47653

Системы управления. Сущность систем управления

Шпаргалка

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Или, другими словами, это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новыми свойствами, которые отсутствуют у других составляющих систему, элементов.

Русский

2014-03-31

302.44 KB

25 чел.

1.Понятие системы, свойства систем.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Или, другими словами, это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новыми свойствами, которые отсутствуют у других составляющих систему, элементов.

Свойства:

1. целенаправленность.

2. целостность – система обладает новыми интегративными свойствами, отсутствующими у составляющих систему элементов.

3. делимость (структурность) – система м.б. описана через определение составляющих её элементов, их ф-ий, связей и отношений. Свойства элементов определяют их место во внутренней организации системы и способность выполнять определённую ф-ю. Элементы системы действуют лишь во взаимосвязи с другими элементами, это взаимодействие будет тем эффективнее, чем более организована (упорядочена) система. Т.е. организация – это упорядочивание связей, которые обеспечивает возможность функционирования системы как единого целого. Состав элементов и упорядоченную систему связей отражает структура системы. Система может подразделяться на подсистемы.

4. относительная обособленность системы по отношению к внешней среде и их взаимозависимость. Система формирует и проявляет свои св-ва в процессе взаимодействия со средой. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям внешней среды. Действие системы во времени называют её поведением. Изменение поведения, вызванные внешним фактором, называют реакцией системы и исходя из этого поведение – это совокупность взаимосвязанных реакций осуществляемых для приспособления к среде. Вероятность достижения главной цели системы – самосохранения, определяется как ее потенциальная эффективность.

5. единство системы. Изменение св-в отдельных элементов оказывает влияние на св-ва других элементов и всю систему в целом, т.к. все они взаимосвязаны.

6. необходимость управления. Управление – это важнейшее свойство системы, это целенаправленное воздействие на группу людей или на отдельного человека для организации и согласования действий. В основе управления лежит использование информации о поведении системы. Система управления состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. Построение и функционирование системы управления основывается на трех принципах: иерархичности, обратной связи, необходимого разнообразия.

Каждая система имеет ряд особенностей, которые отражаются в ее составе, структуре и взаимодействии входящих в нее элементов. Учет таких особенностей важен для решения исследовательских и практических задач. В связи с этим важное значение имеет классификация систем.

Существует два основных типа систем:

Закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытые. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. При этом, все организации являются открытыми системами. 

Рис. Организация – открытая система

2.Природа и сущность менеджмента

Менеджмент трактуется по-разному: администрирование, умение управлять, навыки и др. В отечественной литературе менеджмент рассматривается как подходы, которые наиболее часто рассматриваются:

  1.  Процесс
  2.  Функции управления
  3.  Люди, управляющие организацией
  4.  Аппарат или органы управления
  5.  Наука управления
  6.  Искусство управления

Менеджмент – это интеграционный процесс, с помощью которого подготовленные специалисты формируют организацию, управляют ею через постановку целей и разрабатывают способы их достижений.

Управление – это важнейшее свойство системы. Задача управления – целенаправленное воздействие на группу людей или на отдельного человека для организации и согласования действий. В основе управления лежит использование информации о поведении системы. Система управления состоит из 2-х подсистем: Управляющая – субъект управления оказывает воздействие на управляемую подсистему. Управляемая - объект управления ( управляемая система) реагирует на управляющее воздействие, изменяясь в соответствии с ним.

Непосредственно процесс управления предполагает ряд функций:

  1.  Планирование
  2.  Организация
  3.  Мотивация
  4.  Координация
  5.  контроль

Все связи в системе управления носят информационный характер. Построение и функционирование систем управления основывается на 3-х кибернетических принципах:

1. Принцип иерархичности. Управление можно рассматривать как многоуровневую систему. Управление первичными элементами осуществляется органами управления низшего уровня, а контролируется органами управления следующего уровня. За счёт такого построения обеспечивается устойчивость системы управления, одновременно такое построение означает относительность деления на объекты и субъекты управления.

2. Принцип обратной связи. С помощью обратной связи субъектом управления получается информация необходимая для проверки реакции объекта управления на управляющие воздействия, корректировки поведения объекта и контроля полученных результатов.

3. Принцип необходимого разнообразия устанавливает определенные требования к управляющей системе в зависимости от степени сложности объекта управления.

3.Характеристики организации как социально-экономической системы

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели на основе установленных правил и процедур разделения труда и обязанностей. Организации, в которых для достижения таких целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими.

Они обладают следующими свойствами:

1. наличие общих целей, которые определяют предназначение производственной организации, производимые ее продукты и услуги, обеспечивающие удовлетворение общественных потребностей.

2. процессы, протекающие внутри организации. Деятельность организации состоит из трех основных процессов:

- получение ресурсов из внешней среды;

- преобразование сырья в конечный продукт;

- передача продукта во внешнюю среду.

Процессы можно подразделить на две большие группы: - носящие материально-вещественный характер; - информационные процессы.

Другой подход к классификации процессов основывается на их роли в создании новых ценностей. В этом случае процессы можно поделить на три группы:

- первичные или основные; они включают все виды работ и услуг, непосредственно связанных с созданием продукта: предпроизводственная логистика, производство, послепроизводственнная логистика, послепроизводственное обслуживание.

- вторичные или обеспечивающие; их основная задача – поддержание основных процессов с точки зрения непрерывности и экономичности: снабжение, техническое развитие и управление персоналом,

- управленческие или инфраструктурные; (менеджмент, управление, финансирование, бухучет, юриспруденция).

3. внутренняя среда организации. Она формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на происходящие в ней процессы. Внутренняя среда включает:

- структуру предприятия (состав элементов)

- ресурсы (материальные, людские, финансовые, информационные)

- культуру (строение)

4. разделение труда и функций специализации. Результат организации зависит от того, располагает ли она возможностями для достижения поставленных целей и в первую очередь от выполняемых ею функций. Функции производственной организации включают в себя маркетинг, производство, финансы, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), персонал и менеджмент.

5. зависимость от внешней среды. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных находящихся за границами организации, которые не являются сферой непосредственного воздействия руководства. Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию по: - степени; - характеру; - периодичности воздействия.

В зависимости от характера влияния внешней среды различают макро- и микро-окружение. Макроокружение – это часть внешней среды, общее для всех организаций. Оно включает: университет, больница, строительная компания + экономические, политические, социальные, научно-технические, правовые и природно-географические факторы.

Микроокружение (деловая среда) – это группа факторов, оказывающая непосредственное воздействие на работу организации. Сюда входят: потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнёры, организация инфраструктуры(банки, страховые компании), государственные и муниципальные органы, ассоциация объединения и международный сектор.

Мескон выделяет две группы факторов внешней среды, которые оказывают влияние на деятельность производственной деятельности: - среда прямого воздействия; - среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Среда прямого воздействия (слева) и среда косвенного воздействия (справа). Оценка деловой среды проводится по трем основным параметрам: сложность, стабильность, неопределенность. Во взаимодействии с деловой средой каждая организация решает 2 основные задачи: - эффективное взаимодействие; - адаптация. Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений, их влияние на организацию может проявляться в виде возможностей и угроз. SWOT – анализ (strength – weakness – opportunities – threats (сила-слабость-возможности-угрозы)).

Оценка деловой среды производится по: сложности, стабильности, неопределенности.

6. необходимость управления. Управление – это целенаправленное воздействие на группу людей или на отдельного человека для организации и согласования действий. Разделение труда в социально-экономической системе и появление совместной деятельности определяет необходимость управления и согласования, координации этой деятельности. Организация – это система координации поведения. Основными составляющими организации являются: - люди, входящие в нее; - цели, ради которых она создана; - управление, которое приводит в действие потенциал организации для достижения ее целей.

Концепция менеджмента основана на предположении о том, что природа управленческой деятельности заключается в координации действий индивидов, групп и организаций. Задачей менеджмента является выявление возможностей повышения индивидуальной, групповой и организационной деятельности.

4.Внутренняя среда организации.

Успех компании определяется не столько наличием конкретных ресурсов, сколько направлением и эффективностью их использования. Организационные компетенции формируются за счет согласованного взаимодействия ресурсов организации, основанными на приобретенном опыте и навыках. Они поддерживаются технологиями, процессами и ценностями.

Внутренняя среда организации включает в себя:

1. структуру организации

2. ресурсы

3.культуру (строение)

Центральное место при рассмотрении данного понятия занимают внутренние переменные. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Такие переменные являются результатом управленческих решений ( но это не означает, что они все контролируются руководством, т.к. внутренним фактором может являться нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе).

Основными переменными в самой организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться организация. Цель организации определяет все решения руководства. При этом цели подразделяются на:

- общие цели организации

- цели подразделений. Любое подразделение в организации может также руководствоваться определенными целями, присущими их непосредственной деятельности (например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь, а подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году). Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

2. Структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Функциональная область – это работа, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производства, обучение персонала и планирование финансов.

Разделение труда присутствует в любой организации. Важной особенностью современных организаций является разделение труда – закрепление данной работы за специалистами. Во всех крупных организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной работы.

Также присутствует и вертикальное разделение труда. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой такой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Для сложной объемной иерархии важным аспектом является широкая сфера контроля.

3. Задачи – предписанная серия работ или часть работы, заранее установленным способом в заранее установленные свойства. Каждая должность включает ряд задач, которые являются необходимым вкладом в достижение целей организации.

Задачи делятся на три категории:

- работа с людьми

- работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами)

- работа с информацией

4. Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, получаемого на входе, в средство, получаемое на выходе.

Классификация технологии по Джоан Вудворд:

1. единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство

2. массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий. Такой тип производства характеризуется механизацией и конвейерным способом сборки.

3. непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно (переработка нефти, работа электростанций).

Классификация технологии по Джеймсу Томсону:

1. многозвенные технологии характеризуется серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно (сборочные линии массового производства)

2. посреднические технологии характеризуются встречами групп людей (клиентов и покупателей)

3. интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков и услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале.

5. Люди. Оценить данную переменную во внутренней среде организации крайне сложно. Людей различают по способностям, потенциалу, потребностям, ожиданиям, восприятию, точкам зрения, ценностям, а также подверженности влиянию окружающей среды и отдельных групп.

Рис. Взаимосвязь внутренних переменных

5.Внешняя среда социально-экономической системы

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных находящихся за границами организации, которые не являются сферой непосредственного воздействия руководства.

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию по:

  1.  Степени
  2.  Характеру
  3.  Периодичности воздействия

В зависимости от характера влияния внешней среды различают макро- и микро-окружение:

Макроокружение – это часть внешней среды, общая для всех организаций.

Включает: университет, больница, строит. Компания + экономические, политические, социальные, научно-технические, правовые и природны-географические факторы. Это среда косвенного воздействия.

Микроокружение (деловая среда) – это группа факторов, оказывающая непосредственное воздействие на работу организации.

Входят: потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнёры, организация инфраструктуры(банки, страховые компании), государственные и муниципальные органы, ассоциация объединения и международный сектор. Это среда прямого воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Оценка деловой среды проводится по трем основным параметрам: сложность, стабильность, неопределенность. Во взаимодействии с деловой средой каждая организация решает 2 основные задачи: - эффективное взаимодействие; - адаптация. Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений, их влияние на организацию может проявляться в виде возможностей и угроз. SWOT – анализ (strongweakopportunity and trends).

Среди основных характеристик внешней среды выделяют:

1. взаимосвязанность факторов (сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы)

2. сложность (число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию)

3. подвижность (относительная скорость изменение среду вокруг организации)

4. неопределенность (относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности)

Важным фактором, влияющим на организации, является международное окружение. Этот фактор обусловлен совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Любая организация, планирующая вести бизнес за пределами своей страны, должна учитывать экономику, культуру, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, политическую стабильность и другие характеристики, относящиеся к стране, на рынок которой планируют выйти.

6.Система управления: модель, состав элементов.

Управление – целенаправленное воздействие на группу людей или отдельного человека для организации и согласования действий.

Система управления представляет собой совокупность взаимосвязанных органов управления, реализующих его методы, технику, технологию, и установленного набора правил и предписаний, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Структуры управления разделяют на два больших класса:

Автоматизированные системы управления (АСУ) — с участием человека в контуре управления;

Система автоматического управления (САУ) — без участия человека в контуре управления.

Система управления характеризуется:

1)Соответствием целям организации.

2)Техническим оснащением.

3)Составом, направленностью элементов.

4)Соподчинением звеньев по уровням, их структурой в рамках отдельного уровня, информационной нагрузкой.

5)Степенью специализации и регламентации функций, централизации или децентрализации полномочий.

6)Характером внутренних и внешних связей.

7)Стабильностью или изменчивостью поведения.

8)Открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Принципами построения системы управления являются:

- сопряженность целей, функций, полномочий;

- ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

- допущение неформальных связей;

- обеспечение эффективного контроля;

- гибкость и адаптивность.

Система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем. Взаимодействие между ними осуществляется с помощью механизма управления. Он включает совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур осуществления управленческих действий и соответствующей частью принадлежит каждой из подсистем.

Под управляющей подсистемой управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения и влияет на их выполнение. Для этого она использует такие элементы механизма управления, как планирование, контроль, стимулирование и пр.

Управляющая подсистема имеет иерархическую структуру, между уровнями которой существует определенное соподчинение. Во главе ее находит направитель (центральное звено), который может быть представлен индивидом или коллективом (совет директоров).

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, на который оно направлено. В нее входят, например, личные интересы, цели работников и т.п.

В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, может принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

Модель системы управления изучает отношения управления. Отношения управления – это комплекс связей и взаимодействия между субъектом и объектом управления по поводу достижения организацией ее целей.

 

Отношения управления

Организационные / Экономические / Социальные

|

Система

Субъект управления / Объект управления

|

Механизм: / Структура: / Процесс:

- цели и задачи |- органы упр.| - управленческие решения

- функции упр. | - кадры упр. | - стратегия упр.

- методы упр. | - информация| - стиль упр.

| - техника упр.| - коммуникация

7.Эволюция менеджмента: основные этапы и научные школы.

Основные этапы развития менеджмента зараждались ещё с древних времён. Даже в самих древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). Возмём к примеру египетские пирамиды - это памятник управленческого искусства древнего мира, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках датированных третьим тысячелетием до нашей эры записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций даже до исторические люди часто жили организованными группами. Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей школе. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии области исследований - относительно нова.

Рассматривая основные этапы развития менеджмента как развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Первый этап развития менеджмента

I период развития менеджмента - древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800 гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. Таким образом, проанализированные события, развивающиеся в древнем периоде, можно охарактеризовать как зарождение менеджмента как науки. Мы рассмотрели начальный этап развития менеджмента в период его зарождения.

 

Второй этап развития менеджмента

II период развития менеджмента - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Это был второй этап развития менеджмента.

Третий этап развития менеджмента

III период развития менеджмента - период систематизации (1856-1960). Наука менеджмент, как наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

 

Четвертый этап развития менеджмента

IV период школы управления — информационный период (1960 г. по настоящее время).

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой школой. Появление управленческой школы управления - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории управления состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 70-е гг. появилась идея открытой системы управления. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления):

  1.  систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия;
  2.  систему власти;
  3.  систему логического принятия решений.

С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Таким образом мы охарактеризовали основные этапы развития менеджмента.

8.Основные положения школы научного управления

Усилия основоположников школы научного управления были направлены на создание универсальных принципов управления, основанных на личных наблюдениях и направленных на рационализацию производства, при этом игнорировались социальные отношения в процессе производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору.

Школа научного управления (1885 – 1920). Основатель науки управления американский инженер и исследователь Фредерик Тейлор. Фредерик Тейлор был первым, кто выделил менеджмент как отдельную отрасль профессиональной деятельности и смог провести свои исследования на примере единственного предприятия. Он отделил рабочих от машин, сделав их основным критерием производительности. 1911г. – книга Ф.Тейлора «Принципы научного управления». Суть подхода: «Управление должно иметь свои законы, методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учёте».

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению – это определённая специальность. Важным аспектом в работе организации Тейлор считает специализацию труда. Также он создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой работник получал заработную плату в соответствии с его выработкой (это позволяет стимулировать производительность рабочих).

Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему «научно обоснованных инструкций» для достижения целей организации.

Генри Форд (механик, предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США). В основу организации управления положены следующие принципы: максимум разделения труда; специализация, широкое применение высокопроизводительного оборудования и оснастки, расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ, регламентированный ритм производства.

Гаррингтон Эмерсон – разработал комплексный системный подход к организации управления. 1912г. – главная работа «Двенадцать принципов производительности».

Основные положения школы научного управления:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4. Систематическое и правильное стимулирование для повышения производительности труда.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

9.Основные положения административной школы управления

Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления. Он разделил весь процесс управления на пять основных функций: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Принципы Анри Файоля:

1.Власть неотделима от ответственности;

2.Разделение труда;

3.Единство распоряжения;

4.Дисциплина;

5. Единство руководства;

6.Подчинение индивидуальных интересов общим;

7. Вознаграждение;

8.Централизация;

9. Иерархия;

10.Порядок;

11.Справедливость;

12. Устойчивость персонала;

13. Инициатива;

14. Корпоративный дух.

А. Файоль ввел в состав управленческих процессов правовые нормы и правовые методы управления, такие экономические и неэкономические понятия, как справедливость; доброта и порядочность. Из других представителей административной школы можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмента персонала", или управления рабочей силой (1917); и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921).М. Вебер выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, а бюрократия является самой эффективной формой человеческой организации.

Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том, что в организации существует т некоторый порядок отношений и видов деятельности, отличный от субъективного мнения руководителя. Цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый порядок отношений, связей и видов деятельности в организации. "Классическая школа" - фундамент мировой управленческой науки, из которого отпочковались все ее отдельные направления.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Более точно "универсальные принципы управления", сформулировал А. Файоль, а М. Вебер – разработал "концепцию рациональной бюрократии", характеристиками которой является:

  1.  Высокая степень разделения труда;
  2.  Четкая управленческая иерархия;
  3.  Исчислении правила, стандарты и показатели оценки работы;
  4.  Дух формальной обезличенности (отсутствие симпатий и привилегий относительно отдельных рабочих);
  5.  Подбор кадров в организации за их деловыми профессиональными качествами.

10.Принципы управления, их развитие на современном этапе.

Принципы управления - основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Принцип научности

Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях.

Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности — противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания — от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности — единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

Принцип системности и комплексности

Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.

Принцип демократического централизма

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия — соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов — предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

Принцип единства отраслевого и территориального управления

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все — региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность — строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

11.Основные положения школы человеческих отношений

Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе.

Школа человеческих отношений возникла в противовес механическому взгляду на организацию, который развивался в рамках классического подхода.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.

Возникновение школы "человеческих отношений" обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. "Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли. Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".

Основные положения этой школы были противоположны положению классического подхода, они заключались в следующем:

  1.  человек является прежде всего эмоциональным, а не экономическим рациональным существом. Люди имеют эмоциональные и социальные потребности, которые могут оказывать большое влияние на их поведение на работе, чем материальные стимулы.
  2.  организации представляют собой системы сотрудничества. Это более социальные системы чем механические

3.организации состоят из неформального правила процедур, также как из формальных методов и правил

4. люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

5. в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

6. люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

7. работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

12.Миссия организации и цели управления

Миссия – это утверждение, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет общий смысл существования организации и показывает, чего организация хочет достичь в обществе, частью которого она является.

Область деятельности организации задаётся следующими характеристиками:

  1.  потребности, которые мы хотим удовлетворить
  2.  потребители, т.е. рынки или рыночные сегменты, к. мы хотим обслужить
  3.  используемые технологии
  4.  желаемая степень интеграции

Миссия организации содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, принципах корпоративной философии и системы ценностей, рынках, на которые ориентируются интересы организации. Все это должно заинтересовать покупателей, поставщиков, другие организации, вызвать их доверие и мотивировать их поступки по отношению к данной организации.

Функции разработки миссии

  1.  формирование положительного имиджа организации во внешней среде.
  2.  служить основой для определения ключевых направлений и целей деятельности.
  3.  мотивация персонала, при разработки миссии следует обращать внимание на включение в неё системы ценностей и целей, которые соответствуют интересам сотрудников организации.

В управлении под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться.

Выделяют следующие требования к постановке целей:

1. четкие временные рамки, на которые устанавливается цель

2. конкретное содержание

3. реальная достижимость

4. непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, необходимыми для их достижения

5. адресность

Между всеми целями существует целая связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей.

Классификация целей:

1. по периоду времени (стратегические, тактические, оперативные)

2. по содержанию (экономические, социальные, политические, организационные, научные, экологические, технические)

3. по приоритетности (особо приоритетные, приоритетные, остальные)

4. по повторяемости (постоянно решаемые, разовые новые)

5. по деловой среде (внутренние и внешние)

6. по организационной структуре (цели организации, цели подразделений, цели сотрудников)

7. по функциональным подсистемам (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент)

8. по стадиям жизненного цикла (создание, рост, зрелость, завершение)

13.Характеристика миссии организации

Миссия – это утверждение, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет общий смысл существования организации и показывает, чего организация хочет достичь в обществе, частью которого она является.

Область деятельности организации задаётся следующими характеристиками:

  1.  потребности, которые мы хотим удовлетворить
  2.  потребители, т.е. рынки или рыночные сегменты, к. мы хотим обслужить
  3.  используемые технологии
  4.  желаемая степень интеграции

Миссия организации содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, принципах корпоративной философии и системы ценностей, рынках, на которые ориентируются интересы организации. Все это должно заинтересовать покупателей, поставщиков, другие организации, вызвать их доверие и мотивировать их поступки по отношению к данной организации.

Функции разработки миссии

  1.  формирование положительного имиджа организации во внешней среде.
  2.  служить основой для определения ключевых направлений и целей деятельности.
  3.  мотивация персонала, при разработки миссии следует обращать внимание на включение в неё системы ценностей и целей, которые соответствуют интересам сотрудников организации.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.

Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

  1.  цель функционирования организации,
  2.  область деятельности организации,
  3.  философия организации,
  4.  методы достижения поставленных целей,
  5.  методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

14.Цели управления, их классификация. Требования к постановке целей управления

Цели организации – это желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться.

Любая организация - это многоцелевая система, которая одновременно реализует несколько ключевых целей, важных для её существования.

Между всеми целями существует тесная взаимосвязь и взаимообусловленность, что позволяет их рассматривать как систему целей организации.

Для упорядочивания всего множества целей осуществляется их группировка или квалификация по определённым критериям.

Критерии классификации

Группы целей

Период времени

  1.  стратегические >5лет
  2.  тактические 1-5
  3.  оперативные до 1

Содержание

  1.  экономические
  2.  социальные
  3.  организационные
  4.  технические
  5.  научные
  6.  политические
  7.  экологические

Приоритетность

  1.  особо приоритетные
  2.  приоритетные
  3.  остальные

Повторяемость

  1.  постоянно решаемые
  2.  разовые ил новые цели

Деловая среда

  1.  внутренняя
  2.  внешняя

Функциональные подсистемы

  1.  производство
  2.  маркетинг
  3.  инновации
  4.  финансы
  5.  персонал
  6.  менеджмент

Организационная структура

  1.  цели подразделения
  2.  цели организации
  3.  цели сотрудников

Стадии жизненного цикла организации

  1.  стадия создания
  2.  стадия роста
  3.  стадия зрелости
  4.  стадия спада

Требования к постановке целей управления:

  1.  чёткие временные рамки, на которые устанавливаются цели
  2.  конкретность содержания
  3.   реальная достижимость целей
  4.  непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, необходимыми для их достижения.
  5.  адресность, т.е. кто, когда и где. И возможность контроля в ходе реализации цели.

15.Понятие «функция управления». Классификация функций управления.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, с помощью которых обеспечивается управляющее воздействие на организацию для достижения ее целей. Другими словами, это логико-временная последовательность выполнения управления. Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления.

Функции управления являются основой формирования системы управления, распределения полномочий, создания системы связей и отношений между подразделениями и работниками, определения общей численности и структуры кадров управления, построения информационной и технологической системы.

Классификация функций управления:

- общие (основные)

- специальные (конкретные)

Общие функции управления раскрывают содержание процесса управления, они выполняются в процессе управления любым объектом. Сюда входят:

1. Планирование — это вид управленческой деятельности по установлению целей организации и путей их достижения. Это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. К стратегическому планированию относят:

- распределение ресурсов

- адаптацию к внешней среде (она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением)

- внутреннюю координацию (она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций)

- организационное стратегическое предвидение (предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях)

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всей корпорации и основывается на обширных исследованиях и фактических данных. Он также придает фирме определенность, индивидуальность.

2. Организацияэто процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

- организация предпринимательской деятельности (формирование предпринимательской идеи, составление бизнес-плана предприятия, выбор организационно-правовой формы, регистрация предприятия и др.)

- организация управления предпринимательской деятельности (делегирование, ответственность, полномочия)

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. При этом ответственность не может быть делегирована.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

- линейные полномочия – те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным;

- аппаратные (штабные) полномочия (когда для решения возникшей проблемы приглашаются дополнительные специалисты) : консультативный, обслуживающий аппарат.

3. Координация - это упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием.

4. Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Основывается на потребностях подчиненного. Выделяют 2 группы потребностей: первичные и вторичные.

Побуждение это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Иерархия потребностей по Маслоу:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория потребностей МакКлелланда: три потребности (власти, успеха и причастности).

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этих слов. Это люди которые могут занимать высшие руководящие должности.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

5. Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

- предварительный контроль (распределение бюджета, установление стандартов предполагаемых ресурсов, анализ деловых и профессиональных качеств сотрудников)

- текущий контроль (в ходе проведения работ)

- заключительный контроль (дает информацию для будущего планирования последующих или аналогичных работ, а также определяет уровень мотивации сотрудников)

Конкретные функции управления характеризуют решаемые в процессе управления задачи, которые определяют особенности объектов управления. Делятся:

1. по стадиям производства

2. по элементам производства

3. по уровням иерархии

4. по целям управления.

Они включают в себя:

1. технические (управление технической подготовкой производства, техническим обслуживанием, НИОКР и т.д.)

2. производственные (оперативное управление производством, охраной труда и технической безопасности и т.п.)

3. экономические (управление финансами, бухучет, аудит, заработной платой, технико-экономическое планирование)

4. коммерческие (маркетинг)

5. социальные (управление людскими ресурсами)

6. организационные

Каждая конкретная функция требует выполнения всех общих функций.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

16.Состав и содержание общих функций управления.

Функции управленияэто специализированные виды управленческой деятельности, с помощью которых обеспечивается управляющее воздействие на организацию для достижения ее целей. Другими словами, это логико-временная последовательность выполнения управления.

Общие функции управления раскрывают содержание процесса управления, они выполняются в процессе управления любым объектом. Сюда входят:

1. Планирование — это вид управленческой деятельности по установлению целей организации и путей их достижения. Это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. К стратегическому планированию относят:

- распределение ресурсов

- адаптацию к внешней среде (она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением)

- внутреннюю координацию (она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций)

- организационное стратегическое предвидение (предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях)

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Стратегический план разрабатывается с точки зрения перспективы всей корпорации и основывается на обширных исследованиях и фактических данных. Он также придает фирме определенность, индивидуальность.

2. Организацияэто процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

- организация предпринимательской деятельности (формирование предпринимательской идеи, составление бизнес-плана предприятия, выбор организационно-правовой формы, регистрация предприятия и др.)

- организация управления предпринимательской деятельности (делегирование, ответственность, полномочия)

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. При этом ответственность не может быть делегирована.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

- линейные полномочия – те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным;

- аппаратные (штабные) полномочия (когда для решения возникшей проблемы приглашаются дополнительные специалисты) : консультативный, обслуживающий аппарат.

3. Координация - это упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием.

4. Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Основывается на потребностях подчиненного. Выделяют 2 группы потребностей: первичные и вторичные.

Побуждение это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Иерархия потребностей по Маслоу:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория потребностей МакКлелланда: три потребности (власти, успеха и причастности).

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этих слов. Это люди которые могут занимать высшие руководящие должности.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

5. Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

- предварительный контроль (распределение бюджета, установление стандартов предполагаемых ресурсов, анализ деловых и профессиональных качеств сотрудников)

- текущий контроль (в ходе проведения работ)

- заключительный контроль (дает информацию для будущего планирования последующих или аналогичных работ, а также определяет уровень мотивации сотрудников)

17.Состав и содержание конкретных функций управления. Взаимосвязь общих и

конкретных функций управления.

Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.

Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям.

Конкретные функции управления характеризуют решаемые в процессе управления задачи, которые определяют особенности объектов управления. Делятся:

1. по стадиям производства

2. по элементам производства

3. по уровням иерархии

4. по целям управления.

Они включают в себя:

1. технические (управление технической подготовкой производства, техническим обслуживанием, НИОКР и т.д.)

2. производственные (оперативное управление производством, охраной труда и технической безопасности и т.п.)

3. экономические (управление финансами, бухучет, аудит, заработной платой, технико-экономическое планирование)

4. коммерческие (маркетинг)

5. социальные (управление людскими ресурсами)

6. организационные

Каждая конкретная функция требует выполнения всех общих функций.

18.Стратегический менеджмент как концепция управления

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Выделяют 4 основных вида деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде должна пониматься в широком смысле. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Анализ внешней среды организации - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Сюда входит оценка экономических, политических, конкурентных, социальных, рыночных, международных и технологических факторов.

Важным аспектом стратегического планирования является управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации, а также изучение стратегических альтернатив.

Рис. Процесс стратегического планирования - расширенная версия.

19.Понятие «организационная структура управления» (ОСУ). Элементы и характеристики ОСУ. Классификация ОСУ.

Организационная структура управления – форма разделения труда по управлению производством.

Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и преуспевание, а, следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, объединяя ее высшее руководство, подразделения и функциональные области.

Структура системы отражает состав ее элементов и совокупность устойчивых связей и отношений между ними. В рамках структуры организации протекают процессы, между участниками которых распределены задачи и функции, и права и ответственность за их выполнение. С этой точки зрения структуру рассматривают как форму разделения и кооперации деятельности, в рамках которой происходят процессы, направленные на достижение целей организации.

ОСУ обеспечивает устойчивость и единство всех звеньев системы управления и достижение целей организации.

ОСУ отражает состав ступеней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. Основные элементы: звенья, ступени, связи.

Звено управления – это организационно обособленная часть системы управления, выполняющая определенную функцию управления или ее часть.

Ступень управления – совокупность звеньев управления, расположенных на одном уровне иерархии. Все звенья одного уровня обладают одинаковыми полномочиями по отношению к низшему уровню управления.

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные отношения:

1. вертикальные связи (субординационные) представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

2. горизонтальные связи (координационные) устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут водворяться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких касательствах называется линейным. Эта связь директивная.

Функциональные отношения — это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер. У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным. Эта связь состоит из линейных руководителей.

Существуют также линейно-функциональные отношения, включающие в себя характеристики этих двух видов отношений.

Требования к ОСУ:

1. максимальное соответствие разделения и кооперации труда в системе управления целям и стратегии организации

2. обеспечение выполнения всех объективно необходимых функций управления

3. наличие минимального, но достаточного количества уровней управления, обеспечивающих кратчайшую связь объекта и субъекта управления

4. обеспечение равномерной загрузки звеньев управления и работников

5. высокая надежность и оперативность

6. экономичность и эффективность управления

Организационные структуры управления подразделяются на:

1. линейные

2. функциональные

3. линейно-функциональные

4. матричные

5. дивизионные

6. множественные

Принципы построения ОСУ:

1. принцип четкого разделения и специализации звеньев

2. принцип единства распорядительства и персональной ответственности

3. принцип соблюдения норм управляемости

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель.

4. принцип сочетания прав обязанностей и ответственности

5. сочетание централизации и децентрализации управления (децентрализация предполагает делегирование полномочий на более низкий уровень)

6. принцип гибкости

7. принцип четкого разграничения линейного и функционального управления

8. принцип согласованности формальных и неформальных структур

Структура должна реагировать на изменение внутренней внешней и среды, а также обеспечивать достижение новых целей.

20.Взаимосвязь целей, функций и организационных структур управления.

Состав звеньев определяется исходя из составов функций управления и объема работ по ним. Связи устанавливаются исходя из необходимости взаимодействия подразделений в процессе управления.

ОСУ влияет на полноту охвата функций управления и целей, объем информации, ее потоки и скорость, длительность управленческого цикла, потребность в кадрах управления, возможности использования технических средств.

21.Принципы построения организационной структуры управления.

Принципы построения ОСУ:

1. принцип четкого разделения и специализации звеньев

2. принцип единства распорядительства и персональной ответственности

3. принцип соблюдения норм управляемости

Норма управляемости – количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель.

4. принцип сочетания прав обязанностей и ответственности

5. сочетание централизации и децентрализации управления (децентрализация предполагает делегирование полномочий на более низкий уровень)

6. принцип гибкости

7. принцип четкого разграничения линейного и функционального управления

8. принцип согласованности формальных и неформальных структур

Структура должна реагировать на изменение внутренней внешней и среды, а также обеспечивать достижение новых целей.

22.Схема, достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

директор

ЛР 1

ЛР 2

ЛР 3

ЛР 4

Простота структуры ведет за собой как достоинства так и недостатки.

Достоинства:

  1.  оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  2.  относительная простота реализации функций управления;
  3.  четко выраженная ответственность.

Недостатки:

  1.  разобщенность горизонтальных связей;
  2.  множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
  3.  при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
  4.  увеличение количества уровней управления при росте организации;
  5.  жесткость структуры.

Область применения:

  1.  предприятия с численностью до 300 – 500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации;
  2.  предприятия местной промышленности;
  3.  стабильность внешней среды.

23.Схема, достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений. В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

Директор

ЛР1

ФР1

ФР2

ЛР2

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

  1.  высокая компетентность функциональных руководителей;
  2.  уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
  3.  улучшение координации в функциональных областях;
  4.  высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
  5.  максимальная адаптация к диверсификации производства;
  6.  формализация и стандартизация процессов;
  7.  высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

  1.  чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений.
  2.  Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
  3.  проблемы межфункциональной координации;
  4.  чрезмерная централизация;
  5.  увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
  6.  реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
  7.  ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

  1.  средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
  2.  эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

24.Схема, достоинства и недостатки матричной организационной структуры управления.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Недостатки:

  1.  Сложность построения (множество проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия)
  2.  Сложности, связанные с определением конечных результатов (результат может не просматриваться или вообще не появится)
  3.  Неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям
  4.  Неэкономичность
  5.  Возможность возникновения конфликтов

Несмотря на это, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электроники и т.д.

Достоинства:

  1.  Гибкость, недоступная другим видам структур из-за жесткого закрепления исполнителей за определенными функциональными отделами
  2.  Широкие возможности координации работ

Руководитель организации

A

C

B

D

Руководитель

программы 1

Руководитель

программы 1

Руководитель

программы 1

Цель

Цель

Цель

25.Дивизиональные структуры управления: понятие, виды, схемы, причины появления, достоинства и недостатки.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Выделяют:

1. продуктовую структуру

2. организационную структуру, ориентированную на потребителя

3. региональная организационная структура

Продуктовая структура - один из наиболее распространенных способов развития фирм. Этот способ состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Плюсы: Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Минусы: Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Рис. 12.2. Продуктовая структура.

Организационная структура, ориентированная на потребителя – структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Рис. 12.3.Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Региональная организационная структура – по месту расположения подразделений (если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Рис. 12.4. Региональная организационная структура.

Достоинства:

  1.  усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
  2.  рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
  3.  глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
  4.  возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

  1.  введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес единицами;
  2.  дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
  3.  сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
  4.  усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

  1.  многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

26.Механистический и органический тип организаций, их характеристика.

С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

Новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно.

При этом, теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так в органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

27.Факторы, влияющие на построение и развитие организационной структуры управления.

На построение организационной структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание формирующих ее элементов.

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления: цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения научно-технических разработок, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются: функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На структуру управления непосредственно влияют также: масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно.

К этой группе факторов относятся: кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Норма управляемости – количества подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

28.Управление как процесс. Этапы процесса управления.

В самом широком смысле управление означает руководство чем-либо или кем-либо. Более точным определением является:

Процесс управления – совокупность последовательных действий, выполняемых руководителем и аппаратом управления, по подготовке и осуществлению воздействия на управляемый объект.

Компоненты:

1. объект управления (определяет содержание решения в процессе управления функциональных задач)

2. субъект управления – лицо, принимающее решение

- индивидуальный

- групповой

3. содержание

4. организация процесса управления

5. технология процесса управления

Содержание процесса управления – определенная последовательность действий, их группировка по характеру позволяет выделить этапы процесса управления:

1. постановка цели

Цель – идеальное представление желаемого, необходимого и возможного состояния процесса или результата, который должен быть получен с помощью имеющихся или подлежащих выявлению средств.

2. оценка ситуации

Ситуация – текущее состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели.

3. определение проблемы

Проблема – основное противоречие между текущим состоянием и поставленной целью.

4. принятие решения

Принятие решений – сознательный выбор среди имеющихся альтернатив действующего направления, приводящих к достижению поставленной цели. Это организационный процесс, определяющий поведение объекта управления.

Группировка по времени позволяет выделить стадии процесса управления:

1. целеполагание

2. информационная работа

3. аналитическая работа

4. выбор варианта решения

5. организационно-практическая работа

29.Решения в процессе управления. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Управленческое решение, которое создается и осуществляется в процессе управления, следует рассматривать в 3 взаимосвязанных аспектах:

1. вид деятельности в управляющей системе, связанный с подготовкой, выбором и принятием управленческого решения, как определения варианта действий

2. акт управляющего воздействия, который осуществляется в форме планов, приказов, распоряжений

3. организационно-практическая деятельность по его реализации

Каждое управленческое решение проходит 4 обязательных этапа:

1. подготовка решения

2. разработка решения

3. принятие решения

4. реализация решения

Первые три этапа осуществляются в управляющей системе, а 4 этап – реализация решения – осуществляется непосредственно объектом управления.

Среди требований к управленческим решениям выделяют:

1. целенаправленность

2. всесторонняя обоснованность

3. своевременность

4. полнота содержания

5. системность на всех этапах подготовки решения

6. экономичность

7. полномочность

8. адресность

9. конкретность

10. срочность

11. директивность

12. обязательность

30.Классификация управленческих решений.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Управленческое решение, которое создается и осуществляется в процессе управления, следует рассматривать в 3 взаимосвязанных аспектах:

1. вид деятельности в управляющей системе, связанный с подготовкой, выбором и принятием управленческого решения, как определения варианта действий

2. акт управляющего воздействия, который осуществляется в форме планов, приказов, распоряжений

3. организационно-практическая деятельность по его реализации

Существует несколько видов управленческих решений.

Организационное решение – это выбор, которые должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Со стороны подходов к принятию решения выделяют:

1. интуитивные решения (выбор на основе ощущения). Однако, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

2. решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Однако, в сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

3. рациональные решения (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а именно «диагностика проблемы – формулировка ограничений и критериев для принятия решения – выявление альтернатив – оценка альтернатив – окончательный выбор»)

31.Схема процесса подготовки, разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение включается в себя 4 этапа:

1 этап. Подготовка УР

Сюда входит получение и подготовка данных, анализ ситуации, восприятие и признание проблемы и ее непосредственная формулировка. Также на этом этапе происходит определение целей решения, формулировка ограничений и критериев для принятия управленческого решения.

2 этап. Разработка УР

Этот этап включает разработку моделей и выбор методов решения поставленной задачи, рассмотрение вариантов решения или альтернативы, сравнение и оценка полученный вариантов решения, выбор наиболее предпочтительного варианта.

3 этап. Принятие УР

После того, как наиболее предпочтительное решение выбрано, оно должно быть согласованно. Далее решение принимается, утверждается и выносится в письменной форме (документируется).

4 этап. Выполнение (реализация) УР

Этот этап включает в себя разработку плана реализации решения, подбор исполнителей, способный наиболее качественно выполнить данное управленческое решение, постановку задач выбранных исполнителем, разъяснение и пропаганда выбранного решения, установление системы стимулирования и ответственности подчиненных, контроль хода выполнения решения и необходимые корректировке в процессе реализации.

32.Факторы, влияющие на эффективность и качество управленческих решений.

Среди факторов, влияющих на принятие и эффективность управленческих решений, выделяют:

1. личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. среду принятия решения

Сюда входят:

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п.

Риск скорее относится у уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1. попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.

2. действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными.

3. информационные ограничения

Иногда, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения.

4. поведенческие ограничения (зависят от индивидуального восприятия существования и серьезности проблемы, а также существования ограничения и его альтернатив каждым руководителем)

5. негативные последствия (любое решение помогает в ликвидации одной проблемы и, одновременно, создает другие)

6. взаимозависимость решений (единичное важное решение требует сотен решений менее значительных проблем; крупные решения имеют последствия для организации в целом)

33.Мотивация как функция управления.

Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Основывается на потребностях подчиненного. Выделяют 2 группы потребностей: первичные и вторичные.

Побуждение это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Самым первым из применяемых приемов мотивации в истории был метод кнута и пряника.

Теории мотивации делятся на:

1. содержательные

2. процессуальные

В содержательные теории мотивации включается труды Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основными процессуальными теориями являются теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории:

Иерархия потребностей по Маслоу:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Рис. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу.

Маслоу считал, что прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Однако, поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Важность теории Маслоу в том, что она дала широкое понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Теория потребностей МакКлелланда: три потребности (власти, успеха и причастности).

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этих слов. Это люди которые могут занимать высшие руководящие должности.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга: 

Двумя факторами, выделенными Фридрихом Герцбергом являются гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория ERG Альдерфера:

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности.

Процессуальные теории: в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий: складывается из трех составляющих.

1.Ожидания – оценка данной личностью вероятности определенного события (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты).

2.Ожидания в отношении результатов и вознаграждений – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значения любого из этих трех критически важных для определения мотивации файторов будет мало, то будет слабой и сама мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Теория целеполагания Райана Локка: Локк предположил, что постановка целей — познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

34.Содержательные теории мотивации

В содержательные теории мотивации включается труды Абрахама Маслоу и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Рис. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу.

Маслоу считал, что прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Однако, поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Важность теории Маслоу в том, что она дала широкое понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Теория потребностей МакКлелланда: три потребности (власти, успеха и причастности).

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этих слов. Это люди которые могут занимать высшие руководящие должности.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга: 

Двумя факторами, выделенными Фридрихом Герцбергом являются гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность, условия, отношения с коллективом, стиль работы руководителя), а мотивации с самим характером и сущностью работы (достижения, признание, ответственность, продвижение по карьерной лестнице, сама работа). Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория ERG Альдерфера:

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности.

35.Процессуальные теории мотивации

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основными процессуальными теориями являются теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий: складывается из трех составляющих.

1.Ожидания – оценка данной личностью вероятности определенного события (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты).

2.Ожидания в отношении результатов и вознаграждений – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значения любого из этих трех критически важных для определения мотивации файторов будет мало, то будет слабой и сама мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Модель Портера-Лоулера: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Теория целеполагания Райана Локка: Локк предположил, что постановка целей — познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

36.Понятие и классификация методов управления.

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определённых целей.

Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией (в практике менеджмента выделяются экономическая, властная и духовная мотивации и адекватные им три основные группы методов управления: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические).

Выделяются следующие направления воздействия:

  1.  Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, подчинение своей деятельности общим целям организации, стремление работать в данной организации.
  2.  Воздействие на материальные интересы, при использовании материальной мотивации.
  3.  Нравственное воздействие, воздействие на духовные интересы. Социальная мотивация опирается на политические, моральные, национальные, семейные, идеологические и другие социальные интересы.

Классификация методов управления по их мотивационным характеристикам включает три группы методов:

1) Организационно-распорядительные методы управления (базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают эффективность работы фирмы за счёт лучшей организации деятельности работников и подразделений).

2) Экономические методы управления (воздействуют на материальные интересы людей, ориентируются на выполнение определённых показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение).

3) Социально-психологические методы управления (совокупность приёмов, используемых в науках, изучающих человека и межличностные отношения), применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников, опираются на духовные мотивации, с их помощью воздействуют на сознание работников, на социально-этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности.

Условием эффективного управления является комплексное использование всех трех групп методов управления.

37.Менеджер как профессиональный управляющий, его функции.

Менеджер - это член организации, который осуществляет руководство людьми, определяет цели работы и принимает эффективные решения.

Менеджер в любой организации выполняет 3 группы ролей:

- выступает в качестве руководителя организации или какого-либо подразделения;

- информационные роли, т.е. менеджер может сам собирать и обобщать информацию о внешней и внутренней среде., разъясняет стратегию организации, цели организации;

- принимает управленческие решения.

Менеджер - это профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное руководство деятельностью. Работа менеджера строиться на комбинации двух фундаментальных составляющих: отношения к производству и отношения к людям.

Роль менеджера в условиях развития рыночных отношений очень велика. Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм.

Эффективность управления - один из основных показателей совершенства управления - определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной. Поэтому на практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.

Основные функции менеджера:

- выработка общего плана действий всей организации;

- координация всех подразделений управления;

- воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей;

- подбор кадров на различные участки управления.

Сумма всех полномочий, которыми обладает менеджер называют властью. Совокупность всех методов и приемов, которые использует менеджер в своей деятельности их определенное сочетание называется стилем руководства.

Принято делить менеджеров на «автократов» и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют методы убеждения. Это деление условно, трудно встретить представителей этих стилей в чистом виде.

Стиль деятельности руководителя — совокупность устойчивых методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности. Стиль отражает свойства или характеризует управленческую деятельность руководителя. Виды стилей руководства:

— Автократический (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х). Применим для рутинных, повторяющихся ситуаций, для наименее квалифицированных работников с простым характером мотивации. Необходим в критических ситуациях, был присущ централизованной системе управления. — Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие.

— Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя.

Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным ситуациям.

38. Основные требования к личности менеджера.

39. Лидерство: природа, сущность, содержание.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей . Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы . Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными. Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер. Лидерство - это сложное взаимодействие, которое включает в себя: • участников - лидера и исполнителей; • непосредственно процесс оказания влияния; • результат - это не только достижение цели, а еще и приверженность людей, умение работать в команде, повышение корпоративной культуры.

40.Лидер и менеджер.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу.

Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

41.Теории лидерства и их эволюция.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Существует несколько теорий лидерства:

1. подход с позиции личных качеств (Согласно теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Это, например, уровень интеллекта и знания, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе)

2. поведенческий подход (эффективность воздействия определяется манерой поведения лидера по отношению к подчиненным)

3. ситуационный подход (Эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.)

Поведенческий подход. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным, демократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Для либерального стиля руководствахарактерна максимальная свобода действий подчиненных.

Четыре системы Лайкерта:

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

42.Теория лидерских качеств.

Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности или группы людей, направляя их усилия на достижение конкретных целей.

В составе лидеров выделяются харизматические личности. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств или способностей человека. Для харизматических личностей типичными являются следующие свойства:

  1.  энергетическая (или биологическая) заразительность;
  2.  внушительная внешность;
  3.  независимость характера;
  4.  восприятие восхищения своей личностью, не впадая в надменность;
  5.  достойная и уверенная манера держаться;
  6.  риторические способности.

По мнению специалистов, обаятельность человека характеризуют четыре компонента: добродетель (флюидность); внешний вид; коммуникабельность; риторические способности.

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

  1.  ум или интеллектуальные способности;
  2.  господство или преобладание над другими;
  3.  уверенность в себе;
  4.  активность и энергичность;
  5.  знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

  1.  управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
  2.  управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
  3.  управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
  4.  управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

43.Стили руководства: понятие, типы стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным, демократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Для либерального стиля руководствахарактерна максимальная свобода действий подчиненных.

44.Поведенческие теории лидерства.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным, демократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Для либерального стиля руководствахарактерна максимальная свобода действий подчиненных.

Четыре системы Лайкерта:

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

45.Ситуационные теории лидерства.

Ситуационная модель руководства Фидлера:

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя . Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что руководитель, имея в своем распоряжении определенный присущий ему стиль руководство, не может приспособить его к ситуации. Однако, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

В качестве минусов данной модели можно выделить то, что поведение руководителя с предрасположенностью к диктаторству может вызвать недовольство у подчиненных, а это, в свою очередь, может сделать руководство неэффективным; сосредоточенность на одной определенной задачи снижает влияние руководителя.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса:

Данная модель пытается дать объяснения тому воздействия, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Выделяют некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства в данном подходе:

1. стиль поддержки

2. инструментальный стиль (подчиненным сообщают, что конкретно от них хотят и дают конкретные указания)

3. стиль, поощряющий участие (руководитель использует идеи подчиненных)

4. стиль, ориентированный на достижение (постановка перед подчиненными сложной цели в ожидании того, что они будут работать в полную силу своих возможностей)

Теория жизненного цикла:

Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. В данном случае зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы демонстрируют разный уровень «зрелости».

В рамках данной концепции выделяют следующие стили лидерства:

1. «давать указания». Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Годиться для подчиненных с низким уровнем зрелости (для них требуются соответствующие инструкции и указания).

2. «продавать». Подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован на задачу и на отношения (подчиненные хотят принять ответственность, ноне могут, так как обладают среднем уровнем зрелости). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать нужные инструкции исполнителям.

3. «участвовать». Умеренно высокая степень «зрелости» исполнителей. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи.

4. «делегировать». Характеризуется высокой степенью «зрелости» подчиненных. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Рис. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

46.Понятие, сущность и содержание эффективности менеджмента.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

14057. Пиріжок з калиною В. Кава 59 KB
  УРОК № 43 Тема.В. Кава. Пиріжок з калиною. Мета:допомогти учням глибше усвідомити ідейнохудожній зміст оповідання; розвивати навички складання плану твору переказу за планом характеризування героїв оцінювання їхніх дій та вчинків; виховувати кращі людські якості:...
14058. Остап Вишня. «Перший диктант» 32.5 KB
  УРОК № 44 Тема.Остап Вишня. Перший диктант. Мета:ознайомити учнів із життям та творчістю письменника із жанром гуморески змістом твору Перший диктант; розвивати навички виразного читання переказу гумористичних творів висловлення власних думок щодо прочитано
14059. Остап Вишня. «Як ми колись учились» 40 KB
  УРОК № 45 Тема. Остап Вишня. Як ми колись учились. Мета:допомогти учням глибше усвідомити ідейнохудожній зміст твору; розвивати навички виразного читання переказу коментування прочитаного висловлення особистого ставлення до героїв твору їхніх дій та вчинків; роз...
14060. Остап Вишня. Засоби зображення комічного 48 KB
  УРОК № 46 Тема. Остап Вишня. Засоби зображення комічного. Мета: дати учням поняття про гумореску як жанр про засоби комічного; розвивати зв’язне мовлення креативне образне мислення вміння висловлювати свої думки використовуючи засоби гумору; виховувати почуття так...