47465

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ. НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Розглянуто основні питання стратегічного управління: сучасна концепція стратегічного управління; види стратегій підприємства; формування стратегічного набору; форми та методи забезпечення стратегічного управління. 2004 ВСТУП Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства що обумовлюються не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації яка не завжди сприяє процвітанню підприємства. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати й змінювати...

Украинкский

2013-11-29

1.01 MB

20 чел.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Гончарова С.Ю.

Отенко І.П.

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК

Автори

доц. Гончарова С.Ю.

доц. Отенко І.П.

Відповідальний за випуск

доц. Кожанова Є. П.

Харків, ХДЕУ, 2004

ББК

УДК

Рецензенти: докт. екон. наук, професор, народний депутат України, член комітету з питань економічної політики, управління народним господарством, власності та інвестицій Верховної Ради України      Черняк В.К.; докт. екон. наук, професор, проректор з наукової роботи Полтавського університету кооперації України Ніколенко С.С.

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів.

 

Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2004. –  172 с. (Укр. мов.)

Розглянуто основні питання стратегічного управління: сучасна концепція стратегічного управління; види стратегій підприємства; формування стратегічного набору; форми та методи забезпечення стратегічного управління.

Рекомендовано для студентів економічних спеціальностей.

   

Харківський державний економічний університет, 2004

      

Гончарова С. Ю.

Отенко І. П.

2004


ВСТУП

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства, що обумовлюються не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації, яка не завжди сприяє процвітанню підприємства. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати й змінювати структуру виробництва і управління, розробляти та впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно планувати обсяги виробництва з різних товарів, інвестицій та прибутків, щоб досягти найбільшого ефекту та забезпечити існування підприємства у довгостроковій перспективі.

Зарубіжні та вітчизняні підприємства мають багатогранний і специфічний досвід стратегічного управління, який постійно оновлюється.

Стратегічне управління (СУ) є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства, що дозволяє [47]:

порівнювати цілі розвитку підприємства, які відображають орієнтацію його в адаптації до зовнішнього середовища (що знаходять вираження у діях щодо уникнення (пом'якшення) загроз і розвитку можливостей) з потенціалом, який наявний і якого можна досягти;

проводити процес формулювання стратегії відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей розвитку підприємства в досягненні цілей;

організовувати і стимулювати діяльність підприємства щодо досягнення цілей на основі забезпечення виконання розроблених стратегій.

Навчальна програма даного курсу охоплює всі аспекти діяльності організацій, які функціонують у складному, динамічному, невизначеному середовищі. Це обумовлено тим, що подальший розвиток самостійності підприємств, формування ринкових відносин, структурна перебудова народного господарства та інші зміни потребують нових підходів до управління підприємствами. Значне місце в цьому займає стратегічне управління.

Практичне вирішення проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі залежить від ступеня засвоєння методології та методів стратегічного управління, тому студенти при вивченні курсу повинні ретельно опрацювати його теоретичні підвалини.

Головна ціль курсу — засвоєння студентами сутності й особливостей стратегічного управління на підприємстві; закладення основи знань теоретико-методологічних аспектів та навичок практичного застосування прийомів і методів формулювання стратегій; розробка стратегічних планів, проектів і програм; створення системи стратегічного управління та забезпечення її ефективного функціонування у динамічному ринковому середовищі; ознайомлення з вітчизняним та зарубіжним досвідом застосування стратегічного управління.

Поєднання теорії й практики стратегічного управління допоможе сформувати конкурентоспроможного фахівця, здатного вирішувати складні завдання як окремих організацій, так і економіки в цілому.

За допомогою даного посібника автори намагаються надати якомога більшу допомогу студентам в оволодінні стратегічним управлінням.

За основу для написання даної роботи бралися роботи відомих зарубіжних вчених: І. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, А. Томпсона,     А. Стрікленда.

Деякі питання викладені з урахуванням думок російських економістів Чуба Б. А., Бандурина А. В.,  Родіонової В. Н., Федоркової Н.В.

Знайшли своє відображення розробки в галузі стратегічного управління вітчизняних вчених:  В. Д. Нємцова, Д. Є. Довгань,                 В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко.

Автори висловлюють глибоку подяку відомим українським вченим – економістам 3. Є. Шершньовій, С. В. Оборській, Ю. М. Ратушному, праці яких складають основу сучасної науки “Стратегічне управління” і були використані при написанні даної роботи.

Стратегічне управління є невід'ємною частиною циклу економічних дисциплін, необхідних працівникам кадрових підрозділів підприємств незалежно від форми власності і організаційно-правової форми господарювання.

Розділ 1. Діагностика зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства

ТЕМА 1.1. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ         МАЙБУТНЬОГО ОРГАНІЗАЦІЇ

Історія розвитку систем управління становить ланцюг нововведень. По мірі виникнення економічних проблем прогресивні фірми розробляли та випробовували нові форми управління. Деякі системи виявилися непридатними, інші — вдалими. Вдалі системи переймалися іншими фірмами.

Термін “стратегічне управління” вперше був застосований на стику 60–70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана, в першу чергу, змінами в умовах ведення бізнесу.

Стратегічне управління є одним із етапів розвитку менеджменту підприємства, тому необхідним є історичний огляд його формування через бюджетування, довгострокове та стратегічне управління.

1.1.1. Бюджетування та фінансовий контроль

Перший етап розвитку управлінських систем (1900–1950 р.) –  це управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум) (управління за “відхиленнями”), для якого характерні:

короткостроковий характер;

внутрішня спрямованість звітності й планової інформації;

відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.

Даний етап характеризується виникненням у складі фінансових служб крупних корпорацій штабу, який регулярно займався поточним плануванням господарської діяльності. Однак функція планування зводилася до регулярного заповнення планових форм, розрахунку відповідних показників та обмежувалася складанням щорічних фінансових кошторисів за статтями витрат.  

Бюджетний контроль здійснювався шляхом внесення поправок в обсяг і структуру доходів, витрат, виробництва і збуту по мірі зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни найбільш природна для підприємства, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії й адаптацію до неї системи.

Цей процес, отримавши назву “розробка бюджету”, сьогодні посідає важливе місце в менеджменті організацій.

Бюджет (вudgеt) у перекладі з англійської — це план чи стандарт, де визначені майбутні витрати та джерела їх покриття.

Бюджетування (від англ. budgeting) — це процес погодженого планування роботи та управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників.

На відміну від країн з ринковою економікою в Україні, як i в усьому колишньому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного “планового буму”, що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів i варіантних наближень тощо.

За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у “єдину корпорацію”. За таких умов окремому підприємству не треба було піклуватися про розробку довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення.

Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по cуті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління “за відхиленнями” від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. У табл. 1.1 наведена характеристика  бюджетування та поточного планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Таблиця 1.1

Переваги поточного планування та бюджетування

Ознаки

Переваги та їх характеристики

З точки зору витрат

1) забезпечують економний підхід до використання всіх типів реcypciв (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

2) забезпечують контроль витрат залежно від конкретної цілі, що їx зумовлює;

3) дають можливість зменшити витрати за рахунок децентралізації piшень;

4) орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових i бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку та використання вcix видів резервів

З точки зору управління фінансами

1) дають можливість прогнозувати надходження та використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

2) дають змогу заздалегідь визначити: де, коли i на яку суму можна забезпечити фінансування;

3) підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів)

З точки зору комерційної діяльності

1) зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;

2) виникає можливість формулювати та виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом

З точки зору планово-аналітичної діяльності

1) змушують детально аналізувати вci сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

2) є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних i суб’єктивних поглядів керівників);

3) є засобом виявлення відхилень (“сигналів тривоги”) в діяльності, пов’язаній з виконанням планів

З погляду загального керівництва

1) чітко визначають місце, важливість i вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;

2) забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованих на досягнення кінцевих результатів;

3) створюють умови для децентралізації відповідальності;

4) підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків

З точки зору організації контролю

1) створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;  

2) дають можливість контролювати рентабельність;

3) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства

Бюджетування пов’язане з певними труднощами: потребує великих витрат часу i грошей під час його освоєння; змінює структуру керівництва та управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; потребує певного досвіду і навичок від працівників (у протилежному випадку можна навіть завдати шкоди); не замінює інші методи управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків i обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями.

У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як “програмне бюджетування”, що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані “0-бюджети”, що орієнтували кожен структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний piк. У такому вигляді система бюджетування використовується i нині.

Ще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”, що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як “центри прибутків”, “внутрішні венчури”, “стратегічні господарські центри” тощо.

Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на piвні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних i фінансових витрат, грошових pecypciв, капіталовкладень тощо. Це можливо за умови, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Сьогодні існує багато різновидів бюджетів, що застосовуються залежно від структури та розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо.

До двох основних, "ідеологічно" відмінних типів бюджету, варто віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".

Перший варіант ("знизу вверх") передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, іде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць.

Другий підхід ("зверху вниз") вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на розглянутий період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує погодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат тощо для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

Найчастіше довгострокове та короткострокове бюджетування  поєднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування.

Постатейний бюджет передбачає тверде обмеження суми за кожною окремою статтею витрат без можливості переносу в іншу статтю.

Бюджети з тимчасовим періодом означають систему бюджетування, у якій невитрачений на кінець періоду залишок засобів не переноситься на наступний період.

Бюджет з нульовим рівнем – це бюджет, що кожен раз складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось подібне до шаблона, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відбивають поточні зміни. Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, затрачуваних на бюджетний процес. Однак і він має  досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок", які  тягнуться з минулого без змін, що при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті й оптимізовані.

Бюджетування та фінансовий контроль насамперед були методами, зорієнтованими на внутрішні можливості підприємства та на поточні результати, тому їх застосування є декілька обмеженим. В умовах наростання темпів змін ринкового середовища (50-ті р.р.   ХХ ст.) такий тип управління став неефективним.

1.1.2. Довгострокове планування

Другий етап розвитку систем управління – 1950–1960-ті р.р.управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (управління “від досягнутого”).

Довгострокове планування було реакцією фірм на швидке макроекономічне зростання, ускладнення умов господарювання, невизначеність зовнішнього середовища. У 50-х роках сукупність цих факторів досягла такого рівня, коли було вже неможливо покладатися на складання бюджету як систему підготовки підприємства до майбутніх конкурентних проблем. Відповіддю стало довгострокове планування, що швидко довело свою корисність і було прийнято більшістю великих і значною кількістю середніх фірм.

При довгостроковому плануванні бюджетно-фінансовий контроль доповнюється екстраполятивними прогнозними оцінками обсягів продажу на кілька років уперед. На підставі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажу, визначаються усі функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання, які потім агрегуються в єдиний фінансовий план.

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого розвитку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту поза межами року такі:

для підприємств країн з централізовано-плановою економікою — необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував би керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;

для підприємств, що функціонують в ринковій економіці — наявність незаповнених ринків i низька конкуренція, щоб створювати можливості розвитку підприємств.

У 50–60-ті роки ХХ століття було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового планування були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими факторами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Формальні процедури довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи перспективи розвитку, використовувало piзнi варіанти екстраполяції, а згодом i складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо.

З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, інформації тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обґрунтованих засадах i включити до планів розвитку. У різних ваpiaнтax будь-яка процвітаюча фірма має схожий процес планування.

У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років планування стало застосовуватися i на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково-орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на заході, Індонезія, Тайвань — на сході, саме планування зіграло не останню роль у досягненні ними позитивних результатів.

Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність. Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів i дійсності: в довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати.

Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга, де він розглядав piзнi підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий.

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства та за допомогою послідовних рішень i дій для їхнього втілення скеровує розвиток підприємства одним із можливих ваpiaнтів; адаптивний — орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу “влучити в ціль”, яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань i неприйнятність “класичного” довгострокового планування для реального життя.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу, тому планували “від досягнутого”.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злам традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності та виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів – іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього.

1.1.3.  Стратегічне планування

Третій етап розвитку управлінських систем – 1960–1980-ті р.р.управління на основі передбачення змін (стратегічне планування) (управління “за цілями”) і визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для даної системи управління характерні:

відхід від екстраполяції;

облік мінливості факторів діяльності;

аналіз внутрішніх можливостей  і зовнішніх факторів діяльності підприємства;

пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень і відповідності наявних резервів вимогам зовнішнього середовища;

альтернативність рішень.

У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався “бум стратегічного планування”, який базувався на домінуванні концепції підприємства як “відкритої системи” на мікрорівні і на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному piвні. Він був обумовлений потребою розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи.

Д. А. Стейнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60  – 80-х роках [47]:

зростання poзмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;

науково-технічний прогрес;

використання зв’язків з іншими організаціями;

зростання конкуренції на внутрішніх i зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;

розвиток методології та інструментарію планування;

наявність необхідної електронно-обчислювальної техніки та кваліфікованих кадрів;

лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства  [47].

Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів i програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їх досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі “продукт — ринок”. Але, оскільки у межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії, як “життєвий цикл продукту”, “цикл попиту на продукцію”, “період, потрібний для досягнення цілей” тощо, то це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. На підставі такого аналізу зростає кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства закладає підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування “портфеля підприємства”, широкий арсенал методів маркетингу та планування.  

Стратегічне планування набирає все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей; перехід на альтернативні варіанти вже не сприймається як порушення “нормального перебігу подій”; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних результатів, встановлених як критерії на довгостроковий період.

Стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Так як планування не є універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то воно створює основу для успішної діяльності фірми.

Саме застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

1.1.4. Стратегічне управління

Четвертий етап розвитку управлінських систем – початок 80-х -  сьогоденняуправління на основі гнучких рішень (стратегічне управління), коли складні завдання виникають настільки несподівано, що їх неможливо вчасно передбачити. Відмінними рисами такої системи управління є:

акцент на впровадження стратегічних рішень і інтеграцію управлінських дій;

децентралізація і демократизація управління;

посилення якісного підходу в оцінках;

розгляд підприємства як суб'єкта активного впливу на середовище;

використання стратегії як основного інструменту розвитку підприємства.

У травні 1971 року у Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку останнього.

1973 piк вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове управління організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внутрішні) умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються [47].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i знаходить вираження у наступних характерних рисах її застосування:

базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства як відкритої соціально-економічної системи. Використання тільки однієї iз зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі;

концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації;

дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу тощо.

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові.

Порівняльна характеристика розглянутих систем корпоративного управління подана в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Порівняльні характеристики систем управління

Параметри

Управління

на основі

контролю

Управління на основі екстраполяції

Управління на основі передбачення змін

Стратегічне управління

Допущення

Минуле повторюється

Тенденції зберігаються

Нові явища (тенденції) передбачувані

Часткова передбачуваність за слабкими сигналами

Тип змін

Повільніше реакції фірми

Порівняємо з реакцією фірми

Швидше реакції фірми

Процес

Циклічний

Реальний час

Основа управління

Контроль відхилень, комплексне управління

Цільове управління

Стратегічний аналіз

Облік розвитку ринку і зовнішнього середовища

Акцент в управлінні

Стабільність

/реактивність

Передбачення

Дослідження

Творчість

Період

З 1900 р.

З 1950-х рр.

1960-х рр.

З 1980-х рр.

Із табл. 1.2 видно, що розглянуті системи управління орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності середовища і все меншу передбачуваність майбутнього. Таким чином, виникнення і практичне використання прийомів стратегічного управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.

Контрольні запитання

1. Етапи розвитку управлінських систем, їх характеристика.

2. Поточне планування та бюджетування, їх відмінності.

3. Переваги поточного планування та бюджетування.

4. Управління на основі екстраполяції.

5. Управління на основі передбачення змін.

6. Управління на основі гнучких рішень.

7. Концепція стратегічного управління, особливості її впровадження.

8. Досвід застосування довгострокового планування в світі.

9. Рівень нестабільності економічного середовища, його визначення.

ТЕМА 1.2. ПЕРЕДУМОВИ ЗАСТОСУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

1.2.1. Трансформаційні процеси в економіці України. Визначення пріоритетів діяльності підприємства як реакція на зміни

На початкових  етапах радикальної економічної реформи в Україні основним інструментом управління економікою країни були природні ринкові сили, у результаті чого економіка країни підійшла до критичного стану. Свідченням цього стала бюджетна криза, а також безгосподарність  в економічній політиці, що перетворилася в серйозну загрозу національної економічної безпеки країни. Розрив економічних зв'язків у межах СНД, нестача енергоносіїв, повільна конверсія значної кількості підприємств оборонного комплексу призвели до спаду виробництва, вимушеної неповної зайнятості та безробіття, руйнування економічної та соціальної інфраструктури.

Зростаюча конкуренція, позитивні зрушення в економіці протягом останніх років потребують реалізації в Україні моделі економічного зростання, заснованої на активному використанні державно-регулюючих механізмів трансформаційних процесів. Виходячи з основних принципів ринкової економіки, можна визначити її як соціально орієнтовану. Вона підпорядковує свій розвиток інтересам та потребам особистості, заохочує працьовитість та ініціативу, приводить в дію стимули високопродуктивної ефективної праці. Необхідність адаптації до нових умов приводить до зміни цілей та завдань управління, до зміни механізмів цілевстановлення та оцінки можливостей самостійного вирішення  завдань організаціями.

Дії організацій та їх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Усе ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їх передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов, що змінюються.

Сучасним інструментом розвитку організації в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є методологія стратегічного управління.

Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і одержують прибуток значно вищий середньогалузевого. Для успіху необхідна цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана стратегія.

Для економіки України на етапі переходу до ринку стратегічне управління є особливо актуальним. Для ефективного управління  економікою просто необхідно передбачення ходу процесів розвитку приватизації і демонополізації, результатів становлення різноманітних форм власності, наслідків технологічного відновлення виробництва. В міру стабілізації ситуації в економіці можливості для виявлення закономірностей і тенденцій соціально-економічного  розвитку розширюються, підвищується рівень передбачуваності  змін в економіці і поводження різних суб'єктів господарських відносин. Підсилюється потреба в більш глибокому  і всебічному проробленні довгострокової та багатопланової  економічної політики.

Реалізація методології стратегічного управління можлива за наступних умов [35]:

висока культура ринкових відносин і внутріфірмова культура;

широка та надійна інформація про вимоги ринку, ціни, ресурси, партнерів і конкурентів, а також про витрати і потенціал підприємства;

наявність кадрів, що володіють інструментами стратегічного управління і стратегічним мисленням.

Тому використання принципів стратегічного управління на українських  підприємствах вимагає проведення цілого комплексу підготовчих робіт.

Головними напрямками цієї роботи є:

створення системи стратегічного інформаційного забезпечення підприємств;

розробка моделей стратегічного аналізу, які дозволяють з'ясовувати причини кризового стану, перспективи розвитку галузі і виробляти  реальні стратегії виживання;

підготовка та перепідготовка кадрів у сфері стратегічного управління.

1.2.2. Підприємство як відкрита система ринкової економіки

В умовах формування та розвитку ринкових відносин центр господарської діяльності зміщується до первинної ланки економічної системи — підприємства. Підприємство є головним структуроутворюючим елементом економіки. Тут у виробничому процесі "з'єднуються" трудові, матеріальні та фінансові ресурси з метою виготовлення різноманітної продукції і надання послуг для задоволення потреб суспільства. На підприємствах зосереджені найбільш кваліфіковані кадри, вирішуються питання раціонального використання ресурсів, високопродуктивної техніки, технології, розробляються бізнес-плани, здійснюються маркетингові дослідження та ефективне управління — менеджмент.

У ринковій економіці виживають лише ті підприємства, які найбільш правильно та компетентно зрозуміли вимоги ринку, організували виробництво конкурентоспроможної продукції, послуг, що користуються попитом, уміло здійснюють стратегічне управління діяльністю.

Підприємство – це відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.

Діяльність підприємства – це погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інформації), а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності [47].

Підприємства в Україні здійснюють свою діяльність у відповідності з вимогами Господарського та Цивільного кодексів, які вступили в силу 1 січня 2004 р.

Підприємство – самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими законами.

Підприємства можуть створюватись як для здійснення підприємництва, так і для некомерційної господарської діяльності.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатку із своїм найменуванням та ідентифікаційним кодом.

Юридичною особою є організація, створена і зареєстрована у встановленому законом порядку. Юридична особа наділяється цивільною правоздатністю і дієздатністю, може бути позивачем та відповідачем у суді. Юридична особа може бути створена шляхом об'єднання осіб та (або) майна.

Юридичні особи, залежно від порядку їх створення, поділяються на юридичних осіб приватного права та юридичних осіб публічного права.

Юридичні особи можуть створюватися у формі товариств, установ та в інших формах, встановлених законом.

Товариством є організація, створена шляхом об'єднання осіб (учасників), які мають право участі у цьому товаристві. Товариство може бути створено однією особою, якщо інше не встановлено законом.

Товариства поділяються на підприємницькі та непідприємницькі.

Установою є організація, створена однією або декількома особами (засновниками), які не беруть участі в управлінні нею, шляхом об'єднання (виділення) їхнього майна для досягнення мети, визначеної засновниками, за рахунок цього майна.

Юридична особа вважається створеною з дня її державної реєстрації. Вона повинна мати своє найменування, яке містить інформацію про її організаційно-правову форму. Найменування установи має містити інформацію про характер її діяльності.

Найменування юридичної особи вказується в її установчих документах і вноситься до єдиного державного реєстру. Юридична особа не має права використовувати найменування іншої юридичної особи.

Залежно від форм власності, передбачених законом, в Україні можуть діяти підприємства таких видів: приватне підприємство;  підприємство, що діє на основі колективної власності; комунальне підприємство; державне підприємство;  підприємство, засноване на змішаній формі власності.

У разі, якщо в статутному фонді підприємства іноземна інвестиція становить не менше десяти відсотків, воно визнається підприємством з іноземними інвестиціями.

Підприємство, в статутному фонді якого іноземна інвестиція становить сто відсотків, вважається іноземним підприємством.

Залежно від способу утворення (заснування) та формування статутного фонду в Україні діють підприємства унітарні та корпоративні.

Підприємства залежно від кількості працюючих та обсягу валового доходу від реалізації продукції за рік можуть бути віднесені до малих підприємств, середніх або великих підприємств.

У випадках існування залежності від іншого підприємства підприємство визнається дочірнім.

При всій багатогранності форм та видів підприємств в Україні система стратегічного управління підприємства залежить від його стратегічного рівня, тобто можливостей сприймати зміни в середовищі та ефективно реагувати на них за допомогою обґрунтованих стратегічних рішень.

1.2.3. Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного рівня підприємства

Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де: стратегічне мислення є основою діяльності персоналу; існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів [47].   

Стратегічне мислення –  це процес, за допомогою якого  комерційне бачення втілюється в життя, це інструмент, що допомагає протистояти обставинам, які змінюються, планувати необхідні перетворення, впроводжувати їх у життя, а також передбачати нові напрямки і можливості .

Розрізняють індивідуальне стратегічне мислення, що виражається здатністю у виробленні та прийнятті особистої життєвої стратегії, і корпоративне стратегічне мислення, головною метою останнього є відповіді на питання, у якому напрямку рухатися, яким бізнесом займатися, і як у цьому бізнесі підтримувати достатній рівень конкурентоспроможності. У компаніях з високою корпоративною культурою корпоративне та індивідуальне стратегічне мислення майже збігаються.

Аналітичні можливості менеджера відіграють у стратегічному мисленні ключову роль. Вони дозволяють точно оцінювати дані стратегічного аналізу в зіставленні зі своїми знаннями, уміннями, інтуїцією і якщо потрібно коректувати стратегію.

Мета стратегічного мислення – сформувати потік думок,  спрямований на підвищення конкурентоспроможності підприємства. Менеджер відповідно до наміченої стратегії розробляє шкалу цінностей і пріоритетів, продумує їх, а потім використовує в досягненні поставлених цілей і завдань, розвиваючи при цьому і корпоративну культуру.

Теоретично ідеальне стратегічне мислення не залежить від зовнішніх обставин, особистості харизматичного лідера, його знань, досвіду й умінь у конкретній сфері. Воно ґрунтується на високому духовному розвитку, на знанні законів природи і суспільства,  вірі в оптимістичні перспективи.

На практиці менеджер стикається з розглядом перспективи підприємства через розгорнуті відповіді на наступні питання:

чи є існуюча стратегія задовільною з погляду рушійних сил галузі;

чи сприймає сьогоднішня стратегія майбутні ключові фактори успіху;

наскільки сьогоднішня стратегія забезпечить захист від жорстокої конкуренції в майбутньому;

наскільки сьогоднішня стратегія захищає від потенційних зовнішніх загроз і елімінує внутрішні слабкості;

наскільки уразливе підприємство для атак конкурентів;

які додаткові зусилля потрібні для підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, стратегічне мислення – це підвалина для формування стратегічної поведінки, яка зрештою і дозволяє забезпечити адаптацію системи до вимог середовища.

Контрольні запитання

1. Методологія стратегічного управління, етапи її формування.

2. Підприємство як відкрита система ринкової економіки.

3. Закон України “Про підприємства в Україні”.

4. Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного рівня підприємства.

5. Особливості формування стратегічного мислення на підприємствах.

ТЕМА 1.3. СЕРЕДОВИЩЕ ГОСПОДАРСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.3.1. Характеристика і мета аналізу зовнішнього середовища підприємства

Розробка стратегії – діяльність, заснована на аналізі. Рішення про те, яку стратегію обрати, повинно прийматися на підставі оцінки зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища підприємства, отриманої в результаті досліджень, інакше стратегія може виявитися нежиттєздатною.

Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, що знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні фактори середовища, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища – виявити й усвідомити  можливості й загрози, які можуть виникнути в майбутньому, для того, щоб правильно визначити стратегію та загальну політику підприємства.

Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу (SWOT: S – Strengths (сильні сторони), W – Weaknesses (слабкі сторони), O – Opportunities (можливості),  T - Threats (загрози)).

Під можливостями розуміються позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягів продажу і прибутку.

Загрози – це негативні тенденції та явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус.

Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних із зміною зовнішнього середовища підприємства.

Важливим інструментом стратегічного аналізу зовнішнього середовища є PEST-аналіз (PEST – це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Political-legal (політико-правові), E – Economic (економічні), S – Sociocultural (соціокультурні), T – Technological forces (технологічні фактори)),  який передбачає виявлення й оцінку впливу факторів макросередовища на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства.

Виділяють чотири, найбільш істотних для стратегії підприємства, групи факторів: політико-правові, економічні, соціокультурні, технолог-гічні  (табл. 1.3).

Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросере-довища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але таких, що впливають на результати діяльності підприємства та  прийняті стратегічні рішення.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається, в першу чергу, для того, щоб мати уявлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава передбачає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного фактора зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються та розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності.

Вивчення соціального фактора зовнішнього середовища спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів тощо.

Аналіз технологічного фактора дозволяє враховувати  можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, вчасно переходити на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, прогнозувати момент відмовлення від використовуваної технології.

Виділяють наступні етапи  проведення РЕST-аналізу [35]:

1) розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та вплив на функціонування підприємства;

2) оцінюється значимість (імовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом надання певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна дорівнювати  одиниці;

3) дається оцінка ступеня  впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5 бальною шкалою: “п'ять” – сильний вплив, серйозна небезпека; “одиниця” – відсутність впливу, погрози;

4) визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозні фактори зовнішнього середовища.

Таблиця 1.3

РЕST-аналіз факторів макросередовища

Політика

Р

Економіка

Е

1. Урядова стабільність

2. Зміна законодавства

3. Державний вплив на галузі

4. Державне регулювання

   конкуренції в галузі

5. Податкова політика

1. Загальна характеристика економічної ситуації (підйом, стабілізація, спад)

2. Курс національної валюти і ставка рефінансування

3. Рівень інфляції

4. Рівень безробіття

5. Ціни на енергоресурси

Соціум

S

Технологія

Т

1. Демографічні зміни

2. Зміна структури доходів

3. Відношення до праці і відпочинку

4. Соціальна мобільність населення

5. Активність споживачів

1. Державна технічна політика

2. Значимі тенденції у сфері НДДКР

3. Нові продукти (швидкість відновлення й освоєння нових технологій)

4. Нові патенти

1.3.2. Аналіз проміжного (галузевого)  середовища організації

Проміжне середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій (галузь, конкурентне середовище (“п’ять” сил конкуренції), контакті аудиторії (банки, інвестиційні компанії, юридичні, аудиторські фірми тощо)) [47].

Метою галузевого аналізу (аналізу проміжного середовища) є визначення привабливості галузі та її окремих товарних ринків. Такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру та динаміку галузі, характерні для неї можливості й існуючі погрози, визначити ключові фактори успіху і на цій основі розробити стратегію поводження підприємства на ринку.

При проведенні галузевого аналізу основним об'єктом дослідження є господарська галузь.

Господарська галузь – це сукупність підприємств, що конкурують на одному споживчому ринку з аналогічними товарами чи послугами. Господарська галузь охоплює сфери виробництва, розподілу та споживання певних товарів і послуг.

Виділяють наступні стадії аналізу галузі:

1) визначення економічних характеристик галузевого середовища (розмірів ринку; масштабів конкуренції;  темпів росту ринку (%); стадії життєвого циклу галузі; структури конкуренції; числа споживачів і їх фінансових можливостей; ступеня вертикальної інтеграції; темпів технологічних змін і продуктових інновацій; ступеня продуктової диференціації; величини економії на масштабі виробництва, транспортування; наявності та величини ефекту кривої досвіду; галузевої капіталоємкості; середньогалузевих прибутків);

2) оцінка ступеня конкуренції (суперництво серед конкуруючих підприємств; конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентноспроможними за ціною; загроза появи нових конкурентів; економічні можливості та торгові здібності постачальників; економічні можливості і торгові здібності покупців);

3) виявлення рушійних сил конкуренції. Концепція рушійних сил конкуренції виходить з того, що існують фактори зовнішнього середо-вища, дії яких визначають напрямок і інтенсивність галузевих змін.

Аналіз галузевих рушійних сил складається з двох етапів. Перший – ідентифікація рушійних сил, другий – дослідження їх впливу на зміни галузевих економічних показників.

Найбільш загальними рушійними силами є: зміна динаміки попиту на продукт у довгостроковому періоді; зміни в складі покупців і способах використання продукту; продуктові та технологічні інновації; маркетингові інновації; входження і вихід з галузі великих підприємств; поширення «ноу – хау»; посилення глобалізації галузі; зміни в питомих витратах і ефективності; зниження чи зростання невизначеності і ризику. Основні рушійні сили галузі називають домінантними. Їх число не повинне перевищувати чотирьох;

4) визначення ключових факторів  успіху. Ключові фактори успіху – це загальні для всіх підприємств галузі  змінні характеристики, що піддаються впливу, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства в галузі.

В основі ключових факторів успіху можуть  лежати різні сфери  діяльності підприємства: науково-дослідні роботи (НДР), маркетинг, виробництво, фінанси тощо;

5) висновок  про ступінь привабливості галузі.

Чим сильніший вплив перерахованих факторів, тим обмеженішими стають можливості кожного підприємства для встановлення високих цін і одержання прибутку. Сильна конкуренція приводить до зниження прибутковості галузі.

У короткостроковому періоді фактори конкуренції визначають обмеження ділової активності підприємства.

У довгостроковій же перспективі окремі з них можуть бути основою для досягнення успіху. Тому головним завданням підприємства є вибір стратегії, яка б забезпечила захист від дії конкурентних сил і / або дала можливість використовувати їх у своїх цілях.

З п'яти факторів конкуренції в галузі домінує, як правило, один фактор, що і стає вирішальним при розробці конкурентної стратегії підприємства.

Методологічну базу для аналізу структури проміжного середовища (модель п’яти сил конкуренції) [33] вперше було запропоновано професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером у 1980 р. (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера

1. Суперництво між конкурентами всередині галузі. Конкуренція серед виробників виникає у зв'язку з тим, що в одного чи декількох підприємств з'являється можливість краще інших задовольняти запити споживачів. Стратегія конкуренції являє собою сукупність наступальних   і оборонних дій, пов'язаних із досягненням ринкового успіху, придбанням конкурентної переваги над суперниками, а також захистом своєї конкурентної позиції.

Взаємодія підприємств, що суперничають, має наступні риси:

конкурентна боротьба здійснюється з більш-менш постійною завзятістю за кращу ринкову позицію. При цьому суперники формулюють і постійно переглядають свої стратегії;

стратегії конкуруючих підприємств відрізняються великою розмаїтістю;

кожен з виробників прагне вибрати таку конкурентну стратегію, яку  важко скопіювати;

дії підприємств-суперників приводять до створення нових умов попиту – пропозиції товарів.

Конкуренція серед підприємств, що суперничають, може мати різні форми і проходити з різним ступенем інтенсивності.

Інтенсивність конкуренції залежить від багатьох факторів: числа підприємств і їх розмірів, специфіки продукції; характеру попиту та перспектив розвитку галузі; наявності бар'єрів виходу з галузі.

Бар'єри виходу – це перелік факторів, які стримують перехід підприємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на грані рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.

Посилення  конкуренції підприємств-суперників приводить до зниження прибутковості галузі, тому що збільшує витрати на рекламу, удосконалювання продукції тощо.

2. Загроза появи нових конкурентів у галузі, що залежать від так званих бар'єрів входу в галузь.

Бар'єрами входу називають фактори, які протистоять прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що досліджується, навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер [47].  

Бар'єрами входу в галузь можуть бути:

прихильність покупців торговій марці;

економія на масштабі виробництва;

перехідні витрати (одноразові витрати, пов'язані, наприклад, зі зміною постачальника);

політика уряду, спрямована на захист галузі через вимогу ліцензування, обмеження доступу до джерел сировини.

3. Загроза появи товарів-замінників залежить від ціни виробництва замінників і готовності покупців прийняти таку заміну.

Товари-замінники – це товари, що задовольняють ті ж потреби покупця, що й базовий товар, але іншим способом.

Наявність цього фактора конкуренції приводить  до появи в галузі деякої “стелі цін”, при якій покупці переорієнтуються на товари-замінники. Зазначене явище необхідно враховувати в ціновій політиці підприємства.

Засоби захисту від товарів замінників:

проведення заходів цінової конкуренції для переключення покупця з проблеми якості на проблему ціни;

проведення рекламних атак на споживачів, як правило, усіма фірмами галузі;

розробка і виробництво нових привабливих продуктів;

поліпшення якості обслуговування при продажах товару.

4. Економічні можливості постачальників. Постачальники являють собою  реальну ринкову силу в тому випадку, якщо товар, що поставляється ними, складає істотну частину витрат галузевої  продукції, критично важливий для виробничого процесу і у значній мірі впливає на якість галузевого продукту.

Постачальники можуть впливати на галузь, користаючись своєю можливістю піднімати ціни або знижувати якість товарів, що поставляються, чи послуг.

Вплив постачальників є відчутним у наступних ситуаціях:

домінує декілька підприємств-постачальників;

концентрація в галузі-постачальнику вища, ніж у галузі-споживачі;

продукція відрізняється  високим ступенем диференціації або перехідні витрати високі;

від підприємств-постачальників виходить загроза прямої інтеграції в галузь-споживач.

5. Економічні можливості покупців визначаються їх здатністю нав'язувати продавцям умови угоди.

Вплив покупців відчутний у декількох ситуаціях:  

галузь, що представляє товар на ринку, складається зі значної кількості невеликих підприємств-продавців;

число покупців незначне, товар закуповується у великій кількості;

продукція стандартизована і існують альтернативні варіанти покупки;

покупці мають можливість прямої інтеграції в галузь і налагодження  власного виробництва продукції.

Кожна галузь економіки унікальна, має тільки їй властиву структуру і співвідношення сил конкуренції, тому дії зі зменшення впливу конкурентів на діяльність підприємства істотно залежать від галузі. Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру і масштаби конкуренції в конкретній галузі.

Головним недоліком цієї моделі є її функціональна обмеженість, яка полягає в урахуванні тільки галузевих взаємозв’язків, позагалузеві відносини до уваги не беруться.

1.3.3. Аналіз внутрішнього середовища організації, її стратегічний потенціал

При розробці стратегії підприємства необхідно досліджувати  не тільки зовнішнє та проміжне середовище, але й ситуацію усередині підприємства (мікросередовище). Потрібно ідентифікувати ті внутрішні параметри, що можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з них можуть стати основою конкурентних переваг та ключових факторів конкурентоспроможності.

Ключові фактори конкурентоспроможності – це унікальна комбінація наявного потенціалу підприємства з накопиченим досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяє випуску конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі [46].  

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства – це процес комплексної оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.

По суті, аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT - аналізу, пов'язаною з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.

Сильні сторони – це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, які дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.

Слабкі сторони – це недоліки й обмеження, що перешкоджають успіху.

На відміну від сильних і слабких сторін, для яких можлива внутрішня оцінка, унікальні переваги підприємства повинні сприйматися споживачами як такі, тобто представляти для них відому цінність.

В умовах конкуренції відбувається “розмивання” унікальних переваг підприємства і згодом вони втрачають свою силу. З позиції значимості для бізнесу можна виділити три категорії унікальних переваг :

“ті, що відпрацювали” – переваги, які вже узяті на озброєння основними конкурентами і перетворилися у своєрідні галузеві стандарти. Вони не дають підприємству конкурентних переваг і є обов'язковою умовою виживання на ринку;

“безперспективні” – такі, що у даний момент зберігають силу, але в найближчому майбутньому можуть стати широкодоступними. У коротко- і середньостроковому періоді підприємство повинне захищати такі переваги і максимально їх використовувати, але служити базою довгострокової стратегії вони не можуть;

“стійкі” – такі, що підприємство може захищати протягом тривалого часу.

При розробці стратегії необхідно дати обґрунтовану оцінку наявних ресурсів і унікальних переваг.

Мета внутрішнього аналізу – оцінити стратегічну ситуацію на підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.

Залежно від конкретної ситуації, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства може бути унікальним, але при цьому необхідно дотримуватися головної умови – повноти стратегічного аналізу, його якості та кінцевої ефективності.

В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні лежати наступні принципи:

системність – означає вивчення підприємства як складної відкритої системи, що включає ряд функціональних підсистем (видів діяльності) і компонентів (структурних підрозділів);

комплексність – передбачає аналіз усіх складових частин підприємства;

порівнянність – вимагає проведення аналізу усіх внутрішніх характеристик у динаміці й у порівнянні з аналогічними показниками конкурентних фірм;

унікальність та специфіка підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства (мікросередовища) спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства й окремих його функціональних підсистем. З метою спрощення обстеження рекомендується включити п'ять основних функцій: маркетинг, фінанси, виробництво, кадри, а також організаційну культуру підприємства.

Ефективна діяльність підприємства не може здійснюватися без систематичного визначення та використання наявних можливостей, тому що потенціал організації, звичайно, вище рівня його фактичної реалізації. Без характеристики накопиченого потенціалу підприємства неможливо висувати перспективні цілі, виробляти оптимальну стратегію їхнього досягнення.

Потенціал – це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення визначеної мети.

Виробничий потенціал – це система взаємопов’язаних, відповідним чином організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які складають, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.   

Йому притаманні всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, взаємозв'язок, гнучкість тощо.

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використовуються три підходи [33]:

1) ресурсний підхід. Для докладного вивчення та виявлення потенційних можливостей виробничої системи її мікросередовище може розглядатися з позицій наявних ресурсів (виробничих, технічних і технологічних, кадрових, маркетингових). Тому аналіз внутрішнього середовища організації, спрямований на оцінку наявного потенціалу з погляду його сильних і слабких сторін, стосується практично всіх її ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних). У даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і вартісних оцінок окремих його складових;

2) структурний (функціональний) підхід спрямований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства й оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень.  Аналіз і оцінка структурних характеристик потенціалу підприємства пов'язані з певними труднощами. Складно встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. Дослідження різних підсистем підприємства з позиції структурно оформлених виробничо-господарських функцій, кожна з яких включає набір процесів і елементів організації, дозволяє розглядати структурний підхід як функціональний. Це дає можливість оцінювати потенціал підприємства як сукупність накопичених можливостей різних функцій  (виробництва, НДР, маркетингу, а також навички загальнофір-мового управління);

3) проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки можли-востей підприємства, спрямований на оцінку наявного потенціалу, з позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його величину як рівень відповідності окремих його складових необхідним параметрам. Тобто, здійснюється аналіз і оцінка рівня відповідності потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування певних його складових.

Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організацій у майбутньому, є одним із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Контрольні запитання

1. Контрольовані та неконтрольовані фактори, що формують середовище функціонування організації.

2. Етапи  проведення РЕST-аналізу.

3. Характеристика особливостей середовища функціонування організацій в Україні: загрози і можливості, які існують для українських і зарубіжних підприємств.

3. Проміжне середовище підприємства.

4. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера, її критичний аналіз.  Методи та фактори, що використовуються для оцінки елементів проміжного середовища.

5. Аналіз внутрішнього середовища організації.

6. Ключові фактори конкурентоспроможності.

7. Поняття “потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.

ТЕМА 1.4. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.4.1. Сутність понять “конкуренція” і “конкурентоспроможність”

Конкуренція — суперництво, напружена боротьба юридичних чи фізичних осіб за покупця, за своє виживання в умовах дії жорстких  ринкових законів як об'єктивних процесів "вимивання" неякісних товарів і послуг у рамках антимонопольного законодавства, дотримання Закону "Про захист прав споживачів".

Поняття "конкурентна боротьба" містить у собі способи поводження окремих фірм на ринку, а "конкурентний ринок" — параметри інфраструктури ринку, які впливають на умови реалізації товару і на його ціну. До цих умов відносяться кількість конкуруючих фірм, прогресивність технологій, реклама, умови постачань і фірмового обслуговування, гарантії якості та безпеки використання товару тощо. Чим менше окремі фірми впливають на ринок, де вони реалізують свій товар, тим більш конкурентним вважається ринок. Найвищий ступінь конкурентності ринку досягається тоді, коли окрема фірма принципово не впливає на даний ринок, ринкова ціна товару визначається механізмом закону попиту та пропозиції. Такий ринок називається конкурентним.

Якщо окрема фірма в змозі впливати на умови продажу свого товару і на його ціну, то ринок не вважається конкурентним, а фірми ведуть між собою конкурентну боротьбу.

Стратегічна група конкурентів – певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами [47].  

Під конкурентоспроможністю розуміють здатність ефективного функціонування в умовах конкурентного середовища.

Залежно від об'єкта дослідження розрізняють конкурентоспро-можність національної економіки або галузі (макроеконо-мічний підхід), конкурентоспроможність підприємства (фірми) і конкурентоспроможність продукції (товару).

1.4.2. Конкурентоспроможність підприємства, її оцінка

При визначенні конкурентоспроможності підприємства можуть застосовуватися два підходи: відносний і комплексний.

Конкурентоспроможність підприємства не є постійною характеристикою й означає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти основним конкурентам у певний період.

Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства міняються також його порівняльні конкурентні переваги. У зв'язку з цим можна стверджувати, що конкурентоспроможність підприємства поняття відносне, тому що його можна визначити лише на підставі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм.

Таким чином, під конкурентоспроможністю підприємства розуміють відносну характеристику, яка відображає відмінності процесу розвитку конкретного підприємства від виробника-конкурента як за  ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретні суспільні потреби, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності [33].  

Дослідження конкурентоспроможності як відносної характеристики є одним з найбільш поширених підходів і базується на теорії конкурентних переваг, розробленій М. Портером.

Оцінка конкурентоспроможності як відносної категорії не є універсальною і має істотні недоліки:

вибір у якості бази порівняння одного чи декількох конкурентів дозволяє ранжувати конкурентні позиції, але не дає оцінки становища підприємства в галузі;

поза увагою залишається ефективність адаптації підприємства до умов середовища, що змінюються;

зіставлення локальних або комплексних показників не враховує динамічний характер конкурентоспроможності;

оцінка порівняльної конкурентоспроможності прийнятна для  видової або предметної конкуренції і не може бути поширена на функціональну конкуренцію;

зіставлення показників стає некоректним у випадку диверсифікованості підприємств.

Інший підхід до дослідження конкурентоспроможності базується на аналізі процесів, що відбуваються у внутрішньому середовищі і відображують його взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. При цьому конкурентоспроможність підприємства розглядається як система, що складається з постійно взаємодіючих факторів і характеризує рівень реалізації потенційних можливостей підприємства з находження й утримання протягом тривалого часу конкурентної переваги. Таким чином, під конкурентоспроможністю розуміється не тільки ефективність, але й можливість пристосування підприємства до умов середовища, що змінюються.

Однією з умов конкурентоспроможності підприємства є стійкість його виробничо-господарської діяльності.

Стійкість – це здатність системи виконувати рух за заданою траєкторією або зберігати намічений режим функціонування незалежно від зовнішніх впливів та несподіванок. Стійкість є необхідною, але недостатньою умовою конкурентоспроможності економічних систем. З точки зору системного підходу конкурентоспроможність підприємства може бути представлена у вигляді властивості системи змінювати траєкторію руху або намічений режим функціонування в процесі адаптації до впливу навколишнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних чи створення нових конкурентних переваг. Тобто конкурентоспроможність припускає більш високий рівень самоорганізації і самонастроювання системи.

Фактори конкурентоспроможності підприємства класифіку-ються в такий спосіб:

за джерелом походження: зовнішні та внутрішньосистемні;

за природою: науково-технічні, організаційно-економічні, соціально-психологічні, екологічні, політичні;

за тривалістю впливу: постійні, перемінні, епізодичні;

за характером прояву: циклічні та нециклічні;

за характером впливу: цілеспрямовані й випадкові;

за спрямованістю впливу: стимулюючі, стримуючі;

за можливістю регулювання: регульовані, нерегульовані;

за характером міжфакторного впливу: незалежні та взаємозалежні;

за внутрішньою структурою: елементарні, комплексні.

Комплексний підхід до оцінки конкурентоспроможності  підприємства реалізується за допомогою використання методу інтегральної оцінки. Інтегральний метод простий, наочний і дозволяє одержати однозначні оцінки конкурентних позицій підприємства:

                                  К = IТ  IЕ,          (1.1)

де К – інтегральний показник рівня конкурентоспроможності  підприємства;

ІТ – критерій, що відбиває рівень задоволення потреб споживача;

ІЕ – критерій ефективності виробництва.

Критерій, що відбиває ступінь задоволення потреб споживачів, знаходиться за формулою:

,     (1.2)

Iнп – співвідношення групових показників нормативних параметрів конкурентоспроможності досліджуваних товарів;

Iтп – співвідношення групових показників технічних параметрів конкурентоспроможності досліджуваних товарів;

Iцс – співвідношення групових показників ціни споживання.

Усі групові показники, що розраховуються як для аналізованого товару, так і для товару конкурента, визначаються на базі одиничних показників з урахуванням вагових коефіцієнтів за кожним конкретним  видом продукції. При цьому максимальний рівень групового нормативного показника не може бути більшим за одиницю. У тому випадку, якщо співвідношення групових показників технічних і нормативних параметрів більше 1, а співвідношення групових показників ціни споживання менше 1 – рівень конкурентоспроможності досліджуваного товару за всіма групами параметрів перевищує рівень конкурентоспроможності товару конкурента.

Критерій ефективності виробництва відбиває співвідношення показників ефективності досліджуваного підприємства та конкурента. На практиці для розрахунку цього критерію використовується один із показників ефективності: рентабельність активів; рентабельність власного капіталу; середня норма рентабельності за визначений період.

У випадку, коли К = 1, рівень конкурентоспроможності  досліджува-ного підприємства відповідає аналогічному показнику конкурента. Якщо К < 1, то досліджуваний виробник менше конкурентоспроможній, а якщо        К > 1 – більш конкурентоспроможний, ніж  узяте за основу порівняння підприємство.

Перевагою інтегрального методу є простота розрахунків і можливість однозначної інтерпретації отриманих результатів. Тому саме цей метод досить широко використовується в практиці роботи закордонних консалтингових фірм для експрес-оцінки конкурентних позицій двох підприємств, що порівнюються.

Однак, незважаючи на свою доступність, інтегральний метод має ряд серйозних недоліків, що істотно обмежують сферу його застосування:

використання методу інтегральної оцінки конкурентоспроможності диверсифікованих компаній вимагає аналізу не одного виду продукції, а товарної маси, причому номенклатура продукції на підприємствах, що зіставляються, може істотно розрізнятися. При цьому вірогідність оцінки рівня порівняльної конкурентоспроможності товарної маси на практиці забезпечити надзвичайно важко, так само як знайти два підприємства, абсолютно ідентичних за видами і структурою продукції;

інтегральна оцінка не дає можливості для глибокого аналізу і виявлення резервів підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства;

загальним, і досить серйозним недоліком усіх методів оцінки конкурентоспроможності фірми (за винятком матричних) є статичність оцінки конкурентних позицій конкретного підприємства у порівнянні з іншим (реальним чи еталонним) суб'єктом господарської діяльності.

1.4.3. Конкурентоспроможність продукції і методи її оцінки

Проявом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку  воно виробляє. Кожен продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби покупців, тому у всіх показниках, що характеризують той чи інший продукт (послугу), будуть використовуватися ті показники (об'єктивні і суб'єктивні, якісні і кількісні), які у більшій чи меншій мірі відображають ступінь задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможну продукцію випускає підприємство.

Таким чином, конкурентоспроможність товару (продукції) – це ступінь її відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо (рис. 1.2).

Варто розрізняти параметри й показники конкурентоспроможності.

Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі параметри конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, які визначають особливості галузі, і способи його використання, а також функції, що виконує товар у процесі його застосування.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво і ціни споживання через витрати на покупку, обслуговування, споживан-ня, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, які обумовлені законодав-ством і іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка  базується на параметрах конкурентоспроможності. Перелік  показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентосроможності. Порівняння можна здійснювати в табличній формі, при цьому показники обирають у залежно від типу продукту.

                               

                                                                                                                 

                                          

    

          

                                                                                            

                                                                               

Рис. 1.2. Оцінка конкурентоспроможності товару

Слід розрізняти конкурентоспроможність підприємства і товару:

оцінка конкурентоспроможності продукції застосовується до кожного конкретного її виду. Конкурентоспроможність підприємства охоплює всю номенклатуру продукції, що випускається, і динаміку її структури, а також усі види виробничо-господарської діяльності, здійснюваної підприємством, включаючи роботи і послуги, валютно-фінансові операції, інвестиційну діяльність, операції з цінними паперами;

ознаки конкурентоспроможності товару і виробника визначаються на ринку. У той же час оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства здійснюється не тільки споживачем, але й самим підприємством;

товар і підприємство мають різні періоди свого життєвого циклу. Якщо мова йде про довгострокові позиції підприємства, необхідно мати на увазі, що за більшістю видів товарів їх життєвий цикл значно менший, ніж життєвий цикл підприємства.

1.4.4. Конкурентні переваги. Ромб конкурентних переваг Портера

Під конкурентною перевагою розуміється відмінність процесу функціонування і розвитку підприємства від інших аналогічних підприємств, що забезпечує успіх у конкуренції.

Конкурентні переваги (ключові фактори успіху) – це характерний для певної галузі перелік чинників, що дають їй переваги над іншими галузями, а також одним підприємствам галузі над іншими.   

З погляду стійкості всі конкурентні переваги поділяються на дві групи:

переваги нижчого порядку. Вони базуються на вартості або  доступності факторів виробництва (наприклад, дешева чи надлишкова робоча сила), забезпеченості широким спектром сировинних ресурсів. Конкурентні переваги цього класу, як правило, не є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства. За певних умов вони можуть бути легко відтворені конкурентами з відносно невеликими витратами і у короткий термін і не гарантують стабільного становища на ринку;  

переваги вищого порядку є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства, вони пов’язані зі значними витратами і є важковідтворюваними. Наприклад, спеціалізовані програми формування висококваліфікованої робочої сили; наявність власної збутової мережі. Значення переваг вищого порядку полягає в тому, що вони не тільки дозволяють підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства, але й забезпечують можливість збереження на тривалий період часу досягнутих конкурентних позицій.

Дослідження питання створення й утримання конкурентних переваг потребує проведення аналізу відносин і взаємодії трьох суб'єктів ринкового середовища. Перший суб'єкт — це фірма, що виробляє  певний продукт. Другий суб'єкт — це покупець, який може цей продукт купити, а може й не купити. Третій суб'єкт — це конкуренти, що готові продати покупцю свої продукти, які можуть задовольнити ту ж його потребу, що і продукт, вироблений фірмою. Головним у цьому ринковому трикутнику є покупець.

Вважається, що є дві можливості створення конкурентних переваг. По-перше, конкурентні переваги може мати сам продукт — це його цінова характеристика. Дуже часто покупець купує товар тільки тому, що він дешевший  за інші товари, які володіють аналогічними споживчими властивостями. Такі покупки можуть відбуватися навіть якщо продукт не має споживчої корисності для покупця. Другий вид конкурентних переваг — це диференціація. У даному випадку мова йде про те, що продукт має відмінні особливості, які роблять його привабливим для покупця. Диференціація зовсім не обов'язково пов'язана зі споживчими (утилітарними) якостями продукту (надійність, простота використання, придатні функціональні характеристики). Вона може досягатися за рахунок таких характеристик, що не мають ніякого відношення до його утилітарних споживчих властивостей, наприклад за рахунок торгової марки.

Велику увагу питанням конкурентних переваг у своїх працях приділяв М. Портер. Результатом його досліджень став ромб детермінантів конкурентної переваги країни (рис. 1.3) [41].

Національний "ромб" М. Портера — це система, компоненти якої взаємно підсилюються. Кожен детермінант впливає на всі інші. Переваги в одному детермінанті можуть створити або підсилити переваги в іншому.

Детермінанти, показані на рис. 1.2, кожен окремо і всі разом як система створюють середовище, у якому народжуються і діють фірми даної країни. Вони характеризують: наявність ресурсів і навичок, необхідних для одержання конкурентної переваги в галузі; інформацію, від якої залежить, чи будуть помічені і використані можливості одержати конкурентну перевагу і напрямки застосування ресурсів і навичок, що є в розпорядженні фірми; цілі власників, менеджерів і персоналу фірми; сили, що змушують фірми вкладати кошти в ту чи іншу сферу діяльності і займатися відновленням.

Рис. 1.3. Детермінанти конкурентних переваг країни

Конкурентна перевага на основі одного–двох детермінантів можлива тільки в галузях із великою залежністю від природних ресурсів , або у галузях, де мало застосовуються складні технології та навички. Утримати таку перевагу, як правило, не вдається, тому що вона швидко перетікає з країни в країну, а крупні фірми легко можуть нейтралізувати її, діючи "в обхід" за допомогою глобальної стратегії. Щоб одержати й утримати конкурентну перевагу у наукомістких галузях, потрібно мати переваги у всіх складових частинах "ромба". Перевага за кожним детермінантом не є передумовою для переваги в галузі. Конкурентна перевага країни визначається перевагою сукупності взаємозалежних галузей.

Контрольні запитання

1. Сутність конкуренції, конкурентної боротьби, конкурентного ринку.

2. Національний ромб Портера.

3. Фактори конкурентоспроможності підприємства.

4. Параметри конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні.

5. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства.

6. Застосування “карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.

6. Конкурентні переваги (ключові фактори успіху).

ТЕМА 1.5. МЕТОДИ АНАЛІЗУ І ПРОГНОЗУВАННЯ РОЗВИТКУ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

1.5.1. Сутність SWOT-аналізу

SWOT-аналіз – це форма стратегічного аналізу. Він не містить кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дає можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з застосуванням власних думок і оцінок.  Це легкий у застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного становища компанії.

В основу  даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

Для виявлення рівня впливу окремих факторів або їх груп усі фактори, що вивчаються, потрібно віднести до  позитивно чи негативно діючих. Вони одержали назву «можливостей» і «погроз» зовнішнього середовища, «сильних» і «слабких» сторін діяльності підприємства – його мікросередовища. При цьому зовнішні та внутрішні фактори  варто аналізувати у їх взаємозв'язку та залежності.

S (strenght) – сильні сторони – внутрішні можливості (навички, потенціал) або ресурси, що обумовлюють формування конкурентних переваг;

W (weaknesses) – слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює недосить добре, або ресурси, які неправильно використовуються;

O (opportunities) – можливості – альтернативи, які може використовувати підприємство для досягнення стратегічних цілей;

T (threats) – загрози – будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своєї місії.

SWОT-аналіз схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони – це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони – пасиви.

Найпростіша форма виконання SWОT-аналізу полягає в заповненні таблиці, що складається з чотирьох квадратів (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

SWОT-аналіз

Можливості:

1.

2.

Сильні сторони:

1.

2.

Загрози:

1.

2.

Слабкі сторони:

1.

2.

Для більш глибокого аналізу доцільно використовувати матриці можливостей та загроз (табл. 1.5, 1.6) [7].

Таблиця 1.5

Матриця можливостей

Ймовірність використання можливості

Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства

сильний

помірний

невеликий

висока

поле “висока ймовірність із сильним впливом”

поле “висока ймовірність з помірним впливом”

поле “висока ймовірність з невеликим впливом”

середня

поле “середня ймовірність із сильним впливом”

поле “середня ймовірність з помірним впливом”

поле “середня ймовірність з невеликим впливом”

низька

поле “низька ймовірність із сильним впливом”

поле “низька ймовірність з помірним впливом”

поле “низька ймовірність з невеликим впливом”

Таблиця 1.6

Матриця загроз

Ймовірність реалізації загроз

Можливі наслідки реалізації загроз

руйнування

критичний стан

важкий стан

легкі удари

висока

поле “висока ймовірність руйнування”

поле “висока ймовірність критичного стану”

поле “висока ймовірність важкого стану”

поле “висока ймовірність легких ударів”

середня

поле “середня ймовірність руйнування”

поле “середня ймовірність  критичного стану”

поле “середня ймовірність  важкого стану”

поле “середня ймовірність  легких ударів”

низька

поле “низька ймовірність руйнування”

поле “низька ймовірність  критичного стану”

поле “низька ймовірність  важкого стану”

поле “низька ймовірність  легких ударів”

З погляду формування стратегії сильні сторони важливі, тому що вони можуть бути використані як основа стратегії та конкурентної переваги. У той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності  та не дають йому використовувати привабливі можливості. Можливості й загрози не тільки впливають на становище підприємства, але і вказують на необхідність стратегічних змін. Тому стратегія повинна бути  спрямована на використання перспектив, що відповідають можливостям підприємства, і забезпечувати захист від зовнішніх загроз.

Для встановлення зв’язків між слабкими та сильними сторонами підприємства, загрозами й можливостями зовнішнього середовища будується матриця SWОT-аналізу (табл. 1.7).

Таблиця 1.7

Матриця SWОT-аналізу

Можливості

1.

2.

...

Загрози

1.

2.

...

Сильні сторони

1.

2.

...

поле “СіМ”

(сили і можливості)

поле “СіЗ”

(сили і загрози)

Слабкі сторони

1.

2.

...

поле “СлМ”

(слабкості і можливості)

поле “СлЗ”

(слабкості і загрози)

Після складання таблиці SWOT доцільно відповісти на наступні питання про стратегію компанії:

чи має компанія переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія;

чи роблять слабкі сторони компанії вразливою її в конкурентній боротьбі чи позбавляють вони компанію можливості використовувати певні перспективи галузі;

які можливості галузі може використовувати фірма зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на удачу;

яких погроз більше всього повинне побоюватися керівництво і до яких стратегічних змін воно повинно вдатися, щоб забезпечити надійний захист.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про погрози, воно не в змозі розробити стратегію, що відповідає становищу фірми. Тому SWОT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

1.5.2. Стратегічний аналіз підприємства за допомогою                 SPACE-матриці

Матриця SPACE-аналізу дає можливість чіткого вибору придатної стратегії для розвитку організації. SPACE-аналіз середовища підприємства здійснюють для оцінки місцезнаходження існуючої стратегії (цю стратегію можна встановити навіть у тому випадку, якщо підприємство цілеспрямовано не займається питаннями стратегічного планування), виходячи з виявлених сильних і слабких сторін, загроз і можливостей.

За допомогою SPACE-матриці можна визначити стратегію, яку використовує організація, навіть не підозрюючи про це, що є дуже цінним у сучасних умовах, у яких знаходяться підприємства України. Справа в тому, що в даний час стратегічне управління на підприємствах України в чітко вираженій формі практично не застосовується. Проте, кожна компанія і дрібна фірма в особі керівництва до чогось прагне, чогось бажає і щось планує, використовуючи якоюсь мірою свій наявний і передбачуваний потенціал, що само по собі, уже є зачатками стратегічного планування, яке можна оцінити за допомогою запропонованого методу.

Оцінку можливостей можна зробити двома шляхами: простим ранжируванням з вибором найбільш значимих для подальшого аналізу, матричним методом з урахуванням ймовірності використання виявлених можливостей. Обидва підходи вимагають залучення праці експертів, але другий шлях, хоча трохи й складніший, дає більш наочні результати, пов'язані з позиціонуванням кожної конкретної можливості, особливо, якщо їх представити в табличному і матричному варіантах [7].

1.5.3. Розробка сценаріїв розвитку подій (основні етапи)

 

Сценарій – це опис картини майбутнього, яка складається з погоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, що з визначеною ймовірністю ведуть до прогнозованого кінцевого стану (образу організації в майбутньому). Як правило, сценарії являють собою якісний опис, хоча й деталізований, що містить окремі кількісні оцінки. Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких наголос робиться на кількісні показники [33].

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організацій в цілому і їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10 — 20 років, коли втрачають своє значення сьогоднішні досягнення та зростає спектр нових можливостей.

Сценарії повинні з теперішньої ситуації розвинути картини майбутнього організації. Ця робота  ведеться систематично і з урахуванням основного принципу стратегічного управління – альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а декілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього та варіантів розвитку і полягає мета методу сценаріїв.

У табл. 1.8 подано алгоритм формування сценаріїв, що узагальнює досвід у цій сфері [33].

Можлива розробка двох типів сценаріїв.

Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану (образу) організації, а також факторів і подій, які мають вирішальне значення для цього процесу.

Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного образу.

Таблиця 1.8

Алгоритм розробки "сценаріїв майбутнього"

Етапи

Зміст

1. Встановлення предмета дослідження і його структурування

Визначення предмета дослідження та показників (індикаторів), за допомогою яких можна охарактеризувати предмет дослідження. Збір і вивчення необхідної  додаткової інформації

2. Визначення істотних факторів, що впливають на предмет дослідження, їх структурування

Добір факторів і альтернатив (методами експертизи, "мозкової атаки" тощо). Визначення напрямку і сили впливу факторів (позитивний і негативний вплив). Визначення структури факторів, що впливають, на предмет дослідження. Графічне зображення взаємозв'язків

3. Визначення тенденцій розвитку

Прогноз фактичного стану предмета дослідження (виконується на основі методів експертизи, прогнозів динаміки окремих факторів, загальнодоступних економічних, науково-технічних і тому подібних прогнозів). Виявлення факторів з явною і неявною тенденцією розвитку. Визначення й обґрунтування альтернатив розвитку для галузей з неявним розвитком

4. Розробка і вибір альтернативних сценаріїв майбутнього

Розробка альтернативних сценаріїв і їх перевірка на комплексність, логіку і несуперечність. Добір двох-трьох варіантів за обраним критерієм. Перевірка відібраних варіантів на необхідну розмаїтість, стійкість і високий ступінь імовірності

5. Інтерпретація обраних сценаріїв розвитку. Облік можливих протидіючих подій

Прогноз розвитку обраних сценаріїв (розробка множини   альтернатив для різних тимчасових горизонтів – до 2010 р. і т.д.). Розробка детальної розширеної редакції відібраних сценаріїв. Визначення результатів протидії подій, що можуть вплинути на хід розвитку. Розробка "сценарію майбутнього" з урахуванням впливу протидіючих подій

6. Розробка остаточного варіанта сценарію та зниження ступеня ризику можливих втрат

Формулювання "сценарію майбутнього" з обліком усіх факторів і подій, що відкрилися. Оцінка відхилень від основної ідеї сценарію. Оцінка можливих відхилень від початкового образу організації

7. Перенесення сценарію на практичну основу

Формулювання стратегії розвитку організації. Розробка системи планів розвитку організації (стратегічний план, плани розвитку, поточні плани, програми і проекти).

Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" завжди повинна бути точна оцінка теперішньої стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають на підприємство: значення яких факторів падає і яких зростає по всьому часовому горизонту.

Для факторів з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози та зроблені пропозиції експертів.

Необхідно розробляти множину альтернативних "сценаріїв майбутнього", які становлять певну логічну картину. При цьому повинна витримуватися обов'язкова умова – альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.

Відомо, що до останнього часу методологію "сценаріїв майбутнього" використовували винятково великі організації, у тому числі в різних сферах науки, техніки й економіки. В даний час сценаріям приділяється все більша увага, їх починають використовувати в плануванні діяльності середні організації.

1.5.4. Прогнозування в системі стратегічного управління

 

Прогнозування являє собою своєрідне вміння передбачати, аналізувати ситуації і очікуваний хід і її  зміни в майбутньому. Кожне рішення — це проекція в майбутнє, а майбутнє містить елемент невизначеності, тому важливо правильно визначити ступінь ризиків, з якими пов’язана реалізація прийнятих рішень. Прорахунок ризиків також є невід'ємною частиною прогнозування як системи оцінки можливих втрат і виграшів при ухваленні даного рішення.

Прогнозування є однією з основних ланок стратегічного управлінського процесу.

Основами прогнозів є: спеціальні обстеження, інші прогнози, ймовірнісний математичний аналіз і аналіз часових рядів, мозкова атака, індивідуальні опитування фахівців, сценарії на випадок непередбачених обставин.

Об'єктом будь-якого прогнозу в стратегічному менеджменті можуть виступати економічні, соціальні, технічні, організаційні й інші процеси, що відбуваються як у самій організації, так і в її середовищі. Для прогнозу необхідні:

1) науковий аналіз цих процесів, визначення й аналіз причинно-наслідкових та інших зв'язків між ними, оцінка сформованої ситуації та виявлення вузлових проблем, які необхідно вирішити;

2) спроби передбачати майбутнє організації, а саме ті умови, у яких вона буде функціонувати, труднощі та завдання, що випливають з них;

3) аналіз і зіставлення різних варіантів розвитку організації, її кадрового, виробничого та науково-технічного потенціалу.

Таким чином, прогнозування у стратегічному управлінні – це науковий спосіб виявлення стану і ймовірних шляхів розвитку організації. Загальноприйнятими та основними методами прогнозування є:

експертне прогнозування;

дослідницьке прогнозування;

нормативне прогнозування;

метод сценаріїв (розглянутий вище).

В основу дослідницького прогнозування покладена орієнтація на можливості, що представляються, установлення тенденцій розвитку ситуацій при розробці прогнозу інформації.

Переміщення в просторі технологій від більш низького рівня до більш високого рівня відноситься до дослідницького прогнозування. Потреби і цілі повинні відповідати засобам і можливостям комерційної організації.

Нормативне прогнозування орієнтоване на місію організації, на ті потреби й цілі, до досягнення яких вона прагне. Нормативному прогнозуванню відповідає переміщення в просторі технологій від більш високих рівнів до більш низького рівня, тобто від потреб і цілей до засобів їхньої реалізації.

У рамках експертного і пошукового прогнозування вирішуються такі завдання, як розробка прогнозів у сфері економічної, комерційної діяльності, соціальної та політичної.

Однією з головних проблем точності й ефективності прогнозів є максимально корисне поєднання методів дослідницького та нормативного прогнозування, що є наслідком розходження використовуваних методів.

Так, для дослідницького прогнозування характерне використання таких методів, як: екстраполяція; моделювання; метод історичної аналогії; написання сценаріїв тощо. При використанні методів дослідницького прогнозування перевага віддається кількісній інформації. Використання якісної інформації в дослідницькому прогнозуванні також можливо. Прикладом тому є використання інтуїтивних методів, того ж методу  сценаріїв чи методу експертних кривих, що дозволяють визначати тенденції та зміни ситуації, що намітилися, базуючись не тільки на емпіричних даних, а й на досвіді висококваліфікованих фахівців — експертів.

Основними ж методами, що використовуються при нормативному прогнозуванні є, у першу чергу, методи дерева цілей Делфі, Глушкова, Поспєлова ін.

Такий широко використовуваний у даний час інструментарій, як дерево цілей, уперше з'явився як складова частина методу PATTERN (обґрунтування планування за допомогою науково-технічної оцінки кількісних даних), розробленого в 1936 р. для аеронавтики і космосу.

До нових видів прогнозування відносять прогнозування з використанням зворотного зв'язку, інтуїтивні, “обхідні” методи тощо. Але основні ідеї, використовувані при розробці прогнозів, досить повно представлені саме в дослідницькому та нормативному прогнозуванні.

Кількісна інформація, якщо вона досить надійна, володіє тією перевагою, що дозволяє використовувати точні математичні методи й моделі та визначати тенденції розвитку ситуації з певною точністю, із указівкою довірчих інтервалів, можливих погрішностей при розрахунках.

Набагато частіше при розробці прогнозів доводиться мати справу з якісною інформацією. Під час розробки прогнозу до їх числа відносять ситуації, коли дані представлені у вигляді вербальних (словесних) описів, коли є інформація лише про порівняльні оцінки альтернативних варіантів.

Існують також ситуації, коли отримана кількісна інформація не може бути “вписана” у жодну з наявних математичних моделей, тоді вона аналізується за допомогою спеціально розроблювальних методів якісного аналізу.

В останні роки почало розвиватися експертне прогнозування, орієнтоване у більшій мірі на роботу не тільки з кількісною, але й з якісною інформацією, одержуваною безпосередньо від експертів.

Контрольні запитання

1. Сутність, основні елементи та етапи застосування SWOT-аналізу.

2. Матриця можливостей, матриця загроз.

3. SPACE-аналіз середовища підприємства.

4. Розробка сценаріїв розвитку подій.

5. Прогнозування як одна з основних ланок стратегічного управлінь-ського процесу.

6. Експертне прогнозування.

7. Дослідницьке прогнозування.

8. Нормативне прогнозування.

9. Алгоритм розробки "сценаріїв майбутнього", його етапи.

Розділ 2. Процес стратегічного управління та його складові

ТЕМА 2.6.  СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ           ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ

2.6.1. Цільовий підхід в управлінні

У 60-х р.р. ХХ ст. відбувається дослідний та експериментальний бум у сферах управління промислово розвинених країн. Загальні тенденції робіт даної сфери  та їх основні риси згодом були визначені як “цільовий підхід”.

Управління за цілями (УЦ) є популярним методом менеджменту, який володіє потенційними можливостями об'єднати планування та контроль у складній сфері людських ресурсів. Крім того, УЦ – ще й спосіб мотивації, що допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника.

Цільовий підхід – це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних складових, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.

Дуглас Макгрегор, прихильник УЦ, вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не особистих якостей. Макгрегор пропонує, щоб кожен керівник встановлював конкретні виробничі цілі та засоби їх досягнення спільно зі своїм безпосереднім начальником. Після певного періоду часу керівник і підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх із установленими контрольними показниками.

Райа описує управління за цілям як процес, що складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

1) вироблення чітких коротких формулювань цілей;

2) розробка реалістичних планів їх досягнення;

3) систематичний контроль, вимір і оцінка роботи та результатів;

4) коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Складання цільових моделей – це початковий етап процесу управління за цілями – концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією, тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати впродовж усього планового періоду. Цілі та завдання менеджменту не тільки доводяться, але й погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, які спрямовують свої зусилля, ресурси й енергію на їх досягнення. Процес управління за  цілями складається з чотирьох етапів:

1) визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів;

2) здійснюються розробка й узгодження цілей і завдань управління в рамках встановлених обов'язків;

3) складаються реальні плани досягнення поставлених цілей;

4) виробляються контроль, вимір, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників, що може вимагати нового узгодження цілей.

Таким чином, якщо постановка цілі – це початок будь-якої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, які потрібні для досягнення цілей [27].

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем.

Розглянемо концепцію УЦ, розроблену фінськими вченими та фахівцями, яка отримала назву “Управління за результатами”.

Сутність концепції – цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки управління.

Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їх досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття – цілі, ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду. Нормативне число цілей – від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів:

за комерційною діяльністю (покриття витрат, перемінні та постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу);

за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії);

за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).

Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи внаслідок визнання їхньої помилковості.

Застосовуються наступні критерії добору завдань, встановлюваних після визначення цілей: узгодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує вмотивованість діяльності).

Стадії процесу управління за результатами:

1) складання автопортрету трудового колективу;

2) планування результатів, що включають довгострокове стратегічне планування, річне й індивідуальне планування;

3) досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації і її середовища. При цьому звертається увага на стиль управління, методи й техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

4) контроль з метою  оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішного ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.

2.6.2. Сутність та особливості стратегічного управління  

У минулому багато фірм успішно функціонували, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же винятково важливим стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливого навколишнього середовища.

Практика бізнесу показала, що не існує єдиної стратегії для усіх фірм, як не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна по-своєму, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого.

Термін “стратегічне управління” вперше був застосований на стику 60 – 70-х рр. для позначення різниці між поточним виробничим управлінням і управлінням, здійснюваним на вищому рівні.

Сутність стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене й організоване так зване “формальне” стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

стратегічне планування;

тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971 р.), Ansoff   (1972 р.), Schendel and Hatten (1972 р.), Irwin (1974 р.) та ін. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на середовище, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Кілька конструктивних визначень були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління: Шендел і Хаттен розглядали його як “процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її середовищем, що складається з реалізації обраних цілей і спроб досягти бажаного стану взаємин із середовищем за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам”. Хиггенс вважав, що “стратегічне управління — це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її середовищем”. Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління “як набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації”. Існує ще цілий ряд визначень, що роблять наголос на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від “звичайного” управління. 

Стратегічне управління сьогодніце реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

2.6.3. Принципи та функції стратегічного управління. Стратегічні рішення

Вищезазначені визначення дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи здійснення стратегічного управління:

1) кожне підприємство являє собою відкриту організаційно-економічну систему, що змінюється і розвивається в динамічному, часто ворожому середовищі;

2) створені підприємства мають високий рівень гнучкості й реактивності, що дає деяким з них можливість виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін і розвитку необхідно розробляти спеціальні заходи, які представляються у вигляді більш-менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори;   

3) послідовний розвиток підприємства, пов'язаний із формуванням чітких, простих і досяжних цілей, які знаходять вираження в системі техніко-економічних, кількісних і якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики), а також у системі стратегій їх досягнення, що інтерпретуються в “стратегічному наборі”;

4) навіть у випадку використання системи стратегічного управління з орієнтацією на “стратегічний набір” наступає момент, коли вони застарівають і починають затримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути такого негативного становища, стратегії необхідно постійно переглядати й обновляти;

5) механізм функціонування підприємства повинен містити стратегічну підсистему, спрямовану на створення, аналіз і перегляд балансу зовнішніх і внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, що передбачають розробку і коректування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) і пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, що орієнтовані тільки на внутрішні проблеми, приходять до краху;

6) підтримка змін, нововведень різних типів повинна забезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психоло-гічної підтримки, які сприяють проведенню стратегічних дій;

7) забезпечення динамічності змін шляхом прискорення практичних дій з реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю й аналізу;

8) створення системного потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей [33].

Стратегічне управління на підприємстві виражається в наступних функціях:

планування стратегії;

організації виконання стратегічних планів;

координації дій з реалізації стратегічних завдань;

мотивації за досягнуті стратегічні результати;

контролю за процесом виконання стратегії.

Планування стратегії передбачає виконання таких функцій, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує складанню стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх і зовнішніх факторів-умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку й оцінки ризику. З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язка стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюються за допомогою розробки необхідної програми дій і складання бюджету.

Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку; створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.

Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає в узгодженні стратегічних рішень різних рівнів і послідовної консолідації цілей і стратегій структурних підрозділів на більш високих рівнях управління.

Мотивація як функція стратегічного управління пов'язана з розробкою системи стимулів за досягнення поставлених стратегічних результатів.

Контроль полягає в безупинному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що наближаються, виявляти помилки та відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.

Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється за допомогою розробки та прийняття стратегічних рішень.

До числа стратегічних рішень варто віднести усі рішення, що торкаються основних сторін діяльності підприємства, орієнтовані на перспективу і рішення прийняті в умовах невизначеності.

Стратегічні рішення мають ряд відмінних рис. Головними з них є наступні:

інноваційний характер;

спрямованість на перспективні цілі та можливості;

суб'єктивність оцінки;

високий рівень ризику.

До числа стратегічних рішень можна віднести рішення про реконструкцію підприємства, упровадження нової продукції та технології, виходи на нові ринки збуту, придбання й злиття підприємств, а також проведення організаційних змін.

Стратегічне управління підприємством включає п'ять основних компонентів, що утворять наступний ланцюг перспективно-цільових рішень:

бачення – це образ можливого та бажаного майбутнього стану підприємства;

сфера бізнесу – вид діяльності, пов'язаний з конкретною господарською одиницею, програмою;

місія або суспільно-значима роль підприємства являє собою якісно виражену сукупність основних цілей бізнесу;

стратегія – інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії є набір правил прийняття рішень, використовуваний для визначення основних напрямків діяльності;

програми й плани – це система заходів для реалізації прийнятої підприємством стратегії, яка покликана вирішувати завдання розподілу ресурсів, повноважень і відповідальності серед підрозділів (співробіт-ників), що беруть участь у реалізації стратегії; розробки оперативних планів і програм [47].

2.6.4. Об’єкти та етапи стратегічного управління

Виділяють три групи об'єктів стратегічного управління, що відповідають трьом структуроутворюючим рівням підприємства:

підприємство в цілому (група підприємств, концерн, самостійний завод або фабрика);

стратегічне поле господарювання (бізнесу), тобто сукупність продуктово-ринкових сегментів і видів діяльності підприємства, виділених для проведення самостійної виробничої, технічної, комерційної та регіональної політики.

Стратегічне поле бізнесу великих багатопродуктовых підприємств, як правило, роздроблюється на стратегічні одиниці бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу – це внутріфірмова організаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.

Концепція стратегічних одиниць бізнесу вплинула на формування систем управління у великих фірмах усього світу і тому розглядається як важливий елемент стратегічного менеджменту.

Основним завданням стратегічної одиниці бізнесу є досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей (упровадження на новий ринок, зниження витрат, збільшення ринкової частки, розробка нової продукції);

функціональна сфера діяльності – це структурні підрозділи підприємства, орієнтовані на виконання певних функцій і забезпечення успішної діяльності стратегічних одиниць бізнесу і підприємства в цілому (НДР, виробництво, маркетинг, фінанси тощо).

Основними етапами стратегічного управління є:

аналіз середовища;

визначення місії та цілей організації;

формування й вибір стратегії;

реалізація стратегії;

оцінка та контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища є вихідним процесом у стратегічному управлінні, тому що він створює базу для визначення місії і цілей організації, вироблення стратегії її розвитку. Метою стратегічного аналізу є виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації.

Процес визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів:

формулювання місії організації, що у конкретній формі виражає зміст її існування;

визначення довгострокових цілей;

визначення середньострокових цілей.

Формулювання та вибір стратегії передбачає формування альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз.

Реалізація стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійснення приводить підприємство до досягнення поставлених цілей. Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові та короткострокові плани реалізації стратегії. Основні складові успішного виконання стратегії:

цілі стратегії та плани доводяться до працівників для того, щоб досягти з їх боку розуміння того, до чого прагне організація, і втягнути в процес реалізації стратегії;

керівництво своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, формує план здійснення стратегії у вигляді цільових настанов;

у процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої завдання і здійснює закріплені за ним функції.

Результати реалізації стратегії оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюється контроль діяльності організації, у ході якого може відбуватися коректування попередніх етапів.

Послідовність взаємозалежних робіт зі стратегічного аналізу, вибору та реалізації стратегії складає процес стратегічного управління.

2.6.5.  Переваги та недоліки стратегічного управління

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування.

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою.

Стратегічно орієнтована організаціяце така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей [47].  

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”;

2) можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки;

3) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

4) полегшення роботи з забезпечення довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;

5) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

6) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

7) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених напрямків дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління [33].

Вітчизняним організаціям останні декілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, внутрішні ресурси та зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому впровадженню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першочергове значення, і усвідомленого стратегічного управління є:

1) забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії;

2) необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни,
що з'являються, нові можливості та загрозливі тенденції;

3) можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані та високоефективні проекти;

4) можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів
управління, пов'язаних зі стратегією;

5) створення середовища, що сприяє активному управлінню та протидіє тенденціям, які можуть призвести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

Поряд з чітко вираженими перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень у використанні:

через свою сутність стратегічне управління не може дати точної й детальної картини майбутнього;

воно не може бути зведене до набору стандартних процедур і схем, що вказують однозначний спосіб вирішення проблем розвитку у певних умовах;

організація робіт зі стратегічного управління вимагає величезних зусиль, великих витрат часу і коштів; вимагає створення сильної організаційної культури, систем мотивації й організації праці, певної гнучкості.

Таким чином, реалізація методології стратегічного управління можлива за наявності наступних умов:

висока культура ринкових відносин і внутріфірмова культура;

широка та надійна інформація про вимоги ринку, ціни, ресурси, партнерів і конкурентів, а також про витрати і потенціал самого підприємства;

наявність кадрів, що володіють інструментами стратегічного управління і стратегічним мисленням.

Тому використання принципів стратегічного управління на українських підприємствах припускає проведення цілого комплексу підготовчих робіт. Головними напрямками цих робіт є:

створення системи стратегічного інформаційного забезпечення підприємств;

розробка досить простих моделей стратегічного аналізу, що дозволяють з'ясувати причини кризового стану, перспективи розвитку галузі та виробити реальні стратегії виживання;

підготовка й перепідготовка кадрів у сфері стратегічного управління.

2.6.6. Види стратегічного управління. Шкала нестабільності         І. Ансоффа

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець I. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних завдань”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних несподіванок” [4].

“Управління за допомогою вибору стратегічних позицій”.

Коли стало зрозуміло, що використання минулого досвіду при плануванні діяльності може бути небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала значних змін. В умовах зовнішньої нестабільності можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх. Фірма вибирає ту стратегію, яка найкраще відповідає її цілям, але успіх стратегії в зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей.

Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління  за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу фірми плануванням її стратегії.

Друга відмінність полягає в систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації запланованої стратегії і зміни організаційних можливостей.

“Управління ранжируванням стратегічних завдань”.

Планування своєчасних рішень — це процес, що торкається всіх  рівнів організації та продовжується декілька місяців. Цей процес настільки складний, що фірми не справляються з несподіванками, які виникають в результаті діяльності конкурентів, розвитку технічного прогресу тощо.

Щоб вирішувати такі мінливі завдання, фірми взяли на озброєння принцип своєчасних рішень або управління шляхом ранжирування стратегічних завдань, яке передбачає наступні дії:

встановлюється постійне спостереження за тенденціями в зовнішньому середовищі: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними;

результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості рішень доповідаються вищому керівництву фірми як на регулярних нарадах, так і в міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей;

вище керівництво разом із плановою службою фірми поділяє всі завдання на чотири категорії: а) термінові і важливі завдання, що вимагають негайного розгляду; б) важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; г) завдання, що становлять фальшиву тривогу і не заслуговують на подальший розгляд;

термінові завдання передаються для вивчення й ухвалення рішення або існуючим підрозділам фірми, або в разі потреби спеціальним оперативним групам;

прийняття рішень контролюється вищим керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків;

вище керівництво переглядає й обновляє список проблем і їх пріоритетність.

“Управління на основі врахування “слабких сигналів”.

Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні (пов’язані з сильними сигналами), що фірма може дати оцінку їх значимості й ужити відповідних заходів для вирішення (табл. 2.1) [4].

Таблиця 2.1

Дії фірми при слабких сигналах про виникнення проблем

   Характер заходів  

Сила

сигналів

Спостере- ження за зовнішньою  обстанов-кою

Визначення відносної сили або слабкості сигналів

Зниження зовнішньої стратегічної  уразливості

Підви-  щення гнучкості усередині фірми

Розробка планів і здійснення попередніх заходів

Плани заходів та їх здійснен-ня

A

B

C

D

E

F

I. Небезпека або нова можливість усвідомлюються

Сфера заходів, що застосовуються  залежно від характеру сигналів

XXX

II. Джерела небезпеки або нової можливості  стають зрозумілі

Сфера заходів, що застосовуються  залежно від характеру сигналів

XXX

III. Масштаби небезпеки або  нової можливості приймають конкретні контури

Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів

XXX

IV. Шляхи вирішення проблеми визначаються

Сфера заходів, що застосовуються  залежно від характеру сигналів

V. Результати намічених контрзаходів передбачувані

Сфера заходів, що застосовуються залежно від характеру сигналів

Про інші проблеми відомо лише зі слабких сигналів — неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом міцніють і перетворюються в сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 — 4 фірма ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його.

Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як сигнали спочатку слабкі, стають усе сильнішими. По горизонталі, з ліва на право, перераховані контрзаходи, що наростають по силі .

“Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

Управління в умовах стратегічних несподіванок означає, що:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду фірми;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів. Якщо фірма припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до максимального значення, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів (табл. 2.2) [4]. Характерні риси цієї системи полягають у наступному:

1) коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій;

2) на час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група приділяє свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації;

б) друга група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів;

3) для вироблення  надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутріорганізаційних взаємозв'язків, об’єднуються в підрозділи  стратегічної дії;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівництва вищої ланки будується за схемою зірки;

Таблиця 2.2

Вибір управлінських систем

Завдання: новизна / складність нових явищ

Проблема, що вимагає вирішення

Розширення масштабів і складності операцій

Зростання обсягів бізнесу

Збільшення періоду планованої діяльності

Несподіванки, що мають аналогії в минулому

Несподіванки, що не мають аналогії

Система дій

Контроль

Складання бюджетів

Управління за екстраполяцією

Стратегічне планування

Стратегічне управління

Конкретні заходи

Усунення недоліків

Розподіл витрат за проектами

Складання планів

Управління змінами

Завдання: швидкість розвитку / непередбачуваність нових явищ

Проблема, що вимагає вирішення

Швидкі        зміни

Неперед-бачуваність

Несподі-ванки

Система дій

Сильні    сигнали

Слабкі   сигнали

Несподі-ванки

Конкретні заходи

Своєчасна реакція

Віднов-лення

Шкала

1

2

3

4

4,5

5

в) група менеджерів, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

г) нижчі оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках.

Описані вище системи змінювали одна іншу по мірі зростання складності й нестабільності зовнішньої обстановки.

Таблиця 2.2 (шкала нестабільності Ансоффа) є інструментом діагностики і визначення того, яка саме система чи група систем дозволять справитися з завданнями, що ставить зовнішнє середовище фірмі.

Перший крок полягає в тому, щоб знайти ті характерні риси, які  у найближчі 5 — 7 років будуть визначальними для середовища фірми.

Наступний крок визначає рівень нестабільності за трьома факторами (звичність, темп змін, передбачуваність майбутнього).

Третій крок – користуючись значенням рівня звичності, визначається система дій (контроль, довгострокове чи стратегічне  планування, стратегічне управління).

Ці кроки визначають поєднання систем, необхідне фірмі для вибору найбільш вдалої лінії поведінки в традиційній сфері її діяльності.

Контрольні запитання

1. Управління за цілями. Цільовий підхід.

2. Стадії процесу управління за результатами.

3. Перехід від оперативного управління до стратегічного.

4. Характерні риси системи стратегічного управління певної органі-зації.

5. Принципи здійснення стратегічного управління.

6. Стратегічне поле бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу.

7. Стратегічно орієнтована організація.

8. Переваги стратегічно орієнтованих організацій.

9. “Управління за допомогою вибору стратегічних позицій”.

10. “Управління ранжируванням стратегічних завдань”.

11. “Управління на основі врахування “слабких сигналів”.

12. “Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

13. Об’єкти стратегічного управління.

14. Функції стратегічного управління та їх реалізація в сучасних умовах.

ТЕМА 2.7. МЕТА В СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

2.7.1. Сутність категорії "мета” в стратегічному управлінні

Діяльність будь-якого підприємства (організації) спрямована на досягнення цілей. Тому процес формування (встановлення) цілей має неабияке значення в системі управління організацією і особливо в системі стратегічного управління.

Відповідно до визначення менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне лише професійному керівнику.

Мета — суб'єктивно-об'єктивна категорія, що відбиває як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища, так і суб'єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства [47].

Мета в управлінні — ідеальний образ бажаного, можливого та необхідного стану об'єкта, відносно якого формулюється мета [47].

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення підприємства та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі [47].

Треба чітко усвідомлювати різницю між такими категоріями, як “прогноз”, “мета” та “план”. Прогноз визначає напрямок розвитку, мета — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, план — шлях досягнення мети.

Процес встановлення цілей в управлінні повинен мати наукове підґрунтя (спиратися на наукові засади) і складатися з певної послідовності взаємопов'язаних етапів: виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі; встановлення загальної мети організації; побудова ієрархії цілей (“дерева цілей”); встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їх виконання.

Основними такими вимогами до правильно сформульованих цілей є: конкретність і вимірюваність цілей; реальність і досяжність; погодженість (несуперечливість) цілей організації; однозначність для сприйняття, ясність; орієнтація на високий результат і наукова обґрунтованість; гнучкість; прийнятність, що означає необхідність урахування звичаїв, потреб, традицій і цінностей; відображення змісту діяльності.

Генеральна мета підприємства (ГМП) — його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринковій економіці трактується як місія [47].

2.7.2. Місія та бачення організації

Необхідно усвідомлювати, що місія тісно пов'язана з такими категоріями, як “бачення” розвитку організації, “філософія існування” організації. Але при цьому необхідно розуміти різницю між цими поняттями.

Місія — це мета, заради якої існує організація; чітко окреслена причина існування організації, її особлива роль.

Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрями та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинно охоплювати наступне:

цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та основних технологій, тобто якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

робочі принципи фірми по відношенню до зовнішнього середовища фірми, цінності, в які вірить організація;

культура організації. Який робочий клімат існує всередині фірми, яких людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Місія організації розкладається на кредо та образ компанії.

У кредо організації формулююється загальний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, але й взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Життєвий цикл місії завжди обмежений у часі: на порядку денному постають усе нові й нові завдання. Вибрана місія припиняє відповідати вимогам компанії. Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності організації, бо:

формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів фірми;

знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;

висловлює цілі організації та служить працівникам стимулом до сумлінного виконання роботи;

допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднати основну політику відділів із політикою та напрямом розвитку всієї компанії;

полегшує підготовку організації до майбутнього.

Відповідно до вищевикладеного місія організації відображає інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів суспільства.

Необхідно підкреслити, що правильно сформульована місія організації повинна бути лаконічною і містити такі основні елементи:

призначення організації з точки зору конкретного виду діяльності (товари, послуги) в умовах конкретного ринку (сегмента ринку);

основні напрямки, орієнтири, образ, якого намагається досягти організація;

переваги, що виділяють організацію серед конкурентів і вказують на нові, кращі та оригінальні шляхи задоволення потреб споживачів.

Бачення — це погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Філософія функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень [47].

2.7.3. Класифікація цілей у стратегічному управлінні

Згідно з вибраною місією розробляються цілі організації. При формулюванні системи цілей слід пам'ятати, що вони повинні відповідати таким основним вимогам:

бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись;

мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, фактичні та оперативні цілі;

бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків.

Класифікація цілей управління має крім методологічного суто практичне значення, оскільки до певних груп цілей можна застосовувати конкретні методи їх аналізу, встановлення та організацію виконання.

Існує багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. В основі виділення цих груп лежать різноманітні категорії.

Так, залежно від ступеня формалізації цілей виділяють такі їх типи:

добре структуровані (співвідношення між елементами мети можуть бути виражені в кількісній формі);

слабо структуровані (мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту);

неструктуровані (містять лише якісний опис найважливіших елементів, кількісні залежності виявити важко).

Залежно від часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на короткострокові (досягаються за 1–2 роки), середньострокові (термін досягнення від 2 до 5 років), довгострокові (розробляються на період більше 5 років).

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Відомі фахівці стратегічного управління А. А. Томпсон та                 А. Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідно для встанов-лення певного результату, який менеджери вважають найбільш важливими для досягнення успіху організації. На їх думку, найбільш важливими для досягнення успіху є цілі стратегічні та фінансові [40].

Фінансові цілі – цілі, яких організація має досягти у фінансовій сфері.

Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Різновиди цих цілей та відповідні до них завдання наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Різновиди цілей відповідно до певних завдань

Фінансові цілі

Стратегічні цілі

Більш швидке зростання доходів 

Збільшення частки ринку 

Більш високі дивіденди 

Підвищення якості продукції 

Більш швидке зростання грошових надходжень 

Більш високе та надійне становище фірми у галузі 

Більш широкі межі отримання прибутку 

Покращення обслуговування клієнтів 

Збільшення прибутку на вкладений капітал 

Розширення та покращення номенклатури продукції 

Підвищення надійності облігацій та ставок по кредитах 

Зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами 

Збільшення припливу грошових засобів 

Збільшення можливостей зростання 

Підвищення ціни акцій 

Підвищення репутації компанії серед клієнтів 

Визнання стійкого фінансового становища фірми 

Повне задоволення потреб клієнтів 

Більш диверсифікована база для отримання прибутку 

Підвищення конкурентоспроможності на міжнародних ринках 

Стабільний дохід у періоди економічних спадів 

Визнання компанії лідером в галузі технологій та/або інновацій 

У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них пріоритетних. Хоча і фінансовим, і стратегічним належить найвищий пріоритет (досягнення ключових результатів), труднощі виникають тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення короткострокових фінансових показників та зусиллями щодо зміцнення становища фірми у довгостроковій перспективі.

Цілі повинні бути побудовані на принципах взаємного доповнення.

У процесі стратегічного управління кожен керівник має поставити перед собою певну ціль. Це фактично зобов'язання керівника щодо досягнення певних результатів за відповідний строк. Цілі можуть бути короткостроковими та довгостроковими.

Однак навіть досить детальна класифікація не дає змоги висвітлити повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей. Тому особливої уваги заслуговує питання побудови так званого “дерева цілей” організації.

2.7.4. "Дерево цілей підприємства" та його застосування

“Дерево цілей” – наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

“Дерево рішень” – це спосіб зображення правил в ієрархічній, послідовній структурі, де кожному об'єкту відповідає єдиний вузол, що дає рішення. Під правилом розуміється логічна конструкція, представлена у вигляді “якщо…, то…”.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей.

Основною ідеєю побудови “дерева цілей” є декомпозиція, тобто метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Метод декомпозиції має на меті пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення.

Головним правилом побудови “дерева цілей” є повнота редукції. Для реалізації цього правила необхідно дотримуватись таких вимог: мета вищого рівня є орієнтиром для розробки цілей нижчого рівня; цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня, причому сукупність цих цілей повинна зумовлювати досягнення початкової мети. При побудові дерева цілей слід ураховувати як вертикальну, так і горизонтальну координацію цілей.

Побудова “дерева рішень” – це один із популярних аналітично-графічних методів прийняття рішень, який передбачає схематичне зображення проблеми прийняття рішення.

“Дерево рішень” являє собою структуровану, побудовану за ієрархічним принципом сукупність цілей системи, в якій виділені головна мета (“верхівка дерева”), підлеглі їй цілі першого, другого і т.д. порядку цілі (“гілки дерева”). Слідуючи вздовж побудованих гілок і використовуючи розрахункові значення ймовірностей, оцінюється кожен шлях і вибирається менш ризикований.  Дерево рішень дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх у відповідності з визначеною ймовірністю. Концепція очікуваного значення є невід’ємною частиною даного методу.

Моделювання завдання за допомогою побудови “дерева рішень” передбачає вибір з декількох альтернативних варіантів, коли кожен з них залежить від результату випробувань попереднього, суб'єктивних і об'єктивних оцінок результату непередбачуваних подій.

Метод "дерева рішень" орієнтований на отримання відносно стійкої структури цілей. Для досягнення стійкості при побудові первинного варіанта структури потрібно враховувати закономірності цілеутворення й використовувати принципи формування ієрархічних структур.

При застосуванні цього методу до вибірки даних створюється ієрархічна структура класифікуючих правил типу  "якщо..., то...”,  що має вигляд дерева.

Часто при побудові дерева рішень виникають складні дерева, які “переповнені даними”, мають багато вузлів і гілок. Такі “гіллясті” дерева досить важко зрозуміти. До того ж гіллясте дерево, що має багато вузлів, розбиває множину на все більшу кількість підмножин, що складаються з все меншої кількості об'єктів.

Набагато краще мати дерево, що складається з малої кількості вузлів, яким би відповідала велика кількість об'єктів. Для розв'язання цієї проблеми часто застосовується відсікання гілок. Спрощуючи вже побудоване дерево, відсікаються або замінюються піддеревом ті гілки, які не призведуть до зростання помилки.

У більшості практичних завдань ця методика дає позитивні результати, що дозволяє говорити про правомірність її використання.

Незважаючи на те, що базові концепції методу автоматичного аналізу даних сформувалися в середині XX ст., досі дерева рішень застосовуються набагато рідше, ніж вони того заслуговують.

У загальному випадку використання даного методу передбачає виконання наступних кроків:

1) для кожного моменту часу t визначають проблему та всі можливі варіанти подальших подій;

2) відкладають на дереві відповідну проблемі вершину й вихідні з неї дуги;

3) кожній вихідній дузі приписують її грошову й імовірнісну оцінки;

4) виходячи із значень всіх вершин і дуг, розраховують імовірне  значення критерію чистого дисконтованованого доходу (ЧДД);

5) проводять аналіз імовірнісних  розподілів  отриманих результатів.

Серед незаперечних достоїнств дерев рішень можна виділити:

швидкий процес представлення даних у сферах, де експерту важко формалізувати свої знання;

інтуїтивно зрозумілу класифікаційну модель;

високу точність класифікації;

можливість побудови непараметричних моделей.

Внаслідок цих і багатьох інших причин дерева рішень є важливим інструментом в роботі кожного фахівця, що займається аналізом даних.

Незважаючи на наглядність,  метод  враховує  тільки ті дії, які збирається здійснити підприємець, і ті виходи, які з його точки зору можуть мати місце.

Контрольні запитання

1. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні.

2. Мета в управлінні.

3. Основні вимоги до правильно сформульованих цілей.

4. Місія як генеральна мета підприємства. Кредо, бачення підприємства.

5. Основні ознаки класифікації груп цілей.

6. Довгострокові та короткострокові цілі.

7. Різновиди цілей відповідно до певних завдань.

8. “Дерево цілей” підприємства: поняття та методи його побудови.

ТЕМА 2.8.  СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ТА “СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ”

2.8.1.  Сутність та основні елементи стратегії

Слово “стратегія” грецького походження (strategos) і означає “мистецтво розгортання військових дій” або “мистецтво генерала”.  Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ. Цей військовий термін швидко увійшов у теорію і практику менеджменту.

А. Чандлер,  автор однієї з піонерських робіт у сфері стратегічного планування, вважає, що стратегія – “це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства і ствердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей”.  Формування стратегії підприємства повинне дати відповіді на три питання: які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати; які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах; яка можлива віддача за обраними напрямками [46].

А. Ансофф виділяє кілька відмітних особливостей стратегії [4]:

процес вироблення стратегії не завершується  якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими  забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми;

сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією;

необхідність у даній стратегії відпадає,  як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

у ході формулювання стратегій не можна передбачати всих можливостей, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться використовувати дуже узагальнену, неповну і неточну інформацією про різні альтернативи;

з появою більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому необхідний  зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.               

Деякі автори розглядають стратегію як специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення поставлених перспективних цілей. Вона визначає як організація буде функціонувати і розвиватися, а також які засоби і дії будуть використані для того, щоб організація досягла бажаного стану.

Виходячи з аналізу підходів різних авторів, треба зазначити, що стратегія має такі характеристики:

дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей виживання і розвитку організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на визначених пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії фірми з зовнішнім середовищем;

формується на основі узагальненої, не завжди повної і достатньої інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому сприяють налагоджені зворотні зв'язки;

є основою для розробки стратегічних планів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства.

Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.  Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції у сфері стратегічних рішень існують на фірмі і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій.

У загальному вигляді стратегія — це генеральний напрямок дії організації, здійснення якого в довгостроковій перспективі повинно привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на вищому рівні управління організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія вищого рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом.

Таким чином, у стратегічному управлінні стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, який стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації відносно навколишнього середовища, що приводить організацію до її цілей.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний  набір правил та дій, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілей організації.

2.8.2. "Стратегічний набір" як система стратегій підприємства

Різноплановий характер діяльності підприємства зумовлює необхідність розробки системи взаємопов’язаних стратегій, що являють собою стратегічний набір.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляються підприємством на певний проміжок часу та відбивають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його досягнень місця та ролі у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору [47]:

орієнтація на досягнення реальних взаємозалежних цілей;

чіткість змісту і розуміння необхідності застосування певного набору стратегій;

ієрархічний характер, виділення загальної стратегії, товарної стратегії окремих підрозділів, ресурсних і функціональних стратегій;

надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість;

гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто облік змін у зовнішньому й внутрішньому середовищі підприємства.

Слід зазначити, що не може бути двох однакових стратегічних наборів, що розробляють фірми, навіть якщо вони належать до однієї галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації мікросередовища підприємства до вимог зовнішнього середовища, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації в цілому. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Обґрунтований стратегічний набір – такий, що є правильним для даного підприємства, і який можна досягти за допомогою наявного потенціалу і певних зусиль з його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності фірми на тривалий період.

Обґрунтований стратегічний набір має заповнити так звану “стратегічну прогалину”, яка становить інтервал між можли-востями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства,  та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення в довгостроковій перспективі [47].

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, що здійснюється на всіх рівнях управління.

Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

продуктово-товарні;

для кожної з функціональних підсистем підприємства – функціональні;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального і товарного типів.

Для створення ефективного стратегічного набору кожну його складову необхідно формулювати з залученням фахівців, що знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, які будуть розвиватися на основі обраних стратегій.

Сутність вироблення та реалізації стратегії та стратегічного набору полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з численних альтернатив, починаючи від загальної стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

Таким чином, забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій, що входять у стратегічний набір, і виконання заходів, розроблених для їх реалізації.

2.8.3. Загальні (базові) стратегії, їх взаємозв’язок із життєвим циклом підприємства

Найбільш поширені стратегії, використовувані в бізнесі, називаються загальними (базовими) [1]. Усе різноманіття загальних стратегій можна звести до таких типів:

1) стратегія стабільності являє собою зосередження на існуючих видах діяльності, а також збереження товарного асортименту, який реалізується на традиційних ринках збуту. Основна мета даної стратегії – зберегти наявні конкурентні позиції та досягнуті фінансові результати за рахунок підтримки конкурентних переваг.

Різновидом стратегії стабільності є стратегія виживання. Вона орієнтована на відносно короткі періоди часу і застосовується в умовах економічної кризи при реструктуризації та реорганізації внутрішнього середовища підприємства. Основними цілями стратегії виживання є:

пристосування (адаптація) до ринку, що формується;

відмовлення від неефективних методів господарювання;

забезпечення стабільності господарської діяльності;

збереження ресурсного потенціалу, особливо колективу високо- професійних фахівців і керівників;

2) стратегія росту (різними темпами) базується на збільшенні масштабів діяльності підприємства. Стратегія росту вимагає стійких конкурентних переваг, є високоефективною на ринках, що швидко зростають.

Загальні стратегії росту відбивають три різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи декількох з наступних елементів: продукт; ринок; галузь; становище фірми усередині галузі; технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуюче або нове.

Першу групу загальних стратегій росту складають стратегії концентрованого (інтенсивного) росту, що використову-ються у випадку, якщо фірма не повністю вичерпала свої можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам. До цієї групи відносяться:

стратегія глибокого впровадження на ринок, що полягає в збереженні постійного кола споживачів і реалізації їм того самого асортименту товарів шляхом збільшення числа покупців, залучення на свою сторону покупців конкурентів. Перевагою є концентрація на одному продукті, єдиному ринку, єдиній технології протягом усього процесу виробництва;

стратегія розвитку ринку збуту –  часто використовується при географічному розширенні, коли продаж починають з місцевого ринку, потім виходять на регіональний рівень, а потім – працюють у національному масштабі. Ця стратегія також фокусує свою увагу на залученні нових ринків до вже існуючого продукту, використовуючи нові канали розподілу, рекламу в різних засобах масової інформації;

стратегія розвитку продукту містить у собі модифікації існуючих чи створення нових, але схожих товарів, що можуть бути продані нинішнім покупцям по уже встановлених каналах. Головна ідея полягає в тому, щоб залучити до нового товару клієнтів, що були задоволені товарами, пропонованими компанією раніше. Дана стратегія заснована на можливості витягти великі переваги з репутації та марки товару.

Друга група – це стратегії інтегрованого росту, що виправдані в тих випадках, якщо галузь, у якій діє фірма, має перспективи прогресу. Мета даних стратегій – ріст у межах індустріаль-ного ланцюжка. Різновидами стратегій інтегрованого росту є:

вертикальна інтеграція використовується, коли фірма може збільшити прибуток шляхом придбання або контролю над діяльністю постачальників і системою розподілу товарів;

горизонтальна інтеграція ставить за мету посилення позицій фірми шляхом придбання контролю над діяльністю підприємств-конкурентів, що може бути здійснене шляхом:

поглинання (придбання контрольного пакета акцій);

злиття (об'єднання на рівноправних початках у рамках єдиного суб'єкта господарської діяльності);

організації спільної діяльності за окремими проектами без створення юридичної особи.

Таке придбання може забезпечити доступ до нових ринків, усунути деяких конкурентів, дати можливість фірмі досягти більшої економії в масштабних продажах.

До третьої групи віднесені стратегії диверсифікованого росту, які реалізуються в тому випадку, якщо у фірми немає перспективи розвитку на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликаний змінити, доповнити або  замінити продукцію, що випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення про диверсифікованість, є наступні:

“звичні” для підприємства ринки насичені, попит знижується (основні товари перейшли в стадію “спаду” свого життєвого циклу);

підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

є можливості для створення синергетичного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності підприємства;

диверсифікованість дає можливість виходу на міжнародні ринки.

Стратегія концентричної (зв'язаної) диверсифікованості являє собою додавання такого виробництва, що пов'язано з основною діяльністю фірми, має схожий ринок і т.д.

Стратегію конгломеративної  (незв'язаної) диверсифікованості проводять, коли фірми розширюються шляхом додавання такого виду діяльності, що не пов'язаний з їх основним бізнесом. Основною концепцією такої компанії є загальний прибуток всієї організації;

3) стратегія скорочення – застосовується в тих випадках, коли  діяльність фірми на традиційних ринках стає неможливою.

Стратегії цілеспрямованого скорочення застосовуються у випадку, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду чи росту у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці. До цієї групи стратегій відносяться:

стратегія ліквідації – граничний випадок стратегії скорочення здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

стратегія “збору врожаю” застосовується стосовно безперспек-тивного бізнесу, що не може продаватися прибутково, але може принести доходи під час “збору врожаю”. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу та максимальне одержання доходу від розпродажу наявного товару та триваючого скорочення виробництва. Стратегія “збору врожаю” розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;

 стратегія скорочення виробництв полягає в тому, що підприємство закриває чи продає нерентабельні підрозділи;

4) комбінована стратегія, яка включає декілька загальних стратегій, що поширено у великих компаніях, активно функціонуючих у декількох галузях.

Будь-яке підприємство орієнтується на розвиток і з початку свого функціонування вибирає стратегію росту. У результаті впливу зовнішніх і внутрішніх факторів підприємство змушене корегувати свою діяльність і поставлені цілі. Теорією та практикою менеджменту доведена доцільність використання концепції життєвого циклу підприємства (ЖЦП) при виборі загальних стратегій.

Життєвий цикл підприємства (становлення, прискорений ріст, уповільнений ріст, зрілість, спад, припинення діяльності) може тривати від декількох місяців до декількох років залежно від типу підприємства. ЖЦП передбачає етапи підйомів, стабільної роботи та якщо тривалий час не проводиться модернізація, реконструкція, технічне переозброєння, чи не обновляється асортимент продукції, що випускається, то настає спад, який може бути перерваний реструктуризацією, санацією або завершитися добровільною ліквідацією, або банкрутством.

Загальна стратегія підприємства й етап його життєвого циклу тісно взаємозалежні. З одного боку, за допомогою реалізації відповідної стратегії здійснюється управління ЖЦП. Керівництво може визначити подальшу долю організації шляхом вибору загальної стратегії (росту,  стабілізації або скорочення). З іншого боку, вибір загальної стратегії підприємства прямо залежить від його життєвого циклу, що формується під впливом життєвих циклів галузі, технології, продукції, персоналу і т.д. Відповідно до теорії життєвих циклів реально існуючих систем їх етапи проходять послідовно, що необхідно враховувати при розробці стратегії.

Загальна стратегія підприємства повинна враховувати не тільки бажання, але й можливості розвитку, що з'ясовуються в ході стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. Базою для обґрунтування можливостей реалізації обраної загальної стратегії є конкурентні переваги підприємства в цілому й окремих його підрозділах. Тобто загальна стратегія ґрунтується на загальконкурентних стратегіях.

 

2.8.4. Загальноконкурентні стратегії підприємства

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку-рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер [33].

Конкурентна стратегія являє собою стратегію поведінки підприємства в конкурентному середовищі, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конкурентної переваги над іншими фірмами. Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер. Відповідно до його теорії виділяється три основних конкурентних стратегії.

Лідерство в зниженні витрат. Дана стратегія використовується для досягнення мінімальних сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Підприємство  прагне стати виробником з більш низькими витратами в порівнянні зі своїми конкурентами. Це дозволяє утримувати ціни на низькому рівні. Ідея полягає в тому, щоб перемогти конкурентів за обсягами продажу, підтримуючи низький рівень інвестицій у виробництво й обслуговування з застосуванням зберігаючих технологій і підтримуванням високого рівня ефективності. Як правило, ця стратегія використовується великими фірмами з високими масштабами виробництва і серйозним досвідом роботи на ринку.

Для стратегії лідерства у витратах існують такі загрози:

ризик технологічних інновацій, що знецінює  інвестиції, зроблені в удосконалення звичайних виробничих процесів і виграш в ефективності;

зневага маркетинговими дослідженнями, що приводить до нездатності менеджерів підприємства вловити момент зміни продукції або ринку через поглибленість у проблеми зниження витрат;

нові конкуренти та послідовники, що досягають такої ж переваги у витратах виробництва шляхом імітації або інвестицій в сучасне устаткування;

інфляційний ріст витрат, що підриває здатність виготовлювача продукції підтримувати достатню гнучкість цін, щоб перемогти зусилля конкурентів або переваги диференціації.

Стратегія диференціації продукту або послуги означає створення продукту, який володіє специфічними властивостями. Найчастіше вона спрямована на створення унікальних властивостей, закріплених торговою маркою. Товаровиробник вибирає один чи декілька аспектів ринкової діяльності і намагається задовольняти запити споживачів.  Основою для диференціації може бути якість, дизайн, особливе обслуговування тощо. Успіхи в даному напрямку дозволяють установлювати досить високі ціни (при цьому збільшується прибуток у розрахунку на одиницю продукції). Така позиція цілком задовольняє тих покупців, що хочуть придбати продукцію, яка не є масовою. Стрижнем у цій стратегії є розуміння нестатків споживача.

Однак фірма, що робить ставку на диференціацію, повинна вишукувати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зниження витрат. У іншому випадку вона ризикує втратити конкурентоспроможність через відносно високі витрати і ціни. Різниця між лідерством у цінах і диференціацією полягає в тому, що перше може бути отримане тільки одним способом – шляхом встановлення ефективної структури витрат, у той час як диференціації можна досягти різними шляхами.

Ризиками для стратегії диференціації є:

зниження значення диференціації для покупця за незалежними чи слабко залежними від фірми причинами;

небезпека імітації унікальної властивості товару;

можливість появи продуктів кардинально відрізняються від базового продукту для задоволення тих же самих потреб;

недостатня увага з боку підприємства до основного попитоутворюючого фактора – ціни і схованих за нею витрат.

Стратегія зосередження (фокусування) – фірма концентрує свою увагу на певній групі покупців, сегменті, товарній номенклатурі або географічному ринку. Метою даної стратегії є задоволення потреб обраного сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більш широкий сегмент ринку. Зміст даної стратегії полягає в роботі з вузьким колом покупців.

Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат (сфальцьована стратегія низьких витрат), або ж підсилює диференціацію своєї продукції, намагаючись виділитися серед інших товаровиробників, що діють у галузі (стратегія сфальцьованої диференціації). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на розходженнях між цільовим ринком і іншими сегментами ринку.

Ризиками для стратегії фокусування є:

імітація фокусування іншими фірмами;

втрата привабливості товару для обраного сегмента;

велика залежність підприємства від споживачів, їх схильностей і побажань;

розмивання меж між сегментом і ринком у цілому;

виділення конкурентами більш локального сегмента (так званого субсегмента);

недостатня увага до витрат.

Будь-яка з зазначених видів конкурентних стратегій може бути використана як ефективний засіб досягнення та збереження конкурентних переваг.

Слід зазначити, що деякими авторами виділяється ще стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія орієнтується на поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Вона спрямована на задоволення недоліків споживачів за рахунок надання їм великої гами товарів за цінами, більш низькими, ніж на аналогічну продукцію конкурентів.

2.8.5. Функціональні стратегії підприємства

Вибір загальної стратегії або групи стратегій здійснюється вищим керівництвом підприємства, його результат залежить від зібраної інформації, її повноти і вірогідності, а також компетентності управлінського персоналу.

Загальна стратегія фірми повинна бути підкріплена функціональними, ресурсними й товарними стратегіями. Така система різних стратегій, розроблювана підприємством на певний період часу, утворює стратегічний набір. Загальні стратегії визначають параметри стратегічного набору, що висуває високі вимоги до їх обґрунтованості й можливості реалізації. З іншого боку, функціональні, ресурсні і товарні стратегії забезпечують досягнення загальних стратегій, що викликає необхідність їх ретельного вивчення з позицій  взаємодії і взаємовпливу.

Функціональна стратегія – це тип забезпечуючої стратегії, що позначає напрямок руху функціональної служби (або відділу) у рамках загальної стратегії підприємства, тобто функціональна стратегія є більш вузькою у порівнянні з загальною стратегією [47]. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на більш низькі рівні управління, що знаходяться під прямим контролем вищого керівництва. Роль її полягає в підтримці загальної стратегії та конкурентоспроможності підприємства.

Процес розробки функціональних стратегій здійснюється відповідними підрозділами, бо кожна служба має своє бачення шляхів досягнення поставлених цілей, тому перед керівниками вищої ланки постає проблема координації роботи й узгодження стратегій окремих служб як між собою, так і з загальною стратегією підприємства. Виділяють наступні основні функціональні стратегії, які необхідно розробляти в організації: стратегія маркетингу (окремо розробляється цінова стратегія), фінансова стратегія, стратегія НДР, виробництва, організаційних змін, управління персоналом, соціальна і екологічна стратегія тощо. Перелік функціональних стратегій визначається характером загальної та конкурентної стратегії, масштабами підприємства, специфікою товару й особливостями внутрішнього середовища підприємства.

Будь-яка функціональна стратегія, тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми, повинна розроблятися  з урахуванням таких факторів:

ролі та змісту діяльності за кожною функцією;

впливу конкретної функції на досягнення стратегічних цілей підприємства і місії в цілому;

меж функцій і сфери “перехресних інтересів”;

переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць у їх взаємодії;

наявності або відсутності вузькофункціонального підходу, конфліктів у вирішенні загальних проблем підприємства;

збалансованості між тенденціями розвитку підприємства і компетенцією фахівців, їх професіоналізмом.

Облік цих факторів і вимог у ході розробки функціональних стратегій дозволить сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

2.8.6. Ресурсні стратегії підприємства

Однією з основних цілей стратегічного управління є забезпечення раціонального розподілу ресурсів підприємства між напрямками його діяльності і їх ефективного використання для найкращого досягнення стратегічних цілей. Ресурсне забезпечення процесу розробки та реалізації стратегічних рішень підприємства ґрунтується на здійсненні ресурсних стратегій. Реалізація ресурсних стратегій, що теж відносяться до забезпечуючих, спрямована на формування необхідного стратегічного потенціалу організації, тому що кількість ресурсів, співвідношення і спрямованість їх використання визначають основні його характеристики.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму закупівель. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон’юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з мінімальними витратами. Керівництво підприємства на основі сформованого портфеля замовлень визначає кількість, якість, структуру, ціни, терміни постачань і постачальників за  окремими видами ресурсів, запланованими до використання для виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії істотно залежать від ситуації на ринках, звідки  їх поставляють. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів. Тому основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найбільш привабливих ринків, які б характеризувалися широким набором варіантів “ціна – якість”, поєднанням взаємодоповнюючих ресурсів, географічною розмаїтістю і т.д.

Людство усвідомило обмеженість природно-сировинних ресурсів, характерною рисою сьогодення стало бурхливе підвищення цін на ресурси. Не тільки українські підприємства, але й підприємства розвинених країн зіштовхнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним з головних обмежень, що можуть унеможливити будь-яку товарну стратегію. Дефіцит окремих ресурсів  намагаються перебороти різними шляхами (розвиток ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів і т.д.), однак не завжди ці міри дозволяють досягти бажаного результату. Тому при розробці товарних стратегій необхідно враховувати не тільки потреби покупців, але й наявність або доступність необхідних для їх виробництва ресурсів.

І. Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій використову-вати так звані зони стратегічних ресурсів (ЗСР) [3].

Зона стратегічних ресурсів – це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виробництво товарного асортименту фірми та сприяти її ритмічному функціонуванню. Кожне підприємство працює з різними ЗСР, перелік яких обумовлюється особливостями зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства.

Основними групами ресурсів є: матеріально-сировинні, трудові енергетичні, інформаційні, фінансові, технічні та технологічні.

Таким чином, ресурсна стратегіяце тип забезпечуючої стратегії, в якій визначається стратегія поведінки підприємства в ЗСР, форми й методи постачань, політика створення страхових запасів, систем розподілу і поповнення ресурсів.

2.8.7. Товарні стратегії підприємства

Товарні стратегії займають провідне місце серед забезпечуючих стратегій, тому що за їх рахунок підприємство може здійснювати відтворювальний процес. Варто мати на увазі, що для споживача немає незамінних товарів, послуг, підприємств і продавців. Найважливішими для нього є власні потреби. Для виробника цільовим орієнтиром є можливість продовження свого бізнесу в довгостроковій перспективі.

Існують так звані споживацько-орієнтований і виробничо-орієнтований підходи до характеристики продукції, що випускається підприємством. Відповідно до споживацько-орієнтованого підходу  продукт або послуга – це фізичний прояв їх здатності задовольнити потреби певної групи споживачів. Даний підхід допомагає підприємству вчасно передбачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії. Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу, насамперед, на можливостях виробництва певного продукту.

У ринковій економіці домінує споживацько-орієнтований підхід, але  роль виробничо-орієнтованого підходу не можна недооцінювати.

Таким чином, для розробки продуктово-товарних стратегій варто використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики.

Існують два різновиди товарних стратегій:

  1.  інноваційні – базуються на виробленні принципово нових продуктів і послуг, пов'язані з великими витратами і високим рівнем ринку;
  2.  імітаційні – базуються на розробці модифікацій існуючих товарів із внесенням елементів ринкової новизни.

Поняття продукту являє собою категорію з мінливим змістом. Розуміння продукту залежить від того, у зв'язку з чим використовується цей термін. Традиційним є підхід, відповідно до якого продукт розглядається як виріб, який необхідно з мінімальними витратами виготовити й за максимальною ціною продати. Розвиток ринку приводить до того, що центр продуктовоутворюючих факторів переміщається зі сфери виробництва в сферу реалізації.

З погляду стратегії під продуктом розуміється сукупність характеристик того, що робить підприємство і що купує клієнт. У стратегічному управлінні використовується три підходи до продукту:

продукт як засіб задоволення потреби клієнта;

продукт як явище в процесі свого розвитку;

продукт як засіб конкурентної боротьби.

Уся сукупність споживчих характеристик продукту може бути розділена на дві групи:

  1.  споживчі властивості та функції товару, що визначають вид товару, його приналежність до товарної групи;
  2.  споживчі характеристики та властивості товару, що мають зміст для покупця і задовольняють його конкретні потреби.

При розробці товарної стратегії одне з ключових місць приділяється стратегічній сегментації та визначенню стратегічних зон господарювання (СЗХ).

Стратегічна сегментація – це ступінь деталізації ринку у відповідності з обраними ознаками, у якості яких можуть виступати: географічні ознаки (країна, регіон, розміри населеного пункту);  демографічні (вік, стать, склад сім’ї, доходи); обсяги і частота покупок; ціна / якість товару; мета використання; тип споживача (окремий споживач або група, велике або мале підприємство); властивості продукту з погляду якості задоволення потреб (термін використання, легкість експлуатації, дизайн).

Стратегічна зона господарюванняце окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче одержати вихід.

Вибір СЗХ базується на аналізі їх потенційних характеристик. Перший крок полягає у визначенні зони й оцінці перспектив будь-якого конкурента в цій зоні. Другий крок – розробка відповідної номенклатури продукції та розподіл відповідальності між структурними підрозділами за роботу в обраній зоні. Для цього усередині зони виділяють стратегічні господарські центри (СГЦ), що є відповідальними за розробку і реалізацію стратегії усередині зони.

2.8.8. Застосування методів стратегічного аналізу при виборі та оцінці стратегічного набору

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного розвитку прийнято вважати так звану модель "росту-частки", яка більш відома як модель BCG. Поява моделі BCG було логічним завершенням дослідницької роботи, проведеної у свій час фахівцями консалтингової компанії Boston Consulting Group. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, обумовленому двома координатними осями, одна з яких використову-ється для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша – для виміру відносної частки продукції організації на ринку розглянутого продукту.

Матриця Бостон Консалтинг Груп використовується для розробки та обґрунтування загальних, конкурентних та продуктово-товарних стратегій.

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар – “проблема”), ріст (товар – “зірка”), зрілість (товар – “дійна корова”) і спад (товар – “собака”) [46].

Для оцінки конкурентоспроможності окремих бізнесів використову-ються два критерії: темпи росту галузевого ринку; відносна частка ринку.

Темп росту ринку визначається як середньозважене значення темпів росту різних сегментів ринку, на яких діє підприємство, або приймається рівним темпу росту валового національного продукту. Темпи росту галузі більше 10 % розглядаються як високі.

Відносна частка ринку визначається відношенням частки ринку розглянутого бізнесу до частки ринку найбільшого конкурента.

Значення частки ринку, що дорівнює 1, відокремлює продукти – ринкові лідери – від послідовників. Таким чином, здійснюється розподіл бізнесів (окремих продуктів) на чотири різні групи (рис. 2.1) [33].

Рис. 2.1. Матриця Бостон Консалтинг Груп

Виділяються чотири групи ринків товару, що відповідають різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:

“проблеми” (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних засобів для підтримки росту. Стосовно цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшувати частку ринку даних товарів або  припинити їх фінансування;

“зірки” (швидкий ріст / висока частка) – це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також мають потребу у фінансуванні для підтримки високої частки динамічного ринку;

“дійні корови” (повільний ріст / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх росту. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікованості і наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета – “збір врожаю”;

“собаки” (повільний ріст / мала частка) – це продукти, що знаходяться в невигідному становищі за витратами і не мають можливостей росту. Збереження таких товарів пов'язано зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення положення. Пріоритетна стратегія – деінвестування.

Основні рекомендації Бостонської консультаційної групи за корпоративним портфелем подані в табл. 2.4 [40].  

Таблиця 2.4

Рекомендації Бостонської матриці

Частка ринку

Можливі стратегії

Вид стратегії одиниці бізнесу

Ріст

Інвестування

“зірки”, “проблеми”

Утримання

“Зняття вершків”

“дійні корови”

Відступ

Деінвестування

“собаки”, “проблеми”

Елементи побудови матриці БКГ є досить спрощеними, більш детальною є нова матриця МакКінзі.

Ця аналітична модель, запропонована спільно корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Со, з’явилася на початку 1970-х років, і отримала назву "модель GE/McKinsey". До 1980 року вона стала найбільш популярною багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу.

Модель GE/McKinsey (МакКінзі) являє собою матрицю, що складається з 9 комірок для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій напрямків господарської діяльності організації    (рис. 2.2). Головною особливістю цієї моделі ви'явилося те, що в ній уперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки "фізичні" фактори (обсяг продажу, прибуток і т.п.), але і суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан кадрового забезпечення.

Рис. 2.2. Матриця МакКінзі

Матриця заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної оцінки бізнесу.

Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи росту, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал. Тому при аналізі кожного ринку варто виділити  фактори, що його характеризують, і оцінити їх  рівень (низький, середній чи високий).

Рекомендації матриці MакКінзі такі:

інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і випливати на розвиток ринку;

інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщаючись по матриці вправо, убік підвищення конкурентоспроможності;

інвестувати, щоб відновити втрачену позицію. Така стратегія важко реалізується, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

знизити рівень інвестицій з наміром “зібрати врожай”, наприклад шляхом продажу бізнесу;

деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Матриці МакКінзі притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. До їх числа входять: труднощі обліку меж і масштабів ринку; велика кількість критеріїв; суб'єктивність оцінок; статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – аналіз впливу ринкової стратегії на прибуток, був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric".

PIMS являє собою спробу узагальнити всі перемінні, котрі впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважається, що ця модель, яка використовує близько 30 перемінних, дозволяє виявити близько 67% факторів успіху компанії.

Модель  складається  з бази даних, що охоплюють майже                3 000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою, тому що це дозволяє скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій. Найістотнішими з них є:

капіталоємність. За рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіталомісткі;

відносна якість продукції. Підприємства, продукцію
яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати;

продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, виміряною показником чистої продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями;

конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка
ринку відносно основних конкурентів забезпечує і вищий відносний прибуток і потік прибутків;

низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої
досвіду);

вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвиненою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними;

інновації. Збільшення вкладень в НДР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, якщо  підприємство має сильну позицію на ринку.

Перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. Таким чином, у моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Різновидом портфельних матриць є матриця Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є декілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації      (рис. 2.3) [3].

Старий ринок

Новий ринок

Старий товар

Вдосконалення діяльності (1)

Стратегія розвитку ринку (3)

Новий товар

Товарна експансія (2)

Диверсифікація (4)

Рис. 2.3. Можливі стратегії зростання по товарах / ринках 

Стратегії вдосконалення діяльності (1). За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку.

У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва та збуту (реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання, пошуку нових можливостей використання товару;

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу.

Товарна експансія (2) стратегія розробки нових або вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку у майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:      

додання споживчих характеристик товару;

розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

Стратегія розвитку ринку (3), або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків або нового сегменту
ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау у сфері маркетингу.

Стратегія диверсифікації (4) передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових сферах. Останні два чинники – стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові сфери діяльності – є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність зображення можливих стратегій, а недоліками – одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар – ринок).

Важливий крок у матричному аналізі зроблений Д. Абелем, який запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірюваннях (тримірна схема Абеля):

групи покупців, що обслуговуються (хто?);

потреби покупців (що?);

технологія, що використовується при розробці і виробництві продукту (як?).

І. Ансофф вважає, що бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів “продукт – ринок”. Д. Абель розвиває підхід     І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, третій чинник для визначення бізнесу – технологію. Спочатку встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції [23].

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напряму діяльності фірми, з тим щоб використати синергічний ефект у технології та маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і “сила” бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється двома чинниками: привабливістю ринку і технологічною складністю. “Сила” бізнесу визначається ринковими перевагами продукту та синергічним ефектом компанії в галузі технології і маркетингу.

Ідеї портфельного аналізу розвиваються багатьма авторами і консультаційними фірмами. Розглянуто основні, найвідоміші підходи до проведення портфельного аналізу і визначення стратегічних напрямів розвитку корпоративного портфеля підприємства. На практиці підприємство може скористатися елементами кожної з перерахованих вище стратегій. Загалом потрібно виділити важливу особливість портфельного аналізу: це не тільки методичний підхід до аналізу ситуації і проблем підприємства, але також і набір можливих типових стратегій.

Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці не доцільно. Кожна матриця має свої переваги та недоліки і подає різну інформацію про сильні й слабкі сторони господарського портфеля компанії. Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при проведенні портфельного аналізу, пов'язаний з необхідністю ретельного аналізу всіх параметрів. Якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними розрахунками.

Аналіз типових моделей стратегічного управління стосовно сучасних українських умов приводить до висновку про необхідність їх глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. Позитивний ефект від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців зі стратегічного управління і знавців даного конкретного бізнесу. Треба також враховувати, що застосування будь-якої моделі досить дорогий захід.    

Контрольні запитання

1. Особливості стратегії за І. Ансоффом.

2. Стратегічний набір, його характеристика. Вимоги до стратегіч-ного набору.

3. Процес побудови стратегічного набору.

4. Обґрунтований стратегічний набір, параметри, що його визнача-ють.

5. Загальні (базові) стратегії, їх різновиди.

6. Загальноконкурентні стратегії підприємства. Підхід М. Портера. 

7. Функціональні стратегії підприємства.

8. Ресурсні стратегії підприємства. Критичний аналіз методів об-ґрунтування.

9. Товарні стратегії підприємства. Методи обґрунтування, аналіз та планування “портфеля підприємства”.

10. Матриця Бостон Консалтинг Груп. Її переваги та недоліки.

11. Матриця МакКінзі. Її особливості.

12. Метод PIMS-аналізу. Можливості застосування.

13. Матриця Ігоря Ансоффа, характеристика стратегій.

14. Тримірна схема Абеля, її побудова.

ТЕМА 2.9.  СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

2.9.1. Еволюція розвитку та особливості стратегічного планування

Стратегічне планування – відносно молодий вид управлінської діяльності фірм.  Його попередником було довгострокове планування, яке бізнес застосовував у 50-х роках. Довгострокове планування було значним кроком уперед, воно дало можливість фірмі розширити обрій свого погляду на майбутнє, пов'язати поточну діяльність з більш масштабними завданнями. Наприкінці 60-х років на зміну довгостроковому плануванню приходить стратегічне планування. У стратегічному плануванні в порівнянні з довгостроковим простір діяльності фірми стає більш об'ємним, він містить у собі як основні елементи внутрішнього середовища економічної організації, так і зовнішні аспекти: соціальні та політичні фактори, смаки й потреби покупців, дії конкурентів тощо.  Крім того, довгострокові цілі фірми в стратегічному плануванні припиняють бути простим відображенням умов поточної діяльності, а виявляються результатом аналізу змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми.

У даний час стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту, збагатилося за рахунок синтезу з гуманізованим підходом. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід.  Так як воно не є універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то в той же час створює основу для успішної діяльності фірми.

У процесі розвитку стратегічного планування створено велику кількість методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способів вирішення завдань.  Пік популярності формального стратегічного планування припав на кінець 70-х – поч. 80-х років, коли воно сприймалося як панацея, засіб вирішення будь-яких проблем фірми.

Таким чином, стратегічне планування – одна з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів.

Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування – це процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми та її потенційними  можливостями.

Метою стратегічного планування є комплексне обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися організація в перспективі.  На цій основі визначаються  показники розвитку організації на плановий період.  

Стратегічне планування також має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства та освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які становлять потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку середовища та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки.

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розробляється кожною функціональною службою, яка має на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ – це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відпо-відності із СЗГ в середині фірми виділяються виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ – стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ отримали назву “стратегічні поля бізнесу”. Поле бізнесу – це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту [47].

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що  створює стратегічні плани,  може зазнати невдачі  через  помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може  створити ряд  істотних  сприятливих факторів для організації діяльності підприємства. Знання того, чого організація бажає досягти,  допомагає  уточнити  найбільш  придатні шляхи дії. Приймаючи обґрунтовані та систематизовані планові  рішення, керівництво  знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність загальної мети усередині організації.

2.9.2. Етапи стратегічного планування

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми (рис. 2.3).

Головним плановим рішенням являється вибір місії та конкретних цілей підприємства. Місія підприємства – це його головна загальна мета, суть існування. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва основою, орієнтиром для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки будь-яке підприємство – це відкрита система, яка існує завдяки тому, що задовольняє потреби своїх споживачів, то й місія його повинна відшукуватись у навколишньому середовищі, а не всередині підприємства.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони стають значущою частиною стратегічного планування.

Рис. 2.3. Етапи стратегічного планування на підприємстві  

Наступний етап стратегічного планування – діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зіштовхнутися у майбутньому. Серед них: економічні фактори; політичні фактори; ринкові фактори; фактори технології; фактори конкуренції; міжнародні фактори; соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення й ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні та слабкі сторони. Рекомендується обстеження таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей у зовнішньому середовищі, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно постає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах середовища та розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину “стратегічних прогалин”.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід з усунення помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;

розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні “стратегічних полів бізнесу” та формулюванні “портфеля”. Портфель – це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Концепція   “портфеля” виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу у фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості та загрози. “Стратегічні поля бізнесу” виділяються за такими критеріями: очікуваний темп росту ринку(попиту); ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, у відповідності з концепцією “портфеля”, обираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування є стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми та потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи: система управління; організаційна структура; розміщення підприємства; зв’язки підприємства; правові форми; стиль управління.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування й створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття та придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і т. ін.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події. 

2.9.3. Переваги та недоліки стратегічного планування

Сучасний темп змін в економіці є настільки значним, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів і виконавців фірми.

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі обґрунтованості планових показників, у більшій імовірності реалізації планованих сценаріїв розвитку подій.

Відмінні характеристики стратегічного планування:

необхідно доповнювати його поточним плануванням;

загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному
плануванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному
(річному) плані робіт;

для стратегічного планування необхідна велика інформація
про умови навколишнього середовища, у той час як поточне
планування в більшій мірі базується на внутріфірмовому
аналізі, а також на інформації про події, що відбулися;

стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж
оперативне й поточне;

у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб'єктивні
ціннісні установки менеджера;

стратегічне планування в більшій мірі характеризується
невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);

стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;

річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);

стратегічне планування, звичайно, охоплює підприємство в цілому та всі його активи, у той час як поточне чи оперативне планування спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчими організаційними ланками;

стратегічні плани структуруються в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей.

Можливості стратегічного планування українського підприємства обмежені рядом об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш важливими серед них є:

невизначеність ринкового середовища. Будь-яка економічна організація, у своїй діяльності неминуче зіштовхується з невизначеністю. Фірми не мають достатніх даних про своє сьогодення і майбутнє, вони не в змозі предбачити всі зміни, що можуть бути і можуть відбутися в ринковому середовищі. Планування і є одним із способів “прояснення” внутрішніх і зовнішніх умов діяльності;

витрати планування. Межа планування визначена і величиною витрат, що затрачуються на організацію і здійснення планування. Одним із найбільш істотних недоліків планової діяльності є необхідність додаткових витрат на: дослідження; організацію підрозділу планування; залучення додаткового персоналу.

Мова йде про ті дефіцитні засоби, що могли б бути використані для рішення інших важливих економічних завдань. Якщо говорити про негрошові витрати, планування вимагає ще однієї найважливішої категорії – витрат часу – також дефіцитного та дуже обмеженого ресурсу;

масштаби діяльності фірми. Масштаби діяльності фірми  обмежують чи, навпаки, розширюють можливості планування в організації. Переваги планування належать великим фірмам, тому що вони мають необхідний потенціал для того щоб передбачати своє майбутнє: у них вищі фінансові можливості; вони у своїй більшості займаються серйозними науковими і проектними розробками; вони мають висококваліфікований персонал і в змозі залучати таких же висококваліфікованих фахівців з боку і т.д.;

специфіка українського ринку. Вплив недосконалостей нашого ринку на перспективи їх використання у вітчизняній економіці є загальною рисою, що обмежує широке застосування прогресивних форм планування в українському бізнесі.

Виділяють також загальні обмеження на використання стратегічного планування, які вказують на те, що і цей тип планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань:

стратегічне планування вже внаслідок своєї сутності не дає, та й не може дати точної й детальної картини майбутнього. Вироблений в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації — це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи вижива організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні;

стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. Воно не має теорії, що наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань чи у певних ситуаціях. Стратегічне планування — це скоріше певна філософія чи ідеологія бізнесу і менеджменту;

різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі строки створюються зовсім нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за неправильне передбачення та відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації.

Контрольні запитання

1. Система стратегічного планування на підприємстві: бар'єри та методи їх подолання.

2. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.

3. Відмінні характеристики, переваги та недоліки стратегічного планування.

4. Обмеження стратегічного планування українського підприємства.

5. Основні етапи стратегічного планування, їх характеристика.  

ТЕМА 2.10. СТРАТЕГІЧНІ ПЛАНИ, ПРОЕКТИ ТА ПРОГРАМИ

2.10.1. Стратегічні плани та їх характеристика

Стратегічні плани, проекти та програми є основними інструментами стратегічного планування підприємства.

Існує багато планових документів різного типу (слабоструктуризовані  сценарії, прогнози, стратегічні плани, проекти, програми, поточні, оперативно-календарні плани). Кожен з цих планових документів займає своє місце в стратегічному плануванні. Відмінності між ними охоплюють такі характеристики, як час, сфера впливу, методи розробки, оформлення, механізми впровадження та реалізації.  Зазначені документи мають спільні риси: цільову спрямованість, досить велику тривалість виконання, ймовірнісний характер результатів.

Поточний план – інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний рік (по кварталах і місяцях) встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів.  

Багатогранність категорії “стратегічний план” підтверджується існуванням в сучасній літературі різноманітних підходів до його визначення. Стратегічний планінструмент реалізації цілеспрямованої поведінки організації, а також виконання “стратегічного набору”;  формалізоване відображення гіпотез про справи на ринку та у зовнішньому середовищі; підприємницький план, що дозволяє ефективно конкурувати на ринку; основа балансування відносин усередині та поза межами підприємства тощо [47].

Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обґрунтовуватися дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому середовищі бізнесу організація повинен постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію й інші фактори.

Слід зазначити, що “стратегія” і “стратегічний план” – це різні поняття. Якщо стратегія це концепція розвитку фірми, то стратегічний план є інструментом реалізації даної концепції.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, спрямовану діяльність організації протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних корегувань у зв'язку з постійно мінливою діловою і соціальною обстановкою.

Для підвищення ефективності застосування розгорнуті стратегічні плани організації повинні відповідати таким вимогам:

орієнтація на досягнення довгострокових цілей, системність;

визначеність за термінами, витратами та виконавцями;

гнучкість, кількісна визначеність, легкість для пояснення та сприймання;

можливість виконання тощо.

Невідповідність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприятиме розвитку підприємства, а навпаки, виступатиме як тягар.

При розробці стратегічного плану використовується сукупність методів. Вибір методу планування залежить від об'єктивних та суб'єктивних чинників і здійснюється за таким загальним переліком: експертний, балансовий, ресурсний, цільовий та програмно-цільовий, нормативний, логіко-структурний, економіко-математичний, екстраполя-ційний, інтерполяційний, статистичний тощо.

За своєю структурою загальний стратегічний план є формалі-зованим плановим документом, в якому знаходить вираження “стратегічний набір” організації, конкретизований у послідовності окремих планових завдань.

Необхідними складовими стратегічного плану є забезпечуючі плани, плани-графіки, кошториси, бюджети (різних типів) тощо. Оскільки стратегічний план складається для урахування і подолання невизначеності майбутнього, він повинен містити так звані альтернативні (або резервні) плани, в яких передбачені інші варіанти розвитку подій.

Стратегічний план як важливий плановий документ складається з наступних розділів [7]:

зміст;

передмова (виконавче резюме);

опис підприємства;

стратегія маркетингу;

стратегія використання конкурентних переваг;

стратегія відновлення продукції, що випускається;

стратегія розвитку виробництва;

стратегія забезпечення виробництва;

стратегія зовнішньоекономічної діяльності;

стратегія розвитку системи менеджменту;

стратегія природоохоронних заходів підприємства;

стратегічний фінансовий план;

забезпечення реалізації стратегії підприємства;

додатки.

Такий зміст стратегічного плану носить індикативний (рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися  залежно від типу підприємства, рівня планування та базової стратегії.

2.10.2. Технологія розробки стратегічних планів

Головним підсумком процесу розробки стратегічних планів та інших планових документів є одержання відповідей на наступні запитання: що робити (кількість і якість об'єкта); як робити (за якою технологією); для кого робити (споживачі); з якими витратами (ресурси); де робити (місце); кому і з ким робити (виконавці); що це дає (економічний, соціальний і інший види ефекту); які екологічні наслідки це принесе (природоохоронні заходи).

Якщо отримані кількісні відповіді на поставлені запитання й ув'язані всі елементи плану в просторі й часі за ресурсами й виконавцями, то значить технологія ухвалення рішення і система стратегічних планів розроблені.

Зразковий перелік дій і процесів з ухвалення управлінського рішення в галузі розробки стратегічного плану полягає в наступному:

підготовка до роботи. Аналіз рівня планової роботи; виявлення проблеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування; формування групи для виконання планових робіт; видача документа (програми, накази, розпорядження) з виконання роботи.

інформаційне забезпечення. Встановлення вимог до інформації; встановлення джерел інформації; визначення каналів одержання інформації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку та виду інформації; збір і кодування інформації; перевірка повноти і вірогідності інформації; селекція та фільтрація інформації; якісний аналіз інформації;

виявлення конкурентоспроможності товару. Дослідження
ринку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5 років; виявлення факторів макро- і мікросередовища, що впливають на конкуренто-спроможність товару; сегментація ринку; структуризація проблеми та побудова дерева показників конкурентоспроможності нового товару;

визначення можливості ресурсного забезпечення. Визначення ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням методу функціонально-вартісного аналізу; аналіз умов реалізації цілей; прогнозування потреб у різних видах ресурсів; прогнозування можливостей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і можливостей;

ранжирування цілей. Формування й узгодження нормативів поліпшення екологічних, ергономічних і техніко-економічних показників нового товару; визначення пріоритетів і черговості реалізації цілей; упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих цілей; розробка організаційного проекту забезпечення дерева цілей;

формування планових завдань. Уточнення складу виконавців і співвиконавців завдань; формування завдань конкретним
виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань; побудова оперограми (документа з виконання планових рішень) і план-контролю; планування підготовки кадрів;

оформлення планових документів. Вибір форми планового
документа (програма, технічне завдання, план і т.п.); виконання
додаткових розрахунків, їх техніко-економічне обґрунтування; оформлення проекту планового документа, його узгодження і затвердження; тиражування і доведення планового документа до виконавця;

реалізація планів, контроль їх виконання і мотивація. Видання наказу (розпорядження) про виконання планового документа і доведення його до виконавця; організація виконання планових завдань; облік і контроль виконання планових завдань; мотивація виконання планових завдань якісно і точно в строк; організація регулювання (зворотного зв'язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково-технічного прогресу в даній галузі [7].

2.10.3. Короткострокові та довгострокові стратегічні плани

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їx, як правило, i враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани.

Збільшення “часового горизонту” не підвищує ефективність планів. Одним iз факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Таким чином, не існує єдиного горизонту  стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні. Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Будь-яка організація повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування.

Довгостроковий план охоплює п'яти-, десятирічні періоди. Він швидше носить описовий характер і визначає загальну стратегію організації, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план розробляється керівництвом організації і містить головні стратегічні цілі організації на перспективу.

Основні сфери довгострокового планування: організаційна структура; виробничі потужності; капітальні вкладення; потреби у фінансових засобах; дослідження та розробки; частка ринку і т. ін.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць і т. д. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для організації – виробника і її партнерів.

Особливе значення для організації має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати та контролювати ліквідність з обліком всіх інших планів, а закладені в ньому резерви подають інформацію про необхідні ліквідні засоби.

Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів: чергового фінансового плану; фінансового плану нейтральної сфери діяльності організації; кредитного плану; плану капітальних вкладень; плану із забезпечення ліквідності.

Крім того, короткостроковий план містить у собі: план товарообігу; план із сировини; виробничий план; план із праці; план руху запасів готової продукції; план із реалізації прибутку; кредитний план; план капіталовкладень.

2.10.4. Інші планові документи

Крім стратегічних планів існує ряд стратегічних документів, взаємопов’язаних між собою. Окрім спільних рис, вони мають суттєві відмінності, які виражаються в особливостях цілей та проблем, що вирішуються, термінах розробки та виконання, структурі документа та органів управління розробкою та виконанням, виконавцями, механізмами фінансового та ресурсного забезпечення.

Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обґрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов'язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічні програми бувають різних рівнів, спрямованості, часових характеристик тощо.

За рівнем реалізації виділяють державні, регіональні та міжнародні стратегічні програми.

За рівнем спрямованості виділяють спрямовані всередину або поза межі підприємства, технічні, економічні, соціальні.

За множинністю цілей –  одно- та багатоцільові програми.

За часовими характеристиками – середньо- та довгострокові програми [47].

Сучасним різновидом програм є ініціативні стратегічні програми, які призначені для вирішення комплексних проблем, виражених у комплексних стратегіях розвитку окремих суб'єктів господарювання.

Для розробки та виконання стратегічних програм використовується інструментарій програмно-цільового планування. В умовах застосування певного переліку програм та проектів стратегічний план є кроком у їх спільному виконанні, інструментом забезпечення синергетичних, програмних ефектів.

Слід розрізняти стратегічні програми та проекти, які призначені для досягнення “цілей створення”.

Стратегічний проект — це одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають системні характеристики взаємозв'язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації [47].  

Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на вирішення конкретної проблеми, а від стратегічної програми — граничні критерії виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети.

Для розробки та організації виконання проектів використовуються методи проектного аналізу та інструменти управління проектами. Зміст, структура, критерії оцінки та показники стратегічних проектів залежать від типу проблеми, яка вирішується в їх межах.

Ще одним інструментом стратегічного планування є програмне завдання, яке являє собою певну наповнену конкретним змістом, дію, спрямовану на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечене необхідними матеріально-технічними ресурсами.

Інструментами виконання стратегічних планів, проектів і програм також є поточні та оперативні плани.

Завершальною процедурою у плануванні є розробка оперативних планів, де найбільшою мірою знаходять вираз усі обмеження (часові, грошові та виконавчо-організаційні), які існують в організації на шляху досягнення стратегічних планів. Взаємозв'язок бюджетування та оперативно-календарного планування дозволяє забезпечити поступове просування організації до визначених цілей. Багатоваріантні розрахунки, узгодження планових показників дозволяють обґрунтувати плани, забезпечити їх виконання.

При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає, в першу чергу, створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п.

Контрольні запитання

1. Стратегічні плани як важливі планові документи. Вимоги до їх складання.

2. Основні розділи стратегічного плану, їх характеристика.

3. Технологія розробки стратегічних планів.

4. Короткострокові та довгострокові стратегічні плани.

5. Стратегічна програма як координуючий, адресний документ.

6. Стратегічний проект як одноразова сукупність цілей.

7. Поточні та оперативні плани  як інструменти виконання стратегічних планів.

Розділ 3. Форми та методи забезпечення стратегічного управління

ТЕМА 3.11.  ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

3.11.1. Визначення поняття “організаційна структура управління” (ОСУ) і принципи її побудови

Оптимальна управлінська структура – це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і завданням організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною й ефективною. В той же час не бралося до уваги, що організаційні структури управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і вдосконалюються у відповідності з умовами існування.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати  організаційні структури до цих змін. Тому дані питання детально розроблені в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена новим формам адаптивних структур, питанню вибору та вдосконалення організаційних структур управління.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими.

Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування, необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління.

Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. 

Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів; функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням, тим або іншим функціям управління.

У рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання та функції управління, а, отже, права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення наміченої цілі стратегічного менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій з їх виконання. Зв'язок структури управління з ключовими поняттями стратегічного менеджменту – його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, – свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їх відповідності меті, що вирішується.

Стратегічні ОСУ – ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, спрямованих на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень.

Стратегічний господарський центр – організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію і стратегічний набір [47].  

Багатогранність змісту організаційних структур управління передбачає множинність принципів їх формування.

Передусім структура повинна відображати мету та завдання організації, отже, бути підлеглою виробництву й змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами й посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, приречені на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури – з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування всього комплексу організаційних структур – також життєво важливий елемент у діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків у функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

У теорії західного менеджменту, основаній на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу, і окремих його членів. У цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить, і які управлінські процеси вона забезпечує.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

структура, прийнята в конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

3.11.2. Ієрархічний тип організаційних структур управління

Протягом багатьох десятиріч організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної безособовості; здійснення наймання на роботу у відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури [10].

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але найрозповсюдженішою є лінійно-функціональна організація управління, яка широко використовується організаціями у всьому світі [46].

Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). За кожного з них формується ієрархія служб (рис. 3.1). Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей  і завдань.

Рис. 3.1. "Шахтна" структура управління організацією

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні завдання та функції, які часто повторюються і рідко змінюються. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації та його заступників, тобто вищого ешелону управління.

Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю й повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління (особливо у директорів і їх заступників); формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.3.2). Головне завдання лінійних керівників тут – координація дій функціональних служб (ланок) і спрямування їх  в русло загальних інтересів організації.

Рис. 3.2. Лінійно-штабна структура управління організацією

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пік практичного використання – до 60 – 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням формується, як правило, за трьома критеріями: з продукції, що випускається (продуктова спеціалізація), з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), з обслуговуваних територій (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення меж оперативно-господарської самостійності, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що використовувалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва.

3.11.3. Органічний тип структур управління

Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління [46].

Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою децентралізовану організацію управління, для якої характерні: відмова від формалізації та бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість і самодисципліну.

Такі структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу – проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її складу включають необхідних фахівців, у тому числі і з  управління. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. До їх числа входить відповідальність за планування проекту, за стан графіка та хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. Із завершенням проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або повертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі – звільняються). Така структура має дуже велику гнучкість, але за наявності декількох цільових програм або проектів призводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримку і розвиток виробничого та науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.

З метою полегшення завдань координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решітчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби,  з другого – керівнику проекту (цільовій програмі), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління у відповідності з запланованими термінами, ресурсами та якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи й з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в якій мірі керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їх ефективність.

При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями та навичками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їх кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій. Поєднання колективної та індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні. Змінюються умови оплати праці, спрямовані передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва та підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. У бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачають тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади та загальними результатами.

Однією з останніх розробок, що розвивають ідею гнучких органічних структур управління, є їх побудова у формі перевернутої піраміди, у якій на верхній рівень ієрархії виведені фахівці-професіонали, у той час як керівник організації знаходиться в нижній частині схеми (рис. 3.3). Такі структури можуть використовуватися там, де професіонали мають досвід і знання, що дають їм можливість діяти незалежно і кваліфіковано, а також задовольняти потреби клієнтів. Насамперед, це відноситься до організацій охорони здоров'я й освіти, де сконцентрована велика кількість фахівців, що працюють самостійно за підтримкою допоміжного або обслуговуючого персоналу.

Рис. 3.3. Перевернута піраміда організаційної структури управління організацією

3.11.4. Вибір організаційної структури управління

При виборі типу організаційної структури для підприємства можливе використання порівняльної характеристики (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Порівняльна характеристика ієрархічного та органічного типів

Параметр порівняння

Ієрархічний тип

Органічний тип

Концепція побудови

Чітко визначена ієрархія

Гетерархія (відсутність ієрархії)

Тип керівництва

Моноцентричний, постійний

Поліцентричний, зміна лідерів за ситуаціями

Формалізація відносин

Чітко визначені обов'язки і права

Система норм і цінностей, що змінюється

Організація праці

Жорсткий поділ функцій

Тимчасове закріплення функцій за групами

Джерело ефективності

Раціонально спроектована структура

Розвиток персоналу, самоорганізація, ініціатива

У теорії стратегічного управління можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

Внутрішні фактори

Загальні (зовнішні) фактори

Спеціальні фактори

Складність

Формалізація

Централізація

Норми керованості (сфера контролю)

Стратегія організації

Розмір організації

Технологія (продукт)

Зовнішнє середовище

Ефект влади та контролю

Комп’ютеризація інформаційних потоків

Перша група включає наступні характеристики: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, умовно називається загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певній мірі зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури.  Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велику кількість рівнів або дивізіональних підрозділів. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Інтеграція – рівень співробітництва між частинами організації, що забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища [47].

Між розміром організації та централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в змозі забезпечити контроль за всім і примушено делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступеня рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велика кількість правил, інструкцій і інших документів вказівного характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий рівень централізації. Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Навколишнє середовище може бути таким, що здійснює вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні та правові служби, державні й суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І чим менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Фактор "влада – контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактора. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів ніж фірми.

Вплив фактора "влада – контроль" настільки великий за оцінкою деяких вчених, що він є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів. Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами та підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпусу краще орієнтуватися в тому, що відбувається на нищих рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи [14].

3.11.5. Вдосконалення організаційних структур управління

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декількох напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механістичного типу на адаптивні;

3) інтегрування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4) створення конгломератів;

5) формування структур майбутньо-модульних і атомістичних організацій.

Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення кількості рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту. Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна назвати революційними. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою.

Поняття "спрощення структури" в деякій мірі залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна й та ж структура може виявитися простою або, навпаки, складною.

Заміна структур механістичного типу на адаптивні – найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібен сильний лідер з командою.

Інтегрування різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічої структури – це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми.

Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані за різними ознаками. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, що включають десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорацій, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм.

Керівництво конгломерату дає можливість кожній фірмі, що входить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи будь-якої фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

Формування модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі й останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці та практики одностайні в оцінці, що етап розвитку суспільного виробництва як якісно нового переходу від індустріальної фази до інформаційної настав у 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, за прогнозами вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в стратегічному менеджменті і його структурах. Вчені передбачають, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулів, що створюються і що ліквідуються залежно від потреби в них. Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організацій будуть пов'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Представляючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні та атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це – спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В умовах економіки, що розвивається, реорганізація спрямована найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи стратегічного управління підвищити ефективність роботи організації, при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку.

Контрольні запитання

1. Оптимальна управлінська структура.

2. Концепція ієрархічної структури.

3. Органічний тип структур управління, їх різновиди.

4. Порівняльна характеристика ієрархічного та органічного типів.

5. Перевернена піраміда організаційної структури управління орга-нізацією.

6. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

7. Напрямки вдосконалення організаційних структур управління.

8. Вибір управлінської структури при командно-адміністративній системі та за умов ринку.

ТЕМА 3.12.  ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

3.12.1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному управлінні

 

У процесі функціонування підприємства (організації) відбувається безперервний кругообіг коштів, здійснюваний у формі витрат ресурсів та одержання доходів, їх розподілу і використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрями й форми фінансування, оптимізується структура капіталу фірми, здійснюються розрахунки з постачальниками ресурсів, покупцями продукції чи споживачами послуг, персоналом підприємства (організації), державними податковими органами. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства.

Основними завданнями фінансово-економічної діяльності  суб'єкта господарювання є:

вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу фірми і напрямів його використання для забезпечення стабільно високої прибутковості;

збалансування в часі надходжень і витрат платіжних засобів;

підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків.

Фінанси визначають як систему грошових відносин, що виникають на всіх етапах існування організації: створення, діяльності, розвитку, реорганізації та ліквідації, і мають свої специфічні особливості залежно від форми власності організації.

Фінансово-економічний механізм обіймає всі сторони діяльності організації: відносини із власником, персоналом, постачальниками, споживачами, інвесторами, бюджетом, банками, позабюджетними, страховими та іншими організаціями. Підприємство вступає у фінансово-економічні відносини у процесі закупівлі сировини, матеріалів, інших товарно-матеріальних та нематеріальних цінностей, реалізації продукції, у процесі інвестування, формування капіталу та резервів, створення та розподілу прибутку, сплати податків, одержання та погашення кредитів тощо [47]. Тобто фінансово-економічні відносини пронизують усю діяльність підприємства, тому фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління мусить бути логічно завершеною побудовою обґрунтованого алгоритму регулювання економічних інтересів і сформованих на їх основі відносин усередині та поза межами ринково орієнтованої організації.

Фінансово-економічне забезпечення (ФЕЗ) стратегічного управління — це система структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує можливості середовища, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.

Об'єктами впливу ФЕЗ є “входи” та “виходи” організації, які пов'язують організацію з ринками постачання та збуту, операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики, взаємозв'язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб'єктом ФЕЗ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання “стратегічного набору” з метою досягнення стратегічних цілей.

Структура системи ФЕЗ стратегічного управління характеризує її склад, співвідношення окремих частин та елементів, що відображає мету її створення, а також певні властивості, виходячи далеко за межі відділу фінансів [47].

3.12.2. Сутність фінансової стратегії підприємства

Фінансова стратегіяоснова для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і в середині підприємства; розробляється у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів (стратегічних, страхових) для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства (рис. 3.3). 

Безперечно, фінансова стратегія повинна бути узгоджена із загальною стратегією економічного розвитку підприємства. Вона розглядається як фактор забезпечення нормального функціонування підприємства в майбутньому.

Фінансова стратегія як ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у зоні стратегічних ресурсів (фінансовій), необхідних для досягнення певних цілей за допомогою координації та розподілу цього виду pecypcу компанії між окремими сферами її діяльності. Фінанси як ресурс відіграють роль обмежувача у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему, забезпечується розвиток або скорочення останньої.

Зони стратегічних pecypciв (ЗСР (за Ансоффом)) – сегмент ринку, де діє певна сукупність суб’єктів різних напрямків діяльності, які можуть сприяти виведенню на ринок товарного асортименту фірми і забезпечити ритмічне функціонування її виробничо-управлінської системи [4].

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених паpaметрів розвитку.

Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, спрямовує на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.    

Фінансова стратегія як функціональна стратегія є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так i всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових pecypciв i капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів i прийомів yпpaвлiння рухом фінансових pecypciв та капіталу, визначення “стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Рис. 3.3. Можливості реалізації фінансової стратегії

Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця у “стратегічному наборі”.

З погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати нагромадження доходів і прибутків, зниження ризику та підвищення доходності підприємства.

З погляду керівників i працівників підприємства, головне — це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних i відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Kpім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.

Фінансові ресурси, їх обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів “стратегічного набору”. Так, закупівля pecypciв інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових pecypciв, можливостей їх використання.

Основними фінансовими стратегіями, що застосовуються у практиці діяльності підприємств, є кредитна та інвестиційна (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Інвестиційна та кредитна стратегії

Стандартними фінансовими стратегіями, що виділяються в літературі, також є:

стратегія кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети;  рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені, в тому числі, іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; боргові або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо);

стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо;

стратегія рефінансування: довгострокове рефінансування; короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо;

стратегія використання дивідендів: оплата дивідендів; сплата підвищених дивідендів; оплата знижених дивідендів; призупинення оплати дивідендів тощо;

стратегія розвитку / скорочення фінансової підсистеми підпри-ємства.

3.12.3. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегічного набору

ФЕЗ стратегічного управління передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування, стратегічне та поточне бюджетування, регулювання та координація виконання планів, проектів і програм, фінансовий контроль.

Фінансовий аналіз заснований на розрахунку відносних показників, що характеризують різні аспекти діяльності організації та його фінансове становище. Однак головне при проведенні фінансового аналізу не розрахунок показників, а вміння трактувати отримані результати.

Для фінансового аналізу можна використовувати наступні групи показників: показники прибутків і збитків (фінансові результати); показники активів і пасивів; показники ефективності діяльності організації, що характеризують рентабельність його діяльності і прибутковість вкладень; показники стійкості, що характеризують ступінь незалежності організації від зовнішніх джерел фінансування, зміни процентних ставок; показники платоспроможності, що відповідають на питання, чи здатна організація розрахуватися з поточними боргами, чи не настане банкрутство найближчим часом.

Докладний фінансовий аналіз організації необхідно проводити в динаміці за ряд кварталів, для експрес-аналізу досить зіставити дані на початок і на кінець періоду аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів фірма розробляє оперативні бюджети.

Основною метою складання фінансового плану є узгодження доходів із витратами в плановому періоді.

Звичайно, розробляються перспективні та поточні фінансові плани. У перспективному фінансовому плані розв'язуються принципові питання фінансування діяльності та розвитку підприємства (організації). До них належать, насамперед, фінансування капітальних вкладень, повернення боргів і сплата відсотків за кредит. Поточні фінансові плани на рік (квартал, місяць) розробляються вже детальніше — за видами доходів і витрат з урахуванням їхньої календарної динаміки.

Фінансовий план складається як баланс доходів і витрат. У складі його доходів основними є надходження від власних джерел (прибуток, амортизаційні відрахування, емісія та продаж акцій, виторг від продажу непотрібних активів). Різниця між плановими фінансовими потребами та власними коштами покривається за рахунок залучених коштів у вигляді кредитів, випуску облігацій, лізингу тощо. Однією з форм залучення коштів є кредиторська заборгованість, до якої відносять перехідну заборгованість із заробітної плати, відрахування на соціальні потреби, резерв майбутніх витрат та ін. Витратна частина балансу включає планові спрямування коштів: на сплату податку; поповнення резервного фонду; формування інвестиційних ресурсів (у тому числі поповнення оборотних коштів); виплату винагороди персоналу за результатами роботи за рік; виплату дивідендів тощо.

Важливою формою фінансового планування є складання оперативного балансу (бюджету) грошових надходжень і видатків.

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначеність обраним планам розвитку фірми [30].

“Продукт” бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому періоді, бюджет організації та її структурних підрозділів, планові та аналітичні розрахунки показників тощо.

Організаційно бюджетування складається з таких загальних етапів: аналіз досягнутих результатів за попередній період; формування, узгодження та підготовка фінансового плану; узгодження (коригування) плану; затвердження, організація виконання плану; облік та контроль.

Виділяють декілька основних типів оперативних бюджетів:

матеріальний бюджет (визначає види та кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);

трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програми дій);

бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати з утримання службових приміщень і офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готівки і бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет готівки деталізує потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по місяцях) і спрямований на забезпечення ліквідності фірми, то бюджет додаткових вкладень капіталу уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін.

Створені фінансові плани — бюджети — можуть мати досить складну структуру за наявності “центрів відповідальності” певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов'язаний із загальним бюджетом організації. Децентралізовані формування матимуть різні планові та контрольні показники залежно від їх типу. Головне завдання — узгодження цих показників із загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові “стратегічного набору”.

Однак використання методів бюджетування в реальній практиці  супроводжується рядом складнощів. По-перше, невідповідність прогнозованих обсягів продаж і витрат фактичним показникам може бути досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових стратегій часто здійснюється виходячи з історично сформованих пропорцій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'язку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану.

З метою пом'якшення негативного впливу на діяльність організації вищезазначених факторів практика ринково орієнтованих підприємств довела необхідність формування стратегічних фондів, які найчастіше відіграють роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних методичних засадах з декількох джерел (або з одного джерела), існувати у різних формах тощо. Основними підходами щодо організації стратегічних фондів можуть бути: а) формування єдиного фонду з розробкою певних засад відносно технологій користування ним; б) створення окремих фондів під проект (або програму).

Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів залежать від: фінансових можливостей підприємства (організації); форми власності; змісту та рівня ризику “стратегічного набору”; організаційного механізму забезпечення стратегічного управління.

У цілому з метою досягнення високих показників у фінансовій діяльності потрібно формувати таку систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових стратегій та функціонування підприємства в ринковому середовищі.

Контрольні запитання

1. Зміст та основні завдання фінансово-економічної діяльності  суб'єкта господарювання.

2. Фінансово-економічний механізм та фінансово-економічне забезпечення стратегічного управління.

3. Фінансова стратегія як ресурсна стратегія.

4. Характеристика зони стратегічних pecypciв (за Ансоффом).

5. Можливості реалізації фінансової стратегії.

6. Інвестиційна та кредитна стратегії як складові фінансової стратегії.

7. Фінансове планування і бюджетування.

ТЕМА 3.13. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ФОРМУВАННЯ "СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ" ПЕРСОНАЛУ

3.13.1. Характеристика системи соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління

Спільна діяльність людей здійснюється у межах установлених функцій (технологічних, технічних, соціотехнічних, професіональних, загальних та конкретних). При цьому співробітник організації або підрозділу (підсистеми, ланки) здійснює певну встановлену систему дій у заданих умовах. Діапазон цей досить широкий, однак має більшу або меншу частину рутинних (звичних) операцій. Стратегічна діяльність спрямована на порушення цієї ситуації.

Разом з тим слід пам'ятати, що стратегії розробляються та виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інтереси, потреби, уподобання, а також рівень кваліфікації, впливу на діяльність організації, можливості сприймання змін, що відбуваються, тощо. Тому кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній діяльності, або в протидії їй (з великим спектром перехідних позицій у зазначеному інтервалі типів поведінки).

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ) стратегічного управління — це сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних і координаційних відносин, які обумовлені [47].

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління повинно сприяти розвитку організацій відповідно до обраних стратегій. СПЗ дає необхідні результати, коли: персонал розуміє стратегічну орієнтацію організації; кожен працівник за певних умов готовий здійснювати стратегічні перетворення; всі беруть участь у приписаних прийнятими стратегіями діях у пошуку нових шляхів і заходів вирішення стратегічних проблем.

Об'єктами впливу СПЗ є наміри і цілі, відносини та позиції, взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

Суб'єкт СПЗ — один або комплекс взаємопов'язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання “стратегічного набору” з акцентом на функціональну та ресурсну стратегію “персоналу” для досягнення стратегічних цілей [47].

СПЗ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні стратегічного набору підприємства: цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість, структурність та інерційність (взаємовідносини між уособленими елементами), переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності, домінуючий тип організаційної культури та організаційної поведінки тощо.

3.13.2. Управління змінами в організації

Практичний досвід показує, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально зустрічають опір з боку організації. Опір плануванню – явище невипадкове, у нього своя логіка, її не перебороти закликами з боку керівництва. Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама собі створює перешкоди, що може звести до нуля зусилля у сфері планування.

Опір змінам не обмежується введенням стратегічного планування. Він виникає тоді, коли організаційна зміна спричиняє розриви в сформованому поводженні, критеріях і структурі управління.

Таким чином, істотні стратегічні перетворення спричиняють опір не тільки плануванню, а всьому процесу змін. Впровадження та реалізація стратегії здійснюють опір змінам — явище, що за останні роки стало предметом досліджень представників різних наукових напрямків.

Під опором змінам розуміють багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочень, протидій (різного характеру), додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу стратегічних змін. Сила опору визначається як прямопропорційна зусиллям, необхідним для зламу сформованої культури та структури влади, що відбуваються внаслідок змін, і обернено пропорційна терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни [3].

Опір змінам пояснюється як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами: невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги до характеру, темпів і масштабів змін, упередженість, емоційність сприймання змін, нерозуміння їх доцільності, почуття втрати “точок опори”, нестача надійної інформації тощо. Причому опір по-різному проявляється на рівні індивіда, групи, організації в цілому.

Розуміння причин і темпів опору дозволяє розробити відповідні заходи для СПЗ стратегічного управління. Значне місце при цьому посідає тип організаційної культури. Розглянемо такі її класифікаційні групи [14]:

залежно від основного важеля впливу — органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

відносно ризику — еволюційна та підприємницька;

залежно від співвідношення організаційних цінностей — культури “якості”, “творення”, “продуктивності”, “підтримки”;

залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів — консервативна та адаптивна;

залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму — “незалежна”, “кар'єрна”, “згуртована” тощо.

У великих організаціях наявні “субкультури” окремих підрозділів (підсистем); до них належать субкультури наукових, виробничих, дизайнерських, збутових, соціальних та інших ланок, які трансформують загальні цілі, цінності, норми у площині відповідних фахових і культурних особливостей діяльності.

Організаційна культура є підґрунтям стратегічного організаційного розвитку організації.

Стратегічний організаційний розвиток — це найвищий щабель організаційного розвитку, що становить складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси.

Концепція стратегічного організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб'єктом і об'єктом управління, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв'язків між окремими ланками ОСУ і зв'язків у межах більш широких взаємин — із зовнішнім середовищем [47].

У процесі впровадження стратегічних змін в організації завжди існуватимуть фактори, що сприяють та протидіють проведенню таких змін в організації. У даному контексті особливо важливим є дослідження та балансування цих факторів.

До основних факторів, що сприяють проведенню змін, належать такі: усвідомлення необхідності проведення змін; організаційна криза; старіння продукції, технології; зміни законодавчих та економічних важелів; зміни цінностей і норм у працівників; зниження продуктивності праці, якості продукції; зміни стилю управління.

Факторами протидії є: бюрократична жорсткість структури; протиріччя в цілях; організаційна інерція; застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва; невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях; опір і побоювання змін.

Це означає, що умовами забезпечення стратегічного розвитку є аналіз ситуації в організації, визначення прихильників і супротивників змін, які відбуваються в процесі стратегічного розвитку, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій. Аналіз починається з визначення “сил впливу” на діяльність організації, які більшістю авторів розглядаються в контексті окремих груп [4].

Група — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов'язане загальними цілями об'єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільнота, сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

Основним методом дослідження груп є спостереження, яке дозволяє з'ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвитку тощо. Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані  формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота.

Для оцінки доцільно також використовувати “аналіз поля сил”, який передбачає виявлення таких характеристик по кожній групі, як ”відносна сила групи”, “агресивність”, “механізм впливу”, “імовірний тиск”, “сила тиску”. Завершується “аналіз поля сил” побудовою “балансу поля сил”, де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворення коаліцій, розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управлінського впливу на окремі групи.

Управління опором побудоване на роботі “з випередженням” і включає спектр заходів з роз'яснення та переконання, заохочення та адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління опором вважаються: формування стартового майданчика (на основі “аналізу поля сил”), досягнення “атмосфери підтримки” (з використанням усього спектра методів мотивації), використання влади та адміністрування у поєднанні з роз'ясненням і переконанням, формування “стратегічної поведінки” та контроль “джерел опору”.

І. Ансофф доводить, що результативність впровадження стратегій залежить від послідовності впровадження змін в організації. Найкращі результати досягаються там, де витримується така послідовність: зміна поведінки, організаційні зміни, що виступають як інструменти впровадження стратегій (“стратегічного набору” певного змісту). Велика роль при цьому приділена вищому керівництву організації, яке повинно очолювати стратегічні зміни.

3.13.3. Система мотивації у стратегічному управлінні

 

Особливе місце в системі соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління займає мотивація, формування стратегічної поведінки та соціально-психологічний клімат.

Соціально-психологічний клімат – це сумарний ефект від взаємодії багатьох факторів, що впливають на персонал організації. Він проявляється в трудовій мотивації, спілкуванні працівників, їх міжособистісних і групових зв'язках. Нормальна атмосфера цих відносин дає можливість кожному співробітнику почувати себе частиною колективу, забезпечує його інтерес до роботи і необхідний психологічний настрій, спонукає до справедливої оцінки досягнень і невдач як власних, так і колег, організації в цілому.

Стратегічна поведінка – така поведінки юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій [47].

Стратегічну поведінку можна й потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб'єкт ззовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності.

Мотивація у стратегічному управлінні сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом. В її основі лежить так звана концепція навчання поведінки. Навчання поведінки — це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії.

Навчання стратегічної поведінки включає: “навчання зверху донизу”, участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації стратегічних планів, проектів, програм, участь у нарадах, де обговорюються всі проблеми організації з позицій стратегічної перспективи тощо.

Мотивація як соціально-економічний процес орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористичні погляди Д. Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, В. Врума,     Дж. С. Адамса.

Зі змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як “потреба у визнанні”, “потреба в самореалізації” (А. Маслоу), що дає змогу пов'язати індивідуальні та організаційні потреби.

Сутність ієрархії потреб Маслоу зводиться до вивчення потреб  людини. Її прихильники, у  тому числі і Абрахам  Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а  не свідомість  людини. В  основі ж  поведінки лежать  потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

фізіологічні   потреби (необхідні   для   виживання людини: їжа, вода, відпочинок);

потреби  в  безпеці (захист  від  фізичних  і інших  небезпек з  боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому);

соціальні  потреби (необхідність  у  соціальному оточенні, підтримка);

потреби   в  повазі,   у  визнанні й прагненні до особистих досягнень; потреби самовираження (потреби у власному рості й у реалізації своїх потенційних можливостей).

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що  в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим фактором і потреби більш високих рівнів.        

Обов'язок керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним з них, і приймати рішення з їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи працівників.                                 

З розвитком економічних відносин і удосконаленням управління значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак-Клеланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох факторів: прагнення до успіху, до влади, до визнання. Успіх розцінюється не як  похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення  в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті  складних  рішень  і  нести  за них  персональну відповідаль-ність. Прагнення до влади повинно не тільки виражати честолюбство,  але  й показувати  вміння людини  успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання  – його  здатність  бути  неформальним  лідером, мати власну думку  і вміти  переконувати оточення  у його правильності.                                         

Теорія  мотивації Фредеріка  Герцберга з'явилася у зв'язку зі зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і  нематеріальних  факторів на  мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двофакторну модель, що показує задоволеність працею.

Перша група факторів (гігієнічні фактори) пов'язана із самовира-женням  особистості,  її  внутрішніми  потребами, а також  з  навколишнім середовищем,  у якому здійснюється сама праця. Друга  група факторів   (мотиватори) мотивації пов'язана  з характером  і сутністю  самої  праці. Керівник повинен пам'ятати  про необхідність  узагальнення  змістовної частини праці.    

Узагальнюючи результати досліджень, Ф. Герцберг зробив наступні висновки: відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею; у звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природна і не здійснює мотиваційного впливу; максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів за наявністю факторів гігієни. Керівники повинні диференційовано  і обережно підходити до використання стимулів, і, коли потреби нижчого рівня задоволені, не робити ставку на задоволеність працею та перебування на підприємстві.  

Згідно з теорією очікувань В. Врума не тільки потреба  є  необхідною  умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки. Поведінка співробітників визначається поведінкою:                     

керівника,  що  за  певних  умов  стимулює роботу співробітника;                                    

співробітника,  який упевнений,  що  за  певних умов йому буде видана винагорода;                         

співробітника  і  керівника, які припускаються, що  при деякому  поліпшенні  якості  роботи  йому  буде  видана певна винагорода;                                       

співробітника,  який зіставляє розмір  винагороди  із сумою, що необхідна  йому для  задоволення певної потреби.                                        

Сказане означає, що в теорії очікувань підкреслюється  необхідність  у  перевазі   підвищення  якості  праці  і впевненості в тому,  що це буде відзначено керівником. Можна  зробити висновок,  що працівник  повинен мати  такі потреби,  які можуть  бути в значній  мірі  задоволені  в   результаті  передбачуваних  винагород.  А  керівник  повинен  давати  такі заохочення, що  можуть задовольнити очікувану потребу працівника.                   

Відповідно до теорії справедливості Дж. С. Адамса ефектив-ність мотивації оцінюється працівником не за певною  групою факторів, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в  аналогічному системному середовищі. Співробітник оцінює  свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників.  При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші співробітники. Дана теорія має найбільшу цінність для керівників, що хочуть зрозуміти мотивацію своїх підлеглих.

Таким чином, людина здійснює певні дії відповідно до тиску на неї сукупності внутрішніх і зовнішніх сил. Сукупність цих сил, що називається мотивацією, викликає в людей далеко не однакову реакцію. Тому неможливо однозначно описати процес мотивації. Але на основі емпіричних досліджень було розроблено декілька концепцій, що описують фактори, які впливають на мотивацію і зміст процесу мотивації. Ці концепції є основою соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління.

Контрольні запитання

1. Організаційна культура як об'єкт впливу СПЗ стратегічного управління.

2. Вимоги до керівника-стратега та заходи щодо формування його якостей.

3. Управління змінами в організації. Основні фактори, що сприяють проведенню змін. Фактори протидії.

4. Стратегічний організаційний розвиток.

5. Соціально-психологічний клімат як елемент СПЗ.

6. Стратегічна поведінка як елемент СПЗ.

7. Мотивація праці у стратегічному управлінні.