49659

Аналіз діяльності ФСП НТУУ КПІ з позиції концепції управління за цілями

Курсовая

Социология, социальная работа и статистика

Концепція управління за цілями (MBO – management by objectives) є однією з найбільш широко розповсюджених у реальному застосуванні способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників. В рамках теорії управління за цілями, діяльність по формуванню і встановленню системи цілей і роботи з ними розглядається як головна задача менеджера

Украинкский

2014-03-28

275.5 KB

2 чел.

зміст

Вступ 2

РОЗДІЛ 1. Концепція управління за цілями – теоретичний аспект 4

1.1 Основні положення концепції управління за цілями, її етапи та характерні ознаки. 4

1.2 Механізм вироблення системи цілей організації згідно до концепції управління за цілями. 12

РОЗДІЛ 2. Аналіз застосуваня у діяльності ФСП НТУУ "КПІ" концепції управління за цілями 22

2.1 Аналіз факультету соціології 1996-2007 з позицій концепції управління за цілями. 22

2.2. Аналіз ФСП з позицій концепції управління за цілями. 30

2.3. Перспективи впровадження концепції управління за цілями на факультеті ФСП. 42

Висновок………………………………………………………………..…….45

Література 47


вступ

Метою даної роботи є аналіз діяльності ФСП НТУУ "КПІ" з позиції концепції управління за цілями.

Спираючись на мету, я виділила наступні завдання для вирішення у даній роботі:

--встановити основні положення концепції управління за цілями, її етапи та характерні ознаки;

--розгляд механізму вироблення системи цілей організації згідно до концепції управління за цілями;

--здійснити аналіз Факультету соціології 1996-2007 з позицій концепції управління за цілями;

--здійснити аналіз ФСП з позицій концепції управління за цілями;

--визначення перспективи впровадження концепції управління за цілями на факультеті ФСП.

Актуальність даної роботи полягає в потребі факультету соціології і права у вірному спрямуванні його діяльності та продовженні впровадження концепції управління за цілями в її позитивних аспектах та згідно з її первинними принципами. Адже після об‘єднання двох факультетів у 2009 році, питання встановлення цілей розвитку новоствореного факультету, їх пріорітетність, узгодженість та оснований на них менеджмент, стають першочерговими для вирішення та грунтовного розгляду у всіх їх багатоманітності.

Предметом роботи є дослідження застосування концепції управління за цілями на Факультеті соціології і права.

Об’єктом даної роботи є концепція управління за цілями в організації діяльності.

В роботі були використані праці авторів, які розробляли дану тематику, зокрема таких як Пітер Друкер «Практика менеджменту», Виханський О.С., Наумов А.І. «Менеджмент», Глущенко В.В. «Менеджмент. Системні основи», Синк Д.С. «Управління продуктивністю: планування, вимір і  оцінка, контроль і підвищення» та інших авторів, які досліджували концепцію управління за цілями та її реальне застосування у діяльності організацій.


  1.  концепція Управління за цілями – теоретичний аспект

1.1 Основні положення концепції управління за цілями, її етапи та характерні ознаки.

Концепція управління за цілями (MBO – management by objectives) є однією з найбільш широко розповсюджених у реальному застосуванні способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників. В рамках теорії управління за цілями, діяльність по формуванню і встановленню системи цілей і роботи з ними розглядається як головна задача менеджера, а система цілей — як фактор, що впливає на структуру організації і забезпечує її ефективне функціонування і довгостроковий розвиток.

У відповідності до концепції управління за цілями загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожен виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому [3].

Багатоцільовий характер діяльності організації, а також необхідність досягнення різнобічних результатів потребує досить складних прийомів управління ними. Визначення мети діяльності кожному працівнику організації; забезпечення взаємозв’язку всіх цілей; забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети; співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого – є сутністю концепції управління за цілями [4]. За результатами дослідження, проведеного для Американської Асоціації Управління, серед 588 організацій, найбільш часто використовуваний метод – управління за цілями – 85.9 відсотків [5].

 Концепцію управління за цілями вперше запропонував П. Друкер близько 40 років тому. Основуючись на ній, кожен керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер вбачав особливість цієї моделі в тому, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілях його начальника [1]. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей [17]. П. Друкер у книзі "Практика менеджменту" вбачає те, що концепція "управління за цілями" ґрунтується на двох передумовах. По-перше, на розумінні того, що головним призначенням менеджера є організація господарських операцій.  По-друге, на ідеї двоїстості завдань управління: менеджери завжди мають, з одного боку, дбати про економічні результати, а з іншого — думати про довгострокові наслідки рішень, котрі приймаються, оскільки гонитва за сьогоденною вигодою може підірвати позиції фірми в майбутньому. Звідси головною проблемою є з'ясування того, як найкраще управляти бізнесом, прагнучи не стільки до постійної максимізації прибутку, скільки до одночасного забезпечення не лише його, а й довгострокового успіху фірми. Тому завдання раціонального менеджера— збалансувати різноманітні цілі організації. На питання про те, якими мають бути цілі, П. Друкер відповідає: "Цільові установки необхідні для кожної сфери управлінської діяльності, тому що здійснення та результати останньої значно впливають на виживання та процвітання конкретної фірми" [11].

Використання механізму управління за цілями як методу підвищення ефективності організації дає змогу об'єднати планування й контроль; розширити залученість керівників усіх рівнів до процесу розробки цілей; стимулювати процеси зворотного зв'язку тощо. Іншою важливою перевагою цієї концепції є поєднання завдань, що стоять перед кожним менеджером, із загальними цілями організації. Управління за цілями передбачає, що керівництво організацією є не привілеєм однієї людини, а функцією менеджменту організації. У такому разі головною проблемою найвищого керівництва (керівника) є формування найбільш адекватної завданням його фірми команди професіоналів. Оскільки складовою частиною управління за цілями є широка участь у ньому підлеглих, вищі менеджери повинні визнавати й підтримувати співробітництво з ними та їхню участь у розробці рішень.
Незважаючи на певні проблеми, які інколи виникають при використанні принципів управління за цілями, та необхідність значного часу — від 3 до 5 років — для повноцінного впровадження їх, ця концепція у 80-х роках XX ст. широко використовувалася в процесах організаційних змін. Сьогодні управління за цілями застосовується компаніями не лише за необхідністю, воно перетворилося в елемент організаційної культури.

Пітер Друкер, як один з головних розробників концепції управління за цілями, формує зразковий перелік цілей організації, зв'язаних:

  •   з визначенням типу (типів) ринків, на якому вона повинна працювати;
  •  з установленням типу продукту, що випускається на даний ринок;
  •  з визначенням рівня планованого прибутку;
  •  з установленням типу і джерела необхідних ресурсів;
  •  з відношенням до нововведень і припустимого ризику;
  •  з задоволенням потреб персоналу;
  •  з забезпеченням суспільного визнання її діяльності в більш широкому соціумі;
  •  з розвитком менеджменту як головного фактора організаційного розвитку [9].

Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк розглядає три основні періоди у використанні МВО:

  •  МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності.
  •  Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією.
  •  Використання МВО як інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу. Багато уваги приділялося вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів індивіда, групи та організації [19].

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, згідно до концепції управління за цілями, цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово, тобто вони не будуть нав‘язані підлеглим від верхівки управління. При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Необхідною складовою концепції управління за цілями є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі концепція управління за цілями передбачає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів [4].

Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Тому кожний керівник, від вищої до нижчої ланки, повинний мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду. Цілі й завдання менеджменту не тільки доводяться, а й узгоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, котрі спрямовують свої зусилля, ресурси й енергію на досягнення їх.

Менеджери не тільки складають плани, а й організовують виконання їх шляхом формування структурних підрозділів, процесів і методів, за допомогою яких організовується спільна ефективна праця. Важливу роль у діяльності менеджерів відіграє розробка системи показників, за допомогою яких вимірюються й оцінюються результати праці кожного окремого працівника, підрозділу, служби і підприємства в цілому. Виконуючи всі перелічені види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, які вміють домагатися поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту і мотивів поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму, особистих рис ставляться високі вимоги [20].

Розглянемо основні етапи процесу управління за цілями та їх особливості:

  •  Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей)
  •  Планування ідей ( ідентифікація ідей для досягнення цілей, встановлення взаємозв’язків між цілями, делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій, визначення часу необхідного для виконання дій та ресурсів)
  •  Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівникама без зовнішнього втручання)
  •  Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу) [21].

Тепер розглянемо кожен з етапів більш детально.

На першому етапі має місце розробка цілей. Тобто після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей [8, 29].

На другому етапі процесу управління за цілями відбувається планування дій. Цей етап розбивається в свою чергу на шість стадій:

1. Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.

2. Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.

3. Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

4. Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

5. Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Відзначимо, що суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.

6. Перевірка термінів і корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Терміни закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті [23].

Етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.

На останньому етапі процесу управління за цілями - прийнятті корегуючих заходів необхідно зробити наступне. Усвідомивши, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період [22].

Розглянемо переваги та недоліки концепції управління за цілями. Можна виділити декілька суттєвих переваг МВО, до них відносимо:

  •  Оптимізація організаційної структури управління організацією. Тобто чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
  •  Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Досягається викликанням почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності, яке виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.
  •  Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Серед недоліків цієї концепції:

  •  Складність кількісного визначенння цілей діяльності певних робіт та для кожного окремого підлеглого.
  •  Імовірність витоку інформації за умов доводення цілей до кожного підлеглого. Також вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого.
  •  Концепція управління за цілями вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу [10].

1.2 Механізм вироблення системи цілей організації згідно до концепції управління за цілями.

Цілі являють собою зобов’язаність керівничого апарату фірми досягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють, скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергію на те, що треба досягти.

  Управління по цілям складається у встановленні ясного і точного визначення,  твердження цілей для роботи, що повинна бути виконана службовцем. Правильно сформульовані організаційні цілі та в кінцевому результаті їх система мають відповідати наступним вимогам:

  •  цілі мають бути конкретними та вимірюваними;
  •  цілі мають бути зорієнтованими у часі;
  •  цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей організації;
  •  цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;
  •  цілі мають бути сформульованими письмово[12].

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності. 
Система цілей організації є сукупністю усіх цілей організації, які мають відповідати зазначеним вище вимогам, усі вони разом утворюють доволі складну структуру, яка потребує класифікації. Тобто цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (табл. 1)
[16].

Табл.1

Класифікація критеріїв цілей організації

Критерії класифікації

Види цілей організації

1. Рівень абстракції

1.1. Глобальна мета

1.2. Місія  організації

1.3. Задачі організації

  1.  Об’єкт спрямованості

2.1. Фінансові цілі

2.2. Цілі, що пов’язані з виробництвом

2.3. Цілі, що пов’язані з ринком діяльності  організації

2.4. Цілі, що пов’язані з персоналом

2.5. Цілі, що пов’язані з дослідженнями та розробками

3. Ступінь відкритості

3.1. Офіційно проголошені цілі

3.2. Неофіційні цілі (закриті, таємні)

4. Організаційний рівень

4.1. Загальноорганізаційні цілі

4.2. Дивізіональні цілі

4.3. Групові цілі

4.4. Індивідуальні цілі

5. Часовий інтервал

5.1. Короткострокові цілі

5.2. Середньострокові цілі

5.3. Довгострокові цілі

Розглянемо інші складові концепції управління за цілями, які мають в ній місце.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні перспективи фірми). 

Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Глобальна мета – це уявлення про суспільне призначення організації.

Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.

Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою специфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Організації, як правило, встановлюють декілька задач [13].

Тепер розглянемо процес і механізм визначення цілей організації. Процес визначення цілей залежно від особливостей організації може відбуватися:

  •  централізовано;
  •  децентралізовано.

У першому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у межах організації, але для нижчих рівнів управління вони виявляться нав'язаними, а тому можуть викликати опір виконавців. В іншому випадку ці проблеми знімаються, але ускладнюється процес координації цілей, спрямування їх у єдине русло. Децентралізоване встановлення цілей може здійснюватися двояко: зверху вниз — як конкретизація на нижчих рівнях управління цілей, сформульованих на вищих; знизу вгору — як узагальнення верхніми рівнями всієї палітри цілей, вироблених на нижчих рівнях. Проте в будь-якому випадку всі ці процеси спрямовуються і контролюються вищим керівництвом організації [21].

Постійні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі організації призводять до того, що цілі доводиться коригувати або переглядати. Наприклад, спочатку розробляється довгострокова мета, а на її основі — короткострокова. При досягненні останньої нова довгострокова мета розробляється з урахуванням змін, які відбулися, а на її основі — чергова короткострокова, внаслідок чого в організації розробляється конкретна система цілей, а також механізм її постійного відновлення. У рамках цієї системи цілі, як правило, перебувають у свідомо наперед визначеній взаємозалежності. По-перше, цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне дерево, від стовбура якого, що відповідає місії організації, відходить кілька великих гілок, кожна з яких символізує загальноорганізаційну мету; решта розгалужується на дрібніші гілки, кожна з яких відповідає специфічній меті, а та, У свою чергу, теж може бути конкретизована (рис.1) [28].

Рис. 1 «Дерево цілей»

Сутність цього методу полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх згідно з принципами дедуктивної логіки і застосування деяких евристичних процедур. "Дерево цілей" дає змогу побачити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних завдань, і здобути інформацію про відносну важливість їх. Воно є система цілей кількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети ґрунтується на реалізації низки більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т. д.

Із встановленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових узгоджень "цілі — засоби", досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі [16].

Разом з тим слід звернути увагу й на обмеженість цього методу, зокрема на певну статичність ієрархії цілей. На досить значному тимчасовому інтервалі склад цілей, субординація, конкретні характеристики змінюються. Практично це призводить до необхідності побудови динамічного ряду "дерев цілей", що різко збільшує і без того складну процедуру. По-друге, цілі можуть ієрархічно підпорядковуватися одна одній, тобто цілі вищого рівня виявляються більш важливими і широкими щодо охоплення й часу існування, чим цілі нижчого рівня. У той же час на послідовність реалізації їх ця обставина не впливає. У цьому випадку зображати їх структуру у вигляді дерева не можна [27].

Цілі можна ранжувати за такими критеріями, як внесок у реалізацію місії організації; за можливістю досягнення їх в зазначений термін в умовах обмеженості ресурсів; за величиною вигоди, яку може бути отримано в процесі реалізації; за числом проблем, які потрібно паралельно розв'язувати, або, навпаки, — несприятливих наслідків, що виникають.

Менеджер при визначенні цілей для ключових сфер роботи, отримує такі переваги:

 пояснити всю сукупність господарських явищ кількома узагальнюючими формулюваннями;

здійснювати перевірку цих суджень на практиці;

передбачити поведінку фірми;

перевіряти правильність рішень у процесі прийняття їх, а не після їхньої реалізації;

покращувати майбутню діяльність на основі аналізу минулого досвіду [14, 26].

Цільове управління розпочинається з аналізу того, що зроблено на даний момент, з визначення бажаних характеристик майбутнього результату, з деталізації того, що, чому і як має бути зроблене, які коригуючі дії й у який термін необхідно зробити, щоб досягти поставлених цілей. Усі необхідні для цього матеріали є в плані й інших офіційних документах організації. Наступний крок — це створення так званої декларації — документа, що містить систему індивідуальних і колективних цілей працівників організації або підрозділу. Цілі, подані в декларації, як правило, групуються за відповідною спрямованістю й аранжуються за пріоритетністю. У останньому випадку виділяють: необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином впливає на становище організації, підрозділу або окремого працівника; бажані, реалізація яких дає змогу деякою мірою покращити стан справ і створити додаткові гарантії стабільного існування організації; можливі цілі, що принципово нічого не змінюють.
Усі сформульовані в декларації цілі можуть мати таку спрямованість: на кінцевий результат, наприклад випуск відповідного обсягу продукції та послуг; на здійснення тієї чи іншої діяльності, скажімо, вдосконалення того чи іншого технологічного процесу; на досягнення визначеного стану об'єкта управління — передбачуваності, стабільності. Конкретне формулювання цих цілей багато в чому залежить від ситуації, посадових обов'язків виконавця, його потреб, характеру, типу особистості. Декларація дає змогу визначити конкретних осіб, відповідальних за ту або іншу справу; обов'язки кожного з них у процесі реалізації поставлених цілей; покласти персональну (адміністративну, економічну) відповідальність за виконання добровільно взятих на себе зобов'язань; посилити зв'язок між офіційними і особистими цілями; створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно до внеску в загальну справу, який кожен збирався зробити.

Для того щоб декларація успішно працювала, вона має бути широкою за змістом, тобто охоплювати всі основні аспекти діяльності працівників і трудових колективів, а також діяти досить тривалий час. Однак, оскільки в процесі її реалізації можуть виникнути різні несподіванки, додаткові можливості, цілі, що містяться в декларації, регулярно кілька разів на рік уточнюються.

Але водночас з усіма позитивними аспектами застосування декларації, формулювання цілей у ній пов'язане з деякими труднощами. Адже її застосування передбачає великий обсяг підготовчої роботи, яка займатиме чимало часу, та іноді засобів. Крім того, не всі цілі можуть бути виражені кількісно, що в цьому разі досить важливо, тому що їхнє досягнення є основою стимулювання. Також потрібно враховувати присутність сильного суб'єктивного фактору, тому що до декларації потрапляють насамперед гарно висловлені або престижні, а не важливі цілі.

Для реального підвищення трудової активності персоналу за допомогою концепції управління за цілями, цілі організації мають відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в ній, інтересам персоналу, бути досить складними і захоплюючими, викликати в людях азарт і прагнення проявити себе [15].

Перед поданням на затвердження вищому керівництву організації, списки індивідуальних і групових цілей мають бути скоординовані по горизонталі й вертикалі. Їхні екземпляри потім зберігаються у виконавців та керівників, а також спеціально призначених осіб до чергового коригування або підведення підсумків. Щодо цілей, записаних в декларації, то вони не є чисто формальними, тобто ніби нав'язаними зверху. Це вже багато в чому цілі працівників, а тому вони звичайно реалізуються з набагато більшою зацікавленістю, ніж офіційні [2].

У численних дослідженнях концепції управління за цілями зазначають ряд її переваг: підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення про свої цілі та про цілі організації в цілому; посилення мотивації до роботи як результат особистої участі всіх керівників у розробці й узгодженні цілей. Кожний керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їх досягненні. Важливе значення має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, при реалізації цієї концепції поліпшуються взаємовідносини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінювання роботи кожного члена організації відповідно до досягнутих результатів. Разом із тим практика менеджменту виявила деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система неефективна на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило спускати цілі зверху, не залучаючи до її розробки й узгодження керівників інших рівнів. її важко використовувати, якщо немає особистої мотивації і необхідної для управління інформації, а також при незадовільній організації контролю.
Необхідно також враховувати, що це трудомісткий, складний і довгий процес, результативний тільки там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій для виконання їх. У протилежному випадку адміністрування підміняє ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що система управління по цілях ефективна тільки там, де є для цього відповідні умови
[30]. Досвід також показує, що при управлінні за цілями увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Саме тому особливо важливою стає логічна послідовність розробки цілей (рис. 2).

Рис. 2 Логічна послідовність розробки цілей

В першому розділі курсової роботи я розглянула теоретичні аспекти концепції управління за цілями задля визначення основних параметрів, за якими буде здійснюватися аналіз діяльності ФСП НТУУ «КПІ». Відзначила, що В рамках теорії управління за цілями, діяльність по формуванню і встановленню системи цілей і роботи з ними розглядається як головна задача менеджера, а система цілей — як фактор, що впливає на структуру організації і забезпечує її ефективне функціонування і довгостроковий розвиток. А також те, що основними функціями концепції управляння за цілями є формування цілей і співвіднесення із загальними цілями, що є першочерговою задачею менеджерів.

Також значна увага приділена розгляду поглядів різних авторів на дану концепцію, зокрема виділені основні періоди у використанні МВО за Д. С. Сінком, а також етапи процесу управління за цілями. Також наведена класифікація цілей організації за критеріями.

Розглянуті погляди на концепцію управління за цілями Дугласа МакГрегора та Пітера Друкера, як її засновника. Визначено переваги і недоліки даного підходу.

Крім цього розглянуті також процес і механізм вироблення системи цілей організації та їх етапи. Здійснено узагальнення теоретичних основ та засад даної концепції.


  1.  Аналіз застосуваня у діяльності ФСП НТУУ "КПІ" концепції управління за цілями

2.1 Аналіз факультету соціології 1996-2007 з позицій концепції управління за цілями.

Факультет соціології (ФС) НТУУ «КПІ» був заснований в 1996 році. І на момент свого заснування, його поява була обґрунтованою, тобто такою, яка спиралась на ряд зовнішніх факторів та на потребу гуманітарних спеціальностей та факультетів у технічному ВУЗі [25].

Структура факультету з часу свого створення і до 2007 року (об‘єднання Факультету соціології з Факультетом права) значних змін не зазнавала і мала насупний вигляд (рис. 3) [24, 25].

Рис. 3 Структура Факультету соціології (ФС) на 2006 р.

Слід зазначити, що більшість кафедр, які ввійшли до новоствореного факультету були засновані значно раніше моменту заснування самого факультету, а також мають статус не тільки факультетських (ф), але й  загально університетських (зу). Тому існування кафедр на факультеті не можна віднести до втілення довгострокових планів організації, вони виступають скоріше в ролі базису. Дати заснування кафедр, їх статус та напрямки діяльності розглянуто в таблиці (табл. 2).

Табл. 2

Загальна інформація кафедр факультету соціології

Назва кафедри

Рік заснування

Статус

Призначення

Кафедра філософії

1958

Зу, ф

Кафедра готує адміністративних менеджерів, здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів етики, естетики та культурології з проблем соціальної філософії та філософії історії

Кафедра історії

1955

Зу, ф

Викладає історичні дисципліни для студентів усіх форм навчання. Бере участь в підготовці спеціалістів-соціологів та адміністративних менеджерів, забезпечуючи читання ряду спецкурсів. Здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів з проблем історії України.

К-ра політології …

1990

Зу, ф

Готує соціологів-дослідників з проблем соціальної структури та соціальних відносин.

Ка-ра психології та педагогіки

1998

Зу, ф

Кафедра психології і педагогіки є загально-університетською і водночас здійснює підготовку магістрів (друга вища) в галузі "Специфічні категорії" за спеціальностями: 8.000005 – "Педагогіка вищої школи"; 8.000009 – "Управління навчальним закладом".

Аналіз факультету соціології 1996-2007 з позицій концепції управління за цілями вимагає глибокого розкриття довгострокових та короткочасних цілей управління на протязі всього часу його існування. Зокрема необхідно виконати  порівняльний аналіз цілей факультету зі зразковим переліком цілей організації за П. Ф. Друкером так, як факультет соціології є специфічною організацією не націленою на пряме одержання прибутку від виготовлення та розповсюджування певної продукції  то його цілі будуть дещо відрізнятися від зразкових. Також не менш важливо дослідити відповідність діяльності ФС етапам процесу управління за цілями, перелік яких було розглянуто в першому розділі роботи, це допоможуть розкрити сутність і специфіку системи управління факультету і на ряду з першим порівнянням допоможе в наступному порівняльному аналізі з новоутвореним факультетом і за необхідністю з системою управління будь якої іншої організації.

Аналіз структури факультету за зразковим переліком цілей організації П. Ф. Друкера, подано в таблиці 3 (табл. 3) [6,7].

Табл. 3

Аналіз структури факультету за зразковим переліком цілей організації П. Ф. Друкера

Ціль за зразком

Відображення у цілях факультету

Визначення типу ринку на якому потрібно працювати

Факультет соціології орієнтований на ринок освітніх послуг та ринок праці.

Установлення типу продукту, що випускається на даний ринок

Водночас надає суспільству освітні послуги певного виду, споживачами яких є студенти факультету, і представляє результати своєї діяльності на ринку праці, споживачами яких є різні підприємства і організації, деякі з яких співпрацюють з ФС.

Визначення рівня очікуваного прибутку

Прибуток, який є частиною концепції управління за цілями, пов‘язаний з інтелектуальною власністю - патенти, перемоги на олімпіадах, проведені соціологічні дослідження та дослідно-пошукові роботи. Але прибуток є можливим лише за відповідності знань, які отримують студенти, сучасним потребам.

Установлення типу і джерела необхідних ресурсів

Факультет потребує вищого рівня комп‘ютерних класів, методичних кабінетів, матеріальної підтримки з боку адміністрації «КПІ» для покращення діяльності на факультеті та проведення різних заходів, тобто забезпечення його повноцінної діяльності

Відношення до нововведень і припустимого ризику

Адміністрація факультету соціології є відкритою для нововведень, впроваджуються нові предмети, заключаються угоди з різними кафедрами «КПІ», зокрема засновується науково-дослідницький центр прикладної соціології «Соціоплюс», який сприяє практичному застосуванню отриманих під час навчання знань у студентів, є місцем їхнього стажування та набуття практичних навиків та досвіду за отримуваною спеціальністю.

Задоволення потреб персоналу

Велика увага приділяється викладацькому складу, його задоволеності процесом, умовами та методиками навчання.

Забезпеченням суспільного визнання її діяльності в більш широкому соціумі

Забезпеченням суспільного визнання діяльності ФС в більш широкому соціумі: ця ціль також є актуальною для Факультета соціології, імідж для якого є дуже важливим. Створюється сайт факультету, мета якого інформування про сам факультет, його результати діяльності та здобутки. Водночас Факультет соціології проводить Дні відкритих дверей та приймає участь у інших заходах, метою яких є інформування про діяльність факультету.

Розвиток менеджменту

Представлений організаційною структурою на факультеті, яка передбачає розподіл повноважень від декана і його заступників до всіх кафедр факультету та деканату (денного та заочного). Роль вищого керівництва на факультеті зростає, завданням яких тепер стає формування найбільш адекватної завданням факультету команди професіоналів. Ця структура згодом розширюється та доповнюється Студентською Радою, Радою Профспілок та НТСА, які тісно співпрацюють з адміністрацією факультету та здійснюють функції менеджменту в межах відведених ним повноважень.

Виходячи з того, що перелік цілей організації різниться від переліку цілей факультету, бо на факультеті відсутня орієнтація на прибуток через виготовлення та розповсюдження продукції або послуг, орієнтацію на збільшення продаж, тому при аналізі діяльності факультету за концепцією управління за цілями П. Друкера, цю специфіку потрібно враховувати.

Аналіз системи управління Факультету соціології було здійснено за етапами процесу управління за цілями, що допоможе розкрити їх сутність і специфіку. Відповідність діяльності ФС етапам процесу управління за цілями представлено в таблиці 4 (табл. 4).

Табл. 4

Аналіз системи управління Факультету соціології за етапами процесу управління за цілями

Етапи процесу управління за цілями

Відповідність діяльності ФС етапам процесу управління за цілями

1. Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей)

На етапі заснування факультету відбувається формування довгострокових цілей, стратегій;

Формування напрямків діяльності факультету;

Орієнтація на підвищення якості навчання на факультеті;

Систематичний нагляд за роботою кафедр та впорядкування за потреби їх діяльності;

Створення та вдосконалення наукової, технічної та методологічної бази;

2. Планування ідей:

2.1 Визначення основних задач    і заходів, необхідних для  досягнення цілей.

2.2 Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності.

2.3 Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

2.4 Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

2.5 Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції.

2.6 Перевірка термінів і корегування планів дій.

2.1

Відповідна організація деканату і кафедр;

Забезпечення викладачів і студентів технічною, методологічною та науковою базою для покращення процесу навчання;

Забезпечення інформаційної підтримки;

2.2

Створення календарного плану виконання запланованих заходів на факультеті та здійснення їх у необхідній послідовності;

2.3

Відносна самостійність кожної окремої кафедри, втручання у справи якої вищої адміністрації відбувається лише у надзвичайних випадках;

Залучення нижчих рівнів управління для участі у прийнятті управлінських рішень та їх розробці;

Зародження за розвиток студентського самоуправління на факультеті;

2.4

Розробка плану діяльності за визначений період часу для кожної структурної одиниці організації;

Розробка та вдосконалення навчальної методичної літератури для студентів та викладачів;

2.5

Визначення необхідних матеріальних ресурсів для кожного завдання;

Доступ до технічної та методологічної бази факультету;

Складання бюджету факультету;

2.6

Систематичне звіряння діяльності факультету з розробленим планом і порівняння результатів його діяльності із запланованими;

Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання)

Діяльність кафедр контролюється самими кафедрами, без втручання вищої адміністрації;

Явище самоуправління та діяльність Профспілкового комітету, які здійснюють функцію самоконтролю в самоуправлінні;

Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу)

  •  Через усвідомлення результатів діяльності, порівняння поставлених завдань з їх реальними результатами йде прийняття заходів по регулюванню відхилень від норми;

Як видно з вище приведених таблиць та порівнянь  факультет соціології на розглянутому етапі свого існування мав значні задатки управлінського потенціалу,  які успішно реалізовувались, але все ж таки його система менеджменту була  не ідеальною.  Зокрема через свій незначний вік, брак матеріальних та людських ресурсів факультет соціології мав перелік невирішених проблем:

  •  сформований факультет на початкових етапах не забезпечений повністю необхідним методичним, технічним та навчальним обладнанням, що повинно забезпечувати його повноцінну діяльність;
  •  спостерігається проблема з забезпеченням необхідної учбової площі для здійснення навчання;
  •  на початковому етапі відсутній достатній досвід роботи викладачів по викладанню базових та спеціалізованих дисциплін за факультетськими спеціальностями;
  •  колізії з розподілом повноважень та навантаження на викладачів;
  •  проблема залучення до факультету абітурієнтів, тощо.

Перелічені вище явища супроводжували факультет соціології з моменту його створення у 1996 році. Були присутні проблеми створення навчальних планів, відповідності професійної підготовки викладачів, які мусили викладати предмети, що мало перетиналися із їх спеціалізацією, існували проблеми забезпечення навчання в технічному та методологічному аспекті. Згодом в 2008 році  відбулося злиття факультету соціології та факультету права, що значною мірою вплинуло на структуру організації на факультеті та певною мірою відображено на етапах процесу управління за цілями на Факультеті соціології  права.

В наступному розділі виконано аналіз вже об'єднаного Факультету соціології та права з позиції управління за цілями. Виконано порівняльний аналіз системи управління факультету до злиття та після на основі якого зроблені висновки, що до доцільності злиття та його ефективності с точки зору оптимізації управління.


2.2. Аналіз ФСП з позицій концепції управління за цілями.

У 2008 році відбулося злиття двох факультетів: Факультету соціології і Факультету права. Аналіз Факультету соціології і права з позицій концепції управління за цілями вимагає  детального розкриття того як загально організаційні та стратегічні цілі факультету (наприклад такі як покращення якості навчання, вдосконалення системи делегування повноважень та адміністрування, налагодження структури самоуправління та ін.) можна розділити на декілька більш дрібні цілі окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців та працівників факультету. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей ФСП.

Розглянемо структуру ФСП після об’єднання факультетів соціології та права на рис. 4 (рис. 4) [24, 25].

Рис. 4 Структура організації ФСП

Система управління Факультету соціології до об‘єднання відзначалась кращою організацією у порівнянні з організацією системи управління на Факультеті права, тому її можна було доволі швидко адаптувати до управління за концепцією управління за цілями вже обох факультетів разом.

Об‘єднання факультетів проходило поетапно і їх остаточне злиття можна очікувати ще у майбутньому. Оскільки не дивлячись на те, що формальна частина їх злиття вже майже закінчена, на студентському рівні, рівні взаємодії викладачів та відповідності роботи деканату потребам обох факультетів, багато питань залишаються ще не вирішеними. Зокрема мотивація студентів об‘єднаного факультету є не до кінця спланованою та впровадженою в учбовий процес. Процес об‘єднання факультетів можна характеризувати як крок до нових можливостей та розширення сфери набутого досвіду для студентів. Але водночас залишається ще ряд невирішених завдань, які потребують детального аналізу.

Розглядаючи Організаційну структуру ФСП, слід зазначити, що на Факультеті соціології і права  спеціалізований поділ праці – вертикальний. Організаційна структура змішана, частково лінійно-штабна, частково лінійно-дивізіональна. Головним у структурі управління на Факультеті є декан ФСП, якому підпорядковуються заступники декана (всього їх 4):

  •  Заступник декана з навчально-виховної та наукової роботи;
  •  Заступник декана з навчально-методичної роботи (відділення Соціології);
  •   Заступник декана з магістерської підготовки, навчальної практики, працевлаштування та другої вищої освіти;
  •  Заступник декана з навчально-методичної роботи (відділення Права).

Також декану підпорядковуються завідуючі кафедрами (їх усього 7):

  •  Кафедра філософії;
  •  Кафедра політології, соціології та соціальної роботи;
  •  Кафедра історії;
  •  Кафедра психології та педагогіки;
  •  Кафедра теорії держави і права;
  •  Кафедра інформаційного та підприємницького права;
  •  Кафедра адміністративного, фінансового та господарського права.

Декану підпорядковується деканат (денної форми навчання, заочної форми навчання) та бухгалтерія. Структура кожної кафедри наступна: завідуючий кафедрою --- заступник завідуючого кафедри --- старший викладацький склад (доценти, професура, докторантура) --- молодший викладацький склад (аспірантура) --- асистенти кафедри --- завідуючий методичним кабінетом. Найвищий орган на Факультеті (по аналогії з системою управління в Україні – законодавчий) – вчена рада факультету соціології та права.

Відповідність діяльності ФСП етапам процесу управління за цілями представлено в таблиці 5 (табл. 5)

Структура Факультету соціології і права набуває наступного вигляду:

Табл. 5

Аналіз системи управління Факультету соціології і права за етапами процесу управління за цілями

Етапи процесу управління за цілями

Відповідність діяльності ФС етапам процесу управління за цілями

1. Встановлення цілей (формування довгострокових цілей, стратегій організації, розробка конкретних загальноорганізаційних цілей, визначення дивізіональних та групових цілей, індивідуальних цілей)

Під час об‘єднання Факультету соціології та Факультету права відбувається формування довгострокових цілей та стратегій, які є прийнятними для обох факультетів, які до цього мали різні системи управління;

Визначення нових напрямків діяльності та перспектив для ФСП;

Орієнтація на підвищення якості навчання на факультеті серед студентів всіх спеціальностей;

Впорядкування роботи кафедр та налагодження їх взаємодії між собою;

Адаптування навчальної програми для студентів всіх спеціальностей факультету;

Вдосконалення існуючої наукової, технічної та методологічної бази;

2. Планування ідей:

2.1 Визначення основних задач    і заходів, необхідних для  досягнення цілей.

2.2 Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності.

2.3 Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.

2.4 Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.

2.5 Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції.

2.6 Перевірка термінів і корегування планів дій.

2.1

Відповідна організація деканату та кафедр (до деканату ФСП переходить вся документація обох факультетів);

Забезпечення викладачів і студентів технічною, методологічною та науковою базою для покращення процесу навчання;

Забезпечення інформаційної підтримки, особливо на початковому етапі об‘єднання, коли донесення цілей ФСП до кожного його співробітника та студента є особливо актуальним завданням;

2.2

Створення календарного плану виконання запланованих заходів на факультеті та здійснення їх у необхідній послідовності;

Визначення цілей діяльності для кожного співробітника факультету та забезпечення взаємозв‘язку всіх цілей;

Налагодження єдиної системи самоуправління серед студентів обох факультетів;

2.3

Відносна самостійність кожної окремої кафедри, втручання у справи якої вищої адміністрації відбувається лише у надзвичайних випадках;

Залучення нижчих рівнів управління для участі у прийнятті управлінських рішень та їх розробці;

Співробітництво зі студентським самоврядуванням, НТСА та студентським активом факультету;

Делегування частини повноважень студентському самоуправлінню;

2.4

Розробка плану діяльності за визначений період часу для кожної структурної одиниці організації;

Розробка та вдосконалення навчальної методичної літератури для студентів та викладачів;

2.5

Визначення необхідних матеріальних ресурсів для кожного завдання;

Доступ до технічної та методологічної бази факультету;

Складання бюджету факультету, який має бути пропорційно розподілений між усіма спеціальностями;

2.6

Систематичне звіряння діяльності факультету з розробленим планом і порівняння результатів його діяльності із запланованими;

Самоконтроль (систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання)

Діяльність кафедр контролюється самими кафедрами, без втручання вищої адміністрації;

Явище самоуправління та діяльність Профспілкового комітету, які здійснюють функцію самоконтролю в самоуправлінні;

Періодична звітність (оцінка процесу досягнення цілей керівником, оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу)

  •  Через усвідомлення результатів діяльності, порівняння поставлених завдань з їх реальними результатами йде прийняття заходів по регулюванню відхилень від норми;

Наведені етапи процесу управління за цілями, а також цілі та завдання, які ставить перед собою ФСП у своїй діяльності, є особливо актуальними для факультету на етапі його об‘єднання. Більшість з них є глобальними і, в свою чергу, діляться на окремі цілі та операції по кожному напрямку діяльності факультету. В цьому полягає реальне впровадження концепції управління за цілями у життя факультету.

З наведеної таблиці видно, що технічна, методологічна та наукова база факультету збільшується, розробляється широкий спектр контактів та взаємодії на факультеті, які сприяють управлінню за цілями та поширенню інформації про мету та цілі організації на всі її рівні.

Необхідно розробити ефективну схему взаємодії викладацького складу, студентського самоврядування, адміністрації факультету, НТСА та деканату. Дана взаємодія дозволить максимально ефективно досягати цілей та завдань ФСП на всіх рівнях управління.

Як видно з таблиці 5 (табл. 5), Факультет соціології і права на теперішньому етапі свого існування та за дотриманням концепції управління за цілями, має значні перспективи потенціал у своєму розвитку. Діяльність ФСП має зосереджуватися на організаційних, наукових, учбових та культурно-дозвільних напрямках, які сприятимуть досягненню цілей факультету.

Також пропонується структуризація цілей діяльності ФСП НТУУ «КПІ» на основі дерева цілей. Слід зазначити, що головним завданням ФСП є забезпечення високого рівня освіти на факультеті та збереження таких позицій у майбутньому за рахунок здійснюваних вдосконалень в адміністративному регулюванні та цільових орієнтаціях адміністрації факультету, які в свою чергу мають стосуватися визначальних чинників, що впливають на життя та зміни на факультеті.


Табл. 6

Структуризація цілей ФСП за рівнем управління на основі дерева цілей

Ланка управління

Професійні

Матеріально-технічні

Економічні

Соціальні

ФСП

Цілі 1-го рівня

Цілі 2-го рівня

Цілі 1-го рівня

Цілі 2-го рівня

Цілі 1-го рівня

Цілі 2-го рівня

Цілі 1-го рівня

Цілі 2-го рівня

Адміністрація факультету (Декан та його заступники)

Забезпечення координації діяльності всіх ланок управління на ФСП

Впровадження своєчасного та цільового контролю за діяльністю кафедр, денного та заочного деканату, методичних кабінетів та комп‘ютерних класів

Запровадження новітніх технологій  в освітній процес на ФСП

Виділення технологій, які є прийнятними для ФСП на основі детального їх аналізу

Розробка загального бюджету факультету

Деталізація бюджету за всіма статтями витрат факультету

Підвищення рівня кваліфікації співробітників факультету та рівня освіти серед студентів

Проведення періодичного моніторингу знань викладачів та студентів

Забезпечення ефективного процесу делегування повноважень різним рівням управління

Розробка програми впровадження новітніх технологій

Збільшення інвестування в підвищення якості навчання на факультеті

Введення за результатами проведених моніторингів нових дисциплін, або підвищення якості викладання вже існуючих

Розробка стратегічних планів діяльності факультету та установка цілей

Розширити проінформованість співробітників стосовно цілей діяльності ФСП для кожного рівня управління

Покращувати технічний стан аудиторій, навчальних приміщень та забезпечувати контроль за дотриманням безпеки

Здійснювати регулярні перевірки поточного стану приміщень

За попереднім аналізом визначення необхідних матеріальних ресурсів

Проведення більш детального періодичного аналізу щодо затрачуваних матеріальних ресурсів

Підвищення рівня зацікавленості співробітників Факультету у реалізації задач ФСП та збільшення мотивації

Установка задач діяльності ФСП, які б були водночас і задачами всіх співробітників

Здійснення аналізу попереднього виконання стратегічних планів та використання отриманого досвіду у майбутньому

Розробка послідовного плану вдосконалення технічного оснащення факультету та дотримання його виконання

На основі висновків попередніх аналізів та врахування зовнішніх факторів- формування бюджету

Розробка способів ефективної мотивації

Денний та заочний деканат

Визначення нових напрямків діяльності та перспектив для ФСП

Розширення співпраці з міжнародними та державними вузами та науковими організаціями

Збільшення рівня готовності матеріально-технічної бази факультету

Збільшення кількості навчально-методичних кабінетів

Визначення необхідних матеріальних ресурсів

Складання бюджету факультету, який має бути пропорційно розподілений між усіма спеціальностями

Підвищення рівня продуктивності та якості навчання та роботи викладачів та персоналу

Розробка ефективної системи мотивації

Визначення плану розвитку факультету на найближчі роки

Поглиблення та збільшення контактів з постачальниками матеріально технічних засобів

Розроблення ефективної системи фінансового планування

Розробка ефективної системи добору, відбору та навчання персоналу

Орієнтація на підвищення якості навчання на факультеті серед студентів всіх спеціальностей

 

Посилення контролю при відборі кандидатів на навчання

Підвищення якості навчання за рахунок впровадження новітніх технологій та методик

Впровадження новітніх технологій та методик в процес здійснення та контролю навчання студентів

Збільшення додаткового фінансування

Залучення інвесторів

Впорядкування роботи кафедр та налагодження їх взаємодії між собою

Делегування частини повноважень студентському самоуправлінню

Підвищення якості підготовки та перепідготовки викладацького складу

Розробка ефективної системи управління якістю навчання

Здобуття грантів на дослідження, а також участь в державних та  комерційних наукових програмах

Співробітництво зі студентським самоврядуванням, НТСА та студентським активом факультету;

Методичні кабінети

Адаптування навчальної програми для студентів всіх спеціальностей факультету

 Розгляд та корегування навчальної програми для студентів спеціальності «Соціологія»

Збільшення літературного фонду методичних кабінетів

 Замовлення необхідної літератури, яка передбачена програмою навчання

 Забезпечення фінансування на періодичне оновлення та доповнення існуючої наукової, технічної та методологічної бази

 Гарантії наявності достатньої кількості примірників методологічної літератури

 Досягнення оптимального рівня чисельності та структури персоналу

 Вивчення потреб студентів та викладачів та відповідність їм діяльності методичних кабінетів

Розгляд та корегування навчальної програми для студентів спеціальності «Право»

Виписування періодичних видань та організація їх доставки

Зниження вартості необхідної літератури, за рахунок оптових закупівель

Здобуття персоналом необхідної кваліфікації та її періодична перевірка

Вдосконалення існуючої наукової, технічної та методологічної бази

Розробка та вдосконалення навчальної методичної літератури для студентів

Створення електронного каталогу

Розробка найбільш ефективної моделі електронного каталогу та її структури

Збільшення кількості комп‘ютерів для впровадження системи електронного каталогу

Виділення коштів на забезпечення комп‘ютерів відповідним технічним оснащенням

Забезпечувати простоту та ясність обслуговування студентів та викладачів

Розробити оптимальний графік роботи

Розробка та вдосконалення навчальної методичної літератури для викладачів

Забезпечення функціонування комп‘ютерів з електронними каталогами та періодичне оновлення каталогу

Складання бюджету, який би передбачав відповідні на це витрати

Забезпечення доступності інформації про роботу методичних кабінетів та наявність літератури

Комп’ютерні класи

Забезпечення інформаційної підтримки

Доступ до технічної та методологічної бази факультету

 Підвищення рівня технічної оснащеності комп‘ютерних класів

Підтримання оптимального обслуговування комп‘ютерної техніки відповідними спеціалістами 

Інвестування в нове комп‘ютерне забезпечення та переоснащення існуючого, яке цього потребує

 

 Знаходження інвесторів та спонсорів (у разі потреби) для забезпечення комп‘ютерних класів на високому рівні технічного забезпечення

 Дотримання оптимального графіку роботи, який би передбачав збалансування навчальних годин та графіка самостійної роботи студентів та викладачів

 Розробка ефективної системи взаємодії викладацького складу та студентів у користуванні комп‘ютерними класами

Забезпечення вільного користування наявними комп‘ютерами для всіх студентів та викладачів за встановленим графіком

Проведення періодичної модернізації

Здійснення вибіркової модернізації існуючого устаткування

Забезпечення відповідної кваліфікації співробітникам, які забезпечують доступ до користування класом та лаборантам

Виконання цілей нижчого рівня та якість їх виконання передбачає  собою ефективність виконання як цілей вищого рівня так само як і управління загалом. Саме тому застосування концепції управління за цілями у діяльності ФСП та побудова на її основі дерева цілей та структуризація цілей на його основі є настільки важливими для досягнення завдань Факультету в цілому. А розмежування цілей за рівнями дає нам більш повне уявлення про специфіку життєдіяльності та цілі Факультета.


2.3. Перспективи впровадження концепції управління за цілями на факультеті ФСП.

Концепія управління за цілями відіграє значну роль в структурі огранізації діяльності ФСП НТУУ «КПІ» і вже перетворилась на елемент її організаційної структури. ЇЇ впровадження у функціонування факультету відбувалося відразу з часу її заснування у 1996 році.

Тобто суть діяльності адміністрації факультету на данному етапі полягає в визначенні місії ФСП, його стратегічних цілей на теперішньому етапі, беручи за основу потреби сьогодення,  а також здійснювати керівну та координаційну функцію при досягненні поставлених цілей. На основі місії, адміністрація має продовжувати впровадження концепції управління за цілями.

Слід зауважити, що хоч концепція управління за цілями і є вже широко-використовуваною на факультеті, її впровадження ще не завершене. Адже воно потребує значного часу — від 3 до 5 років — для повноцінного впровадження, а через об‘єднання факультетів, цілі були також дещо змінені та переорієнтовані. Тому зараз як ніколи є актуальним питання ціле утворення та формування мети на факультеті ФСП та застосування при цьому концепції управління за цілями.

Перспективи впровадження концепції управління за цілями передбачають наступні позитивні зміни:

  •  Чітке визначення відповідальних за той чи інший вид діяльності у процесі досягнення загальних цілей ФСП, вказаних вище.
  •  Забезпечення ефективного методу контролю, тобто такого, який орієнтуючись на чітко сформульований комплекс цілей Факультету соціології і права, буде здійснювати моніторинг діяльності факультету та кожної його структури окремо.
  •  Забезпечення цілеспрямованої мотивації на факультеті, яка досягається через викликання почуття особистої зацікавленості кожного з працівників факультету у результатах діяльності, яке виникає внаслідок особистої участі працівників факультету у процесі встановлення власних цілей. Це залишає за працівниками можливість втілювати в розробці цілей факультету власні ідеї та застосовувати для цього знання із сфери власної компетенції.

Всі ці переваги перспективи впровадження концепції управління за цілями є тим, що отримає факультет від впровадження даної концепції. Але її застосування може мати і деякі недоліки, які теж мають бути передбачені вищою адміністрацією факультету. До них відносимо:  

  •  Ймовірність витоку інформації за межі факультету, що може бути спричинене доведенням цілей Факультету соціології і права до кожного його працівника.
  •  Через те, що факультет є освітньою установою, існує певна складність у кількісному визначенні цілей діяльності ФСП, а також кількісному визначенні результатів його діяльності.
  •  Застосування концепції управління за цілями передбачає значну бюрократію та постійне встановлення нових короткострокових цілей діяльності Факультету соціології і права, що є не завжди зручно та можливо.
  •  Необхідною є висока кваліфікація працівників факультету, які мають бути не лише ознайомлені з цілями діяльності факультету та концепцією управління за цілями, але й мають вміти здійснювати самоконтроль власної діяльності та приймати активну участь у розробці цілей для себе та всього факультету разом в вищим його керівництвом.

Усі зазначені особливості мають бути враховані, а недоліки у застосуванні концепції зведені до мінімуму.

Узагальнюючи результати проведеної роботи, можна відмітити, що в ній було розглянуто Факультет соціології НТУУ «КПІ» з позиції концепції управління за цілями з моменту його створення та до моменту об’єднання з Факультетом права. Також в роботі була розглянута організаційна структура факультету та проаналізована за зразковим переліком цілей організації П. Ф. Друкера. Проведена структуризація цілей ФСП на основі дерева цілей для кожної ланки управління. Було ретельно прослідковано відповідність діяльності окремо ФС і ФСП етапам процесу управління за цілями, що дало змогу проаналізувати зміни у концепції управління за цілями, які відбулись із об‘єднанням Факультету соціології та Факультету права.  


ВИСНОВОК

В даній роботі в ході розв‘язання поставлених завдань, були встановлені основні положення концепції управління за цілями, її етапи та характерні ознаки. Розглянуто зразковий перелік цілей організації за Пітером Друкером та три основні підходи у використанні концепції управління за цілями за Д. С. Сінком. Проаналізовано основні етапи управління за цілями, особливості кожного з них, а також недоліки і переваги концепції управління за цілями.

Було розглянуто механізм вироблення системи цілей організації згідно до концепції управління за цілями. Виокремлено вимоги, яким цілі організації (в даному випадку- факультету) мають відповідати. А також визначено критерії цілей організації, які вона перед собою ставить та сформована логічна послідовність розробки цілей.

Крім цього, в практичній її частині було здійснено аналіз окремо Факультету соціології 1996-2007 та, починаючи з 2008 року, Факультету соціології і права з позицій концепції управління за цілями. Визначено структуру факультету та здійснено її аналіз за зразковим переліком цілей організації П. Ф. Друкера. Було здійснено аналіз системи управління Факультету соціології за етапами процесу управління за цілями, що допомогло розкрити їх сутність, специфіку та відповідність діяльності ФС етапам процесу управління за цілями.

Порівняльний аналіз за етапами процесу управління за цілями було здійснено і за Факультетом соціології і права, де як результат було розглянуто перспективи впровадження концепції управління за цілями на факультеті ФСП, перешкоди та можливості на її шляху. Також було розроблено реальну поетапну концепцію управління за цілями для Факультету соціології і права.

Розгляд даного аспекту організації діяльності факультету підтвердив актуальність дослідження особливостей концепції управління за цілями та її доцільність і перспективність у майбутньому на Факультеті соціології та права, де вже є досвід її впровадження. Але варто відзначити, що для реалізації подібних завдань необхідна злагоджена співпраця керівництва факультету, студентського активу та організацій, які мають з ним справу.


література

  1.  Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.:

ЮНИТИ, 1997.

  1.  Бочкарев А. и др. «Семь нот менеджмента». 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998.
  2.  Виханский О.С., Наумов А.І. – «Менеджмент» - М.:  1997р.
  3.  Глущенко В.В. – «Менеджмент. Системні основи» - М.:  2000р.
  4.  Гончаров В.В. – «У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу» - М.:  2001р.
  5.  Грейнер Л. «Эволюция и революцияв процессе роста организаций» 2002. Вестник С.Петербургского ун_та. Сер. Менеджмент (4): 76–92.
  6.  Друкер П. Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке»- "ИД «Вильямс»", — 2002.
  7.  Друкер П. Ф.  «Менеджмент в некоммерческой организации. Принципы и практика»- "ИД «Вильямс»", 2007.
  8.  Друкер П. Ф.  «Менеджер епохи» - М., 2000.
  9.   Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. «Менеджмент»- "ИД «Вильямс»", 2009.
  10.   Друкер П. Ф. “Практика менеджменту” Москва. Санкт-Петербург. Київ. 2000.
  11.   Друкер П. Ф.  «Энциклопедия менеджмента» "ИД «Вильямс»", 2007.
  12.  Ефремов B.C. «Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования». М.: Финпресс, 1998.
  13.  Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. «Стратегическое

планирование и анализ эффективности инвестиций» 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.

  1.  Ламбен Жан-Жак «Стратегический маркетинг. Европейская перспектива»: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.
  2.  Пригожин, А. И. «Современная социология организации» [Текст] / А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс,1995.
  3.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  «Основи менеджмента» - М.:  1999р.
  4.   Мильнер, Б. З. «Теория организации : ученик» [Текст] / Б. З. Мильнер. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. :ИНФРА-М, 2000. – 480 с.
  5.   Синк Д.С. «Управління продуктивністю: планування, вимір і - оцінка, контроль і підвищення», - М: 1989.
  6.   «Современное управление», М.: Издатцентр, 1997.
  7.  Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контролинга»- Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.
  8.   Шацкая Е.У. «Особенности проявлений организаций по этапам жизненного цикла» Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. № 4 (21).
  9.   Широкова, Г. В. «Жизненный цикл организации: концепции и российская практика» [Текст] /Г. В. Широкова. – 2-е изд. – СПб. : Высшая школа менеджмента ; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – 480 с.
  10.   НТУУ «КПІ»: http://www.ntu-kpi.kiev.ua/
  11.   ФСП НТУУ «КПІ»: http://fs.kpi.ua/
  12.   Churchill N., Lewis V. 1983. The five stagesof small business growth. Harvard Busi_ness Review 61 (3): 30–50.
  13.  David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.
  14.  Dodge H. R., Robbins J. E. 1992. An empirical investigation of the organizational lifecycle model for small business development and survival. Journal of Small Business Management 30 (1): 27–37.
  15.  Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire

organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers,

Inc., 1994.

  1.   Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.


Адміністрація факультету

(Декан та заступники)

Кафедра філософії

афедра історії

Кафедра політології, соціології та соціальної роботи

Кафедра психології та педагогіки

Денний та заочний деканат

Методичні кабінети

Комп’ютерні класи

Адміністрація факультету

(Декан та заступники)

Кафедра філософії

Кафедра історії

Кафедра політології, соціології та соціальної роботи

Кафедра психології та педагогіки

Денний та заочний деканат

Методичні кабінети

Комп’ютерні класи

Кафедра теорії права і держави

К-ра інформаційного і підприємницького права

К-ра адміністративного, фінансового та господарського права

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

65319. ПРАВОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ПОДАТКОВОГО ОБОВ’ЯЗКУ 150 KB
  Забезпечення реальної можливості здійснення податкового обов’язку один із головних напрямків фінансової політики держави. Ефективність процедурноправового регулювання виконання податкового обов’язку безпосередньо впливає в першу чергу на забезпечення безумовної...
65321. МЕТОДИ ПРИСКОРЕНОГО КРИПТОАНАЛІЗУ БСШ НА ОСНОВІ АНАЛІЗУ ПОКАЗНИКІВ СТІЙКОСТІ ЗМЕНШЕНИХ МОДЕЛЕЙ ПРОТОТИПІВ 554 KB
  Відмічене визначає актуальність теми дисертаційної роботи направленої на вдосконалення методик оцінки показників стійкості БСШ до атак диференційного і лінійного криптоаналізу в інтересах в першу чергу підвищення якості і надійності...
65322. МУЛЬТИАГЕНТНІ МЕТОДИ ПОБУДОВИ НЕЙРО-НЕЧІТКИХ МЕРЕЖ 1.04 MB
  Проте методи навчання що використовуються при побудові нейронечітких мереж характеризуються недоліками пов’язаними з проблемою встановлення параметрів навчання вимагають участі користувача вимогою диференційованості функцій належності до нечітких термів...
65323. МОДЕЛІ АВТОМАТИЗОВАНОГО СИСТЕМНОГО ПРОЕКТУВАННЯ АВТОМАТИЧНОЇ ТРАНСМІСІЇ 663.5 KB
  Метою роботи є підвищення ефективності синтезу АТ за рахунок розробки математичних моделей автоматизованого проектування АТ та її блоків системи автоматичного управління САУ та її елементів зв’язків між ними вибору програмного забезпечення...
65324. ОБГРУНТУВАННЯ ПАРАМЕТРІВ ЗАСОБІВ ІНДИВІДУАЛЬНОГО ПРОТИГАЗОТЕПЛОВОГО ЗАХИСТУ ГІРНИКІВ 341.5 KB
  Тому розробка і створення індивідуальних засобів протигазотеплового захисту гірників членів ДГК є актуальним науковотехнічним завданням вирішення якого дозволить підвищити безпеку та ефективність ведення робіт в умовах нагрівального мікроклімату.
65325. ПЕРЕТРАВНІСТЬ КОРМУ, ОБМІН РЕЧОВИН І ПРОДУКТИВНІСТЬ КУРЕЙ-НЕСУЧОК ЗА РІЗНОГО РІВНЯ ТА СПІВВІДНОШЕННЯ СІРКИ І СЕЛЕНУ В КОМБІКОРМІ 283 KB
  Доведена доцільність використання в якості джерела сірки сульфату натрію оптимальна кількість якого в комбікормах для курчатбройлерів та ремонтного молодняку курей становить 03 від маси корму для каченят і гусенят − 10 а для курейнесучок − 05 від маси комбікорму.
65326. НЕЙРОМЕРЕЖНА ОБРОБКА БАГАТОВИМІРНИХ СИГНАЛІВ 457 KB
  Обрана тема дисертаційної роботи є актуальною тому що штучні нейронні мережі ШНМ протягом останнього часу переконливо довели свою ефективність при вирішенні різноманітних задач адаптивної обробки інформації таких як апроксимація нелінійних функцій класифікація управління...
65327. ОРГАНІЗАЦІЯ РОЗСЛІДУВАННЯ ЗЛОЧИНІВ ТА ЇЇ МІСЦЕ У СТРУКТУРІ КРИМІНАЛІСТИКИ 147.5 KB
  Чільне місце серед функцій держави займає правоохоронна яка реалізується зокрема за допомогою організації розслідування злочинів. Організаційна діяльність дозволяє підвищувати ефективність розслідування сприяє його всебічності повноті та об’єктивності...