47882

ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ У РІЗНИХ СФЕРАХ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сутнісна характеристика господарських рішень План: Господарські рішення та їх види Способи формалізації та реалізації господарських рішень Якість і ефективність господарських рішень Доповідь: Особливості управління ризиками господарської діяльності Л1Ст. ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ ТА ЇХ ВИДИ Від прийняття господарських рішень їх якості раціональності й обґрунтованості в багатьох випадках залежать реальні можливості досягнення цілей організації її ефективна діяльність....

Украинкский

2013-12-03

814 KB

27 чел.

Частина 1.

ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ У РІЗНИХ СФЕРАХ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ

Тема 1. Сутнісна характеристика господарських рішень

План:

  1.  Господарські рішення та їх види
    1.  Способи формалізації та реалізації господарських рішень
    2.  Якість і ефективність господарських рішень

Доповідь:

Особливості управління ризиками господарської діяльності

Л-1,Ст. 222-229.


1.1. ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ ТА ЇХ ВИДИ

Від прийняття господарських рішень, їх якості, раціональності й обґрунтованості в багатьох випадках залежать реальні можливості досягнення цілей організації, її ефективна діяльність. Звідси випливає необхідність розуміння сутності господарських рішень, вивчення основних правил, прийомів і наукових методів їх розробки.

Рішення як процес характеризується тим, що, відбуваючись у часі, здійснюється в декілька етапів (підготовка, формування, прийняття й реалізація). Воно містить окремі, але тісно взаємопов'язані елементи: постановку мети та планування діяльності за кращою альтернативою її досягнення; розподіл часу, ресурсів і дій, необхідних для вирішення завдання; мотивацію чи спонукання до дій; координацію та регулювання процесу; здійснення обліку й контролю зробленого, аби переконатися, що результати відповідають запланованим.

Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору особою за допомогою визначених правил.

Рішення як результат вибору являє собою розпорядження до дії (план роботи, варіант проекту).

Існування рішення як такого передбачає наявність певних елементів: суб'єкта, що приймає рішення (менеджер, відділ, підприємство в цілому); об'єкта - виконавця рішення (підлеглий, відділ, підприємство в цілому); предмет рішення; мета й причини розробки рішення.

Господарське рішення (ГР) — це результат аналізу, прогнозування, оптимізації економічного обґрунтування та вибору альтернативи із сукупності варіантів досягнення конкретної мети підприємства.

Загалом господарське рішення характеризують такі ознаки:

  •  можливість вибору єдиної дії з безлічі альтернатив (якщо немає альтернативи, то немає і вибору, а отже, немає і рішення);
  •  наявність мети (безцільний вибір не вважається рішенням);
  •  необхідність вольового акту особи, що приймає рішення (ОПР) стосовно його вибору, оскільки ОПР формує рішення через боротьбу думок і мотивів.

Господарські рішення мають місце в управлінні процесами всередині організації, процесами взаємодії організації із зовнішнім середовищем, в безпосередньому управлінні організацією.

Сутність господарських рішень проявляється в різних аспектах, які засвідчують вплив цих рішень на економічні, організаційні, правові та технологічні інтереси підприємства.

Згідно з економічною сутністю на розробку та реалізацію будь-якого рішення необхідні фінансові, матеріальні й інші витрати. Тому кожне рішення має реальну вартість, а його реалізація повинна приносити підприємству прямий чи опосередкований прибуток. Помилкове або неправильно сприйняте підлеглими рішення може завдати компанії збитків чи навіть призвести до банкрутства.

Організаційна сутність полягає в тому, що для розробки та реалізації рішення підприємство повинно мати: необхідний персонал; документи, які регламентують повноваження, права, обов'язки та відповідальність працівників і самого підприємства; налагоджену систему контролю, а також здійснювати координацію роботи персоналу.

Соціальну сутність закладено в механізмі управління персоналом задля узгодження їхньої діяльності всередині колективу.

Правова сутність рішень полягає в можливості здійснення певних заходів у рамках законодавчого поля (виходячи із законодавчих актів України, міжнародних зобов'язань, статутних та інших документів власне підприємства).

Технологічна сутність рішень проявляється в можливості забезпечення персоналу, що здійснює розробку та реалізацію рішень, необхідними технічними, інформаційними ресурсами.

Рішення, що приймаються в господарській практиці, характеризуються різноманітністю. Тож необхідність класифікації зумовлена потребою у визначеності термінологічного апарата, виборі оптимальних методів прийняття й обґрунтування рішень.

Класифікацію господарських рішень за певними ознаками наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

КЛАСИФІКАЦІЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Ознака

Види господарських рішень

За ступенем невизначеності (повноти інформації)

• прийняті в умовах визначеності;

• прийняті в умовах невизначеності;

• прийняті в умовах ризику

За ступенем унікальності

• рутинні; • нетворчі; • унікальні (творчі)

За типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань

• автоматичні (прийняті миттєво: питання — відповідь);

• бліц-рішення (прийняті за кілька хвилин);

• експрес-рішення — приймаються протягом кількох годин;

• лонгіровані - вироблення рішень впродовж тижнів і місяців

За стадією життєвого циклу товару

• рішення на стадії НДДКР;

• рішення на стадії виробництва тощо

За функціональною спрямованістю

• розроблювані для здійснення планових заходів у компанії, підрозділі;

• спрямовані на розв'язок організаційних проблем функціонування підприємства;

• розроблювані за різними аспектами діяльності працівників підприємства;

• координаційні (необхідні для узгодження мінливих умов внутрішнього та зовнішнього середовища, що мають на меті гармонізацію діяльності підприємства);

• контрольні (служать для оцінки результату тих чи інших дій підлеглих і спрямовані на забезпечення своєчасного виконання планів та намічених цілей);

• інформативні (спрямовані на впорядкування інформаційного поля для працівників компанії та надання їм необхідної інформації);

• регулювальні (найчастіше наказують спосіб здійснення у визначених ситуаціях тих чи інших дій і виражаються в різного роду правилах, розпорядках, графіках, нормах, нормативах тощо)

За сферою дії

• технічні (приймаються з приводу об'єктивних факторів діяльності

• використання устаткування, технологій тощо);

• економічні (пов'язані з витратами підприємства й зумовлені ними);

• соціальні (приймаються стосовно умов праці персоналу, її оплати, пільг, гарантій)

За метою

• комерційні; • некомерційні

За рівнем управління

• прийняті на вищому рівні; • прийняті на середньому рівні; • прийняті на нижчому рівні

За масштабністю

• комплексні; • часткові

За організацією розробки

• колегіальні; • корпоративні; • індивідуальні; • змішані

За терміном дії

• стратегічні (розробляються на тривалий строк (5 — 10 років) з охопленням ключових елементів підприємства (структура, виробництво));

• тактичні (розробляються на 1 — 3 роки з охопленням частини ключових елементів компанії);

• оперативні (короткострокові рішення, які розробляються в разі виникнення ситуацій, що заважають реалізації тактичних рішень)

За ступенем складності

• стандартні; • нестандартні

За глибиною дії

• однорівневі; • багаторівневі

За компетентністю

• на основі здорового глузду; • професіональні

За часом дії

• тривалої дії; • разові; • неперервної дії; • для розв'язання певних завдань

За прогнозованою ефективністю

• ординарні — за яких ефективність витрат ресурсів на одиницю отриманого результату відповідає нормам і нормативам, прийнятим для даної галузі, напряму діяльності; • синергічні — за яких ефективність витрат ресурсів на одиницю здобутого ефекту різко зростає (ефект має яскраво виражений характер непропорційного зростання); • асинергічні — призводять до непропорційного зниження ефективності системи/операції

За складністю реалізації

• прості (реалізуються для виконання однієї дії); • процесні (реалізуються для виконання деякої сукупності взаємопов'язаних дій)

За ознакою врахування або неврахування зміни умов реалізації рішення

• гнучкі, алгоритми реалізації яких уже під час прийняття рішень передбачають різні варіанти дій залежно від умов;

• жорсткі (мають єдиний варіант реалізації за будь-яких умов або станів суб'єктів чи об'єктів)

За ознакою управлінських функцій

• рішення функції планування; • рішення функції організаційної діяльності; • рішення функції мотивації учасників; • рішення функції контролю

За кількістю цілей

• одноцільові; • багатоцільові

За рівнем прийняття

• рішення організації в цілому; • рішення структурних підрозділів; • рішення функціональних служб; • рішення окремих працівників.

За напрямом вирішення

• приймаються всередині організації як системи;

• рішення, що виходять за межі організації

За тривалістю періоду реалізації

• довгострокові (понад 5 років, прогнозні, зумовлені баченням майбутнього, що випливає з умов і потреб сьогодення);

• середньострокові (від одного року до 5-ти, відбиваються в обов'язкових для виконання планах і програмах, згідно з якими здійснюються конкретні практичні заходи);

• короткострокові (до одного року, відображаються, як правило, в усних чи письмових наказах, розпорядженнях; приймаються без попередньої підготовки)

За ступенем обов'язковості виконання

• директивні (розробляються вищими органами управління в стабільних умовах; стосуються найбільш важливих поточних і перспективних проблем організації та призначені для обов'язкового виконання на її нижчих рівнях);

• рекомендаційні (готуються органами ради (комітетами, комісіями); їх виконання бажане, але необов'язкове, оскільки ті, кого ці рішення стосуються, не є підлеглими тих, хто їх приймає);

• орієнтаційні (призначені для нижчих рівнів управління, що перебувають під значним впливом центру)

За характером прийняття

• вибіркові (стосуються одного чи кількох близьких аспектів розглянутої проблеми);

• систематичні (охоплюють проблему в цілому, в усьому її різноманітті та взаємозв'язках)

За способом прийняття

• консультативне (припускає, що особа, котра його приймає остаточно, радиться з підлеглими або експертами, а потім, з урахуванням висловлених рекомендацій, робить власний вибір);

• спільне (приймається в результаті взаємної згоди всіх учасників на основі консенсусу);

• парламентське (приймається в результаті взаємної згоди більшості)

За широтою охоплення

• загальні (стосуються однакових проблем усіх (декількох) підрозділів організації (наприклад, про час початку та закінчення робочого дня);

• спеціальні (стосуються вузьких проблем одного підрозділу чи групи працівників)

3 погляду зумовленості

• запрограмовані (приймаються в стандартних регулярно повторюваних ситуаціях);

• незапрограмовані (приймаються в неординарних обставинах і вимагають індивідуального творчого підходу, що інтегрує досвід, дані спеціальних досліджень, мистецтво та чуття менеджера)

3 погляду принципового підходу до варіантності

• безальтернативне (приймається в тому випадку, якщо все зрозуміло, та зі становища, що склалося, є тільки один вихід (як правило, характерно для нескладних стандартних ситуацій і проблем));

• бінарне (має на увазі альтернативу);

• багатоваріантне (припускає можливість вибору з досить великої кількості способів дії);

• інноваційне (приймається на основі штучного комбінування окремих найбільш придатних і не-суперечних один одному характеристик тих рішень, що були в цілому відхилені)

У цілому будь-яке господарське рішення має задовольняти певні вимоги. Перелік основних вимог та умови їх досягнення представлено в табл.1.2.

Таблиця 1.2

ВИМОГИ ДО ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ ТА УМОВИ ЇХ ДОСЯГНЕННЯ

Вимоги до господарського рішення

Умови досягнення

  1.  

Відповідність чинному законодавству та статутним документам підприємства

Контроль з боку юриста, референта

  1.  

Вчасність (не можна поспішати або запізнюватися)

Знання та інтуїція керівника

  1.  

Наявність чіткої цільової спрямованості та адресності (виконавці мають розуміти, на що спрямовано рішення та які засоби будуть використані)

Формування та доведення цілей, строків виконання до кожного працівника

  1.  

Відсутність у тексті рішення суперечностей самому собі або раніше реалізованим

Контроль з боку юриста, референта

  1.  

Організаційна виконуваність

Висновок експертів або спеціалістів

  1.  

Наявність параметрів для зовнішнього або внутрішнього контролю його виконання

Складання робочих документів

  1.  

Урахування можливих негативних наслідків в економічній, соціальній, екологічній та інших сферах у разі реалізації рішення

Висновок зовнішніх експертів

  1.  

Наявність у керівників відповідних повноважень (прав та обов'язків) для реалізації господарських рішень

Впровадження посадових інструкцій та положень про відділи та служби

  1.  

Наявність можливостей обґрунтування позитивних результатів

Низка розрахунків та припущень

Господарське рішення має бути оптимальним, ефективним і результативним.

Оптимальність ГР — властивість ГР бути найкращим відповідно до критерію (системи критеріїв) оптимальності.

Ефективним є рішення, що приводить до потрібних і дієвих результатів.

Результативним можна назвати рішення, реалізація якого приводить до остаточних результатів.

1.2. СПОСОБИ ФОРМАЛІЗАЦІЇ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

У разі прийняття певного господарського рішення необхідно визначити оптимальні форми його вираження та реалізації. Залежно від умов розробки господарських рішень можуть використовуватися форми, наведені в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

ОСНОВНІ ФОРМИ ВИРЖЕННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Форма вираження

Визначення

Акт

Рішення широкого кола державних і суспільних організацій; може мати міжнародний характер

Акцепт

Рішення щодо прийому пропозицій про укладання угод на запропонованих в оферті умовах

Бюлетень

Рішення керівника щодо короткого повідомлення підлеглих про стан справ; суспільне значення

Вказівка

Рішення методичного, технологічного характеру, яке реалізується у формі настанов та роз'яснень

Декларація

Урочиста програмна заява керівника

Договір

Рішення щодо проведення спільних робіт із зазначенням взаємних прав і зобов'язань у комерційних та некомерційних сферах діяльності

Закон

Рішення державної влади, яке має загальнообов'язковий та незмінний характер

Заява

Офіційна заява керівника найвищого рангу

Інструкція

Рішення, яке встановлює порядок та спосіб виконання будь-якої дії

Кодекс

Збірка законів

Концепція

Система поглядів керівника, відображена в будь-якому документі

Модель (процесу або явища)

Рішення, що завдяки певним елементам і зв'язкам із визначеною точністю відтворює реальні процеси чи події

Наказ (письмовий або усний)

Нормативний документ — рішення керівника організації або її великого підрозділу; обов'язкове для виконання

Норма

Чинний закон держави, у галузі чи компанії, порядок дій в будь-якій галузі, наприклад, норма права, норма поведінки

Огляд

Стисла інформація стосовно будь-яких процесів або явищ

Оферта

Рішення, зазвичай комерційного характеру, з пропозицією будь-якій особі укласти угоду на вказаних умовах. Оферта й акцепт складають контракт

Перелік

Інформація, класифікована в якомусь порядку

План

Рішення, яке відображає цілі та конкретні задачі діяльності, засоби, методи та час їх реалізації

Положення

Рішення, що включає певний набір законів, правил та інструкцій, які регламентують певний вид діяльності

Постанова

Колективне або індивідуальне рішення вищого органу влади для будь-якої організації; статус постанови переважає статус наказу

Правила

Рішення, з урахуванням традицій організації, у формі набору сталих норм поведінки й діяльності певних груп працівників

Прейскурант

Довідник, який включає ціни, тарифи на товари, послуги

Прес-реліз

Спеціальний бюлетень для термінової публікації в засобах масової інформації, який формується урядовими установами, міжнародними організаціями та прес-бюро

Протокол

Рішення, що відображають будь-які події

Розпорядження

Рішення керівника, не наділеного адміністративними функціями щодо питань технології, організації праці та техніки безпеки

Статут

Набір правил, які регулюють діяльність організацій

Угода

Рішення, що формує загальну позитивну інфраструктуру будь-якої діяльності

Указ

Рішення глави держави, затверджене парламентом; має силу закону

Реалізація рішень, прийнятих суб'єктом господарювання, може відбуватися в таких формах:

  •  ділова бесіда — спеціально організована керівником зустріч із підлеглим (групою підлеглих) для обміну думками за заздалегідь обумовленою тематикою, актуальною для компанії;
  •  ділова гра (тренінг) — спеціально організована інтенсивна діяльність робітників з підготовки та реалізації господарських рішень на основі імітаційних моделей реальних процесів;
  •  засідання — вузькопрофесійна нарада для розв'язання в основному організаційних питань (засідання профкому, президії тощо);
  •  звіт (у письмовій та усній формі) - рішення спеціаліста щодо результатів індивідуальної або колективної роботи з реалізації господарських рішень;
  •  методика — сукупність методів для професійного виконання будь-якої діяльності;
  •  навчання - ділова бесіда; проводиться керівником для надання новітніх знань або інформації стосовно виконання будь-якої діяльності;
  •  нарада — колективна ділова бесіда; проводиться керівником для оперативного доведення до підлеглих конкретних задач, використання колективного розуму, обміну інформацією та накопиченим досвідом стосовно здійснення важливих господарських рішень.
  •  настанова — ділова бесіда; проводиться керівником і має на меті навчити, передати досвід щодо успішного виконання господарського рішення;
  •  особистий приклад — дії керівництва у сфері підпорядкування, за заздалегідь підготовленим сценарієм, для розвитку у підлеглих ефекту наслідування авторитетам у техніці здійснення господарських рішень;
  •  порада — ділова бесіда;  проводиться  керівником  для того,  щоб  поділитися  власними поглядами з виконавцями рішення щодо його виконання; є необов'язковою для виконання підлеглими;
  •  примушування - ділова бесіда; ведеться керівником у вигляді погроз або підвищення платні для спонукання працівника до виконання господарських рішень;
  •  рекомендований лист — рішення авторитетного спеціаліста поручитися за будь-яку людину, компанію або діяльність перед потенційним або конкретним роботодавцем, постачальником чи споживачем;
  •  роз'яснення - ділова бесіда; проводиться керівником і має на меті пояснити, зробити більш зрозумілим суть і склад господарського рішення.

1.3. ЯКІСТЬ І ЕФЕКТИВНІСТЬ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Високий рівень конкурентного середовища змушує кожну особу, що приймає певне господарське рішення, звертати увагу на якість і ефективність прийняття останнього. При цьому особливе місце у системі показників, які дають можливість визначити доцільність прийнятого господарського рішення, посідає його якість.

Якість господарського рішення визначається сукупністю його параметрів, що задовольняють конкретного споживача або їх групу та забезпечують реальність його впровадження.

Основні параметри якісного рішення.

  •  повнота розв'язання поставленого завдання (можливість практичної реалізації рішення в запланованому обсязі);
  •  своєчасність рішення (правильний вибір моменту його прийняття й виконання);
  •  оптимальність рішення (вибір найкращого з усіх варіантів рішення за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсами, вимогами ринку тощо).

Показники якості прийнятого господарського рішення:

  •  показник ентропії (кількісної невизначеності проблеми); якщо проблема формулюється тільки якісно, то цей показник наближається до нуля, якщо лише кількісно — він наближається до одиниці;
  •  ступінь ризику (ймовірність появи випадку втрат (імовірність реалізації ризику); розмір можливого збитку від нього);
  •  імовірність реалізації рішення за показниками якості, ви трат і терміну,
  •  коефіцієнт апроксимації (ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним, на базі яких вона була розроблена).

Основні умови забезпечення якості господарського рішення:

  •  застосування наукових підходів; використання методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання й економічного обґрунтування кожного рішення тощо;
  •  вивчення впливу економічних законів на ефективність реалізації господарського рішення;
  •  забезпечення особи або групи, що приймає рішення, якісною інформацією;
  •  структуризація проблеми та побудова дерева рішень;
  •  забезпечення багатоваріантності рішень;
  •  правова обґрунтованість рішення;
  •  розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації;
  •  наявність механізму реалізації рішення.

Інший аспект доцільності прийнятого господарського рішення полягає в його ефективності.

Під ефективністю господарського рішення розуміють ресурсну результативність, здобуту в результаті розробки, прийняття та реалізації рішення на підприємстві.

Виділяють такі види ефективності господарського рішення, сутність яких розкрито на рис.1.1.

Рис. 1.1. Види ефективності господарських рішень

Динаміка зміни ефективності господарських рішень залежить від цілої низки чинників, а саме:

  •  людський фактор (необхідний рівень кваліфікації, знань і досвіду ОПР, організаторські здібності, дисциплінованість, творча активність; внутрішня культура, правова й екологічна культура, свобода особи; індивідуально-особистісні характеристики; загальний морально-психологічний клімат в організації, ступінь розуміння рішень, що зумовлює відповідне ставлення до справи; очікувана винагорода у випадку успіху чи, навпаки, острах можливого покарання в разі невдачі);
  •  інформаційний фактор  (структура інформації та системи  інформаційного  забезпечення (рівень забезпечення інформацією));
  •  організаційний фактор (здатність організації вчасно перешикуватися для усунення нестатків рішення проблеми відповідно до умов, що змінилися, пристосуватися до них); своєчасність виявлення проблеми та наявність необхідного запасу часу для виходу з наявної ситуації; стабільність, надійність функціонування організації, її стійкість до різного роду перешкод);
  •  матеріальний фактор (наявність необхідних ресурсів (природних, технологічних, інформаційних тощо), можливість вільного маніпулювання ними).

Ґрунтуючись на результатах практичних спостережень, слід зазначити, що кожен з факторів може або сприяти, або перешкоджати підвищенню ефективності ГР.

Загалом, ефективність господарського рішення визначається досягненням поставлених цілей. Для цього воно має відповідати таким вимогам:

  •  мати механізм реалізації (тобто рішення слід сформулювати таким чином, щоб воно охоплювало організацію, контроль процесу його реалізації);
  •  бути науково обґрунтованим (розробка  та  прийняття рішення на основі пізнання й використання об'єктивних законів і тенденцій, властивих економіці);
  •  бути реальним (встановлення досяжних цілей, врахування наявних ресурсів і часу); можливість реалізації (забезпеченість відповідними ресурсами (управлінськими, матеріальними, людськими, правовими тощо); недопущення конфліктів);
  •  забезпечувати цілеспрямованість (відповідність цілям, поставленим перед об'єктом, діяльності якого рішення стосується безпосередньо);
  •  мати кількісну та якісну визначеність (обов'язкове встановлення конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів проектованого здійснення рішення; якісна визначеність характеризує ту сторону рішення, що не може бути виражена кількісно);
  •  забезпечувати своєчасність розробки, прийняття та реалізації;
  •  мати конкретний зміст і обґрунтованість;
  •  враховувати реальний масштаб часу;
  •  забезпечувати оптимальність (забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рішення);
  •  бути гнучким (можливість зміни мети та (чи) алгоритму досягнення мети в разі зміни зовнішніх та внутрішніх умов);
  •  мати правомірність (дотримання правових норм його прийняття); законність рішення (несуперечність чинним нормативно-правовим актам);
  •  досягати оптимальності рішення (вибір такого варіанту, що забезпечить максимальний результат за мінімальних витрат);
  •  бути комплексним (облік можливих наслідків не тільки економічного, а й політичного, правового, психологічного та іншого характеру);
  •  можливість верифікації та контролю виконання.

Прийняття ефективного рішення залежить також від наявності певних умов та усунення перешкод (рис. 1.2).

Для вибору найкращого ГР необхідно скористатися надійними інструментами оцінки їх ефективності. Якщо порівнювати процеси, у яких використовуються однакові ресурси, то краще те рішення, де вищий результат (чи нижчі витрати ресурсів). Набагато складніші ситуації, коли досягаються різні ефекти за використання різних ресурсів. У таких випадках часто використовують критерій ефективності, що виглядає як деякий відносний, питомий ефект, тобто результат, що припадає на одиницю використовуваних ресурсів. Індикаторами такої оцінки служать багато показників ефективності: продуктивність праці, фондовіддача, матеріалоємність, собівартість, рентабельність тощо.

Рис. 1.2. Умови та перешкоди прийняття ефективного рішення

В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладено системний підхід як найбільш розроблений і апробований. Виходячи з цього, основними принципами оцінки ефективності ГР треба вважати:

  •  пріоритетність загальної кінцевої мети підприємства на даний період (цілі всіх структурних елементів прийняття рішення, цілі особи, яка приймає рішення, повинні бути погоджені та збігатися з основною метою організації);
  •  урахування  невизначеності  та надійність  (урахування у  прийнятті  та реалізації рішень факторів невизначеності й випадковості);
  •  прогнозованість (прийняті рішення мають носити прогнозний характер можливих наслідків реалізації рішень — економічних, соціальних, екологічних тощо);
  •  єдність (усі елементи системи прийняття й реалізації рішень перебувають у взаємозв'язку та взаємозалежності, для досягнення загальної мети вони повинні сприяти один одному);
  •  взаємопов'язаність (усі елементи системи пов'язані не тільки між собою, але і з навколишнім середовищем);
  •  ієрархія (усі елементи системи розробки, прийняття й виконання ГР перебувають в ієрархічному взаємозв'язку підпорядкування й відповідальності);
  •  функціональність (спільне аналізування структури управління реалізацією рішень і функціями з пріоритетом функції над структурою).

Визначення ефективності прийнятих ГР пов'язано з такими труднощами:

  •  суб'єктивізмом цілей, що ставляться перед ОПР виконавцями організації, та можливостями приховати їх від підлеглих і оточення;
  •  об'єктивністю сукупності факторів, що впливають на ОПР у процесі розробки, прийняття та реалізації рішення;
  •  відсутністю сталих методик, що нормативне визначають (рекомендують) зміст і порядок дій ОПР, і механізму недопущення їх невиконання, а також відповідальності за вчинене з боку ОПР.

Рішення приймається в інтересах певних осіб, а наскільки дієвим воно виявиться, залежить від виконавців, їх підготовленості та, звичайно ж, від обставин. Господарське рішення буде ефективним, якщо його реалізовано відповідно до запропонованих вимог. Однак у процесі реалізації довгострокових цілей важко оцінити ступінь ефективності прийнятих рішень щодо досягнення кінцевих результатів.


Питання до Теми 1.

Сутнісна характеристика господарських рішень

  1.  Що розуміється під поняттям «рішення»?
  2.  Наявність яких елементів передбачає існування рішення?
  3.  Дайте визначення «господарське рішення».
  4.  В яких аспектах проявляється суть господарських рішень?
  5.  За якими ознаками класифікуються господарські рішення?
  6.  Види господарських рішень.
  7.  Які використовуються форми вираження ГР?
  8.  В яких формах відбувається реалізація рішень?
  9.  Дайте визначення «якість господарського рішення» та назвіть основні параметри якісного рішення.
  10.  Назвіть показники якості прийнятого рішення.
  11.  Назвіть основні умови забезпечення якості ГР.
  12.  Що розуміють під ефективністю господарського рішення.
  13.  Назвіть види ефективності ГР.
  14.  Назвіть умови та перешкоди прийняття ефективного рішення.

Тема 2. Особливості прийняття рішень господарської діяльності

План:

2.1. Процес прийняття господарських рішень

2.2. Основні моделі та засоби прийняття рішень

2.3. Характер та умови прийняття господарських рішень

2.4. Закони та закономірності, що впливають на прийняття рішень

Реферат:

  1.  Реформування та реструктуризація підприємств   Л-2
  2.  Управління фінансами підприємства   Л-2


Питання до Теми 2.

Особливості прийняття рішень господарської діяльності

  1.  Дайте визначення «процес прийняття рішення».
  2.  Назвіть елементи процесу прийняття рішень.
  3.  Перечисліть етапи та процедури процесу прийняття рішень.
  4.  Назвіть стилі прийняття рішень.
  5.  Поясніть три шляхи прийняття рішення.
  6.  Які використовуються моделі прийняття ГР.
  7.  Назвіть сукупність методів, які найчастіше застосовуються для формалізації кожної моделі прийняття ГР.
  8.  Назвіть основні способи формування пріоритетів.
  9.  Розкажіть про характер та умови прийняття ГР.
  10.  Охарактеризуйте основні моделі прийняття рішень.
  11.  Назвіть основні умови прийняття ГР.
  12.  Охарактеризуйте основні закони та закономірності, що впливають на прийняття рішень.


2.1. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Необхідність прийняття ГР зумовлена існуванням проблем - складних теоретичних питань чи практичних ситуацій, які характеризуються розривом між тим, що є та що має бути. Імпульс для прийняття певного господарського рішення - це необхідність ліквідації, зменшення актуальності або повне вирішення конкретної господарської проблеми.

Складається технологія прийняття рішень з таких елементів, які вимагають відповідей на запитання: ідея, мета (навіщо робити?); кількість і якість об'єктів (що робити?); ресурси (з якими витратами?); застосовувані технології (як робити?); виконавці (хто повинен робити?); терміни (коли робити?); споживачі (для кого робити?); місце (де робити?); економічний, соціальний, екологічний, технічний ефекти (що це дає?).

Процес прийняття рішень (ПР) характеризується комплексом «інтегральних» процесів інтелектуальної діяльності керівника й апарата управління, доцільною організацією, науково обґрунтованими технологіями. Процес прийняття рішень має певні елементи: мету, суб'єкта, що приймає рішення, альтернативні варіанти рішення, умови, результати та критерії (рис. 2.1).

Прийняття рішення передбачає вибір однієї з двох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце. Слід зазначити, що існує суттєва різниця між рішенням самим по собі та процесом його прийняття. Можна вважати, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішень містить лише «події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього». Коли остаточний вибір зроблено, то саме рішення завжди містить те, що А. Баркер називає «місцем, звідки немає вороття».

Рис. 2.1. Елементи процесу прийняття рішень

Процес прийняття рішень передбачає ідентифікацію проблеми, вибір варіантів та оцінку ефективності рішення. Для нормального функціонування даного процесу необхідно сформувати відповідний алгоритм. На даний час не існує загальноприйнятої технології прийняття рішень. Найбільш повний перелік етапів та процедур прийняття рішень представлено в табл. 2.1. Виконання зазначених процедур дає можливість забезпечити необхідну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.

Процес розробки та прийняття господарського рішення починається з виявлення та формулювання сукупності проблем, що в даний момент стоять перед фірмою (підвищення прибутковості, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту; зниження ефективності фірми чи підрозділів порівняно з минулим періодом, невідповідність результатів запланованим цілям; результати порівнянь з аналогічними підприємствами незадовільні). У випадку, коли таких проблем більше, ніж реально можна розв'язати, визначається їх пріоритетність. При цьому обираються найбільш та найменш важливі, для яких встановлюються різні терміни реалізації.

Після виявлення та остаточного формулювання проблем починається стадія пошуку інформації та формування альтернатив рішення. Масштаб пошуку необхідної інформації залежить від повторюваності, рутинності або новизни проблеми. Коли обрана проблема вже виникала, то керівник може скористатися вже розробленими програмами та моделями реалізації рішення. У разі принципової новизни проблеми здійснюється пошук і виробляється достатня кількість альтернатив для забезпечення найбільшої обґрунтованості обраного шляху. Успіх у справі розв'язання проблеми переважно визначається тим, наскільки зрозумілі причинно-наслідкові зв'язки між діями та результатами. Істотну допомогу в процесі формування масивів необхідної інформації надає аналіз зовнішнього середовища підприємства в поточному та перспективному періодах.

Таблиця 2.1

ЕТАПИ ТА ПРОЦЕДУРИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Етапи

Процедури

І. Постановка задачі розв'язання проблеми

1. Виникнення нової ситуації

2. Виявлення проблеми

3. Збір необхідної інформації

4. Опис проблемної ситуації

II. Розробка варіантів рішення

5. Формулювання вимог, обмежень

6. Збір необхідної інформації

7. Розробка можливих варіантів рішення

III. Вибір рішення

8. Визначення критеріїв вибору

9. Вибір рішень, відповідних критеріям

10. Оцінка можливих наслідків

11 . Вибір кращого рішення

IV. Організація виконання рішення та його оцінка

12. План реалізації обраного рішення

13. Контроль ходу реалізації рішення

14. Оцінка розв'язання проблеми та виникнення нової ситуації

У ході розв'язання проблеми розробляються декілька варіантів її вирішення (альтернативи), цінність яких може бути неоднаковою. Моментом остаточного вибору рішення вважається ухвалення найбільш придатної альтернативи. Через суб'єктивність поглядів на проблему, залежно від ступеня сумніву в них, рішення, прийнятні для одних, виявляться неприйнятними для інших. Щоб усунути суб'єктивність у підходах, варіанти рішення доцільно оцінювати за економічною ефективністю (міра віддачі на витрачені ресурси). Коли варіантів багато і їх відбір вимагає великих витрат часу та коштів, можна приймати попередні рішення з визначеними припущеннями, а потім уже шукати шляхи їх оптимізації. Способи вибору рішення серед альтернатив поділяються на такі, що задовольняють конкретну потребу, та максимізаційні. У першому випадку реалізація рішення просто задовольняє виниклу потребу, у другому — всі потреби. Процес вибору може спиратися на раціональні докази, інтуїцію та на їх комбінацію.

Після процесу прийняття рішення відбувається передача його для реалізації, організація його підтримки, забезпечення необхідними ресурсами, створення системи зворотного зв'язку. Слід зазначити, що успішне втілення в життя прийнятого рішення може бути здійснено тільки за умови гарантування процесу його реалізації необхідними ресурсами (фінансовими, трудовими, матеріальними, технологічними, інформаційними).

Основні вимоги до реалізації прийнятого рішення: практичне застосування; економічність (ефект здобувається завдяки реалізації, за допомогою прийнятого рішення); достатня точність, що гарантує відповідність отриманого результату очікуваному; надійність (не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком).

Залежно від конкретної ситуації, переваг і вподобань керівництва контроль за ходом реалізації рішення може бути найрізноманітнішим за формою та методами здійснення: суцільним чи вибірковим, внутрішнім (за допомогою спеціального підрозділу) чи зовнішнім (аудиторська фірма).

Згідно з Д. Дерлоу моделі прийняття рішень відрізняються за способом мислення та терпимістю до двозначності. Деякі суб'єкти, що приймають рішення, діють логічно та раціонально, тому вони послідовно опрацьовують інформацію. Інші індивіди мислять творчо, користуючись власною інтуїцією, тяжіють до бачення стану справ у великомасштабній перспективі. Щодо терпимості до двозначності, то деякі індивіди мають високу потребу в послідовності та порядку прийняття рішень для мінімізації двозначності, а інші спроможні впоратися з високим ступенем невизначеності й одночасно осмислювати багато ідей. Графічна ілюстрація цих двох вимірів дає можливість сформувати чотири стилі у прийнятті рішень: директивний, аналітичний, концептуальний та біхевіористичний (рис. 2.2).

Директивний стиль репрезентує метод прийняття рішень, що характеризується незначною терпимістю до двозначності та раціональним способом мислення. Особи з таким стилем мислення діють логічно та ефективно, переважно приймаючи швидкі рішення, зосереджуються на короткому часовому періоді. Для аналітичного стилю прийняття рішень властива висока терпимість до двозначності, доповнена раціональним способом мислення. Особи з таким способом мислення ретельно досліджують численні альтернативні варіанти. Представниками концептуального стилю прийняття рішень є ОПР із дуже широким світоглядом і здатністю досліджувати численні альтернативи. Вони зосереджують увагу переважно на довготерміновому аспекті й часто шукають рішення творчого характеру. Біхевіористичний стиль свідчить про індивіда, який мислить інтуїтивно, проте відзначається низькою терпимістю.

Існують три шляхи прийняття рішення: керівник може приймати рішення самостійно; рішення може бути прийнято керівником після консультації; рішення приймається групою (керівник при цьому виступає як один із членів групи). Розглянемо більш детально третій шлях прийняття рішення.

У разі групового прийняття рішення (5—15 членів) забезпечується участь тих, кого рішення безпосередньо стосується, і підвищується їхня готовність усвідомлено виконувати його. Переваги групового прийняття рішення: наповнення процесу прийняття рішення широким спектром досвіду та поглядів; полегшення координації подальшої роботи, поліпшення комунікацій; збільшення розмаїтості розглянутих альтернатив, розширення обсягу використовуваної інформації; посилення сприйняття рішення; зміцнення легітимності. Групи найкраще використовуються для прийняття рішень, коли особливо важлива точність (існує чимало ситуацій, коли рішення вимагає умінь і досвіду, що не можуть бути притаманні одній особі). Можливі недоліки групового прийняття рішень: більша тривалість прийняття; групи частіше йдуть на компроміс, нерідко потрапляючи під чийсь вплив; окремі індивідууми можуть використовувати групу для посилення свого впливу; іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні чвари; за групового ухвалення рішення відповідальність окремого члена групи не має чіткого вираження.

Проміжне положення між груповим та індивідуальним прийняттям рішень займає спосіб, відповідно до якого керівник вдається до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність порад і консультацій та знає, як використовувати потенціал групи для обґрунтованого та своєчасного розв'язання проблеми.

2.2. ОСНОВНІ МОДЕЛІ ТА ЗАСОБИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

У процесі прийняття певних рішень суб'єктом господарювання використовуються певні моделі, представлені на рис. 2.3.

Для формалізації кожної моделі прийняття господарського рішення використовується певна сукупність методів, серед яких найчастіше застосовуються:

1. Алгоритм рішення. Алгоритм зображує альтернативні напрями дій та фінансові наслідки кожної альтернативи. Розраховуючи ймовірність кожного варіанту розвитку подій, можна проаналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень. Один із найкращих методів для прийняття рішень.

2. Діаграма у вигляді риб'ячого скелету  (метод Ішікави). Допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідками. Особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко з'ясувати. Діаграма дає змогу менеджеру: поглянути на проблему в цілому, а не на окремі її частини; знайти більше однієї можливої причини посталої проблеми; надати належну увагу дрібним причинам проблеми;  чіткіше побачити зв'язки між причинами;  обговорити проблему командою або групою; виробити нові ідеї; оцінити ідеї колективного прийняття рішення. Побудова діаграми передбачає такі кроки: проблема ставиться у квадратик з правого боку сторінки (голова риби); креслиться горизонтальна лінія, що виходить із квадратика (хребет риби); далі кресляться похилі лінії, під кутом 45° до горизонтальної (ребра риби), на яких пишуться можливі причини виниклої проблеми; до кожної причини дописуються ніби лініями в різні боки можливі субпричини (кістки від ребер риби); оцінюються зв'язки між головними причинами та субпричинами для розуміння того, як вони можуть бути поєднані та чи не дублюються вони на діаграмі.

3. Блок-схема (блок-діаграма). Графічна репрезентація поточної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спосіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний процес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: формулювання факту — овал, дія — прямокутник, питання — ромб, напрям руху — стрілка.

4. Процес складання карт («ґрунтовка»). Спосіб, у який можна точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв'юванні людей, котрі виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрями їхньої діяльності, інформаційні потоки та зв'язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв'ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу,  за які вони  відповідають,  щоб перевірити дотримання точності їхніх описів у конструкції.

5. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонентів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей іншим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркуша паперу; ідеї, ініційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат з'являється зображення уявної схеми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можливість зламати традиційні способи міркування над проблемою, на близитися до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звільнюють людей від дотримання попередньої логіки.

Непередбачені зміни умов зовнішнього середовища та внутрішніх реалій підприємства вимагають від суб'єкта господарювання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб'єкт, що приймає рішення, повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням віддавати перевагу. Розглянемо основні способи формування пріоритетів.

1. Метод АВС. Спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С-завдання відповідно до їх важливості (А - завдання найбільшої пріоритетності; В - важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С - завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; Д - завдання, що можуть узагалі лишитись невиконаними, їх можна просто відкинути) чи за ступенем терміновості.

2. Кольорове кодування. Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид – техніка «робочий набір», що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «можливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Наприклад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.

2.3. ХАРАКТЕР ТА УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

У більшості випадків процес прийняття рішення розглядають як раціональний процес — серію стадій та етапів, через які менеджер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоби дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реального світу», що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:

  •  часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);
  •  немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі виникнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;
  •  обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.

Правильно приймати рішення — це сфера науки та практики, необхідний атрибут будь-якого менеджера. Сукупність знань й вміння приймати правильні рішення - це і є компетентність будь-якого керівника. Розглядаючи рішення як процес, спрямований на вибір дій людини, фірми чи групи осіб (підрозділів), неважко помітити, що дана економічна категорія перетворюється на психологічний процес, у якому наявні такі аспекти, як логіка, інтуїція, судження, раціональність.

У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення (групового чи індивідуального) та типу рішення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикутника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію.

Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення - це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.

Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціональний характер (рис. 2.5).

У разі прийняття суто інтуїтивного рішення люди виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. Цей спосіб притаманний творчим особистостям з великою потребою в незалежності, діловим егоїзмом, ерудицією, широкими інтересами. За прийняття рішень інтуїтивного характеру керуються аналогіями, словесними концептуальними асоціаціями, передбаченням, але відсутній систематичний підхід до вибору альтернатив. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.

Рішення, засновані на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх логіка слабко прозирається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого.

Використовуючи їх та зважаючи на здоровий глузд, з екстраполяцією на сьогоднішній день, обирається той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації у минулому. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швидкістю й дешевизною. Керівник за такого підходу прагне діяти переважно в тих напрямах, що ним добре знані, в результаті чого ризикує пропустити кращий результат в іншій сфері, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

В основі раціонального рішення лежить не минулий емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в кілька етапів, які були описані в підрозділі 2.1. Вивчаються всі альтернативи та наслідки, котрі можуть виникнути в кожному можливому випадку. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі альтернативні варіанти розв'язання проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи та ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтернативу, що максимізує досягнення мети.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що приймає рішення. Тож особи, що приймають та обґрунтовують рішення, повинні бути стриманими (не розгублюватися навіть у кризовій ситуації), енергійними, впевненими у своїх силах; мати значний досвід, достатню освіту та професійну підготовку, відповідні ресурси та повноваження. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мислити приходять до більшості людей у віці близько 45 років і принаймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з урахуванням цього небезпека суб'єктивізму під час прийняття інтуїтивного й адаптаційного рішень не слабшає, вона усувається тільки в ході розробки та реалізації раціонального рішення.

У теорії управління виділяють також три основні моделі прийняття рішень — класичну, поведінкову та ірраціональну (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

ОСНОВНІ МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Модель

Характеристика моделі

Класична («синоптична») модель

Базується на припущенні, що поведінка людини за певних обставин буде логічною та передбачуваною. Вважається, що суб'єкти, які приймають рішення, діятимуть раціонально (завдяки точній інформації вони дійдуть логічного висновку щодо рішення з бажаним результатом). За даної моделі ефективний процес прийняття рішень складається з таких логічних кроків: визначення проблеми; з'ясування проблеми й окреслення цілей; формування альтернатив; оцінка альтернатив; порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями; вибір однієї з альтернатив, яка найбільшою мірою задовольняє поставлені цілі. Ідея раціонального прийняття рішень має місце в західному менеджменті; вона дуже бажана й передбачувана

Поведінкова модель

За використання даної моделі:

• особа, що приймає рішення, не має повної інформації стосовно ситуації прийняття рішень та щодо всіх можливих альтернатив;

• особа, що приймає рішення, не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

• поняття «обмеженої раціональності» (завжди існує рішення, краще за прийняте); поняття «досягнення задоволеності» (намагання досягти оптимального рішення)

Ірраціональна модель

Ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

• для прийняття принципово нових, незвичайних рішень;

• для розв'язання проблем в умовах дефіциту часу;

• коли менеджер або група менеджерів мають достатню владу, щоб нав'язати своє рішення

Ідеальний процес прийняття рішень має бути: послідовним, раціональним; базуватися на точній інформації; бути вільним від емоцій та упереджень. На жаль, досягнути цих умов під час прийняття господарських рішень на практиці неможливо. На практиці обґрунтування більшості ГР здійснюється з використанням сполучення раціонального та інтуїтивного способів.

Описані вище стадії виявлення проблеми та прийняття рішення зазнають впливу різних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є:

  •  значущість рішення;
  •  тиск часу;
  •  умови, в яких діє ОПР.

Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв, як: кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обґрунтування та реалізацію рішення.

Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, - це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керівники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники в разі дефіциту часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні обставини, і розглядають тільки декілька факторів під час прийняття рішення.

Середовище визначає умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому; її місце в загальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище. Практика прийняття рішень характеризується сукупністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад у системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «визначеність - невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішення, можна виділити такі умови прийняття господарських рішень:

  •  визначеності (достовірності);
  •  невизначеності (ненадійності);
  •  ризику (ймовірнісної визначеності).

Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні сертифікати, визначення на найближчу перспективу витрат на виробництво певного виробу.

Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколишнього середовища, що зумовлюють відповідні економічні результати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначеності. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОГТР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх можливі результати. Умови невизначеності створюють фактори стану зовнішнього середовища та внутрішніх реалій усередині організації. Невизначеність виявляється в неможливості визначення ймовірності настання різних станів середовища через їх необмежену кількість і відсутність способів оцінки. Невизначеність враховується різними способами, вона зменшується, якщо звести її до умов ризику.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, — рішення з відомою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад рішення, що приймаються на основі прогнозів аналізу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної події та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'язані з використанням математичного апарата. Для прийняття обґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єктивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата й виникнення таких галузей математики, як лінійне та динамічне програмування, теорія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загальна теорія систем тощо.

У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності та ризику, як наслідок конкурентної боротьби виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу іншої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.

Існує багато інших способів ранжування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «простий—складний», «статика—динаміка» тощо. До простих належать ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невелика кількість можливих рішень, до складних — умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умовах фактори залишаються в основному сталими протягом тривалого часу, змінюються передбачувано та поступово. У динамічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статика— динаміка» справляють більший вплив на ОПР, ніж фактори «простий— складний». У табл. 2.3 наведено характеристики ступеня невизначеності за «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та процес прийняття ГР.

Таблиця 2.3

РАНЖУВАННЯ УМОВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Стан

Прості умови

Складні умови

Статика

Маловідчутна невизначеність:

• незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов;

• фактори й компоненти подібні;

• фактори та компоненти залишаються в основному однаковими й незмінними

Помірномаловідчутна невизначеність:

• велика кількість факторів і компонентів навколишніх умов;

• фактори й компоненти не подібні;

• фактори та компоненти залишаються в основному однаковими

Динаміка

Помірносильновідчутна невизначеність:

• незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов;

• фактори й компоненти подібні;

• фактори та компоненти навколишніх умов перебувають у процесі постійних змін

Сильно відчутна невизначеність:

• велика кількість факторів навколишніх умов;

• фактори й компоненти не подібні;

• фактори та компоненти навколишніх умов перебувають у процесі постійних змін

Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прийняття рішень, що виправдали себе на практиці, то в разі невизначеності найчастіше залучаються досвід, інтуїція, творчі здібності керівників.

ОПР можуть використовувати такі стратегії:

  •  уникнення  невизначеності  (ігнорування  джерел  невизначеності  та  очікування  кращого результату);
  •  зведення невизначеності до визначеності (уявлення про те, що майбутнє буде таким самим, як і минуле, та виходячи з цього приймати такі ж рішення, як у минулому);
  •  зниження невизначеності внутрішніх реалій організації та зовнішнього середовища (впливати на джерела невизначеності, послідовно з'ясовуючи невідомі обставини, тощо).

2.4. ЗАКОНИ ТА ЗАКОНОМІРНОСТІ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Приймаючи господарське рішення, керівник як людина, як біосоціальна й духовна самокерована система, перебуває під впливом ряду законів природи, синергетичний ефект поєднання яких без їх знання може привести до різних, причому не завжди позитивних, наслідків.

У загальному розумінні закон являє собою стійкі відносини між об'єктами та явищами, яким властиві необхідність, загальність і повторюваність. Основні закони, що їх повинні враховувати ОПР — це загальні закони, котрі визначають поведінку людини; закони зв'язку із зовнішнім середовищем; соціально-психологічні та біопсихічні закони (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

ОСНОВНІ ЗАКОНИ ТА ЗАКОНОМІРНОСТІ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

Закон

Визначення

1. Загальні закони управління людиною

Закон єдності біологічного та соціального

Індивідуум у своєму поводженні, звичках запрограмований навколишнім середовищем, культурними стандартами, тому дії людини визначаються не тільки поточними стимулами, але й усім досвідом її попереднього життя

Закон єдності соціального й несвідомого

Дії людини визначаються не тільки свідомістю, але й неусвідомленими мотиваційними причинами. Людина може бути запрограмована на виконання рішення і, не усвідомлюючи цього, реалізовувати його

Закон послідовності розвитку

У природі та єдності зміна розвитку відбувається після виникнення відповідних передумов. За первісними успіхами можуть траплятися зриви, якщо не враховувати стратегічні розриви. Необхідна поетапна реалізація прийнятих рішень

Закон зростання ентропії

Ізольовані організаційні системи мимоволі прагнуть перейти з менш імовірного стану в більш імовірний за відсутності протидійних сил

Закон відносності поводження

У механізмах роботи мозку все відносно. У різних умовах ті самі подразники сприймаються по-різному та викликають різні реакції. Поводження людини не підпадає під лінійні закони, воно недетерміновано. Можна лише прогнозувати її дії ймовірними методами

Закон кумулятивного впливу зовнішніх чинників

Причиною поведінкових дій є не одна попередня подія, а низка їх. Тому доцільно враховувати різноманіття та стохастичність соціальних і психологічних явищ у різних ситуаціях, а також ту обставину, що кожна людина домагається своєї мети. Дії людини зумовлюються вродженими та придбаними якостями, підпрограмами, що й викликає зростання впливу зовнішніх сил у сполученні з внутрішніми причинами на ухвалення рішення

2. Закон інерційності людських систем

Загальний закон інерції

Почавши працювати в одному напрямі, людський мозок має схильність працювати в тому самому напрямі й за інших зовнішніх подразників. Кожна людина набуває певних звичок, навиків, що дають можливість якщо не визначати конкретні її дії, то принаймні прогнозувати

Закон настановлення

Діяльність людини, її вчинки визначаються, системами цінностей, що вказують на стан готовності, схильності особи до видів діяльності та ступінь її активності. Людина ще до ухвалення рішення налаштована діяти певним чином, хоча часто й не усвідомлює існування та вплив настанов. Учинки індивідуума в схожих ситуаціях часто збігаються. Отже, знаючи комплекс настанов, можна прогнозувати дії людини

Закон домінанти

Кожна людина схильна до визначеного сприйняття, способу мислення, способів дії та форм поведінки на основі наявних у кожної людини в нервовій системі вогнищ збудливості. Порушення пов'язано не з поточними факторами, а з минулим досвідом, обставинами. При цьому виявляється схильність до визначеного сприйняття дійсності, способу мислення, способів дії та форм поводження. Сформовані домінанти не переборюються словами й логікою переконання, допоки не з'явиться новий досвід, що руйнує старі домінанти

3. Закони зв'язку із зовнішнім середовищем

Закон відповідності вимогам середовища

Ступінь прояву особистих якостей і реалізація можливостей людини визначається вимогами навколишнього середовища. Гарні умови життя, праці, побуту знижують незадоволеність, але не стимулюють здатність до розвитку

Закон адаптації

Усі реакції людини, її вчинки та дії спрямовані на усунення шкідливих щодо неї зовнішніх впливів і досягнення сприятливих умов для забезпечення своєї життєдіяльності. Усе, що не пристосується до навколишнього середовища, вимирає

Закон впливу норм і регламентації

Чинні норми виражають типові соціальні зв'язки та відносини для більшості. Дотримання норм — обов'язок людини. Однак зайва регламентація притлумлює активність особистості, творчу самостійність

4. Соціально-психологічні та біопсихічні закони

Закон обмеженості нормативно-правового поводження

Встановлені формальні вимоги мають обмежену силу. Органи керування повинні мати повноваження й обов'язки відповідно до функцій. При цьому має дотримуватися домірність відповідальності об'єкту і характеру повноважень

Закон рефлекторного характеру діяльності

Діяльні акти людини мають у своїй основі безумовні й умовні рефлекси, що забезпечують біологічне і соціальне виживання, саморозвиток людини. Людина, у першу чергу, підкоряється безумовним рефлексам. Ієрархічний (суспільний) рефлекс генетично визначає необхідність боротьби за місце в соціальній ієрархії. Рефлекс мети — основний фактор породження життєвої енергії, завдяки чому створюються (формуються) умови для досягнення цієї мети

Закон традицій і звичаїв

Звичаї — історично сформовані й передані в процесі еволюції порядки, правила поведінки, а традиції-гальмо. Знищення традицій і звичаїв руйнує організацію, а насаджувана нова культура може бути засвоєна тільки в молодому віці. Традиції можуть мінятися лише зі зміною поколінь

Закон економії сил

Витрати праці люди прагнуть зменшити, а її результати використовувати максимально. Людина споконвічно запрограмована вдосконалювати, полегшувати працю. Цей закон породжує лінь

Закон випереджувальної дії реальності

Людський мозок може приймати рішення з визначеним тимчасово-просторовим попередженням майбутніх подій. Усі реакції людини, її дії не вільні від минулого та не відбуваються поза зв'язком із перспективою

Закон очікуваного корисного ефекту

Людина не може прийняти й виконати рішення, що не обіцяє одержання корисного ефекту

Закон впливу емоцій та вольової детермінації поведінки

Живі системи стимулюються до дій позитивними емоціями. Позитивні емоції викликають приплив енергії, підвищення тонусу організму. В разі виникнення конфлікту між розумом і почуттям найчастіше перемагає почуття. Однак людина здатна свідомо регулювати свої дії та вчинки відповідно до поставленої мети, хоча воля — не завжди вирішальний фактор її активності. Необхідно враховувати і сферу можливої несвідомої поведінки

Для підвищення якості й ефективності господарських рішень необхідно враховувати механізм дії таких економічних законів функціонування ринкових відносин, як: закон залежності між попитом та ціною (закон попиту); закон залежності між пропонуванням та ціною (закон пропонування); закон зростання додаткових витрат; закон спаду корисності; закон ефекту масштабу виробництва; закон ефекту досвіду; закон економії часу; закон конкуренції.


Тема 3. Методичні основи розробки та обґрунтування господарських рішень

План:

3.1. Методи розробки рішень господарської діяльності

3.2. Обґрунтування господарських рішень

3.3. Прогнозування та аналіз господарських рішень

Законспектувати:

1.Методи індивідуальної роботи. Л-1, Ст..60.

Доповідь:

1. Метод сценаріїв. Л-1, Ст..62-64.

2.Метод «дерево цілей» та «дерево рішень». Л-1, Ст.. 64-66.

Реферат:

1. Проблеми децентралізації управління підприємством. Л-2

2. Оцінка інвестиційної активності на макроекономічному рівні. Л-2


Питання до Теми 3.

Методичні основи розробки та обґрунтування господарських рішень

  1.  Дайте визначення «методи розробки господарських рішень».
  2.  Поясність сутність методу експертних оцінок.
  3.  Охарактеризуйте такі методи, як: аналітичні, статистичні, математичні.
  4.  Що це за метод»колективних експертних оцінок», та назвіть основні умови його застосування.
  5.  Назвіть види експертних оцінок.
  6.  Що це таке «евристичне програмування»?
  7.  Назвіть методи групової роботи.
  8.  Назвіть різновиди методів індивідуальної роботи.
  9.  Розкажіть про один з евристичних методів прийняття ГР — ділову гру.
  10.  Розкажіть про організаційно-діяльнісні ігри (ОДІ).
  11.  Що це за «метод сценаріїв»?
  12.  Коли і для чого застосовується гра «дерево цілей»?
  13.  Розкажіть про метод «дерево рішень».
  14.  Дайте визначення «обґрунтування ГР».
  15.  Що має включати вибір методів для обґрунтування конкретних ГР?
  16.  Які запитання доцільно використовувати, що можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок?
  17.  Які три підходи до обґрунтування та вибору рішень можна виокремити?
  18.  Назвіть основні завдання прогнозування.
  19.  Назвіть основні джерела інформації для прогнозування.
  20.  Назвіть основні правила забезпечення порівняння альтернативних варіантів.
  21.  Назвіть основні методи аналізу ГР.
  22.  Що входить до інструментарію методів аналізу?


3.1. МЕТОДИ РОЗРОБКИ РІШЕНЬ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Методи розробки господарських рішень — низка заходів організаційного, технологічного, економічного, правового та соціального характеру, спрямованих на формування ГР. Найпоширенішими методами розробки господарських рішень є аналітичні, статистичні методи, методи математичного програмування, евристичні, експертні методи, метод сценаріїв, метод «дерева рішень». Характеристику аналітичних, статистичних та математичних методів подано в табл. 3.1.

Сутність методу експертних оцінок полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як розв'язання проблеми. Виділяють індивідуальні та колективні методи експертної оцінки.

Індивідуальні експертні методи засновані на використанні думок незалежних експертів-фахівців відповідного профілю. Найуживанішими серед них є такі методи формування прогнозу, як інтерв'ю та аналітичні експертні оцінки. Інтерв'ю – бесіда прогнозиста з експертом, у ході якої прогнозист, відповідно до заздалегідь розробленої програми, ставить перед експертом питання щодо перспектив розвитку прогнозованого об'єкта. Успіх такої оцінки значною мірою залежить від здатності експерта, що дає інтерв'ю, експромтом робити висновки щодо різних питань. Аналітичні експертні оцінки передбачають тривалу та ретельну самостійну роботу експерта над аналізом тенденцій, оцінкою стану й шляхів розвитку об'єкта прогнозу. Метод дає змогу експерта використовувати всю необхідну інформацію про об'єкт аналізу. Основні переваги індивідуальних методів полягають у можливості максимального використання індивідуальних здібностей експерта й обмеженості психологічного тиску на окремого працівника. Головний недолік даних методів - це малопридатність для прогнозування загальних стратегій через обмеженість знань окремого фахівця-експерта про розвиток суміжних галузей.

Таблиця 3.1

МЕТОДИ РОЗРОБКИ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Метод

Характеристика

Аналітичні методи

Аналітичний метод — цілеспрямована організація прийомів, способів і дій людини, що дає змогу розкласти складний об'єкт на складові, дослідити їх, а здобуті результати об'єднати за допомогою іншого логічного прийому — синтезу цілого, збагаченого новими знаннями. Засновані на роботі керівника чи фахівця з низкою аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результатами у вигляді формул, графіків або логічних виразів. Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, теорія масового обслуговування

Статистичні методи

Засновані на використанні інформації про минулий позитивний досвід організації (інших організацій) у певній сфері діяльності. Реалізуються через збір, обробку й аналіз статистичних матеріалів, як здобутих у результаті реальних дій, так і створених штучно, статистичним моделюванням на ЕОМ. Різновиди методів: послідовний аналіз і метод статистичних іспитів. Статистичні методи можна застосовувати як на стадії розробки, так і на стадії вибору рішень. На початковій стадії розробки рішень працівники використовують позитивний досвід інших організацій. Після вироблення попереднього рішення воно обговорюється з колегами свого та спорідненого підприємства для врахування їхнього позитивного досвіду (фільтр). Відтак приймається остаточне рішення. На стадії вибору остаточного рішення у працівників підприємства вже наявний (в ЕОМ чи у вигляді різних картотек) постійно поповнюваний банк рішень. Потім це нове рішення з результатами виконання також увійде до банку рішень.

Математичні методи

Охоплюють безліч методів, серед яких найпоширеніші оптимізаційні. Метод математичного програмування дає можливість розраховувати кращий варіант рішення за критеріями оптимальності (мінімум часу, максимум якості тощо) програми дій рішення. На основі вихідної інформації будується цільова функція (головна мета прийняття рішення) та її обмеження (як економічного, так і неекономічного характеру), на основі чого формується оптимальний план за допомогою методів нелінійного і динамічного програмування, графічного, симплексного методів. Метод ефективний тільки за наявності чітко поставленої мети

Методи колективних експертних оцінок ґрунтуються на принципах виявлення колективної думки експертів про перспективи розвитку об'єкта аналізу. В основі застосування цих методів лежить гіпотеза про наявність в експертів уміння з достатнім ступенем імовірності оцінити важливість і значення досліджуваної проблеми, перспективність розвитку визначеного напряму досліджень, час здійснення тієї чи іншої події, доцільність вибору одного з альтернативних шляхів розвитку об'єкта прогнозу тощо. На даний момент великого поширення набули експертні методи, засновані на роботі спеціальних комісій — обговорення групою експертів за «круглим столом» проблеми для узгодження думок та генерування єдиної думки. Груповий підхід підвищує ймовірність вибору найбільш правильного рішення. Недолік полягає в тому, що група експертів у своїх судженнях керується в основному логікою компромісу.

Підготовка до проведення експертного опитування включає розробку анкет із низкою питань про об'єкт аналізу. Структурно-організаційні питання в анкеті мають бути логічно пов'язані з центральним завданням експертизи. Хоча форма та зміст питань визначаються специфікою об'єкта аналізу, можна встановити спільні вимоги до них: питання повинні бути сформульовані в загальноприйнятих термінах; їх формулювання має виключати будь-яку невизначеність; усі питання повинні логічно відповідати структурі об'єкта аналізу та забезпечувати єдине тлумачення. За формою питання можуть бути відкритими, закритими, прямими, непрямими. Процедура проведення експертизи різна, однак можна виділити три основні етапи: 1) експерти залучаються для уточнення моделі об'єкта прогнозу, формулювання питань, встановлення складу групи; 2) здійснюється безпосередня робота експертів над питаннями в анкетах; 3) після попередньої обробки результатів експерти консультуються щодо браку інформації, необхідної для остаточного формування оцінки.

Основні умови застосування колективних експертних методів: до складу експертної комісії повинні входити загальновизнані фахівці у відповідній галузі розробки господарського рішення; рішення, прийняті членами експертної комісії, мають бути безумовними для учасників, що подають на оцінку свої варіанти рішень; галузі застосування експертних методів повинні давати учасникам переваги над іншими. Для здобуття якісного прогнозу до учасників експертизи ставиться ряд вимог, основними з яких є: високий рівень загальної ерудиції; глибокі спеціальні знання в оцінюваній галузі; здатність до адекватного відображення тенденції розвитку досліджуваного об'єкта; наявність психологічної настанови на майбутнє; наявність виробничого та (чи) дослідницького досвіду в розглядуваній галузі.

Для вибору найкращого рішення необхідні певні критерії ефективності — один, два чи більше, — що визначається керівником. Велика кількість критеріїв сприяє правильному вибору рішення, проте зростають витрати на його оцінку, тому що потрібно оплачувати працю експертів, діставати необхідні для оцінки матеріали та техніку. Якщо критеріїв багато, їх необхідно згрупувати навколо основного критерію формуванням пріоритетності коефіцієнтів. Кожен критерій може мати кількісне чи якісне вираження. До критеріїв для вибору рішення найчастіше включають: прибуток, час, продуктивність праці, витрати, використання наявного устаткування та виробничих фондів, екологічну й технічну безпеку, якість продукції. Усі критерії характеризуються певними показниками та їхніми значеннями.

За характером постановки питань і формою відповідей, можна виділити такі види експертних оцінок (табл. 3.2).

За статистичної обробки результатів експертних оцінок у вигляді кількісних даних, що містяться в анкетах, визначаються статистичні оцінки прогнозованих характеристик та їх довірчі границі, статистичні оцінки погодженості думок експертів: середнє значення прогнозованої величини; дисперсія; довірчий інтервал; довірчі границі для значення прогнозованої величини; коефіцієнт варіації оцінок, наданих експертами; коефіцієнт конкордації; коефіцієнти парної рангової кореляції. На підставі розрахункових значень за відповідними таблицями визначається рівень значимості здобутих даних. У разі обробки результатів експертних оцінок за відносною важливістю напрямів середнє значення, дисперсія та коефіцієнт варіації обчислюються для

кожної альтернативи.

Таблиця 3.2

ВИДИ ЕКСПЕРТНИХ ОЦІНОК

Вид оцінки

Характеристика

Метод встановлення коефіцієнтів вагомості

Кожному варіанту рішення ставиться у відповідність коефіцієнт вагомості (коефіцієнт значимості). Використовуються два варіанти формування цих коефіцієнтів:

  •  сума всіх коефіцієнтів має дорівнювати певному цілому числу (наприклад, для шести ознак рішення встановлюються коефіцієнти 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 —у сумі це складає 1);
  •  для найважливішої ознаки рішення встановлюють граничний коефіцієнт (наприклад, 8), решта коефіцієнтів дорівнюють часткам цього числа (наприклад, 1,2,4, 6)

Метод бальних оцінок

Кожна альтернатива оцінюється експертом визначеною кількістю балів. Така шкала є шкалою відмінностей і не дає відповіді, у скільки разів одна мета важливіша від іншої, як це відбувається в шкалі відносин. Для приведення бальних оцінок до шкали відносин, бал, отриманий якою-небудь альтернативою, ділиться на загальну суму балів усіх альтернатив, тобто виходить вагомість даної альтернативи в загальній сукупності варіантів

Метод ранжування

Експерту подаються відібрані для порівняльної оцінки альтернативні варіанти (бажано не більше 30) для їх упорядкування за привабливістю. Якщо альтернативних варіантів більше, то їх ранжуванню може передувати поділ на впорядковані за привабливістю класи методом експертної класифікації. Способи ранжування:

  •  експерту подаються всі альтернативні варіанти, і він вказує на найкращий серед них; потім експерт вказує найкращий альтернативний варіант серед тих, що залишили ся, і т. д., доки всі оцінювані альтернативні варіанти не будуть ним проранжовані (цифрою 1 позначається найкраща альтернатива, цифрою 2 — наступна за нею за привабливістю тощо);
  •  експерту спочатку пред'являються два чи більше альтернативних варіантів, які йому пропонується упорядкувати за перевагами, користуючись першим способом ранжування; після проведення первісного ранжування експерту послідовно пропонуються нові, ще не оцінені ним альтернативні варіанти; експерт повинен визначити місце знову поданого альтернативного варіанту серед проранжованих раніше; процедура завершується після пред'явлення й оцінки останнього альтернативного варіанту.

Метод послідовних порівнянь (сортування)

Отримані дані зводяться в таблицю й обробляються (вручну, або за допомогою методів математичної статистики). Для переходу до шкали відносин можна ранг кожної альтернативи поділити на суму рангів усього ряду Метод передбачає проведення таких етапів:

  •  складається перелік ознак рішень, який записується до таблиці в порядку спадання значимості;
  •  за кожною ознакою записується оцінка її реалізації за всіма рішеннями — максимальна оцінка «5»;
  •  за кожним стовпчиком знаходять суму добутків оцінки на відповідний коефіцієнт значимості ознаки; здійснюють сортування отриманих значень за максимальною сумою та визначають кращий варіант рішення

Метод парних порівнянь (парне сортування)

Один з найпоширеніших методів оцінки порівняльної переваги альтернативних варіантів. Він будується на базі матриці парних порівнянь, по рядках і стовпцях якої перелічуються порівнювані альтернативи. Експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, з яких він має вказати кращий. Якщо експертові відносно якої-небудь пари об'єктів важко зробити вибір, він має право вважати альтернативні варіанти, що порівнюються, рівноцінними або непорівнянними. Після послідовного подання експерту всіх пар альтернативних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками експерта. Якщо експерт виявився послідовним у своїх перевагах, всі оцінювані альтернативні варіанти можуть виявитися проранжованими за тим чи іншим критерієм, показником, властивістю. Якщо експерт визнав деякі альтернативні варіанти непорівнянними, то в результаті буде лише їх часткове впорядкування. Недоліки методу: часті випадки непослідовності та суперечностей в оцінці експерта; за великої кількості оцінюваних альтернативних варіантів процедура парного порівняння всіх можливих їхніх пар стає трудомісткою для експерта. У першому випадку необхідним є проведення  спеціального аналізу результатів експертизи, у другому — застосування відповідних модифікацій методу парних порівнянь

Матричний підхід

Перед експертами ставиться завдання оцінки відносної вагомості внеску кожної мети в досягнення мети вищого рівня. Для першого рівня цілей оцінюється відносна вагомість кожної мети в досягненні генеральної мети стратегії компанії нульового рівня. На другому рівні всі підцілі групуються за їх належністю до визначеної мети першого рівня, після чого експерти повинні оцінити відносну важливість внеску цілей кожної з груп у досягнення відповідної мети першого рівня і т. д. до нижнього рівня всієї цільової структури стратегії. При цьому оцінки експерта підцілей у кожній групі мають становити одиницю. В результаті отримують оцінки так званих коефіцієнтів зв'язку цілей за рівнями. Для здобуття узагальненої відносної важливості всіх цілей на всіх рівнях здійснюється перемноження коефіцієнтів зв'язків усіх рівнів за ланцюжком, що з'єднує дану мету з генеральною метою вищого рівня стратегії. Переваги методу: простота процедури роботи; зрозумілість підбиття підсумкових оцінок; залучення до експертних оцінок фахівців вузького профілю

Евристичне програмування - методи розв'язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Евристика — сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх рішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія такої методики. Для складання евристичної програми використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сформований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислювальних алгоритмів. Евристичні методи стимулюють творче (образне) мислення в процесі ПР, дають змогу генерувати нові ідеї, використання яких підвищує ефективність ГР. Розкриємо етапи методу. Спочатку визначається головна мета дій та встановлюється її тип; інтуїтивно вибирається деякий варіант дій для досягнення мети. Якщо вибір варіанту невдалий, то так само перевіряється другий спосіб дій, потім, за потреби, третій і т. д., доки буде знайдено спосіб досягнення головної мети. Коли всі можливі варіанти перевірено, а досягнення головної мети не гарантується, то з неї виділяються окремі цілі, які класифікуються за типами (для їх досягнення вибираються відповідні способи дій так, як у разі пошуку способу досягнення головної мети). Якщо будь-які часткові цілі не можуть бути досягнуті жодним із проаналізованих варіантів, то кожну з них ділять на окремі цілі більш низького класу, для яких також відшукуються способи досягнення. Цей процес треба продовжувати доти, поки буде знайдено спосіб досягнення головної мети чи буде встановлено, що всі окремі цілі або значна частина головної мети дій — досяжні.

Метод використовується, по суті, поряд з будь-яким іншим способом вибору найкращого варіанту рішення. Але особливе значення він має за відсутності цілковитої впевненості, що перелік можливих варіантів дій повністю виявлено, а розв'язувана проблема маловизначена чи зовсім не визначена. Методи евристичного програмування використовують в об'ємних завданнях, у ситуаціях із малим резервом часу, а також для розв'язання мало-структурованих завдань, не виражених кількісно в явній формі.

Методи групової роботи поділяють так:

1. Метод «мозкової атаки» («мозкового штурму»). Найбільш відомий і поширений метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Автор методу американський дослідник А. Осборн (40-ві роки XX ст.). Основна концепція — дати новим ідеям вихід із підсвідомості — заснована на теорії Фрейда, популярної на батьківщині Осборна. Дає можливість виявити та зіставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблеми, а потім прийняти рішення. Керує «мозковим штурмом» фахівець із досвідом проведення подібних заходів. Різновиди методу:

пряма «мозкова атака» — метод колективного генерування ідей щодо розв'язання творчої задачі, мета якої - добір ідей. Правила для учасників: 1. Учасники сідають за стіл обличчям один до одного. 2. Забороняються суперечки, критика, оцінки того, що говориться. 3. Час виступу для учасника становить 1—2 хв. 4. Висловлюються будь-які ідеї, навіть абсурдні. 5. Кількість ідей важливіша за їх якість. Рекомендації: ідеї варто зустрічати схвально; необхідно вірити в можливість розв'язання проблеми; дозволяється ставити запитання, що розвивають ідею; варто прагнути розв'язати проблему; всі учасники рівноправні; не потрібно думати про наслідки сказаного; групі не ставиться конкретне завдання, а характеризується проблема загалом; небажано переглядатися, перешіптуватися, жестикулювати, що відволікає увагу від проблеми. Керівник повинен: спрямовувати хід дискусії, ставити стимулюючі запитання; підказувати, використовувати жарт, репліки, що створюють неформальну обстановку. Обмеження й умови: кількість учасників - 4—15; бажаний різний рівень їхньої освіти та спеціалізації; необхідно утримувати баланс у рівнях активності, темпераменту; час роботи — від 15 хв до 1 год. Ідеї вибирають фахівці — експерти — у два етапи (спочатку вибираються найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім -оптимальні, з урахуванням задачі та мети її розв'язання);

зустрічна «мозкова атака» припускає не генерацію нових ідей, а критику вже наявних. Може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формують контр ідеї. Правила для учасників: критикується, обговорюється й оцінюється кожна ідея за такими критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості чи неможливості її реалізації; витрат на реалізацію, можливості застосування в іншій сфері; критика викладається лаконічно, позитивно; ідеї, що вимагають тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше; виступати кожному можна багато разів, але краще по колу; тривалість виступу - 15—20 хв; бажано проводити «атаку» в першій половині дня, у спокійній атмосфері. Доцільно всіх учасників розділити на групи: генераторів ідей (коли проводиться пряма «мозкова атака»); аналізу проблемної ситуації й оцінки ідей; генераторів контр ідей. Переваги методу: можливість використання всіх наявних в апараті управління фахівців; удосконалення соціально-психологічних внутрішньогрупових процесів. Недоліки; знайдена ідея має загальний вигляд, що не гарантує ретельної її розробки; не застосовується для розв'язання проблеми з громіздкими розрахунками; вимагає гарної підготовленості керівника з навичками організації психотехнічних процесів у групі; не завжди вдається перебороти інерцію мислення;

метод «подвійної мозкової атаки». Кількість учасників — 30—40 осіб, тривалість роботи 2,5—3 год, включаючи 45-хви-линну перерву. Всім учасникам розсилаються письмові запрошення зі вказівкою мети «мозкової атаки» та роз'ясненням їхньої ролі у вирішенні задачі. На першому етапі ставиться творче завдання та проводиться генерування ідей, що поки не оцінюються.   У  перерві,  котра  є  складовою  роботи,  ідеї уточнюються  й  обговорюються, відбувається генерування нових ідей. На другому етапі генерування ідей триває, але вже з урахуванням  критики,  висловленої в  перерві.  Виступ  усіх  без  винятку  учасників  строго регламентується. Ідеї оцінюються експертами та рекомендуються до впровадження. Метод ефективний тільки для розв'язання нескладних задач (знайти нове застосування вироблюваної продукції, удосконалити рекламу).

2. Метод дискусії.  Передбачає підготовку рішень із залученням широкого кола учасників (не більше 20 осіб). Дискусія проводиться як відкрите колективне обговорення проблеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитивних і негативних наслідків, з'ясування позицій учасників, узгодження та інтеграція. У ході дискусії дозволяється критика. Завдяки використанню цього методу можна: розв'язати важливі наукові, державні та господарські проблеми; виявити й узгодити інтереси різних соціальних груп, довести до кожного члена організації та суспільства в цілому необхідність визначеного порядку дій; сформувати необхідну організаційну культуру фірми; мобілізувати та реалізувати на практиці наявний інтелектуальний потенціал підприємства.

3. Метод ключових запитань. Метод доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи  впорядкування вже наявної для розв'язання проблеми. Запитання, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей. Вимоги до використання методу: мистецьки поставленими запитаннями необхідно знижувати проблемність задачі до оптимального рівня чи знижувати невизначеність проблеми; за допомогою запитань намагатися розділити проблему на підпроблеми; кожне нове запитання має формувати стратегію, модель розв'язання проблеми. Рекомендації для керівника: запитання повинно стимулювати думку, а не підказувати ідею; запитання мають містити мінімум інформації; в разі постановки серії запитань необхідно знижувати рівень проблемності задачі; ставити запитання, логічно пов'язані; необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне, так і діалектичне (творче) мислення; проблему варто розбити на підпроблеми, етапи вирішення. Рекомендації для членів групи (апарата управління): запам'ятовувати найбільш характерні запитання й намагатися систематизувати їх; ставити перед собою запитання, що спрощують проблему, дають можливість осмислити її з нової, несподіваної сторони, стимулюють використання наявних знань та вироблених навичок, поділяють проблему на підпроблеми, спонукають до самоорганізації, самоконтролю. Рекомендується поетапна постановка запитань, що стимулює розв'язання проблеми, підвищує її визначеність:

послідовність дій: Що невідомо? Що дано? Що являє собою умова? Чи можливо задовольнити умови? Чи досить умов для знаходження невідомого (чи ні, чи надмірно, чи суперечливо)? Зробити креслення (малюнок);

пошук ідеї та розробка плану вирішення: Як знайти зв'язок між даними й невідомими? Чи відома яка-небудь схожа задача? Чи можна нею скористатися? Чи можна використовувати метод її розв'язання? Може, варто ввести який-небудь допоміжний елемент, аби скористатися відомою схожою задачею? Чи можна сформулювати задачу інакше, простіше? Чи можна придумати більш доступну задачу? більш загальну? більш детальну? аналогічну? Чи можна вирішити частину задачі, задовольнити частину умови? Чи можна здобути що-небудь корисне з даних? Чи всі дані й умови використані? Чи взято до уваги всі поняття, що містяться в задачі?

здійснення плану: Реалізуючи план вирішення, контролюйте свої кроки. Чи ясно Вам, що розпочатий план правильний? Чи зумієте Ви довести, що він правильний?

контроль і самоконтроль отриманого рішення: Чи можна перевірити результат? Чи можна перевірити хід розв'язання? Чи можна одержати той самий    результат іншим способом? Чи можна перевірити правильність отриманого результату? Чи можна в якій-небудь іншій задачі скористатися здобутим результатом? Чи можна вирішити задачу, протилежну цій?

4. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами проблеми, що розв'язується, і колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи. Метод ураховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї за виникнення нових асоціативних зв'язків. Рекомендації для керівника: не поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її переформулювати, подивитися на неї з іншого боку; пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ як стимул для утворення несподіваних вільних асоціацій, що сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми; на початкових етапах генерування ідей критика заборонена; зміна слів, понять, картин, ь;о утворять асоціації, має відбуватися швидко. Рекомендації для членів групи (апарата керування): висловлювати, демонструвати усе, що прямо чи побічно сприяє виникненню асоціацій, ідей; необхідно фіксувати будь-які ідеї колег; після наробітку ідей варто систематизувати та класифікувати їх; за допомогою критичного аналізу вибрати найбільш суттєві ідеї.

5. Метод інверсії.  Для пошуку ідеї,  розв'язання проблеми часто  можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продиктованим логікою та здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, де логічні прийоми, процедури мислення виявляються марними, оптимальною є протилежна альтернатива рішення. Рекомендації для керівника:  спонукати членів групи до кількаразового переформулювання проблеми для її осмислення; поряд із прямою задачею висувати зустрічні; домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань;  пропонувати членам групи в процесі розв'язання проблеми використовувати протилежні процедури. Рекомендації для членів групи: пам'ятати, що інверсія — це пошук ідей у напрямах, які суперечать традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці; починати вирішувати задачу зі спроби її переформулювати; до всякої ідеї шукати контрідею; розв'язуючи задачі, намагатися використовувати протилежні процедури, засоби. Завдяки цьому методу: розвивається діалектика мислення, вміння знаходити вихід із безвихідних ситуацій;  шукати оригінальні рішення різного рівня складності.  Застосування методу можливе лише за розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

6. Метод аналогії.  Заснований на багаторазовому використанні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв'язання ти чи інших ситуацій, що мали місце на фірмі, та прийнятих за ними рішень, а також звичайних виробничих завдань (рутинного чи ординарного характеру, що не потребують творчості). Послідовність вирішення проблеми: формулювання проблеми, поставленої керівниками організації; проведення дискусії для з'ясування поглядів на очевидні рішення, їх сполучення; перетворення незвичайного на звичайне (пошук аналогій, щоби виразити «задану проблему» в термінах, знаних усіма членами групи); виявлення головних труднощів, які перешкоджають розв'язанню проблеми; кожним членом групи пропонується варіант вирішення з використанням одного типу аналогій. Різновиди методу: пряма аналогія (розглядуваний об'єкт зіставляється з об'єктами з інших сфер); особистісна аналогія (особа, що розв'язує задачу, глибоко переймається образом вдосконалюваного об'єкта); символічна аналогія (обраній ключовій поставленій задачі варто підібрати якийсь символічний образ, який би у вигляді  короткого  визначення, терміна пояснював суть рішення); фантастична аналогія  (у пристрій, що вирішує задачу, розроблювач вводить фантастичні елементи - виконавці необхідних функцій); прийом, пов'язаний з бажанням знайти якесь необхідне або ідеальне розв'язання задачі. Завдяки цьому методу: розвивається уява, фантазія — образне мислення, і на цій основі можливі оригінальні вирішення проблем; «досліджуються» об'єкти без залучення додаткових засобів і ресурсів. Але, використовуючи метод, дістають тільки ідею розв'язання проблеми. Застосування методу можливе лише за спеціальної натренованості членів групи та кваліфікованого керівництва.

7. Метод номінальної групи.  Використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем. Умови та вимоги: залучаються експерти, що добре розв'язують проблему, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати; склад групи — не більше 15 осіб (мінімум -8 осіб); експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами; тривалість роботи групи — 5 год (з урахуванням освоєння методу); висловлені ідеї сприймаються не тільки на базі особистого ставлення до них, але й з урахуванням атмосфери в групі; відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея ніби відокремлюється від авторів. Етапи роботи групи. Ведучий зачитує ретельно сформульоване завдання експертам, експерти письмово пропонують ідеї рішення (процедура триває 20 хв). Ведучий пропонує учасникам назвати по одній ідеї та записати їх на дошці (вивести на монітор комп'ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перелічуються ідеї, при цьому виключаються коментарі до них і їх оцінки. Відбувається індивідуальний аналіз кожної ідеї всіма учасниками; ведучий зачитує першу ідею та пропонує кожному висловити думку щодо одного з чотирьох варіантів: залишити ідею в списку;  уточнити  ідею,  пере-формулювати,  скоротити  і  т.  ін.;  об'єднати  з  іншою  ідеєю; викреслити (за одностайної згоди всіх членів групи). Зрештою експерти залишають 12—15 ідей. Відбувається голосування й ранжування. Кожному експерту видають 8 карток (6 карток, якщо група складається з 6—8 осіб) і пропонують відібрати 8    найбільш важливих ідей. Картки ранжуються: найважливіша одержує цифру 8, а найменш важливій т - 1. Із шести ідей, що залишилися, найбільш важливої присвоюється ранг 7, найменш важливій — 2 і т. д. Оцінювання відбувається таємно, що підсилює об'єктивність підходів до визначення пріоритетів, але оскільки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших, це сприяє уніфікації позицій учасників. Далі перелічуються голоси та підбиваються підсумки. Остаточне рішення визначається як ідея з найвищим сукупним рейтингом. Завдяки цьому методу група формально проводить загальну зустріч, але не обмежує незалежність мислення кожного.

8. Метод синектики. Синектика призначена для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі. Збираються широкоерудовані фахівці (5—7 осіб) різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мисленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грецьк. «синектика» - суміщення різнорідних елементів). Умови та вимоги: проблема формулюється в загальному вигляді; обговорення варто починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують сформовану ситуацію; не рекомендується зупинятися на одній, навіть оригінальній ідеї рішення; в разі утруднень у розв'язанні проблеми варто повернутися до аналізу ситуації, в якій виникла проблема; неприпустимість обговорення переваг та недоліків членів групи; можливість несподіваного припинення роботи будь-яким членом групи; черговість ролі ведучого; критичний добір і оцінку ідей вирішення проблеми здійснювати поетапно: аналіз кожної висунутої ідеї; групування та класифікація ідей; критичний аналіз висунутих ідей; добір оригінальних, оптимальних рішень. Рекомендації для керівника: оптимальний, результативний склад групи — 3—15 осіб із різними здібностями, професійними інтересами й підготовкою; необхідно спонукувати членів групи до багаторазового переформулювання проблеми; не слід заспокоюватися в разі одержання вдалої ідеї; використовувати запитання типу: Ну то що? Як ви собі це уявляєте? А що тут нового? А що, коли зробити навпаки? Рекомендації для членів групи: максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння; не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань; висуваючи ідеї, використовувати аналогії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос; об'єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, наукових і життєвих, у різних ситуаціях. За рік група здатна вирішити біля чотирьох невеликих і двох великих проблем. Допускаються елементи критики, і передбачено обов'язкове використання спеціальних прийомів, заснованих на аналогії: прямій, особистій, символічній, фантастичній.

9. Метод 635. Група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції з розв'язання проблеми (протягом 5 хв) і передає формуляр сусіду. Останній бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції. Вони можуть використовуватися для подальшої розробки записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендована кількість учасників — 6 осіб. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6 х 3x6) пропозицій.

10. Метод Дельфі. Багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Подібний до методу номінальної групи, але з тією різницею, що фізичної присутності всіх членів групи не потрібно. Експертам (5—20 осіб) пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Для подання пропозицій встановлюється часовий ліміт - приблизно 14 днів. Після того, як усі відповіді надійшли, пропозиції, що містяться в них, підсумовуються, ті, що повторюються — відсіваються. У другому раунді цей список ідей розсилається всім учасникам опитування з проханням  переглянути ще раз наявні пропозиції чи розробити нові ідеї, доповнення, розширивши вже існуючі пропозиції розв'язання проблеми. Цей етап роботи також обмежується часом. Раунди повторюються, поки не буде досягнуто консенсусу. Метод найбільш складний і тривалий за часом. Основна перевага методу — незалежність думки експертів, що перебувають у просторовому віддаленні один від одного. Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншою, більш авторитетною). Різновиди методів індивідуальної роботи

1. Очікування натхнення. Метод базується на «присипних станах», що виникають у період засинання, коли з переходом до природного сну та відключенням свідомості людина підсвідомо програмується на розв'язання задачі. У процесі вирішенні важких задач, коли не вдається  сконцентрувати  зусилля,  доцільно  чергувати  напружену  інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від задачі. Однак перед сном варто знову згадати про задачу та думати про неї, поки не заснеш. Ранком чи навіть уночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна раптово розв'язати складну задачу.

2. Метод  Меттчета. Згідно з методом  рекомендується   використовувати   такі «режими мислення», створення, контролю та застосування способу мислення для розв'язання проблеми:  стратегічні схеми  (діяти у відповідності зі стратегією,  створювати її);  «образи» (уявляти проблему у вигляді схем, малюнків); у «рівнобіжних площинах» (спостерігати за своїми думками під час їх «перетину»); під різними кутами зору; в «основних елементах» (варіанти рішень, суджень, понять, тактик, відносин, перешкод).

Ділові ігри являють собою один з евристичних методів прийняття господарських рішень. Ділові ігри - імітаційне моделювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учасник дістає певну роль. За допомогою ЕОМ імітуються всі ті параметри, що: а) можуть бути формалізовані у вигляді моделі, в якій значення вихідних параметрів не залежать від суб'єктивних факторів, б) залежать від багатьох факторів, і тому їхній загальний вплив спричинює якийсь певний розподіл імовірностей. Учасники гри поводять себе таким чином, ніби вони справді виконують доручену їм роль, причому реальна ситуація замінюється певною моделлю.

Імітаційна ділова гра має дві головні складові: формалізовану частину, тобто комплекс математичних моделей, які забезпечують розрахунок основних кількісних параметрів, і неформальні умови, тобто інструкції та правила поведінки учасників гри. Останні регламентують і стимулюють діяльність учасників гри, визначають оцінки рішень, що приймаються, встановлюють умови розв'язання конфліктів як між групами експертів, що беруть участь у грі, так і всередині самих груп між окремими гравцями.

За всього різноманіття змісту та цілей ділових ігор можна узагальнити правила їх організації. Загальна організація проведення ділових ігор потребує виконання таких етапів:

  1.  Керівник пропонує аудиторії організувати кілька груп (наприклад, чотири-п'ять) за бажанням працівників чи за власною пропозицією.
  2.  Кожна група обирає свого керівника, що організує роботу всієї групи, пов'язану з вирішенням поставленої в грі задачі, доповідає про результати спільної творчої роботи.
  3.  Група викладає письмово в звіті хід розв'язання задачі та її результати.
  4.  Усі учасники групи виступають в однаковій ролі менеджера, який на основі здобутих результатів повинен прийняти відповідне рішення, що випливає з цілей даної гри.
  5.  Кожна група одержує вихідну інформацію із задачі, кожен варіант якої містить визначені числові значення вихідних даних.
  6.  Якщо темою (метою) гри є відповіді на ті чи інші запитання, що виникають у колективі чи стають перед менеджером, то кожній групі працівників задається аналогічне запитання (чи кілька запитань), на яке кожною групою (у результаті дискусії між її членами) можуть бути дані різні відповіді.
  7.  Неодмінна умова ділової гри - обмеження часу її" проведення. Ділова гра може проводитися за два-три рази протягом 4—6 годин.
  8.  Після закінчення терміну проведення ділової гри кожен керівник групи доповідає керівнику організації про виконання завдання та передає йому письмовий звіт.
  9.  У результаті обговорення дається оцінка звіту щодо змісту (новизна й оригінальність, повнота відповіді, точність) та часу (оперативності) розв'язання поставлених у грі задач.

Завдяки діловим іграм (аналіз ситуацій, рольові, імітаційні) розв'язуються задачі в умовах невизначеності, ризику, конфліктних ситуацій. Методика їх використання на практиці добре розроблена та не спричинює особливих труднощів.

Організаційно-діяльнісні ігри (ОДІ) - спеціальний засіб і метод розв'язання унікальних задач, обґрунтування прийняття найскладніших ГР, що виступає як досить універсальна й ефективна форма організації, розвитку та дослідження колективної розумової діяльності, методологічного мислення. На відміну від ділових ігор ОДІ - принципово новий клас ігор, застосування яких можливе лише за спеціальної підготовки.

Види ОДІ: організаційно-комунікативні, організаційно-розумові, проблемно-ділові, проблемно орієнтовані, ділові, апробаційно-пошукові, інноваційні ігри. Особливості ОЦІ: моделювання діяльності різних фахівців із розв'язання комплексних проблем управління соціально-економічними системами на основі реальної інформації про їх стан; використання колективної діяльності в розробці рішень; умовність ролей в ОДІ, наявність спільної мети всього колективу; необхідність залучення для проведення ОДІ спеціально підготовлених осіб (ігротехніків), що знаються на методах організації роботи гравців; передбачення багатоваріантності рішень, відсутність систем оцінки діяльності учасників гри; забезпечення керування емоційною напруженістю учасників гри спеціальними засобами.

У грі виділяються три етапи, що можуть повторюватися у процесі розв'язання окремих аспектів проблеми та формування загальної концепції: робота в групах щодо обговорення прийнятих рішень (дискусії); аналіз ходу гри й здобутих керівництвом і гравцями результатів (рефлексії). Аналіз ходу гри проводиться її керівниками без участі гравців із використанням інформації, оформленої у вигляді рішень і зібраної ігротехніками, що працюють у групах. У результаті аналізу розробляється стратегія проведення гри в такому циклі роботи груп: обговорення рішень -рефлексія. Отже, зберігається лише структура гри (її «кар'као»), а зміст етапів можна коректувати. Важливим етапом є узагальнення результатів і висновків (рішень). ОДІ досить тривалі: від декількох днів до 2—3 тижнів. Ігровий колектив становить 50— 70 осіб і більше. На думку основного автора ОДІ Г. Щедровицького, за належної організації колективного мислення можна розв'язувати складні комплексні проблеми.

Метод сценаріїв являє собою низку прогнозів з кожного розглянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих позитивного чи негативного наслідків.

Одним з основних завдань у розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога до розробленого сценарію — це відповідність результату поставленій меті.

Розробка прогнозного сценарію - це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій для показу того, як, відповідно до ситуації, може крок за кроком розгортатися майбутній стан об'єкта дослідження. Гіпотетичні альтернативи, що описують майбутнє, називаються сценаріями. Вони повинні розроблятися на строго логічних обґрунтуваннях, бути надійними й реально можливими варіантами розвитку.

Під час розробки та вибору реалізації ГР (РГР) метод сценаріїв виконується в такий спосіб:

  •  керівник підрозділу складає докладний опис завдання: мету, ситуацію та проблему;
  •  одному з досвідчених  працівників  доручається  розробити  варіанти  розв'язання проблеми;
  •  фахівцю з літературними здібностями дається завдання скласти сценарій можливого проходження рішення й передбачуваних результатів, а також реакції на ці результати зацікавлених фахівців;
  •  текст сценарію розсилається всім працівникам, що на різних стадіях повинні взяти участь у розробці та реалізації рішення;
  •  скликається нарада з обговорення сценарію.

Можливі три варіанти результатів обговорення: повне схвалення сценарію та ствердження технологій розробки й реалізації рішення, внесення в нього корективів, ствердження технології розробки й реалізації рішення; очевидна незгода і переробка сценарію; складання остаточного сценарію для введення в базу даних компанії.

Сценарій передбачає не лише виклад змістовних міркувань, які допомагають не пропустити деталі, що не можуть бути враховані у разі формального подання системи, а й наведення результатів кількісного техніко-економічного чи статистичного аналізу з попередніми висновками, яких можна дійти на їх підставі. Структура сценарію складається зі змістовної частини та кількісних параметрів. До складу змістовної частини рекомендується включати: історію розвитку об'єкта управління; ситуацію, що спричинила до необхідності РГР, історичні паралелі розв'язання аналогічних проблем; мету, що випливає з ситуації ініціювання; діючих осіб зовнішнього і внутрішнього (для організації) середовища; психологічний конфлікт між учасниками внутрішнього й зовнішнього середовища; перелік технічних і соціальних проблем (виходячи з мети); вирішення щодо кожної проблеми; можливі результати.

У процесі прогнозування потрібно оцінювати вплив і узгоджувати велику кількість прогнозів окремих елементів системи. Процес оцінювання й узгодження вельми складний, оскільки необхідно з'ясувати всі причинно-наслідкові зв'язки між окремими прогнозами. Для систематизації будують матрицю взаємодії, в якій аналізують події, ймовірність їх настання та час. Кожний елемент матриці описує взаємодію між подіями, що вказані у відповідних рядку та графі. Кожна взаємодія описується трьома недіагональними елементами. Наддіагональні елементи описують взаємодії, що відбуваються, якщо вказані в рядку більш ранні події відбулися; піддіагональні описують взаємозв'язок, якщо більш ранні події не відбулися. Сценарій є основою для інших методів, зокрема, експертного опитування.

Для кількісної оцінки пріоритету різних напрямів розвитку широко використовується граф — «дерево цілей». «Дерево» - використання ієрархічної структури, одержаної через поділ загальної мети на окремі цілі, а їх, у свою чергу, на детальніші складові - нові підцілі, функції тощо. Побудова «дерева цілей» вимагає розв'язання багатьох прогнозних завдань: прогнозу розвитку об'єкта в цілому; формулювання сценарію прогнозованої мети; визначення рівнів і вершин «дерева цілей»; встановлення критеріїв та їх ролі в ранжуванні вершин, тобто показники мають виражатися кількісними оцінками їх важливості.

Побудова «дерева цілей» — досить складна й трудомістка робота. Доцільно починати її зі складання консультантами або експертами так званого сценарію. В ньому відображають процеси, які відбуваються в системі й навколишньому середовищі, а також прогнози щодо очікуваного розвитку, впливу науково-технічного прогресу, зміни інших більш-менш важливих факторів. Виходячи зі сценарію, розробляють перший варіант «дерева цілей», починаючи з формулювання загальної мети нульового рівня та переміщуючись по рівнях зверху вниз. На кожному черговому рівні цілі визначають таким чином, аби повністю забезпечувати досягнення цілей попереднього рівня. Нехай при цьому будуть сформульовані та включені й «надлишкові» цілі, щоби не пропустити справді необхідних. Як підцілі можуть виступати не тільки взаємодоповнювальні варіанти, а й альтернативні. Тоді перші варіанти «дерева цілей» являють собою графи з логікою та/або, в яких, як у будь-яких процесах прийняття рішень, необхідним є вибір альтернатив.

«Дерево цілей» виступає як систематизація ієрархії цілей, що відображає їх супідрядність і взаємозумовленість. За використання «дерева цілей» із кількісними показниками як засобу прийняття рішень його можна назвати «деревом» рішень. За більшої деталізації мети щодо рівня функцій говорять про «дерево» цілей і функцій. Про аналіз мети наукових досліджень доцільніше говорити як про «дерево» проблем, а розробку прогнозів — «дерево» напрямів прогнозування.

Метод «дерево рішень» заснований на аналізі графічних зображень зв'язків основних і наступних варіантів ГР за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. Метод аналогічний методу сценаріїв із його емоційним змістом, але припускає аналітичний підхід до вибору найкращого рішення. Завдяки цьому методу керівник візуально оцінює результати дії різних рішень і вибирає найкращі з них. Він використовує модель процесу, що розгалужується за певними умовами та являє собою графічне зображення зв'язків основних і наступних варіантів ГР. У ній наводяться відомості про назву ГР, основні результати кожного рішення й очікувану ефективність.

Основні етапи розробки чи вибору ГР за методом «дерева рішень»: складання нової мети розвитку чи вдосконалення компанії; збір матеріалів про реальний стан справ у компанії згідно *з новою метою; формулювання проблеми як різниці між новою метою та узагальненою ситуацією в компанії; вибір чи розробка критеріїв оцінки проблеми; декомпозиція проблеми на самостійні складові; пошук ресурсів і виконавців розв'язання проблем; розробка варіантів основних рішень і їх передбачувана ефективність; для кожного варіанту основних рішень — розробка детальніших варіантів рішень; для кожного детального варіанту рішення — розробка варіантів чергової низки детальних рішень і т. д.; оцінка впливу кожної сфери взаємодіючих рішень на ефективність дій і можливості досягнення мети; вибір найбільш прийнятних сполучень варіантів рішень; практична реалізація обраного варіанту сполучення рішень.

«Дерево рішень» допомагає менеджеру наочно проаналізувати свої дії, пов'язані з вибором найкращої альтернативи. Метод краще сполучати з експертним, тому що результати деяких етапів слід оцінювати фахівцям. Реалізація методу ефективна для типових господарських процесів з накопиченим досвідом і значною документацією про рішення, умови їх реалізації та результати.

Для прийняття ефективних рішень необхідна можливість вибору, що зумовлює потребу наявності відповідної низки варіантів (сукупності альтернатив). Генерування альтернатив - одне з центральних завдань прийняття рішень. Відповідно до цього використовуються методи свідомої генерації максимально можливої кількості альтернатив. Поширені такі способи: пошук альтернатив у патентній і журнальній літературі; залучення кваліфікованих експертів; застосування комбінаторики методів модифікації для створення нових альтернатив на базі вже існуючих; штучне включення альтернатив, семантичне протилежних пропонованим варіантам. Після генерації альтернатив слід провести попередній аналіз, що має на меті підвищити ефективність їх застосування. Рекомендується виділити ті альтернативи, яким властиві: стійкість до зміни деяких зовнішніх умов; надійність; багатоцільова придатність і адаптивність.

3.2. ОБҐРУНТУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Обґрунтування ГР — підкріплення переконливими доказами відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям та реальним обмеженням.

Наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рівня опанування персоналом комплексу методів. У зв'язку з цим викликає цікавість:

  •  загальна характеристика всієї сукупності наукових методів, використовуваних для прийняття ГР;
  •  визначення кращої сфери використання певної групи методів (окремого методу) залежно від типу рішення;
  •  умови, у яких приймаються рішення.

Вибір методів для обґрунтування конкретних ГР має включати:

  •  аналіз господарської задачі щодо її змісту, можливості формалізації;
  •  вибір методів для пошуку оптимального варіанту рішення;
  •  визначення правил і умов застосування обраних методів.

Методи обґрунтування рішення, як правило, використовуються комплексно. Це зумовлюється наявністю формальних і неформальних факторів, які створюють ситуацію. Такі фактори необхідно враховувати для остаточного вибору рішення. Однак у кожному конкретному випадку пріоритетною є одна група методів, на вибір якої впливають: масштаб задачі, що розв'язується (глобальні й локальні); довгостроковість рішень (оперативні, тактичні, стратегічні); умови ПР (визначеності, ризику, невизначеності).

Під час розробки ГР найбільш точний результат можна дістати, застосовуючи математичні методи на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і складний. Дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм; навіть точне математичне розв'язання завдання може не враховувати можливі наслідки найбільш оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т. п. характеру.

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника вказують на необхідність акцентування уваги ОПР саме на неформальні аспекти цього процесу. Тож доцільним є використання переліку запитань, що певною мірою можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи:

  1.  Що виграє фірма (менеджер) у разі прийняття цього рішення? (Варіанти рішення: гроші, час, стійкість, впевненість і т. ін.)
  2.  Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?
  3.  Чи буде певне рішення кращим, ніж інше?
  4.  Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?
  5.  Що втратить менеджер у разі прийняття такого рішення (гроші, час, престиж)?
  6.  Які нові завдання постануть перед менеджером?
  7.  Які нові обов'язки з'являться в менеджера?
  8.  Яка нова ситуація може виникнути?
  9.  Які позитивні чи негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?
  10.  Чи принесе користь (чи завдасть шкоду) іншим дане рішення?
  11.  Чи потребує ефективне виконання завдання згоди підлеглих із рішенням менеджера?
  12.  Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?
  13.  Чи виникнуть у результаті даного рішення нові проблеми?
  14.  Чи не призведе прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?
  15.  Чи будуть потрібні нові рішення після обраного рішення?
  16.  Які можуть бути наслідки прийняття та реалізації рішення?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зриви планів, ризик, пов'язаний із даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких та їх наслідки можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

Наслідки рішень тісно пов'язані з тими критеріями, за якими оцінюють варіанти цих рішень. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Можливі критерії:

  •  технологічні (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації тощо);
  •  техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції, енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами тощо);
  •  ергономічні (безпека, зручність в експлуатації, вплив на самопочуття працівника тощо);
  •  соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці тощо);
  •  психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поведінка в колективі тощо);
  •  естетичні (привабливість, упізнання, доцільність тощо);
  •  соціальні (юридичні норми, людський фактор, політичні на слідки тощо);
  •  екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки тощо).

Якщо ж рішення стосуються виробничих ситуацій, то брати до уваги необхідно такі фактори, як: собівартість роботи; якість роботи; час її виконання.

Насамперед потрібно скласти якомога повніший список можливостей. Потім приступити до вибору критеріїв і рішень, проводячи оцінку з використанням певної шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки чи оцінки з використанням апарата нечітких множин).

Можливо виокремити три підходи до обґрунтування та. вибору рішень:

  •  концепція математичного вибору рішень (нормативний підхід);
  •  якісно-предметна концепція (дескриптивний підхід);
  •  комплексна концепція рішень.

У рамках математичної теорії прийняття рішень за допомогою нормативних моделей вибір найкращих альтернатив здійснюють, виходячи із заданого критерію та ситуації, у якій приймаються рішення. Нормативні моделі наголошують на тому, який в ОПР має бути підхід до прийняття рішень. Теорія заснована на припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, котрі намагаються максимізувати результати господарської діяльності підприємства (наприклад, прибуток). Однак насправді ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат, а приймає задовільне, «привабливе» рішення. У цьому випадку під час прийняття рішень можуть використовуватися такі критерії, як: «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану» тощо. Математична теорія прийняття рішень не дає рецептів фактичного прийняття рішень.

Спроби осмислити справжні причини прийняття рішень привели до виникнення методу дескриптивних моделей. В основі його лежить поведінкова теорія прийняття рішень, яка носить яскраво виражений пояснювальний характер рішення (тобто як фактично приймаються рішення), але не визначає (якими мають бути рішення). У цій теорії використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси та сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР. Особисті якості ОПР є визначальними у виборі рішення. Не всі керівники прагнуть до максимізації певного критерію, тому що люди по-різному ставляться до ризику й до оцінки очікуваних наслідків прийнятих ними рішень, а також до їх впливу на досягнення цілей інших людей чи груп. Опис того, чим керується ОПР, використання нею аргументів, технологічних аспектів цього процесу — важливе й складне завдання. Ця складність зумовлена тим, що багато кількісних оцінок рішення (наприклад, «вага» цілей і критеріїв) носять суб'єктивний характер.

Багато рішень приймаються інтуїтивно. Тому в основі вибору рішень лежить комплексне використання нормативних і дескриптивних моделей. Комплексний підхід має такі особливості:

  1.  Побудова комплексних методик обґрунтування рішень, що сполучають у собі застосування взаємодоповнювальних методів:
  2.  структуризація (структурування) — визначає місце й роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня (завдання фірми в завданнях об'єднання), виділяє основні елементи, встановлює стосунки між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу, що має на меті досягнення бажаного результату;
  3.  характеризація як метод повинна описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми;
  4.  оптимізація - припускає вибір найкращого варіанту рішення за конкретних умов.

Застосування цих методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення та підвищує ефективність діяльності ОПР;

  1.  Сполучення формальних і неформальних методів обґрунтування рішень припускає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки прийняття рішень.

Включення керівника в процес прийняття рішення на всіх його етапах обов'язкове.

Завдяки комплексному підходу можна сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, за якої приймається рішення, а також на пропонованих альтернативах розв'язання виниклої проблеми. При цьому виявляються та стають зрозумілішими приховані припущення, мотиви поводження, аргументи, що логічно включаються до моделі всього процесу.

3.3. ПРОГНОЗУВАННЯ ТА АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Мета прогнозування — зробити зрозумілим процес розробки рішення; допомогти виявити базові тенденції в досліджуваній сфері; визначити основні критичні зони, врахувати ризики стрибкоподібних змін; запропонувати варіанти стратегій досягнення мети управління.

Основні завдання прогнозування: визначення проходження процесу зміни об'єкта прогнозування протягом майбутнього періоду; обґрунтування економічної доцільності розробки ГР, виходячи з наявних ресурсів та пріоритетів.

Ключові принципи прогнозування господарських рішень:

  •  системність (взаємопов'язаність і підпорядкованість прогнозів розвитку об'єктів прогнозування та прогностичного фону);
  •  комплектність  (необхідність врахування технічних, технологічних, соціальних та інших аспектів діяльності підприємства);
  •  неперервність (коригування прогнозу в разі появи нових даних про об'єкт);
  •  варіантність (забезпечення зіставлеіюсті варіантів аналізу за різними характеристиками);
  •  адекватність (урахування ймовірнісного характеру реальних процесів основних тенденцій та оцінка ймовірності реалізації однієї з них);
  •  оптимальність (можливість вибору найкращого варіанту);
  •  своєчасність (отримання прогнозів з визначеним ступенем точності);
  •  надійність (одержання надійних прогнозів);
  •  простота методики прогнозування для розуміння та використання.

Основні джерела інформації для прогнозування - статистична, фінансово-бухгалтерська й оперативна звітність підприємств організацій, установ; патентно-ліцензійна документація; науково-технічна документація з результатами виконання НДДКР.

Успішність прогнозування залежить від таких умов: обсягу та якості інформації про прогнозований процес, об'єкт управління; правильності формулювання задачі прогнозування й обґрунтованості вибору методу її розв'язання; наявності необхідних обчислювальних засобів і обчислювального апарата відповідно до обраного методу.

Мета, час, умови прогнозу та специфіка розробки рішення визначають комплекс методів і прийомів прогнозування. Для прогнозування в практичній діяльності застосовують кількісні та якісні методи. Кількісні методи – засновані на «сухих» математичних розрахунках і розробці математичних моделей. Вони базуються на інформації, яку можна отримати, знаючи тенденції зміни параметрів чи маючи статистичне достовірні залежності, що характеризують продуктивну діяльність об'єкта управління. Сучасні методи прогнозування засновані на використанні різних математичних теорій. До них належать функціональний аналіз, теорія рядів, теорія екстраполяції та інтерполяції, теорія ймовірності, математична статистика,  теорія випадкових функцій і випадкових процесів, кореляційний аналіз, теорія розпізнавання образів. В основу якісних методів покладено експертні оцінки фахівців у сфері прийнятих рішень; наприклад, методи експертних оцінок, думка журі (усереднення думок експертів у релевантних сферах), моделі очікування споживача (опитування клієнтів).

Вдалий вибір методу прогнозування значно поліпшує якість прогнозу, оскільки: забезпечує функціональну повноту, вірогідність і точність прогнозу; зменшує тимчасові та матеріальні витрати на прогнозування. На вибір методу прогнозування впливають: практична сутність розв'язуваної проблеми; динамічні характеристики об'єкта прогнозування в ринковому середовищі; вид і характер наявної інформації, типове уявлення про об'єкт прогнозування; комбінація фаз життєвого, ринкового циклу товару чи послуги; період попередження та його співвідношення з передбачуваною тривалістю ринкового, життєвого циклу, циклу розробки чи модифікації товару, послуги; вимоги до результатів прогнозування й інші особливості конкретної проблеми. Усі перелічені фактори слід розглядати в системній єдності, лише несуттєві можуть виключатися з розгляду.

На практиці, вибираючи метод прогнозування, рекомендується враховувати два найбільш важливі фактори - витрати й точність. Кращий прогноз, як правило, являє собою оптимальну комбінацію точності та вартості. У ряді випадків для отримання незалежних прогнозів використовуються одночасно кілька методів.

Сутність і принципи аналізу господарських рішень підпорядковані законам діалектики та пов'язані зі специфічними принципами аналізу:

  •  принцип єдності аналізу та синтезу — розбиття певної проблеми на окремі складові елементи з наступним розглядом їх у цілому (у взаємозв'язку та взаємозалежності);
  •  принцип відділення провідної ланки (принцип ранжування проблем) і другорядних проблем передбачає постановку цілей та визначення способів їх досягнення;
  •  принцип забезпечення порівнянності варіантів аналізу за різними характеристиками (обсяг, якість, строки виконання);
  •  принцип кількісного визначення;
  •  принцип оперативності та своєчасності.

Головне завдання ОПР полягає в проведенні аналізу із забезпеченням максимального зіставлення різних за своєю сутністю варіантів дій з урахуванням факторів — часу, якості об'єкта, інфляції, ризику, невизначеності тощо. Основні правила забезпечення порівняння альтернативних варіантів:

  •  кількість альтернативних варіантів має бути не менша двох; формування   альтернативних варіантів слід здійснювати на основі умов забезпечення високої якості та ефективності господарських рішень;
  •  за базовий варіант рішення доцільно брати останній із запропонованих варіантів; решту варіантів привести до базового за допомогою коригуючих коефіцієнтів;
  •  для скорочення часу, підвищення якості рішення та зменшення витрат рекомендується широке застосування сучасних можливостей інформаційних технологій. Основні методи аналізу господарських рішень подано в табл. 3.4.

Математичні методи та методика їх застосування докладно розглядаються в. У табл. 3.5 подано коротку характеристику найбільш уживаних методів.

Таблиця 3.4

ОСНОВНІ МЕТОДИ АНАЛІЗУ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Метод

Характеристика

Метод порівняння

Порівняння— розгляд одного явища в зв'язку з іншим для встановлення подібностей чи відмінностей, переваг чи недоліків між ними. Метод дає можливість оцінити роботу фірми, визначити відхилення від показників, з якими здійснюється порівняння, встановити причини та виявити резерви. Основні види порівнянь: порівняння звітних і планових показників; планових показників і показників попереднього періоду; щоденних показників роботи підприємства; порівняння з даними провідних підприємств, середньогалузевими даними тощо

Індексний метод

Метод заснований на оперуванні відносними показниками, що виражають відношення рівня даного явища до його рівня в минулому чи до рівня аналогічного явища, взятого за базовий. Індекси — це відносні показники, завдяки яким відносні й абсолютні відхилення узагальнювального показника можна розкласти за факторами, виявити вплив на досліджуваний показник різних факторів, виразити послідовність зміни"' певного економічного явища. В аналітичній роботі використовуються кілька форм індексів (агрегатна, арифметична тощо). Застосовується для аналізу складних явищ, певні елементи яких не можна виміряти кількісно (для оцінки виконання планових завдань, визначення динаміки явищ і процесів). Метод не дає розрахувати абсолютні відхилення узагальнювального показника за наявності більш ніж двох факторів

Балансовий метод

Зіставлення взаємопов'язаних показників господарської діяльності, що має на меті оцінку їх взаємного впливу, визначення резервів підвищення ефективності виробництва. У разі застосування балансового методу зв'язок між окремими показниками виражається у формі рівності підсумків, отриманих у процесі різних зіставлень. Метод широко використовується в бухгалтерському обліку, статистиці, плануванні, для аналізу економічної діяльності

Метод ланцюгових підстановок

Метод використовується для розрахунку впливу окремих факторів на відповідний загальний показник чи функцію. Завдяки цьому методу можна одержати ряд проміжних значень узагальнювального показника послідовною заміною базисних значень факторів на фактичні. Різниця двох проміжних значень узагальнювального показника в ланцюзі підстановок дорівнює зміні узагальнювального показника, зумовленій зміною відповідного фактора. У разі використання методу варто забезпечувати строгу послідовність підстановки, оскільки довільна зміна кількісних та якісних показників призводить до хибних результатів. Чим істотніше відхилення фактичних показників від планових, тим більше розходжень в оцінці факторів, розрахованих з різною послідовністю підстановки

Графічний метод

Графік — геометричне зображення функціональної залежності за допомогою ліній на площині, що показує істотні зв'язки й відносини. На графіках зручно знаходити значення функцій за відповідним значенням аргументу. Графічний метод виступає засобом ілюстрації господарських процесів, розрахунку сукупності показників, оформлення результатів аналізу. Широко застосовуються сіткові графіки, «дерева рішень», що належать до графоматематичних методів

Факторний аналіз

Передбачає встановлення сили впливу факторів на функцію чи результативну ознаку (корисний ефект машини, елементи сукупних витрат), що має на меті ранжування факторів для розробки плану організаційно-технічних заходів щодо поліпшення функції

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА)

Спрямований на підвищення корисного ефекту на одиницю сукупних витрат. Завдання ФВА: досягнення найкращого співвідношення між ефективністю роботи апарата управління та витратами на його утримання; зниження собівартості вироблюваної продукції та підвищення її якості; підвищення продуктивності праці управлінських працівників і робітників виробничих підрозділів; оптимізація використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів; зменшення чи усунення браку. Фахівець абстрагується від реальної конструкції та зосереджує увагу на функціях, що мають виконувати вироби, технологічний процес та інші об'єкти аналізу. Стосовно ФВА, функція — призначення чи здатність до визначеної дії (впливу), задоволення потреби. До функцій об'єкта, що характеризують різні його властивості (споживчо-експлуатаційні, естетичні, ергономічні, екологічні, конструктивно-технологічні): головні (основні) і другорядні (допоміжні); корисні, нейтральні та шкідливі; необхідні (відсутні), дійсні та потенційні. На основі моделі виділяються зайві та дублюючі функції; паралельно визначається обсяг витрат на функції. Виключення з функціональної сфери об'єкта аналізу зайвих та дублюючих функцій сприяє зменшенню витрат на його утримання. Етапи проведення ФВА:

• підготовчий (популяризація методу, навчання фахівців основ ФВА, вибір об'єкта дослідження та визначення цілей аналізу, формування робочої групи, складання плану проведення аналізу конкретного об'єкта);

• інформаційний (збір і систематизація документації за об'єктом, виявлення та формування функцій: побудова схеми взаємозв'язку складових, визначення витрат на створення та функціонування об'єкта, його складових, виявлення зон найбільшого зосередження витрат);

• аналітичний (аналіз і уточнення функцій; визначення основних, допоміжних, виявлення непотрібних функцій в об'єкті та його складових, розмежування й аналіз витрат, пов'язаних зі здійсненням функцій об'єкта, витрат на їх здійснення з аналогами; формулювання задач для пошуку нових ідей і варіантів оптимальних рішень);

• творчий (уточнення напряму задач пошуку нових технологічних рішень і вибір методів пошуку; організація та проведення нарад стосовно висування ідей; обробка і систематизація результатів творчих нарад для оцінювання за пропонованих ідей);

• дослідницький (виключення явно нездійсненних пропозицій та експертиза вибраних пропозицій; дослідження й експериментальна перевірка   різних можливостей виконання функцій у запропонованих варіантах, оцінка можливості реалізації вибраних пропозицій визначення витрат та економічності виконання функцій для різних варіантів рішень, ранжування варіантів і вибір оптимального);

• рекомендаційний (оформлення й узгодження із зацікавленими службами рекомендацій з реалізації пропозицій остаточно обраних варіантів   рішень уточненням розрахунків ефективності, обговорення поданих рекомендацій комітетом ФВА та прийняття рішень, складання проекту і затвердження плану-графіка впровадження рекомендацій, їх передача відповідним службам);

• етап упровадження (узгодження плану-графіка впровадження рекомендацій ФВА з іншими розділами плану підвищення ефективності виробництва, організація та контроль роботи з реалізації рекомендацій, заохочення дільниць розробки та впровадження рекомендацій, оформлення звіту про виконану роботу). Під час проведення ФВА часто вдаються до побудови функціональних моделей об'єкта, що зображуються у вигляді схем, графіків, таблиць (матриць) або в іншому вигляді

Матричні методи

Матричний метод належить до об'єктивних методів розробки рішень. Метод реалізує вибір кращого рішення з набору альтернатив на основі компромісу ознак (критеріїв), досягнутих зацікавленими сторонами. Компроміс може бути досягнуто між двома, трьома чи більше зацікавленими сторонами, тому матриця ознак може бути двомірна, тривимірна і т. д. Найпростішою матрицею є двомірна матриця типу «ціль— засіб», «проблема— забезпечення». У базі даних має бути низка альтернативних рішень і різних критеріїв. Завдання керівника полягає в узгодженні значень критеріїв та встановленні їх пріоритетів. Матриця дає безліч варіантів рішення, комбінації розв'язання проблеми, але сама по собі не дає способу оцінки цих варіантів. Застосовується у разі виникнення повторюваних чи подібних ситуацій та може бути використаний для прийняття будь-яких рішень у будь-якій галузі. Прикладом використання двомірних матриць може служити метод морфологічного аналізу

Таблиця 3.5

МАТЕМАТИЧНІ МЕТОДИ

Метод

Характеристика

Методи елементарної математики

Використовуються в традиційних економічних розрахунках для обґрунтування потреб у ресурсах, розробки плану, проектів тощо

Класичні методи математичного аналізу

Використовуються самостійно (диференціювання й інтегрування) та в рамках інших методів (математичної статистики, математичного програмування)

Статистичні методи

Основний засіб дослідження масових повторюваних явищ. Для вивчення одномірних статистичних сукупностей служать закон розподілу, варіаційний ряд, вибірковий метод. Для багатомірних статистичних сукупностей застосовуються кореляційно-регресійний, дисперсійний, коваріаційний, спектральний, компонентний, факторний види аналізу

Економічні методи

Базуються на синтезі трьох галузей знань — економіки, математики й статистики. Основа — економічна модель — схематичне зображення економічного явища (процесів), їх характерних рис за допомогою наукової абстракції. Найпоширеніший метод аналізу економіки «витрати — випуск». Основа методу — матричні (балансові) моделі, побудовані за шаховою схемою, які наочно ілюструють взаємозв'язок витрат і результатів виробництва

Методи математичного програмування

Основний засіб розв'язання задач оптимізації виробничо-господарської діяльності. Завдяки цим методам оцінюють напруженість планових завдань, дефіцитність ресурсів, визначають види сировини, групи лімітованого устаткування

Методи дослідження операцій

Дослідження операцій — розробка методів цілеспрямованих дій (операцій), кількісна оцінка рішень і вибір найкращого з них. Мета дослідження операцій — сполучення структурних взаємозалежних елементів системи, що найбільшою мірою забезпечує найкращий економічний показник. Методи: методи рішення лінійних програм; управління запасами; теорія ігор, теорія розкладу, теорія масового обслуговування; методи сітьового планування

Методи економічної кібернетики

Економічна кібернетика аналізує економічні явища та процеси як складні системи з погляду законів управління й руху інформації в них. Методи: системний аналіз; методи імітації; методи моделювання; методи навчання, ділові ігри; методи розпізнавання образів

Математичні методи прискорюють проведення аналізу, сприяють більш повному обліку впливу факторів на результати діяльності, підвищенню точності обчислення. Застосування математичних методів вимагає: системного підходу до дослідження об'єкта, облік взаємозв'язків і відносин з іншими об'єктами (підприємствами, фірмами); розробки математичних моделей, що відбивають кількісні показники системної діяльності працівників організації, процесів, які відбуваються в складних системах; удосконалення системи інформаційного забезпечення управління підприємством з використанням ЕОТ.

Усі економіко-математичні методи (задачі) поділяються на дві групи: оптимизаційні (рішення за заданим критерієм) та неоптимізаційні (рішення без критерію оптимальності). За ознакою отримання точного рішення всі математичні методи поділяються на точні (за критерієм чи без нього одержують єдине рішення) та наближені (на основі стохастичної інформації). До оптимально точних можна віднести методи теорії оптимізаційних процесів. Деякі методи математичного програмування та методи дослідження операцій; до оптимізаційних наближених – частину методів математичного програмування, дослідження операцій, економічної кібернетики, евристичні; до неоптимизаційних точних - методи елементарної математики та класичні методи математичного аналізу, економічні методи; до неоптимізаційних наближених — метод статистичних іспитів та інші методи математичної статистики.

Інструментарій методів аналізу:

  •  зведення (синтезування результату впливу різних факторів на узагальнювальний показник виробничо-господарської діяльності підприємства) та групування (виділення, за певними ознаками, характерних груп серед явищ, які вивчаються; розрізняють: структурні (за продуктивністю, рівнем механізації, структурою продукції) та аналітичні (з двох взаємопов'язаних показників один розглядається як фактор впливу, а інший - як наслідок цього впливу); прості (за однією ознакою) та комбінаційні (за декількома ознаками);
  •  абсолютні (характеризують розміри економічних явищ показників; використовуються як база для розрахунку середніх та відносних величин) та відносні величини (використовуються для аналізу динаміки явищ, зміни показника, явища у часі; відображають рівень виконання планових завдань, дотримання норм, терміни зростання, структуру, питому вагу);
  •  середні  величини  (використовуються  для  узагальненої характеристики  масових,  якісно однорідних економічних явищ, показників, процесів; види: середні арифметичні, середні геометричні, середньозважені, мода);
  •  динамічні ряди (відображають зміну значень показників у часі);
  •  суцільні (вивчають усю сукупність явищ, що характеризує конкретний напрям виробничо-господарської діяльності підприємства) та вибіркові (передбачають вивчення господарської діяльності підприємства на основі типових представників сукупності явищ, процесів, наприклад, на основі методів теорії ймовірності) дослідження;
  •  деталізація (розкладання узагальнювального (кінцевого) показника на окремі частини для визначення впливу кожної з них) та узагальнення (визначення зв'язку між частинами цілого та їх впливу на загальні результати).


Частина 2.

РИЗИК ТА НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ В ОБҐРУНТУВАННІ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ

Тема 4. Невизначеність як першопричина ризику підприємницької діяльності

План:

4.1. Сутність та види невизначеності

4.2. Критерії прийняття рішень в умовах невизначеності

Доповідь:

  1.  Теорія корисності в системі процесів прийняття рішень Л-1, Ст..88-98.

Реферат:

  1.  Управління бізнес-процесами - реінжирінг.       Л-2


Питання до Теми 4.

Невизначеність як першопричина ризику підприємницької діяльності

  1.  Що значить з погляду теорії «невизначеність»?
  2.  Назвіть основні причини невизначеності.
  3.  У вигляді чого подається вихідна інформація в умовах невизначеності для прийняття рішення?
  4.  Для якої ситуації придатна матриці?
  5.  Надайте характеристику критеріїв обґрунтування господарських рішень в у мовах невизначеності.


4.1. СУТНІСТЬ ТА ВИДИ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

У процесі функціонування суб'єкти підприємництва зазнають впливу ряду чинників — соціально-політичних, адміністративно-законодавчих, виробничих, комерційних, фінансових тощо. Майбутній розвиток ситуацій, кінцеві результати господарських операцій спрогнозувати дуже складно, оскільки прийняття рішень в економіці на всіх рівнях управління відбувається в умовах неоднозначності розвитку, неможливості точного прогнозування певних подій, неповної чи недостовірної інформації. Усунути невизначеність майбутнього в підприємницькій діяльності неможливо, тому що вона являє собою елемент об'єктивної дійсності.

Умови невизначеності є предметом досліджень й об'єктом постійного спостереження з боку економістів та спеціалістів інших сфер. Одним із перших учених, який займався вивченням проблеми невизначеності в рамках сучасної економічної теорії, був Френк Найт.

З погляду економічної теорії невизначеність — це об'єктивна неможливість здобуття абсолютного знання про об'єктивні та суб'єктивні фактори функціонування системи, неоднозначність п параметрів. Чим більша невизначеність під час прийняття господарського рішення, тим більший ступінь ризику.

Економіка ринкового типу передбачає існування найрізноманітніших видів невизначеності для всіх суб'єктів господарювання. Найпоширенішою є класифікація невизначеності за ступенем настання події. Ця класифікація дає можливість розрізнити повну та часткову невизначеність, повну визначеність. Часткова чи повна невизначеність пояснюється тим, що, по суті, економічні проблеми зводяться до задач вибору з деякої кількості альтернатив. При цьому економічні суб'єкти не мають повної інформації про стан систем для розробки оптимального рішення й достатніх можливостей для адекватного обліку всіх доступних даних. Невизначеність інформації можливо зняти, визначивши ймовірність, з якою можна очікувати цю інформацію. Залежно від засобів визначення ймовірності розрізняють два типи невизначеності — статистичну та нестатистичну. Якщо мається на увазі статистична невизначеність, то іноді кажуть, що рішення приймається в умовах ризику, якщо нестатистична — то рішення приймається в умовах невизначеності. У чистому вигляді той чи інший вид імовірності трапляється рідко - найчастіше можна зустріти мішаний вид.

Розвиток фірми в умовах ринкової економіки на кожному етапі повинен формуватися з врахуванням різних видів невизначеності. Чинники невизначеності, що впливають на будь-який ринковий суб'єкт, також наявні безпосередньо в процесі управління ним. За місцем виникнення невизначеність в управлінні підприємством (фірмою) може бути наслідком:

  •  невизначеності у встановленні планового періоду і, зокрема, періоду, на який розробляється стратегія розвитку підприємства;
  •  невизначеності формування цілей підприємства та вибору пріоритетів у визначених цілях, що може бути зумовлено наявністю ряду альтернативних цілей;
  •  помилок в оцінках дійсного стану справ усередині самого підприємства та його місця на ринку, до чого, у свою чергу, може призвести ряд причин об'єктивного та суб'єктивного характеру;
  •  неповної або помилкової інформації стосовно перспектив розвитку даного підприємства й ринку в цілому, рішень, прийнятих на її підставі;
  •  можливих перебоїв у розробці чи реалізації стратегії розвитку підприємства; невизначеності  контролю й оцінки результатів  діяльності підприємства.

Таким чином, невизначеність виступає невід'ємним атрибутом прийняття господарських рішень. Але слід зазначити, що вона не завжди є негативним фактором, оскільки усвідомлення факту її існування мотивує до самостійного розв'язання господарських завдань, веде до ініціативності та творчого пошуку.

На практиці зниження рівня невизначеності, необхідне для прийняття господарських рішень, забезпечується:

  •  збором інформації, що зменшує невизначеність очікувань;
  •  обробкою інформації методами аналізу, прогнозу, сценарію та з'ясуванням причин, форм і наслідків невизначеності;
  •  розробкою моделей, адекватних ситуаціям, що мають місце, і здобуттям у результаті моделювання значень цільових величин, функціональних залежностей станів об'єкта управління та навколишнього середовища.

Багато рішень у підприємницькій діяльності доводиться приймати в умовах, коли необхідно вибирати напрями дій з кількох можливих варіантів, результати здійснення яких важко спрогнозувати. Невизначеність виступає основною характеристикою недостатньої забезпеченості процесу прийняття економічних рішень знаннями щодо певної проблемної ситуації.

На теоретичному рівні ця ситуація досить добре розроблена, проте на практиці застосування формалізованих алгоритмів аналізу обмежене. Основні труднощі полягають у тому, що неможливо оцінити ймовірність появи наслідків прийнятих рішень. Для вибору оптимальної стратегії в ситуації невизначеності використовують кілька критеріїв. Кожен з критеріїв передбачає як оптимальне рішення використовувати тільки одну конкретну стратегію («чисту» стратегію). Але в деяких випадках краще не дотримуватися одної стратегії, а застосовувати декілька («мішану» стратегію). За наявності кількох альтернативних станів зовнішнього середовища і внутрішніх умов підприємства, їм відповідають належні значення цільових функцій. Якщо жодна з альтернатив не домінуватиме, то постає задача вибору рішення із застосуванням правил і критеріїв теорії прийняття рішень. Наведемо кілька загальних критеріїв раціонального вибору варіантів рішень з безлічі можливих. Критерії засновані на аналізі матриці можливих станів навколишнього середовища й альтернатив рішень.

Для прийняття рішень в умовах невизначеності та ризику за допомогою статичної ігрової моделі вхідна інформація подається у вигляді матриці, рядки якої - це можливі альтернативні рішення, а стовпчики — стани системи (середовища).

Кожній альтернативі рішень і кожному стану системи (середовища) відповідає результат (наслідок рішення), який визначає витрати або виграш за вибору даної альтернативи рішення та реалізації даного стану системи.

У дискретному випадку дані задаються у формі матриці, представленої в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

МАТРИЦЯ ПРИБУТКІВ

S1

Sm

A1

a11

a1m

An

An1

anm

Aі — альтернатива і-го рішення (і=n);

Sj — можливий j-стан навколишнього середовища (j=1,m);

аij — результат (наслідок рішення).

У загальному вигляді аij — неперервна функція аргументів Аі та Sj, що позначає вартість капіталу, прийняту альтернативою j за стану навколишнього середовища і.

Матриця придатна для ситуації, коли:

  •  існує кінцева кількість розглянутих альтернатив дій і станів навколишнього середовища;
  •  має місце функція результатів, яка зараховує кожній  альтернативі однозначний ефект у формі, наприклад, вартості капіталу, доходів, прибутків тощо;
  •  вартість капіталу чи отриманий прибуток (зазнаний збиток) буде єдино важливою цільовою величиною.

Альтернативи в зазначених умовах можуть вибиратися за одним із критеріїв, поданих у табл. 4.2, відповідно до правил прийняття рішень.

Таблиця 4.2

ХАРАКТЕРИСТИКА КРИТЕРІЇВ ОБҐРУНТУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

Правило (критерій)

Характеристика

Правило максимін (критерій Вальда)

Вважається фундаментальним критерієм. Називають критерієм песиміста, оскільки він орієнтується на кращий з гірших результатів. Особа, що приймає рішення, в цьому випадку мінімально готова до ризику. Припускаючи максимум негативного розвитку стану навколишнього середовища, вона не стільки бажає виграти, скільки не програти. За цим критерієм обирається стратегія, що гарантує максимальне  значення  найгіршого виграшу (стратегія  фаталізму). Для цього у кожному рядку матриці фіксують альтернативи з мінімальним значенням вартості капіталу і з відзначених мінімальних вибирають максимальне. Альтернативі а з максимальним значенням із усіх мінімальних надається пріоритет. Використовується в тих ситуаціях, коли обирається стратегія управління, виходячи з вимоги отримання максимально можливого прибутку (виграшу) в найгірших умовах. Можна застосовувати у випадках, коли: помилки у виборі стратегії поведінки можуть призвести до катастрофічних наслідків; коли рішення можна застосовувати тільки один раз і в майбутньому його вже не вдасться змінити

Правило максимакс

Критерій оптимізму відповідає оптимістичній наступальній стратегії. При цьому не береться до уваги ніякий можливий результат, крім найкращого. Відповідно до цього правила вибирається альтернатива з найвищим досяжним значенням вартості капіталу. Особа, що приймає рішення, не враховує ступінь ризику від несприятливої зміни навколишнього середовища. Використовуючи це правило, визначають максимальні значення для кожного рядка та вибирають найбільше з них. Спільний недолік правил максимакса й  максиміна — використання  тільки  одного варіанту розвитку ситуації для кожної альтернативи в обґрунтуванні рішень

Правило мінімакс (критерій Севіджа)

Мінімакс орієнтований на мінімізацію жалю з приводу втраченого прибутку й допускає розумний ризик заради отримання додаткового прибутку. Розрахунок критерію складається з чотирьох етапів: Знаходимо кращий результат кожної графи (максимум я,-,). Визначаємо відхилення від кращого результату кожної окремої графи,  тобто mах, а,-,  -  а у. Отримані  результати  створять матрицю ризику (жалю), тому що її елементи — це недоотриманий прибуток від невдало прийнятих рішень, допущених через помилкову оцінку можливої реакції ринку. Для  кожного рядка матриці жалю знаходимо максимальне значення. Обираємо рішення, за якого максимальний жаль буде меншим, ніж за інших рішень. Критерій використовується тоді, коли необхідно обрати стратегію захисту об'єкта від занадто великих утрат. Використання критерію Севіджа є доцільним тільки за умови достатньої фінансової стабільності підприємства, коли є впевненість, що випадковий збиток не призведе до повного краху

Правило Гурвіца

Відповідно до цього правила максимакс і максимін сполучаються зв'язуванням максимуму мінімальних значень альтернатив. Це правило називають ще правилом оптимізму — песимізму. Оптимальну альтернативу можна розрахувати за формулою:

α —коефіцієнт оптимізму, α = 1..0(коли α = 1, альтернатива вибирається за правилом максимакс, якщо α = 0 — за правилом максимін). В основу правила покладено використання критерію Гурвіца. Застосовуючи правило Гурвіца, враховують більш істотну інформацію, ніж у разі використання правил максимін і максимакс


PAGE  14


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

17857. Рынок труда 3.04 MB
  Задача 8 Тема: Рынок труда Исходные данные: Год рожденияГР = 2000 Месяц рожденияМР = 8 День рождения ДР = 8 Спрос на продукцию угольной отрасли характеризуется функцией: QD = ГР – МР × P = 2000 – 8P. Технология производства угля задана производственной функцией: ...
17858. Рынок капитала 2.97 MB
  Задача 9 Тема: Рынок капитала Исходные данные: Год рожденияГР = 1968 Месяц рождения МР = 9 День рождения ДР = 1 Спрос на продукцию микропроцессорной отрасли удовлетворяемый корпорацией характеризуется функцией: QD = ГР – МР ´ P = 1968 – 9Р. Технология прои
17859. Рынок информации 3.1 MB
  Задача 10 Тема: Рынок информации Исходные данные: Год рождения ГР = 2001 Месяц рожденияМР = 10 День рожденияДР = 20 Спрос на продукцию информационной отрасли характеризуется функцией: QD = ГР – МР ´ P = 2001 – 10Р Технология производства информац
17860. Общественные блага и внешние эффекты 48 KB
  Задача 11 Тема Общественные блага и внешние эффекты Исходные данные: Год Вашего рожденияГР = 1999 Месяц Вашего рожденияМР = 11 День Вашего рожденияДР = 31 Общая величина выгоды в денежном выражении которая обеспечивается при производстве стирального поро...
17861. Общее равновесие 63 KB
  Задача 12 Тема Общее равновесие Исходные данные: Год рождения студентаГР = 2001 Месяц рождения студентаМР = 12 День рождения студентаДР = 12 Задана матрица прямых расходов А и вектор товарных выпусков отраслей экономики D: A ...
17862. Институциональные аспекты рыночного хозяйства 556.5 KB
  Лекция 1 Вводная Тема: Предмет и метод микроэкономики Учебная цель лекции: изложить основные особенности объекта являющегося предметом изучения микроэкономики получение ответа на вопросы: 1 Что изучает микроэкономика 2 Для чего нужны экономические знания 3 С ...
17863. Теория предельной полезности и поведение потребителя 314.5 KB
  Лекция 2 Тема: Теория предельной полезности и поведение потребителя Учебная цель лекции: изложить основные положения теории предельной полезности дать понятия потребностей экономических благ равновесия потребителя оказать содействие развитию у студентов ...
17864. Ординалистская теория поведения потребителя 296.5 KB
  Лекция 3 Тема: Ординалистская теория поведения потребителя Учебная цель лекции: изложить основные положения порядковой теории полезности дать понятия кривой безразличия равновесия потребителя оказать содействие развитию у студентов экономического мышлени...
17865. Анализ поведения потребителя 545.5 KB
  Лекция 4 Тема: Анализ поведения потребителя Учебная цель лекции: изложить основные положения теории потребительского выбора в более широкой трактовке с учётом изменения размера доходов и цен благ дать понятия инструментов теории: кривой доходпотребление крив...