47776

Курс лекцій. Менеджмент

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Централізація і децентралізація управління. Організаційні структури управління. Класифікація і характеристики типів організаційних структур управління. Тема 9 Управління колективами групами працівників.

Украинкский

2013-12-02

1.85 MB

24 чел.

PAGE  2

ЗАКАРПАТСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Економічний факультет

Природничо-гуманітарний коледж

Курс лекцій з дисципліни

„Менеджмент”

                                                                                                 Викладач:

                                                                                                 Машика Ю.В.

м.Ужгород – 2008-2009 н.р.

Курс лекцій з дисципліни «Менеджмент»

Модуль 1 Теоретичні основи менеджменту.

 

Тема 1 Зміст, історія розвитку менеджменту та підходи до нього.

1. Поняття менеджменту як науки і дисципліни.

2. Суб’єкт, об’єкт менеджменту, його предмет і засоби, цілі та мета.

3. Еволюція концепцій менеджменту.

4. Сучасні теорії та концепції розвитку менеджменту.

Тема 2 Поняття організації як об’єкту менеджменту.

1. Організація як відкрита система, схема функціонування та загальні риси. Види організацій в Україні.

2. Внутрішнє середовище організації.

3. Зовнішнє середовище організації.

Тема 3. Планування як функція менеджменту.

1. Планування як функція менеджменту.

2. Стратегічне планування.

3. Вибір стратегії за визначеним критеріями.

4. Планування реалізації стратегій.

5. Тактичне планування.

6. Бізнес планування.

Тема 4. Функція організації взаємодії у менеджменті.

1. Зміст функції організації взаємодії . Організаційне проектування.

2. Лінійні і функціональні повноваження, їх делегування. Відповідальність і влада в процесі організації взаємодії.

3. Централізація і децентралізація управління.

4. Організаційні структури управління. Принципи і фактори формування організаційних структур.

5. Класифікація і характеристики типів організаційних структур управління.

Тема 5 Мотивація як функція менеджменту.

1. Сутність процесу мотивації. Взаємозв’язок потреб, спонук, дій та цілей.

2. Основні теорії мотивації: а) змістовні теорії; б) процесійні теорії.

3. Формування систем матеріального стимулювання праці.

4. Форми та види оплати праці.

5. Державне регулювання оплати праці.

Модуль 2 Менеджмент та його практичне

застосування в Україні.

Тема 6 Контроль як функція менеджменту.

1. Поняття і зміст контролю. Види контролю.

2. Процес контролю та його етапи.

3. Забезпечення ефективності контролю.

4. Застосування інформаційно-управлінської системи контролю.

5. Система контролю виробничих процесів.

6. Сучасні форми контролю: контролінг та аудит.

Тема 7 Методи менеджменту. Комунікації в менеджменті.

1. Сутність та класифікація методів менеджменту. Взаємозв’язок функцій і методів менеджменту.

2. Поняття і загальна характеристика комунікацій у менеджменті.

3. Інформація, її класифікація. Вимоги до якості інформації.

4. Комунікаційний процес, його базові елементи. Шляхи підвищення ефективності комунікаційного процесу.

5. Організація комунікаційного процесу:

Тема 8 Технологія прийняття управлінських рішень.

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та непрограмовані рішення.

2. Технологія прийняття та реалізації рішення.

3. Класифікація рішень.

4. Методи оптимізації прийняття управлінських рішень.

5. Типи і види моделей, які застосовуються в управлінській практиці.

Тема 9 Управління колективами (групами) працівників.

1. Групи та їх класифікація. Формальні і неформальні групи , причини їх виникнення , характеристика та відмінності.

2. Специфіка взаємодії формальних і неформальних груп.

3. Фактори забезпечення ефективної діяльності груп,

Тема 10 Керівництво в організації. Лідерство.

1. Поняття та загальна характеристика керівництва. Лідерство, вплив, влада.

2. Форми влади. Вплив через переконання і залучення до управління.

3. Теорії лідерства і стилі керівництва.

4. Підходи зарубіжних та вітчизняних теоретиків менеджменту до систем керівництва.

Тема 1 Зміст, історія розвитку менеджменту та підходи до нього.

1. Поняття менеджменту як науки і дисципліни.

2. Суб’єкт, об’єкт менеджменту, його предмет і засоби, цілі та мета.

3. Еволюція концепцій менеджменту.

4. Сучасні теорії та концепції розвитку менеджменту.

1. Поняття менеджменту як науки і дисципліни.

Незважаючи на понад столітню історію науки менеджменту, величезну кількість досліджень і публікацій, поняття "менеджмент" досі залишається складним, а його суть і досі не з’ясована остаточно. Адже під менеджментом розуміють і певний вид діяльності, і групу людей, які її здійснюють, і галузь досліджень, і навчальну дисципліну.

Менеджмент (to manage) буквально означає керівництво людьми. Сьогодні існує чимало визначень цього поняття. Багатозначність цього поняття віддзеркалює Оксфордський словник, в якому дається 4 його значення: 1)спосіб, манера спілкування з людьми; 2)влада і мистецтво управління; 3)особливого роду вміння, адміністративні навички; 4) орган управління, адміністративна одиниця.

Наведемо найбільш поширені визначення, що трапляються в літературі.

У вузькому розумінні менеджмент – це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент – це функція чи діяльність щодо керівництва людьми в найрізноманітніших організаціях.

Згідно з менеджментом, необхідно насамперед турбуватись про персонал, а прибуток буде результатом ефективної спільної роботи людей. Саме тому слід наголосити на соціальній природі менеджменту, діяльності, що починається і закінчується людьми. Звідси випливає ще одне визначення: менеджмент – це керівництво не складною машиною-організацією, а колективом людей.

Менеджмент – цілеспрямований вплив на діяльність усіх працівників організації для успішного досягнення встановлених ними ринкових цілей у змінному середовищі шляхом продуктивного використання наявних ресурсів.

Це процес оптимізації людських, матеріальних і фінансових ресурсів для досягнення організаційних цілей. Під процесом тут розуміється система дій, що вживають менеджери. Оптимізація означає, що менеджери повинні працювати для отримання найкращих довгострокових результатів, а цілі – ті результати, яких добиваються засновники та основні акціонери компанії.

Є й більш спрощені визначення. Менеджмент – це мистецтво використання роботи, виконаної за допомогою інших. Але таке визначення не підходить менеджерам, що зіткнулись із зростаючою складністю управлінської діяльності.

Менеджмент – це галузь діяльності, яка поєднує мистецтво і науку та демонструє зростаючий професіоналізм і досвід. Менеджери завжди повинні враховувати багатоманітні впливи, які виходять як зсередини, так і ззовні організації.

Широко розповсюдженою є думка, що менеджмент – це мистецтво. Так як мистецтво вимагає особистих здібностей і таланту, менеджери, що приймають організаційні рішення про краще використання ресурсів і освоєння нових ринків, безсумнівно включені в творчий процес. Багато з того, що менеджер знає про управління окремою людиною чи групою, взято з власного досвіду роботи, чи від інших осіб, що займаються подібною діяльністю.

Разом з тим менеджмент – це наука. Наука передбачає систематичний розвиток і перевірку теорій, які базуються на вивченні практичної поведінки. Вивчення менеджменту потребує подальшого розвитку, що дозволило б нам передбачати відповідну поведінку у різноманітних ситуаціях.

Вміння іти на компроміс з мінімумом небажаних наслідків – ось в чому суть мистецтва управління.

З функціональних позицій менеджмент – це процес планування, організації, мотивації і контролю в цілях формування і досягнення мети організації.

Менеджмент – наукова система організації колективної праці, ефективне використання ресурсів, концентрація зусиль на безперервному підвищенню якості роботи персоналу підприємства для досягнення мети і цілей організації.

Менеджмент – вид професійної діяльності людей по організації досягнення системи цілей, що приймаються та реалізуються з використанням наукових підходів, концепції маркетингу і людського фактора.

2. Суб’єкт, об’єкт менеджменту, його предмет і засоби, цілі, мета та функції.

Об’єктивна необхідність координації різноманітних видів і різновидів праці в організованих соціально-ринкових системах породжена розвитком виробничих сил суспільства і поглибленням поділу праці. Управління є необхідним елементом раціональної форми організації колективної діяльності людей. Воно є всюди, де необхідно впливати на об’єкт, або систему з метою підпорядкування чи переведення її з одного стану в інший.

Персоніфікатор управлінської діяльності виступає суб’єктом управління, яким може бути окрема людина чи група осіб. Якщо управління носить офіційний характер, то його суб’єкт організаційно, або юридичне оформлюється у вигляді посади чи сукупності посад, що утворюють підрозділ управління.

До суб’єктів управління відносяться і відповідні громадські інститути (організації, установи), працівники апарату управління підприємств.

Суб’єкта управління слід відрізняти від суб’єкта управлінської діяльності. Останній може бути лише фізичною особою, живою людиною. Саме через суб’єктів управлінської діяльності, реалізуються управлінські відносини.

Взаємодія між суб’єктом і об’єктом управління, яка реалізує управлінські відносини, здійснюється через управлінську працю. Щоб така взаємодія була ефективною, потрібне виконання низки умов:

1. Суб’єкт і об’єкт управління повинні бути відповідними один одному. Без такої відповідності, важко буде реалізувати їх потенційні можливості. Крім того, вони повинні бути сумісними в процесі функціонування.

2. В рамках єдності суб’єкта і об’єкта управління, останні повинні володіти відносною самостійністю. Суб’єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об’єкта і можливі варіанти його дій в тій чи іншій ситуації. Насамперед немає гарантії, що рішення будуть оптимальними через віддаленість від місця подій, незнання багатьох деталей і т.п. Суб’єкт управління може з певних причин затримувати прийняття самих рішень, що тягне за собою втрату часу і всі пов’язані з цим негативні результати для об’єкта. Коли в якості об’єкта управління виступають живі люди з притаманними їм власними інтересами, спрямуваннями, поглядами на ситуацію, вони повинні мати можливість реалізувати їх на практиці. Інакше люди або ж перестануть проявляти активність, або вживатимуть всі заходи, щоб досягти свого.

3. Суб’єкт і об’єкт управління повинні взаємодіяти між собою, базуючись на принципах зворотного зв’язку і певним чином реагуючи на управлінську інформацію, яку отримали один від одного. Це забезпечить адаптацію суб’єкта і об’єкта управління не тільки до змін зовнішнього середовища, але і до нового стану один одного.

4. Як суб’єкт так і об’єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один – у розробці і прийнятті необхідних в даній ситуації рішень, другий – в їх своєчасному і точному виконанні. Управлінська діяльність є специфічним різновидом трудового процесу, а тому характеризується всіма притаманними йому елементами – предметами праці, засобами праці, самою працею, а також її результатами.

Предметом і продуктом праці в управлінні є інформація; в першому випадку вона є даними ("сира інформація"), а тому не може прийматися у не перетвореному вигляді на практиці. Але в результаті управлінської діяльності на ЇЇ основі створюється рішення, тобто, виходячи з інформації, можна приймати конкретні дії.

Засобами управлінської праці є все, що може сприяти здійсненню операцій з інформацією – від комп’ютерів, телефонів, телефаксів, авторучки і паперу до органів людського тіла.

Господарське управління охоплює сукупність взаємозалежних факторів: технічних (рівень механізації та автоматизації виробничих процесів, забезпеченість засобами виробництва, технології, засоби комунікації тощо), організаційні фактори (територіальне розміщення підприємства, організаційна структура підприємства, форми організації праці і виробництва, чисельність і склад персоналу), економічні фактори (розмір підприємства і їх спеціалізація, рівень економічного розвитку і використання виробничого потенціалу, рентабельність виробництва тощо), соціальні (розвиток соціальної інфраструктури, демографічна ситуація, потреби робітників, ціннісні установки т.п.)

Суть управління – активний вплив на параметри будь-якого об’єкта з метою усунення небажаних відхилень від заданих режимів роботи, підтримання стану упорядкованості і динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем.

Цілі менеджменту. Як колектив, так і індивід можуть застосовувати підходи, принципи і методи менеджменту при формуванні та реалізації рішень. В якості керуючої підсистеми можна розглядати сукупність відділів та служб будь-якої фірми, або окремий підрозділ, індивіда. В якості керованої підсистеми (або об’єкта управління) виступає окремий робітник, колектив, товар чи послуга, ресурси, документи і т.п.

Отже теорію і практику менеджменту слід знати не тільки різноманітним колективам, але й індивідам, так як методи і принципи наукового менеджменту повинні використовуватись при вирішенні будь-яких виробничих, комерційних, освітніх, соціальних, побутових та інших процесів. І чим глибше знання теорії і практики менеджменту, тим вища якість і ефективність функціонування об’єктів різного призначення і рівня управління.

Менеджмент – це комплексна наука, що охоплює технічні, економічні, соціальні та ін. аспекти.

Метою менеджменту як науки є розробка, експериментальна перевірка та застосування на практиці наукових підходів, принципів та методів, які забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну роботу колективу (індивіда) за рахунок випуску конкурентноспроможного об’єкта. Якщо розглядати менеджмент як навчальну дисципліну, то можна виділити за напрямами здійснення такі спеціальні курси: інноваційний менеджмент (вивчає проблему ефективності інвестицій та ін.), виробничий менеджмент (аспектом вивчення є стадія, життєвого циклу об’єкта, забезпечення його конкурентноздатності), організаційний менеджмент (розглядає теорію і закони організації), фінансовий менеджмент (основним аспектом, що розглядається є проблема, тобто специфічна функція управління), менеджмент соціального середовища, банківський менеджмент, податковий менеджмент, інформаційний менеджмент, міжнародний менеджмент, маркетинговий менеджмент та інші. Наш курс базується на вивченні базових принципів, функцій та методів менеджменту.

З функціональних позиції менеджмент – це процес планування, організації взаємодії, мотивації та контролю в цілях формування і досягнення мети організації. Ці функції, об’єднані наскрізними процесами: комунікації (процес обміну інформацією), прийняття рішень та керівництво (лідерство) як здатність впливати на окремі особистості або групи.

3. Еволюція концепції менеджменту.

Практика менеджменту, як і людське життя, налічує багато тисячоліть. Вперше проблему управління взялись вирішити древні єгиптяни. П.Друкер заявляв, що кращими менеджерами в історії були люди, відповідальні за будівництво пірамід у Єгипті. Вони були обмежені в часі, у транспортних засобах і наукових ресурсах, але створили одне з чудес світу. Близько 6 тис. років тому вони визнали необхідність цілеспрямованої організації діяльності людей, її планування і контролю за результатами, а також поставили питання про децентралізацію управління.

Приблизно в той же час у сусідньому Вавилоні цар Хамурапі застосував до потреб управління і контролю письмові документи на глиняних табличках і показання свідків; признав неприпустимим перекладання посадовими особами відповідальності на своїх підлеглих; законодавче встановив рівень зарплати.

Певний вклад в теорію управління був внесений в епоху античності, за 400 років до н. е. Сократ сформулював принцип універсальності управління. Його сучасник перський цар Кір висунув ідею про необхідність проведення спеціальних досліджень причин, що спонукають людей до дії, тобто мотивації. Він розглядав також проблему обробки управлінської інформації та складання планів. Трохи пізніше в Греції займались вивченням метода виконання трудових операцій і забезпечення їх ритмічності. Платон сформулював принцип спеціалізації.

В 325р. до н. е. Олександр Македонський вперше створив штаб як центр управління бойовими діями.

Узагальнюючи уявлення і практику менеджменту у давніх, слід зазначити, що політичній і бізнесовій діяльності властиві загальні риси з управлінського погляду. Ідеї управління в той час формулювались переважно стосовно керівництва державою. Певною мірою вони переносились у бізнес, в якому головну роль відігравав досвід і традиції.

Подружжя Ф. Та Л. Гільбрет писали про наявність трьох етапів менеджменту: традиційного, перехідного та наукового. Традиційний етап в Історії менеджменту тривав найдовше: з незапам’ятних часів до 16 – 17ст., коли в результаті промислової революції почали створюватись великі підприємства. Практика управлінської діяльності унаслідувалась від покоління до покоління через збереження продуктивних зразків управління і запобігання непродуктивним інструментам керівництва.

Однак у цей період висувались і своєрідні концепції управління, насамперед державою. Передусім це стосується істориків. Один із представників перехідного періоду Роберт Оуен (1771-1858), англ. соціаліст-утопіст, до середини 1820-х років не зв’язував перетворення суспільства з усуненням приватної власності. Програму цього періоду (буржуазно-філантропічний напрям) виклав в праці "Новий погляд на суспільство, або досліди про формування характеру" (1812-1813). Намагався створити в Нью-Ланарку (Шотландія) ідеальну промислову спільноту, яка б гарантувала добробут трудящим, високу продуктивність праці та високі прибутки. Реальні досягнення цього періоду в Нью-Ланарку – успішне подолання явищ злочинності, пияцтва, національного та релігійного протистояння, впровадження елементів самоуправління, свідомої трудової дисципліни, змагання, кооперації, соціального планування, поєднання навчання з працею.

Надалі відбувався перехід на позиції утопічного соціалізму. В 20-ті роки створив дослідні комуністичні колонії в США (Орбістон), Великобританії (Гармоні-Холл). Розробка утопічної комуністичної системи найбільш точно викладена в "Книзі нового морального світу" (1836-1844), дала поштовх до розвитку профспілкового та кооперативного руху.

Роберт Оуен в кінці життя, особливо після поразки буржуазної революції 1848-1849рр. в обстановці політичної реакції в Європі, замкнувся в месіанських ілюзіях, звернувся до містицизму та спіритизму.

Стосовно менеджменту у бізнесі в цей період, фундаментальне дослідження було проведене Л. Мамфордом, який виокремив такі основні форми координації колективних дій у виробництві:

• Общинна форма організації колективної діяльності (мисливські та скотокочові племена, неолітична сільська община);

• Бюрократична організація (мегамашина), яка встановила розподіл праці, командну ієрархію, стандартизацію, проектування;

• Місто не тільки як форма поселення, а й як ефективний засіб організації економічних і політичних функцій. У місті стало можливим використання відмінностей між кваліфікацією, здібностями, інтересами людей;

• Бенедиктинська система, яка виникла в монастирях у VI ст. і пов’язувалась з добровільним об’єднанням людей для праці відповідно до заповіту св. Бенедикта, за яким праця розглядалась не як прокляття раба, а як моральний і релігійний обов’язок вільної людини. У багатьох європейських мовах цей термін використовується як символ сумлінної праці, ефективного і досконалого виконання.

Сучасний менеджмент з’явився в кінці XIX ст. Тоді в 1881р. американець Джозеф Вартон розробив курс менеджменту для викладання в коледжі.

В 1911 р. американський інженер Фредерік Тейлор опублікував книгу "Принципи наукового управління", що прийнято вважати початком самостійного наукового напряму розвитку менеджменту.

У 1916р. французький вчений Анрі Файоль поставив питання про викладання менеджменту в учбових закладах.

Зараз неможливо точно визначити, скільки теорій, шкіл, концепцій менеджменту існує у світі. Але все-таки про певну логіку розвитку управлінської думки говорити можна. З метою своєрідної систематизації на схемі показано історичну періодизацію основних наукових шкіл

Основні підходи до менеджменту

За Месконом, Альбертом і Хедоурі, виділяються 4 підходи:

- з позиції виділення шкіл;

- процесний підхід;

- системний підхід;

- ситуаційний підхід.

З позиції виділення шкіл назвемо головні з них:

Школа наукового управління (1885 – 1920) тісно пов’язана з роботами Фредеріка І.Тейлора, Френка та Лілії Гілбрет, Генрі Гантта. Вони виконували дослідження на рівні організації виробництва – виробничого менеджменту. Тейлор і Гілбрет, які починали кар’єру робітниками, займалися спостереженнями, замірами й аналізом операцій ручної праці, стимулюванням трудового вкладу, нормуванням праці, підвищенням продуктивності праці, зниженням витрат праці та ресурсів. Так, наприклад, на початку 1900рр. подружжя Гілбрет вивчало робочі операції з використанням мікрохронометра і кінокамери в інтервалах 1/2000сек. Вони виявили і описали 17 основних рухів руки і назвали їх "Терблігами".

Деякі положення їхніх напрацювань досі застосовуються при нормуванні операцій виробничого процесу, визначенні швидкості руху конвеєра тощо.

Класична або адміністративна школа менеджменту (1930-1950рр.)

Цю школу започаткували Анрі Файоль, якого часто називають батьком менеджменту, а також Ліндаллу Ірвік, Джеймс. Д. Муні. А. Файоль і інші автори, засновники класичної школи управління, мали безпосередній досвід в керівництві на вищій ланці управління. Анрі Файоль керував великою французькою компанією по видобуванню вугілля, Джеймс Муні працював під керівництвом Альфреда Слоуна в компанії "Дженерал Моторс", Ліндалл Урвік був консультантом з питань управління в Англії. З виникненням адміністративної школи спеціалісти почали постійно розробляти підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Прихильники класичної школи не дуже переймались соціальними аспектами управління.

Вона пов’язана з обґрунтуванням організаційного, або ж функціонального, погляду на менеджмент.

Ключовими ідеями і внеском були:

  •   Управління організацією в цілому;
  •   П’ять функцій і 14 принципів менеджменту, сформульованих Файолем;
  •   Формулювання управлінським персоналом організаційних цілей, підтримування комунікацій, структуризація організації;
  •   Відповідальність менеджерів за розвиток.

Внесок:

Обмеження – універсальні розпорядження вимагали високої кваліфікації для врахування технологічних, особистих факторів і навколишнього середовища.

Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. Найбільший вклад у розробку цієї школи вніс французький вчений Анрі Файоль. Ще в 1923р. він говорив, що "управляти – це значить передбачати (планувати), організовувати, розпоряджатися, узгоджувати (координувати), контролювати", тобто виділив 5 функцій менеджменту.

Він також розробив 14 принципів управління:

1. Розподіл праці. Спеціалізація роботи, встановлення персональної відповідальності;

2. Повноваження. Делегування влади одночасно з відповідальністю;

3. Дисципліна. Дотримання угод, укладених між організацією і працівниками, які мають проявляти слухняність, старанність, діяльність, зовнішні знаки поваги;

4. Єдиноначальність. Працівник має бути підпорядкованим тільки одному начальнику;

5. Єдність керівництва. Працівники зосереджують свої зусилля на досягненні організаційних цілей;

6. Підпорядкування індивідуальних інтересів загальному інтересу;

7. Винагорода. Систематичне заохочення зусиль, спрямованих на підтримку організації;

8. Централізація. Визначення відносної важливості ролей керівника і підлеглого;

9. Скалярний ланцюг (ієрархія). Підтримка командою комунікацій упродовж всього ланцюга;

10. Порядок. Матеріальний порядок: певне місце для кожної речі, кожна річ на своєму місці. Соціальний порядок: певне місце для кожної особи, кожна особа на своєму місці;

11. Справедливість. Належна дисципліна і порядок, сполучення доброзичливості та вимогливості підсилюють відповідальність працівників;

12. Стабільність складу персоналу. Плинність кадрів призводить до зниження продуктивності;

13. Ініціатива. Підтримка співробітників у реалізації власних дій для досягненні організацією своїх цілей;

14. Корпоративний дух. Об’єднання інтересів співробітників і організації, гармонійна робота персоналу, відданість інтересам колективу.

Неокласична школа об’єднує школу людських стосунків та школу поведінських наук:

Школа людських стосунків (1930 -1950)

Рух за людські стосунки зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності управління. Крупними авторитетами у розвитку цієї школи є Мері Паркер Фоллет і Елтон Мейо. Міс Фоллет була першою, хто визначив менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб". Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники класичної школи. Сили, що виникають під час взаємодії між людьми, могли перевищити і часто перевищували зусилля керівника. Іноді робітники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули.

Концепція людських стосунків ґрунтується на широко відомих Хоторнських експериментах. Ця концепція має три основні складові:

  •  Висновки хоторнських експериментів (Е.Мейо, Ф.Ретлісбергер);
  •  Теорія поєднання продуктивності та демократичних засад життя (М. П.Фоллет);
  •  Теорія "X" і "Y" Д.Мак-Грегора,

Ключові ідеї Хоторнських експериментів:

  •  Індивідууми мають унікальні потреби, цілі, мотиви;
  •  Продуктивність і поведінка працівників залежить від неформальної робочої групи;
  •  Взаємозв’язки, статус І групові норми визначають результати;
  •  Менеджерам слід робити наголос на благополуччі працівників, мотивації і комунікаціях;
  •  Соціальні потреби мають першість над економічними потребами..

Обмеження:

  •  Ігнорування раціональної сторони роботи і значення формальної організації у підвищенні продуктивності;
  •  Наукові відкриття спростували висновок про те, що щасливі робітники – це ті, які продуктивніші.

Більш пізні дослідження, проведеш Абрахамом Маслоу та іншими психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей є, в основному, не економічні сили, а різноманітні потреби, які лише частково можуть бути задоволеними з допомогою грошей. І чим вище рівень розвитку суспільства, тим менша роль грошей в мотивації праці.

В 1950 році народилась школа поведінських наук. До крупних дослідників цієї школи відносяться Кріс Арджиріс, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та ін. Вони вивчали різноманітні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади і авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змісту роботи і трудового життя.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків. концепції людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою.

Цей підхід був покликаний надати допомогу робітнику в усвідомленні своїх власних можливостей на основі зміни концепції поведінських наук до побудови і управління фірмою.

Ключові ідеї:

  •  Підвищення ефективності фірми за рахунок підвищення ефективності людських ресурсів, розуміння індивідуальностей;
  •  Наголос на взаємовідносинах між працівниками, менеджерами і роботою, яку вони виконують для організації;
  •  Виявлення працівників, які хочуть працювати і можуть здійснювати самоконтроль.
  •  Розширення участі, широка автономія, індивідуальна ініціатива і збагачення службових обов’язків може поліпшити виконання роботи;
  •  Обґрунтування значення розвитку людських ресурсів.

Обмеження:

  •  різні підходи часто ігнорують ситуаційні фактори, такі як навколишнє середовище і організаційні технології.

В основі школи науки управління (або школи кількісного підходу) лежить застосування в управління теорії дослідження операцій, тобто застосування точних інженерних наук, математики, статистики та пов’язаних з ними інших галузей знань, що дало можливість істотно посилити якість рішень. Використання висновків точних наук здійснювалось у менеджменті після 1950 року шляхом досліджень операцій і моделювання. А за наявності адекватної моделі можна надавати змінним кількісні значення і прогнозувати очікувані результати. Після ідентифікації проблеми розробляються модель ситуації. Модель – це форма уявлення реальності методом спрощення або абстрагування, скорочення кількості змінних до керованого рівня. Якщо змінним надавати кількісне значення, то можна об’єктивно порівняти і проаналізувати кожну змінну і взаємний вплив їх одна на одну та на проблемну ситуацію в цілому.

Комп’ютеризація дозволила дослідникам операцій конструювати складні математичні моделі, які більш близькі до реальності, внаслідок чого точніші. За допомогою математичних моделей найефективніше здійснюється прогнозування, обґрунтовуються раціональні управлінські рішення.

Ключова ідея:

  •  застосування кількісного аналізу в управлінських рішеннях.

Внесок:

  •  • Розвиток спеціальних математичних методів для аналізу проблем;
  •  • Допомога менеджерам у відборі кращих альтернатив.

Обмеження:

  •  Моделі не враховують якісних факторів;
  •  Менеджери, що не опановували цю техніку, і можуть не довіряти чи не розуміти отриманих висновків;
  •  Неможливість застосування для нетрадиційних чи непередбачуваних управлінських рішень.

Процесний підхід до управління передбачає розгляд управління як процесу безперервних взаємопов’язаних дій (функцій) по плануванню, організації, мотивації та контролю (управлінських). Вперше був описаний А.Файолем. Основними (наскрізними об’єднуючими) процесами є:

- Комунікація;

- Прийняття рішень;

- Управління групами, лідерство.

Виходячи з принципу системного підходу, управління можна розглядати як усвідомлену і цілеспрямовану діяльність людини, з допомогою якої вона підпорядковує своїм інтересам елементи внутрішнього і зовнішнього середовища об’єкта управління. Елементи, на які спрямована ця діяльність, становлять об’єкт управління, який має, як правило, просторові та часові параметри. Об’єктами управління, яке ми розглядаємо, насамперед є різноманітні форми суспільних відносин, форми поведінки та діяльності людей. На підприємстві об’єктами управління виступають також всі матеріальні, грошові та інформаційні ресурси, технології. У зв’язку з цим широко використовуються такі поняття, як управління фінансами, маркетингом, НТП, якістю праці та продукту, ефективністю виробництва.

Представниками даного підходу є Л.Берталанфі, К.Кофер, Д.Шендель. Застосування теорії систем до менеджменту істотно полегшує керівникам завдання бачити організацію в єдності її складових, у взаємозв’язку і взаємозалежності із зовнішнім середовищем. Системний менеджмент не є концепцією, яка складається з певних положень, а являє собою спосіб мислення стосовно організації та управління.

Ключові ідеї:

  •  Організація розглядається як сукупність взаємопов’язаних елементів, які взаємодіють з навколишнім середовищем;
  •  Менеджмент повинен взаємодіяти з навколишнім середовищем, знаходити в ньому необхідні ресурси і повертати до нього продукцію;
  •  Організована система свідомо встановлює і досягає певних цілей;
  •  Організаційні цілі мають включати ефективність і результативність.

Обмеження:

  •  відсутність спеціальних методик для певних функцій чи обов’язків менеджерів.

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на фірму в даний час. Ситуаційне мислення вимагає знання набору типових ситуацій, які можуть виникнути на практиці і які потрібно вирішувати.

Представниками є А.Рейлі, Д. Томпсон, Д.Міллер, Р.Стогділл, П.Фрізен. Ситуаційний менеджмент ґрунтується на пристосуванні певних теорій, рішень, досвіду до конкретних обставин, за яких змушений діяти менеджер. Ситуаційний підхід, як і системний має інтеграційний характер. Тобто ця концепція не включає конкретних методик, а формує мислення.

У практичному плані методологію ситуаційного менеджменту можна розглядати у вигляді процесу, який складається з 4-х кроків:

1. Усвідомлення, опанування керівником інструментів професійного менеджменту, які довели свою ефективність у подібних ситуаціях.

2. Передбачення ймовірних позитивних і негативних наслідків застосування обраних інструментів в організації.

3. Правильна інтерпретація поточної ситуації (провідні фактори, ймовірний ефект ланцюгових змін та ін.)

4. Використання обраних інструментів і способів у процесі вирішення конкретної проблеми з врахуванням найменшого негативного ефекту і досягнення цілей організації найбільш продуктивним шляхом у даній ситуації.

Ключові ідеї:

  •  Ситуаційні ймовірності факторів враховуються в стратегіях, структурах і процесах, завдяки чому досягається якісне виконання роботи;
  •  Існує більше одного способу досягнення цілі;
  •  Менеджери можуть пристосувати свої організації до ситуації або змінити ситуацію відповідно до вимог організації.

Обмеження:

  •  Не всі критичні випадковості можуть бути виявлені;
  •  Теорія не може бути застосована в усіх управлінських ситуаціях.

4. Сучасні теорії та концепції розвитку менеджменту.

1. Теорія загальних систем

Термін "теорія загальних системі" був висунутий Людвігом фон Берталанфі (1901-1972) на семінарі в Чиказькому університеті в 1937 p., хоча поширення він набув лише в повоєнний період. Берталанфі пішов далі існуючих уявлень про закономірності в природі, житті рослин і тварин. Відомо, що в 1926 р. південноафриканський юрист і полководець Ян-Крістіан Сматс уже висунув ідею про цілісність різноманітних форм життя і виклав своє синергетичне уявлення про всесвіт, відзначаючи, що "організм складається з частин, але є не просто сумою цих частин".

Однак Берталанфі вийшов за межі просто фізичних явищ життя. Він поставив завдання розробити системний теоретичний каркас для опису будь-яких відносин, що існують у реальному світі. На його думку, відповідні знання (наукові дисципліни) мають схожі риси, які можна подати у вигляді "моделі загальної системи". Проте жодна з наук не охоплює всієї сукупності знань, оскільки відбиває тільки певну частину реальності. Берталанфі шукав паралелі в різних дисциплінах, із тим щоб узагальнити їх у теоретичну структуру.

Результатом його пошуків стало виявлення рис, властивих усім наукам. Такими були названі: 1) вивчення цілого, або "організму"; 2) розуміння організму як "стійкого стану" його складових частий; 3)усі частини організму (системи) "відкриті" впливу свого оточення й, у свою чергу, впливають на оточення.

Висновки Берталанфі були використані для нових розробок. Американський учений Норберт Вінер (1894— 1964) заснував науку кібернетику (від грецького "Kybernetike", що означає "рульовий" або "керманич").

Кібернетика показала, що всі системи можуть бути сформовані так, щоб контролювати себе за допомогою комунікацій, що надають інформацію і допомагають організмові пристосовуватися до свого оточення. Але якщо кібернетичні устрої в різних машинах спроможні контролювати взаємодію елементів машин, то Вінер намагався зрозуміти механізм взаємовідносин між людиною і машиною і його вплив на суспільство.

Водночас з дослідженнями Вінера набула розвитку теорія інформації, її предмет — кодування, передавання і розшифровування повідомлень, ємності каналів і математичне вивчення зв’язку.

Англо-американський економіст Кеннет Боулдінг (народ. 1910) спробував з’єднати ідеї Берталанфі, кібернетику Вінера і теорію інформації в систему, необхідну спеціалістам для створення мови, за допомогою якої вони могли б спілкуватися. За Боулдінгом, саме теорія загальних систем "спрямована на створення каркасу (структури), на який треба нанизувати певні дисципліни і предмети у відповідному порядку ", Вона утворює теоретичну і філософську основу для вивчення різних рівнів системи, виявлення її відкритості і розроблення інформаційної бази. Інакше кажучи, теорія систем є способом мислення в управлінні.

Проте лише в 60-х роках теорія загальних систем посіла гідне місце в теорії менеджменту. Вона замінила старий процесний підхід до управління, побудований на розумінні управлінської діяльності як функціонально обумовлених елементів, що випливають один з одного, системним підходом. При такому підході управління стало розглядатися не як "одномірне", а як багатопланове, комплексне і динамічне явище, покликане забезпечити взаємозв’язок внутрішнього середовища організації з її зовнішнім оточенням.

Можна назвати, принаймні, три відмітні риси нового системного підходу, від старого процесного.

По-перше, він виходить із багатомірності організації і відповідного їй управління. В управлінській діяльності стали враховуватися вплив і взаємодія безлічі чинників, що перебувають як усередині, так і поза організацією й справляють прямий і непрямий вплив на її функціонування.

По-друге, управлінські вчення, що користуються новим підходом, більшою або меншою мірою виходять із наявності синергетичного ефекту. Суть останнього, як зазначалося, полягає в тому, що ціле завжди якісно відрізняється від простої суми його складових частин.

По-третє, за системного підходу на противагу процесному зміна кожного елемента управлінської діяльності розглядається як неминуче обумовлена зміна всіх інших елементів, а в кінцевому підсумку — всієї організації. Управління вимагає комплексного вирішення будь-яких її проблем: великих і малих, простих і складних, поточних і перспективних.

Одним із найпослідовніших представників системного підходу можна вважати видатного теоретика сучасності в галузі управління Пітера Друкера. Народився Друкер у 1909р. в Австрії в сім’ї відомого державного чиновника. Отримавши освіту в Німеччині, він у 1937 р. переїжджає до СІЛА. Понад 20 років працює на посаді професора Нью-Йоркського університету, з 1971 р. — професором Вищої школи Клермонт у Каліфорнії. Він автор багатьох книг з управління, консультант найбільших фірм. Його ім’я, зокрема, пов’язують з урятуванням автомобільної компанії "Форд", яка на той час розорилася, з упровадженням на фірмі "Дженерал Електрик" системи децентралізованого управління, з повоєнним піднесенням японської економіки й багатьма іншими значними практичними втіленнями ідей про управління.

Центром ідей Друкера про управління є учення про менеджмент як про професійну діяльність і про менеджера як професію. Друкер заявляє про свій пріоритет у створенні систематизованого учення про управління і відповідно — про навчальну дисципліну, що дало можливість розпочати системне вивчення менеджменту в навчальних закладах.

2. Теорія "поведінки людини" Кріса Арджеріса

З 1960-х років усе гучніше стало чути заклики вивчати поведінкові науки в бізнес-школах. Водночас з’являється філософія "промислового гуманізму", що відбила вплив учених сфери поведінкових наук на трансформацію "людських відносин". Залишаючись незмінною як ціль, самореалізація працівника стала досягатися у промисловості не авторитарним шляхом, а забезпеченням демократичного розвитку, об’єднанням інтересів кожного члена організації, відновленням почуття гідності працівника при виконанні своїх обов’язків.

На противагу Абрахаму Маслоу, що проклав шлях для "гуманістів-психологів" і боровся за досягнення самореалізації працівника шляхом удосконалення організаційної практики, сучасні вчені-біхевіористи відшуковують помилки в ранніх поглядах на організацію, мотивацію і лідерство.

Кріс Арджеріс (народ. 1929), один із дослідників поведінкових і організаційних аспектів менеджменту, професор Нью-Йоркського університету, наприклад, був одним із таких гуманістів. Він заснував теорію "незрілість-зрілість поведінки людини або "індивідуальність проти організації". Для "здорової" особистості, на думку Арджеріса, існує тенденція розвивати себе від незрілості (дитинства) до зрілості за допомогою:

— перетворення свого існування з пасивного в активне; — руху від залежності до незалежності;

— накопичення знань про себе і контролювання самого себе тощо.

Звідси випливало, що рівень самореалізації кожного індивіда визначався шляхом розташування його позиції на відрізку незрілість-зрілість.

Що ж заважає самореалізації особистості? За Арджерісом, — це невідповідність між потребами здорової особистості в самореалізації і потребами формальної організації в підпорядкуванні, контролі над особистістю.

Стикаючись із потребами організації, працівники можуть використовувати такі захисні механізми:

1) покинути організацію;

2) підніматися службовими східцями, щоб досягти більшої незалежності;

3) стати агресивними, удаватися до регресивних форм захисту;

4) втратити інтерес, стати байдужими;

5) створювати неформальні групи, що протидіють утраті свого інтересу, апатії, агресії тощо.

У свою чергу, організація в особі своїх менеджерів, наштовхуючись на захисну реакцію працівників, реагує використанням сильнішого автократичного, директивного лідерства (організаційного контролю) або звертання до "людських відносин".

У будь-якому разі удосконалення організації Арджеріс зводив до зменшення невідповідності і досягнення гармонії між особистістю й організацією. "Дозріванню" людей в організаціях він відводив вирішальну роль у забезпеченні цієї гармонії.

3. Теорії „Х" і „Y" Дугласа Мак-Грегора

Ще одним представником гуманістів-психологів був Дуглас Мак-Грегор (1906— 1964). Він вивчав психологію, а потім викладав цю дисципліну в Массачусетському технологічному інституті. Протягом цих років, тобто безпосередньо працюючи як менеджер організації, Мак-Грегор відкрив, що моделі "людських відносин" неадекватні реальному організаційному життю. Він також відкрив, що розуміння менеджером природи людини і поведінка людини дуже важливі при виборі стилю дій менеджера. Від цього розуміння, яке Мак-Грегор подав у вигляді двох теорій — "X" і "У", залежать методи управління, якими користуватиметься менеджер.

Положення, об’єднані в теорію "X, відбивали традиційний погляд на управління і зводилися до такого:

1. Звичайна людина не бажає трудитися і намагається уникнути роботи будь-якими способами.

2. Оскільки люди не схильні до праці, їх доводиться змушувати працювати, погрожуючи покаранням, якщо вони не докладатимуть необхідних зусиль для досягнення цілей організації.

3. Як правило, людина не шанолюбна, найбільше прагне до особистого спокою і безпеки, намагається уникнути відповідальності, віддає перевагу бути підлеглим, а не керівником.

Положення теорії "X", на думку Мак-Грегора, переважали в період панування школи наукового управління. Зрушення у філософії менеджменту, пов’язані з розвитком теорії "людських відносин", змінили розуміння людської природи і поведінки людини. Ці зміни відбила запропонована ним теорія "У" основні положення якої були такі:

1. Праця для людини так само природна, як і відпочинок.

2. Людина спроможна здійснювати самоврядування і самоконтроль. Тому контроль і покарання не є єдиними засобами досягнення поставлених перед нею цілей.

3. Зусилля, що витрачає працівник для досягнення цілей, пропорційні очікуваній винагороді.

4. Нормальна людина при відповідних умовах і необхідній підготовці не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне до неї.

5. Більшості працівників при реалізації цілей організації властиве прагнення до творчості, фантазії, винахідництва.

6. У сучасних умовах інтелектуальний потенціал нормальної людини використовується далеко не повністю.

Теоретична значущість поглядів Мак-Грегора полягала в тому, що вони слугували мостом для переходу від старих уявлень про людські відносини до нового організаційного гуманізму. Теорії "X" та "Y" визначали крайнощі, які менеджер враховував як припущення. У реальному житті конкретні люди — це "-XY". Співвідношення між зазначеними елементами теорій змінюється не тільки від людини до людини. Воно залежить і від інших чинників, у тому числі умов праці, цілей організації тощо.

По суті, вчення Мак-Грегора відбивало "інтеграцію індивідуальних і організаційних цілей", що вела до гармонії інтересів організації і кожного її члена. Прийняття менеджерами положень теорії "Y" практично означало б, на думку Мак-Грегора, поліпшення існуючої виробничої політики, її "архітектори" повинні мислити не крайнощами, а робити вибіркові припущення.

4. Теорія "Z", або японська модель менеджменту

Ще під час обговорення теорій «X» і «Y» у Мак-Грегора виникла ідея про існування якоїсь відмітної від них теорії «Z». Вона повинна була доповнити теорію «Y». Відомі спроби створення теорії «Z» Л. Урвіка й А. Маслоу, ще? акцентували увагу на розумінні зв’язку загальних цілей, організації і конкретних завдань її окремих членів, а також знанні того, чи будуть зусилля останніх достатньо винагородженні.

Проте сувора реальність організаційної практики 60-х і 70-х років в Америці, що збіглася з розробленням названих вище теорій «X», «Y» і «Z», породила скептицизм навіть у найстійкіших їхніх послідовників. Інфляція, високе безробіття, зниження продуктивності праці в промисловості — далеко не всі негативні риси розвитку американської економіки в цей час.

Не дивно, що шукаючи способи збереження конкурентоспроможності, яка втрачається, менеджери Америки стали звертати увагу на досвід інших країн. Цей пошук привів до Японії, країни, що успішно застосувала ідеї наукового менеджменту в промисловості в період відновлення економіки після Другої світової війни, а потім здійснила революцію менеджменту, раніше "зроблену в Америці", але практично до кінця в цій країні так і не реалізовану. У результаті з’явилася ще одна "теорія Z", що спочатку розглядалася як "тип" організації.

Американський професор Вільям Оучі висунув ідею про три ідеальних типи організацій: американський (тип А), корені якого сягають у традиції індивідуалізму цієї країни, японський (тип J), характерною рисою якого є соціокультурна спадщина згоди і колективізму, і тип Z, що об’єднує кращі риси двох названих вище. У 1981 р. ідея про типи переростала в "теорію Z", якою Оучі доповнив теорії «X» і «Y» Мак-Грегора. Теорія «Z», по суті, знаменувала спробу пристосувати досвід японського управління до конкретних умов американського підприємництва і являла собою універсальний опис управління.

Чим же пояснюється історія успіху системи японського менеджменту і як Оучі формулював кращий шлях управління будь-якою організацією?

Японська система управління розвивалася під впливом частково місцевих традицій, частково — внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково — як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Водночас японський менеджмент постійно використовує ефективніші концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи при цьому свої цінності і сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тільки японським менеджерам.

Японська модель менеджменту ґрунтується на тезі "ми усі одна сім’я ", тому найважливіше завдання японських менеджерів — установити нормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння єдності працівників і менеджерів. Компанії, яким удавалося це зробити, досягали найбільшого успіху.

Японці називають організацію "ута", що означає "будинок, сім’я", і переконані, що можна змінити світогляд, прізвище, ім’я, але ніколи не можна зрадити фірмі.

Практика показує, що люди, які тривалий час працюють разом, створюють атмосферу само мотивації і саморегулювання. Управління при цьому має в основному рекомендаційний характер, у цих умовах не варто занадто чітко визначати коло обов’язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що необхідно.

Японська система управління прагне підсилити ототожнення робітника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім’я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем відпочинку або вихідного дня, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують цілком оплачувану відпустку, вважаючи, що інакше вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії. Пов’язаний із фірмою різними обставинами, у тому числі різноманітними матеріальними стимулами, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв. Водночас він не може знизити інтенсивність праці, побоюючись, що його обминуть інші, а він буде переведений на менш престижну роботу тощо.

Постійно доводячи кожному робітникові, що його особистий добробут залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні і духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японський менеджмент домагається високої інтенсивності і продуктивності праці.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців у групі. У Японії існує поняття "гиря", тобто "обов’язок честі", що наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, обумовлені його роллю в групі. Ці правила змінюються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (сім’я, школа, вуз, мікро групи організації, в якій він працює).

Виконати "обов’язок честі" індивід може, лише посідаючи своє, точно визначене місце (що відповідає конфуціанському принципу "кожному — своє місце") і виявляючи лояльність стосовно групи, тобто підпорядковуючи свою поведінку загальним цілям. Відповідно і поведінка Індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи.

Головним принципом групи є "не висувайся", тобто будь таким, як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але робітник не повинен докладати до цього зусиль. Для групи передбачається певне зростання трудових показників, але якщо хтось із групи домігся більш високих результатів — це вважається досягненням групи.

Найважливішою складовою японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) наймання і виробничого стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку і стажу, а потім уже „враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, позбавляється виробничого стажу і починає усе спочатку. Для японського менеджера обов’язковим є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення усіх проблем на місці. На всі скарги з боку службовців, як правило, негайно реагує керівництво. Все викладене вище і пояснює успіхи системи японського менеджменту.

На підставі цих положень Оучі запропонував свою концепцію управління будь-якою організацією, її вихідним пунктом було положення, що людина — це основа організації і від неї передусім залежить успіх її функціонування.

Оучі сформулював основні положення і правила управління людьми, спираючись на які можна домогтися ефективної роботи організації. Ці положення і правила відбивають основні ідеї теорії "Z" і в стислому вигляді зводяться до такого:

- довгострокове наймання кадрів;

- групове прийняття рішень;

- індивідуальна відповідальність;

- некваплива оцінка і поступове просування кадрів;

- неформальний контроль чіткими і водночас ненормативними методами;

- неспеціалізована кар’єра;

- всебічна турбота про працівників.

Особливості і тенденції розвитку сучасного менеджменту

Теорія "Z", як і всі сучасні теорії менеджменту, відбила спроби учених врахувати комплексний характер організації та її взаємодію з навколишнім середовищем.

При цьому кожна з теорій, як ми бачили, йшла до розуміння цілей організації і управління по-різному:

1) за допомогою наукових методів і кількісно аналізу;

2) на основі організаційної теорії і теорії загальних систем;

3) використовуючи концепцію стратегічного управління;

4) на основі сучасних теорій поведінки людей (біхевіоризму).

Ця розмаїтість теорій і пов’язаних із ними підходів до вивчення менеджменту дістала з легкої руки американського дослідника Херолда Кунтца назву "джунглі менеджменту". Вперше це було зроблено на початку 60-х років, коли Кунтц виявив і описав шість різних підходів. Пізніше, у 1980 p., він знову звернув увагу на "джунглі менеджменту" і виявив, що вони розрослись із шести до 11 підходів. Проте, незважаючи на в цілому негативну оцінку "джунглів", це не зменшує, а, навпаки, збільшує можливість у перспективі звузити розрив між професійною практикою і теорією менеджменту.

Ще одна характерна риса менеджменту на межі XXI ст., що також випливає з розглянутих вище сучасних теорій і підходів, виявляється в таких трьох тенденціях.

По-перше, в деякому поверненні до минулого - усвідомленні значення матеріальної, технічної бази сучасного виробництва і послуг. Це викликано посиленням впливу технічного прогресу на досягнення цілей організації, зростанням ролі продуктивності праці і якості продукції для перемоги в конкурентній боротьбі.

По-друге, в посиленні уваги до організаційної культури, а також до різноманітних форм демократизації, участі рядових працівників у прибутках і в здійсненні управлінських функцій. Демократизація управління, участь в управлінні — це реальність, тобто демократичним формам управління належить майбутнє.

По-третє, в посиленні міжнародного характеру управління. У зв’язку з інтернаціоналізацією управління перед управлінською теорією і практикою виникає багато нових питань, що потребують з’ясування. Найважливіші з них такі: загальні ознаки і різниця в місцевому і міжнародному управлінні; закономірності, форми, методи управління, що є універсальними і діють у конкретних умовах різних країн; особливості національного стилю в управлінні тощо.

Зазначені тенденції свідчать про те, що на зламі XX— XXI ст. у теорії і практиці менеджменту відбулися істотні зміни.

Сучасна управлінська думка уважно вивчає ці зміни, доповнюючи існуючі вчення менеджменту й удосконалюючи його практику. Для українських учених це завдання ускладнюється особливістю перехідного періоду і національною специфікою.

Список використаної літератури:

1. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. -К: Т-во "Знання", КОО, 1999

2. Кредісов А. І. Історія вчень менеджменту.- К.: "Знання України". 2001

3. Фатхутдинов Р. А. Система менеджменту: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. – М.: ЗАО "Бизнес школа" Интел – Синтез", 1997

4. Шегда А.В. Основи менеджменту: Уч.пос. -К.: Тов. "Знання" КОО, 1998

Тема 2 Поняття організації як об’єкту менеджменту.

1. Організація як відкрита система, схема функціонування та загальні риси. Види організацій в Україні.

2. Внутрішнє середовище організації.

3. Зовнішнє середовище організації.

1. Організація як відкрита система, схема функціонування та загальні риси. Види організацій в Україні.

Організація - це група людей, діяльність яких координується для досягнення певної мети.

Під організацією слід розуміти групу людей, діяльність яких координується (свідомо або спонтанно) для досягнення певної мети. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи та ставлять собі за мету отримання прибутку, називаються підприємства.

За принципом створення організації поділяються на:

1.Формальні – група людей, створення та діяльність якої свідомо планується, організується і мотивується для досягнення певної мети.

2.Неформальна організація - виникає та діє спонтанно, найчастіше у результаті соціальної взаємодії і в основному для задоволення потреби у спілкуванні, взаємодопомозі.

Організація є системою, тобто сукупністю взаємодіючих елементів, що мають властивість відмінні від властивостей складових елементів.

Ця система може бути:

1. Простою організацією, яка має тільки одну мету;

2. Складною, яка характеризується наявністю багатьох взаємопов’язаних цілей.

Загальна характеристика організації: організація як система складається з керуючої та керованої системи. Керуюча включає ті складові елементи, які забезпечують процес управління. Керована включає елементи, які забезпечують безпосередні процеси. Усі організації є відкритими системами, тобто вони не існують відокремлено від оточення, а взаємодіють з ним, впливають на нього та зазнають його впливу, для організації характерний вхід ресурсів та вихід результатів.

Схема функціонування організації як відкритої системи та загальна характеристика організації:

ВХІД (Ресурси)

ПЕРЕТВОРЕННЯ

ВИХІД (Результати)

  1.  Трудові ресурси
  2.  Матеріальні ресурси
  3.  Інформація
  4.  Технологія
  5.  Капітал

Керівництво цими ресурсами

  1.  Продукція або послуги
  2.  Прибуток
  3.  Виконання соціального замовлення
  4.  Насичення ринку

ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Наявність ресурсів

  •  Вертикальний поділ праці, тобто координація роботи людей і підрозділів, яка вимагає управління
  •  Горизонтальний поділ праці, тобто поділ на конкретні завдання з виникненням окремих структурних підрозділів
  •  Вхід і вихід організації залежно від зовнішнього середовища

Здійснення певних видів діяльності, соціальна діяльність

Можна виділяти такі загальні риси організації:

  •  наявність ресурсів: люди (працівники), капітал, матеріали, технологія та інформація;
  •  залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, громадських організацій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, технології, менталітету суспільства тощо);
  •  горизонтальний поділ праці (поділ роботи на конкретні завдання);
  •  підрозділи, які виникли внаслідок горизонтального поділу праці;
  •  вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи інших людей, тобто здійснення саме процесу управління;
  •  необхідність управління;
  •  здійснення певних видів діяльності (виробничної, торгівельної, науково-дослідної тощо).

Успіх будь-якої організації залежить від таких умов:

  •  виживання, можливість існування – це первісне завдання більшості організацій. Для того, щоб вижити організації повинні періодично змінювати цілі, пропонувати нові види товарів та послуг з огляду на зміну вимог зовнішнього оточення;
  •  результативність та ефективність – під першим розуміється виготовлення необхідних для клієнтів організації речей, а під ефективністю – правильне виготовлення цих речей;
  •  продуктивність – грошова оцінка ефективності, що виражається через відношення кількості одиниць на вході до кількості одиниць на виході;
  •  здатність до практичної реалізації – здатність організації до результативного та ефективного втілення у життя ідей та думок.

В Україні організації, що ставлять за мету отримання прибутку, називаються підприємствами. Підприємство - основна організаційна ланка народного господарства України. Підприємство - самостійний господарюючий статутний суб'єкт, який має права юридичної особи та здійснює виробничу, науково-дослідницьку і комерційну діяльність з метою одержання відповідного прибутку (доходу). Підприємство має самостійний баланс, розрахункові (поточні) та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, а також знак для товарів і послуг. Діяльність прибуткових організацій в Україні регулюється Цивільним кодексом, Законами України “Про власність” від 7лютого 1991 року, “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 р., “Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991 р., “Про господарські товариства” від 19 вересня 1991 р., Декретами Кабінету Міністрів України та іншими підзаконними нормативно-правовими актами.

В Україні можуть діяти підприємства таких видів:

  •  приватне підприємство, засноване на власності фізичної особи;
  •  колективне підприємство, засноване на власності трудового колективу підприємства;
  •  господарське товариство;
  •  підприємство, яке засноване на власності об'єднання громадян;
  •  комунальне підприємство, засноване на власності відповідної територіальної громади;
  •  державне підприємство, засноване на державній власності, в тому числі казенне підприємство.

Згідно Закону України “Про господарські товариства” від 19 вересня 1991 р. у нашій державі можуть діяти наступні види господарських товариств:

1. Акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства. Акціонери відповідають за зобов'язаннями товариства тільки в межах належних їм акцій. До акціонерних товариств належать: відкрите акціонерне товариство, акції якого можуть розповсюджуватися шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржах; закрите акціонерне товариство, акції якого розподіляються між засновниками і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки, купуватися та продаватися на біржі.

2. Товариством з обмеженою відповідальністю визнається товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники товариства несуть відповідальність в межах їх вкладів.

3. Товариством з додатковою відповідальністю визнається товариство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів. Учасники такого товариства відповідають за його боргами своїми внесками до статутного фонду, а при недостатності цих сум - додатково належним їм майном в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного учасника.

4. Повним визнається таке товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями товариства усім своїм майном.

5. Командитним товариством визнається товариство, в якому разом з одним або більше учасників, які здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність і несуть відповідальність за зобов'язаннями товариства всім своїм майном, є один або більше учасників, відповідальність яких обмежується вкладом у майні товариства (вкладників).

Перевагами господарських товариств називають наступні чинники:

- ширші можливості щодо розвитку виробництва або надання послуг, посередництва тощо

- збільшення фінансової незалежності та дієспроможності завдяки об’єднанню ресурсів кількох партнерів, менший ризик з погляду комерційних банків, що сприяє одержанню певних пільг у кредитуванні

- велика свобода та оперативність господарських дій, кілька партнерів звичайно швидше приймають виважені управлінські рішення

- додаткові можливості розвитку ефективного менеджменту завдяки застосуванню функціональної спеціалізації працівників і залученню професійних менеджерів.

Діяльність господарських товариств породжує і низку проблем:

1. Крах одного з партнерів може спричинити банкрутство товариства у цілому, бо у більшості випадків учасники товариства несуть солідарну відповідальність.

2. Недостатність досвіду господарювання і несумісність інтересів партнерів можуть провокувати малоефективну діяльність, а колективний менеджмент - негнучке управління товариством.

3. Непередбачуваність процесу і результатів діяльності товариства як нестійкої організаційно-правової форми підприємництва значно збільшують господарський ризик і зменшують впевненість у досягненні очікуваного зиску.

Домінуючою формою підприємницької діяльності є зараз акціонерне товариство. Його перевагами є наступні чинники:

- Існує реальна можливість для залучення інвестицій

- Завдяки наявному потенціалу акціонерному товариству значно легше постійно збільшувати обсяги виробництва або послуг

- Кожен акціонер, як співвласник підприємства, несе лише обмежену відповідальність (за умов банкрутства фірми він втрачає лише вартість своїх акцій)

- Акціонерне товариство може функціонувати дуже тривалий період (постійно), що створює необмежені можливості для перспективного розвитку

До недоліків акціонерної компанії належать:

  1.  Мають місце розбіжності між функціями власності та контролю, що негативно впливає на необхідну гнучкість оперативного управління фірмою. Розподіл функцій може призвести до виникнення соціальних суперечностей (конфліктів) між менеджерами і акціонерами.
  2.  Акціонерне сплачує більше податків, ніж інші організаційні форми бізнесу (оподаткуванню підлягає спочатку отриманий фірмою прибуток, а потім - дивіденди акціонерів).
  3.  Існують потенційні можливості для зловживань з боку посадових осіб.

Кожна з вказаних вище організаційних форм підприємницької діяльності має як відповідні фінансово-економічні переваги і соціальну привабливість, так і певні недоліки та проблеми.

Світова практика формування підприємницьких структур свідчить, що найдоцільніше в основу кооперації між великими і малими фірмами покласти систему франчайзних договірних відносин. Термін “франчайза” запозичено з французької мови. Він означає надання права на виробництво та (або) збут продукції (послуги) з практичною допомогою у справі організації й управління бізнесом. По суті, франчайзинг можна тлумачити як метод ведення бізнесу, що базується на довгострокових відносинах між двома контрагентами: франчайзодавцем та франчайзоотримувачем.

Франчайзодавець - це незалежна фірма, котра виробляє продукцію (надає послуги) і делегує право використовувати свої товари (послуги) іншій фірмі - франчайзоотримувачу.

Розрізняють три типи франчайзингу:

  1.  Торговий франчайзинг - торгова фірма отримує право використовувати назву іншої фірми та її товарний знак
  2.  Франчайзинг розповсюдження продукції - придбання ліцензії на продаж (виробництво) у межах суворо обмеженої території певних видів продукції під товарним знаком виробника.
  3.  Чистий франчайзинг - комплексне забезпечення бізнесу франчайзотримувача, що охоплює право на використання імені франчайзодавця, ліцензію на продаж товарів (надання послуг).

Світовий досвід свідчить, що франчайзинг як особлива форма організації бізнесу заслуговує на особливу увагу підприємців України.

Найважливішими цілями та задачами діючого підприємства є:

  •  отримання прибутку
  •  забезпечення споживачів певною продукцією
  •  забезпечення персоналу зарплатою та нормальними умовами праці
  •  створення робочих місць
  •  охорона навколишнього середовища
  •  ефективність та надійність роботи щодо партнерів, споживачів та колективу

Підприємства можуть об'єднуватись у наступні види об’єднань:

  •  асоціація (союз, спілка) - найпростіша форма договірного об’єднання підприємств. Асоціація не може втручатися у підприємницьку діяльність своїх членів;
  •  консорціум – тимчасове статутне об’єднання промислового і банківського капіталу для реалізації певної підприємницької ідеї та досягнення загальної мети (здійснення спільного інноваційно-інвестиційного або іншого господарського проекту);
  •  концерн – організаційна форма статутного об’єднання підприємницьких структур, що характеризується органічним поєднанням власності і контролю. Концерн інтегрує підприємства та установи різного виду, але суб’єкти господарювання зберігають економічну самостійність;
  •  інші об'єднання за галузевим, територіальним тощо принципами.

Крім прибуткових в Україні діють ще й неприбуткові організації, якими є органи влади, державні неприбуткові підприємства, установи та організації, різноманітні об’єднання громадян. Неприбутковими організаціями в Україні є:

а) органи державної влади, органи місцевого самоврядування, створені ними неприбуткові установи та організації, що утримуються за рахунок коштів відповідних бюджетів;

б) благодійні фонди та благодійні організації;

в) пенсійні фонди;

г) кредитні спілки;

ґ) релігійні організації;

д) громадські організації;

е) молодіжні та дитячі громадські організації;

є) політичні партії;

ж) професійні спілки;

з) професійні спілки творчих працівників.

Питання функціонування неприбуткових організацій визначається відповідними нормативно-правовими актами (Закони України “Про місцеві державні адміністрації”, “Про об’єднання громадян” тощо). Управління неприбутковими організаціями має свою специфіку. Воно вивчається у дисциплінах напряму “Державне управління”. У США ці питання вивчаються у рамках навчального курсу “Public administration”.

2. Внутрішнє середовище організації.

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми перемінними, тобто ситуаційними факторами саме організації. Ними, згідно думки американських економістів Мескона, Альберта та Хедоурі, основними внутрішніми змінними є:

1) Цілі організації – конкретний кінцевий стан чи бажаний результат, якого домагається організація. Під час процесу планування керівництво розробляє та повідомляє їх членам організації. Цей процес є могутнім механізмом координації, бо дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути. Орієнтація на цілі визначає усі наступні рішення керівництва. Існує значна варіативність цілей залежно від характеру організацій. Крім того, великі організації мають багато цілей. Слід пам’ятати, що кожна служба і підрозділ мають свої цілі. Через відмінності у цілях підрозділів керівництво повинно здійснювати зусилля з їх координації з огляду на основні цілі організації. Цілі підрозділів повинні утворювати конкретний внесок у цілі організації як цілого.

2) Структура організації – логічні взаємовідносини рівнів управління, які виконують служби або підрозділи внаслідок вертикального поділу праці, і функціональних сфер, видів роботи, підрозділів (виникають внаслідок горизонтального поділу праці), побудовані таким чином, щоб найефективніше досягнути цілей організації.

При оцінюванні ефективності та дієвості структури організації слід врахувати чи вона дозволяє використовувати належним чином засоби, чи добре функціонують вертикальний і горизонтальний рівні спілкування в організації, чи має організація філії та де.

Рівні управління у промисловому підприємстві:

ІІІ-й (базовий) рівень – технологічний – операційні управлінці (майстер)

ІІ-й (проміжний) рівень – управлінський – управлінці середньої ланки (начальники цехів, відділів)

І-й (горішній) рівень – інституційний – управлінці вищої ланки (директор, його заступники, головний інженер, головний бухгалтер)

3) Завдання організації - види робіт, які потрібно виконати певним способом в обумовлений термін. Завдання ставляться не робітнику, а його посаді. Кожна посада має низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконувалися належним чином у належний термін, то організація діє успішно. Спеціалізація завдань підвищує продуктивність та зменшує витрати на виробництво. Види завдань:

  1.  робота з людьми
  2.  робота з предметами і засобами праці
  3.  робота з інформацією

4) Технології – засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалася у процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації, механізації та автоматизації із застуванням конвеєрних складальних систем.

Наступні типи технологій подано у системі британської дослідниці Джоани Вудворд:

  1.  технології одиничного, індивідуального і дрібносерійного виробництва
  2.  технології масового (або великосерійного) виробництва
  3.  технології неперервного виробництва

Американський соціолог Джеймс Томпсон виділяв:

  1.  багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля)
  2.  посередницькі технології (банківська справа)
  3.  інтенсивні технології (монтаж кінофільму)

В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, велико серійні, масові, масово-поточні технології.

5) Трудові ресурси (люди) – найважливіший ситуаційний фактор організації. При оцінюванні цього фактору враховується чи достатньо організація має співробітників, який рівень їхньої кваліфікації, яка їхня мотивація. Його роль визначається:

  •  здібностями,
  •  обдарованістю,
  •  потребами,
  •  знаннями (фаховістю),
  •  поведінкою,
  •  ставленням до праці,
  •  позицією,
  •  розумінням цінностей,
  •  оточенням (склад групи, до якої входять),
  •  наявністю якостей лідера тощо.

Також на трудові ресурси впливають:

  1.  поведінка окремих людей
  2.  поведінка людей в групах
  3.  поведінка керівника і його вплив на окремих людей та групи

3. Зовнішнє середовище організації.

Ситуаційний підхід потребує врахування і факторів зовнішнього середовища. Слід мати на увазі, що ресурси зовнішнього середовища небезмежні. Крім того, на них претендують інші організації, які знаходяться у тому ж середовищі. Існує потенційна небезпека, що організація не зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Тому для формування й реалізації ефективної стратегії діяльності керівництво організації повинно мати поглиблене уявлення про зовнішнє середовище.

Американський дослідник Джералл Белл визначає наступні елементи зовнішнього середовища:

  1.  споживачі,
  2.  постачальники,
  3.  конкуренти,
  4.  державні заклади,
  5.  фінансові організації,
  6.  джерела трудових ресурсів тощо.

Зовнішні фактори поділяються на фактори прямої та непрямої дії.

Фактори прямої дії безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від цієї діяльності. Важливим у цих контактах є те, що організація може здійснювати суттєвий вплив на характер і зміст цих взаємодій, запобігти виникненню загроз і створити певні можливості:

  1.  споживачі
  2.  конкуренти
  3.  постачальники
  4.  законодавчі акти
  5.  органи державної влади
  6.  система економічних відносин у державі
  7.  партії, громадські організації
  8.  профспілки

Фактори непрямої дії впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини:

1. стан економіки (вивчення дозволяє зрозуміти як формуються і розподіляються ресурси. Поточний і прогнозований стан економіки рішуче впливає на діяльність суб’єктів господарювання і може мати драматичні наслідки. Серед параметрів економіки найважливішими є наступні: темпи інфляції або де інфляції, рівень зайнятості трудових ресурсів, процентні й податкові ставки, величина та динаміка внутрішнього валового продукту, продуктивність праці тощо)

2. науково-технічний процес, стан техніки та технології (впливають на мобільність організації та відповідності її діяльності потребам часу)

3. соціально-культурні обставини (засвідчують вплив, який здійснюють на діяльність організації наступні соціальні події та явища: ставлення людей до роботи й якості життя, існуючі у суспільстві традиції та звичаї, цінності та менталітет суспільства, рівень освіти, мобільність людей до змін у житті і т.п. Соціальні фактори суттєво впливають на внутрішнє середовище організації, передусім на трудові ресурси)

4. політичні обставини (повинні враховуватися, щоб керівництво організації мало чітке уявлення про політичні наміри органів державної влади, конкретні засоби і методи для здійснення цієї політики. Це важливо знати, щоб орієнтуватися які програми в області політики та економіки має намір впровадити уряд)

5. міжнародні події

Для організацій, що діють за межами внутрішнього ринку (на міжнародному рівневі), особливого значення набуває група факторів міжнародного оточення. Особливість їхньої дії полягає у тому, що вони включають у себе всі розглянуті фактори зовнішнього середовища, які відображають умови конкретної країни, де власне функціонує організація. При цьому слід враховувати те, що для проникнення на міжнародні ринки існують такі шляхи:

  •  експорт – тобто виготовлення продукції у своїй державі, а продаж – за кордоном
    •  імпорт – ввезення товарів з-за кордону
    •  ліцензування – продаж права (ліцензії) на виробництво своєї продукції іноземній фірмі чи державі
    •  спільне підприємництво – створення кількома організаціями різних держав (чи державами) спільних підприємств
    •  формування багатонаціональних корпорацій – створення філіалів, представництв тощо у багатьох країнах світу

Основні характеристики зовнішнього середовища, які слід враховувати менеджеру:

  1.  взаємозалежність всіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може призвести до зміни інших)
  2.  складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр їхніх значень)
  3.  рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації)
  4.  невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації про зовнішнє середовище та якість цієї інформації)
  5.  багатогранність зовнішнього середовища (відображення різних подій та аспектів)

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьма О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995. – С. 27 – 34.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994. – С. 88 – 141.

3. Фатхудинов Р.А. Система менеджмента. – М.: Интел-Синтез. – 1997. – С. 221-236. 


Тема 3. Планування як функція менеджменту.

1. Планування як функція менеджменту

2. Стратегічне планування

3. Вибір стратегії за визначеним критеріями

4. Планування реалізації стратегій

5. Тактичне планування

6. Бізнес планування

1. Природа управлінського планування.

Планування можна визначити як процес підготовки до змін і опанування невизначеності через формування майбутніх варіантів дій. Планування насамперед зумовлене необхідністю:

а) раціонального розподілу ресурсів;

б) адаптацією до навколишнього середовища. У результаті планування з'являється план — система заходів, що спрямована на досягнення визначених цілей. Як правило, він набуває документальної форми.

У процесі планування розв'язуються три ключові питання:

  •  Де ми перебуваємо? — Ситуація.
  •  Чого ми прагнемо? — Цілі.
  •  Як досягти цілей? — План, програма.

Виходячи із зазначених питань, план відповідає на чотири запитання:

  •  Що робити?
  •  Коли робити?
  •  Кому треба робити?
  •  Як слід робити?

Вказані аспекти планування являють собою лише загальну схему, реалізувати яку не так просто. Насамперед це пов'язано з невизначеністю навколишнього середовища. Адже справді, як видно з попередніх тем, у навколишньому середовищі виникає чимало проблем, які важко передбачити, а тим більше пов'язати їх між собою та узагальнити. Як проводитимуться клієнти? Що запропонують на ринку конкуренти? Яким чином діятимуть політичні партії? У якому напрямі зміниться законодавство та ін.? Чи можливо якось систематизувати оцінку навколишнього середовища з позиції планування?

Дослідники Нью-Йоркського університету запропонували досить простий і дуже зручний підхід.

У навколишньому середовищі вирізняються три види невизначеності.

1. Ситуаційна невизначеність (state uncertainty). Ключове питання: "Коли розпочнеться наступна криза?". Мається на увазі не обов'язково загальноекономічна криза в країні. Це може бути криза для конкретного підприємства XYZ через неплатежі клієнтів або ж через дії конкурентів тощо. Той, хто має відповісти на це запитання (маркетинг-менеджер), керуватиметься класифікацією ознак і критеріїв такої кризи. Завдання ж розробників плану — завчасно передбачити дії, що забезпечать виживання фірми за умов, коли ця криза настане.

2. Ефектна невизначеність (effect uncertainty}. Ключове питання: "Який негативний вплив на фірму XYZ спричинить криза?" Тут мова йде про наслідки кризової ситуації: зупинка виробництва, зменшення обсягів випуску окремих видів продукції тощо.

3. Відповідна невизначеність (response uncertainty). Ключове питання: "Якщо фірма XYZ планує скорочення випуску певного продукту, чи слід вважати це підставою для звільнення працівників" Таким чином, від загальної оцінки невизначеності середовища ми перейшли до прийняття конкретних рішень, що закладаються в план наступного періоду.

Оскільки в Україні започатковані гольф-клуби для бізнесменів і політиків, можна навести таку просту аналогію. Коли Ви очікуєте дощу в день занять гольфом на підставі прогнозу погоди —- це означає знання ситуаційної невизначеності. Якщо йдучи до гольф-клубу. Ви потрапили під дощ і зважуєте, чи вдасться Вам за умов не дуже сприятливої дощової погоди завершити гру, — це приклад ефектної невизначеності. Нарешті, коли Ви намічаєте для себе подумати про доцільність зміни гольф-клубу з бідними умовами на клуб із багатими умовами, де за будь-якої погоди Ви зможете зіграти партію, — то Ви вивчаєте відповідну невизначеність і приймаєте рішення.

Рис. 1 Взаємозв’язок планування з контролем

Процес планування тісно пов'язаний з контролем і прийняттям рішень. Цей зв'язок показано на рис. 1. Ідея цього рисунка полягає в тому, що виконання планів порівнюється з досягнутими результатами з метою виявлення відхилень. Якщо відсутні неприпустимі відхилення, то виконання планів продовжується. За наявності неприпустимих відхилень вживаються коригувальні дії, спрямовані або ж на виконання планів, або ж безпосередньо на планування. За значних відхилень доводиться розробляти навіть нові плани.

Головний висновок для менеджерів із зазначеної схеми полягає в тому, що кількість коригувальних дій обернено пропорційна якості планів. Чим якіснішими е плани, тим рідше потрібно вдаватися до коригувальних дій.

Рисунок 2 ілюструє три основні рівні в ієрархії планування. Вищий менеджмент має зосередити свою діяльність на довгострокових планах (1-10 років), середній — на планах від 0,5 до 2 років, нарешті, нижній менеджмент зосереджує головну увагу на оперативних планах у межах року. Як показує рисунок, між рівнями планів є певне перекриття, що дає змогу поєднати плани в єдину систему. Скажімо, друга половина року — це спільний горизонт для нижнього і середнього рівнів менеджменту. План другого року є спільним для верхніх рівнів. Поки що така "технологія" планування важко приживається в Україні.

В менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування та планування реалізації стратегій

2. Стратегічне планування.

Дедалі більшого значення в менеджменті набуває стратегічне планування, пов'язане з виробленням і реалізацією особливих планів — стратегій. Місце стратегії у менеджменті полягає у таких її особливостях:

  •  стратегія дає визначення основних напрямів і шляхів зміцнення, зростання і змін фірми через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;
  •  стратегія — це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обґрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;
  •  стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;
  •  стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
  •  стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотний зв'язок у системі управління;
  •  підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;
  •  стратегія - це основа для формування і змін організаційної структури;
  •  стратегія - це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі. Важливо зазначити, що стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час. Не кожна організація спроможна розробити і втілити в життя сучасну ділову стратегію. Тому варто поступово освоювати практику стратегічного планування, яка пройшла чотири основні фази у своєму розвитку.

Перша фаза (1950-ті роки) зосереджена на фінансовому (бюджетному) плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюджету, що дає деякі уявлення про перспективи на майбутнє щодо доходів і витрат.

Друга фаза (1960-ті роки) — ринкове планування, поєднання фінансового і довгострокового планування.

• Прогноз фінансових показників на 3—5 років наперед на основі попередніх даних.

• Деяке відчуття впевненості та безпеки, оскільки використовуються сучасні статистичні методи.

• Визначення важливих стратегічних факторів.

Третя фаза (1970-ті роки) — стратегічне планування, тобто планування з • урахуванням зовнішніх факторів.

  •  Урахування розвитку зовнішнього середовища.
  •  Урахування макроекономічних і соціально-демографічних факторів, технологічних розробок у даній галузі.
  •  Поглиблений аналіз стану конкуренції та конкурентоспроможності на найважливіших ринках збуту.
  •  Розроблення, зіставлення альтернативних стратегій, вибір стратегій.

Четверта фаза (1980-1990-ті роки) - стратегічний менеджмент,

  •  Збереження власних переваг у конкуренції, зміцнення позицій організації.
  •  Охоплення стратегічним мисленням усього розвитку підприємства,
  •  Використання ідей, творчого потенціалу та оцінок середнього рівня менеджерів для обґрунтування стратегії.
  •  Виокремлення стратегічних зон господарювання.

На рис. З зображено процес стратегічного менеджменту.

Звичайно, не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Але при цьому можна скористатися певними розробками і досвідом провідних компаній.

Стратегічне планування згідно з позицією американського дослідника Пітера Лоранже включає:

  1.  розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських талантів тощо);
  2.  адаптацію до зовнішнього середовища — поліпшення взаємин з оточенням;
  3.  внутрішню координацію — відображення сильних і слабких сторін діяльності організації;
  4.  усвідомлення організаційних стратегій - формування організації, яка буде спроможна вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована Месконом, Альбертом та Хедоурі (рис. 4).

Слід зазначити, що дві останні ланки моделі відображають процеси планування реалізації стратегій. Розглянемо складові процесу стратегічного планування.

Місія фірми — це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існування компанії і про неї подаються матеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться у щорічних звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Елементи місії:

  1.  призначення фірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретному ринку;
  2.  визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;
  3.  переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольняти попит споживачів.

Без визначення місії менеджери вимушені приймати перспективні рішення виключно на основі своїх власних цінностей. Під час формулювання місії організації важливо дотримуватися таких вимог:

1) місія має бути зрозумілою не тільки організації, а й партнерам;

2) місію організації слід робити оригінальною за формулюванням, оскільки вона становить своєрідну візитну картку і дає змогу відрізняти одну організацію від іншої;

3) наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

4) до складу місії можна включати робочі принципи функціонування фірми, які випливають із зовнішнього середовища;

5) корисно зазначити у місії культуру організації, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Звичайно, якогось універсального стандарту місії не існує. Сформулювати місію вдається не зразу. Далеко не всі організації можуть похвалитися своєю місією. Не всім організаціям вдається дотримуватися сформульованої місії. Інколи доводиться переглядати місію, яка перестає задовольняти організацію, хоча це тягне за собою значні втрати.

Приклади місій фірм провідних міжнародних компаній

"Форд "- забезпечення людей дешевими автомобілями

"Моторола" — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірну ціну.

"Сімен-с" — ми потрібні кожній сім'ї.

"Дженерал Електрик" — ми забезпечуємо краще життя.

"Ексон" — знаходити нафту, виробляти, очищувати і постачати на ринок нафтопродукти в широкому асортименті — від дизельного палива до хімікатів.

"Дю-Понт" — кращі речі з хімії. Фінський інститут міжнародної торгівлі — розвивати і поширювати використання експертизи в експорті й міжнародному бізнесі.

Цілі фірми — загальні довгострокові орієнтири.

Характеристики цілей:

  •  конкретність і вимірюваність;
  •  орієнтація в часі (довготермінові - 5 років, середньотермінові - 1-5 років, корткотермінові - до 1 року);
  •  реальність (досяжність).
  •  взаємодоповнюваність.

З цілей випливають завдання — конкретні короткострокові орієнтири.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю прямих і опосередкованих факторів зовнішнього середовища.

Управлінське дослідження сильних та слабких сторін здійснюють у напрямі вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, виробництва, культури (образу) організації, використання робочої сили, а також позиції організації на ринку (маркетингові дослідження).

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів:

- обмеженому зростанні (цілі встановлюються від досягнутого);

- зростанні (рівень цілей перевищує рівень попередніх показників);

- скороченні (ліквідація, відмова від зайвого, переорієнтація);

- поєднанні попередніх варіантів.

Найчастіше організації використовують перший варіант, хоча великою популярністю відзначається і другий.

Останній етап стратегічного планування завершується вибором стратегії, що доцільно здійснювати на основі оцінки таких факторів:

- рівень ризику;

- вплив минулих стратегій;

- вплив власників;

- залежність від фактора часу.

  1.  Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від :ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-10%), Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.
    1.  Зростання. Характерне значне (як правило J5-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації-розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін.

  1.  Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить занепад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукуються ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

  1.  Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

Блок "реалізація стратегії" і оцінка стратегії"" введені в схематичну модель для ілюстрування можливої необхідності коригування складових стратегічного планування у випадку неповного (хибного) вибору стратегії або необхідності врахування впливу додаткових змінних факторів.

Кінцевим результатом стратегічного плану є конкретні рішення та агреговані показники, які конкретизуються при плануванні реалізації стратегії.


Swot-аналіз товариства з обмеженою відповідальністю "Афродіта".

Переваги ( S)

Недоліки (W)

Внутрішнє середовище

  1.  Низька собівартість виробів;
  2.  Перевага в ціновій конкуренції;
  3.  Слідування за тенденцією моди:
    •  у виборі моделей ;
    •  у виборі тканини;
  4.  Широкий вибір моделей ;
  5.  Спеціалізація підприємства по виробництву жіночих костюмів;
  6.  Порівняно з конкурентами висока якість продукції (імпортовані вироби ). За рахунок вузької спеціалізації;
  7.  Використання сучасних технологій при пошитті костюмів.
  1.  Використання обладнання , що було у користуванні і має обмежену потужність;
  2.  Недостатній управлінський досвід; відсутність навичок стратегічного планування (молодий персонал молоде підприємство").
  3.  На початковому етапі не великі маркетингові можливості (недостатньо організована реклама, організація збуту);
  4.  Недостатньо опрацьована система оплати праці і мотивації;
  5.  Невисока популярність фірми;
  6.  Недостатність оборотних коштів.

Можливості (O)

Загрози (T)

Внутрішнє середовище

  1.  Можливості виходу продукції на нові ринки (за межами Ужгороду, Закарпаття);
  2.  Прискорення зростання обсягів продажу за рахунок більш ефективної реклами, роботи маркетингової служби;
  3.  Збільшення частки залученого капіталу : за рахунок інвесторів і банківського кредитування;
  4.  Завойовування ринків збуту конкурентів;
  5.  Низька насиченість ринку жіночими костюмами; Витіснення з регіонального ринку конкурентів (імпортної неякісної продукції);
  6.  За рахунок стриманих прибутків через 2-3 роки придбати нове обладнання в тих же кількостях , але із більшими потужностями;
  7.  Встановлення тісних і постійних зв'язків із постачальниками сировини й матеріалів; обговорення можливостей придбання сировини із знижкою;
  8.  Перехід до середньо серійного виробництва.

  1.  Загроза появи нових конкурентів, які займатимуться масовим виробництвом аналогічної продукції за тими ж цінами (або нижче).
  2.  Загроза зміни системи оподаткування за рахунок збільшення обсягів реалізації (як наслідок підвищення рівня цін).
  3.  Загрозою виступає зміна потреб і смаків покупців.
  4.  Зменшення кількості потенційних покупців, що буде спричинене підвищенням цін на нові моделі;
  5.  Низька платоспроможність населення;
  6.  Незабезпечення збуту.

3 .Вибір стратегії за визначеними критеріями.

Один з дослідників стратегічного планування в менеджменті Б.Карлодіф визначив дев’ять ключових елементів стратегії:

  1.  корпоративна місія;
  2.  конкурентні переваги;
  3.  організація бізнесу;
  4.  продукція;
  5.  ринки;
  6.  ресурси;
  7.  структурні зміни;
  8.  програми розвитку;
  9.  культура і компетентність управління.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов'язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені М. Портером:

  1.  найменші сукупні витрати (лідерство за цінами);
  2.  диференціація;
  3.  зосередження (фокусування).

Іноді фірма може успішно дотримуватися кількох стратегій як своєї першочергової мети, хоча, як ми побачимо далі, це не завжди можливо. Ефективне застосування будь-якої з цих загальних стратегій, як правило, потребує тотального зосередження на ній уваги та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більш як однієї першочергової мети. Стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі. При цьому в деяких галузях стратегія передбачатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, в інших же успішне застосування однієї з загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні.

Стратегія найменших витрат видається наріжним каменем успіху компанії "Briggs and Stratton" на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку, та компанії "Lincoln Electric" на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуванням стратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належать "Emerson Electric", "Texas Instruments", "Blak and Decker" та "Du Pont".

Серед українських виробників цієї стратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарів на експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив. Слід зазначити широке використання стратега найменших сукупних витрат в Україні у зв'язку з низькою ціною робочої сили.

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки ("Fieldcrest", що лідирує на ринку рушників та білизни;

"Mercedes" — на ринку автомобілів), технології ("Hyster" — на ринку автонавантажувачів;

"Macintosh" — на ринку стерео компонентів;

"Coleman" — на ринку туристичного обладнання), сервісу для покупців ("Crown Cork and Seal" — на ринку металевої тари), дилерської мережі ("Caterpillar Tractor" — на ринку будівельних машин) тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах.

Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, підприємства лікеро-горілчаної та пиво-безалкогольної промисловості. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямі не лише на внутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство "Оболонь" (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15% , що вдвічі більше, ніж у 1991 році. Окрім шести сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортів безалкогольних напоїв. П'ята частина продукції експортується в Росію, а невеликими партіями — в інші країни СНД, Польщу, Чехію, Великобританію, США, Канаду.

Стратегія зосередження передбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, і під час розроблення кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувати витрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія відділення клеїв (Adhesive Division) компанії "National Starch and Chemicals", яка скоротила число клієнтів з 14 тис. до 700. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль і комп'ютеризацію розрахунків.

Слід зазначити, що успішне впровадження цих стратегій потребує різних ресурсів і навичок. Загальні стратегії також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. У табл. 7.4 подано деякі поширені характеристики загальних стратегій у цих сферах.

Таблиця 1. Характеристика конкурентних стратегій (за М. Портером)

Загальна стратегія

Необхідні навички та ресурси

Загальні організаційні вимоги

Найменші сукупні витрати

Наголос: ніхто не робить це дешевше

  •  Необхідні капітальні інвестиції та доступ до капіталу
  •  Навички у виробничому процесі
  •  Інтенсивний контроль за роботою
  •  Суворий контроль за витратами.
  •  Регулярні, детальні звіти про наслідки контролю.
  •  Стимули, що ґрунтуються на дотриманні чітких кількісних цілей: висока продуктивність працюючих, низька собівартість виробництва, цінозрізуючі інновації, уніфікація, стандартизація товару.

Диференціація

Наголос: ніхто не робить це краще

  •  Сильні маркетингові спроможності
  •  Конструювання товару
  •  Творчі здібності
  •  Великі здатності у сфері фундаментальних досліджень
  •  Корпоративна репутація високої якості чи технологічного лідерства
  •  Довгострокові традиції в галузі чи унікальна комбінація навичок, узятих з інших сфер бізнесу
  •  Надійне співробітництво з каналами розподілу
  •  Чітка координація функцій у дослідно-конструкторській роботі, створенні товару та маркетингу
  •  Суб'єктивні критерії та стимули замість кількісних показників
  •  Схильність приваблювати висококваліфікованих працівників, науковців або творчих осіб
  •  Часті інновації
  •  Інтенсивна реклама і стимулювання продаж.

Зосередження Наголос: зроблено спеціально для Вас.

Комбінація названих чинників, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети: спеціалізації покупців, сегментів ринку

Комбінація названих чинників, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети: пристосування до запитів, потреб, вигоди споживачів.

Дещо іншу класифікацію стратегій пропонує П. Друкер, згідно з якою існують чотири типи підприємницьких стратегій:

  1.  Бути "найспритнішими серед найкращих".
  2.  "Поціляти в слабке місце".
  3.  Пошук "екологічної ніші" та використання її.

4) Зміна цінностей та характеристик продукту, ринку або галузі.

Ці підприємницькі стратегії базуються на систематичному новаторстві, використанні інноваційних можливостей.

Зазначені стратегії зовсім не виключають одна одну. Підприємці часто об'єднують дві, а то й три названі стратегії в єдину стратегію. Вони не дуже й відрізняються одна від одної. Наприклад, певні дії можуть класифікуватися як "Поціляти в слабке місце" і як «Пошук "екологічної ніші" та використання ЇЇ». Однак кожна з названих вище стратегій має свої передумови і потребує особливого ставлення та реакції з боку підприємця, і, нарешті, кожна з них має свої обмеження, пов'язані з певним ризиком.

Підприємницькі стратегії і джерела інноваційних можливостей описані П.Друкером в його книзі "Як забезпечити успіх у бізнесі. Новаторство і підприємництво."

Для розроблення стратегій використовуються спеціальні інструменти. Найбільш поширеними серед них є такі:

  •  аналіз за допомогою критичних питань;
  •  SWOT-аналіз;
  •  аналіз бізнесового портфеля;
  •  модель структурного аналізу М. Портера.

Модель аналізу через пошук відповідей на критичні питання охоплює чотири базові запитання.

  1.  Якими є місія і ринкові цілі організації? Відповідь на це запитання дає змогу конкретизувати стратегію.
    1.  Де організація перебуває зараз в реальній дійсності?
    2.  У якому зовнішньому і внутрішньому середовищі існує сьогодні організація?
    3.  

Яким чином можна забезпечити краще досягнення організаційних цілей у майбутньому?

SWOT-аналіз ґрунтується на взаємозв'язаному аналізі, з одного боку, сильних і слабких рис внутрішнього середовища (переваги та недоліки), а з іншого боку впливу зовнішнього середовища, можливості і загрози у зовнішньому середовищі.

Аналіз бізнесового портфеля ґрунтується на використанні багатомірних оцінок становища фірми на ринку, наприклад, питомої ваги на ринку, темпів його зростання тощо. Подібний аналіз часто виконується для відносно відособлених окремих частин організації - стратегічних одиниць бізнесу.

З кінця 1960-х років було розроблено кілька методик демонстрування діяльності диверсифікованої фірми у вигляді "портфеля" напрямів бізнесу. Ці методики забезпечують нескладну основу для схематизації або розподілу за категоріями різних напрямів бізнесу в портфелі фірми, а також для визначення їхньої ролі в розподілі ресурсів. Ми зосередимо увагу на визначенні ключових елементів матриці "Зростання/частка ринку", яка асоціюється з матрицею Бостонської консультативної групи. Як видно з рис. 7.5, матриця "Зростання/частка ринку" звичайно поділяється на чотири квадранти. Головна ідея — та, що фірми, виробничі підрозділи, товари розташовані в кожному з цих чотирьох квадрантів, матимуть фундаментальні відмінності позиції стосовно забезпечення використання грошового потоку, а тому ними треба управляти по-різному. Слід зробити декілька зауважень щодо того, як фірмі будувати свою загальну портфельну стратегію.

І "Дійні корови": сфери бізнесу зі значними відносними частками на повільно зростаючих ринках даватимуть стабільні грошові надходження, які можна спрямовувати на фінансування інших сфер бізнесу (товарів), що розвиваються.

ІІ "Зірки": сфери бізнесу зі значними відносними частками на швидко зростаючих ринках, звичайно, вимагатимуть великих обсягів готівки для підтримування свого зростання, однак вони посідають надійне ринкове становище, яке має дати згодом значні прибутки.

ІІІ "Важкі діти" (іноді їх називають "дикими кішками"): сфери бізнесу з незначними відносними частками на швидко зростаючих ринках, які вимагають чималих грошових ін'єкцій для фінансування зростання і дають мало готівки через слабке конкурентне становище.

ІV "Собаки": сфери бізнесу з незначними відносними частками на повільно зростаючих ринках часто не приноситимуть багато готівки. Вони поглинатимуть готівкові гроші через своє слабке конкурентне становище.

Згідно з логікою портфеля "Зростання/частка ринку" "дійні корови" фінансують інші зростаючі сфери бізнесу фірми. В ідеальному варіанті "дійні корови" використовуються, щоб перетворити "важких дітей" на "зірки". Оскільки це потребує великих коштів (на підтримування швидкого зростання, а також на розбудову частки ринку), рішення щодо того, як саме "важких дітей" перетворити на "зірки", стає ключовим у стратегічному значенні. "Зірка", ринкове зростання якої сповільнюється, врешті-решт перетворюється на "дійну корову". "Важкі діти", яким відмовили в інвестуванні, мають давати "урожай" (керуватися так, щоб давати готівку), поки вони не перетворилися на "собак". "Собаки" також мають давати "урожай" або ж підлягати деінвестуванню і виключенню з портфеля. Фірмі слід розпоряджатися своїм портфелем згідно з BCG (Бостонська консультативна група), і тоді все відбуватиметься у правильній послідовності, а портфель матиме правильний грошовий баланс.

Важливо враховувати ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

  •  орієнтація на "вузьке коло" питань, що не охоплюють усієї системи відносин підприємства і його діяльності;
  •  передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;
  •  ототожнення стратегії й тактики діяльності;
  •  недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
  •  відсутність навичок стратегічної діяльності й невміння керувати опором (що знаходить, зокрема, вираження у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).       

                                         

                                                                 SWOT-аналіз

ПРЕРЕВАГИ (S )

НЕДОЛІКИ (W )

Внутрішні фактори

  1.  новий вид послуг:

жодне підприємство на Закарпатті ще не пропонувало споживачу такого асортименту розважальних програм та атракціонів;

  1.  на ринку майже нема серйозних конкурентів;
  2.  потенційна можливість розширення ринку за межі Закарпаття;
  3.  доступні для широкого кола споживачів ціни;
  4.  дуже зручне розташування комплексу.
  1.  неможливість встановлення високих цін на послуги в зв'язку з низькою платоспроможністю населення;
  2.  сезонний характер послуг.

МОЖЛИВОСТІ (O )

ЗАГРОЗИ (T )

Зовнішні фактори

  1.  розширити клієнтуру нові послуги: розробити систему розваг яка б зацікавила людей всіх вікових категорій;
  2.  побудова тимчасового навісу на зимовий період над частиною центру;
  3.  відкрити сітку кафе та барів на території центру.

  1.  можлива поява конкурентів з більш низькою ціною послуг;
  2.  відмова постачальників у наданні кредиту;
  3.  непостійна подача електроенергії, що може призвести до неможливості запуску багатьох атракціонів;
  4.  вихід з ладу обладнання.

4. Планування реалізації стратегій.

При плануванні реалізації стратегій розрізняють тактичні, оперативні цілі і плани.

Тактичні цілі — завдання, що передбачають розв'язання часткових проблем менеджерами середнього рівня і описують кроки в досягненні стратегічних цілей. Тактичні плани — дії, спрямовані на досягнення тактичних цілей, на підтримування стратегічних планів, які, звичайно, розробляються на термін від півроку до двох років.

Оперативні цілі — завдання, що передбачають розв'язання поточних проблем, питань і визначаються менеджерами нижнього рівня для досягнення тактичних і стратегічних цілей. Оперативні плани — дії, спрямовані на досягнення оперативних цілей і підтримування тактичних планів. Вони розробляються менеджерами нижнього рівня в межах року на будь-який період: тиждень, декада, місяць, квартал, півріччя, рік.

Реалізація стратегій здійснюється в двох напрямках: адміністративному і економічному.

Зупинимось на складових елементах адміністративного напряму.

Тактика - це короткотермінові стратегії, які:

  •  розробляються з метою розвитку стратегій;
  •  створюються на рівні середнього рівня управління;
  •  діють коротший час, ніж стратегії;
  •  мають властивість досить швидко виявляти результати.

Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля.

Процедури - дії, які слід виконувати в конкретних ситуаціях з тенденцією до повторювання, застосування випробуваних часом способів дії як стандартизованої вказівки.

Правила - опис дій, які слід виконувати в конкретній специфічній ситуації. Наприклад, розробка правил внутрішнього розпорядку, правила прийому абітурієнтів в ВУЗ. Використовується, коли керівництво намагається встановити порядок, щоб гарантувати виконання конкретних дій чітко визначеним способом, у випадках, коли вимагається високий ступінь підпорядкованості і жорстке обмеження дії учасників процесу.

Правила і процедури відіграють важливу роль у досягненні цілей, оскільки:

  1.  вказують працівникам напрям дій, котрий за досвідом із високою ймовірністю має бути успішним і сприяє досягненню цілей;
  2.  підвищують ефективність, виключаючи непотрібні повтори процесу, що призводить до прийнятного рішення;
  3.  дають можливість керівникам точно передбачити, що робитимуть підлеглі в конкретній ситуації;
  4.  дають змогу робити точні порівняння з минулими результатами або ж результатами інших груп, А оскільки аналогічне завдання виконується аналогічним способом, то воно має виконуватися кожний раз із такою ж самою або зростаючою ефективністю.

Економічний напрям, базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників і управлінні за цілями.

Бюджетування - метод розподілу ресурсів, що в кількісній формі визначає досягнення цілей, які також мають кількісний вираз.

Переваги бюджетування

1. 3 погляду витрат:

  •  забезпечує економічний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів та ін.);
  •  забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, стосовно якої вони відбуваються;
  •  дає можливість скоротити витрати за рахунок децентралізації рішень; . орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових та бухгалтерських підрозділів у напрямі пошуку і використання всіх видів резервів.

2. З погляду управління фінансами:

  •  дає можливість прогнозувати надходження і використання грошей та встановлювати фінансові межі, у яких здійснюється діяльність;
  •  дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
  •  дає змогу підвищити імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за якісного використання методу та супутніх йому елементів).

3. З погляду комерційної діяльності:

  •  примушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках;
  •  надає можливість формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства в цілому.

4. З погляду загальної стратегії:

  •  примушує вести детальний аналіз усіх аспектів діяльності підприємства;
  •  є необхідним для розроблення всебічно обґрунтованих стратегій, що входять у "стратегічний набір";
  •  є засобом кількісної оцінки цілей підприємства (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників);
  •  є засобом виявлення відхилень ("сигналів тривоги") в діяльності підприємства щодо виконання стратегічних планів.

5. З погляду загального керівництва:

  •  чітко визначає місце і вартість кожної структурної ланки;
  •  забезпечує координацію діяльності, спрямовану на досягнення кінцевих результатів;
  •  створює умови для децентралізації відповідальності;
  •  підвищує гнучкість завдяки розподілу обов'язків;
  •  підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Недоліки бюджетування:

  •  потребує великих витрат часу і грошей під час його освоєння;
  •  змінює структуру керівництва й управління, що без контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;
  •  потребує певного досвіду і навичок від робітників (інакше можна навіть завдати шкоди);
  •  не змінює інших методів управління підприємством.

Бюджетування може здійснюватись у повному і неповному обсязі.

Повне бюджетування можливе за детального опрацювання всіх його складових, коли в результаті формуються такі бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін.

Управління за цілями (management by objectivs - МВО) - це метод об'єднання планування, контролю і мотивації внаслідок чого поліпшується зв"язок між цілями організації, керівниками всіх рівнів і підлеглими.

Етапи управління за цілями:

Застосування системи показників і оперативного планування.

3 метою конкретизації напряму реалізації стратегії і (особл.) управління за цілями необхідно сформувати систему оперативного планування, показники, які в цю систему закладаються для кожного рівня управління і функціональної області.

6 стадій цього процесу:

  •  визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілі,
  •  встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності, вивчення операцій з загальних позицій і складання календарного план)' їх виконання в потрібній послідовності,
  •  уточнення ролей і взаємовідносин делегування повноважень для виконання кожного виду діяльності з доведенням показників,
  •  визначення витрат часу для кожної операції,
  •  визначення необхідних ресурсів (з застосуванням кошторисів і бюджетів),
  •  співставлення всіх планів по строкам, ресурсам, збалансованості показників і внесення необхідних коректив.

4 .Тактичне планування.

Практичне втілення планування реалізації стратегій - складання тактичних планів.

За часом здійснення поділяються на середньострокові та короткострокові плани.

При переході від стратегічного довгострокового плану до середньострокового інтервальні показники змінюються на абсолютно визначені, а самі показники використовуються в менш агрегованій формі.

Зміст тактичних планів:

  1.  Маркетингова діяльність: плани маркетингу для основних виробів та всієї продукції.
  2.  Виробнича діяльність: випуск продукції в натуральному та вартісному виразі, обґрунтування виробничої програми.
  3.  Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментально-впроваджувальні роботи.
  4.  Праця, кадри, соціальний розвиток колективу, продуктивність праці, чисельність, фонд заробітної плати — джерела забезпечення; умови праці та побуту.
  5.  Капітальні вкладення (в т.ч. потреба в інвестиціях) та капітальне будівництво: обсяги капіталовкладень, витрати на реконструкцію та технічне переозброєння підприємства, введення в дію основних фондів.
  6.  Матеріально-технічне забезпечення : потреби в матеріально-технічних ресурсах за повним їх переліком, джерела задоволення цих потреб.
  7.  Організація виробництва: організації функції взаємодії (заходи щодо удосконалення форм і методів організації виробництва, праці та управління, структурна перебудова підприємства).
  8.  Природоохоронна діяльність: комплекс заходів щодо охорони та раціональне використання природних ресурсів, вимог природоохоронного та екологічного законодавства.
  9.  Зовнішньоекономічна діяльність: очікувані результати експортно-імпортних операцій в натуральних та вартісних показниках.
  10.  Економічна діяльність: затрати, прибуток, рентабельність, собівартість продукції.
  11.  Фінансова діяльність: баланс доходів та витрат, взаємовідносини з бюджетом, податки, кредитні відносини, тощо.

Оперативне планування виступає як інструмент виконання середньо та короткострокових тактичних планів і є завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, регулює і задає напрям поточного управління виробництвом.

В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділів на короткі проміжки часу: місяць, декаду, добу, зміну, з вирішенням питань організації їх виконання .

Поєднує в собі два напрями роботи:

  •  календарне планування – розробка оперативних планів та графіків виготовлення та передачі продукції за певний часовий проміжок.
  •  диспетчирезація - організація оперативного обліку, контролю та регулювання ходу виробництва та виконання оперативних планів на всіх етапах, виявлення і усунення диспропорцій і незбалансованості в планах і виробничому процесі.

Завдання оперативного планування:

  •  забезпечення виконання плану виробничої діяльності по випуску продукції в обумовлені строки при рівномірній роботі всіх підрозділів.
  •  встановлення режиму роботи підприємства, при якому найбільш ефективно використовується виробничий потенціал (засоби виробництва) і трудові ресурси.
  •  визначення оптимального виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

За масштабами охоплення оперативне планування поділяється на два види: міжцехове і внутрішньоцехове.

Міжцехове оперативне планування має забезпечити скоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємств у відповідності з послідовністю технологічних процесів (заготовчі, обробні, складальні, упаковочні) та з урахуванням їх функцій (основні, допоміжні, обслуговуючі цехи). Головне завдання міжцехового оперативного планування - погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів, виробів та строків їх передачі між виробничими цехами.

Внутрішньоцехове оперативне планування - включає в себе розподіл робіт по дільницях, робочих місцях, розробку календарних планів виробництва для дільниць з деталізацією по змінам і бригадам, контроль їх виконання і оперативне регулювання.

4. Сутність і методологія розробки бізнес-плану.

Бізнес-план - ретельно підготовлений документ, котрий розкриває всі сторони будь-якого запроектованого комерційного заходу. Він дозволяє" передбачати не лише всі заходи для реалізації нової ідеї, а й визначити необхідне фінансове забезпечення та можливість одержання доходу (прибутку). Практично його можна вважати формою експертної оцінки доцільності та ефективності здійснення нової підприємницької ідеї.

За сучасних умов господарювання бізнес-план практично є робочим інструментом що використовується в усіх сферах підприємництва. Його бажано розробити у разі організації нової фірми; об'єднання існуючих підприємств і створення на базі цього інтегрованого організаційно-правового утворення; трансформації власності; започаткування зовнішньоекономічної діяльності.

До основних завдань розробки бізнес-плану належать:

  •  оцінка новизни і прогресивності підприємницької ідеї, її сильних та слабких сторін;
  •  визначення витрат, фінансових ресурсів і джерел фінансування;
  •  обґрунтування і вибір стратегії діяльності фірми, визначення концепції її розвиток} в період реалізації підприємницької ідеї;
  •  пошук надійних партнерів для розробки й реалізації інноваційно-інвестиційного проекту;
  •  прогнозування (приблизні розрахунки) очікуваних результатів реалізації нової підприємницької ідеї в перший та наступні три-п'ять років.

Щодо конкретних умов господарювання в Україні бізнес-план має замінити за змістом та призначенням застосовуване раніше техніко-економічне обґрунтування доцільності розробки і реалізації будь-якого проекту.

У зв'язку з тим, що бізнес-план відбиває результати досліджень і організаційної роботи з метою обґрунтування конкретного напрямку діяльності фірми на певному ринку в сучасних умовах господарювання, він (бізнес-план) має спиратися на:

  •  конкретний проект виробництва певного товару (продукту чи послуг);
  •  всебічний аналіз виробничо-господарської діяльності фірми (ситуаційний аналіз);
  •  глибокий аналіз ринково-конкурентної ситуації і можливих прогнозованих її змін;
  •  результати вивчення найбільш дійових організаційних, техніко-економічних та фінансових важелів, застосовуваних у підприємництві; конкретних завдань інноваційного характеру;
  •  діагностику і прогнозування зовнішньої та внутрішньої політичної ситуації.

Звичайно бізнес-план є одним із сукупності ділових документів, що визначають стратегію розвитку фірми. Особливістю бізнес-плану як стратегічно зорієнтованого документа треба вважати узгодження поставлених завдань і реальних фінансових можливостей.

Добре розроблений та обґрунтований бізнес-план є важливим підґрунтям так званої бізнес-пропозиції, використовується у процесі переговорів з партнерами; він відіграє неабияку роль у підборі на роботу кваліфікованих фахівців; його обов'язково використовують задля залучення надійних інвесторів і кредиторів.

Бізнес-план можна складати, по-перше, для себе (в такому випадку він буде представляти собою розрахунки в основному для впевненості підприємця), по-друге, для перспективного планування діяльності всього підприємства на який-небудь період часу, по-третє, для потенційних інвесторів (при необхідності отримання додаткових коштів).

Ступінь деталізації бізнес-плану залежить від характеристики підприємства незалежно від того, належить воно до сфери послуг чи до виробничої сфери. Склад бізнес-плану залежить також від обсягів передбачуваного ринку збуту, наявності конкурентів та перспектив зростання підприємства.

На практиці не існує стандартної, універсальної, єдиної для всіх випадків форми бізнес-плану. Конкретний бізнес-план може і не бути детальним. На рис. 1 подана типова структура бізнес-плану, яка охоплює усі головні розділи, котрі необхідно розробляти, оскільки кожний із розділів розкриває властиву лише йому функцію.

Розробка бізнес-плану є процесом створення моделі підприємницької діяльності. Тому цілком зрозуміло, що чим менше похибок буде зроблено за його обґрунтування, тим менше проблем постане перед фірмою у процесі реалізації.

Розпочинаючи розробку бізнес-плану, необхідно чітко уявляти собі, що, по-перше, кожний конкретний план має свої особливості і не існує універсального бізнес-плану, а, по-друге, процес його складання має свою обов'язкову логіку. наведені етапи є характерними для планування підприємницької діяльності насамперед малих та середніх фірм.

Важливо підкреслити, що підприємці та менеджери не можуть без шкоди для якості "перестрибувати" через ключові етапи процесу складання бізнес-плану.

Розробка бізнес-плану практично розпочинається з розділу "Продукція (послуги) фірми ". Цей розділ необхідний для того, щоб переконати клієнтів у перспективності рекомендованого бізнесу і породити довіру до нього, описуючи переваги та особливості пропонованого продукту. В ньому акцентується увага на властивостях продукту, що виокремлюють його з аналогічних товарів, та вигодах (зиску), які (який) може мати клієнт, придбавши його.

Наступні два розділи "Оцінка ринку збуту" та "Конкуренція" за своїм змістом відбивають результати дослідження ринку, тобто охоплюють ідентифікацію власного цільового ринку, обґрунтування місця розміщення бізнесу, визначення власної конкурентної позиції, розрахунок матриці конкурентного профілю з метою об'єктивної оцінки конкурентів, оцінку місткості ринку і можливої власної частки на ньому, прогнозування обсягу річного продажу товару.

Основне завдання розділу "Маркетинг-план" полягає у викладі стратегії виходу свого бізнесу на ринок. Спочатку в ньому фіксується коротка характеристика загальної маркетингової стратегії, потім висвітлюється вибрана фірмою стратегія ціноутворення. Цей розділ має містити також опис каналів збуту продукції і рекламну програму. У заключній частині розділу висвітлюється, як має бути вирішена проблема сервісу та гарантійного обслуговування продукції, що потребує цього.

У розділі "Виробничий план" звичайно виокремлюють такі блоки: основні виробничі операції, машини й устаткування; сировина, матеріали, комплектуючі вироби; виробничі і невиробничі приміщення. Основна увага має бути приділена характеристиці виробничого процесу й організації його здійснення, формуванню матеріально-технічної бази і запасів матеріально-сировинних ресурсів.

"Організаційний план" та "Юридичний план" є дуже важливими розділами бізнес-плану. Вони містять відповіді на такі блоки питань: організаційна схема управління; потреба бізнесу у різних категоріях персоналу; керівники й основні менеджери фірми, мотивація й оплата їхньої праці; необхідні фірмі консалтингові послуги; дані про партнерів, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності; форма власності й організаційно-правова форма бізнесу, що започатковується.

Якісно розроблений бізнес-план не може обійтись без розділу "Оцінка ризику і страхування", В ньому звичайно висвітлюються типи можливих ризиків у бізнесі; слабкі ланки в організації; оцінка можливостей появи нових технологій та альтернативних стратегій; способи реагування на загрози бізнесу, якщо вони виникнуть; заходи щодо нейтралізації або мінімізації можливих негативних наслідків; страхування у сфері власного бізнесу.

Ключовим розділом бізнес-плану є "Фінансовий план". Особливий інтерес він має для інвесторів, оскільки узагальнює результати всіх попередніх розділів, обґрунтовує загальну потребу бізнесу в інвестиціях, визначає економічну ефективність підприємницького проекту. Фінансовий план включає три основні складові: план доходів і витрат (план прибутків та збитків); план грошових надходжень і виплат (плановий касовий бюджет або план руху готівки); плановий баланс.

На доповнення до плану доходів і витрат інвестори звичайно вимагають провести аналіз і розрахувати точку беззбитковості, тобто визначити таку ситуацію, за якої загальні доходи від продажу продукції бізнесу повністю покривають (відшкодовують) усі витрати, що зв'язані з її виготовленням і реалізацією. Точка беззбитковості показує, скільки одиниць продукції необхідно продати, щоб витрати фірми окупились за рахунок її доходів.

Складання плану грошових надходжень і витрат має на меті:

  •  визначити періоди, коли бізнесова діяльність може наразитися на дефіцити грошових коштів або їхній надлишок;
  •  розрахувати, скільки грошей треба позичити на ці періоди;
  •  зафіксувати, на що вони будуть витрачені;
  •  з'ясувати, коли вони можуть бути повернені.

Цей план формується на основі показників плану доходів і витрат з урахуванням очікуваних зрушень у надходженнях та виплатах грошових коштів. У певні періоди діяльності фірми виплати готівки можуть перевищувати її надходження або навпаки. В таких випадках вирішується питання про отримання або надання короткострокової позики.

Плановий баланс фірми - це фінансовий документ, у якому її кошти згруповані, з одного боку, за їхнім складом і розміщенням, а з іншого - за джерелами фінансування на певну дату. Він відображає співвідношення між ресурсами (активами) фірми та її зобов'язаннями перед кредиторами (пасивами) і власниками частин спільного капіталу (акціонерами).

Звичайно заключним розділом бізнес-плану є "Стратегія фінансування". У ньому підприємець представляє свої міркування щодо:

  •  джерел і форм отримання фінансових коштів, які необхідні для реалізації підприємницького проекту;
  •  умов і строків повернення інвесторам вкладеного капіталу і отримання ними очікуваних доходів.

Джерелами і формами отримання фінансових коштів можуть бути комерційні кредити, банківські позики, кошти від продажу облігацій, кошти різноманітних інвестиційних установ, кошти приватних інвесторів. При цьому можливі різні варіанти поєднання акціонерного і позичкового інвестування. Мають бути також чітко визначені умови і порядок отримання фінансових коштів, відсоток плати за кредит або участі у прибутку підприємця.

Після завершення розробки всіх визначених заздалегідь розділів бізнес-плану складається "Резюме", у якому мають бути відображені відмітні риси майбутнього бізнесу, його переваги та основні фінансово-економічні показники. При оформленні готового бізнес-плану резюме розміщують на його початку (першим). Це робиться для того, щоб потенційні інвестори мали можливість швидко прийняти принципове рішення щодо інвестування того чи іншого підприємницького проекту, а вже потім детальніше вивчити весь бізнес-план.


Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту, - Львів: світ, 1995.

2. Кредісов А.І, , Понченко Є.Г., Кредісов В. А. "Менеджмент для керівників, - К.: Т-во "Знання", КОО, 1999.

3. Тарнавська Н.П., Пушкар P.M. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. - Тернопіль, 1997.

Тема 4. Функція організації взаємодії у менеджменті.

1. Зміст функції організації взаємодії . Організаційне проектування.

2. Лінійні і функціональні повноваження, їх делегування. Відповідальність і влада в процесі організації взаємодії.

3. Централізація і децентралізація управління.

4. Організаційні структури управління. Принципи і фактори формування організаційних структур .

5. Класифікація і характеристики типів організаційних структур управління.

1. Зміст функції організації взаємодії у менеджменті. Організаційне  проектування.

Для ефективного функціонування сучасних фірм необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту. Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів :

Фази організаційного процесу

№ п/п

Основні фази організаційного процесу

Функції, що здійснюються в межах кожної фази

1

Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації. 

а)визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення;

в) забезпечення здійснення. 

2

Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності. 

а) визначення системи необхідних видів діяльності;

б) визначення складу виконавців;

в) забезпечення стимулювання виконавців. 

3

Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації. 

а) делегування повноважень та обов’язків;

б) визначення змісту розпоряджень;

в) забезпечення виконання розпоряджень. 

Організація взаємодії як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства, який забезпечує ефективну співпрацю для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити перехід від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов’язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є декілька аспектів організаційної функції, які визначають шляхи організаційного проектування

1) взаємостосунки повноважень, які об’єднують вище керівництво з

нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань (вертикальний поділ управлінської діяльності);

2) поділ організації на підрозділи відповідно до стратегії (горизонтальний поділ управлінської праці);

3) створення системи управління, тобто створення об’єктів управління (керованих систем), суб’єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв’язків між ними;

4) вдосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

  •  затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами;
  •  регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав і обов’язків органів управління та службових осіб;,
  •  затвердження положень, інструкцій;
  •  підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

2. Лінійні і функціональні повноваження, їх делегування. Відповідальність і влада в процесі організації взаємодії.

Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов’язаних з ним повноважень і відповідальності. Повноваження об’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.

1. Делегування – це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації.

2. Повноваженняце обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент, межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організацією. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, в крайньому разі, на тривалий термін.

3. Розрізняють два типи повноважень:

- Лінійні;

- Функціональні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- одновладдя, коли свої повноваження керівник отримує тільки від одного начальника;

- обмеження норми керованості, тобто застосування регламентарів-кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівнику.

Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи функціонального апарату:

- консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

- обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

- особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

При цьому застосовуються функціональні повноваження – делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією.

Основні види функціональних повноважень:

1) рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату; однак лінійні керівники не зобов’язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома);

2) обов’язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов’язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву, однак лінійні керівники не зобов’язані дотримуватись рекомендацій апарату);

3) паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);

4) функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції.

Отже, керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності. Рішення повинно базуватися на ґрунтовності внеску цього виду діяльності у досягненні загальної мети.

4. Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, ВЛАДА – це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Іншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на організацію.

5. Відповідальність – це зобов’язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована.

Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження:

1) перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу "Я це зроблю ліпше"; 2) відсутність здатності керувати; 3) відсутність довіри до підлеглих; 4) страх ризику; 5) відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

За Ньюменом, підлеглі відмовляються від відповідальності і блокують делегування через 6 причин:

1) відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему; 2) побоювання критики; 3) відсутність необхідної інформації та ресурсів; 4) перевантаження роботою; 5) невпевненість у собі; 6) відсутність додаткових стимулів .

3. Централізація і децентралізація управління.

Термін "централізація" визначає, що повноваження і відповідальність зберігаються за підрозділами або посадами, які відносяться до центрального апарату управління або дирекції.

Децентралізація є ступінь передачі повноважень на нижчі рівні управління.

Проблема централізації або децентралізації становить визначення міри знаходження оптимального для конкретної організації розподілу повноважень і відповідальності. При високому рівні централізації всі розпорядження, рішення, які проходять через проміжні ланки управління, не піддаються доповненням, змінам.

Прямі показники децентралізації:

1) Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Фірма "Дженерал моторс" - 95% рішень приймається підрозділами і 5%-головною дирекцією.

2) Важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління.

3) Кількість функцій, на які впливають ці рішення.

4) Ступінь контролю за прийняттям та виконанням цих рішень: повна відсутність контролю, інформування вищих ланок про прийняття рішення, попереднє узгодження з вищими ланками.

Опосередковані показники децентралізації:

1) Кількість підлеглих – відсутність достатнього числа керівних кадрів на нижчих рівнях управління часто буває ознакою високої централізації. Але можна мати і одного підлеглого, який наділений правом приймати велику кількість рішень .

2) Число спеціалізованих служб. Напр., якщо на рівні що слідує за основним керівником, відсутня одна з основних сфер(напр., фінансовано це найчастіше означає, що керівник залишив за собою управління цією сферою.

Переваги децентралізації:

1) Швидкість прийняття рішень і оперативність їх виконання; 2) Гнучкість при зміні ситуацій і більша обґрунтованість прийняття рішень. 3) Більша вірогідність прийняття правильного рішення (у зв’язку з меншою завантаженістю). 4) Моральний фактор – характеризується зростанням організаторських ділових здібностей керівників, об’єктивною оцінкою ділових якостей підлеглих і використанням ефективної мотивації . 5) Скорочення затрат на управління. 6) Зручність (легше замінити відсутнього працівника, адаптувати нового, він більш доступний).

Швидкість і гнучкість – це безпосередні переваги, інші можуть бути збалансовані і недоліками децентралізації.

Недоліки децентралізації:

1) Відсутність бачення стратегічної цілі і прийняття хибних тактичних Цілей; 2) Нескоординованість ланок управління, дублювання роботи, відсутність єдності поведінки ; 3) Неприйняття рішень (в разі неспроможності чи небажання брати на себе відповідальність, в разі страху ризику) і втрата підприємством динаміки; 4) Обтяжливість контролю і небезпека втрати контролю.

4. Організаційні структури управління. Принципи і фактори їх формування.

Структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур. Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму системи.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління організацією(підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними; 2) кількість і види ланок управління на кожному рівні; 3) взаємне розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок; 4) завдання, права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних та спеціальних функцій управління; 5) чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників; 6) ступінь централізації та децентралізації функцій управління.

Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління дим ефективніший вплив управління на процес виробництва(надання послуг).Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

3) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

4) оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

5) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

6) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

7) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

8) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

- розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

- виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

- характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

- сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

- масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення(наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збутових тощо);

- характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

Принципи формування організаційних структур управління виробництвом. Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети, передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури : побудова організаційної структури повинна будуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та адекватно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними ( щоб не виникали комунікаційні бар’єри ).

5. Принцип єдності розпорядництва : працівник повинен отримувати накази лише від 1-го начальника.

6. Визначення оптимальної норми керованості : кількість підлеглих, підпорядкованих 1-му керівникові, повинна бути обмеженою ( меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях ) в залежності від однорідності проблем, які вирішує керівник. Норма керованості визначається рівнем управління, характером роботи керівника та специфікою підрозділу і стосунків в ньому.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління : певний рівень децентралізації в організації здійснюється рядом чинників ( розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та функція підлеглих, функціональна сфера діяльності, тощо).

8. Принцип зворотного зв’язку: забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створення умови для її нормування.

Формування та вдосконалення організаційних структур управління в сучасних умовах господарювання передбачає врахування динамізму зовнішнього середовища та реалізацію нових, нетрадиційних для вітчизняних підприємств функцій управління.

5. Класифікація і характеристики типів організаційних структур  управління виробництвом.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Механістичні (бюрократичні) структури.

2. Органічні (адаптивні) структури.

Механістичні (бюрократичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Органічні (адаптивні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомістку технологію. Засновані на програмно-цільових засадах формування систем управління. Переваги: гнучкість, динамічність, адаптивність.

Порівняльна характеристика механістичної і органічної організаційних структур Т.Барнса і Дж.Сталкера.

Параметри

Характеристики організаційних структур

Механістична

(закрита, стабільна)

Органічна (відкрита, адаптивна)

1. Загальне середовище

Спокійна (ламінарна) течія

Турбулентна течія

2. Передбачуваність змін середовища

добра

недостатня

3. Технологія

стабільна

динамічна

4. Вплив середовища на організацію

слабкий

сильний

5. Орієнтація діяльності організації

На виконання робіт

На розв’язання проблем

6. Процес прийняття рішень

піддається програмуванню

не піддається програмуванню

7. Загальноорганізіційні цінності

Ефективність, передбачуваність, безпечність, запобігання ризику

результативність, адаптивність, сприйняття ризику

8. Процедури і правила

Багато, письмові, часто формалізовані

Мало, часто неформальні

9. Кількість ієрархічних рівнів

багато

мало

10.Джерело влади

Позиція в організаційній ієрархії

Рівень знань індивіда

11. Відповідальність

Визначена посадою

Сприймається самим індивідом

12. Міжособистісні відносини

формальні

неформальні

13. Мотиваційні фактори

Нижчі рівні потреб

Вищі рівні потреб

14.Стиль керівництва

автократичний

демократичний

15. Зміст комунікаційних процесів

Передача рішень і інструкцій знеособлена

Поради і неформальне спілкування, колегіальність

16.Процеси контролю

Використання правил і регуляторів

Міжособистісні контакти, переконання і підтримка

Механістичні (бюрократичні) та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях, крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації використовує у виробничих підрозділах механістичні структури, а в науково-дослідних – органічні.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, налагодження зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, тобто штабів, у системі управління. Сукупність лінійних та функціональних органів становить організаційну структуру управління.

Т.ч., існують 2 основні структури управління – лінійна та функціональна, а всі інші існуючі структури є результатом комбінації цих 2-х основних типів.

1) Лінійний тип організаційної структури управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган ), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва).

Переваги та недоліки лінійних структур управління.

Переваги

Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями, пов’язаних між собою, розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. 

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними структурами.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4. Невідповідність до зростаючих вимог сучасного суспільства. 

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції ) при відсутності широких зв’язків у кооперації.

2) Функціональний тип організаційної структури управління.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій).Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Переваги та недоліки функціональних

організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

  1.  Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
  2.  Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам.
  3.  Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.
  4.  Відповідність структури до стратегії.
  5.  Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.
  6.  Легко реагує на потреби практики створення нових функціональних служб. 
  1.  Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами.
  2.  Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.
  3.  Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування.
  4.  Порушення принципу єдиноначальності.
  5.  Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів.
  6.  Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.
  7.  Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.
  8.  Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів, організації функціональними спеціалістами. 

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур привела до виникнення комбінованих структур, які можна поділити: -лінійно-функціональні, -лінійно-штабні, -бюрократичні, -адаптивні, -конгломератні.

3) Лінійно-функціональний та лінійно-штабний типи організаційних структур.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні(функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають прав приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у підсумку буде приймати лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Переваги та недоліки лінійно-функціональних і лінійно-штабних організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.

2. Відповідність структури до стратегії.

3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

1. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань.

2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадженням нових програм.

3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих, конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.

4) Бюрократичні структури управління.

Серед них виділяють концепцію раціональної бюрократії та дивізійні структури.

Концепція раціональної бюрократії Макса Вебера:

  1.  чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів;
    1.  ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим;
    2.  наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів;
    3.  формальна безособистість, з якою офіційні особи виконують свої обов’язки;
    4.  здійснення найму на роботу з урахуванням технічних кваліфікаційних вимог.

Недоліки: відсутність гнучкості, неможливість реагувати на нове.

Характеристики раціональної бюрократії

№п/п

Зміст окремих характеристик

1.

Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді. 

2.

Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому. 

3.

Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов’язків 

4.

Об’єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов’язки. 

5.

Найом на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог. 

Для організацій з широкою номенклатурою продукції(послуг),в яких швидко змінюються споживачі, а також для міжнародних організацій слід використовувати дивізійні структури:

- продуктові;

- споживчі;

- територіально-регіональні.

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як результат переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній з них названа структура має свої особливості. Вони випливають перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності.

Переваги та недоліки продуктових

організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

  1.  Створення логічних і дієвих засобів централізації влади.
  2.  Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки).
  3.  Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту.
  4.  Поліпшення координації робіт, наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. 
  1.  Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу.
    1.  Збільшення витрат на утримання персоналу.
      1.  Проблемність встановлення оптимального рівня децентралізації.
      2.  Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного приорітету.
      3.  Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації. 

Споживча структура управління, орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення потреб певних груп споживачів(покупців).

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом формується за географічним розташуванням підприємства.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продукції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання планування дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Переваги та недоліки регіональних

організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку.

2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління.

3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку.

4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня. 

1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Збільшення кількості рівнів управління.

3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях.

4. Проблематичність формування політики одноманітності.

5. Труднощі в координації діяльності по країні. 

5). Типи адаптивних структур управління виробництвом.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління:

1-проектні;

2-матричні;

3-програмно-цільові;

4-координаційні, їх особливості, переваги та недоліки.

Проектні структури – це тимчасові структури, які створюються для розв’язання конкретної задачі. Найчастіше вони концентрують зусилля на одній задачі. У більшості випадків організаційні структури "проектного управління" об’єднують 2 основні ланки:1)група розвитку-відповідає за стратегію. наукові дослідження, фінансування, ресурсне забезпечення.; 2)ланка – за здійснення робіт по розробці і реалізації проектів.

Матричний тип організаційної структури управління – сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програми проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років для організації орбіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних компаніях "Локхід", "Авіва" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (наприклад, у компаніях з виробництва харчових продуктів).

При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв’язків необхідні:

- підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

- визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

- організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення, розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.

2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи.

3. Створення умов для прийняття рішень за критерієм найбільшої вигоди для організації.

4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності.

5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату.

6. Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів).

7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми.

8. Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем. 

1. Труднощі в утримуванні балансу між 2-ма лініями влади.

2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації.

3. Можливість виникнення конфліктних ситуацій через порушення принципу єдиноначальства.

4.Можливе збільшення чисельності управлінського персоналу і управлінських витрат.

5. Громіздкість та складність комунікаційного процесу. 

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, які пов’язані з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління в цілому.

Програмно-цільова структура.

Суть – створення блоків лінійних і функціональних підрозділів, повністю зорієнтованих на досягнення конкретних цілей через виконання певної програми. Кожний блок має визначену програму і несе повну відповідальність за її виконання. Рішення щодо реалізації програми приймаються самостійно, тим самим виключається дублювання і знеособленість відповідальності. Роль і місце керівника програми постійно змінюються, тобто керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, задач. Стиль керівництва має забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямів діяльності, термінів виконання тощо.

Координаційну структуру використовують, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджером-куратором служби або функціональним блоком, який складаються з кількох служб.

6) Конгломератний тип організаційної структури управління.

Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому -матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить. Така структура дуже популярна серед підприємців у наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої.

Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

1. Високий рівень децентралізації влади.

2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв’язків.

3. Наявність мінімальної залежності між структурами, що входять до складу конгломерату. 

1. Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання. 

ВИСНОВКИ:

Таким чином, ми вивчили, як відбувається організація взаємодії на підприємстві і які організаційні структури для цього використовуються.

Тема 5 Мотивація як функція менеджменту.

1. Сутність процесу мотивації. Взаємозв’язок потреб, спонук, дій та цілей.

2. Основні теорії мотивації: а) змістовні теорії; б) процесійні теорії.

3. Формування систем матеріального стимулювання праці.

4. Форми та види оплати праці.

5. Державне регулювання оплати праці.

1. Сутність процесу мотивації. Взаємозв’язок потреб, спонук, дій та цілей.

Мотивація як функція менеджменту..

При плануванні та організації роботи керівники визначають, що конкретно повинно зробити дане підприємство (Як? Хто? Коли?). Якщо вибір цих рішень буде здійснений правильно та ефективно, - керівник отримає можливість координувати зусилля багатьох людей і заодно можливість реалізувати поставлені перед групою осіб цілі. На жаль, досить часто, керівники помилково вважають, що якщо якась організаційна структура чи який-небудь вид організаційної діяльності чудово “працюють” на папері, то вони також будуть “працювати” і в житті. Але це далеко не так. Керівник, для того, щоб ефективно рухатися на зустріч до своєї мети. Він має координувати роботу і “примушувати” працівників до її виконання. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, оскільки зміст діяльності управлінців середньою та низовою ланками полягає в тому, щоб забезпечити виконання завдань організації.

Керівники втілюють свої рішення в справу, використовуючи на практиці основні принципи мотивації. В цьому контексті, мотивації можна дати таке визначення :

Мотивація - це управлінська діяльність, функція менеджменту, яка забезпечує процес спонукання працівників на досягнення цілей організації або особистих цілей в інтересах організації.

Першопочаткові концепції мотивації.

Не зважаючи на те, що сьогодні основні припущення зазначені в першопочаткових концепціях мотивації неправильні, проте розглянути їх все ж таки потрібно.

  1.  Політика батога та пряника . За тисячі років до того, як слово “мотивація” почало вживатися, було добре відомо, що можна спеціально впливати на людей для того, щоб ефективно виконувати поставлену мету. Першим методом, що застосовувався для цього, був так званий метод батога та пряника. В Біблії, міфах та інших пам’ятках досить часто можна зустріти епізоди, де за виконання якогось завдання герою обіцялася винагорода, а за невиконання чи неналежне виконання передбачалося покарання. Також і на сучасному етапі розвитку цивілізації, а особливо у країнах, що розвиваються, цей метод ще досі використовується.
  2.  Намагання використовувати в управлінні методи психології. Як писали ще Тейлор та Гілбрет: “новина про теорію підсвідомого Фрейда поширилася по Європі і нарешті досягла Америки”. Проте на той час теза про те, що людина не завжди діє раціонально тоді звучала дуже радикально і менеджери з обережністю використовували її. Лише після досліджень Елтона Мейо це стало очевидним (експеримент був проведений на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923 - 1924рр). Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики становила 250%, тоді як на інших дільницях цей показник становив 5-6%. Матеріальні методи стимулювання, застосовані менеджерами виявилися неефективними і не вплинули на стан справи. 3 дозволу адміністрації Мейо та його колеги встановили для прядильників дві десятихвилинні перерви для відпочинку. Результати змінилися відразу і були вражаючими. Плинність кадрів різко знизилася, а продуктивність праці зросла. Ліквідувавши ці перерви дослідники спостерігали зворотні процеси. Результати експерименту впевнили Мейо в тому, що при організації виробництва до уваги має братися також, і психологія робітника, і особливо деяка її “нелогічність”. Він прийшов до висновку, що до цього часу в психологічних та економічних дослідженнях не досить велика увага приділялася психологічному чиннику, що у великій мірі не дозволяє менеджерам достатньо мотивувати працівників. Результати першого експерименту стали поштовхом до досліджень, які Мейо та його колеги провели в Хоторні в кінці 1920-х рр.

Психологічні теорії мотивації, що виникли в 1940 - х рр. розвиваються й по сьогоднішній день.

Перед тим, як перейти до розгляду теорій мотивації необхідно визначити термінологію, на якій базується мотивація. До основних категорій мотивації відносять: потреби, спонуки, винагорода.

Потреба - це відчуття фізіологічної або психологічної необхідності в чомусь. При аналізі мотиваційних теорій неможливо обійти питання потреб оскільки вони посідають центральне місце в даних теоріях. Психологи вважають, що людина відчуває потребу, коли вона відчуває фізіологічну чи психічну нестачу в чому-небудь. Потреби класифікують на первинні та вторинні.

Первинні потреби за своєю суттю фізіологічними та, як правило, вродженими. Це наприклад, потреби в їжі, воді, сні, сексі. Вторинні потреби по своїй природі є психологічними, вони пізнаються з досвідом і тому відрізняються в різних людей. Потреби зумовлюють мотивацію поведінки, а задоволення первинних потреб тягне за собою необхідність в задоволенні вторинних.

Спонука - це поведінський прояв потреби, сконцентрований на досягненні цілей, як засобу задоволення потреб.

Узагальнену модель мотивації через потреби можна зобразити так:

Винагорода - це задоволення специфічних для людини цінностей. Винагороди поділяються на внутрішні та зовнішні.

Внутрішні винагороди випливають з процесу роботи: почуття задоволення від досягнутого результату, змога самореалізації, можливість отримання цінного досвіду, спілкування і т. д.

Зовнішні винагороди дає сама організація. Це заробітна плата, просування в кар’єрі, престиж, отримання інших матеріальних цінностей (автомобіль, кабінет і т.д.), додаткові пільги (відпустки, пансіонати, медобслуговування).

2. Основні сучасні теорії мотивації.

Протягом розвитку менеджменту склалася обґрунтована система теорії мотивації, яка є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників. Розрізняють різні теорії мотивації, які поділяють на дві категорії: змістовні та процесійні.

Змістовні теорії мотивації засновані на ідентифікації тих внутрішніх спонук (потреб), які примушують людину діяти так, а не інакше. Найбільш відомими змістовними теоріями є теорії Абрахама Маслоу, Девіда Мак-Клепланда та Фредеріка Герцберга, а також слід назвати вітчизняну теорію Туган-Барановського.

Процесійні теорії є більш сучасними і засновані в першу чергу на тому, як поводять себе люди із врахуванням їх пізнання та сприйняття. Найбільш відомими з них є теорія очікувань, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера.

1. Змістовні теорії мотивації.

Вони, в першу чергу, визначають потреби, що спонукають людей до дії, особливо при визначенні об’єму та змісту роботи.

1) Ієрархія потреб за Маслоу. Один з перших дослідників, з працями якого пов’язані змістовні теорії, був А. Маслоу (представник школи поведінських наук). Створюючи свою теорію в 40-х роках XX ст., він виявив, що люди, працівники, мають багато різних потреб і вважав, що ці потреби можна розділити на 5 основних категорій:

• фізіологічні потреби, що є необхідними для виживання:

потреби в їжі, воді, повітрі тощо;

• потреби в безпеці та впевненості в майбутньому, вони залежать:

від фізіологічних потреб, потреб впевненості в майбутньому (для цього можна застосувати купівлю страхового полісу);

• соціальні потреби, іноді називають потребою в причетності - це поняття включає необхідність відчуття причетності до чого-небудь чи до кого-небудь, відчувати, що тебе сприймають інші і що ти маєш підтримку;

• потреба в повазі, включає потребу в самоствердженні власних досягнень, компенсації, поваги з боку оточуючих;

• потреба самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей, як особистості та професіонала.

За теорією Маслоу, всі ці потреби можна розмістити в строгу ієрархічну структуру, у якій в результаті задоволення первинних погреб працівник буде прагнути, чим далі, тим більше задоволення вторинних потреб.

Форма піраміди дає уявлення про співвідношення цих потреб. Первинними тут виступають потреби самовираження, поваги та соціальні потреби; всі інші - вторинні. Перш ніж потреба наступного рівня стане визначальним фактором поведінки, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня. Але щоб більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку, не обов’язково задовольняти потреби нижчого рівня повністю, тобто якщо одна з потреб може домінувати, діяльність людини стимулюється не тільки нею. Практичне застосування даної теорії: відстежувати, які потреби в даний момент є домінуючими для особи і як зробити їх спонукою для досягнення цілей(особистих і організації).

2) Теорія потреб Мак-Клелланда. Дана теорія основну увагу приділяла потребам вищого порядку та їх задоволенню. Теоретик вважав, що людям властиві три види потреб: влади, успіху та причетності.

Потреба влади визначається як бажання впливати на інших людей. Люди, в яких ця потреба переважає, як правило проявляють себе як відверті та енергійні працівники, що не бояться конфронтації і відстоюють свої погляди. Це впевнені оратори, що потребують уваги з боку інших.

Люди з переважаючою потребою успіху - це ті, хто любить ризик, труднощі, в яких можна себе проявити. Вимагають досить великої уваги та винагороди за їх працю. Для них необхідно ставити завдання з помірним ступенем ризику та можливістю невдач, делегувати їм достатні повноваження , щоб була можливість проявити себе.

Мотивація, заснована на потребі в причетності. Такі люди заінтересовані в таких умовах праці, де їм буде надана велика можливість соціального спілкування.

3) Двофакторна теорія Герцберга. У другій половині 50-х років XX ст. Фредерік Герцберг з колегами розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Відповідно до висновків, отриманих Герцбергом під час експериментів, вчений стверджував, що потреби поділяються на дві великі категорії, які він називав “гігієнічні фактори” та “мотивації”.

Гігієнічні фактори пов’язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється праця, а мотивації - з самим характером та сутністю роботи. За Герцбергом при відсутності чи недостатності гігієнічних факторів працівники будуть невдоволені умовами праці, а при їх достатності , а також достатності мотивації все одно повного задоволення потреб, які весь час зростають, досягти неможливо.

Теорію Герцберга можна зобразити у вигляді таблиці:

Гігієнічні фактори

Мотивації

Політика фірми і адміністрації

Успіх

Просування по службі

Умови роботи

Визнання та схвалення результатів роботи

Міжособистісні відносини між начальником і підлеглими, колегами.

Висока міра відповідальності

Можливості творчого та ділового зростання

Рівень безпосереднього контролю за роботою, заробітною платою

4) Змістовна теорія Туган-Барановського М.І.(1865-1919).

Видатний український вчений, він виділив п’ять груп потреб:

• фізіологічні;

• статеві;

• симптоматичні інстинкти та потреби;

• альтруїстичні;

• потреби практичного характеру.

Туган-Барановський вважав, що мотиви й інтереси негосподарського роду мали особливо великий вплив на розвиток господарства, оскільки всупереч Енгельсу люди часто віддавали перевагу корисному. Автор особливого значення надавав раціональним почуттям, приналежності до народностей, моральним й релігійним поглядам. Відштовхуючись від Канта і Фітхе теоретик зазначав значущість духовності в розвитку економіки.

2. Процесійні теорії мотивації.

Дані теорії розглядають мотивації через аналіз того, як люди розглядають зусилля для досягнення різних цілей. Теорія виділяє три основні процесійні теорії мотивації.

1) Теорія очікувань Віктора Врума. Дана теорія базується на очікуванні появи якоїсь події. Наприклад, після закінчення інституту випускник очікує влаштування на роботу. Виділяють такі очікування:

• щодо “затрат-результатів” (робітник економить матеріал і очікує підвищення розряду);

щодо “результатів-винагород” (працівник чекає винагороду);

• щодо цінності заохочення або винагороди;

Якщо хоча б один з цих факторів буде недостатнім, то слабою буде й мотивація діяльності працівника в цілому. Експерименти підтверджують корисність теорії очікувань. Якщо і є критичні зауваження, то вони стосуються врахування конкретних особливостей людей і організацій, а також опрацювання технічних і методологічних основ теорії очікувань.

2) Теорія справедливості - працівник суб’єктивно порівнює свої зусилля зі своєю винагородою та винагородою колег за аналогічну роботу. І продуктивність праці буде низькою, якщо винагорода буде несправедливою. В даній теорії виділяють три аксіоми справедливості:

• Перша аксіома - люди оцінюють взаємовідношення того, що вони вкладають і що отримують взамін;

• Друга аксіома - нееквівалентність вкладу та віддачі приводить до неспокою, внутрішніх переживань, конфлікту; переоцінка викликає почуття вини, а недооцінка - образи;

• Третя аксіома - люди, які незадоволені співвідношенням вкладу та віддачі, намагаються відновити справедливість , знижують свою старанність та самовіддачу, або навпаки підвищують самовіддачу задля збільшення зарплати чи просування в кар’єрі.

Необхідно відзначити, що не завжди працівник об’єктивно оцінює свій вклад і еквівалентну йому віддачу, тому треба вчитися керувати сприйняттям людини того, що вона дає, і того, що отримує взамін. Оскільки, наше сприйняття інших і сама об’єктивна дійсність рідко співпадають.

  1.  Комплексна теорія Портера-Лоулера. Модель враховує цінність винагород, зв’язки “зусилля-винагорода”, здібності, характер, роль працівника. Отже, вона узагальнює досягнення двох попередніх теорій. Модель теорії Портера-Лоулера:

Всі теорії мотивації застосовуються зважаючи на стан внутрішнього чи зовнішнього середовища, особливостей категорій працівників, тощо. Враховуються при плануванні соціального розвитку і захисту, напрямах фінансування, застосуванні матеріального і морального стимулювання праці, щоб найбільш ефективно вплинути на результативність праці і , як наслідок, на збільшення прибутку.

3. Формування систем матеріального стимулювання праці.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати складається з різних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов’язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Розв’язання проблем матеріального стимулювання праці потребує пошуку і дослідження факторів, які визначають ефективність системи матеріальних стимулів. Вивчення і аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчить, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів:

  •  соціально-психологічні (співвідношення у заробітній платі різних груп працівників; структура заробітної плати різних груп працівників);
    •  економічні (джерела матеріального стимулювання праці; розміри заробітної плати працівників);
    •  організаційні (тарифна система та схеми посадових окладів; форми та системи заробітної плати).

Етапи побудови системи матеріального стимулювання:

І. Формування систем матеріального стимулювання:

• визначення цілей систем

• встановлення ресурсного забезпечення

• побудова систем заробітної плати

II. Використання матеріального стимулювання:

• впровадження системи

• управління нею – відслідковування змін і ефективності стимулів

III. Розподіл заробітної плати;

• контроль за кількістю і якістю праці

• матеріальне заохочення чи матеріальні санкції

При визначенні цілей системи матеріального стимулювання теорія виділяє такі напрями:

- забезпечення співвідношення заробітної плати з кількістю та якістю праці,

- вибір структури заробітної плати на основі трудового внеску.

а) трудовий внесок у досягнення кінцевих;

б) результатів трудовий внесок у досягнення поточних результатів.

Поточні результати характеризуються в свою чергу постійними і змінними факторами.

Постійні фактори поточних результатів – це ті, які набуті у процесі навчання, підвищення кваліфікації, опанування досвіду (освіта, стаж, досвід, спеціальні знання, стиль роботи тощо).

Змінні фактори – це ті, які діють деякий час, можливі по різним причинам, вони є психологічно обумовлені (акуратність, ініціативність, здібності і їх застосування, сумлінність, взаємодопомога, освоєння суміжних професій, перспективність у рості і т.д.). Раціональною вважається така структура заробітної плати:

•заробітна плата за постійні фактори трудового внеску у поточний результат оптимальною вважається – 40-60% ,

•заробітна плата за змінні фактори трудового внеску у поточний результат оптимальною вважається – 10-20% ,

•заробітна плата за досягнення кінцевих результатів за кількістю праці – 10-20% ,

•заробітна плата за досягнення кінцевих результатів за якістю праці – 15-25%.

Сама структура заробітної плати може бути подана так:

З=З12= З111221+ З22 ,

де 31 – частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні поточних результатів, З2 – частина заробітної плати, яка стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів, З11 – частина заробітної плати, що стимулює постійні фактори трудового внеску, 312 – частина заробітної плати, що стимулює змінні фактори трудового внеску, 321 – частина заробітної плати, що стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за кількістю, 322 – частина заробітної плати, що стимулює фактори трудового внеску в досягнення кінцевих результатів за якістю.

Ресурсне забезпечення матеріального стимулювання виділяє на виробництві такі рівні формування джерел матеріального стимулювання:

1) рівень підприємства,

2) рівень цехів і функціональних служб,

3) рівень виробничих дільниць і бригад.

Матеріальне стимулювання на підприємствах здійснюється переважним чином за допомогою заробітної плати, що складає досить складний механізм. Елементи організації заробітної плати:

• нормування праці,

• тарифна система,

• форми та система заробітної плати,

• доплата та преміювання.

Тарифна система оплати праці.

Тарифна система оплати праці – це сукупність взаємопов’язаних елементів, за допомогою яких встановлюється диференціація в оплаті праці різних категорій працівників в залежності від складності та умов праці, особливостей даної галузі виробництва, для забезпечення єдності, міри праці і її оплати в масштабах галузі в конкретній країні. Тарифна система складається з тарифних сіток, тарифних ставок, тарифних кваліфікаційних довідників, схем посадових окладів, керівників, працівників, службовців, спеціалістів та кваліфікаційного довідника з цих посад .

Тарифна сітка являє собою шкалу співвідношень в розмірах тарифних ставок, в залежності від кваліфікації та складності виконуваних робіт. Вона являє собою сукупність тарифних розрядів і відповідних їм тарифних коефіцієнтів.

Тарифна ставка визначає розмір оплати праці різних груп працівників за одиницю часу. Розмір тарифної ставки першого тарифного розряду визначаються на рівні встановленого державою мінімального розміру заробітної плати. Тарифні ставки інших розрядів визначаються множенням тарифної ставки першого розряду на тарифний коефіцієнт відповідного тарифного розряду із врахуванням віднесення до групи. Кожному, з 2 по 11, тарифному розряду відповідає дві групи, з 12 по 15 – три групи тарифних коефіцієнтів. Галузева диференціація та диференціація оплати за умовами праці здійснюється за допомогою коефіцієнтів співвідношення до мінімальної заробітної плати мінімальних тарифних ставок по галузях народного господарства України.

Тарифні кваліфікаційні довідники містять перелік характеристик робіт для різних виробництв і вимог, яким має відповідати робітник на даній роботі.

Нормування праці – це визначення об’єктивно необхідних витрат робочого часу при проектуванні раціональних трудових процесів і встановленні прогресивних науково обґрунтованих норм. При нормуванні праці використовуються такі категорії як норма часу, норма виробітку, норма обслуговування, норма підпорядкованості. Основними категоріями нормування праці виступають:

- норма часу – час встановлений на виготовлення продукції,

- норма виробітку – кількість продукції чи операцій, які повинен зробити працівник за одиницю часу,

- норма обслуговування – встановлена кількість одиниць обладнання чи робоча площа, яку має обслуговувати один працівник чи бригада,

- норма керованості – кількість працівників, які мають підпорядковуватись одному керівнику.

Преміювання виконує функцію зацікавленості працівників у результатах праці і включає такі елементи: джерело ресурсів для преміювання, показники преміювання, умови, строки та розміри преміювання, порядок виплати тощо. При формуванні системи преміювання необхідно визначити такі елементи:

- джерело ресурсів для преміювання;

- конкретні показники преміювання;

- умови преміювання;

- розмір преміювання;

- строки преміювання;

- перелік професій, посад, які підлягають преміюванню;

- строки, на які вводиться система;

- перелік факторів, показників, за які робітники позбавляються премії.

4. Форми та системи оплати праці.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та систем заробітної плати.

В науці виділяють відрядну, погодинну, комбіновану та комісійну форми оплати праці.

В свою чергу відрядна форма оплати праці поділяється на такі системи:

• просту відрядну - відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів;

• відрядно-преміальну - відрядний заробіток збільшується на розмір премії, яку встановлюють за досягнення певних показників;

• відрядно-прогресивну - при досягненні певного рівня виконання завдання праця оплачується за підвищеними розцінками.

• непряму відрядну-заробіток допоміжних робітників-ремонтників, наладчиків тощо, залежить від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують;

• акордно-відрядну - за конкретний обсяг робіт створений фонд оплати праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії, показники кості;

• бригадну відрядну - колективний фонд оплати праці заробляють спільно всі члени трудового колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов.

Відрядна система стимулює продуктивність праці, але вимагає контролю за її якістю.

Почасова оплата праці. Розмір заробітної плати залежить від кількості відпрацьованого часу. До неї можна віднести:

- просту почасову - заробіток повністю залежить від відпрацьованого часу;

- почасово-преміальну - до заробітку додають премію за виконання певних показників;

- бригадну почасову - колективний фонд оплати праці заробляється спільно бригадою і залежить від відпрацьованого часу, а потім за допомогою певного методу розподіляється між працівниками.

Стимулює якість, але не зацікавлює у результативності. Використовується у випадках, коли важко пронормувати працю.

Комбінована форма оплати праці складається з трьох частин:

- почасової (тарифна оплата, доплати, надбавки);

- відрядної (доплата за виконання нормованих завдань);

- преміальної.

Характерною особливістю комбінованої форми є те, що органічно поєднує переваги відрядної та почасової форм оплати праці, а також усуває їх недоліки.

Комісійна форма оплати праці. В умовах сьогодення в Україні з’явилися нові професії (брокери, маклери, менеджери, дилери та інші), для яких традиційні форми оплати праці недостатньо стимулюють до активної трудової діяльності. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких носять підприємницький характер, доцільно використовувати комісійну форму оплати праці. Дана форма враховує конкретний внесок кожного працівника у досягненні відповідних результатів і розподіл заробітної плати певного працівника має відповідати тому економічному ефекту, який підприємство досягає за його допомогою. При комісійній формі оплати праці комісійний заробіток визначається на засадах нормативу у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника.

Найбільш характерними системами комісійної форми є:

• Система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встановлюється “твердий” норматив у відсотках до висхідного показника. І слід пам’ятати, що з одного боку, при досягненні певного рівня заробітної плати працівник стає незацікавлений у подальшому виконанні роботи, а з іншого - існує можливість неконтрольованого зростання заробітної плати, що викликає конфлікт.

• Система регресивної комісійної винагороди. Передбачає зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного показника, що сприяє організації розмірів зарплати.

• Система прогресивної комісійної винагороди. Базується на встановленні системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі поліпшення висхідного показника.

5. Державне регулювання оплати праці.

Оплата праці - це будь-який заробіток, обчислений, як правило, у грошовому виразі, який за трудовим договором власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу або надані послуги. За умов класичної ринкової економіки оплата праці регулюється законом вартості робочої сили і законом попиту і пропозиції.

У сучасній ринковій економіці суттєвий вплив на регулювання оплати праці справляють угоди профспілок з працедавцями, а значна частина спеціалістів залучається до праці за контрактом.

З метою захисту населення від зростання цін для гарантованого забезпечення прожиткового мінімуму здійснюється державне регулювання оплати праці, адекватне умовам перехідного до формування ринкових відносин періоду.

Оплата праці складається з основної заробітної плати і додаткової оплати праці. Основна заро6ітна плата працівника залежить від результатів його праці визначається тарифними ставками, відрадними розцінками, посадовими окладами, а також надбавками і доплатами у розмірах, що не перевищують встановлені чинним законодавством.

Додаткова оплата праці залежить від результатів діяльності підприємства й встановлюється у вигляді премій, винагород, інших заохочувальних і компенсаційних виплат, які не передбачені законодавством або понад розміри, встановлені чинним законодавством.

Регулювання оплати праці існує двох видів - державне і договірне.

Договірне регулювання оплати праці найманих працівників підприємств здійснюється на основі системи тарифних угод, що укладаються на міжгалузевому (генеральна тарифна угода), галузевому (галузева тарифна угода), виробничому (тарифна угода як складова частина колективного договору) рівнях.

Держава здійснює регулювання оплати праці шляхом встановлення мінімальної заробітної плати, інших державних норм і гарантій в оплаті праці, міжгалузевих співвідношень в оплаті праці, умов і розмірів оплати праці у бюджетних організаціях та установах, максимальних розмірів посадових окладів керівників державних підприємств. Перераховані способи належать до методів прямого державного регулювання. Крім них держава застосовує методи непрямого впливу на рівень оплати праці, зокрема через встановлення умов визначення доходу, що також шляхом оподаткування підприємств і доходів працівників.

Вихідним елементом державного регулювання праці е регулювання мінімальної заробітної плати. Мінімальна заробітна плата — це встановлений державою розмір заробітної плати, нижче за який не може проводитися оплата за фактично виконану найманим працівником повну  місячну (денну або годинну) норму праці (робочого часу). Мінімальна заробітна плата регулюється з урахуванням рівнів економічного розвитку, продуктивності праці, середньої заробітної плати та вартісної величини мінімального споживчого бюджету.

Держава запроваджує тарифну систему, форми і системи оплати праці, єдині тарифні умови плати праці. Тарифна система оплати праці є сукупність взаємопов'язаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик. Тарифна система є основою для формування і регулювання заробітної плати.

Державою встановлюються норми оплати праці (за роботу у над урочний час; у святкові, неробочі та вихідні дні; у нічний час; за час простою, який мав місце не з вини працівника; при виготовленні продукції, що виявилася браком не з вини працівника; працівників, молодших за 18 років, при скороченій тривалості їх щоденної роботи тощо) і гарантії для працівників (оплата щорічних відпусток; за час виконання державних  обов'язків; для тих, які  направляються для підвищення кваліфікації, на обстеження у медичний заклад.

Кабінет Міністрів України регулює міжгалузеві співвідношення в оплаті праці працівників державних установ. Це здійснюється шляхом встановлення Коефіцієнтів співвідношення до мінімальної заробітної плати мінімальних тарифних ставок для їх диференціації за видами виробництва, робіт і діяльності залежно від складності праці за галузями народного господарства, а також коефіцієнтів співвідношення до мінімальної заробітної плати тарифних ставок (окладів) - окремих професій робітників, до яких не застосовуються тарифні сітки, для їх диференціації залежно від складності виконуваних робіт та кваліфікації робітників

Умови і розміри оплати праці працівників організацій та установ охорони здоров'я, освіти, науки, культури та інших галузей і видів діяльності, що фінансуються з бюджету, регулюються постановою Кабінету Міністрів України "Про оплату праці працівників на основі Єдиної тарифної сітки розрядів і коефіцієнтів з оплати праці працівників установ закладів та організацій окремих галузей бюджетної сфери", від 30.08.2002р., в якій визначена Єдина тарифна сітка розрядів і коефіцієнтів з оплати праці працівників бюджетних установ і організацій, умови віднесення керівних працівників і спеціалістів бюджетних установ і організацій до розрядів Єдиної тарифної сітки, віднесення посад спеціалістів і службовців, загальних для всіх бюджетних установ і організацій, до розрядів єдиної тарифної сітки, віднесення професій робітників, загальних для всіх бюджетних установ і організацій, до розрядів єдиної тарифної системи.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту.- Львів: Світ.-1995

2. Калина А.В. Организация й оплата труда в условиях рынка.- К.: МАУП.-1997

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента,- М.: Дело.-1994

Тема 6 Контроль як функція менеджменту.

1. Поняття і зміст контролю. Види контролю.

2. Процес контролю та його етапи.

3. Забезпечення ефективності контролю.

4. Застосування інформаційно-управлінської системи контролю.

5. Система контролю виробничих процесів.

6. Сучасні форми контролю: контролінг та аудит.

1. Поняття і зміст контролю. Види контролю.

Слово "контроль" як і слово "влада" породжує перш за все негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження, примус, відсутність самостійності і т.п. - загалом, все те, що прямо протилежне нашим уявленням про свободу особистості. Внаслідок такого сприйняття контроль відноситься до тих функцій управління, сутність яких розуміється частіше всього неправильно. Якщо ж запитати, що означає контроль для менеджера, то частіше всього люди скажуть вам, що це допомагає утримувати робітників в певних рамках. В деякій мірі це вірно. Але зводити контроль просто до деяких обмежень, означало б випустити одну з основних функцій управління.

Контроль - це функція менеджменту, це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання у виробничий процес і прийняття коригуючих дій.

Основним завданням контролю є процес забезпечення досягнення цілей і місії організації. Метою контролю є сприяння тому, щоб фактичні результати найбільше відповідали тим, які вимагаються.

Об'єктивність і необхідність контролю як функції менеджменту визначають такі фактори:

  1.  невизначеність середовища (зміна законів, політики, технології, ринку, структури організації, складу працівників організації тощо);
    1.  небезпека виникнення кризових ситуацій;
      1.  доцільність підтримки успіху організації;
      2.  тиск з боку конкурентів і боротьба за ринки збуту товарів.

Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скоригувати діяльність до того, як ці проблеми переростуть у кризову ситуацію.

Існують три основні види контролю :

1) попередній;

2) поточний;

3) підсумковий.

Попередній контроль.

Цей вид контролю називається попереднім тому-що здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки, тому часто виступає в замаскованому вигляді. В організаціях попередній контроль використовується в трьох галузях - по відношенню до людських, матеріальних та фінансових ресурсів.

Людські ресурси. Попередній контроль в галузі людських ресурсів досягається в організації за рахунок детального аналізу тих ділових і професійних знань та навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків та відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих людей.

Матеріальні ресурси. Всім відомо, що зробити з поганої сировини високоякісну продукцію неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль тих матеріальних ресурсів, які вони використовують (вхідний контроль). Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності поступаючих матеріалів цим вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, який достатній для того, щоб уникнути дефіциту; вибір постачальників.

Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому розумінні, що він дає впевненість: коли організації необхідні будуть гроші, ці гроші в неї будуть.

Поточний контроль.

Витікаючи зі своєї назви поточний контроль здійснюється безпосередньо у ході проведення робіт. Частіше всього його об'єктом є підлеглі працівники, а сам він являється прерогативою керівника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по вдосконаленню праці дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися на серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль базується на вимірюванні фактичних результатів, які були отриманні після проведення роботи, яка спрямована на досягнення бажаних цілей.

Поточний контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку, який:

- має характер управлінської необхідності;

- має мету;

- використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього поживання організації;

- коригує відхилення, які виникають у процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей організації.

Підсумковий контроль.

При поточному контролі використовується зворотній зв'язок у ході самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це буде вимагати дуже великих витрат. В межах підсумкового контролю зворотній зв'язок використовується після того, як робота виконана. Фактично отриманні результати порівнюються з необхідними або в момент закінчення діяльності, яка контролюється, або з плином визначеного раніше періоду часу.

Хоча підсумковий контроль здійснюється дуже пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш він має дві важливі функції. Перша полягає в тому, що підсумковий контроль дає керівництву організації інформацію необхідну для планування на випадок, якщо аналогічні роботи будуть проводити в майбутньому. Друга функція полягає в тому, щоб сприяти мотивації, визначенню міри відповідальності у випадку порушення вимог стандартів або критеріїв.

2. Процес контролю та його етапи.

Процес контролю реалізується через такі етапи:

1. встановлення стандартів (критеріїв);

2. порівняння досягнутих результатів зі стандартами;

3. здійснення коригуючих дій.

Встановлення стандартів. Перший етап процесу контролю демонструє, наскільки близько злиті функції контролю та планування.

Стандарти - це конкретні цілі, прогрес по відношенню до яких піддається вимірюванню. Ці цілі випливають з процесу планування. Всі стандарти, які використовуються для контролю, повинні бути вибрані з врахуванням цілей та стратегії організації.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві важливі особливості. Вони характеризуються наявністю часових меж, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Конкретний критерій та певний період часу називаються показниками результативності. Показник результативності визначає те, що повинно бути отримано для того щоб досягти поставлених цілей. Ці показники дозволяють керівництву співставити реально виконану роботу із запланованою і відповісти на такі запитання: "Що ми можемо зробити, щоб досягти запланованих цілей?" та "Що залишилось не виконаним?".

Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, об'єм продажу, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі та завдання організацій виразити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, яке розглядається в якості цілі, виразити в чисельних показника дуже важко або взагалі неможливо. Але організації, які працюють ефективно намагаються обійти труднощі які пов'язані з вираженням цілей у кількісному  вигляді, і їм це вдається. Так, наприклад, інформацію про морально-психологічне середовище можна отримати через різні опитування та дослідження.

Неможливість виразити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна слугувати оправдовуванням того, щоб не встановлювати контрольних стандартів в цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник, при умові, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу.

Отже розробка стандартів вимагає:

- обмеження в часі;

- конкретизації критеріїв;

- забезпечення реальності показників;

- забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

Порівняння досягнутих результатів зі стандартами. Другий етап процесу контролю полягає в порівнянні досягнутого з встановленим. Діяльність, яка здійснюється на цій стадії, часто являється найбільш помітною частиною всієї системи контролю.

Ця діяльність полягає у:

  1.  встановленні масштабу відхилень;
    1.  вимірюванні результатів
      1.  передаванні інформації;
      2.  оцінці інформації.

Масштаб допустимих відхилень.

Встановлення масштабу допустимих відхилень - питання дуже важливе. Якщо взяти дуже великий масштаб, то виникаючи проблеми можуть стати загрозливими. Але, якщо взяти дуже маленький масштаб, то організація буде реагувати на невеликі відхилення, що потребує великих затрат та часу. Така система контролю може паралізувати та дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, ніж допомагати досягненню цілей організації. В подібних ситуаціях досягається висока ступінь контролю, але процес контролю стає неефективним.

Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним. Переваги системи контролю повинні переважати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, який витрачається менеджерами та іншими працівниками на збирання, передавання та аналіз інформації, а також із витрат на всі види обладнання, яке використовується для здійснення контролю, та витрат на зберігання, передавання та пошук інформації, яка пов'язана з питаннями контролю.

Вимірювання результатів.

Вимірювання результатів, які дозволяють встановити, наскільки вдалося додержати встановлені стандарти,  - це самий складний та самий дорогий елемент контролю. Для того,  щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, відповідно до якого здійснюється контроль. Спочатку необхідно вибрати одиницю вимірювання, але таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражений стандарт.

Так, якщо встановлений стандарт - це прибуток, то вимірювання слід вести в грошовій одиниці чи відсотках, в залежності від форми вираження стандарту. Вартість проведення вимірювань є найбільшим елементом витрат у всьому процесі контролю. Часто цей фактор визначає, чи є сенс взагалі проводити контроль. Тому менеджер, повинен уникати спокуси виміряти все, і якомога точніше. Якщо проводити вимірювання таким чином, то витрати на систему контролю будуть настільки великими, що її вартість буде перевищувати можливі прибутки від її застосування.

Передавання і розповсюдження інформації.

Розповсюдження інформації грає важливу роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, поступати вчасно і доводитися до відома відповідальних за відповідний участок працівників у вигляді, який легко дозволяє прийняти необхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі працівникам. Це означає, що повинен бути забезпечений ефективний зв'язок між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинен їх виконувати.

Оцінка інформації.

Заключна стадія етапу порівняння полягає в оцінці інформації про отриманні результати. Менеджер повинен вирішити, чи отримана та інформація, що потрібна, та чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує явище, яке досліджується та необхідна для прийняття правильного рішення.

Здійснення корегуючих дій.

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер найчистіше вибирає одну з трьох ліній поведінки; не вживати ніяких заходів, усунути відхилення чи переглянути стандарт.

Невжиття заходів. Основна мета контролю полягає в тому, щоб досягти такого становища, при якому процес управління організацією дійсно примушував її функціонувати у відповідності з планом. Якщо порівняння фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, то краще не вживати ніяких заходів. Але в управлінні не можна розраховувати на повторення того, що сталося один раз. Навіть найбільш досконалі методи повинні підлягати змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.

Усунення відхилень. Система контролю, яка не сприяє усуненню серйозних відхилень перш, ніж вони переростуть в проблеми є безглуздою. Звичайно, що коригування, яке проводиться, повинно концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту та точно вказати його причину, не сплутавши її з наслідками. Мета коригування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилень і досягти повернення організації до правильного образу дій. Здійснення коригування може бути досягнуто шляхом яких-небудь внутрішніх змінних факторів даної організації, вдосконалення функцій управління або технологічних процесів.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитись нереальними, тому що вони засновуються на планах, а плани - це прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти. Часто трапляється так, що система контролю вказує на необхідність перегляду не тільки стандартів, а й планів. Успішно діючи організації часто повинні переглядати свої стандарти в сторону підвищення. Крім того, іноді виявляється, що плани складені дуже оптимістично. Тому стандарти треба переглядати і в сторону зниження.

3. Забезпечення ефективності контролю. Застосування інформаційно-управлінської системи контролю.

Поведінка людей, звичайно, не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти деякими важливими властивостями.

Ефективний контроль має відповідати слідуючим властивостям :

1. Стратегічна спрямованість контролю. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації та підтримувати їх. Якщо керівництво рахує, що якісь види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко піддається вимірюванню.

2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти та виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, які покладені перед організацією. Проведення вимірювань і повідомлення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні добре слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації. Контроль можна назвати ефективним лише тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

3. Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути своєчасним. Своєчасність контролю не в виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань і оцінок, який відповідає явищу, яке контролюється. Значення найбільш підходящого часового інтервалу визначається з урахуванням часових меж основного плану, швидкості змін та витрат на проведення вимірювань та розповсюдження отриманих результатів.

4. Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким та пристосовуватись до змін, які відбуваються. Без достатнього ступеня гнучкості система контролю буде недієва в тих ситуаціях, для яких вона передбачалася.

5. Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль – це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він передбачений. Найпростіші методи контролю потребують менших зусиль і є більш економічними. Але саме важливе полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, які взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують   її, така система контролю не може бути ефективною. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

6. Економічність контролю. Всі витрати, які здійснюються організацією, повинні приводити її до збільшення переваг і прибутків. Витрати повинні наближати організацію до встановлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевищують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж вести менш детальний контроль.

Для підвищення ефективності контролю потрібно:

- розробляти стандарти, які об'єктивно відображають результати діяльності людей;

- забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється;

- уникати надто пильного контролю;

- застосовувати методи розробки стандартів, які забезпечують жорсткий, але справедливий контроль;

- використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення у стандартизації тощо;

- впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю;

- приділяти особливу увагу контролю виробничих процесів, тобто процесів здійснення основних видів діяльності організації.

Контроль окремих процесів, сфер діяльності може стати недостатнім без відповідної інформаційної системи.

Більша частина інформації, на основі якої щоденно приймаються рішення, одержується неформальним шляхом. Керівник спілкується з підлеглими, розмовляє з колегами і клієнтами, читає газети і ділові періодичні видання. З цих джерел він дізнається багато корисного, але цієї інформації не достатньо для прийняття рішень по управлінню справами навіть малою організацією. Кількість інформації, яка з'являється в результаті діяльності деякої організації яка має вплив на успіх ведення справ, а також швидкість, з якою ця інформація змінюється, робить необхідним для керівництва застосування формальних методів збирання і переробки інформації.

Інформаційно-управлінська система (ІУС) - це формальна система, яка на основі системи взаємоузгоджених стандартів та їх реалізації, надає керівникам інформацію, яка необхідна їм для прийняття рішень.

ІУС повинна видавати інформацію про минуле, теперішнє та майбутнє.

Загальною метою ІУС є досягнення ефективності виконання функцій планування, контролю та виробничої діяльності.

Самим важливим її завданням є видача потрібної інформації потрібним людям в потрібний час.

Щоб зрозуміти, що таке ІУС, потрібно знати чим вона не являється. По-перше, вона не являється єдиною все об’ємною інтегрованою системою для задоволення всіх потреб адміністрації в інформації.

По-друге, невірним буде посилання, що ІУС незмінно передбачає застосування комп'ютерів.

Мета ІУС полягає не тільки в тому, щоб видавати і обробляти деяку інформацію, вона повинна бути зорієнтована на користувача, тобто інформація, яку вона обробляє повинна відповідати вимогам тих керівників, які її отримують.

Вивчаючи відмінності в інформаційних потребах керівників, Роберт Н. Ентоні поділив види управлінської діяльності на три категорії:

- стратегічне планування - це процес прийняття рішень стосовно цілей організації, зміни цих цілей, використання ресурсів для досягнення цих цілей і відносно стратегій, які обумовлюють отримання, використання і розміщення цих ресурсів;

- управлінський контроль - це процес, за допомогою якого керівники забезпечують отримання ресурсів і їх ефективне використання для досягнення загальних цілей організації;

- оперативний контроль - це процес забезпечення ефективного ї кваліфікованого виконання конкретних задач.

Основними етапами створення ІУС є:

- аналіз системи прийняття рішень ( починається з визначення всіх типів рішень, для прийняття яких необхідна інформація);

- аналіз інформаційних потреб ( визначає, який тип інформації необхідний для прийняття кожного рішення );

- агрегування рішень (ІУС повинна бути скоординована та інтегрована з організаційною структурою );

- проектування процесу обробки інформації ( розробляється реальна система для збирання, зберігання, передавання та модифікації інформації);

- проектування і контроль за системою контролю(створення і втілення системи, яка слугує для оцінки інформації).

Щоб бути ефективною ІУС повинна :

1.Залучати користувачів до процесу створення системи.

Складні комп'ютеризовані інформаційно-управлінські системи звичайно проектуються групою спеціалістів. Щоб ІУС, яка проектується, була ефективною на практиці, цим спеціалістам надзвичайно важливо залучити до процесу проектування тих керівників, які потім будуть нею користуватися. Крім того,  якщо ці керівники, які будуть користуватися інформацією, не приймуть участі в процесі розробки, може виявитись, що система не буде давати їм необхідної інформації чи буде перенавантажувати їх непотрібною інформацією.

2.Процес навчання користувачів.

Зменшити опір змінам також можливо, якщо як слід навчити їх роботі з системою.

3.Критерій витрати - ефективність ІУС. 

ІУС не може рахуватись ефективною, якщо користь від її використання помітно не перевищує витрати на її створення. Найкраща ІУС - це не обов'язково така, яка дає найбільшу кількість інформації і найбільшу точність і швидкість. Найкраща система - це система, яка дає інформацію такої кількості і якості, які необхідні для цілей управління при найменших витратах.

4. Відбір необхідної інформації.

Одна з важливих проблем, пов'язана з новою технологією ІУС, - це легкість з якою можна видавати велику кількість інформації. А надлишок інформації також ускладнює процес прийняття рішень, як і її недостача. Добре спроектована ІУС вибірково забезпечує керівника інформацією лише такого типу, який необхідний для його діяльності.

5. Обслуговуючий персонал і тестування обладнання. 

Якщо ІУС використовує комп'ютер, то організація повинна наймати відповідну кількість обслуговуючого технічного персоналу та операторів. Ці спеціалісти повинні стати частиною організації і підійти з розумінням до того, що їх обов'язок - допомогти організації в досягненні її цілей, а не просто забезпечити безвідмовну роботу комп'ютерів. Крім того, нові комп'ютери і програми можуть погано працювати із-за наявних помилок. Тому всі виробники рекомендують, щоб обладнання було перевірено на точність в процесі роботи паралельно з іншими системами, перш ніж на систему можна буде покластися.

6. Модернізація системи і даних.

Як і більшість інших допоміжних засобів управління, на роботу ІУС впливають зміни внутрішніх і зовнішніх обставин. Люба зміна в структурі організації звичайно означає, що яку-небудь конкретну інформацію потрібно буде направляти по іншому адресу. Наприклад, якщо керівництво передбачає кроки до децентралізації організаційної структури, необхідно модифікувати ІУС таким чином, щоб постачати керівникам нижчих ланок звіти та іншу інформацію, яка раніше була адресована тільки вищому керівництву.

4. Система контролю виробничих процесів.

Система контролю виробничих процесів - це механізм контролю за такими елементами виробничо-господарської діяльності, як науковий пошук, проектування, розробка технологій, підготовка виробництва, основне виробництво, реалізація продукції та маркетинговий пошук.

Система контролю виробничих процесів призначена для оцінки ефективності виконання всіх етапів циклу створення та реалізації продукції з метою забезпечення її конкурентоспроможності на внутрішньому та світовому ринку.

Основними завданнями системи є забезпечення такого рівня якості продукції, який задовольнятиме споживача, вимагатиме мінімальних витрат і даватиме змогу виконувати замовлення у встановлені терміни. Незважаючи на відмінності, якими характеризуються різні системи контролю виробничих процесів, усі вони мають спільні риси.

Процес забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів складається з п'ятьох етапів:

  1.  встановлення заданого рівня якості, який відповідає вимогам споживача;
  2.  створення умов для досягнення відповідного рівня якості;
  3.  налагодження виробничого процесу з метою якісного виготовлення виробів;
  4.  ліквідації виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;
  5.  забезпечення стабілізації досягнутого рівня якості продукції.

Управління системою контролю виробничих процесів починається на етапі науково-дослідних, проектно-конструкторських і технологічних розробок, а закінчується на етапі маркетингового пошуку.

Функціями системи є:

  •   аналіз конструкторських, технологічних, виробничих та експлуатаційних дефектів;
    •   виявлення помилок у кресленнях, схемах, технічних умовах, технологічних картах й іншій технічній документації;
    •   контроль якості матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, які надходять на підприємство, перевірка їхньої відповідності вимогам документації, стеження за надходженням на виробництво тільки потрібних матеріалів і деталей, які пройшли контроль і випробування ;
    •   контроль якості інструментів і оснащення власного виробництва, які надходять в експлуатацію ;
    •   інспектування стану оснащення і інструментів, які перебувають в
    •  експлуатації.
    •  Застосування системи контролю виробничих процесів дає змогу :
    •   здійснювати надійний контроль за дотриманням технологічної дисципліни на робочих місцях ;
    •   проводити приймання і випробування готової продукції та перевірку правильності оформлення документів на виготовлення і здачу продукції на склад або замовникові;
    •   контролювати комплектність і якість упаковки готових виробів, які відвантажуються замовникові;
    •  перевіряти стан засобів контролю, вимірювальної техніки, яка діє або надходить в експлуатацію ;
    •   виявляти, аналізувати і організовувати облік браку, вивчення рекламацій і разом з іншими підрозділами підприємства розробляти заходи щодо усунення браку і поліпшення якості виробів.

Система контролю виробничих процесів суттєво впливає на кінцеві результати діяльності підприємства, за її допомогою організовують забезпечення виготовлення якісної, конкурентоспроможної продукції.

Ефективність діяльності системи контролю виробничих процесів залежить від того, наскільки якісно виконуються всі її функції та завдання. Для підвищення ефективності управління системою, збільшення її впливу на кінцеві результати виробництва слід враховувати, що:

  •   при проектуванні конструкції та технології виробів необхідно конкретно визначити методи і засоби контролю;
  •   технічна характеристика і показники виробу повинні відповідати вимогам споживачів;
  •   в процесі організації контролю основною ланкою буде вхідний контроль, оскільки саме він визначає одержання конкурентоспроможної продукції.

Система контролю виробничих процесів функціонує на основі наперед розробленого і затвердженого положення. В ньому визначено структуру системи з урахуванням виду, масштабу, типу виробництва, характеру продукції, що виготовляється, а також права, обов'язки і відповідальність усіх підрозділів системи їхній зв'язок з іншими функціональними службами підприємства.

5. Сучасні форми контролю : контролінг та аудит.

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання у виробничий процес і прийняття коригуючих дій .

Термін "контролінг" співзвучний до слова " контроль", проте їх функції та форми різні .Зміст контролінгу як науки пов'язаний з управлінням, регулюванням діяльності не лише підприємства, але й, в широкому розумінні, бізнесу взагалі.

Контролінг - це система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності.

Функціонування системи контролінгу можна

зобразити наступним чином:

Контролінг виник внаслідок того, що з плином часу різко збільшується обсяг інформації, яка надходить не лише з внутрішнього, але й з зовнішнього середовища, у вигляді даних про конкурентів, соціально-економічних досліджень, зміну в податковій політиці держави, вивчення ринкового середовища та ін. Для систематизації цієї інформації необхідно було б створити систему, яка б дозволила класифікувати та розподілити цю інформацію по тих структурних підрозділах організації, де вона необхідна.

Різниця між термінами "контроль" і "контролінг" полягає у тому, що контроль спрямований у минуле і зорієнтований вивчення помилок, відхилень, на пошук винних, а контролінг - у майбутнє, прагне так керувати процесами поточного аналізу і регулювати планові і фактичні показники, щоб виключити помилки та відхилення .

Метою контролінгу є розробка економічних показників ефективності використання об'єктів управління, відстеження цих показників та забезпечення інформацією усіх зацікавлених осіб щодо використання ресурсів у процесі постачання, виробництва і збуту продукції.

Контролінг є системною діяльністю, яка на основі систем контролю менеджменту, маркетингу, бухгалтерського обліку, аналізу господарської діяльності забезпечує спостереження, оцінку та коригування економічних процесів, що відбуваються на підприємстві.

Контролінг спрямований на :

- господарські процеси (постачання, виробництво, збут);

- ресурси підприємства (матеріальні ресурси, засоби виробництва, жива праця );

- економічну ефективність (собівартість, прибуток, фінансовий стан підприємства).

Для кожного з об'єктів контролінгу розробляється набір тих даних, за допомогою яких визначається ефективність здійснення господарських процесів, використання ресурсів підприємства.

Основними функціями контролінгу є :

- нормування та визначення еластичності витрат;

- ціноутворення;

- прогнозування;

- вміння передбачити господарську і комерційну ситуацію;

- розробка заходів на підставі інформації про відхилення.

Особливе значення має сервісна функція контролінгу - забезпечення апарату управління інформацією для прийняття рішень, і координація завдань різних рівнів управління для досягнення загальної мети підприємства.

Контролінг дозволяє досягти якісного у меті та правильного у дії управління, яке характеризується такими ознаками:

- розуміння істинної природи і обов'язків менеджменту;

- старанність відбору і розвитку членів команди менеджерів;

- тверда віра в те, що продукція і послуги підприємства є засобами, за допомогою яких працівники можуть чесно служити суспільству з почуттям особистого задоволення

Для досягнення такого рівня управління, необхідно:

- викласти письмово точне і вичерпне твердження відносно того, чому підприємство займається даним бізнесом;

- встановити визнані всіма ефективні засоби оцінки значущості внеску загального менеджменту, окремих членів управлінської команди, потенційних менеджерів;

- запровадити програму управління, в якій чітко сформульовані завдання, методика дій і відповідальність у такій формі, щоб забезпечити роботу команди.

Аудит - це системний процес забезпечення і оцінки об'єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів.

Аудит визначається як процес зменшення до прийнятного рівня інформаційного ризику для користувачів фінансових звітів та іншої інформації стосовно фінансово-господарської діяльності підприємства. Аудитор повинен підтвердити або заперечити достовірність фінансової звітності, яка публікується.

Це дозволяє користувачам розраховувати на те, що інформаційний ризик незначний. Зниження ризику появи неточних даних у фінансових звітах є одним з основних завдань аудиту.

Аудит розподіляється на три види :

  1.  аудит фінансових звітів;
  2.  аудит на відповідність вимогам;
  3.  аудит господарської діяльності.

Аудит фінансових звітів означає перевірку звітів суб'єкта з метою перевірки правильності їх складання відповідно до визначених критеріїв та загальновизнаних правил ведення бухгалтерського обліку.

Результати аудиту фінансових звітів розсилаються широкому загалу користувачів-власникам акцій, кредиторам, органам державного регулювання, банкам, інвесторам та іншим зацікавленим особам .

Суть аудиту на відповідність вимогам полягає в тому, що при цьому здійснюється перевірка окремих видів робіт або господарської діяльності суб'єкта з метою визначення їх відповідності до встановлених законів, правил, процедур.

Аудит господарської діяльності полягає в систематичному аналізі господарської діяльності з певною метою. Цей вид аудиту можна назвати аудитом ефективності роботи або адміністративним контролем. Аудитор всебічно аналізує окремі види діяльності підприємства -виробництво, маркетинг обробки даних як в цілому по фірмі, так і в розрізі окремих філій, відділів, секторів:

  •  оцінка ефективності діяльності;
  •  виявлення можливостей поліпшення діяльності;
  •  надання рекомендації для поліпшення діяльності фірми.

Типова схема організаційної структури системи контролю виробничих процесів

Список використаної літератури

1. Адрушків Б.М., Кузьмін О.Є. - Львів: Світ, 1995.- 296 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Тема 7 Методи менеджменту. Комунікації в менеджменті.

1. Сутність та класифікація методів менеджменту. Взаємозв’язок функцій і методів менеджменту.

2. Поняття і загальна характеристика комунікацій у менеджменті.

3. Інформація, її класифікація. Вимоги до якості інформації.

4. Комунікаційний процес, його базові елементи. Шляхи підвищення ефективності комунікаційного процесу.

5. Організація комунікаційного процесу:

1. Сутність та класифікація методів менеджменту.

Менеджмент розглядає методи управління, як сукупність різноманітних способів і прийомів, що використовуються керівним апаратом фірми в першу чергу для активізації ініціативи і творчості всього персоналу в процесі практичної діяльності і для задоволення його потреб.

Методи управління засновані на дії законів і закономірностей управління, що одночасно враховують науково-технічний рівень розвитку виробництва і рівень розвитку відносин управління.

В загальноприйнятому розумінні методи - це способи (прийоми) ціленаправленого впливу суб’єкта на керований об'єкт для досягнення поставлених цілей. 

Мета методів - забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних і суспільних інтересів.

Всі методи управління розглядаються в практичній діяльності керівником не як окремі, розрізнені і самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається з взаємопов’язаних  і взаємодіючих груп методів.

Методи менеджменту такі самі різноманітні, як і інтереси людей, характер їх роботи.

За характером дії методи умовно можна поділити на:

  1.  Економічні

довго-, середньо- та короткотермінові техніко-економічні плани;

• економічні стимули;

• податки;

• фінанси;

• кредит;

• бюджет;

• ціни.

  1.  Адміністративні (організаційно-розпорядчі)

• організаційні дії;

• розпорядчі дії;

• дисциплінарні дії.

3. Соціально-психологічні

• соціальні плани;

• моральні стимули;

• методи формування колективів та морально-психологічного клімату в колективі.

Як було зазначено вище, методи менеджменту взаємопов’язані між собою, і їх поділ на групи є достатньо умовним. Наприклад, техніко-економічний план (економічний метод) починає впливати на працівників підприємства після того, як він оформлений наказом директора (адміністративний метод). При цьому можливі зміни в складі колективу працівників (соціально-психологічний метод), викликані необхідністю виконання цього плану. Тому застосування конкретного методу повинно мати комплексний характер.

1. Економічні методи менеджменту.

Техніко-економічні плани впливають на працівників шляхом їхньої побудови за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом.

Місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани впливають на ритмічність виробниго-господарської діяльності, якість продукції, положення організації на ринку тощо. Їхній вплив на працівників створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, стабільності у виготовленні продукції та здійсненні послуг.

Техніко-економічні плани та їх застосування на рівнях організації, підрозділів, служб тощо дає змогу забезпечити вплив на відповідні групи працівників. Очевидно, що план для організації впливає на її керівників (директора, його заступників), а цеховий план - на керівників цеху. Для забезпечення впливу на всі групи працівників відповідно використовують плани для відділів, бюро, дільниць, бригад тощо і навіть для конкретних працівників у вигляді норм праці (норм виробітку, часу, обслуговування та чисельності).

Для забезпечення конкретних зрушень в організації відповідно формують техніко-економічні плани: добирають показники, визначають умови їх досягнення, способи доведення до виконавців та контролю тощо. Так, з метою залучення додаткових капіталовкладень в організації доцільно розробити план інвестиційної діяльності, показниками якого можуть бути обсяг інвестицій (у гривнях, доларах, євро), напрями використання коштів, розмір очікуваних прибутків тощо.

Економічні стимули базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо.

Фінанси як спосіб  досягнення максимальної прибутковості організації впливають на працівників шляхом створення і використання централізованих і децентралізованих грошових коштів, інвестицій тощо. Аналогічний вплив має кредит як спосіб тимчасової передачі грошових коштів, товарів та інших цінностей на умовах повернення та платності (у вигляді плати за кредит).

Вплив через податки сприяє регулюванню взаємин держави з організаціями та громадянами, а також з іноземними фізичними та юридичними особами. Одночасно податки є основним джерелом формування та поповнення доходної частини бюджету держави.

Використання бюджету як грошового виразу збалансованості доходів і витрат за конкретний період дає змогу впливати на процеси зменшення втрат на виробничо-господарську діяльність, пошук шляхів збільшення доходів, створення режиму економії тощо.

Вплив через ціни стимулює випуск необхідної продукції (за кількістю та якістю), сприяє фінансовій стабілізації, змінам в організації виробництва, активізує інвестиційну та інноваційну діяльність. Так, у перехідний період до ринку виникає необхідність стабілізації цін шляхом державного регулювання рентабельності (встановлення норми рентабельності), що є важливим заходом боротьби з інфляцією.

2. Адміністративні методи менеджменту.

Організаційні дії є способами впливу через документи тривалої дії. Вони здійснюються шляхом:

• організаційного регламентування, тобто через закони, декрети, положення, статути, укази, постанови і т. ін.;

• організаційного нормування витрат сировини, енергії, інструменту, розмірів амортизації, термінів впровадження нової техніки.

• організаційного інструктування через інструкції, правила, вимоги (наприклад – інструкція з експлуатації верстатів);

• організаційного інформування за допомогою актів, протоколів, доповідних записок, службових листів, телеграм, телефонограм, заяв.

Розпорядчі дії є способом короткотермінового впливу через усунення недоліків, відхилень тощо у ході виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються:

• наказами (їх віддають директор, його заступники);

• розпорядженнями (прерогатива начальників підрозділів, служб), які мають на меті виконання наказів;

• вказівками (застосовують усі менеджери), основним призначенням яких є виконання наказів і розпоряджень.

Дисциплінарні дії використовують згідно з конкретними ситуаціями. Виливаються в зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

  1.  Соціально-психологічні методи менеджменту.

Соціально-психологічні методи управління посідають важливе місце в процесі управління, яке визначається роллю колективу в задоволенні соціальних потреб людини. Це конкретні способи і прийоми впливу на процеси, які відбуваються всередині нього.

Мета соціально-психологічних методів - забезпечити все зростаючі соціальні потреби людини, її всебічний гармонійний розвиток і підвищення на цій основі трудової активності та ефективної діяльності колективів. Вони можуть реалізовуватись різними способами (методами).

Вплив соціальних планів здійснюється шляхом створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування тощо.

Моральні стимули впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєнням звань тощо.

Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них забезпечують вплив на засадах добору його членів за кваліфікацією, характером, стажем тощо, розташування кадрів на робочих місцях і т. ін.

Методи соціального нормування дають змогу впорядкувати соціальні відносини між колективами і певними працівниками шляхом введення різних соціальних, моральних, етичних норм, які включають правила внутрішнього розпорядку, статути громадських організацій, кодекс робочої честі, правила виробничого етикету, форми дисциплінарних дій.

Методи соціального регулювання використовуються для впорядкування і гармонізації соціальних відносин шляхом виявлення і регулювання інтересів і цілей різних колективів, груп та осіб. Це статути громадських організацій, угоди, взаємні зобов’язання, системи добору, розподілу і почерговості задоволення соціальних потреб та інтересів.

Методи соціального почину, новаторства призначені для формування і підтримки в колективі найбільш прогресивних соціальних норм, інтересів, потреб, тенденцій соціального розвитку.

Психологічні методи управління спрямовані на регулювання стосунків між  людьми шляхом створення оптимального психологічного клімату в колективі. До психологічних належать методи комплектування малих груп і колективів, гуманізація праці, психологічного впливу, професійного добору і навчання.

Конкретні соціально психологічні методи управління використовують на основі збирання соціальної інформації шляхом анкетування, вивчення документів, структурних карт, спостереження і самоспостереження тощо та аналізу цієї інформації.

У зв’язку з тим, що зміна соціальних параметрів колективів відбувається під впливом факторів, тривалого характеру дії, особливого значення в цьому процесі набуває соціальне прогнозування і планування.

Соціальне планування включає методи планування за історико-логічним критерієм, агрегування показників, диференційоване планування.

4. Взаємозв’язок функцій та методів менеджменту.

Дві найважливіші категорії менеджменту - функції та методи – взаємопов’язані між собою.

Застосування конкретної функції менеджменту повинно закінчуватися розробкою певного методу впливу. Так, результатом планування, яке здійснює планово-економічний відділ організації, є техніко-економічний план, який використовує керуюча система для впливу на керовану, для реалізації мотивації (діяльність відділу праці та заробітної плати) може бути розроблене положення про преміювання працівників організації; внаслідок контролю, який здійснював відділ технічного контролю організації, готується наказ про усунення недоліків в технології виробництва, організації трудових процесів тощо.

Механізм використання економічних, організаційно-розпорядчих та соціально-психологічних методів повинен бути побудований таким чином, щоб у процесі управління забезпечувалася можливість обліку інтересів суспільства, колективу та окремих осіб, його мотивація.

Ефективність кожного методу великою мірою залежить від комплексності використання їх та володіння технологією і технікою управління. Застосування методів менеджменту тісно пов’язане з організацією процесу управління в організації та на організаційному рівні (табл.1).

Таблиця 1.

Групи методів управління

"руни методів управлінні

л

Класифікаційні характеристики методів управління

організаційно-розпорядчі

економічні

соціально-психологічні

Мотиви поведінки

Свідома необхідність

дисципліни праці та управління, почуття обов'язку, прагнення особи працювати у певній організації

Матеріальні інтереси

Соціально-психологічні (духовні) інтереси

Метод впливу

Прямий

Побічний

Побічний

Основні канали впливу

Організаційний механізм: організаційна структура управління, організаційне регламентування і нормування праці, підбір кадрів, прийняття рішень

Економічний механізм і його важелі: фінанси, ціни, зарплата тощо

Соціальний механізм: групи, особи, роль і статус особи тощо

База для вибору методів управління та оцінки їх ефективності

Організаційний аналіз

Техніко-економічний аналіз

Соціальні дослідження

Обмеження при доборі методів

Відповідність правовим нормам, діючим регламентам і актам вищестоящих ланок управління

Відповідність вимогам економічних законів, нормам і нормативам

Відповідність морально-етичним нормам

2. Поняття і загальна характеристика комунікацій у менеджменті.

Комунікації - це обмін інформацією, на основі якої керівництво дістає інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до працівників. Комунікації - це складний процес, який складається з взаємопов’язаних кроків.

Керівники 50-90% всього часу витрачають на комунікації. Вони займаються цим, щоб реалізувати свою роль в міжособових відносинах, інформаційному обміні і процесі прийняття рішень по всім функціям управління і на всіх рівнях ієрархії.

Мескон, Альберт та Хедоурі підкреслюють, що комунікації виникають:

1. Між організацією і зовнішнім середовищем.

Організації користуються різноманітними засобами для комунікації зі складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і потенційними споживачами вони з’єднуються з допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринок. В сфері відносин з суспільством головна увага приділяється створенню певного образу, "іміджу" організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підкорятися державному регулюванню і заповнювати в цьому зв’язку просторові письмові звіти. В своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також наводить відомості про своє розміщення, можливості кар’єри, пільги і тому подібне. Використовуючи лобістів і роблячи вклади на користь різних політичних груп, комітетів, організації намагаються впливати на зміст майбутніх законів і постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв’язок із законними представниками осіб, що працюють за наймом. Якщо профспілка в даній організації відсутня, вона може спілкуватися зі своїми робітниками заради того, щоб профспілка не з’явилася. Це лише деякі приклади зі всієї різноманітності способів реагування організації на події і фактори зовнішнього середовища.

2. В межах внутрішнього середовища організації.

Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися "зверху донизу". Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміну пріоритетів, конкретні завдання, рекомендовані процедури і тому подібне.

Крім обміну від вищих рівнів управління до нижчих, організація має потребу в комунікаціях по висхідній. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, покращення, страйкову ситуацію та інші, тобто спрацьовує принцип "знизу доверху".

Передачі інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. Завдяки комунікації по висхідній керівництво дізнається про поточні чи назріваючи проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ. Обмін інформації по висхідній звичайно відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

  1.  між різними підрозділами

На доповнення до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації мають потребу в горизонтальних комунікаціях. Організація складається з багатьох підрозділів, тому обмін інформації з ними потрібен для координації задач і дії. Оскільки організація - це система взаємозв’язаних елементів, керівництво повинно домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали разом, просуваючи організацію в потрібному напрямку.

Додаткова користь від комунікації по горизонталі полягає в формуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини є важливою складовою задоволеності робітників організації.

  1.  між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом), між членами групи

Комунікації з робочою групою в цілому дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи. Оскільки в обміні беруть участь всі члени групи, кожний має можливість поміркувати над новими задачами і пріоритетами відділу, про недавні проблеми, досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру.

  1.  через неформальні комунікації

Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом розповсюдження чуток.

Чутки "вирують" біля автоматів з охолодженою водою, по коридорам, в столових і будь-якому іншому місці, де люди збираються групами. Оскільки по каналам чуток інформація передається набагато швидше ніж по каналам формального повідомлення, керівники користуються першими для розповсюдження певної інформації або відомостей типу “тільки між нами”. Дослідження показують, що інформація, яка передається по каналам неформального повідомлення, тобто чутки, найчастіше виявляються точними.

Таблиця 2

Найпоширеніші чутки в організації

Майбутні скорочення робітників

Нові міри покарання за запізнення

Зміни в структурі організації

Майбутні переміщення та підвищення

Детальний виклад суперечки двох керівників на останній нараді по збуту

Хто кому призначає зустріч після роботи

3. Інформація, її класифікація. Вимоги до якості інформації.

Інформація - це сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, події, діяльності.

Інформацію можна класифікувати за певними ознаками:

за об’єктом - показники якості товарів, їх параметри: показники організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього середовища і т.д.;

по формі передачі - вербальна і невербальна;

за мінливістю в часі - умовно-постійне і умовно-змінне (разова, періодична);

за способом передачі — супутникова, електронна, телефонна, письмова і т.д.;

за режимом передачі: в нерегламентовані строки, по запиту, примусово в визначені терміни;

за призначенням або змістом — економічна, технічна, соціальна, організаційна, довідкова;

по відношенню об’єкта управління до суб’єкта: між організацією і зовнішнім середовищем; між підрозділами організації по вертикалі і горизонталі, між керівниками і виконавцями, неформальна інформація;

за повнотою охоплення явища: повна, часткова, надлишкова.

Носіями інформації є документи, перфострічки, перфокарти, магнітофонні стрічки, плакати, схеми і т. ін. Інформація може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемою.

Основні вимоги до якості інформації:

  •  своєчасність; достовірність і надійність; достатність; комплексність системи інформації; адресність; правова коректність інформації; технологічність збирання, обробки, передачі; багатократність використання; актуальність; доступність, конкретність; можливість кодування; структурованість; лаконічність; обмеження доступу – захист інформації

4. Комунікаційний процес, його базові елементи. Шляхи підвищення ефективності комунікаційного процесу.

Комунікаційний процес - це процес обміну інформацією між двома і декількома людьми, працівниками з метою розв’язання певної проблеми. Мескон, Альберт та Хедоурі виділяють такі складові елементи процесу комунікацій:

• відправник джерела - особа, що генерує ідеї, збирає інформацію і передає її;

• повідомлення - інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів;

• канал - засіб передачі інформації;

• отримувач (споживач) - особа для якої призначена інформація, яку вона інтерпретує.

При обміні інформація проходить декілька взаємопов’язаних етапів. Їх завдання: скласти повідомлення і використати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони (відправник і отримувач) зрозуміли запропоновану ідею. Кожний етап одночасно є точкою в якій зміст може викривитись або втрачатись.

Цими етапами є:

1) формування або вибір ідеї (зародження ідеї); 2) кодування (окреслення інформації за допомогою слів, зображень, символів, а інколи і інтонації, жестів);

3) вибір каналу (способу передачі інформації); 4) передача ідеї; 5) декодування (переклад символів відправника в думки отримувача);  6) здійснення зворотного зв’язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Шум - це те, що деформує зміст (відхилення, помилки тощо). Отже, слід враховувати можливі неточності при передачі інформації. Доцільно пам’ятати також про те, що часто комунікаційний процес триває лише кілька секунд, тобто практично миттєво.

З метою забезпечення високої якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій:

• міжособові, які виникають між конкретними особами (працівниками);

• організаційні, які визначаються характером діяльності, побудовою, можливостями організації (підприємства).

- Шляхи підвищення ефективності комунікаційного процесу. Удосконалення міжособових комунікацій.

На шляху міжособових комунікацій виникають такі перепони:

• неповне сприйняття працівниками інформації;

• несприйняття інформації;

• семантичні бар’єри, тобто перепони, викликані нерозумінням способів використання слів і словесних знаків;

• невербальні перепони, які виникають при використанні несловесних (невербальних) знаків: погляду, виразу обличчя, посмішки та ін.;

• поганий зворотній зв’язок.

Усунути ці перепони можна шляхом вдосконалення спілкування. Для цього потрібно:

• пояснювати та обґрунтовувати свої ідеї до початку їх передавання;

• бути сприйнятливим до потенційних семантичних проблем;

• слідкувати за власними жестами, позами, інтонаціями, бути уважним до почуттів інших працівників;

• враховувати соціально-психологічний клімат у колективі, налагоджувати якісний зворотний зв’язок;

• допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення.

Удосконалення організаційних комунікацій.

В організаційних комунікаціях причинами виникнення перепон можуть бути:

• деформація повідомлень на різних станах процесу комунікацій;

• інформаційні перевантаження в системі комунікацій;

• незадовільна структура управління організації;

• громіздка структура комунікаційного процесу.

Удосконалення комунікацій і ліквідація перепон в організаціях здійснюється за допомогою:

• раціоналізації структури комунікаційного процесу;

• регулювання інформаційних процесів;

• удосконалення документообігу;

• ефективного застосування графічних засобів;

• поліпшення виконання функцій менеджменту;

• поліпшення зворотного зв’язку;

• введення системи збору пропозицій працівників;

• застосування сучасних інформаційних технологій: персональних комп’ютерів, електронної пошти, відеоконференцій, радіо, телебачення тощо.

5. Організація комунікаційного процесу.

1. Організація масиву інформації.

Інформаційний масив - це впорядкована за визначеними ознаками сукупність всіх видів інформації, яка використовується для прийняття рішення.

Мета створення інформаційних масивів — підвищити ефективність управління, правильного розподілу по рівнях управління у відповідності з характером завдань.

Інформаційний масив має забезпечити:

• пряме звертання користувачів до інформації і можливість багаторазового використання;

• задоволення інформаційних потреб органів управління всіх рівнів;

• оперативний пошук і видача інформації по запиту;

захист інформації від викривлення.

2. Організація потоків інформації.

Потоки інформації — це цілеспрямований рух інформації від джерела до користувача, характеризується адресністю, режимом або регламентом передачі (примусово, в нерегламентовані строки, по запиту, регламентовано по часу) і об’ємом інформації (кількісною характеристикою, виміру інформації за допомогою одиниць - біти, слова, листи, хвилини розмови по телефону), яка передається.

3. Організація технологічного процесу обробки інформації.

Організація технологічного процесу обробки інформації, включає:

• формування документообороту, для чого необхідно забезпечити:

а) наявність в кожному документі необхідної і достатньої інформації для прийняття рішення, чітку адресність, визначення джерел і користувачів інформації;

б) організацію раціональних потоків інформації за рахунок усунення дублювання документів і показників;

в) мінімізацію маршрутів проходження документів від джерела до користувача;

г) ефективний контроль за строками виконання документів;

д) максимальне використання засобів механізації і автоматизації документообороту;

е) уніфікації форм документів.

• визначення складу операцій по обробці інформацій, виконання яких буде проводитись за допомогою засобів автоматизації інформації;

• вибір технічних засобів по обробці інформації при вирішенні управлінських завдань (комплекси ЕОМ, комп’ютери, оргтехніка).

4. Документація та діловодство.

Документація — це письмове подання інформації про факти, події, явища об’єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вона є. Документи можна класифікувати за різноманітними ознаками.

За змістом: адміністративна; планово-облікова; комерційна; фінансова;  зовнішньоекономічна; бухгалтерська; з обліку кадрів; технічна та ін.;

за складністю: проста (відображає один процес); складна (відображає кілька процесів);

за призначенням: індивідуальна; типова; за місцем у менеджменті: службово-інформаційна (службові листи, записки, акти тощо); розпорядча (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, постанови, протоколи, циркуляри та ін.);  спеціальна (фінансова, бухгалтерська, планова, звітна та ін).

Процес, пов’язаний зі складанням документів, їх обробкою, проходженням, зберіганням тощо, називають діловодством (справочинством).

Його функції такі:

- попередній розгляд і облік документів, довідково-інформаційне обслуговування;

- контроль виконання;

- удосконалення (раціоналізація) документообігу;

- експедиційна обробка та транспортування документів.

Виділяють такі системи діловодства:

- централізовану, коли вся документація скеровується в якийсь єдиний центр організації, наприклад у канцелярію;

- децентралізовану, при якій документи надходять за призначенням у відділи, підрозділи тощо;

- змішану.

В організаціях є спеціальні служби, які призначені для роботи з документацією (канцелярія, архів, бібліотека, довідкове бюро тощо).

5. Графіки та їх роль у менеджменті

Графіки - це способи наочного зображення стану й ходу виробничо-господарської діяльності за допомогою умовних позначень (точок, ліній, фігур тощо). Графік має два елементи:

• графічний образ, або систему накреслень;

• легенду (експлікацію), тобто умовні позначення на графіку.

При застосуванні графіків слід пам’ятати про:

• наочність; • змістовність; • універсальність; • зручність у користуванні.

Використовують такі групи графічних засобів:

1. Органіграми, які характеризують структуру і взаємовідносини явища;

• класифікаційні графіки (класифікація підприємств); • оргсхеми (структура підприємств, цехів); • оперограми (порядок руху сировини, деталей); • хроноперограми (порядок руху в часі) тощо.

2. Топограми, що відображають явища у просторі:

• маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях; • планування виробничих дільниць, робочих місць; • схеми змащування обладнання; • маршрут руху багатоверстатника тощо.

3. Хронограми, які характеризують зміну явищ у часі:

• циклограми; • планово-контрольні графіки; • диспетчерські графіки руху транспорту тощо.

4. Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ):

• діаграми порівняння показників; • діаграми зміни показників; • діаграми розподілу показників; • хронодіаграми тощо.

Список використаної літератури.

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Львів: Світ, 1995. - С. 121-135 (методи); С. 136-141 (комунікації).

2. Мескон М.Х.. Альберт М.. Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М., 1992. - С. 165-193 (комунікації)

3. Фатхудинов Р.А. Система менеджменту. - М.. 1996, - С. 208-221 (комунікації).

4. Шегда А.В. Основи менеджменту. - К.: Товариство "Знання'', КОО, 1999. - С. 117-126 (методи); С. 407-427 (комунікації).

Тема 8 Технологія прийняття управлінських рішень.

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та непрограмовані рішення.

2. Технологія прийняття та реалізації рішення.

3. Класифікація рішень.

4. Методи оптимізації прийняття управлінських рішень.

5. Типи і види моделей, які застосовуються в управлінській практиці.

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та непрограмовані рішення.

Ухвалення рішення - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття га впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових. енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежить продуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато ін. аспектів управління.

Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняті я рішень означає процес , завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми". Тут ключовими поняттями е процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Рішення - це вибір альтернативи можливих дій (М.Мескон, М.Альлберт, Ф.Хедоурі).

Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить наступним чином: "Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату ". ухвалення рішень по і ребус ви і раї ресурсів. Це - виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності - розв'язання проблеми, створення нового рівня виконання чи запобігання певній ситуації.

Управлінське рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та непрограмовані (непрограмні) рішення.

Мургед і Гріффін розробили зведену таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих га непрограмованих рішень.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються в організаціях зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення - це результат програмованих кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення не придатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення, повинні звернутися до непрограмованого. Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації. незатверджену процедуру. Непрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані. відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

Інколи в складних ситуаціях практикують компроміси - нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті

2. Технологія прийняття та реалізації рішення.

В поняття "технологія прийняття рішення" входять наступні елементи що робити (кількість та якість об'єкту);

- з якими затратами (ресурси);

- як робити (по якій технології);

- кому робити (виконавці);

- коли робити (строки);

- для кого робити (споживачі);

- що це дає (економічний, соціальний, екологічний, технічний ефект).

Якщо ви відповіли на ці всі питання кількісно і ув'язали елементи у просторі, у часі, по ресурсам і виконавцям значить ви розробили технологію прийняття рішення

Етапи і операції процесу прийняття і виконання рішення:

  1.  виявлення управлінської проблеми або задачі,
    1.  попередня постановка цілі,
      1.  збір необхідної інформації та аналіз,
        1.  визначення вихідних характеристик проблеми з урахуванням нагадування обмежень,
        2.  уточнення цілі і критерію управління кінцеве їх формулювання,
        3.  обґрунтування та побудова формалізованої моделі проблемної ситуації,
        4.  розробка альтернативних варіантів вирішення проблеми,
        5.  порівняння та відбір альтернатив,
        6.  економічне обґрунтування вибраного рішення
        7.  узгодження рішення ї органам управління га виконавцями,
        8.  кінцеве оформлення та затвердження рішення,
        9.  організація виконання рішення,
        10.  контроль виконання рішення,
        11.  стимулювання підвищення якості робіт, економії ресурсів і дотримання строків,
        12.  визначення зворотного зв’язку з особою, що приймає рішення і при необхідності, корегування цілі і задач.

Кожний етап складається із ряду операцій. Наприклад, перший етап "виявлення управлінської проблеми" вимагає виконання наступних операцій

  1.  Аналіз ситуації чи об’єкту за якісними чи ресурсними показниками
    1.  Порівняння ефективності об'єкту з кращими світовими досягненнями у даній області
      1.  Визначення розбіжності показників об'єктів які аналізуються
        1.  Аналіз літературних джерел, патентного фонду, рекламацій, претензій споживачів
          1.  Аналіз організаційно - технічного рівня виробництва у виробника і споживача
          2.  Формування напрямків розвитку об’єкту і т. д.

Зручною для практики є позиція, згідно з якою вирізняють шість основних етапів розроблення рішення

  1.  розпізнавання проблеми,
  2.  встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми
  3.  вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації,
  4.  обґрунтування реалістичних альтернативних дій,
  5.  порівняння та відбір альтернатив
  6.  формулювання (прийняття) та видавання рішення

Ці етапи співпадають з №1, 2, 3, 7, 8, 12 попередньо запропонованого алгоритму процесу прийняття рішень.

Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації - групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки тому однозначної думки немає.

Прийнято вважати що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв’язанні складних істотних проблем так званих ситуаціях з багатьма невідомими При вирішенні простих несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

Переваги і вади групового ухвалення рішень, по відношенню до індивідуального, можна підсумувати у вигляді зведеної таблиці .

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників владні стосунки між ними та фізичне середовище у якому працює група

Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення

Методика групового ухвалення рішень

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення

1) Колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення.

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається зі стислого пояснення ситуації ознайомлення учасників з проблемою Після цього кожний член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова — висувати ідеї може будь - хто з учасників.

2) Номінальний груповий спосіб.

Цей метод засновано на таких принципах

а) з’ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу;

б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;

в) групове обговорення покликане підсумувати увиразнити та оцінити висунуті ідеї;

г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї що визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування залежності, що зумовлено службовим становищем розподілом повноважень стосунками в колективі Такий метод сприяє швидкому досягненню згоди без зайвих зволікань які зумовлені обговоренням

3) Метод “дельфі” (дельфійський спосіб).

Цей метод застосовується у випадку коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці.

Він значно триваліший за попередній і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання,

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних,

в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу

г) ці стадії повторюються до того часу поки анонімна група не прийде до загального рішення Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для використання у більшості ситуацій

Однією із складових технології прийняття і реалізації управлінського рішення являються технічні засоби управління, до яких відносяться наступні:

- засоби збору, зберігання і передачі інформації (картотеки, мікрофільми, електронний, телефонний і ін. зв'язки);

- засоби обробки інформації (комп'ютери, дисплеї, графопобудовачі, мікрокалькулятори і т п );

- засоби видачі відображення інформації (світлове табло, звукові сигнали і т п );

- засоби копіювання і розмноження документів;

- засоби для складання документів;

- засоби для обробки документів.

Найважливішою умовою удосконалення технологій прийняття і реалізації рішень являється автоматизація цього процесу на основі комп’ютерної техніки і автоматизованих систем управління підприємствами, управління якістю продукції управління науково - дослідницькими і дослідно-конструкторськими роботами управління технологічною підготовкою виробництва, системи автоматизованого проектування, державні системи інформації та ін.

3. Класифікація рішень.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками

1. За обставинами прийняття:

- програмовані;

- непрограмовані.

2. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

- загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);

- часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

3. За тривалістю дії:

- перспективні, стратегічні (їх наслідки вимагаються згодом у майбутньому);

- поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

4. За рівнем прийняття (залежно від рівні управління — вищого, середнього чи технічного);

5. За характером розв’язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси);

6. За способом прийняття:

- Одноособові;

- колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

- колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів);

7. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний (це відчуття показує набутий досвід, аналіз ситуації врахування сил та суб’єктів впливу передбачення майбутніх змін);

- засновані на суб’єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта фахівця спеціаліста) Ці рішення типові для ситуацій у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

- раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій;

8. За функціональним змістом:

- контрольні;

- активізуючі;

- координаційні;

- тощо.

9. За причинами виникнення:

- ситуаційні;

- директивні;

- ініціативні;

- програмні.

10. По відношенню до ризику:

- в умовах визначеності (це коли рішення приймається при чіткому розрахунку по кожному з альтернативних варіантів);

- в умовах невизначеності (рішення приймається, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів);

- в умовах ризику (до рішень, які приймаються в умовах ризику відносяться ті, результати яких не є визначеними, але вірогідність яких відома; прийняття рішення тісно пов'язано з прогнозуванням на основі використання максимальної необхідної інформації і її аналізу).

4. Методи оптимізації прийняття управлінських рішень.

Сучасна тенденція вибору рішення полягає в здатності людини розв'язувати складні, неформалізовані задачі з можливостями різних формальних методів та комп'ютерного моделювання.

Взагалі прийняття рішення є дією (операцією) над множиною альтернатив, що приводять до більш вузької підмножини обраних альтернатив. Інколи ця підмножина складається з однієї альтернативи.

Множину альтернатив можна звузити, якщо є спосіб порівняння альтернатив між собою та визначення найбільш переважних з них, тобто є критерій переваги.

Отже, для того, щоб прийняти рішення, здійснити вибір, потрібно: згенерувати множину альтернатив та мати визначеними цілі. Ситуації та варіанти вибору такі: 1) множина альтернатив може бути скінченою. зліченною або ж континуальною; 2) оцінка альтернативи може відбуватися за одним критерієм (однокритеріальний вибір) або за певною сім'єю критеріїв (багатокритеріальний вибір), причому окремі критерії можуть мати кількісний характер; 3) режим вибору може бути одноразовим (однократним) або ж багаторазовим, повторним, що дозволяє навчатися через досвід; 4) умови вибору, отже, його наслідки можугь бути точно відомі (вибір за умов визначеності); мати імовірнісний характер, коли відомі ймовірності можливих подій після вибору (вибір за умов ризику, або за умов стохастичного ризику); мати невизначений характер, що не дозволяє введення ймовірностей (вибір за умов невизначеності); 5) відповідальність за вибір може бути однобічною (індивідуальний вибір) або ж багатобічною (груповий або колективний вибір); 6) ступінь узгодженості цілей за умов багатобічного вибору може змінюватись у широких межах: від повної збіжності інтересів сторін (кооперативний вибір) до їх прямої протилежності (в разі конфлікту).

Різні сполучення варіантів та ситуацій зумовлюють велику різноманітність задач вибору. Основні типи задач вибору подані на схемі (Схема №3, с.8).

Вибір найбільш оптимального варіанту рішення з можливих альтернатив відомий під назвою "оптимізація управлінських рішень". Цими питаннями займаються гілки менеджменту, які відомі під назвами "наука управління'', "наука про прийняття рішень", "системний аналіз", але найчастіше — "дослідження операцій", прийняті за цією процедурою рішення прийнято називати раціональними.

Методи, які використовують для оптимізації рішень:

І - використання наукового методу;

II - системна орієнтація;

ІІІ - використання моделей.

І. Науковий метод базується на трьох етапах, згідно схеми використання наукового підходу:

II. Системна орієнтація. Застосовуючи науковий метод необхідно пам'ятати, що організація — це відкрита система, яка складається з взаємозв'язаних частин і підпадає під вплив зовнішніх факторів. Тому треба застосовувати системний підхід до прийняття рішень, як і управління в цілому.

З кін. 50-х років в результаті еволюції управлінської думки виник окремий підхід - системний Суть - кожна організація як відкрита система відчуває вплив зовнішніх факторів і внутрішніх змінних (ситуаційних факторів) як то цілі трудові ресурси завдання структура технологія

ІІІ. Використання моделей - третій підхід до оптимізації управлінських рішень Моделювання — дуже складний процес, який не кожному керівнику під силу, але він запобігає прийняттю рішень методом спроб та помилок

Визначення Шенона "Модель - це зображення об'єкта, системи або ідеї у формі відмінній від самої цілісності. Головна характеристика моделі — спрощення реальної управлінської ситуації абстрагування, виокремлення найбільш значних факторів в їх взаємозв’язності один з іншим

Причини застосування моделей:

- складність проблем які вимагають вирішення, багатофакторність;

- можливість експериментальної перевірки альтернативних варіантів вирішення проблеми;

- орієнтація на майбутнє

Моделювання - єдиний на даний час систематизований спосіб визначити потенціальні наслідки альтернативних рішень, орієнтоване не на реальне становище, а на прогнозований, майбутній варіант.

Системні дослідження (або системний аналіз) спираються на системність будь якої цілеспрямованої діяльності Щоб здійснити цю діяльність потрібно побудувати певну систему моделей за допомогою якої можливо узагальнювати, передавати та вдосконалювати досвід. Ці моделі можуть бути як добре формалізованими (з широким застосуванням математичних методів), так і неформальними, емпіричними, евристичними.

Досягнення певної цілі пов'язане з прийняттям рішення "що і як зробити" Головною операцією в процесі прийняття рішення є вибір дні

Вибір здійснюється за умов, коли можливі різні варіанти дій (за іншою термінологією - альтернативи) Альтернативи можуть приводити до різних наслідків а здійснити можна лише одну з альтернатив, причому досить часто повернутися до ситуації що була попереду вже неможливо

Здатність сприймаючи всю складність ситуації зробити вибір прийняти певне рішення - очна з найцінніших якостей притаманна людям у різній мірі Великі полководці, видатні політики, геніальні вчені та інженери, талановиті адміністратори та управлінці відрізнялись від своїх колег або конкурентів насамперед вмінням приймати кращі рішення, робити кращий вибір

Моделювання процесів прийняття рішень зображує типову картину, властиву моделюванню взагалі: повна формалізація, пошук найкращого (оптимального) рішення можливі лише для добре вивчених або добре структурованих задач, а для розв’язання слабко структурованих чи не добре вивчених задач повністю формальних алгоритмів не існує (звичайно, якщо не брати до уваги тривіального, але далеко не завжди слушного алгоритму перебирання варіантів тобто так званого методу спроб і похибок) Звичайно досвідчені, талановиті фахівці спираючись на знання досвід інтуїцію, досить часто можуть робити добрий вибір який більш - менш задовольняє практичні потреби

5. Типи і види моделей, які застосовуються в управлінській практиці.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко - математичного моделювання. Модель — це оптимізоване спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми формули чи дослідного взірця основних параметрів га характеристик об’єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

- фізична - збільшена/зменшена копія досліджуваного об'єкту;

- аналогова - замінює досліджуваний об'єкт аналогом який виконує функції веде себе як і об’єкт, але реально не подібний до нього (приклад графік впливу втрат робочого часу на продуктивність праці, організаційна структура підприємства);

- математична (символічна) - розробляється за допомогою опису процесу проблеми взаємозв'язків, символами (приклад-формула продуктивності праці, прибутку рентабельності собівартості).

Процес побудови моделі, його етапи:

- постановка задачі, проблеми (вміння відрізняти симптоми від причин);

- побудова моделі (визначення цілі побудови, необхідна інформація, вхідні і вихідні нормативи та витрати на побудову моделі, реакція користувачів — надто складна);

- перевірка моделі на достовірність (чи достатньо враховано факторів для імітації проблеми, чи правильно відображено їх взаємозв'язок і чи корисною є надбана інформація);

- застосування моделі;

- модифікування моделі (при наявності нових факторів впливу, зміні цілі, задач).

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо);

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування);

3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потреб у них. Модель лінійного програмування застосовується при вирішенні наступних задач:

- планування виробництва і асортименту виробів;

- маршрутизація виробництва виробу;

- управління технологічним процесом;

- календарне планування виробництва;

- планування розподілу продукції;

- визначення оптимального розташування підприємства, щодо його забезпечення, ринків збуту, наявності робочої сили;

- розподіл працівників по обладнанню і робочих місцях.

1. Імітаційне моделювання дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи. Використовується в ситуаціях, коли надто важко застосувати математичні методи і провести математичний аналіз залежностей.

2. Економічний аналіз — метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу оптимального прибутку.

3. Платіжна матриця — статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих, при:

- обмеженому числі альтернатив;

- неповній визначеності різних альтернатив.

  1.  Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника і відображенням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
  2.  Екстраполяція — це використання набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічних припущень з метою передбачення майбутнього.
  3.  Методи прогнозування поділяються на формальні та неформальні.

Формальні методи включають в себе:

Кількісні методи:

а) аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

б) причинне - наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

а) думка журі — поєднання та усереднення думок експертів;

б) наслідки опитування збутовиків — передбачення попиту торговими агентами;

в) передбачення запитів споживачів за результатами опитування клієнтів (модель очікування споживача);

г) метод експертних оцінок (формалізований метод колективних оцінок).

Неформальні ж методи прогнозування (екстраполяції) засновані на основі (словесної), або письмової інформації, навіть даних промислового шпіонажу.

Таблиця №1

Порівняльний аналіз програмованих і непрограмованих рішень

Характеристики

Програмовані рішення

Непрограмовані рішення

Тип рішення

Частота

Цілі

Інформація

Наслідки

Організаційний рівень

Час для розв'язання

Основа для розв'язання

Добре структуроване

Часто повторюване і шаблонне

Чіткі, конкретні

Легко доступна та достовірна

Незначні

Низькі рівні

Короткий

Правила вирішення, набір процедур

Погано структуроване

Нове і незвичне

Невизначені

Отримати складно, невідомі джерела

Важливі

Високі та середні рівні

Відносно довгий

Оцінка і творчість

Таблиця №2

Переваги та вади групового ухвалення

Переваги

Вади

Більший обсяг знань та інформації, що береться до уваги

Час, що витрачається на розробку та ухвалення рішення

Зростає кількість запропонованих альтернатив

Тиск, примус з метою пов'язати власне рішення

однією із сторін

Краще сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання управлінського рішення

Можливе передчасне ухвалення (до розгляду всіх пропозицій) та нечітко визначена відповідальність


Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М.. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Львів: Світ, 1995. - 296 с. Пономаренко 0.1., Пономаренко В.О. Системні методи в економіці, менеджменті та бізнесі: Навч. посібник. К. — Либідь, 1995. - 240с.

2. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. — Тернопіль: Карт-бланш, 1997.-456с.

3. Фатхутдінов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез", 1997. - 352с.

Тема 9 Управління колективами (групами) працівників.

1. Групи та їх класифікація. Формальні і неформальні групи , причини їх виникнення , характеристика та відмінності.

2. Специфіка взаємодії формальних і неформальних груп.

3. Фактори забезпечення ефективної діяльності груп,

1. Групи та їх класифікація. Формальні і неформальні групи, причини їх виникнення, характеристика та відмінності

Кожна людина потребує спілкування з іншими людьми, від чого вона напевне отримує задоволення. Більшість із нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. В більшості випадків ці контакти короткочасні і незначні. Однак чим ближче люди зближаються і чим частіше контактують між собою, тим більше вони починають психологічно усвідомлювати один одного, Результатом такого усвідомлення є виникнення соціальних взаємовідносин. Коли відбувається такий процес, випадкова сукупність людей перетворюється в групу.

Кожен із нас належить одночасно до декількох груп. Деякі групи, з якими нам доводиться співпрацювати, е недовготривалими і їх місія проста.

Марвін Шоу стверджував, що група(колектив) - це двоє або більше осіб, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Більш широка характеристика групи подається Р.Фалмером. Він зазначає, що група - це двоє і більше осіб, які:

1) взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків;

2) об'єднані досягненням одної мети або спільних завдань;

3) керуються нормативною системою поведінки та взаємин;

4) підгримують стабільні рольові стосунки;

5) утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.

Це визначення окреслює основні ознаки групи:

- наявність спільної мети;

- взаємний вплив, як індивідуальний, так і на групу в цілому;

- наявність певних норм поведінки.

Виходячи із цього визначення, можна вважати, що організація будь-якого розміру може складатися з декількох груп. Керівництво створює групи за власним бажанням, коли здійснюється поділ по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні управління). В кожному з багаточисельних відділів великої організації можуть існувати десятки структурних підрозділів (бюро, сектори тощо). Виробництво на заводі можна поділяти на більш малі підрозділи, наприклад, механообробки, покраски, зборки. Ці підрозділи можна ділити і далі на ще менші частинки. Таким чином велика організація може складатися практично із сотень або навіть тисяч малих груп.

Причини виникнення груп:

- економічні (можна отримати більший економічний результат, вигоду, об'єднавшись в групу;

- фізичні (природні) - групування за родом занять, специфікою роботи;

- соціально-психологічні причини (потреба у безпеці, причетності, повазі, спілкуванні, взаємодопомоги та самовираження).

Традиційно групи поділяють на два великих види:

1. Формальні групи.

2. Неформальні групи.

1. Формальні групи - це групи, створені за рішенням керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. Вони виникають при:

- розподілі праці по вертикалі (рівні менеджменту);

- розподілі по горизонталі (створення підрозділів, на одному управлінському рівні). Приклади: будь-який відділ апарату управління, виробнича бригада тощо.

В організації існують три види формальних груп:

1) групи керівників;

2) виробничі групи;

3) комітети,

1) Командна група керівника складається з самого керівника і його підлеглих, які в свою чергу теж можуть бути керівниками. Президент компанії і віце-президенти - ось типова командна група. Таку ж групу утворює директор магазину роздрібної торгівлі і завідуючі різними відділами. Іншим прикладом керівної групи є командир авіалайнера, 2-й пілот і бортінженер.

2) Виробнича(цільова) група. Вона в більшості випадків складається із осіб, які разом працюють над одним і тим же ж завданням. Хоча вони і мають спільного керівника, ці групи відрізняються від командної групи тим. що у них значно більше самостійності в плануванні і в реалізації своєї праці.

Більшість економістів вважають, що цільові групи ламають бар'єри недовіри між керівниками і працівниками. Крім того, надаючи працівникам можливість самим думати про свої проблеми пов'язані з виробництвом і вирішувати їх, вони можуть задовольняти потреби працівників більш високого рівня.

3) Комітети - це група в середині організації, якій надаються делеговані повноваження для виконання якого-небудь завдання чи комплексу завдань, Іноді комітети називають радами, цільовими групами, комісіями, командами, Але у всіх випадках розуміється групове прийняття рішення і здійснення дій. що відрізняють комітет від Інших організаційних структур,

Виділяють два види комітетів:

а) постійні;

б) спеціальні (тимчасові).

Постійні комітети - це перманентна діюча група в середині організації, яка характеризується наявністю конкретної цілі. Частіше за все постійні комітети використовуються для забезпечення організації консультаціями з питань особливого значення або тяжкості. Наприклад, рада директорів, ревізійна комісія, фінансова комісія та виконавчі комітети.

Спеціальні комітети (тимчасові) - це тимчасова група, сформована для виконання конкретної цілі. Наприклад, керівник відділу банка може утворити спеціальний комітет для виявлення проблем в обслуговуванні клієнтів, а також альтернативних способів їх коригування. Верховна рада України, наприклад, формує спеціальні комітети для вирішення важливих проблем і делікатних питань.

Керівник організації повинен чітко усвідомлювати, що комітети доцільно створювати у таких випадках:

1) коли проблема вимагає великого досвіду, різноплановості;

2) при виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень;

3) з метою координації роботи різних підрозділів;

4) з метою децентралізації управління, на доцільність і небажаність зосередження влада в одних руках;

5) для більш ефективної реалізації загальних функцій менеджменту.

6) колективне прийняття рішень залучає до процесу більше працівників, підносить рівень причетності, змоги самореалізації, виявлення ініціативи - підносить дух організації.

Отже формальна організація створюється за бажанням керівництва. Однак, як тільки створюється формальна організація, вона перетворюється в соціальну сферу, в якій люди взаємодіють вже не за приписами керівництва. Із соціальних взаємовідносин виникає велика кількість неформальних груп.

2. Неформальна група - це та спонтанно сформована група людей, які вступають в постійну взаємодію для досягнення поставленої цілі. Як і для формальних організацій ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. В більшості випадків такі групи виникають в трудовому середовищі.

Основними причинами виникнення неформальних груп є:

1) неповнота формальної організації, її формального плану і способів його реалізації створює повну порожнечу і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків. Незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути такими ж стійкими і структурованими. як і заплановані. Майже неминуче виникають звички, традиції, пріоритети, які також спричиняють схильність до об'єднання;

2) конфлікт між формальною і неформальною структурами, який може бути як ненавмисним, так і заздалегідь спланованим (намагання перехопити владу, використати ЇЇ для сприяння членам групи; намагання реалізувати свої лідерські якості при недостатньо кваліфікованому керівництві, конфлікти особистих і групових норм етики, моралі тощо);

3) відчуття приналежності, взаємодопомога, взаємозахист. тісне спілкування, зацікавленість.

Менеджер повинен приділяти особливу увагу неформальним групам, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші формальні й неформальні групи та сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник, та навіть керівник, усвідомлює те, що він вже опинився в складі певних неформальних груп або хоча би має якесь відношення до них. Для виявлення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експериментів Хоторна на заводі (компанія "Вестерн Електрик", Чикаго).

На першому етапі виявився вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зростала. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі здійснено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана велика свобода спілкування. Запроваджувались додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилося те. що продуктивність не зменшилася після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на базі великої кількості бесід (залучалося понад 20 тисяч працівників), опитувань, розмов було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так І від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вводилося колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше гірших. Але виявилося, що більш продуктивні працівники уповільнювали темпи роботи через небажання виходити за рамки, встановлені групою. Тим часом гірші робітники намагалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці,

Хоторнський експеримент привів до таких висновків:

- важливим у менеджменті є фактори поведінки;

- сильний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

- учасники експерименту працюють більш старанно при усвідомленні того, що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

- важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

- соціальні та психологічні фактори мають більш сильний вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дало змогу виявити види соціальної взаємодії);

- будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином, дослідники проблем менеджменту виявили необхідність вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колективів людей (працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою досягнення певних цілей. Останні і е причиною існування неформальних організацій.

Завдячуючи формальній структурі організації і її завданням, одні і ті ж самі люди збираються разом кожен день, іноді на протязі декількох років. Люди, які в інших умовах навряд чи б навіть зустрілися, часто вимушені проводити більше часу в середовищі своїх колег, ніж у своїй власній сім'ї. Більше того, характер завдань, які вони виконують, в більшості випадків примушують їх часто спілкуватися і взаємодіяти одне з одним. Як уже говорилося. члени однієї організації в багатьох питаннях залежать один від одного. Результатом такої інтенсивної взаємодії є раптове виникнення неформальних організацій.

Неформальні організації мають багато спільного з формальними організаціями, в склад яких вони очевидно входять. Вони в принципі організовані так само як і формальні організації - в них наявна ієрархія, лідери і завдання. В цих організаціях, що виникають раптово, тобто в емерджентних організаціях, також присутні неписані правила, які називаються нормами і є для членів групи еталонами поведінки. Ці норми системою заохочень і санкцій.

Специфіка полягає в тому, що, по-перше, формальна організація створюється на основі раніше обговореного і прийнятого плану, а неформальна організація скоріше за все е раптовою реакцією на незадоволені потреби. І, по-друге, структура і форма формальної організації будуються керівниками свідомо за допомогою проектування у той час, як структура і форма неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії.

"Гуртки якості". У США на межі 50-60-х років з'явилися "групи бездефектної праці". Однак масового поширення цей рух не набув. Далі цю ідею розвинув тодішній професор Токійського університету Каору Їсткава в 1962 році, який взяв за основу найважливіші елементи американських груп; далі ця ідея розвивалася як оригінальна форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.

Соціально-психологічні аспекти "гуртків якості" полягають в полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей, об'єднаних в групи.

Рух з організації гуртків відбувається з низу вгору, починаючи з майстрів і робітників. Члени гуртку уповноважені визначити проблему, яку треба вирішити, обрати голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. В процесі роботи займаються збором інформації, аналізом проблеми, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це е сферою їх компетенції.

Особливості функціонування "гуртків якості":

1) засідання проводяться регулярно;

2) засновані на принципі добровільної участі;

3) розв'язувані проблеми пов'язані з трудовою діяльністю на дільницях;

4) гурток припиняє свою роботу після вирішення проблеми.

Основні характеристики неформальних організацій:

1) соціальний контроль, який здійснюється шляхом вироблення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Першим кроком до цього е прийняття і закріплення норм - групових еталонів допустимої поведінки. Щоб бути прийнятим в групу і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися цих норм. Цілком можливо, наприклад, що у неформальних організацій наявні свої чітко сформульовані правила, що стосуються характеру одягу, поведінки, можливих видів праці тощо. Щоб підвищити ефективність реалізації норм, група може застосувати жорсткі санкції, а щодо тих, хто їх порушує, то група може прийняти рішення про виключення їх зі складу неформальної організації.

Соціальний контроль, що здійснюється неформальною організацією, може впливати на реалізацію цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівника і справедливість прийнятих рішень;

2) опір організаційним перемінам, які виникають через загрозу існуванню неформальної групи. Люди можуть також використовувати неформальну організацію для обговорення можливих і фактичних змін, які можуть виникнути в їхньому відділі або організації. В неформальних організаціях спостерігається тенденція до протидії таким змінам, однак іноді такі переміни можуть надати неформальній організації можливість досягнути певного високого становища і влади;

3) наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме положення, як і у формальних групах.

Різниця полягає і в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної - шляхом визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки формальної організації, але все-таки найперші функції - це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, національність, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність тощо. Менеджеру слід враховувати І ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: перший - для виконання цілей групи, другий - для соціальної взаємодії.

Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака

Характеристики

Формальні групи

Неформальні групи

1. Мета створення

Досягнення запланованого результату

Задоволення соціальних потреб (потреб у безпеці, самовираженні, спілку ванні, причетності. взаємодопомоги, взаємозахисту

2. Принцип створення

Планується організацією

Створюється спонтанно, характерний опір змінам, які загрожують існуванню групи

3. Комунікації

Формальні канали

Формальні і неформальні канали

4. Лідерство

Лідер призначається (обирається) організацією

Лідер є вихідцем з групи. Неформальний лідер може мати відчутний вплив і на формальні організації

5. Міжособові стосунки

Встановлюються на основі виконуваних завдань

Розвиваються спонтанно

6. Вплив на членів груп

Влада, адміністративні і

економічні методи впливу

Персональний вплив

7.Контроль

Спирається на оцінку згідно з розробленими офіційними критеріями, покарання, винагороду

Діють громадські санкції шляхом впровадження групових норм, еталонів поведінки, при недотриманні яких відбувається остракізм, відчуження

2. Специфіка взаємодії формальних і неформальних груп.

Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні групи динамічно взаємодіють з формальними. Американський дослідник груп Джордж Хоманс перший виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій стосовно один одного, а також керівництва. Емоції можуть вести до зниження ефективності діяльності формальної організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг.

Неформальні організації можуть заважати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брехливі чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва. Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводити себе непродуктивне, тобто так, що це буде заважати досягненню формальних цілей. По неформальних каналах можуть поширюватися неправдиві чутки, які призводять до виникнення негативного ставлення до керівництва, тобто до формальної організації. Прийняті неформальною групою норми можуть призвести до того, що продуктивність формальної організації буде нижча, ніж та, яка вказана керівником. Тенденція до збереження корінних стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва. Однак, така контрпродуктивна поведінка часто е прямим наслідком ставлення керівництва до цієї групи. Вірно це або ні, але члени неформальної групи вважають, що до них ставляться несправедливо і відповідають на це так, як відреагувала б будь-яка людина на те, що Йому здасться несправедливим.

Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити багаточисельні позитивні сторони неформальної організації. Оскільки, для того, щоб стати членом неформальної організації, потрібно працювати в даній організації, відданість неформальній організації може перерости у відданість формальній організації. Так, наприклад, багато людей відмовляються від інших високооплачуваних посад в компаніях, тому що вони не хочуть порушувати соціальні зв'язки, які вони здобули в даній компанії,

Цілі неформальної групи можуть співпадати з цілями неформальної, а норми ефективності цих груп можуть перевищувати норми формальних організацій. Наприклад, сильний дух колективізму, характерний для деяких організацій, що породжує сильне стремління до успіху, часто виникає з неформальних взаємовідносин, несвавільних дій керівництва. Навіть неформальні канали зв'язку можуть іноді сприяти формальним організаціям, поповнюючи формальну систему комунікацій. Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, або намагаючись придушити їх, керівники часто випускають із рук ці позитивні елементи. В будь-якому випадку, незалежно від того, чи є неформальна організація шкідливою чи корисною, вона існує І з нею необхідно рахуватись. Навіть у випадку, коли керівництво зруйнувало яку-небудь неформальну організацію, на її місці обов'язково виникне інша, у якої можливо, буде негативне ставлення до керівництва.

Оскільки неформальні групи(організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього Скотг і Девіс рекомендують:

- визнати існування неформальної групи, а також те, що її зниження може призвести до ліквідації самої формальної організації. Тому керівництву потрібно визнати неформальну організацію, а також співпрацювати з нею і намагатися не створювати загрозу її існуванню;

- уміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

- впливати на діяльність неформальних груп. використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;

- оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою;

- залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень;

- забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження брехливих чуток, які може розповсюджувати неформальна група (організація).

3. Фактори забезпечення ефективної діяльності груп.

Крім основного завдання управління неформальними організаціями з мстою зниження їх негативного впливу, керівництво, очевидно, повинно також підвищувати ефективність керівних груп і комітетів.

Функціонування груп можливе шляхом реалізації функцій менеджменту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю. Центральним елементом функціонування будь-яких груп е збори, на яких розв'язуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко визначити періодичність Їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатись, перелік учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися тощо.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда :

- складати конкретний порядок денний;

- забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

- повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо );

- створювати атмосферу довіри, самовираження;

- розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

- за результатами зборів підводити підсумки й накреслювати майбутні захід;

- з метою боротьби з однодумством забезпечувати вільне передавання інформації;

- призначати "опонента" для висунення альтернативних ідей та "адвоката" для захисту навіть неправедного діла;

- забезпечувати вислуховування різних поглядів, їхню критику;

- організовувати збір усіх пропозицій та їхнє обговорення;

- вислуховувати ідеї підлеглих.

Група зможе більш або менш ефективно реалізовувати свої функції в залежності від впливу таких основних факторів: розмір (чисельність) групи, склад групи, групові норми, згуртованість членів групи, групова однодумність, конфліктність в середині групи, статус членів групи, ролі членів групи та інших факторів таких , як; механізм прийняття компромісних рішень, забезпеченість групи інформацією, взаємини групи з керівництвом організації та її підрозділами, формування витрат, наявність певних прав та обов'язків у членів групи, швидкість прийняття та виконання рішень.

1. Розмір (чисельність) групи. Автори школи адміністративного управління вважали, що формальна група повинна бути порівняно невеликою. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 людей. Його думку поділяє Кіт Девіс, який вважає, що найбільш підходящою є кількість членів групи - 5 чоловік. Деякі дослідження довели, що групи, які нараховують від 5 до 11 членів, як правило, приймають більш точне рішення, ніж ті, які виходять за рамки цієї чисельності.

2. Групові норми. Як було виявлено першими дослідниками груп в трудових колективах норми, прийняті групою, здійснюють сильний вплив на поведінку окремої особистості і на те, в якому напрямку буде працювати група: на досягнення цілей організації чи на противагу їм. Норми повинні допомагати членам групи у вирішенні будь-яких питань. Групові норми включають: гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

3. Склад групи. Під складом групи в даному випадку розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони використовують при вирішенні проблем. Важливою причиною винесення питання на розгляд групою, являється використання різних позицій для прийняття оптимального рішення. Тому і не дивно, що на основі досліджень рекомендується, щоб група складалася з неподібних людей, людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо.

4. Згуртованість членів групи. Це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи в цілому. Сильно згуртована група - це група, члени якої відчувають сильний потяг один до одного і вважають себе схожими. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо цілі і тієї і іншої узгоджуються між собою. У сильнозгуртованих груп, як правило, буває набагато менше проблем в спілкуванні, і навіть ті, що виникають, є менш серйозними, ніж у інших, В них менше непорозуміння, напруженості у відносинах, ворожнечі і недовіри, а продуктивність їх праці вища, ніж в не згуртованих групах. Але, якщо цілі групи і всієї організації не узгоджуються, то високий рівень згуртованості негативно вплине на продуктивність праці всієї організації,

5. Групова однодумність. Це тенденція придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що непогодження підриває їх почуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. В атмосфері групової однодумності першочерговим завданням для окремої особистості е необхідність дотримуватися загальних правил в обговоренні, навіть якщо він або вона володіють іншою інформацією або твердженням.

6. Конфліктність в середині групи. Вище згадувалось, що різноманітність у поглядах, як правило, призводить до більш ефективної праці групи. Однак, воно також підвищує можливість виникнення конфлікту. Хоча активний обмін точками зору є корисним, він може також спричинити внутрішньо-групові спори та прояви відкритого конфлікту, які завжди е згубними для групи. Основною причиною конфліктності є різниця у поглядах або думках.

7. Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розміщення кабінету, освітою, рівнем заробітної плати, соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть сприяти підвищенню і зниженню статусу членів групи залежності від цінностей і норм цієї групи. Дослідження довели, що члени груп, статус яких е достатньо високим, здатні здійснювати більший вплив на прийняття рішення групою, ніж члени групи з низьким статусом. Однак, це далеко не завжди сприяє ефективності діяльності групи,

8. Ролі членів групи. Критичним фактором, який визначає ефективність групи, е поведінка кожного її члена. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні вести себе таким чином, щоб сприяти досягненню ЇЇ цілей і соціальної взаємодії. Існують два основні напрямки ролей для створення ефективно працюючої групи. Цільові ролі - розподілені таким чином, щоб мати можливість відібрати групові завдання і виконати їх. Підтримуючі ролі, під якими розуміють поведінку членів групи, яка сприяє підтримці і активізації життя цієї групи. Тобто виділення людей, які будуть займатися розв'язанням групових задач, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

9. Наявність необхідної достовірної інформації.

10. Взаємовідносини групи з керівництвом організації, суміжними підрозділами, власником.

11. Збалансованість прав і обов'язків членів групи.

12. Обґрунтоване формування витрат (матеріальних, трудових. фінансових), необхідні для функціонування групи.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б,М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту,- Львів: Світ, 1995-с. 157-162.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф .Основи менеджменту.- Москва., 1992 - с. 439-451.

Тема 10 Керівництво в організації. Лідерство.

1. Поняття та загальна характеристика керівництва. Лідерство, вплив, влада.

2. Форми влади. Вплив через переконання і залучення до управління.

3. Теорії лідерства і стилі керівництва.

4. Підходи зарубіжних та вітчизняних теоретиків менеджменту до систем керівництва.

1.Поняття та загальна характеристика керівництва. Лідерство, вплив, влада.

Керівництво - процес впливу на підлеглих, що є способом спонукати їх на досягнення єдиної мети.

Важливим при розгляді керівництва є Хоторнський експеримент. Основні висновки з його проведення були наступні:

1. Важливими у менеджменті є фактори поведінки.

2. Соціальні та психологічні фактори мають більший вплив на продуктивність при достатньо організованій роботі, ніж фізичні.

3. Важливою є форма та ступінь контролю

4. Сильний вплив на діяльність організації мають стосунки підлеглих з керівником.

Американські дослідники Р. Блейк та Д. Моутон показали, що для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів керівництва:

1) ініціативність;

2) інформованість;

3) захист своєї думки;

4) прийняття рішень;

5) розв'язання конфліктних ситуацій;

6) критичний аналіз.

Керувати - означає здібність заставити весь колектив прямувати до виконання завдань, які стоять перед організацією.

Керівник в організації - це людина, яка одночасно є лідером і управляє своїми підлеглими. Його мета - впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілей. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив і влада.

Лідерство - це здатність впливати на окремі особи та групи працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Вплив - це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншого індивіда.

Влада - це реальна можливість діяти, впливати на інших людей. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не рівнем його формальних повноважень, а ступенем залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в питаннях зарплати, видачі завдань, просуванні по службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги та інше. У багатьох випадках підлеглі отримають владу над керівником, оскільки останній залежить від них в питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних можливостей тощо.

Менеджеру слід пам’ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

2. Форми влади. Вплив через переконання і залучення працівників до  управління.

Влада базується на фактичній можливості задовольнити активні потреби людини(згідно з Маслоу, це фізіологічні потреби, потреби в захисті, соціальні потреби, потреби у повазі та самовираженні).

На рівні держави слід визначити три форми влади:

- законодавчу;

- виконавчу;

- судову;

Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.

Американський менеджмент (дослідження Френча і Райвена) виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який керівник:

1. Влада, яка базується на засадах примусу. Виконавець вірить, що впливова особа має можливість покарати таким чином, що це буде заважати задоволенню якоїсь насущної потреби або взагалі може зробити будь-які інші неприємності. Методика примусу, як правило, супроводжує владу у всіх випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і вона впевнена, що інший в змозі відібрати це від нього.

2. Влада, яка базується на засадах винагороди. Виконавець вірить, що впливова особа має можливість задовольнити наявну потребу чи забезпечити задоволення. Влада, заснована на винагороді, виражає вплив через належну підтримку підлеглого з ціллю добитися від нього бажаної поведінки. Труднощі полягають в тому, що влада буде справжньою тільки тоді, коли керівник зможе правильно оцінити те, що в очах виконавця є винагородою, але на практиці у керівника маса перешкод для здійснення такої форми влади, тому хороший керівник має навчитись використовувати й інші способи впливу.

3. Експертна влада. Виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. В цьому випадку вплив рахується розумним тому, що рішення виконавця підкоритися являється свідомим та логічним. Експертна влада базується на засадах високого рівня знань, кваліфікації, інформованості, наявності ефективної підтримки з верхнього ешелону влади. В даному випадку вплив проявляється через "розумну віру" в керівника.

4. Еталонна влада. Влада власного прикладу того керівника, що впливає, побудована на силі особистих якостей чи здібностях лідера. Влада прикладу визначається ототожненням виконавця з лідером або тягою до нього, а також потребою виконавця в приналежності і повазі. Це вплив цілком індивідуальний.

5. Законна влада. Виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок - виконувати їх. Така влада важлива для формальних організацій. В таких випадках безперебійне функціонування організації прямо залежить від готовності підлеглих по традиції признати авторитет - законну владу керівництва.

Вплив через переконання. Високий рівень освіти ліквідує відмінності між керівниками і виконавцями. Тому важко формувати владу тільки на примусі, винагородах, традиціях чи компетенції. Отже, потрібно переконувати і залучати працівників до управління з метою здійснення на них впливу. Розглянемо його основні положення.

Переконання буде мати вплив при ефективній передачі погляду керівника. При цьому керівник визнає залежність від виконавця, його компетентність. Виконавець в свою чергу впевнений, що керівник задовольнить його власну потребу.

Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей керівника і цілей працівника, нормативних установок. При цьому недоліками є:

- повільна дія переконання;

- невизначеність результатів;

- складність застосування даного підходу;

Вплив через залучення працівника до управління. Вплив через залучення працівника до управління здійснюється шляхом спрямування їхніх зусиль на здійснення потрібної мети. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовиразитись, а також проявляти компетентність, відчувати причетність до успіху організації.

Але деколи виконавці не бажають пов’язаної з цим підвищеної міри відповідальності, а керівники не готові поділитися владними функціями, що обмежує застосування впливу через залучення працівників до управління.

У цілому менеджер повинен використовувати систему важелів влади і впливу, вибираючи при цьому такі, які найбільше відповідають конкретним проблемам організації.

3. Теорії лідерства. Стилі керівництва.

Важливим у менеджменті є питання про те, як себе повинен поводити керівник, котрий є лідером, які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці питання однозначно дуже складно. Думок, методик, теорій існує багато. Широко відомі наприклад підходи, розроблені американськими вченими-біхевіористами та доповнені і розвинуті іншими.

І. Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно з так званою теорією “великих людей” найкращі керівники мають певний перелік особистих якостей, які є загальними для всіх (чесність, знання, мудрість, зовнішність, здоровий глузд, впевненість у собі.)

Щоб розглянути якості і риси керівника, що досягає успіху доцільно класифікувати їх поділивши на психологічні, інтелектуальні, професійні та соціальні.

а) Психологічні: 1) прагнення до лідерства, здатність до керівництва; 2) сильні вольові якості; 3)готовність до розумного ризику; 4) прагнення до успіху, честолюбство; 5) стійкість проти стресу.

б) Інтелектуальні: 1)прагнення до постійного самовдосконалення; 2)схильність до прийняття нових ідей і досягнень; 3) здатність до самоаналізу; 4) панорамність мислення; 5) психологічна освіта.

в) Професійні: 1) уміння ефективно використовувати кращі досягнення науково-технічного прогресу; 2) глибоке знання особливостей функціонування ринкової економіки; 3) уміння заохочувати персонал за добру роботу і справедливо критикувати; 4) уміння ефективно і раціонально розподіляти завдання і виділяти на них оптимальний час; 5) діловитість, постійний вияв ініціативи, підприємливість.

г) Соціальні: 1) уміння враховувати політичні наслідки рішень; 2) схильність керуватися принципами соціальної справедливості; 3)уміння брати на себе відповідальність; 4) беззастережне вик