48030

МОДЕЛИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Конспект

Информатика, кибернетика и программирование

Пудовкина МОДЕЛИРОВАНИЕ АНАЛИЗ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ Учебное пособие Челябинск Издательство ЮУрГУ 2006 УДК Пудовкина С. Учебное пособие предназначено для студентов изучающих дисциплины Математические методы и модели в экономике Математическая экономика Моделирование экономических систем и процессов Имитационное моделирование Анализ и оптимизация бизнеспроцессов и обучающихся по специальностям Менеджмент организаций Экономика и управление на предприятии Финансы и кредит Прикладная информатика в экономике....

Русский

2013-12-06

2.2 MB

107 чел.

Министерство образования Российской Федерации

Южно-Уральский государственный университет

Филиал ЮУрГУ в г. Миассе

Кафедра СУиММ

С.Г. Пудовкина

МОДЕЛИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ

И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Учебное пособие

Челябинск

Издательство ЮУрГУ

2006


УДК

Пудовкина С.Г. Моделирование, анализ и оптимизация: Учебное пособие  – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. – 49 с.

В учебном пособии дано изложение основных экономических закономерностей функционирования производственно-сбытового предприятия и их применение для решения задач по оценке и анализе его деятельности. Рассмотрены основы теории построения статических и динамических моделей и методов прогнозирования показателей объемов производства и реализации, выручки, цены, прибыли и финансовой обеспеченности предприятия, производящего как один, так и несколько видов продукции. Приведены примеры решения задач по темам и перечень заданий для самостоятельного решения.

Учебное пособие предназначено для студентов, изучающих дисциплины «Математические методы и модели в экономике», «Математическая экономика», «Моделирование экономических систем и процессов», «Имитационное моделирование», «Анализ и оптимизация бизнес-процессов» и обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Экономика и управление на предприятии», «Финансы и кредит», «Прикладная информатика (в экономике)».

Ил. 3, табл. 19, список лит. – 35 назв.

Одобрено учебно-методической комиссией электротехнического факультета (для специальности «Прикладная информатика (в экономике)»).

Рецензенты: д.ф.-м.н. Кондратьев А.С., Горбунов Г.А.

©Издательство ЮУрГУ. 2006

Глава 1 Основы моделирования  экономических систем  и  процессов

1.1 Роль моделирования в процессе научного исследования

Моделирование является одним из наиболее эффективных методов исследования. Оно заключается в построении и изучении специальных объектов (моделей), свойства которых подобны наиболее важным, с точки зрения исследователя, свойствам исследуемых объектов (оригиналов). В широком смысле моделирование представляет собой научную дисциплину, в которой изучаются методы построения и использования моделей для познания реального мира.

Всякая научная дисциплина, как правило, основывается на исходных понятиях и определениях, позволяющих однозначно понимать язык, применяемый для изложения этой дисциплины. Моделирование, как научная дисциплина, также содержит ряд специальных понятий, которые составляют начало методологических основ этой науки. (Концептуальная часть науки). Изучение методологических основ моделирования целесообразно начать с рассмотрения понятий. Приведем определения наиболее существенных для моделирования философских понятий.

Предметная область – это мысленно ограниченная область реальной действительности или область идеальных представлений, подлежащая описанию (моделированию) и исследованию. Предметная область состоит из объектов, различаемых по каким-либо признакам (свойствам) и находящихся в определенных отношениях между собой, или взаимодействующих каким-либо образом.

В нашем представлении объект – это все что мы различаем как нечто целое, реально существующее, или возникающее в нашем сознании и обладающее свойствами, значения которых позволяют нам однозначно распознавать это нечто. Объект, на котором сосредоточивается внимание субъекта с целью исследования, называется объектом исследования.

Объекты воспринимаются и различаются субъектами лишь постольку, поскольку они обладают характерными свойствами или способностями. "Свойство" и "способность" также являются весьма важными понятиями в рассуждениях человека.

Свойством называется характерная особенность объекта, которая может быть замечена и оценена субъектом, например, вес, цвет, длина, плотность и тому подобное. Для оценки исследуемого свойства объекта субъект устанавливает определенную меру называемую показателем свойства. Для каждого показателя определяется множество значений (уровней, или градаций меры свойства), которые присваиваются ему в результате оценивания свойства. Следовательно, свойство объекта является реальностью, а показатель – субъективной мерой этой реальности, если, конечно, речь идет о реальных объектах. Выражение показателя некоторого свойства через основные единицы измерения, принятые в определенной стандартной системе единиц (мер), называется размерностью данного показателя.

С точки зрения субъекта свойства делятся на внутренние (собственные) свойства объектов, показатели этих свойств называются параметрами, и внешние, представляющие собой свойства среды, связанные некоторыми отношениями с параметрами данного объекта. Показатели свойств внешней среды, влияющих на параметры исследуемого объекта, называются факторами.

Свойства объектов выявляются только при их взаимодействии, или при сопоставлении объектов друг с другом. Сопоставление (комбинация) значений показателей, наблюдаемых свойств определенных объектов называется отношением. Говорят, что отношение истинно, если оно подтверждается практическим экспериментом, или логическим выводом. Отношение считается ложным, если оно опровергается практической проверкой, или логическим выводом. Иначе отношение считается неопределенным. Понятия "истинно", "ложно", "неопределенно" являются логическими значениями любого отношения, результатами субъективной его оценки.

Способность, по нашему мнению, есть готовность объекта проявлять определенные свойства в определенных условиях. И наоборот, способность объекта вести себя определенным образом квалифицируется как его свойство. Например, забегая вперед, отметим, что одним из свойств сознания человека является способность применять ранее накопленные знания для решения возникающих логических проблем. Эта способность называется интеллектом.

Так как все свойства объектов изменяются во времени, то любой набор значений показателей этих свойств относится к определенному значению показателя времени (к моменту времени). Это отношение называется состоянием объекта.

Значения показателей свойств меняются с течением времени. В результате этого происходит смена состояний объектов. Акт смены состояний объекта, отнесенный к определенному промежутку времени, называется событием, а последовательность взаимосвязанных событий, происходящих на некотором интервале времени, называется процессом.

Как правило, чувственные органы человека воспринимают не полный образ наблюдаемого объекта, а только те его свойства, которые данный человек считает наиболее существенными по каким-то причинам. Человек способен присваивать образам символические имена из некоторого языка и связывать эти имена определенными логическими (мысленными) отношениями. Сформированная в памяти человека логическая система имен (идентификаторов образов) называется понятием.

С другой стороны, понятие можно определить и как некоторую языковую конструкцию, имеющую определенный смысл, т.е. образное содержание. Система понятий и логических отношений между ними, отражающая какую-нибудь сторону реальной действительности, называется знаниями. Процесс целенаправленной манипуляции знаниями в сознании субъекта называется мышлением.

Сознание субъекта присваивает каждому понятию, как и образу, символическое имя, определенное на языке, которым владеет данный субъект. Из имен понятий и образов формируется текст, представляющий собой знания субъекта о некоторой предметной области, закодированные на данном языке.

Таким образом, основным элементом любого знания является понятие, представленное на определенном языке. Понятие в процессе приобретения знаний и в процессе мышления субъекта имеет три значения:

  •  семантическое, отражающее значения свойств объектов, замечаемых субъектом;
  •  синтаксическое, связывающее понятия в выражения, предложения и тексты, имеющие определенный семантический смысл и поэтому представляющие знания субъекта о предметной области на определенном языке;
  •  символическое, представляющее понятия, как слова и формальные выражения, составленное из символов алфавита языка данного субъекта.

Выражения, предложения и фразы со своими значениями образуются при помощи грамматики языка, используемого субъектом для представления знаний.

Следовательно, приобретение знаний о предметной области есть процесс формирования в сознании субъекта понятий о существенных свойствах объектов предметной области и отношений между понятиями в виде текста, состоящего из выражений, предложений и фраз, обладающих соответствующими семантическими, синтаксическими, и символическими значениями.

Сущность процесса исследования заключается в отыскании достоверных ответов на поставленные вопросы. Общеизвестно, что какой вопрос, такой и ответ. Научные исследования предполагают отыскание ответов на корректно поставленные вопросы. В таких вопросах, как правило, требуется выбрать одно из возможных (альтернативных) решений некоторой проблемы (задачи) по определенным условиям.

Условие, по которому осуществляется выбор искомого решения, называется критерием. Целью исследования обычно является определение значений параметров исследуемого объекта удовлетворяющих определенному критерию. Это означает, что в процессе исследования необходимо изменять значения параметров исследуемого объекта и таким образом измерять значения показателя, служащего аргументом критерия.

Объект, с целью изучения которого проводятся исследования, называется оригиналом, а объект, исследуемый вместо оригинала для изучения определенных свойств, называется моделью. В качестве моделей могут выбираться естественные объекты, обладающие свойствами, подобными соответствующим свойствам оригинала, или же создаваться специальные искусственные объекты с нужными свойствами.

Моделирование есть метод (или процесс) изучения свойств объектов-оригиналов посредством исследования соответствующих свойств их моделей.

Модели, представляющие собой материальные объекты, называются натурными или материальными.

При исследовании сложных систем, таких, как например, экономическая система – отрасль, предприятие, как правило, создать адекватную физическую модель не представляется возможным. В этих случаях ограничиваются созданием и исследованием логических (в виде диаграмм и моделей) или математических описаний закономерных отношений между значениями параметров оригиналов. Математическая модель – это образ исследуемого объекта, создаваемый в уме субъекта-исследователя с помощью определенных формальных (математических) систем с целью изучения (оценки) определенных свойств данного объекта.

Итак, модель − это мысленно представленный или изображенный (например, нарисованный на бумаге, записанный математической формулой или размеченный тегами), или изготовленный (например, деревянный макет) образ оригинала, который замещает оригинал и отражает наиболее важные черты и свойства оригинала. А модель, представленная в виде математических соотношений, называется математической. ARIS-модели − это диаграммы (графические схемы, пиктограммы) экономических систем и процессов, на основе которых можно изучать, анализировать, оптимизировать и управлять бизнес-процессами (БП). В этом разделе рассматриваются только ARIS-модели систем и процессов.

1.2 ARIS-моделирование систем и процессов

Система − это множество взаимосвязанных объектов, которые совместно реализуют определенные цели и имеют свойства, отсутствующие у отдельных объектов. Объекты − это составляющие части системы, причем система имеет конечное число объектов. Свойства − качества объектов, составляющие их отличительную особенность и дающие возможность описания системы в определенных величинах. Связи − это то, что соединяет объекты и свойства системы в единое целое. Атрибут – это необходимый постоянный признак, характеризующий объект или систему.

Несмотря на большое многообразие систем, они имеют много общих черт и особенностей. Для того чтобы разобраться в многообразии систем, их необходимо классифицировать, т.е. разделить, а затем объединить по определенным признакам. Существует много способов классификации. На рис. 1.2.1 представлена ARIS-диаграмма, классифицирующая системы наиболее распространенным способом.

Забегая вперед, заметим, что в программной среде ARIS 5.0 можно построить четыре вида (представления) моделей, а в программной системе ARIS 6.23 – уже пять, так же как и предложено в ARIS-методологии. Для каждого вида (в зависимости от используемого методологического фильтра) можно построить от одного до нескольких десятков типов моделей. Вид модели на рис. 1.2.1 называется “Представление данных” (Data View), а тип Модель технических терминов (Technical terms model). Здесь использованы два объекта − Технический термин (прямоугольник с символами FB в правом нижнем углу) и Кластер (прямоугольник с боковыми сторонами из тройных линий). Связь, проводимая от технического термина к кластеру, имеет тип изображает (depicts), а между техническими терминами − имеет связь с (has relation with).

По происхождению различают системы естественные (природные), например, звездные образования, Солнечная система, планеты, материки, океаны и т.п.; искусственные (антропогенные), т.е. обязанные своим происхождением труду человека или побочным результатам труда (например: города, предприятия, машины). Из последних особенно отметим такие системы, как экономика страны, отрасль, регион, предприятие, цех, участок и т.п. По объективности существования системы могут быть материальными (существующими объективно, т.е. независимо от сознания человека) и идеальными, т.е. “сконструированными” в сознании человека в виде гипотез, образов, представлений, ARIS-моделей. В последнем случае они могут быть в виде диаграмм, графиков, формул, уравнений, знаковых схем, музыкальных и зрительных образов и т.п. Различают суперсистемы (мировая экономика, Вселенная), большие системы (национальная экономика), подсистемы (экономика региона, отрасли), объекты систем (предприятие, учреждение, компания, корпорация, холдинг).

Системы могут быть классифицированы другими способами в зависимости от целей, условий и поставленных задач.

Предметом нашего рассмотрения являются экономические системы, которые характеризуются определенными классификационными признаками. Это системы искусственные, материальные, открытые, динамические, вероятностные. На различных уровнях это суперсистемы, большие системы, подсистемы или их объекты. Экономические системы являются динамическими, так как они подвержены старению, развитию, движению, прогрессу и регрессу, делению, слиянию и т.д. В любой динамической системе протекают те или иные процессы. Если эти процессы не совершенствовать, то система деградирует, а если ими не заниматься (не поддерживать), то система прекратит свое существование. Желательно все процессы системы прогнозировать, предвидеть и влиять на их развитие.

Система, как правило, погружена в более сложную систему (надсистему) и содержит более простые системы (подсистемы). Надсистема – это окружающая систему среда, в которой функционирует система. Подсистема – это часть системы, реализующая цели, согласованные с целями системы (например, подсистема может осуществлять часть целей системы).

Основная цель экономики (как системы) – удовлетворение растущих потребностей человека товарами и услугами при ограниченных ресурсах. К объектам экономики относятся промышленные предприятия, торговые компании, банки и т.д. Различные объединения этих объектов образуют экономические подсистемы, например, производственную подсистему, финансово-кредитную подсистему и др. Производственная подсистема подразделяется на отрасли материального производствапромышленность, сельское хозяйство, строительство и др. Финансово-кредитная подсистема – это множество государственных и коммерческих банков, их филиалов, страховых обществ, различных фондов и т.п. Надсистема экономики – природа и общество.

На рис. 1.2.2 изображен фрагмент ARIS-диаграммы подсистем экономической системы. Это диаграмма модели структурного типа (Structuring Model) процессного вида (Process View), в которой используется всего один объект (белый прямоугольник с закругленными углами), обозначающий понятие предметной области, и одна связь (ломаная линия со стрелкой) типа содержит (contains).

Для выполнения своей основной цели экономическая система использует ресурсы, которые подразделяются на природные, трудовые (рабочая сила), производственные (средства производства), финансовые и информационные. При этом в экономической системе происходят следующие процессы: изучается спрос на товары и услуги, формируются ресурсы, производится продукция, продаются товары (предметы потребления), предоставляются услуги и т.д.


Рис. 1.2.1 Классификация систем.


Рис. 1.2.2 Фрагмент ARIS-диаграммы структурной модели подсистем экономической системы.

Рис. 1.2.3 ARIS-диаграмма двух функций и входов-выходов в производственной подсистеме экономики.


На рис. 1.2.3 представлена укрупненная модель производственной подсистемы экономики, которая сама является подсистемой природы и общества. Очевидно, что по отношению к экономической системе человек выступает в роли потребителя и в роли производителя (работника), т.е. он находится и в надсистеме и в подсистемах. Вид модели на рис. 1.2.3 является процессным типа
eEPC, в котором изображен поток двух функций и их входов-выходов. Функции (работы, операции, действия и т.д.) в процессных моделях изображаются, в основном, зеленым прямоугольником с закругленными углами, внутри которого записано название функции. Друг с другом функции связываются штрихованной прямой или ломаной линией со стрелкой, показывающей направление функционального потока. Входы-выходы (общие ресурсы) изображаются прямоугольником с двойной границей (двойная рамка), внутри которого записано название входа-выхода. Для выполнения функции требуется один или несколько входов. В результате выполнения функции создается один или несколько выходов. Часто один ресурс является выходом для одной функции и входом для другой.

На рис. 1.2.4 приведена диаграмма организационного вида (Organizational View), на которой представлен фрагмент иерархической организационной структуры (тип модели – Organizational chart) национальной экономики России. Здесь единственный использованный объект называется Организационная единица, а тип связи – состоит из (is composed of).

Производственные ресурсы (средства производства) разделяются на средства труда и предметы труда. Средства (орудия) труда (станки, инструмент, машины, роботы, ЭВМ и т.п.) участвуют в нескольких производственных циклах вплоть до их замены вследствие морального или физического износа. Предметы труда (материалы, комплектующие изделия, энергоресурсы и т.п.) участвуют в одном производственном цикле. Средства труда "прикладываются" (как правило, при помощи трудовых ресурсов) к предметам труда, т.е. выполняется производственный или офисный процесс. В результате этого процесса получается изделие (товар) или предоставляется услуга. Например, автоматическая стиральная машина (средство труда), обрабатывая грязное белье (предмет труда), предоставляет услугу. При этом программу стирки задает оператор, т.е. человек как составляющая трудовых ресурсов.


Рис. 1.2.4 Фрагмент организационной диаграммы национальной экономики.


Примером информационной услуги является сбор сведений о платежеспособности клиента банка, где средством труда является ЭВМ, а предметом труда – информация и ее носители.

На рис. 1.2.5 представлена диаграмма функционального потока и потока выходов основных видов деятельности производственно-сбытового предприятия, где показана последовательность и логика выполнения основных видов работ. Самый первый объект этой диаграммы является запускающим событием с названием “Начало непрерывного производственного процесса”, которое изображается шестиугольником. Каждая функция на диаграмме имеет одну входящую и выходящую штрихованную линию, которая указывает последовательность выполнения функций. Если после очередной функции могут выполняться одновременно две или более функций, то при помощи логического оператора одна штрихованная линия разделяется на две или более линий. Логический оператор используется также для объединения нескольких штрихованных линий в одну. Но основное назначение логического оператора - описание логики выполнения процесса. На рис. 1.2.5 использован логический оператор “или”, изображенный в виде символа “V” внутри круга. Каждая функция может иметь несколько сплошных линий входа и выхода, которые описывают поток ресурсов (входов) и результатов выполнения функции (выходов) рассматриваемого процесса. В процессе на рис. 1.2.5 первой выполняется функция “Формирование производственных ресурсов”, так как без ее выхода “Производственные ресурсы” невозможно выполнить функцию “Производство продукции”. Полученный “Валовой выпуск” можно полностью реализовать или часть его оставить для внутреннего потребления.


Рис. 1.2.5. Поток работ и ресурсов производственно-сбытового предприятия.

Поэтому за функцией “Производство продукции” следует логический оператор “или” с двумя выходами, так как вслед за этой функцией могут выполняться одновременно функции “Внутреннее распределение” и “Реализация продукции” или только одна из них. Однако без реализации продукции мы имели бы натуральное хозяйство, а вот без внутреннего (натурального) распределения валового выпуска работают многие фирмы. Самый первый логический оператор на рис. 1.2.5 имеет пять входов и один выход, так как в рассматриваемом процессе производственные ресурсы могут формироваться как за счет внутреннего распределения (если таковое имеется), так и вводом в действие ОПС и (или) покрытия прочих внутренних затрат.

Все функции на рис. 1.2.5 являются сложными, т.е. сами являются процессами, поэтому их желательно детализировать. На рис.1.2.6 уточнена (детализирована) функция, а точнее БП “Производство продукции”. Обратите внимание на то, что на рис. 1.2.5, во-первых, перед функцией “Производство продукции” изображено событие “Начало производства”, во-вторых, в нижней правой части функции “Производство продукции” изображена пиктограмма детализации этой функции, в-третьих, за функцией “Производство продукции” следует событие “Конец производства”. Эти же два события на рис. 1.2.6 начинают и заканчивают БП “Производство продукции”.

Первая функция процесса на рис. 1.2.6 обеспечивает производство необходимыми ресурсами. Выходом второй функции “Изготовление продукции” является поток товаров (на рис. 1.2.6 не изображен). Если он достаточно близок к запланированному потоку, то считается, что цели достигнуты. Если же этот поток отличается от запланированного, то информация об этом поступает по каналу обратной связи через событие “Цели не достигнуты” в функцию “Анализ отклонений от целей”, при выполнении которой исследуются причины появления отклонений. Результаты анализа используются для разработки системы мероприятий по устранению возникших отклонений, а также устранению причин, приведших к отклонениям. Вследствие принятых решений можно воздействовать как непосредственно на производственную систему, так и на дополнительное ресурсное обеспечение, т.е. осуществлять либо дополнительное выделение ресурсов, либо их сокращение. На рис. 1.2.6 использована обратная связь, суть которой в том, что информация о выходе управляемой системы (выходном продукте, товаре, услуге) поступает в блоки принятия управленческих решений и используется в процессе управления.

Рис. 1.2.6 Функциональный поток, детализирующий БП.

«Производство продукции».


Особое внимание необходимо уделить ограничениям, которые существуют для операторов функций. Поскольку события не могут принимать решения (в то время как функции могут), переключающее событие не должно быть связано с функциями операторами OR или XOR! Перечислим допустимые логические операторы.

1. Соединение переключающих событий. Если события соединяются оператором AND (и), то выполнение следующей за ними функции может быть начато после того, как произойдут все события (смотрите рис.1.2.7а). Если события соединяются оператором OR (или), то функция выполняется, если произойдет, по крайней мере, одно событие (смотрите рис.1.2.7б). Если события соединяются оператором XOR (исключающее или), то функция начинает выполняться после того, как произойдет одно (и только одно) событие (смотрите рис.1.2.7в).

2. Соединение сгенерированных событий. Если функция соединяется с событиями оператором AND, то в результате выполнения этой функции происходят все события (рис.1.2.7а). Если функция соединяется с событиями оператором OR, то в результате выполнения функции происходит, по крайней мере, одно событие (1.2.7б). Если функция соединяется с событиями оператором XOR, то в результате выполнения функции происходит максимум одно событие (рис.1.2.7в).

3. Соединение функций со сгенерированным событием. Если функции соединяются друг с другом оператором AND, то следующее за ними событие происходит только после того, как все функции выполнены (рис.1.2.7г). Если функции соединяются друг с другом оператором OR, то событие произойдет после того, как будет выполнена, по крайней мере, одна функция (рис.1.2.7д). Если функции соединяются друг с другом оператором XOR, то событие произойдет после того, как будет выполнена одна (и только одна) функция (рис.1.2.7е).

4. Соединение функций с переключающим событием. Если переключающее событие связано с следующими за ним функциями оператором AND, то это событие переключает на выполнение все функции (рис.1.2.7г). Событие не может принимать решения. Поэтому после события не может стоять оператор OR или XOR, за которым следуют функции (рис. 1.2.7д и 1.2.7е).


Рис. 1.2.7 Перечень допустимых операторов событий и функций.


В качестве следующего примера
ARIS-моделирования БП рассмотрим БП “Заключение договора”, который протекает по следующему сценарию. Перед подписанием договора готовиться проект договора (ПД), который подвергается всесторонней экспертизе. Менеджер договора (МД) готовит ПД, анализирует замечания экспертов, исправляет ПД, согласовывает ПД, подписывает договор у соответствующих сторон, регистрирует договор и передает его адресатам с необходимыми копиями. Техническую экспертизу ПД проводит технический эксперт. Он готовит пояснительную записку (ПЗ) с результатами экспертизы и передает ее МД для уточнения (улучшения) ПД. Аналогичную работу проводят экономист, юрисконсульт и информатик, осуществляя экономическую, финансовую и юридическую экспертизу, а также экспертизу на информационную безопасность.

Для формального описания этого БП начнём с построения модели типа Communications diagram, название которой можно перевести как Коммуникационная диаграмма или Диаграмма взаимодействий. В этой диаграмме изображаются организационные единицы (ОЕ), а также взаимодействия между ними. Установив последовательность и логику этого взаимодействия, можно получить процессную цепочку, т.е. диаграмму eEPC. Диаграмма взаимодействия описывает БП и действия, которые выполняются отдельными ОЕ или несколькими ОЕ во взаимодействии друг с другом, но не описывает логику выполнения действий.

На рис. 1.2.8 рассмотрено последовательное взаимодействие перечисленных ОЕ в описанном БП. Здесь ПД последовательно проходит через всех экспертов, начиная с технического эксперта. На рис. 1.2.9 в этом же БП те же ОЕ взаимодействуют параллельно и рассматривают ПД независимо друг от друга. В последнем случае можно говорить о сокращении времени выполнения БП.

Диаграммы на рис. 1.2.8, 1.2.9 описывают процессы, в которых две ОЕ взаимодействуют друг с другом, и те действия, которые выполняются внутри отдельной ОЕ.

Если теперь учесть последовательность выполняемых функций, события, которые предшествуют и следуют за функциями, а также логику их взаимосвязи, то получим EPС-диаграммы, представленные на рис. 1.2.10, 1.2.11.


Рис. 1.2.8 Диаграмма последовательного взаимодействия субъектов ответственности БП “Заключение договора”.


Рис. 1.2.9 Диаграмма параллельного взаимодействия

субъектов ответственности в БП “Заключение договора”.

Рис. 1.2.10 Процесс последовательной подготовки договора.

Рис 1.2.11 Процесс параллельной подготовки договора.


Среди
ARIS-диаграмм процессного вида особое место занимает Диаграмма цепочки, добавляющей стоимость (Value added chain diagram). Главным здесь является объект, изображенный в виде двухмерной стрелки и обозначающий процесс верхнего уровня. Поэтому такую диаграмму можно назвать Диаграммой процессов верхнего уровня. В ней все БП одного уровня иерархии располагаются на одной горизонтальной линии и соединяются (если предусмотрен порядок их следования друг за другом) штриховой линией со стрелкой.

Отношения иерархии показываются сплошными линиями со стрелками, указывающими направление подчиненности (детализации) от более сложного процесса (детализируемого) к более простому (детализирующему). К другим объектам этой ARIS-диаграммы относятся объекты типа Организационная единица, отражающие исполнителей или ответственных за процессы, а также объекты, указывающие на входящие и выходящие информационные, материальные, финансовые потоки и изображаемые объектами типа Кластер, Технический термин и Продукт/Услуга, которые можно добавлять к диаграмме для ее уточнения.

На рис. 1.2.12 описаны основные процессы офисной деятельности. Здесь показано три уровня детализации. Первый уровень занимает БП верхнего уровня “Офисная деятельность”, далее он детализируется шестью БП, пять из которых последовательно связаны друг с другом, и шестой БП “Контроль качества работы” протекает параллельно этим пяти БП. Три из вышеуказанных пяти БП, в свою очередь, детализируются на более низком уровне соответствующими БП. На рис. 1.2.13, 1.2.14 представлена детализация процессов “Технологическая поддержка” и “Работа с документами”, рассмотренных на рис. 1.2.12, посредством диаграммы Function Tree (Дерево Функций). Причем, на рис. 1.2.13 представлено объектно-ориентированное функциональное дерево, где рассмотрены действия над одним объектом (здесь это “документ”), а на рис. 1.2.14 – операционно-ориентированное дерево, где описан один вид операции (здесь это “обеспечение”) над разными объектами.

На рис. 1.2.15 представлены типовые БП верхнего уровня предприятия (объект Функция в виде двухмерной стрелки), с указанием их иерархии, последовательности выполнения, исполнителей (ответственных) (объект Организационная единица), входных и выходных объектов (объект Продукт/Услуга), документов и информации (объекты Технический термин и Кластер).

На рис. 1.2.16 приведена диаграмма процессов управления производством и реализацией продукции типового строительного предприятия, занимающегося производством стройматериалов (цемента), где отражены иерархические связи (сплошные линии со стрелкой) процессов и последовательность (штрихованные линии со стрелкой) выполнения этих процессов. Диаграммы такого вида можно строить, различным образом соединяя объекты и выводя на поле моделирования ту информацию, которую с помощью такой диаграммы мы хотим отразить или проанализировать. Для процессов указаны входные ресурсы и выходная продукция, а также подразделения, в которых эти переделы осуществляются. Процессы здесь изображаются двухмерной “стрелкой”, внутри которой записывается название процесса (передела), например, “Изготовление цемента”. Подразделение предприятия, в котором этот процесс осуществляется, изображается перечеркнутым слева эллипсом. Для изображения входов и выходов переделов применяется объект Технический термин (прямоугольник с символом FB в правом нижнем углу). Из диаграммы на рис. 1.2.16 видно, что “Управление производством и реализацией” моделируемого предприятия представляются в виде последовательности ряда комплексных процессов: “Закупка сырья”, “Измельчение и сушка добавок”, “Добыча основного сырья”, “Изготовление клинкера”, “Изготовление цемента”, “Засыпка цемента в силосы” и “Рассыпка и реализация цемента”. Этими процессами управляет “Аппарат управления” совместно с отделами, цехами и участками, ответственными за обеспечение ресурсами и за производство продукции. Между процессами установлена связь “предшествует” (изображена пунктирной линией) для указания последовательности выполнения процессов. Так, процесс “Закупка сырья” предшествует выполнению процессов “Добыча основного сырья” и “Измельчение и сушка добавок”. Связь “является вышестоящим” указывает, какой процесс в иерархии является более сложным процессом и на какие подпроцессы он может быть разбит. Так, процесс “Управление производством и реализацией” является комплексным для всех остальных семи процессов строительного предприятия. каждая из этих семи функций может быть в дальнейшем детализирована с помощью этой или других видов ARIS-диаграмм для более детального отражения всех БП, функций, процедур, операций или действий этого предприятия.


Рис. 1.2.12 Основные БП офисной деятельности.


Рис.1.2.13 Фрагмент объектно-ориентированного дерева функций,

детализирующего процесс работы с документами.

Рис. 1.2.14 Фрагмент операционно-ориентированного дерева функций, детализирующего процесс технологической поддержки

работы с документами.


Рис. 1.2.15 Типовые БП верхнего уровня производственно-сбытового предприятия (ПСП).


Рис. 1.2.16 Диаграмма основных процессов производства цемента.

1.3 Методологии моделирования

Существуют различные подходы к моделированию процессов, среди которых выделяют функциональный и объектно-ориентированный подходы (к последнему, в частности, относится методология ARIS). В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе – объект.

Сущность функционального подхода к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы.

Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения бизнес-процессов в подразделениях предприятия. Существенным недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций и как следствие большая трудоемкость в адекватном построении бизнес-процессов. Пример описания бизнес-процесса на основе функционального подхода приведен на рис. 1.3.1.

Рисунок 1.3.1 Модель IDEF0

Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Такой подход более объективно позволяет выделять операции над объектами, а заодно и решать задачи целесообразности существования самих объектов. Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения. Пример объектно-ориентированного моделирования бизнес-процесса приведен на рис. 1.3.2 (динамическая модель бизнес-процесса с применением технологии объектного моделирования) и 1.3.3 (бизнес-процесс заселения клиента в номер приведен в нотации языка UMLUnified Modeling Language – унифицированного языка моделирования).

В настоящее время для проведения моделирования бизнес- и информационных процессов имеется достаточно много методологий и соответствующих инструментальных средств, большинство из которых имеют узкую направленность применения. Так, методологии функционального моделирования (DFD – диаграммы потоков данных, SADT – методологии структурного проектирования процессов) ориентированы на отображение последовательности функций, в которых трудно вычленить конкретные альтернативы процессов и не видна схема взаимодействия объектов. ER-диаграммы (entity-relationship, «сущность-связь»), наоборот, отражают только обобщенную схему взаимодействия объектов без детализации последовательности выполнения функций. Методологии объектно-ориентированного подхода отражают объекты, функции и события, при которых объекты инициируют выполнение конкретных процессов; при этом теряется общая наглядность модели.

Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования бизнес-процессов, например, ARIS Toolset, Natural Engineering Workbench.

Рисунок 1.3.2 Object Modeling Technique – OMT. Динамическая модель

Рисунок 1.3.3 UML-модель бизнес-процесса

1.3.1 CASE-средства

Решение вопросов по реорганизации деятельности предприятия имеет высокий уровень сложности, что заставляет обращаться к формализованным методам проектирования, а также средствам автоматизации выполнения проектов, т.е. к CASE-средствам (Computer Aided Software/System Engineering). Использование программного обеспечения для построения моделей позволяет избежать рутинной работы по перерисовыванию диаграмм в процессе отладки моделей. Кроме того, при создании моделей с помощью программного обеспечения используется стандартная нотация, легко создается контекстное описание моделей. Это обеспечивает взаимопонимание при работе в команде и проверку моделей экспертами.

Большинство CASE-средств основано на парадигме методология/метод/нотация/средство. Методология определяет руководящие указания для оценки и выбора проекта разрабатываемого ПО, шаги работы и их последовательность, а также правила распределения и назначения методов. Метод – это систематическая процедура или техника генерации описаний компонент программного обеспечения (например, проектирование потоков и структур данных). Нотации предназначены для описания структуры системы, элементов данных, этапов обработки и включают графы, диаграммы, таблицы, блок-схемы, формальные и естественные языки. Средства – инструментарий для поддержки и усиления методов. Эти инструменты поддерживают работу пользователей при создании и редактировании графического проекта в интерактивном режиме, они способствуют организации проекта в виде иерархии уровней абстракции, выполняют проверки соответствия компонентов.

Использование CASE-средств открывает широкие возможности по структуризации, моделированию и оценке различных аспектов в процессе выполнения проектов по реорганизации деятельности. В настоящее на российском рынке появилось достаточно много программных инструментальных средств, с помощью которых можно строить функциональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов. Например, BPWin, ERWin, CASE-аналитик, ReThink, ABC FlowCharter, Oracle*Case, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Silverrun, Westmount I-CASE, PRO-IV, Design/IDEF, Easy ABC, Design/CPN, S-Designor, ARIS и т.д., с помощью которых можно решить отдельные задачи реорганизации деятельности.

Для решения многих задач совершенствования технологий работы необходимо иметь функциональную модель, включающую в себя декомпозицию функций до элементарных операций, информационное взаимодействие и управление процессом решения всех задач, а также необходимые ресурсы. Столь информативное представление модели возможно благодаря использованию CASE-средств создания функционально-информационных моделей (например, в нотации DFD-диаграмм, SADT/IDEF-технологии и т.д.).

Разработанные с использованием CASE-средств модели деятельности создают формальную основу для проведения различного рода оценок. Некоторые механизмы для оценки встроены в CASE-средства. Так, пакеты BPWin, Design/IDEF позволяют на основе применения ABC/ABM-методов провести стоимостную оценку технологий работы структурных подразделений или бизнес-процессов, выявить затратные центры и осуществить экспорт результатов из модели для последующего использования другими специализированными программными продуктами, например, MS Excel, EasyABC Plus и др.

CASE-средства позволяют также сопоставить функции, а значит, и связанные с ними информационные потоки, подразделениям, которые должны их выполнять. Для этого в SADT/IDEF0-методологии, например, предусмотрено понятие механизма. Для различных вариантов распределения функций и информационных потоков может быть оценена загрузка  и связность подразделений. Количественные оценки, выполняемые с использованием CASE-средств, позволяют сравнивать варианты организационных структур, разрабатывать предложения по численности сотрудников в подразделениях, в том числе по определенным должностям.

В рамках заданной или сформированной организационной структуры появляется необходимость совершенствования документооборота. Данная задача с водится к анализу и уточнению распределения входной, выходной информации между структурными элементами и должностными лицами, ее детализация и конкретизация в документах. При этом определяется достаточность содержания и номенклатуры документов, исключается дублирование, устраняются «узкие» места документооборота. Для этого требуется наглядная и полная модель взаимосвязей входной и выходной информации в процессе выполнения функций. Основа для ее создания – разработанные функциональные (IDEF0) и информационные (IDEF1X) модели. Существующие CASE-средства позволяют интегрировать их, сопоставив каждому информационному потоку из первой модели конкретные атрибуты сущностей из второй модели. Для построения такой модели используются CASE-средства создания функционально-информационных и информационных моделей предметных областей (например, BPWin, ERWin, Design/IDEF).

Для подготовки исходных данных для автоматизации осуществляется дальнейшая детализация функциональных и информационных моделей. CASE-модели, доведенные до весьма глубокого уровня детализации, позволяют решить ряд вопросов: оценку целесообразности автоматизации тех или иных функций и выбор технических средств автоматизации. CASE-средства могут использоваться и для решения задач, возникающих в ходе текущей деятельности.

Современные CASE-средства помимо рисования моделей ориентируются на поддержание компьютерной информационной системы в течение всего жизненного цикла. Сюда включаются формулировка требований к системе, проектирование приложений и баз данных, генерация кода, тестирование, документирование, управление проектом внедрения и т.д.'

В настоящее время этот класс продуктов получил широкое развитие. Многие из них поддерживают связь с объектно-ориентированным программированием, структуру «клиент/сервер». Некоторые CASE-средства содержат аналитические инструменты, средства формирования отчетов, экранов, диаграмм.

В разряд CASE-средств попадают как относительно дешевые системы для персональных компьютеров с ограниченными возможностями, так и полномасштабные средства автоматизации компьютерной информационной системы. Обычно к CASE-средствам относят любое программное обеспечение, автоматизирующее определенную последовательность этапов жизненного цикла программного обеспечения. Такие системы предполагают наличие графического описания и документирования, интеграцию отдельных компонентов и организацию хранения моделей. / Интегрированные средства, поддерживающие полный жизненный цикл, включают следующие компоненты:

  •  репозитарий, являющийся основой CASE-средства. Он предназначен для хранения версий проекта и его отдельных компонентов, синхронизации поступлений и контроля метаданных;
  •  графические средства анализа и проектирования, обеспечивающие организацию декомпозиционных диаграмм;
  •  средства разработки приложений, включая генераторы кодов;
  •  средства конфигурации;
  •  средства документирования;
  •  средства тестирования;
  •  средства управления проектом.

Таким образом, CASE-средства могут эффективно использоваться для решения широкого круга вопросов, связанных с совершенствованием деятельности организаций. Они позволяют создать единую понятийную базу предметной области, единое информационное пространство, обеспечивающие преемственность моделей различных этапов совершенствования деятельности и согласованность точек зрения.

1.3.2 Функциональные возможности продуктов ARIS, BPWin и ERWin

Функциональные возможности инструментальных средств моделирования ARIS Toolset и BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут как усиливаться, так и наоборот. То же касается и недостатков: недостаток системы в рамках одного проекта, может не быть недостатком в рамках другого.

Сравнивая две системы, следует сразу отметить, что для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. Для удобства пользователя модели (объекты моделей) могут храниться в различных группах, организованных в зависимости от специфики проекта. Вполне естественно, что в ARIS предусмотрены различные функции по администрированию базы данных: управление доступом, консолидация и т.п. В BPWin данные модели хранятся в файле, что существенно упрощает работу по созданию модели, но с другой стороны ограничивает возможности по анализу объектов модели. В Model Mart так же предусмотрено администрирование базы данных.

ARIS предоставляет существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели, но именно вследствие чрезмерного количества настроек работа по созданию модели должна регламентироваться сложной, многоаспектной документацией – так называемыми Соглашениями по моделированию. Разработка этих Соглашений само по себя является сложной, дорогой и требующей значительного времени (1-3 месяца) и квалифицированных специалистов задачей. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов, не отвечающих на поставленные вопросы, составляет  80-90%. В свою очередь, BPWin отличается простотой в использовании, и достаточной строгой регламентацией при создании диаграмм (стандарт IDEF и рекомендации по его применению, бланк IDEF для создания диаграммы, ограниченное количество обязательно заполняемых полей, ограничение количества объектов на одной диаграмме и т.д.). 

Для построения модели данных PLATINUM technology предлагает мощный и удобный инструмент – ERWin. ERWin имеет два уровня представления модели – логический и физический. Логический уровень – это абстрактный взгляд на данные, на нём данные представляются так, как выглядят в реальном мире, и могут называться так, как они называются в реальном мире, например «Постоянный клиент», «Отдел» или «Фамилия сотрудника». Объекты модели, представляемые на логическом уровне, называются сущностями и атрибутами. Логическая модель данных является универсальной и никак не связана с конкретной реализацией СУБД. Физическая модель данных, напротив, зависит от конкретной СУБД, фактически являясь отображением системного каталога. В физической модели содержится информация о всех объектах БД. ERWin позволяет проводить процессы прямого и обратного проектирования БД. Это означает, что по модели данных можно сгенерировать схему БД или автоматически создать модель данных на основе информации системного каталога.

Считается, что для ведения небольших по масштабам (малые и средние предприятия, 2-5 человека в группе консультантов) и длительности (2-3 месяца) проектов рационально использовать BPWin. Для крупных и/или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения бизнес-процессов, ISO, TQM) больше подходит ARIS. В этом случае подготовительные работы по созданию регламентирующей документации могут занять 1-3 месяца, но это является необходимым элементом последующей успешной

1.3.3 Развитие управления бизнес-процессами на платформе XML

Процессный подход к организации управления сегодня является безальтернативным способом существенного улучшения основных показателей предприятия, повышения его конкурентоспособности и снижения издержек. Процессы, иерархические структуры, становятся предметом управления и совершенствования.

Управлять процессами значит заставить их работать качественно, быстро, дешево. Самый эффективный процесс самый качественный, а значит самый быстрый и самый дешевый!

Процессы мало грамотно описать, ими ещё необходимо грамотно управлять, т.е. надо знать, чем управлять в процессах, надо знать, какие знания нужны процессам, надо знать, как эти знания сохранять, развивать и создавать.

Эти задачи помогает решать класс систем workflow. Термин workflow дословно обозначает поток работ.

Workflow-технологии начали свое развитие в начале 90-х годов и довольно быстро доказали свою эффективность, помогая компаниям автоматизировать ключевые процессы их деятельности.

Однако процессно-ориентированный подход не ограничивался только автоматизацией потоков работ. Автоматизируемые процессы должны удовлетворять постоянно изменяющимся потребностям бизнеса.

Этот момент и явился стимулом для соединения двух направлений моделирования процессов с их автоматизацией, сформировав целостный подход к повышению эффективности деятельности, называемый Business Process Management (BPM). Русскоязычный перевод этого понятия — Управление бизнес-процессами (УБП) или Процессное управление.

При процессном подходе, работа компании представляется как цепочка взаимосвязанных шагов. Такими шагами могут быть действия сотрудника, работа автоматизированной системы. Эти шаги выполняются в соответствии с определенными правилами, существующими в компании. Логически законченная цепочка из таких шагов называется процессом.

Так как в идеологии workflow-систем заложена идея интеграции и подчинении всех автоматизируемых процессов компании задачам бизнеса, то довольно быстро производители и потребители workflow-систем пришли к необходимости выработки единых стандартов на workflow-системы.

На сегодняшний день основными организациями, устанавливающими стандарты в области workflow можно назвать Workflow Management Coalition (WfMC), Business Process Management Initiative (BMPI.ORG), Workflow And Reengineering International Association (WARIA).

BPMIю ORG  независимая организация, занимающаяся разработкой открытых спецификаций для управления e-бизнесом, а также процессами, которые охватывают многократные прикладные программы, корпоративные отделы, и деловых партнеров.

К открытым спецификациям разработанным BPMI.ORG относятся Business Process Modeling Language (BPML) и Business Process Query Language (BPQL), которые будут допускать стандарты управления е-business и вслед за ними планируется выпуск систем управления БП (BPMS). Так же и SQL когда-то допускали стандарты управление бизнес-данными, имея в распоряжении только cистемы управления ,азами данных (DBMS).

BPML – метаязык для моделирования БП, как? к примеру XML – метаязык моделирования бизнес-информации.

XML (Extensible Markup Language) это язык разметки, описывающий целый класс объектов данных, называемых XML- документами. Этот язык используется в качестве средства для описания грамматики других языков и контроля за правильностью составления документов. Т.е. сам по себе XML не содержит никаких тэгов, предназначенных для разметки, он просто определяет порядок их создания.

Процесс создания XML документа прост и требует лишь базовых знаний HTML и понимания тех задач, которые надо выполнить, используя XML в качестве языка разметки. Таким образом, у разработчиков появляется уникальная возможность определять собственные команды, позволяющие им наиболее эффективно определять данные, содержащиеся в документе. Автор документа создает его структуру, строит необходимые связи между элементами, используя те команды, которые удовлетворяют его требованиям, и добивается такого типа разметки, которое необходимо ему для выполнения операций просмотра, поиска, анализа документа.

Еще одним из очевидных достоинств XML является возможность использования его в качестве универсального языка запросов к хранилищам информации.

BPML представляет модель исполнения совместных и потоковых БП, основанный на понятии (концепции) ограниченности БП.

Структура языков такова, что сложный БП будет организован в формате, который очень хорошо обработан программной средой (или программистом). Этот БП намного труднее было бы понять бизнес-аналитикам и менеджерам, в обязанности которых входит просто разрабатывать и управлять БП.

BPML представляет бизнес-процессы как чередование потоков управления, потоков данных, и потоков событий c добавлением ортогональных возможностей для описания бизнес-правил, защитных функций, и контекстов потоков. BPML сам по себе не определяет никакой семантики прикладной программы типа специфических процессов или прикладной программы процессов в специфической области; он определяет абстрактную модель и правила написания для выражения универсальных процессов. Это позволяет использовать BPML для ряда целей, которые не ограничены только описанием БП предприятия, комплексом Web Services (WS) и многоплановым сотрудничеством.

Фундаментальная отличительная особенность BPMI-стандартов в том, что они разработаны на строгой математической основе. Поэтому программное обеспечение для исполнения БП может быть сгенерировано автоматически на основе BPML для немедленного выполнения. Язык моделирования БП (BPML) разработан BPMI.ORG, для целей стандартного описания БП на основе Pi-вычислений.

В отличие от предыдущих типов диаграмм БП, диаграмма БП BPMN была создана с ориентацией на языки исполнения БП и web-сервисы. В диаграмму были добавлены специальные обозначения (нотации), чтобы отображать события на основе сообщений и передачу сообщений между организациями.

Группа BPMI.ORG ставит своей целью разработку и продвижение инициатив в области управления БП (Business Process Management, BPM) путем создания стандартов в области проектирования БП, их оптимизации и автоматизации. Намерение BPMN состоит в том, чтобы стандартизировать нотацию моделирования БП в условиях наличия множества различных точек зрения и нотаций моделирования. При этом BPMN предоставит простое средство передачи информации о БП другим пользователям, конструкторам БП, клиентам и поставщикам.

BPMI разрабатывает, три стандарта, с целью облегчить использование BPM:

  •  Язык моделирования БП (Business Process Modeling Language, BPML), как стандартный язык формального XML-описания БП.
  •  Нотацию моделирования БП (Business Process Modeling Notation, BPMN), как стандарт для диаграммной визуализации БП.
  •  Язык запросов БП (Business Process Query Language, BPQL).

BPML и BPQL лежат в основе управления БП, т.е. за ними планируется выпуск систем управления БП (BPMS). BPML способен к взаимодействию с языком выполнения БП для Web Services (BPEL4WS). BPML нужен для описания общих интерфейсов процесса, и разработан, чтобы поддерживать появляющуюся WS-защиту, WS-потоки и спецификации, WS-координацию для безопасного и надежного выполнения совместных БП внутри и между организациями.

Так же как и XML-документы обычно описываются на специфическом языке XML Schema, так и BPML описывается на этом же языке.

За последние годы очень много сделано в развитии Web Service, в области XML-ориентированных языков для BPM-систем. Языки типа BPEL4WS и BPML обеспечивают формальный механизм для BPM-систем, чтобы выделять и исполнять БП и взаимодействовать друг с другом. Ключевой элемент этих языков – это то, что они оптимизированы для управления BPM-систем. Кроме того, эти языки определяют поведение БП очень компактным и эффективным способом.

Спецификация BPMN обеспечивает графическую запись для выражения БП на примере Диаграммы БП (Business Process Diagram, BPD). Основная цель BPMN – обеспечить нотацию, которая будет легко понятной всем пользователям, от бизнес-аналитиков, которые создают начальные проекты БП, до технических разработчиков, ответственных за претворение в жизнь технологий. Таким образом, BPMN – стандартизированный мост, между анализом БП и его реализацией.

Другая цель, не менее важная, состоит в том, чтобы гарантировать, что XML-языки, разработанные для исполнения бизнес-процессов, типа BPEL4WS и BPML, можно визуализировать общей для всех нотацией.

В то время как основанные на XML языки моделирования БП, типа BPML и BPEL4WS, обеспечивают исполнение БП и способность к взаимодействию с BPM-ПО, BPMN обеспечивает легкость использования для людей, которые будут разрабатывать БП и ежедневно участвовать в управлении.

BPML обеспечивает правила написания на XML Schema для обмена описаниями через разнородные системы и инструменты средств моделирования.

Спецификация BPML предоставляет возможность отразить абстрактную модель, используя XML-синтаксис для моделирования как объектов, так и БП. BPML сам по себе не определяет никакого программного обеспечения. Он определяет абстрактную модель и правила отражения протекающих БП. Таким образом, BPML может использоваться для ряда целей, которые включают описание БП предприятия, описание Web-сервиса, а также многостороннего сотрудничества. Но эти области не ограничивают другое возможное использование BPML.

Консорциум предпринимателей, включая BEA, IBM и Microsoft, разрабатывает конкурирующий стандарт, известный как BPEL4WS или BPEL (Business Process Execution Language for Web Services ). Имея в наличие два стандарта (BPEL и BPML), вероятно, единственным компромиссом будет только то, что они оба пишутся (говорят) на одном и том же языке (XML). И есть большие ожидания в объединении этих стандартов в будущем. Языки выполнения БП организованы, выполняются и управляются в системе управления БП (BPMS, Business Process Management System).

Эти методы были успешны лишь отчасти, или сразу же терпели неудачу из-за недостатка стандартов и отсутствия законченного инструмента для контроля разработки и выполнения БП на протяжении всего их жизненного цикла. Управление процессом изменения не может быть разовым мероприятием; для этого требуется управление, контролирующее создание, архитектуру, разработку, и развертывание БП. Именно стандарты бизнес-моделирования и языков выполнения БП необходимы менеджерам для того, чтобы понять архитектуру, дизайн, и способы развертывания БП. Эта спецификация определяет нотацию и семантику Диаграммы БП (BPD) и представляет объединение лучших практических знаний всего делового сообщества, занимающегося бизнес-моделированием.

Любой инструмент, используемый для создания диаграмм BPMN, должен соответствовать формам и маркерам, определенным в этой спецификации. Семантика элементов BPMN. определяет, как графические элементы взаимодействуют друг с другом, включая условное взаимодействие, основанное на атрибутах, которые создают поведенческие разновидности элементов.

Взаимодействия БП на человеческом уровне, а не программном машинном уровне, можно добиться путем стандартизации нотации моделирования БП (BPMN). BPMN предоставляет менеджерам предприятий возможность воспринимать их внутренние бизнес-процессы в графической нотации и даёт организациям возможность сообщать друг другу эти процедуры стандартным образом. В настоящее время существует множество инструментальных средств и методологий моделирования БП. Учитывая тот факт, что человек будет уходить из одной компании в другую и то, что эти компании будут объединяться и дробиться, становится понятно, что бизнес-аналитики обязаны понимать множественные представления БП возможно различные представления одного и того же БП, возникающие на протяжении его жизненного цикла разработки, реализации, исполнения, контроля и анализа. Поэтому стандартная графическая нотация облегчит понимание производственных операций и бизнес транзакций в пределах и между организациями. Она также гарантирует, что предприниматели будут понимать себя и соучастников их бизнеса и дадут возможность организациям быстро адаптироваться к новым внутренним и B2B деловым обстоятельствам. Чтобы добиться этого, BPMN будет использовать традиционную нотацию составления блок-схемы для их удобочитаемости, предоставляя при этом  возможность отображения их в виде исполнимых конструкций. BPMI использует опыт нотаций БП, которые предшествовали BPMN, для того, чтобы создать нотацию следующего поколения, которая объединит удобочитаемость, гибкость и расширяемость. BPMN ограничивается поддержкой только тех понятий моделирования, которые являются применимыми к БП.

Пример частного БП в нотации BPMN приведен на рис. 1.3.3.1. Здесь приведена последовательность функций от начала до конца процесса обслуживания пациента в регистратуре поликлиники.

 Рисунок 1.3.3.1 Пример частного бизнес-процесса

Рисунок 1.3.3.2 Пример общего бизнес-процесса

Здесь прописан электронный процесс общения пациента с доктором с указанием выполняемых функций и событий, являющихся результатом их выполнения.

Рисунок 1.3.3.3. Пример бизнес-процесса сотрудничества


Глава 2. Теория и практика управления организацией на основе процессного подхода

2.1 Проблемы бизнеса.

Факторы, влияющие на деятельность предприятия в современных условиях, можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним можно отнести:

  1.  Динамичное развитие и жесткие требования рынка.
  2.  Расширение масштабов и целей деятельности предприятия.
  3.  Требования сертификации систем менеджмента качества на соответствие международным стандартам серии ИСО 9000:2000.

К внутренним:

  1.  Увеличение сложности и капиталоемкости продукции или услуг.
  2.  Повышение требований к качеству, количеству и ассортименту продукции или услуг.
  3.  Уменьшение жизненного цикла продукции или услуг.
  4.  Неэффективная система управления, включая автоматизированные средства ее поддержки.
  5.  Несовершенная технология выполнения БП и организационная структура.
  6.  Отсутствие типовых решений и методического обеспечения.

Фундаментальная проблема управления – проблема сложности. Кроме того, важно напомнить, что руководитель управляет не предприятием как таковым, а некоей информационной моделью, следовательно, важным аспектом управления следует считать наличие оперативной и адекватной информации об управляемом объекте.

Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременного реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов. Российские предприятия в 90-х годах по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов. Это выражалось в следующих факторах:

  •  В экономике предприятий приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (т.е. экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (т.е. оптимизации загрузки мощностей);
  •  «продолжительность жизни» продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий;
  •  предприятия не были готовы к реальной конкуренции;
  •  передовым считалось массовое производства», когда достигалась максимальная его загрузка;
  •  уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%;
  •  запас материалов и комплектующих на предприятии обеспечивал работу от 6 месяцев до года (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов);
  •  на предприятии доминировала «позаказная система планирования» и ее модификация (комплектно-узловая и т.п.);
  •  планирование базировалось на прошлом опыте (принцип «планирования от достигнутого»).

Кризис 1998 года заставил российские предприятия повернуться к рынку. Это привело к следующей идеологии производства:

  •  исповедуется простейший принцип – «нет продаж, нет бизнеса», т.е. отдел сбыта руководит предприятием;
  •  производство не рассматривается стратегически, т.е. постепенно деградирует планирование;
  •  в области качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам.

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те фирмы, которые:

  •  рассматривают себя как единую систему, интегрируя такие сферы как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставка продукции потребителю, сервисное обслуживание;
  •  используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты.

2.2. Функционально-ориентированное управление (ФОУ)

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное – лишь примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций. Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя. Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. И относительно низкая сфера управляемости объясняется тем, что руководителю нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто.

В современных условиях этот подход управления считается неэффективным по следующим причинам.

Во-первых, в функционально-ориентированном управлении (ФОУ) каждый начальник (стоящий выше в иерархической структуре управления) делегирует определенные (часто им самим) функции своему подчиненному (на следующий уровень иерархии), и главным потребителем (контролером) результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Поэтому каждый сознательно или подсознательно старается угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент – “царь и бог”, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка. К тому же, при ФОУ отсутствует ответственный за конечный результат, так как каждый отдельный работник заинтересован только в выполнении своих функций, подчас не заботясь (или просто не задумываясь), как результат его работы скажется на итоге работы всего предприятия.

Во-вторых, при ФОУ усложнена увязка простейших задач в технологию, производящую реальный товар или услугу, и просто отсутствует целостное описание такой технологии. Это приводит к серьезным информационным разрывам в работе и служит препятствием для предприятия, например, при внедрении информационной системы или решении задачи сертификации бизнеса с применением комплекса стандартов серии ISO 9000, обусловленной повышением требований к качеству товаров и услуг.

В-третьих, при ФОУ затруднен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и, как следствие, потере клиентов. При ФОУ, как правило, время работы и взаимодействия между субъектами ответственности разделяется следующим образом: 20% – время работы, 80% – передача результатов следующему исполнителю. Попытки внедрения автоматизации при ФОУ (программа внедрения автоматизированных систем управления в 70-х годах прошлого столетия) привели к увеличению накладных расходов на обеспечение управления деятельностью предприятия без повышения эффективности, а в ряде случаев – при снижении эффективности в несколько раз.

В-четвертых, ФОУ приводит к высоким затратам на бесполезную работу: согласование, взаимодействие, контроль и т.д. Кроме того, любой естественный язык обладает информационной избыточностью, что является источником искажения сути сообщения. Поэтому при передаче информации через четыре уровня иерархии мы имеем высокую вероятность получения 100% искажений от исходного сообщения.

Практика показывает, что эффективная деятельность в бизнесе (т.е. деятельность, приносящая максимальную прибыль) не может осуществляться при ФОУ и структурном подходе, где управление реализуется посредством приказов, распоряжений и разрешений. Одним из выходов является переход к процессно-ориентированному управлению.

Альтернативой функциональному служит «управление по процессам (или «управление по целям»). Оно отличается от функционального тем, что выделяет понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленное на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. Бизнес-процесс имеет конкретные и измеряемые «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты на границе бизнес-процесса, которые и являются объектом управления (контроля). В этом случае контролируются не технологии, а границы бизнес-процессов, т.е. реально делегируются полномочия исполнителям, которые сами выбирают ту технологию выполнения работы, которая необходима для достижения результата. Руководитель здесь уже не «функциональный управленец», а «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Главный критерий эффективности при процессном управлении – достижение целей группой, отделом, предприятием. Норма управляемости при этом возрастает до 12±5 человек, что и обуславливается «освобождением» менеджера от излишних функций контроля за технологией и реальным представлением исполнителем конечных результатов. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.

2.3 Процессно-ориентированное управление (ПОУ)

Сегодня в России существует несколько различных толкований процесса и процессного подхода даже среди профессиональных консультантов по управлению и консалтинговых компаний. Появление стандарта ISO серии 9000:2000 хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее не решило эту проблему.

Выделено, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессно-ориентированного подхода к управлению. Первый подход основывается на рассмотрении предприятия как системы (совокупности) процессов и разработке системы управления предприятием на базе принципов ISO серии 9000:2000. Второй подход выделяет в организации «сквозные» процессы, которые должны быть должным образом описаны и реорганизованы.

Первое понимание процессного подхода базируется на следующих четырех положениях:

  1.  Определение процессного и системного подхода применительно к организации.
  2.  Определение процесса (бизнес-процесса) организации. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [МС ИСО 9000:2000. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт, 2001].
  3.  Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации, а именно: выявление процессов, необходимых для системы менеджмента качества; определение последовательности этих процессов и их взаимосвязи; определение критериев и методов, необходимых для оценки результативности этих процессов и управления ими; обеспечение наличия ресурсов и информации для реализации этих процессов и мониторинга; проведение систематического анализа этих процессов; реализация мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей (результатов) и постоянного улучшения этих процессов..
  4.  Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации. Сеть процессов можно определить как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые в организации

Кроме концептуального определения процесса (или бизнес-процесса), приведенного на основе стандарта ISO 9000:2000, здесь следует привести и другие определения из «процессной» терминологии, так как любую систему управления можно построить только на основе однозначно определенных объектов.

Владелец процесса (бизнес-процесса - БП)это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. Владелец является субъектом управления, а процесс, соответственно, объектом управления.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход процесса всегда должен иметь потребителя, которым, в том числе, может быть другой БП, для которого данный выход является входом Выход (продукт) также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого БП. К выходам могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для БП «Кадровое обеспечение»), услуги и т.д.

Вход процесса (БП) – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда имеет своего поставщика и может бать: сырьем, материалами, полуфабрикатами, документацией, информацией, персоналом (для БП «Кадровое обеспечение»), услугой и т.д.

Ресурс процесса (БП) – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Персонал, с точки зрения основных БП является ресурсом, который поставляет отдел  кадров. А для БП «Кадровое обеспечение» персонал – это продукт (вход), который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, и на выходе готовые специалисты передаются руководителям структурных подразделений.

Для того, чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Стандарт ISO 9000:2000 содержит  восемь принципов менеджмента качества, выполнение которых организацией означает, что она может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха.

Принцип 1. Фокус на потребителя. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя и выполнить его требования, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, а в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Т.е. необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководителя. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. Когда руководитель возлагает большие надежды на ответственного за внедрение процессного подхода (которого назначает сам) или на знания приглашенных консультантов, он рано или поздно должен понять, что любое описание процессов не приведет к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованию деятельности может принимать только человек – менеджер высшего ранга, т.е. он сам. Ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он:

  •  не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
  •  не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
  •  не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля  руководства;
  •  без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.

Опыт успешных организаций показывает, что они достигли прогресса только при непосредственном участии руководителя и путем вовлечения всего персонала в процесс улучшения деятельности.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха организации. Опыт внедрения улучшений говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% (критическая масса) персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие.

Замечание. Строить в организации процессную систему управления без информации об удовлетворенности потребителя, без участия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и готового к переменам персонала – невозможно. Поэтому первые три принципа являются определяющими для того, чтобы понять готовность организации к переменам в своей системе управления. Т.е. о последующих принципах можно говорить, только если первые три принципа в организации выполнены.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей. Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений между подразделениями и процессами, отсутствие которой резко снижает управляемость организации, приводя к возникновению проблем на несогласованных стыках. Руководители чаще всего вместо налаживания такого взаимодействия, берут эти «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции и вместо организации работы подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Система управления организацией должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Следовательно, на предприятии должна быть создана система анализа результатов деятельности и принятия управленческих решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и выявляет и предупреждает потенциальные отклонения.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Принятие управленческих решений должно основываться на достоверной информации. Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности (так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр). Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик все больше будет заинтересован в качестве поставок и будет относиться к предприятию-заказчику, как к стабильному потребителю, что принесет плоды для обеих сторон. До реализации последнего принципа пока добрались немногие организации.

На основе этих базовых принципов процессного управления должна быть разработана программа действий по внедрению процессного подхода. Программа построения в организации сети процессов и управления ими изложена в п.4.1 международного стандарта ISO 9001:2000. Согласно этому стандарту организация должна:

  1.  Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объектов должно быть в организации? Чем занимаются эти объекты? Какую приносят прибыль для организации? В чем заключается «полезность» каждого объекта для организации? Классифицировать эти процессы (определить основные, вспомогательные или обеспечивающие процессы и т.д., в зависимости от выбранной классификации – см. п.2.4).
  2.  Определить их последовательность и взаимосвязь – необходимо определить, в какой последовательности выполняются все выделенные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.
  3.  Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.
  4.  Обеспечить наличие ресурсов и информации – необходимо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, потому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях является обязанностью высшего руководства организации.
  5.  Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации. Другими словами, управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе, а не от случая к случаю. Нельзя также каждый раз анализировать и применять для принятия решения информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
  6.  Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.

2.4 Выделение и классификация бизнес-процессов

При разговоре о процессно-ориентированном управлении и определении главного концептуального термина бизнес-процесс (БП) надо отметить и несколько существующих  сегодня классификаций БП. Определим их условно, как первую, вторую и третью.

Первая классификация выделяет следующие БП: основные, обеспечивающие, бизнес-процессы управления и бизнес-процессы развития, а также не основные бизнес-процессы.

Вторая классификация предлагает выделять на предприятии основные БП, вспомогательные БП и БП управления организацией.

Третья классификация выделяет основные БП, сопутствующие БП, вспомогательные БП, обеспечивающие БП, БП развития и БП управления.

В таблице 2.4.1 приведены основные характеристики БП в соответствии с выделенными классификациями.

Таблица 2.4.1

Класси-фикация

Типы БП

Характерные признаки

Примеры БП

Первая

Основные

БП

Создают основные выходы (продукцию или услуги), представляющие ценность для клиента и приносящие основной доход организации.

Процесс производства мебели на мебельной фабрике, производство кирпича на кирпичном заводе, процесс строительства зданий строительной организацией и т.д.

Обеспечи-вающие БП

Обеспечивают выполнение основных БП. В общем случае они обеспечивают ресурсами все БП.

Формирование спроса на продукцию или услуги, экономический анализ, финансовое обеспечение, снабжение, юридическое обеспечение, обеспечение транспортом, ремонт оборудования, обеспечение теплом (электроэнергией), обеспечение персоналом, обеспечение охраны труда и техники безопасности, социальное обслуживание, охрана объектов и материальных ценностей

БП

управления

Охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и организации в целом с учетом полного цикла управления организацией.

Оперативное, текущее и стратегическое планирования, анализ причин отклонения от плана и формирования управляющих решений

БП

развития

Охватывают БП совершенствования выхода (производимого продукта или услуги) или технологии его получения, а также инновационные процессы

Расширение производственных площадей, совершенствование технологий производства или предоставления услуг, внедрение нового оборудования, разработку или внедрение информационной системы

Не основные

БП

Приносят незначительную долю дохода (являются дополнительными)

Например, процесс производства мыла на жировом комбинате или процесс оказания услуг по ксерокопированию в почтовом отделении

Вторая

Основные

БП

Ответственны за создание основных продуктов, эти БП лежат на пути создания основных продуктов и добавляют к продукту ценность для потребителя. Результатом их является основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Клиентами основных БП могут быть внешние клиенты, конечные потребители и внутренние клиенты – другие БП организации

Процессы, производства, сбыта и снабжения: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание.

Вспомога-тельные БП

Обеспечивают деятельность основных БП. Результатом их являются ресурсы для основных процессов. Деятельность процессов не касается основных продуктов. Эти БП добавляют продукту стоимость. Их клиентами являются внутренние клиенты – другие БП организации

Подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации; обеспечение безопасности и т.д.

БП

управления

Обеспечивают функционирование предприятия. Клиентами этих БП являются: собственники (инвесторы); потребители (клиенты); персонал (сотрудники); поставщики и субподрядчики; общество (внешняя среда).

Процессы управления, планирования, анализа, улучшения, коммуникаций и т.д.

Третья

Основные

БП

Обеспечивают получение прибыли и являются целевыми для предприятия

Производство продукции и оказание услуг (производство хлеба на хлебозаводе, предоставление услуг по пошиву одежды в ателье)

Сопутству-

ющие БП

Ориентированы на производство и оказание услуг, являющихся результатами сопутствующей основному производству деятельности

Производство сухарей на хлебозаводе, производство сыворотки на молокозаводе, оказание услуг по заполнению квитанций в почтовом отделении

Вспомога-тельные БП

Предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих БП. Они имеют внешний/внутренний вход и внутренний выход, «замыкаясь» на основных и сопутствующих процессах

Процессы ремонта оборудования в цехах предприятия, обслуживание заводского транспорта

Обеспечи-вающие БП

Предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов. Имеют внешний вход и внутренний выход или внутренний вход и внешний выход

Кадровое обеспечение, финансовое обеспечение, юридическое обеспечение

БП развития

Процессы совершенствования производства товара или услуги, развития технологии, модификации оборудования, инновационные процессы

Разработка новых видов продукции, НИОКР, разработка и внедрение новых технологий производства, расширение производственных площадей

БП управления

Охватывает весь комплекс функций управления на уровне каждого БП  и предприятия в целом

Оперативное, текущее и стратегическое планирование, формирование и выполнение управляющих воздействий

Приведенные классификации носят обобщенный характер. Каждая из них может быть применена по отдельности или все вместе в зависимости от целей описания БП на конкретном предприятии конкретной отрасли. Для небольших организаций выделение вспомогательных и обеспечивающих БП (третья классификация) может быть излишним. А для крупного автомобилестроительного предприятия это может оказаться необходимым. Выделение во всех трех классификациях БП управления, безусловно, является правильным. Но вторая классификация выделяет БП управления всей организацией в целом, а в остальных классификациях предложено рассматривать управление на уровне отдельных БП.

Правила выделения БП в организации не являются строго определенными. Как объект управления у процесса можно выделить владельца процесса, технологию процесса (порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы); систем показателей процесса (показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей); управление процессом (деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений); ресурсы процесса. Для того, чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, как раз и необходимо их классифицировать.

Пример модели, описывающей основные термины и понятия, относящиеся к БП, приведен на рис. 2.4.1 в виде ARIS-модели технических терминов (Technical term model).

Рисунок 2.4.1

Основываясь на первом подходе, т.е. выделении предприятия как системы БП, в первом приближении удобно осуществить привязку системы процессов к функциональным подразделениям, т.е. условно определить границы процессов в рамках существующих организационных подразделений. Это обеспечит четкое определение: границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений); взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия; ответственных за результативность и эффективность каждого процесса (рис. 2.4.2).

Рисунок 2.4.2

Согласно второму пониманию процессного подхода в организации выделяют «сквозные» процессы, и описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), ответственных исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность. Сквозной БП будет агрегированным (обобщенным) и в нем трудно выделить границы, точки ответственности отдельных подразделений, порядок распоряжения ресурсами при передаче продукта, информационных и материальных потоков между подразделениями. В таких случаях сложно вписать отдельно выделенный бизнес-процесс в рамки только одного функционального подразделения, в нем можно лишь выделить отдельные подпроцессы (функции), которые могут выполняться уже или отдельным подразделением или одновременно несколькими подразделениями (рис.2.4.3).

 Рисунок 2.4.3

Основной проблемой в выделении и описании таких подпроцессов является то, что в организации их может быть очень большое количество. Следовательно, при назначении «владельцев» процессов возникнет закономерный вопрос; откуда взять столько специалистов-управленцев на предприятии, которые должны обладать не только соответствующей квалификацией и опытом, но и быть реальными владельцами ресурсов, так как управлять можно: а) тем, чем владеешь; б) на изменение чего можешь влиять.

Не совсем корректно противопоставлять «функциональное» и «процессное» управление, так как в любой иерархически построенной организации есть процессы. Если предприятие успешно работает, значит, его процессы в достаточное степени результативны и эффективны, главное, чтобы существующая на этом предприятии система управления обеспечивала бы устойчивое и рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если же этого нет – то прежде всего нужно что-то менять в системе управления. Процессный подход – это, прежде всего, один из инструментов, возможно, базовое средство, которое может использовать руководство при реорганизации системы управления. Построение иерархии БП приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну – систему управления процессами. Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распределения ресурсов и т.п. Поэтому в качестве рекомендаций В.Г. Елиферов и ВВ. Репин [2] предлагают оставлять традиционную систему учета, изменив при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с границами процессов. Работа это достаточно трудоемкая, на авторы считают, что это более приемлемо, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, предполагается, что изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов – достижения наилучшего результата, а не получения аппаратно-административных выгод.

Таким образом, было предложено два, на первый взгляд, кардинально отличающихся друг от друга метода выделения и привязки БП к структурным подразделениям:

  1.  Границы структурных подразделений не меняются, а БП выделяются, классифицируются, описываются (в том числе и формальным способом) и «вписываются» в рамки существующей на предприятии организационно-штатной структуры. Положительным моментом здесь является то, что четко будут владельцы БП (руководители структурных подразделений, имеющие в своем распоряжении определенные ресурсы), а также  границы БП, исполнители, ресурсы и технологии. Также, уже будут определены показатели, по которым характеризуется работа подразделения, и на основе которых, с дальнейшими изменениями и дополнениями, может быть сформирована система показателей процесса. Недостатком данного метода может служить «негибкость» и искусственность системы БП, создаваемой на основе организационно структуры, когда уже устаревшая и неэффективная структура управления, вписанная в оргструктура, фактически не будет иметь мотивации (потенциала) к изменению. БП «подгоняются» под оргструктуру что, возможно, не будет способствовать появлению существенных сдвигов в положительную сторону.
  2.  Выделенные и описанные БП служат «шаблоном» для изменения границ структурных подразделений. Организационная структура перестраивается в соответствии с системой (сетью) процессов. Бизнес-процессы с их ориентацией на клиента, с описанной технологией, будучи описан с требуемой степенью детализации – сверху вниз и снизу вверх – и увязаны друг с другом через исполнителей, документы, ресурсы, входы и выходы, представляют собой единую базу знаний о происходящих на предприятии процессах и в виде бизнес-системы работают как единая информационная модель, помогающая руководству управлять предприятием. Недостатком служит длительность и большие затраты на проведение такой работы в рамках проектов по реорганизации, возможное недовольство персонала, попадающего под сокращение, изменение устоявшегося привычного графика и объемов работ.

К вышесказанному можно добавить, что сильно упрощенным можно считать подход построения организации с «чистого листа. В этом случае сначала определяют потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определяются процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Конечно, в реально действующей организации невозможно полностью отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий срок. Процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), очень мал. И рассматривать случай такого подхода к построению процессной системы управления организаций как пример для подражания было бы неверно.


2.5 Процессная модель организации

Принято считать, что основные принципы построения функционально-ориентированной организации были сформулированы Тейлором Ф.У. [4]: разделение функций планирования и контроля и функций выполнения (производства) между менеджерами и рабочими; разделение процесса на операции; стандартизация и упрощение операций, узкая специализация рабочих; сдельная форма оплаты труда.

А еще ранее в работе «Благосостояние наций» (1776) Адам Смит выделил принцип разделения и специализации труда, т.е. доказал, что люди работают наиболее эффективно, если им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа.

Выделение и описание «сквозных» процессов не изменяет эти существующие принципы. Следовательно, нужно изменять принципы управления такими организациями. Само описание этих процессов (вербальное и формализованное в виде моделей и диаграмм)  не может дать ничего существенного организации (кроме, может, того, что руководство получит полное представление о происходящих на предприятии процессах), если только не будет использовано для того, чтобы изменить систему управления. А для этого требуются не только значительные стоимостные и временные затраты, но и необходимость обучения и мотивации персонала и в дальнейшем формирования определенной корпоративной культуры.

Сторонники выделения «сквозных» процессов на предприятии часто говорят о необходимости создания «процессной модели организации». Эта модель должна включать полное описание деятельности организации при помощи «сквозных» процессов. При этом подходе можно выделить следующие проблемы создания «процессной модели»:

  1.  Трудоемкость создания, которая определяется не столько сложностями самого процесса моделирования (наличие специалистов в области моделирования, соответствующего инструментария), сколько существенными затратами на сбор предварительной информации и регламентацию (документирование) процессов.
  2.  Попытки выделить только «ключевые» процессы приводят к необходимости анализа всей остальной деятельности и, следовательно, опять же к сложному, длительному и дорогому процессу.
  3.  Объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки (количество анализируемых объектов – функций, документов, исполнителей – может составлять от 5-10 тысяч).

Однако, при использовании этого подхода на простейших моделях (умещающихся на одном листе) вполне возможно провести анализ данных моделей бизнеса.

Проблемы моделирования (создания процессной модели), кроме упомянутых выше, связаны также с оценкой качества создаваемых моделей. Ведь, прежде всего, требуется добиться адекватности формальной модели (диаграммы) реально существующему на предприятии процессу. Для обеспечения качества все разрабатываемые модели должны пройти следующие этапы проверок:

  1.  на соответствие стандарту (ISO), методологии (например, SADT) и используемой нотации (например, IDEF0 или ARIS);
  2.  на соответствие стандарту описания процессов, принятому в организации, а также на соответствие списку терминов, используемых в организации (например, на основании Соглашения по моделированию);
  3.  на корректность (например, с использованием встроенных в CASE-средство механизмов семантической и синтаксической проверок);
  4.  использования названий функций и документов;
  5.  входов/выходов (документы, материальные потоки) на различных уровнях декомпозиции модели;
  6.  на соответствие моделей реальной деятельности (проверка на адекватность) – т.н. цикл «автор-читатель»;
  7.  на соответствие требованиям процессного подхода;
  8.  наличие в модели цикла PDCA (PlanDo- CheckAct или Планируй – Сделай – Проверь – Действуй);
  9.  наличия в модели описания деятельности руководителей;
  10.  описание действий в случае внештатных ситуаций, появления несоответствующей продукции и т.д.

Построенные и прошедшие проверку модели должны быть подвергнуты анализу, целью которого является улучшение бизнес-процесса. Прежде всего, должны быть проведены:

  •  анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;
    •  анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;
    •  анализ внутреннего документооборота;
    •  анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений; анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологии работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

  •  количество потребителей продукции предприятия;
    •  стоимость издержек производства продукции;
    •  длительность типовых операций производства продукции;
    •  дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;
    •  стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
    •  дублирование и противоречивость отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;
    •  степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;
    •  степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;
    •  степень применение  средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

Результатами проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию процессов на предприятии, а именно:

  •  по изменению технологий целевой (основной) и обеспечивающей (вспомогательной) деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
    •  по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия; по созданию перспективной организационно-штатной структуры предприятия, осуществляющих реализацию рациональных технологий работы;
    •  по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;
    •  по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

Проблема для применяющих тот или иной подход в процессном управлении состоит также и в следующем: можно сказать, что на сегодняшний момент нет четко выверенных, проработанных и универсальных методик, позволяющих помочь любому «больному» предприятию в решении вопросов оптимизации системы управления. Это, конечно, естественно, как нет и универсальных лекарств в медицине. Но упомянутые выше подходы могут иметь право на существование и применение с определенными рекомендациями, связанными с «запущенностью заболевания» того или иного предприятия, с оценкой необходимости «лечения» и осознанием риска не получить желаемый эффект.

2.6 Сравнение двух подходов в организации управлением предприятием на основе бизнес-процессов

Чаще всего при классификации построения организационных структур выделяется три типа организационных структур [7]:

  •  линейно-функциональная (характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих один продукт или ограниченную группу продуктов. Организация включает торговые, закупочные и производящие подразделения (линейные службы) и вспомогательные подразделения (функциональные службы). Пример – сталепрокатный завод));
  •  дивизиональная (характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющая сеть географически удаленных предприятий или дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Часть функций может быть передана производственным компаниям. Пример – организация холдингового типа);
  •  матричная (характерна для проектных организаций. С точки зрения теории управления является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между руководителями подразделений и руководителями отдельных проектов (процессов)).

В источнике [1, с.56-57] приведено сравнение двух подходов к процессному управлению (выделение сети взаимосвязанных процессов и выделение «сквозных» процессов) (таблица 2.6.1):

Таблица 2.6.1

Предмет сравнения

Первое понимание процессного подхода

Второе понимание процессного подхода

Определение процесса

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя

Процесс – целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату – выходу процесса

Определение деятельности предприятия

Вся деятельность рассматривается как сеть (система) процессов. Системный подход

Частичное рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательно выполняемых операций. Отсутствие какой-либо системы. Субъективность.

Наличие методики управления процессом

Есть. Соответствует требованиям ISO 9001:2000

Нет. Существуют различные субъективные трактовки

Владелец процесса

Есть. Обладает всеми ресурсами, необходимыми для обеспечения результативности и эффективности процесса, занимает четкое положение в организационной структуре

Есть. Не обладает ресурсами, не занимает определенного положения в организационной структуре, но имеет обязанности.

Взаимодействие между структурными подразделениями

На 100% определено и регламентировано в рамках сети процессов

Частичное описание в рамках «сквозных» процессов

Система управления предприятием

Изменяется. Строится на основе методик управления процессами в рамках сети процессов. Руководители подразделений становятся владельцами процессов.

Фактически не изменяется. Деятельность линейных руководителей обременяется обязанностью рассмотрения требований владельцев процессов

Документация системы управления

Полное документирование деятельности. Документация на 90-100% соответствует реальной деятельности и практически используется

Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования

Необходимость изменения организационной структуры при комплексном внедрении

Отсутствует. Организационная структура в целом сохраняется до появления объективных данных, необходимых для обоснования изменений

Должна быть полностью изменена для достижения реального результата (переход на матричную или проектную структуру)

Менеджмент качества процессов

Обеспечивается. Возможна сертификация по ISO 9001:2000

Не обеспечивается. Сертификация по ISO 9001:2000 невозможна

Таким образом, авторы работы [1] сходятся во мнении, что только первое понимание процессного подхода имеет право на существование. Действительно, выделение сети процессов в организации, увязывание их при моделировании в единую комплексную модель (что достаточно успешно реализовано в программной системе ARIS) и дальнейшее применение ее с целью анализа деятельности и оптимизации системы управления дает существенное преимущество руководству моделируемого предприятия в обеспечении успешного функционирования своего предприятия. С другой стороны, выделение «сквозных» процессов в ряде случаев позволит на начальных этапах, ведущих к пониманию причин проблем и постановке целей деятельности, в освоении существующих подходов к управлению скоординировать работу в организации, руководители которой имеют намерение решить проблемы распределения ресурсов, планирования и учета расхода ресурсов, оценки эффективности и результативности деятельности предприятия.

В работе [2] авторы также приводят сравнение двух подходов (таблица 2.6.2). В их изложении первый рассмотренный выше подход (выделение сети (системы) бизнес-процессов) определяется как сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой. Второй подход (выделение сквозных бизнес-процессов, не привязанных к границам структурных подразделений) на первый взгляд, как и у предыдущих авторов, не является эффективным, но означает лишь то, что работа в рамках сквозных процессов должна проводиться после перехода на матричную систему организации управления. Матричная (или «двухплечевая» [5, 13) организационная структура означает лишь то, что в дополнение к существующим структурным подразделениям для реализации и управления «сквозными» бизнес-процессами создаются специальные «процессные подразделения» («проектные группы»), которые соответствуют выделенным бизнес-процессам (или видам деятельности). Тогда, функциональные (ресурсные) подразделения являются ответственными за поддержание ресурсов (финансовых, материальных, информационных, трудовых) в работоспособном состоянии, а процессные подразделения – за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов. Таким образом, Владельцы процессов (администраторы процессных подразделений) арендуют ресурсы у руководителей функциональных подразделений (администраторов ресурсов) для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров бизнес-процессов и создаются временные проектные группы (команды) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем эти работники находятся в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно – проектным группам конкретных бизнес-процессов. Такая матричная организационная структура находит широкое распространение в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Конечно, в проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может оказаться эффективной, где эффективность достигается сохранением принципа единоначалия. То есть, если все права по распоряжению бюджетом отдать «хозяину» и при условии, что все отделы в рамках предварительно установленных процедур и в заранее оговоренные сроки станут в обязательном порядке выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Однако в первую очередь все закончится хорошо, поскольку в перечисленных отраслях проект является автономной единицей, причем никогда до конца не известно, какие именно ресурсы для него понадобятся. Вот и получается, что проектно-матричная структура гораздо удобнее, нежели постоянная реорганизация компании.

Таблица 2.6.2

Составные части процесса

Первый подход (Процессы, сегментированные с учетом организационной структуры)

Второй подход (Сквозные процессы)

Процесс как объект управления

Замкнутый цикл управления процессом как объектом включает владельца и обратную связь. Эффективность процесса и управления оценивается вместе по результату процесса.

Цикл управления разомкнут. Эффективность управления оценить очень сложно или невозможно.

Назначение владельца процесса

Упрощенная координация работ в пределах каждого подразделения в соответствии с установленными приоритетами

Пересечение интересов владельцев сквозных процессов в рамках одного подразделения. Проблемы с согласованием интересов и полномочий владельцев сквозных процессов и руководителей подразделений.

Входы и ресурсы

Спецификацию и объем устанавливает владелец процесса – потребителя данного входа или ресурса

Проблемы с определением спецификаций и объемов для входов и ресурсов по всей цепочке выполнения

Выполнение процесса

Инструкции создает тот, кто по ним работает. Нет пропущенных и задублированных работ

Несоответствие в описаниях работ. Пропущенные работы и виды деятельности

Сбор, обработка и анализ информации

Система отчетности структурирована и интегрирована в систему управления

Количество систем отчетности равно количеству «сквозных» процессов. Большие потери времени и ресурсов из-за дублирования отчетности

Управление процессом

Однозначное распределение ответственности за работы в процессе (например, при помощи матрицы ответственности). Возможность переноса работ и ответственности в инструкции и положения

Различные принципы управления «сквозными» процессами, примененные к одним исполнителям, осложняют их работу и приводят к проблемам при распределении загрузки и ответственности

Авторы рассматривают ситуацию с выделением сквозных бизнес-процессов как достаточно широко распространенную в ряде компаний мира. Подход, пропагандирующий выделение в организации сквозных процессов, несмотря на указанные сложности и возникающие на их основе проблемы, реализуется в этих компаниях при наличии:

  •  ресурсов исполнителей сквозных процессов (проектов), тщательно просчитанные, распределенные и взаимосогласованные;
  •  тщательно проработанных инструкций и порядка взаимодействия исполнителей между собой;
  •  тщательно распределенных и согласованных управленческих полномочий и ответственности руководителей (администраторов) подразделений и владельцев (администраторов) сквозных процессов (проектов);
  •  однозначно определенных входов и выходов по всей цепочке исполнителей;
  •  хорошо организованной системе обратной связи для быстрой коррекции отклонений от хода выполнения сквозных процессов.

Таки образом, возможность совмещения двух подходов теоретически возможна. Т.е. при внедрении процессного подхода можно:

  1.  В первом приближении построить сеть процессов, выделяя отдельно процессы в рамках функциональных подразделений с выделением владельцев процесса.
  2.  Описать процессы подразделений и провести четкое их документирование (регламентацию): выделение границ, входов и выходов, «поставщиков» и «клиентов» каждого процесса.
  3.  Разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и клиентов процессов.
  4.  Запустить систему управления процессами организации, например, на основе цикла Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – выполнение – контроль – управление. Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
  5.  Если это целесообразно, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов.
  6.  Описать и регламентировать сквозные процессы (используя уже существующие к этому моменту регламенты процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцами сквозных процессов и механизмы управления этими процессами.
  7.  Разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами.
  8.  Разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов процессов.
  9.  Запустить цикл PDCA для сквозных процессов.

2.7. Система показателей для управления процессами

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

  1.  информация о качестве продукции или услуг, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента («Какой результат получен?»);
  2.  информации о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости («Какой ценой получен результат?»);
  3.  информации о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости его возможных требований («Насколько доволен клиент тем, что он получил?»).

Классифицируя показатели процесса в зависимости от того, какая информация должна быть получена и использована для принятия управленческих решений и по каким направлениям эта информация может быть сгруппирована, можно составить следующую матрицу (таблица 2.7.1 с указанием примеров соответствующих показателей):

Таблица 2.7.1

Стоимостные показатели процесса

Временные показатели процесса

Показатели качества процесса

Показатели процесса

Суммарные затраты на объем производства. Стоимость заявки на одну партию продукции. Стоимость поставки для одного поставщика. Стоимость брака, остатков. Доход на акцию. Прибыль. Выручка.

Длительность цикла обработки заявки клиента; время на отгрузку; число дней от поставки до окончательного оприходования товара; длительность периода инвентаризации

Число сотрудников. Процент несоответствующей продукции. Число изменений в заявках поставщиков. Число предпочтительных и сертифицированных поставщиков. Эффективность труда. Процент использования мощностей. Процент невостребованных мощностей.

Показатели продукта

процесса

Цена продукта; затраты на разработку новых продуктов;

Срок годности

Технические параметры продукта. Доля новых продуктов в общей реализации. Соответствие нового продукта потребностям рынка. Процент продукции без доработок. Процент выполненных заказов. Процент заказов, отгруженных полностью.

Процент заказов, отгруженных вовремя.

Показатели удовлетво-ренности клиента процесса

Рост объема продаж по одному клиенту; Потерянные заказы в стоимостном выражении.

Длительность использования продукта; Время доставки, приемлемое для потребителя.

Число жалоб. Количество отказов от заказа. Число клиентов. Число заявок на новые продукты. Число новых клиентов. Число аннулированных запросов.

Пример показателей БП. Для процесса «Выполнение договоров на производство работ» можно выделить следующие показатели:

  •  Затраты за период в т.р.;
  •  Объемы проведенных работ в т.р.;
  •  Прибыль за период в т.р.;
  •  Рентабельность за период в т.р.;
  •  Коэффициент использования ресурсов;
  •  Коэффициент использования оборудования и транспорта (загрузки оборудования и транспорта);
  •  Стоимость машино-смены в т.р.;
  •  Средняя выработка для автотранспорта (тонно-км);
  •  Количество машинных смен;
  •  Количество обслуживаемых объектов;
  •  Экономия материалов по сравнению с расчетными затратами в т.р.;
  •  Количество простоев.

Для процесса «Заключение договоров» показателями могут быть:

  •  Затраты за период в т.р.;
  •  Количество заявок на выполнение работ;
  •  Количество подготовленных к заключению заказчиком договоров;
  •  Объем работ по подготовленным договорам в единых расценках;
  •  Количество заключенных договоров;
  •  Объем работ по заключенным договорам в единых расценках.

Для процесса «Кадровое обеспечение»;

  •  Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).
  •  Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).
  •  Срок заполнения вакансий.
  •  Средний возраст персонала.
  •  Средний стаж работы в организации.

Для процесса «Юридическое обеспечение»:

  •  Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков, сумм выплат и штрафов, потери от забастовок;
  •  Отношение выигранных дел к возбужденным.
  •  Количество дел, решенных во внесудебном порядке.

Как показывает опыт, при разработке системы показателей лучше избегать сложных, трудноизмеримых показателей. При этом важно, чтобы выбранная система показателей должна быть:

а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;

в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

2.8. Процесс управления организацией

Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей. Клиентами бизнес-процесса управления организацией являются пять групп заинтересованных лиц: собственники, клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результативности БП управления оценивается по эффективности и результативности деятельсноти всей организации. Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров. Для процесса управления организацией должны выполняться следующие функции:

  •  сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала);
  •  сбор данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки). Проведение PEST-анализа (Political, Economy, Society, Technology) – анализа внешней среды организации;
  •  подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;
  •  контроль исполнения решений, принятых топ-менеджментом.

В БП управления выделенные подпроцессы, их последовательность, входы и выходы можно изобразить с помощью ARIS-модели типа VAD (Value added Chain Diagram – Диаграмма цепочки добавленного качества) на рис. 2.8.1.

Рисунок 2.8.1

Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по управлению можно записать в виде алгоритма и реализовать в виде графической модели.

Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме, установленной владельцем (например, в виде бумажного или электронного документа или в режиме on-line). Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основе этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных,, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя. В случае, если отклонение полученных результатов от плановых превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан:

  •  зафиксировать факт отклонения;
  •  провести анализ причин отклонения, выявить эти причины;
  •  оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;
  •  если устранение причины отклонения целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероприятий по устранению причин произошедшего отклонения; устранение причин отклонения требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от вышестоящего руководителя;
  •  о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вышестоящему руководителю.

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокументировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе выполнения процесса поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «Справка о ходе процесса».

На рис. 2.8.2 приведена ARIS-модель типа eEPC (extended Event Driven Process Chain – Событийно управляемая цепочка процесса) управления отдельным процессом со стороны его владельца.

Рисунок 2.8.2

После выполнения владельцем процесса обязательных функций, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по регламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления. Регламентация деятельности вышестоящего руководителя заключается в том, что он должен проанализировать (сам или при помощи аппарата управления) поступившие от владельцев «Справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие решения. Эти решения доводятся до владельцев процессов в виде документа с условным названием №Протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу приказа.

Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческого решения.

Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение, поэтому после того, как количество отклонений показателей за установленные для них границы снизится до уровня 2-3 в месяц (если ранее было более 2-3), границы необходимо пересмотреть в сторону ужесточения или введения дополнительных показателей хода процесса.

2.9 Регламентирование бизнес-процесса

Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Чаще всего говорят о следующем перечне необходимых для процессного управления организации документов:

  1.  Положение по управлению. Основное положение по созданию на предприятии процессной системы управления. Включает в себя классификацию БП; описание функциональной и организационной структуры; состав и содержание документов управления; перечень задач управления и варианты их распределения между должностными лицами и органами управления; распределение полномочий в части принятия управленческих решений и в части формирования отчетности; систему показателей эффективности процессов, систему управленческого учета; методику определения стоимости бизнес-процессов и формирования отчетов..
  2.  Положение по документообороту. Схемы движения документов и их описание; табель документов; альбом форм документов.
  3.  Положения о подразделениях.
  4.  Должностные инструкции.

Типовой алгоритм работы при налаживании документооборота:

  1.  Комплексное обследование предприятия (сбор информации);
  2.  Разработка (построение) моделей деятельности (бизнес-процессов) «как есть»;
  3.  Согласование построенных моделей, сбор недостающей информации, документов и данных;
  4.  Разработка моделей процедур документооборота;
  5.  Разработка положения по документообороту: спецификация документооборота (код документа, название, классификация документа, операции, выполняемые над документом, откуда поступает, куда отправляется, частота выполнения операций над документом);
  6.  Разработка альбома форм документов;
  7.  Разработка положений о подразделениях;
  8.  Разработка должностных инструкций.

Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, действующими в большинстве организаций. На сегодняшний день большинство положений о подразделениях являются формальными документами, составленными по принципу «так надо». Исполняются эти документы тоже формально. Чтобы перевести эти документы в рабочее состояние, можно добавить в них пункты, регламентирующие:

  •  ресурсы, необходимые для выполнения подразделениями своих функций;
  •  систему мониторинга показателей подразделения;
  •  систему и регламент управления подразделением (бизнес-процессом);
  •  требования к отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;
  •  требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).

В результате получится описание бизнес-процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положения о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом.


Глава 4. Реорганизация системы управления и реинжиниринг бизнес-процессов (БП).

4.1 Понятие и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering) – «перепроектирование» бизнес-процессов. Он представляет собой проектную деятельность, направленную на реструктуризацию организационно-экономической и информационной систем предприятия. То есть, под реинжинирингом бизнес-процессов (BPRbusiness process reengineering) понимают широкий подход, подразумевающий осуществление изменений на предприятии, предназначенный для повышения эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка (требований потребителей, действий конкурентов и др.).

Классическое определение Хаммера/Чампи [2]: «BPR – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость», – указывает на ключевые понятия реинжиниринга, а именно: «фундаментальный», «радикальный», «коренной», т.е. должны быть получены ответы на наиболее фундаментальные вопросы деятельности предприятия, должны быть отброшены все ранее существующие структуры и процедуры и воплощены новые способы ведения работ, BPR должен применяться только тогда, когда есть необходимость во резких, «взрывных» воздействиях. BPR стал следующей ступенькой после появления концепций глобального управления качеством (TQMTotal quality management), постоянного улучшения процессов (CPIContinuous process improvement) и метода «точно в срок» (JITJust-in-time).

По отношению к информационным системам отмечается, что:

  1.  Реинжиниринг – это не автоматизация, в первую очередь не автоматизация существующих процессов.
  2.  Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии.
  3.  Реинжиниринг – это не реструктуризация или «уменьшение», когда производится переход к производству меньшего при меньших затратах, а производит больше меньшими силами.
  4.  Реинжиниринг – это не реорганизация и не построение плоской организации. По Хаммеру и Чампи, проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.

Реинжиниринг – это не TQM, хотя подходы BPR и TQM имеют много общего (они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя). Выделяемые десять принципов TQM включают положения: ориентация на заказчика; понимание и оптимизация цепочек «заказчик – поставщик»; изготовление «нужного» продукта; делать все правильно с первого раза; выполнение измерений для оценки успеха; постоянные улучшения; руководство должно служить примером и возглавлять эту работу; подготовка кадров является жизненно важным элементом; коммуникация нужна как никогда; достижения должны получать признание. Фундаментальное отличие между ними состоит в том, что TQM работает с существующими процессами и улучшают то, что уже делается. BPR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

РБП не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Что он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна. Тем не менее, чтобы заставить его работать, им нужно заниматься со знанием, умением и осторожностью.

Важнейшими принципами реинжиниринга являются:

  •  Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.
  •  Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работников.
  •  Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
  •  Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
  •  Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
  •  «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
  •  Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Общие проблемы, создаваемые существующей структурой, обычно следующие:

  1.  Руководству приходится обращаться во многие отделы, чтобы получить полную информацию по конкретному вопросу. Пример: Информация о дебиторской задолженности хранится в финансовом отделе, отделе экспорта, коммерческом отделе, бухгалтерии, жилищно-коммунальном отделе.
  2.  Некоторые важные функции не выполняются, что приводит к неэффективности управления. Пример: Анализ расходов, анализ денежных потоков, сбор дебиторской задолженности.
  3.  Неопределенность в распределении обязанностей и ответственности между отделами может привести к ненужным конфликтам между отделами и к тому, что никто не будет заниматься этим. Пример: Бухгалтеры не проводят определенных сверок по операциям, поскольку считают, что эту работу должен выполнять отдел сбыта.
  4.  Данные, предоставляемые руководству, зачастую несовместимы и неоднородны от отдела к отделу и по времени. Пример: На одном предприятии отгрузка продукции покупателям в пределах СНГ регистрировалась двумя отделами – экспортным и финансовым отделом.
  5.  Однородные операции выполняются отделами независимо и по-разному, а надо согласованно и единообразно, в связи с чем подрывается эффективность как получаемых данных, так и результатов. Пример: Утверждение продаж часто происходит в различных местах предприятия: в коммерческом отделе, в отделе сбыта, в офисе руководства высшего звена, финансовом отделе.
  6.  Ответственность не всегда сочетается с полномочиями. Пример: Руководство среднего звена часто получает конкретные задания, но они часто могут не захотеть работать вместе, т.к. «не были информированы Генеральным директором».
  7.  Некоторые нефинансовые функции выполняются в рамках финансовой структуры, тем самым снижая эффективность финансовой функции. Пример: На одном предприятии руководство отгрузкой продукции осуществлялось из финансового отдела.
  8.  Сроки документооборота редко соблюдаются, что приводит к опасности штрафов и взысканий за неправильное исчисление налогов и к финансовым потерям в ходе текущих операций. Пример: Бухгалтерия не может закрыть счета в конце месяца, т.к. другие отделы не предоставили необходимых документов.
  9.  Чисто бухгалтерские функции часто превалируют над финансовой функцией – бухгалтеры, в конечном счете, несут ответственность перед государственными органами и на все другие отделы смотрят как на менее важные. Пример: 
  10.  Многие операции на предприятии плохо структурированы, и для бухгалтерии тяжело провести эту операцию в бухгалтерских документах, что может привести к налоговым штрафам. Пример: На многих предприятиях финансовая функция слабо развита и не является основной на предприятии. В результате налоговые соображения и вопросы отчетности доминируют над принятием решений.
  11.  Бухгалтеры цехов отчитываются перед руководством цеха и не являются независимыми, тем самым они заинтересованы в обслуживании потребностей своего цеха, а не всего предприятия.
  12.  Покупатели и поставщики не имеют единой точки для контактов и вынуждены обращаться во многие отделы.

В качестве примера можно рассмотреть применение принципов BPR при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [2] с построение ARIS-моделей типа eEPC «до» и «после» (рис. 4.1.1 и 4.1.2). Описание ситуации: Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме: поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. На складе (в пункте приема товара) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие, невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товара и повторные поставки (рис. 4.1.1).

Рисунок 4.1.1

В результате проведения реинжиниринга существующего процесса было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда склад при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается (рис. 4.1.2).

Рисунок 4.1.2

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов BPR: сжатие в естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

В качестве другого примера, демонстрирующего применение принципов реинжиниринга на базе современных информационных систем и возможность проведения анализа отдельных процессов в организации, рассмотрим ARIS-модели типа eEPC. Описание ситуации: для одного из банков возникла необходимость улучшить процесс предварительного этапа оформления потребительского кредита физическому лицу. Модель, представленная ниже, описывает в какой последовательности и по какой логике осуществляется процесс оформления кредита, а также кто участвует в выполнении этой функции, что используется на входе и на выходе. Показаны временные и стоимостные затраты на их выполнение (данные условные и приведены здесь для наглядности примера анализа процесса) (рис. 2.5.1).

Минусы процесса предоставления кредита физическим лицам и планируемые варианты их оптимизации представлены в таблице 2.5.1.

Таблица 2.5.1.

Минусы

Варианты решения

Неэффективное использование трудовых ресурсов и фонда рабочего времени

Сократить число специалистов, работающих с одним клиентом (один специалист должен работать с одним заемщиком на всех стадиях кредитного процесса)

Материальные затраты на предоставление копий документов каждому клиенту

Необходимо спроектировать небольшой стенд при входе в кредитный отдел с необходимой информацией для заемщика с указаниями на ссылки в Internet 

Затраты времени на консультационные услуги по процедуре предоставления кредита, условий и т.д.

Предложение клиенту обращаться на официальные сайты Банка для ознакомления с необходимой информацией и получения данных о видах кредита, сроках их погашения

Рисунок 2.5.1

Исходя из предложенных вариантов решения по оптимизации процесса предоставления кредита была построена ARIS-модель с учетом изменившегося перечня и порядка выполнения функций процесса. Изменения можно увидеть в модели на рисунке 2.5.2.

Рисунок 2.5.2

Таким образом, после проведения программы по оптимизации процесса кредитования выяснилось, что один специалист за незначительное увеличение во времени работы с заемщиком на 22 мин. сможет обслужить еще 177 клиентов, что позволяет увеличить количество предоставляемых кредитов за один месяц и уменьшить время на согласование с менеджером (помощником специалиста по предоставлению кредита). Значительное увеличение в объемах кредитования увеличит стоимость кредитного портфеля, и, следовательно, и сам бюджет банка. По существу, на предприятии освободилось еще одно рабочее место, так как за счет уменьшения временных затрат на одну операцию увеличилось число этих операций. Теперь, с учетом планового объема работы один специалист сможет выполнять двойную нагрузку без помощи менеджера и без значительного повышения интенсивности работы.

Увеличение обслуживаемых клиентов достигается за счет сокращения временных затрат на одну операцию, благодаря эффективному распределению объема работы специалистов банка. Во-первых, клиентам был предложена возможность обратиться в банк по электронной почте и через официальный сайт для получения всех данных о видах предоставляемых кредитов, их сроках, условиях и документов. Во-вторых, сократились затраты времени на переоформление неправильно оформленных документов, вследствие полного и детального описания порядка их предоставления вплоть наличия стандартных шаблонов правильно заполненных документов.

Исходя из подсчетов затрат выяснилось, что на процесс предоставления кредита на одного клиента требовалось 255 рублей, включая накладные затраты на обслуживание этого процесса. Исследуя средние временные затраты на обслуживание клиентов, было выяснено, что за восьмичасовой рабочий день специалисты банка удовлетворят потребности 18 клиентов с временными затратами в размере 468 мин. Следовательно, за месяц количество принятых клиентов составит 406 клиента с затратами в 10556 мин. Изменение показателей в абсолютных и относительных величинах до и после оптимизации процесса кредитования представлены в таблице 2.5.2.

Таблица 2.5.2

Параметры процесса

До оптимизации (229 клиентов)

После оптимизации

(406 клиентов)

Изменение

В абсолютной величине

В относительной величине

Стоимость (руб.)

255

185

-70

-27,5%

Время (мин.)

46

26

-20

-43,5%

Количество клиентов

229

406

+177

+77,3%

За счет сокращения стоимостных характеристик удалось сократить дополнительное время на обслуживание еще 177 клиентов, что составит 77,3% прироста к количеству клиентов обслуживающихся раньше. Фактически получается, что освобождается одно рабочее место. Результаты усовершенствования процесса представлены на графике (рис. 2.5.3).

Рисунок 2.5.3

Затраты на закупку и освоение  одного рабочего места модуля ARIS Easy Design, используемого как средство моделирования бизнес-процессов банка, представлены в таблице 2.5.3.

Таблица 2.5.3

Наименование затрат

Формула и порядок расчетов

Итого (руб.)

1.

Обучение сотрудников кредитного отдела

1 чел.*16 часов * стоимость 1 часа (710 руб.)

11360

2.

Закупка лицензионного модуля ARIS Easy Design 6.23

Стоимость 1 модуля (2254 Euro) * курс Euro на день оплаты

80000

Итого

81440

За счет увеличения числа обслуживаемых клиентов благодаря снижению времени на работу с одним клиентом высвободилась одна рабочая единица. Так как в кредитном отделе оформлением договоров занимались 4 специалиста, то теперь необходимость в одном сотруднике исчезла. Сейчас руководитель кадрового отдела вместе со специалистом по маркетинговым исследованиям намерен провести соответствующие исследования в необходимости дополнительной рабочей единицы. Если в результате маркетингового исследования выяснится, что возросло количество клиентов, нуждающихся в наших услугах, то менеджера оставят на своем рабочем месте. Пока руководство банка такой необходимости не видят.

Приведенный пример может послужить не полной иллюстрацией возможностей соответствующего инструментария (программной системы ARIS 6.23) в проведении текущего анализа тех или процессов в организации.

Уменьшение затрат обуславливается следующими процессами:

  •  устранением дублирования и рациональным перераспределением функций;
  •  увеличением связности функций;
  •  уменьшением документооборота;
  •  обоснованием оптимального количества процедур документооборота.

Увеличение дохода обеспечивается:

  •  Рациональным перераспределением функций;
  •  Введением новых эффективных видов продукции или услуг;
  •  Применением эффективной системы управления и контроля, а также методического обеспечения;
  •  Применением оптимальных вариантов экономического взаимодействия объектов предприятия;
  •  Повышением качества принимаемых решений при: управлении затратами; управлении производственными, товарными, финансовыми потоками; маркетинге рынка продукции, услуг или клиентов; анализе конкурентов.

4.2 Моделирование, анализ и оптимизация БП

Практически любая задача управления бизнес-процессами связана с пониманием того, как процессы устроены и как они работают, т.е. с необходимостью их описания (документирования). Документирование бизнес-процессов – это обязательный этап любого проекта, связанного с настройкой и оптимизацией бизнес-процессов. Однако часто потребности предприятия связаны не только с описанием процессов, но и с их последующим анализом и оптимизацией. В этом контексте нужно говорить о моделировании процессов.

Моделирование процессов – это документирование, анализ и разработка структуры бизнес-процессов, их взаимосвязей с исполнителями, задействованными в этих процессах, ресурсами, необходимыми для выполнения процессов, и среды, где процессы будут использованы.

Как только модель бизнес-процесса «как есть» получена, можно с помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой доход приносит, насколько она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги.

Использование информационных технологий серьезным образом изменило традиционное производство и сферу услуг. Содержащиеся в ИТ-системах данные стали важной составной частью операций для многих предприятий. При моделировании и настройке бизнес-процессов оказалось недостаточным рассматривать информационные системы и данные только как ресурс: статус систем и данных стал соответствовать статусу процесса. Таким образом, моделирование бизнеса должно включать моделирование процессов, моделирование данных и анализ ИТ-систем.

Руководители многих предприятий осознали необходимость целостного подхода к качеству и ключевым показателям бизнеса. Появление технологии сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) – это реакция на потребность иметь более реалистичный взгляд на интегральную производительность бизнеса. Таким образом, модели процессов должны быть связаны еще и с целями (стратегией) и задачами бизнеса, при этом в них должны быть встроены показатели, информация о которых собирается в ходе выполнения процессов.

Чтобы понять, как работает современное предприятие, необходимо понять не только бизнес-процессы, но также данные, системы, организационную структуру, цели бизнеса, продукты, ключевые показатели, риски, правила, интерфейсы, уровень квалификации персонала и даже внешнюю среду и корпоративную культуру. Более того, недостаточно и изучение каждого параметра отдельно. Все эти понятия имеют значение только тогда, когда они взаимосвязаны, – важны именно их взаимоотношения и взаимодействия. Поэтому говорят не только о моделировании процессов, но и о «моделировании бизнеса».

Моделирование бизнеса – документирование, анализ и оптимизация работы предприятия или отдельных направлений его деятельности, его целей и задач, механизмов и ресурсов, используемых для их достижения; правовых ограничений и взаимоотношений со средой, в которой предприятие ведет свою деятельность.

В идеале сначала должны быть определены цели и задачи бизнеса, затем разработаны процессы, которые позволяют достичь этих целей, а потом уже определяются системы, организации, данные и т.д., которые поддерживают эти процессы. Однако это может быть простым в небольшой, недавно образовавшейся организации. В структурах, действующих давно, уже существуют сложные системы и модели данных. Поэтому процессы часто разрабатываются вокруг «сложностей» имеющихся взаимодействующих систем, что не совсем правильно.

Для чего все-таки нужны модели?

Модели бизнеса:

  •  вводят точность и методологичность (приверженность единой методологии, представляющей концептуальный взгляд на рассматриваемую предметную область);
  •  обеспечивают единственное, последовательное представление бизнеса;
  •  интегрируют процессы, ИТ-системы, оргструктуру, информацию и данные;
  •  позволяют увидеть и проанализировать взаимосвязи;
  •  помогают проводить проверку правильности, просмотр и тестирование процессов;
  •  обеспечивают информативную среду для оценки сценариев типа «а что, если?»;
  •  создают основу для быстрого проектирования процессов.

Даже в небольших организациях существует несметное число документов, форм и таблиц, которые показывают, как работает компания, описывают проекты и являются основой для прогнозов в отношении бизнеса. Эти тома документов и представляют собой модель бизнеса. Такой подход очень ограничен, потому что все документы и таблицы разрознены и независимы друг от друга, трудно найти какую-то связь между ними и показать их взаимодействие. Они не могут создать истинную модель бизнеса, соответствующую приведенному ранее определению. Значит, вопрос не в том, должны ли вы моделировать свой бизнес, а в том, как и в каком объеме нужно моделировать свой бизнес.

Ответ на этот вопрос зависит и от сложности бизнеса, и от степени планируемой автоматизации. Невозможно автоматизировать деятельность предприятия без понимания того, как оно работает. Более того, невозможно выжить на стремительно изменяющемся рынке, если нет видения того, как должен развиваться бизнес и нет контроля над процессами, системами и данными.

Нужен ли специальный инструментарий для моделирования бизнеса? Использование специализированного инструмента для моделировании бизнеса не обязательно, но дает определенные преимущества:

  •  поддерживается стандартный подход;
  •  повышается качество и точность при проектировании процесса;
  •  создается единая целостная система записей и документов, которая хранится в одном месте;
  •  поддерживается использование общепринятой терминологии процессов;
  •  используются различные инструменты анализа;
  •  поддерживается многократное использование моделей;
  •  есть возможность проведения проверки адекватности, «прогона», тестирования процессов;
  •  является стартовой точкой для разработки программных систем или систем класса Workflow;
  •  позволяет делать публикации моделей в Интернет;
  •  поддерживается работа виртуальных рабочих групп;
  •  упрощается обратная связь с конечными пользователями.

Самым большим достоинством инструмента является то, что он вносит дисциплину и строгость в проектирование процесса, а затем и во все аспекты моделирования и анализа бизнеса. Внедрение в организации общего метода и инструмента в сочетании со стандартом их использования может за короткое время сделать более стандартными и строгими сами бизнес-процессы. Подобные преимущества могут полностью изменить бизнес-культуру и управление процессами на предприятии.

Анализ бизнес-процессов ключевой и чаще всего самый необходимый для топ-менеджмента этап в анализе бизнеса. Успешная работа по анализу бизнес-процессов требует квалификации в области управления процессами, знаний специфики той области деятельности, в которой работает организация, опыта ведения проектов. Можно проводить этот анализ собственными силами, однако рекомендуется обращаться к профессиональным консультантам, имеющим опыт проведения подобных проектов.

Что такое анализ бизнес-процессов? Какие «слабые места» и потенциальные возможности для совершенствования можно выявить в ходе этого анализа?

  •  важные характеристики процесса: результативность, эффективность, адаптируемость, определенность, управляемость, повторяемость;
  •  время выполнения процесса или отдельных подпроцессов;
  •  стоимость всего процесса и его подпроцессов, потери;
  •  ключевые показатели результативности процессов (Key Performance Indicators KPIs);
  •  риски;
  •  организационные разрывы;
  •  информационные разрывы;
  •  полноту, адекватность и своевременность используемой информации;
  •  результативность управления информационными потоками;
  •  дублирование и/или избыточность функций;
  •  логические ошибки;
  •  поведение процесса в динамическом режиме;
  •  возможности стандартизации процесса;

Детально анализируются сферы ответственности сотрудников при выполнении процессов. Особое внимание уделяется моментам передачи ответственности. Кроме того, все функции и процессы анализируются с точки зрения соответствия затрачиваемых ресурсов и получаемых результатов (анализ эффективности).

Анализ процессов происходит в нескольких направлениях и зависит от поставленных задач и от специфики процессов. Прежде всего, определяются цели и задачи оптимизации: могут быть заданы критерии оптимизации и параметры целевых процессов. Например, процесс «Разработка нового продукта» должен занимать по времени 1 месяц, или стоимость процесса «Обработка заказа» не должна превышать 100 рублей.

В процессе анализа процессов можно использовать специализированные методики и соответствующие инструментальные средства. Например, если перед вами стоит задача управления стоимостью процессов или сокращения издержек, чаще всего рекомендуется использовать для анализа стоимости процессов методологию пооперационного исчисления стоимости (ABC Activity Based Costing), которая позволяет просчитать стоимость процессов, исходя из стоимости функций/операций, выполняемых в рамках процессов, и используемых ресурсов. Здесь удобно использовать программный модуль ARIS ABC. 

Если необходимо проанализировать поведение процесса в динамике (во времени), рекомендуется использовать имитационное моделирование методику, позволяющую в рамках динамической компьютерной модели представить то, как выполняется процесс, действия людей и работу технических и ИТ-систем, а также оценить доступность или простой ресурсов (включая время работы персонала), время ожидания и простоя, когда задания накапливаются в очереди на обработку, вывить узкие места процесса. Программный модуль ARIS Simulation позволяет проводить имитационное моделирование процессов.

Что можно рекомендовать дополнительно в аспекте анализа бизнес-процессов:

  •  проведение анализа и оценки процессов возможно только в том случае, если он описан (документирован);
  •  полнота описания процесса определяется целями и задачами проводимого анализа;
  •  все анализируемые процессы должны быть описаны с использованием единого стандарта, например, инструментальной системы ARIS;
  •  методы анализа процессов должны быть адекватны методам описания и наоборот;
  •  рекомендуется использовать опыт консультантов, эталонные и референтные модели, «check-листы» и другие статистические методы, применяемые в менеджменте качества.

Если владелец БП владеет информацией по всем ключевым точкам своего БП, т.е. имеет полное вербальное и формальное описание своего БП, основные показатели (в т.ч. стоимостные и временные), тогда проще и объективнее будет определить пути анализа и оптимизации деятельности отдельного БП и всей связки БП предприятия.

Оптимизация БП – достижение наиболее значимых результатов в ходе выполнения БП и в конечном итоге. Это означает определение количественных и качественных показателей-эталонов, к которым должен стремиться владелец БП и предприятие в целом, а также формулировку основных (а впоследствии и более детальных) шагов для достижения этих оптимальных результатов и другие действия. Таким образом, оптимизация БП – это и процесс, и итог деятельности.

Для классификации основных путей оптимизации БП предприятия можно воспользоваться критерием, позволяющим рассматривать оптимизацию с двух точек зрения — производителя и потребителя, так как процессно-ориентированное управление деятельностью предприятия прежде всего ориентированно на конечный результат и степень удовлетворенности клиента. Такая классификация достаточно условна, т.к. некоторые направления оптимизации БП совпадают по своим целям и для клиента и для производителя (например, уменьшение цены).

Оптимизация БП с точки зрения производителя (дерево целей):

Стоимостная оптимизация:

  1.  Увеличение выручки.
  2.  Увеличение прибыли.
  3.  Снижение себестоимости.
  4.  Снижение цены.
  5.  Снижение (увеличение) собственных средств (фондов, запасов и т.д.), установление баланса, с одной стороны, для оптимального использования собственных резервов при необходимости и, с другой стороны, для уменьшения неоправданных большими накладными расходами собственных средств, которые не вовлечены в производственно-сбытовой оборот.
  6.  Снижение затрат на хранение товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Временная оптимизация:

  1.  Сокращение общей длительности производственного цикла.
  2.  Сокращение времени ожидания.
  3.  Сокращение времени оборачиваемости денежных средств.
  4.  Сокращение времени обслуживания клиента.

Качественная оптимизация:

  1.  Качественное изменение показателей производственной, сбытовой, административной, хозяйственной, социальной и других видов деятельности: улучшение качества продукции, улучшение условий труда и т.д.
  2.  Повышение производительности.
  3.  Повышение качества обслуживания.

Оптимизация БП с точки зрения клиента (дерево целей):

  1.  Улучшение качества продукции;
  2.  Увеличение ассортимента для лучшего выбора;
  3.  Увеличение степени реагирования на индивидуальные запросы клиента;
  4.  Сокращение времени обслуживания.

На основе указанных деревьев целей (путей оптимизации) можно предложить некоторые направления по достижению этих целей:

Уменьшение затрат обуславливается следующими процессами:

  1.  Устранением дублирования и рациональным перераспределением функций;
  2.  Увеличением связности функций;
  3.  Уменьшением документооборота;
  4.  Обоснованием оптимального количества процедур документооборота.

Увеличение дохода обеспечивается:

  1.  Рациональным перераспределением функций;
    1.  Введением новых эффективных видов продукции или услуг;
    2.  Применением эффективной системы управления и контроля, а также методического обеспечения;
    3.  Применением оптимальных вариантов экономического взаимодействия объектов предприятия;
    4.  Повышением качества принимаемых решений при:
  •  управлении затратами;
  •  управлении производственными, товарными, финансовыми потоками;
  •  маркетинге рынка продукции, услуг или клиентов;
  •  анализе конкурентов.

4.3 Управление предприятием. Методы и средства анализа деятельности предприятия.

Понятия, концепции и методологии, используемые для описания, анализа и оценки различных аспектов работы предприятия и управления им приведены в таблице 4.3.1 (в алфавитном порядке):

Таблица 4.3.1

ABB

Activity Based Budgeting – планирование бюджета на основе выполняемых функций или операционное планирование бюджета – планирование бюджета предприятия или инвестиционного проекта с использованием принципов, средств и методов ABC. Фактически представляет собой обратное проектирование ABC-системы

ABC

Activity Based Costing – пооперационный анализ стоимости – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах

ABM

Activity Based Management – управление на основе ABC-информации или операционное управление – методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес–процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате ABC-анализа

ARP

Activity Resource Planning – функциональное планирование ресурсов – метод планирования ресурсов компании на основе анализа функций, задействованных в бизнес–процессах и данных ABC–анализа

Benchmarking

Бенчмаркинг – система учета информации о конкурентах с целью внедрения лучшей практики у себя

BPI

Business Process Improvement – концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования

BPM

Business Process Management – управление бизнес-процессами

BPR

Business Process Reengenering – реорганизация бизнес-процессов – направление деятельности, включающее "фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование критических бизнес–процессов с целью улучшения их эффективности в отношении затрат, качества выполнения и скорости"

BSC

Balanced Scorecard – система сбалансированных показателей – средство управления и продвижения стратегии в организации

CPI

Continuous Process Improvement – непрерывное совершенствование процессов – один из подходов к совершенствованию качества бизнес–процессов в рамках TQM

CPN

Color Petri Nets – раскрашенные сети Петри – методология создания динамической модели бизнес–процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов, для входящих потоков различной структуры

CRM

Customer Relations Management – маркетинг отношений: система учета и управления взаимоотношениями с потребителями

CSRP

Customer Synchronized Resourсe Planning – планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика

DFD

Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных – методология структурного анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных к которым осуществляется доступ

ERD

Entity–Relationship Diagrams – диаграммы "сущность–связь" – способ определения данных и отношений между ними, обеспечивающий детализацию хранилищ данных проектируемой системы включая идентификацию объектов (сущностей), свойств этих объектов (атрибутов) и их отношений с другими объектами (связей)

ERP

Enterprise Resource Planning – автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы"

ERP II

Enterprise Resource and Relationship Processing – управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM)

IDEF1X

Методология информационного моделирования, являющаяся составной частью SADT и основанная на концепции "сущность–связь" (entity–relationship)

JIT

Just In Time – совокупность методов повышения качества работ и обслуживания. Применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации отношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками

KM

Knowledge Management – междисциплинарное направление науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний. Применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами

MAP

Method for Analyzing Processes – метод анализа процессов

MRP

Material Requirements Planning – автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента "производство"

MRP II

Manufacturing Resource Planning – автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю)

PPA

Process Perception Analysis – анализ восприятия процессов

PPM

Process Performance Management –

PQM

Process Quality Management – управление качеством процессов –

SADT

Structured Analysis and Disign Tecchnique – технология структурного анализа и проектирования

SCM

Supply Chain Management – Управление цепочками поставок: система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками

STD

State Transition Diagrams – диаграммы переходов состояний – методология моделирования последующего функционирования системы на основе ее предыдущего и текущего функционирования

TQM

Total Quality Management – глобальное управление качеством – направление деятельности, изучающее бизнес-процесс с целью такой их организации, которая гарантирует идеальное качество продукции

Технология orgware

построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента "структура"

Технология workflow

моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками

Методы расчета затрат и управление предприятием на базе выбранных методов

JOCAS

job order cost accounting system – позаказный метод распределения затрат

CVP

Cost Value Profit – издержки, доход, прибыль- анализ

VC

variable costing – метод учета переменных затрат

AC

absorption costing – метод учета полных затрат

CK

cost-killing – метод управления затратами с целью минимизации

VBM

Value-Based Management – управление нацеленное на создание стоимости

MVA

Market Value Added – критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании

EVA

Economic Value Added – добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании

SVA

Shareholder Value Added – приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции

CFROI

Cash Flow Return on Investment – скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах

Betta-testing

бетта -тестирование

IDEA

In-Department Evaluation of Activity – внутрифирменная оценка деятельности

NPV

Net Present Value – чистая приведенная стоимость

Standard-costing

стандарт-костинг

Direct -costing

директ - костинг

Target -costing

таргет - костинг

PQC

poor-quality cost – затраты на неудовлетворительное качество

Приведенные выше методы и способы управления предприятием используются на различных этапах при оптимизации и для различных целей. Выбор какого-либо из методов предполагает знание сути и области их применения. Например, использование метода Just In Time в большей степени ориентировано на управление качеством и бизнес-процессами, но также связано и с управлением стоимостью; BPR – управление бизнес-процессами, коммуникациями и стоимостью, но также охватывает и связанные с бизнес-процессами задачи по расчету стоимости бизнес-процессов и управления персоналом в рамках формирования корпоративной культуры и т.д.

4.4 Проекты по моделированию и анализу БП

Типовые цели проектов моделирования и реорганизации бизнес-процессов в России включают:

  1.  Подготовка и внедрение информационной системы.
  2.  Анализ ситуации с внедрением и повышение эффективности работы информационной системы.
  3.  Оптимизация организационной структуры предприятия.
  4.  Внедрение систем класса Work Flow (WFS, EDMS).
  5.  Подготовка к сертификации по ISO-9000.
  6.  Разработка бизнес-процессов для e-business.
  7.  Создание референтных моделей процессов и др.

К общим причинам неудач проектов реорганизации бизнес-процессов можно отнести:

  1.  Некорректная постановка целей проекта.
  2.  Отсутствие профессионального руководителя проекта, недостаточные полномочия, нечеткие планы.
  3.  Недостаточное внимание руководства предприятия к промежуточным результатам проекта.
  4.  Неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-процессов.
  5.  Отсутствие утвержденной методики моделирования и реорганизации.
  6.  Недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри предприятия.
  7.  Сопротивление изменениям.
  8.  Нехватка ресурсов, затягивание проекта.

Примерный план работ при проведении процессов по реорганизации деятельности предприятия для перехода на процессно-ориентированное управление обычно включает следующие шесть этапов (при наличии ряда практических аспектов):

  1.  Подготовительный этап (диагностика - определение целей и управленческих проблем, связанных с исполнением процессов; выделение и классификация БП предприятия; выбор и обоснование используемой методологии описания БП; выбор уровней моделирования, типов используемых моделей; формирование рабочих групп, методическая подготовка – обучение руководителей и специалистов; подготовка программного и аппаратного обеспечения; определение владельцев БП, границ БП, входов и поставщиков БП, выходов и потребителей БП; детальное планирование работ). Срок от  месяца и более.
  2.  Моделирование БП «как есть» Модели организационной структуры, модели БП верхнего уровня, модели детальных БП (несколько уровней декомпозиции до уровней рабочих мест и приложений). Проверка моделей на адекватность. Срок от полугода и более (в зависимости от масштабов предприятия).
  3.  Анализ БП (создание системы показателей процесса для оценки его эффективности – показатели качества продукции и удовлетворенности клиентов; показатели длительности процессов, циклов, функций; показатели стоимости отдельных функций и БП в целом, затрат на единицу продукции и на качество, их измерение). Срок от 3 месяцев и более.
  4.  Моделирование БП «как должно быть»  (выбор приоритетных направлений реорганизации БП; формирование нескольких вариантов моделей, проведение имитационного моделирования, анализ моделей и их стоимости). Срок от полугода и более.
  5.  Подготовка к внедрению (выбор приоритетов при внедрении на основе рассчитанной эффективности, оценка ресурсов, рисков и компенсационных мероприятий). Срок от 2 месяцев и более.
  6.  Внедрение (поэтапное внедрение БП «как должно быть»; контроль качества создаваемых моделей и их корректировка; изменение организационной структуры, разработка новой документации – Положение по процессному управлению предприятием, Положение об организационной структуре, Положения о подразделениях, Положение о должностных обязанностях, Положение по документообороту). Срок от года-полутора лет и более.

Особенностью данных проектов является то, что их направлением является не построение системы управления в целом, а разовые усилия по улучшению некоторого количества операционных цепочек внутри организации, что с некоторыми ограничениями можно назвать попыткой налаживания отдельных элементов системы управления.

Возможные вопросы при анализе деятельности предприятия:

  1.  Добилось ли предприятие поставленных целей? Что помешало? Что помогло?
  2.  Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его руководства, используемых технологий, имеющихся БП, планов и программ развития предприятия и т.д.?
  3.  Что происходит на предприятии в настоящий момент?
  4.  В каком направлении идет развитие?
  5.  Сможет ли предприятие добиться поставленных целей?
  6.  С каким риском придется столкнуться?

Возможные виды анализа моделей «как есть» на третьем этапе проведения проекта по реорганизации и оптимизации БП предприятия включают:

  1.  Анализ функциональной деятельности структурных подразделений.
  2.  Анализ функционального взаимодействия структурных подразделений.
  3.  Анализ внутреннего документооборота структурных подразделений.
  4.  Анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений.
  5.  Анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.
  6.  Анализ моделей на адекватность (выявление узких мест и нестыковок).
  7.  Анализ входов и выходов процессов, дублирование функций, пересечение полномочий.
  8.  Анализ времени выполнения.
  9.  Анализ стоимости процесса.
  10.  Сравнительный анализ процессов.
  11.  Анализ эффективности при помощи оценки выходов (степени удовлетворенности клиента).
  12.  Анализ существующих документов и автоматизации документооборота.

При этом при проведении анализа построенных моделей БП могут быть выявлены недостатки и «узкие места» этих процессов:

1. Информационные разрывы

  •  Когда последовательные (“соседние”) функции выполняются с помощью различных, не связанных между собой ИС.
  •  Потери информации при передаче между отделами.
  •  Чрезмерная сложность процедур согласования.
  •  Отсутствие необходимой первичной информации.

2. Организационные разрывы

  •  Когда сотрудники, выполняющие данную функцию, относятся к различным структурным единицам.

3. Процедурная избыточность данных

  •  Лишние входы и выходы.

4. Недостатки организационной структуры:

  •  Наличие у одного руководителя более 5-6 подчиненных подразделений (чрезмерная ответственность, снижение эффективности и управления).
  •  Наличие у одного руководителя малого количества подчиненных (1,2 человека – излишние управленческие функции, возможность объединения организационных звеньев).
  •  Подчинение одних и тех же звеньев (сотрудников) различным руководителям.

5. Общие проблемы системы управления :

  •  Проблемы взаимодействия между отделами (полномочия, информационное обеспечение и т.д.).
  •  Пересечение функций внутри служб.
  •  Специфика производства (отрасли) и проблемы, с ней связанные.
  •  Отсутствие документов, регламентирующих работу.
  •  Проблемы субъективного характера (конкретные личности, заинтересованные стороны).
  •  Предпочтения руководителей департаментов, отделов, служб.
  •  Настроение в коллективе.

Особый интерес при анализе представляют модели процессного вида. В ARIS это модели типа VAD – Value added Chain Diagram, eEPC – extended Event Driven Process Chain, PCD - Process Chain Diagram и другие. В них, прежде всего, необходимо работать по следующим направлениям:

  1.  Выделение функций в процессах, которые следует автоматизировать, а которые оставить для выполнения традиционным (ручным, полуавтоматическим) способом;
    1.  Выделение последовательности функций, которые можно объединить за счет: выполнения одним исполнителем; использования одной ПС, технического ресурса, механизма и т.д.; выделение дублирующих функций, выполняемых разными исполнителями, разными структурными подразделениями, их объединение или устранение дублирования за счет передачи полномочий одному исполнителю.
    2.  Выделение ненужных функций; никем не выполняемых функций; функций, неоправданно увеличивающих стоимость и время процесса, либо не добавляющих новую стоимость, а увеличивающих накладные издержки.
    3.  Переход от последовательности действий к параллельным ветвям в процессе.
    4.  Переход к выполнению  этапов процесса в естественном порядке (например, перестановка последовательности функций в процессе).
    5.  Определение места проведения процесса (работа выполняется там, где ее целесообразно делать).
    6.  Сокращение уровней контроля и согласований за счет передачи части полномочий исполнителям, т.е. устранение множественных уровней проверки и получения подтверждения (минимизация согласований).
    7.  Разбиение процесса, передача части работ на сторону, например, передача смежникам неэффективно выполняемых функций (сочетание централизованных и децентрализованных операций).
    8.  Устранение перемещений от одной информационной системы к другой, или от одного тех. ресурса к другому, или от одного информационного носителя к другому  в процессе выполнения данного процесса.
    9.  Организация многофункциональных групп (команд) вместо исполнения работы последовательно разными исполнителями;
    10.  Разработка множества вариантов процесса;
    11.  Предварительное имитационное (динамическое) моделирование всех новшеств с целью выявления рационального пути их проведения и получения оптимального результата.

На четвертом этапе моделирования «как должно быть» перед построением улучшенных (оптимальных) моделей следует обратить внимание на разработку системы показателей и критериев оценки эффективности БП. Система показателей может быть разработана в виде таблиц для каждого БП (с учетом его специфики и месте в системе БП предприятия) и должна включать в себя определения и перечень групп, наименований показателей и их обозначения, расчетные формулы, эталонные величины, ответственных за расчет и сбор информации, источник информации для расчета показателя, периодичность вычисления, расчеты по базовому и текущему периодам – плановые и фактические данные, отклонения, причины отклонений и другую информацию. Основными критериями для выделения и описания показателя могут быть:

  •  критерии стоимости (общие затраты, затраты по различным видам классификации, стоимость поддержания процесса в рабочем состоянии);
  •  критерии доходности (прибыль);
  •  критерии времени (длительность процесса в целом, время согласования решений, время простоя и др.);
  •  критерии качества (удовлетворенность клиента, производительность труда сотрудников, степень автоматизации, количество бракованных изделий и др.);
  •  критерии эффективности (рентабельность продукции, отношение времени исполнения ко времени ожидания, количество ошибок при составлении планов, расчетов, процент точности данных оперативного финансового учета, степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц, степень загруженности оборудования и др.);
  •  критерии управляемости (время исполнения управленческих решений, процент неисполненных решений, периодичность контроля показателей выполнения процесса);
  •  показатель наблюдаемости (частота получения оперативных данных);
  •  другие критерии (количество дублирующих функций, количество занятых в процессе сотрудников, наличие или отсутствие регламентирующих документов и др.).

Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть», как правило, основывается на одном из следующих принципов:

  1.  Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения БП, дублирование и противоречивость выполнения отдельных его функций, степень загруженности сотрудников и т.п. (Эволюционная реорганизация).
  2.  Радикальное изменение технологий и переосмысление БП (революционная реорганизация – реинжинирирг).

Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию БП предприятия, а именно:

  •  по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;
  •  по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия;
  •  по созданию перспективной организационно-штатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;
  •  по изменению информационных потоков и документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которых формируются предложения по совершенствованию его структуры, которая формируется, прежде всего, в соответствии с бизнес-процессами предприятия. На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое.

Сегодня существую примеры как удачных, так и неудачных проектов, проводимых с целью привнести изменения в структуру управления предприятия и привести ее в адекватное рыночным требованиям состояние. Причины неудач могут быть заложены как в изначально ошибочно поставленных целях, недооценки финансовых и иных возможностей предприятия, так и в выборе правильных методов и путей достижения требуемых результатов.

Многие существующие сегодня в России консалтинговые компании, предоставляющие услуги по моделированию, анализу и оптимизации деятельности российских предприятий, предлагают достаточно широкий выбор разработанных ими методик проведения проектов по налаживанию процессной системы управления. Однако, следует предостеречь руководителей предприятий от поспешных решений в выборе существующих методологий моделирования, соответствующих программных продуктов и методик проведения проектов. В качестве рекомендаций некоторые консультанты предлагают выбрать следующие практические шаги по внедрению процессного управления:

  1.  Выявить управленческие проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений.
  2.  Определить 1-2 приоритетных процесса в компании, эффективность которых не устраивает руководителей, но они не могут разрешить эту проблему традиционными методами: денежными вливаниями, расширением штата, интуитивным перераспределением функций и т.п.
  3.  Четко очертить границы указанных процессов, не забыв при этом и все влияющие на процессы.
  4.  Провести полный цикл реорганизации (реинжиниринга): моделирование, создание системы показателей процесса, изменение, может быть, автоматизация.
  5.  Оценить, во что это обошлось, каковы результаты.
  6.  Приступить к работе с другими процессами.

Можно назвать следующие опасности проводимой работы и те риски, которых не всем удастся избежать:

Первая опасность подстерегает на этапе знакомства с методологиями моделирования. Все они достаточно просты в освоении, первое прикосновение к ним вызывает интерес, захватывает, и, как следствие, на предприятии  создается огромное количество, казалось бы, разумных моделей. Но, несмотря на простоту методологий, профессиональные, грамотные, пригодные к применению модели возникают примерно через полгода постоянной работы. Поэтому, на начальном этапе лучше все-таки привлечь консультантов, если не для создания, то хотя бы для рецензирования ваших моделей.

Вторая опасность. Не следует ставить пред собой задачу описать сразу все процессы в компании. Их много, можно просто захлебнуться. Необходимо выбрать 1–2 наиболее приоритетных, учтя и связанные с ними процессы. Следует пройти все шаги моделирования, реорганизации, оценить результаты и только потом переходить к остальным процессам.

Третье. Не нужно пытаться в ходе моделирования сразу создать модель улучшенного, желаемого процесса, измененного по сравнению с существующим. Почти наверняка не получится. Обязательно следует создать так называемую модель «как есть». Пусть она будет отражать неоптимальный, просто привычный процесс. Но только после создания такой модели, «фотографии» сегодняшнего дня, можно перейти к разработке процесса «как надо». Этот путь проверен на практике.

Четвертое. Есть риск «заиграться» с моделированием. Следует четко определить для себя цель моделирования, ради чего этим занимаются на предприятии. Есть хорошая рекомендация по этому поводу, она называется USA: U (understand) – понять, S (simplify) – упростить, A (automate) – автоматизировать. Т.е., когда занимаются подобной работой, первым результатом должно стать понимание происходящих на предприятии процессов. Как сказал один из руководителей: «Теперь я, наконец, знаю, чем у меня занимаются экспедиторы». После того, как придет понимание, как правило, происходит улучшение, чаще всего, упрощение процессов. В этот же этап входит и экономическая оценка процесса, например, применение пооперационного анализа стоимости бизнес-процессов (ABC-метода). Если предприятие современное, то только после всего перечисленного его руководство перейдет к автоматизации.

Перечисленные ниже компании находятся в различных состояниях по отношению к процессно-ориентированному управлению, но тем и интересны. Однако, решившись на радикальные перемены, они, однозначно, не позволяют себе останавливаться в своем развитии.

  1.  Уралтелеком. Екатеринбург. Телекоммуникации. Изменение бизнес-процесса предоставления доступа к телефонной сети привело к значительному снижению продолжительности процесса и объема незавершенного производства.
    1.  Уралавтоприцеп. Челябинск. Машиностроение. Создана модель основного производственного процесса. Происходит переход модели от ее разработчиков к ее пользователям: экономистам, плановикам, нормировщикам.
      1.  Кампи. Каменск-Уральский. Пивоваренная промышленность. Бизнес-процессы представлены в виде технологических карт (таблиц и текста). Осуществляется выбор методологии моделирования.
      2.  СВИТ. Екатеринбург. Оптовая торговля продуктами питания. Есть должность — администратор бизнес-процессов, есть модель логистического процесса. Происходит создание системы критериев для оценки результатов деятельности подразделений компании в рамках данного процесса.
      3.  Гейзер. Екатеринбург. Диверсифицированный переменный бизнес. При появлении нового бизнеса создается его модель, включающая функциональную оргструктуру, описание процесса, а также полный набор должностных инструкций. Решается задача автоматизации.
      4.  Лаурус. Екатеринбург. Поставка высоковольтных изоляторов и арматуры, труб, медицинских материалов и оборудования, сервисных услуг. Описан основной коммерческий бизнес-процесс. Результат: уточнение (изменение или создание новых) структуры и функций организаций, горизонтальных и вертикальных связей, должностных инструкций. Рост объема продаж в 1,5 раза через шесть месяцев после внедрения схемы бизнес-процесса.

4.4 Имитационное моделирование и анализ на основе стоимости функций.

4.4.1 Из истории имитационного моделирования.

Имитационное моделирование – универсальный метод исследование систем, функционирование которых зависит от тех или иных случайных величин или иных случайных факторов (в частности, от реализации случайных величин). Имитационная модель последовательно, шаг за шагом воспроизводит процесс функционирования системы. Исследователь при этом имеет возможность наблюдать, какие значения принимают те или иные значимые параметры.

«Имитационное моделирование есть процесс конструирования модели реальной системы и постановки экспериментов на этой модели с целью либо понять поведение системы, либо оценить (в рамках ограничений, накладываемых некоторым критерием или совокупностью критериев) различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы» (Роберт Ю. Шеннон).

Целью моделирования экономических систем является наиболее эффективное решение задач экономической сферы путем использования математических методов и сочетания их с компьютерными технологиями. В настоящее время экономико-математическое моделирование является неотъемлемой частью любого серьезного исследования в области экономики.

Модели и моделирование

Под моделью в широком смысле понимают мысленно или практически созданную структуру, воспроизводящую часть действительности в упрощенной или наглядной форме.

Моделирование означает материальное или мысленное имитирование реально существующей системы путем специального конструирования аналогов (моделей), в которых воспроизводятся принципы организации и функционирования этой системы.

В литературе, посвященной вопросам экономико-математического моделирования, в зависимости от учета различных факторов (времени, способов его представления в моделях, случайных факторов и т. п.) выделяют, например, такие классы моделей:

  •  статистические и динамические;
  •  дискретные и непрерывные;
  •  детерминированные и стохастические.

Если рассматривать характер метода, на основе которого строится экономико-математическая модель, то можно выделить два основных типа моделей:

  •  математические;
  •  имитационные.

Сложность математической модели заключается в правильном интегральном описании уравнений всех процессов исследуемой системы, а затем последующем их разрешении. Несмотря на компактность в описательной части, данный тип модели характеризуется значительным вычислительным процессом. Развитие компьютерной техники только отчасти решает данную проблему, так как вычисления чаще всего основаны на нетривиальных операциях, зависимых от полученных уравнений. Больше повезло в этом отношении имитационным моделям.

В се имитационные модели построены по типу «черного ящика»: есть какой-то вход в него, который описывается экзогенными переменными (возникают вне системы, под воздействием внешних причин), и выход, который характеризует результат действия системы (описывается выходными переменными). Идея заключается в описании каждого из множества внутренних элементов системы с помощью простого математического аппарата. При этом следует учитывать, что количество таких элементов должно быть достаточно большим, чтобы достоверность модели была достаточно высока.

Под достоверностью будем понимать адекватность модели тем реальным условиям, отображать которые она призвана.

Развитие компьютерной техники решило проблемы с множеством простых расчетов, выполняемых для элементов «черного ящика». Достоверность модели стала делом техники, что и способствовало распространению имитационных моделей.

Исторически имитационное моделирование (simulation modeling) родилось еще в докомпьютерную эпоху. Название оно получило чуть позднее, по аналогии с моделированием физическим. Последнее, начавшись с макетов дворцов и соборов, создаваемых оперативными масонами, достигло зрелости в бассейнах, где исследовались гидродинамические характеристики моделей кораблей.

Так вот, параллельно с исследованием обводов броненосцев проводилось и исследование их боевых характеристик, то есть способности одержать верх над вражеским кораблем, имеющим ту или иную толщину брони, схему бронирования, калибр и скорострельность артиллерийских орудий и пр.

Конечно, расчеты были на удивление просты. Весь инструментарий составляли бумага, перо, таблица логарифмов да игральные кости в качестве генератора случайных чисел. Тем не менее, цели своей они достигали. Конечно, если к ним относились серьезно. Как было, к примеру, с проектированием британского броненосца «Dreadnought», давшего название целому классу кораблей.

А примером пренебрежения моделированием, вошедшим в историю, является планирование японцами захвата атолла Мидуэй в 1942 году. Кости (игральные), с помощью которых моделировались результаты налета американской авиации на японские корабли, дали девять попаданий. Цифры похерили, а через месяц пикирующие бомбардировщики «Dauntless» превратили в костры четыре японских авианосца, переломив ход войны в пользу Объединенных наций. Это показало, что даже в войне, ознаменовавшейся появлением подлинных компьютеров, простейшие методы имитационного моделирования могли давать достаточно точные результаты.

В послевоенные годы в СССР сложилась отечественная школа имитационного моделирования. Ее глава, академик Н. Н. Моисеев, хоть и руководил ВЦ АН СССР, внес весомый вклад в оптимизацию параметров советской военной техники. Имитационное моделирование (теперь уже полноценно компьютерное) позволяло, учитывая технические ограничения и характеристики систем оружия вероятного противника, выбрать такие тактико-технические характеристики изделия, чтобы в максимальном числе смоделированных боев оно успешно выполняло задачу.

Именно этим объясняется, что при общем, куда более низком уровне технологии СССР имел военный паритет с НАТО. И, кстати, споры о том, сколько же стоит рубль в оборонной промышленности, не прекращаются до сего времени. Только теперь они касаются не оценки советской военной мощи, но объема российского военного экспорта.

Однако при таких исследованиях все просто. Компьютер размножает для статистической оценки события, каждое из которых может быть смоделировано и другими способами, включая натурный эксперимент. Вопрос лишь в ресурсах.

А вот как быть с событиями, которые мы не наблюдали? Классическим примером является исследование Моисеевым «ядерной зимы» - гипотетического результата воздействия глобальной войны на экосистему планеты. Хотя жечь вражеские хижины человек научился, едва овладев огнем, о климатических последствиях ядерных взрывов четверть века назад еще никто не догадывался. Несмотря на то, что температурный минимум после взрыва вулкана Кракатау описан метеорологами еще в 1883 году.

Парадигма «ядерной зимы» оказала огромное влияние на историю новейшего времени, породив, скажем, в нашей стране такие процессы, как «перестройка» и «новое мышление». А вот возможна ли «ядерная зима» на самом деле, никто не знает. Может быть, уменьшение инсоляции из-за дыма в атмосфере будет компенсировано снижением альбедо ледников и полярных льдов из-за выпадения на них пыли и пепла? Или еще чем-нибудь? Взять, к примеру, глобальное потепление. Процесс гораздо более гладкий (в смысле описывающих его уравнений). Так есть оно или нет? Вызывает углекислота парниковый эффект или тихохонько растворяется в мировом океане? Кто ж ведает… А уличный термометр есть, почитай, в каждом доме.

Процесс-то вполне наблюдаемый. В бытовом смысле слова. То есть мы видим его результаты. А вот поручиться, что он наблюдаем в смысле теории управления (то есть, зная параметры процесса, мы можем предсказать их в следующий момент времени), я не берусь. Может, впереди - разрыв производных и катаклизмы.

Так что моделирование, вне зависимости от доступных компьютерных мощностей, необходимо при анализе большого числа вариантов; может быть полезно, если количество хорошо известных явлений порождает качество, как в случае с моделированием турбулентного обтекания; но имеет лишь права гипотезы, если от объекта можно ждать эмерджентности (так в теории систем принято называть внезапное появление принципиально новых свойств).

Имитационные модели (ИМ) - являются более универсальными и могут быть построены при отсутствии математической модели оригинала. Идея имитационного моделирования очень проста, заключается в том, что строится некий алгоритм поведения подсистем и отдельных элементов систем во времени. При анализе производительности интересно только состояние подсистем (работает / не работает). Этот алгоритм может быть реализован в виде программы для ЭВМ. Многократно "прогоняя" ИМ в условиях случайных потоков событий на входе и в самой системе, можно накопить статистическую информацию об изменении существенных переменных состояния ИМ. Статистическая обработка этой информации позволяет получить статистические оценки показателей эффективности.

4.4.2 Имитационное моделирование в ARIS

После построения статической модели системы, описывающей ее структуру, принципы ее функционирования и данные, которые при этом используются, бывает полезно оценить поведение системы во времени в зависимости от данных, подаваемых на вход. Эта задача решается таким модулем ARIS как ARIS Simulation.

Модуль ARIS Simulation предоставляет данные, которые могут быть получены только благодаря моделированию процессов во времени, такие данные нельзя извлечь из статической модели. Только исследование совместного влияния различных факторов на некотором временном отрезке может выявить узкие места, например, критические ситуации, возникающие в связи с нехваткой ресурсов, или низкий процент загрузки ресурсов. В результате динамического анализа деловых процессов могут быть выявлены длительности периодов простоя в процессах, например, динамика времени ожидании и ситуации недостатка ресурсов.

Имитация позволяет обнаружить возникновение незапланированного времени ожидания в некоторых точках процесса и, таким образом, позволяет выявить недостаток людских ресурсов. В таком случае, функция процесса не может быть выполнена из-за того, что все назначенные сотрудники заняты выполнением других функций.

Это ограничение может быть выявлено и устранено с помощью имитационных статистических таблиц. Можно, к примеру, отслеживать и корректировать точки синхронизации (например, время, когда несколько операций должны быть закончены, чтобы можно было начать выполнение следующей операции). Такая коррекция может быть проведена, в частности за счет увеличения количества исполнителей непосредственно перед тем моментом времени как могла бы возникнуть проблема их недостатка. Другой возможностью является сдвиг времени выполнения функции в той точке процесса, где возникает задержка.

Модуль ARIS Simulation используется:

  •  для оценки возможностей оптимизации/модификации процессов (например, по финансовым или временным затратам);
  •  для выявления узких мест;
  •  для выявления на ранних стадиях и оценки критических ситуаций, связанных с нехваткой ресурсов;
  •  для оценки потенциальных возможностей модификации моделей в реальных ситуациях;
  •  для оценки различных сценариев в количественных характеристиках;
  •  для оперативной оптимизации деловых процессов.

4.4.3 Из истории функционально-стоимостного анализа (ФСА)

История функционально-стоимостного анализа (ФСА) насчитывает более 50-лет. Изначально в США этот метод имел название Value analysis (VA). У нас в первых статьях, написанных Е.А. Грампом об этом методе, он получил название ФСА.

Сотрудник отдела зарубежной экономики и информации Информэлектро Евгений Александрович Грамп одним из первых обратил внимание на работы автора этого метода Л.Д. Майлса, и в 1970-1971 годах он подготовил и опубликовал ряд аналитических обзоров и статей, в которых были приведены основные теоретические, методологические и организационные положения функционально-стоимостного анализа.

Спустя много лет, на западе появился метод ABC (Activity Based Costing). У нас его перевели тоже как функционально-стоимостный анализ, хотя никакого отношения к тому самому ФСА он не имел.

В 1946 г. инженер Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения американской электротехнической компании "Дженерал электрик", начал проводить исследования в области методологии ресурсосбережения. В период второй мировой войны перед компанией стоял вопрос, как в связи с возросшей потребностью в военной технике, решить проблему некоторых видов стратегического сырья, в особенности тех, которые поставлялись из других стран. Инженеры были вынуждены искать замену дефицитных материалов и приспосабливать к ним существующие технические условия, технологические регламенты и т.д.

Проведенный впоследствии под руководством вице-президента компании по снабжению и транспорту Гарри Л. Эрлихера анализ данных о работе изделий показал, что все замены, как правило, благоприятно влияли на стоимость изделий, причем в ряде случаев это приводило даже к получению "сверхэффекта" - улучшалось качество изделий, повышалась их надежность. Это послужило толчком к проведению исследований по замене материалов на более дешевые и получению от этой замены соответствующей прибыли. Более того, возникла идея распространить новый подход и на изделия путем пересмотра классических решений и замены их экономически более выгодными.

Идею поддержало высшее руководство компании, и в 1947 году была создана группа специалистов под руководством Л.Д. Майлса, которая приступила к созданию нового метода снижения издержек производства, основанного на изыскании более экономичных способов осуществления тех или иных функций изделий, и внедрению его в производство. Эта группа, руководствуясь функциональным подходом, за 4 года проанализировала и изменила конструкции 230 изделий, в результате чего издержки на их изготовление сократились в среднем на 25 процентов без снижения качества. В 1952 году Л.Д. Майлс разработал методику, которая известна сегодня как ФСА (VA).

Первые 17 лет применения метода (с 1947 по 1964 год) позволили фирме "Дженерал электрик" сэкономить в результате снижения издержек производства 200 млн. долларов. В период с 1965 по 1968 год каждый доллар, вложенный в программы ФСА, принес компании 25 долларов экономии.

Впервые статья, озаглавленная "Value analysis", была опубликована в 1949 г. в журнале "American Machinist". Постепенно сфера использования метода расширялась, им заинтересовались и государственные организации. Первой такой организацией было входящее в Министерство обороны управление по кораблестроению (Navy's Bureau of Ships). Здесь в начале 50-х годов метод впервые был приспособлен к использованию на стадии проектирования. У него появилось новое название - value engineering (VE), означающее "создание (проектирование) стоимости".

Успешный опыт применения ФСА Управлением по кораблестроению привлек к этому методу внимание других государственных организаций, прежде всего различных ведомств Пентагона. Однако решающий импульс развитию этих идей был сообщен в шестидесятые годы министром обороны Робертом Макнамарой, который изыскивая способы снизить расходы на производство военной техники, предложил включать во все контракты, проходящие через министерство обороны, пункты, обязывающие промышленность применять анализ стоимости.

Через очень короткий срок весь комплекс предприятий, работающих на министерство обороны, а вслед за ними и некоторое количество фирм субподрядчиков стали использовать анализ стоимости.

С 1976-1977 гг. задачи системы ФСА были расширены и ориентированы на минимизацию издержек за жизненный цикл изделия, включая издержки на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт. Design to Life Cycle Cost (проектирование согласно заданной стоимости).

В рамках этой системы правительство заключало с частными фирмами контракты на разработку, изготовление и поставку различных видов техники и другой продукции. От имени государства контракты с частными фирмами заключали многочисленные закупочные учреждения, представляющие крупнейшие правительственные организации, такие как Министерство обороны, Комиссию по атомной энергии (КАЭ), Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА), Агентство по охране окружающей среды и т.д. Выполнением таких государственных заказов оказались заняты десятки тысяч фирм, среди которых одно из первых мест принадлежит электротехническим.

Сейчас в США накоплен большой опыт в сфере ФСА, а также в области подготовки кадров, который в значительной мере используется в Западной Европе и Японии.

4.4.4 ABC-анализ (Activity-Based Costing)

ABC (Activity Based Costing) метод определения стоимости и других характеристик товаров и услуг на базе функций и ресурсов, задействованных во всех бизнес-процессах предприятия (производстве, маркетинге, обслуживании клиентов, оказании услуг, технической поддержке и т.п.). Он был разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным подходам, основанным на использовании прямых затрат труда и материалов как основы для вычисления накладных расходов. ABC-метод рассматривает деятельность предприятия как множество последовательно выполняемых процессов/функций (в том числе и косвенных, вносящих большой вклад в формирование стоимости), распределяя при этом накладные расходы в соответствии с детальными расчетами использования ресурсов, подробными моделями процессов и их влиянием на себестоимость. ABC/ABM-методология (Activity Based Costing/ Activity Based Managament) – совокупность методов стоимостного анализа БП, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления; используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц. Методология ABC/ABM возникла на базе бухгалтерского учета и быстро превратилась из простых средств управления стоимостью в средство стратегического управления предприятия. Данная методология при ее умелом использовании может стать серьезным рычагом реструктуризации предприятия, которому неизменно требуются выход на новые рыночные позиции и укрепление существующих, изменение организационной структуры предприятия, повышение качество продукции, оптимизация процессов разработки и продвижения новой продукции, перераспределение имеющихся ресурсов на предприятии и улучшения их использования.

В современных системах бухгалтерского и управленческого учета значительная часть накладных расходов, начиная с подготовки, планирования и тестирования и заканчивая погрузочно-разгрузочными работами, непропорционально распределяется между изделиями. Тенденция такова, что с каждым годом доля накладных расходов увеличивается, и, наоборот, затраты на производство снижаются. Накладные расходы по традиционным схемам относятся, как правило, на тот или иной вид изделия по какой-либо схеме: либо пропорционально (объему производства, например, или прямым затратам труда или затратам времени на производство), либо в равной степени. Из-за этой диспропорции управленцам приходится только гадать относительно реальной себестоимости продукции (рис. 4.4.4.1).

Рисунок 4.4.4.1

Отнесение затрат с помощью традиционных методов учёта затрат и оценок себестоимости. Накладные расходы распределяются пропорционально объёмам произведённой продукции. Каждая из этих методологий обладает преимуществами и недостатками, которые учитываются потребностями организации. В то же время, каждая в отдельности не может выполнить в полной мере требования поставки достаточной информации для принятия управленческих решений, которые требуются для перестройки организации или части организации.

Метод ABC строит более показательное распределение используемых ресурсов потому, что размещение затрат основано на прямых зависимостях, выражаемых драйверами затрат ресурсов, являющихся неотъемлемыми частями каждой производящей операции (Рис. 4.4.4.2).


Рисунок 4.4.4.2

Отнесение затрат на продукты и операции в зависимости от конкретных особенностей реализации операций, результирующего продукта этих операций и результирующего продукта всего процесса. Система учёта затрат по методу ABC должна учитывать долю издержек операции (прямых и косвенных) для конкретного типа результирующей продукции.

На основе ABC разработаны другие средства и методы:

ABB (Activity Based Budgeting) – планирование бюджета на основе выполняемых функций, планирование бюджета предприятия или проекта с использованием принципов, средств и методов ABC.

ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планирование ресурсов, метод планирования ресурсов на основе анализа процессов с использованием ABC-методологии.

Следует отметить, что ABC-модель лишь обеспечивает получение важной для БП информации, содержащей стоимостную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров и услуг. Для дальнейшего ее анализа и основанного на нем управления предприятием применяется методика АВМ (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствования БП и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов анализа ABC-модели для реорганизации БП с целью повышения производительности, снижения стоимости и улучшения качества.

Определение стоимости производится в два этапа:

  •  определение затрат на выполнение функций на основе необходимых дня этого ресурсов, включающих прямые затраты материалов и труда, косвенные затраты труда и накладные расходы
  •  определение затрат на стоимостные объекты (товары, услуги, обслуживание клиентов) на основе используемых ими функций.

Фактически ABC-модель содержит три взаимоувязанных модуля:

  •  модуль ресурсов, моделирующий все необходимые для деятельности предприятия ресурсы в денежном выражении - затраты на аренду помещений, оборудование, оплату труда, сырье и материалы и т.п.
  •  модуль функций, составляющих в совокупности деятельность предприятия
  •  модуль стоимостных объектов, моделирующий результаты деятельности предприятия, на которые, в конечном счете, и расходуются средства.

Разработка ABC-модели включает следующие этапы:

  1.  Выявление требуемых ресурсов
    1.  Выявление стоимостных объектов
    2.  Определение функций
    3.  Определение факторов (драйверов) ресурсов — показателей, применяемых для установления взаимосвязей между модулями ресурсов и функций
    4.  Определение стоимости функций
    5.  Отбор функциональных факторов (драйверов) — показателей, применяемых для установления взаимосвязей между модулями функций и стоимостных объектов.

Отнесение ресурсов на действия и стоимости действий на объекты затрат и их компоненты, в том числе на выполняемые в центрах затрат действия, осуществляется с помощью драйверов. Драйвер – это параметр, который определяет степень поглощения ресурсов действиями или центрами затрат или степень поглощения стоимости действий конечными объектами затрат. В общем виде драйверы могут быть элементарными и сложными.

На следующем этапе осуществляется связывание модулей ресурсов и функций за счет присваивания каждой функции факторов ресурсов, характеризующих потребление ресурсов функцией. Например, потребление функцией Ремонт ресурса Затраты на аренду помещения может определяться на основе фактора ресурсов Занимаемая площадь, значение которого представляет собой размер площади, занимаемой под ремонтные мастерские.

Вычисление итоговой стоимости функций целесообразно осуществлять путем восходящего суммирования: сначала необходимо определить стоимость выполнения элементарных функций на нижнем уровне иерархии, а затем последовательно суммировать стоимость выполнения функций снизу вверх по всем уровням модели.

Целью следующего этапа является выбор функциональных факторов, определяющих стоимость товаров и услуг. При этом значение каждого функционального фактора должно определить долю стоимости данной функции в каждом стоимостном объекте. Например, стоимость функции Тиражирование рекламных материалов распределяется по стоимостным объектам (рекламируемым товарам) пропорционально количеству страниц в этих материалах.

После построения ABC-модели необходимо ввести конкретные числовые значения, характеризующие величины выбранных параметров (значения затрат, ресурсов и факторов), после этого ее можно использовать для анализа и принятия решений.

Следует отметить, что ABC-модель лишь обеспечивает получение важной для БП информации, содержащей стоимостную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров и услуг. Для дальнейшего ее анализа и основанного на нем управления предприятием применяется методика АВМ (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствования БП и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов анализа ABC-модели для реорганизации БП с целью повышения производительности, снижения стоимости и улучшения качества.

Объектами контроллинга по ABC являются: 

  1.  Функции (стадии, этапы) технологии БП.
  2.  Статьи затрат.
  3.  Виды продукции.
  4.  Центры ответственности (чаще – центры затрат).
  5.  Динамика затрат по отношению к объему выпуска.
  6.  Степени регулируемости затрат.

Расчеты проводятся на основании применения информации об организационно-штатной структуре предприятия и моделей БП предприятия (построенных с использованием методологий моделирования, например, IDEEF0, ARIS), содержащих в себе действия персонала и оборудования. Кроме того, в качестве исходных данных для расчета стоимости действий и себестоимости объектов затрат используются данные бухгалтерского учета, т.е. затраты, взятые из первичных финансовых документов, распределенные по категориям затрат и центрам затрат. Центры затрат (ЦЗ) – объекты, которые выделены для списания затрат. ЦЗ могут являться:

  •  Организационно-структурные единицы предприятия (управления, службы, отделы, бригады и т.д.). Они соответствуют понятию структурные центры затрат.
    •  Производственные и административные объекты и оборудование (производственные и административные здания, сооружения, насосные станции, системы трубопроводов и т.д.). Относятся к неструктурным центрам затрат.
    •  Продукция (нефть, газ, реализуемые материально-технические ресурсы, предоставляемые услуги и т.п.). Относится к неструктурным центрам затрат.

Структурные и неструктурные центры затрат могут составлять иерархии.

Методика оценки себестоимости БП включает:

  1.  Определение перечней основных и обеспечивающих (вспомогательных) и др. БП.
  2.  Разработка моделей БП.
  3.  Разработка структуры затрат участников БП;
  4.  Определение коэффициентов разнесения затрат по центрам затрат – участникам БП.
  5.  Подготовка форм анкет для формирования карточек трудозатрат на выполнение функций.
  6.  Разработка инструкции по заполнению анкеты для формирования карточек трудозатрат.
  7.  Анализ и обработка результатов анкетирования.
  8.  Расчет стоимости затрат на функции участников БП.
  9.  Ввод данных анкет и основных и разработка функционально-информационных моделей (ABC-моделей) БП.
  10.   Проведение расчетов по ABC-моделям и определение себестоимости по обеспечивающим (вспомогательным) БП.
  11.   Разработка схемы взаимодействия основного и других БП.
  12.   Определение схемы отнесения затрат обеспечивающих БП на основные БП.
  13.   Разработка ABC-модели основных БП с учетом их взаимодействия с другими БП.
  14.   Проведение расчетов по ABC-моделям и определение коэффициентов полных затрат основных БП с учетом долевого участия обеспечивающих БП.

Таким образом, в настоящее время существует несколько разных методик анализа стоимости на основе функций, которые определяются как функционально-стоимостной анализ.

Метод ABC можно выразить в простой концепции: «Изделия потребляют действия, действия потребляют ресурсы» (рис. 4.4.4.3).

Рисунок 4.4.4.3

Пример назначения стоимости в отделе обслуживания клиентов приведен на рис. 4.4.4.4. Описание ситуации: предполагается, что стоимость ресурсов,  использованных отделом, уже определена. Ресурсы распределены между тремя представленными функциями на основании оценки усилий, затраченных на каждую функцию. Примером приведенного процентного распределения трудовых ресурсов (затрат труда - 60%, 20% и 20%) мог бы служить отдел из 10 человек, в котором шестеро полностью заняты разрешением трудностей клиентов, а остальные четверо производят обработку и тестирование возвращаемых изделий.

Рисунок 4.4.4.4

Таким образом, ABC – это:

  •  Метод, позволяющий наиболее точно измерять стоимость и эффективность операций процесса и стоимостных объектов.
  •  Метод, позволяющий определить стоимость процессов, основанную на используемых в них ресурсов, и стоимость продукции (изделий, программ), основанную на стоимости используемых для их производства процессов.
  •  Метод, позволяющий распознать причинную связь между факторами формирования стоимости и процессами.

4.4.5 Стоимостной анализ в ARIS

Еще одним важным аспектом при моделировании становится проведение анализа финансовых затрат, необходимых для обеспечения нормальной жизнедеятельности системы. Это область стоимостного анализа, который также поддерживается средствами ARIS, а именно модулем ARIS ABC.

ARIS ABC — это автономный модуль, который может работать со средой ARIS Toolset. Он осуществляет анализ стоимости на базе моделей процессов с помощью аналитических методов оценки и исследования операций.

Для реорганизации деловых процессов требуются интегрированные показатели, обеспечивающие оценку этих процессов в целом. Это означает, что издержки процесса рассматриваются как величина, используя которую можно оценивать процесс в количественных терминах и осуществлять мониторинг процесса.

До настоящего времени деловые процессы, в основном, описывались с использованием значений количественных и временных параметров на уровне операций. В таком контексте истинной стоимостью делового процесса, выражающейся в таких единицах, как себестоимость, цена, доходы, расходы и т.д., часто пренебрегали. Дело в том, что система финансовых расчетов часто тесно связана с функциональной структурой организации и/или с конкретной бухгалтерской системой.

Современная методика управления процессами не имеет инструментария, позволяющего произвести анализ эффективности внедрения планируемых усовершенствований. Методика исчислений стоимости процесса позволяет ликвидировать этот пробел и показать – на базе стоимостного анализа и анализа на основе производительности – как те или иные изменения делового процесса влияют на накладные расходы. И, наконец, появляется возможность мониторинга "затратных центров" и получения информации, которая раньше – при проведении периодических (статических) расчетов эффективности – не могла быть наглядно представлена. В то же время появляется возможность оптимального использования ресурсов.

В отличие от структурно-ориентированных моделей исчисление стоимости процесса позволяет существенно повысить эффективность управления стоимостью как отдельных операций, так и делового процесса в целом. Это является составной частью управления процессами на уровне международных стандартов.

ARIS ABC используется:

  •  для общего управления стоимостью, не зависящего от разделения организации на структурные подразделения;
  •  для дифференцированной оценки накладных расходов;
  •  для управления дополнительными процессами, анализируя информацию о затратах.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 592с. – (MBA).
    1.  Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 319 с. – (учебники для программы MBA).
    2.  Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжинжиниринг бизнеса». – М.: СИНТЕГ, 2000, 212 с.
    3.  Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.
    4.  Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов / МЭСИ – М., 1999. – 121 с.
    5.  Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – 2-е изд., переработ. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
    6.  7 нот менеджмента. – 5-е изд., доп. – М.: Эксперт: ЭКСМО, 2002.
    7.  Чаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. – 322 с.
    8.  www.b-arch.ru. Каменова М., Пяткина Л., Корчагин А. Управление процессом / Деловой квартал. –  2001, №1.


Ресурсы (зарплата, оборудование, аренда)

Действия («Заменить оборудование». «Перевезти материал», «Заключить договор»

1 стадия

Драйверы ресурсов

Объекты затрат (продукция, услуги, клиенты)

Драйверы действий

2 стадия

Сотрудники отдела обслуживания клиентов

60%

20%

20%

Разрешение затруднений клиентов

Обработка возвратов

Тестирование возвращаемых изделий

Изделие А

Изделие В

Количество телефонных звонков

Количество возвратов

Количество часов, затраченных на тестирование


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

58026. Мова програмування HTML. Теги для роботи з фоном. Теги для задання кольору 52 KB
  Мета уроку: Навчальна: закріпити знання учнів про команди мови теги HTMLтехнологію створення HTMLфайлу ознайомити учнів з тегами для роботи з фоном та тегами для задання кольору навчити створювати найпростіші вебсторінки...
58027. Створення форм у HTML-сторінках 794.5 KB
  Навчальна: опанувати технологію і методи створення форм в HTML-документах Розвивальна: розвивати логічне мислення, пізнавальний інтерес до дисципліни та обраної спеціальності; Виховна: виховувати акуратність у веденні електронної документації...
58028. Іменники середнього роду 94 KB
  Мета: Активізувати вивчену лексику. Вчити ознаки іменників середнього роду. Познайомитися зі зменшувальними суфіксами виконувати тренувальні вправи. Розвивати навички письма, граматичні навички.
58029. Завершение формирования мировых колониальных империй. Международные отношения в последней трети XIX века 122 KB
  Цели: Сформировать представление об Индии во второй половине XIX века; ознакомить с принципами колониальной политики Британии в Индии; раскрыть причины ход и результаты восстание сипаев; формировать собственные суждения об идеологии бремени белого человека...
58030. Индия. Культурно — исторические особенности. Экономико-географическая характеристика 118 KB
  Цель: сформировать у учащихся общие представления о культуре и экономических особенностях Индии; совершенствовать навыки учащихся самостоятельно отбирать и анализировать материал; продолжить формирование умений обобщать и делать выводы; воспитывать ответственность...
58031. Давня Індія 78.5 KB
  Слово вчителя: Шановні учні сьогодні ми з вами помандруємо на Схід до цікавої і загадкової Індії. Вивчення нового матеріалу Географічне положення Індії Робота з картою.
58032. Застосування дієприкметника як особливої форми дієслова у захисті проектів «Особливості догляду за шкірою підлітків» 1.94 MB
  МЕТА: виховувати в учнів любов до вивчення української мови; творчу ініціативу та свідоме ставлення до зміцнення й збереження власного здоров’я; розвивати мовленнєву компетенцію учнів та навички комунікативно користуватися засобами мови в різних життєвих ситуаціях...
58033. Прості і складені задачі, які включають дії над величинами, вираженими одиницями площі 58.5 KB
  Цілі: освітні: формувати обчислювальні уміння і навички, уміння розв’язувати задачі, аналізувати математичні завдання; розвивальні: розвивати логічне і алгоритмічне мислення, пізнавальні та інтелектуальні можливості, стимулювати розвиток умінь учнів аргументувати свою відповідь...
58034. Застосування інтеграла до моделювання процесів 2.54 MB
  Навчальна: узагальнити і систематизувати знання студентів з теми «Інтеграл та його застосування»; сприяти закріпленню знань про геометричний, фізичний та економічний зміст інтеграла; формувати вміння й навички студентів самостійно систематизувати та поглиблювати знання...