48522

Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства

Конспект

Экономическая теория и математическое моделирование

Стратегічний аналіз його місце в управлінні економікою підприємства Зміст завдання і організація стратегічного аналізу Стратегічний аналіз це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів які можуть вплинути на економічне становище підприємства в перспективі а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства здійснюється науково обґрунтована всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень....

Украинкский

2013-12-11

479.5 KB

0 чел.

Тема 1. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні

економікою підприємства

Зміст, завдання і організація стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства в перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. За допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.

Стратегічні управлінські рішення характеризуються такими ознаками:

  •  орієнтація на майбутнє (довгостроковий аспект);
  •  високий рівень невизначеності;
  •  глобальний характер і важливість наслідків стратегічних рішень для підприємства.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку.

Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інформаційні ресурси й можливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку в довгостроковому аспекті.

Як об'єкти стратегічного аналізу переважно виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) - це квазіавтономні підрозділи диверсифікованої компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяються як об'єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів - це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюється за окремими продуктами - тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Стратегічний аналіз повинен підготувати множину альтернатив для прийняття рішення. Це майже завжди проблематично, оскільки в умовах невизначеності вибір альтернатив та їх належне аналітичне обґрунтування є дуже складною процедурою.

У більшості випадків стратегічний аналіз зосереджується на вирішенні трьох основних питань, важливих для будь-якого підприємства в будь-якій ситуації:

  1.  В якому становищі перебуває підприємство зараз ?
  2.  В якому становищі воно повинно бути через певний проміжок часу (через три, п'ять, десять років) ?
  3.  Які існують шляхи досягнення бажаного становища і якими способами його можна досягнути ?

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.

Системна модель - результат стратегічного аналізу - складається з допомогою дослідження як зовнішнього, так і внутрішнього середовища підприємства. При цьому відбувається поділ стратегічного аналізу на дві частини:

  1.  аналіз зовнішнього середовища;
  2.  аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз).

Ці частини стратегічного аналізу організаційно відокремлені одна від одної: за проведення зовнішнього аналізу відповідає комерційний відділ (служба маркетингу), а функції внутрішнього (управлінського) аналізу можуть виконувати працівники різних підрозділів (планово-економічного відділу, бухгалтерії або служби внутрішнього аудиту).

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - це комплексне дослідження зовнішнього середовища організації (галузі, конкурентів, споживачів, постачальників) з метою оцінки можливостей та загроз і розробки оптимальної економічної стратегії на основі вибору серед можливих альтернатив.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища (управлінський аналіз) може бути визначений як процес комплексного дослідження внутрішніх ресурсів та резервів підприємства з метою системної оцінки його реальних і потенційних можливостей, виявлення внутрішніх стратегічних можливостей і проблем.

Стратегічний аналіз поділяється на зовнішній і внутрішній на організаційному і частково на методологічному рівнях. У той же час їх об'єднують спільні завдання і деякі методи, що являють собою "інтерфейс" між аналізом зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів.

Методологія стратегічного аналізу

Метод стратегічного аналізу базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які ґрунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.

У стратегічному аналізі використовують ряд загальнонаукових прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми:

  1.  індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);
  2.  дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш загальних, або до окремих фактів;
  3.  перевірку таких фактів і висновків.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). За допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, що фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у сім груп:

1) стратегічний аналіз макрооточення підприємства;

2) стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції);

3) стратегічний аналіз організації;

4) стратегічний аналіз продукту;

5) стратегічний фінансовий аналіз;

6) стратегічний інвестиційний аналіз;

7) аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень.

Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовуються різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанта в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.

Стратегічний аналіз в умовах невизначеності

В основу традиційного підходу до розуміння стратегії покладено припущення, що менеджери й економісти, застосовуючи цілу низку потужних аналітичних інструментів, можуть передбачити майбутнє будь-якого бізнесу настільки точно, щоб безпомилково вибрати правильний стратегічний напрям для нього. При цьому досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, що призводить до перебільшення ролі традиційних інструментів фінансового прогнозування і прийняття рішень.

Згідно з підходом, що застосовується фахівцями консалтингової фірми МсКіпзеу, існує чотири рівні невизначеності:

  1.   достатньо ясне майбутнє;
  2.   майбутнє у вигляді низки альтернатив;
  3.   майбутнє у вигляді "діапазону";
  4.   повна невизначеність майбутнього.

Згідно з цією теорією, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою визначення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.

Теоретично невизначеність у її "чистому" вигляді існує за умови, що на підприємстві немає жодної інформації про можливі в майбутньому події, тобто попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.

На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стратегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, що визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу, - це, наприклад, зміни у ринковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства в майбутньому).

До другої категорії належать численні фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу — наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховується у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яка все ще активно розвивається і вдосконалюється.

Отже, особи, які зустрічаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень після проведення попереднього аналізу, повинні правильно уявляти собі природу саме остаточної невизначеності.

На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкла Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачаються суттєві зміни в конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.

На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невизначеність зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, за допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча би визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді "діапазону") можна тільки ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій в майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з "плаваючими" змінними. Вибір робочого сценарію здійснюється на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства. Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, в якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.

На четвертому рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити хоч якісь сценарії розвитку подій, але й описати параметри, що аналізуються, хоча б у вигляді діапазонів.

Повна невизначеність зустрічається рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робоча сила дуже проблематично.

Таким чином, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, в якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька спенаріїв для найімовіршіних варіантів розвитку подій у майбутньому.

Тема 2. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепція

Термін стратегічне управління (або стратегічний менеджмент) був введений у лексикон науковців та бізнесменів наприкінці 60-70-х років XX ст. з метою розмежування поточного управління на рівні виробництва та управління, яке здійснювалося на вищому рівні. Тенденції розвитку світової економіки обумовили поступове зміщення центру уваги менеджерів з внутрішнього середовища підприємства на його оточення з метою своєчасного та відповідного реагування на зміни, що постійно відбуваються в ньому.

Топ-менеджери провідних світових компаній поступово переставали користуватися старою "виробничою" концепцією менеджменту, коли головна увага спрямовувалася на виробництво продукту, а питання, пов'язані з його продажем, вважалися другорядними. Позиція "равлика", який рідко виглядає назовні, у 50 - на початку 70-х років стала причиною банкрутства або втрати позицій ряду відомих компаній. Це був гіркий урок для них і наочний приклад для інших.

Першим реальним кроком на шляху глибокого осмислення необхідності стратегічного управління була розширена конференція в Піттсбурзі (США, травень 1971 р.), коли було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними і східними компаніями, а також накреслено основні напрями подальшого розвитку стратегічного управління.

Починаючи з 1973 р., принципи стратегічного управління поступово завойовують визнання у розвинених країнах з ринковим типом економіки. Важливого значення в стратегічному управлінні набуває аналіз середовища, який передбачає вивчення як макро-оточення, так і безпосереднього оточення підприємства. Аналіз макро-оточення - це дослідження впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується, як правило, за такими компонентами, як покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Від дослідження зовнішнього середовища необхідно переходити до аналізу внутрішнього середовища фірми (кадри, організація управління, виробництво, фінанси, маркетинг, корпоративна культура тощо).

Для підприємства вкрай важливо підтримувати не тільки баланс між входом і виходом у процесі виробництва, але й баланс інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні підприємства і впливають на нього. Баланс інтересів визначає вектор спрямованості підприємства, який формально представляється у вигляді місії і стратегічних цілей.

Місія підприємства - це послання, адресоване як зовнішнім, так і внутрішнім користувачам, в якому викладається причина існування підприємства і характерні риси, що відрізняють його від інших фірм; це спосіб сприйняття, імідж підприємства, визначення напрямів його діяльності і розподілу ресурсів. Місія відіграє роль мотиватора для співробітників підприємства і формує інтерес до нього з боку навколишнього середовища.

Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб, з одного боку, однозначно вказувати причину існування підприємства, а з другого - місія повинна мати достатньо загальний характер, щоб не було необхідності часто її змінювати.

Добре сформульована місія полегшує формулювання стратегічних цілей підприємства, які повинні деталізувати і уточнювати місію.

Після того, як визначені місія і цілі підприємства, настає час для вибору стратегії. Цей процес є центральним у стратегічному управлінні і полягає не тільки у визначенні генерального плану дій на довгостроковий період. Визначення стратегії як процес - це прийняття рішення щодо того, як розвивати бізнес в цілому та його окремі сектори, як протидіяти конкурентам, яке місце займати на ринку і т.п.

Процес виконання стратегії є наступним у послідовності реалізації мети стратегічного управління. Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін (удосконалень) на підприємстві, які приводять його у стан готовності перетворення стратегії в реальність.

Процес виконання стратегії потребує виняткової уваги і контролю. Цю функцію вирішує такий процес - оцінка і контроль виконання стратегії, що забезпечує:

  •  визначення того, що і за якими параметрами необхідно контролювати;
  •  оцінку стану контрольованих об'єктів відповідно до прийнятих стандартів або інших еталонних показників;
  •  з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються;
  •  здійснення коригування.

Поняття «стратегія»

Управління підприємством в умовах ринкової економіки неможливе без планування господарської діяльності на всіх стадіях: стратегічній, тактичній і оперативній. Для управління підприємством в довгостроковій перспективі важливого значення набуває стратегічний рівень, який включає і тактичну, і оперативну стадії.

Поняття “стратегія” було використано з військовій термінології й відоме досить давно. Ще в часи Олександра Македонського і Юлія Цезаря стратегія відігравала важливу роль і передбачала планування зовнішньої політики держави, утворення військово-політичних союзів, розрахунок балансу сил.

У сучасному розумінні стратегія має різноаспектні визначення. У стратегічному управлінні стратегія визначається наступним чином:

  1.  Стратегія – це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позиції, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.
  2.  Стратегія – це мистецтво керівництва, загальний план роботи.
  3.  Стратегія – це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії.
  4.  Стратегія – це комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей і т.п.

Таким чином, стратегія – це комплексна управлінська модель, спрямована на розвиток підприємства в майбутньому в умовах невизначеності ринкового середовища.

Різновиди стратегій та їх характеристика

За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій, які відповідають різним організаційним рівням компанії.

Корпоративна стратегія – це стратегія найвищого рівня для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів і керувати ним.

Ділова стратегія – це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній. Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об’єднанні стратегічних дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань і проблем, пов’язаних з бізнесом.

Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального напряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії. Спрямовується на підтримку стратегії і досягнення поставлених цілей.

Операційна стратегія є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць та окремих відділів. Повинна вирішувати специфічні проблеми, пов’язані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.

За функціональним критерієм виділяється ціла низка стратегій, серед яких варто визначити маркетингову, виробничу, фінансову, організаційну та соціальну. У ринковому середовищі перше місце займає маркетингова стратегія.

Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача і найкращі перспективи збуту.

Стратегічний план діяльності підприємства

Визначення місії стратегічних цілей, вибір стратегії дій - головні завдання у визначенні перспектив розвитку підприємства. Планування коротко- і довгострокових стратегічних цілей, а також тих кроків і дій, що будуть здійснюватися для досягнення кінцевих результатів, - все це разом становить стратегічний план діяльності підприємства.

Стратегічний план є інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження у поточну діяльність елементів стратегії підприємства.

Основними підходами до формування стратегічного плану є:

  •  підхід “від досягнутого”;
  •  оптимізаційний;
  •  адаптаційний.

Планування “від досягнутого” спрямовується на досягнення низки бажаних і цілком реальних цілей. Відправною точкою є поточний стан підприємства, а сам підхід орієнтований на збереження досягнутих позицій. Зміни стратегії чи організаційної структури розглядаються як небажані, оскільки вони можуть розбалансувати механізм функціонування фірми.

Оптимізаційний план формується у межах раціонального підходу і спирається на використання економіко-математичних методів і моделей з метою ефективнішого використання ресурсів і досягнення:

  •  максимізації прибутку і рентабельності сукупних активів та власного капіталу;
  •  мінімізації витрат коштів і часу в процесі виробництва.

Адаптаційний підхід зосереджується на процесі формування плану. При цьому підході все починається з вивчення навколишнього середовища – оточення підприємства. Очікувані події поділяються на три основні категорії: детерміновані події, імовірні події, невизначені події.

Для кожної категорії застосовуються свої методи і прийоми. Усі вони спираються на:

  •  вивчення змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;
  •  ключові тренди розвитку (довго-, середньо- і короткострокові);
  •  пошук перспективних можливостей;
  •  заходи з нейтралізації факторів ризику і форс-мажорних обставин;
  •  аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін і боротьба зі слабкими).

У процесі складання стратегічного плану ігнорується і координується діяльність функціональних підрозділів, які досить часто працюють відокремлено і неузгоджено. Таким чином, стратегічний план – це важливий документ, який повинен бути інструментом розвитку потенціалу підприємства.

Тема 3.  Методи прогнозування у стратегічному аналізі

Прогнозування в системі стратегічного управління

Розробка стратегії потребує не тільки констатації впливу того чи іншого фактора середовища. Забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі вимагає прогнозування тенденцій розвитку шансів і загроз. Виконання прогнозу базується на застосуванні різних статистичних методів аналізу даних. Використання того чи іншого методу залежить  від змісту явища, що є об’єктом аналізу.

Естраполяційні й інтуїтивні прогнози не можуть забезпечити належного ступеня ефективності прогнозування, оскільки тенденції недалекого минулого не повною мірою характеризують майбутні зміни. Експертні методи є більш гнучкими відносно застосування їх для прогнозування ситуації в стратегічному управління. Такі методи базуються на думці спеціалістів-експертів.

Найбільш поширеними є методи математичного моделювання. Для моделювання використовують широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що моделюють реальне явище чи об’єкт.

В умовах економічного розвитку України прогнозування має важливе значення. Підприємства останнім часом поступово почали розвиватися. Тому необхідно прогнозувати діяльність підприємств для забезпечення їх розвитку в майбутньому і попередженню накопичення негативних явищ.

Якісні (експертні) методи прогнозування

У стратегічному аналізі широко застосовуються різноманітні методи прогнозування параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства, причому однаково важливими є і якісні (експертні), і кількісні (статистичні) методи.

Якісні методи прогнозування побудовані передусім на думках і припущеннях експертів та фахівців. Існує ціла низка методів, які передбачають використання оцінок експертів (індивідуальних і колективних).

До складу індивідуальних експертних оцінок належать: метод "інтерв'ю", при якому здійснюється безпосередній контакт експерта зі спеціалістом за схемою "запитання - відповідь"; аналітичний метод, коли виконується логічний аналіз певної ситуації, складаються аналітичні доповідні записки; метод написання сценарію, який базується на визначенні логіки процесу або явища в часі за різних умов.

Метод написання сценарію - це опис логічно послідовного процесу, виходячи з конкретної ситуації. Сценарії переважно розробляються на основі певних техніко-економічних характеристик і показників основних процесів виробничої і наукової бази для вирішення поставленого завдання. Сценарій за своєю описовістю є акумулятором вхідної інформації, на основі якої повинна будуватися робота з впровадження досліджуваної стратегії. Тому сценарій в готовому вигляді повинен підлягати ретельному аналізу. У процесі розробки сценаріїв дуже часто використовують "дерево цілей", що призначається для аналізу систем, об'єктів, процесів, в яких можна виділити декілька структурних або ієрархічних рівнів. "Дерево цілей" будують шляхом послідовного виділення більш дрібних компонентів на нижчих рівнях. Точка розгалуження називається вершиною. При побудові "дерева цілей" треба зазначити три умови:

1) відгалуження, що виходять з однієї вершини, мають складати замкнену множину;

  1.  відгалуження, що виходять з однієї вершини, повинні взаємно виключати одна одну, тобто не може бути часткового співпадання об'єктів, представлених двома різними гілками;
  2.   кожна вершина являє собою ціль для всіх своїх відгалужень.

Методи колективних експертних оцінок включають: метод "комісій", "колективної генерації ідей" ("мозкова атака"), метод Дельфі, матричний метод. Ця група базується на принципі, що при колективному мисленні точність результату є вищою, а також є більше продуктивних ідей.

Зміст методу колективної експертної оцінки полягає в наступному:

  1.  Для організації експертних оцінок створюють робочі групи. Робоча група вибирає експертів, які дають відповіді на поставлені запитання (їх кількість може коливатися від 0 до 150 залежно від складності об'єкта).
  2.  Перед тим, як організовувати опитування експертів, встановлюють основні напрями розвитку об'єкта, складають матрицю, що відображає генеральну мету дослідження.

3. Розробка і формулювання питань для експертів. При цьому треба забезпечити поступовий перехід від складних питань до простих, від широких до вузьких. Крім того, питання .мають бути однозначними і не перехрещуватися за змістом.

4. Експерти дають відповідь на запитання, проводиться обробка матеріалів, які характеризують узагальнену думку і ступінь узгодженості індивідуальних оцінок експертів.

5. Кінцева оцінка визначається або як середнє арифметичне значення оцінок всіх експертів, або як найбільш поширена думка, або як середнє нормалізоване зважене значення оцінки.

Методика статистичної обробки матеріалів колективної експертної оцінки являє собою сукупність оцінок відносної важливості, призначених експертами різним аспектам альтернативних стратегій. Оцінки важливості виражаються у балах (від 0 до 1, від 0 до 100 тощо). Під час обробки матеріали групують в таблицю, рядки якої відповідають аспектам стратегій, а колонки - окремим експертам.

Перерахуємо деякі з експертних методів, що найчастіше використовуються у міжнародній практиці.

Жюрі експертів-виконавців. Згідно з цим методом декілька менеджерів збираються і виробляють прогноз, що базується на об’єднанні їх думок. Переваги цього методу – простота і низька ціна, а головним недоліком є те, що прогноз не обов’язково базується на фактах.

Опитування продавців (дистрибуторів). Згідно з цим методом прогноз обсягів продажу визначається, виходячи з комбінації комерційних передбачень досвідчених продавців (дистрибуторів).

Оцінки покупців (клієнтів). Цей метод схожий на попередній, за винятком того, що опитування робиться для оцінки, що саме і скільки покупців сподіваються придбати.

Метод Дельфі. Метод Дельфі – це спосіб отримання узгодженої думки експертів. За методом вибирається група експертів для вивчення специфічного питання. Членів комісії не збирають разом в групу – вони навіть можуть не знати один одного. Членів комісії просять висловити думку щодо певних майбутніх подій або прогнозів. Після того, як у першому колі думки експертів були визначені і зібрані, координатор узагальнює їх і надсилає цю інформацію членам комісії. На підставі отриманої інформації члени комісії заново продумують результати ранніх відповідей і роблять другий прогноз. Ця процедура продовжується до моменту досягнення згоди між експертами або до того, коли відповіді перестають помітно змінюватися. Метод Дельфі є відносно недорогим і комплексним.

Огляди і опитування. Цей метод передбачає використання письмових анкетних опитувань, телефонних інтерв’ю з персоналом з метою передбачення намірів споживачів. Огляди і опитування – це форми здійснення вибірки, яка призначена представляти дещо чисельніше населення. Потенційні нелоліки цього методу – те, що оголошені наміри не обов’язково будуть реалізовані, а також ризик того, що вибірка не репрезентує все населення. Цей метод звичайно супроводжується середніми витратами і середньою складністю.

Кількісні (статистичні) методи прогнозування

Більшість кількісних методів прогнозування базується на використанні історичної інформації, представленої у вигляді часових рядів, тобто рядів динаміки, що впорядковуються за часовою ознакою. Головна ідея аналізу часових рядів полягає у побудові тренду на основі минулих даних і наступному екстраполюванні цієї лінії в майбутнє.

До кількісних методів прогнозування належать дві великі підгрупи методів: екстраполяції і моделювання. Методи ектраполяції – це прийоми найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного зглажування. До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового і матричного моделювання.

Першим елементом успішного прогнозування є вибір часового ряду. При цьому треба керуватися такими правилами:

  1.  часовий ряд включає результати спостережень, починаючи від першого і до останнього;
  2.  усі часові проміжки між елементами часового ряду повинні мати однакову тривалість;
  3.  спостереження фіксуються в один і той самий момент кожного часового періоду;
  4.  пропуск даних в часовому ряді не допускається.

Найпростішим є метод рухомого середнього, який можна застосовувати тоді, коли не потрібний дуже точний прогноз. У разі його використання прогноз будь-якого періоду являє собою середній показник декількох результатів спостережень часового ряду. У загальному вигляді формула рухомого середнього виглядає так:

             Рт+1 = (Пт + Пт-1 + Пт-1 + …+ Пт-N-1)/N,                          (3.1)

де Рт+1 – прогноз для часового періоду Т+1;

 Пт, Пт-1, Пт-1,…,Пт-N-1 – фактичні значення показника;

N – кількість періодів у часовому ряді.

Дещо складнішим є метод експоненційного згладжування, який забезпечує досить швидке реагування прогнозу на всі події, що відбуваються протягом періоду, який охоплюється часовим рядом. Основна ідея цього методу полягає в тому, що кожен новий прогноз отримується шляхом зсування попереднього прогнозу в напрямку, який би давав кращі результати порівняно зі старим прогнозом. Базове рівняння має такий вигляд:

                              Рт+1 = α * Пт + (1 - α) * Рт,                                 (3.2)

де Рт+1 – прогноз для часового періоду Т+1;

Пт – фактичне значення показника в момент часу Т;

Рт – прогноз, зроблений в момент часу Т;

Α – константа згладжування (0 < α < 1).

Для стратегічного аналізу корисним також є методи прогнозування за допомогою регресійного аналізу.

Регресійний аналіз – це математичний метод прогнозування, результатом якого є рівняння з однією або більшою кількістю незалежних змінних, що використовується для визначення залежної змінної. Зміст регресійного аналізу полягає в дослідженні того, як зміна незалежних змінних впливає на залежну змінну.

Для знаходження параметрів приблизних залежностей між двома або декількома прогнозованими величинами за їх емпіричними значеннями найчастіше застосовується метод найменших квадратів. Його зміст полягає в мінімізації суми квадратичних відхилень між величинами, що спостерігаються, і відповідними оцінками, розрахованими згідно з підібраним рівнянням зв’язку.

Найскладнішими серед методів кількісного прогнозування є комплексні методи економетричного моделювання. Економетричні моделі переважно “прив’язуються” до математичної моделі цілої економіки. Економетричні моделі відображають причинно-наслідкові зв’язки між змінною і незмінними величинами. На основі економетричних моделей будується механізми управління на підприємстві і прогноз.

Методи прогнозування банкрутства підприємства

Серед моделей, які одночасно застосовуються у фінансовому і стратегічному аналізі, виділяються моделі прогнозування банкрутства підприємства. Серед цих моделей слід виділити Z-рахунок Альтмана, коефіцієнт Таффлера, А-рахунок Арженті та деякі інші.

Z-рахунок Альтмана побудовано за допомогою мультиплікативного дискримінантного аналізу. Він дозволяє визначити, чи належить певне підприємство до потенційних банкрутів, чи ні.

Z-рахунок Альтмана являє собою функцію від декількох показників, що характеризують економічний потенціал підприємства і результати його роботи за минулий період. У загальному вигляді Z-рахунок Альтмана має такий вигляд:

Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + х5,                                  (3.3)

де х1 - оборотний капітал / сукупні активи;

х2 – нерозподілений прибуток / сукупні активи;

х3 – прибуток від операційної діяльності / сукупні активи;

х4 – ринкова вартість акцій / зобов’язання;

х5 – виручка від реалізації / сукупні активи.

Результати численних розрахунків за моделлю Альтмана показали, що узагальнюючий показник Z може приймати значення у межах [-14, +22]. При цьому шкала значень Z (табл. 2.1) дозволяє виділити чотири категорії підприємств за імовірністю банкрутства протягом наступного року.

Таблиця 3.1

Прогнозування можливості банкрутства за допомогою Z-рахунку Альтмана

Z-рахунок

Імовірність банкрутства

1,8 і менше

дуже висока

від 1,81 до 2,7

висока

від 2,71 до 2,9

можлива

2,91 і вище

дуже низька

У 1983 р. Альтман запропонував нову модель, що дозволяла виправити перший з перерахованих вище недоліків. За новою формулою можна було визначати імовірність банкрутства компаній, акції яких не були представлені на біржі:

Z = 0,717х1 + 0,847х2 + 3,107х3 +0,42х4 + 0,998х5,               (3.4)

де х4 – облікова вартість акцій / зобов’язання. Інші змінні ідентичні традиційній моделі.

Фірма характеризується доброю фінансовою ситуацією, якщо Z > 2,9; та поганою фінансовою ситуацією, якщо Z < 1,2. За умови 1,2 < Z < 2,9 фінансовий стан фірми вважається задовільним із середньою імовірністю банкрутства.

Ще одним з відомих критеріїв передбачення банкрутства є коефіцієнт Таффлера, запропонований у 1977 році. Для його визначення за допомогою комп’ютерної техніки розраховують 80 співвідношень за даними збанкрутілих і платоспроможних компаній. Далі, використовуючи статистичний метод, відомий як багатомірний дискримінант, будують модель платоспроможності. При цьому визначаються часткові співвідношення, які найкращим чином виділяють дві групи компаній та їх коефіцієнти. Такий вибірковий підрахунок співвідношень є типовим для визначення деяких ключових вимірників діяльності компанії, таких як прибутковість, відповідність оборотного капіталу, фінансовий ризик та ліквідність. Об’єднуючи ці показники в одній формулі, модель платоспроможності Таффлера відтворює картину фінансового становища компанії. Типова модель для аналізу компаній, які котируються на біржі, має такий вигляд:

Z = с0 + с1х1 + с2х2 + с3х3 + с4х4 + … ,                        (3.5)

де х1 – прибуток до сплати податків / поточні зобов’язання (52%);

х2 – поточні активи / загальна сума зобов’язань (13%);

х3 – поточні зобов’язання / загальна сума активів (18%);

х4 – відсутність інтервала кредитування (16%);

с0 … с4 – коефіцієнти.

Проценти в дужках вказують на пропорції моделі; х1 вимірює прибутковість, х2 – стан оборотного капіталу, х3 – фінансовий ризик і х4 – ліквідність.

Для посилення прогностичної здатності моделі Z-коефіцієнт може трансформуватися у так званий РАS-коефіцієнт, що дозволяє відстежувати діяльність компанії у часі.

Вчені Іркутської державної економічної академії запропонували власну модель прогнозування ризику банкрутства – модель R, яка має такий вигляд:

R = 0,38 к1 + к2 + 0,054 к3 + 0,63 к4,                        (3.6)

де к1 – оборотний капітал/активи;

к2 – чистий прибуток/власний капітал;

 к3 – виручка від реалізації/активи;

к4 – чистий прибуток/інтегральні затрати.

Імовірність банкрутства підприємства згідно з моделлю R визначається за критеріями, поданими в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Прогнозування можливості банкрутства за допомогою

R-моделі

Значення R

Імовірність банкрутства, %

Менше 0

Максимальна (90 - 100)

0 – 0,18

Висока (60 - 80)

0,18 – 0,32

Середня (35 - 50)

0,32 – 0,42

Низька (15 - 20)

Більше 0,42

Мінімальна (до 10)

Тема 4. Методи групування у стратегічному аналізі

Групування факторів конкурентноздатності підприємства

 

У стратегічному аналізі більше застосовуються матричні моделі, що є зручними інструментами двомірного групування об’єктів дослідження або їх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискимінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, широко використовується матриця “Важливість / Результативність”. Ця модель використовується під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. У процесі аналізу вибирають лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожний з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно з якою оцінюється їх відповідна важливість.

Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які в економічній літературі іноді називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно з відносною важливістю кожного з них.

Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентоздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість / Результативність” (рис. 3.1). Існує ряд інтерпретацій цієї матриці, але в класичному варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентоздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з точки зору менеджерів.

Рис. 4.1 – Матриця “Важливість / Результативність”

Комбінація таких характеристик, як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентноздатності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов’язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості й результативності факторів конкурентноздатності можна використовувати детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю у формат 4х4 або 9х9.

Для розробки матриць використовують програмні продукти, а саме програму “Вавілон Бест”. За допомогою цього продукту визначається пріоритетність факторів конкурентноздатності, для розробки стратегії підприємства.

Дискримінантний аналіз

Крім факторів конкурентоздатності, у багатьох ситуаціях необхідно правильно розподілити об’єкти, що вивчаються, на окремі групи відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних проблем, треба правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика й прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об’єктів та виділення серед них тих груп, які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний  та регресійний аналіз.

Дискримінантний аналіз полягає в тому, щоб визначити правило або кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки, причому в першу мають увійти представники лідерів, а в другу – представники інших фірм. Кількість об’єктів у кожній з двох вибірок, які називають зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об’єктів, обраних для дискримінантного аналізу.

На першому етапі дискримінантного аналізу встановлюють середні значення ознак кожного підприємства для вибраних вибірок. Для розрахунку середнього значення використовують формули середньої арифметичної або середньої хронологічної.

Потім визначають вектори-стовпці за вибраними вибірками. Після цього розраховують коваріційні для матриць, що розраховуюються.

На основі розрахованих векторів-стовпців визначається  кількісна межа, що відділає підприємство лідера від інших підприємств.

Кластерний аналіз

Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об’єктів або їх ознак. За допомогою підбору найбільш “подібних” одиниць використовується розподіл сукупності на кластери.

Канали розподілу – маркетинговий термін, що означає сукупність незалежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називати посередниками.

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, наприклад метод дендритів. Дендрит – це ламана лінія, якою з’єднані два будь-яких об’єкти з обраної множини. Дендрит може  розгалужуватися, але не може містити замкнених ламаних ліній.

Як міра подібності між об’єктами, тобто каналами розподілу будуть використовуватися показники відстаней, що складають матрицю відстаней (табл. 4.2 і 4.3) і розраховуються як абсолютне значення різниці між оцінками і-го та j-го об’єктів.

Таблиця 4.2

Оцінка каналів розподілу фірми «Х»

Канал розподілу

Оцінка, балів

1

19

2

14

3

4

4

10

5

26

6

6

7

9

8

13

9

7

10

17

 

У кожному стовпці матриці відстаней вибирають мінімальне число, яке показує найменшу відмінність між певною парою об’єктів, які виділено кольором (див. табл. 1.4). Отже, можна вписати декілька пар об’єктів, які мають мінімальні відстані між собою:

1 – 10; 2 – 8; 3 – 6; 4 – 7; 5 – 1; 6 – 9; 7 – 4; 8 – 2; 9 – 6; 10 – 1.

У наведеному переліку деякі зв’язки зустрічаються двічі, наприклад 1 – 10, 10 – 1, або 6 – 9, 9 – 6. У такому випадку одну з пар викреслюють. Крім того, якщо в різних парах є спільні об’єкти (наприклад 3 – 6 і 6 - 9), вони об’єднуються між собою і утворюють зв’язки на зразок 3 – 6 – 9.

Таблиця 4.3

- Матриця відстаней між оцінками каналів розподілу

Номер об’єкта

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

0

5

15

9

7

13

10

6

12

2

2

5

0

10

4

12

8

5

1

7

3

3

15

10

0

6

22

2

5

9

3

13

4

9

4

6

0

16

4

1

3

3

7

5

7

12

22

16

0

20

17

13

19

9

6

13

8

2

4

20

0

3

7

1

11

7

10

5

5

1

17

3

0

4

2

8

8

6

1

9

3

13

7

4

0

6

4

9

12

7

3

3

19

1

2

6

0

10

10

2

3

13

7

9

11

8

4

10

0

Отже, в підсумку отримуємо зв’язки:

1 - 5 – 10; 2 – 8; 3 – 6 – 9; 4 –7.

Ці сукупності об’єктів не можна вважати дендритом, оскільки вони не зв’язані між собою в єдине ціле. Тому потрібно вирахувати найменші відстані між кожною одиницею однієї сукупності та одиницями інших сукупностей. Серед цих відстаней вибирають найменші, які вважаються зв’язками, що з’єднують окремі сукупності об’єктів.

Аналізуючи матрицю відстаней, можна помітити, що найменші відстані існують між об’єктами, що належать до різних сукупностей:

7 – 9; 2 – 10; 8 – 9; 4 – 10.

Тепер можна побудувати дендрит, в якому всі об’єкти зв’язані між собою. Після того, як процес побудови дендриту можна вважати завершеним, його треба розробити на окремі кластери (групи).

На практиці можна застосовувати не тільки метод дендритів, але й інші прийоми кластерного аналізу. Проте кластерний аналіз, незважаючи на формалізацію його процедур, значною мірою має еврістичний характер, тобто вимагає від аналітика прийняття рішень на основі логістичного осмислення конкурентної ситуації.

Тема 5,6. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища:

SWOT-аналіз

Характеристика методики SWOT-аналізу

Одним  з найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє побудувати стратегічний баланс і проаналізувати можливі стратегії поведінки підприємства в ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити  можливості, що відкриваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз спрямований на визначення корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього і внутрішнього середовища одночасно.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які подано в табл. 5.1. Позитивні риси SWOT-аналізу в більшості випадків все таки переважають негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Під час вибору оптимальної стратегії для фірми аналітики користуються двома підходами:

  1.  від внутрішніх факторів (сильні й слабкі сторони) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз) - SWOT-аналіз;
  2.  від зовнішніх до внутрішніх факторів – TOWS-аналіз.

Обидва підходи доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з’ясувати, яким чином фірма може впливати на зовнішнє середовище, то другий показує вплив зовнішніх факторів на перспективи діяльності фірми.

Таблиця 5.1

Переваги й недоліки SWOT-аналізу

Переваги

Недоліки

Систематизація знань про внутрішні й зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування

Суб’єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища

Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів

Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень

Періодична діагностика ринку та ресурсів фірми

Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

 

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні й слабкі сторони фірми) й зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість і порівняти.

Сильні й слабкі сторони фірми доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів.

Можливості й загрози зовнішнього середовища необхідно оцінювати за аналогічною методикою, поділяючи їх на окремі розділи, наприклад економіка, політика/законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера. Цей перелік можна збільшувати або скорочувати.

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити за тим, щоб вони не повторювалися, правильно стосувалися того чи іншого розділу, були суттєвими і мали реальне відношення до фірми.

Сильні й слабкі сторони, можливості й загрози позиціонуються на полях матриці SWOT-аналізу (рис. 5.1). Кожне поле цієї матриці має певні позначення:

  •  поле СіМ – поєднання сильних сторін і можливостей;
  •  поле СлМ – поєднання слабких сторін і можливостей;
  •  поле СіЗ – поєднання сильних сторін і загроз;
  •  поле СлЗ – поєднання слабких сторін і загроз.

Фактори, що складають матрицю SWOT-аналізу, обов’язково перевіряють на наявність ефекту синергії (взаємного впливу), внаслідок чого вони можуть бути посилені або послаблені.

Поле СіМ

Поле СлМ

Поле СіЗ

Поле СлЗ

 

Рис. 5.1 - Матриця SWOT-аналізу

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою SWOT-аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми (рис. 5.2):

  1.  стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія “Максі-Максі”);
  2.  стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія “Максі-Міні”);
  3.  стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія “Міні-Максі”);
  4.  стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз (стратегія “Міні-Міні”).

Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії треба вибрати, потрібно порівняти внутрішні переваги й слабкості, а також зовнішні можливості й загрози.

Стратегія “Максі-Максі”

                                      І

Стратегія “Міні-Максі”

                                                 ІІ

Стратегія “Максі-Міні”

                                      ІІІ

Стратегія “Міні-Міні”

                                                ІV

Рис. 5.2 - Стратегічні рекомендації SWOT-аналізу

Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз

Ринкові можливості й загрози значною мірою обумовлюють стратегії підприємств. Залежно від загальноекономічних умов, а також ситуації на ринку в конкретній галузі майбутня діяльність підприємства може бути як багатообіцяючою, так і безперспективною.

На практиці під час проведення SWOT-аналізу в тій частині, що стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовують прийоми ранжування та імовірносної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

  1.  вибираються тільки “парні” фактори можливостей і загроз (наприклад, “зростання грошових доходів населення” – це можливість, а “зменшення грошових доходів населення” - загроза);
  2.  фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат – загроза, яка в процесі аналізу не має “парної” можливості).

Для кожної пари можливостей і загроз визначають імовірності Рмі та Рзі таким чином, щоб дотримувалася умова Рмі + Рзі = 1.

Загальну оцінку можливостей (М) і загроз (З) розраховують за формулами

         М = ΣМіі і З = ΣЗіі, і = 1, 2,…, n                              (5.1)

де і – номер фактора.

Під час проведення аналізу зовнішніх факторів часто виникає проблема формалізації і кількісної оцінки економіко-соціальних категорій і явищ. Для оцінки різних зовнішніх факторів у стратегічному аналізі застосовують різноманітні коефіцієнти, індекси, тести і т.п. Наприклад, якщо треба проаналізувати, який рівень нестабільності очікує підприємство в майбутньому, можна використати тест І. Ансоффа:

  1.  Необхідно визначити головний ринок, який має вирішальне значення у процесі зростання підприємства і формування прибутку.
  2.  Використовуючи дані табл. 5.2, необхідно вибрати опис у кожній з трьох категорій, який найкраще характеризує ринок протягом останніх 5-ти років. За “шкалою нестабільності” в останньому рядку таблиці потрібно співставити кожному опису певне число (1, 2, 3 і т.д.).
  3.  Необхідно розрахувати середнє значення трьох вибраних чисел.

Таблиця 5.2

Аналіз рівня нестабільності

Фактори

Опис

Складність ринку

Національний ринок, економіка

Регіональний ринок, технологія

Глобальний (міжнародний) ринок

Повторювальність подій

Знайомі події

Екстрапольовані події

Дискретні знайомі події

Дискретні нові події

Майбутні зміни

Незначні зміни

Прогнозовані зміни

Передбачувані зміни

Частково передбачувані

Непередбачувані зміни

Шкала нестабільності

1

2

3

4

5

Якщо знайдене середнє значення більше ніж 3,5 бала, в управлінні майбутньої діяльності підприємства не можна покладатися на досвід, який виправдовував себе в минулому.

По-перше, конкурентне середовище, добре знайоме на регіональному або національному рівнях, може різко змінитися в разі виходу на глобальний (міжнародний) рівень.

По-друге, стратегія, яка приносила успіх вчора, може бути неефективною в нестабільному майбутньому середовищі.

По-третє, прогнози можливостей і загроз, які очікують підприємство, є досить ненадійними.

Наведемо ще один приклад. Як відомо, одним з головних зовнішніх факторів, що впливають на діяльність підприємства, є конкуренція. Вона може становити для підприємства як можливість, так і загрозу. Для кількісного вираження конкуренції може розраховуватися показник інтенсивності конкуренції, який формується під впливом:

  1.  характеру розподілу ринкових часток між конкурентами;
  2.  темпів зростання ринку;
  3.  рентабельності ринку тощо.

Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами використовують індекс Герфіндаля:

Іh = ΣHi2,                                                               (5.2)

при Hi = OPi / OP для всіх і = 1, …, n,

де  -  Іh – індекс Герфіндаля (0 < Іh < 1);

Hi – частка і-го підприємства в загальному обсязі реалізації продукції;

OPi – обсяг реалізації продукції і-го підприємства;

ОР – загальний обсяг реалізації продукції на ринку;

n – загальна кількість підприємств – виробників продукції.

За допомогою індексу Герфіндаля вимірюють ступінь монополізації ринку, а також рівень конкуренції. Якщо Іh < 0,4, можна стверджувати, що ринок є нестабільним, а конкуренція високою. При 0,4 < Іh < 0,7 інтенсивність конкуренції вважається середньою, а при Іh > 0,7  незначною.

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головна увага має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори – це насамперед  фактори конкурентоспроможності.

Оцінку внутрішніх факторів здійснюють за цілою низкою показників, серед яких виділяють такі їх групи:

  1.  Прибутковість;
  2.  Репутація (імідж), яка може бути описана такими поняттями, як прихильність споживачів, довіра ділових партнерів тощо.
  3.  Продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньоденний виробіток тощо).
  4.  Продукція, її структура і асортимент.
  5.  Фінансові ресурси (структура капіталу, випуск акцій, рух коштів, зміна оборотності капіталу, виплата дивідендів тощо).
  6.  Виробничі потужності, будівлі, споруди (квадратні метри, постійні витрати та інші показники).
  7.  Дослідження і впровадження новинок (прямий і непрямий ефект, грошові та якісні показники).
  8.  Організація фірми (заходи із впровадження нових управлінських структур, створення нових підрозділів).
  9.  Трудові ресурси (підвищення професійного рівня, робоча дисципліна тощо).
  10.  Соціальна відповідальність (працевлаштування безробітних, підтримка благодійних фондів і організацій тощо).

У цьому аналізі важливе значення має встановлення показника конкурентної сили (Сз), який порівнюється з аналогічними показниками інших підприємств. Абсолютне значення цього показника може бути знайдено наступним чином:

Сабс = Σ (Сі – mах Ску),  j = 1, 2, …, m,                                  (5.3)

де Сі – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства;

Ску – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента;

M – кількість конкурентів.

Розрахунок за цією методикою відбувається відповідно до визначених балів (0 до 10). Ці бали присвоюються в розрізі факторів, що розглядаються і порівнюються з дослідженим підприємством.

Визначення конкурентної сили можна подати у вигляді табл. 5.3.

Таблиця 5.3

Визначення конкурентної сили компанії

№ за/п

Фактор

Оцінка (0…10 балів)

Скі1

Скі2

Скі3

Скі4

Назва дослідженого підприємства

Сі

Сі – max Cкіj

..

Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства. Ця методика є дієвим інструментом стратегічного аналізу, який дозволяє зробити перший крок на шляху оцінки стратегічних позицій і перспектив розвитку фірми.

Тема 7. Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства

Матриця “Зростання галузі / Частка ринку” (модель BCG)

Матриця Бостонської консалтингової групи (BCG) “Зростання / Частка” дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкурентного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі, а інша – для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку.

BCG побудована на базі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва модель, що дозволяє проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу.

Головна увага в моделі BCG зосереджується на грошових потоках підприємства, які або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок виконання таких операцій.

У моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважається зростання рентабельності і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказаної цілі, обмежується чотирма варіантами:

  1.  збільшення частки підприємства на ринку;
  2.  боротьба за збереження інуючої частки на ринку;
  3.  максимальне використання існуючого положення бізнесу підприємства на ринку;
  4.  відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель  BCG, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства в стратегічному просторі, що утворюється двома осями координат. По осі ординат відкладається значення темпів зростання галузі, тобто ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу. На осі абсцис вимірюють конкурентні позиції підприємства в даному бізнесу у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Модель BCG являє собою матрицю розміром 2х2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис. 7.1).

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає тільки один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Поділ матриці на дві частини матриці за допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а в нижній - відповідно з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі BCG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-не збільшення обсягу виробництва і продажу продукції за рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 10.

“Важкі діти”

“Зірки”

“Собаки”

“Дійні корови”

Рис. 7.1 - Матриця “Зростання галузі / Частка ринку”

Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу – із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу в стратегічному просторі, визначеному моделлю BCG, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій (табл. 7.1).

Таблиця 7.1

Рекомендовані стратегії для секторів бізнесу відповідно до моделі BCG

Сектори бізнесу

Рекомендовані стратегії

“Зірки”

Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку

“Важкі діти”

Йти на збільшення присутності на ринку, або зміцнювати позиції, або скорочувати бізнес

“Дійні корови”

Намагатися зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку

“Собаки”

Зберігати свої позиції на ринку, скорочувати обсяги діяльності, або виводити цей вид бізнесу з господарського портфеля підприємства

Рекомендовані за допомогою моделі BCG стратегії для різних секторів бізнесу не потрібно тлумачити як абсолютно адекватні й однозначні. Все залежить від конкретних умов господарювання і особливостей діяльності підприємства.

Матриця “Привабливість галузі / Позиція в конкуренції”

одель GE/McKinsey)

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами BCG, стимулював методичні дослідження у цій галузі. Вже на початку 70-х років з’явилася аналітична модель, запропонована корпорацією “General Electric” і консалтинговою компанією “McKinsey & Со”. Ця модель отримала назву “модель GE/McKinsey” і до 1980 р. стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу в стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з дев’яти клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу розглядаються не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характеристики бізнесу, такі як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

У моделі GE/McKinsey всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції в майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів, але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби.

Матриця GE/McKinsey має формат 3х3, тобто складається з дев’яти клітинок (рис. 7.2). По осях Y та Х вказаються інтегральні оцінки привабливості ринку і відносної переваги підприємства на відповідному ринку.

На відміну від матриці ВСG в моделі GE/McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного виміру.

“Переможець”

(1)

“Переможець”

(2)

Сумнівний бізнес

(“?”)

“Переможець”

(3)

Середній бізнес

“Переможений”

(1)

Генератор

прибуток

“Переможений”

(2)

“Переможений”

(3)

Рис. 7.2 - Структура матриці “Привабливість галузі / Позиція в конкуренції”

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, “бульбашок”, центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги організації на ринку (вісь Х). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показана сегментом у цьому колі.

Як вісь Y, так і вісь Х умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці у напрямі “права нижня клітина – ліва верхня клітина”.

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона “переможців”; 2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона “переможених”.

Сектори бізнесу, які під час позиціонування потрапляють у зону “переможців”, мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг підприємства на ринку. Стосовно таких секторів бізнесу скоріш за все може бути прийнято позитивне рішення щодо додаткових інвестицій. Такі сектори бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (або знак “?”), про що свідчить його позиціонування у верхньому куті, що пов’язано з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у вельми привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі такі стратегічні рішення:

  1.  розвиток підприємства у напрямі посилення тих переваг, які обіцяють перетворитися в сильні сторони;
  2.  виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування в її розвиток;
  3.  якщо перший і другий варіанти неможливі, залишити цей сектор  бізнесу.

Середній бізнес характеризується відсутністю будь-яких особливих рис: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Таке становище визначає обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки в дуже прибуткові й найменш ризиковані проекти.

Сектори бізнесу, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг у даній галузі, називають “генераторами прибутку”. Перебуваючи в цій позиції, керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту в короткостроковій перспективі, оскільки в будь-який час може настати коллапс галузі. При цьому інвестиції повинні спрямовуватися в найпривабливіші сектори бізнесу.

Найгірше становище відповідно до моделі GE/McKinsey мають сектори, названі “переможеними”. Вони мають щонайменше один з нижчих і не мають жодного з вищих параметрів, які визначаються на осях Х та Y. Додаткові інвестиції в такі сектори бізнесу повинні бути обмеженими або призупинені взагалі, оскільки зв’язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GE/McKinsey, полягає в такому: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримання бізнесу в привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і, навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стратегія буде селективною.

Відповідно до моделі GE/McKinsey рекомендуються стратегії для різних позицій фірми і її становища на ринку, які подані в табл.7.2.

Таблиця 7.2

 Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці GE/McKinsey

Позиції матриці GE/McKinsey

Рекомендовані стратегії

“Переможець” (1)

“Переможець” (2)

“Переможець” (3)

Сумнівний бізнес (“?”)

Середній бізнес

“Генератор прибутку”

“Переможений” (1)

“Переможений” (2)

“Переможений” (3)

Інвестування

Зростання

Зростання

Отримання доходів

Отримання доходів

Отримання доходів

Отримання доходів, скорочення діяльності

Отримання доходів, скорочення діяльності

Вихід з бізнесу

Модель GE/McKinsey передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства в певній галузі (вісь Х) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь Y) базується на припущенні, що вона обов’язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі. Насправді це припущення часто не справджується.

У цілому модель GE/McKinsey рекомендує надто поверхневі стратегії, які можна використовувати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, а не розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення.

Для оцінки конкурентних позицій за допомогою матриці GE/McKinsey використовують також бальну систему.

 

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

 

У 1975 р. британо-голандська компанія “Shell” розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу та планування свою власну модель, що отримала назву “матриця спрямованої політики”. Її поява була безпосередньо пов’язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла в ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгосрокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від широко відомих на той час моделей BCG і GE/McKinsey  модель Shell/DPM менш за все покладалася на оцінку досягнень компанії, що аналізується, в минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної ситуації в галузі та перспектив.

Матриця Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey  і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в моделі ВСG. Разом з тим між ними є принципові відмінності. У той же час порівняно з однофакторною матрицею ВСG розміром 2х2, матриця Shell/DPM, як  і матриця GE/McKinsey, є двофакторною матрицею 3х3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, використаний для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey  і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, покладений в основу матриці ВСG.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, в сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі класичні моделі стратегічного планування, модель Shell/DPM являє собою двовимірну таблицю, де вісь Х відображає сильні сторони привабливості (конкурентну позицію), а вісь Y – галузеву (продукт-ринок) привабливість (рис. 7.3). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність сектора бізнесу компанії, або його здатність отримувати переваги за рахунок тих можливостей, які існують у відповідній галузі. Вісь Y є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Розбивку моделі Shell/DPM на дев’ять клітин (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з цих клітин відповідає специфічній стратегії.

Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес

Стратегія посилення конкурентних переваг

Лідер у бізнесі

Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво

Обережно продовжувати бізнес

Стратегія зростання

Стратегія згортання бізнесу

Стратегія часткового згортання бізнесу

Стратегія генератора коштів

          0                            Конкурентоспроможність бізнесу                   100

Рис. 7.3 - Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

Позиція “Лідер бізнесу” характеризується тим, що галузь є привабливою і компанія займає в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін компанії, а також загроз з боку конкурентів не помічено.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, доки галузь продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції; продовжувати інвестувати, поступаючись поточними вигодами для майбутніх прибутків.

Позиція “Стратегія зростання” характеризується тим, що галузь є середньою за привабливістю, але компанія посідає у ній сильні позиції. Така компанія є однією з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з непоганою нормою прибутку і без наявності будь-якого іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування і генерувати додаткові кошти, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

Позиція “Стратегія генератора коштів” характеризується тим, що компанія посідає досить сильну позицію в непривабливій галузі. Вона, якщо і не є абсолютним лідером, то хоча б належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але таким, що скорочується, а норма прибутку в галузі такою, що знижується. Існують певні загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність компанії досить висока, а витрати низькі.

Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє в цю клітину, є основним джерелом доходу компанії. Оскільки жодного розвитку цього бізнесу в майбутньому не прогнозується, то стратегія полягає в тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход.

Позиція “Стратегія посилення конкурентних переваг” – компанія посідає середні позиції в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація компанії є достатньо високими, то компанія може перетворитися в лідера, якщо використає свої ресурси і можливості належним чином. Перед тим, як здійснювати будь-які витрати в даному випадку, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо галузь є досить привабливою, здійснюючи при цьому детальний аналіз інвестицій; з метою перетворитися на лідера; галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний доход, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення за рахунок інших секторів бізнесу для подальшої боротьби за частку ринку.

Позиція “Обережно продовжувати бізнес” – компанія посідає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку в компанії немає; ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: обережне інвестування і тільки тоді, коли є впевненість, що віддачу буде отримано швидко; постійний аналіз свого економічного становища.

Позиція “Стратегія часткового згортання”: компанія посідає середні позиції в непривабливій галузі. Жодних особливих сильних сторін і фактично жодних можливостей компанія не має; ринок є непривабливим.

Можливі стратегії: оскільки молоімовірно, що, потрапляючи в цю позицію, компанія буде продовжувати отримувати істотний доход, стратегію, що пропонується, буде не розвивати цей вид бізнесу, а поступово перетворювати фізичні активи і становище на ринку в грошову масу, а потім використати мобільні власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

Позиція “Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес” – компанія займає слабкі позиції у привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба посилити конкурентні позиції такого бізнесу шляхом “наступу на широкому фронті” вимагає занадто значних і ризикових інвестицій, вона може бути здійснена лише після детального аналізу. Якщо виявиться, що компанія здатна боротися за лідерство в галузі, тоді стратегічна лінія поведінки – “подвоєння бізнесу”. У протилежному разі, найкращим стратегічним рішенням повинно бути рішення залишити цей бізнес.

Позиція “Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво” – компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю.

Можливі стратегії: жодних інвестицій; все управління має бути зосереджено на балансі потоку грошових коштів; намагатися утримуватися в цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція “Стратегія згортання бізнесу” – компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє у цю клітину матриці, майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу і чим швидше, тим краще.

На практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі Shell/DPM. По-перше, менеджери часто буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, зустрічаються спроби оцінити якнайбільше факторів, вважаючи, що це приведе до більш об’єктивної картини. Насправді можна отримати зворотній ефект і компанії, чиї позиції оцінювалися таким чином, завжди опинялися в центрі матриці.

Однією з основних позитивних рис моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG вона безпосередньо не залежить від статистичного зв’язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу.

Критичними зауваженнями є:

  •  вибір показників для стратегічного аналізу є дуже умовним;
  •  не існує критеріїв, згідно з якими можна було б визначити, яка кількість показників необхідна для аналізу;
  •  важко оцінити, які показники є найбільш суттєвими;
  •  зважування показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;
  •  важко порівнювати господарські підрозділи компанії, що належать до різних галузей, оскільки показники мають помітну залежність від галузі.

У цілому ж, незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповненням до арсеналу засобів і прийомів стратегічного аналізу і планування підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності в довгостроковому аспекті.

Загальна характеристика моделі ADL/LC

Модель ADL/LC розроблена відомою консалтинговою фірмою “Arthur D. Little”. Її початкове призначення полягало в тому, щоб забезпечити менеджерів методикою стратегічного аналізу і планування, надати їм потужний інструмент аналізу портфельних стратегій для визначення оптимальної диверсифікації діяльності багатогалузевої компанії, який можна було б використовувати як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих господарських підрозділів.

Сутність матриці ADL/LC визначається сукупністю двох параметрів – 4 стадії життєвого циклу і 5 конкурентних позицій (рис.7.4).

            Домінуюче      Сильне          Сприятливе         Міцне             Слабке

Звичайний розвиток

Вибірковий розвиток

100                        Відносне становище на ринку                                     0

Рис. 7.4 -  Матриця ADL/LC

Процес стратегічного аналізу і планування здійснюється в три етапи. На першому етапі, який називається “простий (звичайний) вибір”, стратегія для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці ADL. Область “звичайного вибору” охоплює декілька клітинок.

На другому етапі, в межах кожного “звичайного вибору”, точкова позиція кожного з видів бізнесу підказує зміст “специфічного вибору”. Однак “специфічний вибір” також є тільки загальним стратегічним керівництвом.

На третьому етапі здійснюється вибір уточненої стратегії. Вибір такої стратегії – це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL/LC  пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному “специфічному вибору”. Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: “розвивайте бізнес за кордоном”. ADL/LC пропонує 24 такі стратегії.

Різні стадії життєвого циклу галузі характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі характеризуються таким чином:

  •  зародження: галузь перебуває на цій стадії, виникла недавно. Вона базується на нових технологіях для задоволення потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на ринку, що швидко змінюється. Обсяг продажу швидко зростає, а прибутку немає – навпаки, постійно потрібні інвестиції. Тому потоки грошових коштів поки що мають від’ємне значення: йде поглинання коштів для потреб розвитку;
  •  розвиток: на цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшої кількості покупців, а конкуренти починають боротися за отримання все більших часток ринку. На стадії зростання покупці, частки фірм і технології відомі набагато краще, і входження у галузь нових “гравців” виявляється набагато складнішою справою. Обсяг продажу швидко збільшується, з’являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів все ще можуть бути від’ємними;
  •  зрілість: на цій стадії відбувається насичення ринку. Всі або більшість потенційних покупців купляють продукцію регулярно. Зрілість характеризується стабільністю покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція за перерозроділ все ще продовжується. Обсяг продажу досягає гранично високого рівня, після чого починається сповільнення зростання. Рівень прибутковості досягає найвищого рівня і залишається на цьому рівні або починає поступово знижуватися, тоді як грошові потоки залишаються або набувають позитивного значення;
  •  занепад: на цій стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Причинами цього є або те, що нові, якісніші її замінники починають витісняти стару продукцію, або те, що змінюються переваги та смаки покупців. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту, зменшення кількості конкурентів, а в багатьох галузях і звуження асортименту товарів. Обсяг продажу різко зменшується, прибутки знижуються, потоки грошових коштів також скорочуються, але повільно; зрештою всі параметри прямують до нуля.

Конкурентні позиції виду бізнесу (вісь Х) можна характеризувати таким чином:

  •  домінуюча позиція (лідер): цю позицію в галузі повинен посідати лише один представник даного бізнесу. Домінуюча позиція часто є результатом квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби;
  •  сильна позиція: сильний вид бізнесу звичайно сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Наприклад, відносна частка на ринку в 1,5 рази більша, ніж у найбільшого конкурента, але абсолютної переваги в такого бізнесу немає;
  •  сприятлива позиція: цей вид бізнесу має певні особливості й переваги. Це один з лідерів у слабкоконцентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден з них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу є у відносній безпеці від конкурентів, йому вдається значно поліпшити своє конкурентне становище;
  •  міцна позиція: у цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати своє становище, але практично не має шансів поліпшити його;
  •  слабка позиція: ця позиція означає, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати “генератором” прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу, так і помилками, допущеними в минулому на стадії його розвитку. У будь-якому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції.

За своєю структурою модель ADL/LC – це матриця розмірністю 5х4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадії життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій.

Матриця виконує декілька функцій. Крім відображення становища всіх видів бізнесу компанії, кожна клітинка матриці має відповідне аналітичне навантаження:

  1.  Кожна клітинка асоціюється з певним рівнем прибутковості і величиною потоку грошових коштів.
  2.  Кожна клітинка визначає певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного становища та необхідних інвестицій.
  3.  Кожна клітинка належить до певної сфери “природного вибору”, яка вказує на можливості “специфічного вибору”, а також на низку “уточнених стратегій”, які можуть бути застосовані в конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу.

Всі клітинки матриці, через які по діагоналі проходить межа, матимуть два (або більше) “природних вибору”. Таким чином, “Сильна/Занепападюча” позиція, наприклад, буде поділена між звичайним розвитком і вибірковим. Менеджер або аналітик після детального аналізу може вибрати той варіант, який найбільше підходить для конкретного виду бізнесу.

Методика аналізу життєвого циклу за допомогою RONA-графів

Модель ADL може застосовуватися як для вивчення фактичної конкурентної позиції кожного виду бізнесу і стадії життєвого циклу його галузі, так і для того, щоб збалансувати корпоративний господарський портфель і вибрати для цього оптимальну стратегію.

У стратегічному аналізі рентабельності видів бізнесу, позиціонованих за різними стадіями життєвого циклу в моделі ADL, часто застосовуються так звані RONA-графи, які схематично відображають рентабельність чистих активів, а також рівень реінвестицій коштів всередині господарського портфеля компанії.

Внутрішній перерозподіл – це показник, який був спеціально розроблений ADL для використання у цій моделі. Він вимірюється процентом фондів компанії, що реінвестується у певний вид бізнесу. Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у процентах, де зміна вартості активів – це різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) в поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як чистий прибуток плюс амортизація.

Виділяють чотири категорії перерозподілу коштів на підприємстві:

  1.  Генератор коштів – показник внутрішнього перерозподілу значно менше 100%.
  2.  Споживач коштів – показник внутрішнього перерозподілу більше 100%.
  3.  Інваріант коштів – показник внутрішнього перерозподілу приблизно дорівнює 100%.
  4.  Від’ємний внутрішній перерозподіл – сума реінвестицій від’ємна (може виникнути у випадку застосування стратегії дивестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності позитивний, а вартість активів зменшується).

Внесок кожного виду бізнесу в успішне функціонування компанії щодо показника рентабельності чистих активів (RONA) та успішне реінвестування (внутрішнього перерозподілу коштів) у моделі ADL передбачається відображати за допомогою RONA-графів (рис. 7.5).

                           300                      200                                  100                   0

                   

Рис. 7.5 - RONA-граф

Збалансованість портфеля перевіряється за допомогою візуальної оцінки RONA-графа – кожен вид бізнесу повинен бути на необхідних позиціях.

Концепція ADL полягає в тому, що кожен вид бізнесу вимагає окремого стратегічного планування, визначення позиції і окремого аналізу. Для цього попередньо необхідно виконати три послідовних  кроки:

  1.  Перевірити “звичайний вибір” кожного виду бізнесу.
  2.  Визначити “специфічний вибір”, що відповідає вимогам стратегічного управління, інвестиційним вимогам та очікуваним результатам.
  3.  Вибрати уточнену стратегію дій з переліку, запропонованого ADL.

Підхід  ADL передбачає, що більшість галузей підпадає під схему життєвого циклу у встановленому порядку, хоча форма циклу може відрізнятися залежно від галузі.

Тема 8. Стратегічний аналіз фінансових результатів та інвестиційних проектів

Методика аналізу на основі проектованих фінансових звітів

 

У зарубіжних країнах менеджери і аналітики багатьох компаній складають не тільки фінансову звітність за минулий рік, але й проектовані фінансові звіти на наступний рік. Ці документи призначені як для внутрішнього планування, так і для подання зовнішнім користувачам.

Проектована фінансова звітність включає: звіт про фінансові результати, баланс, звіт про рух грошових коштів. Для стратегічного аналізу найважливішими є дві перші форми проектованої звітності, оскільки на їх основі можна попередньо оцінити прогнозований фінансовий результат і визначити потреби в зовнішньому фінансування бізнесу на наступні часові періоди.

Процес підготовки проектованих фінансових звітів, складених на основі Положень (стандартів) бухгалтерського обліку в Україні, починається з оцінювання відповідних звітів за минулий рік (або декілька років) і поділяється на декілька загальних етапів.

Першим етапом є прогнозування такого показника, як доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Другим етапом є підготовка звіту про фінансові результати, що обумовлюється необхідністю розрахунку суми нерозподіленого прибутку, який залишається в розпорядженні підприємства і може бути направлений у виробництво.

Кожна стаття звіту про фінансові результати збільшується або зменшується відповідно до концепції складання прогнозу, або на основі процента зростання (зменшення) обсягу реалізації продукції.

Доповнення до нерозподілених прибутків збільшує або зменшує величину власного капіталу в проектованому балансі, підготовка якого здійснюється на третьому етапі. Його статті також можуть прогнозуватися з урахуванням майбутньої зміни обсягів реалізації або індивідуально. Оскільки різні статті в активі балансу, з одного боку, і пасиви, з другого, можуть змінюватися у процесі прогнозування по-різному, то проектований баланс майже завжди виявляється порушеним.

Прогнозування статей проектованої звітності може здійснюватися за допомогою багатьох методів, що полягають у використанні формалізованих або інтуїтивних підходів і відрізняються один від одного точністю і формою подання результатів, трудомісткістю операцій і кількістю вхідних даних.

За принципами формування прогнозу виділяють три групи методів: екстраполяцію, моделювання і експертні оцінки.

Методи екстраполяції (найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного згладжування та ін.) спираються на статистично обґрунтовані тенденції зміни тих чи інших кількісних характеристик об’єкта. Екстраполяційні методи є одними з найрозповсюдженіших серед усіх способів економічного прогнозування.

До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового, матричного моделювання та інші, які дозволяють отримувати прогнозні фінансові показники за допомогою певних моделей.

Методи експертних оцінок належать до неформалізованих методів і застосовуються у тих випадках, коли неможливо врахувати вплив багатьох факторів через значну складність об’єктів прогнозування. Коли формалізовані методи прогнозування застосувати неможливо, доводиться вдаватися до знань і досвіду експертів.

Прогнозування за допомогою методу процента від продажу полягає у збільшенні (зменшенні) показника доходу від реалізації продукції і статей балансу і звіту про фінансові результати на однаковий відсоток.

Прогнозування за допомогою регресійного методу дозволяє отримати майбутнє значення результативного показника, який є випадковою величиною, залежно від зміни одного або декількох інших показників.

Прогнозування на основі методу нормативних коефіцієнтів має на меті отримання оптимального балансу і звіту про фінансові результати, на основі показників яких розраховуються нормативні коефіцієнти – рентабельність власного капіталу, ліквідність та ін.

У деяких випадках доцільно здійснювати прогнозування за допомогою методу регулювання статей, коли прогноз статей проектованої фінансової звітності складається з урахуванням інформації про майбутні управлінські рішення.

Фінансові прогнози традиційно представляються за допомогою методів обробки детермінованих чисел, що в умовах висого ступеня невизначеності є не завжди доцільним. Тому окремі фінансові аналітики пропонують застосовувати метод нечітких чисел або метод довірчих інтервалів.

Процес підготовки проектованих фінансових звітів не завжди відбувається протягом одного циклу. Нециклічний метод передбачає отримання кінцевого результату в першому наближенні, відразу після завершення необхідних розрахунків. Але більш точним і надійним вважається ітеративний (цикличний) метод, коли весь процес прогнозування повторюється з метою уточнення результатів.

Аналіз статей проектованого звіту про фінансові результати

 

Для складання проектованого звіту про фінансові результати за допомогою методу процента від продажу необхідно класифікувати його статті на автоматично утворені й регульовані.

Автоматично утворені статті складаються внаслідок здійснення запланованої виробничої діяльності і змінюються пропорційно обсягу продажу.

Регульовані статті утворюються незалежно від обсягу продажу. Для їх кількісного визначення використовуються інші методи (наприклад, експертних оцінок).

Автоматично утворені й регульовані статті подані в табл.8.1.

Таблиця 8.1

Класифікація статей проектованого звіту про фінансові результати

Назва статті (групи статей)

Вид статті

Автоматично утворена

Регульована

Доход (виручка) від реалізації

+

-

Собівартість реалізованої продукції

+

-

Операційні доходи і витрати

+

-

Фінансові доходи, витрати і втрати

-

+

Інші доходи і витрати

-

+

Надзвичайні доходи і витрати

не плануються

Для прогнозування показників звіту про фінансові результати використовують вищезазначені методи прогнозування, особливо метод коефіцієнтів.

Особлива увага приділяється використанню методів кореляційно-регресійного аналізу. Цей метод дозволяє отримати залежність проектованих показників від зовнішніх та внутрішніх факторів діяльності підприємства і здійснити більш точний прогноз.

 

Аналіз статей проектованого балансу

 

Після завершення підготовки проектованого звіту про фінансові результати, що є загальним фінансовим планом доходів і витрат на наступний період, складають проектований баланс. Метою його складання є оцінка майбутнього фінансового стану підприємства.

Статті проектованого балансу прийнято класифікувати за ознакою залежності від обсягів продажу на автоматично утворені й регульовані.

Загальні правила складання проектованого балансу на основі автоматично утворених і регульованих статей є такими:

  •  вищий рівень продажу необхідно підкріплювати вищими рівнями активів;
  •  деяке зростання активів може бути профінансовано за рахунок автоматичного збільшення поточних зобов’язань, нерозподілених прибутків і накопичених платежів;
  •  будь-яка нестача має фінансуватися із зовнішніх джерел шляхом отримання позик, продажу акцій нового випуску тощо.

Якщо розглядати структуру балансу, визначену П(С)БО № 2 “Баланс”, то класифікація статей на автоматично утворені й регульовані може бути такою, яка запропонована в табл. 8.2.

Таблиця 8.2

Класифікація статей проектованого балансу

Назва статті (розділу балансу)

Вид статті

Автоматично утворена

Регульована

Актив

Необоротні активи (без довгострокових фінансових інвестицій)

+

-

Довгострокові фінансові інвестиції

-

+

Оборотні активи

+

-

Витрати майбутніх періодів

+

-

Пасив

Власний капітал (без нерозподіленого прибутку)

-

+

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

-

+

Забезпечення наступних витрат і платежів

-

+

Довгострокові зобов’язання

-

+

Поточні зобов’язання

+

-

Доходи майбутніх періодів

+

-

 

До складу регульованих статей проектованого балансу доцільно включати ті статті, які вимагають прийняття окремих фінансових рішень.

Методика аналізу грошових потоків у довгостроковому періоді

 

Реалізація стратегій, пов’язаних із зростанням чи збереженням існуючих позицій на ринку, тісно пов’язана з інвестиційною діяльністю підприємства. Ця сфера діяльності є предметом діяльності стратегічного аналізу інвестицій.

Стратегічний аналіз інвестицій пов’язаний з грошовими потоками, які направляються у виробничо-господарську діяльність.

Для зіставлення очікуваних грошових потоків у довгостроковому періоді використовується концепція вартості грошей у часі і метод дисконтування грошових потоків.

Оскільки різні варіанти інвестицій можуть відрізнятися як за величиною грошових потоків, так і за часом їх здійснення, необхідно вибрати єдині критерії їх порівняльної оцінки та зіставлення.

Для цього в межах концепції вартості грошей у часі використовуються такі поняття, як приведена (поточна) вартість, майбутня вартість, дисконтування грошових потоків і складні проценти.

 Приведена (поточна) вартість – це вартість грошових потоків, які належать до різних часових періодів, у єдиному часовому еквіваленті, тобто вартість на поточний момент. Так само, як грошові потоки, виражені в різних валютах, для порівняння потрібно перевести в одну базову валюту, так і платежі, здійснені або отримані в різний час, необхідно перерахувати в поточну вартість. При перерахунку валюти використовується обмінний курс, а при перерахунку грошових потоків – ставка дисконтування.

 Ставка дисконтування – це можлива вартість грошей при їх використанні в інвестиціях. Наприклад, як ставка дисконтування може бути використана процентна ставка на гарантовані державою облігації внутрішньої позики.

Процедура розрахунку приведеної вартості грошових потоків дещо ускладнюється необхідністю врахування складних відсотків. Складні відсотки – це відсотки, нараховані на реінвестовані відсотки.

Приведена вартість грошового потоку може бути розрахована наступним чином

PV = CFt / (1 + kt)t,                                                     (8.1)

де PV – приведена вартість грошового потоку;

CFt – отримані грошові кошті в момент часу t;

t – момент часу;

kt – ставка дисконтування, що застосовується до грошового потоку.

Можна вважати, що всі грошові потоки мають деяку приведену вартість. Оскільки ці приведені вартості віднесені до одного і того ж моменту часу, тобто до поточного моменту, вони можуть бути співставлені за величиною і додані. Суму приведених вартостей n грошових потоків розраховують за формулою

PV = ΣCFt / (1 + kt)t.                                            (8.2)

 При аналізі інвестиційних проектів, крім грошових потоків, приведених до поточної варстості, враховують також початкові затрати (вкладення). Різниця між сумою приведених вартостей грошових потоків, породжених певною інвестицією, і початковими затратами називається чистою поточною (приведеною) вартістю. Вона визначається за формулою

NVP = ΣCFt / (1 + kt)t – Іо,                                       (8.3)

де NVP – чиста поточна (приведена) вартість;

 Іо – початкові витрати.

 Для аналізу інвестицій у стратегічному аналізі використовується майбутня вартість грошового потоку.

 Майбутня вартість (FV) – це сума, що дорівнює сукупній величині інвестованих коштів з урахуванням нарахованих складних відсотків, визначених на певну дату в майбутньому. Вона може бути визначена за формулою

FV = PV (1+r)t,                                                     (8.4)

де r – процентна ставка;

t – кількість майбутніх періодів.

 Стратегічне рішення щодо вибору оптимального варіанта інвестування коштів за допомогою розрахунку майбутньої вартості повинно враховувати ризик втрати стратегічної гнучкості, притаманний кожному проекту.

 

Оцінка інвестиційних проектів за допомогою показника

економічної доданої вартості (EVA)

Серед показників оцінки результативності фінансово-інвестиційної діяльності компаній, які протягом останніх років найчастіше згадувалися в економічній літературі і професійних періодичних виданнях, одним з найпопулярніших є показник, який отримав назву економічної доданої вартості (EVA).

Показник EVA визначається як різниця між чистим операційним прибутком після оподаткування і вартістю використаного для його отримання капіталу компанії. Вартість використання капіталу визначається на основі мінімальної очікуваної ставки доходності, необхідної для того, щоб розрахуватися як з акціонерами, так і з кредиторами.

Показник EVA розраховують наступним чином

EVA = NOPAT – Kw*C,                                                 (8.5)

де NOPAT – чистий операційний прибуток після сплати податків, але до сплати відсотків;

Kw – середньозважена вартість капіталу;

С – вартісна оцінка капіталу, що визначається як різниця між сукупною вартістю активів і короткотерміновими зобов’язаннями.

EVA вважається індикатором якості стратегічних інвестиційних рішень. Постійна додатна величина цього показника свідчить про збільшення вартості компанії, а від’ємна – про зменшення вартості.

У стратегічному управлінні критерій EVA застосовується в комбінації з такими поширеними інструментами стратегічного аналізу, як матриця Бостонської консалтингової групи, матриця ринкової привабливості і конкурентних позицій (матриця GE/Mc-Kinsey) та ін.

Таким чином, впровадження EVA дозволяє не тільки оцінювати ефективність існуючих і привабливість майбутніх інвестиційних проектів, але й стимулювати менеджерів працювати для збільшення добробуту акціонерів у довгостроковій перспективі, а не для максимізації прибутку поточного року.

 

Стратегічний аналіз доцільності інвестицій у розвиток

стратегічних господарських підрозділів

 

Для оцінки доцільності інвестицій у розвиток стратегічних господарських підрозділів використовується імовірнісний підхід ланцюгів Маркова і матриць переходу системи.

Визначаючи доцільність інвестицій, використовують формулу

Р (А1 + А2 +…+ Аn) = P(А1) + P(А2) +…+ P(Аn),                              (8.6)

де Р (А1 + А2 +…+ Аn) – імовірність появи однієї з несумісних подій (досягнення однієї з альтернативних позицій в моделі BCG) А1, А2, або Аn;

P(А1), P(А1), P(Аn) – імовірності виникнення подій  А1, А2, або Аn.

Оцінки  А1, А2, або Аn можуть виникати в різній послідовності протягом періоду, який підлягає дослідженню.

Ланцюги Маркова дозволяють розглядати зміну структури сукупності як імовірнісний процес: імовірність знаходження одиниці в тому чи іншому становищі на даний час визначається характером розподілу імовірностей знаходження її в окремих становищах протягом минулих періодів та імовірностей зміни цих становищ до теперішнього моменту часу або етапу розвитку.

 Ланцюгом Маркова називають послідовність випробувань, в кожному з яких система приймає тільки одне з k становищ повної групи, причому умовна імовірність pij(s) того, що в s-му випробуванні система буде знаходитися в становищі j за умови, що після (s-1)-го випробування вона знаходиться в становищі i не залежить від результатів інших, раніше проведених випробувань.

Наприклад, тривимірна матриця ланцюгів Маркова може мати вигляд

                            Р11   Р12    Р13 

                           Р  =Р21   Р22   Р23        .

                                                                        Р31   Р32   Р33           

Процедуру стратегічного аналізу, побудовану на використанні ланцюгів Маркова і матриць переходів, найкраще виконувати за допомогою комп’ютера. Найбільший недолік запропонованої методики – це не складність обчислень, а невизначеність щодо перехідних імовірностей, які потрібно якось долати. Найкраще це можна зробити за допомогою експертних методів дослідження, поєднаних з ґрунтовним аналізом ретроспективної інформації за минулі роки.

Тема 9. Стратегічний аналіз як основа прийняття стратегічних управлінських рішень

Методи і критерії прийняття стратегічних управлінських рішень

Всі управлінські рішення, які приймаються менеджерами, можуть бути умовно поділені на декілька видів: організаційні, компромісні, інтуїтивні, рішення, що базуються на судженнях, раціональні рішення.

Організаційні рішення – це вибір, який має зробити керівник для того, щоб виконати покладені на нього обов’язки. Мета організаційного рішення полягає у забезпеченні просування підприємства до поставлених стратегічних цілей.

У багатьох випадках управлінські рішення за своєю природою є компромісним рішенням, тобто вибором такої альтернативи, що мінімізує потенційні ризики. Наприклад, фінансовий директор може погодитися знизити ставку оголошених дивідендів для того, щоб профінансувати рекламну компанію фірми, пов’язану з проштовхуванням нового товару.

Керівники часто приймають інтуїтивні рішення, тобто вибір, зроблений лише на підставі відчуття того, що він правильний. Якщо інтуїтивні моменти присутні у процесі прийняття стратегічних рішень, то оцінити його ризик досить важко. У будь-якому випадку інтуїтивне рішення вважається набагато ризикованішим, ніж рішення, побудоване на судженнях, вибір, обумовлений знанням або нагромадженим досвідом.

Найвищий пріоритет з погляду ефективності мають раціональні рішення, які обґрунтовуються за допомогою об’єктивного аналітичного процесу і не залежать від минулого досвіду, якщо побудовані на судженнях.

Якість управлінського рішення – це сукупність параметрів рішення, які відповідають визначеній меті управління і забезпечують реальність її досягнення.

Якість управлінського рішення може оцінюватися за такими параметрами:

  •  показником ентропії, тобто кількісної невизначеності проблеми. Якщо проблема формулюється тільки якісно, без кількісних показників, то ентропія наближається до нуля. Якщо всі показники проблеми вимірюються кількісно, показник ентропії наближається до одиниці;
  •  ступенем ризику вкладення інвестицій;
  •  імовірністю реалізації рішення з показників якості, витрат і термінів здійснення;
  •  ступенем адекватності теоретичної моделі фактичним даним, на підставі яких вона була розроблена.

Метою стратегічного підходу до прийняття стратегічних рішень є підвищення ступеня об’єктивності і забезпечення врахування всіх важливих даних у комплексі.

Прийняття стратегічних рішень в умовах визначеності

Стратегічний аналіз факторів зовнішнього середовища, які можуть розглядатися як можливості чи загрози для підприємства в майбутньому, може здійснюватися на основі певних гіпотез, які можна поділити на дві категорії:

  1.  гіпотези про однозначні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан визначеності);
  2.  гіпотези про множинні очікування майбутнього стану зовнішнього середовища (стан невизначеності).

Вибір певної гіпотези перед початком аналізу обумовлюється рядом міркувань, пов’язаних з метою, наявністю інформації та вимогами до результатів аналізу.

Якщо було обрано гіпотезу про прийняття стратегічних рішень на основі однозначних очікувань майбутнього стану зовнішнього середовища, дослідник може по-різному будувати процес дослідження. Відмінність між різними підходами полягає у визначенні цілей аналізу. Це можна подати наступним чином:

  1.  Визначається одна головна мета – в цьому випадку ця мета задається у вигляді екстремуму, а оптимальне рішення можна знайти, визначивши варіант, за якого максимізується (або мінімізується) цільова функція при дотриманні певних обмежень або додаткових цілей.
  2.  Визначаються декілька цілей – в цьому випадку можуть застосовуватися різні методи: а) аналіз затрат і результатів, або матриця прийняття рішення; б) метод парних порівнянь (АНР-метод). Частіше застосовується аналіз затрат і результатів, оскільки цій метод дозволяє за допомогою відносно простих дій вибрати найкращий варіант вирішення комплексної проблеми незалежно від її економічного змісту. На практиці не існує єдиного алгоритму або моделі аналізу затрат і результатів. Можна виділити лише загальні етапи його проведення:
  3.  формулювання проблеми;
  4.  визначення і опис альтернатив;
  5.  визначення впливу кожної альтернативи на поставлені цілі (кількісні або якісні);
  6.  вибір альтернативи з найвищою відносною цінністю.

Розглянемо кожен з цих етапів. Процес формування проблеми, який передбачає визначення цільових критеріїв (Z), повинен спрямовуватися на включення в модель аналізу всіх необхідних умов, без яких проблема не може бути вирішена. Якщо хоча б одна з обов’язкових умов не виконується, то відповідна альтернатива не може розглядатися. Наприклад, для реалізації інвестиційного проекту повинні бути дотримані всі законодавчі умови. Якщо ця умова не виконується, проект не може бути реалізований, незважаючи на рівень його привабливості.

Для інших цільових умов визначаються вагові коефіцієнти (коефіцієнти важливості цільових критеріїв) (qi), загальна сума значень яких має дорівнювати 1.

Далі необхідно визначити низку альтернатив (Аі), які мають взаємно включати одна одну і кількість яких повинна бути не менше трьох. Оцінка альтернатив здійснюється окремо для кожної цілі (Wij) в балах (за 10-ти бальною шкалою), після чого визначається зважена оцінка (Wij * qi).

Для вибору альтернативи з найвищою відносно цінністю для кожної з них розраховується сума зважених оцінок (ΣWij * qi), з яких вибирається найбільша.

Прийняття стратегічних рішень в умовах обмеженої  інформації та невизначеності

Кожне стратегічне управлінське рішення пов’язане з певним ризиком. Ризик – це невід’ємна частина процесу управління, його неможливо уникнути, але можна і потрібно враховувати. Аналіз ризику, пов’язаного зі стратегічними управлінськими рішеннями, може здійснюватися за двома сценаріями: 1) за аналогією; 2) за допомогою структурного аналізу. Обидва сценарії передбачають ґрунтовне дослідження мети і природи управлінського рішення, але за методикою відрізняються.

Аналіз стратегічних управлінських рішень за аналогією застосовують тоді, коли підприємство відносно давно працює у певній галузі, яка вважається стабільною; реалізуються типові інвестиційні проекти; стиль керівництва ґрунтується більшою мірою на внутрішніх стандартах і т.п. У цьому випадку критеріями для аналізу ризику управлінських рішень можуть бути результати аналогічних рішень, прийняті в минулі роки.

Другий сценарій полягає в тому, що кожне стратегічне управлінське рішення підлягає глибокому структурному аналізу. При цьому виходять з припущення, що типових ситуацій в управлінні не буває і треба шукати нестандартні способи оцінки для кожного стратегічного рішення.

Аналіз ризику під час прийняття управлінських рішень здійснюють у такій послідовності:

  1.  визначення зовнішніх і внутрішніх факторів, які збільшують або зменшують ступінь ризику;
  2.  аналіз впливу виявлених факторів;
  3.  оцінювання різних видів ризику за двома підходами:

а) визначення фінансової доцільності (ліквідності);

б) визначення економічної доцільності (ефективності вкладених коштів);

  1.  встановлення допустимого ступеня ризику;
  2.  аналіз стратегічних рішень з погляду допустимого ступеня ризику;
  3.  розробка заходів щодо зниження ступеня ризику.

На практиці розрізняють якісний і кількісний аналіз ризику.

Якісний аналіз ризику є найбільш складним і вимагає ґрунтовних знань, досвіду та інтуїції в економічних питаннях. Його головна мета – визначити чинники ризику, сфери ризику, після чого ідентифікувати усі можливі ризики.

Кількісний аналіз ризику – це кількісне визначення ступеня окремих ризиків на певний стратегічний проект, а також загальної ризикованості проекту. Оскільки будь-яке стратегічне рішення пов’язане з реалізацією того чи іншого проекту, ризик проекту є предметом уваги менеджерів під час прийняття рішення.

Стратегічний аналіз у більшості ситуацій, що виникають через необхідність прийняття стратегічних управлінських рішень в умовах обмеженої інформації, проводиться з метою вибору оптимального варіанта серед можливих альтернатив. При цьому повинні існувати певні якісні й кількісні критерії, згідно з якими має проводитися вибір. Процес прийняття оптимального рішення можна описати досить простою послідовністю етапів:

  1.  визначення мети рішення;
  2.  визначення можливих варіантів вирішення проблеми;
  3.  визначення можливих результатів кожного рішення;
  4.  оцінка кожного результату;
  5.  вибір оптимального рішення на основі поставленої мети.

Для деякої формалізації прийняття рішень в умовах невизначеності найчастіше застосовують теорію ігор і статистичних рішень.

Теорія ігор – це математична теорія конфліктних ситуацій. Завдання цієї теорії – розробка рекомендацій щодо раціоналізації дій учасників ігрового конфлікту. При цьому будують спрощену модель конфліктної ситуації, що називається грою. Під грою розуміють певний процес, що складається з низки дій або ходів. Від реальної конфліктної ситуації гра відрізняється тим, що ведеться за гравцями, а підсумок конфлікту – виграшем.

Якщо у грі зіштовхуються інтереси двох сторін, гра називається парною, а якщо сторін більше – множинною. Множинна гра з двома постійними коаліціями гравців перетворює гру на парну. Найбільше практичне значення мають парні ігри.

Для забезпечення можливості математичного аналізу гри повинні обов’язково бути розроблені:

  1.  правила гри;
  2.  система умов, що регламентує:
  •  можливі варіанти дій гравців;
  •  обсяг інформації кожної сторони про поведінку іншої сторони;
  •  підсумок гри, до якого приводить певна сукупність ходів.

Існує таке поняття, як гра з нульовою сумою, якщо один гравець виграє рівно стільки ж, скільки програє інший, тобто сума виграшів дорівнює нулю. У грі з нульовою сумою інтереси суперників прямо протилежні.

Теорія ігор займається аналізом тих ігор, які містять особисті ходи. Такі ігри будуються на основі стратегії гравця. Стратегією гравця називають сукупність правил, що визначають вибір варіанта дій при кожному особистому ході цього гравця залежно від ситуації, яка складається у процесі гри. Залежно від кількості можливих стратегій ігри діляться на “скінчені” й “нескінчені”.

Гра називається скінченою, якщо у кожного гравця є визначена кількість стратегій, і нескінченою, якщо хоча би в одного гравця є необмежена кількість стратегій.

Оптимальною стратегією гравця називається така стратегія, яка в разі багаторазового повторення гри забезпечує цьому гравцеві максимально можливий середній виграш (або мінімально можливий середній програш). У разі вибору оптимальної стратегії підставою для роздумів є припущення, що суперник не поступається і робить все для того, щоб завадити нам досягти поставленої мети.

У теорії ігор не враховуються неминучі в кожній конфліктній ситуації прорахунки і помилки гравців, ризик і азарт. Крім того, найважливішим серед обмежень математичної теорії ігор є те, що виграш штучно зводиться до одного єдиного числа. Стратегія, оптимальна за одним показником, необов’язково буде оптимальною за іншим.

Загальна модель гри розглядається нижче. Нехай існує гра, в якій гравець А має m стратегій, а гравець В має n стратегій. Така гра називається грою m х n. Стратегії визначаються:

А1, А2,…, Аm – для гравця А;

В1, В2,…, Вn – для гравця В.  

Якщо гра складається лише з особистих ходів, то вибір стратегій Аі і Вj гравцями визначає підсумок гри – наш виграш аij. Якщо відомі аij для комбінацій стратегій, тоді вони утворюють так звану платіжну матрицю розміром m х n, де: m – кількість рідків матриці, n – кількість її стовпчиків.

Якщо гра містить, крім особистих ходів, ще й випадкові ходи, то виграш при парі стратегій  Аі і Вj є випадковою величиною, що залежить від результатів всіх випадкових ходів. У цьому разі оцінкою можливого виграшу є математичне сподівання випадкового виграшу.

Визначимо нижню і верхню межі (“ціни”) гри. Мінімальне з чисел аij в і-му рядку визначається буквою аi наступним чином:

аi = min аij.                                                   (9.1)

Обережний гравець повинен вибрати ту стратегію, для якої аi є максимальним. Позначивши це максимальне значення а, матимемо вигляд

а = max аi.                                                      (9.2)

Загальний максимальний виграш гравця має вигляд

а = max min аij.                                               (9.3)

Аналогічним чином визначається максимальний виграш гравця В:

b = max min аij.                                             (9.4)

Для прийняття стратегічних рішень, використовуючи теорію ігор, застосовують ключові критерії оптимальності. Можна визначити п’ять таких критеріїв: 1) критерій крайнього оптимізму; 2) критерій крайньої обережності; 3) критерій Вальда; 4) критерій Севіджа; 5) критерій Гурвіца.

Критерій крайнього оптимізму, який є дуже ризикованим і застосовується досить рідко, передбачає вибір стратегії “спіймай журавля в небі”:

Kreg = max mах аij.                                             (9.5)

Критерій крайнього оптимізму ще називають критерієм максимаксу, або просто максимаксом.

Повною протилежністю до нього є критерій крайньої обережності, який існує включно в теорії:

Kcow = mіn min аij.                                             (9.6)

Критерієм Вальда називають критерій, що передбачає забезпечення значення, параметра ефекту, рівного а:

Kw = mах min аij.                                               (9.7)

Цей критерій орієнтує особу, яка приймає рішення, на найгірші умови і рекомендує вибирати ту стратегію, для якої виграш є максимальним. В інших, сприятливіших умовах використання цього критерію призводить до втрати можливої переваги підприємства, тобто до стратегічної помилки.

Критерій Севіджа забезпечує найменше значення максимальної величини ризику:

Ks = mіn min rij.                                                 (9.8)

Ризик rij визначається виразом

rij = bj - аij,                                                          (9.9)

де bj – максимально можливий виграш гравця при стані стратегії суперника Пj.

Максимально можливий виграш гравця при стані стратегії суперника Пj визначається наступним чином:

                                 bj = mах аij.                                                       (9.10)

Критерій Севіджа, так само як і критерій Вальда, - це критерій крайнього песимізму, але песимізм проявляється в тому, що мінімізується максимальна втрата у виграші порівняно з тим, чого можна було б досягти в даних умовах.

Критерій Гурвіца рекомендує при виборі рішення в умовах невизначеності не керуватися ані крайнім песимізмом, ані оптимізмом. Рекомендується деяке середнє рішення. Він визначається таким чином:

   Kgw = max [h * mах аij + (1 - h) * mах аij],                                           (9.11)

де h – деякий коефіцієнт, що вибирається експертним шляхом з інтервалу між 0 і 1. Використання цього коефіцієнта додає певний елемент суб’єктивізму в прийнятті рішень з використанням критерія Гурвіца.

Список літератури

  1.  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегия и практика. – М.: Е&М, 1996.
  2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999.
  3.  Байс, Майкл Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Уч. пособие для вузов / Пер. с англ. А. М. Никитина. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 743 с.
  4.  Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Уч. пособие. – М.: Финансы и статитстика, 2000. – 525 с.  
  5.  Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. – К.: МП «ИТЕМ» ЛТД, СП «АДЕФ-Україна», 1996.
  6.  Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи: Издат. ЮНИТИ, 1997. – 176 с.
  7.  Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент., Т. 1 / Пер с англ. под ред. В. В. Ковалева. – СПб.: Экономическая школа, 1998. - 497 с.
  8.  Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер с англ. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 799 с.
  9.  Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.
  10.  Виханский О. Стратегическое управление: Учебник для студ. по спец. и направлению «Менеджмент». – М.: Гардарики, 2000. – 292 с.
  11.  Володькина М. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. – К.: Знання-Прес, 2002. – 149 с.
  12.  Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством: Графічне моделювання: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.
  13.  Гериявская Г., Романовская М. Стратегический анализ предприятия. – Варшава: PWE, 1995.
  14.  Глинский В.В., Ионин В.Г. Стратегический анализ: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Филинъ, 1998.
  15.  Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб.: Спец. лит., 1996. – 510 с.
  16.  Гэлловэй, Лес. Операционный менеджмент: Принципы и практика /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 319 с.
  17.  Дойль, Питер. Менеджмент: стратегия и тактика  / Пер. с англ. под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 559 с.
  18.  Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Уч. пособие. – М.: Аспект-Пресс, 2002. – 414 с.
  19.  Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.
  20.  Лихота У. П. Фінансова стратегія управління підприємством // Фінанси України. – 2001. - № 2. – С. 86-88.
  21.  Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 375 с.
  22.  Минцберг, Генри и др. Школы стратегий: Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Пер. с англ.: Д. Раевская, Л. Царук. – СПб.: Питер, 2000. – 334 с.
  23.  Наливайко А. Еволюція теорії стратегії підприємства // Экономика Украины. - 2002. - №1. – С. 24-30.
  24.  Наливайко А. Теорія стратегії підприємства: Сучасний стан та напрямки розвитку. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
  25.  Пономаренко В. С. Стратегічне управління підприємством. – Харків: Основа, 1994. – 620 с.
  26.  Портер, Майкл, Э. Конкуренция / Пер. с англ.: Уч. пособие – М.: Вильямс, 2000. – 495 с.
  27.  Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. Вид. 2-ге, доповнене. – Львів: «Новий світ - 2000», 2003. – 272 с.
  28.  Стратегічні цілі і моделі ефективної діяльності підприємства. Навч. посібник  / Сіроштан Н. А., Потапов В. І., Білявцев Н. І. та ін.: За ред. С. У. Олійника. – Харків: ОКО, 1999. – 203 с.
  29.  Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, 1998. – 576 с.
  30.  Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник  для самост. вивч. дисц. . – К.: КНЕУ, 2001. – 232 с.


Низька результати
вність

Надзвичайна важливість

Висока результативність

Незначний рівень важливості

Концентрація зусиль

Фактори не важливі

Збереження результативності

Зменшення уваги

        Сильні сторони                           Слабкі сторони

Загрози  

Можливості

    З>М            М>З

         П>С                                          С>П

П>С – переваг більше, ніж слабких сторін;

С>П – слабких сторін більше, ніж переваг;

М>З – можливостей більше, ніж загроз;

З>М – загроз більше, ніж можливостей.

20%

10%

0%

,1                                                       1,0                                            10       

100                                    Відносна перевага на ринку                               0

Привабливість ринку

100

0

Перспективи галузі бізнесу

100

0

Стадія життєвого циклу

Зародження  Розвиток   Зрілість  Занепад

Доводити життєздатність

Бізнес С

Зародження

Розвиток

Зрілість

Занепад

Бізнес А

Бізнес Б

Розміщення прибутку

Споживач коштів

Генератор коштів


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

5625. Внешнеэкономическая деятельность предприятия 102 KB
  Внешнеэкономическая деятельность предприятия Основные понятия Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) представляет собой совокупность методов и средств торгово-экономического, научно-технического сотрудничества, валютно-финансовых и кредитных отно...
5626. Система налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции (СРП) 30.5 KB
  Система налогообложения при выполнении соглашений о разделе продукции (СРП) СРП - договор, в соответствии с которым РФ предоставляет инвестору на возмездной основе и на определенный срок исключительные права на поиски, разведку, добычу минераль...
5627. Единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности (ЕНВД) 40 KB
  Единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности (ЕНВД) ЕНВД - это налог на хозяйственную деятельность в виде промысла, приносящего доход. Он предусматривает уплату единого налога вместо налога на прибыль организаций (для индиви...
5628. Упрощенная система налогообложения (УСН) 39 KB
  Упрощенная система налогообложения (УСН) УСН предусматривает уплату единого налога вместо уплаты нескольких налогов. Единый налог заменяет: налог на прибыль организаций (для индивидуальных предпринимателей - НДФЛ) НДС налог на имущество ЕСН....
5629. Система налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей (единый сельскохозяйственный налог - ЕСХН) 30 KB
  Система налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей (единый сельскохозяйственный налог - ЕСХН) Сельскохозяйственные товаропроизводители - это организации и индивидуальные предприниматели, производящие сельскохозяйственную...
5630. Ответственность за нарушение налогового законодательства. Административная и уголовная ответственность в налоговой сфере 78.5 KB
  Ответственность за нарушение налогового законодательства Понятие налоговой ответственности. Составы налоговых правонарушений. Ответственность в соответствии с НК РФ. Административная и уголовная ответственность в налоговой...
5631. Налоговый контроль. Камеральная и выездная налоговые проверки 76 KB
  Налоговый контроль Понятие и виды налогового контроля. Камеральная и выездная налоговые проверки. Порядок оформления результатов проверок. Административная и судебная защита прав налогоплательщиков. Налоговый контроль
5632. Федеральная налоговая служба. Государственные органы как участники отношений в налоговой сфере 76.5 KB
  Государственные органы как участники отношений в налоговой сфере Федеральная налоговая служба. Таможенные органы. Федеральная служба по борьбе с налоговыми и экономическими преступлениями. Другие участники отношений в налогов...
5633. Налоговое производство. Порядок исчисления и уплаты налога 75 KB
  Налоговое производство Понятие налогового производства. Бухгалтерский и налоговый учет при исчислении налога. Порядок исчисления налога. Порядок уплаты налога. Юридической обязанностью налогоплательщика является уплата нал...