48038

Основы управления персоналом

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Руководство - менеджеры, осуществляющие координацию людей в процессе образовательной деятельности. По принятой в теории 3-уровневой классификации руководителей разделяют на высшее звено (ректор, директор)

Русский

2014-08-01

953.5 KB

29 чел.

Лекция  4. Основы управления персоналом

1. Персонал как система. Кадровая политика

Классификация персонала по категориям

"Персонал" объединяет составниые части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции й занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином "персонал", используемым в государственном образовательном стандарте (ГОС) и наиболее принятом в отечественной и зарубежной практике.

В системе образования и науке чаще всего используются термины "преподаватели и сотрудники", "профессорско-преподавательский состав (ППС)", "руководители и администраторы", "ученые и специалисты". Рассмотрим основные группы персонала образовательного учреждения.

Руководство - менеджеры, осуществляющие координацию людей в процессе образовательной деятельности. По принятой в теории 3-уровневой классификации руководителей разделяют на высшее звено (ректор, директор), среднее звено (декан, зав. отделением) и нижнее звено (зав. кафедрой, начальник отдела, завуч) - его лучше называть базовым звеном.

Преподаватели - основная категория персонала, осуществляющая образовательный процесс, продуктом которого являются знания и умения учащегося и студента. По сложившейся традиции разделяют преподавателей высшей квалификации (профессор, доктор наук), средней квалификации (доцент, кандидат наук) и нижней (базовой) квалификации (старший преподаватель, ассистент, учитель, воспитатель).

Ученые - ведущая часть персонала учебного или научного учреждения, занятого в сфере научно-исследовательской деятельности, результатом труда которого является интеллектуальный продукт (изобретение, методика, новая технология и др.). По уровню квалификации выделяют ученых высшей квалификации (академики, главные и ведущие сотрудники) средней квалификации (старший научный сотрудник, научный сотрудник, докторант) и базовой (нижней) квалификации (младший научный сотрудник, аспирант).

Специалисты - значительная часть персонала образовательного учреждения, занятая обеспечением образовательного и научного процессов. Исходя из рассмотренной выше общей квалификации персонала, их можно разделить на функциональных специалистов, инженеров и технических специалистов. Продуктом труда специали-стов является сбор и переработка информации, подготовка проектов решений.

Схема классификации персонала образовательного учреждения показана на рис. 2.4.1.

В данном разделе дается краткое содержание учебника А.П. Егоршина "Управление персоналом". Заинтересованный читатель может углублённо изучить отдельные вопросы по учебнику автора.

Анализ концепций управления персоналом. В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, управление персоналом, управление кадрами, социальный менеджмент и др.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон на одно и то же явление, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным обьектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 2.4.3).

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как Устав организации; Философия организации; Правила внутреннего трудового распорядка; Коллективный договор; штатное расписание учреждения; положение об оплате и премировании труда; Положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты  управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативних документах учреждения.

Система работы с персоналом организации

  1.  Кадровая политика:

- стиль руководства;

- философия организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор.

2. Подбор персонала:

- расчет потребности в кадрах;

- модели рабочих мест (должностей);

- профессиональный подбор кадров;

- собеседование (конкурс);

- формирование резерва кадров.

3. Оценка персонала:

- методы оценки персонала;

- оценка потенциала работников;

- ценка индивидуального вклада;

- аттестация кадров.

4. Расстановка персонала:

- типовые модели карьеры;

- планирование служебной карьеры;

- условия и оплата труда;

- движение кадров.

5. Адаптация персонала:

- испытательный срок;

- адаптация молодых специалистов;

- наставничество и консультирование;

- развитие человеческих ресурсов.

6. Обучение персонала:

- профессиональная подготовка;

- повышение квалификации;

- переподготовка кадров;

- послевузовское дополнительное образование.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией учреждения и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в учреждении.

Кадровая политика учреждения должна находить отражение в следующих документах: Устав организации; Философия организации; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров.

Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят от греческого слова "kratos" - власть.

Охлократия (от греч. ochlos - толпа) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи.

216

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "золотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече.

Демократия (от греч. demos - народ) предусматривает "власть народа" на основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации государства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны.

Стиль руководства. Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или коллектива собственников и должен выражать интересы большинства.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и Демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта.

Мы наблюдаем постепенный переход от автократического типа власти в обществе к демократическому в условиях сильного влияния охлократии. В обществе нет 2-3 ведущих партий, между которыми обычно идет борьба за власть, а существует множество мелких партий и движений с туманными или экстремистскими программами. Можно говорить о преобладании демократического стиля руководства в организациях в связи с уходом старой партийной гвардии от дел, хотя к власти пришло значительное число молодых руководителей новой волны со смешанным стилем руководства.

За годы реформ в философии учреждений произошло крушение коммунистической этики бизнеса и норм поведения трудящихся, особенно в части уравнительности в распределении благ ("всем сестрам по серьгам"), социальной справедливости в форме "совковой" психологии.

В настоящее время в России утверждается капиталистическая философия: постприватизация, накопление банковского капитала, передел собственности и рынков сбыта, абсолютизация роли прибыли, жесткая конкуренция. Затем мы будем наблюдать переход к социалистической философии на основе сочетания личных, групповых и общественных интересов, государственной социальной защиты и гарантий. Возрастет значение соблюдения прав человека в гуманном гражданском обществе.

Вместе с тем нельзя ожидать снижения негативных явлений в кадровой политике. Они сохранятся в виде максимизации групповых интересов, психологии "заигрывания" руководства с собственниками имущества, протекционизма и семейственности в подборе и расстановке кадров, максимизации личных интересов руководства и различных злоупотреблений в сфере распределения доходов и прибыли.

2.4.2. Подбор и оценка персонала

Подбор персонала

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и в учреждении.

Расчет потребности в сотрудниках для учреждения наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления обьемов услуг в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

L=O×HL/KП,

где  L - общая численность сотрудников;

      О - обьем образовательных услуг, млн. руб.;

НL - норматив численности на 1 млн. руб.;

КП - поправочный коэффициент на инфляцию рубля. В практических расчетах можно принять КП=20.

Расчет численности преподавателей может быть произведен по нормативам численности преподавателей в расчете на одного учащегося по формуле:

Lпр=Lуч/Hуч,

где  Lпр    -    численность преподавателей, чел.;

Lуч - общая численность учащихся (студентов, слушателей), приведенная к очной форме обучения,чел.;

Hуч - число учащихся в расчете на 1 преподавателя, чел./чел. В вузах принимается равным Hуч = 10-12 чел./чел.

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей робочих мест. В практической деятельности кадровых служб учреждений часто используются упрощенные модели подбора персонала: "требуется преподаватель с высшим экономическим образованием и опытом работы в вузе". При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

І^ Графическая и табличная модель рабочего места (должности) сотрудника приведены на дискете учебного пособия.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; обьявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование здоровья кандидатов; оценка кандидатов на психологическую устойчивость; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по

218

рейтингу и формирование окончательного списка; заключение конкурсной комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение контракта; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу в учреждение: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя); анкета "Вакансия".

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Обьем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем учреждения в отделе кадров оформляются остальные документы: приказ о приеме на работу; контракт сотрудника; должностная инструкция; акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Собеседование. Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории.

Подготовка к собеседованию. Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на собеседование. Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если Вы составили заранее модель рабочего места, то будет ряд общих или узкопрофессиональных требований.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы можете снова дать обьявление или пересмотреть предьявляемые Вами требования к кандидатам.

Состав комиссии по собеседованию небольшого образовательного учреждения: директор учреждения, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения (куда принимается кандидат).

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы - и включает такие этапы: формулирование вопросов кандидатам; план собеседования; управление собеседованием; принятие решений по результатам собеседования. В практической работе применяется упрощенная форма итогового листа собеседования (табл. 2.4.1).

Таблиця 2.4.1

Оценка кандидатов на должность преподавателя техникума

Дата __________________

Ф.И.О.

кандидатов

Но-мер

Лич-ного

лела

(разюме)

Оценка членов кадровой комиссии

по 5-бальной шкале

Итого

баллов

Директор

Начальник ОК

Юрис-

консульт

Психолог

Руково-дитель

Иванов Н.П.

М75

4

3

4

4

3

20

Николаев Н.С.

М70

3

4

4

3

4

18

Захаров П.Г.

М65

3

3

2

4

3

15

Петров Н.Я.

М72

3

3

3

2

2

13

Горбунов Ф.Г.

М68

2

2

2

3

2

11

Из таблицы видно, что предпочтение кадровой комиссии отдается кандидатуре Иванова Н. П., набравшого 20 баллов.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования учреждения, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежньых рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест; результаты аттестации кадров; философия организации; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание организации; планы служебной карьеры. Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

- подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

- соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

- рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

- регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

Наибольшее распространение получили следующие методи формирования резерва: изучение личных документов работника ("биографический"); получение произвольных устных и письменных характеристик ("интервью"); обобщение независимых экспертных мнений ("зкспертиза") психологического тестирования и самооценки работника ("тестирование").

220

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) с помощью матричной модели "Аттестация".

Методы оценки персонала показаны в табл. 2.4.2.

Таблица 2.4.2 Методы оценки персонала

Название

метода

Краткое описание метода

Результат

Источнико-

ведческий

(биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров,

личные заявления, автобиография, документы об

образовании, характеристика

Логические заключения

о семье, образовании,

карьере, чертах характера

Интервьювирование (собеселование)

Беседа с работником в режыме «вопрос-

ответ» по заранее составленной

или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Вопросник с

ответами

Анкетирование

(самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последуущего анализа

Анкета «Вакансия»

Социологический

опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдихе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в прцессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложения по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативными решениями ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваниемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка прфессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Крата прграммированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен зачет, защита бізнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Зкзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя  или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предидущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Таблица оценки

труда

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последуещего анализа ответов для определения потенциала человека

Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ диретора

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования (зкзаменов) профессиональных знаний и умений;

- социально-психологический портрет личности;

- медицинское заключение (для определенного круга должностей);

- оценка деловых и моральных качеств;

- анализ вредных привычек, увлечений и недостатков;

- оценка уровня научно-педагогической квалификации;

- заключение аттестационной комиссии.

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Нами разработан и зкспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - зто форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они факчески игнорируются, как в современном российском малом бизнесе.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

- Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

- Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: руководите образовательного учреждения (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

222

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям учреждения, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональних решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальних методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и "теория весов" в определении "реального образа" работника. В матричной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия" с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована "теория весов", позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого от идеального ("ангел") до негативного образа ("черт"). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать "сьемку образа" на период аттестации экспертным методом.

Анкета "Аттестация" является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку "от отличного к плохому", из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. Фрагмент анкеты "Аттестация" показан в табл. 2.4.3.

Таблица 2.4.3.

Анкета "Аттестация" (фрагмент)

КГод

Характеристика

Годы аттестации

2001

2005

1. Самостоятельность

11.

В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно

12.

Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом

+

13.

Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись

+

14.

Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет

++

15.

В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам

16.

Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов

+

17.

Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений

И Т.Д.

+ - экспертные оценки членов комиссии. Средний балл оценки равен 6 + 5 + 2*4 + 2/5 = 4 балла

223

Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, дают рекомендации руководителю организации о передвижении сотрудников.

Использование матричного метода "Аттестация" позволяет устранить формализм субьективизм в аттестации кадров, улучшить гласность и обьективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и вести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.

Тест "Анализ потребности в персонале"

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы, отмечая в соответствующей графе ("Да", "Нет").

Вопрос

ДДа  

ННет

Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных работников?

Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите ему рабочее место?

фе персонала организации?

Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от вы-

Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?

іками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?

здобрать людей, с развитием Вашей организации?

Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?

Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?

Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?

           Если рационализировать или автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?

Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выцполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?

Есть ли в Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, выполнители которого способны взять на себя новые обязанности?

Часто ли выі прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех П ("пол, потолок,палец")?

Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и впишите в графу "Итого ответов".

По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов потребти в персонале:

16 и более - отлично;

от 12 до 15 - хорошо;

от 8 до 11 - удовлетворительно;

до 7 - неудовлетворительно.

224

2.4.3. Расстановка и адаптация персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. П.панирование служебной карьеыі. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Движение кадров. Повышение, перемещение, понижение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

4. Увольнение персонала.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; Философия учреждения; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проэкты научной организации труда.

Наибольшее значение в расстановке кадров имеет планирование служебной карьеры. Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов организации и учреждений, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подьема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 2.4.4.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 2.4.5). Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложних решений в экстремальных ситуациях и руководства большим коллективом.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальни-

8.3аказ.М 1550.                                          225


ка цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течении 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя применительно к образовательному учреждению показана на рис. 2.4.6.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижений в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных учреждений и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека (рис. 2.4.7).

Зав-кафедрой

Профессор

Доцент

Старший преподаватель  3  

Преподаватель

Пенсионер

Рис. 2.4.4. Модель служебной карьеры "Трамплин"

Зав.кафедрой

Доцент 4

Ст. Преподаватель З

Преподаватель 2

Профессор   5    Профессор

Професор-консультант

З Советник ректора

2 Пенсионер

Не более 10 лет

Рис. 2.4.5. Модель служебной карьеры "Лестница"

Заместитель директора по начальной школе

Заместитель директора по основной школе

Директор средней школы

Заведующий учебной частью

Учитель высшей категории

Классный руководитель

Учитель

Рис. 2.4.6. Модель карьеры "Змея"

226

Заведующий очного отделения техникума

0-

0

  1.  Директор техникума - повышение путем избрания или

назначения.

2. Заведующий вечернего отделения - перемещение путем назначения.

О

3. Преподаватель - по конкурсу.

Рис. 2.4.7. Модель карьеры "Перепутье"

Планирование карьеры. Заключается в выборе моделей карьеры для различных этапов жизненного пути и их соединения с повышением личной квалификации и интересами организации. Пример карьеры для линейного руководителя вуза показан в табл. 2.4.4.

Таблица 2.4.4 Рекомендуемая карьера руководителя подразделения вуза

Должность

Возраст

Способ занятия должности

Повышение квалификации

Преподава-тель

22-25

Назначение по конкурсу

Обучение в институте повышения квалификации

Старший Преподава-тель

25-30

Конкурс

Обучение в магистратуре (1 -2 года)

Доцент

30-35

Конкурс

Соискательство. Защита кандидатской диссертации

Профессор

35-40

Конкурс

Докторантура. Защита докторской диссертации

Заведующий кафедрой

40-50

Конкурсное замещение

Повышение квалификации в ИПК (1 раз в 5 лет)

Профессор

50-60

Избрание по конкурсу

Стажировка в Университете

Профессор-консультант

60-65

Назначение

Стажировка в НИЙ

Советник ректора

63-65

Назначение

-

Пенсионер

65

-

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

8

227

4. Увольнение с учреждения, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемой должности.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых учреждениях или его заместителем по персоналу на крупных и средных учреждениях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Англиские консультанты по управленню М. Вудкок и

Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры движению кадров (рис. 2.4.8).

10   20   ЗО   40  50   60   70   в03?3" Рис. 2.4.8. Стадии деловой жизни человека.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введення в должность руководящего работника, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала).

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника оранизации.

228

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаєте, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально обьективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места: соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству); реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности); проявление личностных и деловых качеств в стандартны и конфликтных ситуациях; наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации; удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью; культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка".

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычних взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включают в себя: сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках; способность определять слабные и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию; личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведений тренинга; знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего обьединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Приведенная на рис. 2.4.9 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресурсов, позволяющие менеджерам оценить их взаимосвязь.

229

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие челоческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что происходит в этих подразделениях, с возможным результатом "достижения эффективности" для группы или "части системы", но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

По мере того как управленческие роли и функции становятся более рассредоточенными по организациям, для всех менеджеров необходимо вырабатывать персональную ответственность за "непрерывное развитие человеческих ресурсов". Капиталовложения должны быть сделаны на длительный период. Как писал Джон Акерс, бывший президент компании ІВМ: "Если Вы считаете, что обучение слишком дорого - попробуйте им пренебречь".

Тест "Испытательный срок"

Проверьте, используете ли Вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введення кандидатов в должность.                    __

Стратегический план организации

-^

->

1

Формирование целей и критериев управления организации и ее подразделении

+

Качество трудовой жизни

2

Разработка жизненных целей сотрудников и количественных критериев их оценки (на 5-10 лет)

Ресурсы организации

->

->

^

Годовой план организации

3

Формирование годового плана развития личностн по сферам человеческой деятельности (экономика, управление, педагогика, наука, медицина, физкульту-ра й т.д.)

План социального развития

->

->

->

->

^

План повышения квалификации и профессионального обучения

4

Повышение квалификации сотрудников и профессиональное обучение

^

Годовой план организации

5

Организация эффективной трудовой деятельности и хорошего социально-психологического климата

Внутренние нормативные документы (регламенты)

і

Результаты социологических опросов

6

Систематическая работа по развитию личности сотрудников (мероприятия, опросы, консультирование, наставничество, оценка личных достижений й т.д.)

Личные дела сотрудников

-> -^

^

Документация для аттестации сотрудников

7

Оценка достижения жизненных целей сотрудников при проведений аттестации персонала (1 раз в 3-5 лет)

->

Годовые планы организации (за 5 лет)

Вопрос

ДДа

ННет

1. Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу?

2. Проверка оформления личного дела сотрудника

3. Разьяснение должностной инструкции

4. Проведено ли представление коллегам (рабочим бригады)?

5. Сделано ли представление руководству среднего звена?

6. Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты, доски обьявлений, столовые и буфеты, пункт первой помощи?

7. Проведен ли инструктаж по технике безопасности?

8. Рассказана ли история, продукция и имидж организации?

9. Разьяснение общих требований к работе сотрудника

10. Условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни)

11. Документация процедуры отчетности и контроля рабочего времени, разьяснение правил исчисления затрат и премирования

12. Рассказали ли Вы процедуры рассмотрения нарушений и жалоб?

13. Роль профсоюзной организации и администрации доведена до нового сотрудника?

14. Вмешиваетесь ли Вы лично в конфликтные ситуации с "новичком"?

15. Назначается ли наставник или консультант "новичка"?

16. Проверяли ли Вы соответствие документу об образовании?

17. Соответствуют ли знания и умения "новичка" данной работе?

18. Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника?

19. Доволен ли работник существующей оплатой труда?

20. Знаете ли Вы социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка"?

Итого ответов:

Рис. 2.4.9. Схема развития человеческих ресурсов

Ключ теста: подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

16 и более - отлично. Возможно, у Вас завышена самооценка;

от 12 до 15 - хорошо;

от 8 до 11 - удовлетворительно;

до 7 - неудовлетворительно. Не слишком ли Вы самокритичны?

2.4.4. Лидерство и формирование коллектива

Основы лидерства

Основой лидерства является специфический тип управлення, возникший в древности на основе отношений "хозяин - раб" и "лидер - последователь". При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную вдасть, которая доминирует над последователями. Сплочение последователей вокруг лидера позволяет в короткие сроки и в неблагоприятных условиях решать трудные задачи. В истории известно много примеров таких отношений. Это восстание рабов под руководством Спартака, великие завоевания Александра Македонского, морские открытия Христофора Колумба, крестьянская война под предводительством Емельяна Пугачева, счастливые спасения людей после кораблекрушений и др.

Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставленных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями в неформальной организации.

Пример поведения лидера - главное для его признання в группе и во многих случаях служит причиной последующего обожания последователями (харизма). Для этого лидеру нужно найти своих последователей и постоянно демонстрировать личноные качества и образцы поведения (ум, силу, мужество, быстрое принятие решений, находчивость, юмор и др.).

Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления (рис. 2.4.10).

7. Неэффективное лидерство построено на отношениях типа "хозяин - раб", когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положення, структура, инструкции, приказы и др.).

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер - последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность, важность для их совместной работы в группе.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руководитель - подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера.

Участие работников в управлении:

Высокое

Авторитарное управление

Начальник-Подчиненный

Эффективное лидерство

Лидер -Последователь

Неэффективное лидерство

Демократическое управление

Хозяин -Раб

Выборный руководитель -Подчиненный

Достижение поставленных целей низкое.

V

Рис. 2.4.10. Типы отношений управления

232

Чем отличаются лидерство и управление, лидер и менеджер?

Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленнх целей. Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение целей.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его, а дополняет управление в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Отличие менеджера от лидера показано в табл. 2.4.5.

Таблиця 2.4.5.

Отличия менеджера от лидера

Менеджер

Лидер

Администратор

Новатор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План - основа действий

Видение - основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и обьяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличаюшие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявлення лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных (табл. 2.4.6).

233

Таблица 2.4.6

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Характеристики качеств

Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность.

Тип личности: экстраверт, интроверт.

Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик.

Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество.

Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность. чувство юмора.

Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность.

Личностные качества; доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность.

Концепция лидерского поведения. Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути лидерского поведения. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Преобладающий стиль руководства лидера основан на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании различных стилей руководства лидером. Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИЙ, зов, а либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты). Преобладающий стиль руководства разработан аме-риканским психологом немецкого происхождения К. Левиньш.

Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руководителя на работу (достижение конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждения за труды или на человека создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте. Автором подхода считается Мак Грегор с его знаменитой теорией "X" и "У".

Согласно теории "X", идеальным руководителем является автократ, сосредоточенный на работе, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий сказать психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией "У" идеальным является демократичный руководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке.

Стили лидерства ("системы Ликерта"). Подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (авторитарный), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними (консультационный или демократический).

Лидерское поведение на основе вознаграждения и показания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор

234

того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориентации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей. В однородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду, лидер может достаточно долго сохранять вполне определенное влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы. Это послужило основой разработки концепции ситуационного лидерства.

Ситуационное лидерство. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Наибольшую известность получили следующие концепции ситуационного лидерства:

- модель ситуационного лидерства Фидлера;

- модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

- модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара;

- модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

- ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

Работа с "трудным" руководителем. Знание разных типов "трудных" руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить более здоровые и продуктивные отношения с непосредственными руководителями. Ниже описываются различные типы "трудных боссов", а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

1. "Новый русский" - чаще всего молодой, до ЗО лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетних средств.

2. "Мафиози" ("бык") - на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, "бычья шея". Профессиональное образование - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины).

3. "Наполеон" - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята "колотили", начальники унижали, приходилось постоянно догонять "счастливчиков". Брал усердием, старанием и трудолюбием.

4. "Важная птица" - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств "птицы высокого полета", напускает на себя загадочньїй вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть "рука везде" (губернатор, мэр, глава района).

5. "Организатор" - руководитель моторного типа ("локомотив"), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта.

6. "Авторитет" - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице "директор всегда прав". Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, "рубит с плеча" и может быстро уволить непокорного.

7. "Хитрый лис" - внешне всегда улибающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или

235

флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на менение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов.

8. "Серый кардинал" - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться "в тени" и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в зрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровим опытом.

9. "Задира" громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто "задира" делает это сам). "Задиры" имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь – это непрекращающаяся борьба за власть.

10. "Медведь" (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой вкладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными.

11. "Боец" (для женщин "амазонка" или "Жанна Д'Арк"), "Горя бездымно" сдерживаемой яростью, "боец" - это "ходячая бомба" с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. "Боец" взрывается неожиданно: много кричит, атакует выплескивает свой сарказм.

12."Льстец" постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. льстеци говорят людям то, что те хотят слышать; попытка "припереть их к стенке" столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой.

13. "Всезнайка" знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если "всезнайка" сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует , чего сам не знает, обвиняет других.

14. "Лентяй" (разгильдяй). Личные привычки (склонности) "лентяя" могут раздражать и даже вызывать отвращение: беспорядок и хаос проявляются как в его (или ) работе, так и в личной жизни. "Лентяи'' не могут ориентироваться в порядке вещи и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

15. "Ненормальный" ("отклоняющийся") руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальних заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. "Ненормальные" руко-дители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут "покрывать" их.

Имея дело с "трудным руководителем", Вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа трудного" руководителя, которого Вы имеете, и Ваших собственных специфических обенностей личности и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, из которых Вы можете выбирать.

Ничего не делайте. Терпите...

Переоцените своего руководителя.

Усовершенствуйте свой стиль.

Поговорите с Вашим руководителем.

"Поговорите анонимно".

Попросите перевод в другое подразделение.

Подойдите к вышестоящему руководителю.

Сумейте совладать с "трудным" руководителем.

Смените организацию, когда все средства исчерпаны.

Формирование коллектива

Социальная группа - относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества. Различают большие, средние и малые социальные группы.

236

Большие группы включают: общественные классы (рабочие, крестьяне, буржуазия, помещики, интеллигенция); социальные слои (предприниматели, фермеры, священнослужители, служащие); профессиональные группы (машиностроители, педагоги, строители, шахтеры и т. д.);  этнические общности (нация, народность, племя);

возрастные группы (молодежь, средний возраст, пенсионеры).

Средние социальные группы включают в себя трудовые коллективы учреждений, организаций и учреждений (юридических лиц), а также граждан, характеризующихся территориальной общностью проживания (город, район, поселок).

Малая социальная группа характеризуется дополнительной специфической особенностью - непосредственным контактом ее членов и совместным обменом информацией. К малым группам относятся семья, школьный класс, производственная бригада, отдел и служба учреждения, дружеская компания и пр.

В сфере образования мы имеем место со средними и малыми социальными группами. Для их идентификации дадим определения.

Коллектив - средняя социальная группа, обьединяющая людей, занятых решением конкретних задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая в одном учреждении.

Группа - малая социальная группа, обьединяющая людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. В последующем изложении будем считать, что группа является частью коллектива (факультет, отдел, кафедра).

Формальные группы. В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание учреждения. Существуют различные типы формальных групп.

1. Группа руководителя (команда), состоящая из руководителя организаций (его подразделения) и непосредственных заместителей.

2. Функциональное подразделение, обьединяющее руководителя и спецналистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы).

3. Учебное подразделение, включающее в себя руководителя и преподавателей, занятых выполнением учебно-методической работы на нижнем уровне управления (кафедра, методическое обьединение).

4. Ученый (педагогический) совет - это группа внутри учреждения, которая является важнейшим совещательным органом при руководстве образовательного учреждения.

В управлений коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемих задач применять зффективные способы воздействия на группы. Рассмотрим основные виды групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов.

1. Группа "X" - не способная и не желающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицированных работников со старой социалогической психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т.п. Эффективность и результативность группы весьма низкие.

2. Группа "У" - частично способная и частично желающая работать. Как правило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное число трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко поставленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталих работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

237

3. Группа "2" - полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа, состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и високим уровнем морального поощрения.

Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы различных групп показана на рис. 2.4.11.

Мин.                                                                              Макс.

Децентрализация функций.

Передача полномочий.

Участие в принятии решений

Распределение функций.

Частичная передача полномочий.

Вознаграждение и наказание

Централизация функций. Директивний стиль. Преимущественно нака-

Макс.                                                                        Мин.

Рис. 2.4.11. Взаимосвязь способов воздействия и эффективности работы разных групп

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Французский писатель А. Сент-Экзюпери сказал: "Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения".

Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы.

Принадлежность. Отражает насущную потребность любого мотивированного человека в удовлетворении потребности в определенной социальной группе, чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в общении, беседе, симпатиях и др.

Помощь. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий - конкретную иструкцию к действию, или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде и т.п.

Защита. Это одна из древнейших потребностей человека, побуждавшая людей обьединяться в группы. В настоящее время потребность в защите от физической пасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием жесткой рыночной экономики, конкуренции и ростом безработицы.

- Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчиненный не владеет ему необходимой информацией, т.к. руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает его

238

обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). С другой стороны, существует естественная потребность в доброжелательном человеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному вступлению членов разньых формальных групп в неформальные коммуникации.

5. Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывает значительное влияние несколько моментов. Прежде всего, личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явлення, вещи, процессы, которые нравятся им; тех, кто имеет одинаковую расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п.

Стадии функционирования коллектива

7. "Притирка". На первый взгляд новий коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. "Дворцовый" переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов).

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "коман-де-победительнице".

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигривает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация учреждения (организации) или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений и самораспускается.

Построение эффективной команды. Создание эффективной команды (коллектива подразделения) оптимальным составом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь совместить заведемо несовместимые вещи.

Ученые в области психологии управлення считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение - это сменить руководителя. Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности лидера и предпочитаемого им стиля ли-

239

дерства (руководства), зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проэкте, а также важности и срочности задачи управлений.

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива табл. 2.4.7).

Таблица 2.4.7

Как создать эффективный коллектив?

Советы

Пояснення

Установите ясные цели

Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти

Начинайте с малого

"Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться

Прежде чем действовать, добейтесь согласия

Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени

Составьте реальный график преобразо-ваний

"Москва не сразу строилась". Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно

Советуйтесь часто и искренне

Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самим укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив

Свяжите создание коллектива с организационной работой

Разработайте новую структуру, положення и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого обьема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания

Смело встречайте сложные проблемы

Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия

Поощряйте открытость и искренность

С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов

Не вызывайте ложных надежд

Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненние обещания дискредитируют Вас

Если нужно, перестройте свою работу

Создание коллектива может увеличить обьем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства

Никогда не пасуйте перед трудностями

Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения

Лучше быть дипломатом, чем автократом

Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. "Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить"

Подумайте о карьере своих сотрудников

Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие

Поощряйте творческую инициативу

Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методи могут сказаться под вопросом

Делегируйте полномочия

У людей разные сильные стороны и опыт. Делегированне полномочий обычно означает развитие

Принимайте помощь извне, если это необходимо

Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным

Учитесь на ошибках

"Опыт - это сумма накопленных ошибок". Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя

240

Тест "Авторитет ли Вы?"

1. Могу сказать о себе, что выполняю обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.

А - всегда;              Б - обычно;

В - иногда;             Г - почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего учреждения явлення и события.

А - всегда;

В - иногда;

Б - обычно;

Г - почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.

А - всегда;              Б - обычно;

В - иногда;             Г - почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В – скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен.

5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи.

А - совершенно верно;

Б - частично верно;

В - скорее не верно;

Г - совершенно не верно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала научиться.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен.

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен.

8. Я трезво и обьективно оцениваю себя самого.

А - всегда;

В - иногда;

Б - в общем;

Г- почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.

А - всегда;            Б - в общем;

В - иногда;              Г - почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.

А - всегда;

В - иногда;

Б - в общем;

Г - почти никогда.

11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.

А - всегда;             Б - в общем;

В - иногда;              Г - почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.

А - всегда;             Б - в общем;

В - иногда;              Г - почти никогда.

14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений.

А - всегда;             Б - в общем;

В - иногда;              Г - почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссии.

А - согласен полностью;

Б - согласен частично;

В - скорее не согласен;

Г - совершенно не согласен.

Ключ теста: Подсчитайте количество ответов: А = ...; Б = ...; В = ...; Г = ....

Определите число преобладающих ответов (пять и  более):

Если у Вас явно преобладают ответы "А", будьте осторожны - "комплекс угрожаемого авторитета" может стать Вашей "болезнью".

Если у Вас явно преобладают ответы "Б", то можно признать, что Вы очень осторожны, по нельзя исключить у Вас предрасположенности к данной "болезни".

Если у Вас явно преобладают ответы "В", то Вы занимаете относительно подчиненных слишком оборонительную позицию.

Если у Вас явно преобладают ответы "Г", то, скорее всего, Вы не подходите для роли "авторитета".

241

2.4.5. Мотивация и потребности персонала

Мотивация персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, чно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Стимулы

І

Мотивы человека

Процесс мотивации

Удовлетворение потребнос-тей

—————————>

————————^

Рис. 2.4.12. Взаимосвязь понятий мотивации

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивьы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устра-няя их из своих движущих сил.

Потребности - это нужда в чем-то, обьективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от обьекта различают материальные и духовные потребности

Материальные (биологические) потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здравохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении планировании карьеры и пр. Потребности находятся в динамическом развитни и меют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского 5Ііти1іі8 - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, то стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на три группы: первоначальные; содержательные; процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника".

242

Содержательные теории мотивации. Рассмотрим основные позиции этой теории на примере теорий Абрахама Маслоу одного из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория психологии управлення включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

• люди постоянно ощущают какие-то потребности;

• люди испытыівают определенньїй набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть обьединены в отдельные группы;

• группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

• потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

• если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

• обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

• потребности, находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения;

• потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

• потребности более високого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 2.4.13), которые представлены в виде пирамиды.

Потребность признання и уважения

Потребность принадлежности к социальной группе

Потребность безопасности

Физиологические потребности

Рис. 2.4.13. Пирамида потребностей Маслоу

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

> потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

> далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

> удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

243

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальньые теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятня и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возьможных последствий выбранного им типа поведения. Основоположником процессуальной теории мотивации является теория ожиданий В. Врума.

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рис. 2.4.14.

Знание того, что усилия дадут желаемые результаты

х

Ожидание того, что результаты повлекут за собой возна-граждение

Х

Ожидаемая ценность возна-граждения

=

Мотивация

3-Р

Р-В

Валентность

Рис. 2.4.14. Модель мотивации по Вруму

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями полученными результатами. Ожидания в отношении результатов-вознаграждений Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на дос-тигнутый  уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения пределенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Социальная типология личностей

С точки зрения эффективного управлення персоналом наибольшее значение приобретает социальная типология личностей человека, которая базируется на трех слагаемых: хочу, знаю, умею.

Хочу отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой всех сфер человеческой деятельности.

Знаю характеризует умственный потенциал человека в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений.

244

Умею отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления конкретной человеческой деятельности.

Сочетание слагаемых хочу, знаю, умею свидетельствует о различной мотивации и квалификации человека и предполагает различные производительность и качество труда и применение разных стимулов к труду (табл. 2.4.8).

Таблица 2.4.8

Социальная типология личностей

Социаль-ная типология

Потребности и стимулы к труду

Результаты труда

Обучение и воспитание

І.Хочу, знаю, умею

Высокий уровень потребностей. Самовыражение и моральное поощрение

Высокие производительность и качество труда

Высокое самообразова-ние. Помощь со стороны учреждения

2. Хочу, знаю, не умею

Высокий уровень потребностей. Моральное поощрение и само-выражение

Средние производительность и качество труда

Необходимость профес-сионального обучения

3. Хочу, не знаю, умею

Средний или высокий уровень потребностей, Моральное и материальное поощрение

Средние производительность и качество труда

Обучение по специальности. Полученпе хо-рошего образования (вуз, техннкум)

4. Хочу, не знаю, не умею

Средний уровень потребностей. Материальное и моральное поощрение, принуждение

Низкие производитель-ность и качество труда (брак)

Воспитание и профес-сиональное обучение. Повышение культуры

5. Не хочу, знаю, умею

Средний или низкий уровень потребностей. Материальное или моральное поощрение

Высокие производитель-ность и качество труда

Повишение уровня культуры и человеческих ценностей

6. Не хочу, знаю, не умею

Средний или низкий уровень потребностей. Принуждение или вознаграждение

Низкая производитель-ность и среднее качество труда

Воспитание и профес-сиональное обучение

7. Не хочу, не знаю,

умею

Низкий или средний уровень потребностей. Принуждение и материальное поощрение

Средняя производитель-ность и низкое качество труда

Воспитание и обучение по специальности. Повышение уровня культуры

8. Не хочу, не знаю, не умею

Низкий уровень потребностей. Принуждение и жесткий контроль

Низкие производительность и качество труда (брак), хищения

Практически бесполезны. Полная неготов-ность к труду

Из табл. 2.4.8 следует, что идеальным вариантом личности человека является социальный тип "хочу, знаю, умею", который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовиражения человека и обеспе-чивает высокие производительность и качество труда. Этот социальный тип нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда на производстве. По данным наших исследований, удельный вес людей данного типа не превышает 20% от общей численности трудового коллектива.

Его полным антиподом является социальный тип "не хочу, не знаю, не умею" - своеобразный люмпен, который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем "надсмотрщика" и при условии административного, а чаще всего физического принуждения к труду.

Качество трудовой жизни. В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Концепция качества трудовой жизни (^иа1і^у оГ \уогк ІіГе) разра-батывается в трудах ученых сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие органнзационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных н отечественных учреждений позволил нам предложить оригинальную структуру показателей качества трудовой жизни (рис. )

Нами разработана методика оценки качества трудовой жизни работников учреждений и организаций. Качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых учреждениях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства учреждения к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и обьективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

Анализ конкретной ситуации "Конфликт"

После обьединения двух НИЙ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИЙ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершову. Обьявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров - подполковник Российской армии, канд. хим. наук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он "будет в его команде", стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был хороший государственный заказ. Наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся "ко двору" в новом НИЙ.

Он вскоре сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который также долго служил в армии. Оба имели по две дочери, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость.

По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла

3 000 руб. плюс военная пенсия 2500 руб., так что в год перехода в НИЙ он увеличил свои доходы вдвое.

По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям:

"Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с учреждениями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторний корпус". В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управление финансами.

Директору било 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хорошими связями, он руководил НИЙ уже 5 лет. Он полностью отдавал себя работе, работая по 12 ч. ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек; когда дела начинали заваливаться, становился занудливим в оперативном контроле и "не слазил" с подчиненных; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что "директор сидит на двух стульях", т.к. процесе обьединения двух НИЙ затянулся на целий год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хозяйственные договора на 5 млн. руб. и провести сертификацию экспериментального продукта НИЙ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных задач Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Великобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования.

247

Возвратился директор через месяц, заехал в Москве в министерство и, войдя в курс дела в НИЙ, отметил на дирекции следующие проблему.

1. Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет, и нам нечего надеяться на улучшение.

2. Заключение хоздоговоров с учреждениями ведется вяло: вместо 5 млн. руб. они включены всего на 2 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова.

3. Строительство нового корпуса ведется хорошо. Для его пуска нужно 1 млн. руб., которые, возможно, придется снять с хоздоговорных денег.

4. Нужно "заморозить" увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода. Обсуждение на дирекции было горячим, и спор возник вокруг двух вопросов.

1. Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудникам НИЙ два раза? Ведь 1 млн. руб. из “договорных денег" предназначались на зарплату и социальные нужды НИЙ.

2. Следует ли "заморозить" ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании?

Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя - Сидоров и Яблоков. Директор взял на себя принятие единоличного решения: "Без перспективного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и "заморозить" увели-чение зарплаты.

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером усилили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, так выделение средств шло под фактически оплаченные договоры за вычетом 1 млн. уб., которые пошли на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты.

Часть сотрудников НИЙ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИЙ, на котором директору пришлось доказывать необходимость непопулярных мер и просить еще на полгода затянуть пояса в связи с инфляцией.

"Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИЙ", - говорил Ершов. "Принцип социальной справедливости главный, сотрудники живут на зарплату, и надо держать обещания", - отвечал Сидоров.

Прошло четыре месяца... Новый лабораторный корпус был введен в эксплуатацию благодаря личным усилиям Яблокова, который проводил на работе по 12 ч. без виходных. Директор его премировал в размере двух окладов.

Первий заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в 2 раза. Директор пообещал, но лишь через полгода.

Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам посещать его там. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дал. Сидоров заверил, что будет работать в НИЙ. Незадолго до пуска экспериментального продукта он попросился в месячний отпуск, а выйдя из отпуска, подал заявление об увольнении с переходом в конкурирующий НИЙ. Следом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков.

Что должен сделать директор НИЙ?

248

Методические рекомендации по разбору конкретной ситуации

1. Большая часть времени должна быть потрачена до начала занятий на изучение ситуации, чтение конспекта лекций, учебников и пособий.

2. Прочитать ситуацию первый раз достаточно быстро с тем, чтобы понять проблему участников событий, роль "главного героя", внешнее окружение.

3. Самому вжиться в роль менеджера, которому нужно решить эту проблему и побыть в "шкуре" главного героя ситуации.

4. Прочитать ситуацию второй раз более внимательно с карандашом в руках, сделать необходимые пометки, выбрать факты и цитати для подготовки письменного доклада и свою версию решения проблемы.

5. Перепроверить различные факты, сведения, доводы своей версии в роли критика, окончательно убедиться в ее правильности либо проработать другую версию (альтернативу) решения ситуации. Хорошо на этом этапе проконсультироваться с другими студентами, анализирующими данную ситуацию.

6. Подготовить письменный доклад по конкретной ситуации и представить его в машинописном виде (лучше на персональном компьютере). Рекомендуем придерживатся приведенной ниже структуры доклада.

7. При проведении занятия по разбору конкретной ситуации занимать активную позицию ("не отсиживаться"), умело доказывать свою версию, группироваться с другими студентами, придерживающимися аналогичний точки зрения. Помните, что преподаватель ведет персональную оценку студентов.

8. Письменный доклад по ситуации должен быть обьемом 2 страницы машинописного текста, с цитатами из ситуации, таблицами, схемами, грамотно и хорошо оформлен. Доклад сдается преподавателю, который оценивает его по пятибалльной шкале. Помните слова Вольтера: "Извините за мое длинное письмо, у меня не было времени написать короткое".

Резюме

1. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации, которая включает следующие подсистемы: кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение персонала.

2. Подбор персонала представляет собой процессе отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и в учреждении. Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важних этапов подбора персонала.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Различают три способа оценки персонала: оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада. аттестация кадров. Основные методы оценки: источниковедческий (биографиче-ский), интервьюирование (собеседование), анкетирование (самооценка), социологический опрос, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, критический инцидент, деловая игра, анализ конкретных ситуации и др.

4. Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, являясь результатом комплексной оценки персонала, плановой карьеры, улучшения условий и оплаты труда.

5. Планирование карьеры заключается в выборе моделей служебной карьеры для различных этапов жизненного пути и их соединения с повышением личной классификации и интересами организации. Все многообразие служебной карьеры моделизируется четырьмя типовыми вариантами продвижения ("трамплин", "лестница", "змея", "перепутье").

249

6. Адаптация молодых специалистов является важным этапом становления и приобретения производственного опыта и включает в себя следующие этапы: практіка в период обучения в вузе (техникуме); социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации.

7. Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективности управления производством и рассматривается как определенный набор качеств, стилей и типов поведения лидеров и подходов к решению ситуаций. Лидерство строится на отношениях управления типа "лидер - последователь" и "начальник - подчинен-ый".

8. Теории лидерства выходят из возможности определения универсального набора лидерских качеств ("великих людей"), поведенческого лидерства, основанного на стиле руководства, способах вознаграждения и наказания, а также ситуационного лидерства.

9. В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание учреждения.

Но эффективную работу коллектива ограничивают несоответствие руководителя коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, плохой социально-психологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая ре-зультативность работы коллектива.

11. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотивы - это то, что вызывает определенные действия человека, внутренние и внешние движущие силы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения. Различают первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации.

12.Степень удовлетворения потребностей оценивается показателем качества трудовой жизни.

Контрольные вопросы

. Какие группы входят в управленческий персонал? . Назовите пять наиболее важных, по вашему мнению, принципов работы с персоналом?

. Назовите три основних способа подбора персонала в учреждении. Как можно рассчитать потребность в преподавателях на следующий год? Какой порядок замещения должностей профессорско-преподавательского состава вузов?

. Что обеспечивает рациональную расстановку персонала в учреждении? Назовите типовые модели служебной карьеры. Какую Вы предпочтете для себя?

. Какие задачи должен решать руководитель образовательного учреждения при вступлении в должность.

. Что представляет собой коллектив образовательного учреждения? В чем разница между мотивом и стимулом?

1. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? Назовите формы вознаграждения.

2. В чем отличие содержательной теории мотивации от процессуальной?

3. Назовите группы показателей, влияющих на качество трудовой жизни.

250

2.5. Методы эффективного управлений

2.5.1. Методы управлений

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника". Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через "мнение коллектива". Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как "метод убеждения". В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть "чужие ошибки" и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия (рис. 2.5.1).

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативних документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации.

Распорядительыїе воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которим понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее ис-полнение трудовых обязанностей работником.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием предприятию, на котором они работают.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемих Кодексом об административних правонарушениях. Административные взыскания налагаются органами государственного или муниципального управления на должностние лица предприятий, допустившие правонарушения. Факт привлечения к административной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленны целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высо-

251

кий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управленыя, к которым относятся крупные организации.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хазяйствования, отсутствие четкой стратегии развития организации, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта и применения административных методов.

Административные методы управления

Организационные воздействия

Штатное расписа-ние

Положе-ния о подразделениях

Должностные инструк-ции

Органи-зация рабочего места

Устав организации

Коллек-тивный договор

Правила трудового распорядка

Оргструктура управле-ния

Распорядите-льные воздействия

Приказы

Распоря-жения

Указания

Инструк-тиро-вание

ННаста-вления

Целевое планирование

Норми-рование

труда

Коорди-нация работ

Контроль исполне-ния

Материальная ответствен-ность

Полная

' 1

Ответс-твеность

Добро-воль-

ность

Коллек

Взыскания

за задерж-ку

Щение

Удержания из зарпла

Депреми-

Матери-альная

Тивная материаль-

Трудовой

предпри-

Ти

ответст

Ная ответ

книжки

ятию

венность

ственность

Дисциплннарная ответственность и взыскания

Замечание

Выго-вор

Стро-гий выго-вор

Понижение в должности

Уволь-нение

Администра-тивная ответственность

Предупре-ждение

Штраф

Возме-здное изья-тие предметов

Адми-нист-ратив-ный арест

Испра-вите-льные работы

Рис. 2.5.1. Классификация административных методов управления персоналом

252

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов (рис. 2.5.2).

Плановое ведение хазяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения.

Хозяйственный расчет является методом ведення хозяйства, основанным на соизмерении затрат организации на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности организации (обьем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Робочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любой организации.

Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции.

Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путем их предьявления к оплате или продажи. Ценные бумаги - неотьемлемая часть развитого фондового рынка.

Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне организации, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системи налогообложения.

Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри организации. Так, при государственной, региональной и муниципальной собственности единым хозяином имущества организации выступает государство или орган государственной власти (администрация), а все работники, включая директора, относятся к наемному персоналу.

Частная собственность имеет всегда владельца в лице конкретного хозяина, акционеров или учредителей организации. Она более ориентирована на рациональное использование имущества, результатов труда и прибыли и во всех развитых государствах доми-нирует над другими формами собственности.

253

Экономические методы управлений

Плановое ведение хозяйства

Свобод-ное предприни-мательство

План эко-номического разви-тия

Порт-фель зака-зов

Распреде-ление ресур-сов

Инвестиции (капита-ловложе-ния)

Конеч-ные резуль-таты

Хозяйствен-ный расчет

Самос-тоятельность

Самоо-купае-мость

Самофинан-сирование

Экономические нормативы

Фонды сти-мулиро-вания

Рабочая сила

Рынок трудо-вых ресур-сов

Спрос (потреб-ность)

Предложение (нали-чие)

Стои-мость рабочей силы

Заня-тость и безрабо-тица

Рыночное ценообразо-вание

1

Стои-мость

Цена

Себестоимость

Доход

При-быль

Ценные бумаги

Акции

Облига-ции

Векселя

Креди-

тные карты

Дивиденды

Налоговая система

На фонд оплаты труда

Подоходний налог

НДС

Налог на при-быль

Прочие налоги

Формы собственности

Государственная(федераль-ная)

Региональная (субьектов федерации)

Муници-паль-ная

Част-ная

Общественная

Интел-лекту-альная

Фазы производст-ва

Производство

Обмен

Распределение

Потреб-ление

Факторы производст-ва

і

Капитал

Труд

Земля

Предп-рини-мательская деятельность

Инфор-мация

Рис. 2.5.2. Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управлений

254

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. В схеме простого воспроизводства Т - Д - Т произведенный товар (Т) в сфере материального производства обменивается на деньги (Д), на которые закупаются сырье и материалы, орудия и средства труда, рабочая сила для производства нового товара (Т').

Факторцы производства являются важным элементом экономических методов. Они включают в себя финансовый капитал (денежный, банковский), живой труд, земля как всеобщий источник богатства и главный природньїй ресурс, предпринимательская деятельность соединяющая все факторы производства в едином процесе и информация.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов, показана на рис. 2.5.3. Рассмотрим их более подробно.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностыїе качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотьемлемой частью социологии личности.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутвер-ждению.

Общение - это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей.

Переговори - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

255

Социологические методы управлений

Социальное планирова-ние

Цели

Критерии

Методы

Нормативы

Резуль-таты

Соціологи-ческие методы исследова-ния

Анкети-рование

Интервь-юирова-ние

Социомет-рия

Наблю-дение

Собесе-дование

Личноетные качества

Деловые качества

Мораль-ные качества

Достоинства

Недостат-ки

Мораль

Государс-твенная

Общественная

Религиоз-ная

Груп по-вая

Личная

Партнерство

Деловое

Дружес-кое

По увле-чению

Семей-ное

Сексуа-льное

Соревнова-ние

Принци-пы

Крите-рии

Методы

Формы

Общение

Межлич-ностное

Личност-ное

Версаль-ное

Неверба-льное

Переговоры

Структур-ра

Техника

Методика

Технолог-гия (приемы)

Резуль-таты

Конфликты

Меж лич-ностные

Личност-ные

Ролевые

Деловые

Семей-ные

Рис. 2.5.3. Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

256

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, показана на рис. 2.5.4. Дадим их характеристику.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

Типи личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известно несколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная характеристика личности по качеству Кеттела, теория сновидений и влечений 3. Фрейда, на основе классификации ролей поведения и др.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Интроверт - замкнут, в поведений исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в буду- щем.

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений. Эти вопросы подробно рассмотрены в разделе 3.1 учебника "Управление персоналом".

Интеллектуальые способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий).

257

Психологические методы управления

Элементы    Характеристики

Психологическое планнрова-ние

Цели

Крите-рии

Методы

Норма-тивы

Результат-ты

Отрасли психологии

Психози-зиология

Психоа-нализ

Психология труда

Психология управления

Псих оте-рапия

Тип личности

Организаторский

Аналитический

Инжене-рный

Творче-ский

Интуитивный

Темперамент

Сангвинический

Флегматический

Холеричес-кий

Меланхоли-ческий

Характер чсловека

Черт характера

Отношения человека

Екстра-верт

Интроверт

К окружаю-щей действите-льности

К дру-гим лю-дям

Ксебе

К работе

Направлен-ность личности

Потребности

Унтере-сы

Мотивы

Убежде-ния

Мировоззрение

Интеллекту-альные способности

1

Урове-нь интеллекта

Мышление

Созна-ние

Памя-ть

Логис-тика

Творчество

Методы познания

Анализ

Синтез

Индукция

Дедукция

Ощу-щения

Восприятие

Психологические образы:

  •  художественные;
  •  исторические;
  •  графические;
  •  визуальные;
  •  знакове;

Способы психологического воздействия:

  •  внушение;
  •  убеждение;
  •  просьба;
  •  похвала;
  •  принуждение;
  •  осуждение;
  •  требование;
  •  запрещение;
  •  «плацебо»;
  •  порицание дение;
  •  совет;
  •  комплимент;
  •  метод Сократа;
  •   «обманутое ожидание»;
  •  намек;
  •  «взрыв».

Поведение:

  •  «ангельское»;
  •  высокоморальное;
  •  нормальное;
  •  аморальное;
  •  «дьявольское».

Чувства и эмоции:

  •  нравственные;
  •  умиротворение;
  •  причастность;
  •  переживания;
  •  эстетические;
  •  патриотические;
  •  интеллектуальные;
  •  угрозы;
  •  ужасы.

Стрессы:

  •  внешняя середа;
  •  обстоятельства;
  •  болезни;
  •  перегрузки;
  •  расслабление.

Рис. 2.5.4. Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления

258

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция.

Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы составляют неотьемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых технологий идет на компьютере.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде синусоиды колебаний или броуновского движения внутри достаточно широкого поля, образованного моральными нормами, принятыми в той социальной группе (коллективе, семье), к которой принадлежит человек.

Чувства - особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выражеными предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обобщенном обьекте. Они отражают Нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

Эмоции - конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. Психологи различают несколько тысяч различных проявлений эмоций.

Стрессы, по мнению некоторых специалистов - это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта. Другие полагают, что эмоциональный дискомфорт - это стресс, вызванный давлением или условиями, именуемыми стрессорами. Третьи рассматривают стресс в физиологических терминах, как реакций организма: изменение давления крови, сердцебиения, гормонального уровня. Мы будем определять стресс как реакцию человека на раздражающие стимулы (стрессоры) в окружающей обстановке.

2.5.2. Коммуникации и етикет. Эффективные коммуникации

Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Какие основные факторы оказывают влияние на эффективность коммуникации? Дадим краткую классификацию факторов (рис. 2.5.5).

Виды коммуникации. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникации. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений.

Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений - главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К не-

259

му относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими.

Способы обеспечения коммуникации достаточно хорошо известны людям, а именно слушание, речь, чтение, письмо. Слушание является односторонним процессом, когда один собеседник говорит, а другой воспринимает его информацию, не прерывая его. По значимости слушание находится на первом месте, занимая до 45% времени межличностных коммуникаций и, как ни странно, занимает последнее место по удельному весу с точки зрения внимания в процессе обучения.

Тип личности человека имеет огромное значение в обеспечении эффективности коммуникации. Определение типа личности является широко распространенной техникой, которой обучают продавцов супермаркетов. Используются различные классификации.

Классификация включает 16 типов, основанных на различных сочетаниях четырех шкал предпочтений, которые характеризуют, как человек восстанавливает свою энергию, собирает информацию, принимает решение и какой образ жизни предпочитает.

Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи информации и является одним из важных элементов технологии нейролингвистического программирования (НЛП). Нейролингвистическое программирование представляет собой новую технологию эффективных коммуникации. Упрощенно можно определить его как систему средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления.

Коммуникации

Виды коммуника-ции

Вербальные

Невербаль-ные

1 1

Устные

Письмен-ные

Язык телодви-жений

Параметрыречи

Способы обеспечения

Слушание

Речь

Чтение

Письмо

Тип личности

Экстраверт

Интроверт

Сенсорный

Мыс-лительный

Решаю-щий

Интуи-тивный

Чувствующий

Воспринимаю-щий

Индикатор модальности

——1—

Визуаль-ная

Аудиаль-ная

Кинестетиче-ская

Трансактный анализ

Родитель

Взрослый

Дитя

Рис. 2.5.5. Классификация факторов, влияющих на эффективность коммуникации

260

Эффективность коммуникации во многом определяется состояниями, в которых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одной из самых популярних психологических теорий, описывающих эти явления, является трансактный анализ.

Трансактный анализ был основан американским психотерапевтом 3. Берном в 1955 г. Трансакция - это единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа. Берн описал три Я-состояния (родитель, взрослый и дитя), в которых может находиться каждый человек и которые попеременно, а иногда вместе выходят на внешнюю коммуникацию. Я-состояния - нормальные психологические особенности человеческой личности.

Невербальные коммуникации. Язык тела - единственный язык, используемый всеми людьми, но понимаемый лишь немногими. Хорошее представление о языке тела можно получить, посмотрев немое кино, или виключив звук у телевизора, или когда Вы находитесь в другой стране, не владея языком. "Когда глаза говорят одно, а язык другое, опытный человек больше верит первым", - очень метко подметил Р. Эмерсон.

Язык тела включает движения, осанку, манеру сидеть, положение рук, выражение лица, движение глаз, рукопожатие, походку, расстояние (пространство) между говорящими, одежду и т.д. Сюда же относятся и незначительные, обычные жесты и сиг-налы, которые почти не фиксируются сознанием, но имеют в процессе общения очень большое значение.

После определенной тренировки научиться правильно истолковывать язык тела других людей может практически каждый. Знание этого языка позволит Вам лучше понимать тех, с кем Вы общаетесь: лгут ли они; скучают ли; проявляют ли нетерпение; чувствуют ли по отношению к Вам симпатию или наоборот, находятся в обороне и ждут момента, чтобы Вас "закопать"; согласны ли они с Вами или нет; открыты ли они, нервничают ли; оценивают; подозревают; сердятся; огорчаются; ощущают неуверенность. Знать все это работнику сферы управления совершенно необходимо.

Положение плеч, головы дает много важной информации о том, открыт человек или замкнут, владеет ситуацией или нет, напряжен или удовлетворен. Как правило, человек поднимает плечи, когда он напряжен, и опускает, когда расслаблен.

Поза (положение тела). Если человек говорит то, что думает, его тело посылает сигналы, которые мы будем называть однозначными. В таких ситуациях поза, как правило, бывает прямой, без особых изгибов, и может быть описана прямой линией, соединяющей голову со ступнями. Когда же соответствие между мыслями и словами нарушается, тело начинает посылать двойственные сигналы, и линия, соединяющая голову и ступни, становится ломаной.

Лицо не случайно называют зеркалом души человека. Положение рта, бровей и глаз прекрасно передает эмоциональное состояние и такие чувства, как печаль, робость, злобу, враждебность, скепсис и т.д. Посмотрите на нарисованные здесь лица. На каждом из них написано, какое чувство или состояние души это лицо выражает (рис. 2.5.6). Но помните, настроение человека нельзя определить только по отдельным признакам! Например, размер зрачка и положение глаз могут иметь много различных значений.

Зрачки. Величина зрачков - очень важный элемент языка тела. Давно известно, что величина зрачков меняется в зависимости от силы света: когда светло, зрачки сужаются, а когда темно - расширяются. В последние годы было проведено много интересных исследований, посвященных зависимости размеров зрачков от мыслей и чувств человека.

261

Нейтральное Враждебное  Радостное  Очень злое

     

Недовольное Простодушное  Усталое Чуть злое

    

Притворно     Расстроенное     Скептическое     Печальное радостное

       

Рис. 2.5.6. Наиболее типичные выражения лица

Активно применяя невербальные коммуникации, Вы сможете значительно улучить Ваши способности поддерживать людей вокруг Вас, создавать хорошее настроение, избегать конфликтов и быть чаще победителем в решении жизненных проблем, чем неудачником. Анализ поведения победителя и неудачника приведен в табл. 2.5.1.

Таблица 2.5.1

Поведение победителя и неудачника

Победитель

Неудачник

Чем больше победитель работает, тем больше земени у него остается

Неудачнику никогда не хватает времени сделать необходимое

Победитель "вгрызается" в проблему

Неудачник старается обойти проблему, но посто янно на нее наталкивается

Победитель берет обязательства

Неудачник раздает обещания

Победитель знает, где нужно бороться, а где отступить

Неудачник отступает там, где нужно бороться, и стоит на своем, когда в этом нет смысла

Победитель чувствует себя достаточно сильным, чобы быть благожелательньїм с другими людьми

Неудачник редко относится к другим людям благожелательно. Он либо чувствуэт свою слабость, либо ведет себя, как маленький тиран

Победитель умеет слушать других

Неудачник не слушает, он ждет, когда настанет его очередь говорить.

Победитель с уважением относится к людям, которые способнее его, и пытается у них учиться

Неудачник не признает способностей за другими людьми. Он выискивает их слабые стороны.

Победитель убеждает и обьясняет

Неудачник оправдывается

Победитель чувствует ответственность не только за свою часть работы, но и за всю задачу в целом

Неудачник говорит: я человек маленький, моя хата с краю

Победитель сам себе задает темп работы

У неудачника только две скорости: истерическая и апатическая

Победитель использует время на то, чтобы стать лучше

Неудачник использует время на то, чтобы избежать критики

Победитель не боится сделать ошибку, пытаясь достичь результата

Неудачник отказывается делать что-либо, боясь сделать ошибку или опасаясь критики окружающих

Победитель концентрирует свое внимание на воз

Неудачник концентрирует своє внимание на труд ностях 

Победитель ищет решение

Неудачник ищет оправдание

Помните! В любой ситуации Вы можете стать счастливым победителем или несчастным неудачником. Выбор остается за Вами!

262

Техника ведення переговоров. Переговоры представляют собой обмен мнениями с деловой целью. В жизни мы часто вступаем в переговоры, когда устраиваемся на работу, обговариваем с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсуждаем с деловыми партнерами условия хозяйственного договора, условия купли-продажи товара, заключаем договор аренды помещений и т.п. Если переговоры деловых партнеров чаще всего происходят в равных условиях, то переговоры подчиненного с руководством или директора коммерческого предприятия с представителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях.

Переговоры состоят из трех основних частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов. Трехфазная модель переговоров показана на рис. 2.5.7.

Подготовка      Процесс                 Анализ             

переговоров      переговоров      результатов

Определите проблемы

і

Установите цель и задачи

Реализуйте свою тактику

Реализуйте соглашение

Проанализируйте ситуацию

Как продвинулось решение ситуации?

Контролируй-те исполнение

Определите тактику переговоров

Сделайте выводы, придите к соглашению

Приобретите навыки для следующих переговоров

Рис. 2.5.7. Трехфазная модель переговоров

Процесс переговоров облегчит хорошее владение техникой ведения переговоров.

1. Исключение негативной оценки.

2. Игнорирование.

3. Выспрашивание.

4. Замечание в ходе беседы.

5. Активнеє слушание.

6. Уточнение.

7. Проговаривание.

8. Перефразирование.

9. Дальнейшее развитие мыслей.

10. Описание своего эмоционального состояния

11.Описание эмоционального состояния партнера.

12. Подведение промежуточных итогов.

263

Краткие рекомендации по телефонным переговорам

Звоня и отвечая на телефонный звонок, назовите свою фамилию, имя, отчество и должность.

Говорите четко и естественно, чтобы Вас хорошо слышали и понимали.

Внимательно слушайте собеседника, не прерывайте в середине фразы и не проявляйте нетерпения в разговоре.

Отвечайте на звонок сами, если Вы даете информацию или принимаете решение.

Если Вы не располагаете нужной информацией, переадресуйте звонок к сотруднику с исчерпывающей информацией.

Старайтесь кратко записать в тайм-менеджер, органайзер или журнал наиболее (важные моменты разговора, фамилию, имя, отчество, телефон, идею, сроки).

Не превращайте телефонный разговор в бесплатную дискуссию с надоедливым клиентом.

К важной беседе, когда Вы просите и Вам могут отказать, нужно подготовиться, проиграв альтернативы разговора.

Следуйте телефонному этикету - разговор завершает человек, позвонивший первым.

Светский этикет

Светский этикет - это общепризнанные правила поведения в обществе людей, оторые знают все правила поведения, применяют их в жизни, вежливы и внимательны к окружающим.

Многие забыли, что нужно уступать место женщине, не должно быть случаев, когда женщина сама приносит себе стул, а мужчина остается сидеть. Для воспитанного человека эти вещи недопустимы.

Существует особая культура поведения в обществе, и, к сожалению, она совершенно не освоена многими нашими соотечественниками. Отсутствие навыков светского этикета - одно из проявлений бескультурья. Нередко приходится очень много делять внимания манере, умению сидеть за столом. Зачастую грубо нарушается ритуал знакомства. Например, если знакомят двух людей, говорят: "Познакомьтесь", причем женщина называет свою фамилию, а мужчина произносит что-то невнятное и ротягивает руку.

У нас много говорят, громко смеются, жестикулируют, т.е. делают все то, что заставляет обратить на них внимание, а человек хорошого тона ведет себя так, чтобы быть незаметным. Он не старается выделиться и тем самым обращает на себя внимание.

Правила знакомства и представления

Здороваясь, непременно привставайте.

Знакомясь и здороваясь, женщина первая подает руку.

Если Вы знакомите кого-нибудь, нужно назвать сначала фамилию младшего, а если хотите подчеркнуть уважение к человеку, то назовите его фамилию, имя и отчество.

Двигаясь, вставая, делайте как можно меньше лишних движений. Постарайтесь, чтобы Ваши движения были легкими.

Здороваясь с дамой, мужчина должен поднять шляпу, можно поцеловать руку, даже если она в перчатке. Если отношения более близкие, он отодвигает перчатку и целует руку. Девушкам рук не целуют, при первом знакомстве с дамой - тоже.

Женщине следует подавать руку в самый последний момент, а не идти с протянутой рукой. Рукопожатие должно быть в меру долгим. Целуя руку дамы, следует не поднимать ее слишком высоко, а немного наклониться.

Входя в дом, где уже есть гости, сначала подойдите к хозяину с хозяйкой, прощаясь - тоже.

264

Поведение дома, на улице и в гостиной

Заботьтесь об опрятности своего туалета.

Занимайтесь своим туалетом дома, никогда не делайте этого на улице или в общественных местах.

Никогда не виходите на улицу в нечищеных ботинках.

Халат и домашние туфли носите только дома.

Ходите прямо, с достоинством.

Не кладите руки в карманы.

Не свистите на улице и в общественных местах.

Не смейтесь громко.

Не жестикулируйте слишком сильно.

Не врывайтесь без стука в чужую комнату.

Не входите в комнату с сигаретой.

Не старайтесь пожать руки всем присутствующим, достаточно пожать руку хозяевам, а остальным поклонитесь.

Не предлагайте руки старшим по возрасту и женщинам, инициатива принадлежит им.

Не торопитесь сесть, ждите, когда пригласят это сделать.

Не забивайте встать, когда в комнату входит дама.

Мужчина независимо от его ранга всегда представляется даме, а младшие - старшим по возрасту.

Никогда не просите дважды.

Разговаривая, не касайтесь руки или плеча малознакомого собеседника, чтобы привлечь этим его внимание. Нормальное расстояние между беседующими - 50 см.

Не отказывайтесь, когда Вас просят что-либо спеть или сыграть, если можете это сделать.

Не разговаривайте через другого человека (гостя, коллег).

Не шепчите в комнате.

Не говорите о своих болезнях.

Не распространяйтесь о красоте своей жены. Помните, что умный хвалит свою мать, а глупый - жену.

Не говорите о людях неизвестных собеседнику.

Не прерывайте разговор другого.

Не забывайте пропустить даму вперед себя.

Не смотрите на часы, находясь в гостях.

Рекомендации по одежде

Человеку, занятому бизнесом, приходится общаться с самыми различными партнерами. У кого-то Ваш внешний вид не вызовет никаких эмоций, а где-то неверно подобранный галстук может свести на нет удачно начавшеєся дело: одежда в бизнесе играет отнюдь не последнюю роль.

Наиболее частые ошибки: Ваш гардероб либо слишком формален, либо неуместен, не соответствует климату или времени года, либо столь неадекватен ситуации, что оказывает негативное влияние на Ваши дела.

Не следует одеваться слишком по моде, это считается дурным вкусом, а вот на шляпу, перчатки и туфли следует обратить внимание - по ним определяется вкус и порядочность человека.

Быть должным образом одетым и экипированным означает, что Вы не провинциал, Вы знаете культурологические различия и отдаете им дань уважения. Вы хотите чувствовать себя комфортно и не испытывать неуверенности.

265

Готовясь к деловой встрече и визиту, следует учитывать место, время года и даже то сколь много Вам придется ходить и присутствовать там.

Придерживайтесь нейтральных, спокойных тонов, консервативных покроев и неэкстравагантных аксессуаров.

Помимо основного набора костюмов следует иметь несколько комплектов (пиджак и брюки) с таким расчетом, чтобы их можно было комбинировать.

Шерсть и хлопок - свидетельство качества.

Цвета темно-синий, почти черный или угольно-серый, черный, серый ни у кого не вызовут недоуменных взглядов.

Немного большая, чем Ваш размер, одежда создает ощущение некоторой свободы, "незашоренности".

Часы должны выглядеть универсальными и классическими и быть от хорошей российской, швейцарской или японской часовой фабрики.

Поведение за столом

Сидеть за столом нужно прямо, не сгибаясь. Хлеб надо брать из тарелки только руками, а не вилкой. Если сахар подан без специальных щипчиков в сахарнице, то брать его следует только руками, а не ложкой. Если на столе масло, икра, ничего не берите из общей тарелки и не мажьте на хлеб, сначала положите к себе в тарелку, затем своим ножом - на бутерброд.

Если на столе имеется салфетка, то положите ее к себе на колени. Рядом с тарелкой должны лежать справа нож и ложка, а слева - вилка. Когда поели, положите ложку на тарелку, а не на скатерть. Если подали рыбу, то Вы едите ее вилкой с ножом и помогаете хлебной корочкой.

Если на столе жаркое, то ножом следует пользоваться до тех пор, пока он вам нужен. Нельзя откладывать его, нарезав несколько мелких кусочков, нужно отрезать по одному и есть. После окончания нож положите на тарелку. Курицу, индейку едят как горячее блюдо вилкой с ножом.

Фрукты надо уметь есть специальной вилкой и ножом. Яблоки и груши берете руками из общего блюда, разрезаете на четыре части, потом берете вилкой каждую дольку и чистите, а затем разрезаете на кусочки и едите. Апельсин держат в руке, надрезают кожу и счищают ее рукой.

Дичь необходимо есть вилкой и ножом. Котлеты, голубцы - тоже.

Если в тарелке остается соус, Вы можете взять на вилку кусочек хлеба, собрать соус и сьесть.

За стол садится и встает первой хозяйка. Когда дама встает из-за стола, отодвиньте ее стул.

Из женщин наливать вина может только хозяйка, а также любой мужчина по ее предложению.

Когда сидишь с дамой, нельзя класть ногу на ногу.

Водку могут пить и женщины, только в меру. Чокаясь с женщиной, прикасайтесь нижнен части ее рюмки.

Дама в гостях может пить чай в пальто и шляпе.

Не оставляйте даму после танца одну. В частном доме не подходят к даме, пока Вы ей не представлены. Дама может пригласить мужчину, если он ей хорошо знаком.

Находясь в гостях, никогда не делайте замечаний, если Вам прольют соус на костюм или платье.

266

Не садитесь за стол, пока не сядут дамы или пока хозяин не даст сигнал занимать места.

Не сидите слишком близко к столу или слишком далеко от него.

Не знакомьтесь после того, как гости сели за стол.

Не ешьте суп с конца ложки.

Не обслуживайте за столом мужчин, пока не обслужены дамы.

Не чавкайте, не дуйте и не издавайте никаких других звуков при еде.

Не заталкивайте салфетку за ворот и не располагайте ее на груди. Салфетка должна лежать на коленях.

Не сгибайтесь над самой тарелкой.

Не ешьте с ножа и не подносите его ко рту.

Не накладывайте пищу на вилку с помощью ножа.

Не кусайте от целого куска хлеба, ломайте его. Берите на вилку столько, сколько может поместиться на ней без труда, никогда не пользуйтесь другим концом вилки или ножа.

Не ешьте слишком быстро.

Не втыкайте нож в масло, салат, кекс или другие блюда.

Не наполняйте рот слишком большим количеством пищи.

Не расставляйте широко локти, они должны быть прижаты к телу.

Не поднимайте стакан или бокал слишком высоко. Стакан следует поднести к губам вертикально, затем наклонить.

Не ешьте ложкой то, что можно єсть вилкой.

Не старайтесь зачерпнуть последнюю ложку супа, доесть последний кусок мяса или другого блюда.

Не выплевывайте кости на тарелку. Их следует незаметно выплевывать на вилку (косточки от фруктов — в ложку), приложенную к губам, и затем класть на тарелку.

Не тянитесь над тарелкой соседа, когда хотите достать что-нибудь.

Не просите соседа передать блюдо, если рядом находится прислуга.

Не вытирайте салфеткой лицо и бороду, ею можно только слегка провести по губам.

Не поворачивайтесь спиной к другому, если намерены поговорить с кем-то.

Не забивайте, что дама справа имеет право на Ваше внимание. Даму, сидящую рядом с Вами, нельзя забивать, независимо от того, представлены Вы ей или нет. Не разговаривайте с набитым ртом.

Никогда не смущайтесь, сохраняйте самообладание и спокойствие.

Не угощайте непрестанно гостя.

Отказываясь от блюда, не говорите, что оно Вам не нравится, и не обьясняйте причин.

Не намекайте за столом на своє плохое пищеварение или какие-либо другие недуги.

Не делайте замечаний относительно предлагаемых блюд, не критикуйте то, что подается за обедом.

Не делайте замечаний вслух относительно манер другого.

Не прожевывайте пищу с открытым ртом.

Не просите себе вторую чашку чая, пока гости не выпьют первой.

Не напевайте и не посвистывайте во время обеда.

Не пейте из блюдечка, хотя это русская купеческая привычка.

Помешав чайной ложкой в стакане или чашке, положите ее на блюдечко.

Не читайте за столом, пока все присутствующие не кончили єсть.

267

Немного о винах и выпивке

Выбор зависит от количества гостей, их должностного положення, национальных особенностей, времени года и денежных средств, которыми Вы располагаете. Когда речь идет о простом приеме (банкет, праздник) и разумной сумме средств, то стандартними напитками на русском столе являются водка, шампанское и сухое вино. В настоящее время проблем с покупкой этих напитков не существует, но лучше приобретать их в хороших фирменых магазинах, где имеются сертификаты и лицензии, удостоверяющие качество, и приемлемая цена. Разумная норма потребления – 0,25 литра водки или 0,5 литра шампанского или вина на 1 гостя.

Для светского престижного приема нужно соблюдать правила достойного выбора. Водка должна быть только отличного качества ("Смирнов", "Столичная", "Гжелка", “Абсолют" и др.). Марочные коньяки со сроком выдержки 5-7 лет и более. Наиболее котируются в мире французские и испанские коньяки известных марок "Рено", "Ка-мю", "Наполеон", Хеннеси" и др. Цена бутылки – 30-50 долларов. Украсят стол армянские ("Ани", "Арарат"), азербайджанские, грузинские коньяки выдержкой 5-7 лет, также дагестанские "Кизляр" и "Дербент". Они в несколько раз дешевле французских, а качество отменное. Часть гостей предпочитает хорошеє шотландское виски, выдержкой 10 лет и более ("Чивас ригал", "Блзк Лейбол", "Гленфилд" и др.). Цена литровой бутылки – 20-40 долларов. Лучшее шампанское в мире производится во Франции, Испании и Италии. Его можно купить в фирменных магазинах по цене – 20 долларов за бутылку, хотя на западе Вы можете купить шампанское видержкой более 20 лет и за 100 долларов. В России шампанское производится по ускоренной технологии до 40 часов и цена его весьма доступна населеннию. Лучшими марками шампанского старинной технологии считаются "Абраю-Дюрсо" (г. Новороссийск), "Новый свет"               (г. Судак, Украина).

Виноградные вина являются прекрасним украшением стола в любое время года и щитаются полезными для здоровья. Лучшие вина в мире производятся во Франции, хотя родиной виноделия является Греция. Французские вина: "Бордо", "Дон Периньон", "Божоле", "Мерло", "Савиньон" и многие другие - удовлетворяют самого престижного гостя. Великолепное качество отличает испанские и итальянские вина – тысячи марок вина трудно перечислить. Эти вина можно покупать смело, убедившись только, что они марочные с выдержкой 2-3 года и более. Цена бутылки 0,7 литра будет 7-15 долларов.

Отличные виноградные вина производят в странах СИГ. Прежде всего, грузинские вина: "Хванчкара", "Твиши", "Гурджаани", "Цинандали", "Напареули", "Саперави" и др.

Затем мы бы выделили молдавские марочные вина: "Алиготе", "Савиньон", "Фетяска", "Негру де Пуркарь", - вполне доступные по ценам, но хорошего качества.

Следует пометить, что белые сухие вина предпочтительно подавать к рыбным блюдам, красные виноградные вина - к мясным. Розовые вина могут быть компромиссом, но их выбор в магазинах России ограниченный для изысканной публики. Неплохо помнить распространенные в обществе рекомендации:

  •  "пить по нарастающей", то есть от напитков меньших градусов к большим. Совет пригодный только для людей отменного здоровья;
  •  не мешать крепкие и слабые напитки – "белый медведь" (шампанское + водка); бурый медведь" (шампанское + коньяк или виски);
  •  не пить все тосты по-кавказски из рога емкостью 0,5 литра иболее;
  •  знать свою дозу (0,25; 0,5; 0,75) и уметь вовремя остановиться;
  •  не пить на брудершафт со всеми красивими женщинами и крепкими "гренадерами";
  •  хорошо закусывать между тостами и не "гнать коня" (не менее 5-10 минут);
  •  спокойно пить боржоми или кока-колу, если Вы не пьете совсем.

268

Завершение обеда или ужина. Уход из гостей

Не забудьте подняться из-за стола после того, как встали дамы.

Не подавайте даме левую руку, когда провожаете ее.

Будучи хорошим хозяином или хозяйкой, не заканчивайте еду первыми, подождите, когда закончат гости.

Преждевременный уход гостя через - 15-20 мин. без обьяснения причин - недружественная акция. Из гостей лучше расходиться постепенно. Лучше подойти к хозяйке и хозяину и проститься.

По-английски (не прощаясь) можно уходить только с большого приема, где присутствует более 100 гостей. Последними из присутствующих уходят важные гости и близкие родственники. Прощаться за руку и пожимать руку каждому из присутствующих не обязательно, достаточно хозяину с хозяйкой (можно поцеловать ей руку).

В России, если обед или ужин были в ресторане (кафе) с приглашением, то оплачивают хозяева. Если это товарищеский ужин, - то в равной мере все присутствующие.

На западе (США, Германия, Великобритания) принято оплачивать по счету в ресторане каждому за себя, несмотря на приглашение. Официанту принято давать чаевые, если они не включены в счет (примерно 5 % в Европе, в США около 10 %).

Не следует затягивать уход из гостей чрезмерной выпивкой ("на посошок", "стремянная" и т.п.).

2.5.3. Эффективность работы персонала

Методики и критерии эффективности. Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле

                        Е=Э/З; (доли)

где Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затрати на создание экономии, руб.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производительностью. Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг). Производительность - это отношение обьема вьпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить методику оценки с помощью критерия эффективности управления.

В качестве таких показателей выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные) и др.

Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития учреждения, а с другой стороны - показатели социальной эффективности работы персонала. Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из основных эко-номических и социальных показателей. Их характеристика приведена в табл. 2.5.2.

269

Таблица 2.5.2 Некоторые критериальные показатели образовательного учреждения

Показа-тель

Способ расчета

Достоинства

                  Недостатки

7. Показатели экономической эффективности конечных результатов

Выручка от реали-зации образова-тельных услуг, руб.

Стоимость произведенной и реализованной покупателю услуг за определенный период

Характеризует продажу произведенной услуги на рынке, т.е. факт обмена "услуга - деньги"

Зависит от спроса и предложения услуг на рынке образования

Доход,руб.

Выручка от реализации услуг за вычетом мате-риальных затрат и амортизации

Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует эко-номию ресурсов

Зависит от обьема выпуска услуг. Включает в себя фонд заработной платы -расходную статью себестоимости

Себестоимость, руб.

Часть стоимости, включающая затраты на по-требленные средства производства и на оплату труда

Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых дает прибыль

Не может служить сравнительным показателем для различных учреждений

Балансо-вая прибыль, руб.

Выручка от реализации услуг за вычетом себе-стоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе

Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме

Зависит от обьема выпуска услуг и уровня цен. Неприменим для убыточных учреждений

Качество образо-тельных услуг, баллы

Результаты анкетных оп-росов студентов или независимых рейтингов ОУ

Позволяет оценить качество услуги глазами потребителей

Субьективность социологических опросов, в частности, для требовательных преподавателей

Распреде-ление расходов по видам затрат,%

Отношение расходных статей (зарплата, налоги, НИР, развитие МТБ) к общей сумме выручки

Показывает удельный вес расходных статей в стоимости образовательных услуг за год

Этот показатель зависит от региональных особенностей и видов образовательных программ

Обьем финанси-вания научных исследований на единицу ППС, руб./чел.

Отношение общего обьема финансирования НИР к общей численности ППС

Показывает обьемы работ ОУ по госбюджетной и хоздоговорной НИР

При сравнении ОУ преимущество будут иметь крупные вузы с известным имиджем

2. Показатель качества, результативносты и сложпости труда

Произво-дитель-ность труда (выработ-ка на 1 работни-ка), руб./чел.

Отношение обьема выпу-щенных услуг к общей численности работников, занятых в производстве

Характеризует часть услуг в расчете на 1 работника и позволяет судить о производстве-нном потенциале персонала

Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции

Потери рабочего времени на 1 ратника, чел.-дни

Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала

Показывает резервы эф-фективности в использовании труда персонала

Не фиксирует внутрисменные потери рабочего времени. Зависит от соци-ального обеспечения и здравоохранения

Фонд оплаты труда (заработ-ной платы), руб.

Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемий в себестоимость образовательных услуг

Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости услуг. Является базой для налогообложения

Зависит от величины учреждения и внешних факторов (налоги, монополь-ность, численность)

Средняя заработ-ная плата 1 работ-ка, руб./чел.

Отношение общего фонда оплаты труда к общей численно-сти персонала

Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени

Зависит от цены услуг, инфляции и внешних факторов (налоги, моно-польность и др.)

Количест-во защище-нных дис-сертаций в расчете на 100 чел. ППС

Общее число защищенных диссертаций (докторских и кандидатских) делится на численность ППС и умножается на 100

Основной показатель подготовки научно-педагоги-ческих кадров высшей квалификации

В отдельные годы могут быть "провалы" в количестве защит, например при реорганизации спец-советов

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Книжный фонд би-блиотеки, тыс. ед.

Рассчитывается общее количество единиц хранения литературы по всем их видам путем суммиро-вания

Показывает наличие книг в библиотеке и уровень оснащенности литературой

Включает старые книги, часто уже не используемые в работе ОУ

Обьем издания монографий, учебников и учебных пособий с грифами в расчете на 100 чел. ППС.ед./100чел.

Отношение общего числа учебников и учебных пособий к количеству ППС с учеными степенями и званиями, умноженное на 100

Характеризует издательскую ОУ деятельность "российского" уровня, т.к. виделены крупные публи-кации

Не характерен для молодых вузов в стадии создания и "старых ОУ" в ста-дии кризиса, а также школ, техникумов, ПТУ

Общий обьем издания по всем видам деятельно-сти, печ.л.

Суммируются все публикации ОУ за год в авторских печатных листах (40000 знаков)

Характеризует масштаб и обьемы издательской деятельности ОУ за год

Значительную часть публикаций обычно составляют методические разработки для данного ОУ

Общее наличие учебно-лабо-раторных площадей, м2

Рассчитывается путем суммирова-ния всех видов площадей (собственных и арендуемых по договорам)

Показывает масштаб ОУ и его возможности для размещения учащихся

Не характерен для вновь образовавшихся негосударственных ОУ

Количество площадей на единицу приведенно-го континге-нта студен-тов, м /чел.

Отношение общего числа площадей к приведенному контингенту студентов по всем формам обучения

Характеризует уровень обеспеченности ОУ площадями и соответствия нормативам Минобразования РФ

Сложность исчисления для ОУ, имеющих плавающий контингент учащихся и "мертвые души"

Общая численность студентов (учащихся), чел.

Суммирование числа студентов по всем формам обучения и курсам (учащихся по классам)

Характеризует общее число учащихся (студентов)

Не характерен для небольших "элитарных" ОУ

3. Показатели социальной эффективности

Текучесть персонала (рабочих кадров), %

Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала

Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом

Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести

Уровень трудовой дисциплины

наруш. / чел. или баллы

Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант - экспертная оценка уровня дисципли-ны по 10-балльной шкале

Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительно-сти в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета

Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант - субьективизм оценки

Удельный вес лиц с учеными степенями и званиями в составе ППС, %

Отношение лиц с учеными степеня-ми и званнями к общей численности ППС, %

Показывает удельный вес преподавателей высшей квалифи-кации

Не характерен для общего начального и среднего профессионального образования

Удельный вес студентов, проживаю-щих в общежитиях, от общего числа студентов, %

Отношение числа студентов, проживающих в общежитиях, к общему числу студентов, %

Характеризует удельный вес иногородних и уровень обеспеченности общежитиями

Не характерен для молодых вузов и техникумов и особенно для негосудар-ственных ОУ

Коэффици-ент устойчи-вости (стаби-льности) ра-боты кадров в течение последних 5 лет, %

Отношение числа преподавателей, проработавших последние 5 лет к общей численности ППС (штатных и привлеченных)

Характеризует стабильность и уровень текучести преподавательс-ких кадров

Применим для стабильных ОУ с устоявшимся преподавательским составом. Не годится для вновь организованных ОУ.

Балльная оценка эффективности работы организаций. Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных  с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, бальном методе и теории классификации. Принципиальные положення оценки эффективности работы организации заключаются в следующем.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организации, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с меньшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организаций.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организаций. Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

          n         n   

П=∑Пі/∑Ві

        і=1      і=1

где   Пi - частный показатель эффективности работы в баллах;

Вi - весовой коэффициент і-го частного показателя;

n – число частнsх показателей 'ффективности.

Оценка итогового значення комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

эели оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;

если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования

272

персонала предприятия за различные периоды времени; обьективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

Пример расчета БОЭРО для образовательного учреждения показан в табл. 2.5.3. Качественная оценка по итоговому показателю 100,7 балла - "хорошо".

Таблица 2.5.3 Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год

Код

Показатьеля

Наименование

Показателя

Базисное значение

Фактическое значение

Процент выполнения

Функция стиммулирования

Скоррестированный показатель

Весовой коэффици-ент, баллы

Частный показатель эффективности, баллы

01

Балансовая прибыль

250

тыс.руб.

250

тыс.руб.

100

У=Х

100

0,15

0,15

02

Выручка от обучения в НИР

5,0

млн.руб.

5,4

млн.руб.

108

У=Х

108

0,15

16,2

03

Затраты на 1 руб. работ

98 коп.

100 коп

102

У=200-Х

98

0,1

9,8

04

Выработка на 1 сотрудника

50 тис.

 

54 тис.

108

У=Х

108

0,1

10,8

05

Среднесписочная численность студентов (слушателей)

1000 чел.

1100 чел.

110

У=Х

110

0,1

11,0

06

Качество обучения в НИР

5,0 баллов

4,5 балла

90

У=Х

90

0,08

7,2

07

Среднегодовая зароботная плата на 1 сотрудника

12 000

руб.

13 200

руб.

110

У=200-Х

90

0,07

6,3

08

Текучесть персонала

10%

15%

150

У=200-Х

50

0,05

2,25

09

Потери рабочего времени на 1 сотрудника

10

чел.-дней

11

чел.-дней

110

У=200-Х

90

0,05

4,5

10

Обьем публикаций в расчете на 1 сотрудника

3 печ.л.

4 печ.л.

113

У=Х

113

0,05

6,65

11

Выполнение нагрузуки 1 преподавателем

1500 ч.

1650 ч.

110

У=Х

110

0,05

5,5

12

Численность студентов на 1 сотрудника

10 чел.

11 чел.

110

У=Х

110

0,05

5,5

Итого:

-

-

-

-

-

1,0

100,7

Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ). КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения учреждения. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты образовательной деятельности.

В данном разделе мы рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности управления. Остановимся на некоторых постулатах:

273

КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу;

КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных преподавателей и сотрудников;

сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном обьеме. Если в течение месяца были отмечены упущення, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных табл. 2.5.4, где приведена шкала достижений и упущений в работе;

в случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения с учетом фактических достижений по табл. 2.5.4. КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) по следующей формуле:

 n

Кі=1+∑Wi,

 i=1

где Wі - весомость і-го достижения или упущення в работе (і=1,2.. ..n),

n - число показателей в шкале, ед. Размер премии каждого работника (Зⁿі) рассчитывается по формуле:

    п m

Зⁿі= Фz Ki/Ki

 i

п

где Фz - общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, т. руб.;

Кі - коэффициент трудового вклада і-го работника;

m - число штатних работников, чел.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия - за индивидуальный вклад в конечные результаты.

Таблица 2.5.4

Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ)

Показатель

Значение коэф-фициента, У/і

1. Перечень упущений в работе

11

Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководителя

-0,25

12

Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул и др.)

-0,25

13

Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе

-0,25

14

Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу учреждения

-0,10

15

Действия или поведение, снижающие имидж учреждения

-0,10

16

Нахождение сотрудника на больничном, в административном или творческом отпуске

0,10 за каждую неделю

17

Упущения в работе, повлекшие за собой значительный моральный и материальный ущерб

-0,5

18

Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение материальных ценностей

-1,0

2. Перечень достижений в работе

21

Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативних заданий руководителя

+0,25

.2

Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа

+0,25

23

Высокое качество труда, точность и грамотность в работе

+ 0,25

24

Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов

+0,10

25

Действия, повышающие имидж учреждения

+0,10

26

Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков

+0,10

27

Достижения в работе, которые принесли учреждению экономическую выгоду

+0,5

28

Значительные успехи и достижения в работе, принесшие большую пользу

+1,0

274

В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуєм шкалу значений, построенную на "теории весов", при которой значення показателей находятся в диапазоне 0 < Кі < 2. При зтом нормативное значение хорошего работника равно единице (КТВ=1).

Таблица 2.5.5

Распределение премии среди сотрудников кафедры пропорционально должностным окладам и КТВ

Долж-ность

Число единиц

Долж-ностной оклад, руб.

КТВ работни-ка, доли

Сумма баллов

Удель-

ный вес

премии

Премия, руб.

Общий зарабо-ток, руб.

Заведу-ющий кафедрой

1

2000

1,3

2600

0,3795

986,7

2986,7

Доцент

1

1600

1,1

1760

0,3795

667,9

2267,9

Ст. препода-ватель

1

1500

0,8

1200

0,3795

455,4

1955,4

Ассистент

1

1450

0

0

0,3795

0

1450,0

Ассистент

1

1450

1,2

1740

0,3795

660,0

2110,0

Итого:

5

8000

4,4

7300

0,3795

2770,0

10770,0

Таблица 2.5.6

Распределение премии среди сотрудников кафедры пропорционально КТВ

Сопоставляя данные размеров премии (графа 6 табл. 2.5.5 и 2.5.6), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения премии внутри кафедри составляет от 455 до 987 руб., а во втором – от 504 до 818 руб., т.е. влияние должностних окладов привело к увеличению различий в премиях.

Вибор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива. Так, если в коллективе преобладают корпоративные интересы и принципы коллективизма, то лучше принять второй способ, т. к. он учитивает сложность труда. Если в коллективе преобладает принцип индивидуализма и новаторства, то лучше принять первый способ, на которий влияет должностной оклад.

Научно обоснованное распределение фонда оплати труда между подразделениями по методам БОЗРО и КТВ создает основу для реализации принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных работников. Размер материального поощрения зависит от зкономии планового фонда оплаты труда, что создает реальние предпосылки для работы меньшей численностью, максимального совмещения должностей и сокращения потерь рабочего времени.

Практические задания

Задание 1. Конкретные ситуации

Субординация

 Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученого Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаєте о его натянутых отношениях с директором организации. Оба задания являются неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения.

1. Выразите подчиненному своє несогласие с заданием вышестоящего руководителя и заставьте его выполнить неотложное задание директора.

2. В интересах дела подключите к выполнению порученных заданий другого Вашего сотрудника.

3. Напишете служебную записку на имя директора по поводу случившегося и попросите выпустить приказ о порядке распорядительных воздействий в организации.

4. Обратитесь к вышестоящему руководителю с просьбой давать указания Вашим подчиненным только через Вас и попросите перенести срок его задания.

Психологическая ситуация "Выбор заместителя"

Муниципальный орган образования назначил Александрова директором образовательного учреждения. Его предшественник ушел на пенсию, оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого Александров три года работал заместителем директора. Он экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту скореє флегматик и сангвиник, больше ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух заместителей. Имеется несколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и психологией  взаимоотношений.

1. Иванов ориентирован на человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе были доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтов. Однако он много времени уделяет контактам и коммуникациям и не всегда добивается выполнения плановых показателей по подразделению. Решения и указания Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамотных сотрудников.

2. Петров ориентирован на работу и достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель, честолюбивый, всегда добивается достижения поставленных целей, используя авторитарный стиль руководства. В интересах дела Петров идет на обострение отношений, невзирая на лица и не учитивая психологию сотрудников, за что получил прозвище "карьерист".

3. Сидоров предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства, требователен к подчиненним, поддерживает со всеми нормальные отношения. В коллективе его называют за глаза "сухарем". План подразделение выполняет, но текучесть кадров больше, чем в других подразделениях.

4. Николаев ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный и авторитетный руководитель с большим опытом работы, сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную минуту. Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока сильно на работу не влияет.

Кого бы Вы рекомендовали назначить заместителями Александрова?

Задание 2. "Этикет"

Руководитель учреждения поручил Вам подготовить прием по случаю 10-летия со дня основания организации, на который он хотел бы пригласить руководителей с женами, представителей администрации, прессу, деятелей культуры, известных предпринимателей. Он попросил подготовить программу презентации, форму приема, рассадку за столом, культурную программу.