –  Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р – Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона –  неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е – Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І – Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все витамины – не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже – только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство – в двух, реже – только одной. Не обязательно детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно, нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел (отдел кадров) будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная культура. В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Таблица 1.2.

Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

 

Семейно-клановая

Иерархическая

Рыночная

Адхократическая

Кадровое

делопроизводство

Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота

Рекрутинг

Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)

Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня

Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата

Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы

Адаптация

Передача ценностей, интеграция в коллектив

Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании

Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте

(сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)

Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник

Обучение

Не системное, по необходимости

Системный процесс, основная цель которого – эффективная работа в процессной системе

Не системно, основная цель — быстрое улучшение результата

Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний

Оценка

Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно

Основной результат – создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический

Как правило, ее нет. Главная оценка – это достижение результата

Основной результат оценки – качественная обратная связь и планы развития персонала

Системы

мотивации и

поощрения

Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство

Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур

Основной акцент – на результат, а не на том, как его добиваются

Система мотивации и поощрения очень гибкая

Корпоративная культура

Акцент на поддержание корпоративных ценностей

Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов

Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы

Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении

Основной

вопрос

Кто с нами?

Как сделать?

Чего достигли?

Как сделать лучше?

Осознать и признать, что в действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача руководителей и кадровиков делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого необходимо отталкиваться от типа корпоративной культуры в компании.

Ян Хармс наглядно изобразил типы корпоративной культуры в виде Х-окна, названного так в честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон (рис. 1.2.)12.

                         

 

                               

Рис. 1.2. Х-окно Яна Хармса как иллюстрация к классификации Г. Харрисона и Ч. Хенди

где 1 – корпоративная культура, ориентированная на власть,

2 – корпоративная культура, ориентированная на роль,

3 – корпоративная культура, ориентированная на задачу,

4 – корпоративная культура, ориентированная на человека.

1. Культура, ориентированная на власть изображена Я. Хармсом в виде паутины, так как в них существует только один центр власти, откуда исходят все приказы.

Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура была изображена Я. Хармсом в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается в колоннах – отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны, затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

3. Культура задания была изображена Я. Хармасом в виде плана-графика. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться  к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Руководители таких организаций – неунывающие люди. Они любят давать советы, «делать указания».

4. Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Помимо прочего в более крупных организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры (рисунок 1.3.).

Рис. 1.3. Разделение организационной  культуры на субкультуры

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие чаще всего в крупных и средних организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Таким образом, различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

1.3. Структура, содержание и элменты организационной  культуры

Организационная культура предприятий как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую культуру фирмы, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (контркультуры).

Обзор литературы, посвященной исследованию организационной (корпоративной) культуры, позволяет выделить несколько ее интерпретаций. Распространены попытки графической интерпретации организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования. Главное место среди них справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (рисунок 1.4.)13.

Рис. 1.4. Уровни изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Этот уровень, видимо, соответствует тому, что социологи называют «архетипами», передающимися по наследству от предыдущих поколений, существующими в сознании на невербальном и нерефлексивном уровне14. Однако в том виде, в каком он присутствует в модели, «глубинный» уровень может быть признан как элемент, слабо применимый для целей управления, нуждающийся в дополнительной фрагментации с выделением ключевого элемента.

Б. Карлофф выделил в корпоративной культуре центральный элемент – идеальные цели, на основе которых формируются и остальные элементы (рисунке 1.5.)15

Рис. 1.5. Классификационная схема наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на организационную культуру (по Б. Карлофф)

Большей подробностью отличаются две модели Виханского О.С., Наумова А.И. и Соломандиной Т.О.16, вследствие чего в моделях отсутствует строгое разграничение между собственно элементами культуры и организационными методами и средствами, направленными на формирование и поддержание культуры организации (рисунки 1.6.,1.7.).

Рис. 1.6. Основные элементы организационной культуры (по Соломандиной Т.О.)

Рис. 1.7. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры (по Виханскому О.С. и Наумову А.И.).

Иной подход к рассмотрению содержания организационной культуры предлагает отечественный исследователь Спивак В.А. Он считает, что подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не может считаться адекватным реальности стран СНГ. Он предлагает вернуться к рассмотрению отечественных подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в советское время (рисунок 1.8.)17.

Рис. 1.8. Поуровневая схема элементов культуры (по Спиваку В.А.)

Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизических, социально-психологических и эстетических условий труда.

Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение в производство новейших научных и технических достижений, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование новейших методов труда, методы оценки результатов труда.

Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе – совокупность социально-психологического климата, наличия чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Культуру управления – методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом.

Культуру работника – совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей. Культуру работника определяют, исходя из уровня образования и квалификации, его отношения к труду, дисциплинированности (включая трудовую и технологическую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Подход В.А. Спивака интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике. При этом границы выделенных групп точно не определены, т.к. прослеживается частое повторение и пересечение терминов и определений в описании содержания этих групп. С другой стороны, таким важным элементам культуры как ценности, нормы и символика, уделено крайне мало внимания, также не удается проследить четкие взаимосвязи между включенными в модель элементами.

Известный теоретик управленческого консультирования Кубр М., определяя организационную культуру как систему организационных ценностей, рассматривает проявление ее содержания через срез культурных специфических ценностей организации, которые, по его мнению, отражают, прежде всего, ценности национальной культуры и могут касаться следующего весьма широкого круга вопросов18:

  1.  Предназначение организации, ее лицо (высокий уровень технологий, высшее качество, лидерство в своей отрасли и гордость этим, преданность духу своей профессии, дух новаторства, предприимчивость).
  2.  Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти).
  3.  Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и маркетологов).
  4.  Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастность или фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация).
  5.  Роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость, должности, недоступные для женщин, или специально для них предназначенные, уважение к женщинам-менеджерам, особые льготы).
  6.  Стиль руководства и управления (патернализм, авторитаризм, консультативный и сотрудничество, комитеты или целевые группы, личный пример, гибкость и приспособление).
  7.  Процессы принятия решений (кто принимает, с кем консультации, индивид или коллектив, необходимость согласия).
  8.  Критерии выбора на руководящие или контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, политические, этнические или национальные критерии, влияние неформальных отношений или группировок).
  9.  Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная, пунктуальность, применения табельных часов, гибкость и изменение ролей на работе, новые формы организации работы).
  10.  Распространение и обмен информацией.
  11.  Характер контактов (личные или письменные, жесткость или гибкость каналов, значение формальных аспектов, контакты с руководством, собрания и их участники, нормы их проведения).
  12.  Характер социализации (кто с кем общается на работе и после, барьеры и тормоза, особые условия: закрытые столовые и спорт клубы).
  13.  Пути решения конфликтов (желание избежать конфликтов, участие руководства в разрешении конфликтов).
  14.  Оценка эффективности работы (действительная или формальная, тайная или открытая, кем осуществляется и как используется результат);
  15.  Отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала ценностям и политике компании, лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).
  16.  Словарь, символы и ритуалы.

Иванов М.А. и Шустерман Д.М. раскрывают и описывают содержание организационной культуры как совокупности множества внешних проявлений, среди которых они выделяют следующие наиболее существенные проявления19:

  1.  Внешние особенности или странности (поведение людей в организации, стиль одежды, реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера, дизайн помещений, язык или сленг).
    1.  Структурирование времени и пространства (пространственные и временные границы организации – позволение или препятствие сотрудникам структурировать личное время за пределами организации, соответствие времени назначаемого и реального, под какие функции отдано большее и лучшее пространство, конфигурация пространства).
    2.  Нормы и правила (писаные и неписаные – степень выполнения и контроль, санкции за нарушение, противоречивость правил на разных уровнях организации, информированность сотрудников, соответствие ценностям и внешним требованиям, источник возникновения).
    3.  Мифы (принятые без доказательств утверждения и поверья, воспринимаемые членами организации как реальность).
    4.  Награды и наказания (за что награждают и наказывают в организации, разнообразие и определенность критериев, характер внутренней мотивации, закрытость или публичность).
    5.  Легенды, герои и антигерои (сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время, характер главных действующих лиц, героев и антигероев и интерпретация в субкультурах).
    6.  Ритуалы и символы (повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение –  трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний; характеризуются историей возникновения).
    7.  Табу (запретные темы – чувства, размер зарплат, демонстрация и проявление сексуальности, проявление агрессии внутри компании и т.п.).
    8.  Ценности и внутренние критерии эффективности (степень расхождения между декларируемыми и реально «работающими» ценностями, ценностные приоритеты, эффективность организации – игнорирование прибыли в случае непопадания денег в структуру ценностей руководства, эффективность сотрудников – от каких качеств зависит размер вознаграждения, системы мотивации в организации и т.п.).

Анализируя содержание организационной культуры, российский исследователь Веретенов В.И. счел необходимым отметить, что правильное позиционирование организационной культуры невозможно без учета фактора лидерства. По его мнению, сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Веретенов В.И. выделил следующие шесть характеристик организационной культуры20:

  1.  Регулярные формы поведения (те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения: общий язык, ритуалы).
  2.  Нормы (существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формулам, выраженным в виде пословиц).
  3.  Доминирующие ценности (ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены: качество продукции, высокая продуктивность).
  4.  Философия (наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними, т.е. сотрудниками, и внешними клиентами компании).
  5.  Правила (в организации существуют установленные правила поведения, вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации).
  6.  Организационный климат (общее впечатление, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой, с клиентами и посторонними лицами).

Обзор литературы показал, что моделирование применительно к организационной культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры. Подходы к мотивации персонала в предлагаемых каталогах и моделях организационной культуры не нашли полного отражения. А между тем, именно в области мотивации персонала организационная культура в настоящее время находит самое широкое и эффективное практическое применение. И хотя в каждой модели присутствует функция мотивации, но она зачастую введена в модель посредством феноменологического подхода, и ее связь с элементами организационной культуры отчетливо не выявлена. Это затрудняет применение приведенных моделей в процессе управления организацией.

С другой стороны, представленные модели проявлений организационной культуры представляют интерес для руководителей, которые приступают к первичной диагностике культуры организации посредством простого описания ее внешних проявлений. Несомненно, что и приведенные модели организационной культуры могут послужить средством осмысления места и значения организационной культуры во внутренней среде организации.

Далее перейдем к описанию системы формирования культуры в организации.

Глава  II. Формирование организационной культуры предприятия

2.1. Факторы формирования оранизационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на организационную культуру компании21:

  •  индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
  •  структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
  •  направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
  •  интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
  •  поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
  •  стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
  •  идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
  •  управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
  •  управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
  •  управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие моменты:

  1.  Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
  2.  Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
  3.  Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
  4.  Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
  5.  Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены предприятия должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие22:

  •  общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
  •  границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
  •  власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
  •  награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
  •  личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
  •  идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

  1.   «глубиной»;
  2.  той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
  3.  ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие23:

  •  Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
  •  Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры.
  •  Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
  •  Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
  •  Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
  •  Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
  •  Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру предпринимательской деятельности, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, о том, что культура организации –  функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей малых и средних предприятий. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Культура руководителя (лидера) – первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей фирмы. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления.

Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этот процесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений (таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами

Механизмы внедрения культурных основ

первичные механизмы

вторичные механизмы

1.

на что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры

структура и устройство организации

2.

как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах

организационные системы и процедуры

3.

объективные критерии распределения дефицитных ресурсов

организационные обычаи и ритуалы

4.

сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество

дизайн физического пространства, фасадов и зданий

5.

объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника

истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

6.

объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации

официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Национальная культура – еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками – руководителями и подчиненными – разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться  к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

Также немаловажным является достижение организационной культурой поставленных на этапе формирования задач (см. Приложение 1).

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат корпоративных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований и в странах СНГ.

2.2. Влияние корпоративной культуры на эффективность

функционирования организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

  •   игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
  •  система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
  •  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
  •  изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй –  культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:

организация — внешняя среда

группа — группа

индивид — организация

При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате. В отношении вопроса формирования организационной культуры в литературе принят подход выделения каталога принципов или этапов, которым следует руководствоваться в процессе организационных изменений. Большинство подходов сводятся к модели, предложенной Сате В. (рисунок 2.1.).

Эта модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3); (2) включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5) .

Рис. 2.1. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)

Несмотря на кажущееся разнообразие подходов к моделированию и описанию организационной культуры, есть некоторые общие позиции, которые присутствуют в каждом из таких подходов. Идея о том, что ценности являются ключевым элементом организационной культуры, поддерживается абсолютно всеми авторами. На втором месте по упоминаемости стоит характер отношений между сотрудниками, что, вероятно, является проявлением ценностей и норм поведения.

Третье место, по числу упоминаний разделяют нормы и правила поведения и символика организационной культуры. (Приложение 2). Большинство исследователей, работающих с моделями, предлагают характеризовать отношения между этими элементами как иерархические.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность24:

  1.  кооперация между индивидами и частями организации;
  2.  принятие решений;
  3.  контроль;
  4.  коммуникации;
  5.  лояльность организации;
  6.  восприятие корпоративной среды;
  7.  оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху25.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

2.3. Способы изменения организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это26:

  •  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
  •  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
  •  перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
  •  изменение критерия стимулирования,
  •  смена акцентов в кадровой политике;
  •  смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

  1.  добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
  2.  включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Теперь перейдем к практическому рассмотрению особенностей формирования и развития организационной  культуры на современной молодой компании.

Глава III. Особенности формирования, развития и совершенствования  

организационной культуры современного предприятия

3.1. Анализ деятельности  ООО «СТОМГРУПП»

Компания «СТОМГРУПП» образовалась в мае 2005 года и является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Адрес юридический: 109542, г. Москва, ул. Рязанский проспект, д. 86/1, корп. 3, пом. 419.

Тел: (495) 782-61-67, (495) 517-7661

Email: info@stomgroup.ru

Интернет-сайт: http://www.stomgroup.ru/

Компания «СТОМГРУПП» г. Москва осуществляет комплексное оснащение стоматологических клиник и обеспечение их необходимыми расходными материалами, стоматологическим оборудованием (стоматоборудованием) и рентгеновским оборудованием.

По поставкам стоматологического оборудования «СТОМГРУПП» осуществляет авторизацию проекта. Приглашаем к сотрудничеству по поставкам стоматологических установок региональные и областные медицинские компании.

ООО «СТОМГРУПП» является представителем таких известных фирм-производителей, как:

  •  Стоматологические установки Azimut (Китай),
  •  Стоматологические установки Premier (Ю.Корея),
  •  Стоматологические установки Hallim (Ю.Корея),
  •  Стоматологические установки Yoboshi (Китай),
  •  Стоматологические установки Geomed (Китай),
  •  Стоматологические установки Runyes (Китай),
  •  Копрессоры стоматологические Geomed (Китай),
  •  Скалеры ультразвуковые Фотополимеризаторы Runyes (Китай),
  •  Автоклавы, стерилизаторы, ультрафиолетовые камеры Runyes (Китай)

Так же в компании также можно приобрести:

  •  рентгеновское оборудование (рентгеновские установки);
  •  стерилизационное оборудование (автоклавы, стерилизаторы);
  •  стоматологические наконечники продукция компании W&H Dentalwerk BURMOOS GmbH (Австрия).

Компания «СТОМГРУПП» поставляет запасные части и комплектующие для стоматологического оборудования. На нашем складе всегда в наличии большой ассортимент запасных частей для ремонта стоматологических установок.

Компания «СТОМГРУПП» оказывает сервисное гарантийное и постгарантийное обслуживание стоматологического оборудования, в том числе:

  1.  Ремонт стоматологических установок. Ремонт сопутствующего стоматологического оборудования. (компрессоры, аспирационные помпы, светополимеризационные лампы, микромоторы, скалеры, радиовизиографические датчики, апекслокаторов  и др.)
  2.  Ремонт зуботехнического оборудования (печки, пароструйки, пескоструйки, триммеры, моторы, вибростолики, перемешиватели, электрошпатели, воскотопки, шлифмотор и др.)
  3.  Установка дополнительного оборудования: электрический микромотор + плата для него, электрический скалер, фиброоптика.
  4.  А так же:
    •  монтаж/ремонт/демонтаж стомат установок
    •  монтаж/ремонт/демонтаж стомат компрессоров и аспираторов
    •  монтаж/ремонт радиовизиографических датчиков для дентального  рентгена
    •  монтаж дентального рентгена (ремонт возможен в некоторых случаях)
    •  ремонт уф-камер и облучателей ДЕЗАР (а также замена ламп в них)
    •  ремонт отсасывателей, компрессорного и вакуумного оборудования
    •  ремонт стомат наконечников и стомат микромоторов
    •  ремонт светополимеризационных ламп
    •  ремонт ультразвуковых скалеров и уз-моечных ванночек, стерилизационного оборудования
    •  ремонт зуботехнического оборудования: зуботехнический стол, пароструйка, вибростолик, электрошпатель, перемешиватель, полимеризатор и т.д.

Клиенты всегда могут обратиться к специалистам компании, которые  предоставят всю необходимую информацию о стоматологическом оборудовании (стоматоборудовании) и о ценах на стоматологическое оборудование.

Во всей компании работает 28 человек. Организационная структура коммерческой части ООО «СТОМГРУПП» представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «СТОМГРУПП»

Организационная структура ООО «СТОМГРУПП» является линейно-функциональной, так как представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определенных функций.

Далее перейдем к описанию стоматологической клиники.

Cтоматологическая клиника «Стом-Мастер» открылась в январе 2007 года. Клиника является составной частью компании «СТОМГРУПП», но находится по другому адресу: г. Москва, ул. Борисовские пруды, д. 10, корпус 4.

Тел. (495) 340-87-78

Предоставляемые услуги стоматологической клиникой «Стом-Мастер»:

  •  Лечение кариеса, пломбирование зубов;
    •  Протезирование зубов коронками;
    •  Отбеливание зубов;
    •  Художественная реставрация зубов;
    •  Имплантация зубов;
    •  Удаление зубов;
    •  Лечение заболеваний пародонта (десен);
    •  Рентгенография зубов;
    •  Изготовление зубных протезов;
    •  Детская стоматология
    •  И другие индивидуальные стоматологические услуги.

Цены на услуги представлены в Приложении 3.

Организационная структура клиники очень простая по своему построению, так как в ней работают всего 12 человек.

Рис. 3.2. Структура клиники «Стом-Мастер»

Структура киники считается, скорее всего, линейной, так как основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных.

За последние года, не смотря на кризисные ситуации и выросшую конкуренцию, остается прибыльным предприятием и это наглядно можно изобразить в виде таблицы и столбиковой диаграммы (таблица 3.1 и диаграмма 3.1):

Таблица 3.1.

Прибыль ООО «СТОМГРУПП»

Года

Чистая прибыль (руб.)

2008г.

1970 467

2009г.

1109 521

2010г.

2241 922

                                                                                                                           

Диаграмма 3.1. Динамика прибыли ООО «СТОМГРУПП»

Клиентами стоматологии являются физические лица. В среднем количество посещений доходит до 7000 в год, но некоторые клиенты являются постоянными  и обращаются в клинику несколько раз  год. Вся статистика находится в компьютере у администратора и является конфиденциальной.

Количество персонала менялось по нарастающей (диаграмма 3.2.), и с открытием стоматологической клиники в 2007 году количество персонала увеличилось

Диаграмма 3.2. Динамика численности персонала клиники «СТОМГРУПП»

Как видно из диаграммы количество персонала растет.

На 2012 год менять численность персонала не планируется.

Кадровая политика в ООО «СТОМГРУПП» проводится самим директоратом.

Что же касается самого состава персонала, то по социальному аспекту можно разделить на возрастные категории и по половому признаку. Мужчин во всей компании работает 13 человека, соответственно женщин 15 человек.

По возрастному признаку персонал делится на следующие категории (см. табл. 3.2.):

Таблица 3.2.

Кадровый состав по возрастам ООО «СТОМГРУПП»

Возрастные категории

Кадровый состав (кол-во человек)

2009 г.

2010 г.

2011 г.

21-30

7

9

10

31-40

6

7

7

41-50

6

6

7

51 и старше

5

5

4

В долевом соотношении данные на 2011 год изобразим  в виде диаграммы (диаграмма 3.3.).

Диаграмма 3.3. Возрастной состав персонала компании «СТОМГРУПП»

Как видно из диаграммы на предприятии в основном работает молодой коллектив.

Персонал клиники высокопрофессиональный и большинство сотрудников имеют высшее образование, а медсестры либо уже заканчивают медицинский институт после медицинского училища, либо имеют диплом о среднем медицинском образовании.

Делегирование полномочий во всей компании «СТОМГРУПП» осуществляется по иерархической лестнице. Руководитель распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Внутренним контролем организации занимается  сам директор, а за качеством оказания медицинских услуг следят и директор, и сами специалисты.

Внешний контроль ООО «СТОМГРУПП» осуществляет  Министерство здравоохранения РФ, районная налоговая инспекция, санитарно-эпидемио-логическая станция и пожарная инспекция города.

Принципы стоматологической клиники «Стом-Мастер» :

  •  Безболезненность.
  •  Качество.
  •  Надежность.
  •  Доступность.

Стратегические и тактические цели клиники:

  •  Развитие общей стоматологии и достижение качественной стоматологии в Кыргызстане.
  •  Оказание высококвалифицированной стоматологической помощи населению Кыргызстана.
  •  Оказание благотворительного лечения малоимущим слоям населения г. Москвы.
  •  Повышение уровня здоровья населения России.

Сильные стороны клиники «Стом-Мастер»:

Во-первых, это профессионализм врачей, каждый из которых может оказать практически любой вид лечения, начиная с пломбирования зубов, лечения каналов, удаления зубов, удаления зубных камней и заканчивая протезированием зубов. Потому что врачи исследуемой стоматологии – врачи общей практики. Клиенту очень редко нужно переходить от одного врача к другому.

Во-вторых, это мировое качество лечения. Клиника применяет современные стоматологические технологии, используемые во всем мире. Совместная работа с гигиенистом (ассистентом-медсистрой) в « 4 или 6 рук», позволяет эффективно, качественно и быстро лечить.

В-третьих, это доступность лечения.

В-четвертых у клиники «Стом-Мастер» собственная, а не арендованная рабочая площадь.

Слабые стороны стоматологии «Стом-Мастер»:

  •  высокая конкуренция;
  •  не достаточно большое помещение;
  •  вероятностная текучесть кадров в другое медицинское учреждение или уезд в  другой город или страну.

Маркетинг у стоматологической клиники «Стом-Мастер» –  «скромный». Широкомасштабных рекламных акций клиника практически не проводит. В основном реклама в СМИ (газеты, журналы, ТВ), а также реклама из «уст в уста» или как часто ее называют «сарафанное радио». Наружная реклама – это только баннер возле входа и красивая вывеска на входе.

А вот коммерческая деятельность ООО «СТОМГРУПП» наиболее рекламируемая и средствами продвижения является: фирменный Интернет-сайт (http://www.stomgroup.ru/); участие в семинарах и тренингах на разные стоматологические темы; благотворительные акции; участие в выставках и ярмарках; прямая продажа.

Перечень продукции детально указан в Приложении 4.

Что касается оборудования, которым снабжена клиника, то в основном это корейское и китайское. В каждом кабинете имеются в наличии ультрафиолетовые лампы для обеззараживания воздуха. В клинике имеется собственное отделение диагностики, оснащенное рентген-аппаратом

Материал и сырье поставляется  из Кореи, Германии, России и Китая.

За время своего существования стоматологическая клиника «Стом-Мастер», да и вся компания «СТОМГРУПП» сумела создать себе неплохой имидж, привлечь большое количество клиентов, многие из которых, стали постоянными пользователями услуг киники и заказчиками оборудования у ООО «СТОМГРУПП». Всё это обеспечивается эффективным руководством стоматологической клиникой.

3.2. Оценка организационной культуры ООО «СТОМГРУПП»

Организационная культура, как и само ООО «СТОМГРУПП» складывалась в течение почти 7-ми лет и не претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философию, а так же  сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия ООО «СТОМГРУПП» может быть выражена следующими словами: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся качественно и эффективно обеспечивать медицинскими услугами и оборудованием».

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание ООО «СТОМГРУПП» в перспективе, – это достижение лидирующих позиций по Московской области и в г. Москве. Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:

  1.  Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.
  2.  Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.
  3.  Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Что касается первого направления, то благоприятный внешний имидж складывается из того, что думают потребители и клиенты о стоматологической клинике «Стом-Мастер» и коммерческой деятельности ООО «СТОМГРУПП».

Многие, кто заказывал стоматологическое оборудование данного предприятия, остались очень им довольны, а бренд посреднической компании «СТОМГРУПП» и клиники «Стом-Мастер», стал, узнаваем и даже популярным.

Для поддержания хорошего имиджа, ООО «СТОМГРУПП» осуществляет различные маркетинговые мероприятия, о которых говорилось выше. Одними из таких мероприятий, являются рекламные акции.

На сайте компании27 фоном служит ассортимент некоторой продукции, логотипы компаний, официальным дистрибьютором которых является ООО «СТОМГРУПП» (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Фон на сайте компании «СТОМГРУПП»

А девиз данной компании звучит следующим образом: «Мы не лучше всех – Мы одни из лучших», а рекламный слоган стоматологической клиники:  «Проблемы с зубами? – Клиника «Стом-Мастер»! Ваша улыбка – наша профессия!»

Логотип стоматологии «Стом-Мастер» разработан в приятной белой, синей и голубой цветовой гамме (рис. 3.4.) и вывеска на клинике оформлена в соответствии  с этим логотипом.

Рис. 3.4. Логотип стоматологической клиники «Стом-Мастер»

Так же для укрепления внешнего имиджа, ООО «СТОМГРУПП» выступал одним из спонсоров городского концерта, посвященного «Дню медицинского работника», а так же компания оказала благотворительную помощь Детскому дому № 46 г. Москва. Компания «СТОМГРУПП» поставила в медицинский кабинет Стоматологическую установку Azimut.

Что касается второго направления – лояльности клиентов, то их опрос, который проводился в октября-ноября 2011 года показал хорошие результаты. В общей сложности было опрошено 29 человек – взрослых и 5 детей.

Вопросы были заданы типичные:

Для взрослых:

  1.  Понравилось ли Вам обслуживание в клинике?
  2.  В случае болезни зубов, придете ли Вы опять лечиться в «Стом-Мастер»?
  3.  Доступны ли для вашего семейно бюджета цены на услуги клиники?

Для детей:

  1.  Не больно ли было лечиться?
  2.  Понравился ли доктор (врач)?
  3.  Придете ли еще, если заболят зубки?

Результаты опроса можно представить в виде лестницы лояльности (диаграмма 3.3.), которая показывает, на сколько, клиенты относятся лояльно к услугам и к персоналу клиники «Стом-Мастер».

Диаграмма 3.4. Лестница лояльности клиентов клиники «Стом-Мастер»

Как видно из диаграммы 3.4. клиенты клиники в основном довольны и обслуживанием, и ценами на услуги,  и профессионализмом врачебного персонала.

Теперь немного распишем внутреннюю корпоративную (организационную) культуру данного предприятия (внутренний имидж), который складывается из кадровой и социальной политики, этических норм, стиля руководства, морально-психологического климата в коллективе ООО «СТОМГРУПП».

Начнем с кадровой политики данной компании. Отдела, который занимается планированием, набором, отбором, адаптацией, обучением, увольнением и другими кадровым мероприятиями  в компании нет.

Процесс подбора кадров включает в себя следующие основные виды работ:

сбор информации о возможных кандидатах;

оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним  требований;

сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

назначение кандидата на должность;

проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Такая последовательность работ  обеспечивает, необходимый при нынешних условиях профессиональный корпоративный подход при процессе подбора кадров. Поэтому набор персонала производился всеми доступными способами:

1) через различные агентства трудоустройства;

2) рекламные объявления в газетах и Интернете,

3) бегущую строку по телевидению,

4) через друзей, родственников, знакомых и другие источники.

Обучение персонала. Обучение кадров, особенно в клинике «Стом-Мастер» ориентировано  на  перспективу,  подготовку  ее к  работе  в  новых  условиях.  Причем  разработке  инновационных  обучающих  программ  должен  предшествовать  прогноз  потребности  организации  в  изменении  профессионально-кадрового  потенциала,  исходя  из  соответствующих  изменений  во  внешней  среде,  в  технологии  деятельности  и  системе  управления.

Адаптация  персонала. Так как это процесс  активного  приспособления  работников  к  новой организационной среде, то нужно дать персоналу испытательный адаптационный срок, за который они смогут включиться  в  процесс производства швейных изделий.

Испытательный срок длится от недели до двух.

Процедуры  адаптации  персонала  ООО «СТОМГРУПП» призваны  облегчить  вхождение  новых  сотрудников  в  жизнь данной организации.

Мотивация  и  стимулирование. Мотивировать  сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда, всячески их поощрять и за хорошую работу не только хвалить, но и всячески вознаграждать.

Вознаграждения  работников  стоматологической клиники и всего предприятия «СТОМГРУПП» следующие:

денежные премии;

корпоративные мероприятия;

отпуск в два этапа;

помощь в различных ситуациях (свадьбы, юбилеи, похороны, болезни и т.д.).

Мотивация персонала в современных условиях играет не маловажную роль для поднятия корпоративного духа, поэтому к ней нужно отнестись серьезно в процессе проведения кадровой  и социальной политики.

Увольнение персонала. Если сотрудник «СТОМГРУПП» увольняется сам, то основные причины ухода следующие: не удовлетворяющая заработная плата; не нравятся условия работы; переезд в другую страну или город; нахождение другого места работы; не подходящий режим работы; и другие индивидуальные причины.

Вот когда работника увольняет руководство, то причин гораздо меньше: первая – не справляется со своими обязанностями, вторая – нарушение устава компании и трудового соглашения, а так же систематические беспричинные прогулы и опоздания.

Для более полной картины можно рассчитать уровень  текучести работников за несколько месяцев 2010 года и 2011 года. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Ут.п. =  (Рс + Pиа) /Чс  × 100%

Ут.п. – уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс – число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pиа – число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс – среднесписочная численность работников в периоде, чел.

с марта 2010 по январь 2011 года, показатели следующие:

Ут.п. = (2+1) / 27 × 100 = 11,1 %  – уровень кадровой текучести средний.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами сферы деятельности, за счет профессионализма работающих в «СТОМГРУПП» людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом компании, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующим образом:

  •  Надежность и качество всех выполняемых работ.
  •  Открытость.
  •  Ответственность.
  •  Преемственность.
  •  Творческий подход к работе.

Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы организационной культуры.

С корпоративной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

Для выявления организационного климата в ноябре 2011 года был проведен анонимный опрос работников всей компании «СТОМГРУПП».

На вопрос: «Хороший, ли у вас организационный климат в коллективе?», большинство сотрудников дали положительный ответ (диаграмма 3.5.):

Диаграмма 3.5. Организационный климат, по мнению сотрудников ООО «СТОМГРУПП» (2011 год)

А на вопрос «Устраивают ли Вас отношения с вышестоящим руководством?»  персонал всего ООО «СТОМГРУПП» дал следующие ответы (диаграмма 3.6.)

Диаграмма 3.6. Отношение подчиненных с начальством «СТОМГРУПП»

Как видно из результатов опроса сотрудников, морально-психологический климат в коллективе и в стоматологической клинике «Стом-Мастер» и коммерческой части ООО «СТОМГРУПП» довольно хороший.

С целью повышения эффективности работы исследуемой  в это же время, организациибыло проведено тестирование персонала. Было предложено несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

Тест № 1. «Определение  типа организационной культуры компании»28. В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу сотрудники подчеркнули тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описывает Выбор сделали на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы (Приложение 5).

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые чаще всего обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 3.3.

Результаты теста №1

№ вопр.

Авторитарная культура

Бюрократическая культура

Культура, ориентированная на задачу

Культура, ориентированная на человека

1

Б

В

А

Г

2

А

Б

Г

В

3

Г

А

В

Б

4

В

Г

Б

А

5

Б

В

А

Г

6

А

Б

Г

В

7

Г

А

В

Б

8

В

Г

Б

А

9

Б

В

А

Г

10

А

Б

Г

В

Итого:

4

1

2

3

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая оргкультура.

Выполним еще один тест на выявление вида корпоративной культуры, преобладающего в организации.

Следующий тест № 2: «Сила организационной культуры ООО «СТОМГРУПП»29. В приведенной таблице 3.4. сотрудники компании ответили на предлагаемые вопросы, выбрав наиболее подходящий вариант ответа:

Таблица 3.4.

Тест №2

 

Полностью не согласен

 

 

 

Полностью согласен

1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность покупателей

1

2

3

4

5

2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации

1

2

3

4

5

3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями

1

2

3

4

5

4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству

1

2

3

4

5

5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы

1

2

3

4

5

6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных

1

2

3

4

5

7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании

1

2

3

4

5

8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме

1

2

3

4

5

9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства

1

2

3

4

5

10. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде

1

2

3

4

5

11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

1

2

3

4

5

12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании

1

2

3

4

5

13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании

1

2

3

4

5

Общая сумма баллов

51

Подсчитаем общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная корпоративная культура. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной корпоративной культурой. Если организация наберет менее 25 баллов, ее оргкультура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Сумма баллов равна 51, следовательно, ООО «СТОМГРУПП» обладает умеренно сильной организационной культурой.  

Существующая на данном предприятии корпоративная культура находит свое отражение в организационной структуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие оргкультуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека корпоративной культуры вполне необходимо и оправдано.

Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что компании свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и корпоративной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Корпоративная культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

3.3. Предложения по развитию и укреплению культуры

организации «СТОМГРУПП»

Проведенный анализ организационной культуры показал, что есть предпосылки для ее совершенствования.

Предложения для ООО «СТОМГРУПП» могут быть следующие:

  •  Проводить тренинги и анкетирование, подобно проведенным в рамках дипломной работы –  чаще или хотя б периодически.
  •  Привлечение в компанию специалистов, которые проводят профессиональную консультацию по совершенствованию корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.
  •  Больше внимания со стороны руководства уделять на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.
  •  Вести целенаправленную работу по формированию общих  организационных целей, ценностей и норм поведения.
  •  Не забывать о многих эффективные способах пропаганды и внедрения ценностей, существовавших в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски).

Одним из инструментов осуществления улучшений в ООО «СТОМГРУПП» служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других функций организации. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. И для компании «СТОМГРУПП» должно становится жизненно важным – быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Особенно это касается стоматологической клиники «Стом-Мастер». Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д. (см. Приложение 6).

Последние четыре  года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, российские компании тому не исключение. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно – конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет, – если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании ООО «СТОМГРУПП» нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов в сфере медицинского бизнеса – чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами – в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.

Помимо предложенных мероприятий, хотелось бы порекомендовать составить некий этический корпоративный кодекс. В данном кодексе должны отражаться следующие моменты:

  1.  Взаимоотношения с клиентами.
  2.  Порядок взаимодействия руководителей и персонала.
  3.  Требования, предъявляемые к сотрудникам в ходе их профессиональной деятельности. Взаимоотношения с коллегами.
  4.  Деловой этикет.
  5.  Принципы работы и т.д.

И последняя рекомендация, которая позволит укрепить не только корпоративный дух и сплотить коллектив, но еще и улучшить морально-психологический климат в коллективе. Это усиление мотивации и стимулирование работников ООО «СТОМГРУПП». Хотелось бы добавить к имеющейся мотивации следующее:

  •  сшить персоналу новую спецодежду с фирменной символикой;
  •  отмечать заслуги работника не только денежными премиями, но и моральной похвалой (лучший работник месяца или года);
  •  разнообразить корпоративные мероприятия;
  •  поощрять участие персонала в разработке инновационных идей;
  •  проводить различные тренинги и семинары на медицинские темы;
  •  руководству участливо относится к проблемам персонала;
  •  дарить подарки к праздникам (детям к Новому году, женщинам к 8 марта, мужчинам к 23 февралю);
  •  увеличить количество отпускных дней;
  •  и другие мотивационные мероприятия.

Так же хочется предложить следующую систему скидок для клиентов клиники:

  1.  Обязательная 5% скидка пенсионерам;
    1.  Семейные скидки от 5 до 10%, в зависимости от количества членов семьи, пользующихся услугами клиники;
    2.  Скидка 7% при предъявлении распечатанного купона (повторные посещения);
    3.  Сезонные и праздничные скидки;
    4.  Скидки детям дошкольного возраста.

Подытоживая все описанные предложения и факторы, влияющие на эффективную работу клиники «Стом-Мастер», хотелось бы предложить мероприятия по улучшению  всей деятельности:

  •  Применять новые стоматологические технологии и материал для лечения и косметологии зубов;
  •  заключить договора на поставку высококлассной продукции и сырья;
  •  организовать работу по обучению персонала новым технологиям;
  •  открыть филиалы (другие медицинские стоматологические точки);
  •  постоянно проводить рекламные акции для привлечения клиентов;
  •  другие организационные мероприятия.

Теперь, хотелось бы обратить внимание на маркетинг в ООО «СТОМГРУПП». Небольших рекламных акций, объявлений и интернет-сайта не достаточно, чтобы фирма продвигала свой товар или услуги. Желательно провести рекламную кампанию, которая поможет приобрести новых клиентов. И расширить Интернет-сайт информацией о стоматологической клинике «Стом-Мастер».

Для проведения мероприятий понадобятся финансовые, материальные и кадровые ресурсы. И в соответствии с этим надо составить бизнес-план на расширение сферы деятельности. Не смотря на жесткую конкуренцию на стоматологическом рынке, спрос на данный вид продукции и услуг растет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно сделать вывод, что кадровый менеджмент и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для предприятий стоматологических услуг и коммерческой деятельности.

Для описания организационной культуры было рассмотрено множество моделей как западных, так и российских исследователей и ученых. Также различают несколько типов и видов корпоративной культуры.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, в дипломной работе были изучены принципы и задачи формирования организационной культуры на примере российской компании ООО «СТОМГРУПП».  Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры в стоматологической клинике «Стом-Мастер», да и в коммерческой  части ООО «СТОМГРУПП», была дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае явилась сила корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности ООО «СТОМГРУПП» на основе совершенствования организационной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры на исследуемом предприятии были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию:

  •  разработать корпоративный этический кодекс;
  •  усилит систему мотивации;
  •  применить технологию бенчмаркинга.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организационная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

ЛИТЕРАТУРА

  1.  Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
  2.  Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1999.
  3.  Бусыгин А.В. Предпринимательство. – М.: Дело, 2001.
  4.  Веретенов В.И. Менеджмент корпоративной культуры (Электронный ресурс). – Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html
  5.  Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. – 2001. №3.
  6.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.
  7.  Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Дело, 1999.
  8.  Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий // Наука и инновации. – 2003.  № 3-4.
  9.  Грибов. В.Д. Менеджмент в малом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2002.
  10.  Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке – М.: Вильямс, 2000.
  11.  Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2002.
  12.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  13.  Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.
  14.  Кубр М., Управленческое консультирование – М.: Интерэксперт, 1992.
  15.  Лэнд П., Менеджмент – искусство управления – М.: ИНФРА-М, 1995.
  16.  Магура. М. Формирование организационной культуры. // Управление персоналом. – 2002. №11.
  17.  Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше // Социология. – 2002.  № 4.
  18.  Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2000.
  19.  Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций //Социология и социальной антропология. – 2002. №3.
  20.  Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. – 2000. № 11.
  21.  Серегин А.С. Эффективность малого бизнеса. – М.: Экономика, 2001
  22.  Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации – М.: ИНФРА-М, 2001.
  23.  Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2003. 
  24.  Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001.
  25.  Спивак В.А.  Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Питер, 2000.
  26.  Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. // Управление персоналом. – 2000. №11.
  27.  Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебное пособие. – СПб: Питер, 2000.
  28.  Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2000.
  29.  Хант Дж. Организации как культуры // Управление изменением. – 2001.  №1.
  30.  Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005.
  31.  Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2007.
  32.  Щербина В.В. Социальные теории организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  33.  Dennis S. Mileti, Daniel M. Cress, and Jo Anne De Rouen Darlington (2002) Earthquake Culture and Corporate Action, Sociological Forum, Vol. 17, №1
  34.  Документация ООО «СТОМГРУПП»
  35.  http://www.stomgroup.ru/

1 Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: Дрофа, 2001. С. 5.

2 Храброва И.А.  Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005.

3 Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.  С.32.

4 Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 1995.  С.86.

5 Корпоративная культура Intel. Электронный источник – режим доступа: http://www.mtel.ru

6 Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 1998. С.112.

7 Культура организации. Электронный источник – режим доступа: http://panorama.irk.ru

8 Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика.  – СПб.: Питер, 2001. С.12.

9 Там же С.13.

10 Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. 320 с.

11 Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. С. 46.

12 Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2004.  С.125

13 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2007. С.37.

14 Касьянова К. О русском национальном характере.  – М.: Дело, 2003.  С.84-86.

15 . Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. для вузов.  СПб.: Питер, 2000.  С.79.

16 Соломандина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003.  С. 29

17 Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001.  С. 75.

18 Управленческое консультирование / Под. ред. М. Кубра. – М.: СП «Интерэксперт», 1992.  С. 264.

19 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса Электронный ресурс.  Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html

20 Веретенов В.И. Менеджмент корпоративной культуры Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html

21 Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. – М.: Инфра-М, 2001.  С.148.

22 Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации. – М.: Инфра-М, 2001.  С.151.

23 Корпоративное управление  Учебное пособие / Под ред. Шихвердиева А.П.  Издательство Академии Государственной службы при Главе Республики Коми, 2002.

24 Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск: Феникс, 2001. С. 123.

25 Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. –  М.: Вильямс, 2005. С. 130.

26 Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2001. С. 12.  

27 http://www.stomgroup.ru/

28 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2001.  С. 116

29 http://www.esperto. ru

PAGE  79


1.

4.

3.

2.

Сила

власти

высокая

низкая

Субкультура

подразделения В

Субкультура

подразделения Б

Субкультура

подразделения А

Организационная культура

Генеральный директор

Секретарь

Менеджер по закупкам  и снабжению

Бухгалтер

Менеджер по продажам

Заместитель

директора

Торговые дилеры

Заведующий складом

Техники

Cтоматологическая клиника

«Стом-Мастер»

Водители

Охрана (СБ)

Главный врач

Детский врач

Врачи (терапевты-стоматологи)

Хирург

Протезист

Администраторы

Уборщица

Медсестры

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

58042. Особистісно орієнтоване навчання на уроках математики 116.5 KB
  Виходячи з принципів особистісно орієнтованого навчання учитель повинен дозволити учням засвоювати знання в тому темпі який визначається їхніми пізнавальним здібностями забезпечити засвоєння всіма учнями знань на рівні державних стандартів що дозволить їм продовжувати освіту або займатися трудовою діяльністю після отриманої спеціальної підготовки; дати можливість здібним учням максимально розвинути позитивні нахили і задовольнити свої пізнавльні інтереси...
58043. Узагальнена теорема Фалеса 228.5 KB
  Мета уроку: Закріпити знання учнів про зміст узагальненої теореми Фалеса а також про означення та властивості подібних трикутників; доповнити знання учнів історичними фактами з життя Фалеса та таких понять як пропорціональність відрізків та подібність фігур; удосконалювати вміння застосовувати вивчені твердження під час розв’язування задач практичного змісту. Ми з вами вивчаємо одну з найцікавіших тем геометрії Узагальнена теорема Фалеса. Чому найцікавіших Тому що знання узагальненої теореми Фалеса та означення подібності трикутників і їх...
58044. Функція в основній школі 346.5 KB
  Мета: повторити, систематизувати та узагальнити знання учнів з теми «Функція в основній школі»; удосконалювати вміння та навички у застосуванні цих знань при розвязуванні вправ; розвивати логічне та асоціативне мислення...
58045. Квадратична функція і її графік 82 KB
  Мета: розглянути побудову графіка функції y=x2bxc та її властивості використовуючи графік функції y = x2 навчитись знаходити значення функції значення аргументу розвивати вміння увагу й систематизувати вивчений матеріал; розвивати графічну грамотність.
58046. Урок – игра «Бизнес». Квадратные уравнения 56 KB
  Цель: Повторить, обобщить и систематизировать знания, умения и навыки по теме « Квадратные уравнения»; Развивать: самостоятельность, творчество, инициативу, работать в заданном темпе; Воспитать: аккуратность, настойчивость и прилежания в работе...
58047. Додавання, віднімання, порівняння та округлення десяткових дробів 61.5 KB
  Мета: Повторити основні поняття з теми: «Десяткові дроби. Додавання, віднімання, порівняння та округлення десяткових дробів» при розв’язанні задач; Звернути увагу на практичний вміст математичних задач; Сприяти розвитку творчих здібностей учнів та їх естетичного сприйняття.
58048. Стихійні явища природи. Екологічні проблеми. Природоохоронні території Африки 63.5 KB
  Мета. Формувати в учнів знання про основні види стихійних явищ, екологічні проблеми та природоохоронні території Африки, сприяючи розвиткові комплексного світосприйняття шляхом екологічного виховання; розвивати навики роботи з картою, просторово-логічне мислення, память; виховувати культуру спілкування.
58049. Узагальнення і систематизація знань учнів по темі «Нерівності» 297.5 KB
  Розвивати логічне мислення. Розвивати почуття краси в математиці. Я думаю що на цьому уроці ми розкриємо красу математичних закономірностей покажемо творчість і досконалість математичної мови при повторенні питань даної теми: Розв’язування нерівностей...
58050. Графічний метод розв’язування рівнянь, нерівностей та їх систем 1.09 MB
  Мета: удосконалення вмінь та навичок учнів при розв’язуванні рівнянь, нерівностей та їх систем графічним методом; розвиток творчих здібностей засобами розв’язування нестандартних завдань; виховання культури математичного мовлення, графічної культури; стимулювання творчої активності, формування комунікативної компетентності...