49130

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ВАГОННОГО ДЕПО)

Дипломная

Экономическая теория и математическое моделирование

Умение профессионально руководить организацией, эффективно строить свои взаимоотношения с подчиненными, начальниками, другими сотрудниками организации или даже просто чувствовать себя в ней комфортно требует определенного набора знаний и практических навыков.

Русский

2015-01-08

591 KB

10 чел.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ГОУ ВПО

Иркутский государственный университет путей сообщения

К защите допускаю

Зав. кафедрой «….»

___________Ф.И.О.

«__»________20__г.

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ВАГОННОГО ДЕПО)

Пояснительная записка к дипломному проекту

Выполнил                                                                 Руководитель работы

Студент гр. УП-05-1                                                  __________________

Ивлева Н.В.                                                                     (должность)

                                                                                   __________   Ф.И.О.

                                                                                  «____»________20__г.

Согласовано:                                                           

_____________  

(должность)                                                                                                                                    _______Ф.И.О.    

                                                                                                                                                                                                                                                                                       

«___»______20__г.                                                    

_______________

      (должность)

_________Ф.И.О.

«___»______20__г.

Иркутск   2010

Содержание

Введение

3

I глава. Теоретические основы мотивации и лояльности персонала

6

1 Понятие и теории мотивации,  её необходимость в управлении организацией

6

2 Сущность мотивирования человека

10

2.1 Содержательные теории мотивации

14

2.2 Процессуальные теории мотивации

20

3 Феномен лояльности персонала

26

3.1 Проблема лояльности персонала

26

3.2 Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония)

31

3.3 Анализ причин нелояльности

33

3.4 Производственные конфликты и лояльность персонала

35

4 Методика исчисления уровня лояльности персонала

38

II глава. Анализ деятельности институту «Иркутскжелдорпроект»

40

1 Общая характеристика института

40

2 Анализ структуры и численности

43

3 Анализ системы мотивации на предприятии

47

4 Исследование уровня лояльности персонала

51

III глава. Разработка предложений по улучшению существующей ситуации для повышения уровня лояльности персонала

56

IV глава. Безопасность и экологичность проекта

63

Заключение

75

Приложение. А

77

Приложение. Б

79

Список литературы

80

Введение

Каждый человек в настоящем, прошлом или будущем — часть той или иной организации, проводя и проживая в ней значительную часть жизни. Наши настроение и самочувствие, достижения и разочарования во многом связаны с организациями, в которых мы работаем, учимся, находимся. Наверное, не случайно японцы одним и тем же словом "учи" называют и свою семью, и свою организацию, а в России говорят: "Работа — второй дом".

Умение профессионально руководить организацией, эффективно строить свои взаимоотношения с подчиненными, начальниками, другими сотрудниками организации или даже просто чувствовать себя в ней комфортно требует определенного набора знаний и практических навыков. При этом необходимо учитывать, что каждая организация в чем-то индивидуальна, имеет свою специфику, традиции, права и обязанности, биографию, менталитет, культуру и т.д. Свои особенности есть и у каждого человека, работающего в организации. В то же время есть и много общего в особенностях поведения людей в определенных видах деятельности, так же как есть и общие черты психологии, поведения у сотрудников одной организации.

Проблемы мотивации, работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом. Но всё не так просто, как может показаться на первый взгляд. За последние годы борьба на рынке труда за высококвалифицированные кадры и потенциально успешных новичков возросла в несколько раз. И, как результат, все уважающие себя компании начали задумываться о количестве уволившихся сотрудников, обращая внимание на формулировку «по собственному желанию» и причины, вызвавшие это уход. Как правило, результаты шокируют высший менеджмент компаний. Всё чаще «ушедшие» сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, не банальное материальное благополучие, а снижение своей деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании. И вот здесь уже можно сказать о феномене лояльности персонала к компании.

Объектом  исследования является институт « Иркутскжелдорпроект» - филиал ОАО «Росжелдорпроект». Предмет - существующая система мотивации и управления персоналом на предприятии, её влияние на лояльность персонала. Цель дипломного проекта  - выявить уровень лояльности персонала к своей компании, и разработать такие методы мотивации и управления персоналом, которые способствовали бы её успешному развитию.

В процессе исследования, для достижения поставленной цели,  были поставлены следующие задачи:

а) изучить теоретические основы мотивации персонала;

б) подробно рассмотреть феномен лояльности;

в) провести сравнительный анализ структуры персонала за предшествующие 2 года;

г) проведение практического исследования на примере существующей конкретной организации;

д) разработка предложений по эффективному развитию лояльности персонала.

Основная гипотеза заключается в положении о том, что организационная   система мотивации и управления персоналом  положительно влияет на лояльность персонала.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска новых управленческих технологий для обеспечения эффективности управленческого воздействия в условиях изменяющихся социальных трудовых отношений.

Важнейшим фактором повышения эффективности управления организацией является адекватное организационное поведение, в частности, обусловленное уровнем и качеством лояльности персонала.

Сегодня многих руководителей интересуют методы и техники, позволяющие не только удерживать и сохранять сотрудников на своих рабочих местах, но воспитывать работников, преданных интересам организации, лично заинтересованных в успехе компании, прикладывающих максимальные усилия для достижения ее целей, как в периоды роста, так и в кризисных ситуациях.

Именно такие сотрудники составляют главное конкурентное преимущество преуспевающих организаций, именно их профессиональная деятельность на благо компании позволяет «обеспечить компании лидерские позиции» даже в сложных условиях экономического кризиса.

I глава. Теоретические основы мотивации и лояльности персонала

1 Понятие и теории мотивации,  её необходимость в управлении организацией

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся или чего-то достичь, или чего-то избежать. В узком содержании «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности. В структуру мотивации труда входят:  потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, которые влияют на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, который определяет, какие способности и в какой степени работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности.[4]

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредствована естественными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

К духовным мотивам относятся:

Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерный для восточного (японского) стиля управления персоналом, групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и так далее. Для работников прежнего СССР данный мотив доныне является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентациях. Потребность «работать в красивом коллективе», по мнению многих социологов, доныне входит в лидирующую группу ориентации работника.

Мотив самоутверждения характерен для многих работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и высшими заработками ради установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в Украине подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооперативов и предпринимателей оставили стабильную и временами высокооплачиваемую работу ради рискованного бизнеса, который дает сначала только одно, - самостоятельность.

Мотив надежности (стабильность) - собственно говоря, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники отдают преимущество риску, активный поиск новых видов деятельности, то во втором - преимущество отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому в большинства опрошенные лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу разных причин (исторических, этнических и так далее) частица украинцев, которые ориентируются на надежность и стабильность, существенно выше частицы тех, кто отдает преимущество риску и предпринимательству. Именно в этом заключается множество причин длительного перехода к рыночной экономике.[6]

Мотив приобретения нового (знаний, вещей и так далее) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и в первую очередь маркетинге. На нем построена система сотворения материального мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - временами лишь оболочка.

Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к демотивации работников, а временами и к катаклизмам. История неоднократно  подтверждала эту истину, подтверждает и в настоящий момент. С этой проблемой столкнулось много предприятий в Украине в ходе приватизации, последствия которой ощутимые доныне. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с Украиной.

Мотив соревнования - один из самых сильных мотивов, которые действовали при всех временах. Определена степень выражения состязательности генетически присущая каждому человеку. Мотив соревнования — основа организации соревнования на предприятии.

При этом важно учитывать следующие принципы: дифференциация людей, которые соревнуются по группам, близкими по условиям, характером производства и т.д.; одинаковая система показателей; определение мест занятых всеми кто соревнуется; сурово дифференцированно поощрение победителей; при “выигрыше” призовых мест зарплата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда — замещается системой «норма труда - соревнование - оплата труда», который существенно мотивирует работников.

Типы мотивации работников:

«Инструментально» мотивированный работник, ориентированный на «голый» заработок, желательно наличностью и немедленно. Он противник других форм поощрения, индифферентный к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, у него типично развито профессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижения равенства, социальной гармонии и так далее.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и увеличении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, ему достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.[7]

2 Сущность мотивирования человека

Содержание  того,  что  в  принципе  способно  мотивировать   человека, буквально  безгранично,  так  как  все,  что  произведено   и   производится обществом, как в материальной, так и  духовной  сферах,  в  конечном  счете, людьми, которые к  неисчислимым  видам  деятельности  побуждаются  столь  же разнообразной   мотивацией.

Описывать   данный,   содержательный,   аспект мотивации человека, – значит воспроизводить  в  мотивационных  терминах  все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит,  а  это значит, что здесь будет  отражено  только  частное,  что  само  по  себе  не выделит существенные черты мотивации как  таковой.  Не  намного  сужает  эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса  мотивацией лишь трудовой деятельности.

Для того чтобы  составить  достаточно  полное  общее  представление  о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся  сущности,  содержания и структуры мотивации,  а  также  сущности,  содержания  и  логики  процесса мотивации. Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности.[9]  

В  самом  приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека,  однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне  и  внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно  совершать  некоторые поступки.

При этом связь  между  отдельными  силами  и  действиями  человека опосредована  очень  сложной  системой  взаимодействий,  в  результате  чего различные  люди  могут  совершенно  по-разному  реагировать  на   одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, можно предположить,  что  процесс  мотивации  человека подвержен как внутренней, так  и  внешней  стимуляции.  Отсюда  выделяется понятие мотивирования. Мотивирование  это процесс воздействия на человека  с целью  побуждения его к определенным  действиям  путем  пробуждения  в  нем определенных мотивов.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование,  какие  задачи  оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.  Первый тип  состоит в том, что путем внешних  воздействий  на  человека  вызываются  к  действию определенные мотивы, которые побуждают  человека  осуществлять  определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего  субъекта  результату.

При данном типе мотивирования надо  хорошо  знать  то,  какие  мотивы  могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования  своей  основной  задачей  имеет  формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования  носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые  ожидается  получить  от человека в виде итога его деятельности.  Второй  тип  мотивирования  требует  больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.  Однако и его результаты в целом   существенно   превосходят   результаты    первого типа мотивирования. Организации, освоившие  его  и  использующие  в  своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять  своими  сотрудниками.

Различие  этих  двух  типов  мотивации  нашли  свое   отражение   в   теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена. Первый и второй типы мотивирования не  следует  противопоставлять,  так как в современной практике управления прогрессивно  управляемые  организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.

Стимулы  –  это специфические  внешние   раздражители,   которые   играют   роль   «рычагов» воздействия,  актуализирующих  те  или  иные  мотивы   человека.   Специфика стимулов в том, что сами по себе  они  не  могут  вызвать  определенный  вид деятельности,  они  могут  лишь  выполнять  задание  «катализатора»  активности работников,  направленность  которой  уже  будет   определяться   внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны  лишь  в  том  случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс  использования  различных  стимулов  для  мотивирования   людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет  различные  формы. В практике управления одной из  самых  распространенных  его  форм  является материальное стимулирование.

Однако  очень   важно  учитывать  ситуацию,   в которой  материальное стимулирование осуществляется,  и  стараться  избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет  очень  сложную  и  не однозначную систему  потребностей,  интересов,  приоритетов  и  целей.  Так, например, эту особенность человеческой мотивации  недооценивала система  мотивирования  по принципу «кнута и пряника», о которой речь будет  идти  ниже. [8] 

Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении.

Ни одна система управления не станет эффективно  функционировать,  если не  будет  разработана  эффективная  модель  мотивации,  так  как  мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом  к  достижению  личных  и коллективных целей. Эволюция  применения   различных   моделей   мотивации   показала   как положительные,  так  и  отрицательные   аспекты   их   применения,   и   это естественный процесс, так как в теории и практике управления  нет  идеальной модели  стимулирования,  которая  отвечала  бы  разнообразным   требованиям.

Существующие модели мотивации весьма  различны  по  своей  направленности  и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не  позволяют  с  психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к  труду.

Изучение человека и его поведения  в  процессе  труда  дает  только  некоторые  общие объяснения мотивации, но даже  они  позволяют  разрабатывать  прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных  моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие  себя на практике. Эволюция их  зарождения  и  функционирования  весьма  и  весьма многообразна. Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым,  которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда  стран.  Это  такие  модели, как:

  •  кнута и пряника;
  •  первичной и вторичной потребности;
  •  внутреннего и внешнего вознаграждения;
  •  факторная модель стимулирования; справедливости;
  •  ожидания; социальной справедливости.

Самой древней и по праву  классической  схемой  мотивации  труда  может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув  еще  до появления   теории   управления   как   науки,   можно   даже   сказать   на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и  речи,  эта теория воздействия на человеческий труд  и  до  сих  пор  заявляет  о  своих правах на существование.

Вкратце  ее  суть  известна  практически  каждому: человек  реагирует  на  поощрение  (в  основном   материальное)   повышением производительности  труда  или,  по  крайней   мере,   закрепляет   у   себя уверенность в том,  что  данный  тип  поведения,  который  повлек  за  собой награду,  желателен   в   организации.   А   наказание   служит   индикатором недопустимого  результата  или  качества  работы  со  стороны  подчиненного.

Эффективность данного способа мотивации  подтвердила  себя  за  долгие  годы существования, однако, у этой  теории  есть  и  существенные  недостатки,  а точнее, оговорки  или  определенные  условия,  которые  необходимы  для  ее нормального функционирования:

а) психологические,  означающие,  что  человек  не  всегда  поступает «логично», то есть  материальное  поощрение  не  всегда  заставляет человека   трудиться   усерднее.   Эти   идеи    были    результатом психологической  критики  бихевиоризма,  который,   как   известно, развивал  концепцию  поведения  человека  по  принципу  «стимул-реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который  только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители;

б) организационные, то есть  для  реализации  данного  типа  мотивации необходимо существование  специальных  контролирующих  и  оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно;

в) социальные, которые означают,  что  при  определенной  общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность. По сути, эта теория даже не является мотивационной  моделью,  поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает  ее  актуальной,  и  по  сей день.[4]

Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать  уже  ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные  теории  мотивации  основываются  на  идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые  заставляют  людей действовать так, а не иначе. Ещё их называют основополагающими. Предпосылкой  появления  содержательных  теорий мотивации стало осознание  менеджерами  некоторой  «нелогичности»  поведения подчиненных.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов (одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Наглядно эта теория представлена на рисунке 1.

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

Рисунок 1  Пирамида потребностей Маслоу

Использование теории Маслоу в управлении.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.

Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности: Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. Создавать на рабочих местах дух единой команды. Проводить с подчиненными периодические совещания. Не стоит разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавать все условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважения: Предлагать подчиненным более содержательную работу. Обеспечение их положительной обратной связью с достигнутыми результатами. Оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений. Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий. Продвигайте карьеру подчиненных. Проводите обучение и переподготовку, которое повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении: Обеспечение возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давать  сложную и важную работу, требующую  полной отдачи. Поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.

Теория потребностей Макклеланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Макклеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с этой потребностью, поскольку она дает много возможностей проявить и реализовать ее. Но люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Макклеланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, их надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей».

Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности  целям всего коллектива, в определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение. В помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Макклеланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставляет ему достаточную степень инициативы,  и не  вознаграждает его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Макклеланду также схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория представлена в виде рисунка 2.

Гигиенические факторы

Факторы мотивации

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

Рисунок 2 Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория XY МакГрегора

Теория Xсредний индивидуум, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять.

Человек в такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;

Теория Yлюди не являются от природы пассивными. Они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.

Сопоставление различных теорий потребностей

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения.

Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.[4]

2.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Мотивационная теория ожидания Врума

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

  •  руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;
  •  сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
  •  сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                       сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.          

Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Модель Портера - Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.  Наглядно модель приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Модель Портера - Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям.

Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                      

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума.

Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Теория справедливости

Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу.

Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы.

Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.

Если представление о собственном отношении “вклад — отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации.

Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.[15]

3 Феномен лояльности персонала

3.1 Проблема лояльности персонала

Растет роль персонала на производстве. В 1970е г. XX в. прокатилась волна автоматизации, в 80е г. прошлого столетия настал «золотой век» ЭВМ/ПК.

Несмотря на бесспорные качества умных машин, главным остается человек, офисный работник.

Служащие фирм, как правило, имеют высшее образование, знают иностранные языки, умеют обращаться с факсом, ксероксом. Это понятно. С возросшим уровнем производства несовместима нужная квалификация рабочей силы. Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем его полной противоположности.

Руководитель должен обладать завидным интеллектом, быть хорошим администратором, и что еще важнее – психологом. Замечательно, когда у шефа развита логика, но еще лучше, если сложные задачи решаются интуитивно. Самое главное при решении любой задачи – правильно определить проблему. Что именно не в порядке.

В настоящее время успешно развивается новая наука – управление персоналом, которая сохранит свою активность до тех пор, пока будут существовать работодатели и работники.

Утверждение, что лояльность персонала – проблема последних десяти лет современной России, в корне неверно. Проблема лояльности возникла одновременно с феноменом лидерства. Как только появились лидеры, тут же материализовались почитатели и последователи.

Феномен лояльности обрел свои контуры в те незапамятные времена, когда одно человеческое существо еще не умело говорить, но уже могло навязать волю другим себе подобным. Лидером мог стать только самый умный, самый сильный и самый хитрый. Спутником первобытного лидера был постоянный стресс, поскольку нужно следить не только за собой, но и за целым племенем. Для него проблема лояльности и последующего поддержания таковой – дело жизни или смерти, не менее значимое, чем продолжение рода.[8]

Если лояльность персонала, прежде всего, есть лояльность лидеру, то при анализе ситуации следует уделить особое внимание личностным характеристикам лидера, руководителя, шефа.

В соответствии с рисунком 4, личностные характеристики связаны с его психологическими особенностями, субъективными качествами, способностями. Широко распространено мнение о том, что лидеринтеллектуал лучше справится с задачей лояльности персонала. Логика проста: интеллектуалы больше знают, больше читают, значит, и в людях больше разбираются.

Рисунок 4 Шесть факторов, влияющих на стиль управления

Но американский психолог Е. Гизели в 60х гг. XX в. поставил под сомнение теорию о превосходстве лидеровинтеллектуалов. Он сделал вывод о том, что в менеджменте достигают выдающихся успехов люди со средними интеллектуальными способностями.

Никто не отрицает факта: интеллектуал – блестящий специалист. Но для управления весьма разными людьми нужны качества администратора.

Другой американский психолог Р. М. Стогдилл выделил шесть групп факторов, влияющих на стиль управления и косвенным путем определяющих лояльность персонала. Точнее, степень лояльности персонала, как показано на рисунке 5.

Рисунок 5 Факторы влияния по Р. М. Стогдиллу

Современная наука выделяет 10 основных качеств руководителя для формирования и поддержания лояльности персонала.

Доминантность расшифровывается, как способность руководителя доминировать над окружением, подавлять конкурентов. Важно, чтобы энергетический потенциал лидера превосходил потенциал персонала или был равен ему.

Уверенность в себе – это важное качество менеджера, без которого немыслимо лидерство. Уверенность лидера передается сотрудникам.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Умение держать себя в руках цениться ничуть не меньше, чем способность пробивать дела на высоком уровне. От стресса может умереть любой, но не директор фирмы.

Креатив – это творческие способности, которые являются необходимым качеством лидера. Именно эта черта отличает его от остальных администраторов.

Целенаправленность, которая подразумевает, что лидер может добиться поставленной цели, проводя определенную политику долго и настойчиво, мобилизуя, если это необходимо, резервные силы фирмы. И свои собственные.

Предприимчивость, готовность к риску. Риск в любом бизнесе неизбежен, но он должен быть сто раз продуман и просчитан. Рискуя с закрытыми глазами, можно потерять и капитал, и доверие сотрудников.

Решительность и ответственность. Оперативное принятие решения и готовность нести ответственность за это решение является одним из важных качеств настоящего руководителя.

Надежность в отношениях с подчиненными. Это самое главное. Пренебрегая мнением работников, обманывая их, стравливая между собой – так легко остаться капитаном без команды.

Общительность, умение работать с людьми. Любой менеджер, который работает в сфере управления персоналом, должен быть человеком достаточно коммуникабельным, умеющим найти подход к каждому сотруднику, способным выявить мотивирующие факторы для каждого работника.

Способность максимально использовать возможности сотрудников путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от развития факторов личностных качеств и степени удовлетворения потребностей работников можно представить на рисунке 7.

                max

Развитие      личностных качеств, способствующих лояльности.

                 время min                 Личная заинтересованность   max

Рисунок 7 - Модель развития лояльности персонала организации

Можно управлять любым сотрудником, сохраняя его лояльность, если известны мотивы его пребывания в конкретной фирме. Мотивы могут быть разные:

1) безопасность; 2)привязанность; 3) комфорт; 4) престиж; 5) выгода.

Грамотное управление людьми поможет решить проблемы при сохранении лояльности персонала. Нужно лишь понять мотивы работника. Когда руководитель поймет, почему человек работает на него, он поймет, как таким работником управлять. Или как сохранить его лояльность.[8]

3.2 Сравнительный анализ феномена лояльности персонала за рубежом (США – Япония)

Проблема лояльности персонала сохраняет свою актуальность не только для руководителей российских предприятий, но и для их зарубежных коллег. Наиболее успешными считаются две модели: американская (рациональноиндивидуальная) и японская (коллективная). Различия между ними определяются подходами к работнику.

В США процветает тейлоризм, названный так по имени Ф. У. Тейлора, автора книги «Принципы научного управления». А также в данном русле работал французский ученый А. Файоль. Мотив данной концепции заключается в том, что работник превращается в обезличенный винтик. Данное обстоятельство тормозит всю тягу к дальнейшему творческому развитию личности, самосовершенствованию и раскрытию потенциала. Подчиненному уготовано монотонное существование на работе, автоматическое выполнение производственных задач.

В Японии, напротив, укрепилась теория использования личностного потенциала, логически оформленная в единое целое профессором Калифорнийского университета В. Оучи. В ней он обосновал коллективистские принципы японцев, которые раскрепощали инициативу каждого отдельного работника.

В США практикуется краткосрочный прием на работу, в Японии – пожизненный. Американские менеджеры принимают деловые решения на свой страх и риск. Японские – на основе всеобщего консенсуса. Менеджерамериканец в одиночку отвечает за результат, потомки самураев – всем структурным подразделением (коллективно).

Американец при удаче быстро продвинется по службе. Японец будет продвигаться медленно, постепенно, но наверняка. В Штатах к работнику подходят жестко, с системой фиксированных санкций. В Японии его периодические поучают старшие коллеги, подсказывают правильные решения, наставляют на истинный путь. Американец повышает квалификацию на курсах, тренингах, вечернем колледже. Японцы чаще учатся на работе, молодежь перенимает опыт пожилых работников.

Руководитель в Америке больше интересуется работой Джона, чем самим человеком Джоном, его проблемами, личной жизнью, интересами. В Штатах менеджер – настоящая рабочая юла, не имеющая права на малейшую ошибку. В Японии, напротив, руководитель знает про подчиненного все – кто его родители, чем он увлекается в свободное время, какие у него отношения с женой, и почему он опять допустил оплошность. Если менеджерамериканец совершил проступок, то его строго накажут, не выясняя никаких мотивов. Если провинился японец, то начальник сначала попытается его понять, даст указания старшим коллегам помочь человеку. Накажут виновного лишь в том случае, если он снова совершит то же самое, но даже тогда будут учтены его психологические особенности.

Понятно, что в деле формирования и поддержания лояльности побеждает японская модель с ее человеческим лицом. Отношение японцев к труду рассматривается как моральная миссия или долг, что представляет собой черту национальной культуры. Для нее характерен синтез нового и старого, когда традиционные структуры не исчезают, а изменяются и приспосабливаются к новому.

Для американца работа – дело индивидуальное. Он лоялен руководителю, исходя из своих субъективных, рациональных соображений. Если для японцев фирма – семья, а руководитель – отец, то для американца труд выражается исключительно в деньгах. Американец, получив указания от начальства, будет выполнять их, если результат не навредит ему самому. Японец выполнит все, даже те, которые противоречат его моральным принципам. Для него высшая добродетель – подчиниться руководителю, который всегда прав. Если же веления шефа сильно оскорбляют чувства японца, он совершит ритуальное самоубийство, но приказ будет исполнен на все сто процентов. Американец никогда не пойдет на такие жертвы. Он поменяет начальство и место работы. Но никогда не придаст свои интересы, убеждения и установки.

В Штатах, несмотря на легкий стиль общения, в фирмах царит жесткая социальная дифференциация между отделами. Важной особенностью деятельности японских организаций является заметное нивелирование в социальной дифференциации между работниками, наличие тесной социальной связи между подразделениями. Японский стиль управления базируется не на принуждении, а на убеждении.

Но, несмотря на все неоспоримые достоинства японского подхода, менеджеры заняты поисками третьего пути, который бы сочетал гибкий психологизм японцев и рационализм американцев.

В Европе, в частности в ФРГ, работает еще одна модель управления персоналом, которая получила название «рост ― развитие – прибыль». Она включает в себя:

1) систему руководства персоналом;

2) систему реализаций цели (в данной системе руководство фирмы определяет задачи, которые необходимо выполнить к какомуто конкретному сроку, так как выполнение данной цели переводит фирму на более высокий уровень);

3) менеджмент (технику руководства).[8]

3.3 Анализ причин нелояльности

Руководителю не всегда удаётся сохранить лояльность персонала. Эта проблема продолжает оставаться актуальной в сфере междисциплинарных исследований на темы:

а) лидерство и ситуационное руководство;

б) формирование высокоэффективных команд.

Исходя из двух заявленных тем, можно с уверенностью сказать: ошибка руководителя заключается в:

а) неправильно избранном стиле руководства;

б) невнимании к психологическим особенностям сотрудников;

в) неверном позиционировании себя как руководителя.

В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. В литературе по бизнес  психологии достаточно хорошо раскрыта проблема стиля руководства. Все знают, что существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Ряд авторов выделяет еще и ситуационный. Но ситуационный стиль руководства стилем в полном понимании этого слова не является. Это, скорее, принцип руководства: управление по ситуации.

Ситуационный стиль предполагает собой чередование приемов из классических стилей управления при условии динамики бизнессреды и учете психологических особенностей работника. Допустим, руководитель предпочитает использовать элементы демократического и либерального стилей. Однако на практике применительно к конкретной ситуации у него получается ни первое, и ни второе, а некий синтез – ситуационный стиль управления.

К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства стоит отнести:

а) Нерациональное распределение обязанностей:

1) руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

2) в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников. В итоге работа может быть сдана в срок, но ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

3) неправильная оценка отдельных работников. Неоспоримый факт: обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, есть неплохой шанс добиться плачевного результата.

б) Отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе растут зависть и подозрительность. Данное обстоятельство не может не сказаться негативно на лояльности персонала. Однако некоторые исследователи полагают, что система поощрений не должна быть фиксированной. В частности, У. К. Хамнер о вознаграждении говорил следующее:

1) вознаграждение для каждого свое;

2) отсутствие вознаграждения – лучший стимул.

Другой причиной нелояльности является невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного. Руководит, но до конца не знает кем.

Лояльность факторов влияния

Анализируя лояльность того или иного сотрудника, вернее, ее степень, руководитель не может не принимать во внимание его пол, возраст и образовательный уровень. В соответствии с рисунком 8, существует группа факторов, определяющих особенность поведения сотрудников с точки зрения лояльности.

Рисунок 8 Лояльность факторов

Социокультурные факторы – это те правила, которым следуют подчиненные исходя из регламента, принятого в данной фирме.

Биологически  психологические факторы – это пол, возраст, темперамент.

  1.   Производственные конфликты и лояльность персонала

Конфликты – практически неизбежная часть межличностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояльности персонала. Вернее, неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем провоцирует снижение степени лояльности на производстве.

Конфликт обозначает неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух сторон, не принимающих друг друга. В реальной жизни столкнуться могут и три стороны, и четыре. Но основное условие квалификации конфликта – две стороны. Больше можно, меньше нельзя.

Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель.

Первое, что должен сделать руководитель фирмы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем потом преодолевать. На первый план выходит проблема сбора и анализа необходимой информации. Анализируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на таких моментах, как:

  •  Причины, или источники, конфликта;
  •  Природа конфликта. То, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения;
  •  Биография конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаях из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения;
  •  Стороны конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это выгодно. При найденном ответе получается полная картина конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитает скрытое участие в противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже;
  •  Отношение сторон к конфликту;
  •  Формальные и неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров.

Персональный стиль руководителя в деле разрешения конфликтов должен включать в себя следующие приемы:

а) использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе.

Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха. Чтобы этого не произошло, следует соблюдать следующее:

б) переключение внимания сотрудников с конфликта на работу;

в) убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Показать работникам вред от конфликта на деле;

г) подержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов надо слушать всех.

д) учет психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего;

е) детальный анализ конфликта;

ж) выработку процедур, позволяющих сгладить противоречия между сторонами.

Подход к решению данного вопроса со всей ответственностью. Учёт хода конфликта и психологических особенностей его участников, определение  своего места в разбирательстве. [8]

4 Методика исчисления уровня лояльности персонала

Как видно из рисунка 9, структура исследования представляет собой последовательность операций, направленных на получение результатов и дальнейшую интерпретацию результатов.

Рисунок 9 Структура социологического исследования по проблеме лояльности персонала

Первый шаг - определение предмета исследования – формирование и поддержание высокой степени лояльности персонала и определение контуров работы. Проблема: повышение степени лояльности через мотивацию сотрудника;

Далее  формируется рабочая гипотеза, устанавливающая связь между мотиваций и степенью лояльности персонала. В данном случае гипотеза будет звучать так: мотивация позволяет грамотно управлять сотрудником, не конфликтуя с ним, выявляет все возможные точки приложения талантов работника. Всего лишь нужно точно знать, что движет каждым подчиненным. Выбор объекта исследования – рабочий персонал фирмы.

Установка рабочих параметров исследования: кого, когда и зачем будут анкетировать. Выбор инструмента исследования, в этом  случае анкета. Проведение анкетирования. Работа с полученными данными. Подтверждение или опровержение рабочей гипотезы.

Ввиду того что анкету заполняет сам подчиненный, конструкция и язык должны быть предельно просты и понятны. Излишние комментарии сбивают респондентов с толку, заказанное исследование проводится с нулевым результатом.

Как правило, если анкеты такого ряда заполняются анонимно, ответы на вопросы являются искренними и точными.[11]

Пример анкеты представлен в приложении А. Составлена с учетом разных технических приемов,  мягкая шкала спокойно уживается со свободными ответами респондентов.

II глава. Анализ деятельности института «Иркутскжелдорпроект»

1 Общая характеристика института

В качестве объекта исследования был выбран проектно – изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» (далее – Институт) - филиал ОАО «Росжелдорпроект» (далее – Общество).

Институт был создан, как Дорпроект на Восточно-Сибирской железной дороге на основании приказа Народного комиссариата путей сообщения в 1938 году. На организацию было возложено комплексное выполнение проектно - сметных работ. Институт «Иркутскжелдорпроект» в 2003 году выделен из Восточно-Сибирской железной дороги в состав ОАО «РЖД» в качестве обособленного предприятия.

19 января2006 года ОАО «РЖД» образовало дочернее зависимое общество в сфере проектно-изыскательских работ ОАО «Росжелдорпроект», которое начало свою хозяйственную деятельность с 1 апреля 2006 года. Ныне лицо института определяет многопрофильность разрабатываемых объектов.

Институт не является юридическим лицом и осуществляет деятельность от имени Общества. Ответственность по обязательствам института также несёт Общество.

Основной работой Института является своевременное и качественное обеспечение потребностей Общества и других юридических и физических лиц в разработке проектно-сметной документации для объектов недвижимости, с целью получения прибыли.

Для достижения своей цели, Институт осуществляет основные виды деятельности:

Проведение предпроектных, проектных, инженерно-геологических, инженерно-геодезических, инженерно-экологических и других проектно-изыскательных работ;

Разработка инвестиционных намерений, обоснований инвестиций, технико-экономических обоснований и расчётов на строительство;

Выполнение функций отраслевой, территориальной проектной организации по проектированию объектов железнодорожного транспорта;

Выполнение работ по плану научно-технического развития Общества;

Разработка типовой проектной документации на объекты железнодорожного транспорта;

Выполнение функций генерального проектировщика на проектирование и строительство объектов железнодорожного транспорта, промышленного и гражданского строительства на территории РФ и за рубежом;

Авторский надзор за строительством и реконструкцией объектов и участие в работе комиссий по приёмке их в эксплуатацию;

Разработка проектно-сметной документации по заказам сторонних организаций и населения;

Оказание консультационных услуг и технического сопровождения при проектировании и строительстве.

Из неполного приведённого перечня работ видно, что Институт – это большая многопрофильность разрабатываемых объектов, в которых нуждается дорога, причём некоторые из них приходится делать только один раз (рельсосварочный завод, завод силикатного кирпича), а другие объекты один раз в 5-10 лет (трибуны стадиона, специализированные магазины, хлебопекарни, специализированные подсобные хозяйства).

Институт в своей деятельности руководствуется Конституцией, Федеральными законами, актами Президента  и Правительства РФ, иными нормативными актами, международными договорами РФ, Уставом, внутренними документами Общества.

Институт возглавляет Директор Института.

Назначение Директора Института на должность и освобождение его от должности производится Генеральным директором Общества по согласованию с Советом директоров Общества.

Организационная структура Института представлена в приложении Б.

Структура имеет вид линейной, горизонтальные связи отсутствуют.

Трудовые отношения в Институте регулируются законодательством РФ, внутренними документами Общества, коллективным договором.

Институт имеет следующий перечень структурных подразделений:

  •  Проектно-сметная группа – г. Тайшет;
  •  Проектно-сметная группа – г. Северобайкальск;
  •  Проектно-сметная группа – г. Улан-Удэ.

Институт ведет в установленном порядке бухгалтерскую отчетность, готовит информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации, представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность и информацию.

Партнерами данного предприятия,  как и железной дороги, в целом  являются:

  1.  ТрансКредитБанк;
  2.  Страховое общество «ЖАСО»;
  3.  Негосударственный пенсионный фонды «Благосостояние» и «Благоденствие».

2 Анализ структуры и численности работников

Состав работников Института определяется штатным расписанием, которое утверждается ОАО «Росжелдорпроект», но составляется Институтом. Оно составляется согласно объему и квалификации выполняемых работ, в зависимости от которых рабочим присваиваются разряды с помощью ЕТКС.

Проследим изменения в структуре контингента. Для этого рассмотрим, как изменился состав работников  в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Обеспеченность трудовыми ресурсами условного предприятия характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Как видно по данным таблицы, общая численность персонала в процентах увеличилась на 20. Рассмотрев данные подробнее, видно, что планы снижаются, но всё равно не выполняются. В обоих рассматриваемых периодах факт сильно отстаёт от плана. В 2009 году снизился на 162 человека план инженерных должностей, но по сравнению с 2008 годом процент обеспеченности достиг практически идеального состояния.

В целом,  к 2009году мест по штатному расписанию стало на 162 места меньше, а это значит, в организации идёт сильное сокращение сотрудников.

Таблица 1 – Обеспеченность института трудовыми ресурсами

Категории работающих

Численность, чел

процент обеспеченности

2008 год

2009 год

план

факт

план

факт

2008 год

2009 год

Списочная численность всех работников

672

509

510

491

76

96

Всего работников, занимающих должности руководителей и специалистов

606

479

454

443

79

98

Продолжение таблицы 1

В т.ч. а) на инженерных должностях

587

465

425

414

79

97

         б) на технических должностях

19

14

29

29

74

100

После анализа обеспеченности трудовыми ресурсами логично будет рассмотреть движение рабочей силы в период с 2008 по 2009 года. Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Движение рабочей силы

Показатели

Значения за период

2008 год

2009 год

Среднесписочная численность, чел.

563

464

Принято, чел.

68

99

Уволено, чел.

48

117

в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

30

22

Коэффициенты:

- общего оборота, %

0,206

0,465

- оборота рабочей силы по приему, %

0,12

0,213

- оборота рабочей силы по увольнению, %

0,085

0,252

- текучести, %

0,053

0,047

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,259 по сравнению с 2008 годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 0,006 по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

Главным моментом снижения текучести кадров является довольно не стабильная ситуация на сегодняшнем рынке труда, и людям даже если будет плохо на рабочем месте, они не увольняются по простой причине – устроиться на другую работу будет практически невозможно.

Далее рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Качественный состав трудовых ресурсов

Группы рабочих

2008 год

2009 год

Численность

Удельный вес

Численность

Удельный вес

По возрасту:

до 30 лет

134

26

134

27

от 30 до 40 лет

133

26

144

29

от 40 до 50 лет

110

22

104

21

более 50 лет:

132

26

109

22

из них пенсионеров

68

13

42

9

ИТОГО

509

100

491

100

По образованию:

Продолжение таблицы 3

средне-специальное

36

7

40

8

высшее

432

85

406

83

количество практиков

41

8

45

9

ВСЕГО

509

100

491

100

Произошло увеличение числа работников от 30 до 40 лет (3%), но уменьшилось на 1% количество работников в пределах 40-50 лет. Также на 4% сократилось число работников предпенсионного возраста, а пенсионеров стало меньше на 26 человек (4%).

С 36 до 40 человек увеличилось число работников со средне-специальным образованием, но заметно снизилось количество специалистов с высшим образованием (на 2% или на 26 человек).

Также можно отметить рост числа практиков на предприятии, их число выросло на 4 человека (1%), что означает сотрудничество института с ВУЗами, и, последующую подготовку кадров именно для своих рабочих мест.

3 Анализ системы мотивации на предприятии

Так как задача дипломного проекта – это разработка мероприятий и предложений по укреплению и повышению уровня лояльности персонала, то логично будет рассмотреть те факторы, которые влияют на её появление вообще.

В организации есть положение о системе управления персоналом, но оно было разработано в 2005 году, то есть на данный момент оно сильно устарело, тем более, что в компании было расформировано несколько отделов.

Так же нет актуального на данный момент положения о мотивации персонала, все льготы и гарантии сотрудников прописаны в коллективном договоре, основные данные которого представлены в таблице 4.

 Таблица 4 – Система мотивации на предприятии

Вид стиму лиро-вания

Форма стимулирования

Основное содержание и источники

Материальное

Заработная плата

Заработная плата состоит из двух частей: из постоянной, куда включается тарифная ставка, оклад, северные и районные коэффициенты; и переменная часть - это премия. Также оплачиваются больничные, отпуска в соответствии с законодательством РФ.

Скрытая форма заработной платы.

Надбавки и вознаграждения

Ежемесячное вознаграждение за выслугу лет в процентах от должностного оклада в зависимости от непрерывного стажа  работы в организациях железнодорожного транспорта.

Устанавливать надбавки к заработной плате молодым специалистам (до 30 лет) в следующем размере:

1)после окончания ВУЗа в размере  1500 рублей в месяц (при условии, что средний заработок молодого специалиста менее 15 000 рублей в месяц);

2) после окончания средне-профессионального учебного заведения – в размере 700 рублей в месяц (при условии, что средний заработок молодого специалиста менее 10 000 рублей в месяц)

Указанная надбавка устанавливается на срок до 1 (Одного) года с даты окончания учебного заведения.

 Продолжение таблицы 4

Сберегательные фонды

Отчисления в пенсионный фонд (отраслевая пенсия), есть льготы при кредитовании и по вкладам в ТрансКредитБанке.

Стимулирование,

регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Вручение грамот, значков, часов, размещение фотографий на Доске почета.

Моральное

Программы обучения

В целях профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации Работников, особенно молодежи,  организовывать индивидуальное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет средств Общества.

Материальное

Оплата транспортных расходов

В соответствии с Коллективным договором компенсировать работникам стоимость ежемесячного проезда от места жительства к месту работы и обратно в пригородном сообщении или в поездах дальнего следования, при отсутствии пригородного, при предоставлении проездных документов.

Компенсировать Работникам Общества и их детям в возрасте до 18 лет (не более одного), находящимся на их иждивении, а также детям (до достижения ими возраста 18 лет) Работников, погибших в результате несчастного случая на производстве, стоимость проезда в поездах дальнего следования по РФ по личным надобностям (к месту проведения отпуска, лечения, обучения и т.п.) один раз в течение календарного года на железнодорожном транспорте (в купейном вагоне пассажирских поездов всех категорий)  к месту пребывания и обратно при предоставлении проездных документов.

Работники и неработающие пенсионеры, награжденные знаком «Почетный (ому) железнодорожник (у)», пользуются правом проезда в спальном вагоне с двухместным купе пассажирских поездов всех категорий за счет средств Работодателя.

Социальные гарантии

При увольнении Работников по собственному желанию из Общества впервые, в связи с выходом на пенсию, независимо от возраста или с признанием Работника полностью не трудоспособным,  в соответствии с медицинским заключением, в том числе по инвалидности первой  и второй группы, выплачивать единовременное поощрение за добросовестный труд в следующих размерах при суммарном стаже работы в Обществе  и в других организациях  железнодорожного транспорта:

 

Данные, полученные в аналитической части работы, свидетельствуют о том, что в системе мотивации персонала на исследуемом предприятии стимулирование к труду несовершенно, задействованы в основном только материальные стимулы, а они, как известно, быстро теряют свою актуальность.

Институт нуждается в разработке эффективной системы оплаты и стимулирования  труда. С точки зрения мотивации труда данная система не удовлетворяет интересы работников:

  •  скрытая система оплаты труда ведет к внутренним конфликтам;
  •  нет четкой взаимосвязи между трудовым вкладом и оплатой труда;
  •  нет четких критериев оценки трудового результата работника при начислении КТУ (объективности и наглядности оценки трудового вклада);
  •  отсутствует ощущение справедливости распределения заработной платы;

Положительными сторонами оплаты труда является стабильность и достаточно высокий размер заработной платы в сравнении с потенциальными конкурентами.

Социальный пакет реализован в полной мере.

Обучение персонала и повышение квалификации практически не связано с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. Многие сотрудники, осознавая  возможность обучения и  повышения квалификации, считают, что обучение никак не поощряется, не приносит пользы в общее дело. Есть такой момент, как отправление на учёбу в разные города России и не только не тех работников, кого именно надо. Примером может послужить то, что секретарь, не так давно, съездила в Сочи на десять дней. Сомнительная выходит учёба.

В целом, можно сказать о том, что Институт неразумно тратит деньги на обучение персонала. В институте пока еще не реализуется в полной мере Положение об обучении персонала, нет политики планирования карьеры.

Система морального стимулирования практически не реализована. Невнимание к нематериальным факторам мотивации может привести к значительному снижению эффективности и что не мало важно безопасности деятельности института.

4 Исследование уровня лояльности персонала

За период прохождения преддипломной практики  помимо ознакомления со всеми организационными документами, был проведён социологический опрос на выявление существующего уровня лояльности персонала к организации, а также понимание целей организации персоналом. Опрос проводился среди производственного персонала. Всего их четыре отдела.

Рисунок 10 – Уровень информированности о целях предприятия

Как видно из рисунка 10, в компании очень низкий процент понимания персоналом смысла существования компании.

На общий уровень лояльности и на ее возникновение заметное влияние оказывает информированность сотрудников о целях компании. Если сотрудник разделяет цели компании и способы их достижения, то лояльность будет возникать значительно быстрее. Имея представления о целях, работник может в меру своих сил и знаний спрогнозировать будущее. Если ему кажется, что впереди масса благ и приобретений, то это укрепит его лояльность.

Если о целях компании ничего не известно, то каждый волен предположить все что угодно. И часто предположения будут негативными. Соответственно, отрицательные предположения создают нежелательное будущее. Была отмечена важность не только самой цели, но и принятых в компании способов ее достижения.

Практически всем сотрудникам интересна информация о состоянии дел в подразделении, в институте в целом, информация о проблемах и планах на будущее, но данная информация не доступна большей части персонала.

Отсутствие информации порождает негативные слухи, нереальные ожидания, дезинформирует сотрудников.

Все это приводит к неверной расстановки ценностей, непониманию целей и задач, внутренним конфликтам, возможному увольнению ценных работников из-за неверно истолкованного состояния дел.

Разберём полученные ответы подробнее и выведем их в виде диаграммы. Это показано на рисунке 11.

Рисунок 11 – Подробные ответы

Получилась очень наглядная картина мнений персонала принятых в компании целей. Самое низкое значение имеет такой параметр, как близость системы ценностей. Это на самом деле плохой показатель для компании.

Почти половина респондентов отметили тот факт, что в Институте не чувствуется единого коллектива – все подразделения как будто бы обособленные. Это значит, что многие не понимают общей цели и задач Института. Отсутствие сплоченности коллектива является одним из самых негативных демотивирующих факторов.

И действительно, большинству сотрудников, руководство не уделяет достаточно времени, для разъяснения целей компании, не ясны в достаточной мере способы и методы их достижения. Также, сотрудники отметили такой момент, что если они и знают способ её достижения, но он их не устраивает.

Люди, которые большую часть своей жизни проводят на работе, хотят внимательного отношения к себе и к своим нуждам. Руководитель, который видит в своих подчиненных не только работников, но и людей со своими потребностями и интересами и умеет с пониманием к ним относиться, сам по себе является мощным мотивирующим к трудовой деятельности фактором.

В бесспорном порядке основные положения оргкультуры, которым должны быть преданы сотрудники, необходимо разработать, согласовать и довести до работников в любой форме: в виде памятки, брошюры, основных направлений развития, рабочих материалов и т.п. Это касается, прежде всего, миссии, ценностей, целей, норм и регламентов.

Замечен такой противоположный аспект, как  весьма значительное количество баллов за ответы « Я точно знаю, в чем состоит глобальная, стратегическая цель компании» и «Мне нравятся цели, стоящие перед моей компанией и я готов их разделить».

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод. Одна часть сотрудников точно знает, чем живёт компания, какое значение она имеет во внешней среде, а другая либо действительно ничего не знает, либо является ничего не значащим «винтиком», и при любом удобном случае уволится из этой компании. Судя по ответам соотношение таких сотрудников примерно 50/50.  

Теперь перейдем к анализу уровня лояльности персонала к компании. Какие результаты были получены показано на рисунке 12.

Рисунок 12 – Уровень лояльности персонала

Интерпретируя полученные результаты можно сказать следующее: в целом ситуация не плохая, 58% опрошенных имеют  средний уровень лояльности к компании, а лишь 24% обладают высокой преданностью и лояльностью, которую теперь надо только поддерживать и укреплять.

Можно отметить, что ситуация в организации выглядит вполне приемлемо, за исключением таких проблем, как:

  •   неразвитая система мотивации, в которой задействована только материальная сторона человека и сотрудники не обладают реальной информацией о реальных делах компании;
  •   нет необходимого положения о системе управления персоналом;
  •   в итоге этих проблем, основываясь на результатах исследования, лояльность персонала находится на среднем уровне;

Как видно из аналитической части дипломного проекта,  проблем в организации не много, но они есть. Предложения по их устранению будут предложены в следующей главе.

III глава.  Разработка предложений по улучшению существующей ситуации для повышения уровня лояльности персонала.

Программа развития лояльности - это долгосрочное мероприятие. Нельзя составить программу, которая с одинаковой легкостью подошла бы для каждой компании. Для реализации программы развития лояльности персонала необходимо выполнение нескольких обязательных условий:

Владелец компании должен быть заинтересован в такой работе (он действительно хочет, чтобы сотрудники компании стали более лояльными).

Владелец компании должен быть согласен с теми изменениями, которые последуют, должен знать и быть согласен с теми затратами материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе претворения плана в жизнь.

Должен быть назначен конкретный ответственный за выполнение плана, за координацию усилий различных служб и подразделений. Статус этого сотрудника должен соответствовать важности задачи. На эту роль как нельзя лучше подойдёт начальник отдела управления персоналом.

Компания должна быть заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.

Можно предложить как вариант – оптимизацию системы управления персоналом, главными целями которой будет принятие в компании процедур, которые направлены на развитие персонала, формирование мотивации и обеспечение возможностей для продуктивного использования человеческих ресурсов  

Для достижения желаемой системы управления персоналом необходимо добиться таких характеристик, как:

Конкурсный набор персонала - это поможет избежать найма некомпетентных сотрудников.

Участие в принятии решений - участие в принятии решений на рабочем месте.

Вовлеченность в дела организации. Возложение ответственности на себя. Здесь можно порекомендовать проводить общее собрание коллектива института не реже одного раза в год. Обязать высшее руководство и руководителей подразделений кратко отчитываться по итогам деятельности за год, включая обсуждение основных проблем  и обязательным освещением заслуг работников с награждением особо отличившихся сотрудников. Ответственные лица: в части организации собрания – руководство института и специалисты сектора управления персоналом, в части предоставления информации - начальники подразделений.

Проводить обязательные еженедельные планерки у высшего руководства института. Цель проведения которых, получение информации о реальном состоянии дел в подразделениях и в Институте в целом, обсуждение проблем, анализ ошибок. Ответственные лица: руководство института.

Проводить в отделах обязательные еженедельные рабочие планерки. Такие планерки целесообразно проводить после еженедельной планерки у высшего руководства института. Цель проведения: информирование начальников групп (партий, бригад), главных специалистов о реальном состоянии дел в подразделении и в Институте в целом, обсуждение проблем, анализ ошибок. В обязанность начальников групп (партий, бригад), главных специалистов в свою очередь входит информирование подчиненных сотрудников. Ответственные лица: начальники подразделений

Относительно высокая оплата труда, зависящая от результатов работы - необходимо, что бы работники соотносили собственные трудовые затраты и полученные результаты деятельности.

Система обучения - повышать квалификацию  с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников. Развитие сотрудников организации. Творческая и инновационная деятельность.

Речь идет о громадном внутреннем ресурсе компании, которому сегодня практически не уделяется никакого внимания. Здесь говорится не только о запрограммированном обучении (семинары, вузы, курсы), где  получают всего 20% знаний, которые потом практически не применяются  на практике.

Здесь говорится об обучении «на рабочем месте», об изучении своих ошибок и превращении их в своеобразные ноу-хау организации. При всех равных условиях технология «обучения действием» открывает огромные возможности перед людьми и организациями, помогая современным менеджерам реализовать свою новую главную функцию - развитие и обучение подчиненных. Главное, чтобы это обучение, а именно, вклад денежных средств в конкретного сотрудника не прошёл даром. То есть продвижение этого работника вверх по карьерной лестнице. Об этом говорится далее.

Планирование карьеры и служебный рост. На этом этапе остановимся подробнее.

Есть предположение о том, что существует взаимосвязь между процессом построения карьеры в компании и уровнем лояльности. Следовательно, одним из предложений повышения лояльности будет формирование карьерного роста персонала.

Внутриорганизационная карьера важна как для самого сотрудника, так и для работодателя и отдела управления персоналом, но ее значимость проявляется в различных аспектах.

Как правило, задумываясь о перспективах своей работы в организации, сотрудник преследует, прежде всего, личные цели. К ним относятся материальное благополучие и степень удовлетворенности выполняемыми обязанностями. В то же самое время руководству, главным образом, важна эффективность работы персонала.

Конечно, данный вариант наиболее предпочтителен для работодателя, так как надолго обеспечивает компанию квалифицированными кадрами и решает проблему профессиональной удовлетворенности сотрудника. Таким образом, планирование карьеры напрямую связано с созданием кадрового резерва.

Фактически, это один и тот же процесс, потому что кадровый резерв опирается именно на просчитанные перспективы развития наиболее важных сотрудников компании. Так же, как и в случае создания резерва кадров, управление карьерой должно относиться к стратегически важным направлениям работы с персоналом.

При этом следует оговорить, что речь идет не только о внутриорганизационной карьере – профессиональная карьера должна обязательно приниматься во внимание. Это связано с тем, что карьерные планы и возможности находятся в прямой зависимости от этапа профессионального развития конкретного сотрудника. Выделим следующие этапы карьеры:

«Предварительный» (до 25 лет) – обучение и поиск сферы деятельности.

«Становления» (до 30 лет) – освоение выбранной профессии и приобретение специфических навыков и знаний.

«Продвижения» (до 45 лет) – продвижение по служебной лестнице, дальнейшее совершенствование.

«Сохранения» (до 60 лет) – пик совершенствования квалификации.

«Завершения» (после 60 лет) – завершение работы, подготовка к выходу на пенсию.

«Пенсионный» (после 65 лет) – смена деятельности после выхода на пенсию.

В организации имеются практически в равных количествах все вышеперечисленные категории.

Повышение квалификации, назначение на более высокую должность, ротацию внутри своего подразделения, зачисление в кадровый резерв - эти мероприятия рекомендуется обсуждать с сотрудником во избежание его негативной реакции.

Также важной стороной карьерного развития является постоянный контроль со стороны линейного руководства. Внимание к успехам и неудачам сотрудника позволяет оперативно корректировать план его карьерного роста.

Контроль, как правило, совпадает с периодической аттестацией, хотя может проводиться и отдельно. В основном, он направлен на сравнение запланированных результатов с реальными. Также контроль включает в себя оценку достигнутых результатов и корректировку планов самим сотрудником и его непосредственным руководителем.

Можно предложить руководству предприятия совместно с отделом персонала составить схему карьерного развития в графической форме. Это позволит и сотруднику, и ответственным лицам наглядно представить все возможные "перемещения". Тогда и сотрудник, и компания получат наибольшую отдачу друг от друга. Здесь важно оценить, какого рода "перемещения" применимы к сотруднику наилучшим образом. Этому способствует личностный подход со стороны начальства, принимающий во внимание индивидуальные особенности работника.

В целом, планирование карьеры сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. Работник, чётко осознавая своё место в организации и стратегию своего развития в ней, получает мощный психологический стимул для движения вперёд, так как он связывает свои долгосрочные планы с планами организации.

Аттестация персонала - Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям. 

Одной из основных целей аттестации и оценки персонала является развитие оцениваемых сотрудников: улучшение их деятельности, совершенствование способностей и навыков - уменьшение расхождений между желательным и реальным поведением. Для того чтобы развитие состоялось, необходима мотивация сотрудника к саморазвитию. Такого рода мотивация имеет место только в том случае, если сотрудник осознает недостатки своей деятельности. Недостатки осознаются не только (даже не столько) за счет собственного наблюдения, сколько за счет обратной связи от окружающих людей.

Эта система поможет решить такие проблемы организации как неинформированность сотрудников о делах компании, ведь участие в принятие решений как нельзя лучше сказывается на этом. Рядовой сотрудник видит проблему намного ближе, чем, скажем, линейный руководитель.

Именно такая система управления персоналом наилучшим образом сказывается на повышении лояльности персонала и, следовательно, на эффективности работы предприятия в целом.

Повышение уровня лояльности повлияет на снижение уровня текучести персонала, снижение количества больничных листов, увеличение производительности труда, снижение числа фактов ошибок в проектах и замечаний проверяющих органов, уменьшения сроков исполнения поручений руководства.

Оценка проводимых мероприятий по совершенствованию лояльности персонала  по такому показателю, как снижение текучести кадров.

По сути, необходимо сравнить, сколько компания выиграла оттого, что сотрудники реже покидают компанию, с тем, сколько усилий она затратила на получение этого результата. Оценим расходы, которые несет компания на замену сотрудника в случае его ухода.

Прямые расходы:

  •  после принятия решения покинуть компанию, несмотря на фактическое присутствие работника, он некачественно выполняет свои обязанности, и происходят потери от снижения продуктивности в силу низкой концентрации усилий;
  •  выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
  •  утечка информация (например, ушедший сотрудник забирает клиентскую базу).

Издержки на поиск и подбор:

  •  время на поиск и проведение интервью;
  •  выплаты кадровому агентству.

Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ.

Время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество могут составлять  до 13% годового оклада этого сотрудника.

Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости. Период врабатываемости на новой позиции ведет к тому, что для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективность работника — 25%, далее — 50%, с 9-й по 12-ю неделю — 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз.

Итого стоимость замены сотрудника достигает две его годовых зарплат. Эти данные были взяты из журнала по управление персоналом.

Таким образом, можем оценить, какие расходы несет компания от ухода каждого сотрудника, соответственно, определить, сколько она выигрывает от сокращения текучести и сравнить полученную финансовую выгоду с затратами на поведение программ управления лояльностью.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод: оптимизация системы управления персоналом и в усиление к ней, планирование карьеры, являются самыми верными способами повышения и укрепления лояльности персонала. Именно они рассматривают личность человека в целом, со всеми его желаниями и стремлениями.

Нужно помнить о том, что повышение и укрепление лояльности персонала – это действительно серьёзная тема для внедрения её на предприятии. Это связано с осознанием факта, что лояльные сотрудники, наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания и безопасности компании.

Эффект от внедрения мероприятий по лояльности проявляется со временем. Проверить пользу мероприятий можно, проводя ежегодно опрос сотрудников (мониторинг удовлетворенности персонала).

Подводя итог, можно порекомендовать руководству компании, зафиксировать текущие данные по вышеуказанным критериям и посчитать их через год, два и т.д. после внедрения предложенных мероприятий. И уже на реальных фактах оценить всю важность высокой преданности и лояльности персона

IV глава. Безопасность и экологичность проекта

Данная глава -  неотъемлемая часть дипломного проекта, целью которого является разработка основных методик для достижения высокого уровня лояльности персонала.

Так как заявленная тема идёт о персонале,  то речь пойдёт в первую очередь о правилах использования электронно-вычислительных машин. Затем последовательно изучим меры пожарной безопасности производственных помещений. В конце подробно будут рассмотрены требования к микроклимату рабочих мест.

Санитарные требования к персональным компьютерам

Требования Санитарных правил направлены на предотвращение неблагоприятного влияния на здоровье человека вредных факторов производственной среды и трудового процесса при работе с ПЭВМ.

Требования Санитарных правил распространяются:

  •  На условия и организацию работы с ПЭВМ;
  •  На вычислительные электронные цифровые машины, персональные, портативные; периферийные устройства вычислительных комплексов (принтеры, сканеры, клавиатура, модемы внешние, электрические компьютерные сетевые устройства, устройства хранения информации, блоки бесперебойного питания), устройства отображения информации (видеодисплейные терминалы (ВДТ) всех типов) и игровые комплексы на базе ПЭВМ.

Общие требования к организации рабочих мест пользователей ПЭВМ

При размещении рабочих мест с ПЭВМ расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора) должно быть не менее 2,0м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2м.

Рабочие места с ПЭВМ в помещениях с источниками вредных производственных факторов должны размещаться в изолированных кабинах с организованным воздухообменом.

Рабочие места с ПЭВМ при выполнении работы, требующей значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, рекомендуется изолировать друг от друга перегородками высотой 1,5 - 2,0 м.

Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 600 - 700 мм, но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей, характера выполняемой работы. При этом допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики. Поверхность рабочего стола должна иметь коэффициент отражения 0,5 - 0,7.

Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе на ПЭВМ, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины для предупреждения развития утомления. Тип рабочего стула (кресла) следует выбирать с учетом роста пользователя, характера и продолжительности работы с ПЭВМ.

Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно-поворотным, регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию.

Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) должна быть полумягкой, с нескользящим, слабо электризующимся и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений.

Допустимые уровни звукового давления и уровней звука, создаваемого ПЭВМ, не должны превышать значений, представленных в таблице 5.

Таблица 5 - Допустимые значения уровней звукового давления в октавных полосах частот и уровня звука, создаваемого ПЭВМ

Уровни звукового давления в октавных полосах           
со среднегеометрическими частотами, Гц

Уровни
звука в
дБА

31,5

86

63

71

125

61

250

54

500

49

1000

45

2000

42

4000

40

8000

38

Временные допустимые уровни электромагнитных полей (ЭМП), создаваемых ПЭВМ, не должны превышать значений, представленных в таблице 3.

 Измерение уровня звука и уровней звукового давления проводится на расстоянии 50см от поверхности оборудования и на высоте расположения источника(ков) звука.

Таблица 6 - Временные допустимые уровни ЭМП, создаваемых ПЭВМ

Наименование параметров

ВДУ ЭМП

Напряженность
электрического
поля

в диапазоне частот 5 Гц - 2 кГц

25 В/м

в диапазоне частот 2 кГц - 400 кГц

2,5 В/м

Плотность маг-
нитного потока

в диапазоне частот 5 Гц - 2 кГц

250 нТл

в диапазоне частот 2 кГц - 400 кГц

25 нТл

Электростатический потенциал экрана видеомонитора

500 В

Допустимые визуальные параметры устройств отображения информации представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Допустимые визуальные параметры устройств отображения информации

Параметры

Допустимые значения

Яркость белого поля

Не менее 35 кд/кв. м

Неравномерность яркости рабочего поля

Не более +/- 20%

Контрастность     (для    монохромного
режима)

Не менее 3:1

Временная  нестабильность  изображения
(непреднамеренное изменение во времени
яркости изображения на экране дисплея)

Не должна фиксиро-   
ваться

  Продолжение таблицы 7

Пространственная        нестабильность
изображения          (непреднамеренные
изменения     положения     фрагментов
изображения на экране)

Не более 2 x 1E(-4L),
где L - проектное    
расстояние наблюде-  
ния, мм

Мощность экспозиционной дозы мягкого рентгеновского излучения в любой точке на расстоянии 0,05м от экрана и корпуса ВДТ (на электронно-лучевой трубке), при любых положениях регулировочных устройств, не должна превышать 1 мкЗв/час (100 мкР/час).

Конструкция ПЭВМ должна обеспечивать возможность поворота корпуса в горизонтальной и вертикальной плоскости с фиксацией в заданном положении для обеспечения фронтального наблюдения экрана ВДТ. Дизайн ПЭВМ должен предусматривать окраску корпуса в спокойные мягкие тона с диффузным рассеиванием света. Корпус ПЭВМ, клавиатура и другие блоки и устройства ПЭВМ должны иметь матовую поверхность с коэффициентом отражения 0,4 - 0,6 и не иметь блестящих деталей, способных создавать блики.

Конструкция ВДТ должна предусматривать регулирование яркости и контрастности.

Требования к помещениям для работы с ПЭВМ

Эксплуатация ПЭВМ в помещениях без естественного освещения допускается только при наличии расчетов, обосновывающих соответствие нормам естественного освещения и безопасность их деятельности для здоровья работающих.

Естественное и искусственное освещение должно соответствовать требованиям действующей нормативной документации. Окна в помещениях, где эксплуатируется вычислительная техника, преимущественно должны быть ориентированы на север и северо-восток.

Оконные проемы должны быть оборудованы регулируемыми устройствами типа: жалюзи, занавесей, внешних козырьков и др.

Площадь на одно рабочее место пользователей ПЭВМ с ВДТ на базе электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) должна составлять не менее 6м2, в помещениях культурно-развлекательных учреждений и с ВДТ на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллические, плазменные) - 4,5м2.

Для внутренней отделки интерьера помещений, где расположены ПЭВМ, должны использоваться диффузно отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка - 0,7 - 0,8; для стен - 0,5 - 0,6; для пола - 0,3 - 0,5.

Полимерные материалы используются для внутренней отделки интерьера помещений с ПЭВМ при наличии санитарно-эпидемиологического заключения.

Помещения, где размещаются рабочие места с ПЭВМ, должны быть оборудованы защитным заземлением (занулением) в соответствии с техническими требованиями по эксплуатации.

Не следует размещать рабочие места с ПЭВМ вблизи силовых кабелей и вводов, высоковольтных трансформаторов, технологического оборудования, создающего помехи в работе ПЭВМ.

Далее рассмотрим меры пожарной безопасности, ведь в организации работают, прежде всего, люди, которые должны чётко соблюдать все нижеперечисленные правила.

Меры пожарной безопасности в организации

В организации разработана своя инструкция о мерах пожарной безопасности, которая не противоречит Техническому регламенту о требованиях пожарной безопасности.

Настоящая инструкция устанавливает общие требования пожарной безопасности, выполнение которых обязательно для всех работающих в институте, его подразделениях, которые обязаны строго выполнять ее требования, решительно действовать в случае возникновения пожара, немедленно принять меры к его ликвидации, спасению людей и имущества.

Ответственность за пожарную безопасность помещений подразделений института возлагается на начальников подразделений.

Руководители подразделений назначают ответственных лиц конкретно за каждое помещение, занимаемое подразделением.

В целях предупреждения пожара или загорания в здании и помещениях института запрещается: Курить и пользоваться открытым огнем, курение разрешается только в специально отведенных и оборудованных для того местах.

Пользование без присмотра электронагревательными приборами (электрообогревателями, электроплитками, электрочайниками, электрокипятильниками) вне специально оборудованных мест.

Производить переоборудование электросетей и устройство всякого рода временной электропроводки, заменять плавкие предохранители промышленного производства самодельными. 

Оставлять без присмотра включенными в электросеть электроприборы, аппараты, установки, радиоприборы, множительную и печатающую технику, настольные лампы и другое оборудование.

3агромождать эвакуационные выходы, коридоры, проходы, лестничные клетки, подступы к средствам пожаротушения.

Размещать и хранить легковоспламеняющиеся вещества и жидкости, а также другие огнеопасные и взрывчатые вещества.

Нарушать состояние электропроводки (заклеивать ее бумагой обоями, материей, нарушать изоляцию, завешивать плакатами розетки, обертывать электролампы бумагой, тканью и другими материалами).

Закрывать рабочие комнаты после окончания рабочего дня без предварительного осмотра помещения лицами, ответственными по приказу за пожарную безопасность.

Крепление на электропроводке плакатов, одежды. Применение сгораемых абажуров, электроламп завышенной мощности. Оставлять после окончания рабочего дня, включенные кондиционеры.

Содержание помещений

Во всех помещениях после окончания работы электроосвещение, множительная и оргтехника должны быть выключены, а электросеть обесточена.

Все окна и форточки в помещениях по окончанию рабочего дня должны быть плотно закрыты, двери заперты.

Лестничные клетки, запасные выходы должны содержаться в чистоте и запираться на замки.

В коридорах, на доступных местах, вывешены планы эвакуации с обозначением  запасных выходов для эвакуации людей в случае пожара.

Запрещается устанавливать в коридорах, лестничных клетках, лифтовых холлах, на выходах из помещений какие-либо предметы, препятствующие движению людей, сужающие расчетную ширину эвакуационных проходов и выходов.

Дороги к зданиям и проезды необходимо всегда содержать свободными. Парковка автомашин в проездах 3 метров от наружных стен здания категорически запрещается.

Содержание средств пожаротушения

Запрещается использовать средства пожаротушения для хозяйственных нужд.

Все средства пожаротушения и извещения о пожаре должны постоянно содержаться в исправном состоянии, в полной комплектности и годности к действию для ликвидации пожара.

Подготовка и действия сотрудников при возникновении пожара

Все сотрудники института должны знать места расположения средств пожаротушения, правильно и эффективно их применять. Проходить инструктаж и периодически обучаться приемам пользования средствами пожаротушения.

Каждый сотрудник при обнаружении загорания обязан немедленно сообщить по телефону 01, в городскую пожарную охрану и руководителю подразделению.

Принять срочные меры к ликвидации загорания имеющимися первичными средствами пожаротушения и одновременно приступить к эвакуации сотрудников, при необходимости, материальных ценностей и документов с обеспечением их сохранности.

Теперь рассмотрим микроклимат производственных помещений. Ведь оттого, как расположено и оборудовано рабочее место зависит здоровье, функциональное состояние, работоспособность работников, и, следовательно, эффективность работы предприятия в целом.

В организации должен осуществляться производственный контроль за соблюдением требований Санитарных правил и проведением профилактических мероприятий, направленных на предупреждение возникновения заболеваний работающих в производственных помещениях, а также контроль за соблюдением условий труда и отдыха и выполнением мер коллективной и индивидуальной защиты работающих от неблагоприятного воздействия микроклимата.

Требования к микроклимату производственных помещений

Микроклимат — комплекс физических факторов внутренней среды помещений, оказывающий влияние на тепловой обмен организма и здоровье человека.

К микроклиматическим показателям относятся температура, влажность и скорость движения воздуха, температура поверхностей ограждающих конструкций, предметов, оборудования, а также некоторые их производные (градиент температуры воздуха по вертикали и горизонтали помещения, интенсивность теплового излучения от внутренних поверхностей).

Под микроклиматом  производственных помещений  понимается  климат окружающей человека внутренней среды этих помещений, который определяется действующими на организм человека сочетаниями температуры, влажности и скорости движения воздуха, а также температуры окружающих его поверхностей.

Нормы производственного микроклимата установлены системой стандартов безопасности труда СанПиН 2.24.548-96 "Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений". Они едины для всех производств и всех климатических зон с некоторыми незначительными отступлениями.

В этих нормах отдельно нормируется каждый компонент микроклимата в рабочей зоне производственного помещения: температура, относительная влажность, скорость воздуха в зависимости от способности организма человека к акклиматизации в разное время года, характера одежды, интенсивности производимой работы и характера тепловыделений в рабочем помещении.

Для оценки характера одежды (теплоизоляции) и акклиматизации организма в разное время года введено понятие периода года. Различают теплый и холодный период года. Теплый период года характеризуется среднесуточной температурой наружного воздуха +10oС и выше, холодный -ниже +10oС.

При учете интенсивности труда все виды работ, исходя из общих энергозатрат организма, делятся на три категории: легкие, средней тяжести и тяжелые. Характеристику производственных помещений по категории выполняемых в них работ устанавливают по категории работ, выполняемых 50% и более работающих в соответствующем помещении.

В рабочей зоне производственного помещения могут быть установлены оптимальные и допустимые микроклиматические условия.

Оптимальные микроклиматические условия - это такое сочетание параметров микроклимата, которое при длительном и систематическом воздействии на человека обеспечивает ощущение теплового комфорта и создает предпосылки для высокой работоспособности.

Допустимые микроклиматические условия - это такие сочетания параметров микроклимата, которые при длительном и систематическом воздействии на человека могут вызвать напряжение реакций терморегуляции и которые не выходят за пределы физиологических приспособительных возможностей. 

Допустимые величины показателей микроклимата устанавливаются в случаях, когда по технологическим требованиям, техническим и экономически обоснованным причинам не могут быть обеспечены оптимальные величины.

При этом не возникает нарушений в состоянии здоровья, не наблюдаются дискомфортные теплоощущения, ухудшающие самочувствие и понижение работоспособности.

Оптимальные параметры микроклимата в производственных помещениях обеспечиваются системами кондиционирования воздуха, а допустимые параметры - обычными системами вентиляции и отопления.

Ниже указана таблица 8 оптимальных и допустимых параметров.

Таблица 8 - Допустимые и оптимальные параметры микроклимата

Период года

Теплый

Холодный

Температура t,C

допустимая

17-23

28

оптимальная

18-20

20-22

Скорость воздуха w,m/c

допустимая

0.3

0,4

оптимальная

0.2

0.3

Влажность воздуха %

         Продолжение таблицы 8

допустимая

75

75

оптимальная

40-60

40-60

Основные требования к производственному освещению

Основной задачей производственного освещения является поддержание на рабочем месте освещенности, соответствующей характеру зрительной работы. Увеличение освещенности рабочей поверхности улучшает видимость объектов за счет повышения их яркости, увеличивает скорость различения деталей.

При организации производственного освещения необходимо обеспечить равномерное распределение яркости на рабочей поверхности и окружающих предметах. Перевод взгляда с ярко освещенной на слабо освещенную поверхность вынуждает глаз переадаптироваться, что ведет к утомлению зрения и соответственно к снижению производительности труда.

Светлая окраска потолка, стен и оборудования способствует равномерному распределению яркостей в поле зрения работающего.

Осветительные установки должны быть удобны и просты в эксплуатации, долговечны, отвечать требованиям эстетики, электробезопасности, а также не должны быть причиной возникновения взрыва или пожара. Обеспечение указанных требований достигается применением защитного зануления или заземления, ограничением напряжения питания переносных и местных светильников, защитой элементов осветительных сетей от механических повреждений.

В завершение главы нужно отметить всю важность вышесказанных требований и правил, ведь от этого зависит, прежде всего, функциональное состояние человека.

Заключение

Основной задачей дипломного проекта было выявить проблемы и внести предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации для повышения и укрепления лояльности персонала. Ведь исследуя поведение и развитие людей, которых сегодня называют формально персоналом, и, совершенствуя на основе полученных знаний социально-экономические процессы предприятие обречено на успех.

В дипломном проекте рассмотрены основные теоретические основы мотивации. Подробно изучена лояльность персонала: что это такое, вследствие чего появляется и как её не потерять, а укрепить и повысить.

Так как российский бизнес сейчас очень активно развивается, и многие специалисты рассчитывают на стремительный карьерный рост. Не все готовы годами работать в одной компании, дожидаясь, когда руководство по достоинству оценит результаты их труда, преданность фирме и большой внутренний потенциал.

Зачастую работники, следуя принципам «всё и сразу», «здесь и сейчас», переходят в другую компанию на более высокую позицию с привлекательной материальной компенсацией. Именно поэтому так важно развивать и укреплять лояльность своих сотрудников.

При разработке дипломного проекта и выявлении проблем на предприятии был проведён анализ  динамики основных показателей работы института «Иркутскжелдорпроект» - это анализ численности работников и анализ текучести, и анализ уровня образования сотрудников.

В настоящее время высокие требования предъявляются к производственным кадрам, а именно к рабочим кадрам, к уровню их квалификации и к уровню образовательной подготовки. Конечные результаты деятельности предприятия зависят от обеспеченности производства кадрами и от соответствия профессиональному уровню.

Было проведено практическое исследование на выявление уровня лояльности персонала.

Лояльность работников оказалась на среднем уровне, который просто необходимо повысить, и, самое главное, не потерять. Также, в результате выявления проблем, выяснилась не совсем подходящая система мотивации, которая не сказывалась положительно на уровне лояльности персонала компании, на фоне этого и были сформированы методы и принципы совершенствования мотивации.

В дипломном проекте также рассмотрены общие требования по работе с персональными компьютерами, требованиями пожарной безопасности, принятыми в организации, и основные показатели микроклимата помещений.

К проблеме безопасности на рабочем месте нужно подходить очень основательно. На исследуемом предприятии соблюдаются все правила работы с электронно-вычислительными машинами. Разработана своя инструкция по пожарной безопасности, которая не противоречит правилам пожарной безопасности, принятой в Российской Федерации. На каждом этаже размещён план эвакуации.

Приложение А

Анкета – Уровень лояльности

Инструкция. Вам предложены несколько вопросов, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства. Для этого выберите приведенный вариант ответа:
1 — Абсолютно не согласен.
2 — Умеренно не согласен.
3 — В чем-то не согласен.
4 — Затрудняюсь ответить.
5 — Согласен до некоторой степени.
6 — Согласен в целом.
7 — Полностью согласен

 №

Вопрос 

Ответ 

Примечание 

 1

Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала

 

 

 2

Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании

 

 

 3

Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании

 

 х

 4

Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании

 

 

 5

Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки

 

 

 6

Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации

 

 

 7

С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу

 

 х

 8

Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше

 

 

 9

Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации

 

 х

 10

Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения

 

 

 11

Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании

 

 х

 12

Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим

 

 х

 13

Мне действительно небезразлична судьба компании.

 

 

 14

Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать

 

 

 15

Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны

 

 х


Здесь должно быть приложение Б, оно на отдельном листе

Список литературы

  1.  СанПиН 2.2.4.548-96. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы. [Текст] (утверждён Постановлением Госкомсанэпиднадзора РФ от 01.10.1996 N 21).
  2.  СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 03.06.2003 N 118 (ред. от 25.04.2007) "О введении в действие санитарно-эпидемиологических правил и нормативов." [Текст] (вместе с "Санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами "Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03", (утверждён Главным государственным санитарным врачом РФ 25.04.2007).
  3.  Закон Российской Федерации от 22.07.2008 N 123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" [Текст] (принят ГД ФС РФ 04.07.2008)
  4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк., 1998.-224с.
  5.  Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Г. Дресслер;Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997. – 432с.
  6.  Коноваленко. Е. Г. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. 2003. № 12. – 56с.
  7.  Корзенко Н. А. Особенности управления персоналом в малом бизнесе // Вести Челябинского института. Серия 7. Государственное и муниципальное управление. 2003. № 1. – 40с.
  8.  Овчинникова О. Г. Лояльность персонала / О. Г. Овчинникова // Управление персоналом. – М.: ООО «Журнал», 2006.-53с.
  9.  Понятие мотивации и её типы [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://allmanagerial.blogspot.com/2008/07/blog-post_16.html
  10.  Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: АспектПресс, 2002.- 112с.
  11.  Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала. Учебно-методическое пособие в таблицах, схемах, тестах, кейсах / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М.: ООО «Журнал», 2005.- 176с.
  12.  Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом.Тезизы выступлении.[Электронный ресурс]/ Форма доступа http://www.ht/ru/press/events/Solomin.
  13.  Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001.-250с.
  14.  Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
  15.  Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. - 270с.
  16.  Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2003.- 98с.


 СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 03.06.2003 N 118 (ред. от 25.04.2007) "О введении в действие санитарно-эпидемиологических правил и нормативов." [Текст] (вместе с "Санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами "Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03", (утверждён Главным государственным санитарным врачом РФ 25.04.2007).

 Закон Российской Федерации от 22.07.2008 N 123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" [Текст] (принят ГД ФС РФ 04.07.2008)

 СанПиН 2.2.4.548-96. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы. [Текст] (утверждён Постановлением Госкомсанэпиднадзора РФ от 01.10.1996 N 21).


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52103. Води суходолу Африки 890.5 KB
  Мета: сформувати в учнів уявлення про особливості вод суходолу Африки; охарактеризувати головні річкові системи та басейни основні типи озер; систематизувати знання учнів про гідрологічні особливості території; продовжити формування практичних умінь характеристики водних ресурсів; сформувати поняття учнів про гідроекологічні проблеми Африки; удосконалити навички роботи з картами атласу контурною картою; виховувати бережливе ставлення до природи водних...
52104. Африка. Особливості географічного положення та історія дослідження материка 101 KB
  Мета: ознайомити учнів з історією дослідження Африки, своєрідністю природи материка, яка пов`язана з особливостями географічного положення, сформувати уявлення про періоди дослідження материка; закріпити вміння визначити координати крайніх точок материка; розвивати творчу уяву...
52105. Внутрішні води Африки 53 KB
  Кагера що впадає в озеро Вікторія. Що таке озеро Які за походженням вони бувають Виступи дітей ОЗЕРА Більшість озер Африки розташовані уздовж Східноафриканських розломів. Найбільше з них озеро Танганьїка глибиною 1470 метрів друге за глибиною після Байкалу і найдовше світі озеро 670 км. Найбільше озеро Африки і друге за площею пріноводне озеров світі після о.
52106. Agatha Christie 72 KB
  Аgatha Mary Clarissa Christie is possibly the worlds most famous detective story writer. She wrote 79 novels and several plays. Her sales outnumber those of William Shakespeare. However, behind her 4,680,000 words was a painfully shy woman whose life was often lonely and unhappy.
52107. Я і мої друзі - лідери здоровя 269.5 KB
  Так працюючи за програмою Сприяння просвітницькій роботі Рівний –Рівному серед молоді України щодо здорового способу життя я маю можливість формувати здоров’язберігаючу компетентність учнів орієнтувати дітей та молодь на здоровий спосіб життя виховувати у них відповідальне ставлення до здоров’я. Однією із дієвих форм пропаганди учасниками програми здорового способу життя серед широких учнівських мас є створення і виступи агітбригади яка є близькою і зрозумілою для всіх томущо в ній є творче вираження та активна подача великого...
52108. Was ist Deutschland für uns 38 KB
  Die Musik ist eine Kunst. Ich habe Music gern. In Deutschland können Sie Philharmonie besuchen, und schöne Music hören. Hören die Werk des bekannten Musikers. Solche wie: Iogan Bach, Ludwig van Bethoven, Brahms Johannes. Horen die Werk des Großen Musikers.
52109. Сценарий выступления агитбригады молодых творческих педагогов 88.5 KB
  Карманова Деньгиденежки затем на мотив песни группы Гринджоли Разом нас багато Разом вас багато Всіх не прогодувати Председатель ПК: ах так Ну теперь держитесь отходит в сторону зовёт членов ПК Члены Пк берут транспаранты: ПК нас защитит и ходят по сцене со словами: Разом нас багато Всіх не подолати 3 раза Министр выглядывает кусает губыприносит приказ на повышение З п председателю ПК Все радуются обнимаютсяуходят со сцены Вера Васильевна: вот это да к самому министру не побоялись поехать Ирина Владимировна:...
52110. World AIDS Day is December 1st 70.5 KB
  Ukraine has an HIV/AIDS epidemic. UNAIDS estimates the number of people infected with HIV/AIDS to be between 260 000 and 590 000. The cases of HIV have doubled every year for the past three years. Experts estimate that 1.4 percent of the adult population is HIV positive or has AIDS. This is the highest rate of infection in Eastern Europe and the CIS states. Unfortunately, it is also estimated that about 90 percent of these people don't know, and arent registered with the government thus not receiving the treatment.
52111. Оглянись внимательно вокруг 49.5 KB
  Что по вашему мнению мы должны заложить в фундамент Дома личности способности здоровье окружение Стены можно сравнить с характером человека Их каких кирпичиков по вашему мнению мы возведём стены Дома личности доброта терпение любовь дружба понимание милосердие терпение уважение целеустремленностть Что может быть светом в окошке нашего дома Умение любить людей Что украшает наш дом жизнерадостность оптимизм внешность увлечения духовность И наконец что венчает любой дом Его крыша. Все названные...