48252

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Поняття менеджменту персоналу та його особливості. Рівень розвитку персоналу визначає конкурентні переваги організацій за умов ринкових трансформацій. У зв’язку з цим особливої актуальності для організацій набуває управління персоналом менеджмент персоналу щоб забезпечити ефективне та своєчасне виконання організаційних цілей та завдань. Менеджмент персоналу як складова загальної теорії управління спирається на різні наукові теорії які умовно можна поділити на : економічні ринок праці міжнародні відносини економічна інформація...

Украинкский

2013-12-08

539 KB

1 чел.

ТЕМА  1.  СИСТЕМА  УПРАВЛІННЯ  ПЕРСОНАЛОМ.

                                         План.

1. Поняття менеджменту персоналу та його особливості.

2. Етапи історичного розвитку управління персоналом.

3. Людський фактор та управління ним.

1.  Наша країна перейшла до ринкових відносин у час, коли на міжнародному ринку сталися суттєві зміни в туристичній галузі, важливою складовою якої є готельно-ресторанний сервіс. Зміни в економічному та політичному житті на-шої країни обумовили необхідність адаптації українських організацій до нових умов господарювання, пошуку нових ринкових механізмів управління.

  Одним з основних ресурсів організації, які визначають її ринкову стійкість, ефективність функціонування та перспективи стратегічного розвитку, є персо-нал. Рівень розвитку персоналу визначає конкурентні переваги організацій за умов ринкових трансформацій. У звязку з цим особливої актуальності для ор-ганізацій набуває управління персоналом (менеджмент персоналу), щоб забез-печити ефективне та своєчасне виконання організаційних цілей та завдань.

  Історія розвитку менеджменту повязана з двома підходами до процесу уп-равління :

- перший – акцентував увагу на управлінні операціями, -другий – на управлінні трудовими ресурсами, віддаючи пріорітет психологічним факторам, мотивації працівників й стимулюванню їх до діяльності.

  Визначення менеджменту має декілька тлумачень, зокрема :

- менеджмент – це наука про управління людськими відносинами,

- менеджмент – це вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю та інтелект інших людей,

- менеджмент- це функція, вид діяльності, що полягає в керівництві людьми в різнорідних організаціях.

  Найважливішим завданням менеджменту у готельно-ресторанному бізнесі є організація виробництва і надання послуг високої якості з врахуванням інтере-сів споживачів і забезпечення стабільного становища підприємства на ринку послуг.

  Управління (менеджмент) – визначається як наукова дисципліна, що має своїм практичним вираженням створення організованих груп людей і спряму-вання їх діяльності на досягнення поставлених цілей.

  Менеджмент персоналу як складова загальної теорії управління спирається на різні наукові теорії, які умовно можна поділити на :

- економічні ( ринок праці, міжнародні відносини, економічна інформація, витрати на персонал),

- психологічні ( теорія поведінки, психологія праці та ін.),

- соціальні (групова поведінка, психологія спілкування та ін.),

Про менеджмент управління персоналом можна говорити як про мистецтво, оскільки люди, що працюють в організаціях і з організаціями – це найголовні-ший фактор, врахування якого вимагає не тільки використання наукового підходу, але й мистецтва його застосування в конкретних ситуаціях. Адже кожен працівник має свій особливий характер, свою систему цінностей і мо-тиви до праці та інше.  Тому управління персоналом має спиратися на концеп-ції, теорії, принципи та методи, які становлять його основу.

  На практиці професійний підхід до кадрового менеджменту має такі особ-ливості : 

1.Менеджмент персоналу є дієвоорієнтованимефективне управління персо-налом спрямоване скоріше на практичні дії, ніж на різні канцелярські процеду-ри або правила. Особливий наголос робиться на вирішенні служблвих проблем з метою виконання поставлених фірмою завдань, завдяки підтримці фірмою персоналу, кожного окремого працівника, удосконаленню умов праці.

2. Кадровий менеджмент є індивідуально-орієнтованим. Наскільки це можливо, кожний робітник розглядається як особистість, і пропонуються послуги і програми, спрямовані на задоволення індивідуальних потреб.

3. Управління персоналом орієнтоване на майбутнє. Воно має забезпечити підприємство компетентними і зацікавленими в результатах своєї праці служ-бовцями. Тому у довгострокових стратегіях підприємств слід обовязково враховувати людський фактор.

2. Етапи історичного розвитку управління персоналом.

  Менеджмент персоналу є сучасним науковим напрямком, історія розвитку якого налічує кілька десятиліть.

  Історія управління персоналом розпочинається з виникнення перших про-образів організацій – родових громад, які щодня вирішували проблеми вико-ристання власних, досить обмежених, фізичних та інтелектуальних ресурсів, зіштовхнувшись з питанням поділу праці, трудової мотивації і дисципліни.

  Поступово, з розвитком суспільних відносин, появою міст і цілих держав, управління людьми набуло більш усвідомленої, раціональної форми.

  Часи розквіту стародавніх організацій, що існували за кілька століть до нової ери можна вважати золотою епохою управління людьми (слід згадати факти з історії Давньої Греції про гуманне ставлення влади до рабів чи історію Китаю, де зародилася ефективно функціонуюча і в сучасних умовах культура, що міс-тить такі цінності, як родина, почуття поваги до старших).

  Кожен із князів Київської Русі – Володимир Великий, Ярослав Мудрий, Во-лодимир Мономах являв собою образ мудрого, справедливого і майстерного ке-рівника. Процвітання могутньої держави в середні віки багато в чому пояснює-

ться роллю цих особистостей в організації всього словянського народу з метою протистояння зовнішнім ворогам та вирішення внутрішніх проблем у мирний час.

  Середні віки можуть служити джерелом досвіду управління персоналу для невеликих організацій. Через невелику кількість працівників управління персо-налом було тоді одним з напрямків діяльності керівника організації, найчастіше і власника, що приймає рішення відносно своїх співробітників на основі здоро-вого глузду і досвіду.

  З епохи відродження відомі праці з теорії державного устрою італійця Ніколо Макіавеллі. Він стверджував, що володар повинен керуватися загальноприй-нятими нормами поведінки, однак політику і політичну діяльність не можна оцінювати з моральних позицій. Поведінкою дюдей керують два головних мотиви – страх і любов.

  Зародження капіталізму в Англії характеризується обєднаннями малярів, тесль та інших ремісників у гільдії. Вони використовували свої обєднання для поліпшення умов праці. Ці гільдії стали провісниками профспілок, напрямком розвитку людських відносин у колективах.

Ця сфера значно розширилась у другій половині XVIII ст. з початком промислової революції, що заклала основи індустріального суспільства. Внаслідок того, що малопродуктивна ручна праця поступово стала замінятися потужністю машин, відбулися істотні зміни умов праці, суспільних форм і поділу праці. Негативним у зміні характеру праці було те, що кваліфіковану працю ремісника витіснила механічна й беззмістовна праця пролетаря.

  Цей період, який грунтується на принципі, що людина – придаток машини, визначають як ранній технократизм (керівникам в першу чергу потрібно вдосконалювати техніку і менше уваги приділяти працівникам), що проявилося в найжорстокішій експлуатації фізичних і духовних можливостей людини. Ро-бочий день складав 16 і навіть 18 годин, до праці залучалися діти з 4-5 років.

  Зростання чисельності тих, хто був невдоволений умовами праці змусило більшість керівників наймати фахівців, що займалися винятково відносинами з робітниками. Основні функції перших фахівців з управління людськими ресур-сами зводилися до будівництва шкіл та лікарень для робітників, контролю за умовами праці. Тоді зявились і розвинулись структури (відділи, служби), які займалися персоналом.

  Науково-технічний прогрес цілком змінив суспільні відносини. Управління персоналом у XX столітті розвивається за двома напрямками – раціоналістич-ним і поведінковим.

  Основними напрямками пошуку школи наукового управління було удоско-налювання виробничого процесу шляхом аналізу трудових операцій, спрямо-ваного на збільшення продуктивності праці. В подальшому цей підхід набув розвитку у вигляді методів нормування праці і трансформувався в наукову ор-ганізацію праці. Розвиток даної концепції – концепція використання трудових ресурсів – характеризувався виробничою орієнтацією, що обумовило погляд на працівників як на знеособлені ресурси. Механізмом управління персоналом було нормування праці робітників.

  Це період класичного технократизму, який визнавав людину рівною машині, що давало можливість здійснювати раціоналізацію трудових операцій і вживати заходи для покращення умов праці, але при повному ігноруванні особистості.

  Практично одночасно з розвитком концепції наукового управління виникла концепція наукового адміністрування. Її поява повязана з розвитком теорії бюрократичної організації, відповідно до якої працівник розглядається через формальну роль на підприємстві, тобто через посаду, яку він займає. Управлін-ня працівником, за даною концепцією, здійснюється насамперед за допомогою принципів і методів керівництва, передання повноважень посадових осіб, чітко-го визначеня функції працівника.

  Одним із представників адміністративної школи управління Максом Вебером була розроблена модель раціональної бюрократії. Вона містила такі принци-пові положення : чіткий поділ праці, наслідком якого є необхідність викорис-тання кваліфікованих фахівців на кожній посаді., ієрархічність управління, за якою нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим., наявність фор-мальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обовязків.

  Такі підходи до типів управління персоналом можна вважати як пасивне управління персоналом. Однак у цей період зароджується і активний напрямок захисту інтересів працівників.

  Найбільш потужною силою, що активно захищала права робітників уже почи-наючи з 30-х років XX століття, став профспілковий рух, який ввів у практику вдосконалення договорів між колективами працюючих та роботодавцями.

  Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнах  супроводжувалося в перше десятиріччя нашого століття посиленням впливу со-ціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок, що зму-сило уряди цих країн брати активну участь у регулюванні відносин між робіт-никами і роботодавцями. Втручання держави привело до створення національ-них систем соціального страхування, компенсації по безробіттю, встановлення мінімальної заробітньої плати, обмеження,скорочення тривалості робочого дня.

  У 1950-70-ті роки в індустріально розвинених країнах були прийняті нові закони, які були спрямовані проти всіх видів дискримінації на робочому місці, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці і навколишнього середовища.

  У цей час у науковій сфері набула розвитку концепція управління людськи-ми ресурсами. Ще у 1920 році американські соціологи Е.Мейо та Ф.Роезлізберг висунули теорію людських відносин, суть якої полягає в тому, що продуктив-ність праці залежить не тільки і не стільки від методів організації виробництва, а від того, як керівники ставляться до виконавців, тобто від людського, а не механічного фактора. Початкові етапи розвитку такого підходу іменуються гуманістичним технократизмом, що передбачав ставлення до людини як до такої, але знеособлене, без врахування індивідуальних інтересів кожного. Як наслідок, була нездатність і небажання сумлінного виконання своїх обовязків, безладність, безвідповідальність.

  Тільки з розвитком психологічної і соціальної науки та  застосування їх ре-зультатів у практиці менеджменту дало можливість поступового зросту уваги керівників до особистісних характеристик підлеглих.

  Визнання ролі кадрів на виробництві знайшло відображення у визначенні поняття управління кадрами – за Дж. Спейтсемом.

  Управління кадрами- це кодекс методів організації і такої поведінки з людьми на роботі, в результаті якої найбільш повно досягалася б реалізація внутрішніх здібностей кожного з них окремо і тим самим максимальна ефек-тивність їх самих. Це дає підприємству, частиною якого вони є, вирішальних переваг при конкуренції і дозволяє досягати оптимальних результатів.

  У 1943 році Абрахамом Маслоу була висунена теорія, відповідно до якої людина працює для задоволення власних потреб, що поділяються на первинні та вторинні.

  Система управління кадрами на підприємстві у 1960-ті роки характеризується обєктивною нечіткістю розмежування адміністративно-управлінських і виробничих функцій цього процесу. У ці ж роки в рамках концепції управління людськими ресурсами розроблялися основні норми організації роботи кадрової служби, у тому числі типова структура кадрової служби. В еволюції кадрової служби на підприємстві відбулися істотні позитивні зміни :

- по-перше, кадрова служба одержала важелі впливу на кадрову ситуацію внаслідок поділу праці і спеціалізації в кадровій службі,

- по-друге, управління персоналом переходить до активізації взаємовідносин з лінійним керівництвом на рівні консультацій.

Отже, даний етап розвитку концепцій управління персоналом можна охарак-теризувати як реагування на події в сфері управління персоналом, тобто як реактивне управління персоналом.

  Із середини 1960-х років у країнах Західної Європи і США починає розви-ватися нестабільність ринків. Відбуваються різкі коливання попиту на товари і послуги. Компанії змушені були скорочувати своє виробництво, а також чи-сельність персоналу. Невизначеність, у якій опинились безліч організацій, послужила поштовхом для розвитку принципів стратегічного планування, у тому числі і людських ресурсів.

  На перше місце при оцінці конкурентоспроможності фірм виходить гнучкість систем управління. Широкої популярності набувають ідеї ситуаційного під-ходу.

  Наприкінці 1970-х-у1980-ті роки гуманістичний підхід до управління персоналом все більше переважає технократичний. Кадровий менеджмент роз-ширює поле своєї діяльності, вдосконалюючи такі процеси, як плануваня і роз-виток карєри, комунікації, залучення робітників до участі в управлінні і т.д.

Людина стає головним субєктом організації, особливим субєктом управління.

  Сучасні управлінські підходи передбачають застосування гнучких невідклад-них рішень. Прискорення науково-технічного прогресу, глобалізація ринків і значне посилення конкуренції поставили перед фахівцями галузі менеджменту людських ресурсів нові завдання : 

- забезпечити відповідність рівня кваліфікації співробітників сучасній економіці, де базові навички застарівають упродовж 5 років,

- взяти під жорсткий контроль постійно зростаючі витрати на робочу силу,

- знайти спосіб підтримати і зміцнити відчуття належності до організації у спів-робітників, яким більше не потрібно приходити в офіс, оскільки вони можуть працювати вдома, спілкуючись із зовнішнім світом за допомогою електронних засобів звязку,

- визначити, як багатонаціональні корпорації можуть поєднати переваги розміщення виробництва в країнах з дешевою робочою силою з їх моральними зобовязаннями щодо забезпечення зайнятості населення власних країн.

  У цілому йдеться про народження на межі 1980-1990-х років нової управ-лінської парадигми. Її суть полягає в застосуванні в управлінні системного підходів, у ставленні до підприємства як до відкритої системи, головною пере-думовою успіху якої є здатність пристосовуватися до зовнішніх факторів, і най-важливішу роль в цьому відіграє персонал.

3. Людський фактор та управління ним.

  

  Процес управління характеризується двома основними складовими :

- керуючою системою

- обєктом управління

     Існують відмінності у поняттях кадри, персонал, та трудові ресурси.

  Персонал – (від лат.- особистий) – це особистий склад організації, який працює за наймом і має певну компетенцію, що поєднує здібності і мотивацію кожного співробітника та визначає його поведінку в рамках організації.

Поняття Трудові ресурси підприємства – характеризує його потенційну робочу силу.

Під поняттям кадри – підприємства слід розуміти основний (штатний), як правило, кваліфікований склад працівників.

  На макроекономічному рівні вживається найчастіше поняття людські ре-сурси, що розглядається як економічна категорія, визначення якої виходить з уявлення про те, що працюючий є таким же виробничим ресурсом як земля, ма-теріали, фінанси.

  На макрорівні використовують також поняття трудові ресурси , під яким розуміють частину населеня країни, що має сукупність фізичних і духовних якостей і може брати участь у трудовому процесі. Трудові ресурси характеризу-ють чисельність працездатного населення і є важливим елементом економічно-го потенціалу країни. За методологією, яка прийнята в Україні, критеріями віднесення до трудових ресурсів є межі працездатного віку:

- для чоловіків  16-59 років,

- для жінок 16-54 роки.

  Трудові ресурси поділяють на активні (особи, що безпосередньо зайняті в суспільному виробництві), і потенційні (учні з відривом від виробництва та зайняті в домашньому господарстві). Трудові ресурси характеризуються зайня-тістю.

  Зайнятість – як економічна категорія – це діяльність працездатного населен-ня із створенням суспільного продукту.

  Визначають такі види зайнятості : первинна, вторинна, неповна, тіньова.

Первинна зайнятість – виникає безпосередньо після інвестування певного капіталу.

Вторинна зайнятість – означає наявність додаткової роботи в осіб, що мають основну роботу.

Неповна зайнятість- часткове безробіття, що має дві форми : видиму, яка відбиває недостатній обсяг зайнятості і приховану, яка характеризується неви-користанням робочої сили. Перша форма визначається кількістю осіб найманої праці, змушених працювати менше встановленої тривалості робочого часу в розглянутий період.

Тіньова зайнятість – активна участь громадян у тіньовій економічній діяльності

Безробітні – це працездатні громадяни, що не мають роботи і заробітку, заре-єстровані в службі зайнятості з метою пошуку роботи. Вони шукають роботу і готові до неї приступити.

 ТЕМА 2. УПРАВЛІННЯ  ПЕРСОНАЛОМ, ЯК СОЦІАЛЬНА СИСТЕМА.

                                                     ПЛАН

1. Персонал як субєкт і обєкт управління.

2. Соціальна структура персоналу.

3. Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників.

1. Управління в суспільстві називається соціальним управлінням. Соціальне управління включає два основних види :

- управління індивідуальною трудовою діяльністю людини

- управління колективною діяльністю людей.

  Важливим видом соціального управління є управління підприємством, галуз-зю, територіально-господарським комплексом, фінансами, людськими ресурса-ми, персоналом та інше. Та це вже не окремі види управління, а частини одного цілого – управління економікою.

  Управління економікою – це механізм, який реалізує всю систему інтересів учасників виробництва : державних, колективних, тестових.

  Управління поєднує працівників із засобами виробництва. А для того, щоб це здійснилось, потрібно управляти підприємством як основною ланкою економі-ки країни.

  Управління підприємством передбачає управління : і виробничим, і кадровим потенціалом, і фінансами, і якістю продукції чи послуг.

  Суть трудового колективу полягає в тому, що обєднуючи людей загальним соціальним і виробничим інтересом, він ставить за мету створення умов для розкриття інливідуальності особистості, реалізації її повноцінного розвитку.

  І як результат, розвивається сам колектив : чим яскравіша і змістовніша інди-відуальність, чим більше у колективі творчих особистостей, тим більш дієздатним є колектив в цілому.

  Людина є субєктом виробничого процесу, яка має власні цілі і інтереси. Саме вона створює все нове і тільки їй властивий творчий підхід до роботи.

  Але вона також може стати перешкодою певного процесу, приховуючи свої можливості. Працівники, які мають однакову кваліфікацію не завжди показу-ють однакові результати в роботі, по різному ставляться до праці.

  Таким чином, можна зробити висновок, що в управлінні трудовим колективом  людина (персонал) одночасно може бути субєктом управління – коли приймає рішення і обєктом управління – коли виконує рішення вищого керівництва.

  Вище керівництво організації – директор, генеральний директор, голова прав-ління – мають закріплені статутом організації повноваження – це право прийма-ти остаточне рішення, координувати роботу інших та віддавати накази.

  Лінійні менеджери уповноважені спрямовувати роботу свлїх підлеглих. Вони відповідають за виконання основних завдань організації. До обовязкових функцій лінійних менеджерів з ефективного управління персоналом належать :

- розміщення персоналу на відповідних робочих місцях,

- залучення в організацію нових працівників,

- навчання працівників нлвих видів робіт для них,

- покращення якості роботи кожного працівника

- розвиток здібностей кожного працівника і т.д.

У невеликих організаціях лінійні менеджери виконують всі обовязки самостійно, та з розширенням організації їм потрібна допомога і поради менед-жерів по персоналу.

  Менеджери по персоналу повинні допомагати, консультувати лінійних менед-жерів відносно кращого досягнення основних цілей по роботі з персоналом.

2. Соціальна структура персоналу.

  В міру зростання розподілу праці відбувається виділення різних категорій працівників : 

- за посадовими ознаками,

- за рівнем управління,

- за спеціальною освітою,

- за галузями економіки.

  Та базовою є класифікація працівників в процесі приймання рішень та їх реа-лізації. За цією ознакою кадри управління поділяють на 3 великі групи : 

- керівники

- спеціалісти

- технічні виконавці

  Залежно від обсягу і характеру виконаних функцій керівники поділяються на

- лінійних

- функціональних

  Лінійні керівники – повністю відповідають за виконання всіх функцій по управлінню конкретним обєктом.

  Функціональні керівники – відповідають за виконання деяких функцій і очо-люють певні колективи функціональних служб – напр. відділи. Функціональні керівники  підпорядковані безпосередньо своєму лінійному керівнику.

  Керівник – ключова ланка системи управління трудовим колективом. Його основна функція – управління. Керівник є не тільки організатором, а й носієм влади, повноваженим представником власника у даному колективі. З другого боку – керівник є одночасно лідером колективу, представником інтересів даної організації. У ньому поєднуються централізовані і демократичні принципи управління.

  Всі керівники за рівнями у системіуправління підприємством поділяють на три групи : 

- керівники нижньої ланки

- керівники середньої ланки

- керівники вищої ланки.

   До керівників нижньої ланки – відносяться бригадири, начальники дільниць, керівники внутрішніх підрозділів, інше,.

  Керівники середньої ланки – начальники цехів, відділів, служб підприємства.

  До вищої ланки – відносяться керівники підприємств та їх заступники.

  Найбільшу категорію персоналу управління займають спеціалісти. До спе-ціалістів відносять персонал, який бере безпосередню участь у розробці варіан-тів господарських рішень. Основним результатом їх праці є створення нової інформації, необхідної для здійснення процесів управління. Це : економісти, маркетологи, бухгалтери, інженери і т.д.

  Технічні виконавці – секретарі, оператори, діловоди, експедитори, курєри. Цей персонал відповідає за своєчасну технічну обробку інформації – облік, збе-рігання, пересилку і т.д.

  Конкретний склад персоналу підприємства визначає його штатний розклад, тобто перелік затверджених посад відповідно до структури управління організ.

  Вимоги до кожної посади викладені у посадових інструкціях персоналу.

Професія – це вид трудової діяльності працівника, який вимагає комплексу спе

ціальних знань і практичних навичок, одержаних в результаті спеціальної тео-ретичної підготовки і досвіду роботи.

Кваліфікація – це сукупність природної схильності до якого-небудь виду пра-ці, рівень підготовленості працівника.

Індивідум – це особа, людина як окрема особистість в середовищі інших людей тобто в трудовому колективі.

Особистість – це людина, яка має особисті якості.

Соціальна група – це сукупність людей, обєднаних за формальними або суттєвими ознаками. Різновидами соціальних груп у трудовому колективі є соціальні групи за видами діяльності, тривалістю існування, тощо.

  Соціальна структура персоналу може бути представлена такими групами працівників : 

- розумової і фізичної праці,- функціональними,- професійно-кваліфікаційними,

- штатними - рольовими та іншими.

У трудовому колективі розглядається соціальна структура персоналу за віком, статтю, стажем роботи, рівнем освіти, тощо.

  Чисельність персоналу трудового колективу може бути : - нормативна, штат-на, фактична.

У складі вихідної чисельності трудового колективу розглядають такі категорії персоналу : 

- адміністративно-управлінський, виробничий, обслуговуючий.

3. Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників.

  Головним напрямком діяльності керівників організації є : 

- організація на високому професіональному рівні діяльності апарату управлін-ня по управлінню статутною діяльністю,

- організація та виховання згуртованого трудового колективу, який відповідає необхідним вимогам в умовах роботи в конкретному середовищі.

  З цього випливають дві головні вимоги до керівників : 

- бути висококваліфікованим професіоналом управління,

- бути соціальним лідером трудового колективу.

  Керівник повинен володіти добре розвинутими моральними, соціально-психо-логічними та професійними (діловими) якостями організаторами.

  Менеджер як керівник трудового колективу здійснює : 

- управління підприємницькою діяльністю, спрямованою на задоволення пот-реб споживачів і отримання прибутку,

- планує підприємницьку або комерційну діяльність,

- здійснює контроль за здійсненням бізне-планів та комерційних угод,

- аналізує і вирішує організаційно-технічні, економічні, кадрові і соціально-пси-хологічні проблеми,

- здійснює підбір і розстановку кадрів, мотивацію їх професійного розвитку,

- організовує звязки з діловими партнерами,

- здійснює аналіз попиту на продукцію або послуги,

- бере участь у розробці інноваційної, інвестиційної діяльності, рекламної стра-тегії.

  Менеджер повинен знати : законодавчі і нормативно-правові акти, які регла-ментують підприємницьку і комерційну діяльність, ринкову економіку, підприємництво і ведення бізнесу, конюнктуру ринку, порядок ціноутворення та оподаткування. Основи макро-та мікроекономіки, теорію та практику менед-жменту та маркетингу, біржову, страхову, банківську та фінансову справу. Тео-рію та практику роботи з персоналом, форми і методи ведення рекламних кам-паній, порядок розробки бізнес-планів, комерційних угод, основи психології та мотивації праці, етику ділового спілкування.

Менеджер повинен вміти : 

- у галузі планування – здійснювати системний аналіз діяльності організації, розробляти стратегічні напрямки розвитку організації, планувати потреби в ресурсах, розробляти і впроваджувати нововведення, планувати власну роботу.

- у галузі організаційної роботи – організовувати колективну працю для досяг-нення цілей організації, організовувати робочі місця працівників, вміти ефек-тивно розприділяти повноваження працівників, формувати інформаційне забез-печення управління організацією, організовувати прийняття своєчасних і опти-мальних управлінських рішень та їх виконання, розробляти заходи щодо подо-лання криз, забезпечувати захист прав споживачів, складати посадові інструкції, формувати і розвивати організаційну культуру та імідж підприємства,

- у галузі мотивації праці – забезпечувати узгодження інтересів працівників з інтересами організації, створювати умови для трудової самореалізації співро-бітників, використовувати індивідуальний підхід, добирати і застосовувати різ-ні стимули, визначати ефективність використання різних форм і систем оплати праці та матеріального стимулювання, створювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі,

- у галузі контролю – контролювати забезпечення організації ресурсами, вико-нання управлінських рішень, стан охорони праці та техніки безпеки, забезпечу-вати контроль якості надання послуг, здійснювати оцінку і контроль якості роботи персоналу,

- у галузі координації – узгоджувати використання усіх видів ресурсів, опера-тивно регулювати операції, усувати відхилення від встановлених норм у діяль-ності організації, управляти індивідуальними і колективними конфліктами, ре-гулювати розподіл матеріальних і нематеріальних благ, регулювати поведінку персоналу в процесі діяльності організації, змінювати або відмінювати регла-менти, які не відповідають дійсності.

  На посаду менеджера підприємства призначається особа, яка має вищу про-фесійну освіту по спеціальності менеджменту галузі діяльності, стаж роботи.

ТЕМА  3.  ФОРМУВАННЯ  КОЛЕКТИВУ  ОРГАНІЗАЦІЇ.

                                          ПЛАН

1. Стадії та етапи розвитку трудового колективу.

2. Міжособистісні стосунки в трудовому колективі.

3. Формальні і неформальні групи.

4. Лідерські якості керівника в управлінні колективом.

  1. Трудовий колектив організації створюють люди, які своєю працею беруть участь у його діяльності на основі трудового договору, а також інших форм, що регулюють трудові відносини працівника з організацією.

  Повноваження трудового колективу визначаються законодавством.

Щоб вважатися колективом, група має відповідати кільком ознакам, головною з яких можна вважати наявність спільної мети у всіх її членів. Остання може формуватися в результаті взаємного впливу їх індивідуальних цілей  або задаватися ззовні відповідно до місії організації, але завжди має бути спільної, єдиною для всіх, а не просто однаковою, схожою.

Іншою ознакою колективу є психологічне визнання членами групи один одного й ототожнення себе з нею, в основі чого лежать спільні інтереси, ідеали, принципи, або подібність, взаємна доповнюваність характерів, темпераментів і т.д. хоча переоцінювати ці моменти не слід.

Таке психологічне визнання стає можливим унаслідок постійної практичної взаємодії людей, у результаті чого потенціал колективу виявляється істотно більшим, ніж сума потенціалів кожного із його членів.

Четвертою ознакою колективу можна вважати наявність певної культури, вираженої в загальних цінностях, символіці, нормах і правилах поведінки в колективі, вступі чи виході з нього, вимогах до фізичного і морального вигляду його членів. У кожного колективу існує схильність до ідеалізації минулого, уявлення своєї історії в найбільш вигідному світлі, підтримки традиції. Це формує комплекс уявлення про власну перевагу навіть у якійсь вузькій сфері, додає йому додаткову вилу, стійкіст, згуртованість, перешкоджає дезорганізації.

Процес управління трудовим колективом умовно поділяється на три стадії : 

- перша стадія – керівник тільки визначає цілі, які повинні бути досягнуті ко-лективом у визначений період часу – зміну, місяць, квартал, рік,

- друга стадія – інформування колективу. Вона включає ознайомлення колективу із завданням, матеріалами і правилами виконання робіт, джерелами забезпечення їх необхідними ресурсами, системами оплати праці та іншими стимулами, внутрішнім розпорядком і режимом роботи, умовами праці, правилами безпечної поведінки на робочому місці.

- третя стадія – передбачає організацію і проведення у трудовому колективі аналітичної роботи, метою якої є виявлення та вивчення організаційних, технологічних і технічних резервів підвищення ефективності роботи колективу.

  Важливе значення на цій стадії має проведення порівняння досягнень даного колективу з досягненнями конкурентів.

  Всі підприємства, з моменту їх створення до ліквідації проходять такі етапи : 

- перший – створення організації і формування трудового колективу,

- другий – становлення та інтенсивне зростання обсягів виробництва і чисель-ності персоналу,

- третій – стабілізація обсягів виробництва чисельності персоналу і трудового колективу,

- четвертий – спад обсягів виробництва, реорганізація підприємства і зменшен-ня чисельності персоналу,

- пятий – ліквідація підприємства.

  Основними завданнями відділу персоналу на різних етапах розвитку під-приємства і трудового колективу можна сформулювати так : 

- на першому етапі – здійснюються такі заходи : формується колектив заснов-ників організації, розробляються документи і бізнес-план, розробляється організаційна структура організації і штатний розклад організації, початок фор-мування трудового колективу і надання послуг, створення системи роботи з персоналом, формування корпоративних працівників, кадрової документації, розробка системи зберігання і виконання кадрової інформації, здійснюється кадрове планування.

- на другому етапі – для задоволення попиту на продукцію створюються нові підрозділи, проводяться маркетингові дослідження, вивчається конкурентний ринок, налагоджуються ділові звязки з постачальниками і збутовими орга-нізаціями. Залучається новий кваліфікаційний персонал. Формується необхідна управлінська команда менеджерів, спеціалістів для зміцнення позицій організації на товарному ринку. На роботу приймаються тільки висококваліфі-ковані працівники, змінюється поведінка вищого керівництва, лінійних і функ-ціональних менеджерів, розробляється система оцінки і стимулювання пове-дінки персоналу.

- на третьому етапі – виникають проблеми з постачальниками в клієнтами організації, розробляються заходи по зниженню витрат, пошук нових технологій і нових ринків, диверсифікація виробництва, виявляються резерви продуктивності праці, удосконалюється система оплати праці, формується кадровий резерв, здійснюється навчання персоналу, здійснюється іноваційна діяльність,

- на четвертому етапі – управлінський персонал повинен провести ретельний аналіз і прийняти рішення щодо можливих варіантів подальшого розвитку. Подолання виникаючих кризових ситуацій в роботі з персоналом. Проведення діагностики кадрового потенціалу організації. Розробляється антикризова прог-рама роботи з персоналом. Персонал організації потребує особливих відносин – орієнтованих на лідера. Пятий етап – ліквідація підприємства.

 2.   Існують окремі види колективів з погляду практики управління.

За складом колективи бувають гомогенні (однорідні) і гетерогенні (різнорідні). Ці різнобіжності можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти, тощо.

 Гетерогенні колективи більш ефективні привирішенні складних проблем; вони ефективні також при інтенсивній творчій роботі (мозкова атака). У той же час гомогенні краще вирішують прості завдання. Чим більша подібність між членами колективу, тим значніший їх вплив один на одного, швидше виро-бляється почуття спільності. Однак тут гостріше внутрішня конкуренція, і тому гомогенні колективи більш конфліктні, особливо суто жіночі (тому бажа-но, щоб співвідношення представників різної статі було приблизно одина-ковим.) Але  в цілому ефективний колектив має складатися все – таки з нес-хожих особистостей.

  Кожний колектив має певну структуру. Вона може бути  функціональною (на основі поділу праці і визначення виробничих завдань кожного); політичною (відповідно до належності до тих чи інших угрупувань); соціально – демогра-фічною (за статтю, віком, освітою, кваліфікацією та інше); соціально – психо-логічною (відповідно до симпатій і антипатій); поведінковою, обумовленою активністю  та інше, мотиваційною (залежно від рушійних факторів поведін-ки).

За статусом колективи можна розділити на офіційні і неофіційні. Офіційні – наприклад, персонал організації або підрозділу, оформлені юридично і діють у рамках правового простору. Неофіційні – базуються на ніде не зафіксованому, й не оголошеному бажанні людей співпрацювати один з одним і реальній практиці такого співробітництва.

  За характером внутрішніх звязків розрізняють формальні і неформальні колективи.

  Формальні звязки регламентовані заздалегідь, у неформальних колективах відносини складаються спонтанно, самі по собі.

  Виходячи з періодів існування, колективи поділяються на тимчасові, призна-чені для вирішення разового завдання, і постійні.

  Важливою ознакою, відповідно до якої можуть класифікуватись колективи, є ступінь свободи, наданої їх учасникам.

  За розмірами колективи поділяють на малі і великі. Малі колективи одержали назву первинних. У великому колективі кожен виконує широке коло обовязків.

  Найбільш близькі і рівноправні відносини між учасниками складаються у діадах і тріадах, тобто групах, що складаються з двох-трьох чоловіків.

  Малий колектив простіше перетворити в добре взаємодіюче ціле, впровадити самоврядування. Самокеровані колективи розрізняються за такою специфічною ознакою як ступінь колективності прийняття рішень. 

  Особливим різновидом колективу, що характеризується підвищеною єдністю, особливо тісним співробітництвом і координацією, частою спільною роботою, є команда. Вона створюється для вирішення конкретних завдань або виконання окремих функцій, проектів і поєднує осіб з різноманітними знаннями і навичками, надає їм можливість вчитися один в одного, забезпечує взаємну підтримку. Команда звичайно незалежна від основного колективу, а іноді цілком автономна.

  Кожен колектив виробляє систему соцівльного контролю – сукупність засобів впливу на своїх членів шляхом переконання, розпоряджень, заборон, визнання заслуг, інше. У такий спосіб поведінка членів колективу приводиться у відпо-відність зі сформованими цінностями й стандартами діяльності.

  Кожен член колективу може опинитися в ситуації, яку можна назвати фено-меном міжособистісних відносин, яку ще можна охарактеризувати як проблему сумісності або спрацьованості.

  Слід розрізняти міжособистісні стосунки і ділові відносини. Під міжособис-тісними відносинами розуміють взаємну готовність субєктів до певного типу взаємин. Вони виявляються у вигляді групової активності. Міжособистісні від-носини трудового колективу опесередковані цілями і завданнями, що стоять перед господарським підрозділом.

3. Формальні і неформальні групи.

     Група це дві або більше особи, які взаємодіють з кількома або всіма чле-нами групи безпосередньо або через мережу звязків, працюють для досягнення одного або кількох завдань, керуються визначеною системою поведінки, під-тримують стабільні стосунки, утворюють підгрупи на основі різних мереж про-тягування їх відштовхування. Групова робота впливає на досягнення визначеної цілі організації. У будь – якому трудовому колективі діють формальні і нефор-мальні групи працівників.

  Формальні групи – це групи, які створені наказом керівника організації для виконання конкретних виробничих завдань.

  Створення формальних груп здійснюється по рівнях управління (по вертикалі і горизонталі). Так створюються підрозділи, відділи, департаменти, служби в організаційній структурі управління організації.

  У формальних групах взаємодія між членами групи має офіційний характер, а кожен з них має посадову інструкцію, у якій передбачаються їх права, обовяз-ки та відповідальність. Основна увага в них спрямована на посадові взаємовід-носини. У цих групах є  керівник (лідер), якому вище керівництво делегує пра-ва та відповідальність. Група діє на основі встановлених норм і правил поведін-ки.

  Неформальні групи створюються самі, спонтанно на основі людських взаємовідносин і психологічної сумісності, взаємоповаги. Неформальна група виділяє зі свого складу лідера і надає йому владні повноваженя. Така група не має формального оформлення у трудовому колективі організації. Сила нефор-мальної влади лідера залежить від ставлення до нього членів групи і тому не є стабільною.

  Симпатії і антипатії між членами групи мають індивідуальний характер.

Неформальна група може допомагати формальній у досягненні поставлених цілей за таких умов:

- керівництво організації повинно визнавати наявність неформальних груп, працювати з ними і не загрожувати їх існуванню

- враховувати думку і пропозиції лідерів неформальних груп

- коли неформальний лідер протистоїть роботодавцю, його вплив може підірвати авторитет керівника

- при прийнятті непопулярних рішень необхідно визначити можливий негативний вплив неформальної групи

- для того щоб ослабити опір змінам з боку неформальної групи, необхідно залучити її до прийняття рішень

- не допускати чуток через недостатність інформації.

4. Лідерські якості керівника в управлінні колективом.

  Участь керівника у досягненні трудовим колективом або окремим працівни-ком поставлених цілей визначається перш за все змістом і якістю виконання ним функцій, передбачених посадовою інструкцією або положеням про під-розділ.

  Сьогодні, при оцінюванні якостнй праці керівника враховується рівень та якість виконання ним таких основних ролей, кожна з яких складається з комп-лексу лідерських функцій керівництва : 

- організатора трудового колективу

- наставника працівників

- виразника і захисника інтересів членів колективу,

- споживача, генератора та розповсюджувача інформації (знань)/

  Роль організатора трудового колективу полягає в першу чергу в забезпеченні високого рівня організованості колективу.

  Успішне виконання економічних завдань і досягнення найважливіших соці-альних цілей суспільства в цілому залежить від рівня організованості трудових колективів, а відповідно і від якостей керівника як організатора.

  Необхідно підвищувати роль керівників колективів у забезпеченні високої організованості трудових колективів – дотримання норм трудової дисципліни, правил внутрішнього розпорядку і трудового законодавства, визначені кінцевих результатів роботи підрозділів, інше.

  Організованість колективу – це перш за все єдність дій всіх його членів, різних за характером, темпераментом, фізичними і психічними даними, їх загальна цілеспрямованість у вирішенні завдань щодо підвищення ефективності праці і якості наданя послуг.

  Тому керівник як організатор трудової діяльності колективу повинен вміти ставити перед колективом конкретні цілі і виділяти серед них головні і друго-рядні, раціонально розподіляти у часі та просторі зусилля колективу для досяг-нення поставлених цілей, визначати засоби і методи вирішення конкретних зав-дань, розширити ініціативу та здібності членів колективу, уміло використовувати їх знання та досвід при розподілі завдань конкретним працівникам.

  До основних функцій менеджера як організатора колективу відносяться також

- організація праці та управління,

- організація навчаня працівників,

- організація прийняття та реалізація управлінських рішень,

- впровадження інноваційних технологій,

- організація трудової активності працівників,

- забезпечення чіткого системного контролю за ходом виконаня колективом поставлених перед ним завдань.

  При добре організованому контролі можливо завчасно виявити допущені помилки та відхилення, внести необхідні зміни у планові показники, прийняти додаткові організаційні заходи у процесі оперативного керівництва, тощо.

  Роль керівника як організатора навчаня в сучасних умовах спрямована на формування особистих якостей  працівника.

  Керівник трудового колективу зобовязаний впровадити в життя політику організації в галузі економіки, розяснювати підлеглим зміст, значення і нап-равленість заходів, які проводяться у ринковому середовищі.

  Виховання таких якостей, як розуміння необхідності добросовісно працю-вати, почуття особистої відповідальності за результати праці здійснюють ліній-ні та функціональні менеджери.

  Щодо сфери морального впливу, керівник повинен постійно і активно висту-пати таких аморальних явищ, як бюрократизм, крадіжки, службові злочини.

  Лідерські якості керівника як виразника і захисника інтересів членів колек-тиву вимагають від, у першу чергу, вмілого поєднання у своїй роботі власних і колективних інтересів. Слід пильнувати, щоб не було простоїв через погану організацію праці, щоб робота була справедливо розподілена між працівни-ками.

  Активна і постійна турбота керівника про своїх підлеглих має велике виховне значення, допомагає згуртованості і стабілізації трудового колективу.

ТЕМА 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК

                                         КОЛЕКТИВУ.

                                                  План.

1. Суть та стадії згуртованості колективу. Психологічна сумісність працівників організації.

2. Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації.

3. Суть та значення соціального розвитку колективу.  

1. Словникове визначення згуртованості колективу: дружний, організований, одностайний колектив. Згуртованість означає почати одностайно діяти, прийти до одностайності.

  Психологічна наука визначає згуртованість як утворення і розвиток у групі таких зв'язків, які дають змогу зовнішньо задану структуру колективу пере-творити на психологічну спільність людей, складний психологічний організм, що живе за своїми власними законами.

  Психолог Д. Картраіт приходить до висновку, що групова згуртованість характеризується тим, якою мірою члени групи бажають залишитися в ній.   Група, тобто трудовий колектив, задовольняє індивіда (працівника) тільки в тому разі, якщо він забезпечує перевагу виграшів над програшами більше, ніж будь-яка інша група.

  Тобто згуртованість групи має два головних утворюючих фактори: перший — це ступінь привабливості власної групи, а другий — сила привабливості інших досяжних груп.

  Звідси групу можна визначити як сукупність індивідів, пов'язаних таким чином, що кожний із них вважає, що переваги від об'єднання мають більшу значимість, ніж ті, які можливо одержати поза групою. Якраз це й означає, що будь-яка група людей з самого початку є згуртованим цілим, а надалі все залежить від її сталості.

   Зарубіжні учені визначають згуртованість як міжособистісну аттрактацію (притяжіння).

До факторів, які впливають на рівень згуртованості (симпатій), відносяться:

•  частота взаємодії;

•  стиль керівництва групою;

•  статусні та поведінкові характеристики членів групи;

•  вияви подібності між людьми (за установками, віком, професією тощо);

•  успіх у виконанні групового завдання.

  Наслідком симпатії (згуртованості) є сприятлива оцінка міжособистісної вза-ємодії, зростання комфортної поведінки, зростання продуктивності групи.

Антиподом згуртованості є агресивна поведінка щодо несимпатичної особи.

До сил згуртованості відносяться:

• мотивація потягу індивіда до групи як сукупність його потреб і цінностей;

• спонукальні властивості групи (цілі, характеристика членів групи, спосіб дій, престиж);

• очікування індивіда (позитивні або негативні);

• порівняння та суб'єктивна оцінка наслідків перебування людини у різних соціальних групах.

До спонукальних властивостей групи належать:

•  привабливість членів групи;

•  подібність між членами групи;

•  особливості групових цілей;

•  своєрідність взаємозв'язку членів групи;

•  задоволеність груповою діяльністю;

•  характер керівництва і прийняття рішень;

•  статутно-рольові аспекти;

•  групова атмосфера (клімат);

•  величина групи.

Вимірювання групової згуртованості здійснюється двома методами.

Перший — вимірювання емоційної привабливості членів групи (чим більше членів групи, які подобаються один одному, тим привабливіша група).

             Психологічна сумісність працівників організації.

  Міжособистісна сумісність — це взаємне прийняття партнерів по спілкуван-ню та спільній діяльності, яке базується на подібності чи взаємній доповнюва-ності соціально-психологічних характеристик: мотивів, інтересів, установок, характерів, темпераментів тощо.

 Критерієм цієї сумісності є суб'єктивна задоволеність партнерів процесом та результатами взаємодії, взаємними симпатіями, взаєморозумінням, взаємо-повагою.

  Є різні класифікації сумісності. Так, М. Шоу розглядає два типи сумісності:

•  потребнісна сумісність;

•  поведінкова сумісність.

  В основі потребнісної сумісності лежить подібність потреб партнерів або вза-ємодоповнення потреб.

  Поведінкова сумісність передбачає, що особистісні властивості партнерів до-повнюються типовими поведінковими моделями, які здатні продукувати суміс-ність або несумісність між ними.

  М. М. Обозов і А. М. Обозова класифікують сумісність:

• структурну (потрібність особистісних характеристик партнерів);

• функціональну (узгодженість функцій і ролей партнерів);

• адаптивну (міжособистісні стосунки партнерів).

  Третю класифікацію розглядають P. M. Корчевський та І. Б. Антонова. Вони виділяють два головних типи згрупованої діяльності:

•  інструментальний (ділова трудова сфера внутрішньогрупо-вого спілкування).

Міжособистісна сумісність ґрунтується на:

•  спрацьованості партнерів і зумовлена тривалою, інколи багаторічною взаємо-дією;

•  операційно-рольову (в основі лежить розуміння партнерами задумів та дій один одного);

•  сумісність особистісних якостей;

•  сумісність у спілкуванні в процесі трудової діяльності.

  Виходячи з розглянутих точок зору у визначенні сумісності, необхідно ви-ділити спільні висновки:

1.Групова сумісність — це показник згуртованості колективу. Вона виявляється в узгодженні дії у спільній діяльності як результат сформованих позитивних взаємин між членами колективу.

2. Для ефективної спільної діяльності необхідна не тільки сумісність членів ко-лективу, а й їхня злагодженість у розв'язанні спільних завдань, тобто спра-цьованість.

3.Спрацьованість є результатом взаємодії конкретних людей у конкретній ді-яльності, коли досягається максимально можлива успішність при мінімальних психологічних витратах. Так досягається успішний результат.

______кількість взаємних позитивних виборів,

        теоретично можлива кількість позитивних виборів,   

              

оцінка словами «дуже подобається»

до «дуже не подобається».

Другий — вивчення емоційних оцінок групи загалом — репрезентований тех-нікою шкал запитань:

«Наскільки приваблива для Вас ця група?»

«Чи хочете Ви залишитись членом цієї групи?» Підсумок визначається шляхом усереднення індивідуальних даних.

  До засобів підтримання групової єдності відноситься все, що:

•  сприяє підвищенню індивідуальних виграшів і дає можливість членам групи досягти результатів, необхідних для особистих інтересів;

•  зменшує обсяги витрат, які здійснює кожний у процесі реалізації спільної мети;

•  підтримує у членів групи очікування додаткових переваг від перебування в ній.

2. Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації.

 Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особис-тісних якостей, особливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціаль-ного середовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціальним середовищем є організація. Організація – це група людей, діяльність яких свідо-мо координується для досягненя спільної мети. Кожен працівник організації, що бере участь у досягнені її стратегічних цілей, є водночас членом певної робочої групи.

  Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях взаємодії:

- соціальна взаємодія – спирається на формалізовані взаємини, зумовлені пра-вовими, економічними й соціальними нормами,

- соціально-психологічна взаємодія – це взаємини між людьми в процесі спіль-ної діяльності,

- психологічна взаємодія – це рівень міжособистісного спілкування, що спи-рається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

  Найповніше соціально-психологічна й психологічна взаємодія між праців-никами проявляються в робочих (малих) групах (колективах).

  Робоча група – це спільність людей, обєднаних метою та інтересами, спіль-ною діяльністю, взаємною відповідальністю. Взаємовідносини в групі стосу-ються професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособистісних відносин.

  Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання робочих завдань. Це субординаційні стосунки між керівником і підлеглим та відносини, повяза-ні з координацією діяльності колективу. Ціннісно-світоглядна сфера повязана з особистими і груповими цінностями, моральними установами членів групи. У сфері міжособистісних відносин реалізується потреба особистості в спілкуванні та самоутвердженні в рамках колективу.

  Спільність діяльності групи зумовлює і спільність її психологічних характе-ристик. До психологічних характеристик групи належать такі групові утворен-ня, як інтереси, цілі, потреби, норми, цінності, групова думка. За цими характе-ристиками й відрізняються різні групи. Усвідомлення працівниками своєї при-четності до групи відбуваються через прийняття цих характеристик, що сприй-мається ним як факт психологічної спільності з іншими членами соціальної групи. Основною суто психологічною характеристикою групи є наявність так званого почуття ми, на відміну від інших соціальних утворень – вони.

  У процесі спільної діяльності людей, тобто реалізації кожним працівником своєї соціальної ролі, взаємини між ними набувають особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення міжособистісним стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і взаємодії та є фактором соціально-психологічного клімату в колективі.

  Вивчення та вдосконаленя соціально-психологічного клімату на сучасному етапі стають невідємною складовою частиною управління персоналом органі-зації й реалізуються в повсякденній роботі керівника.

  Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного праців-ника й залежить від загального стану оточуючих його людей.

  Атмосфера (духовна)- це специфічний психічний стан групи людей, що проявляється в спілкуванні та стилі спільної діяльності. Це нестійка, динамічна сторона колективної свідомості. Атмосфера групи виявляється через характер психічного настрою, який може бути діяльним, споглядальним, життєрадісним, песимістичним, цілеспрямованим, анархічним і т.д.

  На відміну від атмосфери, соціально-психологічний клімат характеризує не ситуативні зміни в переважаючому настрої людей, а лише його стійкі риси. Отже, соціально-психологічний клімат – це переважаюча й відносно стійка духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у став-лені працівників як один до одного, так і до спільної справи.

   Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації визна-чається тим, що : 

- він є найбільш суттєвим елементом у загальній системі організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує внут-рішні психологічні аспекти мікросередовища й оцінку результатів праці,

- забезпечує механізм зворотнього звязку особистості із соціальним середови-щем і сприяє її розвитку,

- визначає міру включення кожного працівника в діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність.

  Специфіка соціально-психологічного клімату полягає в тому, що він є інтег-ральним утворенням, яке виникає в результаті акумулювання різноманітних ха-рактеристик групового стану, а отже, він має подвійну природу.

  Сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю, обєднуючими міжособистісними сто-сунками та задоволеністю ними членів групи, наявністю умов для самореаліза-ції й самоутвердження особистості, задоволенням професійною діяльністю, відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп, переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками, взаємною відповідальністю й вимогливістю.

  Негативний соціально-психологічний клімат проявляється в розєднуючих стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погір-шенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів, тощо. Усе це познача-ється на результатах діяльності.

  Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психоло-гічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними власти-востями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутверд-женні, самореалізації. Для працівника особливе значеня має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої самооцінки й корекції трудової поведінки.

  Самооцінка – це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей, якостей і місця в організації. Вона грунтується на порівнянні домагань і досягнутих успі-хів, що є підставою для самоповаги. Система оцінок діє як регулятор групових взаємин.

  Багатьма дослідженнями було встановлено, що безпосередні контакти людей справляють значний вплив на продуктивність індивідуальної діяльності. При-сутність інших може як стимулювати, так і утруднювати виконання завдання.

  Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного спілкування є інформування, інструктаж, і стимулювання.

  Інформування – формує у працівника уявлення про можливий розвиток процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки.

  Інструктаж- знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети.

  Завданняс стимулювання є встановленя взаємозвязку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

  Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою харак-теристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні взаємини можуть розвиватися  на основі кооперації та співробітництва або змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є сосунки, які формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість визначає домінуюче став-лення людини до інших і охоплює : 

- симпатії-антипатії

- притягання-відторгнення.

  Згідно з теорією балансових моделей саме мета й результати трудової діяль-ності є тим обєктом, який має визначати характер міжособистісних відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємини між пра-цівниками будуть реалізовуватися як суто офіційні, ділові, а в емоційних сто-сунках виникатимуть конфліктні ситуації. Усе це потребує від керівництва сис-тематичного вивчення й регулювання соціально-психологічного клімату ко-лективу.

  Психологічними механізмами регуляції  соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікації, ідентифікація, інтеграція.

3. Сутність та значення соціального розвитку колективу.

  Діяльність трудових колективів в умовах ринкової економіки, зростання тем-пів економічного потенціалу підприємств та їх об'єднань збільшує можливості одночасного вирішення взаємопов'язаних завдань економічного і соціального розвитку.

  Одним із актуальних напрямів у цій галузі комплексний підхід до планування економічного і соціального розвитку трудових колективів. Все більше уваги зараз приділяється соціальному працевлаштуванню.

  Економічні і соціальні процеси залежать один від одного. У ході складання бізнес-планів і планів соціального розвитку визначаються економічні процеси і явища, які завжди мають соціальні наслідки, без урахування яких неможливо здійснювати ефективне управління.

  Соціальні плани розвитку трудових колективів складаються з урахуванням показників бізнес-планів підприємств та їх об'єднань. Досвід цієї роботи показує, що переважна більшість з них обов'язково включають:

- Загальні результати виробничо-економічної діяльності трудового колективу даного підприємства чи об'єднання.

- Удосконалення   матеріально-технічної   бази   підприємств (об'єднання) в умо

вах ринкової трансформації.

- Розвиток соціальної і професійно-кваліфікаційної структури персоналу.

- Подальше удосконалення матеріального і морального стимулювання праці, зростання заробітної плати працівників.

- Покращення соціально-побутового забезпечення персоналу.

- Подальший розвиток демократії, підвищення ділової активності персоналу в управлінні підприємством (об'єднанням).

  Вищеназвані розділи забезпечують поєднання виробничих економічних і соціальних завдань, а також виділення найважливіших питань життєдіяльності трудового колективу. Звичайно ці розділи можливо ще більш укрупнити або розділити на більш дрібні, виходячи із специфіки того чи іншого підприємства (об'єднання).

  Оптимальна структура плану соціального розвитку залежить від розуміння змісту тих соціально-економічних процесів, які плануються, від уміння вірно визначити показники для їх оцінки і розрахунків, знайти шляхи і засоби управління ними, вибрати основні напрями та кінцеві цілі.

Зміст і етапи розробки та реалізації плану соціального розвитку.

Основними етапами планування соціального розвитку трудових колективів є:

•  проведення соціальних досліджень;

•  розробка плану;

•  забезпечення виконання плану;

•  виявлення нових проблем.

  Планування здійснює адміністрація спільно з громадськими організаціями підприємства (об'єднання).

  Успішне вирішення техніко-економічних завдань визначається рівнем і глибиною вивчення соціальних явищ життя трудового колективу, виявленням механізму і особливостей його розвитку, розробкою науково обґрунтованих рекомендацій на основі останніх досягнень науки.

   Складання плану соціального розвитку трудового колективу підприємства (об'єднання) починається зі збору необхідної інформації. Цим займається соці-ологічна служба, яка для одержання соціальної інформації розробляє і розпов-сюджує анкети соціологічного опитування. Анкетним опитуванням охоплю-ються працівники підприємства (об'єднання): робочі, інженерно-технічний персонал, службовці. Мета анкети — виявлення першочергових проблем, які хвилюють трудовий колектив.

   Результати анкетування сприяють розробці планових заходів з урахуванням інтересів різних соціальних груп.

  Для одержання необхідних даних відносно розвитку колективу підприємства (об'єднання) передбачається вивчення у динаміці статистичних звітних даних, які дають можливість виявити зміни соціальної структури трудового колективу. Не маючи чіткого уявлення про соціальну структуру колективу, його особистостях, а також про характер соціальних процесів, неможливо забезпечити ціле-спрямований вплив на структуру колективу.

  Так, аналіз вікового складу працівників може показати «старіння» чи «омолодження» колективу за показником «середній вік». На основі цих резуль-татів розробляється прогноз розвитку соціально-демографічної структури трудового колективу.

  Для усунення небажаних змін необхідно приймати відповідні заходи по роботі з персоналом організації.

  Заходи з покращення демографічної структури колективу вносяться в план соціального розвитку.

 Соціологічні дослідження проводяться також з вивчення плинності персоналу, стану трудової дисципліни, психологічного клімату, підвищення ролі і ефек-тивності праці менеджерів, покращенню матеріального і морального сти-мулювання персоналу та ін.

  Найважливіший фактор виконання виробничих завдань трудового колективу організації є ефективне і раціональне використання робочих кадрів, зміцнення трудової виробничої та технологічної дисципліни в колективі, боротьба за ско-рочення плинності персоналу.

 Розробка комплексного плану економічного і соціального розвитку трудового колективу проходить п'ять етапів.

На першому етапі проводяться організаційнопідготовчі заходи, приймаються рішення щодо розробки плану, формується аппарат, якому доручається його розробка, а також проведення роз'яснювальної роботи серед колективу і розробка документації для збору інформації.

На другому етапі збирається, обробляється і аналізується одержана інформація.

На третьому етапі уточнюються з відповідними підрозділами і службовцями основні напрями розвитку виробництва (послуг), розробляється система показників і заходів плану економічного і соціального розвитку колективу (складається проект плану), затверджується план.

На четвертому етапі наводиться зміст плану на кожного члена колективу і організується контроль за його реалізацією.

На п'ятому етапі комплексний стратегічний план розбивається на рівні проміжки часу і передається на затвердження вищому керівництву підпри-ємства (об'єднання) наказом за 3 місяці до початку запланованого періоду. Призначається комісія по керівництву (координації) всією роботою, відпові-дальна за окремі розділи плану із числа керівного складу підприємства (об'єднання).

  Забезпечення виконання плану соціального розвитку полягає у досягненні соціальних цілей колективу, підвищенні ефективності організації, впро-вадженні науково-технічного прогресу та прискоренні зростання продук-тивності праці.

  У планах соціального розвитку колективу важливе місце займають умови праці. Удосконалення умов праці на підприємствах (об'єднаннях) вирішує не тільки економічні, а й соціальні завдання. Воно полягає у збереженні та зміц-ненні здоров'я персоналу, збільшенні періоду трудової активності, вирівню-ванні умов праці різних категорій працівників, удосконаленні умов праці жінок.

  Плани соціального розвитку включають заходи з покращення загальних умов праці, санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, технічних і заходів з поперед-ження нещасних випадків та професійних захворювань. Ці заходи розробля-ються ретельно, конкретно для кожного підрозділу і забезпечуються фінансо-вими коштами. Частина з них включається у колективний договір.

  Складовою частиною соціального плану є комплекс лікувально-про-філактичних та оздоровчих заходів. В залежності від фінансових можливостей об'єднання у плані передбачається будівництво лікарні, профілакторію, са-наторій і оснащення їх сучасним обладнанням та інструментами.

  Не менш важливим фактором соціального планування є організація харчування персоналу.

  Реалізація соціального плану залежить від діючого контролю. Наказом керівництва затверджуються відповідальні виконавці і конкретні строки щоквартальної звітності.

  Для визначення соціального ефекту плану, його впливи на розвиток особистості проводиться аналіз результатів впровадження заходів за такими напрямками:

•  покращення умов праці персоналу;

•  удосконалення відносин співпраці та взаємодопомоги у колективі;

•  зростання культурного рівня персоналу;

•  розвиток творчої ініціативи, інноваційної діяльності;

•  зміна якісного складу персоналу;

•  поява нввих професій;

•  підвищення продуктивності праці.

ТЕМА 6.  СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇ

                                            ПЛАН

1. Призначення та роль сучасних служб персоналу в організації

2. Основні функції кадрової служби

3. Кадрове діловодство.

  1.Створення відділів кадрів на підприємствах було підпорядковано головним чином одній меті – найманню робочої сили. У звязку з цим головна функція кадрової служби полягала у прийманні та звільненні працівників.

  За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обовязків служб персоналу. Служба персоналу, порівня-но з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Діяльність служб управління персоналом вже не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення.

  Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обовязків. Наприклад, до служби персоналу великої організації можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники, підібра-ні за функціональним принципом – відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпе-ки, психолог). – рисунок.

  Завдання відділу персоналу:

- здійснення принципу добору та розстановки персоналу за діловими та особис-тісними властивостями, контроль за його правильним використанням на роботі

- заходи щодо формування стабільного трудового колективу, зниження плин-ності персоналу та зміцненя трудової дисципліни

- забезпечення підприємства необхідною кількістю персоналу керівного складу, спеціалістів, робітників та допоміжного персоналу потрібних професій та квалі-фікацій відповідно до затверджених штатів

- участь у роботі щодо виховання трудового колективу підприємства у дусі ви-сокої відповідальності за доручену справу

- робота щодо формування резерву спеціалістів для висування або переміщення на інші штатні посади, що входять до номенклатури керівника підприємства, організація підготовки резерву персоналу.

  В управлінні персоналом використовують головний принцип добору та роз-становки персоналу за діловими та особистісними рисами.

  Роботу з добору, розстановки та виховання персоналу виконує адміністрація підприємства.

  Підприємство формує стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринкових відносин досягти високих кінцевих результатів.

  Працівники усіх категорій, з точки зору функціонального поділу праці, поді-ляються за професіями, спеціальностями, кваліфікацією.

  Професія - це певний вид трудової діяльності, який потребує спеціальних теоретичних знань і практичних навичок.

Перелік головних професій поданий у тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій працівників народного господарства. У ньому наводяться характеристика та вимоги до працівників, які виконують різну за змістом і профілем роботу. При цьому враховуються їхні виробничі навички, професійні і економічні знання, прийоми праці, вміння організувати своє робоче місце. Довідник використовується для визначення тарифних розрядів по кожній професії, складності робіт та присвоєнні робітникам кваліфікаційних (тариф-них) розрядів.

  Під впливом прогресу в науці та техніці відбувається перехід від універ-сальних професій до вузькоспеціалізованих, а також до суміщених або до су-міжних. Суміжні професії взаємопов'язані у виробничому процесі, якщо вико-нання трудових функцій за однією професією неможливе без виконання (одно-часного або послідовного) трудових функцій за другою.

Провідна професія визначається для конкретного підприємства.

  Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань, практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного ним виду робіт. Ці знання та навички набуваються у процесі спеціального навчання та практики.

Рівень кваліфікації визначається рівнем знань і вмінь працівника відповідно до вимог, зазначених у тарифно-кваліфікаційному довіднику. Кваліфікаційні вимоги до службовців визначаються кваліфікаційним довідником посад службовців. У ньому наведено характеристики кожної посади: «Посадові обов'язки», «Повинен знати», «Кваліфікаційні вимоги».

2. Основні функції кадрової служби.

 Для виконання поставлених завдань відділ персоналу на підприємстві виконує такі функції:

1. Разом з економічним відділом, відділом праці та соціального захисту складає перспективні та поточні плани потреби в різних категоріях персоналу та джерел його поповнення з урахуванням впровадження нової техніки та технології, введення нових потужностей, нових структур управління та документообігу.

2. Організовує та  забезпечує  комплектування  підприємства працівниками всіх категорій, потрібних професій, спеціальностей та кваліфікацій відповідно до плану по праці.

3. Організовує приймання на роботу, переведення, звільнення, відпустки особо-вого складу персоналу підприємства відповідно до чинного законодавства та нормативних документів.

4.Здійснює облік усіх категорій персоналу відповідно до вимог директивних органів.

5. Формує та підготовляє резерв спеціалістів для висування на керівні посади номенклатури керівника підприємства.

6. Організовує  облік  порушень  працівниками  підприємства трудової дисцип-ліни та громадського порядку.

7. Вивчає ділові та особистісні властивості працівників для їх переміщення або зарахування до резерву на висування.

8. Аналізує професійний, освітній та віковий склад персоналу, а також інші соціально-демографічні дані з метою використання для поліпшення якісного складу персоналу, для складання відповідних розділів плану соціального роз-витку колективу.

9. Складає розрахунки і заявки на потреби підприємства у молодих спеціалістах і кваліфікованих працівниках, які закінчили університети, інститути, коледжі, технікуми, школи, училища.

10.Бере участь в організації роботи та виробничої практики студентів базових та прикріплених до підприємства навчальних закладів.

11.Перевіряє обґрунтованість пропозицій щодо призначення, переміщення та звільнення працівників підвідомчих підрозділів підприємства.

12.Виконує роботу щодо сприяння у навчанні без відриву від виробництва пра-цівників підприємства, а також щодо обліку та контролю результатів їх навчаня

13.Веде облік заохочень та винагород робітників і службовців.

14.Організовує проведення атестації та інших видів оцінки діяльності керів-ників та спеціалістів, а також матеріально відповідальних осіб. Розробляє захо-ди з виконання рішень атестаційних комісій і контролює їх виконання.

15.Оформлює, зберігає та видає трудові книжки, своєчасно заносить до них по-трібні дані (про переміщення по роботі, зміни посади, професії, спеціальності, кваліфікації, прізвища, про заохочення, присвоєння почесних звань, вина-городи).

16.Підготовляє договори з місцевими органами зайнятості населення щодо за-безпечення підприємства робітниками, спеціалістами та допоміжним персо-налом.

17.Підготовляє та видає довідки на прохання працівників про сучасну та ми-нулу трудову діяльність, а також відгуки та характеристики на робітників і службовців за запитами уповноважених органів.

18.Підготовляє всі види державної звітності та поточної інформації про чи-сельний та якісний склад персоналу.

19. Контролює виконання  керівниками  підрозділів  наказів  і розпоряджень ке-рівництва підприємства з питань роботи з персоналом.

20.Розробляє та реалізує кошторис фінансових витрат на підготовку резерву для висування, виготовлення бланків трудових книжок, прийняття на роботу, матеріалів соціологічних досліджень.

21. Підготовляє та оформляє пенсійні документи для працівників.

22. Веде облік військовозобов'язаних.

23.Організовує проведення соціологічних досліджень щодо підвищення ефек-тивності роботи з персоналом та стабільності трудового колективу.

24. Допомагає у працевлаштуванні особам, які звільняються, підприємствах  у   випадках,   передбачених  чинним  законодавством.

3. Кадрове діловодство.

  Управлінська діяльність знаходить своє відображення в документах, за допо-могою яких здійснюються різноманітні функції : матеріально-технічне забезпе-чення, ціноутворення, організаційно-розпорядчі, облікові та інші. Найбільш ха-рактерна властивість усіх документів полягає в тому, що вони є джерелами або носіями інформації і мають відповідати таким вимогам, як придатність до три-валого зберігання, максимальна наочність.

  Діяльність зі створення документів та організація роботи з ними називається діловодством. 

  У результаті здійснення загальних і спеціальних функцій управління створю-ються дві групи документів.

  До першої належать документи в органах державного управління, суду, про-куратури, тобто документація, яка забезпечує організаційну функцію апарату управління. До другої належать документи, специфічні для кожної зі спеціаль-них функцій управління.

  Документообіг – це рух документів в організації з моменту їх одержання або створення і до завершення виконання або відправки.

  Правильна організація документообігу сприяє оперативному проходженню документів в апараті управління, рівномірному навантаженню підрозділів і має позитивний вплив на керівний процес загалом.

  За функціями управління кадрами розрізняють такі основні групи документів: 

- щодо особового складу

- облікові

- розпорядчі

- організаційні

- інформаційні

  До особистих документів належать : трудова книжка, вкладиш до неї, пас-порт, військовий квиток, диплом чи свідоцтво про освіту. Ці документи є юри-дичним підтверженням інформації, яку працівники повідомляють про себе під час приймання на роботу, а також при переміщеннях.

  Особистими є також документи, що видаються відділом кадрів для цільового відрекомендування : посвідчення особи або перепустка, свідоцтво про відряд-ження, свідоцтво про підвищення кваліфікації, тощо.

  До документів щодо особового складу належать : заяви працівників про прийняття на роботу, звільнення чи переведення, особовий листок з обліку кад-рів, автобіографія, тобто документи, які готує працівник безпосередньо, а також документи про призначення, нагородженя, тощо.

  Облікові документи – становлять собою накопичувачі даних про первинну реєстрацію й наступне оновлення відомостей про склад та переміщення кадрів.

  До первинних облікових документів – належать особова картка, документи особової справи, картка спеціаліста, тощо.

 До похідних облікових документів – належать книжкові (журнальні) форми реєстрації облікових даних, а саме : штатно-посадова та алфавітна книга, книга обліку осіб, зарахованих до кадрового резерву, книга обліку трудових книжок, журнали обліку відпусток, дисциплінарних стягнень, нагороджень, обліку прийняття, переміщень, звільнень, тощо.

 До розпорядчих документів- що закріплюють трудові правовідносини, можна віднести накази про прийняття, переміщення та звільнення кадрів, заохочення та дисциплінарні стягнення, проходження атестації, зарахування до резерву кадрів, розпорядження про відрядження та ін.

  До організаційних документів у роботі кадрових служб належать положення (про відділ кадрів, про проходження атестації, про зарахування до кадрового резерву, тощо), інструкції (інструкція з діловодства, щодо роботи із заявами громадян, посадові інструкції, тощо), правила (правила внутрішнього розпоряд-ку, зберігання кадрових документів, тощо).

  До інформаційних документів, що використовуються в роботі кадрових служб, належать доповідні та службові записки з кадрових питань, службові листи, телеграми і телефони, списки, звіти, зведення, тощо.

Документаційне забезпечення обліку та руху кадрів.

  Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові необхідно воло-діти інформацією про особовий склад та рух кадрів в організації.

  Облік кадрів ведеться в усіх організаціях, які мають право самостійно здій-снювати приймання та здійсненя працівників. Обліку підлягають усі працівни-ки незалежно від характеру роботи і посади.

  Облік кадрів має забезпечувати достовірні відомості щодо

- кількості працівників за категоріями, профеміями, освітою, стажем роботи, статтю, віком та іншими ознаками,

- змін штатного складу організації з обовязковим уточненням причин змін,

- стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування пра-цівників.

  Можливість одержання інформації про особовий склад організації забезпечу-ється веденням відділом кадрів відповідної документації, найважливішою серед якої є трудові договори між працівником та власником підприємства, трудові книжки та особові справи працівників.

  Трудовий договір – є угодою між працівником і власником організації, згідно з якою працівник зобовязується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуватись внутрішньому трудовому розпо-рядку, а власник підприємства – виплачувати працівникові заробутну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.

 Трудові договори укладаються на :

- невизначені терміни,

- на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін,

- на час виконання певної роботи.

  Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обовязки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівників, умови розірвання, зокрема дострокового, мо-жуть встановлюватися сторонами за домовленістю. Контракт укладається у пи-сьмовій формі й не менше як у двох примірниках. За два місяці до закінченя дії контракту за угодою сторін він може бути продовжений або укладений на новий термін.

  Трудова книжка – є основним документом про трудову діяльність пра-цівника. Вона призначається для встановленя загального, безперервного та спе-ціального стажу. Порядок заповненя трудової книжки регламентується ст. 48 КЗпП України та Інструкцією про порядок ведення трудових книжок на підпри-ємствах. Трудові книжки зберігаються на підприємстві як документ суворої звітності.

  У звязку з тим, що з 1 січня 1996 року набув чинності Державний класи-фікатор професій, записи до трудових книжок про роботу мають вноситися від повідно до професійних назв, зазначених у цьому нормативному документі.

  Особова справа – це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та особисті якості. Особова справа посідає основне місце в системі персонального обліку праців-ників. На підставі документів, що групуються в ній, проводяться вивчення, до-бір та використання увдрів управління.

  Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та алфавітної книги.

  Особова картка – це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація про особу ( I розділ – загальні відомості, II розділ – відомості про військовий облік, III розділ – призначеня та переведення, IV – відпустки )

  Штатно-посадова книга- це основний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу підприємства. Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису.

  Алфавітна книга – ведеться для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про працівників.

Тема 7.: Кадрове планування в організації.

План

1. Мета та завдання планування персоналу

2. Визначення потреб у персоналі

3. Сутність та принципи маркетингу персоналу

1. Кадрове планування є найважливішим елементом кадрової політики, допо-магає при визначенні її завдань, стратегії і цілей, сприяє їх виконанню через

відповідні заходи.

Кадрове планування – це складова частина планування на підприємстві. Зміст кадрового планування полягає у тому, щоб забезпечити людей робочими місцями у потрібний час і в необхідній кількості, у відповідності з їхніми здіб-ностями, нахилами і вимогами виробництва.

Місце кадрового планування у истемі управління персоналом в організації подано на рис. 1.1

Рис. 1.1 система управління персоналом організації.

 

Рис. 1.2. Цілі кадрового планування

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації,  так і в інтересах її персоналу.

Кадрове планування інтегрується у загальний процес планування.

Кадрове планування передбачає відслідковування змін у професійно – кваліфікаційній структурі кадрів, а головне – виявлення майбутньої потреби у персоналі та його кількісного та якісного складу.

Кадрове планування охоплює 5 послідовних етапів:

1 етап:

Інформаційний – збір та обробка необхідної інформації про діючий персонал і його розвиток у перспективі.

2 – й етап:

Розробка проектів кадрового плану – аналіз кадрових ситуацій і перспектив їх розвитку, розробка альтернативних варіантів проектів кадрового плану.

3 –й етап:

Прийняття рішень – затвердження одного із варіантів плану як обов’язкового орієнтиру для  діяльності кадрової служби.

4 – й етап:

Визначення необхідних витрат: проводяться розрахунки витрат на утримання персоналу.

5 – й етап:

Кадровий контроль – здійснення контролю та виконання кадрових рішень на основі планових і поточних даних організації, коригування кадрових цілей на основі зміни цілей організації.

Джерела залучення персоналу.

Завданням планування залучення персоналу є задоволення у перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел.

Переваги внутрішніх джерел залучення персоналу:

- поява можливостей для службового росту

- низькі витрати на залучення кадрів

- претендентів на посаду добре знає колектив

- претендент на посаду добре знає організацію

- збереження рівня оплати праці, який склався в організації

- швидке заповнення вакантної посади без адаптації

- вивільнення посади для просування молодих кадрів

- зростання продуктивності праці

- вирішується проблема зайнятості власних кадрів

- підвищується мотивація задоволеності працею.

Недоліки внутрішніх джерел залучення персоналу:

- обмеження можливості відбору кадрів

- можлива поява напруження або суперництво у колективі при появі декількох претендентів на одну посаду

- зниження активносі рядових працівників, які претендують на вищу посаду

- переведення на нову посаду кількісно не задовольняє потреби у кадрах. Задовольняється потреба тільки якісна.

Переваги зовнішніх джерел:

- широкі можливості відбору кадрів

- поява нових імпульсів для розвитку організації

- приймання на роботу покриває потребу у кадрах.

Недоліки:

- більш високі затрати на залучення кадрів

- зростання плиності власних кадрів

- погіршується психологічний клімат у колективі

- високий ступінь ризику при проходженні випробувального строку.

2. Визначення потреби організації  в працівниках певної якості у сфері розумової праці потребує опрацювання матеріалів, пов'язаних з організацією виробництва, праці й управління, а саме: оргструктури управління, загальної оргструктури й оргструктури підрозділів; штатного розпису; посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців, професіоналів, керівників. Ці матеріали є основою розрахунків трудомісткості виконання посадових функцій.

Визначення потреби в чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку й виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники й почасовики. їх чисельність розраховується на основі даних про трудомісткість робіт за такою формулою:

                                                    Тн 

                                           Чр=  Кпер

Тк

де Чр — чисельність робітників;

Тн — трудомісткість виробничої програми (нормативна) нор-мо-годин;

Тк— корисний фонд робочого часу одного робітника, годин;

Кпер—коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Разом з тим розрахунок нормативної трудомісткості здійснюється в нормочасах по такій формулі:

КіТінві

                                  Тн=

Квн

де п — кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

К,— кількість виробів /-ої номенклатурної позиції;

Т, — час, що витрачається на процес (частину процесу) виготовлення даного виробу і-о'і номенклатурної позиції;

ТНвг — час, потрібний для зміни величини незавершеного виробництва у відповідності з виробничим циклом /-ої позиції;

Квн — коефіцієнт виконання норм часу.

Останній з показників Квн розраховується по формулі:

Квннорм / Тфакт

де Тнорм — час виготовлення одиниці виробу за нормами; Т,     — час фактичний виготовлення одиниці виробу.

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца, яка має загальний вигляд:

де Чау — чисельність адмінуправлінського персоналу (певної професії, спеціальності підрозділу і т. д.);

п — кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії спеціалістів;

КД — середня кількість дій (розрахунків, обробки заказів, переговорів та т. ін.) в г'-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;

Т, — час потрібний для виконання одиниці КД в рамках /-го організаційно-управлінського виду робіт;

Тс — робочий час спеціаліста по трудовому договору за період часу, прийнятого в розрахунках;

Кнрч — коефіцієнт необхідного розподілу часу;

Кфрч — коефіцієнт фактичного розподілу часу;

Тр — час на роботі, що неможливо врахувати в попередніх (планових)розрахунках;

Коефіцієнт необхідного розподілу часу (Кнрч) розраховується таким чином:

Кнрч = КДрКвКпер

де Кдр — коефіцієнт, що враховує затрати на додаткові роботи, попередньо не враховані в часі, потрібному для виконання певного процесу. Як правило знаходиться в межах 1,2 < Кдр < 4;

Кв — коефіцієнт, що враховує затрати часу на відпочинок працівника, протягом робочої доби. Як правило, встановлюється на рівні 1,12;

Кпер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу певного підрозділу до сумарного часу виконання організаційно-управлінських видів

робіт, який розраховується як (КДіТі).

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку чисельності працівників як фізичної, так і розумової праці.

Розрахунок чисельності працівників тут поставлений в залежність від кількості об'єктів, що обслуговуються (верстатів, механізмів, одиниць обладнання), або числа працівників, яких обслуговують.

Так, кількість робітників-почасовиків або службовців на основі норм обслуговування розраховується за формулою:

де О— число об'єктів, що обслуговуються;

К3 — коефіцієнт завантаження;

НОб — норма обслуговування;

Кпер — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.

Формула цієї залежності представлена у вигляді:

Чр = КрмКзмКпер,                                (6.7)

де Крм — потрібне число робітників або робочих місць;

Кзм — коефіцієнт змінності;

КПЄр — коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.

А норматив чисельності службовців визначається за формулою:

де Ор — обсяг роботи;

НОб — норма обслуговування.

Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості є, по суті, також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування. На його основі імпіричним шляхом розробляються рекомендації щодо визначення граничної чисельності підлеглих, що припадають на одного керівника в різних організаційно-технічних умовах діяльності організації.

Розрахунок чисельності персоналу може здійснюватись також на основі статистичних методів. Умовно їх поділяють на такі дві групи: стохастичні й експертні. Група стахостичних методів базується на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та найвпливовішими на неї факторами, такими як вартість основних фондів, загальна кількість працюючих, обсяг виробництва та ін. Під час розрахунків до уваги беруть лише дані попереднього періоду. Вважають, що потреба в персоналі на майбутнє буде розвиватися по аналогічній на теперішній момент залежності.

Метод експертних оцінок є засобом залучення досвіду спеціалістів та керівників до встановлення величини потреби в персоналі. Перевагою цього методу є те, що його використання не потребує значних витрат. Суттєвий недолік методу — значна похибка в оцінці.

Сутність експертного методу проявляється в тому, що експертну оцінку потреби в персоналі складає група компетентних працівників (експертів). Кожен учасник групи пропонує власну величину чисельності персоналу, а після колегіального обговорення встановлюється загальна, узгоджена величина.

Вихідними даними для визначення чисельності працівників, їх професійного та кваліфікаційного складу є:

- виробнича програма

- норми виробітку (обслуговування)

- заплановане зростання підвищення продуктивності праці

- структура робіт.

Поточна додаткова потреба – це необхідна чисельність спеціалістві у базовому році.

Перспективна потреба визначається на 3 – 5 та більше років.

3. Сукупність та принципимаркетингу персоналу 

Маркетинг персоналу – це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення і покриття потреби у персоналі.

Принципи маркетингу персоналу:

1. у широкому розумінні маркетингу персоналу розглядається як філософія і стратегія управління людськими ресурсами.

Персонал розглядається у якості зовнішніх і внутрішніх претендентів на посаду в організації.  Метою організації маркетингу є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом:

- створення сприятливих умов праці

- сприяння підвищенню ефективності праці

- сприяння розвитку у кожному працівникові партнерського і лояльного відношення до фірми.

Принцип маркетингу персоналу у широкому розумінні спирається на ринкове осмислення концепції управління кадрами.

2. у вузькому розумінні маркетингу персоналу розглядається як особлива функція служби управління персоналом.

Якщо за першим принципом маркетинг розглядається як елемент кадрової політики організації, що реалізується через вирішення комплексу завдань служби управління персоналом, то другий принцип розуміння маркетингу персоналу передбачає виділення специфічної служби управління персоналом, яка відокремлена від інших напрямів роботи кадрової служби.

Маркетингова діяльність у галузі персоналу здійснюється на таких етапах:

1 –й етап: відбір і аналіз інформації з маркетингової діяльності.

2 – й етап: аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, які визначають напрями маркетингової діяльності.

3 – й етап: розробка заходів за напрямами персонал – маркетингу

4 – й етап: формування плану персонал – маркетингу

5 – й етап: реалізація плану персонал – маркетингу.

Відбір і аналіз джерел інформації з маркетингової діяльності здійснюється за наявністю зовнішніх і внутрішніх факторів, які повинні враховуватись при визначенні кількісної та якісної потреби у персоналі.

До зовнішніх джерел інформації з маркетингової діяльності відносяться:

- ситуація на ринку праці: рівень безробіття, попит на персонал, пропозиції у галузі персоналу

- розвиток технології виробництва: зміни у характері та змісті праці формують зміни вимог до спеціальностей і робочих місць, підготовка та перепідготовка кадірв

- особливості соціальних потреб: структура мотивації праці потенціальних працівників у даний період

- розвиток законодавства

- кадрова політика конкурентів: вивчення форм ата методів роботи з кадрами для формування власної стратегії кадрової політики.

До внутрішніх джерел інформації з маркетингової діяльності відносять:

- цілі організації: довгострокова політика організації у галузі виробництва і реалізації продукції

- фінасові ресурси: наявність фінансових ресурсів для забезпечення потреби у кадрах, їх підготовки та перепідготовки.

- кадровий потенціал організації: оцінка можливостей спеціалістві кадрової служби для формування та реалізації плану персонал – маркетингу

- джерела покриття кадровихх потреб: зовнішні та внутрішні можливості організації

ТЕМА 8  ОРГАНІЗАЦІЯ  НАБОРУ  ТА  ВІДБОРУ  КАДРІВ.

                                       ПЛАН

1. Формування вимог до кандидатів.

2. Джерела поповнення й оновлення персоналу

3. Методи та критерії відбору працівників.

4. Порядок приймання працівників на роботу.

1. Приймання на роботу – це виконання дій служби персоналу для залучення кандидатів на посаду, які мають якості, необхідні для роботи в організації.

Процес приймання на роботу здійснюється за такою схемою:

1. планування трудових ресурсів

2. залучення кандидатів на приймання для відбору працівників

3. відбір працівників

4. зарахування на роботу.

  Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних і майбутніх кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності організації.

Здійснюючи відбір, служба персоналу повинна керуватись оптимальною чисельністю персоналу. Не повинно бути як недостачі, так і надлишку працівників. Недостача працівників призведе до невиконання виробничої програми, виробничого травматизму, конфліктних ситуацій у колективі, а надлишок – до збільшення фонду заробітньої плати, зниження зацікавленості у якісній  і висококваліфікованій праці, звільнення кваліфікованих працівниікв.

Таким чином, завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації виробничим завданням. Будь – яка людина, яка вибирає для роботи ту чи іншу організацію, пов’язує її з власними цілями, планами і особливостями. Тому для менеджера по персоналу уявлення про те, як людина шукає роботу, може допомогти організувати найбільш ефективний процес залучення кандидатів. Тут завданнями менеджера по персоналу є:

-  проведення аналізу ринку робочої сили і виявлення кандидатів, які пргануть працювати в організації на конкретному робочому місці

- вивчення способів одержання інформації щодо необхідних для організації кандидатів на посади

- оцінка впливовості різних засобів масової інформації на той сегмент ринку праці, з якого можна залучити кандидата для роботи в організацію

- проведення аналізу конкурентних пропозицій і розробка, за необхідності, способів аргументації своєї організаці

- пропонування додаткових умов, які можуть бути важливими для потенційного кандидата

- виявлення специфіки мотивації тих людей, які шукають іншу організацію з причин: оплати праці, кар’єрного росту, підвищення на посаді, одержання гарантій і т.д

- виявлення гнучкого підходу у переговорах з кандидатом з питань можливості зміни функціональних обов’язків, статусу і перспективності кандидата.

  Постійне спостереження у процесі кар’єрного зростання за просуванням з одного робочого місця на інше, відслідковування нових пропозицій робочих місць та змін можливостей працівників повинні бути загальними установками, які можуть реалізуватись у процесі трудової діяльності в організації. Про це повинні знати кандидати на роботу в організацію.

Методи залучення кандидатів на роботу:

Залучення кандидатів на посаду здійснюється із внутрішніх джерел такими методами:

 

Внутрішній конкурс здійснює служба персоналу шляхом розсилки у всі підрозділи інформації про наявність вакансій з пропозицією надати дані про кандидатів на посади із числа своїх друзів та знайомих або із числа своїх працівників.

Суміщення професій. Цей метод використовується самими працівниками організації.

Ротації – це метод внутрішнього переміщення керівних кадрів.

Зовнішні джерела: 1. списки очікування

2. центри зайнятості

                                  3. агенства по найму

                                  4. самостійний пошук через ЗМІ

Списки очікування ведуть відділи персоналу організацій. До них заносять кандидатів, які звернулись в організацію про працевлаштування.

Центри зайнятості. Ці служби можуть допомогти знайти необхідних канди-датів на посаду як рядових працівників, так і спеціалістів, які втратили роботу через банкрутство своїх підприємств і пройшли перепідготовку для освоєння нової спеціальності.

Агенства по найму. Такі агенства надають послуги з пошуку необхідного персоналу для організації. Для пошуку спеціалістів подається заявка із вказівкою посади, місячного окладу, змісту діяльності, орієнтованих критеріїв вимог до кандидатів при їх відборі.

Самостійний пошук через ЗМІ. Організації надають перевагу самостійному пошуку і відбору кандидатів на роботу.

Оцінка якості набору персоналу розраховується в такий спосіб:

ЯН=(РЯ+ВП+ЗП)/Ч

де ЯН – якість набраних працівників, РЯ – усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними працівниками, ВП – відсоток нових працівників, що просунулися по службі протягом одного року, ЗП – відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного року, Ч – загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.

Добір персоналу.

На цьому етапі при управлінні плануваням кадрів керівництво відбирає найбільш придатних кандидатві з резерву, створеного в ході набору. Добір персоналу проходить у декілька етапів:

- первинний добір

- збір релевантної інформації

- оцінка якостей кандидатів

- вибір найбільш придатних кандидатів

- випробування (тест)

- рішення про прийом на роботу

Одним із методів добору персоналу є співбесід. Співбесіди дотепер є найбільш застосовуваним методом добору кадрів. Основна мета бесіди – оцінка рівня освіченості претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особис-тісних якостей.

Тест – це зразок поведінки людини, джерело інформації, яка може надати відо-мості про професійні здібності та вміння претендента на посаду. Тестування допомагає сформувати думку про здатність претенднента до його професійного та посадового зростання, специфіки мотивації, особливості стилю діяльності.

Класифікація тестів:

- тести на розумові здібності

- тести на рух та фізичні можливості

- тести на оцінку особистості та інтересів

- тести на досягнення

- робочі завдання для відбору персоналу

Тестування характеризується двома параметрами: ефективність критеріїв і дієвістю змісту.

Ефективність критеріїв вказує на те, що тест відповідає вимогам, які пред’яв-ляються  до даного виду діяльності. Дієвість змісту тесту – це коли тест визаначає зміст роботи у вигляді повелінкових дій.

Конкурсний відбір персоналу.

Конкурс – це конкурентна боротьба між двома і більше претендентами за вакантну посаду на певних умов.

Система конкурентного відбору складається з таких елементів:

- претенденти, які виставляють свою кандидатуру на конкурс

- конкурсна комісія, яка організовує конкурс і вибирає форми та методи його проведення

- механізм оцінки якостей претендентів і прийняття рішень за результатами конкурсу

- механізм інформування претендентів про хід конкурсу і його результати

Основним методами конкурсної процедури є:

- конкурсна комісія – вона створюється рішенням адміністрації організації і до її складу входять представники власника майна

- підбір – це рішення вищого керівництва про відповідність кандидата на певну посаду.

- відбір – це демократична, звільнена від суб’єктивізму процедура, яка передбачає всебічне та об’єктивне вивчення якостей кожного претендента на посаду і відбір кращих із них

- вибори – це спосіб відбору претендентів на посаду з урахуванням думки більшості з тих, хто має право вибирати.

Тема 9. Оцінювання та атестація персоналу.

1. сутність, цілі, завдання, елементи процесу оцінювання персоналу

2. система оцінки персоналу та її види

3. атестація персоналу

4. управління компенсацією

1. Психологи стверджують наявність зв’язку між психологічними рисами людини та її діяльністю. Тому за результатами оцінки перших можна передбачити і фективність діяльності.

  Актуальність оцінки якостей працівника пов’язана з тим, що при прийманні на роботу нових співробітників, відборі кандидатів на нову посаду,  плануванні службової кар’єри, проведенні атестації виникає необхідність оцінити особли-вості якості працівника.

Оцінування персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання систем оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможность. Виявляють ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінювання персоналу має багато цілей. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки. Вона містить:

1) інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки і недоліки.

2) мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв’язок матеріальної винагороди  й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й  у такий спосіб орієнтує персоанл  на покращення діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підприємтсва

3) адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадровтх рішень на об’єктивній і регулярній основі,  а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору

Регулярне вимірювання фактично досягнутого рівня виконаня робіт в організації та цілеспрямований вплив на його підвищення дає змогу менеджерам вирішити такі питання:

- виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів

- оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання

- обгрунтування рішень щодо руху кадрів у організації

- аналіз трудової діяльності

- розроблення рішень щодо покращення трудових показників

- установлення цілей і завдань діяльності працівників на майбутній період

- унесеннязмін у систему оплати та стимулювання праці

На стратегічному рівні оцінка персоналу сприяє вирішенню таких завдань:

- підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання трудових ресурсів

- виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу, надання їм можливості реалізувати свій потенціал

- допомога у всамодосконалені працівників через пильну увагу до їх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання

- підвищення заробітньої плати для її відповідності фаховому рівню

На тактичному рівні оцінка фахової діяльності помагає:

- підвищувати зацікавленість співробітниківза допомогою мотивації їхньої праці

- домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення

- підвищувати в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації

- доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності

- накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалення й перепідготовки діяти згідно з конкурентним планом

- ставити реальні цілі на майбутнє

Розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу всередині підприємтсва.

Процес оцінювання  підприємтва:

1. установлення об’єктів оцінювання

2. установлення критеріїв оцінювання

3. вимірювання досягнутих показниікв діяльності результатів праці, якостей персоналу

4. порівняння досягнутих показників з установленими критеріями

5. обговорення результатів оцінювання з працівниками

6. прийняття необхідних коригувальних дій та рішень

Критерії оцінки ділових якостей показано у таблиці.:

Критерії оцінки ділових якостей                                           частота використання

Професійні знання                                                                                   80

Старанність і активність у роботі                                                          74

Ставлення до керівників і співробітників                                             72

Надійність                                                                                                64

Якість роботи                                                                                           62

Інтенсивність                                                                                           58

Здатність до самовираження                                                                  54

Темп роботи                                                                                             54

Здатність до організації та планування                                                 48

Готовність до відповідальності                                                              45

Під час визначення стандартів необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають:

- відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівників відповідно до організаційних та індивідуальних цілей

- ухвалити достатню кількість індикаторів для грунтовної характеристики об’єкта аналізу

- мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів  вираженості для оцінювання різних рівнів виконання

- бути надійними й достовірними, щоб уникнути суб’єктивних помилок

- бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінюваня:

- забруднення: унесення до ключових індикаторів неважливих показників

- дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки

- перевантаженість великою кількістю навіть потрібних показників. Максимальна кількість показників має не перевищувати 20 – 30.

Значимість критеріїв оцінювання персоналу показано у таблиці.

Тип вимог

Значимість, %

Бали

1

Знання та досвід

25

250

2

Мислення

25

250

3

Прийняття рішень

15

150

4

Відповідальність

20

200

5

Інформаційни зв’язки та контакти

10

100

6

Персональні характеристики

5

50

Разом

100

1000

2. відповідно до цілей, завдання, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою й відповідальною справою.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організаціях викорис-товують різні види ооцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть убти частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплекнисними, коли оцінюються комплексні характеристикиділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.

За регулярністю проведення розрізняють: регулярні оцінки, які проводять постійно, періодичні, які проводять раз на пів року, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком.

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду(1,2,3,4,5 років), перспектива визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання.

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінювання; безсистемні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб’єктом оцінювання розрізняють оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана3600оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

За професійно – функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

- оцінка робітників

- оцінка службовців

- оцінка керівників

Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик:

- працівника збоку його ділових та особистісних якостей

- трудової поведінки

- виконання роботи, її результатів.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. В основі методики оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплесної оцінки персоналу. Вона формалізу-ється так:

Коп = 0,5*Кп*Дп+Сф*Рр

Коп= (О+А)/85

Де Коп – комплексна оцінка працівника

Кп – професійно – кваліфікаційний рівень працівника

Дп – ділові якості працівника

Сф –складність виконуваних функцій

Рр – результати роботи

О,С,А – відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності й підвищення кваліфікації, професіоналізму (А).

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці.

0,85 – максимальна бальна оцінка

Ця методика комплексної оцінки може застосовуватися для оцінювання всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінювання праці різних категорій праціників має своє специфічне завдання, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників – відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, а потімпорівняти фактичні показники з запланованими або нормативними.

Оцінювання керівника:ї

- оцінювання результатів роботи підлеглого колективу – кількісні та якісні показники, які характеризують виконання завдань з обсягу, номенклатури, якості продукції, терміни виконаня робіт, продуктивність праці, тощо.

- оцінювання виконання функцій з управління колективом – ступінь виконання функцій, планування роботи підрозділу, організація продуктивної діяльності робітників, контроль та оцінка діяльності підлеглих, стимулювання творчої діяльності підлеглих.

3. Однією з форм оцінювання персоналу є атестація, яка широко розповсюдь-жена як в українських, так і зарубіжних організаціях. Особливістю цієї форми є те, що вона проводиться спеціально створюваною атестаційною комісією, до складу якої входять:

- представники керівництва

- керівники структурних підрозділів

- представники кадрової служби, відділв праці та зарплати або підрозділу управління персоналу.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу та проводиться, як правило, раз на 1,2,3 роки.

За змістом це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості про працівника, його трудову поведінку й результати діяльності.

Проведення атестації виконує 2 функції: структуроутворювальну та мотивувальну. Перша функція пов’язана з досягненням більшої визначеності під час виконання роботи. Вона передбачає оцінювання якості та кількості виконуваної роботи, унесення змін до функціональних обов’язківі посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивувальна функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого вико-нання. Мотивувальну силу має сам зворотний зв’язок, який досягається в процесі атестації.

Організація атестації працівників відбувається в 3 етапи:

1. підготовка до проведення атестації

2. проведення атестації

3. підсумки атестації

На стадії підготовки атестації необхідно розробити такі документи:

- атестаційний лист

- структура письмової характеристики на виконавця, що атестується

- бланк оцінки показниікв і ділових якостей виконавця

- звіт виконавця про виконану роботу

- план роботи виконавця

- висновок атестаційної комісії

- структура звіту атестаційної комісії  за підсумками атестації

Наступний етап – це проведення самої атестації. Вона, у свою чергу, складається з двох етапів.

І. професійне (комп’ютерне) тестування, у ході якого перевіряється відпо-відність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців.

ІІ. Атестаційне інтерв’ю, у ході якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією. 

На стадії підбиття підсумків атестації визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді Оцінкового листка, атестаційної анкети  або Доповіді – оцінки.

Існують декілька видів атестації, які розрізняються залежно від причини її проведення.

1. чергова атестація – проводиться щороку або двічі на рік обов’язково для всіх співробітників. Метою атестації є опис виконаної роботи та підбиття підсумків діяльності.

2. атестація у зв’язку з завершенням випробувального терміну. Метою є одержання висновку за результатами атестації та аргументованих рекомендацій з подальшого службового використання атестованого.

3. атестація для просування по службі. Метою є виявлення відповідності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні можливості працівника й рівень його професійної підготовки для зайняття вищої посади.

Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первинна атестація проводиться через 6 місяців, а надалі -  щороку.

В атестаційному висновку подається всебічна оцінка працівника: відповідність до професійної підготовки й компетентності кваліфікаційним вимогам посаді, критерії і розряду оплати праці, ставлення до роботи й виконання обов’язків, ділові та моральні якості, показники резальтатів роботи в минулий період. У кінці висновку позначається одне з трьох можливих рішень атестаційної комісії:

- відповідає посаді, яку займає

- відповідає посаді, яку займає, за умови що виконає рекомендації комісії з повторною атестацією через рік

- не відповідає посаді, що займаєбільш.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу, які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробування, що дають змогу оцінити персонал об’єктивніше.

4. Управління компенсацією.

  Більшість сімдесяти відсотків працездатного населення розвинених країн працюють сьогодні за наймом, тобто одержують в обмін на свою працю мате-ріальну винагороду від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом – управління компенсацією. Під компенсацією слід розуміти весь комплекс винагород (матеріальних і не матері-альних), включаючи заробітну плату, що їх одержують співробітники в обмін на свій внесок у досягнення організацією своїх цілей. Керівництво може вида-вати своїм працівникам різні види винагород.

  Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей щодо вступу на роботу, на прогули, на рішення про те, який період вони мають пра-цювати в організації, коли звільнятися і чи варто взагалі це робити.  

 Заробітна плата – це винагорода, обчислена як правило, у грошовому вира-женні, яку власник або уповноважений рим орган виплачує працівнику за вико-нану ним роботу. Розмір заробітної плати залежить від складності та умов вико-нуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства і максимальним розміром не обме-жується. Питання державного і договірного регулювання оплати праці, прав працівників на оплату праці та їх захисту в Україні визначається Кодексом законів про працю, Законом України Про оплату праці, та іншими норматив-но-правовими актами.

  Розробка структури заробітної плати є обовязком відділів кадрів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибут-ковості організації.

  Виділяють три моделі визначення заробітної плати :

1\ ринкову – на основі договору між організацією і працівником

2\ колективну – на основі договору між адміністрацією і профспілкою

3\ державну - на основі визначення урядом мінімального рівня та інших пара-метрів заробітної плати.

  Мінімальна заробітна плата – це законодавчо встановлений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може провадитися оп-лата за виконану працівником місячну, погодинну норму праці. Розмір мініма-льної заробітної плати встановлюється і переглядається відповідно до статей 9 і 10 Закону України Про оплату праці.

  Система компенсації розділяється на традиційну і нетрадиційну.

Традиційа система компенсації передбачає, що винагорода, яка одержується працівником від організації, складається з двох елементів – основного – заро-бітної плати чи окладу – і додаткового – пільг і залишається постійною про-тягом певного, досить тривалого проміжку часу.

  При нетрадиційній системі компенсації величина одержуваної співробітником винагороди не є фіксованою на тривалий період, а змінюється залежно від різ-них факторів, у першу чергу, результатів його роботи. Центральне питання уп-равління компенсацією полягає у визначенні величини заробітної плати кож-ного з працівників.

  Процес визначення величини винагороди окремому працівникові передбачає такі етапи : по-перше, фахівець з компенсації вирішує, до якого розряду на-лежить посада., по-друге, фахівець з компенсації визначає розмір заробітної плати, яку передбачається виплачувати співробітнику відповідно до окладів даного розряду й індивідуальних особливостей працівника, по-третє, остаточне рішення про розмір заробітної плати приймає безпосередній керівник праців-ника, по-четверте, це остаточне рішення узгоджується з відділом кадрів.

  Оплата праці працівників установ і організацій, що фінансуються з бюджету, здійснюється на підставі законів та інших нормативно-правових актів України.

 Під системою оплати праці розуміють спосіб обчислення розмірів вина-городи працюючого відповідно до витрат або результатів його роботи. При оп-латі праці можуть використовуватись тарифна або безтарифна система.

  

ТЕМА 10.   Управління процесом розвитку та рухом персоналу.

                                           План.

1. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

2. Зміст, поняття, типи та фактори карєри.

3. Планування та управління службовою карєрою.

4. Організація професійно-кваліфікаційного просування виробничої карєри.

5. Підготовка і формування резерву керівників.

6. Адаптація персоналу.

1. Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу.

  Розвиток персоналу – це багатогранне й складне поняття, що охоплює широке коло взаємозвязаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем.

 Розвиток персоналу- це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконаня нових ви-робничих функцій, професійно-кваліфікованого просування, формування ре-зерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.

  Складові процесу розвитку персоналу:

- первинну професійну підготовку персоналу

- виробнича адаптація

- оцінювання й атестація персоналу

- планування трудової карєри персоналу

- перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

  Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізатор-ська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в ор-ганізації відповідної системи матеріального й морального стимулювання.

 Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудо-вого потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобіль-ності, є засобом профілактики масового безробіття.

  Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспро-можності самих працівників на ринку праці.

  Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову про-фесію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для плануваня професійної карєри як в організації так і за її межами.

  Реалізація завдань з розвитку персоналу потребує значних витрат ресурсів. Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал – найефек-тивніші. Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогре-сивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного прогресу.

  2. Для одержання від працівників повної самовіддачі, для забезпечення успіху підприємства, необхідно надавати їм можливість успішного просування по службі. Планування персоналу, моніторинг та навчаня відіграють велику роль у процесі розвитку карєри.

  Першим кроком у плануванні карєри є визначеня інтересів, схильностей, можливостей і навичок особистості. Карєра кожної особистості складається із багатьох етапів. На визначення ключових етапів карєри людини впливає досвід минулої роботи, її інтереси, турбота про сімю, здібності.

  Наукового обгрунтування змісту поняття карєри і карєрного процесу у на-шій країні ще немає. Карєра- це шлях до успіху, видного становища у суспіль-стві, а також саме досягнення такого становища. Це успішне просування вперед у сфері службової діяльності. Інші вважають, що карєра – це результат сві-домої позиції і поведінки людини у сфері трудової діяльності, повязаної з поса-довим або професійним зростанням. Карєра- це просування по службі. Карєра- це індивідуальні зміни позиції і поведінки, повязані з досвідом ро-боти і діяльністю людини впродовж її професійної діяльності. Отже, зміс-товною складовою поняття карєри є просування, тобто рух вперед.

Карєризм- це гонитва за карєрою, прагнення до власного добробуту, просу-вання по службі у власних інтересах.

  Основні типи карєрних процесів :

- прогресивний – досягнення вищого ступеня ієрархії

- регресивний- спади стану різної тривалості. Це рух карєрного процесу вниз при невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, ін.

- лінійний- карєрні процеси розвиваються у безперервній послідовності (по лінії). Це процес професійного зростання.

- нелінійний- карєрні процеси проходять стрибкоподібно або шляхом проривів після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження по сходинках вверх або вниз. Завжди відбувається зміна статусу працівника.

- по спіралі- карєрні процеси проходять через послідовне освоєння посад при просуванні по ієрархічній драбині

- стагнація (застій)- це окремі випадки карєрних процесів, коли у карєрному процесі не проходять суттєві зміни.

  Фактори, які впливають на розвиток карєри та життєві умови :

Зовнішні фактори впливуурядові вимоги, закони, економічні умови, конкуренція, склад трудових ресурсів, місцезнаходження підприємстваю

Внутрішні фактори впливуцілі підприємства, організаційний стиль, професійний характер роботи, технологічні умови, трудовий колектив, робоча група, досвід та стиль керівництва.

  Менеджер повинен вміти виявити потреби працівника, а працівник повинен мати чітке уявлення про свої наявні і потенційні можливості проявити їх у майбутньому. Тому карєра і просування по службі мають будуватися на основі спільної участі обох сторін та їх спільної відповідальності за свою частину організації цього процесу.

  Фактри гальмування - будь-який процес здійснюється під впливом гальмувальних сил, які уповільнюють розвиток процесу аж до його зупинки, зміни напрямків та ін. за характером впливу виділяють фактори гальмування - а\стримування

б\ опору.

Стримуючі фактори мають індивідуальне походження і визначаються недостат-ністю внутрішніх ресурсів і способів їх мобілізації – низький рівень потреб, слабкість мотивів, брак знань та досвіду, хвороба, порушення вольової сфери.

  Сили опору діють від зовнішнього джерела – середовища діяльності.

За природою фактори гальмування можуть бути : фізичні (дефекти мови, зовнішності, низька працездатність у звязку з хворобою), психологічні (повя-зані з вимогами субєкта карєри відносно себе та оточення, станом не рішу-чості, боязливості), соціальні, ідеальні (повязані зі сферами культури, моралі, ідеології).

  Протягом своєї карєри людина проходить через різні, але взаємозвязані етапи :

- 1-й до робочий попередній етап (до 25 років) – навчання у школі, середніх та вищих навчальних закладах

- 2-й (до 30 років) –становленя, утвердження – самостійна робота, незалежність у роботі, набуття впевненості у собі,

- 3-й етап (до 45 років) – просування по службі – прагнення розширити коло своїх інтересів в організації, тренінг і взаємодія з іншими професіоналами,

- 4-й етап (до 60 років)- збереження – генерування ідей, визначення і сприяння карєрі своїх послідовників.

  Успіх карєри залежить від ряду чинників : 

- випадок, який дав людині шанс,

- реальний підхід до вибору,

- можливості, що створюються в сімї,

- добре знання своїх сильних та слабких сторін,

- чітке планування.

  Карєра може розвиватися різними темпами.

3. Планування карєри є однією із функцій відділу персоналу організації. При плануванні карєри порівнюються потенційні можливості, здібності і цілі працівника з вимогами організації, її стратегією і планами розвитку.

  В результаті планування розробляється програма – план професійного і поса-дового зростання кожного працівника організації. Складається професіограма, у якій фіксується перелік позицій поступового розвитку працівника і шлях \тер-мін\, який він повинен пройти для того, щоб одержати необхідні знання, досвід, оволодіти необхідними навичками не тільки для ефективної роботи на даній посаді, а й для підготовки просування на вищу посаду.

  Плануванням карєри працівника займаються : сам працівник, менеджер по персоналу, лінійний менеджер.

  Сам працівник передбачає такі заходи : первинне орієнтування в організації, вибір структурного підрозділу і майбутньої посади, виконання роботи на призначеній посаді, оцінка перспектив і проектування зростаня, реалізація заходів зростання.

  Управління карєрою – це визначеня цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування карєри передбачає наукове обгрунтування раціональ-ного віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації, з іншого – послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен дл роботи на цільовій  посаді. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар’єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва.

Розвитком кар’єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Плануваня кар’єри проводиться з початку роботи працівника в орга-нізації  і закінчується при його звільненні.

Планування й управління розвитком кар’єри вимагає від організації і праців-ників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і органі-зації. Для працівників це означає:

- потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя

- більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувани інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на  просування по службі.

- можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності

- підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація ж одержить:

- мотивованих і лояльних працівників, які пов’язують свою професійну діяль-ність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростан-ня продуктивності праці

- можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих  інтересів

- плани розвитку кар’єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку

- групу зацікавлених й професійному рості, підготовлених, мотивованих праців-ників, для просування на важливі посади.

Усвідомлення цих та інших переваг змусило керівників багатьох  організацій створити формальні системи кправління розвитком кар’єри ссвоїх працівників. Однією із найбільш поширених моделей управління цим процесом є модель партнерства з планування і розвитку кар’єри.

Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – працівника, безпосе-редньо керівника та керівника відділу людських ресурсів.

Працівник відповідає за планування своєї кар’єри, керівник є наставником або спонсором працівника, його допомога потрібна для успішного розвитку кар’є-ри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом часу, атестує працівників.

Відділ людських ресурсів виконує роль професійної консультації, роз’яснює принцип партнерства, відповідальності сторін.

Навчання спрямоване на вирішення 2 цілей:

- сформувати зацікавленість працівників у розвитку кар’єри

- надати працівників рекомендації для початку управління власною кар’єрою

Наступним кроком є розробка плану розвитку кар’єри працівника. Він повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, потім необхідно погодити їх з керівником, перевірити реальність розвитку кар’єри.

Управління розвитком кар’єри  є досить складним процесом і може вирішу-ватись на основі застосування сукупність методів:

- шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає пот-реба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей

- на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методом рангової кореляції – на основі нормативного рейтингу посад.

4. Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що роботи з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку.

  Підсистема розвитку персоналу – це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстер-ності з врахуванням інтересів працівників і потреб виробництва. основними завданнями цієї системи є :

- закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників,

- забезпечення раціонального їх використання,

- створення можливостей одержання в перспективі відповідної інтересам і потребам роботи,

- своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами,

- забезпечення працівників не зовсім престижними робочими місцями з не сприятливими умовами.

  Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути :

- у межах професії – підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодін-ня кількома суміжними професіями,

- міжпрофесійним – зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності, з метою покращеня умов праці, формування працівників широкого профілю,

- лінійно-функціональним – вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир),

- соціальним –перехід на інженерно-технічну роботу.

5. Сучасні організації зацікавлені і сприяють професійному росту своїх праців-ників на всіх рівнях ієрархії. Разом з тим, є група посад, яким надається особлива увага. Це – посади керівників вищого рівня, від яких залежить ефективність діяльності підприємства.

  В організаціях створюється система підготовки, розвитку і просування май-бутніх керівників і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення трьох завдань :

- виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника,

- підготовка цмх працівників до обіймання керівної посади,

- забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження на них нових працівників.

  Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципами :

- в нижчій ланці управління – молодими спеціалістами,

- у всіх інших ланках – керівниками і спеціалістами як зі своєї організації, так з інших,

- керівників вищого рівня – шляхом поєднання ротації і прискореного просу-вання власних перспективних працівників.

  Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підвищення їх кваліфікації.

  Основними завданнями формування кадрового резерву є забезпечення : 

- своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками,

- стійкість управління підприємством і його підрозділами,

- призначення на посади компетентних, здібних працівників.

Більшість організацій в резерв виділяють дві групи : 

- одна складається з дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обовязків, або в перспективі – це оперативний резерв,

- друга група – молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

  Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації : 

- матеріали останньої атестації,

- підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення,

- матеріали особових справ, результати співбесіди,

- відгуки безпосередніх керівників.

  Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є : відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організа-торські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоровя, вік.

  Формування кадрового резерву проводяться по групах різних рівнів управ-ління – виділяють керівників нижчого рівня – майстри, начальники ділянок, середнього рівня – начальки цехів, і вище керівництво.

  Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну поса-ду з врахуванням трьох основних критеріїв : 

- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться методами експертних оцінок і тестування,

- результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними ре-зультатами,

- ступінь підготовки кандидата.

6. Адаптація – процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. В соціології та психології виділяють соціальну і виробничу адаптацію.

  З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як формування у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за короткий період.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння нового місця роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих змін вимагає відповідної поведінки людини.

Адаптація – це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організа-ційних умов праці.

Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успішним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.

Виділяють 2 напрямки адаптації:

- первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають дос-віду професійної роботи

- вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, об’єкти.

Психологічна адаптація – пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

Об’єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопо-чуття, настрій, працездатність працівника, а при їх тривалій дії – на стан здоров’я, що виражаються динамікою захворювань, травматизму та втомою.

Професійна адаптація – повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.

Соціально – психологічна адаптація – це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій, до стилю роботи керівників.

Виділяють кілька етапів соціально – психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.

Початковий етап – зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій даного колективу.

Другий етап – особистість і колектив взаємно взнають систему еталонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.

Третій етап – особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей.

Четвертий етап – це заключна форма адаптації. Коли особистість повністю внутрішньо приймає цінність орієнтації, норми колективу та цілком перебудо-вує свою психологію і поведінку.

Організаційна адаптація – засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприє-мством.

Успішність адаптації залежить від цілого  ряду умов, головними з яких є:

- якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних працівників

- об’єктивність ділової оцінки персоналу

- престиж і привабливість професії

- особливості організації праці

- гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві

- особисті якості працівника.

Етапи адаптації персоналу.

Успішність адаптації залежить від характеру виробництва, його середовища та самого працівника.

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення – тривалість один місяць. За цей період працівник може продемонструвати свої можливості, бажання витримку. Другий пеіод – оціню-ючий, тривалістю до даного року, коли досягається сумісність з колективом. На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію.

В економічній літературі виділяють стратегій, які може вибрати керівник, а саме:

- очікувана – суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні си-туацій, проблем організації, підрозділу. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вивчає стан роботи організації, і лише після цього почи-нає активно діяти.

- критична – ґрунтується на оцінці дій попередника як негативних, а оточуючих – як нездібних, і бажанні все відразу привести все до норми.

- традиційна – передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник.

- раціональній – вибір декількох напрямів дій з метою вирішення основних проблем протягом 4 – 8 тижнів, що призводить до покращення стану органі-зації.

У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчити підлег-лих працювати по – новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватись.

 

ТЕМА 11.  УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ВИВІЛЬНЕННЯ ПЕРСОНАЛУ.

                                                           План

1. Причини вивільнення персоналу.

2. Плинність кадрів, розробка заходів з її регулювання.

3. Організація і способи звільнення персоналу.

1. Трудовий договір – це угода між працівником і власником підприємства, за якою працівник зобовязується виконувати певну роботу та правила внут-рішнього трудового розпорядку, а власник підприємства зобовязується випла-чувати працівникові заробітню плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені колективним договором і угодою сторін.

  Підставами для припинення трудового договору є : 

- згода сторін,

- закінчення строку, крім випадків, коли трудові відносини фактично тривають і жодна зі сторін не поставила вимогу їх припинення,

- призов або вступ працівників на військову службу,

- розірвання трудового договору з ініціативи власника або на вимогу профспіл-кового комітету,

- переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду,

- відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з під-приємством, а також відмова від продовження роботи у звязку зі зміною істотних умов праці,

- набрання законної сили вироком суду,

- підстави, передбачені контрактом.

  Працівник має право розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, попередивши про це власника письмово за два тижні.

  Якщо після закінчення терміну трудового договору трудові відносини фактично тривають, і жодна зі сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений строк.

  Трудовий договір, укладений на невизначений термін, а також трудовий договір до закінчення терміну чинності його можуть бути розірвані власником лише у випадках :

- зміни в організації виробництва і праці, в тому числі ліквідації, реорганізації або перепрофілювання підприємства, скорочення чисельності або штату працівників,

- невідповідності працівника займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоровя,

- систематичного невиконання працівником без поважних причин обовязків, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку, якщо до працівника раніше застосовувались заходи дис-циплінарного стягнення,

- прогулу без поважних причин,

- невихід на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд внаслідок тим-часової непрацездатності, не рахуючи відпустки по вагітності і родах, якщо за-конодавством не встановлений триваліший строк збереження місця роботи при певному захворюванні,

- поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу,

- появи на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного спяніння,

- вчинення за місцем роботи розкрадання майна власника.

  Звільнення допускається, якщо неможливо перевести працівника за його згодою на іншу роботу.

2. Плинність кадрів – це сукупність звільнених працівників за власним бажан-ням або за недотримання правил трудового порядку. Висока плинність знижує ефективність роботи організації, оскільки залучення нових працівників коштує дорожче, ніж вивчення причин і зменшення плинності кадрів.

Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом  плинності (Kn), конкретним коефіцієнтом (Кк) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кад-рів(Kin).

Коефіцієнт плинності кадрів використовують для оцінки масштабів плинності і цілому організації в окремих її підрозділах. Він визначається за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, що звільнились за різними причинами, до середньоспискової кількості працівників.

Конкретний коефіцієнт плинності кадрів використовують для визначення обсягів плинності за окремими  статево – віковими, професійними  та іншими групами. Він розраховується як відношення кількості звільнених в даній групі за всіма причинами до середньоспискової кількості працівників даної групи.

Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів – це відношення конкретного коефі-цієнта в даній групі, виділеного в організації в цілому або в окремому підроз-ділі, до коефіцієнта плинності, визначеного по організації в цілому або окре-мому підрозділі. Він показує, в скільки разів конкретний коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший.

Так, Kn : Кк, V = 1, свідчить про середній рівень плинності в даній групі;

Kn < 1-зростання плинності. Значення Kn дозволяє встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як: стать, вік, освітній рівень, професія, квалі-фікація, а також служить для контролю результативності заходів щодо зниження плинності кадрів.

Вихідними матеріалами для розрахунку Kn: Kin є анкетні дані працівників, що містяться в їх особових справах.

Причинами плинності називають найбільш поширені в даній організації звіль-нення працівників. За походженням їх можна згрупувати в 3 групи: зв’язані з сімейно – побутовими обставинами, з незадоволеністю умовами праці і побуту, з порушенням трудової дисципліни.

Причини звільнення тісно пов’язані з факторами, під якими розуміють: зміст і організацію праці, систему морального і матеріального стимулювання, органі-зацію виробництва й управління, стиль керівництва, взаємостосунки в колективі, систему професійного просування.

Фактори, за мірою можливого цілеспрямованого впливу, можуть бути повністю керованими, частково керованими, не керованими. Цілеспрямовано впливаючи на перші і другі, можна суттєво знизити плинність кадрів.

Мотивами звільнення є не що інше, як відображення причини звільнення у свідомості працівника. Мотив вияснюють зі слів працівника, при цьому потріб-но вияснити істинний мотив, оскільки працівник може його приховувати або неправильно сформулювати, і відрізняти мотив від причини.

Основними причинами і мотивами плинності кадрів є:

- низький рівень зарплати окремих працівників у зв’язку з поганою організа-цією праці.

- відсутність ритмічного виробництва, систематична робота в понадурочні години і вихідні

-  невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основної професії, не-визначеність перспектив професійного росту

- важкі і шкідливі умови праці, погані взаємовідносини у виробничому колек-тиві

- незадоволеність професією.

Детальне вивчення плинності кадрів здійснюється при допомозі спеціальних досліджень з метою:

- створення загального портрету тих, хто звільняється

- для вивчення причин звільнення

Залежно від характеру причин плинності кадрів розробляють заходи різного спрямування, а саме:

- техніко – економічні

- організаційні

- соціально – психологічні

- культурно – кадрові

3. Питання про звільнення персоналу виникає тоді, коли організація перебу-довує свою діяльність, або введення НТП скорочує потребу в ньому. Працівників, яких звільняють, можна поділити на дві групи: ті, які не пройшли атестацію, систематично порушують дисципліну або не вписуються в організацію тому що функції, які вони виконують, вже не потрібні, і ті, яких організація хоче залишити, але в іншій якості.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, максимально об’єк-тивних критеріїв відбору мінімізації витрат, відкритості та інформації, компенсації і допомоги в працевлаштуванні. Звільнення персоналу – це комп-лекс заходів з дотримання правових норм та організаційно – психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників.

Планування роботи з питань звільнення працівників ґрунтується на складанні класифікацій випадків звільнення, а саме:

- звільнення за ініціативою працівника

- звільнення з ініціативи адміністрації

- вихід на пенсію.

  Відносно безпроблемним, з точки зору організації, є звільнення за власним бажанням, яке в більшості випадків сам працівник оцінює позитивно, і підтримки зі сторони адміністрації не вимагає.

  Звільнення за ініціативою адміністрації є неординарною подією для кожного працівника. Люди бояться втратити роботу, переживають страх і різні стреси.

  Відповідно до законодавства про працю в Україні звільнення за ініціативою адміністрації може відбуватися з таких причин :

- ліквідація підприємства, скорочення кількості або штату працівників,

- невідповідність працівника робочому місцю, посаді,

- невиконаня працівником своїх службових обовязків без поважних причин,

- прогули, в тому числі відсутність на робочому місці більше трьох годин про-тягом робочого дня, і невихід на роботу протягом чотирьох місяців у звязку з хворобою,

- поява на роботі в стані алкогольного сп’яніння,

- розкрадання майна,

- порушення керівником організації або його заступником своїх службових обовязків,

- аморальні вчинки.

  В загальному вигляді система заходів звільненя включає три етапи :

- підготовка, - доведення до відома працівників про їх скорочення,- консультації.

ТЕМА 12. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ.

                                               План

1. Соціальне партнерство як засіб узгодження інтересів

2. Колективний договір як форма оптимізації інтересів соціальних партнерів.

3. Роль профспілок організації

1. Розбіжності інтересів власників засобів виробництва та власників робочої сили мають об'єктивний характер: їх не можна раз і назавжди відмінити чи узгодити. Тому суспільство в цілому й кожна організація зокрема мають постійно опрацьовувати механізм регулювання відносин у сфері праці задля досягнення балансу інтересів, запобігання трудовим конфліктам, створення умов для сталого економічного розвитку й підвищення рівня життя трудящих.  

 Соціальне партнерство в найзагальнішому трактуванні — це система відносин у соціально-трудовій сфері, що спрямована на узгодження та захист інтересів найманих працівників і роботодавців. Становлення соціального партнерства як інституту ринкової економіки припадає на кінець XIX — початок XX століття.     

  Світовий і українській досвід переконливо свідчить, що численні проблеми економіки й суспільного життя, зокрема й ефективного управління персоналом, можна вирішувати швидше й ліпше, якщо соціальні партнери орієнтувати-муться не на конфронтацію, а на об'єднання зусиль, на творчу співпрацю.

Стосовно соціально-трудової сфери термін «соціальне партнерство» означає спільну діяльність суб'єктів відносин у сфері праці, що спрямована на погодження інтересів і вирішення наявних проблем. Сутність цих проблем пов'язана передусім з існуванням ринку праці, на якому є продавці й покупці. Їм належить самим домовлятися про умови купівлі-продажу послуг робочої сили. Але цей «торг» має здійснюватися з дотриманням певних правил, норм, які захищають інтереси обох сторін, тобто на базі партнерських взаємо-відносин, досконалих «правил гри».

  Соціальне партнерство — це особливий тип відносин у соціально-трудовій сфері, який передбачає застосування різноманітних форм і методів погодження інтересів найманих працівників, роботодавців і їхніх представницьких органів прагненням до спільних домовленостей договору, досягненням консенсусу, опрацюванням і спільною реалізацією заходів з різноманітних напрямів со-ціально-економічного розвитку.

  Наймані працівники й роботодавці та їхні представницькі органи мають не лише спільні, але й відмінні, іноді протилежні соціально-економічні інтереси.

Наймані працівники в системі соціального партнерства є передусім носіями робочої сили. Вони надають роботодавцеві трудові послуги в обмін на необхідні засоби для свого життєзабезпечення. Інтереси роботодавця лежать у площині отримання якомога більшого прибутку.

  Наукою доведено та щодня підтверджується практикою, що інтереси найма-них працівників і роботодавців можуть значною мірою збігатися, але вони не бувають зовсім однаковими. Розбіжність інтересів — це об'єктивна реальність, яка може будь-коли виявитися в суперечках і конфліктах. У системі партнерсь-ких відносин кожний суб'єкт виконує свою, притаманну лише йому соціальну функцію. Становлення та розвиток системи соціального партнерства слід сприймати як об'єктивну реальність, як реально діючу та необхідну підсистему формування балансу інтересів у суспільстві.

 Соціальне партнерство може й повинно будуватися на врахуванні діалектики інтересів. Коли певна сторона чи суб'єкт соціально-трудових відносин дійсно прагне цивілізованих відносин, то вона має виходити з того, що інтереси іншої сторони чи суб'єкта мають бути і «її» інтересами. Соціальне партнерство, визнаючи відмінність, особливість корінних інтересів окремих соціальних груп, водночас передбачає усвідомлення взаємозалежності цих інтересів та немов-ливості існування один без одного.

  Завдання соціального партнерства полягає не в нівелюванні відмінності інтересів, а, навпаки, у необхідності врахування їх неоднаковості, в проведенні погодженої політики, яка б через взаємні поступки, компроміси, зближення позицій сторін сприяла прийняттю взаємоприйнятних рішень.

  Соціальне партнерство правомірно розглядати як важливий чинник форму-вання інститутів громадянського суспільства, а саме: об'єднань роботодавців, найманих працівників; започаткування та розвитку постійного діалогу між суб'єктами соціально-трудових відносин.

  Соціальне партнерство є взаємовигідним процесом взаємодії сторін соціально-трудових відносин та органів, що представляють їхні інтереси. Постійний діалог між ними має на меті забезпечення оптимального балансу інтересів і створення сприятливих економічних, політичних, соціальних умов для стабільного соціально-економічного розвитку.

  Соціальне партнерство не можна розглядати як традицію чи специфічний складник механізму формування й регулювання соціально-трудових відносин в окремих країнах. Вона є об'єктивною вимогою, тобто притаманною економіці ринкового типу формою погодження інтересів суб'єктів трудових відносин. Становлення й розвиток системи соціального партнерства за умов ринкової економіки - результат об'єктивних реалій, що випливають з нової ролі, статусу суб'єктів ринку праці — роботодавців, найманих працівників та органів, що представляють їхні інтереси.

  Відносини між соціальними партнерами можуть бути прогресивними або деструктивними, регресивними, залежно від установок, якими керуються сторони соціального діалогу та арсеналу методів регулювання взаємних відносин, які вони використовують.

  

  Провідними складниками системи соціального партнерства є їхні сторони, передусім наймані працівники і роботодавці.

  У законодавчих актах, що нині діють у низці країн ближнього зарубіжжя поняття «роботодавець» трактується як організація (юридична особа), що представлена його керівником (адміністрацією), або фізична особа, з якою працівник перебуває в трудових відносинах.

Під терміном «роботодавець» слід розуміти юридичну чи фізичну особу, яка є власником засобів виробництва, створює робочі місця, використовує найману працю згідно з трудовим договором, який від роботодавця — юридичної особи вповноважений укладати керівник підприємства (організації), а від роботодавця — фізичної особи — безпосередньо ця особа.

  Найманий працівник — це фізична особа (громадянин), яка перебуває в трудових відносинах з роботодавцем на підставі укладеного трудового договору (контрасту) і безпосередньо виконує трудову функцію відповідно до існуючих регламентів (норм, інструкцій, положень тощо). Підкреслимо, що стороною соціально-трудових відносин можуть бути лише ті працівники, у яких є договори з роботодавцями і, відповідно, певний правовий захист. Та частина економічно активного населення, яка зайнята в так званому неформальному секторі економіки, практично випадає з офіційної сфери соціально-трудових відносин.

  Розглядаючи роботодавців і найманих працівників як основні сторони соціально-трудових відносин, маємо також наголосити на існуванні третьої, специфічної сторони цих відносин, якою є держава в особі органів, що представляють її інтереси.

Держава в соціальному партнерстві виконує багатоманітні функції, виступаючи одночасно чи поперемінно в декількох ролях - засобів виробництва і, відпо-відно, роботодавця, законодавця, ініціатора соціального діалогу, арбітра, по-середника, примірювача, гаранта прав і свобод членів суспільства.

  Перш за все держава має виконувати законодавчу функцію, формувати та вдосконалювати національне трудове законодавство з урахуванням конвенцій і рекомендацій Міжнародної організації праці та відповідно до національних умов.

Значна роль належить державним органам і в регулюванні питань, що пов'язані з застосуванням колективних договорів і угод, зокрема з установленням правової відповідальності за невиконання умов колективних договорів і угод.

Державу слід розглядати і як гаранта конституційних, законодавчих прав усіх сторін соціального партнерства, і як організатора, координатора, незалежного регулятора соціально-трудових відносин. Ці функції реалізуються як наданням чинності законодавчим, нормативним актом, так і ініціюванням розвитку соціального партнерства, прийняттям державних програм удосконалення соціально-трудових відносин, участю в підготовці кадрів для соціального сектору, координацією наукових досліджень у цій сфері тощо.

У взаємовідносини сторони соціального партнерства можуть вступати як безпосередньо, так і через свої представницькі органи. У цьому контексті принципово важливим є з'ясування сутності поняття «суб'єкт соціального партнерства».

Суб'єкт соціального партнерства — це юридична або фізична особа, яка володіє первинними або делегованими первинними носіями правами в соціально-трудових відносинах. Суб'єктами відносин, що аналізуються, можуть бути окремі роботодавці, об'єднання роботодавців чи їхні органи; наймані працівники, об'єднання найманих працівників чи їхні органи; органи законодавчої та виконавчої влади, місцевого самоврядування.

Відмінність між сторонами й суб'єктами соціального партнерства полягає в тому, що перші є носіями первинного права в цих відносинах, а другі можуть володіти як первинними, так і делегованими первинними носіями правами.     Правомірно виділяти чотири групи суб'єктів соціально-трудових відносин, а отже, і суб'єктів соціального партнерства.

Перша група — це первинні носії прав і інтересів (наймані працівники, роботодавці, держава, місцеве самоврядування). Друга група - це пред-ставницькі організації та їхні органи. Вони є носіями делегованих повноважень (об'єднання роботодавців, професійні спілки, органи влади й управління). Третя група — органи, через які реалізується соціальний діалог (Національна рада соціального партнерства, інші постійні або тимчасові органи в галузях, регіонах, на підприємствах (організаціях).

Четверта група- це органи, які покликані мінімізувати наслідки можливих конфліктів, попереджувати загострення соціально-трудових відносин (при-мирні, посередницькі структури, незалежні експерти, арбітри тощо), а також навчальні, інформаційні, консультативні та інші формування.

Суб'єкти соціального партнерства, що належать до перших двох груп, реалізуючи первинні або делеговані їм повноваження, є сторонами переговорів, угоди (договору), колективного чи індивідуального трудового спору тощо.

2. Колективний договір як форма оптимізації інтересів соціальних партнерів.

  Перші спроби соціального партнерства було започатковано на рівні окремих підприємств у формі консультацій та переговорів між роботодавцями й найманими працівниками, які стали об'єднуватися в професійні спілки. Важливою віхою в розвитку соціального партнерства стало започаткування практики укладення колективних договорів.

  За умов ринкової системи господарювання колективний договір без перебільшення слід вважати основним інструментом регулювання соціально-трудових відносин. Колективний договір конкретизує та доповнює права трудящих, які закріплено в Конституції країни, законодавчих актах про працю, генеральній, галузевих і регіональних угодах, і на практиці регулює більшість питань соціально-трудових відносин між роботодавцем і найманими працівниками.

  Міжнародною правовою основою практики ведення колективних переговорів і укладення колективних договорів є міжнародні норми, що їх опрацьовано і затверджено Міжнародною організацією праці (МОП). У Декларації про цілі й завдання МОП, яку було прийнято у Філадельфії (США) 10 травня 1944 p., зазначається, що МОП урочисто зобов'язується сприяти прийняттю всіма країнами світу програм, які мають на меті дійсне визнання права на колективні договори. Провідною нормою в цій галузі є Конвенція МОП № 98 (1949 р.), у якій зафіксовано права трудящих на організацію та ведення переговорів, а також на укладення колективних договорів. Ця Конвенція доповнюється низкою інших міжнародних трудових норм.

Україна ратифікувала Конвенцію МОП № 98 (1949 p.), як і чимало інших норм, що безпосередньо стосуються налагодження соціального партнерства, умістила їхні положення в національне законодавство, створивши в такий спосіб гарантії найманим працівникам на ведення переговорів і укладення колективних договорів.

  Відповідно до Рекомендації МОП № 91 про колективні договори (1951р.) під колективним договором слід розуміти усяку письмову угоду щодо умов праці та найму, яка укладається, з одного боку, між роботодавцем, групою роботодавців або однією чи кількома організаціями роботодавців та, з іншого, — однією чи кількома представницькими організаціями працівників або, за відсутності таких організацій, представниками самих працівників, належним чином обраними та вповноваженими згідно з законодавством країни.

Укладанню колективного договору передує проведення колективних пере-говорів. Термін «колективні переговори» означає всі переговори, що прово-дяться між роботодавцем, групою роботодавців або однією чи кількома організаціями роботодавців, з одного боку, та однією чи кількома організаціями працівників, з іншого — для:

а) визначення умов праці й зайнятості;

б) регулювання відносин між роботодавцями й працівниками;

в) регулювання відносин між роботодавцями чи їхніми організаціями та організацією чи організаціями працівників.

  Для підприємств і організацій України практика проведення переговорів і укладення колективних договорів є усталеною, повсюди вживаною ще з радянських часів. Утім на сучасному етапі мають відродитися первісні функції та роль колективного договору.  

У розвитку колективно-договірних методів регулювання соціально-трудових відносин на рівні підприємств (організацій) однаковою мірою заінтересовані як роботодавець, так і наймані працівники, оскільки колективний договір має виконувати такі важливі функції:

а) захист інтересів обох сторін соціально-трудових відносин;

б) організація (упорядкування) соціально-трудових відносин;

в) стабілізація соціально-трудових відносин.

  У комплексі заходів, що безпосередньо пов'язані з укладенням колективного договору, винятково важлива роль належить колективним переговорам.

 Колективні переговори за своїм функціональним призначенням є процедурою узгодження інтересів сторін. Успішність їхнього проведення залежить від по-зицій сторін та чіткого дотримання конкретних правил, що регламентують ос-новні етапи переговорів. Основні з них визначено Законом України «Про колективні договори і угоди», що повною мірою відповідають чинним міжнародним нормам, зокрема Конвенції МОП № 154 про колективні переговори (1981 p.).

Процес переговорів та укладення колективного договору здійснюється за процедурою, у якій можна виокремити чотири послідовні стадії:

1)  визначення сфери дії колективного договору та взаємне визнання сторін-учасників переговорів як повноправних партнерів;

2)  підготовка й подання вимог працівників;

3)  безпосередній процес переговорів;

4)  укладення договору та його реєстрація.

  Визначення сфери дії колективного договору означає чітке окреслення колективу працівників, від імені яких ведуться переговори. При цьому прий-мається до уваги спільність інтересів працівників, зміст конкретних завдань, які необхідно вирішувати в процесі переговорів.

Складником першої стадії переговорів є також взаємне визнання сторін-учасників переговорів. Згідно з Законом України «Про колективні договори і угоди» (ст. 3) колективний договір укладається між власником або вповно-важеним ним органом та одним або кількома профспілковими чи іншими вповноваженими на представництво трудовим колективом органами, а в разі відсутності таких органів- представниками трудящих, обраними та вповно-важеними трудовим колективом.

Зі сторони роботодавця представниками на переговорах є, як правило, члени адміністрації підприємства, наділені відповідними повноваженнями, які володіють інформацією, що необхідна для ведення переговорів, кваліфікацією, досвідом, професійними знаннями з «технології» ведення переговорів.

Представниками найманих працівників на переговорах є органи професійних спілок або інші вповноважені працівниками представницькі органи. Тривалий час в Україні профспілки визнавались єдиним представником інтересів тру-дящих.

  Оскільки для ефективного ведення переговорів важливо заздалегідь виз-начитися з позицією трудового колективу з питань, що є визначальними у формуванні відносин між трудом і капіталом, доцільно виокремлювати спеціальний підготовчий етап ще до початку переговорів. Підготовчу роботу до переговорів доцільно проводити за широкого залучення фахівців. Активну участь у формуванні суспільної думки щодо змісту колективного договору мають взяти члени трудового колективу, на яких буде поширено дію колек-тивного договору. Слід обов'язково зважити на позитивні та негативні сторони попереднього договору, техніко-економічні й організаційні зміни, що сталися на підприємстві, очікувані характеристики зовнішнього та внутрішнього ринків праці, соціально-психологічний настрій та очікування працівників, що пов'язані з укладенням нового колективного договору.

Важливим складником підготовчого етапу має стати проведення порівняльного аналізу заробітної плати з урахуванням регіонального розташування, галузевої приналежності підприємства, що дає змогу визначити орієнтовані ціни послуг робочої сили.

  Під час опрацювання вимог працівників важливе значення має надаватися проведенню опитування членів профспілок. Як самостійні цілі опитування слід розглядати згуртування працівників у відстоюванні своїх основних вимог та визначення пріоритетних напрямів переговорів. Анкети, що використовуються в ході опитування, мають містити не лише питання щодо рівня заробітної плати, соціальних виплат, режимів праці та відпочинку, а й виявляти думку працівників стосовно раціоналізації виробництва, його реструктуризації, онов-лення обладнання, зниження непродуктивних витрат праці, необхідності пере-кваліфікації та підвищення кваліфікації тощо. Узагальнені результати анке-тування мають стати вагомим аргументом підтримки вимог, що їх висувають профспілки перед роботодавцями. Украй важливо, щоб профспілки ініціювали отримання якомога повнішої інформації про фінансово-економічний стан підприємства (фактичний і на перспективу), прогноз загальної економічної ситуації та її вплив на стан підприємства. Бажано, щоб аналіз отриманої інформації було проведено незалежними експертами.

   Після того, як вимоги зі сторони працівників у стратегічному плані сформовано, можна приступати до встановленої законом процедури переговорів. Як уже зазначалося, для того, щоб переговори розпочалися, одна зі сторін має стати ініціатором переговорів.

  Щодо процедури ведення переговорів, то зміст основних прикладних її аспектів є таким. Сторона, яка отримала повідомлення, має в семиденний строк розпочати переговори (ст. 10 чинного Закону). Невиконання цього обов'язку тягне за собою встановлену Законом відповідальність (ст. 17). Як правило, перша зустріч представників роботодавця та працівників має на меті створення комісії для ведення переговорів і підготовки проекту договору.

  Комісія створюється на рівноправних засадах, а це означає, що представники кожної сторони незалежно від їхньої чисельності мають рівні права та однакову кількість голосів. Після створення спільної комісії має бути визначено орієн-товні терміни переговорів, місце їх проведення, коло питань, що підлягають обговоренню.

  Опрацьовані умови ведення колективних переговорів оформлюються наказом керівника й рішенням профспілки чи іншого вповноваженого працівниками представницького органу або протоколом спільної комісії. Переговори здійсню-ються за планом, розробленим комісією, і завершуються підготовкою проекту колективного договору.

У період ведення переговорів профспілки та інші вповноважені працівниками представницькі органи можуть проводити мітинги, демонстрації, пікетування, збори.

 Учасники переговорів користуються певними правилами й несуть установлену Законом відповідальність. Відповідно до ст. 10 Закону України «Про колек-тивні договори і угоди», сторони колективних переговорів зобов'язані надавати учасникам переговорів усю необхідну інформацію щодо змісту колективного договору. Учасники переговорів не мають права розголошувати дані, що є державною або комерційною таємницею, і підписують відповідні зобов'язання. Ненадання інформації, необхідної для ведення переговорів, тягне за собою відповідальність. Відповідно до ст. 19 Закону України «Про колективні дого-вори і угоди», винні в ненаданні інформації, необхідної для ведення колек-тивних переговорів, особи, які представляють власника або уповноважений ним орган чи профспілки або інші вповноважені трудовим колективом органи, несуть дисциплінарну відповідальність або підлягають штрафу в розмірі п'яти встановлених мінімальних заробітних плат.

  Чинним законодавством передбачено гарантії та компенсації учасникам переговорів. Відповідно до ст. 12 Закону України «Про колективні договори і угоди» особи, які беруть участь у переговорах як представники сторін, а також спеціалісти, запрошені для участі в роботі комісії, на період переговорів та підготовки проекту договору користуються такими гарантіями:

а) звільняються від основної роботи зі збереженням середнього заробітку та внесенням цього часу до трудового стажу;

б) витрати, пов'язані з участю в переговорах і підготовкою проекту договору, компенсуються.

  Порядок компенсації витрат визначається законодавством про працю, колективним договором, чинними угодами.

  Під час ведення переговорів можуть виникати розбіжності та виявлятися непередбачувані обставини, які унеможливлюють укладення договору. Для врегулювання розбіжностей під час ведення колективних переговорів сторони використовують примирні процедури.

  Відповідно до Закону України «Про колективні договори і угоди» (ст. 11), якщо в ході переговорів сторони не дійшли згоди з незалежних від них причин, то складається протокол розбіжностей, у який вносяться остаточно сфор-мульовані пропозиції сторін про заходи, необхідні для усунення цих причин, а також про строки відновлення переговорів. Протягом трьох днів після скла-дання протоколу розбіжностей сторони проводять консультації, формують зі свого складу примирну комісію, а в разі недосягнення згоди звертаються до посередника, обраного сторонами.

  Примирна комісія або посередник у термін до семи днів розглядає протокол розбіжностей і виносить рекомендації по суті спору. У разі недосягнення згоди між сторонами відносно внесення рекомендації допускається організація та проведення страйків у порядку, що не суперечить законодавству України. Для підтримки своїх вимог під час проведення переговорів з розроблення, укладення чи зміни колективного договору профспілки, інші вповноважені працівниками органи можуть проводити у встановленому порядку збори, мітинги, пікетування, демонстрації.

  Відповідно до чинного законодавства переговори закінчуються складанням проекту колективного договору, який підлягає обов'язковому обговоренню працівниками в підрозділах підприємства, після чого комісія допрацьовує проект з урахуванням зауважень, доповнень, пропозицій.

  Допрацьований проект колективного договору виноситься на розгляд за-гальних зборів (конференції) трудового колективу. Ст. 13 Закону України «Про колективні договори і угоди» передбачено, що в разі, якщо збори (конференція) трудового колективу відхилять проект колективного договору або окремі його положення, сторони поновлюють переговори для пошуку необхідного рішення. Термін цих переговорів не повинен перевищувати десяти днів. Після цього проект у цілому виноситься на розгляд зборів (конференції) трудового колективу.

  Після схвалення проекту колективного договору загальними зборами (конференцією) трудового колективу він підписується вповноваженими пред-ставниками сторін не пізніше як через п'ять днів з моменту його схвалення, якщо інше не встановлено зборами (конференцією) трудового колективу.

3. Професійна спілка – добровільна неприбуткова громадська організація, що об’єднує громадян, пов’язаних спільними інтересами за родом професійної діяльності.

Професійні спілки створюються з метою представництва, здійснення та захис-ту трудових, соціально – економічних прав та інтересів членів профспілки.

Діяльність профспілок будується на принципах законності та гласності. Інформація щодо їх статутних і програмних документів є загальнодоступною.

Належність або неналежність до профспілок не тягне за собою будь – яких обмежень трудових, соціально – економічних, політичних, особистих прав і свобод громадян , гарантованих Конституцією та іншими законами України.

Громадяни України мають право на основі вільного волевиявлення без будь – якого дозволу створювати профспілки, вступати до них та виходити з них на умовах і в порядку, визначених їх статутами, брати участь у роботі профспілок.

Членами профспілок можуть бути особи, які працюють на підприємстві, в установі або організації незалежно від форм власності і видів господарювання, у фізичної особи, яка використовує найману працю, особи, які забезпечують себе роботою самостійно, особи, які навчаються в навчальному закладі.

Статутом профспілки передбачено членство у профспілці осіб, зайнятих творчою діяльністю, членів селянських господарств, фізичних осіб – суб’єктів підприємницької діяльності, а також осіб, які навчаються у професійно – технічних або вищих навчальних закладах, осіб, які звільнилися з роботи чи служби у зв’язку з виходом на пенсію або які тимчасово не працюють.

Організаційними ланками профспілок є:

- первинна профспілкова організація – добровільне об’єднання членів спілки, які працюють на одному підприємстві

- республіканська, регіонально, обласна, місцева, інші організації профспілки

- профспілковий орган – орган, створений згідно зі статутом профспілки

- профспілковий представник (довірена особа) – профорганізатор, профгрупорг, керівник профспілки

- член профспілки – особа, яка входить до складу профспілки, визнає її статут та сплачує членські внески.

  Статут об’єднань профспілок визначається за статусом членів, яких вони об’єднують.

Профспілки можуть мати статус:

- місцевих

- обласних

- регіональних

- республіканських

- всеукраїнських

Статус місцевих – мають профспілки, до складу яких входить не менше трьох первинних організацій, що діють на підприємствах, в установах або організа-ціях однієї адміністративно-територіальної одиниці (міста, району, села), чи обєднань не менше девяти членів профспілки, які працюють на різних підпри-ємствах.

Статус обласних – мають профспілки, організаційні ланки яких є в більшості адміністративно-територіальних одиниць однієї області, міст Києва та Сева-стополя., в більшості адміністративно-територіальних одиниць однієї області, міст Києва та Севастополя, де розташовані підприємства, установи певної галузі.

Статус регіональних - мають профспілки, організаційні ланки яких є в біль-шості адміністративно-територіальних одиниць двох або більше областей.

Статус всеукраїнських – профспілок визначається за однією з таких ознак : на-явність організаційних ланок профспілки в більшості адміністративно-терито-ріальних одиниць України., наявність організаційних ланок профспілки в біль-шості адміністративно-територіальних одиниць України, де розташовані під-приємства, установи та організації певної галузі, та які обєднують не менше третини членів профспілок цієї галузі або членів профспілки певного фаху про-фесії і т.д.

Статус республіканських – профспілок Автономної Республіки Крим визнача-ється за ознаками всеукраїнських профспілок стосовно території Автономної Республіки Крим.

  Законодавством України передбачені такі права та обовязки профспілок та їх обєднань :

- представляти і захищати права та інтереси членів профспілки,

- на ведення колективних переговорів та укладання колективних договорів, угод,

- на захист прав громадян на працю та здійснення громадського контролю за додержанням законодавства про працю,

- у забезпеченні зайнятості населення,

- на соціальний захист та забезпечення достатнього життєвого рівня громадян,

- на участь в управлінні підприємствами та при зміні форм власності,

- на організацію страйків та проведення інших масових заходів,

- на інформацію з питань праці та соціально-економічного розвитку,

- на створення навчальних, дослідних та інших дисциплін,

- на охорону здоровя, фізкультуру, спорт,

- на захист духовних інтересів трудящих,

-  на захист житлових прав громадян і т.д.

ТЕМА 3.  ЗГУРТОВАНІСТЬ І СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

                                           План

3.1. Суть і стадії згуртованості колективу.

3.2. Соціально-психологічні особливості колективу як обєкта управління.

3.3. Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації

3.4. Соціальний розвиток колективу організації

  3.1. Одним із найважливіших завдань організаційної діяльності менеджера є згуртовування колективу, створення системи взаємовідносин у ньому, яка б поєднувала спільні трудові зусилля всіх працівників у досягненні цілей організації.

Згуртованість трудового колективу – ступінь міцності соціально-психологічних звязків між членами колективу.

Згуртованість свідчить, що колектив є певною цілісністю у межах організа-ції, забезпечує його ефективне функціонування, стійкість перед дією зовнішніх і внутрішніх умов, сприяє розкриттю потенціалу кожного працівника.

Рівень згуртованості трудового колективу та особливості управління залежать від стадії життєвого циклу.

На стадії утворення трудового колективу працівники є ще не є згуртова-ними. Утворення трудового колективу розпочинається з прийняттям рішення про створення організації або структурного підрозділу. Тоді відбувається призначення керівника, окреслення функціональної структури трудового колек-тиву, добір керівників структурних підрозділів, а також визначення обовязків, прав і відповідальності кожного працівника.

На цій стадії поки що існує лише номінальна група людей, які у майбут-ньому будуть спільно працювати. Ці люди ще не мислять критеріями свого колективу як цілісного утворення. Призначений керівник сприймається як зов-нішній щодо цієї групи чинник.

На стадії формування трудового колективу утворюється активне ядро з осіб, які перейнялися його цілями, активно діють у напрямку їх досягнення і впливають на інших працівників. Завдання керівника полягає в тому, щоб якомога швидше утворити це ядро.

Характерною особливістю цієї стадії є утворення в середині колективу мікрогруп, які відрізняються між собою ставленням до його цілей. Воно відбувається у процесі трудових контактів, під час яких люди нагромаджують інформацію один про одного, яка стає основою взаємної зацікавленості, симпа-тії, антипатії, чи байдужості.

Взаємна зацікавленість людей – означає доброзичливе ставлення їх одне до одного з відповідним зовнішнім виявом (у жестах, міміці, словах, виразних рухах). У трудовому колективі взаємна зацікавленість між людьми виникає на основі їх психологічної сумісності і є запорукою єдності та згуртованості його членів. Взаємна зацікавленість найчастіше переростає у симпатію.

Симпатія - це неусвідомлена, ірраціональна прихильність до ігшої особи. Люди, які симпатизують одне одному, працюють більш узгоджено й ефектив-ніше.

Байдужість – психічний стан людини, який характеризується притуплен-ням або цілковитою втратою інтересу до інших людей і навколишнього світу. Якщо окремі члени колективу на стадії його формування перебувають у стані байдужості, слід виявити причини його виникнення. Як правило, основною причиною виникнення байдужості у виробничому середовищі є невдоволеність умовами праці, завданнями на робочому місці, стосунки з іншими.

Проаналізувавши симпатії і антипатії, можна виокремити людей і групи, чиї норми поведінки, погляди і інтереси приймаються іншими як еталон, і з якими вони намагаються співпрацювати. (на основі опитування вибудовують соціограму - графічне зображення звязків всередині соціальної групи на основі виявлених її членами симпатій-антипатій, позитивних-негативних оцінок своїх колег за певними критеріями.

На стадії формування колективу авторитарний стиль керівництва набуває ознак демократизму.

Для стадії стабілізації колективу характерне формування у ньому спільних цілей і норм, налагодження співробітництва. З розвитком потенціалу колективу постає питання, як використовувати наявні людські та інші ресурси. На цій стадії керівник намагається розвинути співробітництво в колективі, передаючи деякі свої повноваження підлеглим.

Стиль керівництва на стадії стабілізації переважно демократичний.

Стадії зрілості колективу – притаманне раціональне розвязання проблем і використання ресурсів, пошук і використання резервів виробництва. Обєк-тивним є оцінювання людей і результатів їх старань. Співробітники відчувають гордість у звязку з належністю до колективу. У сфері компетенції підлеглих опиняється все більше управлінських функцій. Між працівниками існують міцні звязки, серед яких переважають неформальні, оперативно і конструктивно усуваються особисті розбіжності між ними. Своєю згуртованістю колектив викликає повагу у навколишньому середовищі. Він де-монструє чудові результати і має високі стандарти досягнень. Керівник пос-тупово переходить від демократичного до ліберального стилю керівництва.

Стадія старіння трудового колективу – виникає тоді, коли зі зміною зовнішніх умов колектив продовжує працювати над досягненням цілей, які втратили свою актуальність. У звязку з цим напрацьовані структура, функції, стандарти, методи роботи не переглядаються під кутом зору нових вимог сере-довища. Колектив ще тримається за рахунок раніше створеного потенціалу, але в його розвитку настає застій, знижуються результати порівняно з конкурен-тами. У працівників спостерігається втома, схильність до рутини, формалізова-них відносин. Керівник користується різко вираженим ліберальним стилем, ре-єструє проблеми, не передбачаючи і не розвязуючи їх.

Руйнація колективу настає, як правило, у звязку з реорганізацією або лік-відацією організації або у звязку зі звільненням чи смертю видатного керівни-ка-лідера.

Тривалість кожної стадії розвитку трудового колективу залежить від виду його економічної діяльності, конюнктури ринку, наявності фінансових ресур-сів для забезпечення функціонування організації, тощо. Визначальним регулюючим чинником цього процесу є особистість менеджера – одного з най-важливіших носіїв і творців колективних цінностей організації.

3.2. Людська праця може бути індивідуальною і колективною. Індивідуальна праця – полягає в самостійному виконанні поставлених завдань. Колективна праця – полягає в спільному тривалому виконанні двома чи кількома особами поставлених завдань або виконанні завдань, поставлених перед усім колективом.

Зважаючи на різноманітні особливості трудового колективу, займаючись технологічним процесом виробництва, його ресурсним забезпеченням, керівник повинен не менше зусиль приділяти формуванню і поточному управлінню системою відносин між працівниками.

Для розуміння сутності і причин відносин між працівниками менеджер повинен володіти знаннями індивідуальної і соціальної психології.  


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70249. Сутність і значення маркетингу в сучасній економіці. Сутність і роль маркетингу в сучасній економіці 215.5 KB
  Сутність і роль маркетингу в сучасній економіці Термін маркетинг від англ. Початок розвитку маркетингу як прикладної наукової дисципліни пов’язують з Пенсильванським університетом США де в 1905 році В. Ватлер почав вести постійний курс “Методи маркетингу†в університеті Вісконсіна США.
70250. Товарні марки та упаковка. Товарна марка як частина товару 526.5 KB
  Такі складові товарної політики як розробка товарної марки і управління марочним капіталом стали постійним і важливим елементом стратегічного маркетингу виробників і продавців. Посилення комунікативного впливу на споживачів завдяки автоматичній рекламі товару в міру...
70251. Життєвий цикл товару. Економічний зміст життєвого циклу товару 228 KB
  З поняттям життєвий цикл товару пов’язують концепцію що характеризує економічний цикл життя товару від його розробки до моменту вилучення з продажу. З точки зору маркетингу більш актуальний цикл життя товару на ринку який за періодом часу коротший за економічний цикл оскільки не містить...
70252. Планування нової продукції і розробка товару. Значення розробки нової продукції для товарної політики підприємств 341.5 KB
  Відновлення може виявитися також у новій конструкції товару у новому виробничому процесі у новому маркетинговому підході до системи просування товару на ринок. Розвиток нових технологій не тільки активізує процес створення нових товарів але й веде до істотного скорочення життєвого циклу товару.
70253. Цільовий ринок товару і методика його вибору. Зміст маркетингової діяльності щодо дослідження ринку 295 KB
  Ефективні та виважені маркетингові рішення в рамках товарної політики підприємства можуть бути прийняті лише на основі достовірних маркетингових досліджень. Загальне завдання системи маркетингових досліджень можна конкретизувати в наступних трьох завданнях: допомога в розумінні ринку...
70254. Формування попиту на ринку окремого товару. Потреби, попит та пропозиція, їх економічна сутність 272.5 KB
  Маркетинговий підхід до рішення завдань товарної політики які постають перед підприємствами і підприємцями заснований на вивченні формуванні і задоволенні потреб тих економічних суб’єктів що обрані як потенційні споживачі. Таким чином потреби можна розглядати із самих різних боків...
70255. Ринок товарів і послуг. Сучасна ринкова економіка, її складові та механізм функціонування 216.5 KB
  Ринок - це те за чим пізнають лад та безладдя в стані господарства. Таке визначення ринку дозволяє розглянути його як складову частину єдиного простору економічного життя підприємств галузей регіонів та народного господарства в цілому показати що він завжди зумовлений сутністю...
70257. Протиалергійні та протизапальні засоби. Медикаментозне отруєння 47.75 KB
  Лікарські препарати різних фармакологічних груп впливають на всі стадії розвитку алергійних реакцій. Класифікація протиалергійних препаратів Антигістамінні препарати блокатори гістамінових рецепторів Антимедіаторні препарати і мембран ностабілізатори Препарати що усувають прояви...