47471

Стратегічне управління

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

підприєствах Виділення стратегічних зон господарювання Зони стратегічних ресурсів Групи стратегічного впливу Класифікація методів аналізу стратегічних альтернатив Механізм ринкової конкуренції сутність характерні риси сучасного конкурентного середовища аналіз конкуренції в галузі детермінанти конкурентної переваги країни Національний ромб Аналіз конкурентного становища підприємства стратегічна сегментація зовнішнього середовища підприємства вибір позиції в конкуренції діагностика стану підприємства в конкурентному середовищі...

Украинкский

2013-12-10

243 KB

13 чел.

Теоретичні засади стратегічного управління (СУ)

Вплив СУ на ефективність економічної діяльності суб’єктів господарювання

Перспективи подальшого розвитку СУ

Причини та умови виникнення СУ

Стратегічний менеджмент як нова управлінська філософія

Формування сучасних підходів до визначення СУ

Зв'язок СУ та оперативного

Типи стратегій. Умови та засоби виконання стратегій

Особливості аналізу макросередовища

Особливості аналізу мікросередовища

Специфіка аналізу внутрішнього середовища

Трансформація методів аналізу середовища

Приклади застосування SWOT-аналізу на укр..підприєствах

Виділення стратегічних зон господарювання

Зони стратегічних ресурсів

Групи стратегічного впливу

Класифікація методів аналізу стратегічних альтернатив

Механізм ринкової конкуренції (сутність, характерні риси сучасного конкурентного середовища,  аналіз конкуренції в галузі, детермінанти конкурентної переваги країни, «Національний ромб»)

Аналіз конкурентного становища підприємства (стратегічна сегментація зовнішнього середовища підприємства, вибір позиції в конкуренції, діагностика стану підприємства в конкурентному середовищі)

Стратегія та конкурентні переваги підприємства

Нестабільність зовнішнього середовища та види стратегічного управління організацією (оцінка ступеня нестабільності зовнішнього середовища, види СУ підприємством )

Проблеми гнучкості та синергізму в розвитку підприємства (оцінка стратегічної гнучкості підприємства, концепція синергізму, визначення ступеню синергізму, стратегія диверсифікації)

Сучасні підходи до розробки стратегій

Типологізація стратегій

Головні чинники вибору стратегії

Оцінка вибраної стратегії

Формування комплексної стратегії

Бачення, місія та цілі в системі СУ

Стратегічні цільові пріоритети

Концепція управління

Мета і характер планування

Типологія планування

Організація процесу стратегічного планування

Класифікація ризиків

Кількісна оцінка показників ризику

Управління ризиком

Розробка стратегічного плану

Зміни на стадії реалізації стратегій

Завдання та рівні стратегічних змін

Організаційна структура як об’єкт стратегічних змін

Типи стратегічних змін

Упровадження стратегічних змін в організації

Контроль реалізації стратегічного плану

Сучасні особливості отримання інформації

Перспективи вдосконалення комунікації

Вплив НТП на розвиток інформаційних технологій

1.Теоретичні засади стратегічного управління (СУ).Проблеми розвитку стратегічного управління (CУ) в останні десятиріччя привертають увагу більшості провідних вчених-економістів з усього світу. Слово стратегія – мистецтво генерала. Поняття ввійшло в економіку з військової науки та вжите відносно д-ті організацій, передбачає с-му упр-ня, стосовну довгострокових та масштабних завдань. Стратегія – всебічний комплексний план використання ресурсів та поведінки орг.-ї щодо забезпечення її довгострокового економічного розвитку й досягнення визначених цілей. Розробкою та впровадженням стратегії займаються власники та керівники підприємства. В основі стратегії лежать принципи плановості, взаємозв’язку та адаптації прийнятих рішень. Стратегія - одна з складових частин СУ, а її реалізація і вибір становлять суть такого управління. 2 підходи до визначення стратегії:  1. Це конкретний довготерміновий план; 2. Це певний напрям розвитку підприємства в умовах змін і посилення конкуренції. Термін СУ був уведений в економіку на поч.. 70 р. 20 ст., щоб окреслити різницю між поточним упр-ям на рівні в-ва та упр-ня на найвищому рівні. Необхідність цього була викликана змінами у веденні бізнесу – необхідність зосередження уваги вищого керівництва на зовнішньому оточенні з метою відповідного реагування на його зміни.  СУ можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі. СУ – складна с-ма, яка становить динамічний процес аналізу, вибору стратегії, планування, забезпечення та реалізації розроблених організацією планів. Розробка, застосування методології та поширених форм СУ – результат еволюції теорії менеджменту й методики упр-ня, їх поява зумовлена об’єктивними причинами, що випливають зі зімни характеру середовища д-ті підприємства.

2.Вплив СУ на ефективність економічної діяльності суб’єктів господарюванняСУ – складна с-ма, яка становить динамічний процес аналізу, вибору стратегії, планування, забезпечення та реалізації розроблених організацією планів.  Не існує єдиної стратегії для всіх суб’єктів господарювання, як не існує універсального СУ. У випадку СУ в кожен даний момент фіксується, що орг-ія повинна робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя організації будуть змінюватися. При цьому для СУ характерно, що не тільки фіксується бажане в майбутньому стан організації, але і це є найважливішою задачею СУ, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, що дозволяють досягти бажаних цілей у майбутньому. СУ можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого: Аналіз середовища, Визначення місії і цілей, Вибір стратегії, Виконання стратегії, Оцінка і контроль виконання. Характерні риси системи СУ певної організації залежать від взаємодії таких чинників: галузевої приналежності; розмірів організації (залежно від галузевих особливостей); типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; характерних рис виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; рівня управління; рівня кваліфікації персоналу тощо. До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять: 1.Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, атакож факторів «невизначеності майбутнього». 2.Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки. 3.Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень. 4.Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості. 5.Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань. 6.Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін. 7.Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу. 8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей. 9. Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

3.Перспективи подальшого розвитку СУ. СУ – складна с-ма, яка становить динамічний процес аналізу, вибору стратегії, планування, забезпечення та реалізації розроблених організацією планів. На сьогодні, основні засади і підходи СУ до українських підприємств запозичені переважно з розробок зарубіжних учених і практики американських, японських і європейських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий. Безперечними лідерами у цій галузі є США і Японія. Доцільність формування стратегії та запровадження стратегічного управління у практику вітчизняних підприємств обумовлюється тим, що: - стратегія, відображаючи систему цінностей, погляди вищого керівництва підприємства, його бачення майбутнього, допомагатиме зорієнтувати персонал у потрібному напрямку;  - раціональна структура економіки є такою системою виробництва та його обслуговування, що підприємства є інтегровані (або інтегруються) в місцеву, регіональну та національну господарські системи. - аналіз середовища підприємства, трактуючи вихідну ситуацію, визначатиме обмеження, які ним накладаються і можливу його еволюцію; - сформована стратегія виступатиме інструментом координації, який буде забезпечувати узгодження цілей, а у випадку виникнення протиріч сприятиме досягненню компромісів, допомагатиме здійснювати діагностику діяльності підприємства, визначаючи причини відхилень між результатами та цілями (причини стратегічних розривів);  - наявність сформованої стратегії підвищуватиме адаптивну готовність підприємства до непередбачених змін, демонструючи зв'язок між функціональними підрозділами підприємства, сприятиме обґрунтованому управлінню. Тому запровадження системи СУ в Україні і є об'єктивно необхідним процесом у сфері організації управління бізнесом, який підвищує готовність підприємницьких організацій адекватно реагувати на непередбачені зміни і сприяє обґрунтованому, узгодженому вирішенню як поточних так і стратегічних проблем .В основу цього процесу необхідно покласти наявний іноземний досвід в сфері стратегічного управління і забезпечити творче перенесення його, з урахуванням специфічних умов розвитку економіки України, на вітчизняні підприємства щоб допомогти їм у становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності. Формування системи СУ передбачає низку змін, які мають радикальний характер, стосуються трансформації мислення керівників, переорієнтації підприємства на стратегічні переваги. Підкреслюючи актуальність питання управління стратегічними змінами, слід визнати, що зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним. Процес розвитку економічної системи нерозривно пов'язаний з її зміною. В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління, вони є своєрідним інструментом підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності.

4. Еволюція системи управління організацією та види СУ.СУ – складна с-ма, яка становить динамічний процес аналізу, вибору стратегії, планування, забезпечення та реалізації розроблених організацією планів. Основними передумовами становлення СУ є: НТП, збільшення кількості нових виробів, змінюваність потреб споживачів, посилення впливу зовнішнього середовища на виробничу д-ть, мода, перехід від виробничої до ринкової орієнтації, посилення розриву між поведінкою організації та вимогами оточення, зміна характеру споживчого попиту, динаміка нестабільності умов підприємницької д-ті. Так з’явилися: управлінські системи, що ґрунтуються на довгостроковому і стратегічному плануванні; с-ми управління за допомогою вибору стратегічних позицій, система управління шляхом ранжування стратегічних завдань, системи управління в умовах слабких і сильних сигналів зовнішнього середовища та стратегічних несподіванок. У розвитку управлінських систем виокремлюють управління на основі: контролю за виконанням; екстраполяції (темп змін прискорюються), передбачення змін, гнучких рішень.  Розвиток СУ привів до появи нових управлінських систем, що базуються на довготерміновому і стратегічному плануванні, та систем управління за допомогою вибору стратегічних позицій. Щоб пов’язати стратегію та можливості підприємства потрібно проаналізувати: організаційну структуру та уміння керівництва поводити орг. Роботу, кваліфікацію та інтелектуальний рівень менеджерів, культуру відносин між менеджерами і працівниками, відносини керівництва і органів влади, зовнішнього оточення.       

5.Стратегічний менеджмент як нова управлінська філософія.У класифікації наукових шкіл стратегічного менеджменту виділяють два основні підходи – методологічний та хронологічний. Методологічний. підхід  пов'язаний з виділенням основних наукових шкіл стратегічного менеджменту, які виступають прихильниками стратегічного управління як процесу. Хронологічний підхід заснований на розгляді процесів виникнення і розвитку шкіл стратегічного менеджменту через призму вивчення питань еволюції організацій і управлінських систем В еволюційному розвитку стратегічного управління з початку 50-х рр. ХХ ст. до початку ХХІ ст. виділяють три етапи. Перший етап охоплює кінець 50-х-початок 60-х рр.: характерним було довгострокове планування, яке передбачало розробку системи стабільних цілей підприємства на довгостроковий період, використання методу екстраполяції та виключення варіативного рішення щодо довгострокового розвитку підприємства. Другий етап (кінець 60-х-70-ті рр.) – це період формування моделі стратегічного планування, в системі якого передбачався підхід «від майбутнього до сьогодення» до визначення перспектив розвитку підприємства. Третій етап, який охоплює 80-ті рр. і по теперішній час, характеризується переходом до організації системи стратегічного управління на підприємствах. СУ- діяльність, що пов’язану з постановкою мети і завдань організації та підтримання взаємовідносин між організацією і оточенням, які дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприймаючою до зовнішніх умов. СУ є на сьогодні важливою компонентою сучасного менеджменту. Компанії усього світу активізують процеси реорганізації, децентралізації відповідальності за стратегічне управління і перерозподіл влади шляхом побудови організаційних структур з меншим числом рівнів управління.  Нова сучасна філософія управління базується на тому, що об’єднання підприємства ні в якому разі не розглядаються як замкнена, відокремлена система. На основі комплексного ситуаційного аналізу головні передумови успіху її розвитку відшукуються в економічному, науково-технічному та соціально політичному оточенні господарської одиниці. На сьогоднішній день СУ з одного боку, розглядається як сукупність дій і рішень у процесі розв’язання стратегічних проблем підприємства. З іншого боку - це сукупність управлінських рішень і дій щодо формування і реалізації стратегії; прийняття рішень з виробничо-збутової діяльності підприємства, вибору ринкового сегмента та використання ресурсів з метою забезпечення успішної діяльності у мінливому оточенні.

6.Формування сучасних підходів до визначення СУ.Принципи  СУ — теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі. До основних принципів СУ належать: ·  цілеспрямованість,·  безперервність; ·  теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів СУ;·  системний, комплексний підхід до розробки стратегій та системи СУ в цілому;·  наявність необхідної послідовності етапів;·  циклічність;·  унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами;·  використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей;·  гнучка адекватність систем стратегічного управління змін і умов функціонування організацій;·  результативність та ефективність. Існують різні підходи до побудови систем СУ підприємством. І. Ансофф обґрунтував такі моделі побудови СУ:“управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління ранжируванням стратегічних задач”, “управління на основі врахування “слабких сигналів”. “управління в умовах стратегічних несподіванок”. Кожній моделі відповідає свій механізм управління. СУ за допомогою вибору стратегічних позицій припускає виконання таких етапів: аналіз перспектив підприємства; визначення пріоритетів і розподіл ресурсів між різноманітними перспективними видами діяльності підприємства; аналіз можливих варіантів диверсифікації підприємства; прогноз динаміки чинників нестабільності; планування нових стратегій, що відповідають очікуваним рівням нестабільності середовища; передбачення організаційних змін і можливостей підприємства. Реалізація моделі управління на основі ранжування стратегічних задач може відбуватися за таких умов: у системі менеджменту підприємства здійснюється категоризація задач за ступенем терміновості та важливості; задачі, що мають найвищі пріоритети, передаються у відповідні підрозділи підприємства для підготовки і прийняття рішень; надалі процес прийняття рішень контролюється на предмет відповідності наслідків рішень наявним у системі менеджменту стратегічним настановам; практично безупинно проводиться відновлення і перегляд актуальних стратегічних задач. Необхідність моделі управління в умовах стратегічних несподіванок виникає, коли нові проблеми не тільки слабко передбачені і розвиваються дуже швидко, але і виникають практично раптово, не маючи під собою очікуваного прогнозу. Ідеологія побудови моделі управляння за слабкими сигналами ґрунтується на припущенні про те, що будь які несприятливі явища або перспектива росту можливостей виникають не раптово, а зумовлюються появою сигналів-провісників або “слабких сигналів”, за термінологією І.Ансоффа.

7.Звязок СУ та оперативного-Основною ідеєю переходу від  ОУ до СУ є ідея необхідності перенесення уваги вищого керівництва з внутрішніх проблем організації на проблеми зовнішнього середовищащоб вчасно реагувати на зміни,які відбув-ся в ній.Якщо порівнювати ці 2 види управління то можна виділити такі риси: 1)СУ-вищий рівень менедж-ту,ОУ-усі рівні менеджменту2)види проблем-СУ-неструктуровані, ОУ-добре структуровані,3)час-СУ-довгостороковий, ОУ- середньо та короткостороковий.4)потреба в інформації-СУ переважно зовнішня,ОУ-переважно внутрішня.5)СУ-великий обсяг опрацювання інформації,ОУ- детальне вивчення інформації  в багатьох  напрямках.

8.Типи стратегій.Умови та засобі виконання стратегій-Видяляють 4 групи виконнання еталонних  стратегій:концентрованого зростання;розширення орг-ії, за рахунок створення нових структур,диверсифікованого зростанння,скорочення.Вони відображають підходи до розширення орг-ії та повязані зі зміною станів таких елементів, як продукт , ринок, галузь,місце орг-ії в галузі і технології.кожен з перелічених  елементів може бути в в разних станах:стан зафіксоаний на певному проміжку часу,або його зміна та перехід до нового стану.Важливе значення для організації мають також :стан галузі, продукту, ринку,орг-ії.Основними засобами виконання стратегії є  політика, тактика, процедура, правила.Політика-загальне керівництво діями та прийняття рішень,що полегшує досягнення цілей.Тактика становить короткотермінову стратегію,що ппередбачає розробку короткотермінових завдань,що випливають із стратегічних цілей.Процедура-запрограмоване рішення,яке виключає можливість повторення винайденого в минулому.Правила-чітко визначають те, що потрібно робити в схожих специфічних ситуаціях.

9. Особливості аналізу макросередовища Макросередовище створює загальні умови існування фірми. В більшості випадків макросередовище не має специфічного характеру стосовно окремо взятого суб’єкта господарювання, воно чинить загальний вплив на всі суб’єкти. Тим не менше ступінь впливу макросередовища на різні організації неоднакова, що обумовлено наступними обставинами: по-перше, специфікою бізнесу, в якому діє фірма; по-друге, внутрішнім потенціалом організації. Макросередовище-створює загальні умови функ-ння орг.-ії.Існує 5 загальних компонентів макросередовища:політичні, економічні, соціальні, технологічні,правові.Серед  методів , які застосовуються для аналіза макросередовища використ-ть:PEST-аналіз,форма подання рез-в одержуваних за допомогою цього аналізу-таблична.PEST-це абревіатура 4 англійських слів- (policy, economy,society,technology).За допомогою цього методу проводиться аналіз цих  4 факторів.

10. Особливості аналізу мікросередовища- Елементи мікросередовища називають іншими словами елементами зовнішнього середовища безпосереднього факторіального впливу на підприємство. Саме тому їх глибокий аналіз має неабияке значення для вироблення ефективної стратегії. Адже кожен фактор мікросередовища за певних обставин може призвести навіть до банкрутства підприємства. Мікросередовище організації скаладається з внутрішнього середовища та зовнішнього середовища прямої дії. До основних  факторів мікросередовища відносять: галузь,конкурентів, постачальників,споживачів, партнерів орг.-ії, закони та держ органи,ринок робочої сили.аналіз кожного з  цих  фаторів здійснюється за допомогою різних підходів. У межах стратегічного управління важливого значення набувають методи оцінки впливу факторів, зовнішнього середовища на підприємство: зокрема методи SWOT-аналізу, «5*5», «Перелік із чотирьох питань»

11. Специфіка аналізу внутрішнього середовища- Аналіз внутрішнього середовища організації дає змогу виявити ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати організація для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямками:- кадри, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;- організація управління та маркетингу;- стан основної діяльності (виробництво, організаційні характеристики, наукові дослідження та розробки тощо);- фінансовий стан;- організаційна культура. Це середовище справляє постійний і безпосередній вплив на функціонування орг.-іїСтруктурні особливості орг.-її визначають підходи до аналізу внутрішньог середовища.Також доцільно уважно вивчати організ-ну культуру.До методів можна віднести:методи ситуаційного та портфельного аналізу,експертні методи, метод «мозкового штурму»,діагностичні інтерв’ю,аналіз фінансової, бухгалтерської та іншої  внутріфірмової інформації., математичні методи(факторний і кореляційний аналіз, аналіз трендів та ін.).Також  застосовуютьSNW-підхід, який досліджує слабкі та сильні сторони орг.-їі,аналіз конкурентоспроможності цін та витрат орг.-ії,визначення конкурентної позиції орг.-ії, використання методу бенчмаркетингу,визначення балансу ресурсів підприємства.

12. Трансформація методів аналізу середовища- В післявоєнні роки управління фірмами практично кожне десятиліття зазнавало істотних змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставала задача по-новому вирішувати питання досягнення цілей, по-новому підходити до пошуку засобів виживання в конкурентній боротьбі. І кожен раз поняття стратегічності управління фірмою знаходило особливий сенс, часто діаметрально протилежний тому, як виконувалось управління.Стратегічність управління 50-60-х рр.. - Це довгострокове планування виробництва продукції та освоєння ринків. Приблизно в цей час довгострокові плани потрапили в центр уваги при виробленні стратегічної поведінки організації.У 70-і рр.. істотно змінився сенс стратегічного вибору. Це вже не фіксація планів виробництва на довгострокову перспективу, а вибір, що стосується того, в якому бізнесі перебувати, рішення з приводу того, що робити з тим бізнесом, який був успішний, але може втратити свою привабливість внаслідок зміни споживчих пріоритетів.У 80-і рр.. динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив завдання своєчасної адаптації до тих змін, які відбуваються в усіх сферах суспільного життя, що створення потенціалу зміни, здатності фірми належним чином відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічності поведінки фірми. Таким чином, рішення визначається виникаючими обставинами, але в той же час воно має на увазі, що його виконання має не тільки дати відповідь на виклик з боку оточення, а й забезпечити можливість подальшої успішної реакції на зміни, які відбудуться в середовищі.

13. Приклади застосування SWOT-аналізу на укр..підприєствах. SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:історія розвитку організації;організаційно-правова форма організації;інфраструктура організації,діяльність організації. SWOT-аналіз може проводитися як за компанією загалом,  так і за окремими бізнес-напрямками,  ринками,  на яких функціонує компанія,  а також конкретними товарно-ринковимикомбінаціями. Прикладами застосування SWOT-аналізу в Україні можуть бути такі сфери: – продаж: маркетинг, просування, підтримка; – управління: системи, експертиза, ресурси; – операції: продуктивність, потужності, процеси; – продукти: послуги, якість, ціни, особливості, конкурентоспроможність; – витрати: продуктивність, закупівлі; – системи: організація, структури. Типовою помилкою,  якої припускаються українські менеджери при застосуванні SWOT-аналізу,  є складання надто великого переліку сильних і слабких сторін, загроз і можливостей і, відповідно,  варіантів стратегічних дій,  що утруднює розроблення чіткого стратегічного плану. Матриця SWOT,  як правило,  є ефективнішою,  коли у кожному квадранті перелічено приблизношість позицій. Тому доцільно акцентувати увагу на найважливіших  (з погляду ринкових умов тапокупців)  характеристиках зовнішнього та внутрішнього середовищ. Перевагами SWOT-аналізу є систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного управління,  визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів, періодична діагностика ринку та ресурсів фірми. До позитивних якостей цього інструмента належать його простота і можливість залучення до обговорення досліджуваних проблем широкого кола керівників і спеціалістів. До вузьких місць застосування SWOT-аналізу на вітчизняних підприємствах відносять труднощі з первинною інформацією і експертними оцінками,  надмірне захоплення кількісним аналізом на шкоду якісному, недостатня увага до розгляду окремих параметрів, які необхідні для детального аналізу фірми.

 

14. Виділення стратегічних зон господарювання.СЗГ - цс окремий елмент оточення, на який організація має (або хоче одержати) вихід. Питання вибору позиції в конкурентному середовищі виступає важливим моментом у формуванні стратегії підприємства.. Вибір позиції в конкуренції вимагає вивчення ефективності стратегії діяльності підприємства у вибраній СЗГ, тому значне місце вІдводеїться опису методики розрахунку вибраної стратегії У ролі такого інструменту може виступати матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ).Важливе місце у виробленні стратегії організації зяймає пошук критерію, за допомогою якого можна було б з'ясувати конкурентний статус організації в обраній СЗГ. Цей критерій є комбінацією або результатом взаємодії трьох факторів: відносного рівня стратегічних інвестицій; конкурентної стратегії організації; мобілізаційних можливостей організації. У процесі оцінки рівня стратегічних вкладень в СЗГ, які організація робить у даний час, а також оптимального обсягу маси цих вкладень слід враховувати такі категорії витрат: вкладення в потужності; вкладення в стратегію; вкладення в потенціал організації.   Визначити конкурентну стратегію, яку організація вибрала для певної СЗГ, можна за допомогою: характеристик конкурентної стратеги; продуктової диференціації, що визначає особливості продукції даної організації; ринкової диференціації (ринкова ніша), яка зумовлює особливості становища організації на ринку.

15.Зони стратегічних ресурсів.Оскільки сучасний етап розвитку економіки характеризується значним дифіцитом ресурсів, то це ставить перед кожним підприємством завдання розробкн ресурсної стратегії, основою якої є зона стратегічних ресурсів (ЗСР). ЗСР являє собою сукупність сировинних, енергетичних, матеріальних, фінансових, трудових та інтелектуальних ресурсів, шо дозволяють сформувати продуктово-ринкову стратегію організації. Але вироблення стратегії в вчасних умовах не дає позитивного результату, якщо не враховуються впливи законодавчих та виконавчих органів, партій, громадських організацій тощо. Тому стратегія відносин із громадськістю набуває важливого значення. Для цього візується і зона стратегічного впливу громадськості (ЗСВГ). її структура та пакування різних груп, а також сценарії поведінки підприємства. Звичайно контролю підлягають: продукція організації; процес виробництва; поведінка в «умовах конкуренції; прибуток; ресурси; право власності; управління, рішення одо робочих місць; умови праці. У відповідь на соціальний тиск організація повинна розробити стратегію своєї поведінки, як правило, на основі одного з чотирьох сценаріїв: громадськість і влада повернуться до розуміння ролі й місця підприємництва та бізнесу в суспільстві; громадськість І влада завдадуть значних збитків; організація перетвориться на соцІально-економічний інститут; підприємство буде замінене новою організацією.

16.Групи стратегічного впливу. Стратегічна група — це група фірм галузі, що дотримується однакової чи подібної стратегії за стратегічними показниками. У галузі може бути лише одна стратегічна група, якщо всі фірми дотримувалися практично однієї і тієї ж стратегії. Для визначення стратегічних груп стратегічні показники мають включати відносини фірми з її батьківською компанією. У такій галузі, як, наприклад, виробництво хлорованих добрив, деякі фірми є підрозділами хімічних компаній, деякі — складовими частинами фермерських кооперативів, а решта — незалежними виробниками. Кожен з цих різних видів фірм спрямовується на досягнення дещо відмінних цілей. Крім того, відносини з батьківською компанією часто перетворюються у відмінності за іншими стратегічними показниками — наприклад, всі підрозділи нафтових компаній, що виробляють азотні добрива, мають дуже подібні стратегії — оскільки відносини значною мірою грунтуються на ресурсах та інших сильних місцях фірми, а також філософи керівництва фірми. Такі ж аргументи застосовуються до різних відносин фірми з вітчизняним урядом та урядами інших країн, що також має бути частиною визначення стратегічних груп.Стратегічні групи часто різняться своїм товарним чи маркетинговим підходом. Або ж фірми можуть дотримуватися подібних стратегій, але мати різні відносини з батьківськими компаніями чи урядами інших країн, що впливають на їхні цілі. Стратегічні групи не є еквівалентами ринковим сегментам чи стратегіям сегментування, проте визначаються на основі широкої концепції стратегічної позиції.Коли групи вже сформовано, фірми в одній стратегічній групі загалом схожі одна на одну за багатьма показниками, за винятком їхніх широких стратегій. Вони, як правило, мають подібні частки ринку і, крім того, зазнають подібного впливу зовнішніх подразників і конкурентних кроків у галузі та реагують на них подібним чином через схожість їхніх стратегій. Стратегічна група — це аналітичний засіб надання допомоги в структурному аналізі. Вона є проміжною основою зв'язків, відносин між дослідженням галузі в цілому та розглядом кожної фірми поодинці.

17.Класифікація методів аналізу стратегічних альтернатив

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів. Методи аналізу стратегічних альтернатив поділяються на: 1)Аналіз минулих тенденцій. Він необхідний для того, щоб об'єктивно оцінити поточний стан фірми, як економічного суб'єкта і, що особливо важливо, передбачити "що буде далі, якщо нічого не змінювати". 2)Аналіз та оцінка факторів зовнішнього середовища фірми. Головне завдання тут полягає у виявленні тих тенденцій, загроз і шансів, а також можливих "виняткових" ситуацій, які здатні якісно змінити минулі тенденції. 3)Аналіз споживачів та сили їх впливу на підприємство здійснюється, як правило, відділом маркетингу. 4)Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у їх діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Вивчення конкурентів  спрямоване на те, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони і на цій основі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. 5)Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства. Його мета полягає в оцінці меж поліпшення економічних результатів фірми завдяки підвищенню її рівня конкурентоспроможності у цілому і в тих видах діяльності, якою вона займається. Тобто йдеться про оцінку внутрішнього середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін. Необхідно оцінити також ступінь досконалості організаційної культури, яка безпосередньо формує той чи інший образ (імідж)  підприємства у очах партнерів та клієнтів.6)Аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом зовнішнього. Це дає можливість оцінити ринкові позиції фірми.Оцінка ринкових позицій фірми. Для такої оцінки доцільно використовувати метод SWOT (абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози). Застосовуючи даний метод, можна встановити залежність між виявленими при попередньому аналізі сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього середовища. В подальшому ці залежності можуть бути використані при визначенні стратегії фірми. Вибір стратегії поведінки у межах планового горизонту. Тут порівнюються перспективи фірми щодо тих видів діяльності, якими вона займається. 

18.Механізм ринкової конкуренції Сутність конкуренції — завоювати ринок, в боротьбі за споживача перемогти своїх конкурентів, забезпечити одержання сталого прибутку. Характерні риси сучасного конкурентного середовища: цивілізований, легалізований характер конкурентної боротьби; подібність (взаємозамінність) товарів, виробники яких втягнені у конкурентну боротьбу; обмеженість можливостей кожної з конкуруючих сторін впливати на умови обігу товарів на відповідному ринку внаслідок самостійних дій інших сторін; ідентичність або наближеність потреб цільових груп споживачів, стосовно яких точиться конкурентна боротьба; спільність, тотожність мети, заради якої виникає це суперництво. Галузь - це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності, близьким складом і кваліфікацією кадрів. Для проведення аналізу конкуренції в галузі використовують методику, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конкурентної боротьби.  Глибокий аналіз конкуренції є необхідним для відповіді на такі питання: "З ким ми змагатимемося в цій галузі і якою буде послідовність ходів?", "Що криється за стратегічним ходом конкурента і наскільки серйозно слід нам поставитися до нього?" та "Яких сфер нам слід уникати через бурхливу чи відчайдушну реакцію конкурента?"Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі.

19.Аналіз конкурентного становища підприємства .СЗГ (сукупності зон бізнесу) характеризується багатьма змінними (параметрами): перспективи зростання і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, основні фактори успішної конкуренції та ін. Передбачити усі параметри важко. Стратегічна сегментація зовнішнього середовища не обмежується лише виокремленням відповідних сегментів ринку. Розробляючи стратегію виживання, керівники підприємства повинні не менше уваги приділяти зонам стратегічних ресурсів, у яких сходяться інтереси і його конкурентів. Існують 3 вибори щодо позиції в конкуренції: аутсайдер ринку, сильна конкурентна позиція, лідер ринку. Аутсайдер ринку. Мета стратегії — виявити джерела кризової ситуації і запропонувати методи ліквідації їх у найкоротший час, установити, що лежить в основі кризового погіршання ситуації? чи може бізнес бути збережений? що необхідно змінити? Необхідні: радикальна реорганізація підприємства та його перепозиціювання на ринку. Успішна реорганізація базується:на переході до нових методів конкуренції і перепозиціюванні бізнесу на ринку;ревізії внутрішнього середовища підприємства для відшукання резервів підтримки використовуваної стратегії конкуренції;злитті з іншою фірмою;скороченні асортименту товарів до таких, що найбільш відповідають профілю підприємства. Підприємство, що має сильну конкурентну позицію. Стати лідером із собівартості для таких підприємств можна в тому разі, коли один з лідерів на ринку відмовився від використання даної стратегії, економія на масштабі велика, і контроль над великою часткою ринку дає цінові переваги. Можна використовувати такі стратегії: Пошук незайнятої ніші, «своїх» споживачів з використанням особливої політики. Створення кращого товару. Погоня за лідером.Захоплення невеликих фірм — агресивна політика зростання за рахунок своїх дрібних конкурентів. Створення відмітного іміджу. Лідер ринку. Для лідера, що має вдалу стратегію і добру репутацію, головним буде збереження і поліпшення його конкурентного становища. Для цього необхідно вибрати одну з трьох стратегій: 1. Продовження наступальної політики. 2. Збереження поточних позицій. 3. Протидія конкурентам.

20. Стратегія та конкурентні переваги підприємства.Стратегія під-ва (СП) — узагальнена програма діяльності (модель дій), спрямована на досягнення під-вом бажаного етапу, мети (статусу на ринку, соц.-ек показників) завдяки ефективному розподілу, координації та використанню ресурсів. Добре продумана, правильно сформульована СП окреслює найраціональніший шлях, найпродуктивніші способи досягнення мети, забезпечує під-ву вибір перспективних видів діяльності, високий попит на його продукцію/послуги, вигідну, нерідко унікальну позицію на ринку. Кожне підприємство розробляє власну СП з огляду на свою мету та особливості ринку. Головною сутнісною ознакою СП є цілеспрямованість, а її призначення полягає у побудові організації, здатної успішно працювати, долаючи непередбачені обставини, виклики конкуренції, внутрішні проблеми, здобувати все нові вигідні позиції на ринку.СП повинна відповідати таким принципам: 1.Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. 2.Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до виконавців. 3.Легітимність — розуміння і прийняття СП існуючими інституціями. 4.Адекватність. СП повинна максимально враховувати і використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується. 5.Підконтрольність. Стратегічна програма повинна містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування чітких їх оцінок. 6.Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Конкурентні переваги КП— концентрована форма вияву переваг в ек-й, орг.-й, технічній сферах діяльності під-ва, галузі, нац-ї ек-ки, які можна виміряти ек-ми пок-ми (рентабельність, ринкова частка, обсяги продажу тощо). КП не слід ототожнювати з потенційними можливостями компанії, оскільки вони є реальними фактами зафіксованих очевидних уподобань покупців. Тому в бізнесі КП є головною метою і результатом діяльності.КП мають порівняльний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише методом порівняння хар-к, які впливають на ек-ну ефективність продажу. Винятком щодо цього є товари, які наділені унікальними властивостями і не мають замінників. Такі товари володіють абсолютними КП. Відносні КП залежать від конкретних умов і причин (діяльність основного конкурента, зміна крос-курсу валют, інфляція, вдала рекламна кампанія тощо). Це означає, що КП будь-якого конкретного під-ва не може бути універсальною. При її аналізі обов'язково слід враховувати реальні ринкові умови. Впливають на стан КП різноманітні глобальні, національні, економічні, соціальні та інші фактори.

21. Нестабільність зовнішнього середовища (ЗС) та види СУ орг-цією (оцінка ступеня нестабільності ЗС, види СУ під-вом )У сучасній ек-й літ-рі ЗС під-ва розглядається як складна багаторівнева стр-ра, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та по-різному (за силою та напрямом) впливають на діяльність підприємства. Сутність оцінки стану ЗС і діяльності під-ва полягає в сис-му вивченні і оцінці контрольованих і неконтрольованих факторів (об'єктів і подій), що відносяться до підприємства. Головною метою такого аналізу є отримання необхідної планово-прогнозної інфо, а додаткова мета - виявити сильні і слабкі сторони самого під-ва, а також і можливостей та ризиків, пов'язаних з його ЗС. При оцінці (аналізі) стану нестабільності ЗС особлива увага приділяється аналізу ринків, рівня конкуренції та технологій. Аналіз роботи підприємств конкурентів будується за такою ж схемою, як і власне виробництво. Даний підхід дає повну картину порівняльного аналізу.У практиці використовують різні види оцінки (аналізу) та його комбінації. Так, розрізняють аналіз, що проводиться винятково на базі минулого фактичної інформації (аналіз фактів), на базі інформації, орієнтованої в минуле і майбутнє (аналіз подій і відхилень), на базі майбутньої інформації (аналіз планованих показників). Аналіз відхилень є частиною процесу контролю; аналіз планованих показників служить для оцінки планів та вибору нових альтернатив. На практиці сформувалися специфічні методи аналізу, об'єктами яких можуть бути як окремі групи і процеси, так і цілі галузі. До найбільш популярних методів аналізу відносяться: 1.Функціонально-вартісний аналіз. При цьому методі об'єктом аналізу найчастіше служать продукти, продуктові групи і виробничі процеси. Вартісний аналіз дозволяє мінімізувати витрати на виробництво продукції. 2.Бенчмаркінг. Даний метод являє собою процес точного вимірювання та порівняння всіх операцій з розробки та впровадження продуктів світового класу, як на власному підприємстві, так і у конкурентів. Об'єктом аналізу є продукти та їх компоненти, функції і процеси на підприємстві, пов'язані з виробництвом, розробкою та збутом продукції. 3.Класичний порівняльний аналіз. При даному аналізі зіставляються техніко-економічні та фінансові показники власного підприємства з підприємствами конкурентами. 4.Галузевий порівняльний аналіз. Аналіз показників підприємств однієї галузі. 5.Кількісний аналіз стану нестабільного ЗС базується переважно на абсолютних, відносних показниках та індексах і представляється вигляді аналітичних таблиць і графіків. Види стратегічного управління. Різні підходи до побудови системи СУ потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих під-тв. Амер-й фахівець I. Ансофф, напр., розглядає такі варіанти побудови СУ: 1. “Управління за допомогою вибору стратегічних позицій”. Фірма вибирає ту стратегію, яка найкраще відповідає її цілям, але успіх стратегії в ЗС буде залежати від її внутрішніх орг.-х можливостей.2.“Управління ранжируванням стратегічних завдань”.  Для вирішення мінливих завдання, під-во бере на озброєння принцип своєчасних рішень або управління шляхом ранжирування стратегічних завдань, яке передбачає наступні дії: *встановлюється постійне спостереження за тенденціями в зовнішньому середовищі; *результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості рішень доповідаються вищому керівництву фірми в міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей; *вище керівництво разом із плановою службою фірми поділяє всі завдання на чотири категорії: а)термінові і важливі завдання, що вимагають негайного розгляду; б)важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу; в)важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; г)завдання, що становлять фальшиву тривогу і не заслуговують на подальший розгляд; *термінові завдання передаються для вивчення й ухвалення рішення або існуючим підрозділам фірми, або в разі потреби спеціальним оперативним групам; *прийняття рішень контролюється вищим керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків; *вище керівництво переглядає й обновляє список проблем і їх пріоритетність.3.“Управління на основі врахування “слабких сигналів”. Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні (пов’язані з сильними сигналами), що фірма може дати оцінку їх значимості й ужити відповідних заходів для вирішення негайно.4. “Управління в умовах стратегічних несподіванок” означає, що: а)проблема виникає раптово і всупереч очікуванням; б)вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду фірми; в)невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фін збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків; г)контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

22. Проблеми гнучкості та синергізму в розвитку підприємства (оцінка стратегічної гнучкості підприємства, концепція синергізму, визначення ступеню синергізму, стратегія диверсифікації).Гнучкість під-ва (ГП) це спроможність підприємства оперативно реагувати на зміни у внутрішньому і зовнішньому середовищі шляхом оборотного переходу у відповідний стан для забезпечення реалізації цілей його діяльності. Стратегічна гнучкість під-ва (СГП) – це принцип формування системи СУ, що передбачає цілеспрямовану зміну параметрів виробничо-управлінської системи у відповідності до змін ЗС, яка ґрунтується на постійній готовності до передбачення та проявляється у змінах середовища безпосереднього оточення. Така ГП повинна використовуватися орг-ми, які здійснюють свою діяльність в умовах надто нестабільного ЗС. СГП у даному контексті розглядається, як рез-т досягнення гнучкості всіх підсистем діяльності під-ва, а також їх збалансованості. Визначення різниці між реальною та необхідною гнучкістю: , де Р – розрив між реальною та необхідною гнучкістю. Якщо результат додатній – гнучкості під-ва достатньо, якщо рез-т від’ємний – необхідно вертатися до етапу 6 та додавати, змінювати заходи.Відповідно до концепції синергізму стратегії повинні забезпечувати синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності діяльності в рез-ті сис-го ефекту (емер-джентності). В ек-ці такий ефект може спричинити, наприклад, реорг-ція вир-ї сис-и і стр-ри упр-ня, забезпечуючи підвищення еф-ті діяльності без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації упр-ня, мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у відповідних стратегіях є передумовою не лише розширення товарного асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес-одиниць), а й важливим чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напрямів (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьому комплекси стратегій забезпечують передумови для виникнення загального синергічного ефекту діяльності підприємства. Стратегія диверсифікації (СД) —  це сис заходів, що викор-ся для того, щоб під-во не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. СД передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Основними СД є: а) С. концентрованої Д яка базується на пошуку і вик-ні додаткових можливостей вир-ва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче вир-во залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, викор-й технології або ж ін сильних сторонах функ-ня фірми; б) С. горизонтальної Д припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; в) С. конгломеративної Д полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок вир-ва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання під-тв, а не створенням нових під-тв для роботи на незнайомому ринку.

23.Сучасні підходи до розробки стратегій.У науковій літературі є різні підходи до розробки стратегій. Так, В.І. Гончаров відзначає, що формування стратегії підприємства здійснюється поступово й вона складається: 1) із загальної, або базової, стратеги (обмежене зростання, зростання, скорочення, комбінована стратегія); 2) стратегії конкуренції (ділові стратеги): лідирування у витратах, широка диференціація, оптимальні витрати, низькі витрати і диференціація, стратегії концентрованого зростання (горизонтальної Інтеграції, вертикальної інтеграції, диверсифікації, міжнародної інтеграції); 3) функціональної стратегії (стратегія науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), маркетингова, інноваційна, фінансова, виробнича, кадрова стратегії тошо); 4) операційної (поточної) стратегії. А.П. Мітенко подає таку ієрархічну структуру стратегій: корпоративна (загальна) стратегія; ділова стратегія; функціональна стратегія; операційна стратегія. Б.М. Мізюк виділяє стратегії: товарно-рннкоау; ресурсно-ринкову; технологічну; фінансово-інвестиційну; соціальну; інтеграційну. Дослідник доводить можливість застосування комплексної стратегії, ГЛ КІндрацька відзначає наявність двох корпоративних (загальних, портфельних) стратегій - активної та пасивної.

24.Типологізація стратегій.Вирішального значення в стратегічному управлінні набувають базові (загальні) стратегії. До базових стратегічних альтернатив М.Х. Мескон, М. Альберт і Ф. Хсдоурі відносять стратегії: зростання; обмеженого зростання; скорочення; сполучення базових альтернатив. Названі види базових (еталонних) стратегій виділяє і А. Ільїн, який вважає, що вони формуються в межах трьох напрямків, визначених М. Портером (лідерство за витратами, диференціація, концентрація зусиль на сегменті). Інші вчені як базові виділяють стратегії виживання, стабілізації та зростання. На думку деяких із них, ці стратегії залежать від стадії життєвого циклу підприємства. Щодо загальних стратегій, то найбільш адекватною ознакою виділення їх видів є умови господарювання підприємства, а саме: життєвий цикл галузі; технології; тенденції розвитку економіки; стан економічних показників діяльності підприємства.

25. Головні чинники вибору стратегії.До основних можна віднести наступні.Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його стратегії. Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються.Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при стратегічному виборі.Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної стратегії.Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається.Особливості продукції, що випускається і буде випускатись. Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, враховують при виборі. Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості. Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі зобов'язання створюють певну інерційність у розвитку. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі. Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього сприятливі можливості.

26.Оцінка вибраної стратегії. Найбільшого поширення одержали такі підходи: аналіз можливих реакцій конкурентів; оцінка ризику; дослідження синергічних ефектів; перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням; відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми; оцінка здійснення стратегії.Аналіз можливих реакцій конкурентів. У процесі розробки стратегії проводиться аналіз конкурентного середовища, в якому функціонує фірма, з метою визначення потенційних загроз з боку конкурентів. Оцінка ризику. Крім потенційних реакцій конкурентів як найважливішого фактора ризику, керівництво фірми повинне враховувати й інші фактори уразливості стратегії: технологічний (обмеженість технологічної бази); продуктово-ринковий (вузька спеціалізація виробничих ліній, орієнтація продукції на невелику кількість ринків); фінансовий (відсутність необхідних фінансових ресурсів); управлінський (відсутність гарантії забезпечення ефективної реалізації стратегії з боку вищого керівництва); виробничий (недолік виробничих потужностей для здійснення стратегії); зовнішній (можливість виникнення небажаних наслідків реалізації стратегічного плану з погляду суспільства і владних структур).Дослідження синергічних ефектів. Суть синергічних ефектів полягає в тому, що результати спільної роботи індивідів вище, ніж проста сума результатів роздільної діяльності цих же індивідів.Перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням. Керівництво фірми зобов'язане перевірити відповідність обраної стратегії.Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. Оцінюється відповідність обраної стратегії можливостям персоналу, технологіям, матеріально-технічним і фінансовим ресурсам.Оцінка здійснюваності. Суть якої полягає у визначенні ймовірності досягнення цілей фірми.

27. Формування комплексної стратегії.Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями. До них можна віднести такі стратегії:· створення позитивного іміджу організації;· підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;· розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;· забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;· підвищення продуктивності; · економічного розвитку ;· соціального розвитку ; · розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація); · охорона навколишнього середовища тощо.До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення[26]:·  процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами;·  процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції;·  здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

28. Бачення, місія та цілі в системі СУ.Переломним моментом еволюції стратегічного менеджменту стало усвідомлення місії (mission) компанії. Місія вважається більш конкретним орієнтиром, ніж бачення, тобто місія повинна бути виконана по закінченні певного періоду часу. Наведемо деякі визначення місії:Місія - "загальна нитка", що зв'язує в одне ціле усі види діяльності організації"."Місія організації - відповідь на питання: "У чому полягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?", яке пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності організації".До найбільш вдалих визначень місії відносять визначення Р. Коха і Ешріджську модель місії (Campbell, Towadey, 1990) [121]. Автори цієї моделі - засновник і керівник Ешріджського центру стратегічного менеджменту Е. Кемп-белл та ін. Після визначення місії настає етап розробки стратегії -формування цілей фірми. Місія є основою для встановлення цілей всієї організації, окремих підрозділів і підсистем. При формуванні цілей необхідно враховувати також певні цінності і цілі, амбіції, бізнес-філософію, ставлення до ризику й етичні погляди, на які орієнтується вище керівництво.Значущість постановки цілей можна охарактеризувати такими властивими їм рисами і властивостями:- цілі - це вихідне положення планування діяльності організації;- цілі визначають структуру організаційних відносин;- на основі цілей розробляється і підтримується мотиваційна система, використовувана в організації;- цілі впливають на систему контролю в організації;- цілі є точкою відліку при оцінці результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.Звичайно в організації залежно від специфіки галузі, стану зовнішнього середовища, змісту місії, кількості реалізованих видів бізнесів, ставлять і реалізують відносно велику кількість цілей, ідо залежать від періоду часу, необхідного для їх досягнення, змісту, вимірності, ієрархії й ін.

29. Стратегічні цільові пріоритети.Стратегічні цільові пріоритети фірми.Вище було відзначено, що перед окремою організацією менеджери можуть установити велику кількість різних цілей. На цьому етапі розробки стратегії може виникнути серйозна проблема, що полягає у визначенні послідовності досягнення окремих цілей. Досвідчені менеджери фокусують свою увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. При цьому вони не керуються принципом "Роби все правильно", а застосовують інший принцип - "Роби те, що правильно!" Уміння виділити пріоритети - важлива якість менеджерів.У практичному плані при постановці цілей відповідних рівнів і розподілі ключових ресурсів організації, необхідних для їх досягнення рекомендується така система пріоритетів:1-й рівень: оптимальна концентрація;2-й рівень: достатній мінімум;

3-й рівень: залишковий принцип (включаючи повне припинення окремих програм і проектів).Використовувана в організації система пріоритетів разом із встановленими стратегічними цілями дозволяє чітко виділити й обґрунтувати систему стратегічних цільових пріоритетів організації. Встановлена в такий спосіб система стратегічних цільових пріоритетів і програма конкретних дій організації, що буде розроблятися потім, яка забезпечує їх практичне здійснення, звичайно уявляється у вигляді первинної стратегії організації. Однією з основних вимог при визначенні місії, установленні цілей і цільових пріоритетів є облік даних усіх етапів стратегічного аналізу (даних дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища і розробки сценаріїв розвитку), які повинні бути відповідним чином синтезовані і відображені.

30. Управління цілями.Іншим управлінським інструментом, нарівні з методом бюджетування, що сприяє узгодженню планування і процесу контролю в галузі людських ресурсів, є метод управління за цілями (УЗЦ).Уперше цей метод опублікував П. Друкер, стверджуючи, що він сприяє підвищенню ефективності організації. Суть концепції УЗЦ, що кожен керівник в організації, від топ-менеджера до керівника низового рівня, повинен мати чіткі цілі. Процес УЗЦ складається з таких етапів: постановка цілей; розробка планів дій; контроль за рухом до цілей; оцінка результатів діяльності.Постановка цілей. На цьому етапі участь беруть усі працівники організації. У процесі формулювання цілей між керівником і підлеглими здійснюється обмін інформацією, що дозволяє уточнити кожному працівнику свої конкретні цілі і визначити необхідні для їх досягнення ресурси (інформація, фінанси, матеріали, устаткування, повноваження).Розробка планів дій. Плани дій розробляються для кожного відділу і кожного працівника організації.Контроль за рухом до цілей,тобото оцінка просування до цілей і виявлення при цьому проблем і перешкод, які стоять на шляху досягнення цілей, та коректування, якщо ситуація вимагає зміни накресленого курсу, цілей.Оцінка результатів діяльності відділів і працівників організації може бути використана при розробці системи винагороди і слугувати також основою для постановки цілей на наступний період (звичайно рік). Достоїнства, продуктивність працівників організації, що мають конкретні цілі, вища, ніж у разі відсутності цілей; постановка цілей орієнтує окремого працівника на досягнення конкретного результату, за який вони одержать задовільну винагороду, тобто працівники мотивовані до досягнення цілей; взаємозв'язок індивідуальних цілей і цілей відділів сприяє досягненню стратегічних цілей фірми.Недоліки, при підвищенні динаміки змін зовнішнього середовища різко знижується ефективність концепції УЗЦ; між стратегічними й операційними цілями можливі протиріччя; перекручування концепції, якщо вона використовується як прийом посилення контролю над підлеглими; відносно велика трудомісткість і труднощі при постановці цілей, якщо окрему роботу чи галузь діяльності не можна об'єктивно оцінити і кількісно визначити; збільшується обсяг паперової роботи, що забирає багато часу.

31.Мета і характер планування СУ.Більшість фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Стратегічне планування — це систематизовані та більш менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам: цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей.  Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії. Стратегічне планування визначає характер страт. управління. Реалізація страт. планів, страт. контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори. Процес стратегічного планування можна відобразити у вигляді спрощеної ланцюгової моделі: місія організації (головна мета) - цілі організації - оцінка та аналіз зовнішнього середовища - дослідження внутрішніх сильних і слабких сторін організації - вивчення стратегічних альтернатив - вибір стратегії - реалізація стратегії - оцінка стратегічного плану. Стратегію можна визначити як детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу з метою реалізації місії (основного призначення) організації та цілей, що її конкретизують. Стратегія розробляється та формулюється вищим керівництвом, роль якого полягає не лише в ініціюванні такого процесу, а й у реалізації плану із залученням усіх ланок управління та оцінці результатів стратегічного планування. Стратегія нерозривно пов'язана з політикою як засобом її реалізації. 

32.Типологія планування СУ.В залежності від того, які цілі враховуються при плануванні, виділяють чотири типи планів, а саме: операційний, тактичний, стратегічний і нормативний. Операційне планування представляє собою вибір засобів розв'язку завдань, що були поставлені або встановлені вищестоящим керівництвом. Таке планування є оперативним, або короткостроковим. Тактичне планування полягає у виборі засобів і завдань, необхідних для досягнення цілі, яка встановлена вищим керівництвом або є традиційною. Наприклад, захопити лідерство на ринку.  Далі вибираються необхідні засоби розв'язання завдань. Таке планування, звичайно, буває  середньотерміновим. Стратегічне планування полягає у виборі засобів, завдань і цілей. Ідеали, як правило, задаються зверху, або випливають з місії організації. З цих позицій стратегічне планування багато в чому збігається з довготерміновим плануванням. Нормативне планування вимагає відкритого вибору засобів, завдань, цілей і ідеалів. Воно охоплює всі внутрішні і зовнішні взаємовідносини, включаючи зв'язки між організацією і її фоновим оточенням, на яке вона не здійснює впливу, але, навпаки, фонове оточення впливає на організацію.

33.Організація процесу стратегічного планування СУ.Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища.  Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності є підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обгрунтованості й ефективності. Моделі процесу стратегічного планування поведінки організації на зовнішньому ринку є різними рівнями агрегування і дезагрегування таких етапів:а) розробка місії і цілей організації; б) аналіз зовнішнього середовища; в) аналіз сильних і слабких сторін організації;г) аналіз альтернатив і вибір стратегії; д) управління реалізацією стратегії;е) оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування. Перелік етапів дає уявлення про послідовність процесу планування стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Проте варто враховувати, що за відносною його простотою прихована велика кількість зворотних зв'язків між різноманітними етапами. У зв'язку з цим робота над кожним етапом може містити в собі значну кількість повторів, а також ускладнюватися суттю, трудомісткістю і великими обсягами робіт з інформаційно-аналітичного забезпечення.  Процес стратегічного планування можна умовно розділити на 4 фази. Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва. Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності. Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії. Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попереднього фазам, тут  підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвитих країн  в області планування використовують стратегічний менеджмент.

34.Класифікація ризиків.Під класифікацією розуміють систему супідрядних понять якої-небудь галузі знання або діяльності людини, використовувану як засіб для встановлення зв'язків між цими поняттями. Нині найпоширеніша така класифікація ризиків: - операційний ризик; - ринковий ризик;- бізнес-ризик; - кредитний ризик. Цю класифікацію можна застосувати як до фінансових установ (банки, страхові та інвестиційні компанії і т. ін.), так і до звичайних компаній, зайнятих у сфері матеріального виробництва і надання послуг. Також існує така клас-ція ризиків:1. За джерелами виникнення: господарський ризик; ризик, що повяз.з особистістю людини; обумовлений прир.факторами;2.За можливістю усунення: несистематичний (специфічний) і систематичний(ринковий) ризики;3. За ступенем впливу на фінансовий стан господарюючого суб’єкта: припустимий ризик;критичний; катастрофічний;4. За сферою виникнення: внутрішній ризик; зовнішній; 5. За тривалість впливу: постійний; тимчасовий;6. За можливістю передбачення: прогнозований; непрогнозований;  7. За можливими наслідками: ризик, в результаті настання якого під-во недоотримує передбачений обсяг доходу; в результаті настання якого під-во зазнає економ.втрат; через настання якого можливі як втрати, так і додаткові доходи;8. За об’єктом виникнення: ризик окремих фінансових операцій; різних видів фін.діяльності; загальної фін.діяльності;9. За можливістю страхування: ризик, що підлягає страхуванню і що не підлягає страхуванню.ризики можна поді-лити на чисті та. При чистих ризиках наслідок випадкової події завжди альтернативний: збитки або їх відсутність. Спекулятивні ризики, як правило, виникають при азартних іграх, лотереях, які не потребують страхового захисту, бо передбачають можливість не лише втрат, а й прибутків+ фінансові ризики та комерційні.

35.Кількісна оцінка показників ризику.Кількісна оцінка ризику полягає у приписуванні ризику числового значення. Кількісна оцінка ризику значно складніша. Вона визначається:- видом аналізованої діяльності, - постановкою проблеми,- перевагами,- ставленням до ризику,- доступністю інформації, що характеризує ризик,- кількістю часу, відведеного для ухвалення рішення,- професійною підготовкою,- факторами, що створюють ризик. Кількісна оцінка ступеня ризику провадиться на підставі об-числень, які здійснюються ще на попередній стадії. У прийнятті рішень треба враховувати можливість суперпозиції кількох об-ставин (сприятливих чи несприятливих) і визначити величину ймовірного прибутку або збитків, які виникають додатково. Як-що малоймовірно, що відбудуться несприятливі наслідки, то ри-зик малий. Малий він і в тому разі, коли ймовірність збитків ве-лика, а самі по собі обсяги збитків малі.

36.Управління ризиком.Управління ризиками являє собою ітеративний процес із чітко визначеними етапами, за допомогою якого менеджери можуть ясно уявити ризики, з якими стикається їхня організація. Розглянемо основні етапи процесу управління ризиком:• установлення контексту ризику;• аналіз (виявлення й оцінка) ризику;• ранжування і відбір ризиків; • вплив на ризик (вибір методів і стратегії). Установлення контексту ризику - на цьому етапі визначають стратегічні і тактичні цілі компанії. управління ризиком – сукупність форм, методів, прийомів і способів управління ризиком, метою яких є зниження загрози прийняття невірних рішень та скорочення потенційно негативних наслідків. Це частина загальної стратегії підприємства, яка включає сукупність заходів, що мають на меті знизити небезпеку помил-ки вже в момент прийняття рішення і скоротити можливі негативні наслідки такого рішення на інших стадіях функціонування підприємства. Звідси – заходи щодо реалізації політики управління ризиком: 1)ідентифікація окремих видів ризиків; 2)оцінка широти і достовірності інформації, необхідної для визначення рівня ризиків; 3) дослідження дії об’єктивних і суб’єктивних факторів, що впливають на рівень ризиків підприємства; 4)вибір і використання відповідних методів оцінки; 5)визначення розміру можливих втрат при настанні ризикованої події; 6)визначення напрямів нейтралізації негативних наслідків окремих видів ризиків тощо. Загалом, політика управління ризиками включає три основних напрями: стратегія, рамки і навики оцінки.

37. Розробка стратегічного плану .Реалізація стратегії - це один з етапів, стадій стратегічного управління. Стадія реалізації стратегії потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки непередбачених змін. Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.планування орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.


38. Зміни на стадії реалізації стратегій.Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію підприємства відповідно до нових цілей та стратегій. Це, у свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організаційної системи, на яку спрямовані зміни. Здійснення змін передбачає зміни в змісті діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін. Здійснення змін проводиться тоді, коли підприємство розраховує одержати значно більші переваги по всіх показниках, ніж воно має в існуючій організаційній системі. У реалізації нових завдань і стратегій вирішальна роль належить вищому керівництву підприємства. Иого діяльність на стадії реалізації нової стратегії складається із п'яти послідовних етапів: Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На другому етапі вище керівництво приймає рішення по ефективному використанню ресурсів, якими користується підприємство. На третьому етапі вище керівництво приймає рішення по внесенню змін в організаційну структуру підприємства. Четвертий етап полягає у проведенні необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступати до реалізації стратегій. Проблема проведення змін дуже складна і залежить від цілого ряду факторів та умов. На п'ятому етапі вище керівництво здійснює перегляд плану здійснення стратегії, якщо цього вимагають нові обставини. Ці завдання вирішуються за допомогою тільки змін, які є серцевиною виконання стратегії. Зміни, які проводяться у процесі виконання стратегії, називаються стратегічними змінами. Проведення змін на підприємстві приводить до створення нових умов, які необхідні для здійснення вибраної стратегії. Типовими змінами на підприємстві є: - перебудова підприємства, яка передбачає здійснення фундаментальних змін на підприємстві, наприклад, місії, організаційної структури і культури; - радикальне перетворення підприємства, яке проводиться тоді, коли на ньому здійснюються радикальні зміни, наприклад, злиття його з іншим підприємством; - помірне перетворення, яке здійснюється в тому випадку, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити покупців; - звичайні зміни, які пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримання інтересу до продукту підприємства.

39. Завдання та рівні стратегічних змін.Виконання стратегії направлено на рішення трьох завдань. Перше - вставлення пріоритетності серед адміністративних завдань, щоб їхня відносна цінність відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати підприємство (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем). Друге - встановлення відповідності між вибраною стратегією та внутріорганізаційними процесами з таким розрахунком, щоб зорієнтувати діяльність підприємства на здійснення вибраної стратегії (відповідності структурі організації, системі стимулювання, кваліфікації менеджерів тощо). Третє - вибір та проведення відповідно до впроваджуваної стратегії стилю лідирування та підходу до управління підприємством.

40. Організаційна структура як об’єкт стратегічних змін.Організаційні структури розвивались еволюційно відповідно до змін у цих системах стратегічного менеджменту. Розглянемо лише ті три типи, які мають принципове значення для реалізації стратегії організації, — функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ. Функціональні організації націлені на пропозицію, а організації з системою СГЦ — на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.Функціональна організаційна структура — тип побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.В умовах функціональної організації досягають високого рівня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяльності, відносно легше оптимізують штат функціональних підрозділів та впроваджують новації. Ця структура зорієнтована на централізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації. функціональні організаційні структури традиційно популярні для організацій, які здійснюють один вид діяльності. Її недоліки: функ-на "короткозорість" і гігантизм, конкуренція між відділами, багаторівнева вертикальна ієрархія управління.Матрична організаційна структура — тип адаптивної структури, в якій члени сформованої групи підпорядковані як керівнику цього конкретного проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно, передбачає закріплення напрямів керівництва: вертикальний — управління структурними підрозділами організації, та горизонтальний — управління окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучають працівників і ресурси різних підрозділів організації. Організація з системою СГЦ є протилежною функціональній організації. Вона впорядкована відповідно не до логіки внутрішньої спеціалізації організації, а до логіки ринку. Організаційну структуру з СГЦ вважають найкращою для диверсифікованих організацій. Мета такої організації — безпосередній зв'язок із цільовими групами для того, щоб можна було сконцентруватися на своїх клієнтах. Ця організація може мати як продуктову, так і ринкову орієнтацію. Якщо вона є виключно продуктовою організацією, то її підрозділи створені за продуктовою ознакою, кожен з яких відповідає за певну групу продуктів незалежно від ринку, на якому ці продукти реалізуються.

41. Типи стратегічних змін.Зазвичай обирають  один з 3х  типів — реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення..Реінжиніринг тісно пов'язаний з інжинірингом організації, тобто постійним проектуванням певних видів її діяльності. (Форд, IBM).  Застосовують у 3х випадках: коли орг-ція перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту організації; коли поточний стан організації можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні орг-ції ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги (орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій).Реструктуризація організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення."Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації.За характером концепції, яка лежить в основі нововведення, розрізняють технологічні та маркетингові нововведення. Наприклад, "Еппл" "перевернула" ринок, запропонувавши персональний комп'ютер, а "Мері Кей" — індивідуалізований спосіб продажу косметики. Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки.

43. Впровадження стратегічних змін в організації Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опірСилу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент". Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Слід також враховувати характер можливого конфлікту. Вважають, що конфлікт не завжди має негативний, руйнівний заряд. Він може також сприяти виведенню працівників зі стану застою, створенню нових комунікаційних каналів тощо.Таким чином, для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод до них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.Перелічені заходи можна доповнити іншими, не менш важливими, але для досягнення бажаного результату їх слід впроваджувати відповідно до умов, у яких діє організація. 

43. Контроль реалізації стратегічного плану.Незаперечним є той факт, що формування стратегії організації сприяє визначенню напряму та способу її руху до цілі, а виконання стратегії створює умови для її досягнення. Основною причиною відхилень є нестабільність середовища організації, виникнення непередбачуваних змін. Все це вимагає створення системи, яка б забезпечила контроль за рухом організації згідно з "заданою траєкторією", а також за тими відхиленнями, які можуть виникнути під час діяльності.Основні етапи системи стратегічного контролю: - Визначення показників, за якими оцінюють реалізацію стратегії. - Вимірювання та відстеження параметрів контролю - Порівняння реального стану параметрів контролю з бажаним для визначення рівня їхнього виконання.  - Оцінка результату порівняння та прийняття рішення щодо його можливого коригування. Якщо реальний стан параметра контролю дорівнює або кращий від бажаного результату, то коригуючих дій здебільшого не відбувається. Коли ж він нижчий від запланованого, то виявляють причину цього відхилення і коригують як самі цілі, так і засоби їхнього досягненняТаким чином, обрана стратегія та план її здійснення не в змозі врахувати всі проблеми, які можуть виникнути. Доповнення та коригування її є нормальною й необхідною складовою стратегічного менеджменту.Критерієм успішної реалізації стратегії є повне досягнення цілей або їхнє перевиконання.

44.Сучасні особливості отримання інформації . Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки залежить якість управлінського рішення. Під економічною інформацією розуміється інформація, що характеризує виробничі відношення в суспільстві.Різновидом економічної інформації є стратегічна інформація.Існуючі інформаційні системи представляють керівникам підприємств інформацію, орієнтовану в основному на внутрішнє середовище – технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники.Збір та аналіз стратегічної інформації і представлення її стратегічним менеджерам організовують відділи стратегічного планування (якщо вони створені) або спеціально призначені працівники підприємства. Їх завдання: а) моніторинг середовища, ходу виконання плану; б) обробка отриманої інформації; в) представлення аналітично-інформаційного матеріалу стратегічним менеджерам; г) створення системи регулярного перегляду стратегічного плану і забезпечення цього процесу; д) створення бази даних.База даних - це комплексна інформаційна характеристика господарства. Вона формується внаслідок цільового збору з багатьох (усіх) можливих джерел, це процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх спеціальної обробки з орієнтацією на розробку і реалізацію стратегічного плану. База даних створюється, як правило, в комп'ютері.Інформація є ще одним надзвичайно цінним ресурсом підприємства. Її оцінюють за багатьма параметрами, основними з яких є: обсяг, достовірність, насиченість, повнота, актуальність, цінність.Основні методи отримання інформації:а) спостереження (збір цифр і фактів);б) опитування;в) експеримент.

45.Вдосконалення комунікацій – як засіб підвищення ефективності управління підприємством.Сучасний менеджмент неможливо уявити без засобів, що дозволяють оперативно опрацьовувати інформацію, необхідну для обґрунтування та прийняття управлінських рішень. Висока складність та надзвичайна мінливість зовнішнього середовища потребують відповідної швидкості обробки інформаційних сигналів. Для цього застосовуються певні технічні засоби, які допомагають скоротити витрати часу на технічні операції обробки інформації і тим самим збільшити його ресурси на творчі процеси, зробити управлінську працю більш інтенсивною і результативною.Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту існують такі головні типи інформаційних систем.Операційно-виконавча система – це комп'ютерна інформаційна система, що виконує рутинні поточні операції, потрібні для розвитку бізнесу і забезпечує пряму підтримку організації на операційному рівніОфісна автоматизована система має завданням полегшити зв'язок і підвищити продуктивність менеджерів і офісних працівників завдяки вдосконаленню документообігу і передаючих процесів. Управлінська інформаційна система — це комп'ютерна інформаційна система, що постачає повсякденну інформацію менеджерам середнього і нижчого рівнів. Система підтримки рішень (СПР) — комп'ютерна інформаційна система, яка підтримує процес прийняття управлінських рішень в ситуаціях, які не досить добре структуровані..Системи підтримки виконання рішень – це комп'ютерні інформаційні системи, що підтримують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Інтернет-мережі – це локальні комунікаційні мережі, які діють у межах однієї фірми.В сучасних умовах виключно важливе значення має перебудова технічної і технологічної бази управління, що забезпечує процеси інформатизації. Однак важливо не переоцінити роль інформаційно-управлінської техніки. Вона виконує в основному забезпечуючі функції. Головні напрямки робіт по інформатизації менеджменту лежать в області організаційної, соціальної, кадрової перебудови управлінської діяльності.

46.Науково-технічний прогрес та економічне зростання.Вирішальний вплив НТП на інформаційні технології1. Використання в промисловому виробництві нової техніки, технології та інформаційних систем, що стає провідним фактором зростання продуктивності економічних ресурсів. 2. НТП суттєво впливає на структуру економіки. Під впливом НТП зменшується питома вага живої праці в складі витрат на виробництво з одночасним збільшенням питомої ваги зношених в процесі виробництва засобів праці та спожитих предметів праці. Усе більшого значення набуває інфраструктура: зв’язок, транспорт, шляхове господарство, інформаційні системи, енерго-, водо- та газопостачання, загальна й професійна освіта та ін. Науково-технічний розвиток зумовлює зміни й у соціальній структурі економіки. Зростає рівень кваліфікації, а отже, і рівень доходів найманих працівників. 3. Застосування новітньої техніки і технології виробництва забезпечує підвищення якості промислової продукції. Сучасні комп’ютери та інформаційні технології уможливлюють автоматизацію управління технологічними процесами у виробництві, підвищення надійності й довговічності виробів. Застосування нових матеріалів та мікроелектроніки дає змогу знизити показники матеріаломісткості та енергоємності продукції. Нові комп’ютерні технології конструювання та нові дослідницькі прилади значно скорочують час науково-технічних та конструкторських розробок, розширюють конструкторський та дизайнерський діапазони нових виробів.Провідна роль науково-технічного прогресу в економічному зростанні сталазрозумілою економічній науці тільки в другій половині ХХ століття.САРДАК


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

23730. Свойства и признаки делимости 71.5 KB
  2 а x не делится на 10 т. 2 а x делится на 3; число оканчивается любой цифрой кроме 0; б x делится на 7; б x не делится на 5; в x не делится на 2 т. любое нечётное число; в x делится на 3; г x делится на 9. г x не делится на 9.
23731. Признаки и свойства делимости 59.5 KB
  – С какой целью мы их изучали Чтобы быстрее определять делится ли число сумма произведение на заданное число. а Найдите числа 365 Чтобы найти часть от числа надо число разделить на знаменатель и умножить на числитель получится 292; б Найдите число если его равны 146. Чтобы найти результат надо число разделить на числитель и умножить на знаменатель получится 219 2. а любое число не делящееся на 10; Что бы сумма делилась на число надо чтобы каждое слагаемое делилось на число: 140 делится на 10 значит x должен делиться на...
23732. Простые и составные числа 46.5 KB
  Образовательные: познакомить учащихся с понятием простого и составного числа повторить понятие делителя и классификации закрепить алгоритм решения задач на движение. 1 – Прежде всего вспомним какое число называется делителем числа а Делителем числа a называется число на которое а делится без остатка или: b делит а если существует такое число с что а = bс. – Запишите делители числа 30.
23733. Логическое кодирование 137.5 KB
  Основаны на разбиении исходной последовательности бит на порции, которые называют символами. Затем каждый исходный символ заменяется на новый, который имеет большее количество бит, чем исходный.
23734. Амплитудно-частотная характеристика, полоса пропускания, затухание и пропускная способность 176 KB
  Волоконно-оптический кабель также искажает передаваемый сигнал, что обусловлено различным временем распространения мод и наличием частотной зависимости показателя преломления материала оптического кабеля.
23735. Простые и составные числа 45 KB
  Формировать способность к рефлексивному анализу собственной деятельности: к фиксированию собственных затруднений по теме «Простые и составные числа», выявлению их причин и построению проекта выхода из затруднений...
23736. Алгоритмы разложения чисел на простые множители 40 KB
  Тренировать способность к практическому использованию алгоритма разложения чисел на простые множители; повторить и закрепить признаки делимости действия со смешанными числами решение задач на проценты составление геометрических фигур из частей.
23737. Разложение чисел на простые множители 44.5 KB
  Основная цель: – сформировать способность представления числа в виде произведения простых множителей; повторить и закрепить: понятие простого и составного числа признаки делимости. – Из получившегося ряда чисел назовите числа кратные 3. – Из получившегося ряда чисел назовите числа кратные 9. – Из получившегося ряда чисел назовите числа кратные 6.
23738. Язык и логика 84.5 KB
  2 а Подставим вместо переменных x и y их значения и найдём значение получившегося числового выражения по действиям. Если x = 15 y = 6 то 49  15 – 17  6 = 633 49  15 = 735; 17  6 = 102; 735 – 102 = 633 Сравним получившийся результат с число стоящим в правой части данного равенства. 633 = 533 Л б Подставим вместо переменных x и y их значения и найдём значение получившегося числового выражения по действиям. Подставим результат в исходное предложение вместо левой части 15 ≤ 3 Л 3 Надо найти такое число в разряде единиц...