47764

Управление персоналом и трудовые отношения

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Оценка выполняемой работы. Введение схемы оценки выполняемой работы. Кроме того что данный курс слишком краток Вы просто и не должны быть таким специалистом если не посвятили себя целиком вопросам работы с кадрами. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя: планирование: постановка целей и стандартов разработка правил и последовательности действий разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем; организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным разделение на отделы...

Русский

2013-12-13

1.68 MB

5 чел.

Управление персоналом

  АННОТАЦИЯ

  МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

  Тема 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ/ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

  1.1. Что такое управление персоналом

  1.2. Линейные и кадровые аспекты управления

  1.3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

  1.4. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами

  1.5. Значение управления персоналом

  1.6. Что такое кадровая политика?

  1.7. Реализация политики на практике

  1.8. Развитие персонала как процесс

  Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

  2.1. Анализ работ

  2.2. Система оценки деятельности персонала

  2.3. Методы оценки деятельности персонала

  2.4. Отчет по оценке деятельности

  2.5. Планирование человеческих ресурсов

  2.6. Прогнозирование потребности в персонале

  Тема 3. ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА

  3.1. Поиск кандидатов

  3.2. Испытание и отбор персонала

  Тема 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

  4.1. Программа обучения

  4.2. Основные методы обучения

  4.3. Как измерить эффект от обучения

  4.4. Управление развитием персонала

  4.5. Развитие карьеры

  4.6. Работа в удовольствие

  4.7. Желание работать и мотивы

  Тема 5. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

  5.1. Система вознаграждения

  5.2. Основные типы систем оплаты

  5.3. Выбор системы оплаты. Оценка выполняемой работы

  5.4. Введение схемы оценки выполняемой работы

  Тема 6. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

  6.1. Права сотрудников

  6.2. Отношения с профсоюзами

  6.3. Коллективный договор и коллективное соглашение

  6.4. Управление дисциплиной и жалобами

  6.5. Прекращение действия контракта о найме.

  Тема 7. БЕЗОПАСНОСТЬ СЛУЖАЩИХ

  7.1. Политика в области техники безопасности

  7.2. Рекомендации HSC по политике в области техники безопасности

  7.3. Представители по вопросам техники безопасности

  7.4. Управление процессом соблюдения правил техники безопасности

  7.5. Контроль за соблюдением правил техники безопасности

  Тема 8. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ

  8.1. Коммуникации

  8.2. Брифинговые группы

  8.3. Консультации

  8.4. Кружки качества

  8.5. Другие формы вовлечения персонала

  Тема 9 .СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

  9.1. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами (ЧР)/персоналом

  9.2. Определение стратегического планирования

  9.3. Роль управления ЧР в стратегическом планировании

  9.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана

  9.5. Аудиторские функции управления ЧР

  9.6. Обзор ЧР

  9.7. Завоевание преданности работников

  СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

  ЗАДАЧИ

  ПОДСКАЗКИ К ЗАДАЧАМ И ТЕСТАМ

  ЛИТЕРАТУРА

Аннотация

Вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую бизнеса - человеческие ресурсы, а соответственно на содержание управленческой деятельности.

Унылое "кадровик", образ которого складывался годами, все еще стереотипно подразумевает нетворческий канцелярский труд, стесненный рамками функциональной ограниченности в принятии важных управленческих решений.

Сегодня больше теоретической, чем практической видится проблема формирования политики продвижения персонала, совершенствования форм и методов определения успешности его деятельности. Непривычен и затратный механизм, элементами которого являются расходы на разработку и приобретение тестов, обучение, приглашение консультантов-психологов, формирование новой структуры службы управления персоналом.

В соответствии с этим целостная классическая система "персонал-менеджмента", разработанная зарубежными специалистами и пока еще не адаптированная применительно к нашим условиям требует определенной корректировки. Поэтому данный курс представляет собой не просто изложение теоретических основ управленческой науки, а скорее перестройки взглядов управленцев на роль персонала в реализации рыночной стратегии предприятия через четкое и всестороннее прояснение, насколько и почему люди ограничивают или увеличивают силы фирмы. Таким образом. Курс по своему замыслу ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом. Однако Вы сможете применять полученные знания на практике боле эффективно. Если у Вас будет более широкое представление о сфере, где применяются эти знания и об окружающих условиях. В которых вами приходится работать.

Это не означает, что прочитав данный курс, Вы станете специалистом по управлению кадрами. Кроме того, что данный курс слишком краток, Вы просто и не должны быть таким специалистом, если не посвятили себя целиком вопросам работы с кадрами. Менеджера по управлению кадрами выполняют особую функцию по проведению в жизнь кадровой политики организации в целом. Это общая позиция, которой они должны придерживаться.

Фундаментальный принцип, проходящий красной нитью через весь курс, заключается в том, что персонал является важнейшим ресурсом, находящимся в распоряжении организации и в Вашем личном распоряжении как менеджера. Эффективное управление персоналом - это не вопрос простого манипулирования людьми. Он прежде всего означает понимание значимости человеческих ресурсов и лишь затем уважительное отношение к людям. И это не просто обязательство следовать высоким идеалам и вере в достоинство человека. Можно не придерживаться подобных утверждений. Но, как говорил в свое время лорд Сиф: " Все, что мы делали в области отношения к сотрудникам по причинам моральных обязательств, оказалось через несколько лет выгодно для бизнеса ".

Надеемся, что изучение данного курса будет способствовать и Вашему успеху в бизнесе.

Методические рекомендации по прохождению курса

Реализация цели данного курса предполагает изучение содержательной части материала и выполнения заданий, приведенных в тексте. Эти задания представляют собой вопросы, которые должны помочь Вам задуматься о некоторых аспектах Вашей управленческой деятельности и в применении теоретического материала на практике.

Курс завершается тестом. Проверочные задания сформулированы таким образом, чтобы оценить уровень понимания изученного материала.

Возможно, что материалы курса не в достаточной мере отвечают на те вопросы, которые у Вас возникнут. Поэтому в библиографическом приложении к курсу мы рекомендуем примерный список литературы, монографий, статей периодической печати, которые помогут Вам сориентироваться в решении возникающих проблем.

Тема 1

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Что такое управление персоналом

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

  •  планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;
  •  организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;
  •  управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;
  •  руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;
  •  контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций - управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

  •  анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),
  •  планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,
  •  отбор кандидатов,
  •  ориентация и обучение новых работников,
  •  управление оплатой труда,
  •  обеспечение мотивации и льгот,
  •  оценка исполнения,
  •  общение,
  •  обучение и развитие,
  •  создание у работников чувства ответственности,
  •  здоровье и безопасность работников,
  •  работа с жалобами и трудовые отношения.

Вы спросите, почему управление персоналом - одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите:

  •  нанять не того человека, который Вам нужен;
  •  иметь большую текучесть кадров;
  •  чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;
  •  терять время на бесполезные собеседования;
  •  чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;
  •  чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности;
  •  чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников;
  •  чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела;
  •  чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.

Тщательное изучение курса поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем; установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс , помните, что достижение результата - это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания.

1.2. Линейные и кадровые аспекты управления

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение в организацию новых работников ;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях.

Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой".

Если организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегию корпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже на уровне совета директоров. Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления Вашей группой (отделом, подразделением). Вы должны понимать кадровую политику всей организации, но Вашей главной заботой является управление Вашим коллективом.

В связи с этим тематика курса "Управление персоналом" рассматривается менее глубоко, чем это было бы необходимо для специалистов по управлению кадрами, акцент поставлен на те навыки, которые Вам как менеджеру-практику необходимы в повседневной жизни, а также на важность тех или иных вопросов для выполнения ваших функций. Таким образом, по окончании данного курса Вы не станете квалифицированным менеджером по работе с кадрами. Однако данный курс позволит Вам эффективно сотрудничать со специалистами по кадрам, работающим в Вашей организации.

Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Вы как руководитель группы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях Вашей группы. Вы не можете рассчитывать на специалистов при выполнении Ваших собственных функций по управлению персоналом. Это Ваша задача - обеспечить, чтобы люди в Вашей команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.

Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем. С которыми сталкиваются их сотрудники.

Таким образом, целью данного курса является дать Вам возможность как линейному менеджеру (менеджер, непосредственно отвечающий за сотрудников, не работающий в отделах кадров и не принимающий непосредственного участия в работе) полное представление об обязанностях по управлению персоналом на уровне Вашего коллектива, обращая при этом внимание на то, где Вам может понадобиться помощь специалиста.

Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом.

_______________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Если в Вашей организации есть отдел кадров и свой специалист по кадрам, оцените их и Ваш относительный вклад в управление персоналом Вашего коллектива. Если возможно, обсудите полученные Вами результаты со специалистами по кадрам с точки зрения степени соответствия Вашего и их представления о роли специалистов по кадрам.

 

Кадровые вопросы

Реализация кадровой политики

В основном делаете Вы

Совместно

В основном делают специалисты по кадрам

Планирование рабочей силы

[ ]

[ ] 

[ ] 

Набор кадров

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Отбор кадров

[ ] 

 

 

Введение в должность

[ ] 

 

 

Обучение

[ ] 

 

 

Оценка деятельности, аттестация

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Развитие персонала

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Оплата труда и поощрения

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Дисциплина

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Охрана здоровья и техника безопасности

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры)

[ ] 

[ ] 

[ ] 

Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по карам:

 

___________________________________________________________

Возможно, Вам будет интересно узнать, что специалисты по кадрам не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, Алан Фаулер предложил считать, что "хорошим" отделом кадров является отдел, который:

  •  служит "кладовой знаний" организации по внутренним и внешним вопросам. Касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации;
  •  играет положительную, стимулирующе - консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации;
  •  понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации;
  •  постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть;
  •  адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике.

(Изложено на основании книги А. Фаулера "Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб". - Управление кадрами, май 1983)

В идеале разделение обязанностей, которое Вы сформулируете, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню вашего коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за Вами.

В заключение необходимо сказать, что Вы должны видеть, что управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис - менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель. И сделать это Вам поможет хорошее знание этого курса.

Итак, приглашаем Вас к изучению курса "Управление персоналом", надеемся, что Вы уже осознали, что эффективное управление персоналом - ключ к Вашей успешной работе. Данный курс ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом.

1.3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего.

При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

Таблица 1. Система управления человеком в организации.

 

система 1

система 2

система 3

парадигма

экономи-ческая

организационная

гуманисти-ческая

 

административ-ная

социальная

 

роль человека

фактор производства

ресурс организации

главный субъект организации

место человека

элемент процесса труда

элемент формальной структуры

элемент социальной организации

член организации - семьи

функция менеджмента

использование трудовых ресурсов

управление персоналом

управление человеческими ресурсами

управление человеческим существом

содержа-ние управления

организация труда и зарплаты

частичное управление "жизненным циклом" человека

комплексное управление человеческими ресурсами

самоуправление

подразде-ление

отдел ОТИЗ

кадровая служба

служба управления человеческими ресурсами

вся организация

главный рычаг

зарплата

полномочия и ответственность

мотивация

организационная культура

стимулирование

оплата рабочего времени

принцип "заслуг"

 

качество трудовой жизни

теоретическая основа

экономическая теория Тейлоризма

бюрократическая теория организаций

постбюрократическая теория организаций

социальная психология и философия японского менеджмента

обучение

первичная подготовка

подготовка и повышение квалификации

развитие управляющий

обучение на рабочем месте

современные примеры примене-ния

массовое производство, рутинная технология

средние и крупные фирмы обычных отраслей

средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей

малое предпринимательство, фундаментальная наука

Кардинальная смена парадигм (см. Табл. 1) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.

Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

Что же такое гуманистическая парадигма?

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента.

В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом".

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни".

Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями.

1.4. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами

Но отвлечемся от глобальных исторических процессов. Ведь реализацию гуманных принципов управления придется осуществлять именно Вам, конкретному человеку. Поэтому, обратимся к Вашей философии, к Вашим принципам.

Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.

Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории.

Влияние философии высшего руководства

На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации.

Ваше собственное отношение к людям

Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит:

Теория Х предполагает:

1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать боты любым способом.

2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.

Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая предполагает:

1. Средний человек изначально любит работать.

2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.

3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.

4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.

5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы.

Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:

1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных.

2. Основные решения и цели принимаются наверху.

3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний.

4. Управление сосредоточено наверху.

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику:

1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных.

2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно.

3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него.

4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными.

5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.

В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваша собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое - потребность сформулировать чувство ответственности у ваших работников.

Необходимость в преданности

Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.

В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.

Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный, как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. Как он говорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача.

И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.

1.5. Значение управления персоналом

Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

  •  результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,
  •  эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

1.6. Что такое кадровая политика?

Центр исследований в области кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как "общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем" (Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. - Управление кадрами, ноябрь 1984).

Здесь речь идет не о нескольких строчках в годовом отчете компании сотрудникам или просто устном заявлении о намерениях, сделанном генеральным директором; имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

ЗАДАНИЕ В. Найдите документ с описанием кадровой политики Вашей организации, а также документ с описанием финансовой политики. Сравните финансовую политику с кадровой или другими документами из этой области, пометив квадратики в соответствии с указанной шкалой оценок.

 

Много неясностей - ряд целей не имеет количественного выражения

Ясное выражение целей с помощью количественных показателей

1

2

3

4

Финансовая политика

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Кадровая политика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу)

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

 

Набор конкретных принципов, различных для каждого отдельного случая

Представляет ясную общую стратегию

1

2

3

4

Финансовая политика

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

Кадровая полтика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу)

[ ]

[ ]

[ ]

[ ]

_______________________________________________________________

Вероятно, Вы обнаружили, что финансовая политика сформулирована четче и продуманней, чем кадровая полтика. Весьма типична ситуация, когда кадровая политика считается второстепенной. Но подобная оценка может привести к формулированию политики в отношении персонала вне продуманной связи с интересами бизнеса и разработке стратегии корпорации без учета значимости человеческих ресурсов. Такой недостаток стратегического мышления может способствовать неэффективному использованию ресурсов.

ЗАДАНИЕ С. Ознакомьтесь подробно с Вашим документом с описанием кадровой политики, отмечая неожиданные для вас моменты. Если Вы обнаружили нечто подобное, отметьте эти элементы и их влияние на Ваше руководство подразделением или группой.

Моменты, которые меня удивили

Их влияние на мое руководство

(а)...................................................

...................................................

(б)...................................................

...................................................

(в)...................................................

...................................................

(г)....................................................

...................................................

_______________________________________________________________

Кадровая политика или ее аспекты, которые Вы рассмотрели, относится к одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т.д.) и условиями труда (гибкий график, физические условия труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д.).

Одним из аспектов кадровой политики, который Вы обязательно должны были обнаружить и который связан с обеими рассмотренными категориями является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Если Ваша организация особенно продвинулась в вопросах отношения к персоналу, у Вас также могут существовать политика или специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством и др.

1.7. Реализация политики на практике

Какое значение для Вас будет иметь то, что в Вашей организации не научились до сих пор оценивать своих сотрудников и их вклад в дело или не осознали тесной связи между кадровой политикой и интересами бизнеса, или у Вас нет документа, отражающего кадровую политику? Это не означает, что Вы не в состоянии на уровне Вашего коллектива управлять им эффективно. Вы должны стремиться к этому. Все утверждения относительно важности роли персонала для успешной работы предприятия и относительно сильной зависимости вклада персонала в работу от управления в равной степени справедливы и на уровне Вашего коллектива. Эффективно управляя коллективом, Вы существенным образом повлияете на продуктивность его деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены Вашего коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными.

Проблемы, с которыми Вы скорее всего столкнетесь в организации, где вопросам управления персоналом не уделяется большого внимания, обусловлены недостатком поддержки как со стороны Ваших руководителей, так и со стороны специалистов по работе с кадрами. Все предложения, представленные Вам в данном курсе, не являются особо спорными. Они основаны на здравом осмыслении целей Вашей организации и Ваших собственных целей как менеджера. Поэтому мы не думаем, что Вы столкнетесь с очень сильным противодействием.

1.8. Развитие персонала как процесс

Несмотря на то, что материал курса разделен на темы отдельных глав, необходимо помнить о тесной связи между вопросами "введение в должность", "обучение", "оценка деятельности" и др. Одна из опасностей игнорирования этих взаимосвязей заключается в том, что некоторые виды деятельности могут быть недооценены. Это может привести к непредсказуемым разрушительным последствиям для организации. Желательно рассматривать все кадровые вопросы, связанными в единую цепь, прочность которой определяется прочностью ее наиболее слабого звена. Диаграмма на рис. 1 демонстрирует возможные слабые места этой цепи.

Другая опасность, связанная с рассмотрением звеньев единой цепи по отдельности, без учета их взаимосвязи, заключается в том, что эти элементы считаются учтенными, задачи выполненными, а затем о них забывают. Поэтому при каждой формально аттестации Вы должны отвечать на вопрос, может ли обучение улучшить работу, или, не предъявляет ли работа, которую необходимо выполнить, какие-либо повышенные требования у сотрудникам, или, не может ли способствовать опыт выполнения какой-либо другой работы развитию потенциала сотрудников. Кроме того, Вы как менеджер, постоянно должны организовывать работу так, чтобы хорошие результаты вознаграждались, и обеспечивать необходимые ресурсы. Это будет означать возможность эффективного использования развивающегося потенциала персонала и гарантию того, что люди в достаточной степени мотивировались для эффективного применения своих знаний и умений на практике.

Рис. 1. Управление персоналом как цепь взаимосвязанных действий и проблемы, возникающие из-за слабости отдельных звеньев.

Люди - дефицитный ресурс: повторное привлечение кадров может быть затруднительным

 

люди преждевременно покидают организацию

набор и отбор

низкая производительность труда, травматизм

введение в должность

первоначальное обучение

потребности в обучении не осознаются, информация относящаяся к продвижению по службе игнорируется

Оценка деятельности

изначальная негативная установка по отношению к работе и организации, которая может стать устойчивой

 

Непрерывное развитие персонала

 

отрицание всех существующих положительных моментов работы в результате низкой мотивации

организация работы

 

слабая мотивация, отсюда низкая производительность, прогулы и высокая текучесть кадров

рассмотрение и разрешение проблемы

 

управление производственными отношениями

 

обозначение: означает "слабость в этом звене может привести к"

ЗАДАНИЕ Е. Перечислите возможные последствия и потери в Вашей организации, которые могут возникнуть из-за недостаточного внимания к отдельным вопросам развития кадров.

Вопрос, которому уделяется недостаточно внимания

Возможные последствия

Возможные потери организации (не только финансовые)

1.

 

 

2.

 

 

3.

 

 

4.

 

 

В свете данных замечаний Вам желательно вновь вернуться к схеме на Рис. 1. Возможно, что полученные результаты ясно показывают необходимость первоначального обучения, в чем Вам поможет материал следующей главы.

Тема 2

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

2.1. Анализ работ

Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа работы:

  •  рабочая деятельность
    •  человеческое поведение
    •  механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления
    •  нормы производительности
    •  рабочее окружение
    •  требования к человеку.

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом:

  •  набор и отбор. Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые потенциальному работнику. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации является основой Вашего решения о приеме людей;
  •  компенсации. Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату;
  •  оценка исполнения подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ;
  •  обучение. Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки и обучение требуются в данном случае.

Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности.

Этапы анализа работы:

  1.  определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы;
  2.  сбор вспомогательной информации (структура компании, технологические карты и описание работ);
  3.  выбор репрезентативной должности для анализа;
  4.  сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личных качествах;
  5.  проверка полученной информации
  6.  разработка описания и спецификация работы.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь ответить на следующие вопросы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях:

  •  Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?
  •  Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?
  •  Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?
  •  Какова Ваша ответственность?
  •  Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте? Эмоциональная и интеллектуальная?
  •  Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходится участвовать?

____________________________________________________________________________

Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. На Рис. 1. Представлен типичный опросный лист для анализа работы.

Рис.1. Типичный опросный лист для анализа работы.

Опросный лист

Фамилия_____________________________

Название работы______________________

Департамент__________________________

Номер работы________________________

ФИО начальника_______________________

Должность____________________________

1. Краткое описание должностных обязанностей. (Кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение отчетов/протоколов. То заполните раздел 3.)_______________________________________________________________

_________________________________________________________________

2. Специальные квалификационные требования. ( Укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей)_____________________________________________________

_________________________________________________________________

3. Оборудование. (Перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей)._____

__________________________________________________________________

4. Регулярно выполняемые обязанности (Дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите дополнительные листы)____________________________________

__________________________________________________________________

5. Контакты. (Требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других департаментов (отделов), внешних организации или агентств. Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения)_____________________________________________________

__________________________________________________________________

6. Руководство. (Входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными? ( ) Да ( ) Нет. Если Да, пожалуйста, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните.)_____________________________________________________

___________________________________________________________________

7. Принятие решений. (Опишите. Какие решение Вы принимаете при выполнении ваших регулярных обязанностей.)______________________________________

___________________________________________________________________

8. Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б) неправильное действие?___

___________________________________________________________________

9. Ответственность за ведение записей (Перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)_____________________________________________________

___________________________________________________________________

10. Частота управления. (Как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений.)

( ) часто ( ) иногда ( ) редко ( ) никогда

11. Условия работы. ( Опишите условия работы, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)_______________________________

__________________________________________________________________

12. Требования, предъявляемые данной работой. ( Укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу).

  •  образование:

минимальное количество оконченных учебных классов в школе______________

количество лет ______________________________________________________

специализированное или общее________________________________________

  •  опыт:

тип_______________________________________________________________

количество лет_____________________________________________________

специальное обучение

тип количество лет

__________________________________________________________________

специализированные навыки:

умение печатать:______слов/мин. стенографирование________слов/мин

прочее________________________________________________________

13. дополнительная информация.(приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности. _____________________________________________________________

Подпись работника ___________________________дата___________________________

 

Кроме интервью и опросных листов информацию для анализа работ можно получить и другими способами, с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала респондента или составлять список заданий, которые работники выполняют в течение дня.

Составление описания работы.

Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том. что реально делает работник. Выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:

  •  Определение работы
    •  Краткое описание работы
    •  Отношения, ответственность, обязанности
    •  Полномочия
    •  Стандарты исполнения
    •  Рабочие условия
    •  Спецификация работы.

Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания Вами описания работ.

Ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей. Убедитесь, что указали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа "для отдела" или "как требует менеджер". Включите все важные отношения.

Определенность. Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:

  1.  вид работы
  2.  степень сложности
  3.  требуемые навыки
  4.  степень стандартизированности проблемы
  5.  степень ответственности рабочего за каждую стадию работы
  6.  степень и тип материальной ответственности.

Используйте действенные слова типа "анализируют", "собирают", "подбирают", "планируют", "обслуживают", "поддерживают", "контролируют" и "рекомендуют". Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности.

Краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка. Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: "Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?".

2.2. Система оценки деятельности персонала

После того, как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежный ориентир в оценке Вашего персонала. Как уже упоминалось, человеческий ресурс - один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как же оценить деятельность персонала?

Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз.

Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности"? Что Вы понимаете под этим термином?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Ответьте на следующие вопросы:

(1) Вы считаете, что оценка деятельности полезна? Да/нет
Полезна ли она для организации или самого сотрудника, или для них обоих?................

(2) Вы считаете, что в ходе ее должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?............................................................................

(3) Оценку деятельности, по Вашему мнению, лучше проводить официально или неофициально?.................................................................................................................................

(4) Как часто, Вы считаете, надо проводить оценку деятельности?.................................

(5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?.................

(6) Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол? ...........

(7) Как Вы считаете, ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?................................................................................

(8) Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю ("отцу"), руководителю руководителя (т.е. "деду"), самому сотруднику. Вашему коллеге или нескольким из них вместе? ..................................................................................

(9) Как Вы считаете, оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе? ...............................................................................................................................

(10) Вы считаете, что оценка деятельности полезна для других сотрудников (например, клерков, рабочих и т.д.), помимо менеджеров и руководителей младшего звена? Если - да, то перечислите, для кого она может быть полезна ...................................................

____________________________________________________________________________

Возможно, после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности, выраженных в Ваших ответах на эти вопросы, изменятся. Конечно, Ваши ответы непосредственно обусловлены Вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным) и тем, что Вы считаете главным назначением оценки деятельности.

Итак, мы предлагаем Вам следующие ключевые идеи данного раздела:

  •  Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степени неформально. 
  •  Недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности.
  •  В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно од названием подхода, ориентированного на личностные характеристики.

На данном этапе важно, чтобы Вы установили точно, если еще не сделали этого каковы задачи формальной системы оценки деятельности, которая, возможно, уже существует в Вашей организации. Если в вашей организации уже функционирует какая-либо система оценки, Вам, конечно, следует работать в ее рамках, хотя. Возможно Вы будете чувствовать себя стесненным. Кроме того, важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Опишите механизм контроля, используемый в Вашей организации для проверки того, что аттестационные интервью действительно проводятся по расписанию. Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы. Отвечаете ли Вы за что-то?

Механизм контроля __________________________________________________________

Слабые стороны ____________________________________________________________

Вы отвечаете за ____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала.

Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельности проводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? .........................................

Перечислите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:

Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки

Непосредственным руководителем (менеджером)

Руководителем руководителя

(менеджером менеджера)

Какая система обычно используется в Вашей организации? .................................................................

Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если :обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании а1f ", где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки.

Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны:

  •  организация • менеджер более высокого уровня или "дед"
    •  непосредственный менеджер · сотрудник, деятельность которого оценивают

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.

Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:

  •  определить потребности в обучении;
  •  улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;
  •  определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;
  •  определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации; 
  •  выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:

• улучшение текущей деятельности;

• определение производственных целей и задач;

оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:

  •  произвести впечатление на босса; 
  •  увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;
  •  выяснить каковы шансы на повышение о службе;
  •  узнать, как была оценена его работа;
  •  узнать о своих слабых сторонах;
  •  узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;
  •  получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения.

Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.

2.3. Методы оценки деятельности персонала

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Рис. 1. Пример шкалы оценивания.

Аттестация

ФИО работающего______________________________

Должность_____________________________________

Отдел_________________________________________

Номер платежной ведомости______________________

Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продвижение

аттестации: исполнение обязанностей

< Заслуги < Конец испытательного срока < Другое

Дата вступления в должность ___________/_________/_________/

Дата последней аттестации ______/_____/_____

Дата текущей аттестации ____/____/____

Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других

ОХ - очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно

Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей

НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях.

Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам.

НД - не аттестован - нет данных.

Общие факторы

Рейтинг

Шкала

 Значение

Комментарии

1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы

О < 

ОХ < 

Х < 

НУ < 

Н < 

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

 

 

2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени

О < 

ОХ < 

Х < 

НУ < 

Н < 

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

 

 

3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе

О < 

ОХ < 

Х < 

НУ < 

Н < 

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

 

 

4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи

О < 

ОХ < 

Х < 

НУ < 

Н < 

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

 

 

5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.

О < 

ОХ < 

Х < 

НУ < 

Н < 

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

 

 

6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него.

О < 

ОХ < 

Х < 

НУ < 

Н < 

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

 

 

Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.

Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Работающий с наилучшим рейтингом

1._______________________________

2.________________________________

3.________________________________

4.________________________________

5.________________________________

6.________________________________

7.________________________________

8._______________________________

9.________________________________

10._______________________________

Работающий с наихудшим рейтингом

В. Метод попарного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис.3. Затем укажите (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.

Рис. 3. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения.

ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ"

Ранжируемый работающий

ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО"

Ранжируемый работающий

В сравнении с

А

Арт

В

Мария

С

Чак

D

Диана

Е

Хосе

В срав-не-нии с

А

Арт

В

Мария

С

Чак

D

Диана

Е

Хосе

А

Арт

 

+

+

-

-

А

Арт

 

-

-

-

-

В

Мария

-

 

-

-

-

В

Мария

+

 

-

+

+

С

Чак

 

-

+

 

+

-

С

Чак

+

+

 

-

+

D

Диана

+

+

 

 

+

D

Диана

+

-

+

 

-

Е

Хосе

+

+

+

-

 

Е

Хосе

+

-

-

+

 

Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта

Г. Метод принудительного распределения подобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:

15 % - отличное

20% - выше среднего

30% - среднее

20% - ниже среднего

15% - плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

Д. Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые :месяцев обсуждает с их с ним.

Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.

Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года.

Е. Повествовательные формы оценки представляют собой "План улучшения исполнения обязанностей", Представленный на Рис. 4.

Рис. 4. План улучшения обязанностей.

План улучшения исполнения обязанностей

ФИО________________________________

Дата_________________________________

Должность____________________________

Отдел/подразделение___________________

  •  Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т.е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими - помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.
  •  Этапы процесса:

1. Факторы исполнения обязанностей и умения.

Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:

С - сильный

У - удовлетворительный

НУ - необходимо улучшение

Н - неприемлемый

В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.

2. Анализ исполнения обязанностей и примеры.

Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.)

3. План улучшения.

Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т.д., что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи.

4. Обсуждение с работающим.

Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т.е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным.

Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей

Анализ исполнения

и примеры

План улучшения

Планирование - прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур.

 

 

Организация - группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов.

 

 

Руководство - способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства

 

 

Контроль - разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий.

 

 

Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала.

 

 

Анализ проблем - определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений.

 

 

Принятие решений - оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий.

 

 

Отношение к персоналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других

 

 

Коммуникация - способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения.

 

 

Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин.

 

 

Знание работы - понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы.

 

 

Безопасность и здоровье - активная поддержка и поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка реалистичных целей.

 

 

Другое

 

 

Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

  1.  Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.
    1.  Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.
    2.  Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.
    3.  Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.
    4.  Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества:

  •  более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;
  •  более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.;
  •  обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
  •  независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность";
  •  постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

З. Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. которая состоит из следующих этапов:

  1.  установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;
  2.  установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;
  3.  обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела;
  4.  определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей).Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей;
  5.  проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;
  6.  обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Рис. 5. Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.

Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанностей

Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.

Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен:

Код рейтинга

Выберите один

  •  оценивать и устанавливать приоритеты результатов

1

Намного превышает требования

  •  разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы

4

Обычно отвечает требованиям

  •  формулировать выполнимое расписание

3

Полностью отвечает требованиям

  •  предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов

2

Обычно превышает требования

5

Не отвечает требованиям

Комментарии

Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен:

Код рейтинга

Выберите один

группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей

3

Полностью отвечает требованиям

2

Обычно превышает требования

четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных

5

Не отвечает требованиям

1

Намного превышает требования

минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях

4

Обычно отвечает требованиям

Комментарии

Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен:

Код рейтинга

Выберите один

  •  разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса

5

Не отвечает требованиям

4

Обычно отвечает требованиям

  •  определять отклонения от пути

3

Полностью отвечает требованиям

  •  регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей

2

Обычно превышает требования

1

Намного превышает требования

Комментарии

Прим. Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджера.

Использование МВО связано с определенными проблемами:

  •  формулирование неясных, неизмеряемых целей
  •  МВО занимает много времени
  •  постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в перетягивание каната.

З. Комбинированные методы. На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами. Необходимыми для определения измеряемых характеристик, комментарии под каждой характеристикой позволяют тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи, количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом. Полезен для принятие решений по зарплате, переводам и продвижению, а критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения.

И. Оценивающее интервью. Как бы ни была организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой бы степени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть "системе" как таковой. В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационное интервью. Аттестационное интервью - это одна из лучших возможностей, хотя, хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Ваши взаимоотношения со своим персоналом.

Подготовка к интервью:

  •  определите задачи, которые Вы ставите перед собой, проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Вы ясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вы намерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее о Ваших целях и намерениях. Не стоит проводить отдельного интервью для обсуждения улучшения выполнения работы, если аттестуемый не осведомлен о том, что будет еще одно интервью - о повышении зарплаты. Данный вопрос необходимо прояснить заранее, так как дальнейшая подготовка обоих участников к интервью будет, очевидно, зависеть от его целей. Помните, что здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы;
  •  сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью, вероятно, лучше всего в устной форме. Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемого должно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, очень полезной окажется любая анкета по " подготовке к интервью" или анкета "самоаттестации", которую сотрудник должен заполнить. Очень полезно перед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотите достичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будет обсуждаться Ваша собственная работа!
  •  Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписании достаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным. В компании "Jonson & Jonson" пришли к выводу, что аттестационное или консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться) может длиться от 20 минут (одна крайность) до четырех с половиной часов (другая крайность), но в большинстве своем интервью длятся примерно около двух часов.
  •  Готовьтесь к интервью в полном объеме.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Перечислите виды информации, которая Вам потребуется для хорошего проведения аттестационного интервью.

1....................................................................................................................................................

2....................................................................................................................................................

3....................................................................................................................................................

Вам необходимо быть полностью проинформированным о работе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачах и требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашей последней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либо предварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнение работы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь) подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходил ли сотрудник обучение, а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могли бы быть полезными для его будущего обучения. Если Ваша беседа будет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе, что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как у непосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть у Вас под рукой.

  •  Тщательно выбирайте место проведения интервью.

Убедитесь, что Вы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Ваша беседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками или посетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумных пределах, атмосферу; некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла, другие любят сидеть вокруг стола. Высокий стол между вами -не очень хорошая идея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью, имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практике повседневной работы, - обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете и не чувствовали себя "вызванными на ковер".

В ходе интервью

  •  Вновь определите цели каждого из Вас. Как мы уже отмечали, совершенно необходимо удостовериться в том, что Вы "настроены на одну волну", с самого начала: вновь определите задачи и расскажите Вашему сотруднику, как Вы предполагаете построить беседу. Форма отчета по оценке деятельности (если она хорошо разработана) поможет логично структурировать Вашу беседу и принесет определенную пользу.
  •  Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе, качестве ее выполнения и о самом себе. Выясните в самом начале интервью, как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так. Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между вами, но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны: поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить, в чем они совпадают и в чем отличаются. Помните, что Ваши предварительные оценки, возможно, надо будет скорректировать с учетом тех факторов, которые Вы могли пропустить или о которых Вы не знали прежде. Такой подход также позволит аттестуемому воспользоваться плодами тщательно проработанной анкеты самоаттестации, которая заполняется до интервью. Очень важно в течение всего интервью убеждать аттестуемого в том, что Вам интересна его (или ее) точка зрения и что его (или ее) слова дополняют Вашу оценку.
  •  Задавайте открытые и исследовательские вопросы и слушайте ответы. Дэвид Кэмерон говорит об этом так: "Используя открытые вопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельному выявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервью сможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментария к словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он. Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стараться увести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью. Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом, определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом он намерен помогать подчиненному в выполнении задания.

В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается "тонких" моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами. Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению".

(Из Дэвида Кэмерона "Оценка и обзор деятельности", 1981).

Очень распространенная проблема всех интервью заключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумывание следующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят, что Вы сотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы, которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже была предоставлена.

  •  Постарайтесь следовать принципам эффективной обратной связи. Во время беседы необходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Вам следует заострить внимание на хороших аспектах выполнения работы, как для того, чтобы упрочить их, так и для того, чтобы приглушить оборонительные настроения. Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным образом, сконцентрировавшись на самой работе, у Вас, вероятнее всего, получится конструктивная беседа.
  •  Определите четко области, где необходимо улучшить выполнение работы, задачи на будущее. Ваши обязанности менеджера входит предоставление наряду с положительной также отрицательной обратной связи. Вам необходимо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины. ша обязанность - обеспечить сотрудников всеми необходимыми средствами я совершенствования выполнения работы. Последнее может предполагать обучение или включать в себя изменение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе. Важно определить в ходе интервью (где это только возможно) действия, которые Вам и/или Вашим сотрудникам необходимо будет предпринять, и зафиксировать их. Возможности для улучшения выполнения работы можно также отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующие недели или месяцы, что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходе интервью. После этого всегда стоит еще раз убедиться в том, что обе стороны разделяют взгляды друг друга на согласованные вопросы.
  •  Тщательно ведите свои записи. Скрупулезная запись обычно не нужна, так как может разрушить взаимопонимание, и совершенно определенно этого следует избегать, когда обсуждаются "тонкие " моменты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем записывать ключевые моменты, что, помимо всего прочего, покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий, согласованных между вами. Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты. Все необходимые отчеты должны быть написаны сразу же после интервью, пока Вы ясно все помните. Когда Вы планируете аттестационное интервью, целесообразно отвести на него столько времени, чтобы Вы успели еще написать отчет.
  •  Завершайте интервью подведением итогов. Заканчивайте интервью, когда решите, что вы оба достигли своих целей. Возможно, на этом этапе Вам придется достаточно твердо вмешаться в ход беседы, если Ваш сотрудник будет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере. Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам, определенным на следующий контрольный период, и поощряйте аттестуемого к подведению итогов по согласованным действиям, особенно связанным с совершенствованием его (или ее) методов работы. Полезно также уточнить одну или несколько дат контрольной проверки, когда вы сможете вновь встретиться и убедиться, что согласованные действия осуществляются. Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы, поскольку легко, предполагая что-то сделать и проверить выполненное, потом забыть об этом, посчитав не слишком срочным делом, или бесконечно откладывать встречу из-за более важных дел.

После интервью

Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершится на "высокой ноте", с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы.

2.4. Отчет по оценке деятельности

Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны" или относящихся к ней письменных документов и протоколов. Чем больше целей преследует схема оценки, тем более сложным и обширным будет основной протокол, отчет или запись хода проведения оценки. И с тем большим нежеланием менеджеры, такие, как Вы, будут участвовать в работе по подобной схеме. Очень часто оценка деятельности мало чем отличается от простого бюрократического заполнения анкет, или она превращается в процедуру безразличного ведения записей, и специалисты уделяют ей внимание только из-за постоянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности (лишнее беспокойство и для Вас!).

Однако независимо от того, считаете ли Вы, что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем, что Вы согласитесь с тем, что по крайней мере во время аттестационного интервью необходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми.

Самая главная цель всех систем оценки - объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается и почему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода, сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение - это то, что аттестационное интервью призвано изменить.

Важно помнить, что, хотя и стоит цель быть объективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотя и не любим этого признавать. Данный вопрос рассматривался при обсуждении темы набора и отбора персонала, но он настолько важен, что необходимо вновь обратить на него внимание.

Таким образом, до сих пор не существует и никогда не будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала. Но выставление оценок по пунктам анкеты, когда проверяющий ставит "галочки" в клеточки, вряд ли способствует большей объективности.

ЗАДАНИЕ Н. Добудьте экземпляр аттестационной анкеты Вашей организации. В таблице, приводимой ниже, перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности; определите по ней, какой из методов используется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки. Для каждого метода укажите, считаете ли Вы его субъективным (оцениваются характерные особенности личности), или же оценки по этому методу оказываются более объективными (метод ориентирован на результаты). (Данную часть задания Вы можете выполнить, даже если у Вас нет формальной системы оценки).

Метод оценки

Находит свое отражение в формальной системе оценки Вашей организации

Ориентирован на личностные характеристики

Ориентирован на результаты

Рейтинговая шкала оценок

 

 

 

Дискретная шкала оценок

 

 

 

Описательные вопросы или утверждения

 

 

 

Поведенчески ориентированная рейтинговая шкала

 

 

 

Парное сравнение

 

 

 

Ранжирование

 

 

 

Критические случаи

 

 

 

Оценки коллег

 

 

 

Самооценка

 

 

 

Оценка по результатам

 

 

 

_______________________________________________________________________

На основе такого анализа различной техники представления результатов оценки деятельности и техники, используемой в Вашей организации, Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно.

Например, если система оценки Вашей организации нацелена главным образом на выявление потенциальных "птиц высокого полета", Вам, возможно, захочется разработать свою собственную полуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитию сотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было бы хорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкеты на Рис. 1. - одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать. Нижеприведенный пример на Рис. 2 - это другой вариант простой анкеты, который в модифицированном виде может оказаться Вам полезным.

Рис. 1. Образец анкеты.

Отчет по результатам аттестационного интервью

Имя......................................................

Степень...............................................

Отдел...................................................

Сектор..................................................

Трудовой стаж.....................................

Проверяющий......................................

(1) Описание работы

Главные выполненные задания (в порядке их важности) (Время, %)

(а)

(б)

(в)

(г)

(2) Проблемы, возникшие при выполнении работы (по отношению к более широкой системе)

(3) Цели и задачи по улучшению выполнения работы (соотносится с п.1)

(4) Действия, которые должны быть предприняты для улучшения (соотносится с п. 3) выполнения работы

(5) Оценка деятельности за предыдущий период

Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы: комментария руководителя и сотрудника

(6) Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем

Подписи: проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо

 

Рис. 2. Модифицированная аттестационная анкета.

Схема управления улучшением выполнения работы

цели/критерии для определения

целей /достижения

Раздел А

Заполняется в начале отчетного периода

( сотрудником по согласованию с линейным менеджером)

период от:.....................до................

имя:

название работы:

должность:

степень:

Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели/задачи (не более шести), согласованные с Вашим линейным менеджером, и каким образом будет определяться их достижение.

Полезно обращаться к должностной инструкции при определении елей и задач.

группа:

подразделение:

Основные

цели/задачи

Критерии для

определения

достижений

сектор:

 

 

Раздел В

Заполняется в конце отчетного периода (заполнятся сотрудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости)

Комментарии линейных менеджеров (там, где это необходимо), т.е. необходимо вмешательство линейного менеджера, чтобы решить проблемы, перечисленные в начале раздела В.

Достижения

Укажите степень успеха в достижении каждой из поставленных целей

Проблемы

Конструктив-ные действия

Каким образом можно исправить неудачи, преодолеть препятствия и достигнуть успеха? (Если в данном случае потребности в обучении?).

На данном этапе необходимо определить основные цели/задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А новой анкеты.

 

 

 

 

 

Подписали

Сотрудник............................

Линейный менеджер...........................

Дата...........................

Итак, этапы оценки деятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6.

Прояснение целей

Обеспечение понимания целей аттестуемым

Подготовка с обеих сторон

Интервью

Оформление отчета

Проверка выполнения

Согласованных действий

2.5. Планирование человеческих ресурсов

В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. На диаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров.

Рис. 1. Процесс набора и отбора персонала

планирование рабочей силы

 

системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда

анализ работы

 

 

должностная инструкция

организация работы

 

требования, предъявляемые к персоналу

 

требования набора

поиск внешних кандидатов

 

поиск внутренних кандидатов

 

сбор информации о кандидатах

 

выбор кандидата

"продажа" работы

обсуждение контракта

 

завершение контракта

начало работы

Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

  •  численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;
  •  совершенствование процесса приема на работу
  •  организация профессионального обучения
  •  создание основы для развития других программ управления персоналом
  •  сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе.

Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:

анализ имеющихся ресурсов

прогноз будущих потребностей

планирование мер для удовлетворения этих потребностей

Рис. 4. Процесс планирования рабочей силы.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

А. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

  1.  число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)
  2.  число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)
  3.  доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)

Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.

В. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Д. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

Е. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Ж. Показатель отсутствия рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

З. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

И. Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности Вашей организации, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех компаниях.

  •  объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за пер од к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий. Этот показатель является наиболее общим показателем производительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.
    •  объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности компании или отдела - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы компании. Так же как показатель объема реализации, величину прибыли на одного со рудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.
    •  показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц за этот период производительных часов. Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период.

К производительным относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью. Производственными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников компании; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами.

  •  показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования.
  •  показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Этот показатель используется в борьбе с прогулами.

К. Издержки на рабочую силу. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносит в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники. Рекомендуем Вам несколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу:

  •  общие издержки организации на рабочую силу за период. Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей. Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:
  •  базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;
  •  переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата;
  •  все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
  •  выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;
  •  стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;
  •  издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
  •  взносы организации в фонды государственного социального страхования;
  •  издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость.

Л. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал.

Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

М. Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации. Этот показатель дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий занятых.

Н. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число производительных часов за период.

Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко используется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например. Определении издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг.

Эти показатели дают картину текущей обеспеченности рабочей силой. Для проведения анализа ткущей ситуации от Вас могут потребовать информацию, касающуюся вашего подразделения или группы.

Переход к этапу прогнозирования будущих потребностей вносить дополнительные сложности. Слишком много факторов оказывают при этом влияние. Основным из них является корпоративный план организации. Этот план устанавливает цели организации, например процент контролируемого рынка на пятилетие. Такие цели, очевидно, влияют на требования к рабочей силе. Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние).

Корпоративный план организации является ориентиром для определения. Насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из=за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы. Аналогичная информация является полезной и на уровне подразделений.

ЗАДАНИЕ А. Обратитесь к подразделению, которым Вы руководите (либо, если это маленькое подразделение, к отделу. частью которого является Ваше подразделение). Опишите:

  •  общие текущие цели подразделения.....................................................................................
  •  в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно, например "х человеко-дней" или "у человеко-лет" (если это возможно)..............................
  •  структуру Вашего подразделения..........................................................................................
  •  различные способы классификации исполнительских работ (возраст, наименование работы, уровень квалификации и т.д.)..............................................................................
  •  какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год=два и в ближайшее пятилетие.................................................................................................................
  •  возможные последствия этих изменений для существующего на сегодняшний день штата сотрудников.................................................................................................................
  •  возможные будущие требования к рабочей силе..................................................................

___________________________________________________________________________

Рис. 6 Факторы, определяющие Ваши будущие потребности в рабочей силе.

корпоративный план

внутренние факторы

возрастная структура кадров; продолжительности работы сотрудников в организации; эффективность/неэффективность работы; потери рабочего времени; объемы сверхурочных работ.

будущие потребности в рабочей силе

внешние факторы

квалификация рабочей силы, имеющейся на рынке труда; конкуренция среди работодателей; изменения технологий; изменение отношения к работе; существующий уровень заработной платы.

Полностью выполнив это задание, Вы сделаете заметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением. Естественно, мы не можем утверждать, являются ли Ваши цели реалистичными или хотя бы верными, мы не можем отметить, подходит также отметить, подходит ли структура вашего подразделения для достижения данных целей, однако задание стимулировало Вас к самостоятельному рассмотрению подобных вопросов. Если Вы при этом также продумали конкретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений, например, реакцию определенной возрастной группы на такие изменения и последующую работу с ней, то Вы осуществили планирование рабочей силы.

Люди, занимающиеся планированием рабочей силы в Вашей организации. Прежде всего озабочены тем, чтобы в организации не было излишка персонала. Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета, и от Вас требуется не выходить за его рамки. Вы должны знать, кто в Вашей организации решает вопросы финансирования штата сотрудников, как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Опишите систему формирования кадрового бюджета Вашей организации. Выясните у коллег, как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы.

Этапы формирования кадрового бюджета

Потенциальные возможности для обеспечения гибкости действий

Предположим, что план рабочей силы не выполняется так. Как предполагалось. Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас, так как Вы, являясь менеджером, обеспечиваете обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Вы лучше других знаете, хорошо или нет ваши сотрудники справляются с обязанностями. Либо они справляются, но на пределе своих возможностей, либо не справляются вовсе. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена достижения их, на Ваш взгляд, слишком высока, Вы должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию Конечно, можно играть роль героического лидера, однако у Вас есть обязанности по отношению к Вашему коллективу, и, возможно. Вы лучше будете обеспечивать перспективные интересы высшего руководства, обращая внимание именно на интересы своих подчиненных.

Тем не менее, каким бы хорошим ни казался план рабочей силы, простота или, наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения текущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников. Решение должно основываться на том, что должно быть достигнуто в подразделении, как должна быть организована работа, какое требуется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис. 7.). Кроме того, любой план рабочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие реальной ситуации среди сотрудников низшего звена. Прежде чем принять решение о заполнении вакансии, Вам, вероятно следует более внимательно изучить работу, соответствующую вакантной должности.

2.6. Прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего, понадобится три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов:

  •  проектируемая текучесть кадров ( с учетом увольнений и отставок)
  •  качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации)
  •  решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынка

Рис. 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.

Полный план организации

Анализ работы

 

 

 

Какой штат нужен

Какой штат есть в организации

Много ли его?

Что влияет на оклады и заработную плату

 

Оценка исполнения

Банк данных компании

Если нет, то какие люди нам нужны и как их нанять?

Обучение

Развитие рабочих и менеджеров

  •  технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности
  •  финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу.

Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя:

анализ тенденции

означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей.

анализ отношения

это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов).

диаграмма разброса

используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов ), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов)

использование компьютера

основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет "среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту" и дает прогноз для непосредственной рабочей силы., косвенного штата и освобожденного штата.

Независимо от того, какой подход прогнозирования вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо. чтобы изменить прогноз. Основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем.

Тема 3

ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА

3.1. Поиск кандидатов

Предположим, что в результате оценки и прогноза Вашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников. Где и как их можно найти?

Если Вы решили заняться замещением вакантной должности. Следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных ниже.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Рис. 3.1.

50 новые работники

100 получившие предложения (2:1)

150 интервьюируемые кандидаты (3:2)

200 кандидаты приглашенные (4:3)

1200 заинтересовавшиеся люди (6:1)

Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.

Вербовка - это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от Вас, человека. Вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы вместе с Вами, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Вы должны снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новым рабочим.

А. Внутренние источники кандидатов. Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты могут быть более реданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, сем "внешний".

Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.

Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте. Рис. 3.2.

Рис. 3.2. Отправляемое по почте уведомление об условиях работы.

№ __________

отправлено: ___________________

получено: _____________________

Это работа на полную ставку, доступная для____________________________

в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны.

размер оплаты

минимальный средний минимальный

____________ ___________ ______________

или жалования

обязанности:

смотрите прилагающееся описание работы

требуемые навыки и способности

(для того, чтобы претендовать на эту должность. Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями)

  1.  демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей:
  •  умение правильно поставить задачу
  •  творческий подход к своим обязанностям
  •  умение работать в коллективе
  •  коммуникабельность
  •  надежность
  •  хорошие организаторские способности
  •  разумный подход к решению проблем
  •  позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь, постоянство, преданность

2. дополнительные способности навыки:

(эти способности и навыки могут повысить конкурентоспособность кандидата)

процедура приема претендентов следующая:

  1.  позвоните по телефону ___________ до 15 часов
  2.  удостоверьтесь, что Ваши резюме и заявление отправлены ______________ в срок

заявление буде рассмотрено с учетом Вашей квалификации

отбор будет сделан до_______________________________________________

на одинаковой основе для всех претендентов. 

Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления.

Б. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, Вы должны правильно его разместить. Рис. 3.3. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучше использовать.

Рис. 3.3. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации

тип средства

достоинства

недостатки

когда используется

Газеты

  •  быстрота публикаций
  •  гибкость размера объявления
  •  сконцентрированность в определенных географических областях
  •  хорошая классификация информации

  часто игнорируются

  сильная конкуренция

  нет специализации

  Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна

  низкое качество печати

  когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью

  когда достаточное количество вакансий в определенной области

  когда большинство читают эту газету ради подобной информации

радио и

телевидение

  •  трудно игнорировать
  •  может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы
  •  ограничено определенной географической областью
  •  гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления
  •  небольшая конкурентоспособность

  возможны только несложные сообщения

  нельзя вернуться к полученной информации вновь

  создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени

  нехватка специализированной аудитории

  плата за обращение к тем, кому это не нужно.

  в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления

  когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области

  когда необходимо быстрое и широкое воздействие

  блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше

  моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям.

Журналы

  •  специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей
  •  гибкость размера объявления
  •  престижное место на первой странице
  •  длительное хранение и вероятность повторного чтения.

  широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях

  длительный срок публикации

  когда работа специализированная

  когда время и география не имеет значения

  когда происходит вовлечение в развивающуюся программу.

Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки)

  •  привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия.
  •  творческая гибкость

  ограниченная полезность

  чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки

  эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д.

  часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию.

В. Агентства занятости как источник кандидатов. Существует три основных типа агентств занятости: 1) используемые федеральными, региональными или местными органами управления; 2) связанные с некоммерческими организациями; 3) частные агентства.

Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, т организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Она главным образом определяется коньюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму.

Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например. Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претендента, о чем Вы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок. Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для Вас работников.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

  1.  Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент.
  2.  Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
    Заявления претендентов и записи собеседования должны быть проставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидатов.
  3.  Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служит хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
  4.  Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.

Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующие вопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования и опыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди других бюро?

Г. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на Вашем предприятии.

Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками, которые не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в процессе поиска. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.

Д. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Существует две главные проблемы вербовки таким образом. Во-первых, это обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.

Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем на завод или для посещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, вы можете послать письмо с приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице. Пакет с расписание м работы претендента, а также другой информацией относительно работы должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано.

Е. Работники старшего возраста как источник кандидатов. Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую силу, чем ранее. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, что пожилые люди - это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным для производительности? Ответ ясен - "Да". Например, связанные с возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается , более старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены и продолжать эффективно работать.

Ж. Некоторые другие источники кандидатов. При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники, например. Привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынужден работать из-за материальных затруднений.

Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственности. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому то нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, розничным торговцам, пожарным и др. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы.

Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют реабилитационные центры, связанные с производством.

В любом случае, при планировании персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов, если имеете больший выбор, так как из большего числа претендентов Вы сможете выбрать самых лучших .Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования.

3.2. Испытание и отбор персонала

Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова.

В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов.

А. Тестирование

Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу.

Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы:

  1.  пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии;
  2.  Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях;
  3.  оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните. что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой.
  4.  Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квалификация" явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.
  5.  Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их действенность. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета тестирования и эффективностью их работы.
  6.  Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка. Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога.
  7.  Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее.

Б. Рабочие задания для отбора персонала

Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.

В. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой

Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении. что человек, продемонстрировавший способности освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу. Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, на которое влияют случайные факторы.

Г. Исследование биографии и проверка рекомендаций

Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону.

Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате - текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образования. Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью Рис. 3.4., которая позволяет не пропустить важных вопросов; или воспользоваться рекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека. Который сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.

Рис. 3.4. Форма телефонного или личного интервью.

Телефонное или личное интервью

 бывший работодатель

 отзыв

Компания Адрес Телефон

__________________________________________________________________

Имя контактного Должность лица или звание

___________________________________________________________________

Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию.

  1.  Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г.
  2.  В чем заключалась его (ее) работа в начале____________в конце___________
  3.  Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет
  4.  Мнение о нем (ней) начальников ______________________________________________
  5.  Мнение о нем(ней) подчиненных______________________________________________
  6.  Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________
  7.  Как он (она) работал?_______________________________________________________
  8.  Общение с окружающими?__________________________________________________
  9.  Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________ 
  10.  Причины ухода с работы?____________________________________________________
  11.  Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________
  12.  Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________
  13.  Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________
  14.  Сильные стороны характера__________________________________________________
  15.  Слабые стороны характера__________________________________________________

Заметки:

Д. Графология

Применение графологической экспертизы основано на предположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке. Таким образом. Анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при изучении личности. Однако многие ученые сомневаются с действенности графологической экспертизы.

Е. Отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков

С помощью медицинского осмотра можно выявить проблемы, связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний и несчастных случаев, а также выявить инфекционные болезни, о которых кандидату может быть неизвестно. Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении. Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей, которые оплачиваются работодателем.

Ж. Интервью

Это наиболее распространенный метод отбора. Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а так же следить за особенностями его поведения. Таким образом, собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора. Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только перечислением основных принципов интервьюирования.

  •  Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те же вопросы.
  •  Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью - другой важны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения.
  •  Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью.
  •  Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос .
  •  Обеспечивать равные возможности занятости. Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этого желательно использовать структурированную форму интервью.

Если Вы следовали плану интервью , то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах. Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств, разработанных ранее и примите решение.

Надеемся, что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы.

Тема 4

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

4.1. Программа обучения

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.А. Перечислите любые изменения в содержании работ, выполняемых вашими подсиненными, которые произошли в течение последних двух лет. Какова причина каждого изменения?

Изменение.....................................................Причина

__________________________________________________________________________

Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

  1.  Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
  2.  Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
  3.  Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
  4.  Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

  1.  описываются основные операции и приемы выполнения работы;
  2.  указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
  3.  отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
  4.  указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
  5.  описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
  6.  описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Рис. 4.1. Возможные разрывы в навыках, необходимых для выполнения работ.

Существующие навыки

навыки, необходимые для выполнения данной работы

в настоящий момент

навыки, необходимые для выполнения данной работы

в ближайшем будущем

навыки, необходимые для выполнения новой работы

разрыв

 

 

 

разрыв

 

 

 

разрыв

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

__________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.В. Вспомните Вашу прошедшую рабочую неделю. Запишите любые критические случаи и укажите причины их возникновения. Зафиксируйте также, каким образом они могут быть связаны с обучением.

Случаи.....................Причины.....................Связь с обучением

_________________________________________________________________________

Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

4.2. Основные методы обучения

А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.

Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:

  1.  постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
  2.  предоставление возможности ответа респонденту;
  3.  обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Ж. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.

Как измерить эффект от обучения

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

  •  реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?
  •  степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;
  •  поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;
  •  результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

4.4. Управление развитием персонала

Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в следующей диаграмме. Рис. 2.

В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. На Рис. дана схема этих взаимосвязей. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

Рис. 2. Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы

ясные цели

обучение

регулярная обратная связь

необходимые ресурсы

сохранение или повышение уровня выполнения работы

Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

Развитие сотрудников

способные к

делает возможным

хорошее выполнение работы

необходима для

развитие работы

вносит вклад в

мотивация

вносит вклад в

 

соответствующие

стимулы

Рис. 3. Взаимосвязь между различными темами, рассматриваемыми в данном разделе

  1.  Развитие карьеры

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства.

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее с долей правды, определение карьеры звучит следующим образом:

"Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе".

Решая вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека.

Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если Вы хотите сохранить своих лучших работников. Вам придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось выше. Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организации.

Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие не слишком крупные организации признают, что они не могут создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет.

Подобная схема предусматривается как работником, так и организацией, и все довольны при этом. Такой запланированный уход резко отличается от того, что происходит из-за затаенного чувства неудовлетворенности. В первом случае работа выполняется хорошо до самого момента ухода и сотрудники осознают, что все, чему они научатся, даст им определенные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда сотрудники надеяться сделать карьеру в своей организации и постоянно разочаровываются, поскольку им не удается это осуществить, работа будет выполняться, скорее всего, все хуже, так как идея продвижения по службе перестает быть стимулирующей.

В компаниях, которые действительно имеют соответствующие размеры и проявляют гибкость, что позволяет планировать служебную карьеру в рамках организации, подходят к этому вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается тенденция планировать развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в контексте потенциальных возможностей для овладения новыми навыками.

Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации", где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом "сделок" между сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех процессах:

планирование в организации,

• планирование сотрудником,

  •  обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в организации.

Шейн утверждает, что первый процесс пытаются осуществить по крайней мере в некоторых организациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а третий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить организации гораздо больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни.

Очевидно, необходимо помогать людям составлять свои планы более эффективно, например, можно разработать пакет материалов для заочного обучения с целью подготовить сотрудников к написанию плана развития карьеры. Например, сюд могут войти следующие шаги:

  •  Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним из источников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии.
  •  Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника.
  •  . Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на организацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагается рассмотреть, каким образом изменится положение в условиях технического, экономического, политического и социального развития.
  •  Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные варианты будущей карьеры.
  •  Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник просто указывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться, если он (или она) намерен следовать этой дорогой.
  •  Как Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблемы.
  •  Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее важное в многообразии возможных целей обучения.
  •  Какой способ обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения.
  •  Насколько Вы укладываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техническим контекстом своей работы.
  •  Возможности и ресурсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения.
  •  Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.С. Поразмышляйте над своими собственными действиями по планированию и развитию карьеры, используя вышеприведенные 11 пунктов. Обсудите результаты с Вашим менеджером, если представится подходящий случай.

__________________________________________________________________________

Вы как линейный менеджер можете быть вовлечены в этот процесс, так же как и специалисты по кадрам. Ваша оценка работы сотрудника и его возможностей может быть важной частью аттестационного интервью. Специалисты же по кадрам обычно привлекаются к этому процессу благодаря их более широкому взгляду на организацию и знанию возможных вакансий. Они могут также внести свой вклад в оценку сотрудника либо с помощью нескольких тестов, либо посредством более сложной процедуры тестирования в центре оценки.

Ваша главная забота, таким образом, состоит в том, чтобы убедиться, что члены Вашего коллектива представляют себе реальную ситуацию с возможностями развития карьеры в Вашей организации; расширить их служебные обязанности и организовать обучение так, чтобы они развивали свои способности и были готовы занять открывающуюся вакансию; оповещать специалистов о тех членах Вашего коллектива, которые, с Вашей точки зрения, способны к развитию в рамках существующей организации и структуры карьеры.

4.6. Работа в удовольствие

Поскольку плановое развитие карьеры весьма ограничено во многих организациях и при этом возможности повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие пути применения возрастающих способностей Вашего персонала. Здесь могут оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-х годов. В то время наблюдался большой интерес к идее удовлетворенности работой и существовала вера, что с возрастанием чувства удовлетворенности работой повысится мотивация работника, возрастет производительность, улучшится качество, снизятся текучесть кадров и число прогулов.

Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в сторону расширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков.

Одно важное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в том, что оказалось трудно осуществлять большие изменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы не смогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте, и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели к необходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт. Введение реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности.

Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в основе этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстрых технологических изменений, потребности в приспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях.

Ясно, что экспериментирование с организацией работы было не самым хорошим способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшее применение такой подход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологии открывает обширное поле деятельности) или использовался отдельными менеджерами как основа для небольших, но эффективных изменений в способе распределения работы среди членов своего коллектива; при этом основной акцент слался на вовлечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым уже приняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна:

  •  быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;
  •  предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;
  •  требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;
  •  позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;
  •  гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются;
  •  давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;
  •  вовлекать сотрудников в работу, которая кажется им стоящей; вести к желаемому будущему.

Все вышеуказанные характеристики работы имеют свое применение и для мотивации, что мы обсудим очень кратко.

___________________________________________________________________________

ЗДАНИЕ 4.D. Оцените свою собственную работу в соответствии с вышесказанными характеристиками. В клеточку рядом с каждой характеристики поставьте оценку, отражающую, в какой степени Ваша работа удовлетворяет ей. Шкала оценок - от 1 (вовсе не удовлетворяет) до 4 (соответствует в очень большой степени).

___________________________________________________________________________

Работа должна "бросать вызов"

Продвижение по службе - это не единственный способ удовлетворения бросаемого работой вызова. Если возможности продвижения ограничены, необходимо искать другие пути. Повышение уровня требований один из возможных вариантов. В идеале дополнительные задания должны быть такими, чтобы работа становилась более завершенной и целостной. Если добавляются задания только ради разнообразия, то очень редко достигается желаемый эффект. Выполнить десять скучных заданий ненамного интереснее, чем выполнить только одно из них. Требования могут быть разными, но все одного уровня. Встраивая задания в логическую цепочку, так чтобы получилось одно, более крупное задание, можно изменить качество требований. Поскольку ответственность за координацию более мелких заданий ложится на исполняющего работу, а не на проверяющего. При более обширном задании влияние работы каждого станет более очевидным, так что сама работа будет как бы осуществлять обратную связь.

Компетентность, вероятно, следует развивать постепенно, в течение некоторого промежутка времени. Требуемые время и степень автономности будут в значительной степени зависеть от качеств самого человека. Некоторые сотрудники предпочитают избегать необходимости принимать решения, и, хотя многие думают, что им это нравится, они часто меняют свои взгляды после опыта работы с большей ответственностью.

Работа в условиях, когда все больше решений принимается Вашими сотрудниками, а не Вами, имеет несколько преимуществ. При длительной работе в таких условиях ослабнет давление на Вас (хотя в какой-то короткий период это потребует у Вас больше времени), у исполнителей работы появится чувство, что они повышают свой уровень компетентности, в большей степени управляют своей работой и гораздо больше заботятся о том, чтобы работа была выполнена хорошо. Более того, решения, требующие более детальных знаний, таких, какими обладают исполнители работы, часто лучше принимать самим исполнителям. Однако, делегируя ответственность за принятие решения, Вы тем не менее остаетесь ответственным - Вы все еще остаетесь менеджером!

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4. E. Рассмотрим кого-либо из Ваших подчиненных. Перечислите решения, которые он (она) самостоятельно принимал по своей работе, и решения, принимавшиеся Вами. Выделите те из них, которые исполняющий работу не может принять самостоятельно в настоящее время, но при соответствующем обучении смог бы.

Решения исполнителя Ваши решения

Соответствующие дополнительные задания, расширение свободы действий исполнителя по выбору методов работы могут внести существенный вклад в развитие выполняемой им работы. Хотя это и не может в целом заменить продвижения по службе, но положение сотрудника может улучшиться. Привнося в работу больше требований, с чем сотрудник успешно справляется, испытывая при этом удовлетворение, Вы повышаете эффективность своего подразделения. Более того, создавая условия для развития навыков и знаний сотрудников, Вы помогаете им быть более подготовленными к продвижению по службе, когда открывается такая возможность. 

Аналогичные тенденции прослеживаются и в работе с командой. При передаче группе ответственности за все задание в целом большая часть работы по интеграции действий внутри группы также переходит в обязанности группы. Проверяющий или менеджер выступают в роли помощников и источников ресурсов и способствуют взаимодействию группы с другими подразделениями организации. Если каждый член группы обучен навыкам для выполнения всех частей задания, группа сама может решать, кто и что будет делать в каждом конкретном случае. Если условия меняются (а в угледобывающей промышленности, где первыми оценили преимущества рабочей группы, условия под землей меняются очень часто), подобная гибкость внутри группы может дать огромные преимущества. Уменьшится также число проблем из-за отсутствия кого-либо, поскольку группа сама может восполнить отсутствующего сотрудника. На самом деле одной из координирующих функций такой группы может стать организация перерывов на питание или даже выходных для своих сотрудников с целью минимизировать невыполнение планов из-за усталости и стрессов.

Если задание соответствующего уровня и группа хорошо сработалась, менеджеру будет гораздо проще руководить выполнением задания рабочей группой, чем отдельным сотрудником; но, как всегда в практике менеджмента, преимущества сопровождаются недостатками. Внедрение метода рабочих групп может потребовать серьезного обучения, а принятие новых членов в сложившиеся группы может проходить тяжело. Кроме того, могут быть и такие люди, с которыми никто не хочет работать.

Так как суть рабочей группы во взаимодействии, важно, чтобы такие группы внедрялись при полном согласии и одобрении тех, кто в них входит, и им оказывалась бы поддержка в первые несколько месяцев. Если заработная плата будет зависеть от усилий группы в целом, то особенно важно получить согласие всех членов группы работать друг с другом. Несмотря на все возможные трудности, основополагающая идея разумна, и, если Вы сможете организовать работу таким образом, чтобы Ваши сотрудники действительно работали как группа или несколько групп, с распределением задач и ответственности за координацию своих усилий, это будет способствовать развитию "командного духа", что очень многими людьми рассматривается как желаемое.

4.7. Желание работать и мотивы

Если члены Вашей команды прошли соответствующее обучение и занимаются такой работой, которая теоретически позволяет им использовать свои способности, тем не менее они могут решить не выполнять эту работу. Решение приложить усилие зависит от ожидания человека, а это усилие посредством успешного выполнения работ приведет к результатам ожидаемой ценности:

усилие

выполнение работы

результаты ожидаемой работы

Давайте рассмотрим более детально те награды, которые могут последовать за успешным выполнением работы. Предвкушение этих наград служит стимулом.

А. Денежное вознаграждение. Деньги, очевидно, являются основной наградой за работу для многих людей. Однако важно заметить, что заработная плата обычно связана с избранными аспектами выполнения работы (во многих случаях ценится количество, а не качество) или не связана с выполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Должностной оклад, например, показывает значение должности, а не то, как человек работает в этой должности. Это означает, что выплата заработной платы в соответствии с тарифной ставкой побуждает прилагать усилия для получения и удерживания должности, а не стремиться хорошо работать в этой должности.

Финансовые стимулы могут быть очень действенными, но связать их непосредственно с результатами выполнения работы бывает весьма сложно. Чтобы сотрудник работал эффективно, он должен быть убежден, что его усилия дают ему хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет, если схема оплаты труда расценивается, как несправедливая), и оно должно быть выплачено как можно быстрее после выполнения соответствующей работы. Ваша задача, если Вы разрабатываете схему материального стимулирования, проследить, чтобы стимулы были бы связаны с хорошим выполнением работы (оценка деятельности должна проводиться тщательно) и сотрудники действительно видели бы эту взаимосвязь. Если они не верят в существование такой взаимосвязи, стимулы не будут работать.

Б. Неденежные вознаграждения. В течение многих лет лучшие английские продавцы получали туры в Майами, шубы, наборы виски, автомобили и другие неденежные вознаграждения. Это было мощным стимулом, по крайней мере для тех, кто рассчитывает на успех. Награды были ценными, сроки не слишком большими, и связь с результатами выполнения работы была очевидна.

Теперь и другие компании обращаются к неденежным стимулам. Существует даже компания, которая разрабатывает на заказ для организаций каталоги стимулов, по которым работники выбирают вознаграждение по своему вкусу в соответствии с набранными очками. (Такая схема позволяет работнику снизить сумму своего налога, так как налог выплачивается по комиссионной цене выбранного товара, а работодателю при этом не нужно увеличивать выплаты в фонд государственного страхования).

Помимо налоговых выгод, данная схема может дать более мощную, чем ее денежный эквивалент, мотивацию. Такая же сумма денег могла бы оказаться незначительной частью заработной платы и потеряла бы свое значение при сравнении. Но газонокосилка или радиоприемник рядом с пустым местом - это существенно.

Какая бы схема ни использовалась в Вашей компании, опять же Ваша роль -обеспечить, чтобы стимулы были действительно связаны с результатами выполнения работы и чтобы Ваш коллектив ощущал эту взаимосвязь.

В. Признание. Существуют или нет стимулы в виде денежных вознаграждений или подарков, - все это, вероятно, вне сферы Вашего влияния. Напротив, выражение признания за хорошо выполненную работу - прежде всего Ваша обязанность. Конечно, получить спортивный автомобиль или 10%-е увеличение оклада - тоже форма признания. Но признание само по себе, даже без каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным.

Должны быть предприняты определенные меры предосторожности, если Вы хотите внедрить дух соревнования в своем коллективе. Если награды весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано сотрудничество между людьми. (Многие схемы индивидуального премирования страдают таким нежелательным эффектом, который часто приводит к разобщенности). Если достижения отдельного сотрудника или группы можно оценивать по сравнению с их собственными прошлыми производственными показателями, а не с достижениями других людей, с которыми им необходимо сотрудничать, этот болезненный эффект можно уменьшить, но лучший подход - стремиться сохранить дружественную атмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем победителей. Если Вы хотите улучшить работу группы в целом, поощрение нескольких из многих, возможно, даст противоположный ожидаемому результат.

Г. Продвижение по службе. Возможно, Вы работаете в такой организации, где продвижение по службе настолько маловероятно, что его не стоит и принимать в расчет; или, если даже продвижения случаются, то большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одно или два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую ценность, но слишком большое запаздывание между выполнением работы и наградой снижает ее стимулирующее значение.

Ваша задача как менеджера - обеспечить, чтобы продвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполнения работы и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кроме того, как мы уже выяснили, Вам следует обратить внимание на то, чтобы у членов Вашего коллектива были реалистичные ожидания, связанные с продвижением по службе.

Д. Статус и достижения. Для многих людей одной из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполнения полезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены именно на то, чтобы обеспечить это ощущение.

Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такой работы. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, то успешное выполнение такой работы также будет рассматриваться как достижение. Важно также, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, что сотрудники должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всей организации.

К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою работу.

Вы как менеджер должны играть исключительно решающую роль в организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы у Вашего коллектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и, следовательно. коллектив стремился бы работать лучше.

Кроме того. Вы должны следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет собой хорошее выполнение задания.

Вам необходимо убедиться в том, что они понимают, какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации.

Если Вы будете следовать советам и рекомендациям по хорошей организации работы, Вы сможете сделать так, что хорошая работа членов Вашего коллектива будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и Вы не будете зависеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в Вашей организации или нет.

__________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ 4.F. Попробуйте разработать опросный лист для своих подчиненных, чтобы проверить, совпадает ли их и Ваше восприятие ситуации или нет. Результаты такого опыта могли бы послужить основой для обсуждения в Вашем коллективе вопроса о том, как можно было бы вознаграждать сотрудников за хорошую работу в еще большей степени.

_________________________________________________________________________

Надеемся, что Вы убедились, что в то время как развитие карьеры, если оно возможно, имеет большое значение и требует серьезного подхода, планирование карьеры может порождать неоправданные ожидания. В этом случае акцент нужно делать на параллельное развитие работы сотрудников, так чтобы были задействованы их возрастающие возможности. Такой подход создает условия для пробы сил в разных областях и приносит чувство удовлетворения даже тогда, когда продвижение по службе невозможно.

Иногда даже имеет смысл подсказать сотруднику или поддержать его в намерении уйти из организации, чтобы попробовать свои силы где-либо еще.

Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в том, что хорошо выполненная работа сама по себе становится наградой, так как рождает чувство удовлетворения от достигнутых успехов. Поскольку это - один из немногих стимулов из арсенала непосредственно линейного менеджера, его значение нельзя переоценить. Другими стимулами хорошей работы могут быть денежные и неденежные вознаграждения, повышение по службе или признание.

Тема 5

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

5.1. Система вознаграждения

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение "усилие - вознаграждение" должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации. 

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты. Возможно, Вам нет необходимости знать все нюансы существующей в Вашей организации системы оплаты и других систем.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

[ ] позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

[ ] стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

[ ] позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

[ ] стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

[ ] поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

[ ] стимулировать развитие навыков;

[ ] способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

[ ] создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Изучая этот раздел, Вы должны помнить два очень важных момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать.

Ваша система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), Вам всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Рис. 1. Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения.

Система вознаграждения

  •  законодательство (доходы, равные возможности)
  •  рынок труда
  •  социальные факторы
  •  другие организации
  •  национальные соглашения
  •  рекомендации правительства
  •  рынки продукции

внешние факторы

внутренние факторы

  •  тип продукции/услуги
  •  ценности организации
  •  имеющиеся соглашения
  •  прибыльность
  •  установки сотрудников
  •  структуры карьеры

_________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Подумайте о том времени, когда Вас не устраивала Ваша зарплата и когда Вы были довольны ею. Перечислите факторы, которые повлияли на Ваши ощущения в том и другом случае.

Положительные факторы...........................................................................................................

Отрицательные факторы...........................................................................................................

____________________________________________________________________________

Ваши чувства могут быть вызваны различными обстоятельствами:

• покупательной способностью - если зарплата была или не была достаточной для удовлетворения Ваших потребностей;

• непостоянством - размер оплаты так сильно меняется от недели к неделе, что затруднительно планировать свой бюджет;

• оценкой оплаты Вашего труда по отношению к оплате труда и усилиям окружающих - другие люди, не обладавшие большей квалификацией или не работающие с большим усердием, чем Вы, зарабатывали больше или меньше Вас.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга. Несмотря на то что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант "снижение усилий" автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией. С учетом обстоятельств уместен как тот, так и другой способ действий.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

• обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

• предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

• быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться.

Основные типы систем оплаты

Типы систем оплаты, описанные ниже, часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами. Хотя они и описываются как "чистые типы", в действительности это далеко не так.

Рис. 2. Факторы определяющие восприятие вознаграждений как справедливые - пропорция "усилие - вознаграждение".

 

Пропорция для других

 

факторы усилий

принимаемый риск

гибкость

составляющая оплаты

использованные навыки

квалификация

опыт

условия работы

умственные усилия

физические усилия

отработанное время

 

факторы вознаграждения

удовлетворение от работы

статус

социальные вознаграждения

выходные и отгулы

другие выгоды

переменная ответственность

базовая зарплата

Можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

• обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

• предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

• быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться.

5.2. Основные типы систем оплаты

Типы систем оплаты, описанные ниже, часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами. Хотя они и описываются как "чистые типы", в действительности это далеко не так.

А Повременная система оплаты. Такая форма оплаты часто используется во многих организациях либо как самостоятельная, либо в сочетании с элементами оплаты по результатам труда. Повременная форма оплаты обычно находит выражение в почасовой ставке, понедельной оплате или годовом жаловании. Однако вопрос о том, какой должна быть базовая ставка, остается открытым. Средства, применяемые для ее определения посредством оценки выполненной работы, кратко будут описаны ниже.

__________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Если у Ваших подчиненных повременная оплата труда, запишите, преимущества и недостатки этой формы оплаты. Если же у них другая форма оплаты, объясните, почему повременная система оплаты не была принята в Вашей организации (подразделении).

_____________________________________________________________________

Ясно, что основное достоинство повременной системы оплаты заключается в том, что она недорога (если, конечно, ставки определены правильно), легко управляется и контролируется. Такая форма оплаты редко вызывает споры (кроме споров о базовой ставке) и хорошо понятна сотрудникам: они знают, каких выплат им ожидать каждую неделю или каждый месяц. Препятствием к внедрению ее является то, что эта форма оплаты не связана ни с эффективностью труда, ни с усилиями сотрудника, поэтому она является незначительным стимулом для повышения производительности и эффективности труда. Как плохие, так и хорошие сотрудники зарабатывают одинаково, причем хорошие сотрудники, не удовлетворенные таким положением, могут покинуть организацию. Несмотря на этот недостаток, повременная форма оплаты является самой справедливой, когда работы поступают неравномерно, имеются проблемы с поставками материалов либо объем работы и быстрота её выполнения неподконтрольны сотруднику. В случаях, если объем и качество работы не могут быть объективно оценены, повременная система оплаты также может быть самой подходящей.

Б. Индивидуальная оплата по результатам. Индивидуальная форма оплаты по результатам (ОПР) является наиболее распространенной системой. Самая простая форма оплаты - сдельная, когда сотрудник получает конкретную сумму за единицу изделия, использовалась на протяжении столетий.

При сходной системе почасовой нормы или повременной оплаты на основе сдельной работы конкретное время, отпущенное на выполнение определенной задачи, устанавливается на основе изучения метода и времени выполнения работы или на "эффективной рабочей норме". Сотруднику, таким образом, оплачивается время, отведенное на выполнение его(ее) работы, а не время, которое он (она) в действительности затратит. Так, например, сотрудник может отработать 40 часов, но получить оплату за 60, если работа была выполнена быстрее отведенного на нее времени.

При пропорциональной ОПР сотрудник, который произвел больше продукции, и получит пропорционально больше. Бывают варианты, когда зарплата может возрастать быстрее (прогрессивная форма оплаты по результату) прироста в производительности труда либо, наоборот, медленнее (регрессивная система).

Преимущество индивидуальной ОПР заключается в том, что при нормальной ее реализации сотрудники вознаграждаются за выполнение большего объема работы. (Обычно в интересах организации поощрять сотрудников в этом, поскольку амортизационные и прочие расходы остаются неизменными). Более того, меньше необходимость в контроле для поддержания высокой производительности (хотя, может быть, следует уделить особое внимание контролю за качеством и соблюдением норм техники безопасности). Если кто-то и уйдет из-за неудовлетворенности данной системой оплаты, в большинстве случаев это будет далеко не лучший сотрудник.

Очевидно, что данная система работает лишь в случае, если:

• результаты труда сотрудника могут быть измерены и находятся под его/ее контролем;

• сотрудник хочет заработать дополнительные деньги;

• организация хочет получить дополнительную продукцию.

Когда эти условия соблюдаются, данная схема оказывает хорошее стимулирующее воздействие.

Однако даже при таких условиях могут возникнуть определенные проблемы. Отмечались случаи, когда сотрудники пытались ограничить выпускаемую ими , продукцию (так называемая "ограничительная практика"), чтобы не привлекать внимание к легкости, с которой могут быть достигнуты производственные задачи. С другой стороны, некоторые сотрудники увеличивали выпуск продукции за счет снижения ее качества и пренебрежения безопасностью труда. Изменения в этом случае могут вызвать сопротивление из страха, что ставки будут пересмотрены в сторону понижения. Могут возникнуть определенные трения между сослуживцами, что приведет к отсутствию духа сотрудничества между ними. Может оказаться очень трудно убедить сотрудников в том, что все они обладают одинаковыми возможностями заработать. Если сотрудники почувствуют, что существует какое-то несоответствие в оплате разных категорий сотрудников, это может привести к нежелательным трениям.

Более того, внедрение и поддержание таких схем оплаты - весьма дорогое мероприятие, поскольку должны быть установлены стандарты на все виды работ, а выполнение их каждым сотрудником должно постоянно отслеживаться. Определение стандартов само по себе представляет проблему и может обусловить возникновение нежелательных разногласий между руководителями и представителями сотрудников, которые могут привести к серьёзным проблемам в производственных отношениях. Если стандарты неправильно установлены, то[ это может вызвать различные последствия для организации.

Существует и другая проблема: сотрудники могут оказывать, сопротивление любым изменениям в работе из опасения, что сопутствующий этим изменениям пересмотр ставок может оказаться неблагоприятным для них.

Основная проблема, однако, возникает, когда схема оплаты по результатам применяется в ситуациях, где она не может использоваться, главным образом если результаты труда неподконтрольны работнику. Для учета этого факта должны быть разработаны особые правила. Возможно, в случае простоя следует выплачивать среднюю зарплату или подготовительные работы оплачивать по определенным ставкам, соотносимым с производительностью основной работы. Таким образом, сотрудники имеют возможность работать так, как необходимо в конкретных ситуациях, направляя все свои усилия на зарабатывание максимальной суммы денег, а не на увеличение выпуска продукции.

В. Групповая оплата по результатам. С постоянным увеличением использования групповых форм труда, наблюдается определенная тенденция к широкому распространению ОПР на группы: премия распределяется между ее участниками на основе достигнутых договоренностей. Конечно, преимущества групповых форм труда или автономных рабочих групп реализуются лишь в том случае, если оплата является вознаграждением за достижения группы. Хотя такие системы обычно дешевле с точки зрения управления ими по сравнению с индивидуальными формами оплаты, поскольку зафиксировать результаты труда группы значительно легче, однако они имеют как свои достоинства, так и недостатки. Тем не менее процессы кооперации сотрудников скорее расширяются, чем свертываются. Это, в свою очередь, может вызвать определенные проблемы, если некоторые участники группы чувствуют, что "они тянут чью-то ношу". Кроме того, если группа большая, мотивация может снижаться, так как связь между индивидуальными усилиями и вознаграждением становится менее очевидной.

Г. Система на основе измерения дневной выработки. Это ещё один способ избежать недостатков систем ОПР. Он содержит элементы как повременной системы оплаты, так и системы ОПР. Зарплата фиксируется на более высоком уровне, чем руководство организации обычно платит работникам с повременной формой оплаты, при условии, что сотрудник поддерживает определенный уровень производительности.

Родственной такой системе является ступенчатая система оплаты труда на основе дневной выработки, при которой каждый работник может выбрать один из уровней производительности труда, которым соответствует различный уровень оплаты.

Такая форма оплаты исключает какие-либо краткосрочные варианты в оплате, стимулирует значительный рост производственных показателей. Данная система практически сводит на нет обсуждение каких-либо вопросов о времени выполнения задания или расценках, которые обычно возникают при ОПР. Однако, если данная система оплаты вводится после ОПР, сначала может наблюдаться определенный спад в результатах труда, и необходимо принимать меры, если результаты работы отдельных сотрудников оказываются ниже согласованного уровня. Результативность данной схемы в большой степени зависит от эффективного контроля и руководства.

Серьёзным недостатком описанных выше схем вознаграждения является то, что очень скоро дополнительные выплаты воспринимаются как обычная зарплата. Как только это происходит, первоначальная ее цель - обеспечение мотивации и стимулирование сотрудников - сводится на нет, что особенно относится к системе оплаты на основе измерения дневной выработки.

Д. Системы оплаты по вкладу. В то время как система ОПР главным образом основывается на некотором точном и однозначном измерении результатов труда, системы оплаты по вкладу могут использоваться при более субъективной оценке результатов работы. В то время как схемы ОПР обычно (хотя и не всегда) применяются при оплате ручного производственного труда, форма выплат за вклад обычно используется для оплаты труда менеджеров младшего и среднего звена, клерков, обслуживания и других "косвенных" работ.

Системы оплаты по вкладу обеспечивают периодический рост выплат дополнительно к основной зарплате или жалованью, который является результатом оценки выполнения работы отдельным сотрудником и его ценности для организации.

Схемы оплаты по вкладу имеют преимущество в вознаграждении выполнения работы на хорошем уровне в случаях, когда трудно измерить ее результаты. Следовательно, такая система оплаты может служить стимулом к качественному выполнению работы и позволяет испытывать лучшим сотрудникам удовлетворение вознаграждением за свой труд, и, таким образом, снижает вероятность их ухода из организации.

Главным недостатком системы оплаты по вкладу является то, что она основана на субъективной оценке работы сотрудника менеджером или руководителем низового звена, вызывающей сомнение. (Может возникнуть проблема относительно того, кто определяет, насколько хорошо была выполнена работа, в тех многих случаях, когда четкие результаты труда не могут быть измерены). Может оказаться очень сложно выдерживать согласованные стандарты. Многие менеджеры неохотно оценивают какую-либо работу как нечто "выше среднего" на основании (необязательно оправданном) того, что это может ухудшить производственные взаимоотношения.

Е. Фиксированные ежегодные надбавки. Во многих государственных организациях используются перекрывающиеся системы показателей оплаты со шкалой надбавок для каждого из этих показателей. Обычно независимо от улучшений в работе сотрудник ежегодно до момента достижения максимального для выполняемой им работы уровня получает надбавку. Такая форма оплаты приемлема для тех видов работ, которые требуют большого опыта и выполнение которых улучшается в течение длительного периода времени. Однако это совсем не значит, что два человека, выполняющих одну и ту же работу, но с разной выслугой лет имеют совершенно разные ставки оплаты.

Вполне естественно, это может вызвать определенное раздражение среди новичков, особенно если они считают себя более компетентными, чем сотрудники, которые проработали многие годы на данном месте. Одним из следствий такой системы оплаты может быть скорый уход ярких молодых специалистов, тогда сак "старики" никогда не покинут организацию. Для некоторых видов работ подобная ситуация может быть приемлемой, а для других это может нанести серьезный урон организации. Даже во многих государственных службах сейчас тали проводить эксперименты по введению надбавок, непосредственно связанных с выполнением работы.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. Назовите виды работ, при оплате которых в Вашей организации используются фиксированные добавки к жалованью, обсудите с двумя новичками и двумя "старожилами", считают ли они данную форму оплаты справедливой.

Влияет ли данная система оплаты на уход сотрудников из организации?

Да/Нет

Является ли это проблемой?

Да/Нет

__________________________________________________________________________

Если существует много различных надбавок, тогда продвижение по службе может стать относительно несерьезной проблемой. Если надбавок не так много, это повышает значимость продвижения по службе, но снижает гибкость. Финансовая значимость продвижения по службе уменьшается, если разрыв в оплате между отдельными категориями должностей незначителен, это может привести к понижению стимула к продвижению по службе.

Предсказуемость таких шкал оплаты с фиксированными надбавками облегчает составление годового бюджета и более долгосрочное финансовое планирование.

Ж. Возрастные шкалы. Сходная система связывает оплату с возрастом, хотя в данном случае это может вызвать еще большее недовольство, так как опыт работы в какой-то области может никак не соотноситься с оплатой. Новичок, если он старше по возрасту, будет зарабатывать больше, чем более опытный, но молодой сотрудник.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ D. Опишите возможные последствия применения такого подхода для текучести кадров.

___________________________________________________________________________

Значит, те, кто будет не удовлетворен оплатой своего труда, вероятнее всего, уйдут из организации. Таким образом, большинство молодежи уволится. Поэтому организация должна хорошо подумать: действительно ли это то, чего она хочет?

Возможно, системы оплаты по заслугам значительно сложнее применять, чем возрастные шкалы, что само по себе может вызвать определенное недовольство. Однако группы недовольных будут составлять, скорее, сотрудники, плохо справляющиеся со своими обязанностями, чем те, кто выполняет свою работу хорошо.

Другим источником неудовлетворенности в настоящее время является использование некоторыми организациями труда молодых людей, в основном выпускников школ, им устанавливают минимальную заработную плату и не оставляют надежды на получение постоянной работы в будущем. С одной стороны, это, может быть, экономически целесообразно, однако должны приниматься в расчет и изучаться и долгосрочные последствия такой политики с точки зрения мотивации работающих молодых людей и влияния на сотрудников старшего возраста.

З. Оплата за квалификацию. Многие организации могут выплачивать высокую зарплату или жалованье лицам, имеющим определенную квалификацию. При условии соответствия данной квалификации выполняемой работе такая схема обычно создает немало проблем, и почти все из них можно смягчить предложением помощи неквалифицированным сотрудникам в получении необходимой квалификации. Однако перед введением схемы организация должна тщательно изучить, действительно ли квалификация так важна.

И. Схемы оплаты по добавленной стоимости. Оплата по добавленной стоимости является еще одной модификацией ОПР. Она используется в целях активизировать участие сотрудников в жизни организации и соотнести вознаграждение с истинной производительностью, обычно всего предприятия или отдела. Например, британская компания "Лейленд" применяет такую схему у себя на предприятии в Коулей. При росте производительности, сопровождаемом укреплением сотрудничества руководства и работников, добавленная стоимость (определяемая как стоимость продукции за вычетом стоимости материалов и энергии, используемых в производстве) увеличивается. Сбережения, полученные таким образом, могут быть разделены по согласованной формуле между акционерами и работниками. Однако схемы оплаты по добавленной стоимости больше подходят для производственной сферы, чем для сферы услуг. Такие схемы могут успешно применяться лишь в том случае, если существуют хорошие отношения между профсоюзами и руководством, а также если сотрудники стремятся к высокой производительности и готовы согласиться с формулой распределения доходов, которая служит долгосрочным коммерческим интересам организации. При наличии всех этих условий подобная схема может привести к возрастающему чувству трудового сообщества, в отличие от разделительного эффекта многих индивидуальных и групповых схем оплаты. Однако стимулирующая ценность таких схем может быть незначительной из-за слабой связи между индивидуальными усилиями и вознаграждением.

К. Схема оплаты по долевому участию. Каждая четвертая компания сейчас предлагает своим сотрудникам выплачивать зарплату в зависимости от их долевого участия. Например, большое количество сотрудников компании "Бритиш Телеком" имеют свои акции. Такие схемы отражают всеобщий партисипативный стиль руководства и являются выражением определенных отношений между руководством и сотрудниками.

В этих организациях пытаются установить близкие, в духе сотрудничества отношения между руководством и работниками и верят, что благодаря использованию таких схем можно значительно приблизить интересы держателей акций: менеджеров и сотрудников. Владение акциями рассматривается как своеобразный финансовый показатель участия и вовлеченности сотрудников, тем самым как часть долгосрочной программы по созданию взаимного доверия и преданности сотрудников своей организации.

Психологические выгоды от применения таких схем в смысле возрастающего чувства причастности к организации широко известны и признаны. Однако, как и при системе оплаты по добавленной стоимости, соотношение между индивидуальными усилиями и вознаграждением, возрастающим с увеличением числа акций, вероятно, вряд ли может способствовать мотивации рядовых сотрудников к хорошему выполнению работы.

Существует ряд преимуществ, помимо чувства вовлеченности и причастности, в том, что владельцами акций являются сотрудники предприятия. и заключаются в том, что владение сотрудниками значительной частью акций помогает защитить компанию от смены владельца. Другим является тот факт, что выплата вместо премий сотрудникам акций оставляет наличные деньги задействованными в бизнесе и снижает потребность во внешнем заеме денег. Но главной выгодой от использования такой системы является, возможно, то, что большое количество сотрудников будет иметь подлинный интерес к финансовому положению компании. Сотрудники получают отчеты за год на дом, таким образом, и их супруги также знакомятся с состоянием дел, посещают ежегодные общие собрания сотрудников, где обсуждаются не менее острые вопросы, чем на встрече руководства, происходящей за день до этого.

5.3. Выбор системы оплаты. Оценка выполняемой работы

Организация должна постоянно отслеживать, насколько точно соответствуют те или иные принятые системы оплаты поставленным перед ними целям, и предпринимать корректирующие действия там, где это необходимо. Когда корректирующее действие предполагает разработку новой системы оплаты, она должна отвечать специфическим потребностям и задачам организации, а не быть лишь случайно выбранным средством.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ E. Выясните, когда была разработана система оплаты в Вашей организации, когда она последний раз модифицировалась и какие шаги предпринимаются для отслеживания и контроля ее эффективности.

___________________________________________________________________________

Совсем недавно считалось достаточным иметь одну систему оплаты, которая универсально подходит к данной организации (так, например, выбиралась система с дополнительными выплатами, а затем система без них). Сейчас во многих организациях пришли к выводу, что следует выбирать систему оплаты в зависимости от условий функционирования предприятия, особенно учитывать производимую продукцию или оказываемые им услуги, природу самой производственной системы (степень требуемых навыков, автоматизация процесса производства, необходимая технология, продолжительность рабочего цикла и т.д.) и характеристики рабочей силы (возрастная структура, стабильность, текучесть кадров, уровень прогулов и т.д.). Помимо этого следует также учитывать преобладающие экономические факторы, такие, как соответствующий рынок трудовых ресурсов и общий климат рабочих взаимоотношений, особенно соглашение по заключению договоров об оплате и процедурах обсуждения.

В приведенной ниже таблице суммируется факторы, которые необходимо принимать во внимание при выборе одной из четырех основных систем оплаты.

Условия, при которых каждая система оплаты является подходящей

Повременная система оплаты

Система оплаты на основе измерения дневной выработки

Частые изменения и модификации в организации работы

Частые помехи и задержки в режиме работы

Стандарты выполнения работы трудно измерить объективно

Эффективный контроль

Результаты работы или процесс контролируемы

Операции тесно взаимосвязаны

Требуется постоянное количество выпускаемой продукции

Важны низкие потери исходных материалов

Эффективный контроль

Важно высокое или неизменное качество продукции

Оплата по результатам (ОПР)

Оплата по заслугам

Результаты работы контролируются индивидуумами

Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производство

Бесперебойное снабжение сырьем

Отсутствие колебаний на рынке данной продукции

Разумно стабильные производственные отношения

Эффективная оценка выполняемой работы

Выполняемая работа может быть оценена (хотя, возможно, ее трудно объективно измерить)

Менеджеры готовы видеть различия в своих подчиненных

Существующая схема оценки действует успешно для других целей

Дополнительные стимулы воспринимаются сотрудниками как желанные

Трудовые ресурсы не противопоставляются самой идее системы

В предыдущих разделах мы обсудили различные системы оплаты и средства, помогающие выбрать ту или иную систему, не вдаваясь в подробности об исчислении базового уровня оплаты, от которого возможны различные вариации. Функция определения справедливой взаимосвязи между уровнем оплаты и выполняемой работой является ключевой для каждого конкретного предприятия или отрасли промышленности. Большинство сотрудников при определении "справедливой дневной оплаты за справедливую дневную выработку" склонны сравнивать ее с той, что зарабатывают на аналогичной работе другие, особенно их коллеги по рабочему месту. Хотя для большинства сотрудников и приемлема дифференцированная структура оплаты внутри организации, их чувства, касающиеся равенства и справедливости, требуют, чтобы эти различия регулировались в соответствии с открытой и рациональной системой назначения оплаты. Представители профессионального менеджерского корпуса, в свою очередь, требуют рациональной и приемлемой структуры дифференциации оплаты. Однако помимо приемлемого ранжирования различных видов работ важным является согласование взглядов менеджеров и сотрудников на эту проблему.

Различные методы, разработанные для того, чтобы избежать данную проблему, можно разбить на четыре большие категории. Одна из них - оценка выполняемой работы - является наиболее систематичным подходом, другие - это специализированные подходы, разрабатываемые для каждого конкретного случая; подходы, основанные на внешних вводимых структурах, таких, как национальное соглашение, а также локальные коллективные соглашения. Каждый из трех последних подходов начинается со средств, выделяемых на выполнение конкретной работы. Из этого и складывается модель дифференцированной оплаты, которая может как удовлетворять потребности сотрудников, так и нет. Часто она не удовлетворяет сотрудников, в связи с этим могут возникнуть нескончаемые претензии и споры, если, к примеру, рабочая группа, действующая успешно, решительно возражает против разрушения "веками освященной" системы.

В отличие от этих подходов при основанном на оценке выполняемой работы подходе прежде всего устанавливается модель дифференцирования работ и оплата за какую-то конкретную работу определяется только после согласования. Данный метод тесно связан с содержанием выполняемой работы, а не с каким-то конкретным ее исполнителем или влиянием внешних рыночных факторов. Можно назвать четыре основных типа оценки работы:

• метод ранжирования (неколичественный),

• метод классификации (неколичественный),

• метод сравнения факторов (количественный),

• метод определения рейтинга (количественный).

Оценка любого вида деятельности должна основываться на объективном анализе работы, значительно более подробном, чем простая должностная инструкция или требования к персоналу, которые используются для других целей. Центральная концепция оценки работы - "исходный пункт" оценки, связанный с теми видами работ, оплата которых признается всеми сторонами как справедливая на текущий момент и которые имеют существенное сходство с другими видами работ, чтобы можно было их сравнить. Любой метод оценки требует значительного времени для установления удовлетворительного исходного пункта оценки.

1. Метод ранжирования

Это самый простой метод оценки работы, так как предполагает распределение всех видов работ по местам, в зависимости от их ценности для организации. Содержание какого-то вида работы сравнивается с содержанием работ, принятых за исходный пункт, в результате она занимает соответствующее место. Часто такое сопоставление проводится на основании только одной должностной инструкции, без проведения полного анализа работы. Затем в зависимости от принадлежности работы к тому или иному рангу или градации назначается оплата. Этот метод очень прост и может быть полезен в небольших фирмах с незначительным разнообразием видов работ или с достаточно однородным "семейством" их, но может оказаться совершенно непригодным в более крупных организациях, с большим разнообразием работ различного содержания (некоторые из них очень сложные). В этом случае группировка видов работ должна производиться на основе утвержденной схемы, особенно если наличие большого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляется приемлемым.

Метод ранжирования относительно прост и недорог в использовании, кроме того, он может быть внедрен достаточно быстро. С другой стороны, ранжирование работ может быть выполнено на основе неполной информации и без учета определенных стандартов. Часто люди, занимающиеся ранжированием работ, не обладают специальными знаниями о работах, которые они ранжируют. Это значит, что ранжирование может быть достаточно поверхностным и привести, скорее, к ранжированию исполнителей, а не самих видов работ. Кроме того, довольно часто на определение ранговых позиций различных видов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них.

2. Метод классификации

Этот метод широко используется для оплаты труда служащих учреждений, а также для классификации навыков сотрудников в обрабатывающей промышленности. Его отличие от метода ранжирования заключается в том, что структура градаций и соответствующая им оплата устанавливаются до проведения тщательного исследования различных видов работ. Количество градаций определено, их функции установлены и соответственно ясны выплаты по каждой из них.

При этом подходе описания различных градаций составлены таким образом, что они отражают заметные различия в уровне навыков, обязанностях и требованиях, предъявляемых к работе. Виды работ, для выполнения которых от сотрудников требуется лишь следование простым инструкциям при постоянном контроле, соответствуют самой низшей градации шкалы. Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень навыков, обязанностей и т.д. и меньшую степень контроля. Работа не разбивается на составные части, а так же, как и при методе ранжирования, рассматривается в целом. На Рис. 3 приводится пример градаций и краткое описание конторских работ.

Рис. 3. Градации конторских работ: общее описание работ.

Шкала "D". Обычная рутинная конторская работа.

Шкала "С". Работа, требующая специального обучения, знаний и опыта в определенных сферах деятельности. При выполнении некоторых видов работ требуется внешность выше средних стандартов. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Контроль за выполняемой работой, за исключением общего руководства, не предполагается.

Шкала "В". Работа, требующая серьезных специальных знаний и опыта в определенной сфере деятельности. Для выполнения некоторых видов работ требуются очень высокие личностные качества. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Выполненная работа не нуждается в дополнительной проверке. Предполагается инициативность и индивидуальная ответственность при интерпретации инструкций по выполнению той или иной работы и принятии правильного решения. Возможно руководство небольшой или средней группой персонала.

Шкала "А". Работа, требующая очень серьезных специальных знаний и опыта в определенных областях. Способность организовывать и проводить некоторые операции по собственной инициативе. Ответственность за работу и поведение большой группы сотрудников и умение оценить эффективность их труда и способности. Высокая степень ответственности, предполагается умение выполнять роль лидера и устанавливать контакты как внутри, так и вовне организации.

Классификационный метод также является относительно простым, недорогим и легко применимым. Хотя полученные результаты могут быть вполне удовлетворительными, сумма вознаграждения, которое должно быть выплачено за выполнение той или иной работы, может сильно зависеть от существующих ставок. Более того, письменное описание каждой ступени представляет большую сложность и еще более усложнится в крупных организациях. В этих случаях очень часто бывает необходимо иметь много различных ступеней, но тогда это лишит метод его основного преимущества - простоты. Кроме того, часто бывает очень сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступень, так как ее характеристики могут пересекаться с характеристиками другого вида работ, а уровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным, чтобы правильно классифицировать этот вид работы.

Несколько более сложный вариант такого подхода предполагает участие группы арбитров, представляющих все заинтересованные стороны. Арбитры изучают 30 видов предполагаемых работ и сравнивают их между собой. Для проведения общего ранжирования парных сравнений используется компьютер, что придает определенный оттенок научности процессу и делает его результаты более приемлемыми. Однако такое впечатление весьма обманчиво.

Метод сравнения факторов

Этот метод предполагает ранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами, в результате чего назначается их оплата. Первая задача при применении данного метода - выбрать и четко описать факторы, которые должны использоваться, обычно это навыки, требования к умственному развитию (уровень полученного образования и подготовки), требования к физическому состоянию, ответственность и условия труда. В зависимости от потребностей организации этот список может быть изменен.

Выбираются определенные ключевые виды работ, они рассматриваются в качестве работ, которые, как считается, могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты, и составляются соответствующие им должностные инструкции. Отличительной чертой этого метода является использование существующих ставок оплаты ключевых работ для определения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты, которые возникают при проведении оценки выполнения работ. Выбранные виды работ должны четко отличаться друг от друга и соответствующим образом описаны - возможно, с использованием анализа работы. Следует подобрать достаточное количество ключевых видов работ, чтобы представить необходимое число реперных точек для сравнения всех видов работ: от самых простых до самых сложных.

Следующим шагом для отдельного сотрудника или комитета является ранжирование ключевых работ в порядке их значимости исходя из выбранных факторов.

Похожей процедурой является и последующее назначение определенных выплат за различные факторы по ключевым видам работ. Ставки за выполнение каждого вида работы разбиваются и выставляются пропорционально по отношению к используемым факторам. Например, если работу инструментальщика можно условно оценить 20 единицами оплаты, то можно назначить: 9 - за навыки и умение, 5 - за требование к умственным способностям, 2 - за физические требования, 3 - за ответственность и 1-за условия труда.

После проведения такого ранжирования сравниваются результаты ранжирования работ по факторам и по назначенной оплате. Любые несоответствия в двух различных системах ранжирования могут быть устранены путем корректировки ставок или содержания работ. Если это сделать невозможно, то данная работа не может использоваться в качестве ключевой.

На заключительном этапе все оставшиеся виды работ могут быть расположены на шкале в зависимости от их соотношения с ключевыми видами работ с точки зрения их содержания, каждый фактор рассматривается отдельно до тех пор, пока не будут созданы новые шкалы ставок оплаты всех видов работ на предприятии.

Суть метода сравнения факторов заключается в том, что ставки за ключевые виды работ рассматриваются как окончательные и правильные, другие виды работ ранжируются по каждому из факторов и подгоняются под основную шкалу. Этот метод напоминает метод ранжирования, однако требует ранжирования работ по отдельным факторам дважды вместо ранжирования всей работы в целом один раз.

Основное преимущество метода сравнения факторов заключается в том, что принимаются во внимание факторы, которые, как представляется, определяют относительную ценность различных видов работ. Он позволяет составить базовую шкалу, выраженную в денежных единицах, а по ней могут быть "измерены" и неключевые работы. Это более точный и более гибкий метод по сравнению с двумя предыдущими. С другой стороны, для внедрения и использования данного метода требуется больше времени, и его очень сложно объяснить сотрудникам. Кроме того, может проявляться и определенная несправедливость в оплате из-за неадекватности существующих ставок или подходов, на основе которых менеджеры или представители профсоюзов рассматривают сравнительную ценность различных работ. Помимо этого, несмотря на очевидную научность самого процесса определения оплаты, пропорциональное распределение оплаты за работу по различным факторам неизбежно является достаточно произвольным. По этим причинам данный метод сегодня не популярен.

Метод баллового ранжирования

Метод определения рейтинга ориентирован на повышение объективности. В его основе лежит предположение, что существуют факторы, общие для всех видов работ, хотя он, скорее, распределяет баллы по факторам, чем определяет ценность различных факторов в денежном выражении.

Метод определения рейтинга может включать в себя несколько факторов - от 3 до 40. В одной из наиболее популярных схем используются четыре основных фактора:

(1) навыки,

(2) усилия,

(3) ответственность,

(4) условия работы.

В целом они могут быть подразделены на 10-15 подфакторов. Требования, предъявляемые к этим подфакторам, в дальнейшем могут быть подразделены на несколько уровней (обычно между 5 и 8). На Рис. 3. показаны факторы, уровни и баллы, которые использовались в одном реальном плане.

Как видно, количество баллов, приписанных каждому фактору, неодинаково. Это связано с применением метода взвешивания баллового ранжирования. При прямом же методе баллового ранжирования распределение баллов по всем факторам одинаково.

При использовании метода определения рейтинга необходимо предпринять следующие шаги:

• выбрать факторы, являющиеся общими для всех видов оцениваемых работ;

• определить количество уровней, которые должны быть различны для каждого фактора при сравнении работ;

• установить удельный вес каждого фактора;

• определить ценность каждого уровня или каждого фактора в баллах.

Далее подготавливаются должностные инструкции для каждого вида работы, обычно на основе ее систематического анализа. Различные виды работ оцениваются на основе этих должностных инструкций, а также посредством:

• оценки всех факторов по одной работе, затем всех факторов по второй работе и т.д., или

• оценки всех видов работ по первому фактору, затем по второму и т.д.

Обычно применяется второй метод, поскольку он облегчает проведение сравнительного анализа относительной ценности различных видов работ. Количество баллов, полученных каждым видом работ по различным факторам, суммируется, а затем общее количество набранных баллов переводится в денежные единицы с помощью методов, которые описаны ниже.

Рис. 3.

Факторы, использованные в данном примере при составлении плана на основе метода баллового ранжирования, показывают, как в этом случае происходило распределение общего балла по каждому фактору между различными подфакторами.

Факторы

Баллы по уровням

Общее количество возможных баллов

 

1

2

3

4

5

 

Навыки

 

 

 

 

 

 

1. Образование

14

28

42

56

70

 

2. Опыт работы

22

44

66

88

110

 

3. Инициатива и изобретательность

14

28

42

56

70

250

Усилия

 

 

 

 

 

 

4. Физические затраты

10

20

30

40

50

 

5. Умственные затраты

5

10

15

20

25

75

Ответственность

 

 

 

 

 

 

6. Оборудование или процесс

5

10

15

20

25

 

7. Материалы или продукция

5

10

15

20

25

 

8. Безопасность окружающих

5

10

15

20

25

 

9. Работа других

5

10

15

20

25

100

Условия работы

 

 

 

 

 

 

10. Рабочие условия

10

20

30

40

50

 

11. Возможные опасности

5

10

15

20

25

75

В вышеприведенном примере факторы могут быть использованы для большинства рабочих специальностей. В самой популярной схеме, которая применяется по отношению к менеджерам, так называемом методе "Hay Guide Chart and Profile Method" (HGC), используются три достаточно общих фактора (которые делают метод приемлемым для всех видов работ на различных уровнях организации):

Выполнение работ на основе "ноу-хау" - общий набор навыков, необходимых для выполнения работы на среднем уровне, характеризуется как шириной (количество навыков), так и глубиной (их уровень)

Решение проблем - оригинальное, самостоятельное мышление, которое требуется для проведения анализа, оценки, формирования аргументов и умозаключений, измеряет интенсивность мыслительного процесса...

Ответственность - ответственность за действия и за последствия... измеряется влиянием работы на конечные результаты...

Главное преимущество метода баллового ранжирования заключается в том, что благодаря ему подсчитываются лишь баллы, а не суммы оплаты труда. Поэтому на его использование не оказывают значительного влияния существующие ставки оплаты в отличие от предыдущих трех методов. Метод также претендует на большую объективность, поскольку обычно основывается на данных о каждом виде работ, полученных по результатам их анализа, что позволяет давать более убедительные ответы на все вопросы сотрудников относительно достоверности оценки. Однако общепризнано, что этот метод также содержит множество произвольных и субъективных элементов, особенно:

• при выборе количества и типов корректных факторов и уровней, которые должны использоваться при оценке;

• при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различным уровням.

По этим двум пунктам очень трудно принимать решения. Практически невозможно избежать субъективности, поскольку отсутствуют объективные критерии, и принятые решения могут преувеличивать значимость одних видов работ по сравнению с другими.

Для применения данного метода необходимо обладать хорошими техническими навыками. Будучи менее гибким, чем другие, он не позволяет легко учесть изменения общих экономических условий и других факторов при разработке структуры оплаты. Этот метод имеют в виду критики, когда утверждают, что оценка работы по своей сути - статический метод, который следует еще приспособить к динамической ситуации. Однако оценка выполняемой работы может быть использована для того. чтоб собрать сведения об изменениях в содержании работы и перевести эти изменения в стоимостные единицы.

Наиболее распространенным методом баллового ранжирования является метод Hay (или Hay MSL - его оригинальное название). Он включает в себя такие факторы, как планирование, организация, оценка, развитие и координация, которые особенно хорошо соотносятся с работой менеджера.

Необходимо помнить, что все методы независимо от их сложности и кажущейся научности основываются изначально на произвольных решениях и очень субъективных оценках и в большой степени зависят от существующего соотношения различных видов работ. Во многих случаях оценка работы - это лучшее из того, что мы можем сделать, но ее результаты никогда не следует рассматривать как абсолютно правильные и неоспоримые.

классификация

ранжирование

сравнение факторов

балловое ранжирование

неколичественные

количественные

шкала определена

виды работ сравниваются друг с другом

шкала определена

работа рассматривается в целом

рассматриваются факторы

дешевле и проще

сложный и дорогостоящий

подходит для ограниченного круга работ

подходит для широкого круга работ

5.4. Введение схемы оценки выполняемой работы

Раз организация остановила свой выбор на той или иной схеме оценки выполняемой работы, необходимо тщательно обдумать следующие проблемы:

Какую схему использовать. Сложность той или иной схемы и связанные с ее применением затраты должны быть взвешены по сравнению с выгодами, получаемыми от ее использования, а также должно быть проанализировано, является ли она достаточно объективной, а не просто отражает существующие предрассудки об оплате.

Степень вовлеченности сотрудников, которых она касается. Как показало исследование, проведенное Анджелой Боуи, схема, вероятнее всего, будет успешно применяться, если лицам, на которых она непосредственно рассчитана, будет предоставлена возможность участвовать в разработке схемы и способах ее внедрения. Это участие может иметь место на начальном этапе создания данной схемы, в процессе ее обсуждения, и в том числе вопроса о выборе схемы, а также и на последующих стадиях, такой, например, как разработка должностных инструкций и классификаций.

Имеет ли смысл использовать несколько отдельных схем или одну, охватывающую все виды работ. Очень часто применяются отдельные схемы для рабочих, клерков, руководителей, менеджеров, технического персонала.

Этапами урегулирования перечисленных вопросов и проведения самой оценки работы процесс не заканчивается. Остается еще нерешенным вопрос о том, какую сумму надо выплачивать за ту или иную конкретную работу. Наиболее типичная процедура для решения этого вопроса выглядит следующим образом:

1. Изучите результаты оценки работы.

2. Сгруппируйте виды работ с близкими баллами вместе, показав существующие ставки оплаты.

3. Решите, сколько градаций Вам нужно иметь, учитывая при этом "естественное разбиение" при группировке и необходимость установления адекватных различий между отдельными градациями так, чтобы, например, продвижение по службе было привлекательным стимулом.

4. Определите нижний и высший пределы в Вашей шкале оплаты.