49219

Комплексное исследование системы мотивации производственного персонала в Восточно-Сибирской Региональной Дирекции железнодорожных вокзалов, вокзал станции Черемхово

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Русский

2015-01-08

147.36 KB

17 чел.

                                         ВВЕДЕНИЕ

         Проблемы мотивации, работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX в. по настоящее время.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз. Хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных данной проблеме.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет совершенствования системы мотивации персонала становится наиболее актуальным для организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Основной целью данного диплома является комплексное исследование системы мотивации производственного персонала в  Восточно-Сибирской Региональной Дирекции железнодорожных вокзалов, вокзал станции Черемхово  и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты управления мотивацией персонала;

- изучить научные методы управления мотивацией персонала;

- провести анализ управления мотивацией персонала на исследуемом предприятии;

- определить эффективность применения мотивационной системы на предприятии;

- разработка предложений по совершенствованию системы мотивации производственного персонала, позволяющий   повысить эффективность, деятельности предприятия и сократить текучесть кадров.

        Методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в классических и современных работах отечественных и зарубежных учёных – представителей экономики, философии, социологии: Анискина Ю.П., Ануровой Н.И., Верзовина В.И., Каверина С.Б., Кибанова А.Я. и других, а также анализ документации, имеющейся на предприятии.

        При написании работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования системы оплаты труда и управление карьерой.

        Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные мероприятия на основе проведенного анализа позволяют повысить мотивацию производственного персонала, что может быть использовано для повышения конкурентоспособности предприятия.

        Объект исследования – персонал ВС РДЖВ вокзал станции Черемхово,  предметом исследования в данной работе является мотивация сотрудников на исследуемом предприятии. Структура работы включает введение, четыре главы и заключение.

В первой главе – были рассмотрены вопросы, основные понятия и значения мотивации труда как инструмент повышения деятельности организации в современных условиях: методология мотивации деятельности предприятия и  особенности мотивации на  железнодорожном транспорте.

Во второй главе – представлен анализ системы мотивации персонала на конкретном примере ВС РДЖВ вокзал станции Черемхово. Здесь характеризуются и рассматриваются–общая характеристика вокзала, экономическая сторона предприятия и действующая система мотивации в этой организации.

Третья глава – посвящена выявлению наиболее эффективных средств мотивации труда и разработке предложений по совершенствованию системы мотивации производственного персонала, позволяющих повысить эффективность деятельности предприятия.

В четвертой глава рассмотрена система управления охраной труда в ВС РДЖВ вокзала станции Черемхово.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления предприятием на основе совершенствования системы труда и мотивации производственного персонала.

1 Мотивация труда как инструмент повышения эффективности  деятельности организации

1.1 Содержание процесса мотивации труда

          Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

 Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы  физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов что я должен получить, чтобы устранить потребность, что я должен сделать, чтобы получить то что желаю, в какой мере я могу добиться того, чего желаю, насколько то что я могу получить, может устранить потребность.

         Четвертая стадия — осуществление действия.   На  этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

        Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью; а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.  

         Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности

инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же наоборот, усиливая действия отдельных потребностей

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

         Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.1.2 Теории мотивации труда и возможность применения их практике

        Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих сотен лет, а современные теории были созданы 30 - 40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьезной ошибкой. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является "политика кнута и пряника".

         Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в

последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде "Исследование о природе и причинах богатства народов", изданном в 1775 г., рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший "пряник".

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления.

Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями.

Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 г. после выхода книги Фредерика У. Тейлора "Принципы научного менеджмента", традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании.

         Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. в его работе "Управление фабрикой" и получила дальнейшее развитие в книге "Принципы научного менеджмента". В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название "тейлоризм".         В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):         

- « Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.

-  Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.      

- Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.

- Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами».                                                                                                                                                                                                                       

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно

признаваться как самостоятельная область научных исследований.      Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

   Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория "иерархии потребностей" А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.

   Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости

С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д. МакГрегора и другие.

   Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

   Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

   Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды четырех ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Алдерфер.

  Абрахам Гарольд Маслоу (1907 - 1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями.  

 

                                            Самовыражение

                                                Уважение

                                               Социальные

                                     Безопасность и защищенность

                                          физиологические

                               

                   Рисунок 1.2 "Пирамида" Маслоу

     

        По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой

иерархической структуры ("пирамиды"). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.

        Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе  и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные,

к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность

уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).

Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.

Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека.

  Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях, следующий: " Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека"  [16: 10].

   После появления теории А. Маслоу руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

   Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

   Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

   Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории, иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это совсем необязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения власти, МакКлелланд в своей работе "Два лица власти", вышедшей в 1970 г., отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный, или социализированный, образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать" [17: 52].

   Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. МакКлелланд пишет об этом: "Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает".

   То есть если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

   Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

   Двухфакторная теория Ф. Герцберга  (мотивационно - гигиеническая)                                                          модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

   К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые

снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

   Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

   Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней

Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

    К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три, потребности существования ("С" в аббревиатуре СВР) физиологические и потребности в безопасности, потребности взаимосвязей ("В") включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей, потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

   Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

         Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда.

   Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности [1:110]. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях, социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах, базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга, система ценностных ориентации личности.  

   Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение [18:302] "До своего первого удовлетворения потребность "не знает" своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом" [14]. Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972 г.), Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или "смыслообразующими мотивами", то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется "мотивом-стимулом", который лишен главной функции труда - смыслообразования  [8: 15].

  Полученные теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования состоит из следующих этапов:

- составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования, имеющие место в практике работы читателя. В качестве примера можно посмотреть анкету, составленную автором при проведении исследований мотивации труда на предприятиях, однако в связи с тем, что она не универсальна, ее копирование и применение в практике исследования может привести к отрицательным результатам  для построения корреляционных зависимостей (круговых или столбиковых диаграмм, наглядно демонстрирующих структуру мотивации труда в организации) следует отражать демографические характеристики респондентов.

   Для получения репрезентативной выборки может быть, достаточно опросить 10 человек из одного структурного подразделения.

        - после составления анкеты следует провести опрос среди своих сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.

        - результаты опроса можно свести в таблицу, отразив, с одной стороны,

демографические характеристики респондентов, а с другой стороны - изученные факторы мотивации (потребности).

   Переведя полученные данные в относительный вид (%), рекомендуется построить круговую диаграмму, отражающую структуру мотивации труда в вашей организации.

      Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

  Ожидание в отношении вознаграждении результатов - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это ценность поощрения  или вознаграждения, которую называют валентностью.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значений  любого из этих тех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

         Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.  В связи с этим необходимо давать вознаграждения только за эффективную работу.  Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

          Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

    Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение.

   Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться

поддерживать  интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

   Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

    Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и самоуважения, внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

    

1.1.3 Стимулирование как механизм мотивации труда:

Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов                                          к мотивации персонала

   Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

  С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского

чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

   В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный наем персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам, Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

  Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обуславливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако, при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

   Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

   В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

   В Японии преобладает групповая психология. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности.  

   На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4 - 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 - 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.

   В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

   Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

   Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

  Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

   В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

   Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.

   Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

   В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т.д.

   Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная

практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения занятости, несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

   При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы.

   Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста.

   Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам.

   При  использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что

настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям

характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной. Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране.

   В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия "человеческие ресурсы" и "управление человеческими ресурсами" взамен "персонала" и "управления персоналом".

  Отличие  концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит:  в признании экономической  целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

   Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось    повышение    роли рабочей силы в  производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.

  Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

   Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его

продолжительности и эффективности.  Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

    Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

  Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

    Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

   Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, "вложенные в человека" за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

   Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления.

   Обучение персонала рассматривается в рамках "подхода человеческих ресурсов" как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях "ценности" работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2 -3 раза сокращен, а прибыли, соответственно, увеличены.

    В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных.

   Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления.

   В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют

одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного  производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.  Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира. Таблица 1.1 Сравнительная характеристика японской и Американской моделей (Приложение Б).

  Наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

    Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

    Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно  платить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников.

 Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным,  добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

 Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

 Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.             

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том. что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

 Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

 Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

1.1.4 Моральное и материальное стимулирование

Стимулирование

Материальное

моральное

социально-психологическое: общественное признание; повышение престижа

творческое: повышение квалификации; стажировки;   командировки

свободное время: дополнительный отпуск; гибкий график работы

Денежное

неденежное (непрямое)

 

заработная плата; отчисления от

прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды;

льготные кредиты     

Социальное:

мед.   обслуживание;

страхование;

путевки;

питание;

оплата транспортных расходов;

функциональное: улучшение организации

труда; улучшение условий труда

«Рис. 1.3 Виды стимулирования»

  

         К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (непрямое) (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

   Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность амосовершенствования и самореализации).

   Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

   Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

   Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

   Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование труда, является центральным звеном системы управления. Одним из важнейших его направлений остается регулирование заработной платы. Одной из форм материального стимулирования является вознаграждение. Итак, вознаграждение  - является одним из способов удовлетворения человеческих потребностей.  В данной дипломной  работе рассмотрено лишь внешнее вознаграждение, то есть заработная плата.

   Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы, которые определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности  его трудовой деятельности.

   Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что, в конечном счете, может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качество продукции, нарушение дисциплины.  В свободных рыночных отношениях работники, не довольные сложившейся системой оплаты труда, могут вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку.

   В настоящее время общей мировой тенденцией совершенствования системы стимулирования оплаты труда персонала, является расширение сферы применения повременных систем в сочетании с доплатами за выполнение нормированных заданий и премиями  за личный вклад сотрудника в увеличение дохода организации.

   Простая повременная система предусматривает вознаграждение работника только в зависимости от продолжительности времени его работы за определенный временной период: час, день, неделя или месяц. Определение общего дохода производится с использованием часовых. Дневных или месячных тарифных ставок или должностных окладов.

   Тарифные ставки. Тарифная ставка – это номинальный размер оплаты труда за единицу рабочего времени. Она образуется путем умножения тарифной ставки первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки принимают тарифную ставку повременщика, занятого на холодных работах. Все другие тарифные ставки будут выше базовой.

   Система должностных окладов.  Основная заработная плата руководителей, специалистов и служащих основана на разработке и использовании схемы должностных окладов. Для каждой должности, как служебного положения работника, обусловленного кругом обязанностей, прав и ответственности, составляется описание на основе Квалификационного справочника руководителей, специалистов и служащих.

   Характеристика каждой должности заканчивается списком основных работ ей соответствующих. На основании описания должностей составляется штатное расписание (схема должностных окладов) с перечислением всех должностей, количеством работающих на данной должности и их утвержденных месячных окладов. При качественной оплате вознаграждение можно рассчитать умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных часов. Тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда, определенный сложности за единицу времени.

  Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.     Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

  Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

   Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

   В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда. Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Вторая форма оплаты труда работников — сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки — стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию.  

   Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке. При оплате, основанной на квалификации, вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые вы можете использовать, а не за работу, которую вам в настоящее время поручили. Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними. Наиболее острая проблема сегодня заключается не в том, чтобы найти очередного сотрудника, а в том, как его удержать. ОАО "РЖД" тратит очень большие усилия и средства на то, чтобы новый работник "вошел" в Компанию, приобрел необходимую квалификацию и требуемый уровень производительности труда.

 Непрямое материальное вознаграждение выражается в наборе обязательных и добровольных социальных программ и дополнительных льгот, как общедоступных, так и для отдельных категорий работников. В социальный пакет могут входить кредитование покупки жилья, машины и других материальных благ, медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т. п. - наиболее типичные элементы.

   Возможно применение и других форм поощрения и стимулирования. Например, кредитование - это всегда прибыльный бизнес. Оно выгодно со всех сторон: как способ удержания работников; как дополнительный источник доходов; как дополнительный мотивационный рычаг.

    Например, право на кредит могут получать только лучшие работники, не имеющие нарушений технологической и трудовой дисциплины, имеющие высокий уровень выработки, высокую квалификацию и проработавшие в отрасли не менее трех лет. При этом процентные ставки устанавливаются ниже банковских и могут быть гибкими в зависимости от должности и профессии работника и уровня его заработной платы. В качестве одного из элементов социальных пакетов предлагается и забота о детях работников. Корпоративные детские сады и школы являются убыточными для компании только на первый взгляд. Они могут стать ценным подспорьем в подготовке идеологии будущего компании, ее будущих сотрудников. Активная пропаганда корпоративной культуры помогает смолоду воспитывать именно тех работников, которые будут нужны фирме в недалекой перспективе. Вкладывание капитала в человеческие ресурсы всегда оправдывается и служит дополнительной мотивацией работников. Сотрудникам не надо беспокоиться о детях во время рабочего дня (особенно женщинам); они знают, что ребенок не пропадает на улице, а занят познанием азов профессий в форме игры под присмотром опытных педагогов и наставников.

   Как отмечают многие специалисты, информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами выплаты и услуги.     Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы "тет-а-тет" до официального письма, подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет и интернета. В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала [27].

   Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование "запускает в действие" мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим их подробнее.

   Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих, своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации, способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации, способствовать повышению уровня лояльности сотрудников, способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

   В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

   Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются разработка "фирменного" стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами), выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах), создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

   Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия -праздники, тренинги.

   Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций таких как, фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью), адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив), воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям), групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке), рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение),сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

        Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально.

        Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

        Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе.      Межличностные и межгрупповые отношения - это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга. Социально-психологический   климат  -  это   комплексное  психологическое  состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач. Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

          Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании, обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров, комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости, применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

        Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, "менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника - иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: "контекста", в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией".

   Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.       Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

                 2  Анализ системы мотивации персонала на данном предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

        С 1 апреля 2007 года Дирекция железнодорожных вокзалов филиал- ОАО»РЖД» начала свою хозяйственную деятельность. Дирекция железнодорожных вокзалов структурная бизнес единица ОАО »РЖД», специализированная по виду деятельности.  Профильная специализация Дирекции-оказание услуг пассажирам и продажа услуг вокзальной инфраструктуры перевозчикам пассажиров, багажа и грузобагажа. В ее состав входят 16 региональных дирекций железнодорожных вокзалов (РДЖВ).    В составе Дирекции железнодорожных вокзалов 324 вокзальных комплекса собственности ОАО »РЖД».

        Железнодорожный вокзал Черемхово является подразделением Восточно- Сибирской региональной дирекции железнодорожных вокзалов –структурного подразделения Дирекции железнодорожных вокзалов- филиала ОАО «РЖД».

Вокзал Черемхово осуществляет свою работу во взаимодействии со структурными подразделениями филиалов ОАО «РЖД», а также в установленном порядке с органами государственной власти и организациями.

        Полное наименование: железнодорожный вокзал Черемхово-подразделение Восточно-Сибирской региональной дирекции железнодорожных вокзалов-структурного подразделения Дирекции железнодорожных вокзалов-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» вокзал Черемхово. Функции по ведению бухгалтерского и налогового учета и формированию бухгалтерской и налоговой отчетности в соответствии с Регламентом взаимодействия Дирекции железнодорожных вокзалов с Федеральной пассажирской дирекцией, железными дорогами, Главным вычислительным центром и перевозчиками, утвержденным ОАО «РЖД» 8 мая 2007 г. №527, осуществляет Федеральная пассажирская дирекция-филиал ОАО «РЖД». Для организации и ведения работы вокзала допускается наделение начальника вокзала полномочиями по подписанию первичных бухгалтерских документов с выдачей ему соответствующей доверенности, печати, штампов, бланков, содержащих указание на принадлежность к ОАО «РЖД», Дирекции и региональной дирекции.

        Основными задачами  Региональной Дирекцией железнодорожных вокзалов          ( РДЖВ ) является:

        - организация работы железнодорожных вокзалов в пределах региона;

        - предоставление помещений вокзалов в  аренду;

        - обеспечение и контроль за санитарно-эстетическим состоянием;

        - планирование и обеспечение работ по текущему содержанию зданий и производственных помещений.

        Вокзал в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие основные функции:

        1) оказывает пассажирам следующие основные услуги:

        - справочное - информационное обслуживание;

        - коммунально-бытовые услуги в период пребывания в залах ожидания, повышенного комфорта, официальных делегаций;

        - организация пребывания (проживания) в комнатах длительного отдыха в комнатах матери и ребенка;

        - взвешивания ручной клади;

        - услуги носильщиков;

        - услуги камер хранения;

        - обеспечение посадки (высадки) пассажиров на поезда дальнего следования;

        2) взаимодействует с транспортными организациями по вопросам обеспечения    пассажиров другими видами транспорта;

        3) принимает участие в организации мероприятий по обеспечению безопасных маршрутов прохода пассажиров к поездам, размещению в залах ожидания, комнатах длительного отдыха, матери и ребенка, организации питания и информирования пассажиров в случаях перерывов в движении поездов по вине железной дороги и иных чрезвычайных ситуаций;

        4) организует работу по соблюдению требований экологической безопасности и обеспечению охраны труда здоровья граждан в период пребывания на, вокзалах, при ликвидации транспортных происшествий, пожаров и катастроф, вредного биологического воздействия на окружающую среду;

        5)рассматривает и анализирует обращения граждан по вопросам обслуживания пассажиров, содержания вокзальных комплексов, обеспечивает выполнение мероприятий по устранению выявленных недостатков и  предупреждению случаев ненадлежащего обслуживания пассажиров;

        6) в целях увеличения доходов вокзала:

         - по решению региональной дирекции осуществляет мониторинг потребностей населения в услугах, оказываемых пассажирам;

        - осуществляет мероприятия по внедрению новых услуг;

Проводит анализ доходов от дополнительных услуг, связанных с  обслуживанием пассажиров;

        7) организует выполнение работ связанных с обеспечением безопасной работы терминального оборудования и динамического справочно-информационного оборудования вокзального комплекса, содержанием его технически исправном состоянии;

        8) участвует в работе:

        - организации подготовки профессионального обучения рабочих кадров, повышению квалификации работников вокзала;

        - распространению передового опыта, связанного с работой вокзала и обслуживания пассажиров.  

         Железнодорожный вокзал является комплексом станционных зданий, сооружений обустройств, предназначенных для качественного обслуживания пассажиров, имеет специальный штат сотрудников и рациональный экономико-хозяйственный механизм для успешной производственной деятельности.

         Вокзал имеет различные структурные подразделения. Основные из них: билетно-кассовый цех, справочно-информационная служба, багажное отделение, камеры хранения ручной клади, комнаты отдыха для транзитных пассажиров, комнаты матери и ребенка. На арендных началах на вокзале размещаются предприятия общественного питания, буфеты, кафе, парикмахерские.

        Вокзал станции Черемхово является линейным, не имеющим собственного баланса. Вокзальный цех объединяет комплекс помещений, предназначенных для обслуживания пассажиров. В непосредственном подчинении начальника вокзала, бытовые, арендуемые помещения (кафе, торговые киоски, платный туалет). Организационная структура управления вокзалом приведена на рисунке 2.1

  

ВОСТОЧНО-СИБИРСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ ДИРЕКЦИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ                                           

                                         ВОКЗАЛОВ ОАО «РЖД»

             Начальник вокзала станции Черемхово ВС РДЖВ -филиал ОАО»РЖД»

  ЗАВЕДУЮЩАЯ БИЛЕТНЫМИ КАССАМИ

     (МВД-5)

СТАРЩИЙ БИЛЕТНЫЙ КАССИР

 (ФПК)

 ДЕЖУРНЫЙ              ПОМОЩНИК НАЧАЛЬНИКА ВОКЗАЛА

    ЭЛЕКТРИК

БИЛЕТНЫЕ КАССИРЫ ДАЛЬНЕГО СЛЕДОВАНИЯ

БИЛЕТНЫЕ КАССИРЫ ПРИГОРОДНОГО СООБЩЕНИЯ

СТАНЦИОННЫЕ РАБОЧИЕ

                    САНТЕХНИК

УБОРЩИЦЫ СЛУЖЕБНЫХ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОМЕЩЕНИЙ

Рисунок 2.1 Организационная структура ВС РДЖВ вокзала ст. Черемхово

        Восточною- Сибирскую Региональную Дирекцию железнодорожных вокзалов возглавляет начальник дирекции –филиала ОАО»РЖД» назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, ОАО «РЖД». Начальник дирекции имеет заместителей, которые назначаются  на должность и освобождаются от должности в установленном  порядке, руководят в соответствии с распределением обязанностей.

        Начальник  дирекции действует на основе принципа единоначалия. Права, обязанности и ответственность начальника дирекции по вопросам организации управления деятельностью дистанции, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются трудовым договором, заключенным с Дирекцией железнодорожных вокзалов -филиала ОАО «РЖД». Трудовые отношения в ВС РДЖВ  регулируются законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», Отраслевым тарифным соглашение, коллективным договором.

        Работа вокзала планируется на предстоящие сутки и на смену. План работы (суточный) составляется на основе расписания движения пассажирских поездов, данных о положении по подразделениям вокзала к началу суток и анализа их работы за предыдущий период.

        Основной задачей оперативного плана является обеспечение четкой работы всех подразделений вокзала не только в обычных условиях, но и при резких изменениях пассажиропотоков. Заблаговременно, до наступления планируемых суток, руководители цехов предоставляют начальнику вокзала через дежурного помощника начальника вокзала рапорты о положении соответствующих подразделениях:

        - наличие пассажиров и количество свободных мест в поездах на текущие сутки, а также ход продажи билетов для определения ожидаемого потока пассажиров;

        - наличие свободных мест в камерах хранения;

        - наличие свободных мест в комнатах отдыха;

        - фактическое наличие на работе обслуживающего персонала;

        - доходы от различных видов деятельности.

        Данные о положении на вокзале дежурный помощник начальника вокзала, должен дополнить своими соображениями о мероприятиях, которые по его мнению, необходимо провести в течении следующих суток.

        На основе полученных сведений начальник вокзала намечает план работы на сутки, добиваясь четкой работы всех подразделений вокзального комплекса.

        Основными задачами оперативного плана являются:

- удовлетворение спроса пассажиров на места в проходящих поездах;

- полное удовлетворение спроса пассажиров  на предлагаемые видов услуг.

        Взаимодействие процессов на вокзале представлено в виде суточного плана работы, имеющего целью:

- показать общую загрузку всех подразделений (помещений, устройств) вокзала

в различное время суток в зависимости от расписания прибытия и отправления поездов.

        Оперативное планирование работы вокзала подразумевает согласованность операций всеми подразделениями вокзала во времени, своевременность взаимной информации руководителей и исполнителей, передачу необходимых материалов, сведений по подразделениям Дирекций вокзала.

          Начальник вокзала систематически анализирует пассажиропотоки(количество проходящих поездов дальнего следования по направлениям и периодам года, а в пригородном сообщении по дням недели и  часам суток), так как это непосредственно влияет на возрастающий спрос дополнительных услуг и их виды, а также количественный и качественный показатель на их обслуживание. Результаты неравномерности прибытия и отправления пассажиров напрямую связано с их обслуживанием  как по основным услугам, так и по дополнительным услугам пассажирского транспорта.

        Работа вокзала планируется на предстоящие сутки и на смену. План работы (суточный) составляется на основе расписания движения пассажирских поездов, данных о положении по подразделениям вокзала к началу суток и анализа их работы за предыдущий период.

        Основной задачей оперативного плана является обеспечение четкой работы всех подразделений вокзала не только в обычных условиях, но и при резких изменениях пассажиропотоков.  Заблаговременно, до наступления планируемых суток, руководители цехов предоставляют начальнику вокзала через дежурного помощника начальника вокзала рапорты о положении соответствующих подразделениях:

        - наличие пассажиров и количество свободных мест в поездах на текущие сутки, а также ход продажи билетов для определения ожидаемого потока пассажиров;

        - наличие свободных мест в камерах хранения;

        -наличие свободных мест в комнатах отдыха;

        -фактическое наличие на работе обслуживающего персонала;

        - доходы от различных видов деятельности.

        Данные о положении на вокзале дежурный помощник начальника вокзала, должен дополнить своими соображениями о мероприятиях, которые по его мнению, необходимо провести в течении следующих суток.  На основе полученных сведений начальник вокзала намечает план работы на сутки, добиваясь четкой работы всех подразделений вокзального комплекса.

        Основными задачами оперативного плана являются:

        - удовлетворение спроса пассажиров на места в проходящих поездах;

        - обеспечение четкой всех подразделений  вокзала не только в обычных  условиях, но и при резких изменениях пассажиропотоков;

        -полное удовлетворение спроса пассажиров  на предлагаемые видов услуг;

Взаимодействие процессов на вокзале представлено в виде суточного плана работы, имеющего целью:

        - показать общую загрузку всех подразделений (помещений, устройств) вокзала в различное время суток в зависимости от расписания прибытия и отправления поездов;

        - определить последовательность, очередность, параллельность операций, необходимых для качественного обслуживания пассажиров.

        Оперативное планирование работы вокзала подразумевает согласованность операций всеми подразделениями вокзала во времени, своевременность взаимной информации руководителей и исполнителей, передачу необходимых материалов, сведений по подразделениям Дирекций вокзала.

        Начальник вокзала систематически анализирует пассажиропотоки(количество проходящих поездов дальнего следования по направлениям и периодам года, а в пригородном сообщении по дням недели и  часам суток), так как это непосредственно влияет на возрастающий спрос дополнительных услуг и их виды, а также количественный и качественный показатель на их обслуживание. Результаты неравномерности прибытия и отправления пассажиров напрямую связано с их обслуживанием  как по основным услугам, так и по дополнительным услугам пассажирского транспорта.

        Взаимодействие процессов на вокзале представлено в виде суточного плана работы, имеющего целью:

        - показать общую загрузку всех подразделений (помещений устройств) вокзала в различное время суток в зависимости от расписания прибытия и отправления поездов;

        - определить последовательность, очередность, параллельность операций, необходимых для качественного обслуживания пассажиров;

        - предусмотреть увеличение нагрузки вокзала при назначении дополнительных поездов (или уменьшении загрузки при отмене дополнительных поездов) с тем, чтобы не допустить сбоя в работе или не рационального использования персонала, средств, устройств, и выполнение плана ПВД.

        - выявить «узкие места» в работе вокзала с точки зрения обслуживания пассажиров.

         Для своевременного необходимых мероприятий, исключающих излишнее накопление пассажиров в очереди перед кассой, предусматривается дополнительных кассовых окон (как в дальнем следовании, так и в пригородном сообщении).

        - оповещение пассажиров о предлагаемых видах дополнительных услуг на вокзале, различный информационный материал, необходимый для прослушивания пассажирам в период наиболее интенсивного подхода пассажиров, поездов.

        В соответствии с установленными размерами движения пассажирских поездов составляется общий график работы вокзала в целом по обслуживанию всех прибывающих и отправляющихся в течении суток или периодов наиболее интенсивного подхода пассажиров, поездов.

        При этом рассматриваются следующие операции:

        -непосредственно связанные с отправлением (или прибытием) пассажиров данного поезда, выполняемые в строго определенное время относительно момента отправления(или прибытия)поезда.

          Время на выполнение отдельных операций по обслуживанию каждого пассажира или всех пассажиров одного поезда устанавливается расчетным или хронометражным путем с учетом местных условий и особенности работы.

          Задачи, решаемые вокзалом станции Черемхово:

  1.  Обеспечение устойчивой и безопасной работы устройств

электроснабжения, полное удовлетворение железнодорожных потребителей электроэнергией на планируемый объем работ.

  1.  Выполнение программы технического обслуживания, ремонта,

модернизации технических средств дистанции в соответствии с действующими правилами, нормативами и заданиями, установленными Филиалом и Отделением, осуществление мероприятий по повышению их надежности на основе анализа работы устройств электроснабжения.

  1.  Развитие и укрепление производственно-ремонтной базы дистанции

электроснабжения, совершенствование технологии и механизации трудоемких процессов.

        4)Проведение эффективной экономической политики, развитие подсобно-вспомогательной деятельности.

        5) Осуществление научно-технической и инвестиционной политики,

внедрение новой техники и технологии.

         Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

        Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

        Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

         Исходными данными для анализа социальной структуры являются:

        - листки по учету кадров;

        - материалы аттестационных комиссий;

        - приказы по кадровым вопросам;

        - личная карточка Т-2.

        Начальник вокзала, располагая полной социальной структурой коллектива может принимать стратегические решения по развитию вокзала, совершенствованию системы управления и эффективном управлению персоналом.

В настоящее время среднесписочная численность вокзала Черемхово составляет 18 человек, из них руководителей –1 человек,    руководителей оперативного низового звена– 6 человек, рабочих – 11 человек.  Из них Женщин 15 человек.

        Возрастной анализ персонала оперативного звена  вокзала станции            Черемхово в таблице 1

Таблица 1- Возрастной анализ оперативного звена управления вокзала ст.Черемхово

     

     Возраст                                                   

       Количество

        человек                  

% от общего числа

    женщины

До 30 лет

1

   16%

   1

От 30до 40

3

   48%

3

От 40до 50

0

    0

0

От 50 и выше

2

  32%

2

Из числа работающих на  должности дежурного помощника начальника вокзала 100% женщин, это связано с тем что работа связана с обслуживанием пассажиров, требует больших эмоциональных нагрузок . Работников в возрасте до 30 лет – 16% и работников от 30 до 40 лет – 48%. А работников возраста 50 лет и выше 32%. Важно отметить, преобладает  возраст от 30-до40лет  

Анализ  руководителей оперативного персонала вокзала станции Черемхово по стажу работы приведен в таблице 2.

     Таблица  2 – Анализ оперативного персонала вокзала станции Черемхово по стажу работы

Стаж работы

Количество

человек

% от общего

Числа

Женщин

До 5 лет

1

16%

2

От 5 до 10 лет

2

32%

2

От 10 до 20лет

1

16%

1

От 20 до 30 лет

0

0%

0

От 30 лет и выше

2

32%

2

        По данному анализу мы видим что, коллектив достаточно молодой 48%.

 

Таблица 3  Анализ качественного состава оперативного персонала вокзала ст. Черемхово

Образование

Количество человек

Высшее

4

Средне - специальное

2

        

        Количество работников с высшим образованием больше, можно сделать вывод что, качественный состав оперативных руководителей низового звена достаточно высок.                                                                                                                              

Важный элемент работы с кадрами - это формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав,  размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

- фонд заработной платы;

- расчет численности персонала;

- штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

- плановые объемы производства;

- норматива численности;

- схема организационной структуры управления;

- типовое штатное расписание.

На всех уровнях управления важно четко определить объем и соотношение прав и ответственности. Большие права при малой ответственности создают возможности для административного произвола, субъективизма, необдуманных решений. Ни чем не лучше и большая ответственность при малых правах, при таком положении даже самый старательный работник нередко оказывается бессильным, и спросить в него в полной мере за порученное дело - трудно.

Кадровая система включает формальную, штатную, должностную системы и      реальный, состоящий из конкретных работников, управленческий коллектив, команду. Штатная система превращается в управленческий коллектив в ходе подбора кадров, в процессе которого можно улучшить или,  напротив, ухудшить  штатную  структуру. Регламентация управления- это совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Кадровая политика на вокзале станции Черемхово осуществляется начальником отдела кадров ВС РДЖВ.

В своей работе начальник отдела кадров дирекции руководствуется следующими документами:

- трудовой кодекс РФ;

- штатное расписание;

- положение о дисциплине работников железнодорожного транспорта;

- положение о  ВС РДЖВ;

- коллективный договор ВС РДЖВ;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- должностные инструкционные карты.

В плане по труду дирекции устанавливаются показатели: производительность труда, численность работников, среднемесячная зарплата, фонд зарплаты. При разработке плана по труду планируется рост производительности труда, устанавливается норматив фонда заработной платы в зависимости от объема.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий.

   Анализ результатов труда и эффективности персонала является главной задачей, решение которой позволит четко определить границы и направленность предстоящего исследования. Собственно, в ходе такого анализа выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются его задачи.

        Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования организации к уровню исполнения работы сотрудниками, а с другой - степень влияния условий применения тех или иных форм и методов стимулирования на результаты труда персонала.

Таблица  3 Производительность труда вокзала станции Черемхово

Показатель

2007

   2008

    2009

 Производительность труда

100.4

102.8

99.5

 

   Запланированный уровень производительности труда достигается, так как конкретные показатели работы четко связаны с конкретными целями и задачами сотрудников, а также их вознаграждением.

  Текучесть персонала - показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии.

Таблица 4  Текучесть руководителей оперативного звена вокзала ст. Черемхово

Показатель

2007

2008

2009

Текучесть кадров

0%

2%

0%

        На предприятии ВС РДЖВ вокзала станции Черемхово наблюдается только естественный отток кадров, обновление руководителей оперативного звена происходит за счет ушедших на пенсию сотрудников  в 2008 г два работника предприятия вышли на пенсию.

         На предприятии проводился социологический опрос  Дежурных помощников начальника вокзала по удовлетворенности трудом. В социологическом опросе приняли участие 6 респондентов. Анализ анкет показал следующее: Данные полученные в аналитической части работы, свидетельствуют о том, что в системе мотивации персонала на исследуемом предприятии стимулирование к труду проводится комплексно, однако возможны пути повышения  производительности и качества труда путем большей заинтересованности работника. Проведенный анкетный опрос и анализ полученных результатов позволяет выделить следующие стимулирующие системы, существующие на исследуемом предприятии.

  1.  Материальное:

А) заработная плата –оплата наемного работника, включая основную

(повременную, окладочную) заработную плату и дополнительную: премии надбавки за работу в ночное время, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, компенсация за отпуск;

        Б) бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия),различают следующие виды бонусов: годовой, за выслугу лет, целевой.

        2) Моральное:

        А) стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания: присвоение звания « Лучший по профессии », вручение грамот;

        Б) программы обучения: покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации;

        В) программы медицинского обслуживания: организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинским учреждениями, выделение средств на эти цели;

        Г) страхование жизни: за счет средств организации: страхование жизни работника, выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника;

        Д) отчисления в пенсионный фонд.  

        Данные полученные в аналитической части работы, свидетельствуют о том, что в системе мотивации персонала на исследуемом предприятии стимулирование к труду проводится комплексно, однако возможны пути повышения  производительности и качества труда путем большей заинтересованности работника.

        Проведенный анализ можно дополнить и тем самым усовершенствовать систему мотивации следующими аспектами:

Культура организации является достаточно мотивированной и, с нашей точки зрения, требует небольших  доработок.

Рост зарплаты обязательно должен вести к увеличению производительности труда. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и результатами, достигнутыми в итоге трудовой деятельности, предлагается следующая система оплаты труда. Заработная плата любого работника разбивается на три части. Одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Она постоянна и одинакова для всех дежурных помощников начальника вокзала. Вторая часть варьируется для каждого работника организации. Ее величина определяется достигнутыми им результатами за прошедший период. Смысл такой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами его деятельности за прошедший период. Программы обучения персонала, а именно, повышение квалификации, переподготовка и т.п. развита на сети железных дорог более качественно, чем в других отраслях. Только в Иркутской области насчитывается порядка нескольких заведений, готовящих специалистов разного уровня для работы на железнодорожном транспорте, подготовкой высококвалифицированных кадров, с последующим трудоустройством на железных дорогах России, в г. Иркутске занимается Иркутский государственный университет путей сообщения.

Кроме медицинского страхования и программ медицинского обслуживания,  широко используется страхование жизни работников (являются обязательными), что позволяет обеспечить сохранность жизни и здоровья. Также применяются программы выплат по временной нетрудоспособности.

        За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, перевыполнение производственных заданий, повышение производительности труда и эффективности производства, улучшение качества работы, новаторство в труде, проявление инициативы в работе, успехи в производственном соревновании, бережное отношение к собственности работодателя применяются следующие поощрения:

        а) объявление благодарности;

        б) выдача премии;

        в) награждение ценным подарком;

        г) награждение Почетной грамотной;

        д) присвоение звания лучшего работника по данной профессии  за успехи в работе с вручением памятного знака и выплатой денежного вознаграждения.

         Допускается одновременно несколько видов поощрений. За особые трудовые заслуги работники предоставляются в установленном порядке к отраслевым и государственным наградам РФ.

        В качестве метода сбора информации в исследовании использовался анкетный опрос, а также материал, описывающий системы стимулирования, действующие на предприятии. На основе собранных данных был проведен анализ характеристик мотивации трудовой деятельности (структура мотивационного ядра, типы мотивации работников, сила и направленность их мотивации), выявлены неудовлетворенные в труде потребности, степени удовлетворения тех или иных потребностей, и разработаны, а также обоснованы предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

        Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы  нематериального стимулирования труда, поскольку многие работники нуждаются в потребности самореализации: каждый человек в той или иной степени нуждается в признании в удовлетворении в собственной значимости, включая потребность в достижении независимости, завоевания уважения окружающих, доминировании в коллективе и обладании чем-либо. Необходимость выделения такой потребности как потребность в самоуважении (следовательно, в самоменеджменте) отражает  сущность развития личности, ее самоутверждения, и как следствие, достижение потребностей высшего уровня-потребности в саморазвитии и росте.

        Для построения обоснованной системы воздействия на мотивацию служащих важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в ее основе.

        Приведем эти принципы:

        -полимотивированность трудового поведения;

        -иерархическая организация мотивов;

        -компенсаторные отношения между мотивами;

        -принцип подкрепления.

        На поведение работников может влиять множество мотивов одновременно. В подобной ситуации нередки случаи конфликта мотивов, когда разные причины, сталкиваясь между собой. Требуют от человека противоречащих друг другу линий поведения. Значимость определенного мотива и его место в иерархии  могут меняться в зависимости от ситуации.

Значимость мотивов для дежурных помощников начальника вокзала:

        1) Достойная оплата труда.

        2)  Возможность для проявления инициативы и самостоятельности.

        3) Возможности обучения и профессионального развития.

        4) Хорошие взаимоотношения с руководителем.

        Важно понимать, что понятие справедливости нельзя измерить, оно субъективно и представляет собой мнение работника об оценке работодателем его трудового вклада. То что подчиненный рассматривает как несправедливость, его руководитель может считать правомерным и обоснованным.

         Закон Парето применительно к управлению персоналом гласит: 20%  сотрудников влияют на 80% результата. Именно этих сотрудников следует мотивировать в первую очередь. Такой подход даст ощутимый результат и заставит остальных стремится попасть в «двадцатку лучших». Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать истинные мотивы персонала, определить  их помогут психологические тесты и др. методы диагностики, в частности беседы и интервью. Нет идеальной и абсолютно справедливой системы мотивации, но есть правила, позволяющие любой системе стать эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

        - простой и понятной каждому сотруднику;

        - прозрачной и публичной;

        - с максимальной объективностью учитывать результаты деятельности сотрудников, их квалификацию и внесенный вклад.

         В целях усиления мотивации труда работников, повышения ответственности за качество выполняемых работ, рост производительности труда, безопасность труда, целесообразно внести дополнение в систему мотивации труда  руководителей оперативного низового вокзала станции Черемхово.

Глава 3 Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

        3.1 Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала

 

        Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно         реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководитель, являясь непосредственными участниками данного процесса и «полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы», «мотивация и стимулирование».

        Чтобы предприятие работало эффективно, необходимо, чтобы  руководители подразделений специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Типичные слабости систем стимулирования:

       - руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком;

      - руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций ( т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные как с формальных, так и с неформальных.

        - системы стимулирования используются, как правило, без обратных связей.

        Мотивация и стимулирования вопросы индивидуально  субъективные, связанные с особенностями восприятия человека человеком. Было бы ошибкой переносить свои мотивы и восприятия стимулов на другого человека. Поэтому некоторые руководители российских предприятий уже начали не только понимать эти проблемы, но и менять прежнюю практику.

        Практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. Это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

        Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на практике  являются одними из наиболее, востребованных, но одними из трудно разрабатываемых.

        Главные причины этого заключаются в следующем:

        - практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулировании персонала;

        - нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий;

        -крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

        Нет идеальной и абсолютно справедливой системы мотивации, но есть правила позволяющие любой системе стать эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

        - простой и понятной каждому работнику;

        - прозрачной и публичной;

        -с максимальной объективностью учитывать результаты деятельности сотрудников, их квалификацию и внесенный вклад.

        Все эти причины формируют любительский подход, который позволяет определить такие стратегии. Которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге. Чтобы это не происходило, существуют так называемые блиц – тесты готовности. Предположим, руководство предприятия решило разработать стратегию развития мотивации и системы стимулирования персонала на ближайшие два года.  До постановки такой задачи  целесообразно ответить на вопросы соответственно двух блиц – тестов, содержащих по три вопроса.

         Блиц – тест по информационному обеспечению мотивации персонала на предприятии.

        - Практикуется ли на предприятии более или менее периодическое измерение мотивации работников?

        - Можем ли мы представить самим себе результаты последней оценки уровня мотивированности работников?

        - Имеется ли на предприятии какая – либо статистика по оценке мотивации персонала?

        - Производилась ли за последние два года оценка персоналом подразделений используемых в них систем стимулирования?

        - Обладаем ли мы информацией по предложениям работников относительно совершенствования системы стимулирования?

        - Имеется ли на предприятии по подразделениям какая – то статистика по оценке систем стимулирования?

        Если при ответах на эти вопросы преобладают ответы «нет», значит, бессмысленно пытаться разработать стратегию развития мотивации и стимулирования персонала, поскольку предприятие находится в поле неопределенности – неизвестности по этим процессам (т.е. без необходимой информации не возможно разработать необходимую стратегию).

        По этому одной из тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач управления.

             3.2 Повышение  эффективности системы мотивации персонала

        Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от его квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить сотрудников к достижению стоящих перед компанией целей, следует применять систему мотивации.

        Каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования (CMC) персонала, для того чтобы быть эффективной? Прежде всего CMC должна побуждать сотрудников компании на достижение конкретных ее целей деятельности, т.е. стимулировать эффективную работу каждого сотрудника. Она также должна обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных  сотрудников, а также удерживать их от ухода из предприятия.

            Разумеется, что CMC должна быть эффективной с экономической точки зрения, т.е. должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).Это основные требования, которым должна удовлетворять CMC. Однако для того, чтобы CMC была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства компании. Чтобы CMC воспринималась и работодателем, и работниками как «справедливая», необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.

        Во-первых, показатели должны быть объективными или, если это невозможно, их субъективность должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к возмущению персонала, а этого допускать нежелательно.

        Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные и результирующее значение, с качественными - несколько сложнее. Так, напрямую измерить удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения ("да" - "нет"), например, для показателя "Наличие фактов производственного травматизма".

        В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, т.е. иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Следовательно, по возможности нужно избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, что может сделать расчеты более трудоемкими.

        В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии "ни за что". В любом варианте такая ситуация опасна для предприятия.

        Теперь рассмотрим целевые значения показателей, используемые для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Целевые значения, с одной стороны, должны быть достижимыми, а с другой - достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых организации результатов.  

        Система материального стимулирования на вокзале станции Черемхово ВС РДЖВ, может быть усовершенствована за счет:

        - введения дифференцированной (индивидуальной)  сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплат выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет;

        -премирования сотрудников за реальные достижения, премии являются дополнительным материальным вознаграждением рабочих и служащих за высокие количественные или качественные результаты труда. Премирование вводится для усиления материальной заинтересованности служащих в выполнении и перевыполнении производственных планов, повышения эффективности и рентабельности производства, в росте производительности труда

        Состав выплат персоналу лучше выстроить следующим образом:

        - должностной оклад;

        - персональная надбавка;

        - премия по результатам работы компании;

       - премия по результатам работы подразделения;

       - премия за личные результаты работы;

         Система выплат выстроенная, таким образом, будет «открыта» и понятна для сотрудников. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что, в конечном счете, может повлечь за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, текучесть кадров.

        Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является вовлечение работника в процесс принятия решений, нужно давать обратную связь о результатах, тем выше у персонала чувство причастности и ответственности за результат. Отмечая положительные результаты, даже самые маленькие «победы» формируется интерес к работе, повышается лояльность.

        Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, самообразование, и активное участие в общественной жизни. Также например ко дню рождения Дирекции подводить итоги работы за год  (1апреля),и проводить «наградную» компанию лучших работников.

        Поощрять работников нужно за любые профессиональные и общественные достижения и инициативы. В этот перечень входит и стремление повысить квалификацию, самообразование. За активное участие в общественной жизни, не говоря уже о высоких трудовых результатов. В данном вопросе не нужно изобретать велосипед, следует активнее использовать то, что давно придумано и проверенно на практике. Инструментов много: грамоты, благодарственные письма, доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарностей в приказе.

        Разработать «Положение о моральном поощрении сотрудников ВС РДЖВ. В свете этого документа организация могла бы поощрять своих сотрудников за высокий профессионализм и личный вклад в развитие предприятие, выполнение и перевыполнение целевых показателей, а также за активное участие в инновациях и общественной жизни коллектива.

        В «ассортимент» моральных бонусов ввести присвоение званий «Лучший сотрудник Дирекции», «Почетный сотрудник Дирекции». Основание для поощрения/награждения на звание  « Лучший сотрудник Дирекции» должны служить такие критерии:

       -высочайший уровень теоретической и практической профессиональной подготовки;

        -безупречное выполнение своих должностных обязанностей и плановых показателей на протяжении не мене двух лет;

        -существенное перевыполнение годовых целей;

        -отсутствие нарушений трудовой технологической дисциплины на протяжении двух лет;

        -высокая лояльность корпорации, профессиональный и личностный авторитет у коллег по работе.

        А привилегией поощренного/ награжденного, должно иметь и материальную составляющую, а именно:

        -премия в размере месячного оклада;

        -если удостоен дважды – право получать второе высшее образование за счет средств Дирекции.

        Основание для поощрения на звание «Почетный сотрудник дирекции»:

        -особые заслуги становлении и развитии Дирекции;

        -многолетняя и плодотворная работа в Дирекции, для получения этого звания сотрудник Дирекции должен иметь стаж работы не мене пяти лет, награждается однократно, как правило в связи с завершением трудовой карьеры.         Материальная сторона этой привилегии:

        -премия в утвержденном размере;

        - при увольнении- возможность ежегодно получать от Дирекции материальную помощь в установленном размере.

        Предложения о поощрении сотрудников вносит начальник  вокзала в виде служебной записки, согласованной с  отделом вокзалов. Кроме того прочего в конце каждого  года определять и лучшее подразделение ВС РДЖВ.

          Проведя  анкетирование, мы выявили, что ситуация удовлетворенности своей работой в целом удовлетворительная. Эффективная деятельность работника во многом зависит от его удовлетворенности трудом. Это возможно, если человек  ориентирован на содержание труда, если он работает в благоприятных условиях: у него хорошо организовано рабочее место и трудовой процесс, сложились хорошие отношения с руководителем и коллегами, достаточно материальное вознаграждение, есть перспектива профессионального роста.

        Учитывая все это, нами были разработаны  следующие  предложения:                                                            

       1) Способствовать профессиональному развитию.

       2) Развивать формы мотивации к работе, делая акцент на соревновании  среди смен Дежурных помощников начальника вокзала, по показателям их работы , а именно:

        -выполнения плана ПВД;

        -отсутствие жалоб от пассажиров;

        -активное участие в жизни коллектива;

        -внедрение новых видов услуг.

         За каждый выполненный показатель, присваивается 10 балов,         показатели должным быть изображены на информационном стенде.  

        3) Внедрить «Положение  о моральном поощрении для руководителей оперативного низового звена»

При учете выше перечисленных предложений может повысится деятельность производительности труда, повысится коллективная работа.

4 Безопасность и экологичность проекта на предприятии

     4.1  Система управления и организация работы по охране труда

В основной части дипломного проекта был проведен анализ деятельности вокзала станции Черемхово ВС РДЖВ. В целях создания безопасности условий труда на предприятии, в представленном разделе дипломного проекта рассматривается анализ документов по охране труда на железнодорожном транспорте, системы управления и организации работ по охране труда и техники безопасности на предприятиях ОАО «РЖД» и, непосредственно,  на вокзале станции Черемхово ВС РДЖВ  – филиала ОАО «РЖД».

На Восточно-Сибирской железной дороге структура и функциональные обязанности работников, занятых вопросами обеспечения охраны труда и техники безопасности, система управления и организации работы по охране труда на предприятиях ВСЖД регламентированы стандартами предприятия СТО.92.15.00-2005.

Настоящий стандарт устанавливает распределение обязанностей и персональную ответственность каждого руководителя и специалиста за обеспечение безопасных и здоровых условий труда, выполнение требований основ законодательства, санитарно-технических норм, проведение профилактической работы по охране труда, а также утверждает основные положения организации системы управления охраной труда на дороге.

Согласно стандарту, система управления охраной труда на дороге представляет собой совокупность мероприятий, нормативов, методов и средств управления, направленных на организацию деятельности персонала дороги по обеспечению безопасности труда во всех звеньях производственного процесса.

Для управления охраной труда на дороге используются отраслевая, организационно-методическая и общественная формы. Управление безопасностью труда должно осуществляться путем обеспечения действий всех элементов на основе:

1) определения целевой программы работы по охране труда;  

2) сбора информации по вопросам охраны труда;

3) принятия и реализации решения.

Программа по улучшению условий и охраны труда на дороге определяется указаниями ОАО «РЖД», контролирующих органов, «Основ законодательства РФ об охране труда», нормативными документами по безопасности труда, программами по обеспечению безопасности труда. Сбор информации по вопросам охраны труда осуществляется на основании установленной статической отчетности и указаний управления дороги. Реализация принятых решений по безопасности труда осуществляется при помощи организационных мероприятий, приказов, указаний и системы контроля в управлении дороги и предприятии.

Организационно - методическое руководство охраной труда основано на координирующей роли отдела охраны труда, управления дороги, инженеров по охране труда служб дороги, которые принимают участие в осуществлении всех функций управления связанных с обеспечением безопасности труда.

Ответственность за обеспечение управления безопасностью труда возлагается на руководителей всех рангов в пределах их должностных обязанностей.  Целью системы управления охраной труда является обеспечение безопасности, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. Система управления должна способствовать предупреждению: производственного травматизма, профзаболеваний, предупреждению аварий и пожаров и др. Планирование работ по охране труда осуществляется согласно перспективных, годовых, квартальных и месячных планов. В перспективные планы и годовые включаются первоочередные мероприятия по охране труда в соответствии с «Рекомендациями по планированию мероприятий по охране труда». В годовые планы включаются также мероприятия, предусматриваемые Отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором. Месячные планы по охране труда составляются руководителями служб и предприятий на основе годовой Программы по улучшению охраны труда и текущей работы по профилактике производственного травматизма.

Охрана труда - система по обеспечению безопасности жизни и здоровья
работников в процессе трудовой деятельности, включая  правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Охрана труда охватывает следующие вопросы:

1) правовые - основы законодательства об охране труда, трудовое законодательство;

2) технические - техника безопасности и пожарная безопасность;

3) санитарные - гигиена труда и производственная санитария;

4) организационные - обучение работников, контроль за выполнением мероприятий и другие [9].                                          

Организация работы и ответственность за состоянием охраны труда, соблюдение основ законодательства об охране труда, трудового законодательства, положений, правил и нормативов по технике безопасности на предприятиях и структурных подразделениях возложена на начальника дороги, главного инженера, заместителей главного инженера, заместителей начальника дороги по отраслям хозяйства, начальников, заместителей начальника и главных инженеров служб, начальников и главных инженеров предприятий и

В «Положении об организации контроля за состоянием охраны труда в ОАО «РЖД»», утвержденным распоряжением ОАО «РЖД» от 11 мая 2005 года за номером 625р, определено, что контроль за состоянием охраны труда в подразделениях ОАО «РЖД» осуществляется путем проведения комплексных, целевых и оперативных проверок, а также трехступенчатого контроля.  На предприятиях дирекции основными видами контроля  состояния охраны труда являются:

1) государственный контроль и надзор;

2) ведомственный контроль и надзор;

3) трехступенчатый контроль состояния охраны труда на предприятии;

4) общественный контроль.

Государственный контроль и надзор проводятся Федеральной инспекцией труда,  Федеральной службой гидрометеорологии и мониторинга окружающей среды,  Федеральной службой по технологическому, экологическому, атомному надзору (Ростехнадзор), Росздравнадзором и другими, в соответствии с трудовым кодексом РФ [13].

Ведомственный контроль и надзор осуществляется   Управлением охраны труда ОАО «РЖД», руководителями и специалистами по охране труда Восточно-Сибирской Региональной Дирекции железнодорожных вокзалов.

Общественный контроль за соблюдением прав и законных интересов в области охраны труда осуществляется Российским профсоюзом железнодорожников и транспортных строителей и иными представителями, избранными работниками ОАО "РЖД" в соответствии с Федеральными законами «Об основах охраны труда в Российской Федерации» и «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» и иными нормативными правовыми актами.

При комплексной проверке проверяется: организация работ по управлению охраной труда на железной дороге и в структурных подразделениях,  выполнение руководящим составом нормативов участия в работе по охране труда, соблюдение работниками  требований законов, иных нормативных правовых актов РФ, стандартов, нормативных документов ОАО «РЖД» в области охраны труда и т. д. Для проведения комплексных проверок создаются комиссии из состава руководителей и специалистов отдела охраны труда и промышленной безопасности дороги. О проведении комплексной проверки не позднее, чем за две недели до ее начала издается распоряжение, в котором определяются состав комиссии, объект и сроки проведения. Результаты комплексной проверки рассматриваются на совещании Управления охраны труда и промышленной безопасности ОАО «РЖД». Не позднее одного года после проведения комплексной поверки, проводятся плановые целевые проверки по графикам утвержденным главным инженером дороги. Их проводят по результатам ежегодных статистических отчетов, анализа производственного травматизма и состояния охраны труда. На основе этих данных разрабатывается перечень вопросов, на которых базируется план проверки. Также существуют внеплановые целевые проверки, которые проводятся по материалам расследований несчастных случаев, аварий, крушений, взрывов, пожаров и т.д. Результаты оформляются актом, руководитель проверяемого подразделения разрабатывает мероприятия по устранению выявленных недостатков, определяет сроки их выполнения, ответственных исполнителей и издает приказ по итогам рассмотрения материалов проверки [13]. 

Непосредственно в структурных подразделениях проводятся оперативные проверки, основными задачами которых является выявление нарушений должностных обязанностей руководителями и специалистами в области охраны труда, состояния условий и охраны труда на рабочих местах, а также соответствия производственных процессов требованиям охраны труда. Результаты оперативной проверки оформляются записью в журнале трехступенчатого контроля или актом, один экземпляр которого передается руководителю проверяемого подразделения для устранения выявленных недостатков, а второй экземпляр остается для контроля уполномоченному лицу.

Трехступенчатый контроль является основной формой контроля за состоянием охраны труда на рабочих местах. Ответственными за организацию и проведение в структурном подразделении являются: на первой ступени - непосредственный руководитель. Первая ступень проводится ежедневно, как в начале, так и в течение рабочего дня. Проверяют соблюдение работниками правил, инструкций и требований охраны труда, электробезопасности, исправность установок вентиляции и освещения, наличие и исправность средств индивидуальной защиты и т.д. Устранение выявленных нарушений проводиться немедленно, под наблюдением непосредственного руководителя. Если нарушения, выявленные на первой ступени, не могут быть устранены силами группы, то непосредственный руководитель докладывает об этом руководителю подразделения и делает запись в журнал трехступенчатого контроля для дальнейших действий по устранению нарушений. Этот журнал ведется и хранится в производственном подразделении, срок хранения которого не менее одного года, с даты внесения в него последней записи.     

Вторая ступень контроля проводится начальником  производственного подразделения не реже одного раза в месяц по результатам записей в журнале трехступенчатого контроля.

Третья ступень контроля проводится не реже одного раза в квартал комиссией, возглавляемой одним из руководителей структурного подразделения. При необходимости может быть создано несколько комиссий. В проведении третьей ступени контроля принимают участие руководители, специалисты и представители профсоюзного органа предприятия. При проведении третьей ступени контроля проверяют выполнение мероприятий, намеченных по результатам предыдущих проверок всех ступеней контроля, комплексных и целевых проверок, по замечаниям, выявленных руководителями всех уровней при оперативных проверках, а также представителями технической инспекции труда и российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей и  уполномоченными лицами по охране труда [13]. Результаты рассмотрения итогов третьей ступени контроля оформляются протоколом, в котором указываются мероприятия по устранению выявленных недостатков и нарушений. Сроки выполнения мероприятий и ответственные за их выполнение. Также   по результатам рассмотрения итогов третьей ступени контроля издается приказ о привлечении к дисциплинарной ответственности допустивших нарушение требований охраны труда, а также о поощрении работников, добившихся положительных результатов в работе по охране труда в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

4.2 Особенности организации обучения и проверки знаний

по охране труда

Положение об организации обучения по охране труда и проверки знаний  требований  охраны  труда  работников  открытого  акционерного общества    "Российские   железные   дороги"   устанавливает порядок организации проведения инструктажей, обучения, стажировки и проверки знаний требований охраны труда работников (руководителей, специалистов и работников рабочих профессий) ОАО "РЖД".

Положение  разработано  в  соответствии  со статьей 225 Трудового кодекса   Российской   Федерации,  Постановлением  Минтруда  России  и Минобразования  России  от  13  января  2003 г. N 1/29 "Об утверждении порядка  обучения  по охране труда и проверки знаний требований охраны труда  работников  организаций", зарегистрированным Минюстом России 12 февраля  2003  года, N 4209, ГОСТ 12.0.008 "ССБТ. Организация обучения безопасности  труда.  Общие  положения"  и  иных  нормативных актов по охране труда.

Обучение и инструктаж работников  вокзала станции Черемхово по охране труда предусматриваются теоретический и практический курс охраны труда.

Теоретическое обучение охране труда включает:

  1. вводный инструктаж;
  2. первичный инструктаж на рабочем месте;
  3. внеплановый инструктаж;
  4. целевой инструктаж.

Вводный инструктаж по охране труда проводиться до начала работы со всеми принимаемыми на работу лицами, а также командированными  работниками и работниками сторонних организаций, выполняющими работы на выделенном участке (в порядке, определенном в договоре), обучающимися образовательных учреждений, проходящими производственную практику, и другими лицами, участвующими в производственной деятельности предприятия. С работниками, переводимыми из одного производственного подразделения в другое, вводный инструктаж не проводится. Вводный инструктаж проводит ведущий инженер по охране труда или. Целью вводного инструктажа является ознакомление работника с местными условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка  ВС РДЖВ-филиал ОАО «РЖД» и основными вопросами по охране труда. Вводный инструктаж проводиться по программе (инструкции), разработанной ведущим инженером по охране труда и главным инженером, с учетом мнения выборного профсоюзного органа и утвержденной руководителем предприятия. Разработка инструкции по проведению вводного инструктажа производится на основании законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации с учетом местных условий производства и специфики деятельности подразделения, а также Примерного перечня основных вопросов для проведения вводного инструктажа (программы). Вводный инструктаж проводится в кабинете охраны труда. Инженер по охране труда делает соответствующие записи в журнале регистрации вводного инструктажа и в личной карточке. Проведение и получение вводного инструктажа подтверждается подписями инструктируемого и инструктирующего в журнале и личной карточке. Журнал регистрации вводного инструктажа ведет и хранит после его окончания инженер по охране труда. Срок хранения журнала 25 лет.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится после вводного инструктажа до начала работы (стажировки):

а) со всеми вновь принятыми  работниками, включая работников, выполняющих работу на условиях трудового договора, заключенного на срок до двух месяцев или на период выполнения сезонных работ, в свободное от основной работы время (совместители);

б) с работниками, переведенными в установленном порядке из другого производственного подразделения, либо работниками, которым поручается выполнение новой для них работы;

в) с командированными работниками сторонних организаций, обучающимися образовательных учреждений, проходящими производственную практику (практические занятия), и другими лицами, участвующими в производственной деятельности ВС РДЖВ- филиал ОАО»РЖД».

Целью первичного инструктажа является ознакомление работников, командированных и обучающихся образовательных учреждений с производственной обстановкой и безопасными условиями труда на конкретном рабочем месте.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится руководителями производственных подразделений индивидуально с каждым работником, с практическим показом безопасных приемов труда непосредственно на рабочем месте. Первичный инструктаж на рабочем месте проводится по инструкциям по охране труда (программам) для определенных профессий работников или видов работ, разработанным в соответствии с требованиями нормативных правовых актов по охране труда, отраслевых правил и типовых инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации, других локальных нормативных документов. Руководитель производственного подразделения, проводивший первичный инструктаж на рабочем месте, делает соответствующую запись в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте и в личной карточке. Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте ведет и хранит после его окончания руководитель производственного подразделения. Срок хранения журнала 3 года.

        Внеплановый инструктаж проводится:

а) при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда, а также инструкций по охране труда ВС РДЖВ –филиал ОАО »РЖД»;

б) при изменении технологических процессов, замене или модернизации оборудования, приспособлений, инструмента и других факторов, влияющих на безопасность труда;

в) при нарушении работниками требований охраны труда, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления или привели к тяжким последствиям (несчастный случай на производстве, авария, крушение, взрыв, пожар, отравление);

г) по требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля;

д)  перерывах в работе, связанной с движением поездов, и другим работам, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда более чем на 30 календарных дней, для остальных работ - 60 дней;

е)  решению работодателя (или уполномоченного им лица);

ж) при поступлении из аппарата управления ОАО "РЖД", железной дороги, отделения или дирекции железной дороги телеграмм, приказов о мерах по предупреждению травм, аварий, крушений, взрывов, пожаров, отравлений, происшедших в других подразделениях ОАО "РЖД".

Внеплановый инструктаж проводится индивидуально или с группой только тех работников, на которых распространяется тема внепланового инструктажа. Перечень профессий работников, с которыми необходимо провести внеплановый инструктаж, определяет руководитель предприятия или руководитель производственного подразделения. Внеплановый инструктаж проводят руководители производственных подразделений (мастера, начальники участков), руководители и специалисты предприятия. Внеплановый инструктаж работников проводят по соответствующей для данной профессии или данного вида работ инструкции по охране труда с учетом всех обстоятельств и причин, вызвавших необходимость его проведения. Объем и содержание внепланового инструктажа определяется в каждом конкретном случае соответствующими руководителями.

Внеплановый инструктаж проводят не позже трех суток после имевшего место нарушения требований безопасности труда или получения структурным подразделением железной дороги, функциональным филиалом, дочерним и зависимым обществом или производственным подразделением информации о происшедших несчастных случаях в других подразделениях ОАО "РЖД". Для работников, имеющих разъездной характер работы внеплановый инструктаж проводится при выходе на работу после отдыха. Инструктаж, связанный с изменениями производственных процессов, вводом нового, заменой или модернизацией оборудования, перерывом в работе, проводится до начала работы в изменившихся условиях. Лицо, проводившее внеплановый инструктаж делает соответствующую запись в журнале регистрации инструктажа по охране труда на рабочем месте.

Целевой инструктаж проводится:

а) при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности работника (проведение погрузочно-разгрузочных работ, уборка территории, разовые работы непосредственно на железнодорожных путях и вблизи поездов, вне цеха, участка и другие работы);

б) при ликвидации последствий аварий, крушений, катастроф, снежных заносов, паводков и других стихийных бедствий;

в) при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, распоряжение или другие специальные документы;

г) при проведении на предприятии массовых мероприятий;

д) при изменении метеорологических условий (туман, снегопад, гроза, ураган) для работников, выполняющих работы непосредственно на железнодорожных путях и вблизи поездов. Целевой инструктаж при изменении метеорологических условий для работников, выполняющих работы непосредственно на железнодорожных путях и вблизи поездов, проводят начальники участков, мастера, бригадиры, старшие по смене (группе) в виде кратких конкретных указаний о мерах безопасности труда. Лицо, проводившее целевой инструктаж, делает соответствующую запись в журнале регистрации инструктажа по охране труда на рабочем месте. #M12293 0 250704946 2028685173 78 6 1758332814 3137 99617478#.Допускается проводить целевой инструктаж по телефону при передаче разрешения на производство работ для одного, двух работников, выполняющих работу на значительном расстоянии от местонахождения руководителя работ. Перечень производственных подразделений и рабочих мест, где допускается проведение целевых инструктажей по телефону, утверждается руководителем предприятия. Целевой инструктаж работников при выполнении разовых работ, привлечении к работам по ликвидации последствий аварий, проведении экскурсий, субботников и других массовых мероприятий проводят руководители производственных подразделений, которые будут руководить этими работами. В этих случаях запись о проведении целевого инструктажа делают в журнале регистрации инструктажа по охране труда на рабочем месте того производственного подразделения, в котором будут проводиться данные работы (мероприятия). Проведение и регистрация целевых инструктажей на работы, выполняемые по наряду-допуску, устанавливаются соответствующими правилами безопасной эксплуатации оборудования и объектов, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда.      

Порядок организации и регистрации целевого инструктажа с учетом местных особенностей устанавливается в приказе или другом локальном нормативном документе структурного подразделения.

Практическое обучение по охране труда включает:

1) обучение на специализированных курсах по профессии;

2) обучение индивидуальным методом под руководством наставника;

3) обучение безопасным приемам труда на рабочем месте.

 Порядок проведения обучения, инструктажей по охране труда и обучения рабочих безопасным приемам труда.

Ответственность за организацию своевременного и качественного обучения и проверку знаний в целом по предприятию возлагается на главного инженера, а в подразделениях (цех, участок, мастерская) - на руководителей подразделений. Своевременность обучения по безопасности труда работников предприятия контролирует ведущий инженер по охране труда. Обучение и инструктаж рабочих по охране труда организуются начальником предприятия. Обучение и инструктаж рабочих по охране труда проводится руководителями подразделений. Обучение и инструктаж рабочих по охране труда контролируется службой охраны труда. Обучение и инструктаж проводятся по заранее утвержденным документам и пособиям. Обучение и инструктаж проводится в специально оборудованных помещениях.

4.3  Обучение и проверка знаний руководителей и специалистов

Руководители и специалисты, вновь поступившие на предприятие, проходят вводный инструктаж. Вновь поступивший на работу руководитель и специалист, кроме вводного инструктажа, ознакамливается вышестоящим должностным лицом:

а) с состоянием условий труда и производственной обстановкой на вверенном ему объекте, участке;

б) с состоянием средств защиты рабочих от воздействия опасных и вредных производственных факторов;

в) с производственным травматизмом и профзаболеваемостью;

г) с необходимыми мероприятиями по улучшению условий и охране труда, а также с руководящими материалами и должностными обязанностями по охране труда (промышленная безопасность, пожарная безопасность, электробезопасность).

Не позднее одного месяца со дня вступления в должность они проходят проверку знаний. Результаты проверки оформляют протоколом.

Руководители и специалисты предприятия, связанные с организацией и проведением работы непосредственно на производственных участках, а также осуществляющие контроль и технический надзор, подвергаются периодической проверке знаний по безопасности труда не реже одного раза в три года, если эти сроки не противоречат установленным специальными правилами требованиям.

Руководители предприятия (начальник, главный инженер и их заместители), главные специалисты, а также работники отдела охраны труда проходят периодическую проверку знаний в порядке, установленном вышестоящей организацией. Перед очередной проверкой знаний руководителей и специалистов организуют семинары, лекции, беседы, консультации по вопросам охраны труда в соответствии с программами, разработанными на предприятии, и утвержденными его руководителем (главным инженером). Для проверки знаний руководителей и специалистов приказом по предприятию, учебному заведению по согласованию с профсоюзным комитетом создают постоянно действующие экзаменационные комиссии. В состав комиссий включают работников отделов (бюро, инженера) охраны труда, главных специалистов (механик, энергетик, технолог), представителей профсоюзного комитета. Для участия в работе комиссий в необходимых случаях приглашают представителей органов государственного надзора, технической инспекции труда. В работе комиссии принимают участие лица, прошедшие проверку знаний. Результаты проверки знаний руководителей и специалистов оформляют протоколом. Работники, получившие неудовлетворительную оценку, в срок не более одного месяца повторно проходят проверку знаний в комиссии.

Внеочередную проверку знаний руководителей и специалистов проводят:

а) при вводе в действие новых или переработанных нормативных документов по охране труда;

б) при вводе в эксплуатацию нового оборудования или внедрении новых технологических процессов;

в) при переводе работника на другие место работы или назначении его на другую должность, требующую дополнительных знаний по охране труда;

г) по требованию органов государственного надзора, технической инспекции труда профсоюзов, вышестоящих хозяйственных органов.

В аспекте рассмотрения темы дипломного проекта на основе анализа данных предприятия следует, что в настоящее время ВС РДЖВ вокзал станции Черемхово, в целом, соблюдает требования норм и правил промышленной и экологической безопасности на объектах ОАО «РЖД», а также требований действующего законодательства в области охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности.

                                              Заключение

        Основной задачей дипломного проекта было выявить проблемы и внести предложение и рекомендации по совершенствованию мотивации оперативных руководителей  низового звена ВС РДЖВ- филиал ОАО «РЖД», вокзал станции Черемхово. При разработке дипломного проекта была проанализирована динамика основных показателей работы вокзала станции Черемхово ВС РДЖВ, анализ численности работников, анализ текучести, анализ удовлетворенности работников.

           В дипломном проекте также рассмотрены общие требования безопасности по охране труда.

        В результате выявленных проблем были сделаны предложения по совершенствованию мотивации.

        Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организаций. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал и потенциал его развития, тем лучше он работает на благо своего предприятия. Главным условием успешной организации является гармония взаимоотношений между управляющими и подчиненными.

                    Список литературы

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Алига-Л, 2010.- 428с.
  2. Изюкова И. В.  Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: ОАО «Изд-во  «Экономика», 2008. – 150 с.
  3. ГОСТ 12.0.002-80 Состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов.- Москва.: Издательство стандартов, 2007 – 8 с.
  4. ГОСТ 12.1.005-88 Постоянное рабочее место.- Москва.: Издательство стандартов, 2007 – 10 с.
  5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2006.- 288 с.
  6. Кибанов А. Я.  Управление персоналом организации: Практикум. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 638с.
  7. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера//Управление персоналом.- 2008.- №13(191).- С. 36-40
  8. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. 2008.- № 2.- С. 28-31
  9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Новосибирск: НГАЭ и У, 2005. – 280 с.
  10. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 479 с.
  11. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 с.
  12. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 568 с.
  13. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др./ Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2006. - 367 с.
  14. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2004.- 370 с.
  15. Социально-психологические аспекты менеджмента: Учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. - Орел: Орел ГТУ, 2008. - 89 с.
  16. Спивак В. А.  Организационное поведение и управление персоналом. – С.Пб: Питер, 2009. – 416 с.
  17. Теория и практика управления персоналом: Учебное методическое пособие/ Авт.-сост. Г.В. Щекин.- Красноярск: МАУП, 1998.- 98 с.
  18. Травин В. В.,  Дятлов В. А.  Менеджмент персонала предприятия: Учебник. – М.: Дело, 2007. – 227с.
  19. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Алига-Л, 2007.- 428с.
  20. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 35 с.
  21. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007.- 296 с..

   


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

44048. Четырехэтажное здание с цокольным и техническим этажами и чердаком 1.05 MB
  Необходимые гигиенические условия воздушной среды в помещениях в основном обеспечиваются работой отопительных и вентиляционных устройств. Задача отопительных устройств – поддерживать в помещениях в холодный период года определенную и постоянную температуру воздуха. Для этого они должны снабжать помещение теплотой в количестве, равном потерям теплоты самого помещения в окружающую среду.
44049. Соціологія. Методичний посібник 353 KB
  Оформления пояснювальної записки дипломної роботи Зразок заяви випускника щодо теми такерівника дипломної роботи Зразки титульного аркушу пояснювальноїзаписки дипломної роботи Зразок бланка завдання на виконаннядипломної роботи
44050. Создание цифровых гипсометрических карт и 3-х мерных картографических изображений 10.87 MB
  Карты допускают единовременный обзор пространства в любых пределах – от небольшого участка местности до поверхности Земли в целом. Издавна было принято определять географическую карту как уменьшенное изображение земной поверхности на плоскости. Во-первых оно справедливо и в отношении любого фотоснимка земной поверхности и в отношении пейзажа – изображения местности средствами изобразительного искусства. Во-вторых оно ограничивает задачи карты изображением земной поверхности тогда как современные карты включают в свое содержание самые...
44051. Рассмотрение специфики сферы деятельности банковской системы 348.5 KB
  Деятельность банковских учреждений так многообразна что их действительная сущность оказывается действительно неопределенной. Целью нашей работы является рассмотрение специфики сферы деятельности банковской системы . Задачи исследования: Дать общую характеристику банковской системы рассмотреть историю возникновения и роль банковской системы Определить особенности развития и структуру современной банковской системы РФ 2. Выделить перспективы развития банковской системы в России также рассмотреть проблемы.
44052. Условия формирования культуры взаимоотношений у детей старшего дошкольного возраста в условиях детского клуба «Эрудит» 178.54 KB
  Границы старшего дошкольного возраста определяются исследователями как возраст 5 – 7 лет. Однако в то же время многие дети идут в школу с 6 лет, поэтому возраст 6 – 7 лет одновременно относят и к периоду младшего школьного возраста. Поскольку развитие детей происходит в индивидуальном темпе, мы будем ориентироваться на средние показатели, согласно которым период от 5 до 7 лет является периодом старшего дошкольного возраста.
44053. Повышение эффективности деятельности планово-экономического отдела предприятия ЗАО «Атлант» 1.52 MB
  Эконометрическое моделирование временных рядов. Моделирование объемов производства с использованием анализа временных рядов Построение модели объема выпуска продукции на основе временных рядов Программная поддержка эконометрического моделирования объема выпуска продукции.
44054. Расчет потребного количества оборудования 502 KB
  Определение трудоёмкости по видам оборудования производится по данным базового предприятия по согласованию с преподавателем и пропорционально трудоёмкости изготовления детали-представителя
44055. Изучение взаимодействия морского и железнодорожного транспорта на примере ОАО «Архангельский морской торговый порт» 566 KB
  Все это уменьшает пропускные и перевозочные возможности железных дорог ведет к росту порожнего пробега вагонов к снижению производительности их использования и к другим отрицательным последствием. [29] Перевозки грузов осуществляемые в смешанном сообщении с двумя перевалками в основном менее эффективны чем с одной и в прямом железнодорожном сообщении как по общей величине приведенных затрат так и по потребному парку вагонов и по затратам трудовых ресурсов. Навалочные и насыпные грузы отправляемые маршрутами или группами вагонов...