49765

Экономическое обоснование проекта стратегического развития предприятия в сфере дорожного проектирования на примере предприятия ООО «АСК Драфт»

Дипломная

Экономическая теория и математическое моделирование

Проектирование дорог – это комплексный подход к решению транспортной проблемы в пределах целого региона или страны. Начинается он с этапа принятия решения о строительстве связи в сети дорог. Обязательной задачей этого и последующих этапов проектирования является анализ и сравнение различных вариантов.

Русский

2015-01-08

9.38 MB

12 чел.

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему:

«Экономическое обоснование проекта стратегического развития предприятия в сфере дорожного проектирования»

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегического менеджмента и его место в экономике организации……………………………………….6

1.1. Сущностные основы стратегического менеджмента, стратегии, стратегического процесса………………………………………………..6

1.2 Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием.15

1.3. Методики оценки экономических стратегий………………………….21

Глава 2. Анализ и оценка  развития сферы дорожного проектирования.........30

2.1. Анализ рынка проектирования автомобильных дорог в Московской области……………………………………..………………………….…30

2.2. Ценообразование в отрасли дорожного проектирования…………….35

2.3. Мировой опыт управления системой дорожного движения и тенденции ее развития в России………………………………………..43

Глава 3. Анализ деятельности ООО «АСК Драфт» ……………………..……48

3.1. Краткая характеристика деятельности организации……………….…48

3.2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации……………………………………..………………….……53

3.3  Анализ и оценка альтернатив стратегического развития организации…………………………………………………………...…62

Глава 4. Разработка и экономическое обоснование проекта мероприятий по стратегическому развитию организации……………………...……………67

4.1. Проект стратегического развития организации…………………….…67

4.2. Экономическое обоснование проекта в рамках мероприятий по стратегическому развитию организации………………………………72

4.3. Эффективность реализации проекта мероприятий по стратегическому развитию организации ………………….………………….…………...78

Заключение……………………………………..……………………………...…82

Библиографический список……………………………………..…………..…..85


Введение

Повышение эффективности использования инвестиций является важнейшей задачей экономического развития России, и как следствие -  резкое улучшение качества конечной продукции и уровня жизни населения. В связи с этим предъявляются высокие требования к дорожному строительству и проектированию.

Автомобильные дороги являются крайне капиталоемким и одновременно с этим одним из наиболее рентабельных инженерных сооружений. Достижение значительных транспортно-эксплуатационных показателей при минимизации материальных затрат на строительство является одной из задач проектирования автомобильных дорог. Автомобильные дороги и примыкания,  запроектированные с соблюдением всех существующих нормативов и положений, обеспечивают безопасность движения автомобилей и пешеходов, движение с расчетными скоростями, высокий уровень удобств транспортных потоков в периоды часов-пик, надежность и долговечность дорожных одежд, земляного полотна, искусственных сооружений.

В процессе проектирования автомобильной дороги или организации дорожного движения необходимо полностью исполнять существующие технические нормативы и учитывать реальную ситуацию.

Проектирование дорог – это комплексный подход к решению транспортной проблемы в пределах целого региона или страны. Начинается он с этапа принятия решения о строительстве связи в сети дорог. Обязательной задачей этого и последующих этапов проектирования является анализ и сравнение различных вариантов.

Цель: разработка альтернатив стратегии предприятия, определение потенциального сценария развития и разработка проекта реализации стратегии.

Стратегия компании исходит из позиции, что основой успеха является способность к росту за счет поиска и освоения новых ниш рынка и формирование структурных звеньев, способных занять выявленные ниши бизнеса с более высокими темпами, чем потенциальные конкуренты.

Задачи исследования:

  •  систематизация и расширение теоретических знаний об основах стратегического развития предприятия и экономической эффективности стратегии;
  •  анализ рынка дорожного проектирования Москвы и Московской области 2011-2013 гг.;
  •  моделирование и оценка существующих бизнес-процессов;
  •  определение возможных стратегий развития;
  •  разработка мероприятий для реализации стратегии развития предприятия;
  •  экономическое обоснование стратегии.

Объектом исследования является сфера проектирования автомобильных дорог на примере предприятия ООО «АСК Драфт».

Предметом исследования выступают экономические отношения, возникающие в процессе реализации проекта стратегического развития предприятия.

Тема выбора и обоснования стратегии развития предприятия подробно изучена и освещена в научной литературе, однако сфера деятельности накладывает значительные ограничения. Актуальность данной работы заключается в особом внимании к конкретной отрасли, ее устройству и характеристикам. Кроме этого тема имеет практический интерес для деятельности конкретной фирмы.

Научная новизна магистерской диссертации состоит в развитии теоретико-методических основ стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, разработке альтернатив развития компании на рынке проектирования автомобильных дороги и формулировке функциональных планов по достижению стратегически целей. Наиболее существенные научные результаты, полученные автором и их новизна:

  1.  новизна разработанной модели заключается в комплексном рассмотрении процесса управления компании в сфере проектирования автомобильных дорог с учетом влияния затрат на продвижение;
  2.  разработана методика проведения маркетингового исследования с помощью анализа государственных закупок;
  3.  малобюджетные способы продвижения компании и их анализ, влияние seo-оптимизации и директ-маркетинга на развитие сайта, новизна в разработке воронки продаж для проектной компании и анализ конверсии.

Магистерская диссертация содержит четыре главы. В первой главе раскрыты теоритические особенности стратегического процесса компании и роль экономики в стратегии. Поскольку магистерская диссертация имеет отраслевую специфику, вторая глава посвящена анализу сферы дорожного хозяйствования и, конкретно,  дорожного проектирования в Москве и Московской области. Третья глава раскрывает проблематику конкретного предприятия сферы проектирования: особенности хозяйственной деятельности, описание ее бизнес модели и экономический анализ. Четвертая глава представляет собой проект дальнейшего развития предприятия. Приведено обоснование внедрения службы маркетинга, представлен бюджет, необходимый для реализации рассматриваемого проекта, а также показаны источники привлечения клиентов.


Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегического менеджмента и его место в экономике организации

1.1 Сущностные основы стратегического менеджмента, стратегии, стратегического процесса

За каждой успешной компанией стоит превосходная стратегия1, говорит Константинос Маркидес, профессор и глава отделения стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы.

Стратегический менеджмент как академическая дисциплина начал формироваться в 1974 году с выходом книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты». Дальнейшее развитие дисциплины было осуществлено в 1980 году Майклом Портером, когда вышла его книга «Конкурентная стратегия». В виду того, что эта научная дисциплина достаточно неразвита и включает в себя сложные процессы менеджмента, до сих пор не существует достаточно четкого и однозначного ее определения. Авторы дают различные определения термину, определяя те или иные аспекты стратегического менеджмента, при чем «никто не знает, что такое стратегия»2.

Стратегический менеджмент – это управленческая деятельность, связанная с определением и постановкой задач и целей организации, с обеспечением благоприятных отношений между организацией и ее внешним окружением, которые позволяют компании добиться своих стратегических целей, которые отвечают внутренним потребностям и возможностям и позволяют соответствовать внешним требованиям.3

Термин стратегия (от греч. strategos – «искусство полководца») очевидно, имеет военное происхождение. Один из самых ранних трактатов о военном деле «Искусство войны» Сунь-цзы подробно описывает основные компоненты стратегии и тактики на поле боя. Кроме этого, важное место занимает описание логистики и обеспечение войск необходимой провизией и амуницией. Военную терминологию достаточно легко можно представить в рамках менеджмента. Сунь-цзы сказал: тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой4.

Стратегия компании является детальным всесторонним комплексным планом, построенном на анализе внутренних и внешних сильных сторон и слабостей, который предназначен для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Обсуждая место и роль стратегии в жизни компании, следует выделить несколько принципиально важных моментов.

Несмотря на то, что стратегия чаше всего разрабатывается высшим руководством, ее реализация должна представлять систему управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

В основе истинно полезной и эффективной стратегии должны лежать перспективы и видения развития всей организации, а не идеи конкретных людей, хотя их разделить зачастую бывает достаточно сложно. В компаниях, принадлежащих индивидуальным владельцам, собственник может единолично принимать решения о том, что хорошо для организации, однако для акционерных компаний и некоммерческих организаций такая позиция может стать губительной.

Стратегическое планирование представляет собой сложный, продолжительный и дорогой процесс. Данный процесс должен сопровождаться исследованиями, сбором фактических данных и анализом различных сфер. Компания, реализующая стратегическое планирование, должна собрать много исходных данных по отрасли. Необходимо подробно изучить рынок, конкурентов, потребителей, технологические и технические новшества, то есть провести широкомасштабный анализ.

В стратегическом планировании предполагается, что из ряда начинаний выйдет определенный результат — в виде увеличения прибыли, снижения пределов риска, более высоким коэффициентом окупаемости инвестиций. Но слишком часто эти предположения базируются не на полевых исследованиях, а на вторичных данных, догадках или же просто догадках. Как следствие, менеджеры неохотно переходят к действию или к выделению ресурсов, предпочитая оставаться в безопасной и знакомой области вместо того, чтобы вступать в зону риска. Чтобы преодолеть эту инертность, попросите их провести небольшой практический эксперимент, результаты которого реально продемонстрировали бы, что работает, а что нет. В одной компании старший менеджер называл подобные мероприятия «исследовательскими миссиями» и проверял, чтобы каждый из его менеджеров ежеквартально устраивал как минимум один подобный практический эксперимент.

При стратегическом планировании часто используются стандартные формы для заполнения. В идеале они должны помогать командам делать акцент на важных пунктах — анализе конкурентов, изменениях на внешнем рынке, пробелах в выполнении поставленных задач — и сопоставлять данные из разных отделов. Но слишком буквальное следование шаблонам может привести команду к тому, что она станет обращать больше внимания на корпоративные требования подобных форм, нежели на обдумывание и планирование развития бизнеса. И когда люди вынуждены заполнять одни и те же формы из года в год, результатом могут оказаться слабые идеи, механические ответы и планы, не учитывающие возможности, на которые может быть потенциально нацелен бизнес. Чтобы обойти эту проблему, стоит постараться исключить из стандартных форм по планированию те пункты, которые больше не являются актуальными. Также можно глобально изменить сами требования. Например, один крупный производитель еды сделал этот процесс более динамичным, упразднив форму по планированию на три года, которая предполагала много бумажной волокиты, и заменил ее более коротким форматом, что дало команде возможность менее формально излагать планы.

Наличие понятной и проработанной стратегии позволяет фирме определить свою индивидуальность и ценностное предложение, проводить сознательную и эффективную кадровую политику.

Стратегия организации должна сохранять свою целостность и актуальность на длительный период времени. Данных характеристик можно добиться только в том случае, если стратегические планы являются достаточно гибкими и обеспечивают модификацию и переориентацию, что в условиях современной деловой среды крайне необходимо.

Стратегический менеджмент рассматривается и изучается как самостоятельная научная дисциплина, наравне с маркетингом и финансовым менеджментом, с середины XX в.5, однако до сих пор его сущность не понимается однозначно. Кроме этого ряд ученых критикуют саму идею стратегического предвидения в виду изменчивости внешней среды. Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствие единой стратегии компании сохраняют способность к инновациям и экспериментам. Однако, по моему мнению, само понятие стратегии необходимо изучать, а также использовать лучшие наработки в практической деятельности организации.

Традиционно теорию стратегического менеджмента рассматривают в двух направлениях: первое - это периодизация, в рамках которой изучаются основные теоритические работы и достижения конкретных школ; второе направление непосредственно связано с конкретным положением теории стратегического менеджмента, будь то развитие определенной теории или применение на практике тех или иных моделей.

Существует множество трактовок термина стратегия. Проводя аналогию с военным происхождением, можно сказать, что стратегия – это план действий, предусматривающий изменения, в рамках имеющихся ресурсов, привязанный к временным рамкам. В течение последних лет стратегическое планирование существенно расширило сферу и горизонты своего присутствия в экономике. Стратегию активно разрабатывают предприятия, города и регионы, министерства и правительство в целом. Однако единая методологическая и методическая база реального стратегического планирования отсутствует. Это создает трудности не только при разработке, но и при анализе, сравнении, согласовании и агрегировании стратегических планов всех уровней экономики.

Один из основоположников теории стратегического менеджмента И. Ансофф определяет стратегию «как понятие трудноуловимое и несколько абстрактное»6. Разработка стратегии обычно не приносит организации никакой непосредственной пользы. Одновременно с этим автор говорит, что только стратегия позволяет достичь сбалансированности действий и организационной координации, направленной на обеспечение роста компании и достижение конкретных финансово-экономических показателей.

Г.Б. Клейнер рассматривает понятие стратегии как системы. Возможны два альтернативных взгляда на стратегию предприятия как на систему. В первом случае стратегия рассматривается как один из плановых документов. В качестве системосодержащего пространства здесь выступает совокупность плановых документов различного вида и назначения. Стратегия предприятия при таком видении является системой, но не является социально-экономической системой. Во втором случае предполагается, что стратегия рассматривается не просто как текстуальное («плоское») описание, но как многомерная система взаимосвязей между составляющими и движущими силами стратегического процесса и производственной деятельности предприятия: материальными факторами, информационными ресурсами, в том числе потенциальными и реальными разработчиками и исполнителями стратегии. Здесь системосодержащее пространство представляет собой совокупность реальных и мыслимых состояний экономических явлений и образований, а стратегия - одну из социально-экономических систем.7

Р.А. Фатхутдинов определяет сущность стратегии как генеральный курс, программу, план, субъекта управления по достижению им стратегических целей во всех областях профессиональной деятельности.8 Необходимость выстраивания стратегии обусловлена достижением оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

А.П. Градов видит сущность стратегии в наборе конкретных приемов и правил, которые обеспечивают достижение основополагающих целей развития показателей эффективности той или иной системы.9 В рамках развития системы на первый план выходят вопросы надежного использования ресурсов компании. Также важно оптимизировать расходы на приобретение данных ресурсов.

Исследования Г. Минцберга по стратегическому менеджменту позволили выделить пять основных трактовок термина «стратегия». Данная классификация получила название «5П Минцберга».

  1.  Стратегия - план последовательных действий.
  2.  Стратегия - принцип поведения или следование некоторой модели поведения.
  3.  Стратегия - уникальная позиция на соответствующем рынке.
  4.  Стратегия - прием взаимодействия с конкурентами.
  5.  Стратегия - перспектива, основной способ деятельности компании.

Вынужденное упрощение компонентов данной схемы является значительным недостатком, поэтому каждый компонент следует рассматривать во взаимосвязи.

Все различные точки зрения на определение термина стратегия можно разделить на две основные группы. Первая точка зрения рассматривает стратегию как план по достижению определенной стратегической цели, а разработка и определение стратегии являются основными задачами по установлению конкретной цели и составлению долгосрочного плана. Сторонники второй группы под стратегией понимают долгосрочное количественно определенное направление развитие компании, относящееся к сфере ее деятельности, системе взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации во внешней среде, позволяющей добиться поставленных целей.

В общем и целом стратегия в корпоративной практике — это интегрированная концепция, задача которой — обеспечить долгосрочное выживание путем активного взаимодействия с конкурентами с учетом их возможностей и исходящих от них угроз. Реализовывать данную концепцию необходимо с учетом индивидуальных достоинств и недостатков.10

Говоря о практическом использовании стратегии на предприятии, по моему личному мнению, для персонала удобнее и проще работать с четким планом, сопоставляя запланированные результаты с действительными. Однако, как было сказано ранее, стратегия (в рамках определения ее как плана, программы) зачастую создает барьеры и мешает креативному мышлению. Результаты финансово-экономической деятельности организации нельзя определить с абсолютной мерой точности, а элементы стоимости предприятия зависят от внешней среды компании, которая периодически изменяется под действием тех или иных факторов.11 Это означает, что необходимо пересматривать и оптимизировать параметры устойчивого развития предприятия в зависимости от состояния внешней и внутренней среды, а затем, на основе регламентирования соответствующих процедур, адаптировать стратегические планы. Системный подход, используемый для создания стратегии, призван решить данные задачи, однако внедрение стратегии и дальнейший контроль за развитием компании в рамках данной системы предполагает наличие квалифицированного управленческого аппарата.

На данный момент существуют различные модели процесса стратегического менеджмента, и также рассматривают разные подходы  реализации стратегии организации. В общем, данные модели рассматривают схожие этапы процесса стратегического менеджмента. Все эти модели подразумевают, что следует начинать разработку стратегии с анализа внешней среды, а далее необходимо перейти к стадии разработки самой стратегии, а затем приступить к реализации согласованной стратегии. Обычно процесс завершается оценкой результатов, стратегическим контролем. Стратегический процесс заключается в разработке характеристики предприятия, его миссии и видения, составлении стратегии и последовательной реализации, корректировке.12

Стратегическое бизнес-планирование представляет собой разработку стратегии при помощи формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Рассматривают процесс в рамках стратегического планирования или концепции «стратегии как формального планирования13».

Стратегическое планирование - деятельность по разработке стратегии и ее конкретизации в форме стратегического плана. Стратегическое планирование обычно предполагает прохождение трех основных аналитических этапов:14

  1.  оценка текущей ситуации и причин ее возникновения;
  2.  целеполагание;
  3.  путь - составить карту пути достижения цели.

Стратегии во многих компаниях отсутствует либо складывается стихийно и является событийной. Часто это заводит компании в тупик, поскольку нет конкретного плана достижения целей и скорее всего данные цели не определены. В работе Г. Минцберга «Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения» концепция стратегического процесса основывается на влиянии стратега, его интуиции. Разработка стратегии - это прерогатива руководителя компании. Чаще всего, по мнению авторов, стратегом является руководитель компании, а его действия отражают собственное внутреннее видение мира, что является экстраполяцией его жизненного опыта.15

Первым этапом стратегического менеджмента является комплексный анализ внутренних достоинств и недостатков, внешних возможностей и угроз организации16. Информация, полученная в ходе анализа, используется для построения стратегий, направленных на осуществление миссии компании. Подобным образом процесс стратегического менеджмента, начинающийся с определения миссии компании на основе ее профиля, внешней среды деятельности и анализа отрасли, в которой она действует, отличается определённой последовательностью шагов.

Рисунок 1.1 – Процесс стратегического управления

Стратегический процесс как единое целое на предприятиях и в других экономических системах объединяет функционирование и взаимодействие таких разнородных экономических сущностей, как объект стратегического планирования; субъект стратегического планирования; процесс разработки стратегии и результат стратегического планирования – стратегический план.17 Реализация стратегии, как часть стратегического процесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии, включает проведение необходимых изменений, реструктурирование ресурсной базы.

1.2. Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием

Говоря о стратегии организации необходимо понимать то, какими они бывают. Классификация стратегий заключается в выделении различных видов стратегий по таким параметрам, как, например, способ создания стратегии, сфера применения и по уровням внутри компании. В первую очередь, укрупненно, все стратегии делятся на защитные и оборонительные.

По уровням управления стратегии разделяются на корпоративные, деловые, функциональные стратегии и тактические решения18. Деловые стратегии подразделяются на портфельные, стратегии роста и конкурентные. Функциональные на производственные, маркетинговые, финансовые и административные. Маркетинговых стратегий, в свою очередь, можно подразделить на стратегии целевого рынка, продуктовые стратегии, ценовые стратегии, стратегии распределения и продвижения.

Организациям рекомендуется разрабатывать и реализовывать следующие виды стратегий с целью поддержания конкурентных преимуществ19:

  •  корпоративную стратегию развития;
  •  конкурентную (деловую, бизнес) стратегию фирмы (или стратегию развития конкретной стратегической бизнес единицы - СБЕ);
  •  функциональные стратегии.

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Деловая стратегия направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций. Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов20:

  1.  постановка стратегических целей;
  2.  выделение бизнес-направлений;
  3.  оценка перспективности бизнес-направлений;
  4.  формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;
  5.  определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);
  6.  формализация разработанной стратегии.

Рассмотрим классификацию деловых стратегий, в число которых входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям роста и конкурентным стратегиям. Эти стратегии определяют способ взаимодействия компании с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями, направленными на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, а также с усилиями по удовлетворению рыночного спроса.

Деловая стратегия – устойчивая и осмысленная линия поведения участников рынка, нацеленная на реализацию относительно долгосрочных       интересов. Бизнес-стратегии обычно очень возвышенны, амбициозны и рассчитаны на долгосрочные перспективы. Наглядное же ценностное предложение кратко описывает, как компании лучше составить конкуренцию. Это включает в себя критические операции, вокруг которых должна быть организована структура компании. 

Функциональная стратегия - самый низший, или базовый, уровень, на котором подробно рассматриваются функциональные аспекты деятельности компании, например такие, как операционная, производственная и маркетинговая стратегии, а также стратегия финансирования.21

Также существуют 2 принципиально отличные друг от друга парадигмы отношения к стратегии компании - теория пяти конкурентных сил Майкла Портера и идея «голубого океана».22 

Анализ конкуренции является одним из этапов анализа рабочей среды предприятия. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции.23

Охарактеризуем подробнее каждую составляющую модели.

1. Силы конкуренции центрального ринга. Центральный ринг конкуренции является самым активным местом модели и представляет собой конкуренцию соперничающих предприятий - производителей разных версий одного и того же товара или услуги. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства.

2. Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей. Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей тем сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его качество и привлекательнее внешний вид, чем ниже стоимость «переключения» потребителей на товар-заменитель. Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп роста их продаж, планы расширения мощностей и прибыль.

3. Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов. Серьезность угрозы со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: Наличие барьеров для входа на рынок:

  •  требуемый масштаб производства;
  •  этап жизненного цикла изделия;
  •  предпочтение и лояльность потребителей;
  •  требуемый капитал;
  •  доступ к каналам распределения;
  •  величина издержек производства;
  •  государственное вмешательство. Ожидаемой реакции фирм на входящего в отрасль.

4. Экономический потенциал поставщиков. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от степени важности соответствующих затрат для покупателя. Основными факторами угрозы со стороны поставщиков являются: затраты на производство играют важную роль для покупателя; поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией; покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции; покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика; у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей; поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя; покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков.24

5. Экономический потенциал покупателей. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда: покупатели обладают значимостью и их немного, они покупают то-вар большими партиями; отрасль продавцов состоит из большого числа некрупных фирм; товары стандартизированы и покупатель может лично переходить от одних к другим; имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей; покупаемые товары не являются важными для потребителей; покупаемый товар не экономит деньги покупателя; для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков.25

Следуя теории «голубого океана»26, нужно создать новый рынок. Возможно, в долгосрочной перспективе он притянет потребителей. Тогда прибыли отрасли и количество игроков на рынке будут расти. Компанию, сумевшую найти и занять новую нишу, ждет успех. Но если после появления новых игроков прибыль, напротив, начнет сокращаться, значит, объем прибыли нового рынка изначально был ограничен или конкуренты легко догнали первопроходца. При таком сценарии в выигрыше окажутся сделавшие ставку на конкуренцию.

Для экономических организаций А.П. Градов рекомендует разрабатывать экономическую стратегию фирмы. Под экономической стратегией понимают основную перспективную программу эффективного использования имеющихся и привлеченных ресурсов, направленную на достижение определенных финансово-экономических показателей предприятия таких, как увеличение выручки путем обеспечения роста портфеля заказов, сохранения ликвидности, стабильной экономической прибыли и роста рыночной стоимости предприятия при приемлемом уровне риска. Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие сильным и устойчивым в финансовом отношении конкурентом на рынке.

Экономическая стратегия должна обеспечивать экономический рост и устойчивое развитие организаций и рынков в целом, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Под экономической стратегией рассматривается система главных правил, направлений, приемов, необходимых для выработки и принятия научно-обоснованных, долгосрочных и принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.27

Экономическая стратегия изучает вопросы теории и практики ведения бизнеса, изучает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и осуществления стратегических решений, определяет задачи и цели подразделений компании, распределяет ресурсы по стратегически зонам хозяйствования.

Экономическая стратегия имеет ключевые особенности, отличающие ее от оперативного управления фирмой. В процессе выработки экономической стратегии устанавливаются общие направления, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост конкурентоспособности статуса фирмы и, в следствии чего, уровня конкурентного преимущества предприятия. 28

Таким образом, экономическая стратегия это обобщенное понятие алгоритма стратегического развития фирмы с целью улучшения финансово-экономических показателей.

1.3 Методики оценки экономических стратегий 

Выбор стратегии развития предприятия является такой же сложной задачей, как и разработка самой стратегии. При разработке появляется много альтернатив, поэтому возникает вопрос сравнения и оценки потенциальных стратегических решений. Кроме этого контроль и анализ эффективности деятельности являются неотделимыми частями стратегического процесса. В соответствии с этим возникает вопрос того, как лучше всего оценить стратегию, какие критерии лучше всего использовать.

Особого внимания заслуживает проблема оценки эффективности стратегии. Если для крупных компаний эта проблема решается путём применения системы сбалансированных показателей менеджмента, то использование этой системы в условиях малого бизнеса представляется весьма затруднительным. Это связано не только с ограниченностью ресурсов в малых организациях, но и с отсутствием традиционной для крупных компаний финансовой отчётности, на основе которой оценивается влияние стратегии на финансовое состояние компании. Кроме того, стратегия развития малого предприятия не всегда предполагает осуществление серьёзных капитальных вложений, поэтому использование экономической оценки эффективности инвестиций в этом случае также не даст однозначного представления об эффективности принимаемой стратегии.

Между тем оценка стратегии важна не только для действующих организаций, но и для вновь создаваемых предприятий. Потребность такой оценки существует не только у самих начинающих предпринимателей, но и у субъектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства (бизнес-инкубаторы; органы власти, предоставляющие различные формы поддержки организациям малого бизнеса, и т.п.), поскольку их задачей должно быть не только увеличение количества создаваемых при их содействии малых предприятий, но и обеспечение их выживаемости.

Оценка успешности выполнения стратегии зависит от выбора показателей для стратегического контроля.29

Системный подход к решению задачи организации стратегического контроля в корпоративных объединениях предусматривает выделение в рассматриваемых системах определенных стандартных компонентов и типов взаимодействия между ними. Данные стандарты поддаются формализации и доступны различным способам математической или логической обработки. Исходя из существующей трактовки понятия «система», под системой стратегического контроля корпоративного объединения мы будем понимать совокупность элементов, находящихся в определённых отношениях и связях между собой и образующих целое единство, объединённых определёнными типами связей и предназначенных для достижения определённой цели и достигающих её наилучшим способом. В данном определении выделяется три основных компонента системы: элементы, связи и операции. Важной особенность данной системы является то, что она создаётся или функционирует для достижения определённой цели – контроля над ходом и результатами принятой стратегии, факторами и условиями её достижения, а также для корректировки стратегии. То есть в результате динамического поведения системы стратегического контроля решаются задачи, которые, в конечном счете, приводят к достижению цели стратегического менеджмента.

Исследуемый объект (элемент, подсистема) может быть охарактеризован количественными и качественными параметрами (переменными). Между элементами (подсистемами) устанавливаются связи, которые проявляются (осуществляются) в виде информационных, финансовых, материальных потоков.

Ключевой показатель оценки экономической стратегии – прибыль. Оценка прибыли, которая может быть получена от конкретных операций, является основной мерой приемлемости того или иного варианта.  Анализ прибыльности охватывает несколько финансовых приемов, которые представляются полезными, если финансовая отдача рассматривается в качестве важнейшей для оценки стратегии - положение, которое преобладает в большинстве коммерческих организаций. Стратегии, которые неизменно включают решения о долгосрочных инвестициях, должны быть обоснованными с финансовой точки зрения, например, разработка нового продукта.30

Чтобы показатели прибыльности были полезны для сравнения вариантов, они должны быть разумно обоснованы. В оценке стратегии наиболее полезными показателями являются те, которые связывают ожидаемую прибыль с размерами капитала, необходимого для ее получения.31

Во многих случаях анализ отдачи от стратегии чисто с точки зрения прибыли может быть слишком узок в толковании. Такое положение характерно для проектов, связанных с государственными расходами, например, в строительстве общественного парка.

Эффективность сама по себе не является достаточным показателем, необходимость любой имеющейся стратегической альтернативы зависит как от затрат, так и от стоимости. Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Анализ затрат и результатов помогает определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и позволяют стратегам выбрать альтернативу, которая дает максимальную чистую выгоду. Анализ включает в себя как материальные, так и нематериальные затраты и выгоды.

Материальные выгоды обычно могут быть непосредственно связаны с соответствующими затратами и, таким образом, каждый вариант стратегии может быть классифицирован в зависимости от его чистой денежной выгоды. Гораздо сложнее оценить чистую стоимость нематериальных выгод стратегии. Это, однако, не значит, что нематериальные результаты не могут быть количественно измерены. В реальности в некоторых обстоятельствах анализ чрезвычайно прост, и выбор альтернативы часто может основываться только на нематериальных выгодах.

Анализ затрат и результатов является ценным подходом, если усвоены его ограничения. Его важнейшим достоинством является то, что он заставляет людей определиться в отношении множества факторов, которые влияют на выбор стратегии. Даже если люди не согласны с тем значением, которое придается конкретным затратам и выгодам, по крайней мере, они способны отстаивать свою точку зрения на общих основаниях, и те, кто принимает решения, могут сравнить достоинства различных аргументов.32

Одним из путей, с помощью которых организация будет решать, проводить или нет конкретную стратегию, является оценка природы риска, связанного с данной стратегией. Обычно, чем меньше риск, тем более приемлема стратегия.

Существует несколько различных подходов, которые может использовать организация при попытке оценки риска. Наиболее часто упоминают следующие:

  •  прогнозирование финансовых коэффициентов;
  •  матрицы чувствительности;
  •  матрицы решений;
  •  имитационное моделирование.

Одним из наиболее часто используемых методов оценки риска является анализ финансовых коэффициентов, представляющий собой общий показатель риска, который берет на себя организация, следуя данной стратегии. Джонсон и Скулз33 указывают, что оценка того, как структура капитала организации будет изменяться в зависимости от отработки различных вариантов, является хорошим общим показателем риска.

Структура капитала организации определяется взаимосвязью между различными его источниками. Аспектом структуры капитала, который представляет наибольший интерес для тех, кто использует бухгалтерские данные, является уровень финансовой зависимости организации, который представляет собой взаимосвязь между заемными и собственными средствами организации, то есть, насколько масштабно активы финансируются за счет задолженности.

Общей стоимостью организации является стоимость доли собственника плюс стоимость заемного капитала. Чем выше финансовая зависимость организации, тем больше пропорция заемного капитала в финансовой модели организации, с помощью которой рассчитывается коэффициент финансовой зависимости. В расчет может приниматься как рыночная, так и балансовая стоимость. В целом более предпочтительной является рыночная стоимость, так как она дает картину текущего состояния дел. Значение коэффициента финансовой зависимости состоит в том, что он оценивает один аспект риска организации - ее финансовый риск.

Другим важным набором прогнозных финансовых коэффициентов, используемых для оценки риска, являются коэффициенты ликвидности. Они позволяют предсказать будущие показатели организации и степень связанного с ее деятельностью риска. Ликвидность связана с финансовым положением организации и с ее способностью оплачивать свои долги в короткие сроки по мере их возникновения. Если организация имеет проблемы с ликвидностью, существует риск того, что она будет неспособна давать какой-либо поток денежных средств в будущем. Коэффициент ликвидности является хорошей проверкой способности организации работать со своими долгами по мере их появления.

Активы предприятия в бухгалтерском балансе расположены в порядке убывания ликвидности. Выделяют четыре основные группы: высоколиквидные активы, быстрореализуемые активы, медленно реализуемые активы, труднореализуемые активы.34 Пассивы баланса группируются по степени возрастания сроков погашения обязательств: наиболее срочные обязательства, среднесрочные обязательства, долгосрочные пассивы, собственный капитал организации. По каждой группе активов и пассивов следует сопоставить итоги. Таким образом, будет определена ликвидность баланса. Идеальной считает ликвидность, при которой выполняются следующие условия: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 < П4.

Третьим вариантом прогнозирования финансовых коэффициентов, помогающим в оценке риска, являются коэффициенты рентабельности (прибыльности). Рентабельность связывается с тем, насколько эффективно организация задействовала свои ресурсы. Таким образом, она является оценкой прошлых показателей. Наиболее важными коэффициентами рентабельности являются следующие:

  •  прибыль на долгосрочный капитал: Это показатель прибыли, получаемой на весь имеющийся у организации долгосрочный капитал;
  •  прибыль на собственный капитал. Он также называется «прибыль на обыкновенную акцию».

Прогнозирование финансовых коэффициентов является удобным способом интерпретации финансовой информации определенного типа и оценки риска, однако оно имеет некоторые ограничения. Одним из основных является то, что будущие значения финансовых коэффициентов рассчитываются на основе прошлых данных, которые не могут отражать текущего положения. Кроме того, существует проблема в объяснении коэффициентов изолированно. Коэффициент дает только одно значение, которое не отражает других аспектов и факторов обстановки, таких как темпы инфляции, вид отрасли производства.

В целом при правильном толковании и осторожных действиях на основе информации, получаемой за счет прогнозирования финансовых коэффициентов, это становится полезным инструментом оценки риска.

Анализ чувствительности является еще одним часто используемым методом оценки риска. Основным принципом, положенным в основу метода, является то, что он позволяет стратегу оценить все критические переменные, которые воздействуют на конкретную ситуацию. Более того, он дает возможность оценить как уровень риска, связанного со стратегическими решениями, так и степень достоверности ожидаемого.

Принцип, положенный в основу матрицы решений в качестве метода оценки риска, предполагает снижение вероятных результатов/выходов к наименее возможному количеству. Существуют четыре ключевых правила, которые могут быть применены к ситуации. Правило оптимистического решения служит для выбора лучшего из лучших выходов в каждом варианте. Правило пессимистического решения выбирает лучший из худших выходов для каждого возможного хода действий. Правило решения с минимальными потерями служит для выбора варианта, который сводит до минимума утрачиваемые возможности, что может произойти при выборе конкретного направления действий. Правило ожидаемой стоимости с его помощью можно попытаться оценить вероятность фактического получения каждого результата. Оно может затем использоваться для вычисления этих результатов. В общем, матрицы решений редко используются самостоятельно в качестве инструмента оценки риска и обычно дополняются другими методами.

Имитационное моделирование отличается от предыдущих методов тем, что с его помощью делается попытка объединить, измерить и предсказать все те сложные взаимоотношения, которые влияют на будущее организации. Типовая модель может потенциально включать взаимосвязанные вытекающие из контекста факторы, а также факторы обстановки и их воздействие на показатели организации в увязке с факторами самой организации, такими как финансовая модель, вариант задействования активов. Используемая модель будет уникальна для каждой организации.35

Такой подход позволяет стратегу довольно быстро рассмотреть новые альтернативы и скорректировать переменные. В конечном счете, имитационное моделирование, скорее всего, будет все чаще применяться в будущем вместе с последними достижениями в области программного обеспечения и информационной технологии.

Определение финансовой осуществимости стратегий является необходимым компонентом процесса оценки. Основными методами оценки финансовой осуществимости стратегий являются:

  •  анализ чувствительности;
  •  анализ безубыточности;
  •  анализ движения денежных средств.

Анализ движения денежных средств представляет собой попытку определить средства, которые потребуются организации для того, чтобы проводить конкретную стратегию, а также выявить различные источники этих средств.36 Критическая оценка финансовой осуществимости достигается сопоставлением источников и использования средств. Анализ широко оценивает возможность осуществимости конкретной стратегии с финансовой точки зрения и может быть повторен для всех вариантов действий. Анализ безубыточности является относительно простым способом оценки финансовой осуществимости конкретных стратегий. Анализ особенно полезен, так как сосредоточивает внимание на ключевых аспектах процесса принятия решения.37

Предоставление финансовой информации является существенным для эффективной оценки стратегии. Делая вывод, можно отметить, что единого способа оценки стратегии (как альтернативного решения, так и последующей реализации) не существует. Каждое предприятие должно выработать собственную систему определенных показателей.


Глава 2. Анализ и оценка развития сферы дорожного проектирования

2.1. Анализ рынка проектирования автомобильных дорог в Московской области

Одним из самых востребованных видов транспортного сообщения по-прежнему остаются автомобильные дороги. Структура и состояние автодорог − одни из важнейших показателей российской транспортной системы. Рынок проектирования автомобильных дорог является неотъемлемой частью дорожного хозяйства.38 

Специфика дорожного строительства обязывает осуществлять проектирование с учетом планов по развитию транспортной инфраструктуры, а также особенностей территории в плане геологии и климата, строения инженерных сетей, категорий основной и примыкающих дорог, их срока службы, интенсивности движения транспорта по ним и других факторов.

Согласно статистике Росавтодора и Росстата, протяженность дорог с твердым покрытием (асфальтовым, бетонным, щебеночным, гравийным) в РФ составляет порядка 780 тыс. км, из них 50 тыс. км — дороги федерального значения и 450 тыс. км — регионального. Для сравнения: протяженность дорог в Китае — более 3 млн. км, в США — около 4,4 млн. км, во Франции — свыше 1 млн. км.

Несмотря на то, что федеральные автомобильные дороги составляют лишь 7,8% от общей протяженности сети автомобильных дорог общего пользования, на них приходится до 50% интенсивности движения. Протяженность автомобильных дорог с твердым покрытием составляет более 546 тыс. км, грунтовые дороги - 54 тыс. км.39 

Рисунок 2.1 – Протяженность дорог с твердым покрытием

в мире (млн. км) 40

Большинство российских дорог имеют высокую степень износа и практически исчерпали пропускную способность. В последнее время государство озаботилось решением этой проблемы: приняты программы по модернизации имеющейся дорожной сети, начато строительство новых дорог, в том числе платных.

Рисунок 2.2 – Динамика ввода автомобильных дорог общего пользования с твердым покрытием 1990-2011 гг. (тыс. км)41

Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Москвы и области будет зависеть от сотрудничества данных субъектов в сфере градостроительной деятельности, транспорта и дорожного строительства, от разработки и реализации транспортных программ.

Спрос на рынке проектирования дорог характеризуется необходимостью частных компаний получить согласования, выполнить обременения, возложенные местными органами власти и государственными заказами. Не смотря на возрастание уровня жизни населения и активизации бизнеса в послекризисные годы, доля участия государства в сфере дорожного хозяйства остается существенной.

По экспертным данным общее соотношение проектов, заказчиком в которых выступает частное и государственное лицо, составляет 20 к 80. Это не случайно. Не смотря на возрастание уровня жизни населения и активизации бизнеса в послекризисные годы, доля участия государства в сфере дорожного хозяйства остается существенной.

Для участия в государственных конкурсах и тендерах во многих случаях необходимо иметь лицензии, разрешительные документы (быть членом саморегулирующей организации). Кроме этого в ряде случаев практикуется вложение крупного взноса для получения допуска до участия. Кроме этого существуют жесткие критерии отбора компаний (срок существования на рынке, количество успешно реализованный проектов, профессионализм персонала). В связи с накладываемыми требованиями лишь немногие проектные фирм способны принять участие в конкурсе.

Спрос на проектирование дорог в государственном секторе можно разделить на следующие группы:

  •  федеральный заказчик;
  •  региональный заказчик;
  •  муниципальный заказчик.

Московская область — субъект Российской Федерации, входит в состав Центрального федерального округа. Общая протяженность сети автомобильных дорог общего пользования, финансируемых из областного бюджета, — более 20 тысяч километров, в том числе внегородских дорог — 15,2 тысячи километров, городских и поселковых дорог — 5,8 тысячи километров. Данная сеть находится в оперативном управлении на балансе Управления «Мосавтодор», действующего с 20 мая 1938 года и, после ряда реорганизаций, преобразованного в 1992 году при разделении функций заказчика и подрядчика в Государственное учреждение «Управление автомобильных дорог Московской области «Мосавтодор», которое непосредственно подчиняется правительству Московской области.42 

Далее проанализируем структуру и объем государственных заказов, проведенных в Московской области в 2011-2013 гг., по наименованию работ - «организация дорожного движения».

Рисунок 2.3 – Заказы по сегменту организации дорожного движения

Самым популярным способом размещения государственных заказов в Московской области  является проведение открытого аукциона в электронной форме.

Рисунок 2.4 – Заказы по сегменту организации дорожного движения в денежном выражении

За три года было проведено 76 размещений заказов на общую сумму -93 326 062,99 руб. Рассмотрим динамику размещения по годам.

Рисунок 2.5 – Динамика объема заказов по сегменту организации дорожного движения в денежном выражении

Как видно из графика, приблизительно в 2012 году рынок начал восстанавливаться от кризиса и в количественном выражении заказы выросли значительно, тем не менее, в ближайшем будущем возможен спад заказов из-за новой системы обоснования заказа.

Перейдем к рассмотрению динамики размещения по месяцам.

Рисунок 2.6 – Динамика  объема заказов по сегменту организации дорожного движения в денежном выражении по месяцам

Объем рынка проектирования автомобильных дорог Московской области в рамках его части – организации дорожного движения – растет от года к году,  прибавив 321,6% в 2012 и 67,9% в 2013 соответственно.

Наибольшая активность наблюдается весной, что объясняется проводимым летом строительством и обустройством и непосредственно перед закрытием бюджетного года – октябрь-ноябрь.

2.2. Ценообразование в отрасли дорожного проектирования

Цена сооружения объекта складывается из многих факторов. По российским правилам бухучета в балансовую стоимость дороги входят все затраты: и проектирование, и выкуп земли, и перенос коммуникаций, вплоть до высадки зеленых насаждений. В Европе считают только стоимость строительства самой дороги на подготовленной площадке. Уровень НДС (налог на добавленную стоимость) тоже различается в разных странах. НДС в России составляет 18%, а, например, в США – всего 5,9%.43 

Вся дорожная инфраструктура находится в зоне государственного регулирования, поскольку дороги принадлежат государству, именно оно заказывает их реконструкцию, строительство и ремонт и, соответственно, требует подтверждения правильности определения стоимости их строительства и реконструкции.44

В советское время специально созданные Центры ценообразования отслеживали ситуацию в отрасли, работали с поставщиками, разрабатывали расценки (на материалы, на производство работ) и устанавливали их в законодательном порядке. Несмотря на кардинальные изменения в экономике страны, строительные компании, проектировщики при подсчете строительных затрат, госструктуры при согласовании проекта и проведении экспертизы до сих пор обращаются к тем давним сборникам и справочникам, которые базируются на ценах дорыночного 1984 года.45

Дорожная отрасль столкнулась с тем, что существует рынок строительных материалов, который не подчиняется государственному регулированию, а функционирует исключительно по рыночному закону «спрос определяет предложение». Также важным фактором ценообразования на дорожно-строительном рынке являются геологические, климатические, транспортные и многие другие условия. В России для доставки стройматериалов к месту прокладки новой дороги или ремонту старой требуется аренда спецтехники и расходы на транспортировку, а в маленьких странах Европы с доставкой стройматериалов все проще – и дешевле. Не стоит забывать и о стандартных требованиях к размеру и качеству дорог – наши полосы движения шире, чем в странах Европы, поэтому на асфальтирование четырехполосной, например, трассы в России требуется больше материалов, времени и вложений.

По данным Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета (МАДИ), стоимость строительства дорог в России составляет около 41 млн. руб./км. При этом расценки на прокладку дороги аналогичной протяженности в США составляют около 72 млн. рублей, а в Германии втрое больше. Уступают России по стоимости дорожного строительства финские и китайские трассы. При этом экспертами не учитывается подготовка территории, прокладка инженерных сетей и последующее благоустройство дороги.

Спрос на рынке проектирования дорог характеризуется необходимостью частных компаний получить согласования, выполнить обременения, возложенные местными органами власти и государственными заказами, а также нуждами самих муниципальных, региональных и других государственных образований путем проведения государственным закупок.

В настоящее время применение находят несколько основных систем управления строительством дорог46, и цена во многих моделях является ключевым показателем. Например, в традиционном комплексном подряде основным критерием является минимизация цены исполнения проекта, что определяет невысокое качество возводимого объекта. При подряде, осуществляющем проектирование, строительство, содержание и эксплуатацию автомобильной дороги определяющим фактором при выборе подрядчика является все же цена, а не качество. Кроме того, не решается проблема с финансированием строительства.

Ценообразование регламентируется справочником базовых цен на проектные работы для строительства (Автомобильные дороги общего пользования)47 и Федеральным законом Российской Федерации от 8 ноября 2007 г. N 257-ФЗ «Об автомобильных дорогах и о дорожной деятельности в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Среди основных видов цен в сфере проектирования можно выделить: сметные (справочные), договорные и аукционные.

Аукционная или государственная цена – это итоговая цена государственного контракта. Обычно, это минимальная предложенная цена участником торгов. Участие в государственных закупках является важной частью деятельности многих организаций, которая регламентируется законодательством. Верная трактовка условий участия в государственных торгах необходима для компаний, желающих добиться успеха.

Государственные закупки — конкурентная форма размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд по заранее указанным в документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности.48

Государственный или муниципальный контракт заключается с победителем — участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям документации, в котором предложены наилучшие условия.

Участником размещения государственного заказа может быть любое юридическое лицо независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, места нахождения и места происхождения капитала или любое физическое лицо, в том числе индивидуальный предприниматель.

Поскольку государственный контракт заключается с компанией, предложившей наименьшую цену, то основная стратегия, которой придерживаются компании в сфере проектирования автомобильных дорог, это стратегия низких цен или прочного внедрения.

В договорах с частными организациями используются договорные цены. Они направляются в виде коммерческого предложения. Для их обоснования используют сметный расчет.49

Для определения сметной стоимости строительства составляется следующая документация:

  •  сметные расчеты на отдельные виды затрат;
  •  локальные сметные расчеты;
  •  объектные сметные расчеты;
  •  сводный сметный расчет стоимости строительства;
  •  сводка затрат (при необходимости).

Сметная документация является неотъемлемой частью проекта автомобильной дороги. Физические объемы дорожных работ, номенклатура и количество конструкций, элементов дорожного обустройства, виды и объемы транспортной работы определяются в инженерной части проекта, которые в его сметной части должны быть оценены в денежном выражении.

Базовая цена на проектные работы определяется:

  1.  В зависимости от натуральных показателей объектов проектирования. Базовая цена разработки проектной документации определяется по формуле:

____;                                           (2.1)

где «A» и «B» - постоянные величины для определенного интервала основного показателя проектируемого объекта, в тыс. руб. (приводятся в таблицах Справочников);

х – основной показатель проектируемого объекта (натуральный показатель проектируемого объекта, вид которого для каждого конкретного типа объектов также приводится в таблицах Справочников; например, в качестве этого показателя для различных типов объектов могут быть приняты строительный объем, общая площадь объекта или др.);

Кi – коэффициент (индекс), отражающий инфляционные процессы на момент определения цены проектных работ для строительства объекта.

  1.  В зависимости от общей стоимости строительства. Базовая цена проектной документации определяется от общей стоимости строительства в зависимости от категорий сложности объектов проектирования. В цену проектной документации включается стоимость проектирования всего комплекса зданий, сооружений и видов проектных работ, нашедших отражение в общей стоимости строительства, определяемой по объекту-аналогу с учетом их сопоставимости или по укрупненным показателям сметных нормативов (на единицу показателей: 1 кв. м общей площади, 1 куб. м объема здания, 1 п. м. трассы, 1 га застройки, на единицу мощности, производительности и др.). Определение цены проектной документации производится по таблицам, соответствующим назначению объектов проектирования.

Базовая цена проектной документации определяется по формуле:____

;                                                     (2.2)

где С – базовая цена проектной документации в текущих ценах;

C0 – базовая цена проектной документации (определяется по таблицам Справочникам);

Кi – коэффициент (индекс), отражающий инфляционные процессы на момент определения цены проектных работ для строительства объекта.50

В результате можно сделать вывод о том, что цены в сфере проектирования автомобильных дорог преимущественно договорные, но существуют специальные отраслевые справочники, позволяющие обосновать цену контракта благодаря сметному расчету.

Рассмотрим сметный расчет на примере комплекса проектных работ для разработки проектной документации по устройству въездов и пожарного проезда на территорию проектируемого объекта строительства.

В состав проектной документации будут входить следующие разделы:

  •  трасса, план пересечений примыканий;
  •  земляное полотно;
  •  дорожная одежда;
  •  водоотвод с проезжей части;
  •  организация безопасность  движения (Схема ОДД на период строительства и эксплуатации).

Таблица 2.1 – Пример сметы на разработку проектной документации по устройству въездов и пожарного проезда

С М Е Т А

Все суммы указаны в рублях

№ п/п

Характеристика предприятия, здания, сооружения или вид работ

Номер частей, глав, таблиц, параграфов и панков указаний к разделу справочника базовых цен на проектные и изыскательские работы для строительства

Единица измерения

Расчет стоимости

Стоимость работ                  (в тыс.руб.)

1

2

3

4

5

6

Стадия "Проектная документация"

1.

Автомобильная дорога категории IV, протяженностью до 2 км. Категория сложности проектирования - 1 (таб.1. - Незастроенная территория.)                                 

СБЦ "Автомобильные дороги общего пользования" тб.2

дорога

175,26 х 1,4

245,36

 

протяженность  - 0,300 км.

1) Проектирование объектов на расстоянии до 50 км от границ городов федерального значения (Москва, Санкт-Петербург) к = 1,4 (о.ч.п.3.13)

 

 

 

 

 

Стадия  «Проектная документация»

40,00%

 

98,15

 

 

Трасса

11,00%

 

10,80

 

 

Земляное полотно

27,00%

 

26,50

 

 

Водопропускные трубы и водоотвод

6,00%

 

5,89

 

 

Дорожная одежда

11,00%

 

10,80

 

 

Организация и безопасность движения, обустройство дорог, барьерное ограждение

6,00%

 

5,89

 

 

Итого:

61,00%

 

59,88

2.

Примыкание в одном уровне. Категория сложности проектирования - 1 (тб.1. - Незастроенная территория.)

СБЦ "Автомобильные дороги общего пользования" тб.3

развязка

276,92 х 3,0 х 1,4 х0,75

872,30

 

примыкание - 3 шт.

1) Проектирование объектов на расстоянии до 50 км от границ городов федерального значения (Москва, Санкт-Петербург) к = 1,4 (о.ч.п.3.13)

 

 

 

 

 

3)  Базовая цена проектирования примыканий в одном уровне определяется путем применения к ценам пп. 1-3 таблицы коэффициента 0,75

 

 

 

Продолжение таблицы 2.1

 

 

Стадия  «Проектная документация»

40,00%

 

348,92

 

 

План пересечений, примыканий

13,00%

 

45,36

 

 

Земляное полотно

27,00%

 

94,21

 

 

Водопропускные трубы и водоотвод

3,00%

 

10,47

 

 

Дорожная одежда

9,00%

 

31,40

 

 

Организация и безопасность движения, обустройство дорог, барьерное ограждение

4,00%

 

13,96

 

 

Итого:

56,00%

 

195,40

ИТОГО по стадии «Проектная документация»

255,28

 

Индекс пересчета в цены IV квартала 2013 г. к = 3,64

929,220

 

ИТОГО (в рублях):

929 220,00

 

Применение понижающего коэффициента к=0,95

882 759,00

 

НДС 18,0% (в рублях)

158 896,62

 

ИТОГО с НДС(в рублях):

1 041 655,62

В данной смете используется понижающий коэффициент.

2.3. Мировой опыт управления системой дорожного движения и тенденции ее развития в России

При анализе мирового опыта рассмотрим направления и перспективы развития дорожного строительства стран Европейского Союза (далее ЕС). Европейская комиссия по инициативе Форума европейских национальных автодорожных исследовательских лабораторий разработала инновационный проект «Новые концепции дорожного строительства». Цель проекта – проработка перспективных направлений развития дорожной отрасли.51В основу разработок положены представления общества в целом о дорожной инфраструктуре к 2040 году, с целью определить круг исследований, необходимых для обеспечения на ближайшие десятилетия комфортных, надежных и экологически безопасных наземных перевозок.

Современная социально-экономическая ситуация в ЕС различна, что является отправной точкой при создании единой концепции дорожно-транспортной сети. Создание надежной инфраструктуры предусматривает исследование режимов нормальной работы и отказов ее элементов с помощью современных технологий с целью разработки высококачественных материалов и высокоэффективных технологий; достижение высокого уровня надежности обслуживания; функциональное разделение инфраструктурных элементов длительного и краткосрочного пользования; создание конструкций и технологического обслуживания, а также дорожно-строительных материалов, характеризуемые минимальным воздействием на транспортные потоки; проектирование инфраструктуры с возможностью повышения пропускной способности дорожной сети с помощью выделенных линий, временных обходов; приспособление инфраструктуры для пропуска новых транспортных систем, таких как автопоезда и скоростные автобусы.

В России деньги на строительство федеральных дорог выделяются на основе общих экспертных представлений о работе автодорожной сети и увязки ее с другими видами транспорта, промышленными предприятиями и жилыми районами. Проблема в том, что экспертная оценка не дает комплексных количественных оценок, а может дать только общее представление о развитии сети.

В Германии для долгосрочного планирования сети и, в частности, для обоснования строительства участка дороги используют статистическую модель сети дорог, в которой учитывается и взаимодействует индивидуальный и общественный транспорт. Такая модель создается на основе специального инструмента, например, программы PTV Vision VISUM.

В данной модели транспортные потоки генерируются на основе реальных предпосылок для поездки. Специалист в любой момент может узнать, кто, куда, почему, на каком виде транспорта и по какому маршруту едет.

Для дорожной сети основными данными являются категория дороги, количество полос движения, максимальная скорость движения, длина участка, допустимые виды транспорта. Для районов тяготения – это количество населения, количество мест приложения труда и отдыха, учебные места. На формирование грузопотоков может влиять такая косвенная характеристика как грузооборот региона. Общего подхода при создании подобной модели не существует, для каждой задачи есть свой набор необходимых исходных данных.

На основе модели рассчитывается нагрузка (интенсивность движения). Сначала моделируется существующая ситуация и калибруется на основе натурных замеров в определенных точках сети. После калибровки модели прогнозируется ситуация на долгосрочный или краткосрочный период в зависимости от изменения данных статистики, мобильности населения и свойств сети.52

В настоящее время для проектирования автомобильных дорог в качестве исходных данных используется трехмерная модель рельефа на основе традиционной геодезической съемки местности. Однако развитие компьютерной техники позволяет использовать более сложные и детальные модели и обрабатывать многомиллионные множества точек, увеличивая тем самым информативность и точность исходных данных.

Для подготовки исходных данных для проектирования автомобильных дорог используются специальные приборы для измерения местности – электротахеометры. После проведения топографической съемки данные обрабатываются в камеральных (офисных) условиях.

В немецкую практику проектирования начал входить альтернативный способ подготовки данных о ситуации – наземное лазерное сканирование. Наземное лазерное сканирование – это метод получения информации об окружающем мире в цифровом виде с помощью особого устройства – лазерного сканера. Данный прибор считывает окружающую ситуацию, создавая при этом многомиллионные облака точек. Современные лазерные сканеры могут не только получать трехмерные координаты всех точек, но и распознавать цвет.

Лазерное сканирование53 является наиболее наглядной и понятной съемкой. Самое главное – она выполняется в разы быстрее и содержит важные данные, которые могут быть упущены при топографической съемке (например, колейность дороги и другие дефекты проезжей части). Также данные лазерного сканирования проще обрабатываются в камеральных условиях, и всегда есть возможность проверить правильность обработки по интерактивному фотореалистичному трехмерному облаку точек.

Рисунок 2.7 - Основные направления развития ИТС 54

Важное место в мировом развитии дорожного хозяйства и урбанизации занимает внедрение инновационных технологий в систему управления дорожным движение.  Интеллектуальные транспортные системы (ИТС) позволяют создать централизованный мониторинг дорожного движения, транспортной инфраструктуры города и фактической пропускной способности улично-дорожной сети. В мировой практике ИТС рассматривают как взаимодействие пяти основных направлении.

Дорожная отрасль одна из немногих сфер российской экономики, в которой существует солидарная позиция властей и населения: основные проблемы традиционной отсталости в коррупционной составляющей и невозможности применения новых технологий строительства. Традиционные помехи для развития отрасли, с которыми сталкиваются отечественные и иностранные дорожники, также во многом могут быть устранены при применении мирового опыта. Устаревшая законодательная и нормативная база- стандарты для дорожной отрасли разрабатывались еще в СССР, и не учитывают применения новых технологий, поэтому подрядчики, применившие инновационные решения, не пройдут согласовательные процедуры. Дорожный рынок России слишком мал и при этом жестко монополизирован. Коррумпированность власти - подрядные организации определяются зачастую еще до организации конкурса. Быстрый рост цен на строительные материалы. Для достижения постоянных положительных результатов также необходимо разработать меры по управлению транспортным спросом, направленные на сокращение воздействия возрастающего транспортного спроса. Регулирование и оплата доступа к объектам дорожной инфраструктуры могут также обеспечить источник дохода для финансирования новых дорожных систем. Эффективные подходы в строительстве открытых комплексных многофункциональных систем дают дополнительные преимущества: в докладе рассказывается о парадигме отрытых инфраструктур. С учетом открытой архитектуры в существующие ИТС могут быть интегрированы новые системы.

Положительного результата можно добиться, только следуя схеме: грамотное планирование, надежные современные технологии, эффективное применение, эффективное обслуживание систем и постоянное обновление моделей управления дорожным движением.


Глава 3. Анализ деятельности ООО «АСК Драфт»

3.1. Краткая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «АСК Драфт» было зарегистрировано 17 августа 2012 года. Юридический адрес: г. Москва, ул. Новопоселковая, д. 11, стр. 5. Используется общий способ налогообложения. Чуть меньше года сдавалась нулевая отчетность, несмотря на активные мероприятия в рамках поиска контрактов.  На момент написания магистерской диссертации компания продвинулась в своем развитии. В 2013 году был заключен и исполнен муниципальных контракт с городским поселением Кубинка Одинцовского района Московской области, а также в исполнении три проекта, также по Московской области.

Примеры завершенных проектов:

1. проект организации дорожного движения на период эксплуатации улично-дорожной сети города Реутов, Московской области;

2. комплекс проектных работ на период строительства и эксплуатации проекта: «Двухэтажное административно-офисное здание ООО «Виссманн», расположенного по адресу: Московская область, Красногорский район, вблизи п. Отрадное;

3. проект организации дорожного движения на период эксплуатации улично-дорожной сети городского поселения Красногорск, Московской области.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основная цель деятельности общества - извлечение прибыли. Основными видами деятельности общества по Уставу компании являются:

  •  деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование; геолого-разведочные и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность; деятельность в области стандартизации и метрологии; деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях; виды деятельности, связанные с решением технических задач, не включенные в другие группировки;
  •  строительство зданий и сооружений;
  •  торговля автотранспортными средствами;
  •  оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе).

Генеральный директор является исполнительным единоличным органом Обществ и назначается Учредителем сроком на 5 лет. Генеральным директором ООО «АСК Драфт» является Наумов Иван Александрович.

Перечень смежных отраслей: строительство автомобильных дорог, мостов, аэродромов; проектирование мостов, путепроводов, эстакад.

Основа любой бизнес идеи это некая польза для потребителя. Необходимо понять, какая существует на данный момент проблема у той или иной категории клиентов,  и суметь наиболее эффективно ее решить. Это и есть ценное предложение. Ценное предложение в рассматриваемом бизнесе – получение положительных согласований в  соответствующих органах, а так же скорость исполнения контрактов, что крайне важно для сезонных работ.

Анализируя ключевые компоненты55 рассматриваемого бизнеса (ключевого процесса), я пришла к выводу, что в общем виде их можно представить в качестве представленной графической модели (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 -  Бизнес-модель функционирования организации56

Основной перечень продукции, работ, услуг, производимых в отрасли:

  •  проектирование автомобильных дорог, примыканий, стоянок и паркингов;
  •  организация дорожного движения (ОДД), дислокации, разработка ППР, ПОС, проектов АСУД;
  •  получение технических условий (ТУ), согласований в ГИБДД, прохождение экспертизы.

Различать проектирование автомобильных дорог и организацию дорожного движения крайне необходимо.  Разница между этими двумя услугами существенна. Проектирование заключается в выборе трассы дороги, назначении конструктивных элементов дорог, обеспечивающие удобство, безопасность и экономичность грузовых и пассажирских перевозок, четкой ориентации на нормативно-правовую базу по проектированию дорог и базовые принципы проектирования.

Организация дорожного движения заключается в первую очередь в расстановке дорожных знаков и нанесении разметки в соответствии с нормативами. Организация дорожного движения можно разделить на два подвида работ: проектирование ОДД и дислокации. Несмотря на то что для соблюдения нормативов и обеспечения безопасности автомобилистов и пешеходов, нет разницы между применением того или иного вида проектирования, согласующие органы и заказчики крайне требовательны в выборе. Это объясняется привычкой. Если ГИБДД согласовывало все время проекты на 1:500, то получить положительное заключение на дислокацию становится проблематично.

В общем виде услуги в рамках проектирования автомобильных дорог можно сгруппировать следующим образом:

Рисунок 3.2 – Перечень услуг производимых в отрасли57

Организация дорожного движения не входит в перечень проектных работ, на которые выдаются свидетельство СРО, согласно Приказу Министерства регионального развития РФ №62458, что значительно облегчает вход на рынок данных услуг. В главе 2 представлен анализ государственных заказов на организацию дорожного движения по Московской области. Ресурсы, которые требуются для выполнения работ по организации дорожного движения: человеческие, временные и денежные. В первую очередь необходим специалист с профильным  образованием. Говоря о Москве и Московской области, то профильное высшее учебное заведение - Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ). Прежде чем приступить к проектированию необходимо подготовить абриса, для этого требуется провести замеры с курвиметром на местности. После того как проект готов, необходимо его согласовать. Официальное положительное или отрицательное решение от согласующих органов получается в течение 30 календарных дней.

Анализируя деятельность компании ООО «АСК Драфт», можно сделать некоторые выводы:

  1.  Компания специализируется на исполнении государственных заказов путем участия в запросе котировок или аукционах.
  2.  Компания выполняет услуги по организации дорожного движения, что связано с меньшими затраты, нежели проектирование трассы.

Процессы определения и привлечения клиентов, работа с ними, продажа услуг – ответ на вопрос «для кого». В рассматриваемом случае это заказчики проектных работ. Подробно рынок проектных услуг описан во второй главе. В общем случае, это частные и государственные заказчики (рис. 3.3) работа с государственными заказчиками осуществляется по средству исполнения государственного заказа: запрос котировок, проведение аукциона, конкурс.

Рисунок 3.3 – Спрос на рынке проектирования автомобильных дорог59

К частным заказчикам относятся лица, желающие получить разрешительную документация с той или иной целью, например, обустройство пешеходного перехода или установка информационного знака.

Ключевые партнеры: по штатному расписанию в компании «АСК Драфт» на момент написания диссертации работает два человека и в зависимости от сложности и объемов проекта набираются партнеры на аутсорсинг. Это сметчики, проектировщики. Так же постоянно компания пользуется услугами бухгалтера и различных типографий.

В рассматриваемой компании несколько каналов сбыта, к которым можно отнести электронные площадки государственных закупок, сайт компании, личные знакомства. Если на некоторые механизмы очень сложно влиять (например на государственный заказ), то сайт как канал сбыта полностью зависит от собственных мероприятий. Подробно SEO-анализ сайта представлен во втором пункте данной главы.

3.2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю среду организации.

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Это организационная структура, кадры, производственная деятельность, финансовые потоки, маркетинг.

Как было отмечено ранее, в штате компании, на момент написания диссертации, два человека. С ростом компании будут приниматься на работу трудовые ресурсы, и организационная структура и кадровый потенциал будут играть важную роль. Разрабатываемая система носит стратегический характер и представлена на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Организационно-управленческая структура

ООО «АСК Драфт»

Далее рассмотрим бухгалтерские отчетности компании «АСК Драфт» с момента ее основания. В структуре активов баланса значительная доля на 31 декабря 2013 года принадлежит оборотным активам.

Важной характеристикой финансового состояния предприятия является ликвидность баланса. Основываясь на этом, сформируем аналитическую таблицу, таким образом, чтобы представить в ней группы активов, отличающиеся друг от друга по степени ликвидности. Поэтому Оборотные же активы мы представили в разрезе отдельных видов, так как они существенно отличаются с позиции ликвидности друг от друга.

В составе активов преобладают наиболее ликвидные группы активов: денежные средства и дебиторская задолженность, со сроком погашения менее 12 мес.

Таблица 3.1 – Активы ООО «АСК Драфт» (тыс.руб.)60

Наименование показателя

На 31 декабря 2012 г.

Удельный вес актива в общей величине актива. %

На 31 декабря 2013 г.

Удельный вес актива в общей величине актива. %

АКТИВ

 

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

-

-

-

-

Результаты исследований и разработок

-

-

-

-

Нематериальные поисковые активы

-

-

-

-

Материальные поисковые активы

-

-

-

-

Основные средства

-

-

-

-

Доходные вложения в материальные

-

-

-

-

ценности

Финансовые вложения

-

-

-

-

Отложенные налоговые активы

-

-

-

-

Прочие внеоборотные активы

66

90,41%

21

2,83%

Итого по разделу I

66

90,41%

21

2,83%

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

-

-

-

-

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

-

-

-

-

Дебиторская задолженность

-

-

1

0,13%

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)

-

-

-

-

Денежные средства и денежные эквиваленты

-

-

721

97,04%

Прочие оборотные активы

8

10,96%

-

-

Итого по разделу II

8

10,96%

722

97,04%

БАЛАНС

73

 

743

 

На конец 2012 года величина оборотных активов составила лишь 10,96% от их общей величины, а на конец 2013 года – 97,04%. Прослеживается тенденция увеличения доли этого вида активов. 

В структуре оборотных активов в ООО «АСК Драфт» преобладали денежные средства, доля которых по состоянию на  конец 2013г составляла 97,04% от всех активов. Рост доли денежных средств свидетельствует с одной стороны об улучшении ликвидности в ООО «АСК Драфт», а с другой стороны - о недостаточно эффективном их использовании. 

Таким образом, оборотные активы организации ООО «АСК Драфт» характеризуются большой долей денежных средств и незначительной долей дебиторской задолженности, что ухудшает ликвидность текущих активов. 

Второй составляющей проведения анализа финансового состояния организации является оценка источников образования средств организации.

Для проведения оценки источников используют данные горизонтального анализа пассивов баланса.

В состав пассивов входит собственный капитал и краткосрочные обязательства. По удельному весу пассивов можно сделать вывод об изменении источников финансово-хозяйственной деятельности ООО «АСК Драфт». Уставный капитал компании составляет 10 тыс. руб. и остался неизменным.

Увеличение пассивов ООО «АСК Драфт» произошло на 670 тыс. рублей. Увеличение произошло в основном за счет увеличения краткосрочных обязательств  и нераспределенной прибыли.

На конец анализируемого периода обязательства ООО «АСК Драфт»  по кредиторской задолженности составляют 62,45% валюты баланса. За анализируемый период отмечается тенденция роста нераспределенной прибыли на 274 тыс.руб.


Таблица 3.2 – Пассивы ООО «АСК Драфт» (тыс.руб.)
61

Наименование показателя

На 31 декабря 2012 г.

Удельный вес актива в общей величине пассива. %

На 31 декабря 2013 г.

Удельный вес актива в общей величине пассива. %

ПАССИВ

 

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)

10

13,70%

10

1,35%

Собственные акции, выкупленные у акционеров

-

-

-

-

Переоценка внеоборотных активов

-

-

-

-

Добавочный капитал (без переоценки)

-

-

-

-

Резервный капитал

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

-5

-6,85%

269

36,20%

Итого по разделу III

5

6,85%

279

37,55%

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 

Заемные средства

-

-

-

-

Отложенные налоговые обязательства

-

-

-

-

Оценочные обязательства

-

-

-

-

Прочие обязательства

-

-

-

-

Итого по разделу IV

-

-

-

-

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 

Заемные средства

68

93,15%

-

-

Кредиторская задолженность

-

-

464

62,45%

Доходы будущих периодов

-

-

-

-

Оценочные обязательства

-

-

-

-

Прочие обязательства

-

-

-

-

Итого по разделу V

68

93,15%

464

62,45%

БАЛАНС

73

 

743

 

Сайт компании ООО «АСК Драфт» существует с 8 марта 2013. В октябре 2013 сайт был полностью переработан с точки зрения его графического вида и  смыслового содержания. Сайт перешел на платформу WordPress, было сформировано семантическое ядро.

Создание и поддержание сайта компании преследует две основные задачи: формирование позитивного образа компании и поиск клиентов.

Для облегчения посетителям сайта воспринимать информацию и быстро принимать решение о целесообразности посещения данного ресурса, сайт был сделан как целевая страница или точка захвата, то есть, использованы триггеры: дескрипт, форма обратной связи, контакты, портфолио выполненных проектов. Это всё необходимо для повышения конверсии сайта.

Для того чтобы оценить эффективность сайта используется коэффициент конверсии, который рассчитывается как соотношение лиц, совершивших какое либо действие на сайте на число всех посетителей сайта. Действие, которое сайт побуждает сделать, это заказ услуги, поэтому тут оцениваются звонки и письма от потенциальных заказчиков.

Второй показатель – общее число посетителей сайта. На первый показатель можно влиять только через триггеры, второй формируется из огромного количества возможностей. Это переходы из поисковых систем (Яндекс, Google), контекстная реклама, баннерная реклама, переходы с прочих ресурсов. ООО «АСК Драфт» для продвижения сайта использует оптимизацию сайта под поисковые запросы, то есть seo-оптимизацию сайта. Было сформулировано семантическое ядро сайта, проработана плотность ключевых слов, проанализированы заголовки и метаданные. С 21 октября 2013 года была подключена Яндекс-метрика для оценки числа посетителей сайта. Далее представлен seo-анализ сайта компании.

На рисунке 3.5 представлена динамика количества посетителей на сайте. Посетители переходят на сайт в будние дни, на выходных наблюдается спад. Первые недели большое количество посетителей объясняется тестированием сайта (были проведены заходы одним и тем же лицом с различных IP-адресов). В среднем на сайт каждый день заходят 5 человек.

Рисунок 3.5 – Число уникальных посетителей сайта askdraft.ru62

На рисунке 3.6 представлены источники переходов на рассматриваемый сайт. Основная часть 67,1% переходов осуществляется напрямую, то есть при открытии в браузере именно этого сайта. Источник данного трафика – визитки, личные знакомства.  Переходы из поисковых систем незначительны и достигают лишь 10,19%. Можно предположить, что данное значение невелико из-за размещения сайта в топ-рейтинге, однако это не так. По всем ключевым запросам сайт входит в топ-5 Яндекса.

Рисунок 3.6 – Источники переходов на сайт askdraft.ru

Далее рассмотрим ключевые слова, которые используют заказчики при поиске фирм, занимающихся проектированием автомобильных дорог63: проектирование дорог в Московской области, ОДД Московская область, проектирование автомобильных дорог в московской области, проект автодороги московской области, организации проектирование автомобильных дорог Москва, проекты организации дорожного движения.

Осуществив анализ внутренней среды, перейдем к анализу внешней. Внешнее окружение компании имеет определенные особенности, которые заключаются в подвижности и сложности, а также неопределённости. Приходится учитывать большое количество факторов, среди которых можно выделить следующие: налоговое и фискальное регулирование, бюрократия и административное регулирование, ситуация на рынке труда и инвестиционный климат. Таким образом, эти факторы, действительно, являются очень важными, поскольку они являются главными  проблемами и основными препятствиями.

Для начала рассмотрим ситуацию с дорожным хозяйством в г. Москва. Дорожно-транспортная сеть столицы превышает 4,5 тысячи километров и занимает площадь порядка 88 миллионов квадратных метров. Площадь объектов улично-дорожной сети города Москвы составляет 87,9 млн. кв. м, в том числе 66,5 млн. кв. м проезжей части, около 20 млн. кв. м тротуаров, 1,4 млн. кв. м обочин и 0,7 млн. кв. м посадочных площадок на остановках общественного транспорта.64 Протяженность улиц и магистралей, являющихся объектами улично-дорожной сети составляет 4,2 тыс. км.

Подробный анализ сферы проектирования автомобильных дорог представлен во второй главе. Резюмируя основные положения отрасли, обозначу внешние факторы: законодательство (проведение аукционов, нормативы проектирования),  общий экономический климат (инвестиции в девелопмент).

Также существенным фактором внешней среды выступает ситуация на рынке труда. Необходимы высококлассные специалисты на следующие должности: главный инженер проекта автомобильных дорог и инженер-проектировщик. Обычно инженеры специализируются на одном из видов работ: на организации дорожного движения либо на проектировании. Главные инженеры проектов несут ответственность за организацию, руководство и контроль проектного производства, начиная с момента проведения тендеров и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию. Главные инженеры проектов контролируют соответствие проектно-сметной документации государственным стандартам, нормам, правилам и инструкциям, а также отвечают за согласование и защиту проектной документации в вышестоящих организациях и органах экспертизы.

Предложение участников рынка характеризуется наличие крупных игроков, таких как ООО «Интердорпроект», ООО «ВТМ Дорпроект», ОАО «ГИПРОДОРНИИ», СОЮЗДОРНИИ и целым рядом компаний малого предпринимательства, численностью до 25 человек. Крупные федеральные и региональные заказы (50 млн. руб. и более) в настоящее время достаются компаниям с большим опытом на рынке. Это естественный барьер, обусловленный необходимость иметь достаточное количество человеческих ресурсов, расширенное СРО с требуемым объемом финансирования, а также возможность осуществлять изыскания.

Однако также стоит отметить тот факт, что такие крупные подрядчики не заинтересованы в разработке и применении инновационных технологий, поскольку для них основная задача быстро, в срок исполнить заказ. Стоит также отметить, что данные компании не гарантируют качества и не стремятся оптимизировать проект, поскольку строго следуют существующим СниПам и шаблонам, которые во многом устарели.

Небольшие компании напротив всячески усовершенствуют свою деятельность, поскольку для них это единственный способ не быть поглощенными крупными компаниями.


3.3. Анализ и оценка альтернатив стратегического развития организации

Первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии организации, второй шаг - генерация и отбор стратегических альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности предприятия. Миссия компании – создание высокоэффективных инфраструктурных проектов с целью повышения уровня жизни населения и обеспечением норм безопасности.

Таблица 3.3 – Анализ силового поля

Движущие силы

Тормозящие силы

1. Наличие стартового капитала

1. Бюрократия власти

2. Наличие квалифицированных специалистов

2. Монополизация сферы

3. Опыт работы в аналогичных организациях

3. Жесткий надзор органов государственной власти (СНИПы, ГОСТы)

4. Наличие связей с госуд./негосуд. Структурами в данной сфере деятельности

4. Специфика проведений аукционов

5. Сфера деятельности является приоритетной для государства

5. Отсутствие статуса члена СРО (необходимых для крупных заказов)

6. Заинтересованность местных жителей

6. Экономические риски

7. Заинтересованность заказчиков/инвесторов

7. Неизвестность компании на рынке

8. Заинтересованность подрядчиков

8. Временные затраты (регистрация, согласование)

9. Личная заинтересованность

9. Подбор надежных подрядчиков

10. Обладание уникальными технологиями

10. Технологические проблемы

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил. Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими.

Существует множество стратегических альтернатив у компании. Далее рассмотрим внутренние сильные и слабые стороны фирмы, а также внешние возможности и угрозы.

В общем виде сфера проектирования автомобильных дорог жестко регулируется государством, существуют нормативы. Кроме этого данная сфера требует высокого профессионализма со стороны инженеров. В связи с этим нет возможности говорить о новом продукте и инновациях в рамках проектирования.

Существенными являются налоговые выплаты. Изначально, при регистрации была выбрана общая форма налогообложения. Предполагалось выполнение крупных заказов на проектирование для частных предприятий, для которых списание НДС является одним из решающих факторов.

Наиболее существенными «ключевыми силами» являются наличие стартового капитала, наличие связей в государственных и негосударственных структурах в данной сфере деятельности, личная заинтересованность команды, жесткий надзор органов государственной власти (СНИПы, ГОСТы).

Далее представим в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. Выполненный на практике данный анализ лучше всего способствует дальнейшей разработке альтернатив развития предприятия.

Таблица 3.4 - SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

Профессиональный кадровый состав

Отсутствие свидетельства СРО, а соответственно невозможность выполнять рисковые проекты.

Наработанные связи в Красногорском районе, Балашихинском районе

Низкая известность компании

Наличие сайта и его позиция в поиске

Неэффективная налоговая политика

Низкая стоимость услуг по сравнению с конкурентами

Низкая ликвидность

Сплоченная команда, направленная на достижение результата

Недоступность привлечения дополнительных средств (банковская гарантия, кредит)

Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Снижение государственного сектора закупок

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание

Изменения нормативной базы

Возможность узкой специализации

Обязательная сертификация/получение допусков в СРО/аккредитация

Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей

Увеличение конкуренции

Увеличение рентабельности, контроль над затратами

Конъюнктурные сдвиги

Далее представим альтернативные варианты развития компании, разработанные на основе SWOT анализа. Можно выделить четыре типа стратегий:

  •  стратегии вида SO;
  •  стратегии вида ST;
  •  стратегии вида WO;
  •  стратегии вида WT.

В таблице 3.5 представлены стратегии развития компании ООО «АСК Драфт». В настоящее время компания использует стратегию типа слабости-угрозы, то есть минимизация рисков и концентрация на узкой специализации.

Для роста компании необходимо предоставлять услуги по проектированию, которые требуют вступления в саморегулирующую организацию, а также мероприятий по продвижению этих услуг и поиску клиентов. Данные мероприятия крайне рискованные, так как сопряжены со значительными инвестициями, но не гарантируют дохода.

Можно выделить следующие мероприятия по продвижению: seo-оптимизация сайта, настройка контентной рекламы, участие в профессиональных выставках, форумах. Рекламная печатная продукция – визитки, брошюры,  маркетинг-кит.

Стратегия силы-угрозы характеризуется выполнением частных заказов по организации дорожного движения. Данный вид услуг не требует свидетельства СРО, однако сопряжен со значительными затратами на продвижение. Основной минус данной стратегии заключается в ограниченности доходов. Работы по ОДД стоят значительно дешевле, чем на проектирование, а, значит, эта стратегия не позволяет расти компании.

Максимально сбалансированный вариант стратегии развития компании – это укрепление позиций на рынке государственных заказов и расширение масштабов работы с юридическими лицами. Для работы на аукционных площадках предлагается воспользоваться услугами специалистов по поиску заказов, поскольку с вступление в силу ФЗ-44 и изменением алгоритмов работы сайта государственных закупок поиск аукционов становится проблематичен.

Таблица 3.5 – Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Стратегии вида SO

Стратегии вида WO

Расширение масштабов работы с корпоративными клиентами в рамках работ по проектированию автомобильных дорог стоимостью от 1 млн. руб.

Расширение масштабов работы с корпоративными клиентами и государством в рамках работ по проектированию автомобильных дорог стоимостью и организации дорожного движения

Стратегии вида ST

Стратегии вида WT

Концентрация на частных заказах по организации дорожного движения стоимостью до 1 млн. руб.

Концентрация на государственных заказах по организации дорожного движения стоимостью до 1 млн. руб.

Далее рассмотрим мероприятия по продвижению компании. Можно выделить две группы каналов: оффлайн и онлайн.

К оффлайн продвижению можно отнести личные знакомства, которые можно оценивать при помощи обмена визитными карточками; публикации в газетах и журналах, эффективность которых зависит от тиража и тематики.

К онлайн продвижению относится развитие собственного ресурса, а также публикации на сторонних ресурсах.


Глава 4. Разработка и экономическое обоснование проекта мероприятий по стратегическому развитию организации

4.1. Проект стратегического развития организации

В долгосрочной перспективе компания ориентирована на развитие, не на продажу. Приоритетная цель компании – достичь показателя чистой прибыли за год более 2 млн. руб., за счет увеличения, прежде всего, выручки.

В контексте сложившейся экономической ситуации на рынке проектирования, увеличения конкуренции, сокращению в ближайшей перспективе числа заказов, необходимо выстраивать стратегическую систему управления организацией, как финансово-экономическую часть, так и непосредственно управленческую. Заявленную цель удобно реализовать в форме проекта стратегии развития организации ООО «АСК Драфт», что и будет сделано в данной главе магистерской диссертации. Кроме этого необходимо стремиться к налаживанию сотрудничества с юридическими лицами и увеличивать присутствие на государственных закупках. Для равномерной загрузки компании необходимо поддерживать оптимальный баланс работы и сроков исполнения. При прочих равных условиях команда проектировщиков может в месяц вести до четырех проектов. Соответственно для увеличения нагрузки необходимо учесть мероприятия по стимулированию персонала, а также вести рекрутинговые мероприятия. Для достижения целей предполагается следовать стратегии слабости-возможности. Далее представим основные характеристики разрабатываемой стратегии.

  1.  Расширение услуг, предоставляемых компаний. Выйти на рынок проектирования автомобильных дорог (в том числе мостов, аэродромов). Этот шаг связан с получением свидетельства СРО.
  2.  Компания продолжает участвовать в государственных закупках. Необходимо выработать и реализовать комплекс мероприятий по работе с государственными закупками по ФЗ-44. Ключевым является перевод функций по поиску и отбору аукционов и котировок на аутсорсинг.
  3.   Разработка и реализация маркетингового плана. Определение маркетинговой политики, конечных потребителей, организация рекламных мероприятий.
  4.  Реинжиниринг бизнес-процессов. Все материальные, финансовые и информационные потоки рассмотреть во взаимодействии, распределить ответственность, выработать ключевые показатели эффективности.

Возможны следующие риски.

  1.  Производственные риски. Невозможность исполнить проект по причине разногласий между техническим заданием (желанием заказчика) и техническим регламентом.
  2.  Технические риски. Риски, связанные с угрозой утраты информации на жестком диске, сбоя программного продукта  и пр.
  3.  Административные риски. Неспособность согласовать проект.
  4.  Финансовые риски. Риски, связанные с получением банковской гарантии, риски ликвидности, риск снижения доходности.
  5.  Кадровые риски. Риски увольнения или частичного отказа от исполнения своих обязанностей сотрудниками компании, риск потери трудоспособности, риск найма неквалифицированного персонала, риск разглашения конфиденциальной информации.
  6.  Налоговые риски.
  7.  Юридические риски.

Цель системы управления рисками для компании – это удержание рисков на уровне, не превосходящем 15% от показателя чистой прибыли.

Для управления возможными рисками необходимо создать условия по выявлению, локализации и устранению данных рисков. В ходе внедрения системы управления рисками в компании следует расширить обязанности персонала, а также ввести систему поощрения.

Рисунок 4.1 – Схема основного бизнес-процесса компании с указанием зон ответственности

На рисунке 4.1 представлен бизнес-процесс с фиксацией ответвленных лиц по каждому из процессов. В процессе принятия решения по осуществлению тех или иных мероприятий по управлению рисками необходимо, в первую очередь, учитывать выполнение условий следующего неравенства: величина ожидаемого убытка в случае наступления риска выше  совокупной стоимости мероприятий по управлению рисками.

То есть осуществление тех или иных мероприятий риск-менеджмента оправдано лишь в том случае, если величина ожидаемого убытка превышает стоимость управления данными рисками.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение системы управления рисками будет эффективной при условии того, что премиальный фонд компании составляет 10% от чистой прибыли, то есть меньше предельного допустимого уровня убытка в 15%.

Далее разработаем воронку продаж для конкретной рассматриваемой компании. Воронка продаж – это термин, обозначающий процесс продаж, установленный в компании.

Рисунок 4.2 – Существующие каналы продвижения (в месяц)

Компания АСК Драфт публикует свою рекламу в бесплатно распространяемой газете с общим тиражом 30 000 экземпляров в месяц. У данного канала низкая конверсия.

Личные контакты это самый эффективный способ продвижения, однако требует больших временных затрат, кроме этого для качественных контактов необходимо посещать различные мероприятия типа конференций и выставок и, зачастую, это требует затрат.

Лидогенерация маркетинговая стратегия, направленная на генерацию целевых обращений клиентов в компанию в установленной форме (лид-заявка).

Таблица 4.1 – Воронка продаж организации65

 

Затраты (руб.)

Просмотры (шт.)

Лиды (шт.)

Заказы (шт.)

Выручка (руб.)

Затраты на рекламу

Директ-маркетинг

100 000

200

20

2

1000000

Seo-продвижение

50 000

500

25

1

625000

Выставки

200 000

40

8

2

800000

Данный подсчет сделан, исходя из предположения, что средний чек по проекту равен 500 000 руб. Далее рассмотрим экономическую модель функционирования предприятия. Модель рассматривает год существования фирмы с учетов сезонного фактора и при исполнении стратегических решений, таких как вступление в саморегулирующую организацию для выполнения высокотехнологичных услуг, как проектирование автомобильных дорог.

Таблица 4.2 – Структура экономических характеристик предприятия с учетом влияния маркетинговой стратегии66

 

январь

февр.

март

апрель

май

июнь

Выручка

1212500

1455000

1940000

2425000

2425000

2910000

ФОТ

258700

258700

258700

258700

258700

258700

Затраты на продвижение

350000

350000

350000

350000

350000

350000

СРО

15000

15000

15000

15000

15000

15000

Постоянные издержки

60000

60000

60000

60000

60000

60000

Прочие расходы

363750

436500

582000

727500

727500

873000

НДС

64640

90534

142322

194110

194110

245898

Налогооблагаемая прибыль

100410

244266

531978

819690

819690

1107402

Чистая прибыль

80328

195413

425582

655752

655752

885921

июль

август

сент.

окт.

ноябрь

дек.

Выручка

2910000

2425000

2182500

1940000

1697500

1455000

ФОТ

258700

258700

258700

258700

258700

258700

Затраты на продвижение

350000

350000

350000

350000

350000

350000

СРО

15000

15000

15000

15000

15000

15000

Постоянные издержки

60000

60000

60000

60000

60000

60000

Прочие расходы

873000

727500

654750

582000

509250

436500

НДС

245898

194110

168216

142322

116428

90534

Налогооблагаемая прибыль

1107402

819690

675834

531978

388122

244266

Чистая прибыль

885921

655752

540667

425582

310498

195413

Таким образом, были сформулированы основные положения стратегического развития компании, мероприятия и решения, которые способствуют достижения минимальной нормы прибыли.


4.2. Экономическое обоснование проекта в рамках мероприятий по стратегическому развитию организации

В рамках работы с миссией компании и работы над известностью и имиджем компании был разработан проект внедрения службы маркетинга на предприятии:

  •  внедрение в компании маркетинга как системы;
  •  постановка бизнес-процессов маркетинга;
  •  внедрение управления по целям маркетинга;
  •  внедрение сбалансированных показателей маркетинга;
  •  реализация скрытого маркетингового потенциала компании.

Цель проекта: создать и внедрить систему управления маркетингом на предприятии. К задачам проекта относятся разработка и реализация стратегии маркетинга; изучение внешней среды компании, возможностей и угроз; изучение внутренней среды, извлечение выгоды из преимуществ, минимизация недостатков, формирование стержневых компетенций компании; обеспечение адекватности предложения компании спросу. Разрабатываемый отдел маркетинга отвечает за работу с коммерческими партнерами и не отвечает за участие в государственных закупках. Поиск государственных закупок в рамках разрабатываемой стратегии развития организации передается на аутсорсинг, ответственным за проведение торгов является генеральный директор.

Участники проекта. Руководителем проекта внедрения выступает генеральный директор. К участникам проекта также относится кадровое агентство; компании, занимающиеся продвижением в интернете; коммерческий директор.

Цель деятельности службы маркетинга в обеспечении конкурентоспособности компании, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, в том числе за счет придания дополнительной маркетинговой стоимости предложению компании на рынке.

Главная задача работ состоит не только в том, чтобы качественно наладить конкретные бизнес-процессы маркетинга, но и в том, чтобы увязать выполнение маркетинговых работ с процессом управления компанией. Только тогда маркетинг будет приносить реальный, эффективный, измеримый результат в развитие компании на рынке.

Рисунок 4.3 – Внедрение систем продаж

Под управлением продажами будем далее обозначать систему, состоящую из стратегии и отношений (правил работы) с клиентами, партнерами и сотрудниками, организационную структуру, бизнес-процессы и должности, территорию и каналы распространения, квоты, показатели оценки и система управленческой отчетности, планирование и моделирование, внедрение и контроль в рамках развития персонала, анализа и системы отчетности, операционного управления.

Процесс изменений в компании не может происходить внезапно, особенно, если до того маркетинг в компании не был развит, поэтому работы проводятся итерационно, в 3 этапа и на каждом этапе компания в целом и управляющие получают новые компетенции и навыки работы с маркетинговыми функциями.

Этапность работ по внедрению:

  •  1-й этап: обследование и диагностика;
  •  2-й этап: подготовка и реализация;
  •  3-й этап: контроль и корректировка.

Рисунок 4.4 – Схема реализации проекта по месяцам

Такая итерационная схема позволяет руководству компании более эффективно реализовать в компании принципы управления маркетингом за счет более полного понимания отдачи от комплекса маркетинговых показателей. Система сбалансированных показателей расширяется на каждом этапе по принципу «от простого к сложному». Благодаря такому подходу становится более понятным использование и вклад каждого показателя в работу компании и реализацию стратегии развития компании на рынке.

Ожидаемые результаты 1-го этапа: выводы о состоянии и перспективах развития маркетинговых бизнес-процессов компании; оперативные рекомендации по модернизации бизнес-процессов маркетинга; формирование платформы стратегического маркетингового планирования дальнейших этапов; внедрение службы маркетинга сначала на основе собственного персонала, а в дальнейшем - с привлечением новых специалистов; календарный и организационный план работ; техническое задание на исследования 2-го этапа.

Ожидаемые результаты 2-го этапа: оценка достижения целевых показателей 1-го этапа; стратегия маркетинга; разработка комплекса сбалансированного показателей 2-го этапа; отладка маркетинговой информационной системы; внедрение новых бизнес-процессов; повышение мотивации персонала; календарный и организационный план работ 3-го этапа.

Ожидаемые результаты 3-го этапа: оценка достижения целевых показателей 2-го этапа; оценка и корректировка  бизнес процессов маркетинга; повышение эффективности маркетинга, рост отдачи инвестиций; выявление возможностей оптимизации маркетинговых затрат; разработка комплекса сбалансированного показателей 3-го этапа.

Стоит отметить, что для реализации проекта будут необходимы следующие виды ресурсов:

  •  материальные (денежные);
  •  трудовые.

Затраты на организацию отдела маркетинга и его поддержание приведены в таблице.

Таблица 4.3 – Расчет разовых затрат при формировании службы маркетинга

Статьи затрат

Сумма, руб.

Оплата услуг кадрового агентства

100 000

Покупка маркетингового исследования «Рынок дорожного проектирования (Москва и Московская область)»

89 000

Покупку постоянных ссылок

50 000

Разработка материалов рекламно-информационного характера

25 000

Печать материалов

100 000

Итого

364 000

Трудовые ресурсы характеризуются поиском и привлечением персонала в формируемый отдел. Начальник отдела – коммерческий директор – отвечает за составление и исполнение бюджета на продвижение и исполнение объемов привлечения заказов.

Таблица 4.4 – Фазы проекта

Фаза

Разработка концепции проекта

Планирование и организация выполнения

Реализация проекта

Завершение проекта

Характер деятельности

Концептуальная деятельность

Организационная, планировочная

Исполнительная, координационная, контрольная

Отчетная

Этапы

Определение целей, задач, концепции отдела. Привлечение участников проекта.

Поиск и найм коммерческого директора, подготовка к внедрению отдела.

Подробнее описано в рисунке 4.4.

Сопоставление результатов и затрат на их достижение, корректировка деятельности отдела.

Издержки, затраты

Временные затраты.

Подробнее описано в таблице 4.3.

Ежемесячный бюджет на продвижение.

Зависят от показателей.

Участники

Руководитель предприятия

Проектная команда, руководство

Проектная команда, руководство

Руководитель предприятия, коммерческий директор

На данный момент времени основной недостаток в деятельности компании – слабая концентрация на привлечение корпоративных клиентов, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе. В числе затрат проекта включены разработка и печать материалов, которые можно было бы использовать при переговорах с потенциальными заказчиками, на выставках и мероприятия.

Небольшие изменения могут привести к огромной экономии времени, если видеть, как важно уметь быстро обучатся. Для начала необходимо сконцентрироваться на поисках путей упрощения и ускорения всех процессов, например, ввести одностраничный стратегический бриф, обязательный для маркетологов до начала запуска кампании. Простота шаблона гарантирует, что маркетологи с самого начала понимают свои цели, и это убережет их от искушения планировать слишком сложные стратегические цепочки.

Сократив цикл разработки кампании до трех недель, удастся вдвое ускорить процессы обучения и снизить расходы на повторную разработку творческих активов. Чтобы достичь успеха, маркетологам необходимо быть гибкими и подвижными.

В числе конкретных мероприятий можно выделить:

  •  прием входящих звонков, писем;
  •  поддержка и развитие сайта, его наполнение;
  •  поиск и привлечение клиентов с помощью звонков, личных встреч.

Далее рассмотрим ежемесячный план продвижения. В рамках работы с сайтом необходимо продвигать, как минимум, два объявления через директ – «организация дорожного движения» и «проектирование автомобильных дорог» в регионе Москва и Московская область.

Ключевые слова: дороги, получение согласований, проектирование дорог, проект дороги, проект съезда, проект примыкания, согласование примыкания, организация дорожного движения, проект организации дорожного движения, дислокации дорожного движения.

Важное место занимает работа с профессиональными сообществами и форумами. Необходимо вступать в дискуссии, показывать свою компетенцию.

Также огромную роль играет наращивание ссылочной массы. Следует отслеживать мероприятия, заблаговременно регистрироваться на них.  В случае участия в качестве экспонента следует продумать концепцию стеллажей, обеспечить наличие маркетинговых материалов.

Таким образом, был рассмотрен проект внедрения системы управления маркетингом на предприятии. Экономическую модель, представленную в пункт 4.1. невозможно реализовать без создания данной системы. Далее оценим ее экономическую эффективность.

4.3. Эффективность реализации проекта мероприятий по стратегическому развитию организации

Для реализации разработанной стратегии необходимы затраты на внедрение системы маркетинга, стоимость которых посчитана в пункте 4.2. и составляет 364 000 руб., и следует вступить саморегулирующую организацию. Обязательный компенсационный взнос по интересующим объемам работ составляет 150 00 руб. Оформление документов, страховой взнос и прочие мероприятия по вступлению составляют 100 000 руб.

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций.

Для определения стоимости собственного капитала, которая будет являться нормой дисконта для данного проекта, применяется модель оценки капитальных активов (capital assets pricing model — CAPM).

Ставка дисконтирования (ставка доходности) собственного капитала (Re) рассчитывается по формуле:

Re = Rf + β(Rm - Rf)                                               (4.1)

где Rf — безрисковая ставка дохода;

β — коэффициент, определяющий изменение цены на акции компании по сравнению с изменением цен на акции по всем компаниям данного сегмента рынка;

(Rm - Rf) — премия за рыночный риск;

Rm — среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке.

Определим составляющие и рассчитаем ставку дисконтирования.

В качестве безрисковой ставки используется ставка по российским еврооблигациям со сроком погашения, наиболее приближенном к сроку реализации проекта.

Rf = 11%67.

β – 1,63 (степень риска внутри данного сегмента рынка).

Среднерыночная ставка доходности по ценным бумагам открытых компаний, занимающихся недвижимостью, составляет 16,52%

Премия за риск – 8% (строительство некоммерческой недвижимости).

Соответственно Re = 11% +1,63*(16,52% - 11%) = 20%.

В таблице представлены показатели эффективности проекта при 100% финансирование за счет собственных средств.

Таблица 4.5 – Показатели эффективности проекта при  финансирование за счет собственных средств)68

Ставка дисконтирования, %

20%

Период окупаемости - PР, год

0,22

Дисконтированный период окупаемости - DPР, год

0,25

Чистый приведенный доход – NPV (руб.)

4 688 330

Индекс прибыльности – PI

7,64

Внутренняя норма рентабельности – IRR, %

633,50%

Проанализировав таблицу, можно сделать следующие выводы: NPV > 0 – проект принесет прибыль инвесторам, РI > 1,0 – инвестиции рентабельны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования. Соответственно данный проект можно рассматривать для реализации.

Рисунок 4.5 – Чистый дисконтированный доход (NPV) до финансирования

Необходимо инвестировать в проект 614 000 руб. Данные затраты крайне малы по сравнению с эффектом от них. Соответственно данный проект подходит под критерии риска, принятые в компании и подлежит реализации.

Рисунок 4.6 – Чистая прибыль после финансирования

Далее проведем анализ эффективности каждого из канала привлечения клиентов: онлайн методы продвижения (директ-маркетинг и seo-продвижение) и оффлайн методы.

Наибольшая конверсия у личных продаж на выставках, поскольку это прямое воздействие на заинтересованную аудиторию. Однако это и самый дорогой способ привлечения заказчиков. Кроме этого данный источник ограничен по времени и месту.

Интернет в этом смысле более широкая площадка. Большинство купленных ссылок и статей остаются навсегда и приносят регулярный трафик на сайт.

Продвижение в поисковых системах приносит на каждый рубль затрат 12,5 рублей, директ -  10 рублей, а выставки – 4. Стоимость продвижения на одного целевого клиента у интернет-продаж значительно ниже: 500 руб. на целевой показ директ-рекламы, 100 руб. – переход на сайт при поиске в интернете и 5000 руб. за участие в мероприятиях. Таким образом, реклама в интернете представляет собой чрезвычайно эффективный и новый формат рекламы, который востребован у наиболее экономически активной части населения.

Далее проведем анализ чувствительности. Рассмотрим влияние изменения показателей спроса и изменения структуры затрат на изменение показателя чистого дисконтированного дохода.

Рисунок 4.7 – Анализ чувствительности показателя ЧДД к изменению показателей

Данный анализ показал, что компания чувствительна к изменению объема спроса и цены, причем изменения количества заказов сильнее влияет на экономические показали компании целом. Можно сделать вывод о том, что приоритетно для компании увеличивать число заказов, сохраняя свое преимущество перед конкурентами – низкую стоимость работ.


Заключение

Тема магистерской диссертации экономическое обоснование проекта стратегического развития предприятия в сфере дорожного проектирования. Данная тема актуальна для компании, на примере которой написана работа.

Магистерская диссертация содержит четыре главы. В процессе работы над магистерской диссертацией были изучены теоретические аспекты стратегического менеджмента, раскрыто понятие стратегии и стратегического процесса, был рассмотрен процесс разработки стратегии компании, включающий в себя выработку миссии и целей, анализ внутренней и внешней среды организации, определение вариантов развития и выбор оптимального.

Теоретическое исследование, проведенное в первой главе работы, позволило сделать выводы, что стратегия – это понятие системное, которое нельзя рассматривать в отрыве от внешней и внутренней среды организации. Рассматривая все подсистемы организации, стратегия помогает определить общий курс развития компании с учетом нестабильных, изменяющихся факторов. Хорошая стратегия должна быть продуманной. Вот почему сам процесс стратегического планирования является важным средством определения приоритетов, принятия решений об инвестировании и подготовки будущего роста. Однако для многих компаний это вырождается в излишне детализированные бюджеты или же просто плохой любительский театр — большое количество не слишком наполненных смыслом «декораций» в форме анализа, графиков и презентаций. В результате многие планы по определению стратегии заканчивают свою жизнь на полках в виде задвинутых подальше толстых папок или переполненных жестких дисков. Процесс стратегического планирования играет важную роль в организации многих компаний. Однако задача руководства состоит в том, чтобы этот процесс стал чем-то большим, нежели простое корпоративное упражнение.

В работе был сделан акцент на сферу деятельности компании ООО «АСК Драфт» - проектирование автомобильных дорог. Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Москвы и области будет зависеть от сотрудничества данных субъектов в сфере градостроительной деятельности, транспорта и дорожного строительства, от разработки и реализации транспортных программ. Спрос на рынке проектирования дорог характеризуется необходимостью частных компаний получить согласования, выполнить обременения, возложенные местными органами власти и государственными заказами.

Сущность любого предпринимательства заключается в производстве необходимых потребителю товаров или услуг. Из отношений между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит существование предприятия на рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Организация продаж, например поставка продукта с учетом нужд конкретного клиента, все чаще становится фактором, из-за которого потребитель предпочитает один бренд другому, то есть от него зависит лояльность потребителей. Кроме того, именно на маркетинг и продажи сейчас приходится значительная доля издержек бизнеса. Попросту говоря, для большинства компаний центр тяжести сместился в сторону маркетинга.

Для достижения стратегических целей предполагается следовать стратегии слабости-возможности. Сформированная в магистерской работе стратегия заключается в расширении оказываемых компанией услуг, участии в государственных закупках. Ключевым является разработка и реализация маркетингового плана.

Именно маркетинговые механизмы позволяют это сделать – путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании. Решением проблем предприятия на рынке с использованием стратегических подходов занимается стратегический маркетинг.

Приведено обоснование внедрения службы маркетинга, представлен бюджет, необходимый для реализации рассматриваемого проекта, а также показаны источники привлечения клиентов. Основные затраты ложатся на создание службы маркетинга, имеющего характер стратегического мероприятия, которое, в конечном счёте, сказывается не только на повышении производительности, но и конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом, в рамках практической части работы были сформулированы миссия и цели ООО «АСК Драфт», предложены основные направления стратегий развития предприятия в зависимости от условий внешней среды, предложен стратегический план развития ООО «АСК Драфт». Были разработаны основные мероприятия, которые будут способствовать достижению поставленных стратегических целей; также была проведена оценка экономической эффективности от проекта в рамках стратегического развития компании.


Библиография

Нормативно-правовые  и инструктивные материалы:

  1.  Федеральный закон Российской Федерации от 5 апреля 2013 г. N 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»

Учебники, учебные пособия и монографии:

  1.  Аналоуи, Ф., Карами, А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2012 – 399 с.
  2.  Ансофф, И. Стратегическое управление: М.: Экономика, 1989 – 225 с.
  3.  Бабич, Т.Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2010 – 154 С.
  4.  Баринов, В.А. Бизнес-планирование. М.: ФОРУМ, 2009 – 256 с.
  5.  Баскакова, О.В., Сейко, Л.Ф. Экономика предприятия (организации). М.:Дашков и Ко,2012 – 370 с.
  6.  Бланк, И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника- Центр, 2009 – 720 с.
  7.  Вертакова, Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика. М.: Эксмо, 2010 – 442 с.
  8.  Виханский, О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998 – 296 с.
  9.  Гапоненко, А.В., Панкрухин, А.М. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010 – 322 с.
  10.  Горячкин, П.В. Составление смет в строительстве на основе СМБ-2001. М.: РЦЭС, 2003 – 560 с.
  11.  Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб: СпецЛит, 2000. – 344 с.
  12.  Джонсон, Д., Шоулз, К., Уиттингтон, Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс, 2009 – 800 с.
  13.  Егоршин, А.П.. Стратегический менеджмент. М.: НИМБ, 2010 – 175 с.
  14.  Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Магистр, 2009 – 249 с.
  15.  Зедгенизов, А.В., Куприянова, А.Б., Лагерев, Р.Ю., Левашев, А.Г., Михайлов, А.Ю., Шаров, М.И. Управление доступом к улично-дорожной сети Иркутск: ИрГТУ, 2009 – 71 с.
  16.  Зуб, А.Т., Локтионов, М.В.. Стратегический менеджмент. Системный подход. М.: Генезис, 2011 – 848 с.
  17.  Ким Чан, У., Моборн, Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 – 304 с.
  18.  Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия. М: Дело, 2009 – 568 с.
  19.  Корчагин, А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. М.: МИИТ, 2011 – 176 с.
  20.  Ларченко, А.П. Оценка бизнеса. Подходы и методы. СПб.: «PRTeam», 2009 – 59 с.
  21.  Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2002 – С.336 с.
  22.  Минцберг, Г., Куинн, Д.Б., Гошал, С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2000 - 684 с.
  23.  Новопашина, Е.А. Экономический анализ. Учебное пособие. СПб.: 2011 – 192 с.
  24.  Остервальдер, А., Пинье, И. Построение бизнес-моделей. М.: Альпина Паблишер, 2013 – 673 с.
  25.  Портер, М.. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011 – 454 с.
  26.  Сафронов, Н.А. Экономика организации. М.: Инфра-М, 2013 – 252 с.
  27.  Соломатин, А.Н. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. СПб.: Питер, 2009 – 560 с.
  28.  Сунь-Цзы. Искусство войны. М.: Центрполиграф, 2013 – 192 с.
  29.  Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2009 – 448 с.
  30.  Царёв, В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002 – 196 с.

Периодические издания:

  1.  Автомобильные дороги общего пользования Российской Федерации: Справочник о наличии и протяженности по состоянию от 17.11.2010. - М.: ФГУ «Дороги России», 2010
  2.  Аксененко, Б.Н. Транспорт объединяет в единый комплекс все отрасли экономики // Автомобильный транспорт, №1, 2010. – С. 76.
  3.  Бирюков, П.П. Реформа ЖКХ в городе Москва // Материалы конференции Общественного совета города Москвы «О ходе реформы ЖКХ в условиях мегаполиса», 2012
  4.  Давыдов, С.А. Лазерное сканирование. Опыт Германии // Автомобильные дороги, №2, 2011. – С. 182.
  5.  Давыдов, С.А. Модель для эксперта // Автомобильные дороги, №2, 2010. – С. 156.
  6.  Дорожно-строительная отрасль России: настоящее и будущее // СтройПРОФИль, № 4, 2010. – С. 45.
  7.  Космин, В.В. Концепция дорожного строительства в Европе к 2040 году //Транспортное строительство №3, 2013. – С.140.
  8.  Патласов, О.Ю. Антикризисное управление: финансовое моделирование и диагностика банкротства коммерческой организации. М.: Книжный мир, 2010. – С. 512.
  9.  Соснова, С. От правдивых коэффициентов – к сильной отрасли. Проблема ценообразования в дорожном строительстве // Строительство и городское хозяйство. Дороги, мосты, тоннели, №1, 2009. – С. 106.
  10.  Фейзуллаев, М.А. Экономико-правовые проблемы дорожного строительства в России // «Российское предпринимательство, № 20, 2012. – С. 243.

Литература на иностранных языках:

  1.  Bickhoff, N. Erfolgswirkungen strategischer Umweltmanagementmass-nahmen. Wiesbaden, 2000– 207 p.
  2.  Bowman, C., Asch, D. Strategic Management. Macmillan, London, 1987 – 792 p.
  3.  Brews, P. J.. Star Trek strategy: Real strategy at work // Business Strategy Review, №14, 2009– 300 p.
  4.  Cook, S., Stack, N., Making Management Decisions. Prentice Hall, Cambridge, 1984 – 24 p.
  5.  Johnson, G., Scholes, K. Explaining Corporate Strategy. Prentice Hall, Cambridge, 1989 – 24 p.
  6.  Markides, C.A dynamic view of strategy // Sloan Management Review, №40, 1999–235 p.
  7.  Pierce, J.A., Robinson, R.B.. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. Irwin, Homewood, 1988 – 134 p.

Интернет-источники:

  1.  Martin R., Lafley A.G. Business strategy: staying on top [Электронный ресурс] // econimist.com: 12.01.13 URL: http://www.economist.com/news/business-books-quarterly/21569368-staying-top (дата обращения: 14.11.13)
  2.  Анурьев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии [Электронный ресурс] // fd.ru: 13.07.12 URL:http://fd.ru/articles/12601-osobennosti-razrabotki-korporativnoy-strategii (дата обращения: 14.11.13)
  3.  Ким Чан В., Миборн Р. Стратегия «голубого океана» [Электронный ресурс] // marketingnotes.ru: 08.03.11 URL: http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ (дата обращения: 15.11.13)
  4.  Международное сравнение статистических показателей [Электронный ресурс] // gks.ru: 01.01.14 URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/icstatistics/incomparisons/ (дата обращения: 15.11.13)
  5.  Статистический раздел «Государство, общественные организации» [Электронный ресурс] // gks.ru: 01.01.14 URL:http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/state/ (дата обращения: 05.12.13)
  6.  Интернет-каталог дорожного хозяйства регионов России [Электронный ресурс] // dorrus.ru: 01.01.14 URL: http://www.dorrus.ru/ (дата обращения: 05.12.13)
  7.  Федеральный строительный портал [Электронный ресурс] // stroyka.ru: 01.01.14 URL: http://www.stroyka.ru/ (дата обращения: 08.12.13)
  8.  РБК. Исследование рынков. ABARUS Market Research [Электронный ресурс] // marketing.rbc.ru: 01.01.14 URL: http://marketing.rbc.ru/author/1204106.shtml (дата обращения: 14.01.14)
  9.  Федеральный портал строительного проектирования [Электронный ресурс] // stroyplan.ru: 01.01.14 URL: http://www.stroyplan.ru/ (дата обращения: 14.01.14)
  10.  Письмо Госстроя РФ от 29.12.1993 N 12-349 (ред. от 25.04.1996) «О Порядке определения стоимости строительства и свободных (договорных) цен на строительную продукцию в условиях развития рыночных отношений» [Электронный ресурс] //  consultant.ru: 04.07.2005 URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_11221/ (дата обращения: 15.01.14)
  11.  Приказ Министерства регионального развития Российской Федерации от 30 декабря 2009 г. N 624  «Об утверждении Перечня видов работ по инженерным изысканиям, по подготовке проектной документации, по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства» [Электронный ресурс] // rg.ru: 26.04.10 URL: http://www.rg.ru/2010/04/26/ingener-dok.html (дата обращения: 02.04.14)
  12.  Ежедневный обзор результатов торгов евробондами, предоставленный Банком «Зенит» [Электронный ресурс] // zenit.ru: 01.05.14 URL: http://zenit.ru/ (дата обращения: 01.05.14)

1 Markides C.A dynamic view of strategy // Sloan Management Review, №40, 1999, p. 58.

2 http://www.economist.com/news/business-books-quarterly/21569368-staying-top

3 Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика. М.: Эксмо, 2010 - С. 56.

4 Сунь-Цзы. Искусство войны. М.: Центрполиграф, 2013 – С. 91

5 Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2002 – С.60

6 Ансофф И. Стратегическое управление: М.: Экономика, 1989 – С.50-52

7 Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. М: Дело, 2009 – С.18-20

8 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2009 – С.38

9 Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб: СпецЛит, 2000. – С.122

10 Bickhoff N. Erfolgswirkungen strategischer Umweltmanagementmass-nahmen. Wiesbaden, 2000, p. 53

11 Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2012 – С.105-106

12 Зуб А.Т., Локтионов М.В.. Стратегический менеджмент. Системный подход.  М.: Генезис, 2011 – С.202

13 Brews P. J.. Star Trek strategy: Real strategy at work // Business Strategy Review, №14, 2009, p. 37

14 Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. М.: МИИТ, 2011 – С.48-50

15 Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2000. - 684 с.

16 Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. -  М.: Юнити-Дана, 2012 – С.118-120 

17 Егоршин А.П.. Стратегический менеджмент. М.: НИМБ, 2010 – С.21

18 Pierce J.A., Robinson R.B.. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. Irwin, Homewood, 1988 – p.13

19 Зайцев Л.Г., Соколова  М.И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Магистр, 2009 – C.56

20 http://fd.ru/articles/12601-osobennosti-razrabotki-korporativnoy-strategii

21 Баринов, В.А. Бизнес-планирование. М.: ФОРУМ, 2009 – С.71-73 

22 http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/

23 Портер М.. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011 – С.84-90

24 Гапоненко А.В., Панкрухин А.М. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010 – С.66

25 Гапоненко А.В., Панкрухин А.М. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2010 – С.69

26Ким Чан У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.:  Манн, Иванов и Фербер, 2012 – С. 101

27 Царёв В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002 – С. 17

28 Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации). М.:Дашков и Ко,2012 – С.56

29 Зуб А.Т., Локтионов М.В.. Стратегический менеджмент. Системный подход.  М.: Генезис, 2011 – С.212

30 Сафронов Н.А. Экономика организации. М.: Инфра-М, 2013 – С. 78-80

31 Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Киев: Ника- Центр, 2009 – С.78

32 Ларченко А.П. Оценка бизнеса. Подходы и методы. СПб.: «PRTeam», 2009 – С.18-21

33 Johnson, G., Scholes, K. Explaining Corporate Strategy. Prentice Hall, Cambridge, 1989 – p.8

34 Патласов О.Ю. Антикризисное управление: финансовое моделирование и диагностика банкротства коммерческой организации. М.: Книжный мир, 2010 – C.338

35 Cook S., Stack N., Making Management Decisions. Prentice Hall, Cambridge, 1984 – p.8

36 Соломатин А.Н. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. СПб.: Питер, 2009 – 560 С.

37 Bowman C., Asch D. Strategic Management. Macmillan, London, 1987 – p.456-457

38 Аксененко Б.Н. Транспорт объединяет в единый комплекс все отрасли экономики // Автомобильный транспорт, №1, 2010 – C.14

39 Дорожно-строительная отрасль России: настоящее и будущее //  СтройПРОФИль, № 4, 2010 – С.15-18

40 http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/icstatistics/incomparisons/

41 http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/state/

42 http://www.dorrus.ru/

43 http://www.stroyka.ru/

44 Фейзуллаев М.А. Экономико-правовые проблемы дорожного строительства в России // «Российское предпринимательство, № 20, 2012 – С.106-110

45 Соснова С. От правдивых коэффициентов – к сильной отрасли. Проблема ценообразования в дорожном строительстве // Строительство и городское хозяйство. Дороги, мосты, тоннели, №1, 2009 – С.32

46 http://marketing.rbc.ru/author/1204106.shtml

47 http://www.stroyplan.ru/

48 Федеральный закон РФ № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21.07.2005 с исправлениями и дополнениями на  01.05.14

49 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_11221/

50 Горячкин, П.В. Составление смет в строительстве на основе СМБ-2001. М.: РЦЭС, 2003 – 560 С.

51 Космин В.В. Концепция дорожного строительства в Европе к 2040 году //Транспортное строительство №3, 2013 – С.6-8

52 Давыдов С.А. Модель для эксперта // Автомобильные дороги, №2, 2010 – С.56-58

53 Давыдов С.А. Лазерное сканирование. Опыт Германии // Автомобильные дороги, №2, 2011 – С.44-48

54 Зедгенизов А.В., Куприянова А.Б., Лагерев Р.Ю., Левашев А.Г., Михайлов А.Ю., Шаров М.И. Управление доступом к улично-дорожной сети Иркутск: ИрГТУ, 2009 – 32-35

55 Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. М.: Альпина Паблишер, 2013 – С.145

56 Авторский рисунок

57 Авторский рисунок

58 http://www.rg.ru/2010/04/26/ingener-dok.html.

59 Авторский рисунок

60 Авторская, составлена на основе данных формы 1 «Бухгалтерского баланса» ООО «АСК-Драфт»

61 Авторская, составлена на основе данных формы 1 «Бухгалтерского баланса» ООО «АСК-Драфт»

62 Авторский, по данным Яндекс.метрик сайта askdraft.ru

63 По собственным данным компании.

64 Бирюков П.П. Реформа ЖКХ в городе Москва // Материалы конференции Общественного совета города Москвы «О ходе реформы ЖКХ в условиях мегаполиса», 2012

65 Авторская, составлена на основе данных управленческого учета ООО «АСК-Драфт»

66 Авторская, составлена на основе формы-1 и 2 бухгалтерского баланса ООО «АСК Драфт» и дополнительных расчетов

67 http://zenit.ru/ - ежедневный обзор результатов торгов евробондами, предоставленный Банком «Зенит».

68 Расчеты получены с использованием программного продукта «Microsoft Excel».


Заказчики

Частные

Государственные

Юридические лица

Физические лица

Федеральные

Региональные

Муниципальные

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

53043. Части тела 29.5 KB
  В данном уроке я буду использовать телепередачу «Funny English – части тела». А именно: считалочку на английском языке, которую сочинили Энн и Сэм, мы заучим с ребятами и с помощью данной считалочки мы выберем того человека, который будет проводить физ.минутку.
53044. Фрактали – це наука чи краса 6.62 MB
  Обговорення та складання плану роботи кожною групою проекту. «Історики» отримали завдання зібрати відомості про дослідження та виникнення поняття «фрактал», а також про вчених, які зробили внесок у розвиток цієї теми
53045. Сучасний образ Франції 2.06 MB
  Обладнання: політична карта світу карта Франції стенди Будинки мод і косметика Франції Французькі актори Архітектурні скарбниці Географи науковці Франції Вчені французи . Дорогі друзі сьогодні ми спробуємо уявити що тиждень тому ви повернулись із Франції де кожен із вас місяць працював за фахом. Ви вивчали причини успіхів і проблеми сучасної Франції порівнювали їх з українськими думали й аналізували.
53047. Співтворчість: Учитель – Учень 1.1 MB
  Це поривання душі й серця що колись були наче весняні зелені листочки†які пахли радістю щастям молодим сильним коханням. Завірюха загасила кохання та мрії і листочки зів’яли скрутились розвіялись за вітром. Збірка складається з трьох циклів – трьох жмутків†по 20 віршів у кожному: це немов три акти драми а Франко назвав жанр збірки ліричною драмою†в яких розвивається історія кохання від його зародження зміцнення через надії на щастя до розчарування безнадії відчаю трагедії. Кожен Жмуток†– це шматок душі...
53049. Господарство Франції 93 KB
  Фронтальна бесіда: Яка площа території Великобританії Скільки у країні проживає чоловік Яка офіційна назва країни Який адміністративнотериторіальний поділ Великобританії Який державний лад має Великобританія Що таке геополітичне положення країни 2. Офіціальною головою держави Великобританії є: А королева Б король В шейх 3. Рівень урбанізації в Великобританії складає: А 70 Б 80 В 76 Г 90 Д 45 5. Тваринництво Великобританії має переважно напрямок: А молочном’ясний Б молочний В м’ясний 7.
53050. Семья моего друга 47.5 KB
  Je vondrais te presenter ma copine Helene. Elle est ma meilleure amie. Helene est ukrainienne. Elle est en 5eme. Sa famille n`est pas grande. Ils sont quatre: sa mere, son pere, son frere et Helene. Elle a deux grands-meres et deuxgrands-peres. Mon amie Helene a une tante. Olga et un oncle Michel. Elle a aussi deux cousines: Anna et Panline. On s`amuse beaucoup. Helene adore sa famille.
53051. Інтерактивні методи на уроках французької мови 46 KB
  Схильність учня до активної творчої діяльності формується на уроках різних типів на яких учителі використовують досягнення передових педагогічних технологій інновації сучасні методи та прийоми навчання. Сучасне навчання – це навчання мета якого – розвиток гнучкого мислення учнів а знання є умовою реалізації цієї мети. Обов'язковими умовами такого навчання є висока активність учнів у навчальному процесі опора на їхній суб'єктний досвід створення на уроках проблемних ситуацій. Це й є інтерактивним навчанням.