48179

Стратегічний менеджмент

Книга

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

У системі підготовки менеджерівекономістів основні завдання дисципліни полягають у наступному: засвоєння методології та методів стратегічного менеджменту; отримання знань та вироблення практичних навичок аналізу оцінки взаємозв'язку між ринковим попитом діяльністю конкурентів якістю їх продукції з одного боку та потребами і можливостями своєї компанії її здатністю задовольнити потреби клієнтів з іншого боку; формування навичок моделювання ситуації; розвиток інтелектуальних і творчих...

Украинкский

2013-12-07

2.52 MB

10 чел.

Івано-Франківський національний технічний

університет нафти і газу

факультет управління

галузевим і регіональним економічним розвитком

Кафедра менеджменту і адміністрування

НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНИЙ КОМПЛЕКС (дистанційного навчання)

З ДИСЦИПЛІНИ

Стратегічний менеджмент

для студентів спеціальності «Менеджмент організацій і адміністрування»

Освітньо-кваліфікаційний рівень                      7.03060101 спеціаліст

                                                                             8.03060101 магістр                 

 

м. Івано-Франківськ

2011р.


ЗМІСТ

1 Мета і завдання дисципліни…..………………………………………………….

2 Структура залікових кредитів……………………………………………………

3 Зміст навчальної програми.....................................................................................

5 Конспект лекцій ……………..…………………………………………………...

6 Тестові завдання……………..…………………………………………………...

7 Контрольні роботи для студентів заочної форми навчання………………….

8 Список рекомендованої літератури .................................................................

  1.  
    МЕТА І ЗАВДАННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Метою вивчення дисципліни „Стратегічний менеджмент" є набуття знань щодо сутності стратегічного менеджменту, практичних навичок використання методик стратегічного аналізу, розроблення стратегій діяльності і засобів їх реалізації організаціями різних форм власності і масштабів діяльності, вміння використовувати необхідний інструментарій стратегічного менеджменту в конкретній ситуації при розробленні управлінських рішень.

У системі підготовки менеджерів-економістів   основні завдання дисципліни полягають у наступному:

  •  засвоєння методології та методів стратегічного менеджменту;
  •  отримання знань та вироблення практичних навичок аналізу, оцінки   взаємозв'язку   між   ринковим   попитом,   діяльністю конкурентів, якістю їх продукції, з одного боку, та потребами і можливостями    своєї   компанії,   її   здатністю   задовольнити потреби клієнтів, з іншого боку;
  •  формування навичок моделювання ситуації;
  •  розвиток інтелектуальних і творчих здібностей для виявлення необхідності змін в організації (на підприємстві) і прийняття рішень в умовах ризику;
  •  засвоєння   методів   розроблення   стратегії   на   різних   рівнях управління організаціями (підприємствами);
  •  розуміння   необхідності   формування   і   втілення   в   життя комплексу організаційних    (адміністративних)    заходів    для реалізації обраного варіанту стратегії.

Таблиця 1.1. Мета вивчення і засвоєння змістовних модулів

Шифри модулів

Мета діяльності і зміст уміння

Примітки

1

2

3

Заліковий кредит 1

МІ

ЗМ1

Основною метою вивчення теми є засвоєння фундаментальних засад концепції стратегічного управління в умовах мінливого ринкового середовища. Після засвоєння теми студент повинен вміти використовувати фундаментальні засади стратегічного управління в практичній діяльності.

ЗМ2

Основна мета вивчення теми полягає в засвоєнні методики та інструментарію стратегічного аналізу діяльності підприємства. Після засвоєння теми студент повинен вміти обґрунтовано вибирати стратегічну позицію, стратегічну зону господарювання, стратегічні сегменти і стратегічні центри господарювання підприємств, а також вільно використовувати в практичній діяльності методики стратегічного аналізу.

М2

ЗМ1

Основна мета вивчення теми полягає у засвоєнні основних принципів базових, конкурентних, товарно-продуктових та функціональних стратегій. Після вивчення теми студент повинен вміти розробляти основні напрями діяльності підприємства, формулювати базові, конкурентні та функціональні стратегії в практичній діяльності.

ЗМ2

Основна мета вивчення теми полягає у засвоєнні методики та процедури планування реалізації стратегії розвитку підприємств. Після вивчення теми студент повинен  вміти формулювати місію, встановлювати стратегічні орієнтири і цілі, розробляти стратегічні плани і оцінювати їх ефективність.

ЗМЗ

Основна мета вивчення теми у засвоєнні методів і специфіки стратегічного управління реалізацією стратегічних планів. Після вивчення теми студент повинен вміти управляти стратегічним потенціалом підприємства шляхом створення відповідних служб і виконання необхідних функцій.

У результаті вивчення дисципліни студенти повинні:

Знати: принципи та методи стратегічного управління, їх використання  в діяльності організації, особливості функцій стратегічного менеджменту та їх значення у господарській діяльності підприємства в ринкових умовах.

Вміти: самостійно формувати стратегічний набір підприємства, розробляти плани-проекти та сприяти їх здійсненню в сучасних ринкових умовах.

2. СТРУКТУРА ЗАЛІКОВИХ КРЕДИТІВ  ДИСЦИПЛІНИ

Таблиця 2.1. Залікові кредити дисципліни

Шифр модуля

Назва модуля

Обсяг (в годинах) форм навчальної діяльності студента

Лекції

Практичні заняття

Самостійна робота

Індивідуальна робота

1

2

3

4

5

6

Заліковий кредит 1

МІ

Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

16

16

16

ЗМ1

Методологічні засади стратегічного менеджменту.

6

6

6

:ЗМ2

Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

10

10

10

М2

Управління розробкою та реалізацією стратегій

16

16

17

11

ЗМ1

Стратегічний вибір підприємства

6

2

6

5

ЗМ2

Планування реалізації стратегії

6

. 4

6

6

11

ЗМЗ

Процес реалізації стратегії.

4

1

4

6

Усього 108 годин та 3 кредитів в заліковому кредиті 1

3. ЗМІСТ НАВЧАЛЬНОЇ ПРОГРАМИ

Таблиця 3.1. Структура модулів дисципліни

Шифри модулів, змістових модулів та навчальних елементів

Модулі, змістові модулі, навчальні елементи

Обсяг лекцій- них занять

Літера- тури

1

2

3

4

МІ

ЗМ1

НЕ1.1

Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

Методологічні засади стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент: сутність та особливості.

Стратегічний аспект в управлінні підприємством. Зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління. Концепція стратегічного управління. Проблеми, недоліки та можливості стратегічного менеджменту. Еволюція стратегічного управління та сучасні моделі систем стратегічного управління.

4

1-7,12,

13,16,18,20, 30-32

НЕ1.2

Стратегічний процес і стратегія.

Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів, їх характеристика. Поняття стратегії та стратегічного набору. Чинники вибору стратегії.

2

1-7,14,

25,29

ЗМ2

НЕ2.1

НЕ2.2

НЕ2.3

Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

Аналіз зовнішнього середовища діяльності організації.

Підходи до розуміння середовища організації. Фактори зовнішнього середовища та інструменти їх оцінки (PESTER-, PEST- та STEP- аналізи). Оцінка конкурентного середовища в галузі.

Портфельний аналіз

Стратегічна зона господарювання, зони стратегічних ресурсів. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу. Інструменти портфельного аналізу: матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ), матриця «привабливість - конкурентоспроможність» (McKincey), метод Shell-DPM, метод Arthur D.Little (ADL/LC), комплексний аналіз (PIMS), концепція життєвого циклу товару.

Конкурентоспроможність організації і конкурентна позиція

Поняття конкурентоспроможності організації. Методи оцінювання конкурентоспроможності організацій. SPASE-аналіз.

2

2

2

1-7,12,

13,16,18,20, 30-32

1-8

1-7,22,27

НЕ2.4

НЕ2.5

Аналіз  і оцінка внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Сутність виробничого потенціалу. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу.

Інструментарій дослідження середовища діяльності підприємства. Парето-аналіз, SMART-аналіз, «аналіз поля сил». Інформаційне забезпечення аналізу середовища діяльності підприємства.

2

2

1-7,12,

13,16,18,20, 30-32

2,7

М2

ЗМ1

НЕ1.1

НЕ1.2

НЕ1.3

Управління розробкою та реалізацією стратегій

Стратегічний вибір підприємства

Загальні (базові) стратегії розвитку.

Конкурентні стратегії. Продуктово-товарні стратегії.

Функціональні стратегії.

2

2

2

2-7,10,11, 19,21,24, 26,28

ЗМ2

НЕ2.1

НЕ2.2

Планування реалізації стратегії

Мета, принципи та бар’єри стратегічного планування. Моделі стратегічного планування.

Місія підприємства. Процес формування системи цілей.

Стратегічні плани, програми та проекти.

2

4

7, 17

1-7,9,17, 20,23

Продовження таблиці 3.1

ЗМЗ

НЕ3.1

НЕ3.2

Процес реалізації стратегії.

Реалізація стратегічного плану. Контроль у системі стратегічного управління.

Підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

2

2

1-7,15

ВСЬОГО:

  •  годин;
  •   модулів;
  •  змістових модулів в МІ;
  •  змістових модулів в М2.

32

2

3

3

Таблиця 3.2.  Зміст практичних занять

Шифри модулів та занять

Назви модулів та теми занять

Обсяг занять

Літера тура

1

2

3

4

МІ

ЗМ1

П1.1

Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

Методологічні засади стратегічного менеджменту.

Стратегічний менеджмент: сутність та особливості.

Стратегічний аспект в управлінні підприємством. Зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління. Концепція стратегічного управління. Проблеми, недоліки та можливості стратегічного менеджменту. Еволюція стратегічного управління та сучасні моделі систем стратегічного управління.

4

1 р.1

2 р.1

7 р. 1, р.7

П.2

Стратегічний процес і стратегія.

Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів, їх характеристика. Поняття стратегії та стратегічного набору. Чинники вибору стратегії.

2

3р.2

ЗМ2

П2.1

П2.2

П2.3

Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

Аналіз зовнішнього середовища діяльності організації.

Підходи до розуміння середовища організації. Фактори зовнішнього середовища та інструменти їх оцінки (PESTER-, PEST- та STEP- аналізи). Оцінка конкурентного середовища в галузі.

Портфельний аналіз

Стратегічна зона господарювання, зони стратегічних ресурсів. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу. Інструменти портфельного аналізу: матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ), матриця «привабливість - конкурентоспроможність» (McKincey), метод Shell-DPM, метод Arthur D.Little (ADL/LC), комплексний аналіз (PIMS), концепція життєвого циклу товару.

Конкурентоспроможність організації і конкурентна позиція

Поняття конкурентоспроможності організації. Методи оцінювання конкурентоспроможності організацій. SPASE-аналіз.

2

2

2

1р.6

2р.6

5гл.3

П2.4

П2.5

Аналіз  і оцінка внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Сутність виробничого потенціалу. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу.

Інструментарій дослідження середовища діяльності підприємства. Парето-аналіз, SMART-аналіз, «аналіз поля сил». Інформаційне забезпечення аналізу середовища діяльності підприємства.

2

2

7 р.3

7 §13.2

2 §4.5

Продовження таблиці 3.2

1

2

3

4

М2

ЗМ1

       П1.1

П1.2

П1.3

Управління розробкою та реалізацією стратегій.

Стратегічний вибір підприємства.

Загальні (базові) стратегії розвитку.

Конкурентні стратегії. Продуктово-товарні стратегії.

Функціональні стратегії.

2

2

2

5 р.6

7 р.8

4 р.9

ЗМ2

П2.1

П2.2

Планування реалізації стратегії.

Мета, принципи та бар’єри стратегічного планування. Моделі стратегічного планування.

Місія підприємства. Процес формування системи цілей.

Стратегічні плани, програми та проекти.

2

4

7р.9

2 р.3,

7р.7

ЗМЗ

П3.1

П3.2

Процес реалізації стратегії.

Реалізація стратегічного плану. Контроль у системі стратегічного управління.

Підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

2

2

1,р. 14-16

ВСЬОГО:

32

4 КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

Модуль 1. Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обгрунтування стратегії діяльності.

Змістовний модуль 1. Методологічні засади стратегічного менеджменту

План

  1.  Зміст стратегічного менеджменту.
  2.  Еволюція стратегічного управління.
  3.   Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів.
  4.  Поняття стратегії та стратегічного набору.

  1.  Життєдіяльність організації складається з трьох основних процесів:

• одержання сировини чи ресурсів із зовнішнього оточення;

• виготовлення продукту;

• передача продукту в зовнішнє середовище (рис. 4.1.).

Рис. 4.1 Концепція підприємства як «відкритої системи»

Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами, а також у мобілізації ресурсів організації на їхнє здійснення належить менеджменту. Саме для розв'язання цих завдань існує управління в організації, і саме це є його основною роллю.

У даному контексті, з приводу стратегічного аспекту відзначимо:

- по-перше, стратегічний аспект — і насамперед, і в основному — пов'язаний із зовнішніми факторами розвитку організації;

- по-друге, стратегічність - на відміну від тактичних чи оперативних моментів — стосується довгострокових перспектив розвитку організації.

Відносність означає, що стратегічний період має і значно більшу тривалість, ніж тактичний період розвитку організації, і те, що для кожної конкретної організації таке співвідношення є конкретно-індивідуальним.

Стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного.

Об'єкт стратегічного управління — це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конкурентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді.

Суб'єкт стратегічного управління — вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку.

Взаємодія об'єкта і суб'єкта утворює систему стратегічного управління.

Предмет стратегічного управління – базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Cтратегічне управління — це спосіб управління, що застосовується в умовах:

  •  появи нових, більш складних завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин;
  •  швидкої зміни завдань та реакцій організації щодо капіталовкладень, організаційних форм;
  •  високої ціни помилок від неправильних рішень;
  •  відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Стратегічний менеджмент повинен вирішити три взаємопов’язані задачі:

  1.  Управління стратегією на ринку;
  2.  Управління організацією;
  3.  Реалізація стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління— це управління в соціально-економічних системах, в якому можна виділити:

  1.  функціональний бік;
  2.  процесний;
  3.  елементний.

Такий підхід до визначення стратегічного планування як процесу окреслює його як систему елементів, тісно пов'язаних один з одним. Тому в стратегічному управлінні можна виділити кілька невід'ємних елементів:

1.   Організаційна чіткість.

2.   Керівництво організації.

3.  Колектив.   

Реалізація мети стратегічного управління і стратегічного планування зокрема планування можлива, якщо вони відповідає таким основним принципам:

  •  цілевстановлення та цілереалізація;
  •  багатоваріантність, альтернативність та селективність;
  •  глобальність, системність, комплексність і забалансованість;
  •  наступність і послідовність;
  •  безперервність;
  •  наукова та методична обґрунтованість;
  •  реалістичність, досяжність;
  •  гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію;
  •  ефективність і соціальна орієнтованість;
  •  кількісна та якісна визначеність;
  •  довгостроковість заходів.

Теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підходи, зумовлені змінами ,у розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Як визнають провідні спеціалісти-теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне — стратегічне мислення.

Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формуванні стратегій і рішень, що з них випливають, а також налагодженні діяльності з метою їх здійснення.

     Прояв стратегічного мислення характеризується такими ознаками:

■   Здатність   до   визначення   альтернативних   варіантів   розвитку (орієнтирів та напрямків) підприємства.

■   Здатність    своєчасного    прийняття    превентивних    заходів    в управлінні підприємством.

■   Забезпечення спрямованості діяльності підприємства відповідно до встановлених орієнтирів.

•   Створення умов для творчого розв'язання проблем підприємства, активізації новаторства у персоналу.

■   Можливість     узагальнювати     різні     точки     зору     керівників структурних  підрозділів   щодо  визначення  орієнтирів   розвитку підприємства.

■   Забезпечення гнучкої, адекватної реакції підприємства на зміни зовнішнього оточення.

Таким чином, стратегічне мислення акцентує на можливості, а не на завданні, на майбутньому - а не на сьогоденні.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті «стратегічний рівень підприємства».

Стратегічний рівень — це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Концепція управління.— це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Характерні риси, які притаманні сучасній концепції стратегічного менеджменту полягають в наступному.

Перша риса базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

Друга — орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від іншої залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

Третя — концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація й використання інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Четверта — дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

П'ята — передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємства (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів та програм, стратегічного контролю тощо).

  1.  Еволюція стратегічного менеджменту представлена на рис. 4.2

Рис. 4.2 Еволюція стратегічного менеджменту

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955—1975 рр.) і відповідало періоду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих років відзначалася високими темпами росту товарних ринків і відносною передбачуваністю напрямів розвитку національного господарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосовуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швидкої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стратегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці проблеми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціональною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають безпосередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за результати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між самими підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти:

«управління на основі ранжування стратегічних задач»;

«управління стратегічними можливостями»;

«управління за допомогою вибору стратегічних позицій»;

«управління «за слабкими сигналами»;

«управління в умовах стратегічних несподіванок».

3. Процес стратегічного менеджменту у розгорнутому вигляді ґрунтується на концептуальній схемі стратегічного управління організацією (рис.4.3)

Рис. 4.3. Концептуальна схема стратегічного управління організацією

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

4.Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Визначення поняття «стратегія» наведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1- Визначення поняття  «стратегія»

Визначення

Автор

Основний підхід

1. Стратегія як метод установлення довгострокових цілей організації, програми її дій і пріоритетних напрямків розміщення ресурсів

А. Чандлер, 1962 р.

Довгострокові цілі розробляються і не підлягають перегляду до зміни зовнішніх чи внутрішніх умов середовища функціонування організації

2. Стратегія як метод визначення конкурентних цілей організації

Гарвардська школа бізнесу, 1965 р.

Стратегія визначає основні сфери бізнесу, що компанія буде продовжувати і/або почне здійснювати

3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділового і функціонального рівнів

І. Ансофф, 1965 р.,

Д. Стейнер, 1977 р. та ін.

При розробці стратегії необхідно виділити корпоративні, ділові і функціональні цілі з погляду їхнього різного впливу на процеси управління в організації

4. Стратегія як спосіб реакції на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони

М. Портер, 1980-1985 рр.

Основне завдання стратегії полягає в досягненні організацією довгострокових конкурентних переваг над суперниками в кожній сфері бізнесу

5. Стратегія як послідовна, погоджена та інтегрована структура управлінських рішень

М. Мінцберг, 1987 р.

При розробці стратегії основна увага приділяється формуванню планів з метою контролю ефективності досягнення стратегічних орієнтирів

б. Стратегія як спосіб розвитку ключових конкурентних переваг організації

М. Хамель, 1989 р.

Основу конкурентоспроможності становлять особливі здатності фірми і внутрішні ресурси

7. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, при

значений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досяг-

нення її цілей

М. Мескон,

М. Альберт,

Ф. Хедоурі,

1992 р.

Комплекс заходів, послідовне і паралельне виконання яких дозволяє досягти цілей

при відсутності змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі

8. Стратегія визначає напрямок, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання

П. Дойль,

1993 р.

У центрі уваги стратегії - прийняття рішень в галузі маркетингу та інновацій.

Найбільш важливе рішення - вибір ринків

9. Стратегія як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників

діяльності

А. Томпсон,

1995 р.

Стратегія одночасно є преактивною (запобіжною) і реактивною (що адаптуєть-

ся)

10. Стратегія фірми – це розрахована на перспективу система заходів, що

забезпечує досягнення конкретних накреслених компанією цілей

І. Герчикова,

1995 р.

Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає увиборі потрібного напрямку

розвитку з безлічі альтернатив

Сутність стратегії – налагодження функціональних зв’язків і схеми колективної взаємодії.

  Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

  •  загальні для всієї організації в цілому;
  •  загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
  •  продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);
  •  функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;
  •  ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Добре розроблені стратегії охоплюють три складові:

  1.  Особлива компетентність організації.
  2.  Сфера дії.
  3.  Розміщення ресурсів.

Контрольні запитання

  1.  Стратегічний аспект в управлінні організацією.
  2.  Передумови, на яких базується стратегічний менеджмент.
  3.  Суб’єкт, об’єкт та предмет стратегічного менеджменту.
  4.  Принципи стратегічного управління.
  5.  Складові системи стратегічного менеджменту.
  6.  Концепція стратегічного менеджменту.
  7.  Характеристика етапів еволюції стратегічного менеджменту та сучасних підходів.
  8.  Характеристика етапів процесу розробки стратегії.
  9.  Стратегія, стратегічний набір.
  10.  Особливості природи стратегічних рішень.

Змістовний модуль 2. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

План

  1.  Сутність стратегічного аналізу та підходи до розуміння середовища діяльності організації.
  2.  Фактори зовнішнього середовища та інструменти їх оцінки.
  3.  Портфельний аналіз.
  4.  Конкурентоспроможність організації і конкурентна позиція.
  5.  Оцінка внутрішнього середовища діяльності підприємства.

1. Метою стратегічного аналізу є змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.

Стратегічний аналіз (за правильного його застосування) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.

Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.

Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих
і неможливих тенденцій розвитку середовища.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.

 У концептуальному плані структура середовища описується двома моделями - ієрархічною і неієрархічною. Найбільше застосування в дослідженнях зі стратегічного управління одержала ієрархічна модель (рис. 4.4), відповідно до якої середовище діяльності окремої організації складається з трьох різних середовищ: внутрішнє, мікросередовище ,  макросередовище.

Рис.4.4 Ієрархічна модель середовища діяльності фірми

Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією).

Сьогодні не існує єдиного інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т. ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

Усі сучасні автори розрізняють:

  •  зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу, макросередовище);
  •  проміжне середовище (або «середовище завдань», мікросередовище);
  •  внутрішнє середовище організації.

Стратегічний аналіз користується всією сукупністю інструментів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво менеджера полягає у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які б дали змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на стан справ у його організації.

2.Система моніторингу зовнішнього середовища — це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

Модель оцінки зовнішнього середовища представлена наступними етапами.

I етап — структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження.

II етап — визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища.

ІІІ етап — збір інформації, необхідної для проведення дослідження.

ІV етап — визначення методичного інструментарію дослідження.

V етап — проведення .дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства — споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними — реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.

Сукупність неконтрольованих факторів зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні — фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії, наприклад, тенденції макроекономічних показників національної економіки.

2. Політико-правові — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду, наприклад, стабільність уряду, регулювання зовнішньої торгівлі, державне регулювання підприємництва, податкова і антимонопольна політика, обмеження та ліцензування, екологічні вимоги тощо.

3. Суспільні -- фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію, наприклад, демографічна ситуація, доходи населення, мобільність трудових ресурсів та їх маятникова міграція, стиль і рівень життя, звичаї, культурні та освітні потреби.

4. Технологічні— фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

Інструментами оцінки зовнішнього середовища виступають PESTER- (PEST-, STEP-) аналізи, модель конкуренції за М. Портером.

PESTER (PEST, STEP) — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роlicy політика, Е — Есопоту — економіка, SSосіеtу — суспільство (соціум), Т — Тесhпоlоgу — технологія, E (ecological) – екологічні фактори, R (regultions) – правове регулювання.

У PESTER (PEST, STEP) -аналізах домінуючими є такі дві позиції:

  1.  Стратегічний аналіз кожного із зазначених 4-х компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь лан
    цюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою, чи, навпаки, новоюстратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.
  2.  РЕSТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатограніше від 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної
    конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій
    особливий набір ключових факторів, які безпосередньо і найбільш істотним чином впливають на її конкретний бізнес.

Таблиця 4.2 - Матриця PEST-аналізу

P

Політика

E

Економіка

  1.  Вплив виборів Президента, Верховної Ради тощо.
  2.  Зміни в законодавстві (які саме)
  3.  Державне регулювання в галузі… (назва напрямку).
  4.  ………………………

n. ....................................

n+1 Cценарій № 1 — «Політика»

n+2 Сценарій № 2 — «Політика»

1. Загальні тенденції в економіці: підйом? спад?

2. Рівень інфляції.

3. Співвідношення грн/$ (або до іншої валюти, наприклад євро)

4. Витрати на енергоносії………

n…………………………………

n+1 Cценарій № 1 — «Економіка»

n+2 Сценарій № 2 — «Економіка»

S

Cоціум

T

Технологія

  1.  Зміни в базових цінностях.
  2.  Зміни у стилі життя.
  3.  Демографічні зміни.
  4.  Зміни у структурі доходів.
  5.  Ставлення до освіти (бізнесу)……

…………………………………

n….

n+1 Сценарій № 1 — «Соціум»

n+2 Сценарій № 2 — «Соціум»

  1.  Державна технологічна політика.
  2.  Тенденції в НДПКР.
  3.  Нові патенти.
  4.  Швидкість змін у технології (певної галузі).
  5.  Нові продукти………………

…………………………………

n.........................................

n+1 Сценарій № 1 — «Технологія»

n+2 Сценарій № 2 — «Технологія»

Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу подають у вигляді таблиці 4.3

Таблиця 4.3 -Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу

Фактори/події

Загроза «-»/ можливість «+»

Ймовірність події

Важливість фактору

Вплив на підприємство

Програма дій

Економічні фактори

Для узагальнення результатів аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища використовують спеціальну форму: Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (External Strategic Factors Analysis SummaryESFAS), яка дозволяє представити визначені оцінки у вигляді табл.4.4.

Таблиця 4.4 – Форма ESFAS

Зовнішні стратегічні фактори

Питома вага

Оцінка

Зважена оцінка (гр.2 · гр.3)

Коментарій

1

2

3

4

5

Можливості

Загрози

Дана форма являє собою оцінку тенденцій розвитку зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної значущості цих факторів для майбутнього організації. Виділяють такі етапи заповнення цієї форми:

1 У першій колонці вказуються всі виявлені при РЕSТ-аналізі можливості та загрози.

2 Кожна тенденція оцінюється за ступенем вірогідного впливу на стратегічну позицію організації і їй надається вагове значення від одиниці (найважливіша) до нуля (незначуща). Сума значень питомої ваги повинна бути рівна одиниці.

3 Потім дається оцінка кожної тенденції з позиції її впливу на організацію. Оцінка робиться за п’ятибальною шкалою: “п’ять” – вагомий (значний), “чотири” - вище середнього, “три” - середній, “два” - нижче середнього, “одиниця” - незначний.

4 Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його питомої ваги на оцінку, потім підраховується сумарна виважено оцінка для даної організації.

5 В коментарях представляється ранг пріоритетності виявлених змін.

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного фактора) вказує на ступінь реакції підприємства на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища. Наприклад, оцінка 3,15 показує, що реакція організації знаходиться на середньому рівні.

Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії організації, треба відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером. Основу цієї концепції складає ідея так званогоНР” (національний ромб), що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють організації (рис. 4.5). НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто  або посилюють, або послаблюють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни.

Рисунок 4.5 – Детермінанти конкурентної переваги країни (“національний ромб”)

Таблиця 4.5 – Оцінка чинників

Детермінант НР,

Чинники, сформовані -м детермінантом НР

Q

А

Б

1

2

1.

...

...

...

...

...

...

...

6.

...

...

...

1,0

Ступінь впливу чинників зовнішнього середовища, сформованих детермінантами НР, можна оцінити за формулою

,   (4.1)

де DНР - показник сукупного впливу детермінантів НР;

- коефіцієнт значущості -го детермінанта для організації (вимірюється у частках одиниці);

Q - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для організації чинників до загального числа чинників.

Оцінка конкурентного статусу організації, що враховує як оцінку стратегічного потенціалу підприємства (СПО), так і вплив зовнішнього середовища у вигляді чинників, сформованих детермінантами НР, розраховується за формулою:

.   (4.2)

Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа:

0  КСО  0,4 - слабка позиція;

0,5  КСО  0,7 - середня позиція;

0,8  КСО  1,0 - сильна позиція.

Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство (рис. 5.6).

Рис5.6. Модель п'яти сил конкуренції за М.Портером

Згідно з галузевої моделі конкуренції М.Портера головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.

3. Впровадження в практичну роботу підприємств стратегічного планування призвело до значної диференціації їх діяльності. Під диференціацією слід розуміти вид стратегії, спрямований на розширення чи зміну сфери діяльності.

СЗГ («стратегічна зона господарювання») — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

СГЦ (стратегічний господарський центр) – самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

СБО (стратегічна бізнес-одиниця) – підрозділ організації, що має (відносно інших СБО компанії) особливу місію, товарні лінії, конкурентів, ринки збуту.

Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

  1.  Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.
  2.  Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.
  3.  Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу порфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації.

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

  •  частка ринку;
  •  темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
  •  перспективи окремої галузі або сектора економіки;
  •  конкурентоспроможність;
  •  оцінка споживачів виготовленої продукції;
  •  ефективність виробництва певного типу продукту тощо

Найчастіше використовуються матриці такого типу:

  •  росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG),
  •  9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця)
  •  матриця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little) та ін..

Метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — "кривій досвіду". Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості.

Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента.

Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

"Знаки питання"(«важкі діти») (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок". Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.

"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту.

Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

"Грошові мішки" (дійні корови) (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

Багато хто з дійних корів це — вчорашні зірки, що опускаються в лівий нижній квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча дійні корови і менш привабливі, з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбання і забезпечення інвестування в зірки, що розвиваються, і у важких дітей, з яких можуть вирости майбутні зірки.

"Собаки" (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Називають собаками через слабкі песпективи їхнього зростання, що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за лідерами на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку (рис. 5.7). Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку.  

Рис.5.7 Матриця «зростання –частка ринку»

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" — "МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х рр. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень. Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 5.8).

Рис.5.8 Матриця «привабливість–конкурентоспроможність»

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):

• Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

• Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

• Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), розробленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, розвивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 5.9).

Рис.5.98 Модель ADL/LC

Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старіння), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливостей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.

 Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чарунок, полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентним станом, повинен бути збалансованим. Основне достоїнство моделі в тому, що вона дає можливість скласти уявлення про розподіл різних бізнесів диверсифікованої компанії по стадіях розвитку галузі.

Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» (рис. 5.10) містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отримує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти показників рентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).

Примітка: «Оптимальний стратегічний вибір» — вид продукції, яка забезпечує як вигоду виробника (наприклад, дохід на вкладені інвестиції), так й вдоволення потреб покупців в межах допустимих цін. Використовуються стратегії розвитку, приоритетного інвестування тощо.

«Пастка для споживача» — вид продукції, що характеризується прибутковістю виробництва, тобто «вигодою виробника», а також відсутністю «вигоди» для покупця, який не отримує товару з якостями, що відповідають ціні. Захист прав споживачів, а також входження в ринок конкурента з більш привабливими співвідношеннями «ціна / якість» перетворює цю продукцію на «пастку для виробника», оскільки покупець перестає купляти товар у підприємства, яке не опікується його потребами. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від монопольного утримання ринку, до — гнучкого реагування на ситуацію, різні типи конкурентних стратегій тощо.

«Приманка для споживача» — вид продукції, що характеризується збитковістю для виробника та вигідністю використання для споживача. Така ситуація може виникнути або внаслідок помилок керівників підприємства, або — на основі рішень про необхідність тимчасово поступитися своїми інтересами для формування ринку на новий, незвичний споживачу товар. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від стратегій зниження витрат, до — стратегій формування ринку.

«Країна дурнів» — вид продукції, який є невигідним як споживачеві, так і виробникові. Використовуються стратегії скорочення та ліквідації.

Рис. 5.10. Матриця фірми «Скандстрат»

Приклад матриці «Скандстрат» демонструє необхідність та можливість урахування інтересів виробників та покупців. Детальне дослідження складових запропонованої моделі дозволяє приймати рішення щодо формування «портфелю підприємства», збалансованого за критеріями вигідності споживача та ефективності виробництва. Такий підхід, безумовно, є більш обґрунтованим, у порівнянні з «росто-дольовою» матрицею БКГ, де враховуються тільки ринкові характеристики продукції, що виготовляється. Однак, матриця «Скандстрат» теж має свої обмеження:

  1.  «Вигідність» споживання оцінюється експертним шляхом, отже — залежить від методів, які використовуються для отримання інформації та кваліфікації дослідників. Модель не передбачає усталеного методичного підходу визначення окремих складових, тому запропоновані авторами висновки не забезпечені методично.
  2.  Розподіл продукції, що випускається, за квадрантами дуже спрощений. «Попадання» того або іншого продукту у квадрант зумовлюється різними причинами, тоді як усі вони отримують однакову назву. Визначення стратегій щодо окремих продуктів потребує більш глибокого аналізу.
  3.  Модель не дає можливості надійно спрогнозувати перспективу окремих бізнес-напрямків, наслідки вибору та виконання стратегій.
  4.  Відсутні стандартні стратегії для окремих квадрантів.
  5.  Модель не надає можливості визначити «критичний рівень» продукції, яка опинилася у «приманці для споживача» та «пастці».

Проте, зазначені недоліки моделі, що розглядається, не зменшують її використання як допоміжного інструмента під час аналізу та планування «портфеля».

Консалтингова фірма BZB запропонувала свою матрицю для аналізу та планування «портфелю» (рис. 5.11). В цій моделі використовуються як критерії показники «значення товару для покупця» та «якість виконання». Такі критерії спрямовують аналіз на перевірку доцільності випуску тих чи інших товарів («значення товару») з необхідним рівнем якості («якість виконання»).Тобто, як і в матриці «Скандстрат» застосовується як ринкові (споживчі), так і виробничі критерії.

В залежності від того, в який саме квадрант попаде той або інший вид продукції, спрямованість стратегічних рішень буде різна: або підвищувати значення товару для покупця («вигоду споживача» — за матрицею «Стандарт»), тобто впливати на параметри попиту, або змінювати умови виробництва (підвищувати «якість виконання» — за BZB; зменшувати «вигоду виробника», тобто знижувати витрати чи підвищувати продуктивність — за матрицею «Скандстрат»), тобто впливати на виробництво. Так само, як й у попередній моделі, тут є подібні обмеження, що пояснюються досить жорсткою градацією класифікаційних ознак стосовно продуктів (бізнес-напрямків) до окремих квадрантів. Матриця BZB має використовуватися як один з інструментів при аналізі та плануванні портфеля підприємства, для розробки продуктово-товарних стратегій.

Рис. 5.11. «Аналіз закріплення» (за BZB)

На практиці проводять також оцінку принадності СЗГ, використовуючи формулу:

Принадність СЗГ= G+P+Qм-Qн,  (5.3)

де , , , - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із значущості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ;

G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ;

Р - зміни в рентабельності СЗГ;

+ Qм -Qн - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.

Значення показників G і Р можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод “Дельфі”). Алгоритм цього методу складається з таких ітерацій:

Кожному досліджуваному параметру експерти виставляють бал за шкалою інтенсивності від -5 до +5 у такий спосіб: оцінка (-5, ..., -1) свідчить про рівень несприятливих для організації тенденцій; оцінка (+1, ..., +5) говорить про силу позитивних тенденцій;

оцінка “0” виставляється у випадку, якщо зміна параметра не очікується.

Для одержання результуючого значення показника підсумовують бали інтенсивності складових параметрів.

Слід відзначити, що показники G і P, отримані методом “Дельфі”, повинні мати позитивну спрямованість, оскільки поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності організації у гаданій СЗГ.

Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень:

від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ;

від 3 до 7 - середня принадність СЗГ;

від 7 до 10 - висока принадність СЗГ.

Загалом результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

  •  загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;
  •  висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;
  •  розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;
  •  виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;
  •  перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» потрібно відобразити збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.

4.Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

  •  близька структура асортименту продукції;
  •  використання однієї системи розподілу;
  •  однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
  •  пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;
  •  спрямованість на одних і тих самих замовників;
  •  задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
  •  використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;
  •  застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);
  •  робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;
  •  наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;
  •  однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі.

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них

  •  вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик;
  •  об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Методи оцінки конкурентоспроможності поділяють на:

  •  метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;
  •  підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками конкурентоспроможності продукції, що випускається;
  •  методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
  •  метод бенчмаркінгу.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності Кт товару визначається формулою:

Кт = Е/В  max,  (5.4)

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Параметри конкурентоспроможності — це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Послідовність робіт з визначення конкурентоспроможності товару з урахуванням наведених щойно параметрів конкурентоспроможності подано на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Оцінювання конкурентоспроможності товару

Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності, заснованого на відносній площі радара представлений наступним алгоритмом:

1. Як інтегральний показник оцінки КСП підприємства пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого всередині оцінного кола за порівнюваними показниками (рис. Е.1).

ДО=Sp / S,          (5.5)

де  Sp - площа радара, см2;

S - загальна площа оцінного кола дорівнює ПR2;

R - довільний радіус оцінного кола, см.

Рисунок 5.13 – Радар конкурентоспроможності

На рисунку 5.13 - F1, …F5, - фактори.

Площа радара ДО, у свою чергу, визначається за формулою

,    (5.6)

де - значення показників, переведені в сантиметри;

- кут між найближчими показниками.

2. Радар КСП підприємства будують з дотриманням таких принципів:

а) всі оцінні показники мають однакову «вагу», тому коло поділяється радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, число яких дорівнює числу оцінюваних параметрів. Значення кута =360 /n, де n - число показників.

б) у міру віддалення від центра кола значення показника поліпшується, якщо показник є стимулятором (тобто позитивно впливає на рівень КСП підприємства), і погіршується, якщо показник є дестимулятором.

в) шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб усі значення показників лежали всередині оцінного кола.

Переведення вартісних значень показників у сантиметри здійснюють за такою пропорцією

Фондовіддача (f): 2 грн. - 10 см,

1,82 грн. - х см, х = 1,8210/2 = 9,31 см та ін.

Для значень собівартості (С), оскільки вона є дестимулятором (чим вище С, тим менше КСП), переведення у сантиметри здійснюють за формулою х=10-х (х із пропорції, наведеної вище).

Чим більш конкурентоздатним є порівнюване підприємство, тим більше площа, займана радаром і, отже, коефіцієнт КСП підприємства ближче до одиниці.

Бенчмаркінг (Benchmarking) - новий напрямок управлінської думки, який з'явився в 50-х рр. XX ст. на межі менеджменту і маркетингу.

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Цілі бенчмаркінгу:

визначення конкурентоспроможності підприємства та її слабких сторін;

усвідомлення необхідності змін;

добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

виявлення найкращих прийомів роботи для підприємств даного типу;

розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;

сприяння постановці «довгострокових» цілей по показникам якості роботи, котрі значно перевершують поточні;

розробка нових заходів з метою підвищення якості послуг, котрі надаються, та ефективності роботи;

переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 5.14.

Рис. 5.14. Етапи проведення бенчмаркінгу

5. Виробничий потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Вітчизняним науковцем З.Є. Шершньовою сформовані три основні підходи до практичної оцінки потенціалу підприємства: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

Показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації:

  1.  Загальні характеристики підприємства:
  •  імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;
  •  рівень самостійності підприємства (форма власності); конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;
  •  «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);
  •  складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);
  •  фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;
  •  капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції
  1.  З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):
  •  розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;
  •  рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами);
  •  рівень продажу та вартість розподілу;
  •  наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;  
  •  система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/ пропозиції;
  •  рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється; якість і конкурентоспроможність продукції
  1.  З виробництва (техніці та технології):
  •  тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів);
  •  рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);
  •  можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології; рівень патентного захисту технології та продукції;
  •  якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;
  •  виробничі потужності та їхнє завантаження;  
  •  гнучкість виробничого потенціалу;
  •  забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.
  1.  З фінансів:
  •  розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал;  
  •  ліквідність;
  •  розміри заборгованостей;
  •  прибутковість;
  •  рівень реінвестування;
  •  розміри кредитів та їх повернення;
  •  джерела фінансування та фінансова стабільність;
  •  обсяги та напрямки інвестицій;
  •  обсяги запасів;
  •  готівка.
  1.  З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):
  •  рівень інвестицій у НДПКР;
  •  дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);
  •  наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;
  •  професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.
  1.  З організації та управління:
  •  організаційна структура підприємства;
  •  комунікації; специфіка побудови апарату управління (централізація/ децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);
  •  рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);
  •  система контролю діяльності підприємства;
  •  неформальна система управління підприємством.
  1.  По персоналу:
  •  можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;
  •  структура і рівень кваліфікації персоналу, компетентність керівників і підлеглих;
  •  система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»; методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.
  1.  З рівня організаційної культури:
  •  цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);
  •  «атмосфера», «клімат» у колективі;
  •  мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди.

Стратегічний балансце певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що обєктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та субєктивно оцінені керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Оскільки конкурентна ситуація будь-якого підприємства залежить не тільки від зовнішнього середовища, а й від економічного становища самого суб'єкта підприємництва, то у підприємницькому аналізі значно використовується SWOT-аналіз (S(strength) -- сила, W(weakness) -- слабкість, O(opportunities) -- можливості, T(treats) -- загрози), який орієнтований на ідентифікацію сучасної локалізації підприємства в його життєвому циклі розвитку. Він базується на визначенні стану, в якому перебуває підприємство, та розробці рекомендацій з опрацювання тактики і стратегії підприємництва. При SWOT-аналізі необхідно показати:

  1.  сильні сторони -- позитивні характеристики суб'єкта, об'єкта підприємництва (кваліфікація, досвід, традиції, вигідні партнери, ефективна технологія, інвестор, "know-how", винахід, патент, ліцензія і т.д.), які можуть створити перспективні умови для успіху;
  2.  слабкі сторони -- характеристики, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіхові, підвищити ризикованість. Серед них -- низька кваліфікація, непостійність, відсутність досвіду, традицій, дисципліни, технології, недостатня технічна оснащеність, нестача фінансів, капіталу тощо;
  3.  можливості -- спеціальні, властиві даному підприємству характеристики, які можуть забезпечити гарантований успіх;
  4.  загрозливі чинники -- чинники, які за певних умов можуть повністю унеможливити підприємницьку діяльність. Наприклад, неврегульованість юридичних питань, ненадійні партнери, входження в ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, що має тимчасовий попит тощо.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT -аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.5.15).

Зовнішнє середовище

Можливості

Загрози

Сильні сторони

2.

Поле СІМ (заходи)

Поле СіЗ (заходи)

Слабкі сторони

Поле СлМ (заходи)

Поле СлЗ (заходи)

Рисунок 5.15- Матриця SWОТ-аналізу.

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку можливостей і загроз.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.5.16).

Ймовірність використання можливості

Вплив

Сильний

Помірний

Малий

Висока

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВП

ПОЛЕ ВМ

Середня

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СП

ПОЛЕ СМ

Низька

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НП

ПОЛЕ НМ

Рисунок 5.16 - Матриця можливостей.

Отримані дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх потрібно обов'язково використовувати. Можливості, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують уваги організації. Використовувати можливості, що потрапляють на решту полів можна, якщо у організації достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз (рис.5.17).

Імовірність реалізації загрози

Можливі наслідки

Руйнування

Критичний стан

Тяжкий стан

"Легкий  ушиб"

Висока

ПОЛЕ ВР

ПОЛЕ ВК

ПОЛЕ ВТ

ПОЛЕ ВЛ

Середня

ПОЛЕ СР

ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ

Низька

ПОЛЕ НР

ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ

Рисунок 5.17 - Матриця загроз.

Ті загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК і СР, являють собою дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапляють на поле ВТ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усуненими  в першочерговому порядку. Що стосуються загроз, що знаходиться на полях НК, СТ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Потрапивши на решта полів загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їх розвиток.

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкостей організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно  застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. З допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. В таблицю профілю середовища (рис. 5.18) виписують окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним шляхом дається оцінка.

  •  Важливість для галузі по шкалі: 3 -- велика, 2 -- помірна, 1 -- слабка;
  •  Вплив на організацію по шкалі: 3 -- сильний, 2 -- помірний, 1 -- слабкий, 0 -- відсутність впливу;
  •  Направленість впливу по шкалі: +1 -- позитивна, -1 -- негативна.

Фактор середовища

Важливість для галузі,

А

Вплив на організацію,

В

Направленість впливу,

С

Ступінь важливості,

D=A*B*C

1

2

3

Рисунок 5.18 - Таблиця профілю середовища.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і отримуються інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактору для організації. Згідно цієї оцінки керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, відповідно, заслуговують найбільшої уваги, а які фактори заслуговують найменшої уваги.

Мета аналізу Парето в стратегічному управлінні -  відрізнити «малу кількість першочергових причин» і «велику кількість тривіальних причин» (20% причин призводять до 80% проблем). 

При аналізі Парето використовують такі основні питання вивчення проблем:

Що:        буває причиною проблем?

Коли:     в які періоди проблеми зявляються найчастіше?

Де:          в яких сферах (місцях) вони зявляються найчастіше?

Хто:          кого вони найчастіше стосуються?

Як:            відбувається процес вирішення?

Скільки:  які проблеми найкоштовніші?

Розвиток будь-якої організації породжує постійні зміни в сферах її діяльності. З метою ефективного впровадження змін на підприємстві К. Левін запропонував використовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наявність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін.

Позитивні (фактори сприяння):

  •  усвідомлення необхідності проведення змін;
  •  організаційна криза;
  •  старіння продукції, технології;
  •  зміни законодавчих і економічних важелів;
  •  зміни цінностей та норм у працівників;
  •  зниження продуктивності праці, якості продукції;
  •  зміни стилю управління;
  •  поширення та опанування концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

  •  бюрократична жорсткість структури;
  •  суперечності в цілях;
  •  організаційна інерція;
  •  застарілі концепції управління або невизначеність управлінського стилю керівництва;
  •  невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;
  •  опір і побоювання змін.

Аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність організації, що найчастіше розглядається в контексті окремих груп.

Група в організації — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов’язане загальними цілями об’єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільність, сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

Основними методами дослідження груп є спостереження, яке дозволяє з’ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвитку групи тощо. Окремою проблемою є дослідження взаємовпливу особистості та групи з «виходом» на з’ясування ролі кожного члена групи, авторитетності, конформізму. Матричний підхід до визначення ролі окремих осіб, ілюструє рис. 5.19.

Рис. 5.1. Матриця «зміни — опір»

Аналогічний підхід може застосовуватись і до окремих груп.

Всі зазначені методи можуть бути використаними при визначенні кількості, чисельності та цілей груп в організації (найчастіше — це керівники, наймані працівники, члени профспілок, власники, в тому числі акціонери тощо). «Аналіз поля сил» передбачає виявлення таких характеристик по кожній групі:

  •  «відносна сила групи»,
  •  «агресивність»,
  •  «механізм впливу»,
  •  «ймовірний тиск»,
  •  «сила тиску».

Кожен з дослідників має змогу доповнити цей перелік тими показниками, які він вважає за доцільне, але практика застосування «аналізу поля сил» в організаціях Західної Європи та Америки довела необхідність урахування наведеного переліку. Завершується «аналіз поля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важливо для прийняття рішень про утворення коаліцій, розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управлінського циклу на окремі групи.

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика», елементу системи управління опором, який є визначальним і відрізняє систему, що розглядається від решти.

«Стартовий майданчик»це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність.

Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

Їхня діяльність передбачає:

  •  аналіз підготовленості системи до змін;
  •  повний опис змін;
  •  ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами СОР;
  •  залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;
  •  спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
  •  забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
  •  формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

Контрольні питання

  1.  Підходи до розуміння середовища організації.
  2.  Фактори зовнішнього середовища.
  3.  Інструменти оцінки зовнішнього середовища, їх характеристика.
  4.  Господарський портфель та етапи портфельного аналізу.
  5.  Інструменти портфельного аналізу, їх характеристика.
  6.  Конкурентоспроможність організації.
  7.  Методи оцінки конкурентоспроможності організації, їх харакетристика.
  8.  Сутність виробничого потенціалу.
  9.   Показники аналізу внутрішнього середовища.
  10.  Характеристика Парето-аналізу, SPACE-аналізу, аналізу «поля сил».

Модуль 2. Управління розробкою та реалізацією стратегій.

Змістовний модуль 1. Стратегічний вибір підприємства

План

  1.  Загальні (базові) стратегії розвитку.
  2.  Конкурентні стратегії.
  3.  Функціональні стратегії.

1.Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення.

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей.

При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій

1.Дії по досягненню диверсифікації.

2. Поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма.

3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

Основні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованої компанії показано на рис. 5.20.

Рис.5.20 Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої організації

До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація.

Обмежене зростання (стабільності). Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існуючих видах діяльності.

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Розширення (зростання). Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача - диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке короткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального зростання (наприклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях виробництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

Розширення організації може відбуватися різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії:

  •  відносно базового ринку — інтенсивне або концентроване зростання;
  •  відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання;

шляхом розширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання.

Таблиця 5.6 – Стратегії зростання організації

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

  •  "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.
  •  Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.
  •  Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.
  •  Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях.

2. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

  •  лідирування у зниженні витрат (цін);
  •  диференціація;
  •  фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні (А.Юданов, Г. Фрізевінкел):

  •  віолентна (силова),
  •  патієнтна (нішова),
  •  комутантна (стратегія пристосування),
  •  екс-плерентна (піонерська).

Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 5.7.

3. Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

До функціональних стратегій відносять маркетингову, виробничу, фінансову, стратегію розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт, стратегію управління персоналом і т.д.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

  •  аналіз співвідношень «споживач — товар»;
  •  визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;
  •  створення стратегій за кожного зі складових marketing mix (формування своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);
  •  виконання та контроль.

Стратегія розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Таблиця 5.7– Характеристика конкурентних стратегій (за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем)

Рис.5.21 Поле стратегії конкурентної боротьби

Як вже зазначалося, кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (нині їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. Водночас, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі:

  •  обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);
  •  розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;
  •  масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);
  •  швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;
  •  досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

  •  обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;
  •  час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
  •  оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;
  •  цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;
  •  техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);
  •  інноваційна здатність управлінського персоналу;
  •  рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

  •  балансування матеріальних і фінансових потоків;
  •  найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;
  •  прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;
  •  фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином:

  •  визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;
  •  формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;
  •  формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;
  •  управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;
  •  формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як усередині підприємства, так і за його межами;
  •  дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;
  •  оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;
  •  формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем.

Контрольні запитання

  1.  Загальна стратегія і фактории, що її формують.
  2.  Основні альтернативи загальної стратегії.
  3.  Конкурентні стратегії за М. Портером.
  4.  Конкурентні стратегії за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем.
  5.  Ділова стратегія (бізнес-стратегія).
  6.  Функціональна стратегія.
  7.  Маркетингова стратегія.
  8.  Виробнича стратегія.
  9.  Фінансова стратегія.
  10.  Стратегія управління персоналом.
  11.  Ресурсні стратегії.
  12.  Операційні стратегії.

Змістовний модуль2. Планування реалізації стратегії.

План

  1.  Моделі стратегічного планування.      
  2.  Місія підприємства. Процес формування системи цілей.
  3.  Стратегічні плани, програми, проекти.                       

1.Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Існують негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Бар’єри стратегічного планування
та загальні заходи щодо їх подолання

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом
і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування:

  1.  Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини».
  2.  Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг - основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх
    і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.
  3.  Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.
  4.  Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.
  5.  Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.

Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінювання середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

2. Переломним моментом еволюції стратегічного менеджменту стало усвідомлення місії компанії. Місія вважається більш конкретним орієнтиром, ніж бачення, тобто місія повинна бути виконана по закінченні певного періоду часу. Наведемо деякі визначення місії:

«Місія - це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи «здорового глузду» якого-небудь виду діяльності».

«Місія - «загальна нитка», що зв'язує в одне ціле усі види діяльності організації».

«Місія організації - відповідь на питання: «У чому полягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?», яке пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності організації».

«Місія - це поєднання образу компанії  її кредо».

Особливе значення місії для діяльності організації полягає в тому, що місія: є основою стратегічних рішень організації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов'язаних груп (акціонери, власники, що фінансують організації, владні структури, менеджери).

Фактори, що впливають на вироблення місії організації представлені на рис. 5.23

Рис. 5.23 – Фактори, що впливають на вироблення місії організації

Існують чіткі правила вибору місії підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило3. Визначити у процесі обговорення прихильників
і супротивників.

Цілі - це конкретний стан основних показників діяльності підприємства в майбутньому. На досягнення цього бажаного стану спрямована його всебічна діяльність. Значущість цілей визначається тим, що вони є вихідним моментом для розробки планів і на них базується система планування. Вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в цілому Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

  •  за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;
  •  за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;
  •  за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);
  •  за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;
  •  за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;
  •  за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані;
  •  за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;
  •  за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);
  •  за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);
  •  за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;
  •  за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;
  •  за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

  •  реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;
  •  вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;
  •  наукова обґрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії;
  •  вимірюваність — це означає, що мета має бути подана кількісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;
  •  однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досягнення цілей;
  •  гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у середовищі;
  •  прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;
  •  відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

  •  повнота відображення процесу або явища;
  •  на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
  •  несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
  •  декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
  •  усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Процес формування системи цілей представлений наступними етапами:

  •  1-й етап — формулювання цілей.
  •  2-й етап — визначення пріоритетів цілей.
  •  3-й етап — перевірка цілей на позитивність.
  •  4-й етап — створення внутрішнього зворотного зв'язку.
  •  1-й етап — формулювання цілей.

3. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний план має бути:

  •  інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
  •  системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;
  •  визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
  •  визначеним за витратами;
  •  гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
  •  кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;
  •  легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

  •  п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
  •  жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
  •  трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

  •  «часовий»;
  •  «функціональний»;
  •  «ресурсний»;
  •  «виконавчий».

Стратегічна програмаце координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій.

Програмне завданняце наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю

Контрольні запитання

  1.  Стратегічне планування. Переваги та пастки.
  2.  Бар'єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання.
  3.  Моделі стратегічного планування.
  4.  Місія підприємства. Фактори, що впливають на її розробку.
  5.  Цілі підприємства. Вимоги до цілей.
  6.  Процес формування системи цілей.
  7.  Стратегічні плани, програми, проекти.

Змістовний модуль 3. Процес реалізації стратегії.

План

  1.  Реалізація стратегічного плану.
  2.  Контроль у системі стратегічного управління.
  3.  Підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

1.Стратегія та її виконання — дві сторони одного цілого. Добре складений стратегічний план, який не досить досконало виконаний, зменшує результативність підприємства. Але й бездоганно виконаний поганий стратегічний план що є базованим на необґрунтованих, невизначених стратегіях не може забезпечити високі результати, успіх. Організація (чи підприємство), яке сподівається на успіх у своїй діяльності повинно мати добре сформульовану, сплановану та добре виконану стратегію. Наявність (відсутність) таких характеристик свідчить про високий (або — ні) рівень управління на підприємстві взагалі, який одержав назву «стратегічного рівня підприємства».

Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управлінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з впровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів. Механізм, що дозволяє досягти такого результату повинен підсилюватися тактичними та оперативними заходами, що оформлюються відповідними організаційними планами, сітьовими графіками, технологічними картами, тощо, з участю самих виконавців.

Передумови ефективної роботи із забезпечення реалізації стратегічних планів такі:

• формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

• розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

• баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

• розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків тощо;

• розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

• зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

• створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

• досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм.

Загалом, практика стратегічного управління виокремлює вісім основних етапів реалізації стратегії:

1) доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необхідності здійснення стратегічних дій;

2) розробка поточних та оперативних планів графіків (за участю виконавців), забезпечення взаємодії у межах діючої організаційної структури і поступового оформлення нової ОСУ, згідно з процесами організаційних змін;

3) забезпечення необхідними ресурсами всіх робітників і

підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; використання та вдосконалення економічних механізмів виконання планів;

4) компенсація відхилень від: нормального (встановленого) порядку виконання планів; нормального функціонування організації;

5) підтримка та мотивація стратегічної діяльності;

6) підтримка керованості процесу стратегічних змін;

7) виконання стратегій із забезпеченням соціально-психологіч¬ної підтримки стратегічної діяльності; налагодження роботи гру¬пи виконавців;

8) контроль, аналіз та оцінка досягнутих результатів при необхідності — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).

2.Моніторинг процесу стратегічного управління має за мету контроль, аналіз та оцінку всіх його компонентів для подальшого прийняття рішень: чи продовжувати діяльність у тому ж самому порядку, чи здійснити необхідні зміни і де саме?

План контролю повинен відповідати на такі питання:

що контролювати;

як контролювати;

які засоби контролю;

коли контролювати;

які потрібні інструкції з контролю;

яка звітна документація з контролю.

хто буде контролювати (відповідальний);

Основними завданнями контролю є:

захищати розроблені плани від впливу цих законів як можна довше;

виявляти у виробництві такі місця, де вони (закони) можуть проявитися;

попереджати неприємності, що чекають свого часу, тому що попереджати краще, ніж лікувати.

Основні етапи системи стратегічного контролю:

•  Визначення показників, за якими оцінюють реалізацію стратегії.

•  Вимірювання та відстеження параметрів контролю.

•  Порівняння реального стану параметрів контролю з бажаним для визначення рівня їхнього виконання.

•  Оцінка результату порівняним та прийняття рішення щодо його можливого коригування.

3.Розробка цілей, стратегій, формування на їх основі документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) — це тільки вихідний етап стратегічних перетворень в організації. Для розвитку організації необхідно впровадити їх у практику роботи конкретних підприємств та організацій, тобто надати їм характер послідовних дій.

Управління як соціальне явище являє собою єдину цілісну систему взаємодіючих між собою елементів (систем), які мають організаційний (правовий), економічний, соціально-психологічний та інформаційний характер. Тому кожну з цих складових треба, з одного боку, характеризувати, як самостійну підсистему, виходячи із специфіки змісту, форм та методів, які мають певний інструментарій та об’єкти впливу; а з іншого, їх (підсистеми), треба розглядати разом з іншими елементами, оскільки результативність стратегічних перетворень може бути досягнутою тільки за допомогою свідомого формування зазначеної системної цілісності.

Маючи свої особливості, забезпечувальні системи доповнюють одна одну, вони спрямовані на досягнення загальних цілей та стратегій розвитку організації.

Їх поділяють на організаційну, фінансово-економічну, соціально-психологічну, та інформаційно-аналітичну.

Контрольні запитання

1. Передумови ефективної роботи із забезпечення реалізації стратегічних планів.

2. Етапи реалізації стратегії.

3. Контроль у системі стратегічного менеджменту.

4. Характеристика організаційної підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

5. Характеристика фінансово-економічної підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

6. Характеристика соціально-психологічної підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

7. Характеристика інформаційно-аналітичної підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.

6.ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ

Модуль 1. Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обгрунтування стратегії діяльності.

Змістовний модуль 1. Методологічні засади стратегічного менеджменту

1.Який зі стилів управління при стратегічному розвитку фірми використовується при виникненні непередбачених обставин і тенденцій розвитку:

а) на основі контролю;

б) на основі екстраполяції;

в) на основі розробки принципово нових стратегій;

г) на основі прийняття оперативних рішень;

д) немає правильної відповіді.

2.Які події вимагають передбачення майбутнього на основі екстраполяції:

а)звичні;

б) незвичні й несподівані, однак, які мали аналог у минулому;

в) несподівані, які не мали аналогу в минулому;

г) зовсім несподівані;

д) усі відповіді неправильні.

 

3.При управлінні «від досягнутого» застосовуються елементи аналізу та контролю:

а) тільки внутрішніх факторів;

б) тільки зовнішніх факторів;

в) внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства;

г) тільки фінансового стану підприємства; 

д) немає правильної відповіді.

4.Стратегічне управління базується на розумінні майбутнього як:

а) незмінного минулого;

б)екстрапольованого минулого;

в) визначеного у стратегічних рішеннях;

г) немає правильної відповіді.

5.Система стратегічного управління передбачає взасмозв 'язок таких управлінських процесів:

а) аналіз факторів зовнішнього середовиша, розробка цілій, вибір стратегії та її реалізація;

б) оцінка можливостей виробництва, розробка виробничих цілей, вибір стратегії зростання, її реалізація та оцінка;

в) аналіз макро-, мікросередовиша і внутрішнього середовиша, реалізація стратегії, її оцінка і здійснення коригуючих заходів;

г) аналіз макро-. мікросередовиша і внутрішнього середовиша, визначення місії та цілей, вибір стратегії, її реалізація та оцінка, контроль;

д) усі відповіді неправильні.

6.Концепція стратегічного управління передбачає:

а) орієнтацію на довгострокову перспективу, застосування підходу до планування «від майбутнього до сьогодення», пріоритетність аналізу зовнішніх   можливостей,   відповідність   організаційної  структури підприємства його стратегії;

б) бачення довгострокової перспективи; застосування підходу до планування «від майбутнього до сьогодення», орієнтацію на внутрішні можливості, активний вплив структури на стратегію;

в) орієнтацію на довгострокову перспективу, планування на підставі екстраполяції, відповідність організаційної структури підприємства його стратегії, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі;

г) орієнтацію на внутрішні можливості, динамічну рівновагу організаційної структури підприємства та його стратегії;

д) усі відповіді неправильні.

7.Завдання стратегічного управління полягає у:

а) розміщенні ресурсів та виявленні внутрішніх резервів підприємства;

б) підготовці підприємства до можливих змін ринкової ситуації, протистояння несприятливому впливу зовнішніх факторів;

в) раціональній організації  виробництва та  створенні  раціональної організаційно-управлінської структури;

г)   адаптації до зовнішнього середовища та проведенні відповідної кадрової політики підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

8.Для вирішення завдання щодо забезпечення своєчасної адаптації підприємства до змін у зовнішньому середовищі та мінімізації його негативного впливу необхідно:

а) впровадити на підприємстві систему стратегічного управління;

б) сформулювати цілі підприємства;

в) розробити комплекс заходів щодо досягнення стратегічних цілей;

г) сформулювати місію підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

9.Домінантні поняття в стратегічному управлінні - це:

а) економічний потенціал та ключові фактори успіху;

б) стратегія та потенціал;

в) конкурентоспроможність, стратегія, персонал;

г) конкурентоспроможність, стратегія, потенціал, інновації;

д) усі відповіді неправильні.

10.Для управління на основі гнучких екстрених рішень характерно:

а) превентивний характер управління, необхідність передбачення змін, коригування напряму розвитку;

б) зростання ролі процесу реалізації стратегії, стабільність напряму розвитку, чітке дотримання затвердженого плану дій;

в) коригування   напряму   розвитку,   використання   екстраполяційних моделей, постійне оцінювання результатів впровадження;

г) необхідність   передбачення   змін,   орієнтація   на  «управлінський раціоналізм», ситуаційний підхід, пріоритет операційних планів;

д) усі відповіді неправильні.

11.Управління на основі контролю не передбачає:

а) «управлінський раціоналізм»;

б) вироблення системи надзвичайних заходів для впливу на зовнішнє середовище;

в) оптимізацію виробничого процесу й організації виробництва;

г) пошук резервів скорочення виробничих витрат;

д) усі відповіді неправильні.

12.Управління за слабкими сигналами - це:

а) управління на основі прогнозування стабільних тенденцій розвитку;

б) процес прийняття управлінських рішень у сфері можливого впливу на основі відстежування і врахування, за високих рівнів нестабільності середовиша, доступної інформації про нову проблему і підготовка відповідних альтернативних заходів;

в) стратегічне управління на основі екстраполяції;

г) стратегічне управління на основі контролінгу внутрішніх ресурсів, при якому слабкі сигнали трактуються як неповна інформація, яку можна ігнорувати;

д) усі відповіді неправильні.

13.Основними особливостями стратегічного управління є:

а) відношення до персоналу як до джерела добробуту підприємства, використання системного та ситуаційного підходів, спрямованість на виробництво товарів з метою одержання максимального можливою прибутку;

б) орієнтація на постійні зміни ресурсного забезпечення, розрахунок ефективності системи управління на підставі прибутковості та раціонального використання потенціалу, пошук та творче опанування нових можливостей безпосередньо на підприємстві;

в) спрямованість на довгострокову перспективу розвитку підприємства, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відношення до персоналу як до джерела конкурентних переваг, використання системного та ситуаційного підходів в управлінні;

г) відношення до персоналу як до джерела добробуту підприємства, пошук нових можливостей безпосередньо на підприємстві, використання системного підходу в управлінні;

д) усі відповіді неправильні.

14.Розташуйте за порядком фази переходу до стратегічного управління:

1) управління «від досягнутого»;

2) управління «за цілями»;

3) поточне управління «за відхиленнями»;

4) стратегічне управління.

15.Розташуйте за порядком основні етапи еволюції розуміння та передбачення майбутнього:

1) довгострокове планування;

2) стратегічне планування;

3) поточне планування та бюджетування;

4)стратегічне управління.

16.Стратегічний менеджмент ґрунтується на таких принципах:

1) організація є "відкритою" соціально-економічною системою;

2) організація є "закритою" системою з заданими цілями;

3) постійний перегляд і оновлення "стратегічного набору";

4) посилення гнучкості планування;

5) узгодження потенціалу самої організації та можливостей, що виникають у зовнішньому середовищі.

17.Передумовами використання терміну «стратегія» в управлінській теорії та практиці є:

а) труднощі реалізації програм модернізації виробництва і відсутність ресурсів;

б) необхідність проведення ділової політики;

в)  посилення  нестабільності зовнішнього середовища та зростання значушості його факторів для підприємства;

г) необхідність реагування на фактори внутрішнього середовища;

д) усі відповіді неправильні.

18.Головним завданням розроблення стратегії є:

а) досягнення конкурентних переваг та рентабельності виробництва;

б) зростання обсягів виробництва та розвитку продукції;

в)  досягнення перспективних цілей, забезпечення конкурентних переваг та конкурентної позиції підприємства;

г) задоволення потреб споживачів;

д) усі відповіді неправильні.

19.Стратегія - це:

а) засіб координації діяльності керівників стратегічного рівня;

б) визначення пріоритетів та засобів їх реалізації в системі стратегічного управління;

в)  рішення про розвиток нових видів бізнесу;

г) засіб розподілу ресурсів між пріоритетними сферами бізнесу;

д) усі відповіді неправильні.

20.Вперше термін стратегія щодо управління господарюючими суб’єктами було вжито:

а) М. Туган-Барановським у 1913 році;

б) Ф. Тейлором у 1914 році;

в) А. Чендлером у 1962 році;

г) П. Друкером у 1964 році;

д) усі відповіді неправильні.

21.У класичному варіанті теорії стратегічного менеджменту:

а) стратегія і структура розвиваються автономно;

б) структура визначає стратегію;

в)  стратегія і структура формуються у результаті реактивної адаптації до змін внутрішнього середовища;

г) стратегія визначає структуру.

22.У портфелі вашої фірми чотири різних підприємства, кому ви доручите розробку стратегії підприємства:

а) вищому рівню управління;

б) вищому середньому рівню управління;

в) нижчому середньому рівню управління;

г) нижчому рівню управління;

д) усі відповіді неправильні.

23.Яка послідовність етапів найбільш повно, на Вашу думку, описує процес стратегічного планування:

а) аналіз оточення встановлення цілей вибір стратегії їх досягнення;

б) аналіз стану підприємства встановлення місії і цілей розробка альтернативних стратегій вибір альтернативної стратегії середньострокове планування короткострокове планування;

в) дослідження зовнішнього оточення і внутрішнього середовища підприємства встановлення орієнтирів діяльності стратегічний аналіз і формування стратегічних альтернатив моделювання сценаріїв розвитку подій вибір стратегії підготовка стратегічного плану середньострокове планування короткострокове планування:

г) б + управління реалізацією стратегії оцінка і контроль досягнутих результатів внесення коректив.

24.Які стратегії спрямовані на досягнення специфічних цілей підприємства і відображають основні напрямки його діяльності?

а) стратегії бізнесу;

б) стратегія управління набором галузей;

в) спеціальна стратегія;

г) стратегія управління персоналом.

25.До якого типу належить стратегія виходу підприємства з кризи ?

а) функціональна;

б) бізнесу;

в)   корпоративна;

г) спеціальна стратегія.

26.До основних завдань бізнес-стратегії організації належать:

1) розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг;

2) досягнення цілей функціональних підрозділів;

3) аналіз і формування цільового господарського портфеля організації;

4) встановлення інвестиційних пріоритетів та напрямів розподілу ресурсів;

5) розв'язання вузькопофільних питань і проблем.

27.До домінуючих чинників формування стратегії відносять:

а) персональні цінності, прагнення і бачення менеджерів стратегічного рівня;

б) ринкові можливості, галузева привабливість і конкурентні сили;

в) соціальні, політичні, правові, демографічні аспекти зовнішнього середовища;

г) рівень ризику, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу;

д) усі відповіді правильні.

28.Характеристики стратегічних рішень включають:

1) спрямованість на перспективні цілі підприємства;

2) творчий підхід та відсутність жорстких часових обмежень для вироблення;

3) безповоротність  і довготривалі  наслідки для підприємства;

4) невизначеність та інноваційність їх природи, що передбачає опір персоналу і відторгнення, а значить потребує додаткових переконаннь, навчання;

5) високий рівень субєктивності у прийнятті.

Змістовний модуль 2. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.

1.У стратегічному менеджменті галузь - це;

а) система однорідних підприємств, що конкурують між собою;

б) група підприємств, чиї товари настільки подібні, що підприємства вступають у конкуренцію, обслуговуючи одні й ті самі потреби споживачів;

в) група підприємств, що мають подібну сировинну і технологічну базу;

г) система підприємств, що реалізують однакові принципи організації виробництва і праці”;

д) усі відповіді неправильні.

2.Галузева привабливість не характеризується параметрами:

а)  розміром ринку, потенціалом його зростання та стадією життєвого циклу галузі;

б) типом виробничої системи та організаційної структури;

в) потребою стартового капіталу та бар'єрами входження, а також галузевими можливостями і загрозами;

г) динамічністю попиту (сезонність, діловий цикл тощо) і рівнем конкуренції.

 3.«Бар’єри входу» — це

а) перелік факторів, які стримують перехід підприємств у іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати;

б) фактори, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що спостерігається навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер;

в) усі відповіді неправильні.

4. «Бар’єри виходу» —.

а) перелік факторів, які стримують перехід підприємств у іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати;

б) ті перешкоди, які ставлять під сумнів доцільність рішень щодо перепрофілювання організації навіть за умов, коли рівень конкуренції галузі стає надвисоким, і спостерігається перевиробництво «звичних» для підприємства товарів, знижується рентабельність тощо;

в) усі відповіді правильні;

г) усі відповіді неправильні.

5.Аналіз і оцінка стану середовища, в якому перебуває підприємство, здійснюється для:

а) забезпечення інформаційного підґрунтя визначення місії і цілей його функціонування;

б) визначення найвпливовіших чинників, які діють в зовнішньому оточенні підприємства;

в) для визначення впливу зовнішніх чинників на конкурентоспроможність підприємства;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

6.В чому проявляється вплив такого зовнішнього макроекономічного чинника як орієнтація на ринкове регулювання економіки:

а) можливість виходу на зовнішні ринки, залучення зовнішніх інвестицій, приплив товарів-конкурентів;

б) можливість вільного вибору сфери, виду і форми господарської діяльності, послаблення дисципліни платежів та поставок;

в) розробка і прийняття жорстких антитрестівських та антикартельних законів;

г) знецінення активів підприємств, труднощі з одержанням довгострокових кредитів”;

д) усі відповіді неправильні.

7.Аналіз споживачів (попиту) здійснюється за такими основними параметрами:

1) профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки;

2) кількість і концентрація споживачів;

3) еластичність попиту за ціною;

4) еластичність ресурсів за ціною;

5) мотивація придбання;

6) прибутковість галузі.

8.Аналіз постачальників здійснюється за такими параметрами:

1) важливість ресурсів, що постачаються для галузі;

2) кількість і концентрація постачальників;

3) рівень планування;

4) еластичність ресурсів за ціною, рівень якості;

5) прибутковість галузі;

6) кількість укладених договорів.

9.Бар'єром входження в галузь для потенційних конкурентів

вважається:

а) низькі витрати на виробництво у підприємств, які діють в галузі;

б) потреба капіталу;

в) доступ до каналів розподілу;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

10.Наявність продуктів-замінників:

а) зменшує цінову владу покупців;  

б) збільшує цінову владу покупців;

в) не впливає на цінову владу покупців;

г) збільшує експортно-імпортне сальдо.

11.До загроз у зовнішньому середовищі для підприємства не належать:

а)  прискорення темпів зростання ринку, статичність конкурентного тиску, можливість розширення виробництва;

б) посилення позицій покупців, уповільнення зростання ринку, вихід на нові сегменти ринку;

в) збільшення конкурентного тиску, зміна потреб споживачів, зменшення темпів зростання ринку;

г) посилення позицій постачальників, зростання темпів інфляції, збільшення кількості конкурентів.

12.Який з показників найповніше характеризує діяльність підприємства у довгостроковому аспекті?

а) рентабельність продаж;

б) частка ринку;

в) конкурентоспроможність продукції;

г) прибуток.

13.Зовнішнє середовище для організації с:

а) джерелом загроз існуванню;

б) джерелом можливостей реалізації прагнень;

в) постачальником ресурсів;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

14.Яким чином пов’язані динаміка витрат на виробництво одиниці продукції і крива досвіду?

а) лінійною прямопропорційною залежністю;

б) лінійною зворотнопропорційною залежністю;

в) щоразу, коли обсяг виробництва подвоюється, витрати на виробництво одиниці продукції з цього обсягу знижуються на 20%;

г) щоразу, коли обсяг виробництва подвоюється, витрати на виробництво одиниці продукції з цього обсягу не подвоюються, а збільшуються тільки на 20%;

д) усі відповіді неправильні.

15.Основна мета стратегічного аналізу з використанням моделі життєвого циклу товару полягає в:

а) правильному визначенні стратегії діяльності підприємства на кожному етапі існування його товару на ринку;

б) визначенні максимальних значень рівнів збуту і прибутку в точці зрілості товару з метою стабілізації їх значень в майбутньому;

в) у вчасному і достовірному прогнозуванні моменту спаду популярності товару з метою його заміни;

г) забезпеченні постійного збільшення обсягів збуту товару незалежно від часу його виходу на ринок”;

д) усі відповіді неправильні.

16.Стратегічний бізнес-центр це:

а) консалтингова компанія, яка займається питаннями стратегічного аналізу, планування і управління;

б) організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій і розробити самостійну стратегію;

в) самостійна господарська організація в рамках великого підприємства;

г) найменша виробничо-управлінська одиниця, для якої керівництвом підприємства встановлюються стратегічні цілі;

д) усі відповіді неправильні.

17.У матриці БКГ:

а) «Зірки» необхідно зберігати і зміцнювати;

б) «Собак» вивчати для виявлення можливостей їх зміцнення;

в) «Кішок» використати як джерело фінансування інших видів діяльності та згодом відторгнути;

г) «Дійних корів» максимально швидко використати й відторгнути;

д) усі відповіді неправильні.

18.Доцільною стратегію для господарюючих підрозділів типу «дійна корова» є:

а) стратегія першопрохідника;

б) інтенсивного зростання;

в) вихід з ринку;

г) стратегія обмеженого зростання;

д) усі відповіді неправильні.

19.У матриці балансу „життєвих циклів” СЗЦ всі види бізнесу класифікуються за такими критеріями:

а) швидкість зростання ринку й частка підприємства на ринку у порівнянні з основним конкурентом;

б) рівень конкуренції та стадія життєвого циклу товару;

в) стадія в еволюції розвитку продукту та конкурентна позиція підприємства;

г)  рівень конкуренції (у тому числі міжнародної), привабливість галузі та стадія життєвого циклу товару;

д) усі відповіді неправильні.

20.Критерії оцінювання СГЦ методом «SHELL» - DРМ:

а) частка ринку та рентабельність інвестицій;

б) конкурентоспроможність стратегічної одиниці бізнесу та перспективи розвитку галузі;

в) стадія розвитку галузі та конкурентоспроможність основної продукції;

г) стадія життєвого циклу товару та запас конкурентоспроможності;

д) усі відповіді неправильні.

21.Аналіз портфеля продукції ґрунтується на:

1) чіткому розмежуванні основних напрямів діяльності за сегментами ринку;

2) індикаторах конкурентоспроможності і привабливості;

3) зв'язку між стратегічним положенням СЗГ і фінансовими показниками;

4) оцінці впливу зовнішнього середовища на результати діяльності виробника;

5) результатах оцінки впливу основних чинників на стратегічний вибір;

22."Знаки питання" у матриці "зростання — частка ринку":

1) переважно вимагають великих коштів для підтримання росту;

2) займають малу частку ринку;

3) мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

4) виступають джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікації;

23."Грошові мішки" у матриці "зростання — частка ринку":

1) займають велику частку ринку;

2) мають шанси на успіх, тому що ринок розширюється;

3) пріоритетна стратегія — "збір урожаю";

4) виступають джерелом фінансових коштів для розвитку диверсифікації. 

24.Застосування методу БКГ має певні обмеження:

а) визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим лише для фази зростання ЖЦП;

б) враховує лише внутрішню конкурентну перевагу;

в) коректні результати дає для галузей з масовим виробництвом;

г) забезпечує формування лише загальної орієнтації розвитку організації;

д) усі вищі перераховані;

25.Розширення ділової активності організації згідно з моделлю "товар — ринок" може відбуватися шляхом:

а) глибокого проникнення на ринок;

б) розширення ринку;

в) розроблення нового товару;

г) диверсифікації;

д) усі вищі перераховані;

26.При використанні матриці БКГ ефект синегрії досягається за рахунок:

а) надання значних прав низовим ланкам управління та демократизації управління;

б) формування спільного ринку;

в) скорочення витрат, збільшення диференціації та ефективнішого управління на основі координації об'єднаних видів бізнесу;

г) досягнення економії на маркетингових витратах;

д) усі відповіді неправильні.

27.Недоліками матриці БКГ с:

а) відсутність чіткої методики розрахунків;

б) неможливість використати SWОТ-аналіз;

в) неможливість узгодити усі сфери діяльності;

г) неможливість об'єктивної оцінки структурних підрозділів, що займають посередню позицію (не високий, але й не низький рівень зростання) і потреба оцінювання за більш ніж двома критеріями.

28.У портфельному аналізі підрозділ вважається стратегічною одиницею бізнесу, якщо:

а) конкурентоспроможність продукції, що виробляється підрозділом, займає лідируючі позиції на конкретному сегменті ринку;

б) інші підрозділи виконують допоміжні й обслуговуючі функції стосовно даного підрозділу;

в) не менше 40% продукції, що виробляється підрозділом, збувається на ринку, а не використовується іншими підрозділами підприємства;

г) темп зростання продаж і частка цього підрозділу на конкретному ринку є вищою порівняно з іншими підрозділами;

д) усі відповіді неправильні.

29.До методів генерації альтернатив на бізнес-рівні належать:

а) модель "крива досвіду";

б) модель "зростання — частка ринку";

в) модель "життєвий цикл попиту";

г) модель "привабливість — конкурентоспроможність";

д) усі відповіді правильні;

е) усі відповіді неправильні.

30.За результатами портфельного аналізу відбувається:

1) перегляд цілей функціональних стратегій;

2) відмова від слабких СГЦ;

3) освоєння нових видів діяльності;

4) проведення аудиту діяльності фірми;

31.Яке відмінність портфельної стратегії від конкурентної:

а) конкурентна стратегія - це вибір конкурентної переваги в рамках однієї конкретної сфери бізнесу, а портфельна - це перш за все вибір самих сфер бізнесу;

б) конкурентна стратегія - це вибір однієї конкурентної переваги, а портфельна - декількох;

в) портфельна стратегія є конкурентна;

г) конкурентна стратегія припускає вибір з декількох портфельних стратегій тій, яка дасть щонайбільші прибутки;

д) усі відповіді неправильні.

32.Зміст портфельної стратегії включає:

а) розташування і масштаби майбутніх областей діяльності, де будуть гнучко виявлятися конкурентні переваги організації, синергізм різних діяльностей;

б) використовування технологій за принципом "подвійного призначення";

в) використовування організацією конкурентних переваг можливих партнерів по бізнесу в цілях даної організації;

г) багатообразне використовування різного роду ресурсів фірми: матеріальних, фінансових, науково-технічних, кадрових і ін;

д) усі відповіді неправильні.

33.Модель ADL/LC в стратегічному аналізі базується на зіставленні

а) конкуренції і темпу зростання галузі;

б) положення організації на ринку і стадії життєвого циклу товару;

в) швидкості зростання ринку і частки підприємства на ринку;

г) темпу зростання ринку і частки підприємства на ринку порівняно з основним конкурентом;

д) усі відповіді неправильні.

34.Модель стратегічного аналізу PIMS передбачає

а) що бізнес-портфель компанії, визначений стадією життєвого циклу і конкурентним станом, повинен бути збалансованим;

б), що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу;

в) викристання під час вироблення стратегії системи якісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему;

г) визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій галузі;

д) усі відповіді неправильні.

35.Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

а) загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ: зростання, підтримка, скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

б) висновок про освоєння нових СЗГ для ліквідації «стратегічної прогалини»;

в) перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

36.Конкурентоспроможність підприємства - це:

а) фінансова стійкість підприємства;

б) його перевага відносно інших підприємств певної галузі в межах країни або на зовнішньому ринку;

в) конкурентоспроможність продукції;

г) найвища компетентність підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

37.Компетенція підприємства - це:

а) кращі порівняно з конкурентами навички (діяльність) щодо створення і продажу продукції;

б) наявність передового технологічного досвіду;

в) достатня ресурсна база для виробництва і реалізації продукції;

г) вміння формувати власну клієнтуру;

д) усі відповіді неправильні.

38.Головним завданням бенчмаркінгу є:

а) виявлення кращих (еталонних) результатів і засобів їх досягнення у конкурентів, а також вироблення і реалізація заходів щодо імплементації аналогічних підходів на власному підприємстві;

б) виявлення позитивних і негативних результатів впровадження стратегії конкуренції на кращих підприємствах регіону;

в) оцінювання успішних результатів діяльності підприємств-лідерів і аутсайдерів на основі принципів цільової конкуренції;

г) впровадження сучасних управлінських технологій стратегічного аналізу в практику діяльності власного підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

39.Конкурентоспроможність товару-це:

а) можливість підприємства конкурувати на певному товарному ринку без обмежень;

б) здатність товару повніше відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами або товарами-замінниками, представленими на ринку, і визначається конкурентними перевагами;

в) здатність підприємства витісняти з ринку товари-замінники і стимулювати споживачів переключатися на споживання (використання) товару цього підприємства;

г) здатність підприємства гнучко і оперативно реагувати на зміну сезонності попиту;

д) усі відповіді неправильні.

40.Конкурентний ринок - це:

а) ринок, у якому кількість підприємств, шо реалізують однорідний продукт, настільки велика, а частка кожного підприємства настільки мала, що жодне підприємство самостійно не може істотно вплинути на ціну товару шляхом зміни обсягів продажу;

б) ринок, на якому створено сприятливі умови для діяльності малих і середніх підприємства, оскільки великі підприємства мають більше можливостей для забезпечення свого виживання;

в) ринок, шо регулюється антимонопольним законодавством;

г) ринок, на якому відсутні монополісти;

д) усі відповіді неправильні.

41.Конкурентна перевага  -це:

а) наявність постійно діючої творчої команди, шо здатна продукувати та комерціалізувати інновації;

б) наявність фінансових ресурсів для поглинання підприємства-конкурента;

в) наявність можливостей розширювати асортимент і скорочувати життєвий цикл продукції;

г) результат виявлення і використання унікальних, відмінних від методів суперників, способів конкуренції, які можуть утримуватися деякий період часу;

д) усі відповіді неправильні.

42.Стратегічна група конкурентів - це:

а) певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на рику і безпосередньо конкурують між собою;

б) підприємства і установи, діяльність яких знаходиться у причинній або опосередкованій залежності від даного підприємства;

в) група підприємств, які об'єднуються для реалізації стратегії протистояння іншим конкурентам;

г) підприємства-лідери у галузі;

д) усі відповіді неправильні.

43.Ключові фактори успіху - це:

а) економічні й технічні характеристики галузі, що спричиняють позитивний вплив на підприємство;

б) засоби конкурентної боротьби, шо використовуються в галузі;

в) маркетингові чинники, шо діють у зовнішньому середовищі;

г) характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями), а також одним підприємствам галузі над іншими;

д) усі відповіді неправильні.

 

44.До конкурентних переваг високого порядку, які забезпечують стабільність підприємства слід віднести:

1) дешева робоча сила, дешеві сировина та матеріали, дешеві енергоносії та енергія;

2) висококваліфіковані фахівці, досвідчений персонал, висока репутація підприємства і його керівництва;

3) унікальні види продукції, унікальні технології.

45.Конкурентоспроможність продукції в загальному вигляді:

а) прямо пропорційна якості і обернено пропорційна ціні;

б) прямо пропорційна ціні і обернено пропорційна якості;

в) прямо пропорційна потребам споживачів і обернено пропорційна вимогам ринку;

г) прямо пропорційна кон’юнктурі ринку і обернено пропорційна вимогам споживачів;

д) усі відповіді неправильні.

46.Аналіз ланцюга цінностей компанії передбачає:

а) формування ланок ланцюга; дослідження матеріалопотоків; дослідження фінансових потоків;

б) укладання контрактів з постачальниками і дистриб'юторами; виявлення прибуткових ланок ланцюга; порівняння успішних ланок власного ланцюга з конкурентами;

в) встановлення зв'язків між ланками ланцюга; виявлення видів діяльності, що є пріоритетними з позицій споживача; порівняльний аналіз витрат у ланках ланцюга з витратами конкурентів;

г) формування ланок ланцюга; визначення пріоритетів; аутсорсинг шодо другорядних видів діяльності;

д) усі відповіді неправильні.

47.Якість управління конкурентоспроможністю підприємства на стратегічному рівні управління підприємством визначається критеріями:

а) платоспроможність підприємства, прибутковість;

б) фінансова та управлінська прозорість;

в) прибутковість, якість продукції;

г) інвестиційна привабливість, керованість бізнесу;

д) усі відповіді неправильні.

48.Ситуації, коли два або більше конкурентів досягли у своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони» — це

а) монополія;

б) конкурентний паритет;

в) карта стратегічних груп конкурентів;

г) усі відповіді неправильні;

д) усі відповіді неправильні.

49.Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції передбачає:

а) оцінку чотирьох групових покакзників конкурентоспроможності по кожному підрозділу (служби), що характеризують ефективність управління виробничим процесом, обіговими засобами, збутом та просування товару на ринку, конкурентоспроможність товару та його ціну;

б) оцінку ступеня відповідності товару на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо;

в) виявлення кращих (еталонних) результатів і засобів їх досягнення у конкурентів, а також вироблення і реалізація заходів щодо імплементації аналогічних підходів на власному підприємстві.

г) оцінювання успішних результатів діяльності підприємств-лідерів і аутсайдерів на основі принципів цільової конкуренції;

д) усі відповіді неправильні.

50.Профайл середовища складається для отримання експертних оцінок з метою:

а) визначення, які чинники середовища мають важливіше значення і заслуговують на більшу увагу в процесі планування стратегії;

б)

в) інформування потенційних інвесторів про стан ринкового оточення підприємства;

г) отримання інтегральної оцінки впливу на підприємство всіх можливих чинників в його внутрішньому середовищі;

д) формулювання рекомендацій з пріоритетів стратегічного розвитку підприємства.

51.Комплексна оцінка організації, яка характеризує її спеціалізацію, організаційно-технічний рівень, систему управління і організаційну культуру, - це:

а) стратегія організації;  

б) ефективність управління;  

в) місія організації;  

г) профайл організації;

д) усі відповіді неправильні.

52.Який з відомих Вам видів стратегічного аналізу може бути найбільш зручним для управління змінами на підприємстві:

а) SWOT-аналіз;

б) PESTER-аналіз;

в) PARETO-аналіз;

г)  аналіз поля сил;

д) усі відповіді неправильні.

53.PARETO-аналіз використовується як:

а) різновид аналізу внутрішнього середовища організації;

б) засіб аналізу проблем;

в) різновид аналізу проміжного середовища;

г) різновид аналізу зовнішнього (макро-) середовища;

д) засіб оцінки ситуації, що характеризує рівень сприйняття сил (факторів впливу) організаційних змін підприємства;

е) засіб оцінки цілей, придатних для практичного втілення.

54.Внутрішнє середовище підприємства - це:

а) сукупність чинників персоналу, фінансів, технології, маркетингових комунікацій, структури і дистриб'юторів, на яких підприємство має вплив;

б) сукупність сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз для реалізації обраної стратегії;

в)  стратегічні, тактичні й оперативні цілі підприємства і засоби їх реалізації;

г) сукупність чинників в межах підприємства, які формують його перспективну і поточну прибутковість і знаходяться в межах прямого (безпосереднього) впливу підприємства (персоналу, менеджменту, акціонерів) ;

д) усі відповіді неправильні.

55.Під стратегічною iнформацією розуміють:

а) дані про ресурсний потенціал підприємства;

б) дані бухгалтерської та статистичної звітності;

в) дані про стан внутрішнього і зовнішнього середовища;

г) результати маркетингових досліджень та інформація з Інтернету;

д) усі відповіді неправильні.

56.Потенціал підприємства - це:

а) сукупність матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства та здатність його працівників до їх використання з метою виробництва товарів і послуг;

б) сукупність матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства, використання яких забезпечує його здатність одержувати максимальний ефект, формалізований у стратегічних шлях діяльності;

в) внутрішні можливості підприємства, які використовуються у процесі розроблення і реалізації стратегії розвитку;

г) здатність фахівців підприємства до використання ресурсів у процесі реалізації його стратегії;

д) усі відповіді неправильні.

57.Конкурентоспроможність потенціалу підприємства — це:

а) комплексна оцінка потенціалу підприємства;

б) порівняльна характеристика потенціалу підприємства відносно лідера у цій галузі;

в) порівняльна характеристика потенціалу підприємства, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших параметрів відносно іншого підприємства або нормативних параметрів;

г) порівняльна характеристика потенціалу підприємства, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших параметрів;

д) усі відповіді неправильні.

58.Основними методами одержання нової і корисної інформації для забезпечення розробки стратегії підприємства є:

а) промислова розвідка і шпигунство;

б) збір, аналіз та інтерпретація первинної і вторинної інформації про конкурентів;

в) спостереження, опитування, експерименти, аналітичні дослідження і моделювання, інтерпретація;

г) купівля інформації у спеціалізованих установ;

д) усі відповіді неправильні.

59.До основних характеристик внутрішнього середовища підприємства належать:

а) маркетинг, виробництво, фінанси, управління персоналом, організація;

б) збут і просування товарів, конкурентний потенціал, конкурентна спроможність, екологічність виробництва;

в) соціальна корисність, соціальна ефективність, управління персоналом, імідж підприємства;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

60.SWOT-матриця формується з метою:

1) групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні і внутрішні та визначення їх комплексного позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства;

2) встановлення звязків між сильними та слабкими сторонами, можливостями та загрозами у діяльності підприємства;

3)  дослідження шляхів підвищення ефективності використання всіх ресурсів підприємства;

   

61.Методи екстраполяції базуються на твердженні:

а) про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку;

б) оптимістичного варіанта розвитку подій;

в) песимістичного варіанта розвитку подій;

г) ;

д) усі відповіді неправильні.

62.Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі це:

а) метод “зворотного мозкового штурму”, метод ітерацій, метод поступового наближення, метод рангування проблем;

б) метод рейтингових оцінок, метод аналізу відхилень від заданих значень, метод пошуку альтернатив;

в) метод “мозкової атаки”, метод анкетних опитувань Дельфі, метод “інтерв’ю”, метод імітаційного моделювання;

г) метод PESTER-аналізу, метод PARETO-аналізу, метод PIMS-аналізу, метод SWOT-аналізу;

д) усі відповіді неправильні.

63.Інформаційною базою проведення дослідження внутрішнього середовища організації є:

1) зведена статистична і фінансова звітність підприємства;

2) статут підприємства, установчий договір, колективний договір, посадові інструкції;

3) макроекономічні дослідження;

4) огляди кон’юктури окремих ринків;

5) поточні документи планового відділу, відділу маркетингу та збуту, відділу постачання;

6) аналітичні огляди спеціальних видань;

7) результати вибіркових досліджень.

64.Інформаційною базою проведення дослідження зовнішнього (макро-) середовища організації є:

1) зведена статистична і фінансова звітність підприємства;

2) статут підприємства, установчий договір, колективний договір, посадові інструкції;

3) макроекономічні дослідження;

4) огляди кон’юктури окремих ринків;

5) поточні документи планового відділу, відділу маркетингу та збуту, відділу постачання;

6) аналітичні огляди спеціальних видань;

7) результати вибіркових досліджень.

65.Інформаційною базою проведення дослідження проміжного (мікро-) середовища організації є:

1) зведена статистична і фінансова звітність підприємства;

2) статут підприємства, установчий договір, колективний договір, посадові інструкції;

3) макроекономічні дослідження;

4) огляди кон’юктури окремих ринків;

5) поточні документи планового відділу, відділу маркетингу та збуту, відділу постачання;

6) аналітичні огляди спеціальних видань;

7) результати вибіркових досліджень.

66.Методичний інструментарій дослідження середовища організації може бути представлений:

1) методами прогнозування, методами моделювання;

2) кваліфікацією працівників;

3) фінансуванням відповідної роботи;

4) методами оцінки наслідків;

5) експертними методами.

67.Що не належить до внутрішніх слабких сторін підприємства?

а) відставання у сфері досліджень і розробок.

б) недостатній імідж на ринку.

в)  погіршення конкурентної позиції.

г) зростання конкурентного тиску;

д) усі відповіді неправильні.

68.Процес управління стратегічним потенціалом підприємства доцільно починати з:

а) оцінки частки підприємства на ринку, а також дослідження структури, динаміки, ефективності використання потенціалу підприємства;

б) аналізу резервів і витрат потенціалу;

в)  вибору стратегії і тактики підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства;

г) оцінки показників фінансового стану як індикаторів використання стратегічного потенціалу;

д) усі відповіді неправильні.

69.Вибір стратегії управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства визначається такими чинниками:

а) співвідношення доходів і витрат, рентабельність підприємства в цілому, ринкова частка підприємства у конкретному сегменті;

б) обсяг потенціалу підприємства, ринкова частка підприємства, конкурентна стратегія, рівень конкурентоспроможності потенціалу;

в) положення підприємства на ринку, його ринкова частка, конкурентні дії інших учасників ринку;

г) рівень конкурентоспроможності потенціалу, фінансовий потенціал і виробничий потенціал підприємства, тип виробництва;

д) усі відповіді неправильні.

70.Обстеження сильних і слабких сторін організації передбачає:

1) оцінку стану функціональних сфер;

2) дослідження взаємодії з конкурентами;

3) оцінку процесу управління;

4) діагностику макрооточення;

5) аналіз господарського портфелю.

Модуль 2. Управління розробкою та реалізацією стратегій.

Змістовний модуль 1. Стратегічний вибір підприємства

1.Яка стратегія передбачає контроль над різними видами діяльності та номенклатурою продукції в цілому на підприємстві?

а) продуктово-ринкова;

б) маркетингова;

в) конкурентна;

г)   корпоративна;

д) усі відповіді неправильні.

2.Корпоративна стратегія зростання реалізується за допомогою:

а) поглинання конкуруючих фірм шляхом придбання контрольного пакету акцій;

б) створення спільних підприємств з метою реалізації спільних інноваційно-інвестиційних проектів;

в) злиття підприємств в єдине організаційне утворення на паритетних засадах;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

3.Назвіть основні види стратегій скорочення:

а) ліквідація організації;

б) скорочення частки ринку;

в) скорочення витрат;

г) "збір урожаю";

д) усі вищі перераховані

4.При яких ринкових умовах характерна стратегія згортання ділової активності й виходу з ринку?

а) високе зростання ринку і низька відносна частка ринку (ВЧР);

б) високе зростання ринку і висока ВЧР;

в) низьке зростання ринку і низька ВЧР;

г) усі відповіді неправильні.

5.Який вид стратегії відносно продукту пов'язується з досягненням конкурентних переваг за допомогою більш дешевого виробництва та збуту продукції?

а) диференціації;

б) низьких витрат;

в) науково-технічних переваг;

г) диверсифікації;

д) усі відповіді неправильні.

6.Стратегія низьких витрат особливо успішна, якщо:

а) еластичність попиту за ціною висока;

б) еластичність попиту за ціною низка;

в) еластичність попиту за ціною нульова;

г) витрати в основному складаються з витрат на заробітну платню;

д) усі відповіді неправильні.

7.Сприятливе конкурентне становище підприємства,  що реалізує стратегію цінового лідерства, стосовно потенційних конкурентів обумовлюється:

а) наявністю найнижчих цін як бар'єра для нових учасників ринку, а також використанням можливості зменшити ціну як оборонного заходу;

б) неможливістю потенційного конкурента зібрати стратегічну інформацію;

в) наявністю у цінового лідера значного пакета інновацій;

г) неможливістю потенційного конкурента забезпечити вигідні умови постачання сировини;

д) усі відповіді неправильні.

8.Стратегія, спрямована на досягнення монопольного попиту за рахунок пропозиції продукту або послуг, що володіють унікальними споживчими характеристиками, - це:

а) низьких витрат;

б) диференціювання;

в) диверсифікації;

г) усі відповіді неправильні.

9.В основу стратегії диференціації покладено:

а) ідею сегментації ринку;

б) принципи поставки на ринок продукції з унікальними властивостями;

в) орієнтацію на обмежену частину асортименту продукції;

г) орієнтацію на певну групу споживачів;

10.Основною конкурентною перевагою, що закладається у віолентну (силову) стратегію, є:

а) ефективне і низьковитратне виробництво з гарантованим рівнем якості продукції;

б) стабільність діяльності та високий рівень якості продукції;

в) встановлення цінового бар'єру для конкурентів;

г) конкурентоспроможність у багатьох сферах діяльності;

д) усі відповіді неправильні.

11.Основна конкурентна перевага підприємств, що реалізують патієнтну (нішову) стратегію:

а) виробництво дешевої високоякісної продукції;

б) кваліфікована робоча сила;

в) досвід дрібносерійного виробництва;

г) задоволення   обмеженого   попиту   вузького   сегменту   ринку   через виробництво високоякісної продукції;

д) усі відповіді неправильні.

12.Конкурентні переваги підприємств, що реалізують комутантні (пристосовницькі) стратегії, полягають у:

а) наявності особливої компетенції;

б) високій гнучкості та мобільності;

в) присутності на будь-якому ринку;

г)  наявність заділу для майбутньої діяльності;

д) усі відповіді неправильні.

13.Виробнича субстратегія — це:

а) функціональна стратегія, яка передбачає проектування графіка технологічного процесу;

б) функціональна стратегія створення, підтримування і розвитку виробничого потенціалу, здатного випускати конкурентоспроможну продукцію і бути гнучким до зміни ринкового попиту;

в) функціональна стратегія, яка передбачає закріплення всього асортименту продукції за виробничими підрозділами підприємства і встановлення інвестиційних пріоритетів;

г) функціональна   стратегія,   сутність   якої   полягає   у   забезпеченні високого організаційного рівня виробництва;

д) усі відповіді неправильні.

14.Суть виробничої субстратегії повного задоволення попиту полягає в тому, що:

а) підприємство виробляє продукцію в кількості, яка відповідає максимально можливим показникам його виробничих потужностей;

б) підприємство виробляє і нагромаджує продукцію на складах для задоволення реальних потреб ринку;

в) підприємство виробляє стільки продукції, скільки потребує ринок, не нагромаджуючи запаси останніх на складах;

г) підприємство виробляє продукцію в кількості, продиктованій реально існуючим мінімальним попитом;

д) усі відповіді неправильні.

15.Рекламні кампанії трактуються як:

а) маркетингові стратегії;

б) функціональні стратегії;

в) операційні стратегії;

г) загальні стратегії;

д) усі відповіді неправильні.

16.Сукупність альтернативних стратегій формується з метою:

а) аналізу і вибору найкращої стратегічної альтернативи для її наступної реалізації;

б) порівняльного аналізу і критики авторів найгірших альтернатив;

в) аналізу об’єктивних обмежень, з якими зустрічалось підприємство в процесі реалізації попередньої стратегії;

г) всебічного дослідження економічного потенціалу підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

17.Ключові критерії за якими слід обирати найкращу стратегічну альтернативу це:

а) стан галузі, позиція підприємства в галузі, цілі підприємства, фактор часу

б) фінансові ресурси підприємства, існуючі зобов’язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища

в) інтереси і ставлення вищого керівництва, кваліфікація персоналу.

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

18.Стратегія стабілізації реалізується за рахунок:

а) захисту наявної частки ринку, підтримування виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні, модифікації базової продукції;

б) захисту наявної частки ринку, скорочення витрат і відсікання зайвого, глобалізації діяльності;

в) вертикальної або горизонтальної інтеграції, «збирання врожаю», санації;

г) консервації  частини   потужностей,   захисту  наявної  частки   ринку, відсікання зайвого, реструктуризації;

д) усі відповіді неправильні.

 

19.«Стратегія інтегрованого зростання» передбачає:

1) інтеграцію з усіма учасниками ринкових операцій;

2) «зворотну» вертикальну інтеграцію з постачальниками;

3) вертикальну інтеграцію «вперед» зі споживачами;

4) створення (приєднання) нових складальних виробництв;

20.До стратегій входження у нові види бізнесу не належить:

а) придбання підприємства з фінансовими труднощами;

б) стратегія відторгнення;

в) самостійне створення підприємства у новій сфері бізнесу;

г) створення спільного підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

21.Створення спільного підприємства є вигідним у такій ситуації:

а) високий рівень ризику проектованої справи, доцільність об'єднання ресурсів і досвіду для формування надійних конкурентних переваг;

б) високий рівень прибутковості у своїй сфері діяльності;

в) утвердження підприємства як лідера у традиційній сфері діяльності;

г) наявність слабкого неконкурентоспроможного потенційного партнера;

д) усі відповіді неправильні.

22.За умови   швидкого зростання ринку  та  сильної конкурентної позиції підприємства на ринку найсприятливішою стратегією для підприємства є:

а) неспоріднена диверсифікація;

б) створення спільного підприємства;

в) вертикальна інтеграція;

г) концентрація на даному виді бізнесу;

д) усі відповіді неправильні.

23.За умови слабкої конкурентної позиції підприємства на швидко зростаючому ринку несприятливою стратегією є:

а) вертикальна інтеграція;

б) концентрація на даному виді бізнесу;

в) споріднена диверсифікація;

г) відторгнення;

д) усі відповіді неправильні.

24.Який тип конкурентної стратегії можна рекомендувати підприємству у випадку якщо сировина та матеріали коштують дорого, але підприємство має високотехнологічне обладнання, володіє передовими конструкторськими розробками, має висококваліфікованих працівників:

1) стратегія з орієнтацією на витрати;

2) стратегія вибіркової спеціалізації;

3) стратегія унікальності та лідерства за якістю;

25.Стратегія конкуренції у певній сфері бізнесу повинна відповісти на такі питання:

а) які атрибути товару обрати пріоритетними при стимулюванні покупців; як захиститися від конкурентів; які дії реалізувати у світлі галузевих тенденцій; як розмістити ресурси в стратегічних господарських центрах;

б) які  групи покупців  обслуговувати  і до якого типу конкурентних переваг прагнути;  на яких атрибутах товару робити  наголос і як позиціонуватися  відносно  конкурентів;  як  захиститися   від  конкурентних дій суперників та врахувати вплив рушійних сил галузі;

в) як позиціонуватися відносно конкурентів і захиститися від конкурентних дій суперників; як забезпечити ефект синергії від реалізації функціональних стратегій; як встановити інвестиційні пріоритети у диверсифікованій компанії;

г)  які дії реалізувати у світлі галузевих тенденцій; як розмістити ресурси в стратегічних господарських центрах; як забезпечити ефект синергії від реалізації функціональних стратегій;

д) усі відповіді неправильні.

26.Яка з цих умов є неприйнятною для реалізації стратегії цінового лідерства:

а) продукт, що виробляється в галузі, є стандартним і задовольняє усіх споживачів;

б) більшість покупців використовують продукт однаково;

в) високий рівень цінової конкуренції;

г) незначні масштаби виробництва;

д) усі відповіді неправильні.

27.Стратегія цінового лідерства неефективна за умови:

а) усі виробники галузі виробляють досить стандартизовану продукцію;

б) відсутні реальні можливості диференціації продукції;

в) незначні обсяги виробництва;

г) переважна більшість покупців використовують продукцію однаковим способом;

д) усі відповіді неправильні.

28.Для якого типу підприємств найбільшою мірою характерна гнучкість?

а) комутантів («сірих мишей»);

б) експлерентів («ластівок»);

в) віолентів («гордих левів»);

г) патієнтів («хитрих лисів»);

д) усі відповіді неправильні.

29.Для якого типу підприємств характерною є найвища продуктивність праці?

а) патієнтів («хитрих лисиць»);

б) віолентів («гордих левів», «могутніх слонів», «неповоротких бегемотів»);

в) комутантів («сірих мишей»);

г) експлерентів («ластівок»);

д) усі відповіді неправильні.

30.Якому з чотирьох типів підприємств (за Г.Фрізевінкелем) найлегше перепрофілюватися ?

а) патієнтам («хитрим лисицям»);

б) віолентам («гордим левам»);

в) експлерентам («ластівкам»);

г) комутантам («сірим мишам»);

д) усі відповіді неправильні.

31.Для якого типу підприємств характерне масове і крупносерійне виробництво?

а) віолентів («гордих левів», «могутніх слонів», «неповоротких бегемотів»);

б) патієнтів («хитрих лисиць»);

в) комутантів («сірих мишей»);

г) експлерентів («ластівок»);

д) усі відповіді неправильні.

32.Для якого типу підприємств характерною є висока стійкість?

а) комутантів і віолентів;

б) патієнтів і експлерентів;

в) патієнтів і віолентів;

г) віолентів і експлерентів;

д) усі відповіді неправильні.

33.Для реалізації конкурентної стратегії необхідно створити систему стратегічного управління з комплексу п’яти взаємопов’язаних чинників:

а) стратег-лідер + система підбору і навчання персоналу + адекватна культура + методологія стратегічного управління + адекватна структура;

б) призначений керівник + підрозділ управління реалізацією стратегії + ідеологія стратегії + відділ кадрів + персонал підприємства ;

в) обраний керівник + апарат управління підприємством + філософія бізнесу + служба управління персоналом + контрольно-ревізійна служба;

г) неформальний лідер + структура громадських організацій підприємства + світоглядні позиції персоналу + соціально-психологічна служба + персонал підприємства.

34.Обгрунтування варіантів альтернативних стратегій конкуренції — це обов'язок:

а) менеджерів вищої ланки;

б) фахівців служби економічного аналізу і стратегічного планування;

в) фахівців служби маркетингу;

г) власників підприємства;

д) усі відповіді неправильні

Змістовний модуль2. Планування реалізації стратегії.

1.Стратегічне планування діяльності підприємства - це:

а) процес визначення цілей підприємства;

б) розробка стратегій, що спрямовані на досягнення перспективних цілей в певних функціональних сферах підприємства;

в) розробка календарних планів-графіків виробництва;

г) сукупність дій та рішень щодо розробки цілей, стратегій, планів, програм та проектів, що реалізуються підприємством;

д) усі відповіді неправильні.

2.Сформульована місія підприємства повинна відображати:

а) цільові орієнтири підприємства, сферу його діяльності, філософію підприємства і тип його управлінської системи;

б) цільові орієнтири підприємства, сферу його діяльності, філософію підприємства, можливості підприємства і способи здійснення діяльності;

в) можливості підприємства, засоби здійснення його діяльності, сферу діяльності, філософію;

г) сферу діяльності підприємства та його цільові орієнтири, принципи відносин із зовнішнім середовищем.

3.Ієрархія цілей підприємства це:

а) декомпозиція цілей високого рівня в цілі нижчих рівнів, відповідно існуючій структурі підприємства;

б) графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл генеральної мети на окремі цілі, завдання та дії;

в) демонстрація обов’язкового внеску кожного структурного підрозділу в досягнення головної цілі підприємства.

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

4.Пріоритетними при виборі місії підприємства є:

а) визначення споживачів і їх потреб, які підприємство взмозі задовольнити;

б) аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства, оцінка його позиції у конкурентному середовищі;

в) аналіз зовнішніх можливостей і загроз, а також оцінка стратегії;

г) обсяг ресурсів,  необхідних  для  досягнення  стратегічних  цілей підприємства;

д) усі відповіді неправильні.

5.Правильно встановлені цілі дозволяють:

а) своєю мотивуючою дією об’єднати зусилля персоналу підприємства;

б) покращити ефективність планування;

в) забезпечити ефективний механізм оцінки та контролю;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

6.Оперативні плани розробляються:

1) експертами і консультантами, запрошеними ззовні;

2) керівниками середніх та нижчих ланок підприємства;

3) провідними фахівцями підрозділів;

7.Планова (приписуюча) стратегія має переваги:

а) підхід   логічний,   раціональний   і   системний;   

б) можливість   чіткої постановки цілей;

в) досягнення  цілей  через структуровані завдання, виконання   яких   можна   контролювати   і   вимірювати;  

г) можливість розподілу ресурсів для досягнення специфічних цілей, можливість чіткого розрахунку ефективності;

д) усі вище перераховані.

8.Емерджентна (спонтанна) стратегія має недоліки:

а) існування загрози «стратегічного дрейфу»;

б) відсутність чіткої стратегічної мети;

в) нечіткість формулювання цілей;

г) труднощі при оцінюванні результатів;

д) усі вище перераховані.

9.Недоліки (пастки) стратегічного планування:

а) відсутність гарантій досягнення успіху навіть за умови наявності обґрунтованих стратегій, планів, програм, проектів; нестача повної, надійної і достатньої інформації, що може призвести до хибних висновків;

б) високий рівень бюрократизму у системі стратегічного планування, що уповільнює процес прийняття стратегічних рішень і реакцію на зміну конкурентного середовища; зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами;

в) труднощі у реалізації стратегічних рішень у повсякденній діяльності; необхідність розгляду багатьох альтернатив; можливість використання різних методів обґрунтування стратегічних рішень;

г) можливість   переоцінювання   системи   стратегічного   планування; необхідність розгляду багатьох альтернатив; визначення можливостей і загроз, сильних і слабких сторін діяльності;

д) усі відповіді неправильні.

10.В процесі стратегічного планування слід надавати перевагу наступним формам прийняття рішень:

а) авторитарній, коли рішення приймає керівник на основі наявної інформації, власного досвіду і компетенції;

б) колегіальній, коли рішення приймає керівник на основі колегіального обговорення;

в) патисипативній, коли рішення приймає керівник за результатами обговорення різноманітних варіантів спільно з працівниками, які їх виконуватимуть;

г) “знизу вгору”, коли рішення приймає виконавець і затверджує керівник;

д) усі відповіді неправильні.

Змістовний модуль 3. Процес реалізації стратегії.

1.Первинність стратегії і вторинність структури є:

а) бажанням керівництва;

б) класичним принципом формування організаційної структури управління;

в) невідповідністю процесу управління організаційній формі підприємства;

г) принципом єдності розпорядництва.

2.Лінійний тип процесу управління характеризується:

а) лише вертикальними (лінійними) формами зв'язків;

б) широким делегуванням повноважень;

в) неповторюваністю вирішуваних завдань робіт та операцій;

г) відсутністю інструкцій та відпрацьованих процедур;

д) усі відповіді неправильні.

3.Для функціонального типу організаційної структури управління характерною є:

а) невисока компетентність фахівців при здійсненні конкретних функцій, що пов'язується з частою ротацією персоналу;

б) наявність подвійного підпорядкування у персоналу функціональних підрозділів,   що   призводить  до   зменшення   рівня   відповідальності виконавців за роботу;

в) використання лише в невеликих за розмірами підприємствах;

г) універсальність підготовки і компетентності працівників усіх підрозділів апарату управління;

д) усі відповіді неправильні.

4.Відправним пунктом мотивації є:

а) цілеспрямована поведінка;

б) незадоволена потреба;

в) виробниче завдання;

г) зміна поведінки.

5.Соціальне партнерство на підприємстві означає:

а) гарантію права власності;

б) визнання взаємної залежності контрагентів та їх співробітництво;

в) дотримання зобов'язань підприємства перед клієнтами;

г) зобов'язання підприємства перед державою.

6.Система участі персоналу в прибутках передбачає:

а) відбір працівників з найвищою продуктивністю праці для преміювання;

б) Пошук резервів скорочення собівартості продукції;

в) Розподіл додаткового прибутку, отриманого від підвищення продуктивності або якості, між персоналом і компанією у визначених пропорціях;

г) удосконалення системи преміювання;

д) усі відповіді неправильні.

7.Професійний розвиток-це:

а) процес   підготовки   працівника   до   виконання   нових   виробничих функцій,  для  обіймання  нових  посад і  вирішення  нових завдань, набуття нової професії;

б) виявлення лінійним керівником менеджером з персоналу інноваційного потенціалу працівника;

в) бажання набуття працівником нової професії та прагнення до виконання нових виробничих функцій;

г) заходи щодо виявлення креативних рис особистості та їх розвитку;

д) усі відповіді неправильні.

8.Корпоративна культура - це:

а) неформальні процедури, які поширені на підприємстві і поділяються переважною більшістю персоналу, що працює тут тривалий час;

б) термін, тотожний філософії бізнесу;

в) зведений до ідеалу досвід минулої успішної діяльності, що підтримується вищим керівництвом компанії;

г) сформовані еталони поведінки і ціннісні установки усіх категорій персоналу, настрої, сформовані традиції, способи ведення бізнесу, які у комплексі є способом життя компанії;

д) усі відповіді неправильні.

9.Складне поведінкове явище, що означає непередбачувані відстрочування, проблеми, додаткові витрати та нестабільність процесу стратегічних змін в організації, - це:

а) стратегія диверсифікації;  

б) опір змінам в організації;

в) управлінський конфлікт;

г) антикризовий менеджмент.

10.Оцінювання виконання стратегії в першу чергу передбачає:

а) з’ясування, наскільки  обрані параметри контролю і визначений для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і обраній стратегії;

б) порівняння цілей з поточним станом середовища, в якому функціонує підприємство;

в) визначення можливості досягнення стратегічної мети при забезпеченні досягнення встановлених цілей;

г) з’ясування, наскільки досягнуті результати обраних параметрів контролю відповідають встановленим цілям підприємства та обраній стратегії;

д) усі відповіді неправильні.

11.Головним критерієм оцінювання стратегії є:

а) досягнення поставлених цілей;

б) ринкова частка підприємства;

в) висока рентабельність підприємства;

г) перевиконання плану обсягу продажів.

12.Завдання вищого менеджменту в процесі розробки стратегії підприємства полягають в:

а) визначенні основних етапів і послідовності формування стратегії;

б) максимальному залученні працівників організації до розробки стратегії;

в) визначенні загальних цілей розвитку підприємства і основних способів їх досягнення;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

13.У диверсифікованих компаніях структура управління передбачає наявність:

а) чотирьох рівнів менеджменту;

б) трьохрівневого  менеджменту;

в) відділу стратегічного менеджменту на чолі з менеджером, який керує прийняттям стратегічних рішень;

г) посади заступника генерального директора з питань стратегічного менеджменту;

д) усі відповіді неправильні.

14.Стратегічна організаційна структура управління повинна бути:

а) функціональною, централізованою, ієрархічною і стабільною;

б) лінійно-функціональною з чітким розподілом праці, спеціалізованою діяльністю і стандартизацією обов’язків;

в) децентралізованою, гнучкою, універсальною, орієнтованою на розв’язання проблем;

г) лінійною з необмеженими централізованими формами і методами контролю.

д) купівля інформації у спеціалізованих установ.

15.Де переважно використовуються дивізіональні організаційні структури управління ?

а) в управлінні великими організаціями;

б) в управлінні спільними підприємствами;

в) в управлінні малими підприємствами;

г) в управлінні великими багатопрофільними організаціями зі значною кількістю виробничих і комерційних відділень;

д) усі відповіді неправильні.

16.Використання продуктових організаційних структур управління виробництвом ефективне за таких умов:

а) акцент компанії на збутовій діяльності;

б) високий рівень інноваційної та інвестиційної активності;

в) значні масштаби виробництва та широкий асортимент продукції;

г) формування і реалізація комбінованої стратегії розвитку;

д) усі відповіді неправильні.

17.Адаптивні організаційні структури управління ефективні у таких випадках:

а) продукція має короткий життєвий цикл і часто змінюється;

б) функціональні підрозділи чітко виконують традиційні формалізовані обов'язки;

в) високий  рівень  централізму  в управлінні  забезпечує  координацію діяльності підрозділів;

г) підприємство працює на ринку стандартизованого продукту і має значні масштаби діяльності;

д) усі відповіді неправильні.

18.Матричні організаційні структури ефективні за таких умов:

а)  наявність надійної збутової мережі;

б) вузький асортимент продукції та значні масштаби виробництва;

в) значні масштаби виробництва і наявність дочірніх компаній;

г) короткий життєвий цикл продукції та часта змінюваність асортименту;

д) усі відповіді неправильні.

19.Мотиваційна система є ефективною, якщо гармонізуються такі питання:

а)  мінімізовані можливі негативні наслідки доброго виконання роботи; працівники впевнені, що добре виконання роботи приведе до вищої оплати;  винагороди  розглядаються  у тісному зв'язку з успішним виконанням роботи;

б) грошова винагорода змінюється залежно від рівня виконання роботи, а інші чинники враховувати необов'язково.

в) політика заробітної плати тісно пов'язана із розширенням джерел інвестування підприємства, а винагороди розглядаються у тісному зв'язку з успішним виконанням роботи;

г) високий рівень грошової винагороди сприймається як закономірність, а внутрішні винагороди не є обов'язковими.

20.При розв’язанні конфліктів, які можуть виникати на підприємстві в разі реалізації стратегічних змін менеджери ні в якому разі не повинні використовувати варіант поведінки:

а) гостра конкуренція;

б) компроміси;

в) співробітництво;

г) уникнення;

д) усі відповіді неправильні.

21.Тактика впровадження бажаних змін на підприємстві може приймати наступні форми:

а) примушування, коли результат в умовах дефіциту часу необхідно отримати досить швидко;

б) переконання, коли є достатньо часу для роз’яснень, обґрунтування і роз’яснення доцільності змін;

в) залучення, коли до вироблення і прийняття рішень про необхідні і доцільні зміни залучається весь персонал і на всіх етапах;

г) усі відповіді правильні;

д) усі відповіді неправильні.

22.Що найважче піддається змінам на підприємстві?

а) організаційна культура;

б) організаційна структура;

в) організаційна політика, правила і процедури;

г) технологія виробництва продукції.

23.Система стратегічного контролю призначена для:

а) забезпечення щоденного контролю за результатами діяльності кожного підрозділу зокрема і підприємства в цілому та оцінки цих результатів з точки зору досягнення стратегічних цілей;

б) виявлення і оцінки правильності дій з реалізації стратегії;

в) з’ясування, чи приведе реалізація конкретної стратегії до поставленої мети;

г) усі відповіді неправильні.

24.Система стратегічного контролю повинна обов’язково включати наступні елементи:

а) 1. Комплекс показників реалізації стратегії. 2. Підсистему моніторингу. 3. Підсистему аналізу і порівняння. 4. Підсистему оцінки результатів і розробки коригуючих дій.

б) 1. Визначення індикаторів ефективності. 2. Побудова системи вимірювання і моніторингу. 3.  Створення системи аналізу результатів. 4. Створення системи оцінки результатів. 5 Створення системи корекції стратегії.

в) 1. Встановлення комплексу контрольованих параметрів стратегії. 2. Створення системи моніторингу і вимірювання. 3. Створення системи аналізу результатів. Створення системи оцінки результатів. 5. Створення системи інтерпретації комплексу отриманих оцінок. 6. Створення системи перегляду і корекції стратегії.

г) 1. Перелік встановлених цілей. 2. Контроль результатів. 3. Оцінку результатів. 4. Корекцію результатів.

25.Перегляд стратегії здійснюється в тому разі, коли:

а) коли зміни в оточуючому середовищі підприємства призвели до того, що реалізація стратегії не забезпечує досягнення встановлених цілей;

б) причини незадовільної роботи підприємства криються в його структурі і функціональних системах забезпечення діяльності;

в) невиконання встановлених тактичних і стратегічних цілей спричинене недоліками на рівні окремих технологічних операцій і процесів;

г) система інформаційного забезпечення реалізації стратегії працює незадовільно.

7 КОНТРОЛЬНІ РОБОТИ СТУДЕНТІВ ЗАОЧНОЇ ФОРМИ НАВЧАННЯ

Контрольна робота складається з відповіді на 3 теоретичні питання та обгрунтування ситуаційно-аналітичного завдання. Обсяг контрольної роботи повинен складати 15-20 сторінок друкованого тексту формату А-4. Завдання вибирається згідно першої літери свого прізвища та останньої цифри залікової книжки студента.

Перша літера

прізви-

ща

Остання цифра залікової

книжки студента

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

А, Б, В,

Номер варіанта

Г, Д, Е,

№1

№2

№3

№4

№5

№6

№7

№8

№9

№10

Є, Ж, 3,

І, К, Л,

М, Н

О, П, Р,

№11

№12

№13

№14

№15

№16

№17

№18

№19

№20

С, Т, У,

Ф, X,

Ц,Ч,

Ш,Щ,

Ю,Я

І Теоретичні питання

Варіант 1

1.Моделі стратегічного управління.                 

2.Конкурентоспроможність продукції.

3. Маркетингова стратегія.

Варіант 2

1. Стратегії однобізнесових та мультибізнесових підприємств, види та призначення.

2. Конкурентоспроможність підприємства.

3. Стратегія НДПКР.

Варіант 3

1. Стратегічний потенціал підприємства.

2. Модель галузевої конкуренції (М.Портера).

3. Виробнича стратегія.

Варіант 4

1. Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу розроблення стратегії.

2. Стратегічні зміни на підприємстві.

3. Фінансова стратегія.

Варіант 5

1. Макро- та мікросередовище підприємства.

2. Організаційна структура підприємства як об'єкт стратегічних змін.

3. Стратегія управління персоналом.

Варіант 6

1. Функціональний аналіз підприємства.

2. Організаційна культура і стиль керування підприємством.

3. Стратегія матеріально-технічного забезпечення.

Варіант 7

1. Складання профілю середовища.

2. Фактори, що впливають на організаційну культуру.

3. Стратегія "лідирування за рахунок зниження витрат" (за М. Портером).

Варіант 8

1. Основні підходи до формування стратегії підприємства.

2.  Цілеутворення в системі стратегічного планування.

3. Стратегія диференціації (за М. Портером).

Варіант 9

1. Основні методи стратегічного аналізу на підприємстві.

2. Суть і завдання стратегічного контролю.

3. Стратегія фокусування (за М.Портером).

Варіант 10

1. Зміст і структура стратегічного плану. Система програм та проектів.

2. Портфельний аналіз.

3. Комплексні стратегії.

Варіант 11

1. Стратегічні альтернативи.

2. Управлінське обстеження сильних та слабких сторін підприємства.

3. Стратегія концентрації.

Варіант12

1. Виявлення конкурентних переваг підприємства.

2. Оцінювання виконання стратегії.

3. Стратегія вертикальної інтеграції.

Варіант 13.

1.Стратегічний аналіз стратегічних бізнес-центрів.

2. Технологія формування і реалізації конкурентної стратегії.

3. Стратегія диверсифікації.

Варіант 14

1. Сутність і загальні переваги конкурентних стратегій М.Портера.

2. Методи  оцінки конкурентоспроможності підприємства.

3. Стратегія скорочення.

Варіант 15.

1.Дерево цілей. Вимоги до цілей.

2Інструменти аналізу зовнішнього середовища підприємства.

3.Сутність загальної стратегії підприємства та основні фактори, що впливають на її визначення.

Варіант 16.

1.Процес розробки стратегії.

2.Матричні моделі у портфельному аналізі.

3.Стратегія диверсифікованого зростання.

Варіант 17

1. Характеристика      етапів      еволюції     стратегічного управління.

2. Стратегії    залежно     від     фази     життєвого     циклу підприємства.    

3. Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії.

Варіант 18.

1.Стратегічне   планування   діяльності   підприємства   в умовах нестабільності зовнішнього оточення.

2.Особливості  генерування   та   аналізу   стратегічних альтернатив.

PESTER (PEST, STEP) —аналізи.

3Стратегія обмеженого зростання.

Варіант 19

1.Переваги і недоліки стратегічного управління.

2.Характеристика Парето-аналізу, SMART-аналізу.

3. Стратегія диференціації (за М. Портером).

Варіант 20

1.Сутність стратегії. Стратегічний набір.

2.Характеристика SPACE-аналізу, аналізу «поля сил».

3.Створення корпоративної культури для підтримки стратегії підприємства.

ІІ Ситуаційно-аналітичне завдання

1.   Вибрати для дослідження підприємство (організацію, фірму, установу), що виробляє    продукцію    (надає    послуги);    визначити    правовий    статус    і організаційну форму господарювання підприємства; чисельність працюючих і основні види діяльності.

2.  Дати   характеристику   і   провести   ситуаційний   аналіз   внутрішнього   та зовнішнього середовища підприємства. За результатами проведеного аналізу визначити сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства, а також можливості і загрози, що складаються в зовнішньому оточенні (не менше від п'яти позицій кожного виду).

3.Оцінити важливість (провести ранжування) факторів зовнішнього середовища для    досліджуваного    об'єкта    за    методом    складання    таблиці    профілю середовища.

4. Дати структурний опис інформаційного забезпечення стратегічного аналізу середовища підприємства.

5.  Визначити   місію  і   цілі  організації.   Побудувати  дерево-цілей   і   описати систему управління за цілями. Обгрунтувати стратегічний набір розвитку підприємства.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       


8 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

10.1 Основна література

  1.  Василенко В.О., Ткаченко Т.І.  Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. -   К.:  Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.
  2.  Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – 366с.
  3.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. – 702 с.
  4.  Мізюк Б.М. Стратегічне управління: Підручник. – Львів: Магнолія, 2007. – 392 с.
  5.  Міщенко А.П.  Стратегічне управління: Навч. посіб. -   К.:  Центр навчальної літератури, 2004. - 336 с.
  6.  Осовська Г.В., Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. -К.: Кондор, 2003. -  196 с.
  7.  Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.

10.2 Додаткова література.

  1.  Аакер АД.  Стратегическое рыночное управление.  Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. — СПб.: Питер, 2002. — 54 с.
  2.  Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Уч.-метод, пособ. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 248 с.
  3.  Алимов А. Н., Гончарова Н. П., Дражан М. Г., Черванёв Д. Н. Управление  инновационным циклом. — К.: Наукова думка, 1993. - 218 с.
  4.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питерком, 1999.— 416 с.
  5.  Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 518с.
  6.  Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ.— М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. — 174 с.
  7.  Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебн. пособие. — Мн.: Технолопя; изд. БГЭУ, 1997. — 198 с.
  8.  Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 184 с.
  9.  Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономист, 2004. — 292 с.
  10.  Генрі Міцберг Зліт і падіння стратегічного планування.  Пер. з анг. К. Сисоєва. – К.: Видавництво Олексія Капусти, 2008. – 412 с.
  11.  Герасимчук В. Г. Стратегічне управлінння підприємством. — К.: КНЕУ, 2000. — 360 с.
  12.  Демб Ф., Найбауер Ф. Корпоративне управління: Пер. з англ. — К.: Основи, 1997. — 302 с.
  13.  Доил П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Контуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 560 с.
  14.  Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учебн. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.
  15.  Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночных отношений. — Харьков.: ХГЭУ,1997. - 248 с.
  16.  Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. —Мн.: Минсанта, 1998.— 294 с.
  17.  Карлофф Б. Деловая стратегия. —М.: Экономика, 1991.-184 с.
  18.  Квятковскі Я., Одзімек В., Крижак Я. Стратегія розвитку – принципи побудови і впровадження. Опис методу. – Краків, 2004. – 75 с.
  19.  Козлов С. Ю. Создание, реорганизация и ликвидация предприятий. М.: Современная экономика и право, 1999. — 144 с.
  20.  Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия: Науч. изд. / Ю. Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова. — Харюв: Изд. ХНЕУ, 2004. — 256 с.
  21.  Круглов М. И. Стратегическое управление корпорацией: Учеб. для вузов. — М : Русская деловая литература, 1998. — 768 с.
  22.  Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. — СПб.: Питер, 2001. — 684 с.
  23.  Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. — СПб.: Питер, 2000. — 336 с.
  24.  Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К., 2002.
  25.  Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Навч. посіб. – К., 2002.

PAGE  3


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34543. Исторический роман 13.83 KB
  В пределах этой общей характеристики исторического романа нового типа диапазона переходов и разновидностей достаточно велик: от модернизации истории т. романа в котором исторически достоверны сюжет основные факты описание быта национальный и временный колорит но в конфликты и отношения героев внесены современные мотивировки и проблемы Безобразная герцогиня или Еврей Зюсс Л. романа представляющего собой в сущности исторически костюмированную современность романа намеков и иносказаний в котором в условноисторической оболочке...
34544. Роман воспитания в немецкой литературе 16.13 KB
  Bildungsromn тип романа получивший распространение в литературе немецкого Просвещения. Роман воспитания традиционная разновидность жанра романа в эволюции которой проступает одна из магистральных линий развития немецкой романистики на протяжении нескольких столетий. Уходя своими истоками в глубь времен в рыцарские повествования средневековья и плутовской роман барокко XVII века он получил законченную классическую форму в творчестве великих просветителей Германии К.
34545. Интеллектуальный роман Т. Манна 18.45 KB
  Манна Термин интеллектуальный роман был впервые предложен Томасом Манном. Манна или Г. Манна или Гессе существенно отличается от психологизма например у Дёблина. Манна признает перед собравшимися свою вину.
34546. Судьба художника в романе «Доктор Фаустус» Т. Манна 17.19 KB
  Манна выяснение природы художественного дара великого поэта выяснение связи этого дара со всеми особенностями человеческого характера Гете. Писатель видит в Гете и неповторимо . В романе речь идет не только о Гете о его творчестве но и о природе художникареалиста о самых фундаментальных свойствах реалистического искусства. Каждый из последовательно появляющихся героев романа Ример Лотта Адель фон Шопенгауэр Август наконец сам Гете это новая манера мышления новый вариант восприятия и оценки личности и творчества поэта.
34547. Противоречие духа и жизни в произведениях Т. Манна и Г. Гессе 19.73 KB
  Гессе Уже в раннем творчестве писателя наметилось устойчивое стремление варьировать и развивать углублять от произведения к произведению родственные темы конфликты и антитезы. Герман Гессе во многом был близок Т. Но интеллектуальный роман Гессе неповторимый художественный мир построенный по своим особым законам. Гессе свойственно живое восприятие романтизма Гельдерлина Нвалиса Эйхендрофа.
34548. Отрицание реалистической концепции характера в эстетике и творчестве В. Вулф 14.48 KB
  Все романы Вулф это своеобразное путешествие вглубь личности которую читатель может принять или не принять но которой не имеет право диктовать. Все ее романы об этой внутренней жизни в которой она находит больше смысла нежели в социальных процессах. Наибольшей известностью пользуются ее романы Комната Джекоба 1922 Миссис Дэллоуэй 1925 К маяку 1927 Волны 1931.
34549. Мифологизация повествования в произведениях Джойса 15.31 KB
  Сначала Джойс видел главную задачу искусства в познании истины и выражении истины через красоту а постепенно он приходит к мысли о том что красота –выше истины он замечает что художник привносит красоту в мир все важнее для него – формы. Джойс еще пишет что миф – развернутый символ. Джойс движется от символа к мифу.
34550. Проблема художественной традиции в эстетике Т.С.Элиота 17.42 KB
  В собственном художественном творчестве Элиот стремился устранить расхождение между чувственным и интеллектуальным началом достигая синтеза с целью вернуть весомость поэтическому слову обесценившемуся изза романтической декламации. Элиот как поэт и в меньшей степени как драматург добившийся наиболее значительных высот в жанре стихотворной драмы со сложными этическими коллизиями Убийство в соборе 1935 предстает художником воплотившим типичные особенности мирочувствования и умонастроений своей катастрофической эпохи. В сознании...
34551. Проблематика и построение книги Рида Десять... 17.37 KB
  Революции. Ему важно понять суть революции. Он пишет о чужой революции но предельно заинтересованно и страстно. Десять дней которые потрясли мир книга американского журналистаДжона Рида об Октябрьской революции 1917 года в России свидетелем которой он был сам.