48098

МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СПЕЦИФІЧНА СФЕРА ЛЮДСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сутність категорій “управління†та “менеджментâ€. Менеджмент як система наукових знань та мистецтво управління. КЛЮЧОВІ СЛОВА: менеджмент управління менеджер організація об'єкт менеджменту суб'єкт менеджменту.

Украинкский

2013-12-06

2.97 MB

121 чел.

ЛЕКЦІЯ №1 

Суть і роль менеджменту та управління (2 год.)

План

Менеджмент як специфічна сфера людської діяльності.

Сутність категорій “управління” та “менеджмент”.

Управлінські відносини як предмет менеджменту.

Менеджмент як система наукових знань та мистецтво управління.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: менеджмент, управління, менеджер, організація, об'єкт  менеджменту, суб'єкт менеджменту.

МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СПЕЦИФІЧНА СФЕРА

ЛЮДСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Менеджмент як функція чи вид самостійної професійної діяльності виник, коли виробничі, економічні і соціальні процеси значно ускладнилися й охопили значну масу учасників. Менеджер – це професійний керівник, який добре орієнтується у в ринкових відносинах; іншими словами – це фахівець, який професійно займається управлінською діяльністю в конкретній галузі діяльності підприємства.. Праця менеджера – це самостійна продуктивна праця, що виникає в умовах комбінації високотехнологічного виробництва з високим рівнем поділу праці і спеціалізації працівників, що забезпечує зв’язок і єдність усього виробничого процесу.

Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення поставленої мети; іншими словами – це соціальне утворення, що функціонує на відносно постійних засадах і свідомо координує свою діяльність для досягнення спільної мети. Організація є змішаною, а саме соціотехноекономічною системою.  

Під терміном “система” розуміють сукупність взаємопов’язаних елементів (частин), які постійно взаємодіючи, визначають їх характер. Якщо розглядати певну організацію (підприємство, фірму) як систему, то в ній можна виділити служби, відділи і т.д., які є підсистемами цієї організації. Підсистема – це частина системи, що має свої специфічні риси, властивості й особливе значення. 

Менеджмент розглядається як особливий вид людської діяльності, націленої на продуктивне використання організацією залучених із зовнішнього середовища ресурсів, спрямованої на працівників організації з метою координації їх дій для досягнення поставлених перед організацією (підприємством, фірмою) цілей. Елементи, на які націлена ця діяльність, утворюють об'єкти менеджменту, що мають певні просторові й часові межі, параметри (розміри, місцезнаходження, природні зміни в процесі існування).

Об'єкт  менеджменту (об'єкт управління) — людина чи група людей, якими управляють. Об’єктом менеджменту є організація, процеси, які в ній протікають, та її зовнішнє оточення.

Будь-яка організація, як система,  складається з керуючої й керованої підсистем.

До керованої підсистеми входять ті складові елементи, які забезпечують безпосередній процес господарської (комерційної) та інших видів діяльності організації.

Суб'єкт менеджменту (суб'єкт управління) скеровувач управлінських дій або персоніфікатор управлінської діяльності, тобто окрема людина або об’єднання людей.

Отже, до керуючої підсистеми входять складові елементи, які забезпечують процес управління організацією. Та тут є особливість: конкретний підрозділ управління, який сам по собі уже є субєктом управління, також потребує керівника.

Суб’єкт і об’єкт менеджменту (управління) об’єднує спільна ціль діяльності. Ціль – це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації, якого необхідно досягти у певний момент часу.

2. СУТНІСТЬ КАТЕГОРІЙ

“УПРАВЛІННЯ” ТА “МЕНЕДЖМЕНТ”

Термін “управління” є синонімом терміну “менеджмент”, але переважно він застосовується до різних видів людської діяльності, тобто є набагато ширшим, ніж поняття “менеджмент”, яке застосовується тільки тоді, коли мова йде про управління людьми;

Ф.І. Хміль вважає, що поняття “управління” надзвичайно містке і глибоке. Якщо подати його підхід до розуміння цього поняття у вигляді таблиці, то вона може мати наступний вигляд:

Управляти – означає здійснювати цілеспрямований вплив на певний обєкт з метою змінити його стан або поведінку у звязку зі зміною обставин.

Під терміном менеджмент(за однією версією - походить з англійської мови й означає  - керувати, стояти на чолі, завідувати, бути здатним впоратися з будь-якою проблемою. З функціональних позицій менеджмент – це процес планування, організації, мотивації, контролю, які необхідні для досягнення певної цілі.

Необхідність управління  полягає в тому, щоб ці організації могли досягати своїх цілей. Саме стосовно організації як соціотехноекономічної системи використовується і термін “менеджмент”. Об’єктом вивчення менеджменту є організації та процеси, які в них здійснюються.

Термін “управління” застосовують до систем, сформованих з багатьох взаємопов’язаних елементів, які постійно взаємодіючи, визначають

характер конкретної системи, і відносин між ними:

а) складових навколишнього середовища, в якому існує людина

б) видів людської діяльності

НАПРИКЛАД:

НАПРИКЛАД:

Управління у неживій

природі (технічних

системах)

Управління у живій

природі  (біологічних

системах)

Управління в людському

суспільстві (соціальних

системах)

Управління в змішаних

системах

Управління

державою

Управління

регіоном

Управління

галуззю

Управління

організацією 

Управління

дорожнім

рухом

Управління

автомобілем

Найбільш оптимальним визначенням менеджменту вважається наступне: менеджмент – це цілеспрямована дія керуючої системи організації на групу працівників або на окремих виконавців для виконання поставлених завдань з метою досягнення певних цілей.

До основних категорій менеджменту відносяться поняття організації процесу та функції управління, принципи та методи менеджменту, стилю та культури керівництва, управління колективом, комунікації тощо.

3. УПРАВЛІНСЬКІ ВІДНОСИНИ

ЯК ПРЕДМЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ

Управління є однією з форм виробничих відносин. Воно відображає причинно-наслідкові зв’язки й залежності, які виникають у процесі здійснення суспільного виробництва. Об’єктом відносин управління є трудова діяльність людей. Насамперед, управлінські відносини виступають як економічні відносини. Суб'єкт управлінської діяльності це особа, що реалізує управлінські відносини. Суб'єктом управлінської діяльності може бути тільки фізична особа, індивід. Він може виступати і суб'єктом, і об'єктом управління, а також виступати одночасно як складова частина і об’єкта, і суб’єкта управління.

Управлінські відносини – це відносини, що виникають у процесі управління, існують об’єктивно і відображають умови та способи реалізації суб’єктом і об’єктом управління своїх властивостей. Вони не можуть реалізуватися в речовій формі.

Для того щоб взаємодія була ефективною, необхідно дотримуватися ряду умов: по-перше, суб'єкт та об'єкт управління мають відповідати один одному, інакше буде важко реалізувати їхні потенційні можливості; по-друге, в межах єдності суб'єкта й об'єкта управління останній повинен мати відносну самостійність; по-третє, суб'єкт і об'єкт управління мають взаємодіяти між собою, ґрунтуючись на принципах зворотного зв'язку та відповідним чином реагуючи на управлінську інформацію, одержану одним від одного; по-четверте, як суб'єкт, так і об'єкт управління мають бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у поданні необхідних у даній ситуації команд, інший — у вчасному й точному виконанні їх.

Відносини управління класифікують за різними класифікаційними ознаками, а саме:

за сферою поширення: зовнішні та внутрішні. Відносини управління виникають не лише між суб’єктом управління і організацією (її підрозділом), а й між суб’єктом управління і зовнішнім середовищем організації;

за характером організаційних зв’язків: лінійні, функціональні та змішані. Вони виникають при розподілі управлінської роботи (дій) в залежності від характера впливу на керований обєкт. Своє виявлення вони знаходять при структуруванні організації, про що мова йтиме пізніше;

за кількістю носіїв відносин управління: міжособові, колективні й змішані (“керівник – група”). Ці відносини визначають типи зв’язків у комунікаційному процесі;

за часом існування: тимчасові й постійні. Вони визначають періодичність перебігу управлінської роботи (періодичність вирішення задач управління).

4. МЕНЕДЖМЕНТ ЯК СИСТЕМА

НАУКОВИХ ЗНАНЬ ТА МИСТЕЦТВО УПРАВЛІННЯ

Управління як наука

Управлінська думка XX і XXI століть особливо наголошує на перетворенні управління на науку. Лютер Г'юлик, теоретик у галузі управління, заявляє, що управління стає наукою, бо воно систематично вивчає явища, згруповані в різні теорії, і "прагне на систематизованій основі зрозуміти, чому і як люди систематично працюють разом для досягнення певних цілей для того, щоб зробити ці системи співробітництва більш корисними для людства".

У державах з розвинутою ринковою економікою існують три наукових підходи до управління, які одержали розвиток в сучасних умовах: підхід до управління як до процесу (процесний підхід), системний підхід, ситуаційний підхід.

Концепція наукового управління одержала розвиток в США з початку XX століття, її основоположником був Ф. Тейлор, книгу якого “Принципи наукового управління” вважають початком визнання менеджменту наукою і самостійною галуззю дослідження.

Концепція адміністративного управління була направлена на розробку загальних проблем і принципів управління організацією в цілому. В рамках цієї концепції в 20-ті роки було сформульовано поняття організаційної структури фірми як системи взаємозв'язків, які мають певну ієрархію.

Концепція управління з позиції психології і людських відносин вперше визначила менеджмент як «забезпечення виконаної роботи при допомозі інших людей».

Концепція управління з позицій науки про поведінку - це сучасна теорія, яка одержала розвиток в 60-ті роки, її основне кредо - підвищення ефективності організації в результаті підвищення ефективності її людських ресурсів. Процесний підхід до управління – це сукупність безперервних взаємопов’язаних дій, які виконуються в певній послідовності.

Системний підхід до управління – це сукупність взаємопов’язаних елементів (частин), які постійно взаємодіючи, визначають характер організації.

Під ситуаційним підходом до управління розуміють підбір прийомів менеджменту для розв’язання конкретних управлінських ситуацій з метою досягнення певних цілей організації.

Отже, управління як наука – це складний процес, який включає цілеспрямований вплив на об’єкти, системи з метою збереження їхньої сталості або переводу з одного стану в інший з метою досягнення певних цілей.

Мистецтво управління

Управління — дуже складна і найдавніша сфера людської діяльності. Його зародження сягає вглиб віків, як і спільна праця людини. Управління — невід'ємна частина самого процесу праці.

Найвизначніший менеджер XX століття Лі Якокка, пройшовши складний і тернистий шлях пізнання науки і практики менеджменту, зміг сформулювати такі ключові постулати мистецтва управління:

1. Уміння контактувати з людьми — це все і вся.

2. Щоб мати успіх у бізнесі, як, зрештою, і майже у всьому іншому, найголовніше — це вміти зосередитися і раціонально користуватися своїм часом.

3. Тому, хто хоче стати фахівцем у галузі вирішення будь-яких завдань бізнесу, треба насамперед навчитися визначати пріоритети.

4. Єдине, чим ти володієш як людська істота, — це твоя здатність міркувати, це твій здоровий глузд. У цьому твоя реальна і єдина перевага перед мавпою. Кінь сильніший, а собака більш дружній. Тому, якщо ти не можеш відрізнити купи кінського гною від порції ванільного морозива — а багато хто не вміє — це дуже кепсько, так ти ніколи не досягнеш справжнього успіху.

5. Помилки роблять усі. Біда в тім, що більшість людей просто не хоче їх відверто визнавати.

6. Якщо справді віриш у те, що робиш, варто наполегливо домагатися свого, навіть попри безліч перешкод, що виникають на шляху.

Мистецтво управління — це дар божий керівникові, що опанував теорію управління. Відсутність мистецтва у діяльності керівника робить управління менш ефективним, хоч це не означає, що управління як процес не може існувати без мистецтва управління.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

ЛЕКЦІЯ №2

Рівні та сфери менеджменту. Існуючі управлінські парадигми  (2 год.)

План

Менеджери та підприємці – ключові фігури ринкової економіки.

Рівні управління. Групи менеджерів. Сфери менеджменту.

Існуючі парадигми менеджменту.

Методи досліджень у менеджменті.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: система  менеджменту, бізнесмен, підприємець, рівні управління, сфери менеджменту, управлінська парадигма.

1. МЕНЕДЖЕРИ ТА ПІДПРИЄМЦІ – КЛЮЧОВІ ФІГУРИ

РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

Система  менеджментуце сукупність взаємодіючих елементів організації, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів, елементів, що взаємодіють не лише між собою, а й з зовнішнім середовищем для досягнення поставлених цілей на основі оптимального використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.

Професіоналізм менеджера полягає в наявності знань і навичок у сфері менеджменту, маркетингу й організації виробництва, здатності до роботи з людьми в умовах конкурентного середовища.

Менеджери здійснюють функції планування, організації, інтеграції, контролю і координації, стимулювання діяльності підлеглих.

Менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті управлінських рішень, правильному використанні наявних ресурсів, забезпеченні життєдіяльності підприємства і досягненні поставлених цілей. Однак, якщо розглядати ринкову економіку в цілому, то її ключовими фігурами є не лише менеджери, а й підприємці. Однак, ми часто чуємо і термін “бізнесмен”. Тобто, крім терміну "менеджер", сьогодні широко використовуються терміни "бізнесмен" (Businessman) і "підприємець" (Enterpreneur).

Бізнесменце людина, яка має свою справу, тобто яка володіє капіталом, що знаходиться в обороті, приносить прибуток. Він, як правило, не займає ніякої постійної посади, у нього немає підлеглих. Бізнесмен - це, насамперед, ділова людина, що займається підприємницькою діяльністю, спрямованою на одержання прибутку. Бізнесмен може один укласти гроші в який-небудь захід, цінні папери, інвестувати проект і т.д., не займаючись рутинною роботою в цій справі. Останнє і відрізняє його від менеджера.

Підприємецьце людина, яка готова йти на ризик, новаторство, примноження багатства, якій властива потреба в самореалізації на шляху пошуку нових ідей у різних сферах діяльності, яка використовує для цього будь-яку можливість і свідомо діє в умовах підвищеного ризику.

Підприємець найчастіше є власником своєї ідеї, а не власником підприємства чи капіталу. Й. Шумпетер виділяє три цільових мотиви у діяльності підприємця:

1) потреба у пануванні, владі, впливі;

2) прагнення до перемоги, до успіху, що досягається у змаганні із конкурентом та із самим собою;

3) радість творчості, яку дає самостійне ведення справ.

Водночас треба чітко уявляти собі, що менеджмент і підприємництво — два різних аспекти того самого процесу. Підприємницька діяльність на сучасному етапі потребує колективних дій однодумців. Тому підприємцю необхідно мати навички менеджменту. Підприємець, котрий не вміє управляти, приречений на поразку.

РІВНІ УПРАВЛІННЯ. ГРУПИ МЕНЕДЖЕРІВ.

СФЕРИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основними сферами менеджменту є виробництво, фінанси, кадри, нововведення, облік, збут, зовнішньоекономічна діяльність. Дійсно, на підприємствах здійснюються технічні (виробництво, обробка), комерційні (купівля, продаж), фінансові (залучення засобів та розпорядження ними), облікові (бухгалтерія, статистика) та інші види операцій.

Особливостями менеджера, що відрізняють його від інших фахівців, є п'ять базових видів діяльності:

1. Менеджер намічає цілі.

2. Менеджер організовує процеси.

3. Менеджер підтримує мотивацію і комунікацію.

4. Менеджер установлює показники вимірів.

5. Менеджер сприяє професійному зростанню людей, разом із ним самим.

Управлінських працівників класифікують:

  •  за видом діяльності - працівники розумової праці та працівники фізичної праці;
  •  за категоріями - керівники, спеціалісти, службовці, молодший обслуговуючий персонал;
  •  за рівнем системи управління – керівники вищої, середньої, низової ланки (останніх ще називають операційними управлінцями);
  •  за посадою - директор (голова), начальник цеху, завідуючий відділом, економіст, бухгалтер, технолог, маркетолог, дизайнер, програміст, архіваріус, секретар і ін.;
  •  за кваліфікаційними категоріями спеціалістів - спеціалісти 1, 2, 3-ої категорії і без категорії та ін.

Поділ управлінської праці за вертикаллю та горизонталлю є передумовою формування ефективної організаційної структури управління. Цей процес забезпечує чітку ієрархію, спеціалізацію управлінської праці, функціональний розподіл, що сприяє зростанню ефективності системи менеджменту організації. Збільшення чи зменшення кількості рівнів управління спричинить зниження ефективності менеджменту в організації.

Наслідком поділу праці є створення рівнів управління. Американський соціолог Толкотт Парсонс (1902 – 1979) називав три рівні управління:

технічний;

управлінський;

інституційний.

На західних підприємствах розрізняють:

- топ-менеджмент – вища ланка управління  (генеральний директор та інші члени правління);

- мідл-менеджмент  - середня ланка управління (керівники управлінь та самостійних  відділів;

- ловер-менеджмент - нижча ланка управління (керівники підвідділів та інших аналогічних їм підрозділів).

У нас рівні управління прийнято називати по іншому.

Характеристика рівнів управління

Рівні управління

Представники рівнів управління

Функції представників рівнів управління

Інституційний, вищий рівень, топ-менежмент

Директор, заступники директора, президент, віце-президенти, ректор, проректори та ін.

Забезпечують інтереси і потреби власників, здійснюють стратегічне і загальне керівництво, виробляють політику організації

Управлінський, середній рівень, мідл-менеджмент  

Завідувач відділом, декан, начальник цеху, начальник відділу тощо

Забезпечують реалізацію політики функціонування організації, розробленої вищим керівництвом, відповідають за доведення деталізованих завдань до підрозділів та їх виконання

Технічний, нижній рівень, ловер-менеджмент

Майстер, начальник виробничої дільниці, завідувач бюро, завідувач кафедри, старший продавець тощо

Відповідають за донесення поставлених завдань до безпосередніх виконавців та ефективність їх виконання

Зауважимо, що досить часто замість трьох вказаних рівнів управління виділяють чотири. Так, у США та в багатьох англомовних країнах виділяють такі групи менеджерів: вищий - executives, високий - senior, або upper-middle managers, середній - middle managers і нижчий - entry level menegers, або supervisors. В Україні також говорять про чотири рівні управління, виділяючи при цьому менеджерів вищого, середнього і нижчого рівнів управління.

ІСНУЮЧІ ПАРАДИГМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент, або нової управлінської парадигми (поняття парадигма має на увазі визнані всіма наукові досягнення, які протягом певного часу дають науковому співтовариству моделі постановки проблем та їх вирішення), є наступні принципові положення:

1. Застосування системного підходу в управлінні (теорія систем).

Підприємство (організація) представляється як система найвищого порядку складності складовими частинами якої є люди. Будь-яку систему (механічну, біологічну, людську] характерезують взаємозалежності. Вся система не обов'язково покращується, якщо стає більш ефективною лише одна її частина. У будь-якій системі важлива робота цілого.

2. Застосування ситуаційного підходу в управлінні.

Даний підхід розширив практичне застосування теорії систем. Центральним його моментом є ситуація, тобто набір змінних (обставин), які сильно впливають на організацію в конкретний період часу. Організація і методи управління визначаються даною ситуацією. Змінюються ситуації - змінюються методи.

3.Орієнтація менеджменту на інновації, інтеграцію, інтернаціоналізацію.

Інновації. Високі темпи науково-технічного розвитку висунули на перший план ті системи управління, які можуть швидко освоювати результати нововведень. В майбутньому ефективною буде не та організація, яка добре працює сьогодні, а та, яка орієнтована на постійні нововведення.

Інтеграція. Вона має глибокий зміст. Один із її напрямів - інтеграція організації і особистості. Інтернаціоналізація. Передбачає необхідність міжнародного співробітництва в сфері управління.

4. Визнання соціальної відповідальності менеджменту перед людиною і суспільством в цілому.

Це пояснюється тим, що саме менеджмент створює економічний і соціальний розвиток суспільства. Організації несуть відповідальність перед суспільством, в якому нони функціонують, щодо забезпечення ефективності, зайнятості, прибутковості, захисту оточоючого середовища, безпеки, культури, освіти, охорони здоров'я.

Задача менеджмента полягає в тому, щоб організувати ефективну спільну працю, у процесі якої кожна людина здатна максимально використовувати свій потенціал. Тому нова управлінська парадигма в досягненні успіху велике значення надає таким чинникам, як лідерство, стиль керівництва, кваліфікація, культура, мотивація поведінки, взаємовідносини в колективі та реакція людей на зміни.

МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕНЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ

З метою з'ясування тенденцій розвитку, законів і принципів менеджменту застосовують різноманітні методи дослідження.

1. Діалектичний метод. Вивчає явища в розвитку, а саме — взаємозумовлений і суперечливий розвиток явищ дійсності.

2. Конкретно-історичний метод. Передбачає вивчення досліджуваного явища в розвитку з урахуванням причин, умов і чинників, які зумовили зміни, тенденції розвитку явища тощо.

3. Системний метод. Постає як сукупність методологічних засобів, процедур, прийомів, спрямованих на дослідження складних об'єктів з урахуванням усіх наявних взаємозв'язків та динамічних характеристик.

4. Аналітичний метод. Полягає в розчленуванні цілого на частини і розгляданні їх як цілого. Використовують стосовно складних явищ та об'єктів.

5. Балансовий метод. Використовують для вимірювання впливу чинників на узагальнюючий показник.

6. Методи моделювання (вербального, фізичного, аналогового, математичного). Застосовують їх за умови, коли неможливо через складність взаємозв'язків дослідити розвиток об'єкта під впливом різноманітних чинників.

Моделі можуть бути:

Вербальна модель представляє опис властивостей реального чи уявлюваного об'єкта на деякій природній мові.

Фізичні моделі дозволяють відтворювати і вивчати властивості  об'єкта чи процесу зі збереженням його фізичної  природи чи хімічної властивості.

Аналогові моделі служать тим же цілям, що і фізичні, але природа процесів, що протікають в оригіналі моделі, різні.

Математична модель — опис властивостей системи, що протікають у ній, істотних для розглянутої задачі процесів мовою математики (функціональні і логічні залежності, алгебраїчні системи; диференціальні рівняння, графічні структури і т.д.).

7.  Експертні методи, їх використовують за умови, коли неможливо кількісно визначити певні параметри. До них належать органолептичні методи.

8. Економіко-математичні методи. До них відносять методи вивчення випадкових або ймовірних явищ. До цієї групи належать методи елементарної математики; методи математичного аналізу; методи математичної статистики; економетричні методи; методи математичного програмування; методи економічної кібернетики; методи теорії ймовірностей та ін.

9. Соціологічні методи (анкетування, інтерв'ювання, тестування). Ґрунтуються на соціологічних опитуваннях вибірки цільових респондентів.

Анкета - тиражований документ, який містить певну сукупність запитань, сформульованих і пов’язаних міжсобою за встановленими правилами.  

Соціологічне інтерв'ю — метод збору соціологічної інформації, що ґрунтується на вербальній соціально-психологічній взаємодії між інтерв'юером і респондентом з метою одержання даних, які цікавлять дослідника..

Тести є спеціалізованими методами психодиагностического обстеження, застосовуючи які можна одержати точну кількісну чи якісну характеристику досліджуваного явища.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

ЛЕКЦІЯ № 3

Закони, закономірності та принципи менеджменту  (2 год.)

План

Закони та закономірності менеджменту.

Сутність, природа та роль принципів менеджменту в досягненні мети організації.

Класифікація принципів менеджменту. Взаємозв’язок між принципами менеджменту.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: закон, закономірність, принцип менеджменту. 

1. ЗАКОНИ ТА ЗАКОНОМІРНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Закон - категорія, що відображає істотні, загальні і стійкі відносини залежності між предметами і явищами об'єктивної дійсності, які повторюються і випливають з їх сутності. Закони менеджменту виступають основою створення і функціонування організацій. Закони фіксують єдність і спільність явищ. Закони менеджменту об'єктивні, їхня дія виявляється тільки в діяльності людини. Економічні закони впливають на формування механізму і методів управління, а також на результат діяльності колективу організації.

Будь-яка наука розвивається на основі властивих тільки їй законів і закономірностей. У менеджменті також є свої особливі закономірності - об'єктивних, стійких, загальних та повторювальних зв'язках між явищами, процесами, категоріями менеджменту.

У менеджменті виділяють такі закономірності:

  •  процесу менеджменту;
  •  функцій та методів менеджменту;
  •  управлінських рішень;
  •  керуючої та керованої систем організації;
  •  внутрішнього та зовнішнього середовища організації;
  •  розвитку менеджменту тощо.

Основні закони менеджменту

У типовій програмі дисципліни "Основи менеджменту", що входить до держстандарту, наводиться такий перелік основних законів менеджменту, тобто сталих та незаперечних норм управління організаціями: закон відповідності систем цілям; закон відповідності організації системи зовнішньому середовищу; закон інерції управління; закон економії часу; закон гнучкості систем; закон постійного вдосконалення систем. 

Закон відповідності систем цілям

Здоровий глузд і елементарні спостереження дійсності виходять із того, що люди створюють організації і свідомо координують свою діяльність тільки для того, щоб досягти певного кінцевого результату, тобто спільної мети. Для того, щоб конкретна мета стала досяжною, менеджмент організації повинен, насамперед, визначити, які фахівці, в якій кількості, які підрозділи, служби повинні в ній бути, як потрібно організувати та скоординувати їх роботу, тобто визначити якісний і кількісний склад елементів організації і налагодити взаємозв’язок між ними.  При цьому зауважимо, що при зміні мети буде якісно та кількісно змінюватись і сама організація як система.

Закон відповідності організації системи зовнішньому середовищу

Керівник повинен розглядати свою організацію як цілісність, тобто систему, що складається з взаємопов’язаних елементів (частин), які, в свою чергу, пов’язані із зовнішнім світом. Елементи, або множина об’єктів, що не входять до складу організації, однак їх зміна може змінити її суттєві властивості, утворюють її зовнішнє середовище.  

Закон інерції управління

Відповідно до цього закону для ефективної діяльності будь-якої організації, яка піддається впливові різноманітного зовнішнього середовища, необхідно, щоб інформація про результати її власних дій передавалася їй як частина тієї інформації, відповідно до якої вона повинна продовжувати функціонувати й далі, зберігаючи свої властивості.

Закон економії часу

У менеджменті цей закон пов'язаний із продуктивністю, яка показує міру використання часу, затраченого на одержання результату. Менеджмент організації має бути сформований таким чином, щоб для одержання результатів кожний елемент витрачав мінімальну кількість часу.

Закон гнучкості систем

Відповідно до цього закону організація має забезпечувати своє збереження в будь-якому випадку й у будь-якому вигляді, тобто вона може бути реорганізована, але не повинна зникнути. Під дією цього закону керівництво організації має вчасно розпізнати загрози для існування організації, що виникають із боку зовнішнього середовища, і шукати їхньої нейтралізації, а також виявляти можливості їхнього використання з метою знайти максимум вигоди від можливостей, які воно надає.

Закон постійного вдосконалення систем

Передбачає послідовну та перманентну (постійну) еволюцію всіх управлінських систем організації (виробничої, фінансової, соціальної, інформаційної тощо).

Реалізація вимог законів менеджменту

Розуміння керівництвом дії законів відбувається з урахуванням їхньої об'єктивності й незалежності від бажання людини. Закони, завдяки своїй об'єктивності, формують такі відносини, такі істотні внутрішні залежності між елементами організації, що змушують керівників діяти відповідно до вимог законів. Пізнання дії законів, по суті, має примусовий характер.

Творча діяльність керівництва організації виявляється у знаходженні форм і порядку дії законів, а також у розробленні й використанні механізму їхньої реалізації у практиці менеджменту.

Кожен закон має свої форми впливу на організацію.

Як механізм реалізації законів використовуються виробнича, технологічна, управлінська, інформаційна структури організації, а також економічні важелі її функціонування. Конкретизація дії законів на організацію розкривається за допомогою принципів менеджменту.

  1.  СУТНІСТЬ, ПРИРОДА ТА РОЛЬ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ДОСЯГНЕННІ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Термін “принцип” слід розуміти як:

начало, основа поведінки, основне правило;

основоположні положення (правила, норми), яких неуклінно дотримується у своїй життєдіяльності особистість, персонал, організація або держава;

основні вихідні положення будь-якої теорії або вчення, внутрішнє переконання, що формує норми поведінки, основа побудови або діяльності якоїсь системи;

загальна норма, правила, які поділяють і визнають усі люди або окремі групи людей.

Принципи в житті багатьох людей, організацій та держав відіграють  значну роль, оскільки вони систематично регулюють їх діяльність та поведінку.  

Підгрунтям управління будь-якою організацією як системою теж є принципи, які відображають ринкові умови господарювання - принципи менеджменту, інваріантні відносно об'єктів і суб'єктів управління, які повинні відображати основні властивості, зв’язки та відносини управління, які складаються в системі.

Принципи  менеджменту - це основні керівні ідеї, правила і орієнтири діяльності управлінського персоналу, у рамках яких реалізуються цілі організації, які на засадах застосування законів і закономірностей менеджменту відображають прикладний характер управління організаціями. Іншими словами - це правила, вихідні положення та норми поведінки, якими керуються органи в процесі управління системами.

Принципи  менеджменту базуються на законах розвитку суспільства та закономірностях управління. У цих принципах знаходять своє відображення основні правила, які визначають побудову організацій, поведінку суб’єкта та об'єкта в процесі управління, доцільний характер взаємовідносин організації з навколишнім середовищем.

До принципів менеджменту відноситься зведення правил, норм поведінки, установок, які створюються людьми й якими керуються органи управління та окремі працівники. В організації принципи менеджменту застосовує менеджмент усіх рівнів та спеціалісти.

Принципи менеджменту повинні враховувати тимчасові та територіальні аспекти процесів управління і мати правове оформлення.

Проблемою принципів управління займалось багато вчених як у нашій країні, так і за кордоном. Якщо уявити менеджмент, як систему управління підприємством, де принципи “насамперед”, то ця “драбинка” в практичній діяльності матиме такий вигляд:

ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ

СТИЛІ УПРАВЛІННЯ

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

СПОСОБИ ТА ПРИЙОМИ УПРАВЛІННЯ

РЕЗУЛЬТАТ

3. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРИНЦИПІВ МЕНЕДЖМЕНТУ. ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК МІЖ ПРИНЦИПАМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Галузевими стандартами вищої освіти Міністерства освіти і науки України передбачено знання студентами таких принципів менеджменту:

1. Оптимального поєднання централізації та децентралізації в управлінні системами. Раціональне використання єдиноначальності та колегіальності в управлінні системами для досягнення певних цілей.

2.Єдності політичного та господарчого керівництва. Політичні задачі визначаються з врахуванням економічних законів, загального стану економіки країни, рівня розвитку ринкових відносин та виконання господарських завдань.

3.Поєднання галузевого і територіального управління. Управління діяльністю організацій має здійснюватися з врахуванням як їх галузевої належності, так і їх територіального розміщення.

4. Демократизації. Участь в управлінні організацією всіх її працівників.

5. Дисципліна. Чітке дотримання адміністрацією підприємства і його персоналом укладеного колективного договору та контракту.

6. Підпорядкування особистого інтересу загальному. В організації інтерес одного працівника або групи не повинен переважати над інтересами організації в цілому.

7. Лідерство. Працівники схильні йти за тими керівниками, в яких вони бачать засіб задоволення своїх особистих потреб.

8. Винагорода персоналу. Всі працівники організації мають одержувати належну винагороду за свою працю.

9.  Ефективності менеджменту. Застосування цілого комплексу методів і засобів з метою досягнення максимальної результативності при мінімізації витрат за умов виправданого ризику.

Навчальна програма з дисципліни “Основи менеджменту” передбачає знання студентами змісту наступних принципів, які мають взаємоповязано використовуватись в управлінській діяльності:

1. Цілеспрямованість. Відповідно до цього принципу будь-яка діяльність в організації повинна спрямовуватися на досягнення конкретних виробничо-господарських цілей та виконання поставлених завдань.

2. Ієрархічність. Передбачає розташування управлінських посад в організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.

3. Динамічна рівновага. Передбачає безперервний розпиток організації та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку.

4. Економічність управління. Формує засади функціонування організації щодо збалансованості витрат, надходжень тощо, забезпечує розвиток бюджетних відносин.

5. Урахування потреб та інтересів. Покликаний задовольняти потреби та інтереси працівників з метою досягнення цілей організації на засадах застосування мотивування.

Вітчизняні вчені О. Є. Кузьмін та О. Г. Мельник додають до цього переліку наступні принципи:

6. Взаємозалежність. Згідно з ним кожна організація складається із взаємозалежних внутрішніх змінних (цілі, структура, технологія, працівники, завдання, ресурси). При цьому фактори зовнішнього середовища постійно

ииливають на організацію (відповідно і на її внутрішнє середовище) та викликають відповідну реакцію з її боку.

7. Активізація. Спонукає організацію до діяльності, постійного розвитку, впровадження іннЬвацій та ін.

8. Системність. Відповідно до цього принципу організація розглядається як відкрита система, що складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.

9. Єдиновладдя. Передбачає наявність єдиного відповідального центру, який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою досягнення її цілей.

Інший науковець О. Г. Осовська вважає, що сучасний менеджмент - це творчість, яка заснована на певних принципах:

1. Принцип єдиноначальності.

2. Принцип мотивації.

3. Принцип лідерства.

4. Принцип науковості.

5. Принцип відповідальності.

6. Принцип правильного добору і розстановим кадрів. 

7. Принцип економічності.

8. Принцип забезпечення зворотного зв'язку.

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

3. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

ЛЕКЦІЯ №4 

Історія розвитку управлінської думки у світі. Передумови виникнення науки управління та формування першої наукової школи в менеджменті

(2 год)

План

Історія розвитку управлінської думки у світі.

Історичні  передумови виникнення науки управління.

Формування школи наукового управління.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: управлінська революція, індустріальний менеджмент, науковий менеджмент.

1. ІСТОРІЯ РОЗВИТКУ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ У СВІТІ

Аналіз наукової літератури дозволяє визначити щонайменше чотири можливі точки в історії людства, коли могло виникнути управління:

  •  становлення людського суспільства;
  •  відокремлення ремесла від землеробства (між ХІІ і VІІІ ст. до н. е.),  виникнення ремісничих майстерень, орієнтованих на виробництво продукції для зовнішньої реалізації;
  •  винахід шумерами писемності (близько 5000 р. до н. е. );
  •  формування держави.

Управління існує з часу, коли з'явились перші організації, а на чолі цих перших організацій у давніх державах світу переважно стояли царі, королі, воєводи, губернатори.

До 1800 р. управління здебільшого здійснювалось однією людиною і прошарок управлінців середньої ланки був досить незначним. Професії “управлінець” взагалі не існувало.

Менеджмент як галузь управлінських знань почав формуватися у другій половині ХVІІІ століття. Уперше про необхідність виділення менеджменту в окрему  науку заговорили у 1886 році після виступу президента мануфактурної компанії “Йель енд Таун” Генрі Тауна на щорічних зборах американського товариства інженерів-механіків з доповіддю “Інженер як економіст”. Однак, перше визнання наука про управління отримала в 1911 р. в публікації     Ф. Тейлора “Принципи наукового управління”

Історія розвитку управлінської думки у світі нараховує щонайменше п’ять етапів:

  •  передісторія розвитку менеджменту (8000 р. до н. е. – ХVІ ст. н. е.),
  •  історія закладення основ вивчення менеджменту (середина ХVІІІ ст. – 1886 р.),
  •  історія розвитку індустріального менеджменту (1886 р. – поч.. ХХ ст.),
  •  історія становлення наукового менеджменту (1911 р. – 40-ві р. ХХ ст.),
  •  сучасна історія розвитку науки менеджменту (40-ві р. ХХ ст. – донині).

Передісторія розвитку менеджменту. Шумерська цивілізація (5000 – 3000 р. до н.е.): винайдення писемності; використання певного стилю управлінської діяльності, пов’язаного з комерційними операціями і управлінням державою; реєстрація фактів. Багато вчених говорять про те, що саме Шумерська держава поклала початок управлінської думки і тому, вважають вони, саме звідти почався відлік часу початку виникнення так званих управлінських революцій (загалом іх нараховують шість). Ця перша управлінська революція носить назву релігійно-комерційної.

Друга управлінська революція припадає на часи правління царя Хаммурапі (1792 – 1750 рр. до н. е.). В законах Хаммурапі можна знайти чимало раціонального: визначення мінімальної заробітної плати, недопустимість перекладання відповідальності, стимулювання праці, використання свідків і письмових документів для контролю.

Третя управлінська революція припадає на часи правління останнього значного правителя на нововавілонському троні – Навуходоносора ІІ (605 – 562 рр. до н. е.). У цей час спостерігалось поєднання державних механізмів і методів управління з контролем за діяльністю у сфері виробництва і будівництва, стимулювання через заробітну плату.

Історія закладення основ вивчення менеджменту. Сильним поштовхом до розвитку управління виробництвом дала  промислова революція XVIІІ століття, коли відбувався перехід до великих підприємств. Замість ремісника, майстра-віртуоза  центральною фігурою став найманий робітник, який не мав певної кваліфікації. Значний внесок у розвиток менеджменту здійснили англійці: класик політекономії і фахівець у галузі управління А. Сміт (1723 – 1790 рр.): форми розподілу праці, норми виробітку, системи винагороди, виробничий контроль;  Р. Аркрайт (1732 – 1792 рр.): здійснення технологічних процесів, економії витрат і переваг у конкуренції, ввівши ієрархічність в організацію; Роберт Оуен (1771 – 1858): значну увагу приділяв управлінню працею людей на капіталістичній фабриці («людський фактор»).  

Історія розвитку індустріального менеджменту.  Перша половина XIX століття є тим періодом, коли в найбільш розвинутих країнах капіталізму, що зароджувався - спочатку в Англії, а потім в США, - почали формуватися основи тієї дисципліни, яка потім одержала назву «менеджмент». Саме в цей період економісти почали замислюватися над якостями менеджерів, характеризуючи їх як органи виробничого процесу. У цей час скрізь процвітав грубий, авторитарний стиль керівництва, почав інтенсивно накопичуватися основний капітал.

Відправним пунктом розвитку теорії індустріального менеджменту вважається  1886 рік, коли Г.Таун (1844-1924) - президент мануфактурної компанії "Йель і Таун" - на щорічних зборах Американського товариства інженерів-механіків (AM) представив доповідь на тему "Інженер як економіст".

Історія становлення наукового менеджменту. Цей етап ознаменувався  пятою управлінською революцією, що отримала назву – „бюрократична”. Теоретичною її базою була концепція бюрократизації управління. У рамках теоретичних досліджень сформувалася ієрархічна структура менеджменту, одержала розвиток система поділу праці, обґрунтування застосування норм і стандартів, посадових інструкцій і закріплення відповідальності у менеджменті. У її межах оформилася школа наукового менеджменту (наукового управління, наукової організації праці). Відлік часу з якого менеджмент став визнаватися окремою наукою розпочався саме з моменту виникнення цього наукового напряму. Пізніше з’явились інші наукові школи: класична (адміністративна) та школа людських відносин.

Сучасна історія розвитку науки менеджменту розпочалася в 40-ві роки ХХ ст.. і продовжується нині (шоста управлінська революція – „тиха”). Її можна охарактеризувати як розвиток послідовно-паралельних підходів до управління: підходу з позицій виділення шкіл у менеджменті, функціонального, процесного, ситуаційного, системного підходів, які в чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися.

Розрізняють такі етапи становлення та розвитку менеджменту, які отримали наступні назви:

- домонополістичний етап (до 1900р.). Цей етап характеризується невеликою чисельністю керівників середньої  ланки, малочисельністю керівників вищої ланки, підвищеною роллю лідера та використанням адміністративно-комерційних важелів. Виробництво велося на дрібних підприємствах, а великі підприємства існували лише в державному та військовому секторах.

- етап "наукове управління підприємством" (з 1900р. до 1930р. в США). Співпав з масштабними науковими дослідженнями управління підприємствами. Родоначальниками цих досліджень були Фредерік Тейлор (1856-1915 pp.), Френк Плбрейт (1878-1924 pp.) і Лілія Гілбрейт (1878-1972 pp.), Генрі Гант (1816-1910 pp.). Якщо коротко викласти зміст тейлоризму, то в ньому все зведено до того, щоб синхронізувати, з'єднати в єдине ціле працю людини й машини, створити своєрідний механізм "людина-машина".

- етап "адміністративно-бюрократичний підхід" (з 1900р. до 1930р. в Англії,Франції, Німеччині). Започаткував цей етап, який ще називають класичною школою управління, французький підприємець Анрі Файоль (1841-1925 pp.). Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління.

- етап "рух за гуманні стосунки" ( 1930-1950pp. в США). Цей рух і власне школа людських відносин виникли, як реакція на недоліки попередніх теоретичних поглядів у менеджменті. Приділялась увага гуманізації відносин виробництва та управління. Заснована Елтоном Мейо (1880-1949 pp.).

- сучасний етап. В теорії менеджменту відображено все те раціональне, що було досягнуто на попередніх етапах його розвитку. в США теоретичні розробки й практичне їхнє впровадження базується на тейлоризмі; у Німеччині, Швеції, Японії переважають погляди прихильників "руху за гуманні стосунки"

За іншою версією історія  менеджменту (не управління!) нараховує такі чотири етапи:

ділове адміністрування (1880 – 1920 рр.),

менеджмент людських ресурсів (1920 – 1950 рр.),

менеджмент бізнесом (1945 – 1970 рр.),

соціальний менеджмент (1970 – дотепер).

2. ІСТОРИЧНІ  ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ НАУКИ УПРАВЛІННЯ

Потреба в науці про менеджмент з'явилася наприкінці XIX — на початку XX ст., що було зумовлено появою машинного виробництва. Саме тоді почали формуватися великі підприємства, на яких працювали десятки, сотні, навіть тисячі людей.

Праця по управлінню обумовлює виконання як суспільно необхідних завдань по регулюванню, організації, координації і контролю соціально-економічних функцій, так і по експлуатації живої праці. Пізніше, в ході  процесів спеціалізації та професіоналізації  управління відокремлюється від капіталістичної власності у вигляді самостійної функції.

Великими підприємствами потрібно було грамотно управляти. Це привело до поділу праці не лише на управлінську і виконавську, а й на вертикальний і горизонтальний поділ самої управлінської праці.

Виникнення та удосконалення ринкової економіки викликало до життя потреби в більш творчих керуючих, краще поінформованих про те, яким найкращим чином керувати організаціями.

Зрілий, сформований ринок, який передбачає розповсюдження ринкових відносин на більшість суспільних процесів, слід розглядати як найважливішу передумову і умову капіталістичного управління.

В цілому, свобода дій капіталістів і їхніх менеджерів — це свобода, обумовлена законами конкуренції.

Індустріальний спосіб організації виробництва: полягає в забезпеченні максимуму продуктивних можливостей шляхом безперервного випуску таких продуктів, які можуть виготовлятися з сировини за допомогою механічно скоординованої роботи певної кількості людей.

Отже, наука про менеджмент виникла на початку XX ст. і динамічно розвивається. Цей процес зумовлений науково-технічним прогресом, нарощуванням масштабів виробництва, необхідністю систематизації, чітким і раціональним використанням набутого досвіду, зростанням ролі людського фактора як потужного ідейного генератора тощо.

3. ФОРМУВАННЯ ШКОЛИ НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ

В кінці ХІХ  століття складається відношення до керівництва підприємством як до науки і мистецтва, яким потрібно вчитися. До вирішення задач управління виробництвом залучаються економіка, психологія, соціологія, математика. З'являються оригінальні праці з управління виробництвом.

Одним із перших, хто створив цілісну систему управління виробництвом, був американський інженер-механік Фредерік Уінслоу Тейлор (1856-1915), якого часто називають батьком наукових методів управління і засновником школи наукового управління.

«Система Тейлора» заклала основи наукової організації праці. Тейлор вважав, що, використовуючи спостереження, наміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити виробничі операції, досягти їх ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. На основі отриманої інформації розроблялися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів з метою підвищення ефективності виробництва.

Значне місце в системі наукового управління надавалося персоналові. Суттєвим досягненням цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавлення працівників у збільшенні продуктивності та обсягів виробництва. Передбачалася також можливість відпочинку та перерв у виробництві, а час на виконання певних завдань вважався реальним і справедливо визначеним. Це давало можливість керівництву встановлювати норми виробництва і додатково платити тим, хто перевищував заданий мінімум. Ф.Тейлор і його послідовники визнавали також можливість відбору людей, які фізично та інтелектуально відповідали б виконуваній роботі.

Тейлор, за словами його послідовників, здійснив "інтелектуальну революцію" трактуванням промислового менеджменту як спільної діяльності управлінців та робітників, заснованої на спільності інтересів. Менеджмент характеризувався ним як процес злиття матеріальних ресурсів і технології з власне людським потенціалом для досягнення мети організації. Науковий менеджмент, писав Ф.Тейлор, сприяє розвиткові почуття товариськості, оскільки стосунки людей у виробництві - це вже не стосунки господарів і підлеглих, як в старих системах управління, а стосунки взаємодопомоги між друзями, що допомагають один одному виконати ту роботу, до якої кожний з них краще підготовлений. З іншого боку, Тейлор підкреслював, що рушійна сила продуктивності праці - особиста зацікавленість працівника.

Ф.Тейлор розглядав науковий менеджмент як дієву зброю для зближення інтересів всього персоналу завдяки зростанню добробуту робітників і налагоджуванню більш тісного їх співробітництва з господарями та адміністрацією у досягненні виробничих та економічних завдань організації. Він вважав, що для тих, хто сприйматиме систему наукового менеджменту в повному обсязі, наслідком буде усунення всіх суперечок між сторонами, оскільки формування "чесного денного виробітку" робітника буде предметом наукового пошуку замість спроб шахрайства.

Тейлор описав особливості трудових процесів на ряді промислових підприємств і прийшов до висновку, що основна причина низької продуктивності праці прихована в недосконалості системи стимулювання робітників. Тому перше, з чого він почав - це розробив систему матеріальних стимулів, "прогресивну" систему оплати. Винагороду Тейлор уявляв не лише як грошовий вираз. Він радив підприємцям іти на поступки робітникам, оскільки це також нагорода (їдальні, дитячі садки, вечірні курси і т.д.). Тейлор довів, якщо ввести відповідні вдосконалення в трудовий процес і зацікавити робітника, то за відведений час він зробить у 3-4 рази більше, ніж при звичайному порядку роботи.

„Система Тейлора” стосовно заробітної плати означала:

-  заробітна плата платиться людині, а не місцю;

-  встановлення розцінок повинно грунтуватися на точних знаннях, а не на здогадках;

-  розцінки, які грунтуються на точних знаннях, повинні бути єдиними;

- завдяки таким розцінкам товари виробляються дешевшими, а робітники одержують більш високу заробітну плату, ніж звичайно:

-  така заробітна плата створює кращих робітників, дає їм можливість   більше   заробити,   знищує   причини   навмисної повільності    в    роботі,    пробуджує    інтерес    робітників    і підприємців до співробітництва.

Із своїх досліджень та експериментів Ф.Тейлор вивів ряд загальних принципів, які лягли в основу його системи. Тейлором були сформовані 4 основних принципи наукового управління працею:

- заміна грубопрактичних методів праці глибоконауковими (вивчення траєкторії рухів, організація робочих місць та інше);

- відбір і навчання робітників (інструктажі, напрацюваннн навиків і їх закріплення);

налагодження співробітництва;

чітке розмежування функцій між адміністрацією і робітниками.

Суттєвим внеском Ф.Тейлора в теорію менеджменту було відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання роботи. Застосування системи Тейлора вимагало нової організації управління, нових обов'язків управляючих. Головним тут була заміна чисто лінійної, «військової» організації прямого підпорядкування функціональною. Особливе значення надавалось функції планування. Тейлор говорив, що завод повинен управлятися не стільки директором-розпорядником, скільки плановим відділом. Щоденна робота всього заводу повинна направлятися різними функціональними особами відділу так, щоб в усякому разі в теорії завод міг би працювати без перешкод навіть у тому випадку, якби директор-розпорядник, управляючий та їх помічники, які не входять в плановий відділ, всі відразу були відсутні протягом місяця .

Основними завданнями адміністрації, на думку Ф.Тейлора, є:

1)   розробити   науковими   методами   кожний   елемент  роботи замість використання примітивних емпіричних методів;

2)  на науковій основі здійснювати відбір, навчання та розвиток робітників, тоді як в минулому вони самостійно обирали собі роботу і готувалися до неї, як могли;

3) поєднувати робітників та науку воєдино, забезпечити дружне співробітництво з людьми для виконання роботи відповідно до розроблених наукових принципів;

4) забезпечити більш суворий розподіл праці між робітниками та менеджерами, щоб на боці перших концентрувалася виконавська праця, а на боці других - розпорядництво та нагляд. Завдяки цим заходам, за Ф.Тейлором,    суб'єктивізм   старих   методів   управління   замінюється "науковою логікою" правил, законів та формул.

Система Тейлора, звичайно, не звільнена від недоліків. Один з них - послаблення єдиноначальства. І навіть у такому вигляді вона давала чудові результати.

Ф. Тейлор залишив після себе солідну творчу спадщину, яка прославила його ім'я. Серед його творчого доробку найбільш відомими є книги "Відрядна система" (1895), "Цеховий менеджмент" (1903) та "Принципи наукового менеджменту" (1911).

Послідовниками Тейлора було подружжя Френк Гілбрет (1868-1924) та Ліліан Гілбрет (1878-1972), які займалися переважно питаннями вивчення фізичної роботи у виробничих процесах і досліджували можливість збільшення виробництва продукції за рахунок зменшення зусиль, затрачених на їх виробництво. Результати своєї роботи вони виклали в книгах "Вивчення рухів" (1911) і "Психологія управління" (1916). У цих працях підкреслювалася важливість зв'язку між наукою управління та даними соціологічних і психологічних досліджень.

Використовуючи свій винахід (мікрохронометр), Гілбрети могли аналізувати окремі трудові рухи, точно визначати, скільки часу необхідно для виконання операції (хронометраж). Крім того, вони пішли далі і змогли систематизувати всі рухи людської руки та розбити їх на 17 елементарних рухів (напр., такі як "захоплення", "утримування", "установка"), які вони назвали терблігами (прізвище Гілбрет, прочитане у зворотному порядку). Ці ідеї виявилися корисними для всіх галузей промисловості. Так, вивчаючи прийоми кладки цегли Ф.Гілбрет скоротив кількість рухів та сконструював спеціальні пристрої і в результаті робітник став укладати за годину 350 цеглин замість 120.

Гілбрети вважали, що національний добробут залежить від індивідуальної освіченості працівників, від їх знань і здатності робити внесок у суспільне багатство. Щоб бути прибутковою, всяка виробнича діяльність повинна плануватися і керуватися, за нею повинні стояти здібності, досвід та знання управлінців. Заслуги Гілбретів: вимоги детального вивчення рухів і широке впровадження у практику менеджменту вимірювальних методів і інструментів. Книги Ф.Гільбрета "Азбука наукової організації праці та підприємств" і "Вивчення рухів" кілька разів видавались у СРСР в 1924-1931 pp.

Однак, у своїх дослідженнях Тейлор і Гілбрети не врахували одного дуже важливого аспекту праці - людської психології. Тому, недивлячись на великі досягнення запропонованої ними організації праці, вона була піддана критиці їх послідовниками.

Послідовниками Ф.Тейлора були також Генрі Гантт, Гаррінгтон Емерсон, Генрі Форд.

Щодо внеску у науковий менеджмент Г.Ганта, то його книги "Праця і доход" (1910 p.), "Промислове виробництво" (1916 p.), "Організація праці" (1919р.) характеризують усвідомлення ним провідної ролі людського фактору в промисловості і впевненість в тому що робітнику повина бути надана можливість віднайти в своїй праці не тільки джерело існування, але і стан задоволеності. “Із всіх проблем менеджменту найбільш важливою е проблема людського фактору” – це слова  Г.Ганта.  Широко відомими є “графіки Ганта”, які він використовував у оперативному управлінні. Цікавими є й дослідження Ганта соціальних аспектів бізнесу і менеджменту.

Суттєвий вклад в теорію і практику управління був зроблений інженером-механіком Гаррінгтоном Емерсоном (1853-1931), який одержав освіту в Німеччині і працював в США. Йому належать найважливіші відкриття принципів підвищення продуктивності праці. Сьогодні, при переході до економічних, демократичних методів керівництва народним господарством, дуже корисними будуть думки Емерсона про організацію системи управління на підприємстві. Тип організації, який існував до цього, можна назвати командний, бюрократичний тому, що він створений не для раціонального виробництва, а для зручності роботи управлінського апарату. Емерсон говорив, що необхідно перевернути весь адміністративний цикл. Піднімаючись вверх по адміністративних східцях, ми переконуємося, що це існує не для задоволення тих, хто працює нижче. Майстер робить на заводі не для того, щоб зняти відповідальність з завідувача, а для того, щоб керувати робітниками для обслуговування їх. Ми лиш сьогодні можемо по-справжньому оцінити глибину і розумність цих слів: перехід до економічних методів управління підводить нас до розуміння цієї простої істини, що не виробництво повинно підлаштовуватися до управління, а навпаки, управління повинно обслуговувати виробництво. В цьому його зміст і користь.

Г. Емерсон (1853-1931) розробив принципи підвищення ефективності не тільки виробничої праці, але й будь-якої діяльності людини: у державному управлінні, у зовнішній політиці, у військовій справі, на транспорті і в домашньому господарстві. Ось вони - його 12 знаменитих принципів продуктивнсті праці, які є актуальними й сьогодні:

1.  Чітко поставлені цілі.

2. Здоровий глузд. Емерсон говорив, що «всюди і скрізь ми бачимо одну і ту ж манію тоннажу, а разом з нею - систематичне перевантаження заводів машинами, постійне роздування штатів і розтринькування матеріалів. Ми постійно вкладаємо в справу більше капіталу, ніж потрібно. На нас діють не організація і вміння, а тільки інвентар».

3. Компетентна консультація. Мова йде про необхідність постійного удосконалення управління, цілеспрямованості, вигоду залучення до цієї непростої справи спеціалістів, професіоналів.

4. Дисципліна.  Вона вимагає насамперед чіткої регламентації діяльності, коли кожен точно знає свої обов'язки, і усвідомлює, за що, як і ким він може бути покараний або заохочений, коли діє швидкий, повний і точний облік та контроль, коли виключена сваволя і всі рівні перед законом.

5.  Справедливе ставлення до персоналу. Це той самий народжений   в   наші   дні   принцип   соціальної   справедливості: «Краще працюєш - краще живеш».

6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік. Говорячи сучасною мовою, це принцип зворотного зв'язку. Неправильний облік, порушення зворотного зв'язку веде до збоїв в роботі системи управління. Спробуйте пройти 10 метрів із закритими очима і Ви в цьому переконаєтеся.

7. Диспетчеризація. Саме вона дозволяє слова плану перетворити в реальні справи виробництва. Дуже цікаве наступне зауваження Емерсона, що краще диспетчерувати хоча б несплановану роботу, ніж планувати роботу, не диспетчеруючи її.

8. Норми і розклад. Тут розкривається думка про те, що високі результати в праці досягаються не підвищенням, а скороченням зусиль. На перший погляд, це звучить парадоксально. Як правило, не дають високого кінцевого результату і максимальні оберти верстата, робота людини на межі її можливостей. Головне -- знати всі резерви продуктивності, вміло реалізувати їх і уникати невиправданих витрат праці, матеріалів та енергії.

9. Нормалізація умов. Мова йде про те, щоб створити такі умови роботи, при яких можливості людини будуть розкриватися найкращим чином. Головне – не людину пристосувати до машини, до виробництва, а навпаки, створити такі машини і механізми, такі технолої, які дали б можливість людині за той самий час виробляти більше і краще. Ця думка перекликається з ключовою ідеєю про прискорення НТП як головного важеля підвищення продуктивності праці.

10. Нормування   операцій. Звертається увага як на необхідність стандартизації способів виконання операцій, так і на регламентування часу на кожен із цих способів.

11. Письмові стандартні інструкції. Існує думка, яка пропагується з великим пафосом, але є зовсім безграмотною, нібито стандартні інструкції вбивають у робітникові ініціативу, перетворюють його в автомат. Якщо зга-дати про те, як літає  горобець, або бігає по дереву білка, то здаєтъся, що східці теж вбивають ініціативу в людини, яка спускається з шостого поверху.

«Я ж надаю перевагу обмеженості, здоровому глузду, зручності і безпечності сходинок. Працювати найшвидшим і легким способом - це значить скорочувати зусилля, не знижуючи результатів, і звільняти мозок для вищої ініціативи, для винаходів і розробки ще кращих способів».

12. Винагорода за продуктивність. Емерсон пропонував свою систему оплати праці, яка враховує як час, затрачений робітником, так і його вміння, яке проявляється в якості роботи.

Г.Емерсон розробив штабну організацію апарату управління.

Підкреслюючи роль правильної організації і наукових принципів управління, Г.Емерсон відмічав: "Якби ми могли об'єднати усі цілі та ідеали, що надихають організацію зверху донизу, зібрати їх таким чином, щоб вони діяли в одному і тому ж напрямку, то результати одержали б колосальні. Але оскільки на ділі всі вони тягнуть у різні боки, рівнодіюча часто виявляється дуже слабкою, а іноді й просто від'ємною".

Подальшу реалізацію і розвиток ідеї Тейлора одержали на початку ХХ століття на підприємствах великого американського капіталіста Генрі Форда.

Нагадаємо, що організаційно-технічні принципи управління Форда зводились до наступного:

1. Строга, побудована по вертикалі організація управління об'єднанням ряду підприємств, кінцева мета яких - виготовлення автомобіля. Всі частини і етапи виробництва управлялись із одного центру.

2. Масове виробництво, яке забезпечувало найменш можливу вартість виробів, задоволення масового попиту покупців і найбільший прибуток.

3. Розвинута стандартизація, яка давала можливість швидко і без зайвих витрат переходити на нові модифікації автомобіля при постійності базової моделі.

4. Конвейєр з глибоким розподілом праці, який ділиться на сотні і тисячі дрібних операцій. Це дало можливість  зробити виробництво безперервним, масовим і, разом з тим, дешевим. Праця на такому потоці не потребувала високої кваліфікації

5. Постійне удосконалення управління виробництвом.

Ці ідеї єдності управління виробництвом, їх об'єднаннями, великого масштабу кооперації, масового виробництва, стандартизації, конвеєрної системи розподілу праці, постійного удосконалення управління потрібні нам і сьогодні.

Отже, концепція наукового управління стала переломним етапом, завдяки якому управління почало широко визнаватися як самостійна галузь наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені побачили, що методи і підходи, які застосовувалися в науці і техніці, можуть ефективно використовуватися в практиці досягнення цілей організації.

 РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

3. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

ЛЕКЦІЯ №6

Наукові школи в менеджменті та інтегровані підходи до управління

 (2 год)

План

Класична (адміністративна) школа управління.

Школи людських відносин та поведінських наук.

Емпірична школа, нова школа, нинішні теорії менеджменту.

Інтегровані підходи до управління: процесний підхід, системний підхід, ситуаційний підхід.   

КЛЮЧОВІ СЛОВА: школа наукового управління, школа “людських відносин, “емпірична” школа управління,  кількісний підхід, теорії соціальних систем, концепція управління за цілями, процесний підхід, ситуаційний підхід, системний підхід.

1. КЛАСИЧНА (АДМІНІСТРАТИВНА) ШКОЛА УПРАВЛІННЯ

Школа наукового управління, яка отримала свій розвиток у 1885 – 1920 роках, обґрунтувавши необхідність розділення праці в організаціях висунула підходи до управління, не розкриті повною мірою попередниками і заклала фундамент, на якому виникла школа адміністративного управління, більш відома як “класична школа”, яка отримала свій розвиток у 1900 – 1950 роках. З появою цієї  школи спеціалісти почали досліджувати процеси вдосконалення управління на рівні організації вцілому, тоді як основна увага школи наукового управління була спрямована на підвищення ефективності праці на рівнях менеджменту нижче управлінського, а важливим її внеском у практику управління було систематичне використання засобів стимулювання праці з метою зацікавлення персоналу у підвищенні його продуктивності праці.  

“Класики” спробували подивитися на організації з погляду широкої перспективи, намагаючись визначити їх загальні характеристики і закономірності. Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. При цьому вона виникла з ідеї, що дотримання цих принципів безсумнівно приведе організацію до успіху. Принципи управління, розроблені представниками класичної школи, які вони вважали універсальними, стосувалися двох основних аспектів: розробка раціональної структури організації та побудова на її основі раціональної системи управління, яка являє собою бюрократичну модель.

Автори, що вважаються творцями школи адміністративного управління, мали безпосередній досвід роботи керівниками вищої ланки управління у великому бізнесі. Представниками цієї школи були Анрі Файоль, Ліндал Урвік, Джеймс Д. Муні, Альфред П. Слоун, Кунц, О'Доннел, Лютер Гьюлік.

Найчастіше, становлення класичної школи пов’язують з іменем Анрі Файоля (1841 –1925рр) – французького адміністратора та підприємця. Він, на думку американських істориків менеджменту – найбільш відома  особистість, яку Європа дала науці управління в першій половині  ХХ століття. У 28 років А.Файоль був головним інженером, а потім став управляючим директором французького гірничо-добувного і металургійного концерну “Комамболь”, який прийняв на межі краху, і яким  керував протягом 30 років - з 1888 по 1918 рік. Під його керівництвом фірма досягла великих успіхів у сфері вугільного та стального бізнесу. Коли А.Файоль вийшов у відставку, “Комамболь” було одним з найбільш сильних підприємств Франції.

Узагальнюючи свої багаторічні спостереження Файоль створив “теорію адміністрації”. У книзі “Загальний і промисловий менеджмент” (1916р.). він  сформулював два основних положення.  У першому він виділив універсальні, на його погляд, принципи управління, реалізація яких безумовно приведе організацію до успіху. Положення говорить, що в усіх видах діяльності є 14 класичних принципів управління в умовах ринку, на яких базується менеджмент (див. лекцію на тему “Закони, закономірності та принципи менеджменту”). Чим більше їх додержується фірма, тим краще. При вірній організації роботи кожний менеджер може досягти успіху. Саме ці управлінські принципи, придатні, на думку Файоля, для використання не тільки в економіці, а й в управлінських установах, армії тощо, принципи, які можуть бути застосовані до будь-якої адміністративної діяльності і головним суб’єктом користування яких повинна бути адміністрація, є джерелом ефективності системи управління. Дослідник вважав, що розроблені ним загальні принципи побудови структури організації мають бути гнучкими  і здатними пристосуватися до будь-яких потреб, оскільки “в адміністративних основах немає нічого негнучкого і абсолютного. Майже ніколи не використовується один і той же принцип у подібних умовах: треба враховувати різні змінні обставини, відмінності, зміну людей і багато інших елементів”.  Цілком очевидно, що практично всі  запропоновані науковцем принципи є корисними для організації й сьогодні.  

Друге положення А.Файоль сформував після того, як проаналізував діяльність різних компаній і визначив, що всі вони мають універсальну класичну адміністративну систему управління.  Для  них характерне планування, організація виробництва, керівництво, координація взаємодії різних структур, контроль. Тобто було виділено 5 функцій менеджменту. Фактично, головний внесок А. Файоля в теорію управління саме й полягав у тому, що він  розробив функціональний підхід до управління, тобто розглядав управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємопов'язаних функцій:

- передбачення, тобто враховування майбутнього і визначення програми дій;

 організовування, тобто побудова  подвійного матеріального і соціального організму підприємства;

розпорядництво, тобто спонукання  персоналу до високопродуктивної  праці;

координування, тобто пов’язування, поєднання усіх дій і зусиль;

контролювання, тобто спостереження і турбота про те, щоб усе відбулося згідно правил і  розпоряджень.

Близька до позицій "класичної" школи і так звана теорія «ідеальної бюрократії, або бюрократичної організації» прусського вченого, соціолога Макса Вебера (1864-1924), яка набула світового визнання.

Вебер фактично не належав до класичної школи управління, однак сформував  багато концепцій раціонального управління, обґрунтував необхідність бюрократії для забезпечення раціонального функціонування організації.

На думку вченого, раціональна система управління створюється на основі ретельної перебудови функціональної структури управління підприємством з визначенням головної задачі та функцій кожної служби (підрозділу) і посадових осіб. Встановлюється суворий лад взаємодії між підрозділами і посадовими особами, розробляється штатно-посадовий розклад. Метою перелічених заходів є подолання організаційної плутанини та упорядкування  праці всіх ланок організаційної структури для виконання задач організації з мінімальними витратами і максимальною швидкістю.

Вебер розглядав бюрократію як професіоналізм у сфері менеджменту, який виключає дилетантизм і який передбачає заміну лідера, що характеризується, перш за все, яскравими індивідуальними рисами, на бюрократичного лідера, який володіє певними адміністративними навичками. Незаперечні переваги бюрократизму у порівнянні з іншими методами він вбачав у високій точності виконання робіт, суворій дисципліні, стабільності персоналу та відповідальності.

Бюрократична система була значним прогресом порівняно з жорсткою практикою нових фабричних систем, де працівник був лише вогким матеріалом для експлуатації, де процвітав волюнтаризм і приниження. Практичне впровадження бюрократичних принципів управління таких як скалярний принцип передачі розпорядження, принцип “єдності розпорядження” та інші, дозволило упорядкувати використання влади підприємця над підлеглими, а тому в певному ступені обмежити її.

Однак, запропонована Вебером теорія на практиці все ж не забезпечувала ефективності у розв'язанні проблем. Тому нині термін «бюрократія» вживається частіше в негативному змісті. Бюрократія віддає перевагу вертикальній організації соціально-економічних процесів, у той час як в економіці домінуючою є горизонтальна організація, де відносини господарюючих суб'єктів регулюються за допомогою товарообміну.

Основним недоліком адміністративного підходу, який породив усі погрішності в управлінні, є те, що статус робітника і його винагорода  залежали не від результату праці, а від “крапки”, яку він займав у шкалі посад організації. До того ж “класики” не приділяли особливої уваги поєднанню індивідуальних цілей робітників із задачами організації, тому особиста зацікавленість робітників у результатах своєї праці була практично відсутня. Школою не було запропоновано механізму мотивації, яка б забезпечила зацікавленість кожного робітника в якісному виконані задач організації.  Наслідок - некерованість поведінкою робітників. Останні продовжували робити все нераціонально.

Отже, класична школа визнала значення людського фактору, але не поставила за мету вирішення задачі ефективної мотивації праці. Задача, важливість рішення якої була усвідомлена ще засновником школи наукового управління, знов стала каменем спотикання на шляху до досягнення ефективності організації.  

Однак, не дивлячись на всі недоліки класичного підходу, безумовно, внесок класичної школи до теорії управління був великим. Він дозволив упорядкувати владу і виробничі відносини, підпорядкував їх суворій регламентації. Головна заслуга "класичної" школи полягає в тому, що в її межах було вироблено поняття організаційної структури управління як системи взаємозв'язків між посадами, утвореними функціональним поділом праці. Головний внесок класичної школи в теорію менеджменту заключається в тому, що вона сформувала чіткі принципи управління і показала, що таке негативне явище як свавілля  при управлінні можна усунути формальними процедурами.

2. ШКОЛИ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН ТА ПОВЕДІНСЬКИХ НАУК

Вважається , що школа “людських відносин (стосунків)” в управлінні отримала свій розвиток у 1930 – 1950 рр., а сам рух за людські відносини зародився у відповідь на нездатність усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації.

В основу школи “людських стосунків” були покладені досягнення соціології і психології. Важливим внеском цієї школи у практику управління було перенесення центру уваги в управлінні з виконання завдань на стосунки між людьми.

Двох учених — Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо — можна назвати найвідомішими представниками і авторитетами в розвитку школи "людських відносин" в управлінні. Саме їх вважають і засновниками цієї школи. Ще одним із засновників школи є Фрід Ротлісбергер. Поважною фігурою є і Абрахам Маслоу. Саме на основі робіт Е.Мейо, М.Фолліт,          А. Маслоу та інших дослідників була сформульована нова філософія людських відносин. Дослідники менеджменту почали надавати великого значення психологічним мотивам поведінки людей у процесі виробництва, проблемам групових відносин, груповим нормам, конфліктам і співробітництву, комунікаційним бар'єрам, неформальним організаціям. 

Новий напрям в управлінні, започаткований Елтоном Мейо (1880-1949рр.) - американським соціологом та психологом, професором Гарвардського університету, - полягав у наступному: чітко розроблені операції і добра заробітна плата не завжди до підвищують продуктивність праці. 

Основні тези Е.Мейо:

1) люди   в   основному   мотивуються   соціальними   потребами   і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми;

2)  у результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці сама робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шукають задоволення в соціальних взаєминах;

3) люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань і засобів контролю, що використовуються керівниками;

4) робітник виконає розпорядження керівника, якщо останній зможе задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути зрозумілими.

Фундаментом для досліджень Е. Мейо були здобутки у теорії психології людини, а саме праця Зігмунда Фрейда "Психологія підсвідомого".

З інших великих вчених зазначеного напрямку в менеджменті необхідно виділити Мері Паркер Фоллетт (1868 – 1963), яка здійснила вагомий вплив на розвиток біхевіористської теорії менеджменту. Значна увага в дослідженнях М. Фоллетт приділялась проблемам лідерства та демократизації управління.

Прихильники «людських відносин» і сьогодні всебічно вивчають дії людини, розробляють рекомендації щодо оздоровлення психологічного мікроклімату, гуманізації між підприємцем і робітником. Досліджуються неформальні аспекти організації, психологічні мотиви поведінки людей групові відносини і групові норми, ціннісні орієнтири, проблеми розвитку комунікації, конфліктних ситуацій тощо.

Концепція людських ресурсів, що і зараз є однієї з найбільш розповсюджених у менеджменті, заснована на найважливішому положенні про те, що застосування прийомів управління міжособистісними стосунками для підвищення ступеня задоволеності працівників результатами своєї праці є, унаслідок цього, основою підвищення його продуктивності. Одним словом, ідея полягає в тому, що проста проява уваги до людей робить дуже великий вплив на продуктивність праці, тобто мова йде про збільшення ефективності організації за рахунок підвищення продуктивності її людських ресурсів.

3. ЕМПІРИЧНА ШКОЛА, НОВА ШКОЛА,

НИНІШНІ ТЕОРІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

“Емпірична” школа управління

(з 40-50-х років XX ст. до нашого часу)

Подальший розвиток науки управління привів до появи «емпіричної» школи менеджменту. Представники цього напряму — П. Друкер, Р. Девіс, Л. Ньюмен,  Д. Міллер та ін. Цей напрям значною мірою обумовлений тією обставиною, що "емпірична" школа відстоює професіоналізацію управління, тобто перетворення управлінської діяльності на самостійний, специфічний вид праці, особливу професію. Вагомий внесок представники цієї школи зробили у вирішенні проблеми централізації і децентралізації в управлінні, делегування повноважень і відповідальності, умов застосування цільового управління і т. д..

Найважливішим внеском П. Друкера в розвиток менеджменту є обгрунтування "концепції управління за цілями", що рішуче змінила існуючу логіку управління. Пітеру Ф. Друкеру належать фундаментальні праці з розвитку підприємництва як особливої сфери діяльності. Особливий інтерес викликає книга П. Друкера "Завдання менеджменту XXI століття", у якій викладено новий погляд на майбутнє теорії і практики менеджменту.

Джеймс Д. Міллер запропонував загальносистемну модель організації. Спираючись на положення системного підходу, Дж. Міллер виділяє п'ять головних елементів "системної моделі" організації: 

1. Структура як "упорядкованість підсистем і компонентів у тривимірному просторі в певний момент часу".

2.    Процес як "усі зміни матерії-енергії та інформації у системі й часі".

3.  Підсистеми, враховуючи 19 типів підсистем, що, на його думку, повинні бути, "виявлені в будь-якій живій системі".

4.  Відносини: структурні (просторові), процесово-часові й просторово-часові, значеннєві (що віддзеркалюють інтерпретацію реальності людьми).

5.  Системні підпроцеси шести типів (як матеріально-енергетичні, так й інформаційні).

“Нова” школа, або кількісний підхід (1950 р. — до нашого часу)

Представники цієї школи:  Джеймс Марч (1928 р.н.), Герберт Саймон (1916 р.н.), Стаффорд Бір (1926 р.н.), Форрестер, М. Месарович, Рассел Акофф (1919 р.н.), Уест Чечмен (1913 р.н.) та ін. Вони розглядають управління як логічний процес, що може бути виражений в математичній формі. Розроблення концепцій управління ґрунтується на застосуванні математичного апарату, з допомогою якого досягається інтеграція математичного аналізу та суб'єктивних рішень менеджера.

Відомі праці в цій галузі Д. Вудворд, Д. Томпсона, Н. Лоуренса і          Д. Лорша, Дж. Гелбрейта, Бернса, Сталкера, що на разі присвятили свою діяльність розвиткові ситуаційної теорії управління.

Розвитку теорії раціональної організації приділена особлива увага в працях Д. Марча і Г. Саймона. Зокрема вони довели, що організаційна структура управління визначає не стільки правила, як передумови прийняття рішень. Цей висновок відіграє велику роль у розмежуванні двох структур — організаційної структури управління та структури апарату управління.

Значні дослідження були проведені такими вченими, як Р. Акофф, Чечмен, Стар та ін. їхні праці пов'язані з використанням методів управління, зокрема дослідження операцій, економіко-математичних методів. 

У цій школі простежуються два напрями:

Проблема взаємодії, або "інтеграції" є центральною темою першого напряму. Так, запропонована модель Лоуренса-Лорша, яка виходить із того, що підсистеми (частини) організації повинні взаємодіяти із секторами (частинами) оточення, засвідчила надзвичайну важливість горизонтальної координації для забезпечення ефективного управління. Кількісні методи, згруповані під загальною назвою "дослідження операцій", були використані для вирішення різних управлінських завдань, до яких входить війна підводних човнів і мінування японських портів.

Вважається, що “нова” школа зявилась в Англії. До її появи спонукали пошук під час Другої світової війни шляхів і методів боротьби з німецькими масовими повітряними ударами, підводним німецьким флотом, а також висадка союзників у Європі. Англійці змушені були знаходити спосіб найефективнішого використання обмеженого числа своїх бойових винищувачів і засобів протиповітряної оборони, щоб уникнути їхнього знищення під час німецьких нальотів. Пізніше довелося шукати спосіб мак-симізації ефективності військових постачань із забезпечення висадження союзників у Європі.

Ключовою характеристикою нової школи (науки управління в американській літературі) є заміна словесних міркувань і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями. Основою школи є дослідження моделей і операцій.

Другий великий напрям досліджень американських теоретиків пов'язаний із розглядом організації як соціальної системи. Він являє собою розвиток школи "людських взаємин". Поряд із формальною структурою організації вони пропонують розглядати неформальну структуру, а ефективність організації ставиться значною мірою в залежність від взаємодії цих структур.

Концепція "організаційної поведінки" як результату взаємодії людини і формальної організаційної структури управління відіграла надзвичайно важливу роль у розвитку теорії організаційних структур управління.

Нинішні теорії менеджменту (від 70-х років XX ст. до нашого часу)

Теорії соціальних систем

Використовуючи системний підхід і загальну теорію систем,                 Ч. Бернард, Г. Саймон, І. Ансофф та ін. розробили теорію, відповідно до якої підприємство є системою, що перетворює набір вкладених у виробництво ресурсів — витрати на сировину, машини, людей — на товари і послуги. Ця система в процесі функціонування взаємодіє з іншими системами і залежить від них. Тому організація як відкрита складна соціальна система має тенденцію пристосовуватися до різноманітного зовнішнього середовища. Успіх діяльності організації залежить не так від внутрішнього середовища, як від зовнішнього оточення. Головна ідея системної теорії полягає в тому, що жодна дія не починається окремо від інших. Кожне рішення має наслідки для всієї системи. Порушення функціонування в одній частиш системи викликає труднощі в інших її частинах.

Системна теорія “7-S

Широкої популярності набула системна концепція “7-S”, розроблена американськими дослідниками в галузі менеджменту Томасом Пітерсом і Робертом Уотерменом — авторами відомої книги "У пошуках ефективного управління", а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом — авторами іншої відомої книги "Мистецтво японського управління: допомога американським керівникам". Ця теорія відіграла певну роль у розвитку менеджменту не лише в Америці, а й в інших країнах, зокрема в Україні.

Автори цієї теорії довели, що ефективна організація формується на базі семи взаємозалежних елементів, зміна кожного з яких потребує відповідної зміни шести інших. До числа таких системних елементів вони відносять: стратегію, структуру, системи (процедури і рутинні процеси), штат кадрів, стиль, кваліфікацію, поділ цінностей.

Використовуючи згадану теорію, український вчений            Мартиненко М.М. розробив досконалішу концепцію, що одержала назву "Модель 10-С". Ця модель використовується насамперед для системної діагностики потенціалу організації із подальшим її удосконаленням.

Теорія “Z

Американський професор Уїльям Оучі в 1981—1982 рр. на підставі вивчення японського досвіду менеджменту аналітичного порівняння з американським типом менеджменту обґрунтував теорію "2". Зіставляючи теорію мотивації Д. МакГрегора (теорія "X" і "У") із японськими методами організації, У. Оучі дійшов висновку, що людина є основою будь-якої організації, і від неї в першу чергу залежить успіх її функціонування. Суть цієї теорії зводиться до:

  •  довічного наймання персоналу;
  •  колективного (групового) прийняття рішень;
  •  індивідуальної відповідальності за результати діяльності;
  •  повільного оцінювання кадрів і їхного регулярного просування на посаді;
  •  невизначеного (неформального) контролю на основі чітких і формалізованих методів;
  •  неспеціалізованої кар'єри службовців;
  •  всебічної турботи про працівників із боку керівництва.

Теорія "Z" є спробою пристосування японського досвіду управління, заснованого на соціакультурній спадщині згоди і колективізму, до конкретних умов американського підприємництва. Оучі сформулював основні положення і правила управління людьми, спираючись на які можна домогтися ефективної роботи організації.

Концепція управління за цілями

Ідея управління за цілями належить послідовному прихильникові системного підходу П. Друкеру. Ця концепція докорінно змінила логіку процесів управління, що базувалася на функціональній теорії А. Файоля. Відповідно до цієї концепції управління починається з постановки цілей, а потім визначення функцій і формування процесів.

Розвиток ця концепція одержала в теорії управління за результатами, розробленій фінськими фахівцями. Авторами сучасного фінського менеджменту є Тімо Сантилайнен, Еєро Воутілайнен, Пертті Порреніє, Йоуко X. Ніссен та ін. Основна ідея управління за результатами полягає у визначенні кінцевих і проміжних результатів та роз'ясненні кожному працівникові змісту його праці в тій чи іншій конкретній ситуації. При цьому кожен працівник працює без примусу, орієнтуючи свою діяльність тільки на одержання конкретного результату згідно із ситуаціями. Незважаючи на свою привабливість, теорія управління за результатами не набула великого поширення. Концепція управління за цілями лягла в основу сучасного менеджменту.

Розвиток ситуаційного підходу створив у 80-х роках умови для появи низки сучасних ситуаційних теорій, таких як теорія адаптації або концепція стратегічного управління Ігоря Ансоффа, стратегія функціонування Майкла Портера.

Теорія адаптації полягає в тому, що стратегія будь-якої великої організації є комбінацією найвигідніших напрямів діяльності з урахуванням ситуаційних чинників зовнішнього середовища. Основою розробки стратегій є чітко сформована система цілей, до якої входять місія, головні й робочі цілі діяльності організації. Для досягнення цих цілей розробляються стратегії — генеральна стратегія, що відображає способи досягнення місії, і функціональні стратегії, що відображають шляхи досягнення робочих цілей організації. Функціональні стратегії забезпечують постійне маневрування організації у розподілі й перерозподілі виробництва, товарів і послуг між структурними підрозділами у різних регіонах і країнах залежно від виникнення різних ситуацій.

До стратегії функціонування входять, на думку М. Портера, три варіанти стратегії — лідерство у зниженні витрат, диференціація і фокусування.

Стратегія лідерства у зниженні витрат, найпоширеніша у практиці діяльності організацій, орієнтується на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах.

Стратегія диференціації спрямована на концентрацію організацією своїх зусиль у кількох напрямах, де вона намагається досягти переваги над іншими.

Стратегія фокусування ґрунтується на виборі одного із сегментів галузевого ринку і досягненні на ньому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з вищезгаданих стратегій.

Ситуаційні теорії більшою мірою орієнтовані на мистецтво менеджерів в управлінні ситуаціями, що виникають у діяльності організації. Вони передусім мають зрозуміти ситуацію, проаналізувати її характеристики, вибрати відповідну модель управління, а потім приймати рішення відповідно до наявних наукових рекомендацій.

4. ІНТЕГРОВАНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ: ПРОЦЕСНИЙ ПІДХІД, СИСТЕМНИЙ ПІДХІД, СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД

Дехто з вчених розрізняє чотири підходи до розгляду сутності й змісту управління: функціональний, процесний, системний і ситуаційний. Однак, здебільшого вважається, що найбільше розповсюдження, починаючи з 50 – х років ХХ ст. отримали  три підходи до управління: процесний, системний та ситуаційний.

Процесний підхід, який сформувався у 50-ті роки ХХ ст., розглядає управління не як серію розрізнених дій, а як як єдиний процес впливу на організацію, тобто як серію взаємопов’язаних дій, які називаються функціями управління. (Процес управління – це загальна сума всіх функцій).

Якщо управління розглядає всі процеси і явища у вигляді цілісної системи, що має нові якості та функції, які відсутні у елементів, що її складають, то ми маємо справу з системним підходом, який передбачає прийняття рішень на основі обліку найважливіших обставин і можливих прийомів впливу в їхній взаємодії. Чільне місце у розвитку цього підходу належить американським ученим — основоположнику кібернетики Норберту Вінеру (1894—1964) та економісту Кеннету Боулдінгу (нар. 1910). Вагоме місце у розвитку системного підходу належить також Річарду Джонсону, Фремонту Касту і Джеймсу Розенцвейгу. Однак, найвагоміший внесок у  його розвиток зробили Честер Бернард (1886—1961), який розглядав організацію як соціальну систему та Пітер Друкер (1909 р.н.), який зосереджував виняткову увагу на ролі професіоналізму менеджера, самоуправлінні, організаційній спрямованості тощо.

Системний підхід:

- це спосіб мислення стосовно організації та управління;

       - це ефективний засіб вирішення найскладніших проблем в управлінні.

Системний підхід базується на використанні теорії систем, інтегрує загальні функції менеджменту з індивідуальною діяльністю і відповідальністю. Він оперує такими поняттями, як відкрита і закрита система, людські і матеріальні ресурси тощо. 

Система (грец. systema — утворення, складання) — сукупність взаємопов'язаних елементів, що взаємодіють між собою і зовнішнім середовищем у процесі досягнення поставлених цілей.

Системний підхід розглядає організацію як єдине ціле, що має властивості, відмінні від властивостей її елементів. 

Ситуаційний підхід як метод мислення про проблеми і напрямки їх вирішення виник у 60-ті роки XX ст. Він передбачає відмову від узагальнення, від виявлення універсальних закономірностей функціонування системи і базується на ситуаційних розбіжностях між організаціями і всередині них. Основні положення ситуаційного підходу в управлінні розроблені американськими теоретиками у сфері управління Пітером Друкером (нар. 1909), Ігорем Ансоффом (нар. 1929), Майклом Портером (нар. 1947).

Ситуаційний підхід вимагає прийняття оптимального рішення, що залежить від співвідношення взаємодіючих факторів і передбачає застосування менеджерами різних прийомів і методів управлінської діяльності. Під ситуацією розуміється конкретний комплекс обставин, які впливають на функціонування організації в даний конкретний час (нині).  

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

4. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник.- К.: Академвидав, 2003. – 464с. (Альмаматер).

ЛЕКЦІЯ №7

Організація як відкрита динамічна система, вбудована у зовнішній світ. Внутрішнє середовище організації

(2 год.)

План

Поняття організації. Ознаки та загальні риси організацій. Різновиди організацій.

Організація як відкрита динамічна система. Ефект синергії. Модель організації як відкритої системи. 

Внутрішнє середовище організації, взаємозв’язок внутрішніх змінних.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: організація, формальна організація, неформальна організація, горизонтальний поділ праці, вертикальний поділ праці, відкрита система, закрита система, ефект синергії, керуюча система, керована система, цілі, місія, завдання, технологія, структура, управлінський персонал.

1. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЇ.

ОЗНАКИ ТА ЗАГАЛЬНІ РИСИ ОРГАНІЗАЦІЙ

Поняття “організація” в науковій літературі з теорії організації та управління розглядається як:

соціотехноекономічна система (як загальне поняття будь-якого підприємства, фірми);

процес створення структури організації (як функція управління);

сукупність процесів, що забезпечують досягнення цілей організації;

об’єднання людей, діяльність яких спрямована  на досягнення певних цілей;

свідоме об’єднання людей, яке діє на основі визначених процедур та правил і сумісно реалізує певну програму або цілі.

Розрізняють формальні і неформальні організації.

Формальні організації – це організації, діяльність яких свідомо планується, організується, мотивується з метою досягнення певної мети. Неформальні організації - це організації, які виникають і функціонують спонтанно. Характерними її ознаками, крім спонтанності виникнення є  те, що її члени вступають у взаємовідносини один з одним досить регулярно,вона не завжди має визначену мету.  

Основними аспектами, які розрізняють в організації є упорядкованість та спрямованість.

Окрім поділу організацій на формальні й неформальні, часто використовують їх поділ на прості й складні.

Усі організації, незалежно від специфіки їх діяльності, характеризуються ресурсною базою (наявністю всіх видів ресурсів), залежністю від зовнішнього середовища, вертикальним і горизонтальним поділом праці, здійсненням певних видів діяльності. Створення рівнів управління в організації грунтується на вертикальному і горизонтальному поділі управлінської праці.

2. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ВІДКРИТА ДИНАМІЧНА СИСТЕМА. ЕФЕКТ СИНЕРГІЇ. МОДЕЛЬ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ВІДКРИТОЇ СИСТЕМИ

Поняттю “організація як система” притаманні динамічні закономірності системи, які відносяться до функціонування, поведінки та взаємодії її частин.

Відкрита система, тобто система, яка функціонує в межах більших систем і характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем (на відміну від закритої системи, основними ознаками якої є наявність жорстких фінансових меж та відносна незалежність її дій від середовища, яке оточує систему);

нестабільну систему;

майже постійну систему;

динамічну систему.

У складі організації як системи розрізняють дві взаємодіючі підсистеми – керуючу (суб’єкт управління) та керовану (об’єкт управління). Керуюча підсистема включає ту частину людей в організації, які забезпечують процес управління. Ланка або сукупність ланок керуючої системи є органом управління в організації. До складу керованої підсистеми входять люди, якими управляють, і які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності. У процесі функціонування організації, внаслідок поєднання, інтеграції та взаємодії керуючої та керованої підсистем зростає сукупна ефективність управлінської діяльності, тобто утворюється ефект синергії. Основний закон організації – закон синергії, який має різне практичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій), полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує “арифметичну” суму властивостей елементів – складників даного цілого. Абстрактно закон синергії можна подати так:

                                                             m

ПА= å пі ;

  і = l

за умови, що аі Ì А , А = (а1, а2 , ..........аm),

де  ПА – потенціал ситеми А;

     аі – і-й елемент системи А;

     пі – потенціал і-того елемента.

Процес функціонування організації як відкритої системи має такий вигляд:

      Вхід                     Процес перетворення                           Вихід

Вихід системи відображається у двох результатах:

управлінськими рішеннями, які є результатом обробки інформації;

корисними продуктами (товарами, знаннями, послугами), які були одержані в результаті переробки ресурсів.

Дві підсистеми організації – керуюча і керована - взаємодіють за допомогою каналів зв’язку, якими проходять потоки інформації, що являють собою управлінські впливи і відомості про стан об’єкта управління, яким управляє суб’єкт управління:

                                                         

Зворотній                                                                                 Прямий

зв’язок                                                                                      зв’язок

Прямий зв’язок обслуговує суб’єкт управління (апарат управління) і забезпечує передачу управлінського рішення на об’єкт управління. Зворотні зв’язки, що несуть інформацію про стан об’єкта і його реакцію на управлінське рішення, є основою формування коригувального впливу на вхід динамічної системи.

 

3. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ,

ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК ВНУТРІШНІХ ЗМІННИХ

Основними внутрішніми змінними в будь якій організації є цілі, структура, завдання, технології організації та люди (працівники, персонал). До цього списку останнім часом додають організаційну культуру.

Внутрішні  змінні, взаємопов’язані між собою, утворюють системну модель.

Цілі - це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації на певному проміжку часу. Генеральною ціллю організації є  місія – чітко виражена причина існування організації, яку визначає засновник цієї організації.

Завдання – це види робіт, які необхідно виконати певним способом в обумовлений період з допомогою певних предметів, знарядь праці, певного персоналу, інформації тощо для досягнення загальних цілей.

Технологія - це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) у вихідні (продукти, вироби, послуги, нову інформацію та ін.), заздалегідь заплановані. Іншими словами – це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які є необхідними для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації і людях. Розрізняють технологію діяльності та технологію управління.

Технологія діяльності – це знання (методи) та технічні прийоми, що використовуються людьми для перетворення входів (ресурсів) у заздалегідь заплановані продукти та послуги. Управлінська технологія – це засіб перетворення інформації, що надходить на вхід, у форму, яку отримують на виході. Вона залежить від керівного складу фірми і розробленої її структури.

Структура – це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Структуру організації визначає засновник цієї організації.

Управлінський персонал – це сукупність працівників, які мають спеціальну підготовку і виконують функції управління.

Модель внутрішнього середовища з виділенням організаційної культури як ключового і завершального його елемента Стадник В.В. та Йохна М.В. пропонують зображати у вигляді вищеприведеної схеми.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

4. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник.- К.: Академвидав, 2003. – 464с. (Альмаматер).

ЛЕКЦІЯ №8 

Зовнішнє середовище організації 

(2 год.)

План

  1.  Фактори зовнішнього середовища прямої дії.
  2.  Фактори зовнішнього середовища непрямої дії.
  3.  Загальні характеристики зовнішнього середовища.
  4.  Оцінка факторів зовнішнього середовища організації.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: зовнішнє середовище, фактори прямої дії, фактори непрямої дії.

1. ФАКТОРИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПРЯМОЇ ДІЇ

Взаємозв’язок організації з зовнішнім середовищем можна подати у вигляді схеми:

Зовнішнє середовищеце сукупність неконтрольованих суб’єктів і сил, що діють за межами підприємства і непідвладні апаратові управління. Іншими словами – це сукупність факторів, які впливають на організацію ззовні і або сприяють, або руйнують ефективність її діяльності.

Фактори зовнішнього середовища організації поділяються на дві групи:

- прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації і залежать від цієї діяльності;

- непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємини. Для організацій, які діють за межами внутрішнього ринку, особливого значення набуває група факторів міжнародного оточення. Вони включають в себе всі фактори зовнішнього середовища. 

2. ФАКТОРИ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НЕПРЯМОЇ ДІЇ

Середовище непрямого впливу лише формує загальні перспективи розвитку, сприятливі чи не зовсім тенденції, проблеми, пастки, конюктуру ринку тощо. Його вплив відчувається згодом, з плином часу, воно лише визначає напрями процесів у економіці, формує загальні тенденції розвитку галузі на віддалену перспективу.

 У сфері бізнесу, особливо великих організацій (компаній, банків, асоціацій і т.п.), зовнішнє середовище непрямого впливу має шість складових:

економічну;

політичну;

науково-технічну;

природну;

соціальну;

культурну.

Економічна обстановка обумовлює для організації:

обсяги коштів, що можуть витратити покупці на придбання визначених товарів і послуг;

вартість усіх ресурсів, що вводяться, а отже, види ресурсів, що здобуваються організацією, і ту суму, що вона може сплатити;

наявність або доступність грошових ресурсів, якы може одержати організація для своїх потреб, тобто доходи на капітал або позики, які інвестуються;

надлишок або нестача робочої сили,  отримувані внаслідок скорочення або збільшення кількості робочих місць. Це впливає на рівень заробітної плати працівників при заключенні трудової угоди.

Політична ситуація. Політичне середовище впливає на організацію в наступних напрямках:

закони, що приймає парламент, можуть з'явитися внаслідок політичної обстановки в державі; оподатковування доходів підприємницьких організацій; установлення пільг або пільгових торгових зборів; регулювання зовнішньоекономічної діяльності; обмеження заробітної плати; розвиток або призупинення приватизаційних процесів і багато чого іншого;

дія груп особливих інтересів і тиск лобістів, що можуть відображати відповідні течії в економічній, соціальній і культурній сферах. Наприклад, лобістський тиск у парламенті дозволив прийняти Закон про оренду з викупом як форму приватизації державних підприємств;

створення сприятливого середовища для розвитку підприємництва за рахунок фактора політичної стабільності і дій держави на міжнародній арені.

Технологічне середовище, стан HTП. З позицій зовнішнього середовища технологія відбиває рівень науково-технічного розвитку, що впливає на підприємництво в наступних напрямках:

ефективність діяльності організації у виготовленні і продажу продукції;

швидкість старіння продукції, що випускається, і використовуваної технології;

чекання споживачів появи нових продуктів і послуг, що організації зможуть випускати в майбутньому;

- вплив на внутрішні змінні нових інформаційних технологій, що дозволяють у значній мірі спростити систему керування. 

Соціально-культурне середовище. Організації працюють у певному соціально-культурному середовищі, в якому переважають ті чи інші установки, життєві цінності і традиції.

Соціально-культурне середовище може впливати на:

визначення продукції або послуг, вироблених організацією, які люди прагнуть купувати;

організацію роботи колективу підприємства з урахуванням сформованих традицій;

спосіб життя споживача, що залежить від моральних і релігійних норм, і за допомогою цього — на його попит на товар;

відношення  окремої особи до роботи,  що,  у  свою чергу, впливає на її відношення до величини зарплати й умов праці, які пропонуються бізнесом.

Культурне середовище — явище конкретно-історичне. Його специфічні риси у вирішальному ступені визначаються особливостями соціально-економічного і політичного розвитку даного суспільства. Серед таких негативних рис, які потребують рішучого подолання і викорінювання, можна відзначити наступні:

прагнення усе робити за вказівкою начальства;

беззахисність перед сваволею місцевої влади;

пияцтво;

ледарство, неправда, заздрість, підступництво, хитрість, мстивість;

ворожнеча, жорстокість до супротивника, ненависть, озлобленість;

самобичування, вічна приниженість, каяття, уклінність перед начальством, надія на вирішення своїх проблем зверху, занижене почуття власного достоїнства;

острах перед ризиком, підозрілість, боягузливе мовчання, безвідповідальне поводження.

3. ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ

ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

На вплив зовнішнього середовища організація виробляє реакцію – спосіб зменшення цього впливу або його використання з вигодою для себе. Типова характеристика, притаманна всім елементам зовнішнього середовища, містить наступне:

  •  об’єктивність;
  •  взаємозв’язок чинників зовнішнього середовища – це рівень сили (ступінь залежності), з якою зміна одного чинника діє на іншу (його питома вага);
  •  складність – це кількість факторів на які організація повинна реагувати, а також рівень варіативності кожного фактора. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів;
  •  мінливість, рухомість середовища – це швидкість зміни  оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології);
  •  динамічність середовища –  змінність оточення організації;
  •  невизначеність – це обмеженість інформації або відносна кількість інформації про середовище і впевненість у її достовірності;
  •  взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ (зміна одного фактора спричиняє зміни інших);
  •  багатогранність зовнішнього середовища.

Отже, зовнішнє середовище організації є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним. Динамічність зовнішнього середовища, його видозмінюваність, відсутність необхідного обсягу достовірної інформації перешкоджають урахуванню всіх можливих наслідків впливу на діяльність підприємства. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, віддавати перевагу тим, які найістотніше впливають на результати діяльності. Досягненню цієї мети сприяє, зокрема, аналіз мікро- і макросередовища підприємства і виділення тих суб'єктів, чий вплив на нього є найбільш відчутним.

У макросередовищі організації  діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. Їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на субєкти господарювання.

4. ОЦІНКА ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

При оцінці факторів зовнішнього середовища організації слід враховувати його загальні характеристики і здійснювати його оцінку за певними критеріями.

Критеріями економічного середовища є:

рівень розвитку ринкових відносин у країні;

рівень розвитку фірми;

податкова політика країни;

рівень монополії виробника;

кредитна система країни;

співвідношення доходів різних соціальних груп;

зміст споживчого кошика і його вартість;

питома вага безробітних у країні;

стан підприємництва;

стан експорту-імпорту;

фінансове положення країни (рівень інфляції, дефіцит бюджету);

стан виробничих зв'язків;

наявність промислової політики і стратегії.
Критеріями політичного середовища є:

розміщення політичних сил (боротьба за сфери впливу);

влада і відношення до неї;

закони і рівень їхнього дотримання;

характер процесів, що задаються владою,;

стабільність — нестабільність політичної обстановки;

ведучі ідеології і їхня боротьба за соціальні групи;

погодженість дій державних органів.

 Критеріями науково-технічного середовища є:

технологічний рівень;

асигнування на науково-дослідні і конструкторські розробки;

впровадження удосконалень у виробництво;

рівень оновлення продукції;

рівень державного контролю за якістю і безпекою. 

Критеріями природного середовища є:

стан ресурсів і сировини;

стан екології.

 Критеріями соціального середовища є:

рівень руху населення;

грамотність населення;

соціально-професійна структура населення;

система соціального захисту населення;

добродійність;

демографічні характеристики (народжуваність, смертність,  щільність населення, статево-вікова структура, расова, етнічна, релігійна структура, сімейно-шлюбні відносини).

Критеріями культурного середовища є:

традиції суспільства;

цінності населення;

колективні спогади;

психологія населення;

загальні  знання населення.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

ЛЕКЦІЯ №9 

Еволюція організації та концепції життєвого циклу організації. Культура організації (2 год.)

План

  1.  Еволюція організації.
  2.  Концепції  життєвого циклу організації.
  3.  Культура організації.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: структуризація, композиція, регламентація, орієнтація, життєвий цикл організації, культура організації.

ЕВОЛЮЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Під розвитком організації  розуміють об’єктивну необхідність і потребу сучасної ринкової економіки. Головними напрямами організаційного розвитку є структуризація, композиція, регламентація і орієнтація. До регламентації належать: положення про організацію або підрозділ, статут, штатний розклад, положення про вищих посадових осіб, єдиний розпорядок роботи, посадові та інші ресурси. Статут організації – це основний документ організації, який регламентує всі сторони діяльності, незалежно від її форми власності.

Кожна з організацій проходить власний шлях від народження до зникнення. Часто цей шлях пролягає від створення невеликої організації з 2 – 3 працівниками до складної організації. Це знайшло відображення у еволюційній теорії розвитку організації, яка виникла завдяки поширенню і визнанню методу популяційної екології. Основними її положеннями є те, що сучасну біологічну еволюційну теорію можна перенести на розвиток організацій і підприємств. При цьому зберігаються основні її положення: намагання суб’єкту зберегти ідентичність і максимально пристосуватися до навколишнього середовища ( а також модель “варіація – відбір – виживання” – особливо на думку американських вчених). Вважається, що підприємство еволюціонує одночасно на декількох рівнях.

І. Рівень базових системних елементів – що в даному випадку означають ключові цінності підприємства. Головним фактором їх зміни є розвиток управлінського і іншого персоналу, або його заміна.

ІІ. Рівень товарно-ринкових комбінацій -- головний об’єкт теорії стратегії. Найбільший вплив на нього мають менеджери найнижчої і середньої ланки, але останнє слово заливається за вищою.

ІІІ. Рівень підприємства – основні принципи еволюції реалізуються саме тут. Підприємство намагається зберегти свою ідентичність. При цьому важливу роль відіграє концепція організації.

ІV. Рівень альянсів – тобто групи підприємств, що кооперують свою дії.

V. Рівень суспільства – фірма і суспільство знаходяться в діалектичній залежності, через що і впливають на еволюцію один одного.

Цінність цієї теорії полягає в першу чергу в тому, що вона дає змогу більш глибоко зрозуміти суть і зміст перетворень фірми. З іншого боку одного її використання на даний момент замало і вона має поєднуватися із іншими.

2. КОНЦЕПЦІЇ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Життєвий цикл організації (як системи) – це час від моменту обгрунтування необхідності її створення до моменту настання недоцільності подальшої її експлуатації.

Існує декілька концепцій життєвого циклу організації. В найзагальнішому випадку виокремлюють такі стадії розвитку як: молодість (становлення), розквіт і  старість (згасання).

Молодість організації визначається тим, що вона може досить легко змінюватися, аби пристосуватися до змін зовнішніх умов; дії її керівництва часто носять непередбачений характер, через низький ступінь керованості організації в цілому.

Розквіт - це такий стан організації, коли вона одночасно і гнучка, і керована, маючи, таким чином, переваги юності і зрілості. Така організація може змінити напрямок свого розвитку і забезпечити зміни необхідними ресурсами, керуючи, таким чином, тим, що вона прагне здійснити.

Старість - це цілком керований і контрольований стан, але організація недостатньо гнучка і не встигає вчасно реагувати на зовнішні зміни й адаптуватися до них.

За іншою концепцією виділяють чотири стадії розвитку організацій: зародження (реєстрація, початкове інвестування діяльності); зростання (нарощення обсягів виробництва і збуту, формування іміджу, зростання прибутку); “пік” діяльності (максимальні прибутки, обсяги виробництва і збуту); спад (згортання діяльності та переорієнтація).

На практиці досить важливим є ще більш детальний розподіл розвитку організації на стадії. І тут також можна виділити ще декілька концепцій.

За кожною з них розрізняють декілька стадій розвитку організації, які  кожна концепція називає і пояснює по-своєму.

Так, за першою з таких концепцій розрізняють наступні сім періодів життєвого циклу організації:

Період

Роботи по забезпеченню життєвого циклу системи

Технологічна підготовка виробництва

1

Техніко-економічне обгрунтування створення та області використання технологічної системи

2

Конструювання та проектування технологічної системи

3

Виготовлення або комплектація елементів технологічної системи та її експлуатація,  тобто розробка технології виробництва та режимів технології

Експлуатація системи

4

Освоєння системи

5

Напрацювання, що дозволяє забезпечити окупаємість засобів, вкладених у створення та освоєння системи

6

Напрацювання, що забезпечує максимальний експлуатаційний  ефект

7

Напрацювання до моменту смерті системи

Кожен період включає в себе роботи по ... (назви періодів).

За другою концепцією розрізняють такі стадії: переднатальна, виживання, нагромадження, структурування, становлення, трансформації, синтезу та стадія визначення місії.  

За третьою з цих концепцій, організація проходить у своєму розвитку такі етапи: народження, дитинство, юність, рання зрілість, завершальна зрілість (слід зазначити, що часто не розділяють стадію зрілості на два етапи), старіння, відродження. Їх можна подати у вигляді таблиці.

Зверніть увагу на особливості проходження передостанньої стадії (за будь-якою концепцією). Якщо всі стадії пройдені успішно, то врешті-решт бар’єр між організацією і її зовнішнім ринковим середовищем стирається. Вона починає керувати не лише внутрішньою, а й зовнішньою еволюцією. Це, як правило, накладає велику відповідальність на управлінців, адже будь-яке їхнє необдумане рішення може коштувати організації доброго імені. Персонал також відповідальний, але вже за якість продукції. Довіра до неї дуже висока і її слід виправдовувати.

Але все ж таки працівники себе почувають більш комфортно. Настільки, що може здатися ніби все можливе вже зроблене. Моральний дух кожного окремого працівника неймовірно зростає і організація входить в завершальну стадію свого розвитку. Але це не означає, що вона має померти. Навпаки нові обставини можуть навіть повернути її на попередні стадії.

Етапи життєвого циклу організації

Особливості діяльності організації

1. “Народження”

Проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності; забезпечення у достатніх обсягах капітальних вкладень для започаткування діяльності організації.

2. “Дитинство”

Закріплення на ринку, його окремих сегментах; забезпечення беззбиткової діяльності.

3. “Юність”

Суттєве розширення цільових сегментів ринку; забезпечення високих темпів зростання прибутку; інвестування розвитку на засадах самофінансування.

4.“Рання зрілість”

Подальше розширення сегментів ринку; орієнтація на регіональну диверсифікацію; забезпечення стабільного росту прибутків на оптимальному рівні.

5.“Завершальна зрілість”

Формування іміджу підприємства; збалансоване зростання; орієнтація на галузеву диверсифікацію діяльності з метою підтримання рівня конкурентоспроможності; забезпечення підтримання рівня прибутковості на оптимальному рівні.

6. “Старіння”

Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва; згортання діяльності; зниження прибутковості, фінансової стійкості. Якщо ж справа доходить до ліквідації підприємства, то вона здійснюється ліквідаційною комісією, яка утворюється власником.

7. “Відродження”

Суттєве оновлення форм, видів та напрямів діяльності; забезпечення умов для зростання прибутковості; залучення значних обсягів інвестицій.

3. КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ

Організаційна культура виступає “душею” організації. Вона встановлює відносини всередині організації.

М. Х. Мескон дає наступне визначення культури: “Атмосфера або клімат в організації називається її культурою. Культура відображає звичаї, етику і відносини в організації”.

Культура організації – це сукупність цінностей, норм, ідей, які свідомо і несвідомо формують стиль поведінки співробітників; це сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, властивих членам організації.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем: внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано, що ні); проблеми, які організація повинна вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.  

Її формують об’єктивні та суб’єктивні елементи. До перших належать місцерозташування організації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж організації, тощо. До других – організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо.

Основні аспекти організаційної культури:

- економічний – ставлення до прибутку, контролю;

- організаційний – стандартизація, формалізація, ієрархія;

- технічний – інновації, ступінь ризику, роль НТР;

- ринковий – роль маркетингу, ставлення до партнерів і клієнтів.

Професор Чарльз Хенді запропонував розрізняти чотири “ідеології” культури: влада, роль, задачі, особистість. 

Культура влади асоціюється з павутиною, де все з’єднується в єдиній точці, якою є керівник. Централізованість і контроль – основні її характеристики. Але таку культуру може мати лише організація з невеликою кількістю працівників.

Культура ролі асоціюється з класичною бюрократією. Рівень спеціалізації і формалізації в ній дуже високий, але вона погано адаптується до змін зовнішнього середовища.

Культура задачі – нагадує сітку, у вузлах якої люди, котрі мають владу (тобто так звана “матрична організація”). Найпоширенішою є “влада експерта”. Така організація дуже гнучка і легко адаптується до змін.

Культура особистості – організація ніби обертається навколо особистих інтересів власника, найкраще порівняння – галактика. Досить непоширений тип і можливий лише у невеликих організаціях. Як правило, професійні менеджери не часто працюють тут, адже умови роботи для ініціативної людини просто нестерпні. Дух такої організації протилежний корпоративному.

Культура організації визначає імідж і репутацію не лише її безпосередньо, а і пропонованих нею товарів.

Шляхи передачі культури в організації:

- соціальна тактика;

- знаки, символи, історія;

- ритуали і церемонії;

- норми і цінності;

- заохочення;

Функції культури полягають у створені і зберіганні меж, в яких реалізуються конкретні дії, робиться вибір між альтернативами, тощо.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

ЛЕКЦІЯ № 10 

Функції  менеджменту як види управлінської діяльності. Процес управління

 (2 год.)

План

  1.  Поняття функцій менеджменту. Функції менеджменту як види управлінської діяльності.
  2.  Характеристика, особливості формування та класифікація  функцій менеджменту.
  3.  Динамічний взаємозв’язок конкретних і загальних функцій. Механізм реалізації конкретних функцій менеджменту на засадах використання загальних.
  4.  Процес управління. Його мета, учасники, предмет, засоби здійснення та особливості.
  5.  Управлінські процедури.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: загальна функція менеджменту, конкретна (специфічна) функція менеджменту, процес менеджменту, цикл менеджменту,  управлінська процедура.

 

  1.  ПОНЯТТЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ.

ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Функція” – слово латинського походження, яке означає діяльність, обов’язок, роботу.Ще на початку ХІХ століття А. Файоль підкреслював, що яким би не було підприємство, в ньому завжди зустрічаються шість груп операцій, або суттєвих функцій: технічні, комерційні, фінансові, страхові (захисні), облікові, адміністративні.

Управління (менеджмент) є діяльністю, а всяка діяльність розглядається як функціонування чогось, наприклад, підприємства, фірми, установи, тобто якоїсь організації, воно носить функціональний характер. Сутність і зміст управління організацією на всіх рівнях управління проявляється саме у функціях менеджменту. Наукою про управління управлінські функції розглядаються як серія безперервних взаємопов’язаних дій. А оскільки об’єктом технологізації можуть бути різні сфери людської діяльності, то можна сказати, що саме завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту формується технологія управління  (менеджменту) підприємством (організацією), яка виступає у вигляді стандартів, правил, норм, апробованих засобів і прийомів доцільної людської діяльності, що дозволяють досягти значних результатів діяльності організації.

Функції менеджменту – це чітко окреслене коло питань та завдань, які вирішуються певною посадовою особою чи структурним підрозділом апарату управління у процесі управління підприємством (організацією);

- це конкретний особливий вид діяльності, що визначає напрями або стадії процесу управління.

Однак, є й інші визначення функцій менеджменту:

сукупність дій і операцій, які здійснює менеджмент організації з метою узгодження спільної діяльності її працівників у процесі досягнення цілей організації;

відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію;

види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу.

Визначення переліку функцій менеджменту — одне з найважливіших завдань теорії менеджменту.

  1.  ХАРАКТЕРИСТИКА, ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ

ТА КЛАСИФІКАЦІЯ  ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

Функції  менеджменту охоплюють всі аспекти діяльності організації, відображають відносини, які складаються між її  керуючою та керованою системами і переважно спрямовані  на досягнення її певної мети. Вони вникли внаслідок поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу. Адже, згідно принципу розподілу праці, всі види діяльності на підприємстві повинні бути так виявлені й структуровані, щоб сприяти досягненню поставлених задач.

Функції  менеджменту в організації розподіляє її керівник. Розподіл функцій у підрозділі здійснює керівник (менеджер) підрозділу.

Загальна функція менеджменту – це частина управлінського циклу, якій властивий регулярний вид діяльності органів управління і яка визначає спеціалізацію управлінської праці незалежно від сфери діяльності господарюючого суб’єкта. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні в усіх управлінських процесах, вони в кожній виробничій системі й на кожному рівні управління забезпечують керованість.

Функція планування вирішує те, якою повинна бути мета організації і що мають робити члени організації, щоб досягти її. Під нею слід розуміти встановлення цілей та завдань розвитку об’єктів управління, визначення шляхів та засобів їх досягнення. Планування  - це спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль всіх членів організації для досягнення загальної цілі.

Важливою для існування будь-якої організації є організація взаємодіївид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством.

До функції мотивації відносять  процес створення умов, які діють на поведінку людини і дозволяють спрямовувати її у потрібний для організації бік, зацікавити людину в активній сумлінній роботі. Тобто, під функцією мотивації слід розуміти процес спонукання себе та інших до ефективної діяльності і досягнення поставлених перед організацією цілей, а забезпечує вона спонукання працівників до ефективного виконання поставлених задач.

Контроль є тим процесом, який забезпечить досягнення мети. Існують три аспекти управлінського контролю.

1. Встановлення стандартів. 

2. Вимірювання того, що було насправді досягнуто в певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами.

3. Стадії, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для корегування серйозних відхилень від початкового плану.

Розрізняють різні види контролю. Наприклад, поточний контроль в організації, який здійснюється у ході проведення певних робіт, та заключний контроль, який здійснюється після виконання запланованих робіт.

Конкретна (специфічна) функція менеджменту – це функція, виокремлена відповідно до завдань управління діяльністю організації або до конкретних стадій виробничого процесу, або за спрямованістю на конкретні чинники виробництва. За допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси.

Існує багато класифікацій конкретних функцій менеджменту: за ознакою впливу на всі сфери діяльності організації, за ознакою впливу на окремі стадії виробничого процесу, за ознакою впливу на окремі чинники виробництва, за ознакою процесів управління, за ознакою об'єкту, За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності.

Об'єднувальна функція менеджменту — керівництво — пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.

  1.  ДИНАМІЧНИЙ ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК КОНКРЕТНИХ І

ЗАГАЛЬНИХ ФУНКЦІЙ.

МЕХАНІЗМ РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКРЕТНИХ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ЗАСАДАХ ВИКОРИСТАННЯ ЗАГАЛЬНИХ

Взаємозв'язок загальних і конкретних функцій менеджменту, їх місце у процесі управління організацією можна показати з допомогою рисунка “Функції менеджменту: взаємозв’язок і місце в процесі управління”:

ВХІД

(матеріальні, фінансові, трудові,

енергетичні, інформаційні

та інші ресурси)

ВИХІД

(продукція, послуги, прибуток,

соціальна відповідальність та ін.)

Рис.Функції менеджменту: взаємозв'язок і місце в процесі управління

ВИХІД

(продукція, послуги, прибуток

соціальна відповідальність та ін.)

Загальні функції менеджменту з абстрактного стану трансформуються в конкретний лише через управління певними об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто вони набувають відповідного змісту, будучи задіяними в реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання вважають загальними (основними) на тій підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування, а саме:

—планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

—організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

—мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-господарську діяльність;

—контролювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

— регулювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності.

На підставі досліджень взаємозв'язку функцій відбувається вдосконалення управління, формування ефективної системи менеджменту, усунення зайвих ланок, бюрократичних перепон, подолання опору змінам. Взаємозв'язок конкретних і загальних функцій менеджменту можна простежити за таблицею:

Загальні функції є абстрактними. Вони перетворюються на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли з їхньою допомогою відбувається реалізація конкретних функцій менеджменту. Тому загальні функції розглядають як основу здійснення будь-якого управлінського процесу.

  1.  ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ. ЙОГО МЕТА, УЧАСНИКИ,

ПРЕДМЕТ, ЗАСОБИ ЗДІЙСНЕННЯ ТА ОСОБЛИВОСТІ

Процес менеджменту – це діяльність суб’єкта управління з узгодження спільної праці персоналу організації для досягнення її цілей, який є єдністю трьох складових: змісту, організації та технології здійснення.

Змістова складова процесу управління відображає цілеспрямований вплив апарату управління виробництвом на стан елементів системи або функціонування цілої системи управління чи на хід реалізації системою окремих функцій управління.

Організаційна складова процесу управління відображає порядок взаємодії між керуючою і керованою підсистемами, тобто просторову взаємодію суб’єкта й об’єкта управління і часову послідовність його перебігу, визначену циклом менеджменту – послідовністю виконання функцій менеджменту, яка грунтується на загальній логічній схемі осмислення людської діяльності (від формулювання мети до контролю за досягненням).

Процедурний бік процесу управління виробництвом – це взаємозв’язок та чергування в часі його стадій і фаз, або, іншими словами – це динаміка процесу управління; включає в себе технологію та цикл управління, півпроцеси, операції тощо.

На думку О. Є. Кузьміна, процес менеджменту — це послідовність певних завершених етапів управлінської діяльності, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації.

Організацію змодельовано як відкриту систему, що має входи і виходи та складається з керуючої і керованої систем, які тісно взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов'язаними. Керуючу систему утворюють елементи, які забезпечують процес управління, керовану — елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.

ВХІД

(матеріальні, фінансові, трудові,

енергетичні, інформаційні та інші ресурси)

ОРГАНІЗАЦІЯ

ВИХІД

(продукція, послуги, прибуток,

соціальна відповідальність та ін.)

Рис.Функції менеджменту: взаємозв'язок і місце в процесі управління

ВИХІД

(продукція, послуги, прибуток

соціальна відповідальність та ін.)

Вчений вважає, що процес управління організацією охоплює кілька послідовних етапів:

1. Реалізація функцій менеджменту.

2. Формування методів менеджменту як результатів реалізації функцій менеджменту.

3. Формалізація методів менеджменту в управлінські рішення. 

4. Забезпечення управлінського впливу на засадах керівництва. 

Однак, є й інші підходи до виділення етапів процесу управління. Найчастіше виділяються наступні етапи (елементи) процесу управління:

- постановка мети впливу;

- оцінка ситуації;

- визначення проблеми;

- управлінське рішення.

Структуру процесу управління організацією можна подати у такому вигляді:

  1.  УПРАВЛІНСЬКІ ПРОЦЕДУРИ

Кожний етап (елемент) процесу управління реалізується за допомогою взаємозв'язаних управлінських процедур. Можна виділити наступні управлінські процедури:

постановка мети:

інформаційне забезпечення:

аналітична діяльність:

вибір варіантів дій:

реалізація рішень.

Процедура постановки мети дозволяє:

пояснити весь діапазон явищ, пов'язаних з об'єктом, підсистемою або підприємством в цілому:

передбачити поведінку об'єкта, підсистеми або підприємства;

оцінити ефективність рішень в момент, коли вони ще виносяться:

менеджерам на всіх рівнях проаналізувати власну роботу в процесі управління та покращити її.

Інформаційне забезпечення - це управлінська процедура відносно предмета процесу управління - інформації, яка адекватно відображає характеристику мети та ситуації, що виникла. Ця процедура включає операції, пов'язані зі збором необхідної інформації, її систематизацією та обробкою.

Аналітична діяльність у процесі менеджменту характеризує сукупність операцій, пов'язаних з оцінкою стану керованого об'єкта, пошуком шляхів покращення його діяльності або усунення небажаних впливів зі сторони ситуації, що виникла. Для цього використовується зібрана і опрацьована інформація про конкретну мету та чинники, що породили конкретну ситуацію. Аналітична діяльність "обслуговує" всі етапи процесу управління, надаючи можливі варіанти здійснення процесу управління.

Вибір варіантів дій. Зміст цієї управлінської процедури залежить від складності ситуації. Для вироблення реакції на вплив ситуації менеджеру необхідно визначити найбільш адекватні варіанти дій. Якщо проблема нескладна і правильно оцінена, то зробити вибір оптимального рішення порівняно просто. Менеджер, маючи необхідну інформацію, легко вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.

Реалізація рішення. Процес управління закінчується, якщо він втілений в конкретну діяльність виконавця. Тому процедура реалізації рішення вимагає від менеджера не лише прийняття ефективного варіанту дій, але й обов'язкової організації його виконання, тобто він повинен залучити до даного процесу конкретних виконавців. Якщо цього не зробити, то такий процес управління не має реального змісту, а на його здійснення (виконання попередніх процедур) не варто витрачати ресурси.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

 

Лекція №11

Цілі організації. Концепція управління за цілями 

(2 год.)

План

Цілі організації, їх класифікація, ієрархічна підпорядкованість та субординація. Поняття місії організації.

Традиційний процес постановки цілей.

Концепція управління за цілями.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: цілепокладання, загальні цілі, специфічні цілі, цільове управління, декларація, концепція управління за цілями.

1. ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ, ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ, ІЄРАРХІЧНА ПІДПОРЯДКОВАНІСТЬ ТА СУБОРДИНАЦІЯ. ПОНЯТТЯ МІСІЇ

Організація (підприємство) як цілісна система формується, функціонує і розвивається заради досягнення цілей, встановлення яких є одним із головних завдань менеджменту. Найважливіша передумова успішного застосування майже всіх прийомів і методів управління полягає в визначенні і розумінні цілей.

Що таке ціль? Ціль це бажаний ідеал, те ціле, що ми бажаємо одержати. Вибір цілі - чисто людська, творча справа. Цей вид діяльності в управлінні називають цілепокладанням. Іноді цілепокладання виокремлюють, як і прогнозування (метод обгрунтованого передбачення можливих напрямів майбутнього розвитку організації), і планування (один із засобів, за допомогою якого забезпечується єдиний напрям зусиль членів організації для досягнення її цілей) в  окремі функції, а іноді включають до складу функції планування. У цьому випадку функція планування розглядається як встановлення цілей та завдань розвитку об’єктів управління, визначення шляхів та засобів їх досягнення.

У системі управління організацією цілі виконують ряд важливих функцій.

В системі управління цілі виконують ряд важливих функцій:

По-перше, цілі представляють собою філософію організації, концепцію її діяльності й розвитку. А оскільки види діяльності лежать в основі загальної й управлінської структури, саме цілі визначають в кінцевому підсумку її характер і особливості.

По-друге, цілі зменшують невизначеність поточної діяльності як організації, так і окремої людини, стаючи для них орієнтиром у навколишньому світі, допомагають пристосуватися до нього, сконцентруватися на досягненні бажаних результатів і таким чином протистояти миттєвим поривам та бажанням, регулювати власні вчинки й поведінку в цілому. Це допомагає діяти швидше, з більшим ефектом, досягати задуманого з мінімальними затратами, а при однакових затратах отримувати додатковий виграш.

По-третє, цілі становлять основу критеріїв для виявлення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінювання результатів діяльності, спрямованої на їхню реалізацію, а також матеріального і морального заохочення працівників організації, які при цьому відзначилися.

По-четверте, цілі, особливо значні, незалежно від того, реальні вони чи ілюзорні, згуртовують навколо себе ентузіастів, спонукають їх добровільно брати на себе нелегкі обов'язки і докладати всіх можливих зусиль для їхнього виконання.

По-п'яте, офіційно проголошені цілі служать виправданням в очах громадськості необхідності й законності існування організації, особливо, якщо її діяльність спричиняє негативні наслідки, наприклад забруднення навколишнього середовища.

Цілі фірми і вибір напрямів її господарського розвитку вирішальною мірою визначаються соціально-економічним становищем, у якому вона функціонує. При визначенні цілей необхідно дотримуватися ряду вимог. Цільова функція будь-якого підприємства полягає в задоволенні попиту населення на конкретні види товарів шляхом постійного виробництва й реалізації їх.  

Щоб внести суттєвий вклад в успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

1. Конкретність та вимірюваність мети. Висловлюючи мету в конкретних вимірюваних формах, керівництво створює базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи. Бажано, щоб цілі мали не лише якісні, а й кількісні параметри. Такі цілі легше сприймаються людьми, їх легше узгоджувати, вони є основою для складання планів. Виконавець мало що зрозумії з заклика “підвищити ефективність”, однак, він зможе правильно вибрати засоби і шляхи досягнення цілі “знизити собівартість продукції на 10%”. На думку Шегди А.В., мета допомагає бачити те, що прискорює її досягнення.

Зрозумілість і однозначність формулювання мети.

Орієнтація мети в часі. Конкретний горизонт прогнозування - це друга характеристика ефективності мети. Слід чітко визначити не тільки те, що організація хоче здійснити, а також і строки досягнення результату. Цілі встановлюють на довгі і короткі проміжки часу. Довгострокова ціль має горизонт планування приблизно 5 років. Короткострокові цілі, в більшості випадків, - це один із планів організації, який слід завершити за рік. Середньострокова ціль має горизонт планування від 1 до 5 років.

4. Реальність, досяжність мети. Ціль повинна бути такою, щоб її можна було досягти в даних умовах і вона має служити підвищенню ефективності організації. Встановлення цілі, яка перевищує можливості організації через нестачу ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофи.

Якщо цілі недосягаємі, намагання робітників досягти успіху буде блоковане і їх мотивація ослабне. Якщо ж цілі будуть легкодосягаємі, то мотивація теж буде слабкою. Тобто, цілі мають містити в собі відповідний виклик, вимагати додаткових фізичних і духовних зусиль, здатних забезпечити постійний розвиток, але в той же час, вони повинні являти собою щось реально досяжне, уміло виділене постановниками цілей з максимуму бажаного.

5. Гнучкість мети, здатність до трансформації і коректування у відповідності з умовами діяльності організації.  

6. Відомість, близькість мети більшості членів організації.

Цілі будуть значимою частиною процесу управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них підлеглих і буде стимулювати їх здійснення у всій організації.

7. Сумісність цілей в часі й просторі. Кожна мета повинна підтримувати одна одну, тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї цілі, не повинні бути перешкодою у досягненні іншої.

8. Цілі не можуть бути руйнівними, вони не можуть носити насильницький характер (насильницька колективізація або приватизація).

Реально існуюча система цілей організації передбачає відповідну їх класифікацію. Існує багато різних класифікацій цілей організації.

Насамперед, зупинимось на рівневій класифікації цілей:

А) загальні цілі – розробляються для організацій вцілому, формуються, як правило, в спільному діалозі вищого керівництва організації, керівників підрозділів, консультантів з питань управління, а також представників трудового колективу і профспілкової організації:

генеральна ціль - місія;

загальноорганізаційні цілі, які розкривають і конкретизують зміст місії (вони можуть бути орієнтовані на досягнення фінансової стійкості, забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих чи інших ринків, розробку навих напрямків діяльності, нових видів діяльності фірми);

Б) специфічні цілі – розробляються в рамках загальних цілей і орієнтирів за основними видами і напрямами діяльності в кожному виробничому підрозділі організації і можуть виражатися в кількісних і якісних показниках:

оперативні цілі – ставляться перед підрозділами;

операційні цілі – ставляться перед окремими працівниками.

Розглянемо названі цілі більш детально.

Загальні цілі визначають концепцію розвитку фірми за основними напрямами і розробляються на тривалу перспективу. До складу загальних цілей входить генеральна мета або місія і кілька загальноорганізаційних цілей, які розкривають і конкретизують її зміст.

Сьогодні як місія найчастіше розглядається задоволення тих чи інших суспільних потреб. Закони ринкової економіки вимагають обнародування місії організації.

Місія сприяє встановленню відповідного внутрішньоорганізаційного клімату, створює основу для формулювання більш конкретних цілей — загальних і специфічних, а також вироблення стратегії і політики.

Загальноорганізаційні цілі можуть бути орієнтовані, наприклад, на досягнення фінансової стабільності, на забезпечення оптимальної рентабельності, завоювання тих або інших ринків, на розробку нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми.

У сучасних умовах загальні цілі формуються, як правило, в процесі діалогу вищого керівництва організації, керівників підрозділів, консультантів з питань управління, а також представників трудового колективу і профспілкової організації.

Специфічні цілі розробляються в межах загальних цілей щодо основних видів діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і можуть виражатися в кількісних та якісних показниках. На відміну від загальних специфічні цілі бувають двох типів: операційні й оперативні. Перші ставляться перед окремими працівниками, другі - перед підрозділами.

При системному підході використовується така класифікація цілей:

1. За ступенем важливості для організації цілі можуть бути стратегічними і тактичними. Стратегічні орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють життя й імідж організації, наприклад досягнення першості в своїй сфері діяльності, вихід на міжнародні ринки, докорінне оновлення виробничої бази тощо.

Стратегічні цілі визначають характер діяльності на перспективу, і для їх реалізації потрібні великі витрати. Вибір стратегії поведінки фірми — завжди дуже відповідальна та важлива справа. Тут потрібне глибоке опрацювання можливих варіантів стратегії і ретельне обґрунтування обраної альтернативи. У стратегічних цілях відбивається зміст практичного менеджменту фірм, його соціальна значимість, рівень орієнтованості на задоволення потреб персоналу фірм, суспільства в цілому, його соціальних груп.

Тактичні цілі є проміжними відносно стратегічних і відображують окремі етапи досягнення їх, наприклад проведення модернізації чи капітального ремонту. Оперативні цілі визначаються на основі стратегії розвитку фірми і реалізуються в рамках стратегічних ідей та поточних установок. Якщо, скажімо, стратегічні цілі виражають якісні параметри існування фірми, то оперативні цілі, навпаки, -кількісні показники діяльності на певний період. У разі, якщо фірма надає пріоритетне значення стратегічним цілям перед поточними, то це означає, що керівництво орієнтує підрозділи і весь персонал на досягнення довгострокового комерційного успіху, високих стандартів діяльності. І, навпаки, орієнтація переважно на поточні ефекти й успіхи означає відсутність у фірми (суб'єкта господарювання) перспективи посісти чільне місце у світі здорового цивілізованого бізнесу. Отже, оперативні цілі, пов'язані з вирішенням поточних проблем, описують результати, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей організації.

2. За часовою ознакою з погляду їх реалізації цілі поділяють на довгострокові (більше 5 років), середньострокові (1—5 років) і короткострокові (до одного року). Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, деталізація і конкретизація дій, що передбачені для їх досягнення. Самі вони є етапами на шляху досягнення довгострокових цілей.

3. За змістом (в іншій класифікації – за об’єктом спрямованості) цілі поділяються на технологічні, економічні, виробничі, адміністративні, маркетингові, науково-технічні, соціальні тощо.

До технологічних цілей можна віднести комп'ютеризацію, впровадження гнучких технологій, створення нових підрозділів. Прикладом економічних цілей є зміцнення фінансової стабільності організації, збільшення прибутковості, підвищення ринкової вартості капіталу, прискорення його оборотності.

Виробничі цілі можуть стосуватися випуску визначеного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості.

Адміністративні цілі передбачають, наприклад, досягнення високої керованості організацією, надійної взаємодії між співробітниками, високої дисципліни, узгодженості в роботі.

Маркетингові цілі пов'язані із завоюванням тих або інших ринків збуту, із збільшенням кількості покупців, клієнтів, з продовженням життєвого циклу товарів і послуг, досягненням лідерства в цінах та ін.

Науково-технічні цілі орієнтують фірму, підприємство на створення і впровадження у виробництво нових і вдосконалення існуючих зразків продукції, доведення їх до рівня вимог світових стандартів.

Соціальні цілі зосереджені на створенні сприятливих умов праці, життя і відпочинку працівників, підвищенні їхнього освітнього й кваліфікаційного рівня тощо (ліквідація важкої фізичної праці, налагодження відносин соціального партнерства, забезпечення людей високоякісним медичним обслуговуванням і т. ін.).

4. За формою вираження можна говорити про цілі, які виражені у кількісних і якісних показниках. У першому випадку мова йде, наприклад, про виробництво продукції в гривнях, тоннах, штуках; у другому — про досягнення благополучного морально-психологічного клімату в колективі, що нічим виміряти не можна.

2. ТРАДИЦІЙНИЙ ПРОЦЕС ПОСТАНОВКИ ЦІЛЕЙ

Різноманітність цілей і завдань менеджменту настільки велика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів, спеціалізації, виду, форми власності. 

Процес визначення (постановки) цілей охоплює три фази:

- знаходження цілі: чого я хочу?

      - ситуаційний аналіз: що я можу?

формулювання цілей: до чого я конкретно приступаю?

Процес постановки цілей залежно від особливостей організації може відбуватися як централізовано, так і децентралізовано. У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз — як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору — як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації.

Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі — короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі — чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній взаємозалежності.

По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загальноорганізаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, у свою чергу, теж може бути конкретизована (рис. 1).

Специфічні цілі                Загальноорганізаційні цілі               Місія

Рис. 1. "Дерево цілей"

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про відносну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т, д.

Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень "цілі — засоби", досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі.

Разом з тим слід звернути увагу й на обмеженість цього методу, зокрема на певну статичність ієрархії цілей. На досить значному тимчасовому інтервалі склад цілей, субординація, конкретні характеристики змінюються. Практично це призводить до необхідності побудови динамічного ряду "дерев цілей", що різко збільшує і без того складну процедуру.

По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, чим цілі нижчого рівня. У той же час на послідовність реалізації їх ця обставина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна.

Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.

Однак, які б гарні цілі не поставив менеджер перед організацією, вони будуть ефективними лише при умові правильного їх використання.  

3. КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ

Управління за цілями — це філософія менеджменту, орієнтована на результати, котра передбачає розробку системи вимірів та реалістичних часових параметрів. При цьому слід враховувати, що в більшості сфер бізнесу вимір майбутніх результатів досить приблизний. Часовий аспект цілей завжди залежить від особливостей конкретного бізнесу. Тому управління за цілями не є набором універсальних рецептів раціоналізації ділових операцій — це перш за все інструмент пошуку управлінських рішень, адекватних відповідним умовам.

Процес управління за цілями можна представити у вигляді чотирьох етапів.

1.Визначається коло повноважень і обов'язків усіх керівників підприємства.

2. Розробляються цілі менеджменту в рамках встановлених обов'язків.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

    4.Здійснюються контроль, вимірювання, оцінювання роботи й здобутих кожним керівником результатів (табл.2).

Отже, якщо визначення цілей є початком будь-якої управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, потрібних для досягнення цілей.

Таблиця 2

Зміст епапів процесу управління за цілями

Етапи процесу управління за цілями

Конкретні кроки

Встановлення чітких, коротких формулювань цілей менеджменту  в межах встановлених обовязків (має три фази):

знаходження цілі: чого хочемо?

б) ситуаційний аналіз: що можемо?

в) формулювання цілей: до чого конкретно приступаємо?

1.1Формулювання довгострокових цілей і стратегій

1.2.Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей.

1.3.Визначення дивізіональних цілей.

1.4.Встановлення індивідуальних цілей.

2. Планування дій (розробка реалістичних планів) по досягненню цілей

2.1. Ідентифікація дій (задач) необхідних для досягнення цілей.

2.2.Встановлення взаємозв’язків між цими діями.

2.3.Делегування повноважень і  визначення відповідальності за кожну дію.

2.4. Визначення часу, необхідного для виконання цих дій.

2.5 Визначення ресурсів, необхідних для здійснення дій.

2.6. Перевірка строків і коректування планів дій (після обговорень з підлеглими або іншими керівниками.

3. Самоперевірка і оцінка роботи – систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілі самим працівником без зовнішнього контролю 

3.1.Самостійне систематичне прослідковування  та оцінка ходу досягнення цілі.

3.2. Визначення ступеня досягнення цілей, виявлення проблем і перешкод, визначення причин цих проблем, виявлення особистих потреб і винагорода за ефективну роботу - після закінчення встановленого періоду часу.

4. Періодична звітність, прийняття коректуючих мір для досягнення запланованих результатів

4.1. Оцінка прогресу в досягненні цілі керівником.

4.2. Оцінка досягнення загальної цілі та посилення впливу.

Цільове управління розпочинається з аналізу того, що зроблено на даний момент, з визначення бажаних характеристик майбутнього результату, з деталізації того, що, чому і як має бути зроблене, які коригуючі дії й у який термін необхідно зробити, щоб досягти поставлених цілей. Усі необхідні для цього матеріали є в плані й інших офіційних документах організації.

Наступний крок — створення так званої декларації — документа, що містить систему індивідуальних і колективних цілей працівників організації або підрозділу. Цілі, подані в декларації, як правило, групуються за відповідною спрямованістю й аранжуються за пріоритетністю. У останньому випадку виділяють: необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на становище організації, підрозділу або окремого працівника; бажані, реалізація яких дає змогу деякою мірою покращити стан справ і створити додаткові гарантії стабільного існування організації; можливі цілі, що принципово нічого не змінюють.

Усі сформульовані в декларації цілі можуть мати таку спрямо ваність: на кінцевий результат, наприклад випуск відповідного обсягу продукції та послуг; на здійснення тієї чи іншої діяльності, скажімо, вдосконалення того чи іншого технологічного процесу; на досягнення визначеного стану об'єкта управління — передбачуваності, стабільності. Конкретне формулювання цих цілей багато в чому залежить від ситуації, посадових обов'язків виконавця, його потреб, характеру, типу особистості.

Декларація дає змогу визначити конкретних осіб, відповідальних за ту або іншу справу; обов'язки кожного з них у процесі реалізації поставлених цілей; покласти персональну (адміністративну, економічну) відповідальність за виконання добровільно взятих на себе зобов'язань; посилити зв'язок між офіційними і особистими цілями; створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно до внеску в загальну справу, який кожен збирався зробити.

Для того щоб декларація успішно працювала, вона має бути широкою за змістом, тобто охоплювати всі основні аспекти діяльності працівників і трудових колективів, а також діяти досить тривалий час. Однак, оскільки в процесі її реалізації можуть виникнути різні несподіванки, додаткові можливості, цілі, що містяться в декларації, регулярно кілька разів на рік уточнюються.

Потрібно мати на увазі, що формулювання цілей у декларації пов'язане з труднощами. Насамперед це вимагає дуже великої підготовчої роботи і відповідно чималих витрат часу, інколи й засобів. Крім того, не всі цілі можуть бути виражені кількісно, що в цьому разі досить важливо, тому що їхнє досягнення є основою стимулювання. Нарешті, тут є сильний суб'єктивний фактор, тому що до декларації потрапляють насамперед красиві або престижні, а не важливі цілі.

Для того щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони мають відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в організації, інтересам персоналу, бути досить складними і захоплюючими, викликати в людях азарт і прагнення проявити себе.

Цілі, записані в декларації, не є чисто формальними, нав'язаними зверху. Це вже багато в чому цілі працівників, а тому вони звичайно реалізуються з набагато більшою зацікавленістю, ніж офіційні.

Скоординовані по горизонталі й вертикалі списки індивідуальних і групових цілей затверджуються вищим керівництвом організації, а їхні екземпляри зберігаються у виконавців та керівників, а також спеціально призначених осіб до чергового коригування або підведення підсумків.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція №12

Планування як загальна функція менеджменту

(2 год)

План

Сутність і зміст планування як функції менеджменту.  

Основні елементи системи планування.

Види планування та їхній взаємозв’язок.

Етапи процесу планування.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: функція планування, генеральна ціль організації, стратегічне планування, оперативне планування, процес стратегічного планування, тактика, політика, процедури, правила.

1. СУТНІСТЬ І ЗМІСТ ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ.  

Однією з основних функцій менеджменту є планування. Адже будь-яка діяльність - чи то окремої людини, чи то групи людей, чи то індивідуальна, чи то спільна - повинна плануватися. Жодне підприємство не виживе в сучасному світі без реалізації  його менеджментом функції планування. Адже сьогодні перед підприємствами (організаціями), відкривається безліч можливостей, скористатися якими, оминувши ризик, просто неможливо. Саме зведення до мінімуму ризику завдяки використанню наявних можливостей є, на думку Г. Кунца та С. ОДоннела, завданням планування.

Планування є загальною функцією менеджменту. З нього починається управління. Однак, це не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються. У загальному розумінні планування це постановка цілей і розробка шляхів їхнього досягнення.

Функція планування полягає у визначенні комплексу певних орієнтирів, бажаних рубежів, яких прагне досягти організація (місії та цілей організації, цілей її структурних підрозділів та окремих працівників) та в розробці змісту й послідовності дій для досягнення сформульованої мети, відображеної в планах.

Методами організаційного планування виступають графіки виконання роботи, послідовний опис операцій, сітьове планування й упрпавління, робочий календар.

2. ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ

Основними елементами системи планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування.

Піраміда планування (при умові включення функції цілепокладання до складу функції планування) має такий вигляд:

  •  місія (генеральна ціль) організації;
  •  принципи роботи організації, що визначають її культуру;
  •  поставлені цілі і задачі довгострокового напрямку роботи;
  •  плановані параметри ефективності;
  •  стратегія - способи досягнення заданих параметрів;
  •  тактика - засоби реалізації стратегії.

Отже, планування слід розпочинати з визначення місії організації.

Функція планування повинна ґрунтуватися на базових принципах, яких слід обов’язково дотримуватися, інакше ефекту планування не буде досягнуто:

1. Принцип повноти. Планування повинне охоплювати всі галузі діяльності підприємства, а також усі етапи, дії та операції як господарських процесів, так і процесів управління. Якщо при плануванні дещо випаде зі сфери уваги менеджера, тоді неминуче виникнення у цій ланці “вузького місця” , тобто зривів, неузгодженості.

2. Принцип точності. При плануванні потрібно досягти максимально високої точності економічних параметрів, кількісних та якісних характеристик дій. В окремих випадках можливі відхилення параметрів, якщо це не зашкодить загальному ходу   господарювання.

3. Принцип економічності. Витрати на планування мають бути меншими за ефект, що очікується від запланованих показників, дій, процесів. Дійсно, якщо, наприклад,  витрати на складання плану роздрібного товарообігу в сумі 1 млн. грн.. становитимуть 20 відсотків цієї суми, то організація не матиме коштів на здійснення даного процесу товарообігу.

4. Принцип безперервності. Планування досягне визначеної мети тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і просторі. Цей принцип тісно повязаний з принципом гнучкості : якщо плани виявляться не досить обґрунтованими, то їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх призведе до руху в хибному напрямі.

5. Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроблені тільки при залучені до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу розробки планів стимулює усвідомлене  виконання цих планів, активізує ініціативу виконавців, дає можливість врахувати обставини, котрі, можливо, невідомі менеджеру.

6. Принцип економічності. Витрати на планування мають бути виваженими. Планування не повинно бути самоціллю.

7. Принцип участі виконавців у розробленні планів. До розроблення планів слід залучати не лише працівників, які відповідають за планування, а й співробітників інших функціональних відділів менеджменту організації та майбутніх виконавців планів.

Плани необхідні для того, щоб:

  •  забезпечити погодженість дій персоналу в процесі досягнення загальної цілі;
  •  позбутися негативного ефекту невизначеності;
  •  сконцентруватись на основних задачах;
  •  забезпечити економічне функціонування організації;
  •  встановлювати нормативи для контроля діяльності організації.

Після визначення планованих параметрів ефективності можна приступати до розробки стратегії - способу досягнення заданих параметрів і тактики - засобів реалізації стратегії. Взагалі, прийнято вважати, що планування відбувається на декількох рівнях:

  •  стратегічні плани;
  •  тактичні плани;
  •  оперативні плани;
  •  дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, керівництво.

Планування в менеджменті має наступні завдання:

внесення моменту свідомої організації виробничо-господарської діяльності;

спонукання працівників «зазирати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;

виступання плану критерієм контролю фактичних параметрів;

організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.

Отже, планування – це вид свідомої управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення, тобто - це вираження бажаного перспективного стану організації комплексом кількісних і якісних параметрів або вербально й конкретизація  цілей управління  в  системі  показників соціально-господарської діяльності підприємства та розроблення стратегії і тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Планування як діяльність включає в себе визначення:

-   кінцевої і проміжної мети;

-   завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

  •   засобів та способів вирішення завдань;
  •   необхідних для виконання завдань ресурсів, їх джерел і способів  оптимального розподілу в часі, між галузями діяльності організації та між виконавцями.

Основними елементами планування є цілі, вказівки для прийняття рішень і основні етапи процесу планування.

3. ВИДИ ПЛАНУВАННЯ ТА ЇХНІЙ ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК

Усю різноманітність планів, що розробляються на, підприємствах і в організаціях, можна класифікувати за такими ознаками.

За предметом планування: планування цілей, планування засобів, планування процесів.

За масштабами планування: загальне планування підприємства (організації); планування з галузей діяльності; планування проектів (завдань).

Залежно від строків планових горизонтів: довгострокове планування (більш, як на 5 років); середньострокове (від 1 до 5 років); короткострокове (до 1 року); оперативне (на день, декаду, місяць, квартал).

Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці. У процесі довгострокового планування діяльності організації визначають загальні цілі і стратегію організації (про неї мова йтиме пізніше).

Основними об'єктами довгострокового планування є:

організаційна структура

виробничі потужності

капітальні вкладення

потреби у фінансових засобах

дослідження і розробки

частка ринку і так далі.

Короткострокове планування  може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування тісно зв'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії-виробника та  її партнерів.

За функціональною спрямованістю розрізняють економічне й організаційне планування.

Економічне планування полягає у розробці планів господарської діяльності, виражених певним переліком економічних показників. В умовах ринку кожне підприємство (організація) самостійно встановлює перелік показників плану власної господарської діяльності, виходячи зі своєї мети і потреб управління підприємством (організацією). Економічне планування входить до складу методів управління.

Організаційне планування – це комплекс планів праці менеджерів, інших управлінських працівників усіх рівнів і ланок, а також заходів, виконання яких забезпечує реалізацію економічних, виробничих, технічних, соціальних та інших планів діяльності організації.

За сферами планування: фінансове планування; планування виробничої діяльності; планування робочої сили та інші.

За характером дій: наступальні та оборонні плани.

  •  Наступальні плани передбачають розвиток організації.

- Оборонні плани спрямовані на утримання організацією позицій на ринку і попередження банкрутства. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які перешкоджають розвитку організації.

За масштабом передбачення перспективи організації: стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне планування (до 1 року), яке ще називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування – це різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

 Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

• процес розробки плану;

• коригування планових завдань;

• внесення змін і доповнень.

Оперативне (поточне) планування ( в американському менеджменті – планування реалізації стратегії) – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, повязаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії - є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії.

Поточний план дій, як правило, розраховують на кожен рік.

Однак, незалежно від класифікації, усі види планування повинні узгоджуватись між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.

4. ЕТАПИ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Процес стратегічного планування здійснюється в декілька етапів:

  1.  - визначення місії організації;
  2.  - визначення цілей діяльності організації;
  3.  - управлінське дослідження і оцінка сильних та слабких сторін діяльності організації;
  4.  - оцінка та аналіз зовнішнього середовища;
  5.  - формування і аналіз стратегічних альтернатив;
  6.  - вибір стратегії;
  7.  - реалізація стратегії;
  8.  - оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям.

Розглянемо зміст цих етапів.

І – ІІ етапи: визначення місії та цілей діяльності організації.

Це перші й найбільш відповідальні рішення, які приймає менеджер. Місія та загальноорганізаційні цілі діяльності організації служать орієнтиром для всіх інших етапів планування. Зміст цих етапів було розглянуто на попередній лекції. Ще раз наголосимо, що цілі мають задовольняти такі основні вимоги: досяжність, конкретність, орієнтація у часі.

ІІІ етап: оцінка сильних і слабких сторін (позицій) організації. На цьому етапі процесу планування визначаються плюси і мінуси діяльності організації.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

ІV етап: оцінка та аналіз зовнішнього середовища полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситуацій, здатних якісно змінити минулі тенденції.

V етап - формування і аналіз стратегічних альтернатив (формування варіантів стратегій).

Стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для реалізації місії та досягнення цілей. Іншими словами, стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують

VІ етап - вибір стратегії є найважливішим етапом стратегічного планування. Передбачається порівнювання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видами діяльності. На цьому етапі аналіз можна завершити, і керівництво організації може переходити до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. Але часто існуючі види діяльності не дають підстав для впевненості у досягненні довгострокових цілей, оскільки не забезпечують достатніх темпів зростання або є стратегічно вразливими (висока ймовірність зміни структури потреб) тощо. З огляду на це потрібно здійснити аналіз шляхів диверсифікації (з лат. - віддалений - поширення діяльності на нові сфери).

VІІ етап - реалізація стратегії.

Планування реалізації стратегії здійснюється з використанням адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики) та економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).

Усі розглянуті стратегії реалізують з використанням таких адміністративних важелів:

1. Тактика - це короткострокові плани, які конкретизують стратегію.

2. Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей, положення, у відповідності з яким встановлюються параметри прийняття другорядних рішень, які часто повторюються. Політика дає загальні вказівки по здійсненню діяльності, а фактично є найбільш типовим і простим видом так званих “стабільних планів” (директив, направлених на збільшення загальної загальної ефективності на основі дотримання найпростіших принципів організації), розрахованих на управління щоденними процесами в організації. Окрім політики, до них відносять процедури і правила.

3.  Процедури - дії, які слід виконувати в конкретній ситуації.

4. Правила - вказують на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Вони розраховані на конкретне, обмежене питання і часто носять рекомендаційний характер. 

Застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

VІІІ етап - оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям. Процес оцінки стратегії організації – це механізм зворотного звязку для коригування стратегії.

Часто під час реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, що зумовлені або недосконалим оцінюванням менеджерами зовнішнього оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом запобігання помилкам під час розроблення нової.                        

Оцінюючи ефективність стратегії, необхідно брати до уваги такі аспекти:

- чи є стратегія сумісною з фінансовими можливостями фірми;

- чи достатньо кваліфікований для її здійснення менеджмент фірми;

- чи вкладається вона у прийнятний для керівництва фірми рівень ризику;

- чи враховує вона всі можливості і загрози зовнішнього оточення;

чи можна реалізувати дану стратегію в рамках існуючої організаційної структури і якщо ні, то наскільки складно буде її змінити; 

чи придатна існуюча організаційна культура для реалізації стратегії;

чи є стратегія найкращим способом використання ресурсів фірми.

 РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

ЛЕКЦІЯ № 14

Самоменеджмент (2 год)

План

Поняття самоменеджменту, його зміст.

Самоорганізація самого себе. Основи планування в самоменеджменті.

Раціональний розподіл робочого часу. Правила та принципи планування часу.

Менеджмент за допомогою щоденника часу. Недоліки звичайного календаря-памятки.  Структура щоденника часу.

Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу.

Обладнання робочого місця і професійне виконання функцій.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: самоменеджмент, самоорганізація, щоденник часу, робоче місце менеджера.

1. Поняття самоменеджменту, його зміст.

Самоменеджмент – це послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці, для того, щоб оптимально і зі змістом використовувати свій час.

Основна мета самоменеджменту полягає в тому, щоб максимально використовувати власні можливості, свідомо керувати плином свого життя (самовизначатися) і переборювати зовнішні обставини як на роботі, так в особистому житті.

Кожній людині взагалі й особливо тому, хто готує себе до роботи  керівника чи вже є таким, у першу чергу, необхідно вміти перетворити ситуацію, для якої типова невпорядкованість дій, обумовлена зовнішніми обставинами, у ситуацію цілеспрямованих і здійсненних задач. Навіть тоді, коли на вас з усіх боків звалюються різні завдання, можна завдяки послідовному плануванню часу і використанню методів наукової організації праці краще здійснювати свою діяльність, щодня виділяючи резерв часу (у тому числі і для дозвілля) для дійсно керівних функцій.

Багато керівників інколи занадто зорієнтовані на процес діяльності, а не на його результати. При такому підході вони віддають перевагу:

  •  правильно робити справи замість того, щоб робити правильні справи;
  •  вирішувати проблеми замість того, щоб створювати творчі альтернативи;
  •  зберігати засоби замість того, щоб оптимізувати використання засобів;
  •  виконувати обов'язок замість того, щоб домагатися результатів;
  •  зменшувати витрати замість того, щоб підвищувати прибуток.

Дослідник самоменеджменту Л.Зайверт обґрунтовано нагадує про те, що поліпшувати своє життя необхідно із самого себе. “Зміни себе – і ти зміниш світ навколо себе”. Замість того, щоб змінювати обставини, які ми і так не в силах змінити, потрібно змінити своє відношення до них.

Л.Зайверт дає практичні рекомендації для тих, хто хоче поліпшити своє безпосереднє виконання функцій керівника, менше засиджуючись на роботі, ефективніше виконуючи покладені задачі з меншими витратами часу, попереджаючи стреси, підвищуючи кваліфікацію. Він пропонує контролювати те, чого усім нам часто не вистачає – час – шляхом складання планів роботи, де кожному виду діяльності потрібно приділити місце, вказавши часовий інтервал, тобто визначивши, яку частку вільного часу воно займає, а також ведення щоденника часу, за допомогою якого можна навчитися контролювати себе і контролювати виконання щоденних задач.

Щоденне рішення різного роду задач і проблем можна представити у виді ряду різних функцій, які знаходяться у визначеній взаємозалежності між собою і, як правило, здійснюються у визначеній послідовності. Процес самоменеджменту в аспекті послідовності виконання конкретних функцій може охоплювати шість фаз:

  •  постановка цілі – аналіз і формування особистих цілей;
  •  планування – розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності;
  •  прийняття рішень по конкретних справах;
  •  організація і реалізація – складання розпорядку дня й організація особистого трудового процесу з метою реалізації поставлених задач;
  •  контроль – самоконтроль і контроль підсумків (у разі потреби – коректування цілей);
  •  інформація і комунікації – фаза, властива у визначеній ступені усім функціям, тому що і комунікації, і обмін інформацією необхідні на усіх фазах самоменеджменту.

Окремі функції не обов'язково суворо випливають одна за іншої, а можуть переплітатися.

Переваги оволодіння мистецтвом самоменджменту полягають у наступному: виконання роботи з меншими витратами часу, краща організація праці; менше поспіху і стресів; більше задоволення від роботи; активна мотивація праці; ріст кваліфікації; зниження завантаженості роботою; скорочення помилок при виконанні своїх функцій; досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом.

2. Самоорганізація самого себе. Основи планування в самоменеджменті.

Планування покликане забезпечити хазяйське використання самого коштовного ресурсу – часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим краще він може бути використаний в особистих і професійних інтересах керівника.

Планування як складова частина завдань і правил самоменеджменту означає підготовку до реалізації цілей і структурування часу. Планування щоденної роботи, середньо- і довгострокових акцій і результатів означає також виграш у часі, досягнення успіху і велику впевненість у собі.

Також, як будь-яка фірма планує або повинна планувати свою збутову і виробничу діяльність, кожна людина повинна думати і працювати, заглядаючи в майбутнє, і не віддаватися у владу перебігу подій. Потрібно планувати використання  часу для досягнення поставлених цілей.

Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи, полягає в тому, що планування часу приносить виграш у часі. Загальний практичний досвід на виробництві показує, що збільшення витрат часу на планування приводить у кінцевому рахунку до економії часу в цілому.

Очевидно, витрати часу на планування не можуть нескінченно збільшуватися, існує оптимум, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним. Від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день) треба максимально 1% часу витрачати на планування.

3. Раціональний розподіл робочого часу. Правила та принципи планування часу.

 Принципи і правила планування часу. Щоб правильно виконувати свої функції і досягти свої цілей, щоб передоручати менш важливі справи, зменшувати їх число або відсувати на більш пізні терміни, менеджер повинен ясно представляти свій часовий бюджет і сукупність задач. Планування являє собою проект процесів праці на майбутній часовий період.

Основні правила планування часу:

    1. Співвідношення (60:40). Досвід показує, що найкраще складати план лише на певну частину  робочого часу (на 60%).

Події, що важко передбачити, які відволікають моменти (“поглиначі” часу) не можуть бути заплановані цілком без залишку в зв'язку зі специфікою роботи менеджера, що полягає в тому, що приблизно половину робочого дня керівник проводить не на робочому місці, тому що робота вимагає взаємодії з людьми, обміну інформацією. Завжди потрібно залишати певний відсоток часу як резерв для несподіваних відвідувачів, телефонних розмов, криз чи на випадок недооцінки тривалості якихось справ, але при цьому намагатися скоротити кількість “поглиначів” часу.

2. Зведення задач воєдино – план дій. Щоб скласти гарний план витрати часу, важливо завжди мати уявлення про майбутні справи. Доцільно розділити їх на довго-, середньо- і короткострокові задачі, установити їх пріоритетність і діяти відповідно до неї.

    3. Регулярність – системність – послідовність.  Над планами часу потрібно працювати регулярно і системно, послідовно доводячи до кінця почату справу.

    4. Реалістичне планування. Тобто планувати потрібно тільки такий обсяг

задач, з яким менеджер реально може справитися.

    5. Заповнення втрат часу. Заповнювати втрати часу краще по можливості

відразу, наприклад краще один раз довше попрацювати ввечері, ніж протягом

наступного цілого дня наганяти втрачене напередодні.

    6. Фіксація результатів замість дій. Фіксувати в планах потрібно результати або цілі, а не просто які-небудь дії, щоб зусилля були споконвічно

спрямовані безпосередньо на досягнення цілі. Це допоможе уникнути позапланової діяльності.

    7. Установлення тимчасових норм. Досвід показує, що на роботу, як правило, витрачається стільки часу, скільки його є в розпорядженні. Тому варто задавати точні тимчасові норми, передбачати в плані рівно стільки часу на ту або іншу справу, скільки воно дійсно вимагає.

    8. Термін виконання. Щоб уникнути зволікання і відкладання справ, варто

встановлювати точні терміни виконання для усіх видів діяльності.

    9. Переробка – повторний огляд. План потрібно постійно переробляти і перевіряти ще раз з погляду того, чи можуть ті або інші задачі бути виконані

цілком.

    10. Узгодження тимчасових планів. Щоб успішніше запроваджувати свої плани в життя, менеджеру необхідно погоджувати їх із планами інших людей (секретарки, начальника, підлеглих, колег).

4. Менеджмент за допомогою щоденника часу. Недоліки звичайного календаря-памятки.  Структура щоденника часу.

Ведення щоденника часу, який являє собою одночасно календар-пам'ятку, особистий щоденник, записну книжку, інструмент планування, довідник, абонементну книжку, картотеку ідей і інструмент контролю.

Застосування принципу Парето (співвідношення 80:20) полягає в тому, що коли всі робочі функції розглядати з погляду їх ефективності, то виявиться, що 80 % кінцевих результатів досягається тільки за 20 % витраченого часу, тоді як інші 20 % підсумку «поглинають» 80 % робочого часу.

Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ містить у собі три закономірності:

  •   найважливіші задачі (категорія А) складають приблизно 15 % кількості всіх задач і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих задач (у змісті внеску в досягнення мети) складає, однак, приблизно 65 %;
  •   на важливі задачі (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості задач і справ керівника;
  •  менш важливі і несуттєві задачі (категорія В) складає, навпроти, 65 % загального числа задач, але мають незначну частку – близько 15% у загальній «вартості» усіх справ, які потрібно виконати.

Потрібно врахувати, що встановлення пріоритетів - важливе правило ефективної техніки роботи. Потрібно усвідомити, що не все можна зробити і не все потрібно зробити. Завжди потрібно починати з найважливіших справ.

5. Шляхи підвищення ефективності використання робочого часу

1. Формуйте робочі блоки, у які Ви будете включати виконання великих чи схожих по характеру завдань.

2.  Неодмінно усамітнюйтеся і влаштовуйте неприйомні години.

3 При проведенні переговорів установлюйте регламент, а також визначайте необхідні витрати часу для виконання визначених завдань.

4.  Дотримуйте принципу встановлення пріоритетів при виконанні усіх видів робіт.

5.  По можливості виконуйте тільки дійсно важливі справи (Принцип Парето).

6.   Повною мірою використовуйте делегування (передоручення).

7. Великі завдання виконувати невеликими частинами (тактика "нарізування салямі")

8.  Установлюйте для самого себе терміни виконання справ з категорії "А" (і т.д.).

9.   Головні задачі виконуйте рано ранком (відчуття успіху).

10. Свідомо враховуйте в робочих планах коливання рівня працездатності.

6. Обладнання робочого місця і професійне виконання функцій.

Якщо розглядати робоче місце менеджера, то можна сказати, що це його робочий кабінет, у якому він проводить більшу частину роботи. Від того, який це буде кабінет, залежить і те, як буде працювати менеджер. Зовсім очевидно, що чим краще пристосовано робоче місце для виконання функцій менеджера, тим продуктивніше й ефективніше буде робота менеджера.

Слід зазначити, що для зниження шуму можна використовувати килимові покриття на підлозі, подвійні двері, шумоізоляційну оббивку й ін. Для підтримки нормального мікроклімату застосовуються кондиціонери, променисті джерела тепла. Для зниження сонячного світла можна повісити на вікна жалюзі.

Відзначимо деякі особливості. Весь кабінет поділяється (умовно) на три зони. Перша зона - безпосередньо робоче місце менеджера. Друга зона - зона проведення нарад, планерок, презентацій. Третя зона - зона відпочинку, де стоїть журнальний столик, диван і одне, два комфортабельних крісла. Робочий стіл повинний бути більше звичайних столів. Стіл для нарад повинний бути розрахований на визначену кількість людин (як правило, кількість учасників конференцій, планерок (5 -7 чоловік) + 2 вільні місця). Зона відпочинку призначена для неофіційних прийомів і відпочинку менеджера.

Робота з документами і кореспонденцією

Задача менеджера - скласти документ (менеджер повинний складати тільки ті документи, що не можуть бути складені ким-небудь іншим). У процесі складання документа, ділового листа й іншого велику допомогу може зробити комп'ютер. Для цього досить вкласти в пам'ять комп'ютера зразки ділових листів, документів і тільки вносити невеликі виправлення. Складніше справа обстоїть із вхідними документами. У залежності від розміру підприємства росте кількість кореспонденції, і самому менеджеру просто немислимо переглядати всю кореспонденцію. На допомогу повинний прийти секретар, в обов'язки якого входить:

1.  Реєстрація кореспонденції, що надходить.

2.  Сортування в залежності від призначення.

3.  Добір документів, що адресовані менеджеру чи знаходяться в його прямої компетенції.

4.  Сортування кореспонденції по ступені важливості. Найбільш раціональним і прийнятної є сортування, що дозволяє менеджеру відразу оцінити ступінь важливості. Для цього можна, наприклад, розкладати кореспонденцію в спеціальні кольорові папки. На столі в менеджера повинний стояти спеціальний лоток для паперів з декількома відділеннями, у які він зможе класти кореспонденцію в залежності від важливості, виконавців і іншого.

Менеджер, переглядаючи кореспонденцію в порядку важливості, повинний поставити резолюцію.

Зберігати документи в кабінеті менеджера немає ніякої необхідності і тому в обов'язки секретаря ставиться ведення архіву. Збережені документи повинні бути класифіковані по визначених ознаках, по яких їх легко було б знайти. З повсюдним упровадженням комп'ютерів задачу збереження документів можна перекласти на них - це заощадить час на їх пошук.

Ведення телефонних розмов

Телефон — важливий засіб ефективності управлінського роботи, оперативного ділового спілкування. Але при неправильному користуванні ним саме телефон стає джерелом втрат робочого часу. На телефонні переговори витрачається від 4% до 27% робочого часу.

Мистецтво в користуванні телефоном складається в максимальній економії часу на телефонні бесіди при максимальній реалізації наданих телефоном можливостей.

Велику допомогу при телефонному обслуговуванні робить менеджеру правильно організований довідковий апарат. Зручно для цих цілей використовувати комп'ютер. Крім цього менеджеру зручно мати при собі особистий довідник з адресами і телефонами, що регулярно повинний перевірятися, обновлятися і доповнюватися. В особистому довіднику крім прізвища, імені і по батькові абонента (за алфавітом) доцільно вказати його посаду чи справу, з якими він зв'язаний.

На закінчення необхідно відзначити, що всі телефонні дзвоники повинні проходити через секретаря, що перенаправляє дзвоники в той чи інший підрозділ і переключає на менеджера, якщо дзвоники призначені для нього. Це дозволить заощадити час менеджера.

Проведення нарад, конференцій

Щодня, ранком менеджер проводить планерки, конференції. Вони, як правило, носять короткочасний характер і повторюваність. На них доповідається пророблена робота за попередній день і вирішується, що робити на сьогоднішній день. Основними вимогами тут є стислість викладу і максимальна інформативність.

Наради, на противагу планеркам, більш довгострокові і не носять, як правило, настільки повторюваного характеру. На нарадах обговорюються важливі питання і приймаються колективні рішення. Нарада є ефективною формою вироблення групових рішень. Від того, наскільки ефективно вона проводиться, залежить якість прийнятих рішень. Сплановані й організовані певним чином наради допомагають зменшить утрати часу і підвищити якість вироблюваних рішень.

Послідовність питань, розглянутих на нараді, необхідно спланувати, з огляду на те, що в ході наради, в залежності від його тривалості, знижується працездатність учасників. Так, пік працездатності спостерігається через 15 - 20 хв. після початку наради. Потім продуктивність падає і через 1,5 години майже цілком зникає.

Для ефективності ділової бесіди необхідно запрошувати тільки тих, хто безпосередньо потрібний під час обговорення питань. Будь-яку нараду необхідно закінчувати протоколом наради, де відбиваються виконавці, їхні дії й інша інформація.

Складання графіку роботи

Менеджер має у своєму розпорядженні визначений фонд робочого часу протягом дня. Тривалість робочого дня менеджера, як уже відзначалося раніше, строго не лімітована, але все-таки обмежена і необхідно спланувати свою роботу таким чином, щоб робочий день не розтягся на 14 -15 годин.

Насамперед необхідно відзначити, що продуктивність менеджера в плині робочого дня різна. Так, пік продуктивності приходиться на період між 10 і 11 годинами. Потім продуктивність падає. Після обіду (між 12 і 13 годинами) продуктивність трохи зростає, але після 14 годин помітно йде на спад. У відповідності з цим необхідно важливі рішення приймати в період максимальної працездатності.

Менеджер повинний ретельним образом планувати свій робочий день. Для цього найкраще підходять графіки роботи. У таких графіках відразу приділятися визначений час протягом дня на виконання яких-небудь повторюваних дій. Залишається резерв часу на непередбачені ситуації. Дотримання графіку не є суворо обов'язковим, але допомагає раціонально спланувати робочий час.

Підготовка і проведення виступів

Менеджер повинний володіти діловим красномовством. Основна мета виступу - впливати на думці слухачів, схилити їх до своєї точки зору. Для того, щоб виступ пройшов ефективно, до нього треба ґрунтовно підготуватися.

Виступ повинний бути ні занадто коротким, ні занадто довгим. Основна функція виступу - привернути увагу слухачів до предмета викладу і налагодити контакт з аудиторією.

Прийом з особистих питань

Для проведення прийому краще виділити визначений час у плині робочого дня. Оптимальним представляється час між 14-00 і 16-00. Якщо це можливо, то необхідно користатися попереднім записом у секретаря. Відвідувач, по можливості, повинний заздалегідь викласти тему майбутньої бесіди. Це дозволить, по-перше, скоротити час на виклад теми розмови, по-друге, дозволить менеджеру підготуватися до майбутньої бесіді і, по-третє, якщо це можливо, направити відвідувача до інших виконавців. Відвідувачу необхідно заздалегідь повідомити тимчасові рамки розмови.

Відвідування робочих місць

Відвідування робочих місць дозволяє налагодити з колективом гарні відносини, бути в курсі справ на підприємстві (в організації). Також при відвідуванні робочих місць службовці можуть висловити менеджеру свої побажання чи можливі варіанти рішення проблем.

При підготовці до відвідування менеджер повинний зібрати необхідний матеріал по тому чи іншому підрозділі, відділу щоб бути в курсі справ, що відбуваються в них.

При зустрічі з працівниками необхідно заохочувати їхнє прагнення висловитися по актуальних проблемах. Щоб не забути внесені речення, їх краще коротко записувати і після аналізу впроваджувати, не забуваючи заохочувати працівників, що внесли раціоналізаторські пропозиції.

Для відвідування робочих місць краще вибирати час ближче до кінця робочого дня, коли продуктивність низька і відволікання працівників не нанесе великої шкоди.

Важливо відзначити також, що необхідно зустрічатися з працівниками не тільки в робочий час, але й у неробочий. На таких зустрічах можна обговорити загальне положення справ на підприємстві, послухати виступи працівників.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

Лекція №15

Організаційна діяльність як  загальна функція менеджменту

(2 год.)

План

Поняття, сутність та складові організаційної діяльності. Її місце в системі управління.

Сутність понять “повноваження”, “обов’язки”, “відповідальність”. Типи повноважень. Процес делегування повноважень і відповідальності.

Вертикальна та горизонтальна структуризація управління. Скалярний процес.

Вертикальна координація.

Департаменталізація. Єдиноначальність. Централізація й децентралізація.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: організування, функціональні повноваження, лінійні повноваження, відповідальність, влада, єдиноначальність, департаменталізація, централізація, децентралізація.

  1.  Поняття, сутність та складові організаційної діяльності.

Її місце в системі управління

Організування – це вид управлінської діяльності, спрямований на формування / упорядкування структур, відносин і процесів в організації вцілому та в її керованій і керуючій підсистемах зокрема з метою надання можливості людям ефективно працювати разом для досягнення цілей цієї організації.

Функцію “організування” можна охарактеризувати і як процес створення структури підприємства через визначення видів діяльності їх групування, делегування повноважень та інформаційні зв’язки.

Існує два структурно-функціональні аспекти, що утворюють сутність функції “організування”:

1-й - поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям;

2-й - взаємовідношення повноважень, що пов'язують вище керівництво з низовими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Структурна побудова управління організацією є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки, коли немає виконавців – приймати рішення абсурдно. Структурна побудова обєкта управління передує процесній, а при організуванні субєкта управління, навпаки, процесний аспект визначає його структуру.

Отже, у випадку, коли об’єкт управління ще не сформовано, менеджери формують і об’єднують його складові, будують його структуру, яка забезпечить стійкість і стабільність організації як системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування, а коли об’єкт управління є структурно сформованим, менеджери здійснюють організаційну діяльність в умовах його складної  структури.

Структурну побудову управління організацією можна порівняти з її скелетом. Вона формується з ієрархічних рівнів управління та компетентних виконавчих органів, які функціонують відповідно до змісту виробничої діяльності організації та управлінських рішень.

Компетенція суб’єкта управління – сукупність повноважень і обов’язків органу управління, у межах яких він має право і зобов’язаний самостійно діяти.

Організування процесів менеджменту охоплює комплекс дій менеджера з упорядкування діяльності всіх підпорядкованих йому працівників управління. Спільна діяльність окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об’єднаних зусиль, буде ефективною тільки за чіткого усвідомлення своєї ролі і зумовлених нею зв’язків.

Процесне організування здійснює процесний або функціональний менеджер у межах всієї керуючої підсистеми організації або певного функціонального підрозділу. Воно охоплює визначення обов’язків, повноважень і відповідальності; діапазону і сфери діяльності; централізації і децентралізації управлінських функцій та організаційних зв’язків; операцій і процедур підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

2. Сутність понять “повноваження”, “обов’язки”, “відповідальність”. Типи повноважень. Процес делегування повноважень і відповідальності. Вертикальна та горизонтальна структуризація управління. Скалярний процес

Організування управлінських процесів розпочинають із визначення повноважень, обов’язків і відповідальності управлінських працівників, що є однією із суттєвих умов здійснення повноцінного менеджменту.

Повноваження - це визначене у певний спосіб, обмежене право на використання ресурсів організації і спрямовування зусиль підлеглих співробітників на виконання певних завдань.

Повноваженнями працівника менеджменту є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.

Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання, забезпечувати їх позитивне розв'язання і відповідати за їх виконання.

Масштаби повноважень та відповідальності визначаються складністю, важливістю та різноманіттям проблем, що вирішуються, глибиною розподілу праці, ритмічністю виробничих процесів, розміром ресурсів, якими даний рівень управління може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим рівнем.

Основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників у організації є делегування - це передача виконання виробничих задач підлеглим нижчестоящими керівникам. 

Делегування реалізується тільки у випадку отримання повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розсіювати відповідальність, передаючи її підлеглому. 

Особа, на яку покладена відповідальність за вирішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, але вона залишається відповідальною за виконану роботу. Тобто, відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Власне, якісна реалізація повноважень забезпечується подвійним характером відповідальності: посадова особа, яка приймає повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі і відповідальність, однак, в тойже час, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Найбільша відповідальність, у будь-якому випадку, зберігається за посадою ТОР - менеджера. Великий обсяг відповідальності - це одна з причин високих посадових окладів у менеджерів.

Керівництво повинно делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх задач, за які він взяв на себе відповідальність – це правило має назву “Принцип відповідності”.

Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження не є тотожними з нею, оскільки вони – це право, яке делегується, а влада – це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Повноваження визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити, а влада - що вона дійсно може робити.

Влада - реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію; влада визначає, що особа дійсно може робити.

Повноваження – делеговані, обмежені, властиві даній посаді права використовувати ресурси організації. Повноваження визначають, що має право робити особа, яка займає певну посаду.

Згідно ГСВО МОНУ, повноваження бувають лінійними, функціональними, контрольно-звітовими, координаційними, рекомендаційними, погоджувальними.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні (штабні) повноваження.

Делегування цих  повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва, комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника перебуває апарат управління (адміністративний апарат – штаб).

У плановиків були вилучені повноваження командування людьми. Вони лише допомагали старшому офіцеру, їх назвали штабом.

Зупинимось на змісті деяких видів повноважень, а саме: лінійних і функціональних.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих, спрощують і персоналізують взаємовідносини підлеглих і керівників. Вони передбачають узаконену владу і чітке дотримання принципу єдиноначальності (єдиноначальність - найдавніший принцип організації, відповідно до якого працівник повинен одержувати повноваження лише від одного начальника і відповідати лише перед ним): керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, виходячи з настанов, законів, звичаїв тощо, а одержувач повноважень приймає на себе особисту відповідальність за задачі і відповідає перед тим, хто делегує, за їхнє задовільне виконання.

Традиційно до лінійної діяльності належать виробнича, збутова і фінансова функції підприємства.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії рівнів управління підприємством в американському менеджменті називається скалярним процесом (сходовий, східчастий). Результуюча, висхідна  ієрархія називається скалярним ланцюгом чи ланцюгом команд. Ланцюг команд, створений делегуванням повноважень, є характерною рисою усіх формальних організацій, окрім найдрібніших. Наприклад, ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців і т. д. 

Не звертаючись до схематичного зображення, зазначимо, що якщо позначити різні рівні великими літерами алфавіту, біля яких внизу літери зазначити цифрою порядковий номер певних осіб, які знаходяться на даному рівні, то, наприклад, два шляхи передавання повноважень від рівня А (верхній рівень – одна особа) до рівня Д (нижній рівень – десять осіб) можна записати так: А – Б2 – В3 – Г3 – Д2 або А – Б3 – В4 – Г6 – Д9.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиноначальності;

- обмеження норми керованості (масштаб керованості, встановлення норми управління) тобто застосування регламентної кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівнику.

Масштаб керованості може бути різним. Так, вузький масштаб керованості керівника вищого рівня характеризується мінімальною кількістю підлеглих у нього і великою кількістю ієрархічних рівнів. Однак, керівник вищої ланки замість створення ланцюга команд, може прийняти рішення про звітування безпосередньо перед ним кожного співробітника. Це допомагає здійснити можливо більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на досить малому рівні робить майже неможливою координацію. Тобто, занадто велика норма керованості викликає занадто великі проблеми. Однак, слід памятати і про те, що надто мала норма керованості й довгий скалярний ланцюг теж погіршують процес управління.

Ідеальна норма керованості, за даними "адміністративної" школи управління, нараховує 7-10 підлеглих.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ (ШТАБНІ) ПОВНОВАЖЕННЯ - це повноваження, які делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває її лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Розрізняють такі види функціональних повноважень:

- узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

- рекомендаційні, спрямовані на розробку конкретних рекомендацій, у цінності яких функціональний менеджер переконує лінійне керівництво;

- обов'язкові погодження, коли функціональний керівник обов’язково має погоджувати свої рішення з лінійними керівниками різного рівня і навпаки;

- паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників. Він нівіть має право відхиляти рішення лінійного керівництва;

- лінійні всередині апарату управління.

5. Департаменталізація. Єдиноначальність. Централізація й децентралізація

Відокремлені підрозділи в ОСУ називаються департаментами. Принцип департаменталізації означає поділ, дроблення ОСУ на окремі департаменти. Підрозділи або департаменти, віднесені до певного рівня управління, мають свої назви.  

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізація і децентралізація – передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно, і передача прав на нижні рівні управління організацією.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу.

Децентралізована організація. Передбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур. За ієрархічних структур процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за плоских — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Централізація і децентралізація в організації

Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація, очевидно, є децентралізованою.

Переваги централізації:

поліпшує контроль і координацію функцій, зменшує кількість помилкових рішень;

запобігає росту відділів за рахунок інших або організації в цілому;

дозволяє ощадливіше і легше використовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного органа.

До недоліків централізації в управлінні слід віднести: втрати часу при          - передачі інформації;

             - відірваність особи, що приймає рішення від проблеми.

Переваги децентралізації:

в управлінні особливо великих організаціях;

стимулює ініціативу, ототожнює особистість з організацією;

забезпечує приплив в організацію талановитих керівників, тому що допомагає молодим керівникам "рости" професійно;

надає право приймати рішення тому керівнику, який ближче до воз-никлої проблеми і краще за інших її знає.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 16

Сутність та роль організаційної  структури управління в досягненні мети організації

(2 год.)

План

Сутність організаційної структури управління та її роль у досягненні мети організації.

Взаємодія та взаємовплив структур організації.

Проектування організаційних структур управління.

Чинники, що впливають на побудову організаційної структури управління.

Види організаційних структур управління.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: організаційна структура управління, служба управління, зв’язки, рівні, повноваження, ланка управління, рівень управління, механістична організаційна структура управління, органічна організаційна структура управління.

  1.  СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ЇЇ РОЛЬ У ДОСЯГНЕННІ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ. ВЗАЄМОДІЯ ТА ВЗАЄМОВПЛИВ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ

 Організаційна структура управління (ОСУ) – це склад і супідрядність взаємопов’язаних управлінських ланок, які забезпечують здійснення функцій і завдань управління організацією. Цю структуру створює сукупність лінійних і функціональних служб (органів). 

Порядок підпорядкування органів управління організацією, тобто ланок, або сукупності ланок керуючої системи,  визначає супідрядність (взаємозв’язок) ланок в організації.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з них виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті і реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і вертикалі. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну тощо). Сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність розташування їх підрозділів знизу догори утворюють рівень (ступінь) управління.

Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозділами, а не окремими посадовими особами, тобто розподіляються повноваження, а не влада. У межах організаційної структури відбувається взаємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін. 

Ефективність організації залежить від ефективності ОСУ, на ефективність якої, в свою чергу, впливають:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

  1.  ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування – моделювання системи управління підприємством, яке здійснюється перед його побудовою або перед великим змінами. Організаційне проектування – це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (цілі, структура, завдання, люди, технології, оргкультура) і її стратегією.

 Елементами проектування організації є:

розподіл праці й спеціалізація;

департаментизація і кооперація;

звязки між частинами і координація;

маштаб керованості і контролю;

розподіл прав і відповідальності;

ієрархія організації – розміщення частин цілого від вищого до низового;

рівень - та частина організації, в межах якої і відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов’язкового узгодження з вищими або низовими частинами;

централізація і децентралізація – передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно, і передача прав на нижні рівні управління організацією;

інтеграція і диференціація – розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну сукупність завершеності в межах даного підрозділу.

Побудова ОСУ передбачає поділ організації на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

ОСУ повинна забезпечувати:

- оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою і легко доступною для огляду;

- охоплювати по можливості мінімальна кількість проміжних ланок. Командна й інформаційна система не повинна бути громіздкою;

- забезпечувати умови підготовки менеджерів на перспективу.

При побудові ОСУ необхідно дотримуватися певних принципів:

1. Структура управління має насамперед відображати цілі та завдання організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю — з іншого.

5. Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Процес побудови ОСУ відбувається поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування.

Побудова ОСУ передбачає:

- формування виробничої структури та структури апарту управління організацією;

- визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

- регламентацію управлінських функцій і виробничих завдань, визначення повноважень і обов'язків посадових осіб;

- затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

- формування штату працівників організації. Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середовищем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямовуванню зусиль працівників, а також задоволенню потреб клієнтів.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Згідно Стандартів освіти, елементами організаційних структур управління є органи всіх систем управління організацією та взаємозвязки між ними.

Звязки підтримують стосунки між елементами ОСУ. Розрізняють горизонтальні і вертикальні звязки.

Горизонтальні звязки є однорівневими і мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи завдання окремих функціональних підрозділів.

Потреба у вертикальних звязках виникає за наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників.

Між усіма складовими організаційної структури існує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення спричиняє постійні зміни в її структурі.

Ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їх групами — все це характеризує організацію, що розвивається. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру нового органу, функції якого раніше ніхто не виконував, слід детально продумати: які завдання вирішуватиме новий відділ; кому він буде підпорядкований; які органи й підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію; на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба; якими повноваженнями наділятимуться працівники нового відділу тощо.

Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в організаційній структурі зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється, тобто погіршується його якість. З огляду на це формування організаційної структури має відбуватися з урахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції групують за спорідненістю і закріплюють за окремими елементами - більш-менш автономними частинами системи. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними. При створенні нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуризації діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, у яких використовують спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елементів - їх можливі функції. Результати аналізу зіставляють. Критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елементу.

Організаційний аспект формує зв'язки між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

- первинною є реалізація функціонального аспекту;

- якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

- якщо виникають труднощі при реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебічного обґрунтування кількості і складу структурних елементів організації, щоб мінімізувати витрати на їх утримання і водночас забезпечити кваліфіковане здійснення всіх видів управлінської діяльності. 

  1.  ЧИННИКИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПОБУДОВУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

На формування ОСУ впливають чотири групи ситуаційних факторів.

Зовнішнє середовище. Впливає на структуру організації складністю і мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи. Здійснює вплив на побудову організаційної структури у двох напрямах:

-  розподіл праці та групування робіт;

-  взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть здійснюватись у суворій послідовності (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо) або за умов невизначеності щодо змісту, часу і місця виникнення (відділи маркетингу, постачання, фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їх взаємне розташування суттєво залежить від того, яку технологію використовує організація. Організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку і здійсненню технологічного оновлення фірми.

Між роботами в організації існує чотири типи взаємозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежність. Передбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютерної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з одним, але сукупність їх робіт дає фірмі відчутні результати.

Послідовна взаємозалежність. Виникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежність. Виникає, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого, і навпаки. Це часто стосується розроблення нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДПКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність. Є найскладнішою. Вона з'являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємо-залежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили структуру багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт. Особливо це стосується фірм, у яких переважають послідовна та пов'язана взаємозалежності робіт, що потребують обміну інформацією. Інформаційні технології створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які поєднують у межах одного виробничого процесу всі типи виробництв — дрібносерій-не, масове, експериментальне.

Стратегія фірми. Зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств донедавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами уже будуть не підрозділи, які виробляють продукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління — заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Поведінка працівників фірми, її вплив на формування організаційної структури полягає в тому, що залежно від їх здатності та бажання брати на себе відповідальність за вирішення організаційних проблем організація будується на засадах або централізації, або децентралізації.

Здійснюючи організаційне проектування, необхідно дослідити особливості впливу на організацію кожного із ситуаційних чинників, враховуючи динаміку їх розвитку. Це дасть змогу створити оптимальну конфігурацію організації, яка забезпечуватиме ефективне використання її ресурсного потенціалу.

4. ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Традиційно вважається, що основними типами ОСУ є лінійна та функціональна, а всі інші – їх комбінації. Однак, на думку Стадника В.В. та Йохни М.А., аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види організаційних структур, які, в свою чергу, можна об'єднати у дві групи: механістичні (механічні) та органічні (рис. 4). 

Механістичні організаційні структури, їх ще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними, характеризуються використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, чітко визначеною відповідальністю в роботі, жорсткою ієрархією влади в організації, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. Застосовувати механістичні оргструктури доцільно за умови, коли зовнішнє середовище стабільне. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх симбіоз - лінійно-функціональну і дивізійні структури управління.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 17 

Мотивація як функція менеджменту (2 год.)

План

Значення людського фактора в управлінні організацією.

Психологічні та фізіологічні особливості працівника.

Поняття мотивування.

Принципи врахування інтересів у мотивації.

Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і заохочень працівника у процесі мотивації.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: функціональна роль менеджера, соціальний статус особистості, установка, здібності, навички, характер, темперамент, стимул, мотив, потреба, спонукання, валентність винагороди, принцип вибірковості, принцип запрограмованості, принцип ансамблю, принцип згуртованості.

1. Значення людського фактора в управлінні організацією

Організація як категорія менеджменту є, насамперед, складною системою відносин між різними категоріями людей, діяльність яких спрямовується на досягнення спільної цілі. Ці різні категорії людей — не абстрактний склад, а конкретні особистості, що володіють власними і неповторними характеристиками. Будь-яка організація передбачає наявність трьох типів особистостей, діяльність яких відрізняється особливою специфічністю, що фіксує роль кожного з них у складі організації. До таких типів особистості належать:

-  керівник;

- менеджер;

- виконавець.

Функція керівника. Власником організації є підприємець, що втілює свою ідею, або власник-інвестор, що створив організацію з метою одержання прибутку від вкладених інвестицій. Обидва вони можуть виконувати функції керівника. Однак власники не завжди є керівниками. Вони можуть ці функції покладати на найманого працівника — керівника-професіонала. У такому разі керівник належить до категорії найманих працівників. Належність керівника до певної категорії має важливе значення для розгляду функції мотивації.

Функції керівника полягають у професійному управлінні організацією. Свою діяльність він проводить від імені власників. Іншими словами, він є залежною людиною, незважаючи на свій статус першого керівника. Отже залежність існує незалежно від того, хто конкретно виконує функції керівника — сам засновник або найманий працівник.

Керівник, приймаючи важливі рішення, пристосовує використовувану ним модель управління до індивідуальних інтересів і цілей. Причому така поведінка не залежить від того, хто є керівником — власник чи найманий працівник. Оскільки керівник несе повну відповідальність за результати діяльності організації, то він прагнутиме розглядати індивідуальні інтереси через призму спільних цілей організації. Керівнику простіше пристосувати власні інтереси до спільних цілей, ніж іншим працівникам організації. Обов'язком керівника є мотивування підлеглих до роботи у складі єдиної згуртованої команди. Але при цьому він намагається також врахувати свій інтерес у рамках чинної діяльності в процесі ухвалення рішення. Ці дії стосуються цілей організації, але несуть на собі відбитки індивідуальних інтересів.

У ході виконання своїх посадових повноважень керівник виконує різні рольові функції

Функціональні ролі менеджера. В організації можна виділити дві функціональні ролі менеджера:

- менеджер - керівник середнього рівня управління;

- менеджер - виконавець.

Функціональні ролі менеджера-керівника за своєю суттю управління не дуже відрізняються від ролей керівника вищого рівня, але вони обмежуюється певною функціональною сферою або конкретним об'єктом управління. Менеджер належить до категорії найманих працівників, що виконують вказівки і бажання керівника вищого рівня управління.

Менеджер-виконавець сприймається як суб'єкт управлінського процесу нарівні із самим менеджером-керівником. їхні функції - реалізовувати рішення, прийняті керівником або менеджером, і виконувати їхню волю.

2. Психологічні та фізіологічні особливості працівника

Соціальний статус особистості позиція особистості в соціальній системі, пов'язана з її належністю до певної соціальної групи, спільноти, а також сукупність соціальних ролей та ступінь їх реалізації.

Охоплює він соціальні параметри становища особистості в суспільстві: освіту, професію, кваліфікацію, посаду, матеріальне становище, партійну та професійну належність, наявність влади, демографічні та етнічні характеристики (національність, релігійність, вік, сімейний стан, родинні зв'язки).

Соціальна роль особистості — певний стереотип, шаблон поведінки, якого очікують від людини у конкретній ситуації.

Рольова функція особистості передбачає використання прав і виконання обов'язків. При цьому розрізняють два різновиди ролей: конвенціальні й міжособистісні.

Конвенціональні ролі е стандартизованими правами й обов'язками, наприклад батька, сина, працівника певної служби, менеджера і т. п. Однак не завжди «офіційне» становище автоматично гарантує фактичну відповідність певній ролі, посаді.

Міжособистісні ролі виявляються у процесі реалізаціїї прав і обов'язків залежно від індивідуальних особливостей, здібностей людини. Виконання міжособистісних ролей формує соціальний статус. При цьому одні особистості набувають популярності, авторитету й поваги, інші виявляються «відкинутими». Між цими полюсами перебувають «середнячки», які різною мірою тяжіють до одного з них. Певний соціальний статус закріплений за кожною людиною.

Установка — психологічний стан готовності до певних дій, спрямованих на задоволення потреби особистості як суб'єкта діяльності. Установка зумовлює конкретні особливості поведінки особистості, спричинені впливом зовнішнього середовища, спрямовує її діяльність, мобілізуючи для цього всі її психічні сили, містить певний алгоритм майбутніх дій особистості, завдяки чому визначає майбутню її поведінку.

Певна установка особистості часто залежить від наявності відповідного інтересу (інтересів) - у перекладі з латині - важливий, значущий) — емоційно забарвленої спрямованості людини на певний об'єкт чи діяльність, викликаної позитивним, зацікавленим ставленням до чогось, когось. Поєднані інтереси членів колективу є важливою рушійною силою його результативної діяльності.

Люди схильні також обирати для себе певні ідеали (з грецької - ідея, першообраз) - взірці досконалості, образи бажаного і уявлюваного майбутнього.

Здібності — анатомо-фізіологічні та психічні якості людей, що дають їм змогу засвоювати знання і набувати навичок для певної діяльності. Здебільшого в системі набуття досвіду кожна людина може оволодіти необхідним мінімумом знань, умінь і навичок. Однак за рівних зовнішніх умов різні люди оволодіватимуть ними з різними темпами і якістю. У деяких видах діяльності успіху може досягти лише людина, наділена відповідними даними (здібностями).

Навички — способи автоматичного чи напівавтоматичного виконання компонентів процесу трудової діяльності. Формуються вони внаслідок створення у мозку людини стійких ланцюжків нейронів, які дають змогу при повторенні однотипних (інколи й різнотипних) операцій виконувати їх, не обдумуючи послідовності чи способів виконання. За ринкових умов утверджується система прийому працівників із випробувальним строком або поєднання такого випробування з контрактним найманням на роботу. Ця форма дає змогу проконтролювати формування навичок до праці у претендента, і на цій підставі продовжити чи припинити трудові відносини з ними.

Невід'ємною складовою особистості є її біологічні характеристики. Індивідуальними біологічними особливостями (зріст, вага, м'язова сила і т. д.) обумовлюються фізичні навантаження, працездатність, витривалість, а отже й успіх у певних видах діяльності. Усе це впливає на психічний стан особистості, тому оцінка біологічного компонента дає змогу краще зрозуміти її вчинки і поведінку.

Одним із найважливіших психологічних параметрів особистості є характер — сукупність стійких психологічних рис, що визначають лінію поведінки людини, її ставлення до справи, до інших людей і до самої себе. Певному типу характеру відповідає певний тип темпераменту — сутності індивідуальних особливостей особистості, в основі яких типи вищої нервової діяльності, котрі характеризують сила, швидкість, напруженість, урів-новажність перебігу психічних процесів. Темперамент залежить від особливостей вищої нервової діяльності людини, основних нервових процесів — збудження й гальмування. Ці процеси у різних людей можуть відрізнятися за силою, рухомістю й урівноваженістю. Поєднання їх виявляється в певному темпераменті.

Процес управління - це процес впливу керівника на виконавця. У менеджменті використовуються три форми впливу однієї людини на іншу:

- страх;

- переконання;

- задоволення інтересу за допомогою мотивів.

3. Поняття мотивування

Мотивування це спонукання, що стало настільки настійним, що змушує людину шукати шляхи і способи задоволення потреб, що виникли.

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Іншими словами, мотив — це спонукальна причина дій і вчинків люлини.

Стимул  — це причина, що спонукає до дії.

Якщо порівняти ці два поняття, що лежать у змістовній основі функції мотивування (стимулювання), то при загальній їхній схожості можна знайти відмінні риси.

Мотивація — це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація в процесі впливу відображає стан людини, що спонукає її робити певні дії.

Стимулювання — створення не тільки позитивних, але і негативних стимулів, останні виражаються у формі певних заборон, покарань. Стимулювати — означає примушувати до дії, давати поштовх. Стимулюючий вплив виражає стан людини, при якому їй необхідно виробити форму поведінки, яка б задовольняла керівника. Порівняння цих понять дозволяє зробити попередній висновок, значення якого закладено в сучасні теорії мотивації.

Сьогодні мотивація розглядається з позицій внутрішніх спонукань людини (потреб) сприйняття спонукальних мотивів і пізнання. Власне мотивація в першу чергу і намагається визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи.

Стимулювання більш містке поняття, що включає як внутрішні спонукання, так і застосування давно відомого прийому, що одержав назву "батога і пряника". Так-так, незважаючи на те що керівникам сьогодні відомий цілий набір методів і способів мотивації через потреби і очікування, у повсякденній практиці досить часто вдаються до цього давнього методу стимулювання. Мотивуючі прийоми психологічного впливу застосовувати досить важко. Вони вимагають індивідуального підходу до кожної людини, у якої мотиви не постійні. Застосування владних методів стимулювання набагато простіше, хоча і не завжди ефективне, їх використання тісно пов'язано з багатьма типами влади, якими володіє керівник. Владу використовувати легше, ніж шукати мотиви для кожної конкретної людини.

Потреби слугують мотивом до дії.

        Спонукання це бажання або намір діяти  для задоволення потреб, що  виникають.

Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе, що може спонукати її до дії. Це ті цінності, що, на думку людини, здатні задовольнити її потреби.

Очікування можна представити як сподівання певної людини на ймовірне настання якоїсь події. У менеджменті поняття очікування можна розглядати відносно трьох взаємозв'язків:

- витрати праці - результати;

- результати - винагорода;

- задоволення винагородою (валентність).

Валентність винагороди - це сприйняття людиною відповідності вина-гороли витраченій праці або досягнутому результату.

Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то мотивація трудової діяльності слабшатиме.

4. Принципи врахування інтересів у мотивації

Принцип вибірковості

Кожною людиною керують її потреби. Однакові потреби в різних людей проявляються по-різному. На це впливають різні чинники - характери людей, специфічні цінності, сприйняття і очікування та ін. Ці потреби в різних людей викликають неоднозначні типи поведінки при їхньому задоволенні. Отже, існує безліч шляхів і способів задоволення потреб певної людини. Що ще більш важливо, так це те, що однакові мотиви діють на різних людей неоднаково. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, є зовсім байдужим для інших.

Серед людьми існує багато розбіжностей відносно тих потреб, що для них важливі, а також мотивів, що по розумінню кожної людини є для неї цінними.

Тому, якщо керівник хоче мотивувати свого підлеглого, то він повинен знати його бажання, сподівання, очікування і побоювання. Іншими словами, мотиви кожної людини мають вибірковий характер. Якщо використовувати однакові мотиви в різних ситуаціях і для різних людей, то спроба мотивації приречена а рrіоrі на провал.

Принцип запрограмованості

При спробі мотивування людини необхідно звертати увагу на те, як вона "запрограмована": які в неї риси характеру, яким чином вони виявляються при спробі мотивації, і чи будуть вони сприяти цьому процесові.

"Запрограмованість" є результатом цілого ряду джерел. І досягається досить складним шляхом. Вибір, який робить людина щодо потреб і способів їх задоволення або стримання, залежить від виховання, характеру, поведінки і поглядів членів її групи (колег, знайомих, друзів) і можливих наслідків її дій.

"Запрограмованість" — це рішення людини, що вона обрала як певний спосіб поведінки, як важливе і правильне. Воно дуже впливає на життя кожної людини, на те, як вона ставиться до оточуючих, і на те, якою особистістю вона стає. Те, що було сприйняте людиною та є важливим і вартісним для неї, стає підґрунтям її цінностей і визначає її поведінку у теперішньому і в майбутньому. Вироблені і сприйняті людиною цінності є основним джерелом "запрограмованості". Берні висунув ідею про те, що люди, приймаючи важливі рішення щодо себе й інших, формують свої основні життєві позиції, які мають фундаментальний вплив на все їхнє життя. 

Принцип ансамблю

Людиною завжди керує не одна ізольована потреба, а "ансамбль" мотивів. Усередині цього "ансамблю" найчастіше домінує мотив, що, визначає поведінку людини.

Мотивація людей зумовлена широким спектром їхніх потреб. При цьому важливо розуміти, що з огляду на змінність у часі потреб людини потрібно щоразу визначати домінуючий мотив. Мотивація, що вплинула один раз, не буде ефективною увесь час. Відповідно до цього принципу керівник для успішної мотивації повинен ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними.

Принцип згуртованості

Цей принцип відіграє важливу роль у менеджменті. Люди різних життєвих позицій, поглядів і характерів можуть згуртуватися в єдину команду. Для них мотивуючим чинником має стати певний привід. Так, наприклад, загроза масового звільнення об'єднує різних людей, задовільняючи потребу в безпеці. Цей принцип домінує при виході підприємства із кризової ситуації, при захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього середовища.

В основі цього принципу лежать соціальні потреби людини. Мотивами до їхнього задоволення є робота, що дозволяє людям активно спілкуватися, а також створення на робочих місцях духу єдиної команди.

  1.  Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і заохочень працівника у процесі мотивації

Суб'єкт і об'єкт управління у процесі досягнення мети виконують відповідні ролі. За визначенням Мінцберга, роль є набором певних правил поведінки, що відповідають конкретній установі, організації або конкретній посаді. Ролі визначені як необхідність колективного досягнення цілей. Отже, виконання певної ролі людиною має цілеспрямований характер.

Проте не лише необхідність досягнення загальної мети визначає ефективну діяльність людини в організації. Спонукою до ефективного виконання ролі суб'єктом і об'єктом є також їхні власні потреби й інтереси.

Слід гадати, що люди завжди ставитимуть перед собою мету, яка відповідатиме їхнім потребам та інтересам. Справедливою є відома думка        К. Маркса про те, що людина, хоч би що вона робила, діє заради якоїсь зі своїх потреб.

Поведінку людини у процесі задоволення потреб можна описати моделлю, що враховує взаємозв'язок потреб, інтересів і цілей. Така модель випливає зі ствердження, що інтереси — це відбиття потреб суб'єкта через структуру відносин, у яких він бере участь для досягнення певних цілей.

Рис. Взаємозв'язок потреб, інтересів і цілей

Поведінка людини у суспільстві є наслідком складного поєднання взаємодії потреб, інтересів і цілей, що наочно демонструє розглянута модель. Відповідно до закону поділу праці, спеціалізована праця ефективно координується для досягнення загальної мети тільки тоді, коли отримані результати задовольняють потреби конкретних людей.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 18

Змістовні та процесні теорії  мотивації (2 год)

План

1. Теорії й моделі процесів мотивування: змістовний і процесний підходи.

2. Співставлення теорій мотивування.

3. Засоби мотиваційного впливу.

4. Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми.

КЛЮЧОВІ СЛОВА:  змістовна теорія мотивації, процесуальна теорія мотивації, мотиваційне поле, стиль керівництва, оплата праці, матеріальний стимул.

  1.  Теорії й моделі процесів мотивування:

змістовний і процесний підходи

На сьогодні розроблено ряд теорій і моделей людської мотивації. Їх можна розглядати з позицій популярності, застосовування й еволюційного розвитку. Для нас це не має особливого значення. Нам необхідно розглянути їх у найстислішій формі для розкриття змісту функції стимулювання, тому ми будемо використовувати різні ознаки їх побудови. Тим більше, проведені систематичні дослідження проблеми мотивації людини свідчать, що неможливо точно вказати, які ж чинники спонукають людину до праці. Тому використовуються прагматичні моделі мотивації людини.

Усі теорії мотивації прийнято поділяти на дві групи:

- змістові теорії мотивації – це теорії, безпосередньо пов'язані з потребами людини: первинними - пов'язаними з фізіологічними факторами і вторинними – які є за своєю природою психологічними;

- процесуальні теорії мотивації - в них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

ЗМІСТОВІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Згідно з ними мотивація – це сукупність доказів і мотивів для обгрунтування певної поведінки чи дій. Вона зумовлена потребами і цілями індивіда, діяльністю, світоглядом, переконаннями, рівнем прагнення та ідеалами. Тобто, мотивація – це певні сили (зовнішні щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати певну роботу.

Теорія мотивації Ф. Тейлора

З 1880 року Ф. Тейлор у своїх дослідженнях техніки менеджменту приділив значну увагу мотивації працівників. У цьому плані він зробив три основних припущення, що характеризують поведінку людини:

- людина — це "раціональна істота", позначена максимізацією своїх економічних доходів;

- люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

- люди, як і машини, можуть піддаватися стандартизованій моді.

Теорія мотивації З. Фрейда

Зиґмунд Фрейд, вважав, що люди в основному, не усвідомлюють тих реальних психологічних сил, що формують їхню поведінку. Відповідно до його тези, люди не завжди діють раціонально. Людина росте, пригнічуючи при цьому в собі безліч потягів. Вони то з'являються, то зникають. Таким чином, людина не повністю усвідомлює джерела власної мотивації.  

Теорія М. Туган-Барановського

Видатний український вчений Туган-Барановський у журналі “Мир Божий” у 1904 році опублікував статтю “Психологічні фактори суспільного розвитку”, в якій виокремив п'ять груп потреб людей:

1) фізіологічні – для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості;

2) статеві;

3) симптоматичні інстинкти і потреби,

4) альтруїстичні,

5) потреби, що грунтуються на практичних інтересах.

Теорія мотивації або ієрархічна теорія потреб А. Маслоу (40–ві роки ХХ ст.)

Маслоу розділив усі потреби людини на п’ять груп у строгій ієрархічній послідовності і розташував їх у вигляді піраміди, основою якої є фізіологічні потреби:

- фізіологічні (базисні) потреби - необхідні для виживання;

- потреби в безпеці (самозбереженні) і впевненості в майбутньому: захист, безпека, захищеність від страху, хвороб, страждань, порядок, стабільність, пенсія;

- соціальні потреби, їх інколи називають потребами в приналежності й причетності до чогось: причетність до певної спільноти, участь у спільних діях, дружба з близькими по духу;

- потреби в повазі (потреби у визнанні і самоствердженні, престижні потреби): потреба бути авторитетним, сильним, здібним, впевненим у собі, що приносить визнання, повагу оточуючих і самоповагу;

-потреби в самовираженні, самореалізації: розкриття творчих можливостей, таланту, прагнення до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь, сюди ж Маслоу відносив і потреби у пізнанні, в тому числі й пізнанні прекрасного – естетичні потреби.

Маслоу зазначає, що мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає у людини в момент переходу від потреб нижчого щабля (після їх задоволення) до потреб наступного щабля.  

 Трирівнева теорія або теорія ЖВЗ К. Альдерфера (70–ті роки ХХ ст.)

Вчений стверджує, що у людини завжди є три групи потреб, які й мотивують її поведінку:

  •  потреби існування, пов’язані з із задоволенням фізіологічних потреб людини і її безпекою;
  •  комунікативні потреби або потреби в зв’язку, в приналежності, що випливають із соціальної природи людини і її бажання бути членом певних соціальних груп, мати гарні стосунки з іншими людьми;
  •  потреби зростання, повязані з прагненням людини самовиразитися, самоствердитися, отримати визнання (рис. 1).

Самовираження

Визнання і причетність

Приналежність і причетність

Безпека

Фізіологічні потреби

Рис.1. Звязок між групами потреб (за Маслоу і Альдерфером)

Теорія набутих потреб Девіда Мак Клелланда

Потреба влади виражається як бажання впливати на поведінку інших людей. Відповідно до потреб Маслоу, потреба у владі знаходиться між потребами в повазі і самовираженні.

Потреба успіху ідентична потребі людини в самоповазі. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Її характерними рисами є винагорода і очікування.

Теорія Дугласа Мак-Грегора

Теорія Д.Мак-Грегора сформульована у вигляді теорій "X" і "У", що описують два портрети людини, які дуже відрізняються один від іншого.

Теорія "X", таким чином, відповідає негативній мотивації і розглядає тільки задоволення первинних (базових) потреб, не торкаючись високих.

Теорія "У" відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених і більш високих потреб. Вона сприяє зменшенню витрат на контроль діяльності персоналу, оскільки орієнтована на самоконтроль і співробітництво.

Мак-Грегор стверджував, що працівники більш схильні до поведінки відповідно до положень теорії "У", однак організаційні умови і методи управління, застосовувані менеджерами, змушують їх вибирати поведінку відповідно до теорії "X".

Двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга (50–ті роки ХХ ст.)

Фредерік Герцберг розробив свою модель мотивації, засновану  на  потребах.  Відповідно до його теорії, мотивація до праці формується під впливом двох різних груп факторів: гігієнічних,  пов'язаних з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота,  і  мотивуючих - безпосередньо мотиваторів - факторів, пов'язаних з характером і сутністю роботи, які можна розглядати як самостійну групу потреб у зростанні (табл.4).  

Отже, для того, щоб досягти мотивації, керівник повинен забезпечити наявність у людини і гігієнічних, і мотивуючих факторів, оскільки перші поліпшують виконання роботи, а другі необхідні для досягнення реальних успіхів.

ПРОЦЕСІЙНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Теорія очікувань В.Врума

Ця теорія базується на припущенні, що на вибір тієї чи іншої моделі поведінки індивідуумом впливає очікування бажаного результату. Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища.

Це все можна подати у вигляді формули:

З/Р * Р/В * Валентність = МОТИВАЦІЯ, тобто

(витрачені зусилля, затрати праці / одержаний результат) * (досягнутий рівень результатів / певна винагорода або стимул) * валентність або цінність стимулу чи винагороди, задоволеність ними = МОТИВАЦІЯ. Якщо хоча б один з складових цього рівняння буде дорівнювати нулю, то й розв’язком рівняння буде нуль.

Таким чином, відповідно до цієї теорії, працівник повинен мати такі потреби, що можуть бути значною мірою задоволені в результаті отримання передбачуваних винагород. Керівник же, у свою чергу, повинен знати, яких цілей прагне досягти працівник, давати йому таку винагороду, яка може задовольнити його очікувану потребу, і точно знати, яка саме винагорода матиме для нього цінність. Для когось – це гроші, для когось – певний товар, а ще для когось – привселюдне визнання заслуг.

Теорія посилення мотивації Б.Скіннера

Ця теорія розроблена в 1938 р. і виділяє важливий аспект мотивації: її залежність від минулого досвіду людей. Іншими словами, поведінка працівника обумовлена наслідками його дій у подібній ситуації в минулому. Він отримує уроки з власного досвіду і прагне братися за виконання таких завдань та вибирає таку лінію поведінки, яка у минулому приводила до позитивного результату, і, навпаки, уникає завдань і дій, виконання яких призвело до негативного результату.

Схематично механізм (модель) поведінки відповідно до теорії Скіннера виглядає так: "стимули" - "лінія поведінки" - "наслідки (позитивні/негативні)" - "майбутня лінія поведінки".

Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає визначену поведінку працівника. У випадку, якщо наслідки обраної лінії поведінки позитивні, то працівник буде поводитися в аналогічній ситуації так само. Якщо ж наслідки негативні, то працівник або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить свою лінію поведінки.

Багаторазове повторення однакових результатів приводить до формування у працівника визначеної поведінкової установки.

Теорія постановки цілей Е. Лока

Ця теорія розроблена автором у 1966 р. Вона базується на розробках Ф.Тейлора й одержала подальший розвиток у роботах П.Друкера. Лок у своїй теорії виходить з того, що поведінка людини визначається цілями, які вона ставить перед собою і заради досягнення яких робить визначені дії.

Теорія стверджує, що готовність людини виконувати роботу на визначеному рівні, затрачаючи на це відповідні зусилля, значною мірою визначається чотирма характеристиками цілей: складність, специфічність, прийнятність і схильність до неї.

Модель процесу мотивації шляхом постановки цілей включає чотири елементи:

- усвідомлення й оцінка навколишнього середовища, що залежать від емоційного стану людини;

- визначення і формулювання мети, що задає напрямок та інтенсивність дій;

- виконання визначеної роботи і досягнення наміченого результату;

- задоволення результатом.

Теорія справедливості Дж. С. Адамса

Відповідно до теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не за визначеною групою факторів, а системно, з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим співробітникам, які трудяться в аналогічній ситуації. Іншими словами - ця теорія висуває постулат,  що люди суб'єктивно сприймають відповідність отриманої винагороди витраченим зусиллям і зіставляють її з винагородою інших людей, які виконують подібну роботу. При цьому працівник не завжди об'єктивно враховує умови, в яких працює він і його колеги (устаткування, вихідні матеріали, оснащення робочого місця, забезпеченість роботою, що відповідає кваліфікації і досвіду працівника). Якщо порівняння вказує на дисбаланс і несправедливість в оцінці праці, тобто людина вважає, що його колега одержує за таку ж роботу більшу винагороду, то внаслідок цього в неї виникає психологічна напруга.

Теорія Лайкерта

Ця теорія поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Теорія визначення цілей

За цією теорією працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів досягає людина в процесі їх реалізації; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію індивіда і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець задоволений собою і його мотивація підвищується, в іншому разі все буде навпаки.

Теорія "Z" У.Оучі

Ця теорія розроблена американським професором У.Оучі у 1981 р. Виникненню цієї теорії сприяли відмінності американського і японського стилів менеджменту. Автор стверджує, що в практиці управління переважає увага до техніки і технологій на шкоду людському фактору.

Основна відмітна риса теорії “Z” - обгрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до теорії Оучі основою успіху працівників є їхня віра в організаційні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємодопомога, погоджені дії.

Теорія “Z” описує працівника, який прагне працювати в групі, мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Виходячи з цього, менеджери повинні всіляко сприяти розвитку в персоналу відносин довіри, солідарності, відданості колективу й організації в цілому та загальним цілям. Ефективність застосування теорії визначається, насамперед, питомою вагою таких працівників у колективі.

2. Співставлення теорій мотивування

Розгляд цього питання розпочнемо зі співставлення змістових теорій мотивації.

Викладені вище концепції дозволяють зробити висновок про те, що вітсутнє яке-небудь канонізоване навчання, що пояснює те, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація. Кожна з викладених теорій має визначену принципову відмінність. Так, наприклад, у концепції Маслоу потреби розташовані ієрархічно, і сходження по них йде знизу нагору. У теорії Альдерфера також є визначена ієрархія. Однак ця теорія в якості одного з найважливіших положень має твердження про те, що рух по ієрархії може здійснюватися як знизу нагору, так і назад зверху вниз у тому випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. МакКлелланд увів стосовно розглянутим їм потребам ідею їхнього придбання і розвитку під впливом навчання і життєвого досвіду. При цьому він бере до уваги взаємовідносини окремих груп потреб, відійшовши від розгляду ізольованого впливу окремих груп потреб на поводження людини. У теорії Герцберга потреби поділяються на дві великі групи: мотивуючі і «здоров'я». Тим самим указується на те, що не всі потреби постійно впливають на людину, а тільки ті з них, що приводять до розвитку стану задоволеності.

Як видно, кожна з теорій має щось особливе, відмітне, що дало їй можливість одержати широке визнання теоретиків і практиків і внести істотний вклад у розробку знань про мотивацію. Однак при цьому, незважаючи на принципові розходження, усі чотири вищеописані теорії мають щось загальне, що дозволяє установити визначені паралелі між ними. Характерною рисою всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають класифікацію потреб, що дозволяє робити деякі висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх чотирьох теорій, можна відзначити, що виділені в різних теоріях групи потреб досить виразно відповідають один одному.

Так, наприклад, потреба досягнення в теорії МакКлелланда співзвучна потреби самовираження в піраміді Маслоу, потреби росту в теорії Альдерфера — групі потреб, що входять у набір мотивуючих факторів, теорії Герцберга. Таку ж відповідність можна встановити і для інших груп потреб.

На рис.3 дана деяка умовна відповідність груп потреб, яка відображається у даних чотирьох концепціях.

Відволікаючи від розходжень і спільності, що характерні для розглянутих концепцій, можна вказати на дві властиві їм загальні характеристики. По-перше, дані концепції в дуже наочному виді, чітко і ясно викладають визначений погляд на мотивацію — погляд, підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить тривалий час, що використовувався в практиці керування. У найбільшій мірі дане твердження відноситься до теорій Маслоу і Герцберга. Тому для того, щоб краще розуміти мотивацію працівників, менеджери обов'язково повинні бути знайомі з усіма чотирма теоріями.

По-друге, усі чотири теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і в той же час практично не приділяють увагу аналізу процесу мотивації. Дане зауваження вказує на основний недолік цих теорій, істотно обмежуючої можливості їхнього безпосереднього практичного застосування.

Співставляючи найбільш відомі процесійні теорії мотивації: очікувань, справедливості та модель Портера-Лоулера, важливо відмітити, що остання з них є комплексною. Згідно з нею, зусилля працівника визначаються цінністю очікуваної винагороди і ступенем впевненості в тому, що прикладені зусилля дійсно спричинять цілком визначений очікуваний рівень винагороди. Принципи теорії очікувань в даній моделі виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватною витраченим ним зусиллям. А елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками та, відповідно, і ступінь задоволення.

Теорія  Теорія  Теорія Теорія

Маслоу  Альдерфера             МакКлелланда Герцберга

Рис.3.Співвідношення груп потреб в чотирьох теоріях мотивації.

Загалом, слід зазначити, що різні теорії  мотивації – як змісту так і процесів -  в основному не суперечать одна одній, а взаємодоповнють одна  одну,  віддзеркалюючи  багатогранність  і нестандартність самого процесу мотивації і визначаючи необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми.

3. Засоби мотиваційного впливу

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління. Менеджер може забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, менеджер повинен також володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень.

Стиль керівництва сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінських функцій та виробничих завдань господарської системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які неможливо витрактувати, використовуючи класичні терміни комунікаційного процесу. Ці чинники не належать до стилю керівництва, але є важливими складовими мотиваційного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непомітно, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американських дослідників, люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами, персоналом, роботягами, а єдиноначальний керівник - «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами «люди», «наші співробітники», «наші працівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Як правило, вони схильні до напруження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, творчості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісному зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їх виконання і контролювання результатів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно контролювати. Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему стимулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень поєднані способи прямого і непрямого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Система мотивування має бути побудована так, щоб співробітник був упевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Для цього необхідний комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості тощо).

Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не система заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого — уможливила б якнайповніше використання її трудового потенціалу.

4. Стимулювання праці : цілі, принципи, види, форми

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом зацікавленості в трудовій діяльності.

Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів:

  •  встановлення мети,
  •  ресурсного забезпечення,
  •  побудови систем матеріальних стимулів праці.

Використання систематичних стимулів передбачає у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів:

- соціально-психологічні,

- економічні;

- організаційні.

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

- диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіональними країнами;

- забезпечення можливості підвищення заробітної плати з