47970

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Курс Менеджмент персоналу є складовою частиною циклу професійноорієнтованих дисциплін підготовки магістра спеціальності. Предметом курсу є системно організований процес відтворення й ефективного використання персоналу організації. Метою вивчення дисципліни “Менеджмент персоналу†є формування системи знань з теорії та практики керування персоналом різноманітних організацій функціонуютьу сфері економіки України.

Украинкский

2013-12-13

719.5 KB

1 чел.

Міністерство освіти  і науки України

Національний університет «Львівська політехніка»

Кафедра обліку та аналізу

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

Конспект лекцій

для студентів спеціальності 8.050106 „Облік і аудит”

Затверджено на засіданні

кафедри обліку та аналізу

Протокол № 3 від 20 жовтня 2011 р.

Львів - 2011


Економічний аналіз
: Методичні рекомендації до виконання контрольної роботи для студентів напрямів підготовки 6.030503 “Міжнародна економіка”, 6.030504 “Економіка підприємства”, 6.030507 “Маркетинг”, 6.030508 “Фінанси і кредит” / Укл.: З.О. Коваль, Н.І. Яцишин – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2011 – 190 с.

Укладачі

Коваль З.О., к.е.н., доц.,

Яцишин Н. І., асистент

Відповідальний за випуск              

Чубай В.М. к.е.н., доц.

Рецензенти

Патрікі Н.П., к.е.н., доц.,

Гринів Т.Т., к.е.н., доц..


ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

Курс "Менеджмент персоналу" є складовою частиною циклу професійно-орієнтованих дисциплін підготовки магістра спеціальності 8.050106 „Облік і аудит”. Предметом курсу є системно організований процес відтворення й ефективного використання персоналу організації.

Метою вивчення дисципліни “Менеджмент персоналу” є формування системи знань з теорії та практики керування персоналом різноманітних організацій, функціонуютьу сфері економіки України.

В результаті вивчення дисципліни фахівець повинен знати сутність та загальноекономічний зміст менеджменту персоналу, його сутність та місце в системі управління організацією, кадрової стратегії та політики, методологічних підходів щодо розподілу завдань з менеджменту персоналу між лінійними і функціональними підрозділами та керівниками, методів професійного підбору кадрів, мотивації та розвитку персоналу.

Підготовлений фахівець повинен вміти самостійно аналізувати складні виробничі ситуації, приймати й обгрунтовувати ефективні рішення в галузі управління персоналом, використовувати на практиці досягнення сучасного менеджменту персоналу, застосовувати відповідні стилі керівництва, лідерські якості та форми влади, здійснювати ефективні комунікації та управляти конфліктами в організації.

Зміст дисципліни розкрито в темах:

Тема 1. Персонал організації як об’єкт менеджменту.

Тема 2. Методологія менеджменту персоналу.

Тема 3. Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу.

Тема 4. Соціально-психологічні аспекти менеджменту персоналу.

Тема 5. Кадрова служба та кадрове діловодство

Тема 6. Планування і формування персоналу.

Тема 7. Розвиток персоналу.

Тема 8. Рух персоналу.

Тема 9. Регулювання трудової діяльності персоналу.

Тема 10. Управління робочим часом працівників.

Тема 11. Оцінювання персоналу.

Тема 12. Створення сприятливих умов праці.

Тема 13. Мотивація та стимулювання.

Тема 14. Соціальне партнерство в організації.

Тема 15. Ефективність менеджменту персоналу.

Опрацювання зазначених теоретичних складових курсу «Менеджмент персоналу» та задобуття практичних навиків їх використання дасть змогу здійснювати ефективне управління персоналом організації.


ТЕМА
 1. ПЕРСОНАЛ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ’ЄКТ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Управління персоналом як наука.

2. Зміст і основні принципи менеджменту персоналу.

3. Концепції менеджменту персоналу.

4. Персонал як об’єкт управління.

5. Система управління персоналом організації.

6. Зарубіжний досвід менеджменту персоналу.

1. Управління персоналом як наука

Світова практика свідчить, що найбільших успіхів досягають ті організації, у керівники яких мають хорошу підготовку в галузі управління взагалі та менеджменту персоналу зокрема. Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності організації, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом - це діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання праці, досвіду, здібностей і навичок працівників для досягнення цілей організації та особистісних цілей. Під цілями організації розуміють отримання певного рівня ефективності і прибутку, а під особистісними - задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі організації, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище можна розглядати в таких аспектах:

  •  як сфера практичної професійної діяльності;
  •  як навчальна дисципліна;
  •  як галузь науки.

Якщо представники цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу будуть діяти синхронно, обмінюватись корисною інформацією, спільно обговорювати досягнення та проблеми, то така взаємодія безсумнівно, призведе до підвищення продуктивності, ефективності та конкурентоспроможності українських підприємств.

Незалежно від напряму розвитку менеджменту персоналу, його основними цілями є:

  •  підвищення ефективності функціонування організації;
  •  покращення якості трудового життя персоналу.

Зазначені цілі органічно пов’язані одна з одною. Підвищення ефективності діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у його розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умовами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, а отже є основним чинником її конкурентоспроможності.

Такі цілі повинні системно реалізовуватись на усіх рівнях менеджменту персоналу:

- на верхньому рівні управління розробляються стратегія менеджменту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складова генеральної стратегії організації, формулюється політика менеджменту персоналу (кадрова політика), визначаються обсяги інвестування в розвиток персоналу, ухвалюються рішення щодо заміщення ключових посад;

- на середньому рівні управління (великий цех, філіал організації) вирішуються питання планування виробництва, нормування праці, організації діяльності, оплати праці, заміщення вакантних посад;

- на нижчому рівні управління (виробнича дільниця, функціональний підрозділ) відбувається безпосереднє управління виконавцями; керівник здійснює розподіл виробничих завдань, забезпечення їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання норм і правил охорони праці тощо.

Взаємозв’язки між персоналом організації на усіх рівнях управління або між ними проявляються у різних формах менеджменту персоналу. Тобто, формою менеджменту персоналу є складний комунікативний процес в усіх його проявах, що відбувається між суб’єктом і об’єктом, починаючи від бесіди з претендентом на вакантну посаду й закінчуючи оцінюванням діяльності трудових колективів та індивідів.

Об’єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ незалежно від кількості ієрархічних рівнів управління, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації.

Щодо суб’єкту менеджменту персоналу, то стосовно цього існують різні погляди. Одні віддають перевагу лінійним керівникам, другі — службі персоналу (відділу кадрів), треті допускають співпрацю служби персоналу з лінійними керівниками з перевагою в прийнятті рішень або лінійних керівників, або керівництва служби персоналу. Такі підходи не враховують складності й багатогранності функцій і завдань із менеджменту персоналу, які буде розглянуто далі.

Звичайно, кожен лінійний керівник особисто й безпосередньо регулює трудову поведінку підлеглих працівників. Немає сумніву, що й служба персоналу виконує важливі функції, беручи участь у професійному доборі кадрів, атестації, веденні кадрового діловодства тощо. Але це зовсім не означає, що в менеджменті персоналу не беруть активної участі функціональні структурні підрозділи. Отже, суб’єктами менеджменту персоналу в організації є: лінійні й функціональні керівники всіх рівнів управління, працівники виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

2. Зміст і основні принципи менеджменту персоналу

Основним змістом менеджменту персоналу є багатогранний процес впливу суб’єкта на об’єкт управління. Структуру цього впливу складають методи управління людьми на виробництві: адміністративні (або організаційно-розпорядчі), економічні, правові та соціально-психологічні.

Зміст менеджменту персоналу розкривається через системний, функціональний, процесійний, особистісний і ситуаційний підходи до управління (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Підходи менеджменту персоналу

Найменування підходу

Зміст менеджменту персоналу

Системний

цілеспрямований процес взаємодії керуючої (менеджери) та керованої (підлеглі) підсистем

Функціональний

послідовний та безперервий процес формуваня функцій менеджменту керуючою підсистемою, що реалізуються через керовану підсистему

Процесійний

процес формування керуючою підсистемою управлінських функцій, їх трансформації у методи менеджменту, що надходять в керовану підсистему у вигляді управлінських рішень

Особистісний

процес впливу керуючої системи на керовану через врахування вмінь, знань, потреб, інтересів та інших особистісних характеристик працівників

Ситуаційний

цілеспрямований процес впливу керуючої системи на керовану з орієнтацією на постійне врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, обставин та умов

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на таких основних принципах:

- планомірності (усі процеси, процедури, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному робочому місці повинні відбуватись на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або їхніх складових спричиняють порушення ритму діяльності організації, втрати робочого часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо);

- системності (обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом, структурними підрозділами й виконавцями);

- єдиноначальності (полягає у необхідності чіткого розподілу прав, повноважень і відповідальності між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові);

- соціального партнерства (трудовий колектив організації працюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на досягнення взаємовигідних кінцевих результатів);

- економічної ефективності (вимагає ретельного обґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність);

- демократизму (характеризує оптимальне поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підвищення ефективності виробництва тощо);

- економічної зацікавленості (полягає в необхідності створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства);

- соціальної доцільності (означає, що будь-які заходи, дії керівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обґрунтовані, оскільки задоволена роботою людина, працює з повною віддачею сил, енергії, творчого потенціалу).

Таким чином, менеджмент персоналу — не самоціль, а ефективний засіб забезпечення виконання організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей, виконання її місії в суспільстві.

3. Концепції менеджменту персоналу

Концепція управління персоналом є основою формування кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей управління персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії організації, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики.

Усі концепції управління персоналом організації налічують ряд визначених складових елементів (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Складові елементи концепції управління персоналом

Мета формування концепції управління персоналом полягає у створенні системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на оптимальне поєднання інтересів працівника з інтересами організації в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності організації.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

- залечення потрібних для досягнення цілей людські ресурси, тобто підбір і ранжування співробітників;

- навчання працівників, з метою роз’яснення змісту завдань, які перед ними ставляться, узгодження їхніх навичок і вмінь з поставленими завданнями;

- оцінювання участі кожного із працівників у досягненні організаційних цілей;

- винагородження своїх співробітників, тобто компенсують витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні її цілей.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

- добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на забезпечення найбільш повної відповідності індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників;

- вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні організації намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох організаціїх статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені;

- служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових організаціїх. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації.

4. Персонал як об’єкт управління

Персонал  — (від лат. persona — особистість) — колектив працівників або сукупність осіб, що здійснюють трудові функції на основі трудового договору (контракту). Таким чином, це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему та процеси управління такими колективами. В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

Персонал організації поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників. Керівник - це працівник, який здійснює управління певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності організації, відповідає за результати роботи (директори, начальники відділів, завідувачі, керуючі, майстри тощо). Спеціалісти - працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності. Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників (діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі тощо). Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона значною мірою відповідає відомим нормам. Технічний персонал – працівники, сфера діяльності, яких пов’язана з встановленням, нагодженням роботи, ремонтом і демонтажем технічного обладнання. Робітники – працівники, які безпосередньо пов’язані з виробництвом продукції, наданням послуг або виконанням робіт. До складу робітників включають також двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв. Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

- законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі) (професії, пов’язані з визначенням та формуванням державної політики, законодавчим регулюванням і вищим державним управлінням і правосуддям та прокурорським наглядом і керівництвом об’єднанням підприємств, організаціїми, установами, організаціями та їхніми підрозділами);

- професіонали (професії, що передбачають високий рівень знань у галузі фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, методичних чи гуманітарних наук, а також потребують від працівника кваліфікації за дипломом про вищу освіту, що відповідає рівню спеціаліста, магістра, дипломом про присудження вченого ступеня кандидата та доктора наук, атестатом про затвердження вченого звання старшого наукового співробітника, доцента, професора);

- фахівці (професії, що потребують знань в одній чи більше галузях природознавчих, технічних чи гуманітарних наук, тобто їм відповідає кваліфікація за дипломом чи іншим відповідним документом молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста, що проходить післядипломну підготовку, спеціаліста (на роботах з керування складними технічними комплексами чи їхнього обслуговування);

- технічні службовці (професії, що передбачають наявність знаннь, необхідні для підготовки, збереження чи відновлення інформації та проведення обчислень, пов’язані з виконанням секретарських обов’язків, роботою на друкарських машинах, записами та опрацюванням цифрових даних чи обслуговуванням клієнтів, потребують повної загальносередньої та професійної освіти чи повної загальносередньої освіти та професійної підготовки на виробництві);

- робітники сфери торгівлі та побутових послуг (професії, що передбачають знання, необхідні для надання послуг чи торгівлі в крамницях та на ринках. Професійні завдання охоплюють забезпечення послугами, пов’язаними з поїздками, побутом, харчуванням, обслуговуванням, охороною, підтриманням правопорядку чи торгівлею тощо);

- кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства (професійні завдання полягають у вирощуванні врожаю, розведенні тварин чи полюванні, добуванні риби чи її розведенні, збереженні та експлуатації лісів з орієнтацією переважно на ринок і реалізацію продукції);

- кваліфіковані робітники з інструментом (професії, що передбачають знання, необхідні для вибору способів використання матеріалів та інструментів, визначення стадій робочого процесу, характеристик та призначення кінцевої продукції, пов’язані з видобуванням корисних копалин, будівництвом чи виробленням різної продукції);

- оператори та складальники устаткування та машин (професії, що передбачають знання, необхідні для експлуатації та нагляду за роботою устаткування чи машин, а також для їхнього складання, розроблення корисних копалин чи нагляд за їхнім видобуванням, ведення робочого процесу та виробництво продукції на устаткуванні чи машинах, керування транспортними засобами чи пересувними установками, складання виробів з деталей та вузлів);

- працівники найпростіших професій (професії (роботи), що потребують знань для виконання простих завдань з використанням ручних інструментів, у деяких випадках зі значними фізичними зусиллями, пов’язані з продажем товарів на вулиці, збереженням та охороною майна, прибиранням, чищенням, пранням, прасуванням та виконанням низькокваліфікованих робіт у видобувній, сільськогосподарській, риболовній, будівельній та промисловій галузях тощо).

У складі персоналу організації можуть бути постійні, сезонні, тимчасові працівники. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.

Організація може приймати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців; робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо. Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

5. Система управління персоналом організації

Система управління персоналом – це система, що включає в себе суб’єкта і об’єкта управління, а також сукупність підсистем, які забезпечують взаємозв’язок між ними, взаємовплив і взаємозалежність.

Система управління персоналом, враховуючи важливість виконання основних функцій менеджменту, повинна включати такі підсистеми:

- правового та інформаційного забезпечення процесу управління персоналом (вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом);

- аналізу та планування персоналу (до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують організація кадрами);

- підбіру та наймання персоналу (проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей);

- оцінювання персоналу (персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів);

- організування навчання та підвищення кваліфікації персоналу (навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом);

- атестації і ротації кадрів (проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи);

- мотивації персоналу (розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі організації, розробка форм морального стимулювання персоналу);

- обліку співробітників організації (облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство);

- організації трудових відносин на підприємстві (оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини);

- створення умов праці (створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека);

- соціального розвитку та соціального партнерства (організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування).

Успіх функціонування системи управління персоналом визначається двома основними чинниками:

- здатністю чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення стратегії організації;

- можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на відповідну поведінку.

Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Основними заходами забезпечення ефективності процесу удосконалення системи управління персоналом є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками організації;

- створення корпоративної культури інноваційного типу.

6. Зарубіжний досвід менеджменту персоналу

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. В сучасній теорії і практиці управління персоналом домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.

Американський підхід — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями таких системи управління є те, що персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці відповідно до американської моделі менеджменту персоналу є: зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; більш широкий перелік професій і посадових інструкцій; перехід на гнучкі форми оплати праці; об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі організації дотримуються відкритої політики «вхід - вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі. На думку західних фахівців, сучасні менеджери кадрових служб не повинні обмежувати власну діяльність лише «виданням наказів» та «оформленням документів», як це часто буває на вітчизняних організаціїх. Наприклад, у промисловості Росії понад половина співробітників служб управління персоналом займається нормуванням та оплатою праці, тоді як у системах управління людськими ресурсами США більшість фахівців займається відбором, адаптацією та оцінкою персоналу.

Японська модель менеджменту персоналу передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»). Японській моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом згідно японського підходу є: переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.В Японії не існує традиції розподілу працівників на категорії. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

Обидві моделі — американська і японська мають як «плюси», гак і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Західноєвропейська модель менеджменту персоналу, є поєднанням, в тій чи іншій мірі, особливостей американської та японської систем і включає німецьку (перевага ліберального стилю керівництва, делегування відповідальності та повноважень, консультування і чіткий контроль), швецьку (основний наголос на мотивування, соціальні гарантії та навчання кадрів), фінську (основна увага приділяється результативності роботи і методам її досягнення), англійську (характеризується значним автократизмом і визначальній ролі керівника у діяльності організації) та французьку моделі (пріоритетним є ефективне використання усіх видів ресурсів).

Отже, результативність господарювання на підприємстві великою мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом та її відповідності вимогам внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Найбільшого успіху досягають підприємства тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі.


ТЕМА 2. МЕТОДОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

1. Технологія менеджменту персоналу.

2. Система методів та стилів управління персоналом.

3. Основні стратегії менеджменту персоналу.

1. Технологія менеджменту персоналу

Технологією менеджменту персоналу називають безперервне виконання функцій менеджменту. Вона формує важливий етап процесу управління, при цьому кожна функція є складовим елементом цього процесу.

Функції менеджменту – це види управлінської діяльності (трудові процеси у сфері управління), які забезпечують формування способів управлінського впливу.

За змістом та ознакою місця у менеджменті функції менеджменту поділяють на:

- загальні або основні, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах (планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання);

- конкретні (часткові), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси (планування технічної підготовки виробництва, мотивування працівників, що займаються збутом продукції, контролювання результатів діяльності відділу маркетингу тощо);

- об’єднувальна (керівництво).

До загальних функцій менеджменту належать:

- планування –це вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації;

- організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес структури управління організацією;

- мотивування - це вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність, що спрямована на досягнення особистих цілей організації;

- контролювання - це вид управлінської діяльності щодо забезпечення процесу, з допомогою якого керівництво організації визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також потреби у здійсненні певних коректив;

- регулювання - це вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі через розробку і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Загальні функції реалізуються через конкретні, які можна класифікувати за ознакою процесів управління на управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо.

За ознакою об’єкта управління конкретні функції поділяють на пов’язані з управлінням організаціям, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності – управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.

Функції менеджмиенту трансформуються у відповідні методи впливу на персонал.

2. Система методів та стилів управління персоналом

Під методами розуміють прийоми, операції практичного або теоретичного пізнання дійсності, вирішення конкретного завдання. Практичним застосуванням методу є методика.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об’єкта, тобто різноманітні методи управління людьми. Отже, метод менеджменту персоналу – це сукупність способів і прийомів, які використовують на різних рівнях і ланках управління персоналом, з метою впливу на колектив працівників та окремих виконавців для досягнення місії організації та ї цілей.

Методи менеджменту класифікують на типи за ознаками характера впливу, способу та напряму впаливу, а також способу врахування інтересів працівників (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Класифікація методів менеджменту персоналу.

За ознакою характера впливу виділяють такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні, технологічні.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал. Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила. Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних. Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції. Економічні методи управління охоплюють широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти. Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці. В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Технологічні методи управління грунтуються на застосуванні для їх реалізації технічної та конструкторської документації. До них належать технологічні карти, конструкторські документи, інструкції з використання техніки тощо.

За способом впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці виділяють методи:

- стимулювання (засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу);

- інформування (сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку);

- переконання (використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників);

- адміністративного примусу (можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях).різних рівнях і ланках управління, з метою впливу на колектив працівників та окремих виконавців для досягнення місії організації та ї цілей.

За напрямом впливу методи менеджменту класифікують на:

- методи прямого впливу, які безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

- методи непрямого впливу, які створюють умови для впливу (плани, стимули тощо).

За способом врахування інтересів працівників виділяють методи:

- матеріального впливу;

- владного впливу;

- морального впливу.

Важливо, що мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

Стиль управління персоналом – це манера поведінки керівника щодо підлеглих.

Виділяють три основні стилі управління: автократичний, демократичний, ліберальний.

Автократичний стиль характеризується високим рівнем єдиновладдя керівника. Він особисто визначає стратегічну лінію та приймає рішення. Широко застосовуються відповідні санкції до окремих осіб і робочих груп.

Демократичний стиль характеризується розподілом повноважень і участі працівників в управлінні, відповідальність не концентрується, а розподіляється, рішення приймаються особисто, але погоджуються з підлеглими. Застосовується до груп або осіб, які бажають і частково здатні виконувати роботу, тобто мають навики і кваліфікацію, достатні для виконання завдань.

Ліберальний стиль керівництва характеризується мінімальним втручанням керівника у роботу підлеглих, їм делегується право приймати рішення, надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і в контролі за роботою. Цей стиль застосовується до окремих осіб і робочих груп, яким притаманна висока кваліфікація, спрямованість на забезпечення доброякісної роботи, відповідальне та позитивне ставлення до організації.

Вибір стилю управління персоналом залежить не тільки від професійних, соціально-психологічних та інших особливостей підлеглих і колективу загалом, але й від самого керівника, йоговмінь, здібностей, рис характеру тощо.

3. Основні стратегії менеджменту персоналу

Плануючи діяльність організації, формують генеральну (загальну) стратегію та функціональні стратегії.

Стратегія організації — це програма дій, спрямована в майбутнє для забезпечення виживання та розвитку. Оскільки головним виробничим ресурсом, який забезпечує поточну діяльність і розвиток організації, є її трудовий колектив, персонал, то стратегію менеджменту персоналу доцільно розглядати як центральну функціональну стратегію.

Стратегія менеджменту персоналу - це перспективний (стратегічний) план забезпечення потреб організації в конкурентоспроможному персоналі, який базується на системі теоретичних поглядів, ідей, принципів та узгоджений з генеральною стратегією. На практиці стратегія представляє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань працівників, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням.

Усі стратегії менеджменту персоналу містять ряд визначених загальних елементів (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Складові елементи стратегії менеджменту персоналу

Вибір характеру зазначених елементів менеджменту персоналу залежить значною мірою від особливостей генеральної стратегії організації. Оскільки стратегія менеджменту персоналу розвиває, деталізує і реалізує її.

Можливі різні варіанти узгодження стратегії організації та стратегії менеджменту персоналу, а саме:

- стратегія організації та стратегія менеджменту персоналу створюються одночасно як єдине ціле;

- спочатку формується стратегія організації, а потім як похідна й залежна від неї стратегія менеджменту персоналу;

- стратегія організації формується з урахуванням перспектив розвитку персоналу.

Залежно від цих співвідношень стратегія менеджменту персоналу визначає істотні кількісні та якісні зміни в структурі персоналу на перспективу:

- збільшення або скорочення чисельності;

- зміни в професійно-кваліфікаційний структурі працівників;

- зміни в обсягах інвестицій у людські ресурси тощо.

Умовно стратегії організації, як і відповідні їм стратегії менеджменту персоналу можна розділити на дві групи: стратегії функціонування і розвитку (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Види стратегій менеджменту персоналу.

Стратегії функціонування пов’язані з поведінкою організації на ринку й мають три різновиди: лідерство в низьких витратах, диференціація й фокусування.

Зокрема, стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін. Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам-адміністраторам.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими. Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій. Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу також повинна відповідати одній з них.

Стратегії розвитку налічують чотири різновиди стратегій, а саме: зростання, помірного зростання, скорочення та комбінована.

Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв’язку з постійними й високими темпами збільшення масштабів діяльності та за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень організації вдається нарощувати конкурентні переваги. Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом у цьому випадку є: створення належної системи мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового зростання. Разом з тим такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які завоювали собі позицію на ринку і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне. Стратегій менеджменту персоналу орієнтується на: залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого. Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

За характером реалізації виділяють три види стратегій, а саме:

- наступальну;

- наступально-оборонну (стратегія стабілізації);

- оборонну (стратегія виживання).

Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання; наступально-оборонний — комбінована стратегія; оборонний — стратегія скорочення діяльності. Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії придатніші обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дають змогу зберегти організація.

Отже, практичне ефективне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту персоналу.


ТЕМА 3. РЕСУРСНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

1. Забезпечення ресурсами процесу управління персоналом.

2. Нормативно-правове забезпечення.

3. Науково-методичне забезпечення.

4. Інформаційне забезпечення.

5. Кадрове забезпечення.

6. Матеріально-технічне забезпечення.

7. Фінансове забезпечення.

1. Забезпечення ресурсами процесу управління персоналом

Створення та функціонування будь-якої організації є неможливим без залучення і використання трудових, фінансових, матеріальних, інформаційних та інших видів ресурсів. Оптимальне, раціональне і ефективне використання ресурсів в процесі здійснення управлінської діяльності – одне з основних завдань менеджера.

Ресурси менеджменту персоналу – це все те, що необхідне для ефективного функціонування системи. Відповідно, система менеджменту персоналу для виконання своїх функцій потребує нормативно-правове, інформаційне, науково-методичне, кадрове, матеріально-технічне і фінансове забезпечення (рис. 1).

Таблиця 3.1

Види ресурсного забезпечення менеджменту персоналу

Види

Ресурси

Нормативно-правове

Конституція України, Кодекс законів про працю України, Закони України «Про зайнятість населення», «Про колективні договори і угоди», «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)», «Про оплату праці», «Про охорону праці», «Про пенсійне забезпечення», Класифікатор професій ДК 003-95,

Правила внутрішнього трудового розпорядку, Колективний договір, Положення про структурні підрозділи організації, Посадові інструкції

Науково-методичне

Конвенції  та рекомендації Міжнародної організації праці, Міжгалузеві норми і нормативи, Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України, - положення про формування кадрового резерву в організації;

Положення про організацію адаптації працівників, Рекомендації щодо організації підбору персоналу, Положення про оплату та стимулювання праці, Інструкції з правил техніки безпеки тощо

Інформаційне

Інформація щодо планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, адаптація новоприйнятих працівників, розвиток пресоналу, охорона праці, нормування праці, застосування ефективних систем стимулювання тощо

Кадрове

Лінійні і функціональні керівники усіх рівнів управління, служба персоналу, працівники інших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацієюабо виконують обслуговуючі функції

Матеріально-технічне

Прості пристрої та знаряддя праці, канцелярські прилади, лічильні засоби, різні пристрої та прилади, організаційна техніка (засоби складання документів, копіювання і розповсюдження, опрацювання сортування, зберігання тощо)

Фінансове

Сукупність коштів, спрямованих на фінансування діяльності галузі менеджменту персоналу

Важливо, що усі організації в тій чи іншій мірі залучають зазначені види ресурсів, проте результативність менеджменту персоналу організації, як і її діяльності загалом залежить від ефективності їх використання. Таким чином, економічний ефект управління організацією вимірюється не наявністю ресурсного забезпечення, а вмінням менеджерів раціонально його застосовувати.

2. Нормативно-правове забезпечення

Специфічною особливістю менеджменту персоналу порівняно з іншими функціональними видами менеджменту є те, що робота з людьми, пов’язана з їх працевлаштуванням, переведенням чи звільненням з роботи, організацією оплати праці, регулюванням робочого часу, створенням сприятливих умов праці тощо, потребує знання і чіткого дотримання прав і обов’язків усіх учасників трудових відносин. Досягнення цього базується на виконанні відповідних законодавчих актів держави та розробленні нормативно-правових і науково-методичних документів (правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій, характеристик тощо).

Невід’ємне право громадянина України на працю гарантує основний закон, а саме Конституція України, яка проголошує працю вільною (ст. 43). Кожен має право самостійно розпоряджатися своїми здібностями, обирати вид трудової діяльності та професію, яка подобається; отримувати за свою працю заробітну плату не нижчевстановленого законодавством мінімального розміру; працювати в належних, безпечних і здорових умовах праці.

Трудове законодавство України охоплює такі основні закони:

- Кодекс законів про працю (КЗпП) України, що визначає правові засади й гарантії здійснення громадянами України права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної та творчої праці. КЗпП України містить такі розділи: загальні положення; колективний договір; трудовий договір; забезпечення зайнятості вивільнених працівників; робочий час; час відпочинку; нормування праці; оплата праці; гарантії й компенсації; гарантії при покладенні на працівників матеріальної відповідальності за шкоду, заподіяну підприємству; трудова дисципліна; охорона праці; праця жінок; праця молоді; пільги для працівників, які поєднують роботу з навчанням; індивідуальні трудові спори; професійні спілки, участь працівників в управлінні організаціїми; трудовий колектив; державне соціальне страхування; нагляд і контроль за додержанням законодавства про працю;

- Закон України «Про зайнятість населення» визначає правові, економічні й організаційні основи зайнятості населення та його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю;

- Закон України «Про колективні договори і угоди» визначає правові засади розроблення, укладення та виконання колективних договорів і угод для сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників;

- Закон України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)» визначає правові й організаційні засади застосування системи заходів щодо вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)і спрямований на досягнення взаємодії сторін соціально-трудових відносин;

- Закон України «Про оплату праці» визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах на підставі трудового договору з організаціїми усіх форм власності та господарювання, а також з окремими громадянами; сфери державного й договірного регулювання оплати праці; спрямований на забезпечення відтворювальної та стимулюючої функцій заробітної плати;

- Закон України «Про охорону праці» визначає основні положення щодо реалізації конституційного права громадян на охорону їхнього життя та здоров’я в процесі трудової діяльності; регулює за участю відповідних державних органів відносини між власником організації й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та встановлює єдиний порядок організації охорони праці в Україні;

- Закон України «Про пенсійне забезпечення» гарантує всім непрацездатним громадянам України право на матеріальне забезпечення за рахунок суспільних фондів споживання наданням трудових і соціальних пенсій, і спрямований на те, щоб повніше враховувалась суспільнокорисна праця як джерело зростання добробуту народу й кожної людини, встановлює єдність умов і норм пенсійного забезпечення працівників.

До нормативно-правової бази менеджменту персоналу слід також віднести Класифікатор професій ДК 003-95, затверджений Державним комітетом стандартизації, метрології та сертифікації України. Цей документ стандартизує назви категорій персоналу, професій та посад. Класифікатор професій використовується для вирішення таких завдань:

  •  розрахунків чисельності працівників, обліку складу й розподілу кадрів за професійними угрупуваннями різних рівнів класифікації, планування додаткової потреби в кадрах;
  •  систематизації статистичних даних з праці за професійними ознаками;
  •  аналізу та підготовки до публікації статистичних даних, а також розроблення відповідних прогнозів стосовно зайнятості, доходів, охорони праці, освіти, перепідготовки кадрів, що вивільняються тощо;
  •  підготовки статистичних даних для періодичних оглядів зі статистики праці, що розробляються Міжнародною організацією праці;
  •  вирішення питань контролю й аналізу міжнародної міграції, міжнародного набору та працевлаштування трудящих.

Практичне вирішення всіх завдань з менеджменту персоналу не повинно суперечити основним положенням Конституції України, законодавства про працю та інших законодавчих актів України. Будь-які порушення закону у сфері працевлаштування чи звільнення працівників, оплати й охорони праці, регламентації посадових прав та обов’язків, регулювання робочого часу тощо можуть бути оскаржені в судовому порядку.

Контроль за дотриманням законодавства про працю здійснюють спеціально уповноважені на те органи та інспекції, які не залежать у своїй діяльності від власника або вповноваженого ним органу. Центральні органи державної виконавчої влади здійснюють контроль за додержанням законодавства про працю на організаціїх, що перебувають у їхньому функціональному підпорядкуванні. Вищий нагляд за додержанням і правильним застосуванням законів про працю здійснюється Генеральною прокуратурою України.

Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі:

- Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов’язки працівників; головні обов’язки адміністрації; робочий час та його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни.

- Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів персоналу, власників та вповноважених ними органів.

- Положення про структурні підрозділи організації — документи, які регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими структурними ланками організації. Ці документи розробляються на основі Типових положень про структурні підрозділи або самими керівниками відповідних підрозділів або іншими вищими керівниками й затверджуються першим керівником організації.

- Посадові інструкції — документи, які регламентують діяльність посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов’язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та структурними ланками. Посадові інструкції розробляються керівниками відповідних структурних ланок на підставі типових вимог до посад, що містяться в Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників (зокрема професій керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців). Посадові інструкції затверджує керівник організації.

3. Науково-методичне забезпечення

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу представляє собою сукупність документів організаційно-методичного, нормативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Ці документи затверджуються в установленому порядку відповідним компетентним органом чи керівництвом організації.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу містить дві групи документів:

- зовнішня документація, яка визначає норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, розробляються й затверджується відповідними компетентними органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й міжнародними організаціями);

- внутрішня документація, яка розробляється для внутрішнього користування й затверджується керівництвом організації.

До першої групи документів науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу слід віднести Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників — систематизований за видами економічної діяльності збірник описів професій, які наведено в класифікаторі професій. Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповано за основними видами економічної діяльності, виробництва й робіт. Кожен випуск або розділ випуску містить обов’язкові частини, співвідносні з розділами класифікації професій за класифікатором професій. Зміст випуску або розділу випуску складається зі вступу та кваліфікаційних характеристик, розташованих в абетковій послідовності з порядковими номерами, а також допоміжних покажчиків переліків професій з діапазонами розрядів.

Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі розділи:

- завдання та обов’язки (міститься опис робіт, властивих для даної професії. Для визначення професійних завдань та обов’язків застосовано посилання на галузь необхідних знань, устаткування, машини, інструмент, сировину, матеріали, деталі, продукцію та послуги);

- повинен знати (зазначено описи знань, умінь, навичок, методів і прийомів безпечного виконання робіт, засвоєння та застосування яких є обов’язковим. Галузі знань і способи реалізації робіт тісно пов’язуються з напрямами необхідної для цього освіти, практичною підготовкою у вигляді професійної спеціалізації відповідно до досягнень науки, техніки, технології, організації праці на виробництві чи у сфері послуг);

- кваліфікаційні вимоги (визначено рівень спеціальної підготовки працівника, необхідний для виконання покладених на нього обов’язків, і вимоги до стажу роботи);

- спеціалізація (подано дані про похідні назви професій, характеристики робіт, галузеву віднесеність, а також посилання на товари, послуги, устаткування, механізми та інструменти, які вказують на особливості застосування професії);

- приклади робіт (наведено назви робіт і пов’язаних з ними машин і устаткування, безпечних та нешкідливих умов виконання зазначених робіт, засобів оснащення технологічних процесів).

Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових трудових процесів на організаціїх різних галузей виробництва. На багатьох організаціїх існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх організаціїх різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це форми міжнародних норм з питань, які призначено для використання державами-членами МОП і міжнародним співтовариством. Їх приймають на Міжнародній конференції праці, яка проходить щороку в штаб-квартирі МОП у Женеві (Швейцарія). У складі делегацій країн-членів два представника підприємців і найманих працівників. Такі конвенції підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію, вона зобов’язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно ратифікувати. Вони розширяють зміст конвенції або торкаються питань, які не потребують формальних зобов’язань.

Конвенції та рекомендації містять міжнародні норми в галузі праці, які стосуються:

- прав людини на працю;

- заборони дискримінації та примусової праці;

- зайнятості;

- соціальної політики;

- колективних трудових відносин;

- умов праці, оплати праці, безпеки й гігієни праці, охорони праці;

- соціального забезпечення;

- професійної орієнтації та професійної підготовки;

- часу роботи й відпочинку;

- праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників, працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій працівників.

Поширеним типом документів, що належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу, є відомчі технологічні розробки, інструкції, тобто правила виконання певних процесів і процедур, які використовуються в різних галузях економіки. Наприклад, у Державній службі зайнятості використовується «Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України», на митницях застосовуються затверджені типові технологічні схеми митного оформлення вантажів у різних умовах (аеропортах, морських портах, пунктах пропуску автомобільного транспорту).

Єдину технологію обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України розроблено Інститутом підготовки кадрів державної служби зайнятості. Цей документ містить методи надання соціальних послуг незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до державної служби зайнятості. Серед них такі:

- залучення безробітних до самостійної зайнятості;

- організація профінформаційного обслуговування незайнятого населення;

- організація семінарів з навчання безробітних техніці пошуку роботи;

- процедури та операції щодо надання послуг з пошуку й підбору роботи громадянам, які зареєстровані безробітними, та громадянам, які працюють і бажають змінити місце роботи або шукають додаткову зайнятість;

- обслуговування керівників та співробітників служб персоналу підприємств, які звернулись у центр зайнятості за допомогою в підборі персоналу та ін.

Друга група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, охоплює:

- положення про формування кадрового резерву в організації;

- положення про організацію адаптації працівників;

- рекомендації щодо організації підбору персоналу;

- положення про оплату та стимулювання праці;

- інструкції з правил техніки безпеки та ін.

4. Інформаційне забезпечення

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту персоналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального й морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менеджменту персоналу. Відповідно до цього дані, які містяться в документах з особового складу (особових листках з обліку кадрів, особових картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і психофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв’ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу. До того часу вони розглядаються як дані, які чекають своєї реалізації.

Наприклад, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керівника й використані для вирішення таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в кадровий резерв, планування кар’єри, удосконалення організації праці, побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності, удосконалення планів і програм підвищення кваліфікації працівників та ін.

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точності, своєчасності й оперативності, корисності, об’єктивності, доступності, стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності передавання, оброблення та зберігання. Лише за умови дотримання цих вимог до інформації можливе ефективне функціонування системи менеджменту персоналу.

Необхідність збирання, зберігання, оопрацювання, аналізу, перетворення та передавання різноманітної кадрової інформації потребує створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також охоплює організований належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

Основою інформаційної системи є єдиний масив, який містить інформацію про кожного працівника: місце роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявність спеціальної підготовки, сімейний стан, рух на підприємстві (з одного структурного підрозділу в інший, зміна професії, підвищення кваліфікації), умови праці, рівень заробітної плати, різні соціальні виплати та ін.

Серед основних вимог, які висуваються до інформаційної системи, слід відзначити широке застосування ЕОМ, сучасних інформаційних технологій, економіко-математичних методів, методів моделювання та ін.

Удосконалення на підприємстві процесів збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення й передавання кадрової інформації впровадженням інформаційної системи менеджменту персоналу сприяє підвищенню продуктивності роботи керівників та співробітників служби персоналу, ефективності розроблення та прийняття кадрових рішень.

5. Кадрове забезпечення

Кадрове забезпечення представлене суб’єктами менеджменту персоналу: лінійними й функціональними керівниками всіх рівнів управління, службою персоналу та працівниками інших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції.

Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Отже, лінійні керівники виступають у ролі «замовників і споживачів», а служба персоналу є «організатором, координатором та експертом» роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) управління персоналом, контролює їхнє застосування, додержання трудового законодавства та реалізацію кадрової політики в цілому. Служба персоналу займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Звертаючись до зарубіжного досвіду, слід зауважити, що професійний рівень фахівців служби персоналу за останні роки набагато підвищився. Ними є психологи, соціологи, економісти, фахівці в галузі трудових відносин, методів навчання та оцінки персоналу, консультанти з планування кар’єри, фахівці з організаційного планування, профорієнтації, фахівці інтерв’юери.

У процесі визначення необхідної чисельності працівників служби персоналу організації слід ураховувати такі фактори:

- загальну чисельність та структуру персоналу;

- сферу діяльності організації (виробництво, торгівля, фінанси, освіта, медицина, культура тощо);

- технічне забезпечення менеджменту персоналу та ін.

У службах персоналу зарубіжних фірм та компаній зайнято від 1 до 1,2 % загальної чисельності працівників.

Традиційні відділи кадрів українських підприємств виконують переважно реєстраційно-облікові функції (ведення кадрової документації, облік руху персоналу, підбір персоналу), тоді як у службах персоналу зарубіжних фірм та компаній переважають змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності служби персоналу.

Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємозв’язана. У них один об’єкт — персонал і спільна мета — максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов’язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо під час вирішення питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу сприятимуть:

- спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

- навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій, переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних керівників і навпаки;

- чітке розмежування повноважень, прав, обов’язків і відповідальності між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу.

6. Матеріально-технічне забезпечення

До технічних засобів менеджменту персоналу належить уся сукупність машин, обладнання та пристроїв, які застосовуються в процесі управлінської праці для її автоматизації та механізації.

Технічні засоби умовно можна поділити на три групи:

- прості пристрої та знаряддя праці;

- організаційна техніка;

- обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярське приладдя (ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки тощо), лічильні засоби (калькулятори), різні пристрої та прилади (дироколи, стиплери), папки та швидкозшивачі, які застосовують для полегшення управлінської праці. Повне та своєчасне забезпечення працівників, що виконують функції менеджменту персоналу, даними пристроями та знаряддями сприяє ефективнішому використанню їхнього робочого часу.

Засоби оргтехніки вміщують великий перелік різних пристроїв, які поділяються на такі основні групи засобів:

- складання документів;

- копіювання та розмноження документів;

- оброблення документів;

- зберігання, пошуку й транспортування документів;

- управлінського зв’язку.

Засобами складання документів є:

- електронно-обчислювальна техніка — пристрої, що мають змінне програмне забезпечення, оперативну та зовнішню пам’ять і за заданою програмою можуть обробляти тексти, змінюючи їхню форму та зміст;

- диктофонна техніка використовується для запису розпоряджень, наказів, листів, виступів і наступного друкування текстових документів і дає змогу уникнути непродуктивних витрат часу суб’єктів менеджменту персоналу на підготовку документів.

Засобами копіювання та розмноження документів є:

- репрографічні засоби (фотографічні, діазографічні засоби, засоби мікрокопіювання, електрографічне, термографічне копіювання);

- оперативна поліграфія (офсетний, трафаретний, гектографічний способи друку та інші засоби та методи оперативного розмноження документації за спрощеною поліграфічною технологією).

Засоби опрацювання документів призначені для канцелярських робіт. Ними є фальцювальні, аркушепідбірні, сортувальні, різальні, штемпелювальні, адресувальні машини та пристрої, ламінатори, зшивачі, нумератори, конвертовідкривачі, машини для знищення документів.

Засоби зберігання, пошуку та транспортування документів покликані забезпечити швидкий пошук і надійність зберігання документів. Службові документи розміщуються в столах, шафах, стелажах і сейфах. Для зберігання документів застосовуються папки-реєстратори, архівні папки, лотки для паперів. Для зберігання особистих і абеткових карток співробітники служби персоналу застосовують картотеки.

Засоби управлінського зв’язку — це пристрої для передавання та прийняття інформації, які охоплюють:

- засоби телефонного зв’язку;

- засоби телеграфного, фототелеграфного та телеавтографного зв’язку (факси, факс-модеми);

- електронна пошта.

Обчислювальні машини застосовуються для механізації та автоматизації логічних і технічних операцій, розрахунків, вирішення облікових, аналітичних та інших завдань. Особливо перспективним для підвищення ефективності менеджменту персоналу є застосування електронних обчислювальних машин (ЕОМ).

7. Фінансове забезпечення

Фінансове забезпечення менеджменту персоналуце сукупність коштів, які спрямовуються на фінансування діяльності в галузі менеджменту персоналу.

Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції (послуг). Що стосується матеріального заохочення працівників, то джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської діяльності. Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету, — це кошти, які виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу, одержаного внаслідок господарської діяльності та з інших джерел.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних підприємств, не приділяє належної уваги діяльності в галузі менеджменту персоналу. Тому в періоди спаду ділової активності організації витрати на підбір, розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов праці, стимулювання персоналу тощо скорочуються в першу чергу.

У розвинених країнах світу діяльність у галузі менеджменту персоналу розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал — як інвестиції. Провідні компанії лише на професійний розвиток витрачають до 10 % фонду заробітної плати, що для такої компанії, як Дженерал Моторз становить суму, яка перевищує мільярд доларів на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачу у вигляді збільшення внеску кожного співробітника в досягнення організаційних цілей.

Отже, на даному етапі розвитку нашої держави особливо актуальним є питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників організацій, так і представників органів державної влади на персонал як об’єкт управління.


ТЕМА 4. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ.

1. Колектив як соціальна група.

2. Культура організації в управлінні кадрами.

3. Психологічний клімат в колективі.

4. Психологія ділового спілкування.

1. Колектив як соціальна група

Найповніше соціально-психологічна взаємодія між працівниками проявляються в колективах (робочих групах). Колектив — це спільність людей, об’єднаних метою та інтересами, спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, взаєминами товариськості та взаємодопомоги.

Взаємовідносини в колективі стосуються професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Складові елементи сфери взаємовідносин в колективі

Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання виробничих завдань. Це субординаційні стосунки між керівником і підлеглими та відносини, пов’язані з координацією діяльності колективу. Ціннісно-світоглядна сфера пов’язана з особистими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособистісних відносин реалізується потреба особистості в спілкуванні та самоутвердженні в рамках колективу.

Спільність діяльності колективу зумовлює і спільність його психологічних характеристик (рис. 4.2), а саме до них належать: інтереси, цілі, потреби, норми, цінності, групова думка. Усвідомлення працівником своєї причетності до колективу відбуваються через прийняття цих характеристик, що сприймається ним як факт психологічної спільності з іншими членами колективу. Суть соціально-психологічних методів полягає у використанні керівником способів і прийомів впливу на окремих працівників і колектив у цілому, виходячи зі знання психології людини, її специфічних рис та індивідуальних особливостей окремих працівників.

Вміння керівника застосовувати соціально-психологічні методи визначаються тим, як він розуміє свої функції, які включають в себе функції адміністратора, організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя. У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення функціонування організації, розробляючи й реалізовуючи політику менеджменту персоналу (комплектування штатів, підбір, навчання, розстановка й переміщення кадрів). Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом. Як спеціаліст керівник повинен володіти знаннями й досвідом у конкретній сфері діяльності, оскільки діяльність його вимагає грамотної постановки завдань, компетентного аналізу та ефективного контролю за їхнім виконанням. Функція керівника як споживача, генератора й передавача інформації ґрунтується на широких комунікативних зв’язках його з зовнішнім і внутрішнім середовищем. Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки потребує вміння керівника створювати таку моральну атмосферу, яка стимулювала б ефективну діяльність і блокувала небажані процеси, зокрема такі, що зумовлюють конфлікти.

Рис. 4.2. Види спільних психологічних характеристик колективу

Результативність діяльності керівника колективу залежить від таких факторів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді, освіта в галузі управління та бажання працювати керівником. Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні відповідні здібності — як вроджені, так і набуті. Обов’язковими здібностями є такі:

- технічні (здатність професійно, кваліфіковано виконувати свої обов’язки);

- аналітичні (здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їхню взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбільшої уваги);

- діагностичні (здатність визначати проблеми організації та причини їхнього виникнення);

- концептуальні (здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності для досягнення поставлених цілей найефективнішими способами);

- комунікативні (здатність сприймати й оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе).

Серед якостей необхідних керівникові є такі:

- морально-етичні (особиста відповідальність за доручену справу, чесність і добросовісність, уважне ставлення до людей, принциповість, уміння сприймати критику й бути самокритичним);

- дисципліна та ставлення до праці (працелюбність, дисциплінованість);

- рівень знань (освіта, компетентність, ерудиція);

- організаційні здібності (діловитість, ініціативність, уміння працювати з підлеглими, чітко та ясно висловлювати думки, створювати команду, цілеспрямованість);

- забезпечення ефективної системи управління (уміння своєчасно приймати рішення, забезпечувати контроль за їхнім виконанням; уміння швидко орієнтуватися в ситуації та запобігати виникненню конфліктів);

- риси характеру (урівноваженість, наполегливість, комунікабельність, тощо);

- інші якості (здоров’я, стаж роботи, зовнішній імідж).

Центральним моментом творчого управління колективом, виходячи з психологічних аспектів управління, є здібність керівника позитивно впливати на працівників. Методами психологічного впливу на підлеглих є навіювання (умовляння) та переконання. Навіювання (сугестія) — особливий вид цілеспрямованого, неаргументованого впливу на людину, коли інформація нею сприймається некритично, а згода досягається завдяки готовим висновкам. Переконання — метод психологічного впливу на підлеглих спрямований на формування в них поглядів і моральних критеріїв щодо виконання своїх обов’язків, що базується на інформуванні, роз’ясненні та аргументаціі, у результаті чого досягається розуміння цінності цілей та реальності їх досягнення. Важливими психологічними передумовами ефективного переконання підлеглих є надання їм можливості висловлювати свої думки, брати участь в обговоренні проблеми. Керівник при цьому не повинен тиснути на підлеглих і керуватися принципами доцільності, науковості, етичності.

2. Культура організації в управлінні кадрами

Успіх організації в сучасних умовах визначається не тільки ефективною стратегією, чіткою організаційною побудовою, наявністю висококваліфікованих співробітників, але й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

Організаційна культура - система етичних і моральних нарм, цінностей та понять, очікувань і поглядів, характерних для цієї організації. Організаційна культура визначається сукупністю властивих тільки їй філософії, цінностей, понять, очікувань, поглядів, норм.

Культура організації включає такі складники:

- регулятори поведінки (організаційні ритуали, церемонії, мова);

- панівні внутрішні організаційні цінності (які поділяє більшість членів організації);

- специфічна філософія, що обумовлює стосунки працівників і клієнтів;

- неписані правила встановлення взаємин між членами організації;

- імідж організації, що формується поведінкою працівників у зовнішньому середовищі.

Можна вирізнити три рівні, на яких базується організаційна культура:

- артефакти і предмети діяльності працівників;

- цінності організації;

- основні установки працівників.

Найбільш наочним рівнем культури є артефакти і предмети діяльності людини - фізичне і соціальне оточення людей. До цього рівня належать приміщення, особливості їхнього планування, продукти діяльності, усна та письмова мова, а також зовнішні прояви поведінки учасників організації.

Другий рівень кільтури організації відображає внутрішні цінності, вірування та переконання окремих людей, які, за певних умов, може поділяти більшість членів організації.

Третій рівень культури організації становлять основні установки, тобто несвідомо засвоєні реакції на певні ситуації. Саме ці установки лежать в основі поведінки і визначають спосіб сприйняття, мислення і відчуттів членів організації.

Ціль формування організаційної культури - забезпечення високої прибутковості фірми за допомогою удосконалювання управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва й прийнятим ним рішенням, виховання у працівників відношення до організації як до свого дому.

Заходами формування організаційної культури є:

1) вирішення проблеми зовнішньої адаптації (розробка місії та стратегії, цілей, методів їх досягнення, розробка системи контролю діяльності щодо зовнішнього середовища);

2) вирішення проблеми внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень і делегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації).

Типи організаційної культури представлені в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Типи організаційної культури

Найменування типу

Характерна особливість

культура влади

базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в організації

рольова культура

базується на чіткому розподілі повноважень і точномувизначенні обов'язків

культура завдання

орієнтована на реалізацію конкретних проектів. Головноюметою такої культури є об'єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту

культура особистості

сконцентрована на окремому працівнику. Такий тип культури характерний для організацій, що складаються з незалежних експертів-фахівців, які займаються самостійною діяльністю, використовуючи спільні виробничіресурси: приміщення, обладнання. У цьому разі використання управлінської ієрархії імеханізмів контролю можливе лише за спільної згоди членів організації.

У кожній організації існує своя особлива організаційна культура, а великі організації часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності. Відповідно, різні люди надають перевагу різним типам організаційних культур.

На розвиток організаційної культури впливає складний комплекс чинників, ключові з яких:

- історія виникнення і розвпитку організації (організаційна культура залежить від причини і способу заснування організації; філософії, цінностей її власників і вищого керівництва, а такі важливі події, як злиття, поглинання, суттєва реорганізація, можуть призвести до змін в організаційній культурі);

- основні функції і технології, що використовуються (специфіка діяльності, асортимент товарів чи послуг, репутація організації, тип його клієнтів визначають і основні виробничі функції, і сутність технологічних процесів, що суттєво впливає на особливості відповідної організаційної культури);

- цілі і завдання (критерії організаційної ефективності полягають не лише в економічній площині, тому реалізація цілей у різних сферах своєї діяльності, вибір відповідних стратегій обумовлюють характерні риси організаційної культури);

- чисельність персоналу організації (азвичай потужніші організації відрізняються формальнішими ознаками організаційної культури);

- місце розташування (географічне положення може суттєво впливати на організаційну культуру, визначаючи специфіку клієнтів, обумовлюючи можливості залучення і розвитку фахівців);

- управління і персонал (вище керівництво відіграє одну з головних ролей у формуванні організаційної культури, але культура також визначається тим, наскільки свідомо працівники підтримують філософію і політику керівництва);

- зовнішнє середовище (організаційна культура повинна бути достатньо гнучкою для сприйняття потреб зовнішнього середовища, забезпечуючи ефективне реагування на появу нових можливостей, а також ризиків і загроз);

- імідж організації (імідж організації і її культура взаємно впливають один на одного. Формування позитивного іміджу організації є однією з головних функцій організаційної культури. З іншого боку організаційну культуру можна розглядати як елемент внутрішнього іміджу).

Таким чином, організаційна культура є комплексом найбільш важливих соціально-економічних, морально-етичних, правових, культурологічних, особистісних настанов і цінностей, які поділяють усі члени організації і визначають стиль менеджменту в компанії. Необхідно розрізняти організаційну культуру, що є результатом цілеспрямованої управлінської діяльності, та національну культуру - результат поступового розвитку соціально-історичного процесу, що відбувається незалежно від волі окремих особистостей. Проте неможливо не враховувати впливу національних особливостей, своєрідності культурно-історичних характеристик, набору традиційних цінностей, вірувань, символів на організаційну культуру. Оскільки саме національні особливості, настанови та цінності зумовлюють індивідуальну мотивацію та професійні очікування і врешті-решт здебільшого визначають організаційні процеси.

3. Психологічний клімат в колективі

Вивчення та удосконалення соціально-психологічного клімату колективу є невід’ємною частиною управління персоналом організації й реалізуються в повсякденній роботі керівника. Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей. Психологічна атмосфера — це специфічний психічний стан групи людей, що проявляється в спілкуванні та стилі спільної діяльності. Це нестійка, динамічна сторона колективної свідомості, що виявляється через характер психічного настрою, який може бути діяльним, споглядальним, життєрадісним, песимістичним, цілеспрямованим, анархічним і т. д.

На відміну від атмосфери, соціально-психологічний клімат характеризує не ситуативні зміни в переважаючому настрої людей, а лише його стійкі риси. Отже, соціально-психологічний клімат — це переважаюча й відносно стійка духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

Роль соціально-психологічного клімату в організації визначається тим, що:

- він є суттєвим елементом в організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує психологічні аспекти мікросередовища і результати праці;

- забезпечує механізм зворотного зв’язку особистості з колективом і сприяє її розвитку;

- визначає міру включення кожного працівника в діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність.

У загальних рисах, сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; об’єднуючими міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю. Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в роз’єднуючих стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні взаємини можуть розвиватися на основі кооперації та співробітництва або змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є стосунки, які формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість (непривабливість) визначає домінуюче ставлення людини до інших і охоплює:

- симпатії-антипатії;

- притягання-відторгнення.

Симпатії-антипатії — це відчуття задоволення (незадоволення) від реального або уявного контакту з іншою людиною. Притягання (відторгнення) є практичною, реальною складовою цих відчуттів. Міжособистісна привабливість (непривабливість) може набувати стійкого зв’язку між людьми й переходити у взаємну прихильність або неприязнь.

Психологічними механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція. Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації. Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників до процесу управління, їхньому духовному збагаченню. Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги. Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморегулівний соціальний організм, у якому зусилля всього персоналу спрямовані на досягнення цілей організації.

Отже, вміле застосування соціально-психологічних методів, оптимальна організаційна культура і сприятливий соціально-психологічний клімат забезпечуєть максимальне залучення працівників у діяльність організації, що є умовою підвищення продуктивність праці, соціального розвитку і рівня реалізованості творчого потенціалу кожного працівника у трудовій діяльності, а отже, і ефективності діяльності організації загалом.


ТЕМА 5: КАДРОВА СЛУЖБА ТА КАДРОВЕ ДІЛОВОДСТВО

1. Кадрова політика та її напрямки.

2. Кадрові служби та основні функції.

3. Організаційна структура кадрових служб.

4. Кадрове діловодство.

5. Організація обліку і звітності з кадрових питань.

1 Кадрова політика та її напрямки

Забезпечення організації сьогодні і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації характеризує його кадрову політику, яка повинна бути спрямована на ринкові умови господарювання.

Кадрова політика – це політика організації, що визначає генеральний напрямок і основні форми його роботи з персоналом, а також загальні та специфічні вимоги до нього. Кадрова політика повинна базуватися на наступних принципах:

- справедливість;

- послідовність;

- додержання норм трудового законодавства;

- рівність та відсутність дискримінації.

Розробка кадрової політики покладається на вище керівництво організації і кадрову службу. Основною метою кадрової політики є забезпечення організації персоналом відповідної кваліфікації, в необхідній кількості та визначений час. Завданнями розробки кадрової політики можуть бути:

- забезпечення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків працівників;

- раціональне використання кадрового потенціалу організації;

- формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів;

Складові елементи кадрової політики представлені на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Складові кадрової політики організації

Кадрова політика організації повинна офіційно декларуватися і детально фіксуватися в загальнокорпоративних документах. Кадрова політика визначається рядом факторів, які можна розділити на зовнішні і внутрішні (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Фактори формування кадрової політики організації

У практичній діяльності підприємств найчастіше зустрічаються такі напрями кадрової політики:

- визначення основних вимог до персоналу на основі прогнозу і перспективи розвитку організації;

- розробка комплексної системи управління людськими ресурсами в організації;

- розробка концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників на основі визначеної стратегії розвитку організації;

- вибір шляхів залучення, використання і збереження персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку звільнення;

- розвиток соціальних стосунків в організації;

- визначення шляхів розвитку персоналу, навчання, підвищення кваліфікації;

- залучення працівників організації до участі в управлінні;

- формування корпоративної культури.

Таким чином, відділи кадрів не відіграють роль методично-інформаційних і координуючих центрів кадрової роботи, більш того, вони структурно роз’єднані з відділами, що також виконують функції управління кадровим потенціалом організації, а саме:

- організації праці і заробітної плати;

- охорони праці та техніки безпеки;

- соціально-побутового забезпечення.

Кадрові служби вітчизняних підприємств можна розділити на наступні:

- працюють за новими кадровими технологіями;

- працюють за старими кадровими технологіями;

- частково використовують нові кадрові технології.

Сучасна кадрова політика організації повинна бути спрямована на ринкові умови господарювання.

2. Кадрові служби та їх основні функції

Основним структурним підрозділом, що займається питаннями управління людськими ресурсами в організації є кадрова служба, на яку покладаються функції , представлені на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Складові елементи концепції управління персоналом

Відповідно, завданнями кадрової сліжби, що реалізують зазначені функції є:

- ведення обліку особового складу організації, заповнення та збереження відповідно до вимог чинного законодавства трудові книжки працівників;

- забезпечення підготовки документів для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам та їхнім сім’ям, своєчаснн надання їх в органи соціального забезпечення;

- розроблення та реалізація заходів, спрямованих на удосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби;

- контроль діяльності інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного і правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов адміністрацій у сфері кадрової політики.

- організування заходів щодо удосконалення форм і методів роботи з кадрами;

- аналіз причин плинності кадрів, надання керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.

- організація табельного обліку працівників, розроблення графіку відпусток та контроль його додержання, аналіз стану трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах організації;

- забезпечення підготовки необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контроль своєчасності надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.

Однак більшість відділів кадрів на сьогодні не виконують функції методичного і координуючого центру з кадрової роботи в організації, оскільки вони структурно роз’єднані з підрозділами:

- відділом заробітної плати;

- відділом охорони праці;

- відділом соціального забезпечення працівників тощо.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни у статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація визначає три ключових завдання такі, як сфери діяльності, необхідні фахівці і організація їхньої роботи з максимальною ефективністю. Два з цих напрямів роботи безпосередньо пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації.

У процесі своєї діяльності кадрова служба організації здійснює управління персоналом, яке складається з визначеної послідовності етапів (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Процес діяльності кадрової служби

-

Оскільки відділ кадрів відповідає за формування конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить високий статус. Це може бути один з заступників генерального директора або власника організації, на якого покладається відповідальність за реалізацію кадрової політики.

Регламентує основні питання організації роботи підрозділу з урахуванням специфіки діяльності організації та механізму управління персоналом Положення про відділ кадрів, зміст якого відображає основні функції, завдання, роль керівника та провідних фахівців відділу, визначає права і відповідальність за доручену ділянку роботи, взаємодію з іншими підрозділами.

На основі Положення про відділ кадрів, для чіткішого розподілу обов’язків, керівництвом організації розробляються Посадові інструкції працівників відділу кадрів. У них на підставі типових кваліфікаційних характеристик визначаються конкретні обов’язки та права кожного працівника, передбачається здійснення контролю за їх виконанням.

У межах своєї компетенції відділ кадрів бере участь у формуванні структури та штатного розпису організації, контролі розроблення посадових інструкцій у структурних підрозділах, підготовці організаційно-методичного забезпечення та проведення атестації персоналу. Разом з іншими структурними підрозділами відділ кадрів розробляє річні плани роботи з персоналом, визначає щорічну та перспективну (на 5—10 років) потребу в кадрах, формує замовлення на підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації спеціалістів та керівників організації.

Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить пропозиції щодо удосконалення складу резерву. Спільно з керівниками структурних підрозділів він вивчає ділові якості осіб, які претендують на вакантні керівні посади, контролює добір та розстановку кадрів згідно з рівнем їхньої професійної кваліфікації, розглядає пропозиції щодо можливостей проведення підвищення кваліфікації та стажування персоналу на провідних організаціїх галузі як у межах держави, так і за кордоном.

Як правило, оперативне управління персоналом на підприємстві проводять представники відділу кадрів і лінійні керівники (начальники цехів, начальники змін, начальники ділянок). При цьому начальник відділу кадрів є основним реалізатором кадрової політики організації в цілому, а лінійні керівники відповідають безпосередньо за роботу своїх підлеглих.

3. Організаційна структура кадрових служб

Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації і визначається переліком наданих функціональних обов’язків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть належатити відділи, групи, сектори, окремі працівники, підібрані за функціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або уповноважена ним особа. Проте торапляється, що керівники не приділяють належної уваги проблемам формування персоналу, відмовляються від створення служб персоналу, намагаючись зменшити свої витрати. У таких випадках обов’язки управління персоналом перекладаються на юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів. У малих і середніх організаціях функції кадрових служб виконують переважно лінійні керівники, а у великих – формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Структура кадрової служби та функції її підрозділів представлено в табл. 5.1.

Таблиця 5.1.

Оптимальна структура кадрової служби

Підрозділи

Функції підрозділів

Стратегічного управління кадровим потенціалом

1) розробка стратегії управління кадровим потенціалом організації;

2) планування розвитку персоналу організації;

3) планування потреб в персоналі;

4) забезпечення керівництва кадровою інформацією

Найму персоналу

1) поточне планування потреби в персоналі;

2) набір персоналу (зовнішній і внутрішній);

3) відбір і тестування персоналу

Професійної орієнтації та адаптації

1) професійна орієнтація персоналу організації;

2) адаптація персоналу;

3) планування збереження кадрового потенціалу організації.

Стимулювання та оплати праці

1) аналіз трудових процесів в організації;

2) планування витрат на персонал;

3) вивчення процесу мотивації праці;

4) розробка і встановлення системи стимуювання та компенсації

Оцінки діяльності персоналу

1) аналіз якості трудового процесу та рівня задоволеності потреб персоналу;

2) організація оцінки діяльності персоналу;

3) оцінка змісту трудових процесів.

Підготовки та просування персоналу

1) розробка навчальних програм;

2) організація професійного навчання;

3) розробка і корекція кар'єрних планів

Трудових відносин

1) укладання колективних договорів;

2) вивчення морально-психологічного клімату в колективах;

3) розвиток відносин керівництва з органами робочого самоврядування

Охорони праці та техніки безпеки

1) організація курсів з охорони праці;

2) вивчення умов праці та їх корекція;

3) організація медичного обслуговування персоналу

Кількість працівників кадрової служби залежить ряду факторів:

- розміру організації;

- виду його основної діяльності;

- специфіки завдань;

- організаційної культури;

- фінансового стану;

- стадії життєвого циклу організаці та інших факторів.

За оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників кадрової служби складає приблизно 1,0 – 1,2% від загальної чисельності працівників організації. В малих організаціїх кадровими питаннями займається керівник, в середніх і відносно малих – спеціальні підрозділи.

Основними напрямками діяльності кадрових служб на підприємстві є:

- забезпечення вирішення завдань щодо якісного формування і ефективного використання кадрового потенціалу (від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці);

- широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних організації і галузі працівників (договори з начальними закладами, випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства тощо);

- планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення (планування ділової кар’єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах);

- активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

- забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

- перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрів до демократичних форм оцінки, підбору та розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;

- оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної інформаційної бази.

Таким чином, суть роботи кадрової служби полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтується на основних методах управління. Об’єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб’єкти – працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

- максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

- виявлення тих, які гальмують розвиток організації;

- висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;

- розвиток здібностей працівників;

- задоволення потреб колективу та піклування про своїх працівників.

Так, кадрова служба у виробничому середовищі організації взаємодіє з усіма її структурними підрозділами (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

Взаємодія кадрової служби з іншими структурними підрозділами організації

Співпраця

Зміст спільної роботи підрозділів

З планово-економічним відділом

1. Розроблення перспективних і поточних планів комплектування персоналом різних професій і кваліфікацій.

2. Визначення потреби в різнихх категоріях персоналу з урахуванням змін складу працюючих при впровадженні нової техніки та технологій тощо.

3. Кошторисно-фінансові розрахунки на прийняття персоналу.

4. Розрахунки та пропозиції щодо плинності персоналу, стану трудової дисципліни.

5. Складання розділів звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потребу в ньому.

6. Розроблення пропозицій керівництву щодо коригування всіх згаданих планів у зв'язку із зміною обсягів виробництва а також з інших причин.

З відділом організації праці та соціального захисту

1. Вивчення втрат робочого часу і розробка пропозиції з поліпшення умов праці.

2. Підготовка матеріалів для керівництва про заохочення, винагороди, стягнення за підсумками роботи за місяць, квартал, рік.

3. Організування досліджень професійного, освітнього, складу працюючих за віком і статтю з метою поліпшення умов та продуктивності праці.

4. Розроблення форм морального та матеріального стимулювання і подання цих пропозиції керівництву організації на розгляд.

5. Перевірка стан трудової дисципліни та розробляє заходи щодо її зміцнення.

6. Здійснення контролю за станом умов праці на підприємстві.

З керівниками структурних підрозділів

1. Узгодження питань прийому, звільнення і переміщення працівників.

2. Підготовка проектів пропозицій керівництву щодо складу атестаційних та кваліфікаційних комісій, оформлення матеріалів для заохочення тощо.

3. Виконання організаційної роботу щодо створення резерву персоналу на висування, вивчення ділових і особистісних властивостей працівників резерву.

4. Організування роботи щодо добору молодих працівників для навчання у вищих навчальних закладах.

5. Активна участь у розробленні та здійсненні заходів щодо виховання працівників.

З бухгалтерією

Організування та контроль виконання кошторисно-фінансового плану витрат на всі види робіт з персоналом, документальне оформлення прийому, переведення, відпусток, звільнень.

З юрист-консультом

Організування та контроль за дотриманням трудового законодавства, виконання наказів, вказівок і рішень з питань роботи з персоналом

У зовнішньому середовищі служба кадрів щодо роботи з персоналом взаємодіє з державними та недержавними органами (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Взаємодія кадрової служби організації із зовнішнім середовищем

До державних формувань належать органи з праці та соціальних питань, центри зайнятості населення.

Координування діяльності кадрових питань в Україні покладено на Міністерство праці і соціальних питань, яке виконує функції:

- визначає реальні потреби у спеціалістах з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямів науково-технічного прогресу, забезпечує контроль за їх ефективним використанням;

- забезпечує реалізацію громадянами прав на працю;

- створює з органами освіти ефективну систему навчання та безперервного підвищення кваліфікації усіх працівників;

- здійснює методичну роботу з атестації кадрів у галузях народного господарства.

Державна служба зайнятості населення виконує функції:

- аналізує та прогнозує попит та пропозицію на робочу силу, інформує про стан на ринку праці;

- здійснює облік вільних робочих місць і громадян, які звертаються з питаннями працевлаштування;

- консультує з приводу можливостей одержання роботи;

- надає допомогу громадянам у виборі роботи;

- організовує професійне навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації кадрів;

- надає послуги щодо працевлаштування, професійного орієнтування непрацюючим громадянам та звільненим працівникам;

- забезпечує реєстрацію безробітних і надає їм допомогу, включаючи виплату грошової допомоги;

- сприяє організаціїм, об'єднанням, установам у вирішенні проблем щодо забезпечення зайнятості населення.

До громадських формувань належать профспілкові органи. Вони контролюють дотримання адміністрацією підприємств прав громадян у частині їх найму, переведення, звільнення, забезпеення прийнятних умов праці та побуту, надання відпусток, різних пільг і компенсацій та ін.

Служби щодо роботи з персоналом інших підприємств, об'єднань і установ здійснюють:

- прогнозування, визначення перспективної й поточної потреби у персоналі і джерел її задоволення, розробка та реалізація заходів щодо поповнення трудового колективу;

- планування та регулювання цілеспрямованого просування та професійно-кваліфікаційного зростання персоналу, процесів його вивільнення та перерозподілу;

- організаційно-методичне забезпечення професійного навчання, підготовка та перепідготовка персоналу, планування цієї роботи з урахуванням потреби виробництва, направлення працівників на навчання до різних навчальних закладів та стажування на провідних організаціїх, навчання керівників різного рівня передовим методам, формам роботи з персоналом;

- вивчення ділових та особистісних властивостей працівників на базі атестування, широкого використання психологічних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання персоналу відповідно до його здібностей, а також переміщення та зарахування до резерву на висування;

- організація на прийняття на роботу, переведення, звільнення та відпусток особового складу персоналу;

- оформлення, зберігання та видача трудових книжок, своєчасне занесення до них необхідних;

- підготовка та видача довідок на запити працівників про дійсну та минулу трудову діяльність, а також відгуків та характеристик на робітників та службовців на запити організацій;

- підготовка та складання звітності по персоналу;

- облік військовозобов'язаних;

- працевлаштування звільнених працівників у випадках, передбачених законодавством;

- організація роботи щодо професійного орієнтування молоді, адаптація молодих спеціалістів і робітників на підприємстві, розвиток наставництва;

- розробка заходів щодо поліпшення морально-психологічного клімату у колективі та ін.

Служби соціального розвитку виконують такі функції з оптимізації управління персоналом:

- аналіз рівня соціального розвитку трудових колективів;

- соціологічні та соціально-психологічні дослідження на підприємстві;

- вивчення причин плинності персоналу, забезпечення професійного та посадового просування персоналу з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей працівників, участь у формуванні резерву керівників;

- розробка та впровадження заходів щодо підвищення задоволеності від роботи, виховання професійної та посадової гідності;

- розробка спеціальних заходів щодо підвищення трудової та виробничої дисципліни, визначення найбільш ефективних форм і методів морального та матеріального стимулювання працівників.

Отже, служба управління персоналом застосовує комплексний підхід: інтегрує функції управління на єдиному організаційному ґрунті, використовує різні види, форми та методи роботи, спрямовані на підвищення продуктивності та якості праці.

4. Кадрове діловодство

Правильна організація кадрового діловодства має велике значення, оскільки у відділі кадрів громадяни укладають трудові договори, ознайомлюються з правилами внутрішнього трудового розпорядку, умовами праці, побуту, відпочинку, перспективами професійного зростання тощо.

Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників.

Кадрове діловодство ведуть за напрямами преставленими на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Перелік напрямів кадрового діловодства

Документація з особового (кадрового) складу створюється як результат роботи з персоналом. В ній відображено діяльність організації з питань прийняття, переведення, звільнення, обліку, підготовки, перепідготовки, атестації, нагородження та пенсійного забезпечення працівників. Службові документи з особового складу є підставою для надання громадянам документів, що засвідчують їхню особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат.

Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні групи:

  •  особисті документи працівників (паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи тощо);
  •  організаційно-розпорядча документація (організаційні - статути, положення, інструкції, правила внутрішнього трудового розпорядку; розпорядчі - накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; довідково-інформаційні — доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти);
  •  первинна облікова кадрова документація (вихідні облікові документи - особовий листок, особова картка та похідні облікові документи - спеціалізовані картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги обліку).

Типова технологічна схема оформлення кадрової документації передбачає виконання послідовності етапів:

  1.  документування трудових правовідносин працівників з роботодавцем;
  2.  ведення особових справ та трудових книжок працівників;
  3.  ведення довідково-облікової та звітної роботи з кадрів.

Можливість одержання інформації про особовий склад організації забезпечується веденням відділом кадрів відповідної документації, найважливішою серед якої є трудові договори між працівниками та власником організації, трудові книжки та особові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації, згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник організації — виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.

Трудові договори укладаються на:

  •  невизначений термін;
  •  на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін;
  •  на час виконання певної роботи.

Строковий договір на визначений термін відрізняється від договору, укладеного на невизначений термін тим, що, по-перше, адміністрація може припинити трудові відносини з працівником після закінчення терміну договору без зазначення причин, по-друге, працівник може відмовитись від права звільнення за власним бажанням протягом усього терміну договору.

Трудовий договір на час виконання певної роботи укладається в тому разі, коли час завершення роботи може бути визначений лише приблизно.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обов’язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання, зокрема дострокового, можуть встановлюватись сторонами за домовленістю. Контракт укладається в письмовій формі й не менш як у двох примірниках. За два місяці до закінчення строку дії контракту за угодою сторін він може бути продовжений або укладений на новий термін.

Влаштовуючись на роботу, людина повинна пред’явити паспорт, трудову книжку, військовий квіток, а в разі необхідності — і інші документи: диплом про освіту, права на керування машиною, довідку про медичне обстеження тощо.

Працівник вважається зарахованим, якщо на нього оформлено наказ (розпорядження), у якому зазначається дата прийому на роботу, посада, величина заробітної плати, а також можуть вказуватись наявність випробного терміну або дата проведення конкурсного відбору. Після оголошення наказу про прийом на роботу працівника знайомлять з колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, роботою, яку він буде виконувати, умовами та розмірами оплати праці, проводять інструктаж з техніки безпеки. Послідовність розірвання трудового договору майже така сама, як і укладання. Оформляється наказ чи розпорядження про звільнення працівника з займаної посади, у якому вказуються причини та підстави звільнення. На підставі наказу чи розпорядження робиться запис у трудовій книжці, яка видається працівникові під розписку в день звільнення. Особова справа передається в архів.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу. Порядок заповнення трудової книжки регламентується ст. 48 КЗпП України та Інструкцією про порядок ведення трудових книжок на організаціїх, в установах та організаціях. Трудові книжки заводяться на всіх працівників організації, які пропрацювали на ньому 5 і більше днів. На осіб, які працюють за сумісництвом, трудові книжки ведуться тільки за місцем основної роботи. Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику організації особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її вартості. Трудові книжки зберігаються на організаціїх як документ суворої звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу трудових книжок несе керівник організації або вповноважена ним особа (начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем. Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також позначаються його номер і серія.

Особа, яка втратила трудову книжку ( або вкладиш до неї), зобов’язана негайно повідомити про це власника організації за місцем основної роботи. Не пізніше 15 днів після повідомлення, а в разі ускладнення — в інші строки, керівник організації (чи відповідальна особа) повинен видати працівникові іншу трудову книжку (вкладиш до неї) з написом «дублікат» у правому верхньому куті її першої сторінки.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або російською мовами. До трудової книжки заносяться:

  •  ім’я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;
  •  відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи (посади);
  •  відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства України;
  •  дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв’язку з цим винагороди.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника і характеризують його біографічні, ділові та особисті якості. На підставі документів, що групуються в ній, проводяться вивчення, добір та використання кадрів управління. Особові справи заводяться на всіх працівників організації після їхнього зарахування на роботу. До особової справи заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, а також усі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно зі штатним розписом. Справи на матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній особовій справі надається номер відповідно до номера в штатно-посадовій книзі. Цей номер записується й в алфавітну книгу особових справ.

Особова справа складається з таких документів:

- особова картка з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4 × 6 см;

- автобіографія;

- копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання, підвищення кваліфікації;

- перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та звання);

- різного роду характеристики чи рекомендаційні листи;

- документи, на підставі яких видаються накази про призначення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо);

- копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначення), переведення та звільнення працівника або виписки з цих наказів;

- матеріали проведення атестації;

- опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації. Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на особливому зберіганні на рівні із секретними документами. Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або вповноважена ними особа — начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар. Видаються особові справи для службового користування лише особам, яких визначає керівник організації. Не дозволяється:

  •  видавати особову справу працівникові, на якого її заведено;
  •  виносити особові справи за межі організації й затримувати їх у користуванні більше ніж на один день;
  •  вносити виправлення до раніше зроблених записів.

Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів організації. На новому місці роботи на працівника заводиться нова особова справа.

Між кадровою службою і іншими підрозділами організації відбувається постійний обмін  документацією, а саме:

- від виробничих підрозділів відділ кадрів одержує заявки на прийом робітників та службовців, подання про заохочення, графіки відпусток;

- відділу кадрів у виробничі підрозділи направляються відомості про порушників трудової дисципліни, копії наказів про прийом, переміщення усередині організації, звільнення робітників та службовців, зміні правил внутрішнього трудового розпорядку, відомості, що ставляться до питань трудової дисципліни.

- від бухгалтерії відділ кадрів одержує штатний розклад, розрахунки потреби в робочій силі, довідки про заробітну плату для оформлення пенсій за віком й інвалідністю.

- у бухгалтерію відділ кадрів подає відомості про облікову чисельність працівників, прогулах, плинності кадрів, табель обліку робітника часу, проекти наказів про прийом, переміщення й звільнення матеріально відповідальних осіб, аркуші тимчасової непрацездатності для оплати, відомості про прийом, переміщення, звільнення й чергові відпустки працівників організації.

- у юридичний відділ з відділу кадрів направляються на візування накази з особового складу.

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності й оперативності праці менеджерів. Склад програмного та технічного забезпечення залежить від конкретних умов організації діяльності організації, а саме від масштабів виробництва, чисельності персоналу, організаційної структури апарату управління, масштабності документообігу, потреб в оперативній та ретроспективній інформації, рівня централізації робіт з документами тощо. Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом PersonPro, яку створено для автоматизації діяльності служби управління персоналом.

5. Організація обліку і звітності з кадрових питань

Облік кадрів ведеться в усіх організаціях, які мають право самостійно здійснювати приймання та звільнення працівників. Обліку підлягають усі працівники незалежно від характеру роботи та посади. Організація обліку персоналу безпосередньо покладається на відділ кадрів, інспектора з кадрів, менеджера з кадрів, секретаря чи іншого співробітника, який призначається наказом керівника або власника організації залежно від кількості трудового колективу.

Облік кадрів має забезпечувати достовірні відомості щодо:

  •  кількості працівників за категоріями, професіями, кваліфікацією, освітою, стажем роботи, статтю, віком та іншими ознаками;
  •  змін штатного складу організації з обов’язковим уточненням причин змін;
  •  стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування працівників.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та алфавітної книги. На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу за сумісництвом, заповнюються особові картки (типова форма № П-2).

Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація про особу. Особова картка комплектуються за структурними підрозділами організації і апарату управління та відображає розділи представлені у табл. 5.3.

Таблиця 5.3

Структура особової картки

№ розділу

Назва розділу

Зміст розділу

І розділ

Загальні відомості

прізвище, ім’я та по батькові працівника, дата й місце народження, номер і серія паспорта, домашня адреса; освіта; спеціальність за дипломом (свідоцтвом); кваліфікація за дипломом (свідоцтвом); загальний, безперервний та спеціальний стаж роботи; останнє місце роботи, посада, професія, дата та причина звільнення; сімейний стан

ІІ розділ

Відомості про військовий облік

група обліку; категорія обліку; військове звання; військово-облікова спеціальність; придатність до військової служби; назва райвійськкомату за місцем проживання; перебування на спеціальному обліку

ІІІ розділ

Призначення та переведення

відображає дату прийому на роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Усі записи з цього розділу переносяться до трудової книжки

ІV розділ

Відпустки

містить інформацію про надання щорічних і додаткових відпусток

У разі звільнення працівника в особовій картці вказуються дата та причина звільнення, номер наказу про звільнення й робиться запис про те, що трудова книжка видана її власнику.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — це основний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу організації. Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними підрозділами. Усі записи в штатно-посадовій книзі регулярно одночасно з оформленням наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення працівника в інший структурний підрозділ.

Алфавітну книгу ведуть для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про працівників. Книгу заводять на всіх працівників за підрозділами чи категоріями персоналу залежно від структури організації та чисельності працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюють одночасно з оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівника. Прізвище, ім’я, по батькові прийнятого працівника записують у відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвища звільнених чи переведених працівників викреслюються тонкою червоною лінією.

Організація будь-якого організації починається зі складання положення, в якому перераховуються завдання, функції, права й обов’язки підрозділу.

Положення про відділ кадрів складається, як правило, з розділів представлених у табл. 5.4.

Таблиця 5.4

Структура особової картки

№ і назва розділу

Зміст розділу

Загальні відомості

підпорядкованість відділу кадрів директорові організації

Завдання

напрямки діяльності відділу кадрів, найважливішими з яких є організація роботи із забезпечення підбору, розміщення, використання робітників й фахівців; формування стабільно працюючого колективу; створення кадрового резерву; організація системи обліку кадрів

Структура

порядок розробки й твердження структури відділу, його чисельний склад, конкретні напрямки роботи й закріплені за ними підрозділу відділу

Функції

функціональні обов’язки в області кадрової роботи, що стосуються розробки планів комплектування кадрів, оформлення прийому, перекладу й звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, облік особового складу організації, вивчення руху кадрів, аналіз плинності кадрів, розробка заходів щодо її усунення, підвищення освітнього й кваліфікаційного рівня фахівців, контроль за станом трудової дисципліни й правил внутрішнього трудового розпорядку, ведення всієї звітності по кадрових питаннях.

Взаємини з іншими підрозділами організації

перелік документів, які надходять у відділ кадрів, і документів, які направляються з відділу кадрів в інші підрозділи, а саме: заявки на прийом робітників та службовців, подання про заохочення, графіки відпусток, відомості про порушників трудової дисципліни, копії наказів і відомості про прийом, переміщення усередині організації, звільнення робітників та службовців, зміні правил внутрішнього трудового розпорядку, штатний розклад, розрахунки потреби в робочій силі, довідки про заробітну плату для оформлення пенсій за віком й інвалідністю, відомості про облікову чисельність працівників, аркуші тимчасової непрацездатності для оплати, відомості про чергові відпустки працівників організації тощо

Права

основні повноваження, якими наділений відділ кадрів, зокрема:

- право вимагати від всіх підрозділів організації необхідних для повноцінної роботи відділу кадрів матеріалів;

- право приймати працівників організації з питань прийому, переміщення й звільнення;

- право здійснювати зв’язок з іншими організаціями з питань підбору кадрів;

- право вимагатиати від інших підрозділів обов’язкового виконання тих вказівок, які передбачені положенням про відділ кадрів.

Відповідальність

відповідальність начальника відділу кадрів за виконання покладених на відділ функцій і відповідальність працівників відділу, що встановлюється посадовими інструкціями

Отже, кадрова служба організації є функціональним підрозділом або сукупністю спеціалізованих структурних підрозділів в галузі управління організаціям разом із залученими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які покликані управляти персоналом організації в межах обраної кадрової політики. Працівники кадрової служби прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання і стажування приймається безпосередньо керівниками відповідних підрозділів. Кадрова служба створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприятимуть реалізації трудового потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Удосконалення управління персоналом має бути пов’язане з оновленням науково-методичного, матеріально-технічного та інформаційного забезпечення кадрової роботи, постійним зростанням рівня освіти, кваліфікації та авторитету працівників кадрових служб.


ТЕМА 6. ПЛАНУВАННЯ І ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

1. Стратегічне та оперативне кадрове планування в організаціях.

2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.

3. Методи визначення потреб організації в персоналі.

4. Формування персоналу організації.

5. Методи найму персоналу.

6. Методики підбору працівників

7. Психологічні аспекти підбору кадрів.

8. Методи відбору працівників.

1. Стратегічне та оперативне кадрове планування в організаціях

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямів взаємодії менеджменту і маркетингу персоналу організації. Існує достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується потрібна чисельність персоналу. При цьому виділяють два види потреб — якісні та кількісні. Їх розрахунок проводиться в тісному взаємозв’язку й потребує застосування методів, адекватних установленим видам потреб (рис. 6.1). Оскільки в кінцевому підсумку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, дуже важливо виділити їхні окремі елементи або показники.

Рис. 6.1. Визначення потреби організаіцї в кадрах

Якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу в певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях, а також у встановленні рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні розрахунки, має переважно аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації та її підрозділів, де затверджено склад посад; у документації, яка регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-кваліфікаційного складу виконавців.

Планування людських ресурсів – це аналіз і вивчення якісної та кількісної потреби в персоналі, що дасть змогу забезпечтити досягнення цілей організації. Таким чином, сутність кадрового планування полягає у створенні умов для забезпечення організації у визначений час необхідно кількістю працівників відповідної кваліфікації, і в той же час надати людям роботу, що відповідає їх здібностям і нахилам та задовольняє їх потреби.

Кадрове планування повинне відображати такі основні аспекти:

- кількість працівників, їх кваліфікація;

- способи залучення необхідного персоналу, або скорочення надлишкового, без суттєвих соціальних збитків;

- використання персоналу у відповідно до здібностей;

- шляхи забезпечення розвитку персоналу для виконання нових видів робіт, а також забезпечення підтримки знань персоналу у відповідності з потребами організації;

- планування витрат на заплановані кадрові заходи.

Виділяють такі види кадрового планування:

- стратегічне (глобальне, довготермінове, інноваційне);

- оперативне (адміністративне, короткотермінове).

В процесі кадрового планування необхідно враховувати наступні фактори:

- внутрішньо-організаційні (цілі організації, рух персоналу (тобто звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, тимчасова непрацездатність), фінансовий стан організації, корпоративна культура.);

- зовнішні ( стан економіки, розвиток техніки та технологій, державна політика в сфері зайнятості, конкуренція і ринкова динаміка).

Планування людських ресурсів повинно гарантувати, що організація отримає необхідну кількість персоналу відповідної кваліфікації у визначений термін. Ефективне кадрове планування людських ресурсів в кінцевому підсумку позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки:

- оптимізації використання персоналу, тобто детальна кадрова політика дозволяє виявити і продуктивно використовувати потенціал працівників шляхом розширення посадових обов'язків, переводу працівників на інші робочі місця, реорганізацію виробничих процесів;

- удосконалення процесу прийому на роботу оскільки дає можливість забезпечи ти пошук і вибір кандидатів на плановій основі, знизити витрати та уникнути кризових ситуацій, пов'язаних з дефіцитом персоналу;

- організації професійного навчання (План потреби в персоналі є основою для планування і проведення професійного навчання працівників організації. Детальна розробка плану навчання дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників і досягти реалізації бізнес-планів з найменшими витратами);

- скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної і активної політики на ринку праці.

2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і розрахунки проводяться за категоріями працівників (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а для кожної з них — за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці, то в цьому разі можна використати систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, тобто реєстрацію професійних навичок службовців із зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їхнього використання та на аналіз факторів, які впливають на цей рівень, а саме: технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу в такому разі стають:

- номенклатура продукції, що виготовляється, та послуг, що надаються;

- втрати робочого часу та причини таких;

- характер та порівняльний рівень технологічних процесів і устаткування;

- прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;

- рівень мотивації трудової діяльності;

- норми обслуговування та виробітку, рівень фактичного виконання норм тощо.

Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки організації, особливостей його функціонування. Зокрема:

1) розрахунки за обсягом будуть різними для підприємств масового та серійного виробництва у порівнянні з організаціїми одиничного й дослідного виробництва;

2) організація, яка докорінно диверсифікує свою діяльність, натрапить на значно більші проблеми в розрахунках ніж організація, що тільки збільшує обсяги виробництва чи надання послуг;

3) організаціям з ритмічним характером виробництва простіше розрахувати чисельність і структуру працівників, ніж організаціям з сезонним виробництвом.

Під час аналізу чисельності працівників розраховують показники:

- явочна чисельність працівників (включає всіх працівників, що з'явилися на роботу);

- облікова чисельність працівників (включає всіх постійних, тимчасових і сезонних працівників, яких прийнято на роботу терміном на один і більше днів незалежно від того, перебувають вони на роботі, знаходяться у відпустках, відрядженнях, на лікарняному листку тощо);

- середньооблікова чисельність працівників за певний період (визначається як сума середньомісячної чисельності, поділена на кількість місяців у розрахунковому періоді);.

- резерв працівників (в основному робітників), що має використовуватись для заміни тих, хто не виходять на роботу з поважних причин (розраховується як різниця між обліковою та явочною чисельністю працівників);

Зазначені показники потребують порівняння з аналогічними в споріднених організаціїх або аналізу в динаміці.

За умови значних організаційних змін (наприклад створення нового організації) оцінка майбутніх потреб у трудових ресурсах є досить складним завданням. У цьому разі використовують типові структури, моделі, аналоги.

За визначення чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме:

- ринкову кон'юнктуру, зв'язану з тим чи тим видом діяльності;

- циклічність розвитку економіки, передбачення можливого загального економічного спаду;

- регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих потужностей в регіони з нижчою вартістю праці);

- державні (урядові) програми, замовлення, контракти (згідно з останніми організація зобов'язане створювати нові робочі місця);

- юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т. ін.), що регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих категорій населення та працівників;

- можливості використання тимчасового наймання працівників, надомної праці.

Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їхньої професійної діяльності та галузевими особливостями функціонування того чи того організації. Але в будь-якому разі вона має базуватись на врахуванні можливої економії затрат праці за факторами.

Визначення потреби організації в працівниках певної якості у сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов’язаних з організацією виробництва, праці й управління, а саме:

- організаційної структури структури управління;

- загальної організаційної структури і організаційної структури підрозділів;

- штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників.

Ці матеріали є основою розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.

Існування постійної потреби в персоналі обумовлено наступними факторами:

- ринкові фактори (розширення виробництва або інших сфер діяльності);

- технологічні фактори (введення нового обладнання, що вимагає працівників нових професій, які раніше не використовувались на підприємстві);

- організаційні фактори (створення нових підрозділів з новими функціями і завданнями);

- соціальні фактори (плинність кадрів, що вимагає їх заміни);

- макроекономічні фактори (фактори, що обумовлені державною політикою в галузі зайнятості населення).

Визначення потреби в чисельності персоналу складається з трьох етапівів:

- вибір методу розрахунку чисельності співробітників;

- визначення вихідних даних для проведення розрахунку;

- виконання розрахунку кількісної потреби в працівниках.

3. Методи визначення потреб організації в персоналі

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Метод визначення потреби організації в персоналі за тривалостю технологічного процесу доцільно застосовувати для розрахунку чисельності робітників таких категорій, як відрядники й погодинники. Їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за формулою:

,   (6.1)

де Чр — чисельність робітників;

Тн — трудомісткість виробничої програми (нормативна) нормо-годин;

Тк — корисний фонд робочого часу одного робітника, год.;

Кпер  коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормогодинах за формулою:

,   (6.2)

де n — кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

Кi — кількість виробів і-ої номенклатурної позиції;

Ti — час, що витрачається на процеc (частину процесу) виготовлення даного виробу і-ої номенклатурної позиції, год.;

Тнві  час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом і-ої позиції, год.;

Квн  коефіцієнт виконання норм часу.

Показник виконання норм часу Квн розраховується за формулою:

,   (6.3)

де  — час виготовлення одиниці виробу за нормами, год.;

— час фактичний виготовлення одиниці виробу, год.

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:

,   (6.4)

де Чау — чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.), осіб;

n — кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;

КД — середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів, переговорів та т. ін.) в i-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;

Ті — час потрібний для виконання одиниці КД в рамках і-го організаційно-управлінського виду робіт, год.;

Тс — час спеціаліста згідно трудового договору за період часу, прийнятого в розрахунок, год.;

Кнрч — коефіцієнт необхідного розподілу часу;

Кфрч — коефіцієнт фактичного розподілу часу;

Tр — час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках, год.

Коефіцієнт необхідного розподілу часу (Кнрч) розраховується за формулою:

 Кнрч = КдрКвКпер ,      (6.5)

де Кдр — коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу. Як правило знаходиться в межах 1,2 Кдр  4;

Кв — коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. (як правило, встановлюється на рівні 1,12);

Кпер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів робіт, який розраховується як ().

.       (6.6)

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод визначення потреби у персоналі за нормами обслуговування, що використовується для розрахунку чисельності працівників як фізичної, так і розумової праці. Розрахунок чисельності працівників за цим методом залежить від кількості об’єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання), або працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників-погодинників або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

,    (6.7)

де О — кількість об’єктів, що обслуговуються;

Кз — коефіцієнт завантаження;

Ноб — норма обслуговування;

Кпер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за кількістю робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників. Формула цієї залежності представлена у вигляді:

Чр = КрмКзмКпер,    (6.7)

де Крм — потрібне число робітників або робочих місць;

Кзм — коефіцієнт змінності;

Кпер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

А норматив чисельності службовців визначається за формулою:

,    (6.8)

де Ор — обсяг роботи;

Ноб — норма обслуговування.

Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості є, по суті, також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі емпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно-технічних умовах діяльності організації.

Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на такі дві групи: стохастичні й експертні. Група стохастичних методів базується на аналізі взаємозв’язку між потребою в персоналі та найвпливовішими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. Під час розрахунків до уваги беруть лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності. Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби в персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвий недолік методу — значна похибка в оцінці. Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожен учасник групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.

4. Формування персоналу організації

Персонал організації формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Процес формування персоналу організації здійснюється у визначеній послідовності етапів (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Процес формування персоналу організації

Обсяг робіт щодо формування персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами;

Формування персоналу відбувається із зовнішнішніх та внутрішніх джерел. Організації все частіше використовують внутрішні джерела формування кадрів:

- підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

- кар’єрне зростання працівників;

- звертання до персоналу з проханням рекомендувати на роботу друзів і знайомих;

- регулярне інформування колективу працівників про наявні вакансії.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:

- державні бюро з працевлаштування і регіональні біржі праці;

- комерційні організації з працевлаштування;

- вищі, середні спеціальні та професійно-технічні навчальні заклади;

- оголошення в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання — забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом’якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві.

Окрім постійних працівників, у діяльності організації можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

З огляду на те, що багато підприємств виконують функції, які не відповідають головному їхньому визначенню, усіх працівників розділяють на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи — промислово-виробничого персоналу — відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони — тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі організації, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо.

Такий розподіл персоналу організації на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал організації, як зазаначалось поділяється на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних — тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних — тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим напрямом класифікації персоналу організації є його розподіл за професіями та спеціальностями. Професія — це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність — це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії. Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.

Професійний склад персоналу організації залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхніх можливостях виконувати роботи відповідної складності. Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді, вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робіників поділяють на чотири групи:

- висококваліфіковані (виконують особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо, стаж роботи становить понад 2-3 роки, періодичне стажування, великий практичний досвід роботи);

- кваліфіковані (виконують складні роботи (метало- та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо), стаж: 1-2 роки, є досвід роботи);

- малокваліфіковані (виконують нескладні роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо) стаж: декілька тижнів, є невеликий досвід роботи);

- некваліфіковані (виконують допоміжні та обслуговуючі (вантажники, гардеробники, прибиральники тощо), не потребують спеціального навчання).

Ці класифікаційні ознаки персоналу організації поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними.

Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності організації, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

5. Методи найму персоналу

Попередньо встановлена потреба в кадрах розглядається як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним іде процес відбирання, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише ті кадри, що відповідають встановленим вимогам.

Зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище, у якому кадри демонструють та реалізують свій трудовий потенціал. Намагання роботодавців придбати кадри певної кваліфікації за цінами, нижчими від ринкових, обмежує дію ринкового механізму. Він стримує зменшення та підвищення цін на робочу силу за межі, що установлені ринком праці.

В організаціях з урахуванням рівня розвитку її внутрішнього ринку праці складається внутрішня потреба в персоналі, яка задовольняється тільки пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку щодо використання власної робочої сили організації вичерпані, складається нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний зовнішній ринок праці.

Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:

- розробку стратегій залучення, яка повинна узгоджуватися з загальною організаційною стратегією;

- вибір варіанту найму персоналу;

- визначення переліку вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур відбору, методів роботи з кандидатами та переліку документів;

- встановлення рівня оплати праці, способів мотивації і перспектив кар'єрного зростання;

- здійснення практичних заходів з залученням персоналу;.

В процесі набору персоналу кадрова служба повинна вирішити ряд питань:

- скільки потрібно організації додаткового персоналу в планову періоді;

- де організація збирається шукати необхідних працівників;

- який рівен ь кваліфікації і досвід повинні мати працівники;

- яким чином організація збирається розповсюджувати інформацію про вакансії.

Для залучення кандидатів організація може використовувати значну кількість методів (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Методи найму персоналу

Перш, ніж вийти на ринок праці більшість організацій намагається знайти відповідного кандидата серед своїх працівників. Внутрішньоорганізаційний пошук кандидатів можна здійснювати за допомогою:

- оголошень про вакансії у внутрішніх засобах інформації;

- звернень до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів на вакантні посади;

- аналізу особових справ співробітників організації.

Перевагами пошуку кандидатів всередині організації є те, що він не потребує значних фінансових витрат, сприяє посиленню авторитету керівництва організації серед її працівників, і не вимагає інтеграції нових працівників в організацію. Але такий метод пошуку може викликати опір з боку керівників підрозділів, які намагаються приховати кращих співробітників для себе. Крім того, такий метод обмежений кількістю працівників організації, серед яких може не виявитись необхідних людей.

Кадрова служба або окремі керівники можуть звернутися з проханням до співробітників організації та своїх друзів зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів, або знайомих. Проте, метод пошуку за допомогою співробітників організації і друзів має наступні переваги:

- низькі фінансові витрати на залучення персоналу;

- більш проста процедура адаптації нових працівників в організацію за рахунок більш тісних контактів з - представниками організації.

Недоліками цього методу є:

- працівники організації і друзі не є професіоналами в галузі підбору кадрів;

- необєктивність оцінювання своїх близьких і знайомих;

- розповсюдження сімейності в організації, що може позначитись на результатах ефективності її діяльності.

Самовиявлення кандидатів. Будь-яка організація отримує звернення від працівників або листи з пропозиціями прийняти їх на роботу. Не маючи в конкретний момент часу потреби в працівниках тієї чи іншої професії, організація на базі цієї інформації може сформувати банк даних кандидатів, яких можна прийняти на роботу в майбутньому.

Основна перевага найму персонала за оголошеннями у засобах масової інформації – широке залучення населення при відносно не великих витратах. Недолік даного методу полягає в наступному, може відбутися широкий наплив кандидатів, більшість яких не будуть відповідати необхідним вимогам. Тому при розробці оголошення необхідно чітко і ясно формулювати професійні і кваліфікаційні вимоги, щоб таким чином зразу відсікти кандидатів, які не відповідають вимогам, і зменшити обсяг роботи по опрацюванню заяв.

Пошук кандидатів у інститутах та інші навчальні закладах є результативним з точки зору залучення молодих спеціалістів в організацію, і не потребує великих фінансових витрат.

Найм працівників через державні агентства зайнятості дає змогу провести спрямований пошук претендентів за відповідним професіям при низьких витратах. Недоліки цього методу є те, що в державні агентства часто звертаються працівники, які мають низьку кваліфікацію, жінки, що повертаються з декретної відпустки, випускники навчальних закладів без стажу роботи. Послуги з підбору персоналу, що надають бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади, сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів і надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.

Приватні кадрові агенції умовно можливо розділити на групи:

- рекрутингові агенції;

- кадрові агенції.

Рекрутингові агенції спеціалізуються на залученні дорогих і унікальних спеціалістів методом прямого пошуку – „полювання за головами" (head hunting), використовуючи індивідуальний підхід до кандидата і клієнта. Тривалість циклу пошуку кандидата займає 2-4 тижні, і вартість буде складати 25-40% від річної заробітної плати претендента.

Кадрові агенції, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу, спеціалізуються на первинному відсіювання таких претендентів, які не відповідають вакантній посаді, з наданням клієнту можливості вибору з декількох найбільш прийнятих кандидатів. Менеджери з персоналу користуються послугами кадрових агентств, щоб заощадити час і уникнути труднощів у пошуках нових співробітників. Як правило, агентство пропонує декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір щодо посади, фаху, особистісних якостей запропонованих працівників.

Більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, звикли робити це власними силами.

6. Методики підбору працівників

Якість трудових ресурсів організації тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах зростає значення та рівень вимог до підбору персоналу. Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед організаціям.

Підбір персоналу починається з вивчення внутрішнього трудового потенцівлу організації та пропозицій ринку праці.

Методи найму практично реалізуються організаціями за допомогою таких популярних методик підбору працівників, як опитування (анкетування, інтерв’ювання), співбесіди, тестування, психологічні тести, ділові ігри тощо.

Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети — наймання працівників суттєво відрізняється від опитування, яке проводиться в традиційному опитування. Таке опитуванні містить рекламний аспект діяльності організації й безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередництвом цього методу пропонує роботу, то в такий спосіб вона збільшує свою привабливість для майбутніх претендентів. Окрім того, за рахунок проведення опитування можна збільшити роль тих, хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації.

Метод співбесіди вважається широко розповсюдженим засобом виявлення потрібних кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні.

Популярним методом, на основі якого проходить вибір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, розрахункові тощо).

Перевірку організаторського та професійного рівнів претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують комплексне вирішення завдання відбирання претендентів.

Застосування психологічні тестів в процесі підбору кадрів дає змогу ознайомитись з психо-емоційними характеристиками працівника, проаналізувати рівень його конфліктності та стресостійкості, оцінити лідерські і комунікаційні здібності, передбачити розвиток його відносин з працівниками і колективом загалом. Такий метод підбору працівників варто використовувати у випадку необхідності пошуку працівників для роботи у проектних-цільових чи інших групах, де заохочується колективна відповідальність за спільні результати роботи.

У менеджменті персоналу ділові ігри застосовують для підбору працівника у вигляді моделювання певної ситуації, що може виникнути на потенційному робочому місці чи на певній посаді, окремих обставин або проблемних відносин з метою ознайомлення з його практичними здібностями і навиками роботи. Проведення ділових ігор у штучно створених обставинах з метою найму працівників широко застосовується у зарубіжній педагогічній практиці. Проте для вітчизняних підприємств це є новим але перспективним напрямом підбору персоналу.

Основними факторами, які слід враховувати при підборі кадрів є:

- філософія і стратегія розвитку організації;

- організаційна структура;

- штатні розписи підрозділів організації;

- посадові інструкції працівників;

- моделі робочих місць, або професіограми;

- розрахунок потреби в персоналі.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

- створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками керівників підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

- використання "портрета компетенцій" як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

- перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

- залучення фахових експертів для підбору персоналу;

- продовження процесу підбору працівника після прийому за допомогою випробувального терміну, оскільки тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

- організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями організації, його атмосферою.

Основне завдання підбору персоналу - із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

7. Психологічні аспекти підбору кадрів

Основним принципом підбору персоналу є підбір працівників на основі їх професійної підготовки, досвіду, особистих якостей та здатності вирішувати поставлені перед ними завдання.

Психологічні аспекти добору кадрів частково відображені у професіограмі (картка компетентності), що представляє собою портрет ідеального працівника, який визначає вимоги до його особистих якостей, професіональних і кваліфікаційних навичок, а також здатності виконувати робочі функції і грати певні соціальні ролі. Вона розробляється спільно лінійним керівником і спеціалістом служби персоналу. Професіограма складається з наступних розділів:

1) загальна характеристика професії, посади та її призначення. В цьому розділі враховується:

- перспективні задачі організації і підрозділу;

- питання розвитку підрозділу;

- освоєння нових видів продукції та інше;

2) особливості трудового процесу, що містить питання:

- що в цілому представляє собою робота на даній посаді;

- який необхідний обсяг повноважень для прийняття рішень на даній посаді. Чи необхідний елемент творчості на даній посаді;

- в чому специфіка діяльності (індивідуальна, групова). Яка тривалість, і які необхідні фізичні зусилля;

- за що працівник відповідає (підлеглі, фінанси, фонди та ін.);

- які комунікаційні зв'язки необхідно мати на даній посаді;

- які вимоги в зв'язку з даною роботою до освіти, здібностей, досвіду, стажу, інколи здоров'я;

- які умови праці на даному робочому місць

- ким здійснюється внутрішній і зовнішній контроль за роботою;

3) психограма професії, яка відображає основні психологічні характеристики, які необхідні для виконання професійних обов'язків:

- психологічні функції, які мають максимальне навантаження та найбільш важливі для роботи;

- особливості сприйняття простору та часу;

- характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди?"

- характеристики точності, уваги, складності і ритму виконання операцій;

- необхідна швидкість формування і змін трудових та професійних навичок;

- необхідні характеристики щодо пам'яті та роботи з інформацією»"

- вимоги до швидкості, гнучкості і критичності мислення;

- частота стресових ситуацій і вимоги до емоційної стійкості;

- вимоги до вольових якостей (впевненість, сміливість тощо);

- вимоги до комунікаційних здібностей.

8. Методи відбору працівників

Відбір персоналу – це процес вивчення професійних і психологічних якостей працівника з метою встановлення, його здатності виконувати посадові обов'язки на певному робочому місці або посаді, і в кінцевому підсумку вибір з сукупності претендентів найбільш прийнятого з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, здібностей та інтересів, що задовольняють цілям організації.

При відборі кандидатів прийнято керуватися наступними принципами:

- орієнтація на сильні, а не слабкі сторони кандидатів і пошук найбільш прийнятого для даної посади. Якщо декілька кандидатів не задовольняють вимоги, то може доцільно переглянути ці вимоги, оскільки вони можуть бути завищеними;

- відмова від найму нових працівників незалежно від їх кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби;

- орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає посада;

- забезпечення відповідних індивідуальних якостей кандидатів вимогам, що висуваються до посади.

Основні методи відбору працівників аналогічні методам підбору кадрів, тільки з тією різницею, що вони, на відміну від попередніх спрямовані на внутрішнє середовище організації, тобто застосовуються для оцінювання та вибору претендентів на відповідні посади з наявного персоналу організації.

У сфері відбору працівників найчастіше застосовують методики:

- оцінювання попереднього досвіду роботи в організації;

- опитування;

- співбесіда або інтерв’ю;

- тестування.

Отже, оскільки найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності, тому існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.


Ціннісно-світоглядна

сфера

Сфера міжособистісних відносин

Психологічні характеристики колективу

Професійна

сфера

Сфери взаємовідносин в колективі

Інтереси

Норми

Цілі

Цінності

Потреби

Групова думка

Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення працівників, заохочення або догани тощо

Оформлення та ведення особових справ працівників

Облік особового складу організації та його підрозділів

Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу

ідготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу

Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів

Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання

Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників

Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу організації, контроль за їх використанням

Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу

Напрями кадрового діловодства

політика формування кадрового резерву

політика оплати

праці

Фактори формування кадрової політики

політика навчання працівників

політика формування соціальних стосунків

політика підбору персоналу

Кадрова політика

Внутрішні

Зовнішні

національне трудове законодавство

стан економічної кон’юнктури

перспективи розвитку ринку праці

взаємостосунки з профспілкою

територіальне розташування

технології організації

корпоративна культура

цілі і структура організації

Профспілкові

органи

Підбір з-поміж відібраних кандидатів найкращих для виконання посадових обов’язків

Кадрові служби інших організацій

Служби дослідження соціального розвитку

Органи міністерства праці і соціальних питань

Державна служба зайнятості

Кадрова служба організації

Встановлення остаточної чисельності працівників організації за певний період

Створення зовнішнього резерву

кадрів

Планування загальної чисельності персоналу і за категоріями

Планування кількісного та якісного складу персоналу

Стратегічне планування потреби

Оперативне планування потреби

Потреби організації в кадрах

Методи менеджменту персоналу

за характером впливу

адміністративні

економічні

правові

соціально-психологічніні

технологічні

помірного зростання

адміністративного примусу

переконання

інформування

стимулювання

за способом впливу

напрямого впливу

зростання

стратегії скорочення масштабів

комбінована (селективна)

прямого впливу

за напрямом впливу

матеріального впливу

Елементи стратегії менеджменту персоналу

владного впливу

диференціації

морального впливу

за способом врахування інтересів працівників

фокусування

лідерства в низьких витратах

Стратегії розвитку

стратегії функціонування

Стратегії менеджменту персоналу

Система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі)

Пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів)

Правила здійснення

управлінських

дій

скоординована єдина тарифна політика і система оплати праці

заходи щодо соціального партнерства

економічні стимули і соціальні гарантії, які застосовує організація

методи і системи навчання та підвищення кваліфікації персоналу

робота з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування організації

принципи, напрямки та методи управління персоналом

Елементи концепції управління персоналом

Функції кадрової служби

планування потреби в персоналі

прийом і звільнення працівників організації

ведення кадрового обліку

управління діловою кар’єрою

планування трудових ресурсів (визначення потреби організації в персоналі)

організація кавчання, підготовки і перепідготовки працівників

набір персоналу (створення резерву потенціальних кандидатів)

відбір (оцінка кандидатів, які претендують на вакантні посади)

визначення заробітної плати та системи пільг

1 етап

2 етап

3 етап

4 етап

Діяльність кадрової сліжби

9 етап

8 етап

7 етап

6 етап

5 етап

підвищення, переведення та звільнення

оцінка трудової діяльності працівників

навчання (розробка програм з покращання роботи персоналу)

професійна орієнтація і адаптація (введення нових працівників в організацію, розвиток у них розуміння очікуваних результатів)

підготовка керівних кадрів і підвищення ефективності їхньої праці

10 етап

формування корпоративної культури

Внутрішньоорганізаційний пошук кандидатів

Методи найму

персоналу

Найм через державні агентства зайнятості і біржі праці

Пошук за допомогою співробітників і друзів

Найм через приватні агентства зайнятості

Пошук кандидатів у інститутах та інших навчальні закладах

Найм через оголошення в засобах масової інформації

Найм через самовиявлення кандидатів

Процедура відбору

Набір кандидатів на вакантні посади

Вибір середовища пошуку кандидатів

Визначення якісних характеристик персоналу

Моніторинг робочого місця

Внутрішнє середовище

Зовнішнє середовище

Планування потреби в персоналі

Моніторинг ринку робочої сили

Замовлення лінійних менеджерів

Стратегія менеджменту персоналу

Стратегія розвитку організації


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

55008. Сім подорожей по Черкащині 5.22 MB
  Черкаси Головне місто області її адміністративний промисловий і культурний центр знаходиться на правому мальовничому березі Дніпра у верхній частині Кременчуцького водосховища найбільшого на усьому дніпровському водному каскаді. Місто росло й розвивалось.
55009. Вчора – дошколярики, а завтра – школярі 56.5 KB
  Мета: виявити обсяг знань дітей про звуковий склад слова, уміння ділити слова на склади, пригадувати слова із заданим звуком на початку, в середині і в кінці слова; поскладове читання;...
55010. Як здійснити подвиг. Астрід Ліндгрен «Пеппі Довгапанчоха» (розділ «Пеппі стає рятівницею») 62.5 KB
  Мета: вчити учнів розуміти зміст понять героїчний учинок подвиг; розвивати критичне мислення учнів їхню емоційну сферу уміння аналізувати твір оцінювати вчинки робити висновки; виховувати почуття небайдужості активну життєву позицію готовність до героїчних учинків.
55011. Сохраним память про подвиг 5.26 MB
  ЦЕЛЬ: рассмотреть основной ход событий Великой отечественной войны; охарактеризовать роль и вклад украинского народа в борьбе с фашистскими захватчиками, определить основные последствия Великой отечественной войны для нашего государства...
55012. Влияние инвестиций на национальный объем производства. Мультипликатор инвестиций 43.97 KB
  Инвестиции – важный фактор экономического развития. При этом они подвержены действию особого мультипликационного механизма, умножающего их воздействие на рост валового национального продукта (ВНП).
55013. Похідна та її застосування 844 KB
  Мета уроку: навчальна мета: перевірити узагальнити систематизувати поглибити знання вміння навички учнів з теми; повторити та удосконалити знання правил і формул диференціювання елементарних функцій...
55014. Похідна як швидкість. Розв’язання задач прикладного характеру з застосуванням похідної. Похідна в математиці та фізиці 126.5 KB
  Мета уроку: Розкрити технологію розв’язання текстових фізичних задач із застосуванням похідної, дати уявлення про похідну як швидкість; систематизувати та поглибити теоретичні знання учнів; орієнтувати учнів на виявлення та вивчення багатогранності зв’язків між фізичними та математичними поняттями...
55015. Доба героїчних походів козаків. Петро Конашевич-Сагайдачний 102.5 KB
  Мета: розглянути напрями морських походів козаків; охарактеризувати діяльність гетьмана П.Актуалізація опорних знань учнів: фронтальна бесіда: Про кого ми вивчаємо у 8класіпро козаків; Хто такі козаки Які причини виникнення козацтва...
55016. Морські походи козаків. Гетьман П.Сагайдачний. Участь українського козацтва у Хотинській війні 74 KB
  Мета уроку: розкрити характерні особливості історії України першої половини ХVІІст. – «доби героїчних походів»; поглибити знання учнів про військове мистецтво українського козацтва; ознайомити учнів з військовою, суспільно-політичною та дипломатичною діяльністю видатного гетьмана Петра Конашевича-Сагайдачного...