47474

Організація системи управління

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

3 формування ОСУ стратегічного типу Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції. Так створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них рис. Визначення стратегій це процес у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Встановлюючи стратегії треба враховувати: типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі в попиті рівні...

Украинкский

2013-12-10

970.5 KB

1 чел.

  1.  Формування ОСУ стратегічного типу.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

8.3 формування ОСУ стратегічного типу

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них (рис.5.4).

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

  1.  Вибір стратегії фірми (основні чинники вибору стратегії, вибір стратегій, які можна віднести до великого бізнесу, до малого бізнесу, до середнього бізнесу).

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати: типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій; варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей; методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню); варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи 1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень (мала фірма).

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. 3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців (велика та середня фірми).

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

  1.  Порівняльні характеристики систем управління (стратегічне, тактичне та операційне управління).

Стратегічне управління – це перш за все складна система, у якій відбуваються процеси аналізу, розробки, реалізації та контролю стратегій, направлених на досягнення місії та цілей функціонування організації. Об’єкт стратегічного управління – це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конкурентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді. Суб’єкт управління – вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку. Найбільш укрупненими є наступні чотири етапи, або фази, системи стратегічного управління:стратегічний аналіз; розробка стратегії (стратегічний синтез-розвиток); реалізація стратегії; стратегічний контроль. Завдання стратегічної системи управління: зведення усіх стратегічних напрацювань, вироблених у першу чергу самим відділом, а також іншими підрозділами організації, у задані певним форматом проекти рішень. Проекти в установленому порядку представляються відділом в органи управління організації, які уповноважені прийняти відповідні стратегічні рішення; - становлення і вдосконалення усіх конкретних робіт із стратегічного менеджменту як спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії організації, що називається, у робочому порядку. Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. У результаті, іноді здійснюється коригування окремих показників стратегічного плану, переглядаються цілі управління. Це відбувається за умови, якщо виявляється вплив або безпосередня дія раніше не врахованих факторів. Оперативне управління, у свою чергу, покликане вирішувати поточні або такі, що виникають у результаті небажаних відхилень, виробничі проблеми. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, за якого обирається прийнятний варіант дій, виходячи зі сформованих умов. Термін «тактичне управління» ототожнюють з терміном «оперативне управління»; але такий підхід не є абсолютно точним. У часових межах, тактичне управління обмежується терміном від одного до п’яти років, а оперативне управління може характеризуватися періодом від декількох годин.

 

  1.  Поняття та визначення конкурентоспроможності підприємства.

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

В економічній літературі існує багато тлумачень визначення КС підприємства, але їх узагальнення дозволяє визначити такі суттєві характеристики конкурентоспроможності підприємства як економічної категорії:

порівняльний характер (відносна оцінка);

часовий характер (динамічність)

залежність від КС товару;

залежність від ефективності роботи підприємства.

Схематично структура поняття конкурентоспроможності представлено на рис. 1.

 

  1.  Основні підходи до формулювання стратегій

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [52].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).

вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;

вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;

Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Рис. 4.1. Методи встановлення стратегій

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [42]. Він описує три основних моделі:

«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [52, c. 54 – 55].

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

  1.  Підходи до формування стратегічного плану. Планування від "досягнутого", оптимізаційне та адаптивне планування.

Метод екстраполяції, званий на практиці ще плануванням від досягнутого рівня, полягає в тому, що величина планових показників визначається на основі сформованої їх динаміки в попередні періоди. Цей метод відрізняється простотою розрахунку (фактично досягнута величина визначається показника в базисному періоді коригується на склався середній відсоток її зміни), проте він неточний, оскільки не враховує реально умов, що створюються в плановому періоді. Саме об'єднання фінансово-економічних та виробничих процесів в єдину модель найбільшою мірою забезпечить побудову ефективної системи стратегічного планування підприємства. Оптимізаційне планування більш корисно в тактичному плануванні, ніж у стратегічному, оскільки перший випадок характеризується повною визначеністю вихідних даних в сьогоденні і майбутньому, а для такої ситуації найкращим чином пристосовані, як відомо, методи оптимізації. Для оптимізаційного планування характерні наступні завдання: мінімізація ресурсу, необхідного для досягнення наміченого рівня ефективності; максимізація ефективності, якої можна досягнути за наявним запасом ресурсу; максимізація відносини ефективності до витрат. За адаптивним стратегічним плануванням проводиться побудова, збалансованого за багатьма критеріями плану виробництва з урахуванням індивідуальних обмежень і переваг, а також цілей підприємства в цілому. У разі виникнення непередбачених подій (поломка верстата, запізнення робочого), агенти в режимі реального часу, перерозподіляють завдання на інші доступні ресурси, без перегляду всього плану виробництва.

 

  1.  Типи стратегій. Загальний зміст корпоративної та функціональної стратегій. Фактори, що визначають стратегію компанії.

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання: сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ); визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії; визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами. В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію називають ще портфельною. Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій: стратегія зростання (розвитку); стратегія стабілізації (обмеженого зростання); стратегія виживання (скорочення); стратегія побудована на комбінаціях перерахованих стратегій (в мультибізнесовому підприємстві). Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли підприємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва. Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару. Способи здійснення стратегії зростання:- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання контрольного пакету акцій;- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту. Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду. Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією, випускають товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства. Обмежене зростання викликається лише інфляцією. Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації. До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин. Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку: стратеги розвороту - коли підприємство (СОБ) працює неефективно, але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні надлишкової робочої сили, відмові від неефективних каналів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо; стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу відмовляються - продають; стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної точки - банкрутства - вони ліквідуються, а активи продаються.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості підприємства. Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності. У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів: аналіз співвідношень «споживач — товар»; визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку; створення стратегій «marketingmix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»); виконання та контроль.

У сучасному менеджменті розрізняють такі фактори, що визначають стратегію будь-якої організації: місія організації, яку має корегувати менеджер фірми під впливом зміп попиту та пропозиції фірми на ЇЇ продукцію та послуги; діяльність конкурентів; характер виробленої продукції й особливості її збуту; диференціація продукції, процеси інтеграції; наявність ресурсів, які має фірма (матеріальні, фінансові, кадрові, інформаційні); потенціал розвитку організації (інноваційна політика, масштаби діяльності); компетентність, культура управління (внутрішній клімат у колективі); ступінь розвитку діяльності організації; здібність бути лідером з боку вищого керівництва.

  1.  Порівняльні характеристики систем управління (стратегічне, тактичне та операційне управління).

Стратегічне управління – це перш за все складна система, у якій відбуваються процеси аналізу, розробки, реалізації та контролю стратегій, направлених на досягнення місії та цілей функціонування організації. Об’єкт стратегічного управління – це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конкурентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді. Суб’єкт управління – вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку. Найбільш укрупненими є наступні чотири етапи, або фази, системи стратегічного управління:стратегічний аналіз; розробка стратегії (стратегічний синтез-розвиток); реалізація стратегії; стратегічний контроль. Завдання стратегічної системи управління: зведення усіх стратегічних напрацювань, вироблених у першу чергу самим відділом, а також іншими підрозділами організації, у задані певним форматом проекти рішень. Проекти в установленому порядку представляються відділом в органи управління організації, які уповноважені прийняти відповідні стратегічні рішення; - становлення і вдосконалення усіх конкретних робіт із стратегічного менеджменту як спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії організації, що називається, у робочому порядку. Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. У результаті, іноді здійснюється коригування окремих показників стратегічного плану, переглядаються цілі управління. Це відбувається за умови, якщо виявляється вплив або безпосередня дія раніше не врахованих факторів. Оперативне управління, у свою чергу, покликане вирішувати поточні або такі, що виникають у результаті небажаних відхилень, виробничі проблеми. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, за якого обирається прийнятний варіант дій, виходячи зі сформованих умов. Термін «тактичне управління» ототожнюють з терміном «оперативне управління»; але такий підхід не є абсолютно точним. У часових межах, тактичне управління обмежується терміном від одного до п’яти років, а оперативне управління може характеризуватися періодом від декількох годин.

 

  1.  SNW- підхід до аналізу внутрішнього середовища, особливості його проведення на вітчизняних підприємствах.

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S - Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція, W - Weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу. В результаті використання такого підходу зберігаються всі переваги SW-аналізу та додається нульова точка конкуренції. Тому для перемоги в конкуренції конкретному підприємству достатньо по всіх ключових позиціях, крім однієї, знаходиться в стані N і лише по одній – в стані S.

Основною причиною приєднання нейтралъної сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.

У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці. У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій. Найменування стратегічних позицій (факторів) і ключових питань для їх аналізу запропоноване Дж. Пірсо-ном і Р. Робінсоном.

Аналіз стратегічних позицій (факторів) дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі і сильні сторони.

Наступний етап - складання списку сильних і слабких сторін організації. У роботі A.A. Томпсона і А. Дж. Стріклен-да запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.

Потенційні внутрішні сильні сторонни:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;

- визнаний лідер ринку;

- добре відпрацьована функціональна стратегія;

- економія на масштабах виробництва;

- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- чудові технологічні навички та ін. Потенційні внутрішні слабкі сторони:

- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- брак управлінського таланту й уміння;

- відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;

- погано зарекомендована стратегія компанії;

- внутрішні виробничі проблеми;

- відставання в галузі досліджень і розробок;

- занадто вузький асортимент продукції;

- недостатній імідж на ринку;

- погана збутова мережа;

- незадовільна організація маркетингової діяльності;

- брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;

- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.

Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.

Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етап

установлення зв'язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOT

Ліворуч від матриці, на двох блоках, виписуються всі сильні і слабкі сторони, а вгорі - можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири поля: СМ (сила і можливості); СЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). Після цього розробники стратегії розглядають усі можливі парні комбінації на кожному з чотирьох полів і визначають ті, котрі необхідно врахувати при виборі стратегії організації. Розробникам стратегії слід завжди пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Наприклад, невикористана організацією можливість може стати загрозою, якщо нею скористається конкурент, а вчасно відвернена загроза може стати для організації додатковою можливістю, якщо конкуренти не змогли усунути цю загрозу.

 

  1.  Стратегії диверсифікації.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

  1.  Формування організаційних структур стратегічного типу. Характеристика ОСУ залежно від специфіки оточення.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

формування ОСУ стратегічного типу

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них (рис.5.4).

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

 

  1.  Матриця БКГ, її структура, складові та побудова.

Матриця ВСG свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов'язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими акспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці ВСG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

В основі Бостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар - “дикі кішки”), ріст (товар - “зірка”), зрілість (товар - «дійна корова») і спад (товар - «собака»). При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонська матриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що випускається підприємством, аналізується на основі даної матриці, тобто визначається, до якої позиції зазначеної матриці можна віднести кожний вид продукції підприємства. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки на ринку (ВЧР) і темпів росту галузевого ринку. Показник ВЧР визначається як частка ринку бізнес-одиниці, поділена на частку ринку найбільшого конкурента. Зрозуміло, що показник ВЧР ринкового лідера буде більше одиниці, у тому числі ВЧР = 2 означає, що частка ринку ринкового лідера вдвічі більша, ніж у найближчого конкурента. З іншого боку, ВЧР < 1 відповідає ситуації, коли частка ринку бізнес-одиниці менше, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку розглядається як індикатор бізнесу, що генерує позитивні грошові потоки, як показник очікуваного потоку доходів. Цей стан ґрунтується на кривій досвіду.

Інша змінна — темп росту галузевого ринку (ТРР) — базується на прогнозах продажу продукції галузі і пов'язана з аналізом життєвого циклу галузі. Звичайно, фактичну криву життєвого циклу галузі можна побудувати тільки ретроспективно. Однак, керівництво підприємства може експертним методом оцінити стадію життєвого циклу галузі, у якій воно працює, щоб визначити (спрогнозувати) потреби у фінансах. У галузях з високим темпом росту необхідні істотні вкладення в дослідження і розробку нової продукції, в рекламу, щоб спробувати досягти домінуючого стану на ринку і відповідно позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, по вертикальній осі — темпів росту ринку. Далі, розділивши дану площину на чотири частини, одержуємо матрицю (Рис. 1). Значення змінної ВЧР, що дорівнює одиниці, відокремлює продукти — ринкові лідери — від послідовників. Що стосується іншої змінної, то, як правило, темпи росту галузі 10% і більше розглядаються як високі. Можна рекомендувати використовувати як базовий рівень, що розділяє ринки з високими і низькими темпами росту, темп росту валового національного продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів росту різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма. Вважається, що кожний із квадрантів матриці описує істотно різні ситуації, що вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу.

В основі матриці БКГ покладені дві гіпотези:

• Перша гіпотеза базується на ефекті досвіду і передбачає, що істотна частка ринку означає наявність конкурентної переваги, пов'язаної з рівнем витрат виробництва. З цієї гіпотези випливає, що самий значний конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.

• Друга гіпотеза базується на моделі життєвого циклу товару і передбачає, що присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу в фінансових ресурсах для відновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп росту ринку незначний ( зрілий ринок), то товар не потребує значного фінансування. У випадку, коли обидві гіпотези виконуються (а це буває не завжди), можна виділити чотири групи ринків з різними стратегічними цілями і фінансовими потребами.

“Дикі кішки”

“Зірка”

“Собака”

“Дійна корова”

Відносна частка на ринку

низька

висока

Рис. 1. Матриця ріст/частка ринку Бостонської консультаційної групи:

Товари-«зірки» — це ринкові лідери, що знаходяться, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить засобів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що динамічно розвивається.

Товари-«собаки» — це продукти, що мають низьку частку ринку і не мають можливостей росту, тому що знаходяться в непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції).

Товари-дійні корови – це продукти, які не потребують додаткових витрат на просування і приносять стабільний дохід.

Товари-дикі кішки – товари, попит на які зростає з невеликою часткою ринку.

Отже, аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступні висновки:

визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;

оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;

оцінити збалансованість корпоративного портфеля.

 

  1.  Місія, цілі та задачі діяльності організації, їх поєднання у процесі стратегічного управління.

У зарубіжному менеджменті наприкінці 1980-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції «бачення», «місії» або стратегічного спрямування, що розвивало концепцію «стратегічного мислення» як основу для діяльності.

Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Місія якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.

Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Філософія функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Багатоцільовий характер діяльності організації наголошує на необхідності дослідження особливостей кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підсистем, а також взаємозв’язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Розв’язанню цих проблем сприяє використання теорії цілевстановлення, де чільне місце займає класифікація цілей, яка дозволяє знаходити більш вірні підходи до розробки та забезпечення досягнення цілей певного типу.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

  •  за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;
  •  за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;
  •  за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);
  •  за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;
  •  за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;
  •  за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані (табл. 7.2);
  •  за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;
  •  за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);
  •  за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);
  •  за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;
  •  за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;
  •  за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Отже, установлення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним.

  1.  PEST аналіз та необхідність його застосування в рамках стратегічного менеджменту.

Стратегічний аналіз ґрунтується на багатьох методах, одним з яких є PEST-аналіз. У світовій економічній науці аналіз основних факторів макросередовища називають PEST-аналізом (від абревіатури назв основних елементів цього середовища: P – політико-правове середовище; Е –економічне середовище; S – культурне середовище; T –технологічне середовище. Цей підхід не тільки передбачає аналіз стану середовища, а й визначає тенденції його розвитку за допомогою сценарного прогнозування. РЕSТ-аналіз -- це конкретний інструмент стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища організації.

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації справляють різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (матриця). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

- факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що

справляють значний вплив на бізнес організації;

- факторів, що містять потенційні загрози бізнесу організації;

- факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації

Матриця PEST-аналізу

P

Політика

Е

Економіка

  1.  Вплив виборів Президента, ВР тощо
  2.  Зміна в законодавстві (які саме)
  3.  Держ.рег-ня в галузі…(назва напрямку)
  4.  

n. ….

n+1 Сценарій №1 – «Політика»

n+2 Сценарій №2 – «Політика»

  1.  Заг.тенденції в економіці: підйом? Спад?
  2.  Рівень інфляції
  3.  Співвідн.грн/$(або до ін..валюти)
  4.  Витрати на енергоносії

n…..

n+1 Сцен.№1 – «Економіка»

n+2 Сцен.№2 – «Економіка»

S

Соціум

Т

Технологія

  1.  Зміни в баз.цінностях
  2.  Зміни у стилі життя
  3.  Демогр.зміни
  4.  Зміни у стр-рі доходів
  5.  Ставлення до освіти(бізнесу)…

n….

n+1 Сцен.№1 – «Соціум»

n+2 Сцен.№2 – «Соціум»

  1.  Держ.технологічна політика
  2.  Тенденції в НДПКР
  3.  Нові патенти
  4.  Швид-ть змін у технол-ї(певної галузі
  5.  Нові продукти….

n…

n+1 Сцен.№1 – «Технологія»

n+2 Сцен.№2 – «Технологія»

У різних організаціях можливі різні варіанти побудови зазначеної підсистеми. Кращий варіант - це коли моніторинг та первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілений між відповідними спеціалізованими службами організації. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т.д.

Але при цьому загальне зведення усіх окремих позицій стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища повинен робити якийсь один спеціалізований підрозділ, наприклад відділ стратегічного розвитку організації.

 

  1.  Перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Моделі стратегічного планування. Характеристика моделей стратегічного планування.

Модель стратегічного плануванняна основі «стратегічної прогалини»

«Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції ( вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти»

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

  1.  Зміст поняття стратегічний менеджмент. Поняття стратегія, план, місія та стратегічні цілі організації.

Стратегічний менеджмент (стратегічне управління) — це процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток в довгостроковій перспективі. Це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробці стабільного стратегічного плану.

Він починається з оцінки ситуації зовні і усередині компанії, вироблення можливих напрямів застосування сил компанії, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив і розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапне здійснення вибраної стратегії.

Здійснення вибраної стратегії вимагає постійного моніторингу змін навколишнього зовнішнього і внутрішнього середовища і відповідною даним змінам корекції самої стратегії.

Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Стратегія дає змогу визначити стратегічні цілі: дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Процес стратегічного планування є тією основою, на якій ґрунтуються всі управлінські функції. Стратегічне планування ¾ це комплекс заходів, дій і рішень, спрямованих на розробку стратегії розвитку господарства для досягнення поставлених цілей. Воно передбачає організаційне стратегічне передбачення, адаптацію до зовнішнього економічного середовища, розподіл виробничих ресурсів, координацію внутрігосподарської виробничої структури.

Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля.

Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

-головні цілі діяльності;

-основними споживачі;

-товари (послуги), що виробляються (надаються);

-ринки або сегменти ринку діяльності;

-специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;

-конкурентні переваги.

 

  1.  Структура матриці МакКінзі. Особливості побудови. Характеристика квадрантів.

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.3).

Конкурентна позиція

Привабливість видів діяльності

висока

середня

низька

Висока

зростання; пошуки шляхів лідирування; максимізація інвестицій

вибіркове зростання (пошук «сегментів росту»); контрольоване інвестування; підтримка позиції

підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в підтримку рівня

Середня

вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію; визначення слабкостей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування

стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках

скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій (збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід

низька

стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта придбання (значні інвестиції); планове скорочення;

стабілізація; пошуки ніш (вибіркове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»)

ліквідація, швидкий вихід

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

агресивна експансія (оффензивна стратегія);

зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

скорочення діяльності;

реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких факторів наведений у табл. 2.

Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого.

• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і прямувати за розвитком ринку;

• інвестувати з метою поліпшення позиції, що займає фірма зміщаючи по матриці вправо, в бік підвищення конкурентноздатності;

• інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Таку стратегію важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

• знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

деінвестувати і піти з ринку (чи з ринкового сегмента) із низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні і матриці McKincey:

• труднощі обліку ринкових відносин (границь і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір;

суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

• статичний характер моделі;

• занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

  1.  Методи аналізу та прогнозування розвитку зовнішнього середовища організації.

Прогноз - це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об'єкта або явища.Залежно від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування.

Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу.

Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; "пастки" минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо. Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповнювальних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Головна мета прогнозів - виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього, так й внутрішнього).

Функції прогнозування в системі стратегічного планування:

- визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прог-ня;

- оцінювання соц..,екон.,наук.,техн.та еколог.наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прог-ня;

- попереднє визначення змісту заходів щодо за без-ня реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;

- оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі "час - гроші".

Найпоширенішими є методи прогнозування. Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Тобто,гіпотеза економ.передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підп-тв у минулому, тепер.та майб. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прог-ня, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень.

1.Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору експертів та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

2.Наявність позитивного зв'язку колективних та ін., інд.переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індив.перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

3.Незалежність непов'язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні за альтернативами ступені переваг суспільства повинні бути однакові для цих профілів).

4.Наявність незалежності експертів, тобто відсутність "нав'язаного" їм товариством ступеня переваг.

5.Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Методи аналізу являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю - мають на меті побудову моделі аналізу об'єктів реальної дійсності, особливо їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

 

  1.  Методологічні основи стратегічного управління.

Методи стратегічного управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Стратегічне управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи стратегічного управління діяльністю підприємств.

Усі названі методи органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

Економічні методи стратегічного управління — це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

• формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;

• визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

• встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів стратегічного управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

Соціально-психологічні методи стратегічного управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів стратегічного управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

Організаційні методи стратегічного управління базуються на мотивах примусового характеру. Їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління — це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

  1.  Диверсифікація діяльності, як засіб розширення господарської діяльності.

Диверсифікація — спосіб розвитку підприємства, що полягає в освоєнні виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає не просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми.

7.1 Умови і причини здійснення диверсифікації підприємства

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо. В сучасних умовах ефект синергії відтискує на другий план ефект масового виробництва однорідної продукції.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

 

  1.  Загальні складові та типи зовнішнього середовища. Можливості та погрози

Зовнішні фактори - це в основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації.

Зовнішній вплив на організацію можна представити як сукупність трьох основних сфер: віддаленого, виробничого і оперативного впливу.

Віддалений вплив складається із серії факторів, які беруть початок за межами фірми , як правило, незалежні від внутрішньої ситуації, яка склалася в організації. До віддаленого впливу належать: екологічний, економічний, політико-правовий, соціально-культурний, демографічний і технологічний впливи.

До оперативного впливу відносять: виробничу структуру, суперництво між конкурентами, вхідні та вихідні бар'єри, загроза появи товарів-замінників, вплив поставщиків та вплив споживачів.

До операційного оточення відносять конкурентну позицію, образ споживача, ринок робочої сили, інтереси посередників, відношення поставників і кредиторів.

Нагадаємо, що зовнішнє середовище організації - це сили, зовнішні стосовно до організації, які впливають на її результативність.

Функціональні сфери зовнішнього середовища.

Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, освіти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірювання потреби в кількості та якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом - мотивація для зміни виробництва благ і послуг.

Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішують спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвиваються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.

Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).

Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції у сфері міжнародного бізнесу.

Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.

Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг завжди знаходяться в конкретному зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.

Ресурсне середовище. Економісти вважають, що ресурси, які споживаються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правильним, якщо мова йде про ресурси, які не вимагають глибокої переробки. У випадку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічастинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на Землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають тривалість перебування людства на землі.

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози та можливості даного середовища. Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 2.6):

Таблиця 2.6

Матриця можливостей

Таким чином, імовірність використання можливостей у різних полях наступні:

№ 4, 1, 2 - великий шанс для підприємства, повинні обов'язково бути використані.

№ 8, 6, 9 - не заслуговують на увагу.

№ 7, 5, 3 - використовуються лише за наявності достатньої кількості ресурсів.

Аналогічно позиціонують і загрози (табл. 2.7).

Загрози, що потрапили на поля, наступні: № 1, 2, 5 - дуже небезпечні, їх усувають негайно; № 3, 6, 9 - теж треба усувати якнайшвидше (в другу чергу); № 4, 7, 10 - потрібно тримати під контролем (усувати в третю чергу); № 8, 11, 12 - незначні, але їх також не можна ігнорувати.

Матриця загроз

  1.  Оцінка обраної стратегії.

Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії. Сформувати перелік показників, які описують структуру економічного зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку). Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

 

  1.  Модель портфельного аналізу методом «Shell» - DPM.

У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія "Шелл" розробила новий метод — "Шелл" — DPM (Direct Policy Matrix), який ґрунтується на матриці "галузева привабливість — конкурентоспроможність".

Модель "Шелл" — DPM — це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3 х 3). Параметрами її є конкурентоспроможність СГЦ і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (рис. 6.11).

На перший погляд, ця модель подібна на модель "Дженерал Електрік — "МакКінсі" і ґрунтується на добре відомому принципі позиціювання СГЦ, який використовувався ще в БКГ. Слід відзначити, що кожна з розглянутих матриць застосовує особливий критерій стратегічного вибору: матриця "зростання — частка ринку" базується на оцінці грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі; матриця "привабливість — конкурентоспроможність" — на віддачі інвестицій, тобто показнику більш далекої перспективи; матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність" — на двох зазначених критеріях одночасно. Другою особливістю моделі "Шелл" — DPM вважають можливість її використання в будь-якій фазі ЖЦП, як і матриці "привабливість — конкурентоспроможність".

Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість-конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. У першому випадку оптимальною вважають траєкторію розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 6.11).

При наданні переваги грошовому потоку під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують СГЦ — "генерування грошових коштів" та "часткового скорочення діяльності" — використовують для інвестицій у СГЦ, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг".

Таким чином, до переваг моделі "Шелл" — DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.

Незважаючи на перелічені переваги, сфера використання моделі "Шелл" — DPM здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До інших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галузеві особливості тощо.

 

  1.  Модель портфельного аналізу McKinsey. Переваги та недоліки матриці McKinsey. Межи застосування матриці.

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.3).

Конкурентна позиція

Привабливість видів діяльності

висока

середня

низька

Висока

зростання; пошуки шляхів лідирування; максимізація інвестицій

вибіркове зростання (пошук «сегментів росту»); контрольоване інвестування; підтримка позиції

підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в підтримку рівня

Середня

вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сегментацію; визначення слабкостей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування

стабілізація; визначення зростаючих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках

скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій (збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід

низька

стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта придбання (значні інвестиції); планове скорочення;

стабілізація; пошуки ніш (вибіркове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»)

ліквідація, швидкий вихід

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

агресивна експансія (оффензивна стратегія);

зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

скорочення діяльності;

реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких факторів наведений у табл. 2.

Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого.

• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і прямувати за розвитком ринку;

• інвестувати з метою поліпшення позиції, що займає фірма зміщаючи по матриці вправо, в бік підвищення конкурентноздатності;

• інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Таку стратегію важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

• знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

деінвестувати і піти з ринку (чи з ринкового сегмента) із низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні і матриці McKincey:

• труднощі обліку ринкових відносин (границь і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір;

суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

• статичний характер моделі;

• занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

 

  1.  Сутність стратегічного планування. Цілі та принципи стратегічного планування. Бар’єри для стратегічного планування.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів: встановлення цілей; визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей: система планування відповідальна за це.

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість;

спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність;

наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів»

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність ;

довгостроковість заходів

Бар’єри стратегічного планування

Існують деякі негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання.

Негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені.

Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за багатьма ознаками які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано.

Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обгрунтованими цілями.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Управління опором — це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом.

Обмеження (матеріальні, час і гроші). усвідомлення існування обмежень відіграє роль бар’єра в процесі планування,Час і гроші — це основні обмеження в планах,

Подолання

Початок процесу подолання бар’єрів «згори». Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи.

Визнання існування обмежень. Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, — початок діяльності, націленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій.

Встановлення ефективних зв’язків. Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори».

Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців – представників різних зацікавлених сторін.

Перевірка та вдосконалення. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує спадковості та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів.

Розробка альтернативних планів. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася

 

  1.  Діловий комплексний аналіз (PIMS).

Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»; в українській науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), що володіє великим емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш 3000 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значимі фактори, що впливають на прибутковість підприємств.

«Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80% пояснюють розходження в показниках ефективності господарських організацій». Найбільш істотними з них є наступні:

1. Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці, визначаються показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за інших рівних умов більш рентабельні. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язано з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока частка ринку щодо основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток і потік доходів.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, при нестабільному ринку (тобто при різких змінах ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДПКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад, ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д. У клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники, що потім можуть бути скоректовані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі.

Вважається, що бізнес-одиниці, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими доходами (до відрахування податків) від інвестицій, розрахованими в абсолютних та відносних показниках. Вірно і зворотне твердження про те, що втрата частки ринку веде до скорочення доходів від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує достатню прибутковість. Фірми, що продають товари більш високої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають значної частки ринку. Самі творці PIMS стверджують, що найбільш важливим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію більш високої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і багатьох інших стратегічних завдань, варто відноситися з обережністю, з огляду на її взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому найчастіше ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.

  1.  Передумови виникнення концепції направленої політики Shell.

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

 

  1.  Мета та принципи стратегічного планування

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів: встановлення цілей; визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

 

  1.  Сутність аналізу портфеля бізнесів та його основні етапи.

Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. 

Покликання методів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу зовнішнього середовища) і аналізу діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх.

Портфельний аналіз покликаний вирішувати наступні проблеми:

узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє;

здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;

проводити аналіз портфельного балансу;

здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

Головною перевагою портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

В усіх матрицях портфельного аналізу по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій — оцінка конкурентноздатності господарських підрозділів підприємства. Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою:

1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу. Завдання ідентифікації чи виділення бізнесів-одиниць досить складне, особливо для крупних корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:

• обслуговувати ринок, а не працювати на інші підрозділи підприємства. Емпіричні дослідження західних фахівців, зокрема дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;

• мати своїх споживачів і конкурентів;

• керівництво бізнес-одиниці повинне контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.

Керуючись зазначеними критеріями, крупні підприємства покликані вирішувати, що собою являє бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ підприємства, продуктову лінію чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.

2. Визначається відносна конкурентноздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.

3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи.

4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з погляду їхньої відповідності корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «відчуття ринку» та інших неформальних моментів.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна екстраполювати в майбутнє. Розходження методів портфельного аналізу полягають в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.

 

  1.  Зміст поняття стратегічний менеджмент. Поняття стратегія, план, місія та стратегічні цілі організації.

Стратегі́чний ме́неджмент (стратегічне управління) — це процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток в довгостроковій перспективі.

Стратегічний менеджмент — це, перш за все безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробці стабільного стратегічного плану.

Він починається з оцінки ситуації зовні і усередині компанії, вироблення можливих напрямів застосування сил компанії, вибору якнайкращою з виявлених альтернатив і розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапне здійснення вибраної стратегії.

Здійснення вибраної стратегії вимагає постійного моніторингу змін навколишнього зовнішнього і внутрішнього середовища і відповідною даним змінам корекції самої стратегії.

Стратегія – детальний всебічний комплексний план, який забезпечує здійснення призначення організації та досягнення цілей. Завданням на цьому етапі є розробка комплексного стратегічного плану, який в свою чергу може складатися з окремих стратегічних планів, стратегічних програм, стратегічних проектів, спрямованих на досягнення окремих стратегічних цілей. Складовою стратегії також повинен бути план по організації стратегічного контролю, повинні бути встановлені показники і критерії оцінки вирішальних етапів реалізації стратегії.

Місія – якісна мета, задля якої існує оранізація у ринковій соціально-орієнтованій економіці. Місія тісно пов‘язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан чи бажані результати, яких організація намагається досягнути. Призначення та цілі мають між собою таке ж співвідношення як і поняття "абстрактне" та "конкретне". Метою керівників є створення відповідно до призначення організації чіткої структури цілей, відносно якої можна вибудувати організаційний механізм по досягненню цих цілей. Структура цілей, що отримала назву "дерево цілей" має ієрархічний вигляд, на найвищому рівні якого знаходиться призначення організації. Для того, щоб цілі могли виконати свою організуючу, спрямовуючу, мобілізуючу роль, вони повинні відповідати певним вимогам:

цілі повинні бути конкретними і ясно зрозумілими для виконавців ;

цілі повинні бути такі, щоб їх можна було кількісно і/або якісно виміряти чи оцінити з метою встановлення контролю над виконанням;

цілі повинні бути реально досяжними (науково обґрунтованими);

цілі повинні мати конкретні терміни для їх досягнення.

При стратегічному управлінні оперують з довгостроковими цілями, що мають горизонт планування понад п'ять років.

  1.  Матриця фірми Артур де Літл (ADL/LC).

Модель, запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих циклів» окремих бізнес-напрямків у «портфелі» фірми.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.

В принципі може бути шоста конкурентна позиція — нежиттєздатна, котра, однак, найчастіше не розглядається. Конкурентні позиції характеризуються в такий спосіб (табл. 4).

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю ADL розмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Таблиця 5 показує значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі. Що стосується сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Позиції бізнесу

Характеристика позиції

Провідна (домінуюча)

Тільки один представник галузі (якщо такий взагалі є) може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Провідний бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазимонополії чи надійно захищеного технологічного лідерства

Сильна

Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними відповідні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 рази більше частки найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає

Сприятлива (помітна)

Це, як правило, один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні і ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо в нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити свій стан

Міцна

Спеціалізація у вузькій чи відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку). Може довго зберігати такий стан, але практично немає шансів його поліпшити

Слабка

Слабкі сторони заважають бізнес-одиниці стати центром генерації прибутку. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (занадто малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) чи з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно

Нежит-тєздатна

Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в майбутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати бізнес

Крім відображення конкретного стану бізнес-одиниці модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель. Тоді у відповідному секторі матриці ставиться цифра, що показує внесок даного сектору у відповідний показник: це може бути частка обсягу продажу та активів бізнес-одиниці в обсягах продажу і активах корпорації. Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці вказуються на полях. У цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі Y (сумарне значення кожного ряду).

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL. При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.

Специфічний вибір. Він визначається позицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в ріст бізнес-одиниці).

Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 такі стратегії (табл. 6). Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little у методику стратегічного планування. Власне кажучи, вибір такої стратегії – це крок від стратегічного до оперативного планування.

Слід зазначити, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий, і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, у яких не починаються спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі ( «пожвавлення» галузі, чи так зване «нове використання велосипеда»). Механічне наслідування моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна чи концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях, у те час як відповідно до моделі ADL конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як, утім, і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

  1.   Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Існуючі методи оцінки конкурентоспроможності підприємства можна класифікувати за двома ознаками:

– за ступенем охоплення аспектів функціонування підприємства;

– за формою вираження результату оцінки.

У розвинутих країнах застосовуються різноманітні методи оцінки конкурентоспроможності підприємства, які носять не описовий, а конкретно-економічний, кількісний характер. Це зумовлено тим, що аналізовані показники є кількісним вираженням різних аспектів діяльності підприємства [10].

Залежно від ступеня охоплення цих аспектів, методи оцінки доцільно класифікувати на спеціальні і комплексні. Спеціальні методи – такі, що орієнтовані на аналіз окремих сторін діяльності підприємства (матричні методи, метод оцінки конкурентоспроможності продукції тощо), комплексні (більшість індексних методів) – на всебічний аналіз.

Група методів

Назва методу

Матричні

[1, 2, 4 - 7]

 

1. Матриця «Бостонської консалтингової групи».

2. Матриця І. Ансоффа

3. Матриця McKinsey

4. Матриця Shell

4. Матриця конкурентних стратегій М. Портера

5. Матриця А. Томпсона – А. Дж. Стрикленда

6. Матриця Хофера – Шендлера

Індексні

1. Метод, що базується на визначенні конкурентоспроможності продукції.

2. Метод, що базується на теорії ефективної конкуренції.

3. Метод, що ґрунтується на визначенні сили реактивної позиції.

4. Метод, що базується на теорії рівноваги фірми та галузі

5. Метод інтегральної оцінки.

6. Метод бенчмаркінгу.

Графічні

1. Багатокутник конкурентоспроможності.

2. Радар конкурентоспроможності.

3. Метод «профілів».

.Слід зазначити, що матричні методи є відособленою великою групою. Вони потребують окремого детального аналізу, відтак, з метою узагальнення, у таблиці 1 наводяться найвідоміші і найпоширеніші методи цієї групи.

Сутність цих методів полягає у маркетинговій оцінці діяльності підприємства. В основі методики – аналіз двовимірних матриць, що будуються за принципом системи координат, де по осі абсцис і осі ординат відображаються зміни двох факторів конкурентоспроможності, що у свою чергу мають прямий взаємозв’язок і впливають один на одного.

Перевагою цих методів є простота використання на практиці.

Недоліки методів: як процес, так і результат такої оцінки дають досить обмежене уявлення про конкурентоспроможність підприємства, через урахування не достатньої кількості факторів, що впливають на її рівень.

 Графічні методи базуються на побудові багатокутника конкурентоспроможності [5]. На радіальних осях циклограми відображаються розрахованіпоказники діяльності досліджуваного підприємства (кількість осей відповідає кількості показників). Значення на осях розміщені рівномірно, зазростанням від центру. Лінія, що з’єднує усі визначені точки, утворює багатокутник конкурентоспроможності.

У науковій літературі [7] зазначаються принципи використання такої циклограми: інтегральним показником конкурентоспроможності підприємства слід вважати площу багатокутника. Варто зазначити, що такий підхід не є вірним з позиції системного аналізу. Усі фактори конкурентоспроможності, на основі яких створюється інформаційне поле, повинні мати рівносильний вплив на конкурентоспроможність і один на одного. Лише за таких умов інтегральний показник, розрахований вищезазначеним шляхом буде достовірними. В економічній практиці такі умови майже не виникають.

Перевагою даного методу слід вважати високий ступінь наочності.

Але описаний метод не дозволяє встановити достовірного значення інтегрального показника та унеможливлює прогнозування змін у майбутньому. Слід враховувати, що конкурентоспроможність – це інструмент досягнення успіху, а не ціль сама у собі. Дану категорію необхідно розглядати не статично, а динамічно. У цьому сенсі прогнозування і моделювання не можна виключати із аналізу [10].

Загальними недоліками матричних і графічних методів, є те, що вони не забезпечують необхідного системного погляду на конкурентоспроможність, не враховують різну вагу факторів конкурентоспроможності.

Інший підхід покладений в основу індексних методів.

Метод, що базуються на визначенні конкурентоспроможності продукції підприємства [8] передбачає наступні етапи:

– аналіз ринку та вибір зразка товару для порівняння;

– визначення сукупності порівнюваних параметрів для товарів;

– розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності.

По кожному товару розраховуються економічні та параметричні індекси. Економічні індекси враховують вартісні показники, параметричні – технічні параметри. Розрахунок інтегрального показника здійснюється шляхом сумування одиничних індексів по кожному із порівнюваних товарів з урахуванням вагових коефіцієнтів.

Наведений метод дозволяє оцінити рівень конкурентоспроможності продукції – надзвичайно важливого фактору успіху підприємства, що, без сумніву, можна вважати перевагою. Проте очевидним є і недолік: в основі підходу вбачається ототожнення двох різних рівнів конкурентоспроможності: рівень продукції і рівень підприємства, що є, на наш погляд, помилковим.

Метод, що ґрунтується на визначенні сили реактивної позиції передбачає визначення ступеня реакції фірми на стратегічні маневри конкурентів. Сила реактивної позиції кількісно може бути описана за допомогою поняття еластичності реакції [6].

Переваги методу: дозволяє оцінити здатність підприємства реагувати на різку зміну ринкових умов (дії конкурентів), що надає уявлення проможливості функціонувати в умовах нестабільного ринкового середовища та формувати конкурентні переваги.

Недоліки методу: враховує не достатню кількість факторів конкурентоспроможності та звужує дане поняття.

Метод, що базується на теорії рівноваги фірми та галузі А. Маршала та теорії факторів виробництва передбачає, що критерієм конкурентоспроможності слугує наявність у виробника таких факторів виробництва, які можуть бути використані з найбільшою пробуктивністю [4]. Під рівновагою слід розуміти такий стан, за якого у підприємства відсутні стимули змінювати обсяги виробництва та частку ринку (переходити в інший стан).

Переваги методу: може бути використаний як на рівні підприємства, так і на рівні галузі завдяки спрощеній системі врахованих факторів.

Основним недоліком методу є неможливість визначення інтегрального показника конкурентоспроможності. Продуктивність факторів виробництване є, на наш погляд, єдиною складовою конкурентоспроможності підприємства.

Інтегральний метод оцінки [7] передбачає визначення загального показника, який містить два елементи: показники ступеня задоволення потребспоживача і показники ефективності виробництва. У випадку, якщо інтегральний показник дорівнює 1, рівень конкурентоспроможності аналізованого підприємства еквівалентний відповідному рівню суперника; якщо інтегральний показник менше 1, то досліджуваний виробник менш конкурентоспроможний, ніж суперник; в разі, якщо інтегральний показник більше 1, то досліджуваний виробник має вищий рівень конкурентоспроможності, ніж суперник [5].

Переваги методу: простота застосування завдяки спрощеним вимогам до ступеня варіації показника. За даною методикою отримані результатибудуть однозначними та репрезентативними. Недоліки методу вбачаються в його обмеженості. При оцінці ступеня задоволення потреб споживача доцільно використовувати для порівнянняодин вид товару, щоб аналіз був достовірним. За таких умов якісна оцінка конкурентоспроможності різних за обсягом та структурою товарної масипідприємств не уявляється можливою.

Метод бенчмаркінгу в цілому можна охарактеризувати як дослідження сприяючих факторів успіху лідерів у галузі  

  1.  Стратегічний менеджер та його функції. Вимоги до стратегічного менеджера.

Стратегічний менеджмент поширюється на довгострокові цілі і дії компанії. Формулювання стратегії (способу дій) та її чіткий інструментарій є ядром управління і найбільш вірною ознакою хорошого менеджменту компанії. Основними етапами стратегічного управління є:

1. Визначення сфери бізнесу і розробка призначення фірми.

2. Трансформація призначення фірми в приватні довготривалі і короткострокові цілі діяльності.

3. Визначення стратегії досягнення цілей діяльності.

4. Розробка і реалізація стратегії.

5. Оцінка діяльності, стеження за ситуацією і введення коригувальних впливів.

Головні компоненти процесу стратегічного менеджменту включають визначення призначення, головних цілей організації, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовищ організації, вибір стратегії на рівні СЗГ і корпорації відповідно до її сильними і слабкими сторонами і зовнішніми небезпеками і сприятливими можливостями, пристосування організаційних систем управління до обраної організацією стратегії .

Стратегічний менеджер - особистість, яка накладає відбиток на діяльність організації, на її головні самостійні підрозділи. Основне завдання стратегічного менеджера полягає в забезпеченні діяльності організації (збереження "здоров'я" організації) при русі в певному напрямку.

У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам. «Найкраща» структурa - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Часто стратегічних менеджерів називають комплексними менеджерами. Вони відрізняються від функціональних менеджерів, які забезпечують реалізацію окремих функцій бізнесу (кадри, постачання, виробництво, продаж, обслуговування клієнтів, облік), і займають унікальне положення в компанії, керуючи організацією в стратегічному сенсі.

Вимоги до стратегічного менеджера

В умовах сучасної складної і що швидко обстановки, основна роль відводиться тим, хто керує розробкою стратегії, тобто стратегічним менеджерам. На думку Е. Враппа (університет Чикаго), найбільш успішні стратегічні менеджери повинні володіти такими якостями:

- Бути добре поінформованими, що передбачає можливість прийняття широкого діапазону управлінських рішень на різних рівнях управління. Менеджери повинні створити мережу джерел інформації в різних частинах організації, що дасть їм можливість залишатися в межах оперативних реальностей;

- Вміти управляти своїми часом і енергією, а, отже, ефективно розподіляти і знати, коли треба делегувати відповідальність, а коли треба включатися в приватні рішення;

- Бути хорошими політиками, володіти мистецтвом досягнення консенсусу на основі своїх ідей, а не "тиснути" авторитетом для їх просування, діяти як член або лідер коаліції, а не як диктатор;

- Не повинні, як експерти, "зациклюватися". Змінюється світ вимагає від стратегічного менеджера певної гнучкості. Він повинен бути готовим до маневру і адаптації до обстановці. Це не означає, що фірма повинна діяти без певних цілей, але треба бути готовим до їх коригуванню;

- Сприяти просуванню програми в приватних напрямках.

 

  1.  Основні підходи до формулювання стратегій. Мета та принципи стратегічного планування.

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також попередньо визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління 

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг Він описує три основних моделі:

«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується далі у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник — підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування від стратегічного. Є прихильники різних підходів, Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» —підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи 

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим,. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування середовища підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів;

варіанти нагромадження (або можливі втрати) необхідних внутрішніх конкурентних переваг підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.

Мета стратегічного планування— встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

 

  1.  Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність. В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:

І — класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

ІІ — удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

ІІІ — перехід до стратегічних ОСУ.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.

«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:

функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;

механізм контролю — централізований із застосуванням всіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:

децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;

принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

ОСУ — єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.

«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:

функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;

механізм контролю — централізований із застосуванням всіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:

децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;

принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

ОСУ — єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

 

  1.  Сучасний інструментарій стратегічного планування.

Зарубіжна і вітчизняна теорія і практика планування виробили певний інструментарій прийняття планових рішень.

Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей, способів і механізмів досягнення цілей.

В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план.

До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

формальні моделі та кількісні методи, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування;

самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування.

Простим та ефективним методом стратегічного аналізу с аналіз розриву. Його мета — встановити наявність розриву між цілями і можливостями підприємства та знайти способи його заповнення. Крім того, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими очікуваннями і найскромнішими прогнозами.

.При визначенні стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовується метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва дозволяє зменшити витрати на виготовлення одиниці продукції на 20%

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції, тощо).

При формуванні стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару

Моделі «кривої досвіду» і «життєвого циклу» вважаються найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки базуються на врахуванні лише одного внутрішнього фактора діяльності підприємства.

. Розробити стратегію з врахуванням впливу різних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища дозволяють інші моделі стратегічного аналізу. До них відноситься запропонована в 1975 р. А. Дж. Стрейнером модель «продукт-ринок». Це — матриця, що містить класифікацію ринків І продукції на функціонуючі, нові, але пов'язані з функціонуючими та принципово нові

Матриця показує рівні ризику та ймовірність успіху за різного поєднання «продукт-ринок». Модель використовується для визначення ймовірності успіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля цінних паперів.

Широкої популярності набула матриця І. Ансоффа, яка. включає чотири альтернативні стратегії підприємства, застосовувані для збільшення або збереження обсягу продажу товарів

Стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збільшення частки ринку. Шляхами досягнення цієї стратегії можуть служити: збільшення збуту, заохочення покупців товарів-конкурентів і замінників, активізація рекламних заходів та ін.

Стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою збутову діяльність в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. Поняття «нові товари» передбачає принципово нові товари, які no- новому вирішують проблему або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари — товари, які пов'язані зі старими; метатовари — товари, нові лише для даного підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку.

Освоєння та розвиток нових товарів пов'язані з великими витратами і ризиком.

Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. У вітчизняних підприємницьких структурах ця стратегія отримала широке застосування і забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення кризових явищ.

Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ .

Відносна частка ринку (рівень конкурентоспроможності) «Зірки» — товари-лідери, значне інвестування, інновації

«Важкі діти» — товари ризиковані, значне інвестування

«Дійні корови» — збір врожаю, джерело фінансування, інвестування вибіркове «Собаки» — неконкурентноспроможні товари, великі витрати деінвестування

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити конкурентноспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва.

Самооцінка повинна бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі» .

Багато профільна портфельна модель враховує чимало факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Однак вона не виключає можливостей суб'єктивної, спотвореної оцінки підприємством своєї позиції. Вона не дає рекомендацій щодо поведінки підприємства на тому чи іншому ринку.

Модель «Мак-Кінсі 7С» не пропонує готових варіантів стратегії підприємства, а є добрим способом аналізу та оцінки внутрішніх факторів, які впливають на майбутнє підприємства. До цих факторів відносяться: стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації, системи, співробітники, стиль (рис.).

Рис. Модель «Мак-Кінсі 7С»

Ця модель показує важливість при плануванні враховувати якість роботи, кваліфікацію співробітників тобто навиків; людських відносин, особистих потреб тобто спільних цінностей. Вона визначає послідовність внутрішніх дій організації після визначення стратегії. Система розглядає планування не як процес створення формальних схем, кількісних параметрів, а як продуктивне спілкування (ув'язку інтересів, врахування всіх напрямків діяльності людини на підприємстві).

Модель комплексного ділового аналізу ПІМС (P1MS) забезпечує конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько ЗО показників діяльності підприємства, які впливають на рівень прибутковості і об'єднані в три групи: конкретна пропозиція бізнесу, характеристика і привабливість ринку, виробнича структура підприємства.

Ця модель забезпечує підприємствам можливість навчання на досвіді інших, вибір найдієвіших способів реалізації цілей.

В умовах української економіки модель ПІМС носить пізнавальний характер, оскільки вона розроблена для високо розвинутих, насичених І стійких ринків.

Заслуговує на увагу зарубіжний досвід використання моделей конкурентного аналізу за М. Портером. Для визначення частки ринку даного підприємства та рівня його прибутковості М. Портер виділив п'ять сил конкуренції:

О нові конкуренти;

існуючі конкуренти;

сила впливу покупців;

вплив постачальників;

загрози з боку товарів-замінників.

На основі описаної моделі М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися до кожної з вищезазначених конкурентних сил:

І стратегія лідерства,

II стратегія диференціації,

III стратегія фокусування (концентрації).

 

  1.  Стратегічний аналіз та прогнозування розвитку навколишнього середовища організації.

Підприємство — це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище (макросередовище) складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [14].

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначеним за допомогою таких груп чинників:

1. Стан економіки та ринків (економічні фактори): характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція). система оподаткування та якість «економічного законодавства» (в тому числі можливості вивезення прибутків); масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); загальна кон’юнктура національного ринку; розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі); розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку; інвестиційні процеси; ставки банківського проценту; система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін; вартість землі.

2. Діяльність уряду (політико-інституційні фактори): стабільність уряду; державна політика приватизації/націоналізації; державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі); рівень протекціонізму (взагалі); зростання/зменшення значення уряду як замовника; міждержавні угоди з іншими урядами; рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети); вимоги забезпечення рівня зайнятості; державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств; рівень корупції державних структур; рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками)

3. Структурні тенденції: структура галузей національної економіки; виникнення нових галузей; згортання діяльності «застарілих» галузей; вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (у тому числі вплив антимонопольного законодавства); зміни оптимальних розмірів підприємств.

4. Науково-технічні тенденції: «технологічні прориви» (де саме); скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій; питома вага наукоємких виробництв і продукції; вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність; вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв; вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

5. Природно-екологічна складова: природно-кліматичні умови; територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів; розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів; законодавство з економічних питань (можливість змін і обмеження, що ними зумовлені); стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

6. Тенденції ресурсного забезпечення: структура і наявність національних ресурсів; імпорт/експорт; рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами; доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

7. Демографічні тенденції: кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їх доходах); наявна та потенційна кількість робочої сили; кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили).

8. Соціально-культурна складова: сприяння/недовіра до приватного бізнесу; відносини «підприємство — громадські організації»; «економічний націоналізм», ставлення до іноземців; профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки).

10. Міжнародне середовище (по окремих країнах): структура господарства країни; характер розподілу доходів; середній рівень заробітної платні; вартість транспортних послуг; інфляція та ставки банківського процента; обмінний курс валюти відносно країни-партнера; рівень ВНП; рівень податків.

Кожну складову зовнішнього середовища можна аналізувати різними способами: побудова сценаріїв і економіко-математичних моделей для виявлення взаємовпливу факторів тощо. Найпоширенішою є таблична форма, що використовується для концентрації інформації, дібраної з періодичних видань, отриманої в ході співбесід, конференцій, із письмових довідок експертів тощо.

  1.  Матриця Ансоффа і тримірна схема Абеля.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (Рис.3.).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії удосконалення діяльності. Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому чи ненасиченому ринку. Існують наступні альтернативи інтенсивного зростання :

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання чи до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів — розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг і т.д;

придбання ринків шляхом злиття чи поглинання фірм-конкурентів;

захист свого стану на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку — фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажів.

Старий ринок

Новий ринок

Старий товар

Удосконалення діяльності(1)

Стратегія розвитку ринку (3)

Новий товар

Товарна експансія(2)

Диверсифікація (4)

2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/удосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Існують наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

доповнення споживчих характеристик товару. Наприклад, поряд з телевізорами виробляються відеодвійки;

розширення товарної номенклатури й асортименту продукції, що випускається. 

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, чи ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних товарів. Тут також існує ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тім же ринку;

вихід на нові ринки всередині країни й в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в галузі маркетингу.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, чи тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою.

Тривимірна схема Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:

• групи покупців, що обслуговуються, (хто?);

• потреби покупців (що?);

• технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).

Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька стадій. Спочатку бізнес визначався виходячи з продукту, що випускається: виробництво автомобілів, послуги перукарень, перевезення вантажів залізницею і т.д. Потім Т. Левітт(Levitt) ввів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодження з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад щодо визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т.Левітта, залізниці були б процвітаючою галуззю, якби використовували не продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати послуги по перевезенню вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси і т.д. У більш пізніх дослідженнях І.Ансофф показує, що орієнтація тільки на ринкові вимоги при виборі нового бізнесу (продукту) не гарантує синергічного ефекту. Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між старим бізнесом і новим. І.Ансофф вважає:

• що бізнес повинен визначатися на основі обліку двох факторів «продукт-ринок» (матриця Ансоффа);

головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати синергічний ефект.

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

  1.  Зміст і структура стратегічного плану.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

визначеним за витратами;

гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

чітким, ясним, легким для сприймання;

легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів»

«часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

«функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань — об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

  1.  Життєвий цикл стратегічного планування. Контроль у стратегічному плануванні.

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

встановлення цілей;

визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

організація виконання планових завдань;

облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:

Фаза А - формулювання стратегії.

Фаза В — надання стратегії конкретної форми.

Фаза С — оцінка і контроль.

Фаза А. Формулювання стратегії. В цій фазі виділяють такі кроки:

перший крок — визначення мети економічноїдіяльності підприємства;

другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають в зовнішньому середовищі;

третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).

Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуіьстати негативними, але на щастя, буває навпаки.

Основні функції враховуються при внутрішньому аналізі:

фінанси (фінансове становище, структура витрат);

трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність);

збут і маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту);

виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія);

дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, введення новацій).

Четвертий крок — формування стратегії.

Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.

Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:

надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося;

була відсутня належна координація дій;

вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону.

Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більш ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого в своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.

Фаза С Оцінка і контроль.

Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним зв'язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.

  1.   Формування ОСУ стратегічного типу.
  2.  Вибір стратегії фірми (основні чинники вибору стратегії, вибір стратегій, які можна віднести до великого бізнесу, до малого бізнесу, до середнього бізнесу).
  3.  Порівняльні характеристики систем управління (стратегічне, тактичне та операційне управління).
  4.  Поняття та визначення конкурентоспроможності підприємства.
  5.  Основні підходи до формулювання стратегій
  6.  Підходи до формування стратегічного плану. Планування від "досягнутого", оптимізаційне та адаптивне планування.
  7.  Типи стратегій. Загальний зміст корпоративної та функціональної стратегій. Фактори, що визначають стратегію компанії.
  8.  Порівняльні характеристики систем управління (стратегічне, тактичне та операційне управління).
  9.  SNW- підхід до аналізу внутрішнього середовища, особливості його проведення на вітчизняних підприємствах.
  10.  Стратегії диверсифікації.
  11.  Формування організаційних структур стратегічного типу. Характеристика ОСУ залежно від специфіки оточення.
  12.  Матриця БКГ, її структура, складові та побудова.
  13.  Місія, цілі та задачі діяльності організації, їх поєднання у процесі стратегічного управління.
  14.  PEST аналіз та необхідність його застосування в рамках стратегічного менеджменту.
  15.  Перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Моделі стратегічного планування. Характеристика моделей стратегічного планування.
  16.  Зміст поняття стратегічний менеджмент. Поняття стратегія, план, місія та стратегічні цілі організації.
  17.  Структура матриці МакКінзі. Особливості побудови. Характеристика квадрантів.
  18.  Методи аналізу та прогнозування розвитку зовнішнього середовища організації.
  19.  Методологічні основи стратегічного управління.
  20.  Диверсифікація діяльності, як засіб розширення господарської діяльності.
  21.  Загальні складові та типи зовнішнього середовища. Можливості та погрози
  22.  Оцінка обраної стратегії.
  23.  Модель портфельного аналізу методом «Shell» - DPM.
  24.  Модель портфельного аналізу McKinsey. Переваги та недоліки матриці McKinsey. Межи застосування матриці.
  25.  Сутність стратегічного планування. Цілі та принципи стратегічного планування. Бар’єри для стратегічного планування.
  26.  Діловий комплексний аналіз (PIMS).
  27.  Передумови виникнення концепції направленої політики Shell.
  28.  Мета та принципи стратегічного планування
  29.  Сутність аналізу портфеля бізнесів та його основні етапи.
  30.  Зміст поняття стратегічний менеджмент. Поняття стратегія, план, місія та стратегічні цілі організації.
  31.  Матриця фірми Артур де Літл (ADL/LC).
  32.   Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства.
  33.  Стратегічний менеджер та його функції. Вимоги до стратегічного менеджера.
  34.  Основні підходи до формулювання стратегій. Мета та принципи стратегічного планування.
  35.  Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку.
  36.  Сучасний інструментарій стратегічного планування.
  37.  Стратегічний аналіз та прогнозування розвитку навколишнього середовища організації.
  38.  Матриця Ансоффа і тримірна схема Абеля.
  39.  Зміст і структура стратегічного плану.
  40.  Життєвий цикл стратегічного планування. Контроль у стратегічному плануванні.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68089. Подорож історією Лондона 181.5 KB
  В процесі викладання іноземної мови дуже важливе місце займають позакласні заходи. Вони є дієвим методом підтримки зацікавленості учнів у вивченні англійської мови. Важливу роль відіграє підготовчий етап до заходів. Вчитель повинен підготовити сценарій і ознайомити учнів з ним, розподілити...
68090. Цінність людини – в її унікальності! 48.5 KB
  Мета: довести ідею неповторності й унікальності кожної особистості, допомогти кожному з учнів знайти в собі те, що відрізняє їх від інших. Обладнання: стікери, постери-самореклами
68091. ЛИКИ ТОЛЕРАНТНОСТИ 39.5 KB
  Усовершенствовать умения толерантного общения в практических упражнениях Информационное сообщение: Современный мир жесток жестокими стали и дети. Именно поэтому мировая общественность в качестве всеобъемлющего средства борьбы за выживание выбрала толерантность как основополагающий...
68092. Культура поведінки 28.5 KB
  Поговорімо діти про культуру про те як треба звертатись до людей щоб кожному було приємно з вами спілкуватись і щоб про кожного з нас люди могли сказати що ви людина вихована культурна. Для цього треба вміти поводитися серед людей знати правила поведінки вживати у у своїй мові чарівні слова які...
68093. Культурное наследие 151.52 KB
  Беседа Какое время года Какой месяц Что вы знаете об этом месяце Последний месяц зимы самый короткий високосный 29 дней небо голубое увеличивается световой день в народе называют лютый бокогрей. Что следует делать если подарок сладости или фрукты а поблагодарить...
68094. Режим дня. Практична робота: організація куточка відпочинку в класі та вдома 37.5 KB
  Мета: вчити учнів розуміти роль розпорядку дня для збереження і зміцнення свого здоров’я; навчити дітей самостійно визначати в себе ознаки втоми; прищеплювати вміння організовувати свою працю і відпочинок правильно облаштовувати куточок відпочинку в класі та вдома.
68095. Мусор как проблема человечества. Борьба Домовёнка Кузи за чистоту родного города Днепропетровска 53 KB
  Цели урока: познакомить учащихся с проблемой переработки мусора и ликвидации свалок бытовых отходов воспитывать бережное отношение к своей планете любовь к природе научить будущие поколения сортировать мусор и собирать бытовые отходы в раздельные баки для будущей переработки и получения...
68096. Квіти в нашому житті 137.5 KB
  Сьогодні на уроці про славні квіти ми поведемо розмову будемо вчитися вживати їх у мовленні удосконалювати наші читацькі та графічні вміння. Перевірка домашнього завдання формування компетентності уміння вчитися Та не можна йти в гості без подарунка.
68097. Головна перспектива України не в Європі і не в Росії, а в самій Україні 129.5 KB
  Мета: Розширити та поглиблювати знання дітей про Україну рідну Батьківщину та країни Європи. Обладнання: Клас прикрашений квітами парти розставлені відповідно для роботи учнів в групах командах на дошці написана тема заходу перед дітьми велика карта Європи на якій добре видно Україну.