50977

Кадровый потенциал предприятия: оценка и направления эффективности его использования, на примере ООО «Межрайонная специализированная организация»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

изучить теоретический базис системы управления кадровым потенциалом предприятия; рассмотреть методологические аспекты управления кадровым потенциалом; дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия ООО «Межрайонная специализированная организация»; проанализировать структуры кадрового потенциала торгового предприятия...

Русский

2015-01-08

1.34 MB

91 чел.

Кадровый потенциал предприятия: оценка и направления эффективности его использования, на примере ООО «Межрайонная специализированная организация»

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты использования и управления кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала предприятия

1.2 Методика оценки управления кадровым потенциалом

1.3 Показатели эффективности использования кадрового потенциала предприятия

2 Анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Межрайонная специализированная организация»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы подбора персонала в ООО «Межрайонная специализированная организация»

2.3 Анализ показателей кадрового потенциала ООО «Межрайонная специализированная организация»

3 Оценка эффективности использования кадрового потенциала

3.1 Оценка эффективности обучения персонала ООО «Межрайонная специализированная организация»

3.2 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Межрайонная специализированная организация»

Заключение

Список использованных источников

Приложения


Введение

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности любого предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.

Вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом является актуальностью рассмотрения темы данной выпускной квалификационной работы. Кадровый потенциал предприятия, в нашем понимании, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала [3].

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед торговыми предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе работников торговых предприятий. В этой связи особую актуальность для предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

Эффективное управление персоналом обеспечивает предприятие высококвалифицированным персоналом и способствует максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности организационного управления, а также ее недостаточная разработанность обусловили выбор темы, целей, задач, предмета и объекта исследования.

Целью дипломной работы является изучение и выявление особенностей системы управления кадровым потенциалом на материалах ООО «Межрайонная специализированная организация» (ООО «МСО») и разработка направлений эффективного использования кадрового потенциала на данном предприятии.

Для достижения указанной цели нами были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить теоретический базис системы управления кадровым потенциалом предприятия;

- рассмотреть методологические аспекты управления кадровым потенциалом;

- дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия ООО «Межрайонная специализированная организация»;

- проанализировать структуры кадрового потенциала торгового предприятия;

- провести анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и  оценить уровень их использования;

- исследовать систему подбора персонала на исследуемом предприятии;

- разработать мероприятия в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала торгового предприятия.

Предметом исследования являются проблемы и особенности управления кадровым потенциалом предприятия.

Объектом исследования выступает персонал торгового предприятия ООО «Межрайонная специализированная организация».

Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы послужили положения общей экономической теории, менеджмента, экономики труда, социологии труда, экономической психологии, научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления персоналом.

Исследование осуществлялось на основе системного подхода к проблеме управления персоналом. В качестве специальных инструментов исследования использовались приемы и методы логического сопоставления и сравнения, анализа и синтеза, методы статистических группировок и классификации, экспертных оценок, научного наблюдения и другие. В работе представлены основные показатели деятельности данного предприятия, проанализировано состояние его кадровой политики в настоящее время.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Обеспечение кадрового потенциала является неотъемлемой частью эффективного функционирования ООО «Межрайонная специализированная организация» так же, как и любой другой организации.


1 Теоретические аспекты использования и управления кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала предприятия

Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к рыночной экономике вызывает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей.

В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих основу любого  предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководителям необходимо использовать систему управления кадровым потенциалом.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как:

  •  личностные свойства;
  •  общая работоспособность;
  •  профессионально-квалификационные знания, умения, опыт;  
  •  творческие склонности, способность и ориентация личности.

Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. На сегодняшний день этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Очевидно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

Формирование кадрового резерва происходит с целью:

  •  предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию;
  •  обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой;
  •  удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей;
  •  поддерживать положительную репутацию работодателя;
  •  снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составляющей трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источниках названные термины используются как синонимы.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника [22, c. 165].

Кадровый потенциал формируется государством и руководством предприятия и выражается в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Поэтому возникает необходимость развития кадрового потенциала предприятия, который может быть как внешним, так и внутренним.

Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если у него есть желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных организациях. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, цель которых - завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организация ориентируется на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации.

Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация.

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должна быть сбалансированной. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант. При этом могут возникать разные по степени риски (табл. 1.1.1).

Таблица 1.1.1 – Степень риска при организационных изменениях

Важность организационных изменений

Степень риска

Высокая

Средняя

Низкая

1

2

3

4

Высокая

Неприемлемый риск

Средняя

Управляемый риск

Низкая

Слабоуправляемый риск

Категория «кадровый потенциал» используется в социально-экономической литературе относительно недавно. При этом ее, прежде всего, рассматривают в разрезе отдельных отраслей производства, а также – организации. Однако здесь следует отметить, что в таком контексте эта категория обычно никак научно не определяется и выступает синонимом таких уже известных понятий как «рабочая сила», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы» или «кадры». В связи с этим важно уточнить содержание категории «кадровый потенциал» в сравнении с другими вышеупомянутыми.

С одной стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе понятие потенциала, также как и категории «трудового потенциала» и «трудовых ресурсов», т.е. отражает ресурсный аспект рабочей силы.

С другой стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе понятие кадров. «Кадры – основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле – вообще все постоянные работники»[13]. Здесь подчеркивается качественная характеристика работников предприятия, т. е. быть постоянным составом предприятия и квалифицированным.

Таким образом, основное отличие содержания категории «кадрового потенциала» от категории «трудовых ресурсов» заключается в том, что трудовые ресурсы – это количественная характеристика рабочей силы вообще, безотносительно к какому-либо предприятию, что противоречит одному из свойств кадров – быть постоянным составом предприятия. Совместив понятия «трудовые ресурсы» вообще и «трудовые ресурсы» предприятия, дает нам определение персонала: «персонал – это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники»[14].

Трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта, совокупность всех способностей и возможностей человека трудиться, все возможное количество и качество труда, которым располагает общество при данном уровне науки и техники. Это отличает «трудовой потенциал» от «кадрового потенциала» по свойству квалифицированности.

Таким различиям уделила внимание Г.М. Курошева, которая пишет, что, если в состав трудовых ресурсов включают всех фактических и потенциальных работников, обладающих общей способностью к труду, то в состав кадров следует включать только работников, обладающих профессиональной трудоспособностью, т.е. имеющих специальную подготовку. В результате величины трудовых ресурсов и кадров, различаются на ту часть работников, которую составляют неквалифицированные или малоквалифицированные рабочие [15].

Развивая эту мысль можно сказать, что кадровый потенциал предприятия меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и есть их основное отличие.

В свою очередь, разницу между «кадрами» и «кадровым потенциалом» подчеркивает B.C. Кабаков, В.Ф Богачев, А.П.Осипов. Они считают, что если «кадры» - это совокупность работников тех или иных профессий и специальностей, того или иного уровня подготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только собственно кадры, но и определенный круг возможностей данной совокупности кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития данной системы [16].

Близкой является точка зрения Г.В. Киселевой, исследующей особенности кадрового потенциала отрасли [17]. По ее мнению, основное отличие этих двух близких понятий заключается в том, что кадры, прежде всего, являются штатными работниками, исполняющими конкретные функциональные обязанности. Кадровый же потенциал существенно превышает количество занятых в отрасли. Кадровый потенциал включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выполнять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации.

Таким образом, категория «кадры», даёт представление о профессиональном и квалификационном составе работников, раскрывает только статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает разнообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать какие-либо поставленные профессиональные задачи. Более подходящей  для этих целей является категория «кадровый потенциал».

В.Я. Афанасьев и И.К. Корнев определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех людей, занятых в данной организации и решающих определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта» [18].

Итак, «кадровый потенциал предприятия – это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия»[19].

Отличительной особенностью данного определения состоит в акцентировании свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. То есть, понятие эффективности, изначально заложено в самой основе экономической категории «кадровый потенциал».

Следует подчеркнуть, что значительными для всех вышеперечисленных категорий, отражающих проявление «рабочей силы» в экономической деятельности являются понятия «способности к труду» и экономической эффективности в разных экономических формах и установление связи между ними.

Способности к труду – это:

  •  свойство трудового ресурса для цикла капитала предпринимателя, нанимающего владельца этих способностей на рынке труда;
  •  свойство человеческого капитала для владельца этих способностей – человека на рынке труда;
  •  свойство кадрового потенциала, направленного на получение «экономических результатов»[20];
  •  свойство трудового потенциала достигать результатов, постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда, который увеличивает «полезный эффект в производстве и в обществе» при своем развитии [21].

Способности к труду проявляются:

  •  персонализованно как кадры, персонал, работники в разных организационных формах (отрасль, регион, организация);
  •  в разной степени актуализации: потенциал к труду или труд, кадровый потенциал или кадры.

Способности к труду выражаются через категории, имеющие характеристики количественную (трудовые ресурсы) и качественную (трудовой и кадровый потенциал, человеческий капитал). Качественная характеристика представляет собой специфические профессиональные черты, обусловленные выполнением профессиональной функции (финансист, стратег, маркетолог, слесарь, фрезеровщик, технолог и т.д.).

Для создания целостной картины взаимосвязи всех вышеперечисленных экономических категорий, отражающих проявление рабочей силы (способностей к труду) в экономике, рассмотрим следующую их классификацию (табл. 1.1.2):

Таблица 1.1.2 – Классификация экономических категорий, отражающих участие человека в экономике [25]

* – компоненты деятельности по классификации Б.М. Генкина.

Таким образом, категория «кадровый потенциал»:

1) отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник, как главная производительная сила;

2) является эволюцией понятия «рабочая сила», подчеркивающей специфические характеристики понятия рабочей силы, не отраженные ни в одной из иных экономических категорий, отражающих проявления способностей к труду в экономике;

3) представляет собой по рассмотренной классификации совокупность квалифицированной рабочей силы (способностей к труду) могущей быть направленной на выполнение имеющихся задач и проблем (могущих превышать функциональные обязанности), в соответствии имеющимся способностям к труду и на уровне имеющейся квалификации.

1.2 Методика оценки управления кадровым потенциалом

На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса управления кадровым потенциалом. Этой проблеме уделяется внимание во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить научные исследования, выполняемые под руководством Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова.

По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара, процесс оценки - это реакция на возникшую ситуацию (её потенциальную возможность) либо решение определённых вопросов и задач при управлении. Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее эффективен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы [24, с.120].

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом, по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход. Суть данной методики состоит в том, что с её помощью есть возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника. В целом, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда; интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника. Далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления [20, с.119].

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала. В результате исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

  •  подбор кадров, где необходимо дать оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;
  •  определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
  •  улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;
  •  выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;
  •  продвижение работников, необходимость повышения квалификации;
  •  улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;
  •  совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов. [14, с.48]

При организации оценки кадрового потенциала преследуются определенного рода цели. Ученые В.И. Шкатулла и Н.И. Кабушкин придерживаются мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям: административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня заработной платы, создание благоприятных условий труда).

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, как отмечают Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы [28, с.17].

Первая группа задач включает:

  •  оценку деловых качеств руководителей и специалистов;
  •  формирование резерва на выдвижение;
  •  оценку необходимости и целесообразности переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;
  •  определение направлений работы с молодыми специалистами;
  •  оценку степени развитости управленческих функций;
  •  оценку психологического климата в коллективе.

Во вторую группу задач входят:

  •  оценка качества управления на предприятии;
  •  выбор оптимальных организационных форм управления;
  •  расчет экономической эффективности системы управления.

По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста [5, с.51].

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются: субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист; объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников; предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.

Если критерии оценки результатов и потенциала сводятся в систему, то оценщики должны уяснить следующее: показываемые на протяжении длительного времени очень хорошие результаты могут являться признаком того, что этот руководитель способен принимать более оптимальные решения (т.е. обладает высоким потенциалом). Но хорошие результаты в работе – это еще не безоговорочное доказательство наличия хороших управленческих способностей. Поэтому, чтобы избежать ошибочных назначений, оценщики должны определять потенциал сотрудника, независимо от его производственных показателей. Методы, применяемые в процессе комплексной оценки, должны быть ориентированы на определенные цели. Методы оценки, ориентированные на цели, хоть и не являются свободными от недостатков, тем не менее, представляют лучшую альтернативу оценки по сравнению с ориентированными на признаки классификационными методами.

Рассмотрим элементы и применяемые методы комплексной оценки управления кадровым потенциалом в таблице 1.2.1. [9, с.52]

Таблица 1.2.1 - Элементы комплексной оценки кадров

Элементы

Методы оценки

Деловые игры

Анкетирование

Тестирование

Собеседование

1

2

3

4

5

1. Цели оценки

1.1 Организационные:

изменение должностного положения

+

+

+

определение профессиональной пригодности

+

+

+

создание кадрового резерва

+

+

планирование карьеры

+

+

+

повышение квалификации

+

+

1.2 Информационные:

определение сильных и слабых сторон

+

+

+

+

аттестуемых

выявление управленческих способностей и их развитие

+

+

+

определение лидерских способностей

+

+

определение характера, темперамента

+

+

1.3 Мотивационные:

изменение поведения менеджера

+

+

+

стимулирование самостоятельного поведения

+

+

+

2. Субъект оценки:

непосредственно начальник отдела по персоналу

+

+

+

коллеги

+

подчиненные

+

консультанты по управлению персоналом

+

+

+

3. Объект оценки:

руководитель организации

+

+

+

+

специалисты

+

+

+

4. Предмет оценки:

личные и деловые качества

+

+

степень достижения цели

+

+

+

результаты труда

+

личный вклад (руководителей, специалистов)

+

+

+

Примечание: (+) - применение метода

Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.

Методикой управления персоналом в отечественной практике является процесс аттестации. Аттестация (от лат. аttestatio - свидетельство) - порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся [28, с.74]. Как подчеркивают  В.Г. Гавриленко, П.Г. Никитенко, Н.И. Ядевич, "… аттестация руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций – это акт законодательства, на основании которого проводится аттестация руководителей и специалистов в целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда, а также для обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда" [19, с.78].

Исследователь Ф.П. Негру говорит об аттестации как о порядке проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, т.е. его соответствия занимаемой должности. По мнению Х.Т. Мелешко, аттестация – это периодическая обязанность определенных категорий рабочих и служащих проходить регулярную проверку уровня своей квалификации (профессиональной подготовленности и соответствия выполняемой работе), организуемую администрацией предприятия при активном участии трудового коллектива, органов управления с целью оптимизации использования кадров, их стимулирования к новым трудовым успехам и установления возможностей сохранения изменения или проектирования трудовых правоотношений. Аттестация с этимологической точки зрения означает определение квалификации, уровня знаний работника или учащегося, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах [28, с.62]. В.В. Курилов, А.П. Жиров, Л.И. Лазар, говорят об аттестация работников как проводимой предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодической проверке деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. По мнению этих ученых, для аттестации в узком смысле слова характерно то, что она применяется к работникам, состоящим в трудовых отношениях с данным предприятием, субъектами аттестации являются работники определенной категории. Аттестация периодична, осуществляется в специальной организационно-правовой форме, является средством подбора и расстановки кадров.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

  •  определить и оценить знания, умения и качества работника;
  •  высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
  •  определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
  •  установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
  •  оценить нормальное состояние персонала.

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

  1.  Очередная аттестация - обязательна для всех. Проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
    1.  Аттестация по истечении испытательного срока. Проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
    2.  Аттестация при продвижении по службе. Должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
    3.  Аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Такая аттестация проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации [4, c.51].

Аттестация проходит в 4 этапа:

  1.  На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.
  2.  На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
  3.  Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.
  4.  Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее, чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

  •  выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;
  •  оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
  •  оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;
  •  мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
  •  сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;
  •  мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [18, c.111].

По мнению Л.В. Мисниковой, оценить уровень управления персоналом можно по показателям эффективности деятельности предприятия в целом.

В иерархии показателей она выделяет показатели эффективности труда, группируя их следующим образом:

Показатели производительности и качества труда, включающие производительность живого и овеществленного труда; производительность живого труда (применительно к конкретной отрасли); уровень рентабельности (применительно к конкретной отрасли); процент брака или рекламаций, жалоб потребителей; эффективность мероприятий научной организации управленческого труда (НОУТ); коэффициент качества торгового обслуживания (торговля).

Показатели уровня развития рабочей силы, содержащие уровень образования работников; степень укомплектованности должностей; степень замещения должностей специалистами и руководителями соответствующего уровня образования; коэффициент интенсивности уровня оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести; балльную оценку деловых и личностных качеств; средний стаж и возраст работников; эффективность обучения и тренинга.

Показатели эффективности мотивации труда, включающие соотношение роста средней заработной платы и производительности труда, отношения объема деятельности к фонду заработной платы, уровень расходов на персонал, уровень расходов на социальные потребности персонала в общих расходах на персонал.

Далее Л.В. Мисникова отмечает, что такой подход позволяет комплексно оценить эффективность управления кадровым потенциалом с позиций значимости конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы [16, c.50].

Современная методика системы управления кадровым потенциалом называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в России, на её основе создана целая система по решению проблем в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними [31, c.134].

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D - Dominance (Доминантность), I - Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C - Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения. Соответственно, люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в таблице 1.2.2. [31, c.135]

Таблица 1.2.2 – Распределение качеств человека по стилям поведения

D

I

S

C

1

2

3

4

состязательный

харизматический

надежный

cамодисциплинированный

смелый

оптимистичный

неторопливый

чрезмерно зависимый

сильный

экспрессивный

спокойный

беспокойный

агрессивный

экстраверт

неэкспрессивный

старательный

предприимчивый

теплый

предсказуемый

систематичный

доминирующий

сочувствующий

терпеливый

пунктуальный

прямой

дающий

обходительный

дипломатичный

требовательный

убедительный

ровный

консервативный

инициативный

приятный

хороший слушатель

приспосабливающийся

резкий

доверчивый

взыскательный

решительный

логичный

несговорчивый

Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления приоритетным является использование человека именно в соответствие с его естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы. Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20-22 годам его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе, и, вероятно, год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения). На основе статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей представителей различных стилей:

Таблица 1.2.3 – Портреты личностей, представителей разных стилей. [31, c.135]

Представитель D-стиля:

Представитель I-стиля:

Часто производит впечатление спешащего куда-то. Прямой, говорит, что думает. Может быть резок. Определяет свое мнение как факт. Прерывает остальных. Может разговаривать с разными людьми одновременно. "В чем суть?" Агрессивен. Требователен. "Будет ли это полезно МНЕ?" Очень нетерпелив. Легко раздражается. С трудом воспринимает точки зрения окружающих и их чувства

Открытый и дружелюбный. Много говорит. Легко воодушевляется. Оживленный. Рассказывает о людях, которых знает. Не уделяет достаточного внимания деталям. Не слушает долго. Может несколько раз задать один и тот же вопрос. Перескакивает с предмета на предмет. Избегает точных фактов. Может принимать спонтанные решения

Представитель S-стиля:

Представитель С-стиля:

Кажется спокойным. Трудно воодушевляется. Слушает внимательно. Соглашается и поддерживает отношения. Задает вопросы и старается выяснить особенности. Производит впечатление человека, имеющего свое собственное строгое мнение, но не всегда его озвучивает. Кажется задумчивым. Абсолютно новые идеи и дела приносят ему дискомфорт. Взвешивает альтернативы, медленно принимает решения.

Кажется замкнутым и несколько застенчивым. Спокоен. Сфокусирован на деталях, задает много вопросов. Внимательно изучает спецификации и другие информационные материалы. Действует внимательно, осторожно. Выражает противоположную точку зрения с трудом. Заранее готовится по основным вопросам. Может быть слишком критичен, его критицизм основывается на фактах, а не на мнениях.

Продолжение таблицы 1.2.3.

В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется методика при использовании количественных и качественных показателей оценки потенциала персонала предприятия:

  •  количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
  •  качественные - это методы биографического описания, делoвoй характеристики, специального устнoго отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического oписания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталoна (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей [7, c.136].

Приведём пример наибoлее распространённых методов оценки потенциала персонала.

Распространённым является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данному методу свойственны простота, небольшие издержки, общедоступность, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени.

Существует еще одна разновидность оценки – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку – от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Плюсами  сравнительного метода являются их устойчивость, понятность и доступность, также  могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке.

Результаты исследования показали, что не существует единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.

1.3 Показатели эффективности использования кадрового потенциала предприятия

Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению.

Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется.

Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.

Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики потенциала персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

1) численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

2) коэффициенты оборота работников предприятия:

Коэффициент оборота по приему (КП) – отношение числа принятых за отчётный период работников (ЧПР) к среднесписочному их числу (ЧСР), рассчитывается по формуле (1.3.1) [15, с.42]:

    (1.3.1)

Коэффициент оборота по выбытию (КВ) – отношение числа выбывших за период работников (ЧВ) к среднесписочному их числу (ЧСР), определяется по формуле (1.3.2) [15, с.42]:

    (1.3.2)

Коэффициент общего оборота (КО) - отношение суммарного числа принятых и уволенных за отчётный период (ЧПУ) к средней за этот период списочной численности работников (ЧС), определим по формуле (1.3.3):

   (1.3.3)

Коэффициент текучести (КТ) - отношение числа выбывших за период работников по собственному желанию (ЧУСЖ), с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины (ЧУНД) к среднесписочному числу работников за тот же период (ЧСР), рассчитаем по формуле (1.3.4):

   (1.3.4)

Коэффициент восполнения работников (КВ), равный отношению числа уволенных работников в отчётном периоде (ЧУ) к числу принятых (ЧПР), определим по формуле (1.3.5):

    (1.3.5)

Коэффициент постоянства кадров (КПОС) – отношение числа работников, проработавших весь отчетный период (с 1 января по 31 декабря включительно) (ЧР), к их среднесписочному числу (ЧСР), определим по формуле (1.3.6) [25, с.42]:

   (1.3.6)

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данной фирме, а в связи с увольнениями работников фирма несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников;

3) количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде): объемную величину потенциала персонала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле (1.3.7) или (1.3.8):

    (1.3.7)

,     (1.3.8)

где, ФП – совокупный фонд рабочего времени организации, час;

ФК – величина календарного фонда времени, час;

TНП - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми – выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.);

Ч – численность работающих, чел.;

Д – количество дней работы в периоде, дн.;

TСМ – продолжительность рабочего дня, час [7, с.62].

Потенциал персонала организации может быть рассчитан и по формуле (1.3.9) [1, с.46]:

,    (1.3.9)

где КП – общая численность персонала, чел.;

СР – показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес. /чел.);

ЗР – показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (1.3.10):

,    (1.3.10)

где d3 – удельный вес закрепившихся работников, %;

λ – длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

– показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле (1.3.11):

,     (1.3.11)

где V – удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

μ – коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;

– показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива [7, с.64];

4) показатели производительности труда: наиболее удобным для анализа показателем является среднегодовая выработка продукции одним работником.

Её величина зависит от выработки рабочих, их удельного веса в общей численности работающих, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Расчёт влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом по следующей зависимости:

,     (1.3.12)

где ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником;

УД – удельный вес рабочих в общей численности работающих;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П – продолжительность рабочего дня;

СВ – среднечасовая выработка продукции одним рабочим.

Влияние каждого из факторов среднегодовой выработки продукции одним работником на результативный показатель отражается следующими формулами:

 (1.3.13)

  (1.3.14)

  (1.3.15)

  (1.3.16)

5) большое значение для оценки эффективности использования работников на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности ППП).

Поскольку рентабельность персонала зависит от рентабельности продаж, доли выработки в стоимости выпускаемой продукции и среднегодовой выработки продукции одним рабочим в действующих ценах, то эту зависимость можно выразить следующей формулой (1.3.17):

,    (1.3.17)

где П – прибыль от реализации продукции;

ЧР – среднесписочная численность работников;

В – выручка от реализации продукции;

ТП – стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П/ЧР – рентабельность персонала;

П/В – рентабельность продаж;

В/ТП – доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;

ТП/ЧР – среднегодовая выработка продукции одним рабочим в действующих ценах.

Данная модель позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала.

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки потенциала персонала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива).

Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике потенциала персонала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты.

Качественная характеристика потенциала персонала направлена на оценку:

  •  физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
  •  объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
  •  качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны потенциала персонала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации – средний разряд рабочих, уровня образования – среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки – доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Для оценки потенциала персонала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Кадровый потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например, показатель 0,85, в другом - 0,95).

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.).

Знание указанных теоретических аспектов, представленных методик управления кадровым потенциалом необходимо для проведения полного и достоверного аналитического исследования, которое будет проведено далее.


2 Анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Межрайонная специализированная организация»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Межрайонная специализированная организация». Сокращенное фирменное наименование ООО «МСО». Юридический адрес ООО «Межрайонная специализированная организация» Удмуртская Республика, г. Можга, ул. Устюжанина, дом 5. Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в своей деятельности руководствуется Уставом.

Сеть магазинов «Продсервис» ведет свою историю с 1992 года, когда она существовала в составе Можгинского строительного объединения. С 1 ноября 2005 года Управление торговли ОАО «МСО» реорганизовано в ООО «Продсервис», директором которого назначается И. Ф. Ахметшин. Это учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество имеет круглую печать, содержащую на русском языке его полное наименование, идентификационный налоговый номер, имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Общество с ограниченной ответственностью «Межрайонная специализированная организация» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров, и имеющее в качестве основной цели своей деятельности осуществление предпринимательской деятельности и получение прибыли.

ООО «Межрайонная специализированная организация» осуществляет следующие виды деятельности (согласно  кодам ОКВЭД, указанными при регистрации):

операции с недвижимым имуществом;

сдача внаем собственного недвижимого имущества;

сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (согласно классификату ОКОНХ):

торговля и общественное питание;

внутренняя торговля;

оптовая торговля.

На сегодняшний день сеть магазинов «Продсервис» - одна из крупнейших торговых сетей города Можги, в ее структуру входят 14 супермаркетов, 1 гипермаркет, 6 магазинов в районах города, 5 магазинов в городе Ижевск. Основной вид деятельности: розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, также непродовольственные товары первой необходимости. Одним из видов деятельности является организация общественного питания. Также «Продсервис» выпускает продукцию собственного производства, такие как салаты, кондитерские и кулинарные изделия, мясные и рыбные полуфабрикаты, сухую домашнюю лапшу.

Ассортимент товаров магазинов разнообразен: мясная продукция, молочные товары, кондитерские изделия, хлебобулочные изделия, чай и кофе, овощи, фрукты, алкогольные и безалкогольные напитки, свежая выпечка, готовые салаты, мясные полуфабрикаты, продукция «Халяль», товары для дома, детские игрушки, автокосметика и автоаксессуары, широкий ассортимент тортов, конфет, печенья, бытовая химия и многое другое. Сеть магазинов «Продсервис» и в 2014 году продолжает работу по обеспечению населения товарами для диабетиков и детским питанием.

«Межрайонная специализированная организация придерживается политики поддержки местных производителей продуктов. На прилавках магазинов сети всегда в изобилии представлена продукция ОАО «Можгасыр», ООО «Хлеб», Консервный завод «УПС», Пищекомбинат «Можгинский», ИП Амирова, ООО «Россия».

Торговые точки сети магазинов «Продсервис» расположены в каждом районе города в пределах пешеходной доступности и относится к магазинам местного значения.

Компания является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку. Организационная структура управления ООО «Межрайонная специализированная организация»представляет собой линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации с дивизионами (магазинами) (рис. 2.1.1).

Директоры служб и начальники отделов находятся на одном уровне.

На верхнем уровне находится генеральный директор компании. Он осуществляет стратегическое управление. В его подчинении находится операционный директор, а так же финансовый директор, главный бухгалтер, контрольно-ревизионный отдел, зам. генерального директора по недвижимости, отдел развития, отдел по делам ГО и ЧС, отдел внутреннего аудита, начальник правового управления, директор по строительству.

Операционный директор подчиняется генеральному директору. В свою очередь, операционному директору подчиняются заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по организации розничной торговли, службы производства, персонала, охраны, маркетинга и ценообразования, отделы номенклатуры и ценообразования, закупки, снабжения, оптовых продаж, канцелярия, отдел логистики и транспорта, санитарный врач, эксперт качества продукции собственного производства, директора супермаркетов, директора производственно-складского комплекса.

Рисунок 2.1.1 – Организационная структура управления ООО «Межрайонная специализированная организация»

Достоинства структуры управления ООО «Межрайонная специализированная организация»: функции стратегического и оперативного управления разделены. Стратегическое управление осуществляется под руководством генерального директора, оперативное управление - под руководством операционного директора. Стратегические позиции: финансово-учетная функция, информационное обучение, контрольно-ревизионный отдел, отдел строительства находятся на стратегическом уровне и подчинены генеральному директору.

Подводя итог, необходимо подчеркнуть, что в системе ООО «Межрайонная специализированная организация» присутствует персональная ответственность руководителей и исполнителей, которая регламентируется документацией предприятия.

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом как ООО «Межрайонная специализированная организация», так и любой другой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Подбор персонала на исследуемом предприятии проводится в следующих формах: набор, отбор, наем.

2.2 Анализ системы подбора персонала в ООО «Межрайонная специализированная организация»

Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности [4].

Экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Этими и другими функциями в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» занимается менеджер по подбору персонала.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей [6].

Менеджер по подбору персонала компании ««Межрайонная специализированная организация»» осуществляет следующие действия:

1. Оценка и отбор персонала:

подготовка необходимых бланков для проведения собеседования с соискателями (анкета соискателя, анкета увольняющегося, направление на стажировку, направление на медицинский осмотр, уведомление о замещении должностей в государственных и муниципальных службах, список документов для оформления, заявления о приёме, заявления о переводе, бланки с тестами);

работа по заявкам от магазина по открытым вакансиям;

размещение информации об открытых вакансиях на специализированных сайтах, передача информации об открытых вакансиях отделу рекламы для размещения на корпоративном сайте компании, передача информации об открытых вакансиях в учебный центр для размещения в корпоративной газете;

обновление вакансий на специализированных сайтах;

размещение информации об открытых вакансиях в центрах занятости и кадровых агентствах;

анализ интернет-источников по подбору персонала, отбор резюме соискателей по соответствию профессиональным и личностным качествам, требованиям по вакансии, распечатка резюме;

обзвон подобранных резюме соискателей и проведение телефонных собеседований;

прием звонков и приглашение соискателей на собеседование;

проведение первичного собеседования с соискателем, отбор соискателей по соответствию профессиональным и личностным качествам, требованиям по вакансии, проведение тестирования соискателя;

анализ отчета по открытым вакансиям с целью направления соискателя на ознакомление с условиями труда на рабочем месте объекта;

снятие ксерокопии с паспорта соискателя;

проведение вторичного собеседования с соискателем совместно с руководителями подразделений;

оформление направления кандидату на ознакомление с условиями труда на рабочем месте;

выдача бланка со списком документов для оформления и пояснение необходимости предоставления обязательных документов;

направление анкеты соискателя в службу безопасности;

получение рекомендации по соискателю с предыдущего места работы;

получение обратной связи от соискателя и руководителей подразделений по прохождению стажировки;

разрешение сложных вопросов, конфликтных ситуаций по телефону с соискателями и сотрудниками компании;

взаимодействие с администрацией магазинов по текущим вопросам.

2. Направление кандидата в отдел кадров для оформления на работу:

формирование и выдача направления кандидату на медицинский осмотр;

направление кандидата к санитарному врачу для выдачи необходимых документов на прохождение медицинского осмотра и допуска к работе;

проверка наличия у кандидата заявления на приём, оценочного листа;

выдача кандидату для заполнения уведомления о работе в государственных и муниципальных службах;

оформление анкеты кандидата для передачи в отдел кадров вместе с другими документами для оформления;

снятие ксерокопии анкеты кандидата;

направление кандидата в отдел кадров  для оформления на работу;

получение обратной связи у кандидата об оформлении в отделе кадров.

3. Проведение мониторинга рынка труда:

получение запроса на проведение мониторинга заработных плат по заявленной должности;

проведение анализа интернет-источников по заявленной должности, обзвон сторонних организации и соискателей;

внесение полученной информации в форму отчета по мониторингу заработных плат по заявленной должности.

4. Формирование отчетности:

внесение данных по кандидатам за текущий день в ежедневный отчет по подбору;

проведение беседы с увольняющимся сотрудником (выявление причины увольнения и предложение возможности остаться в компании, перевестись на другой объект, перевестись на другую должность и т.д., а также возможность устранения причин увольнения), и внесение информации в отчет по увольняющимся сотрудникам;

обобщение информации в отчете по увольняющимся сотрудникам (проблемные увольнения).

5. Формирование HR-бренда компании:

составление привлекательного для соискателей текста открытых вакансий для публикации на специализированных сайтах;

составление текста информации по открытым вакансиям на листовках и отрывных объявлениях;

выезд на расклейку объявлений и раздачу листовок в места с высокой проходимостью (торговые центры, жилые дома и т. д.).

6. Выезд на объекты с целью проведения опросов.

В среднем у менеджера по подбору персонала ООО «Межрайонная специализированная организация» на выполнение своих обязанностей уходит 40 часов.

В настоящее время численность сотрудников отдела подбора персонала в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» составляет 6 человек.

ООО ««Межрайонная специализированная организация»» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Это повышает заинтересованность своих работников, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Собеседования в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Всех работников, даже неуправленческого состава не принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Менеджеры по персоналу ООО ««Межрайонная специализированная организация»» помимо внутренних источников привлечения кандидатов используют и внешние. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Компания ««Межрайонная специализированная организация»» сотрудничает с центром занятости города Можга.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Компания «МСО», например, сотрудничает с такими кадровыми агентствами, как «Персонал», «Бюро Вакансий», «Успех-Персонал» и другие. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

ООО ««Межрайонная специализированная организация»» в качестве каналов прихода соискателей предпочитает сотрудничать с газетами, телевидением, учебными заведениями, выпускать свою печатную продукцию (таблица 2.2.1 и таблица 2.2.2).

Чтобы выявить основные каналы прихода соискателей, было проведено исследование на примере первого и второго полугодия 2013 года.

Таблица 2.2.1 – Каналы прихода соискателей за первое полугодие 2013 г.

Таблица 2.2.2 – Каналы прихода соискателей за второе полугодие 2013 г.

Из вышеприведенных таблиц видно, что основные источники подбора персонала в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» (телевидение, газета, знакомые, приглашение менеджера по персоналу, интернет) остались неизменными. Тогда как во втором полугодии 2013 года появился новый канал поиска соискателей – Ярмарка вакансий. Количество обратившихся кандидатов за первое полугодие по сравнению со вторым отличается не значительно (34 человека).

По данным таблиц построим гистограмму (рис. 2.2.1).

Рисунок 2.2.1 – Каналы прихода соискателей в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» за первое и второе полугодие 2013 г.

2.3 Анализ показателей кадрового потенциала ООО «Межрайонная специализированная организация»

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации – обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра [10].

Персонал включает всех постоянных и временных работников, работающих в организации по найму. Кадровый потенциал определяют трудовые ресурсы, а его структуру – состав и соотношение групп и категорий работников.

При оценке состояния трудового потенциала организации изучению подвергаются его основные структурные компоненты:

профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями.

Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей

Возрастно-половой состав сотрудников ООО ««Межрайонная специализированная организация»» выглядит следующим образом. (табл. 2.3.1)

Таблица 2.3.1 – Структура работников ООО ««Межрайонная специализированная организация»» по полу и по возрасту

Возраст, годы

Всего

Женщины

Мужчины

человек

%

человек

%

человек

%

1

2

3

4

5

6

7

20 – 30

114

22,83

85

21,46

26

25,24

30 – 40

263

52,71

212

53,53

54

52,43

40 – 50

83

16,63

64

16,16

16

15,53

50 – 60

39

7,83

35

8,85

7

6,80

Итого

499

100

396

100

103

100

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу и возрасту можно сделать вывод, что число женщин превышает более чем в 3 раза.

Большинство работников (50,71 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, меньше (26,17 %) – в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально – квалификационный состав работников предприятия (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2 – Структура работников ООО ««Межрайонная специализированная организация»» по уровню образования

Образование

Все работники

Руководители

Специалисты

Торговый персонал

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Высшее

148

29,66

13

81,25

20

62,50

115

25,50

Средне – спец.

272

54,51

3

18,75

9

28,12

260

57,65

Среднее

79

15,83

-

-

3

9,38

76

16,85

Итого:

499

100

16

100

32

100

451

100

Уровень образования в организации средний: 54,51 % имеют средне-специальное образование (техникум, колледж), 29,66 % – высшее образование, остальные (15,83 % сотрудников) – только среднее. По данным таблицы построим диаграмму (рисунок 2.3.1).

Рисунок 2.3.1 – Структура работников ООО ««Межрайонная специализированная организация»» по уровню образования

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее, потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т. д.

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 50 лет, затем 30 - 40. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, представленными в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3 – Состав и структура трудовых ресурсов ООО ««Межрайонная специализированная организация»»

Категория персонала

2011 год

2012 год

2013 год

Изменение

2013 год в % к 2011 году

1

2

3

4

5

6

Численность персонала, чел.

Руководители

12

15

16

+ 4

133,33

Специалисты

26

28

32

+ 6

123,08

Оперативно-торговый персонал

361

399

451

+ 90

126,08

ВСЕГО

399

442

499

+100

125,06

Удельный вес, % к итогу

Руководители

1,51

1,64

1,51

0

Х

Специалисты

5,19

5

5,13

- 0,06

Х

Оперативно-торговый персонал

93,3

93,36

93,36

+0,06

Х

ВСЕГО

100,00

100,00

100,00

-

Х

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2011 году среднесписочная численность персонала составляла 399 человек, то уже в 2012 году она возросла до 442 человек, а в 2013 году составила 499 человек.

Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с каждым годом открывались новые магазины сети, с течением времени упрочились позиции предприятия на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.

В течение анализируемого периода численность персонала возросла на 100 человек, или на 25 %, при этом на 90 человек возросла численность оперативно-торгового персонала, то есть персонала, непосредственно занятого обслуживанием клиентов, что связано с открытием новых магазинов. Численность руководителей и специалистов возросла незначительно. Увеличение численности руководителей и специалистов связано с совершенствованием системы управления предприятием и усложнением задач по обработке управленческой информации.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение её движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.3.4.


Таблица 2.3.4 – Движение рабочей силы в ООО ««Межрайонная специализированная организация»»

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

1

2

3

4

Численность персонала на начало года

395

398

485

Принято на предприятие

15

93

48

Выбыло с предприятия, всего

в том числе:

  •  На учёбу
  •  В Вооружённые силы
  •  На пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом
  •  По собственному желанию
  •  За нарушение трудовой дисциплины

5

1

-

1

3

-

34

10

-

4

20

-

43

10

5

5

16

7

Численность персонала на конец года

394

486

513

Среднесписочная численность персонала

396

442

499

Коэффициент оборота по приёму

0,038

0,210

0,096

Коэффициент оборота по выбытию

0,013

0,077

0,086

Коэффициент общего оборота

0,020

0,284

0,148

Коэффициент текучести

0,008

0,045

0,046

Коэффициент восполнения работников

3

2,735

1,116

Для расчета коэффициентов оборота по приему, выбытию, коэффициента общего оборота, текучести и восполнения работников применялись формулы (1.3.1), (1.3.2), (1.3.3), (1.3.4) и (1.3.5) соответственно.

Как видно из представленных данных, в течение всего анализируемого периода коэффициент оборота по приёму существенно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает отмеченное ранее увеличение среднесписочной численности персонала.

Динамика приёма персонала и выбытия его с предприятия отражает прежде всего завершение периода становления трудового коллектива: за исследуемые года с предприятия выбывали сотрудники в основном по личному желанию и по необходимости выйти на учебу.

Коэффициент текучести кадров в 2011 году составил 0,008, то есть 0,8 % от среднесписочной численности персонала покинуло предприятие по личному желанию. В 2012 году значение показателя достигло 4,5 %, работники уходили так же, по собственному желанию. В 2013 году значение коэффициента текучести кадров достигло – 4,6 %, причём сотрудники покинули предприятие по личному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Таким образом, предприятие расстаётся с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая тем самым в коллективе нормальную морально-психологическую обстановку.

Об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии можно судить по такому показателю, как производительность труда. Динамика производительности труда в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» за 2011-2013 гг. представлена в таблице 2.3.5.

Для расчета среднегодовой (ПГ), среднедневной (ПД) и среднечасовой (ПЧ) производительности труда использовались следующие формулы:

Объем товарооборота (руб.)

ПГ = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––  (2.3.1)

Среднесписочная численность работников (чел.)

ПГ

ПД = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––  (2.3.2)

Отработано дней одним работником за год

ПД

ПЧ = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––  (2.3.3)

Средняя продолжительность рабочего дня (час)


Таблица 2.3.5 – Производительность труда в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» за 2011-2013 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2013 г. в % к 2011 г.

1

2

3

4

5

Объем товарооборота, тыс. руб

54955

34803

45360

82,5

Среднесписочная численность работников, чел.

396

442

499

126

Отработано дней одним работником за год

254

261

277

109,1

Средняя продолжительность рабочего дня, час.

7,2

7,1

7,3

101,4

Общее количество рабочего времени:

чел.-дней

чел.-ч.

974090

7013448

1115253

7918296

1338464

9770787

137,4

139,3

Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.

138,8

78,7

90,9

65,5

Среднедневная производительность труда,  руб.

546,4

301,5

328,2

60,1

Среднечасовая производительность труда, руб.

75,9

42,5

45

59,3

Среднегодовая производительность труда на предприятии за период с 2011 по 2013 гг. снизилась на 65,5 %. Это обусловлено, при росте среднесписочной численности работников на 103 человек или 26 %, снижением товарооборота за тот же период на 17,5 %.

При этом среднедневная и среднечасовая производительность труда снизилась так же, как и среднегодовая производительность труда. Это указывает на необходимость меньшего использования на предприятии дневного и часового фонда рабочего времени.


3 Оценка эффективности использования кадрового потенциала

3.1 Оценка эффективности обучения персонала ООО «Межрайонная специализированная организация»»

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний [9].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для обучения в сфере розницы характерна достаточно интенсивная работа с новыми сотрудниками во время их испытательного срока и небольшое количество обучающих мероприятий на протяжении дальнейшей трудовой деятельности. Поэтому мы подробно остановимся именно на обучении в адаптационный период. Его продолжительность, как правило, совпадает с длительностью испытательного срока, т. е. не превышает трех месяцев. Оптимальной считается структура обучения и адаптации розничного персонала во время испытательного срока следующая:

  1. Первичная стажировка. «Отсев» сотрудников, психологически не готовых к работе продавца (высокая утомляемость, низкая стрессоустойчивость). Часть сотрудников на этом этапе самостоятельно принимает решение о несоответствии вакансии собственным ожиданиям. Таким образом, происходит значительная экономия ресурсов на обучение заведомо неподходящего персонала.

 

2. Стажировка во время испытательного срока:

адаптация сотрудников к специфике деятельности;

обучение без отрыва от работы (осуществляется директором магазина, старшим продавцом или специальным наставником).

  3. Самообучение. Каждый новый специалист самостоятельно изучает «книгу новичка», содержащую необходимую информацию о должностных обязанностях, стандартах работы и коммуникации в компании.

  4. Предметное обучение с отрывом от работы. Обучение строится по следующему алгоритму:

информация о приоритетной линии (занятие в учебном классе);

самостоятельное изучение представленных в магазине товаров;

зачетное занятие по данной группе товаров (занятие в учебном классе.

5. Обучение продажам с отрывом от работы.

Дальнейшее развитие уже работающих продавцов зависит от возможности проводить регулярную оценку персонала, составлять индивидуальные планы развития сотрудников и обучать их на регулярной основе на протяжении всего периода работы. Если таких возможностей у компании нет, то необходимо помнить, что существуют ситуации, в которых дополнительное индивидуальное обучение уже работающих сотрудников все-таки требуется, например:

при необходимости освоения сотрудником нового функционала (работа с контрольно-кассовыми аппаратами, компьютерными складскими программами, работа с платежными картами);

при переходе сотрудника в кадровый резерв.

Остановимся подробнее на содержательной части обучения, поскольку именно от выбора правильного направления и методик обучения во многом зависит успех дальнейшей работы каждого нового сотрудника компании.

Для организации эффективного обучения персонала в области розничных продаж необходимо, прежде всего, определить его основные векторы, под которыми мы понимаем те направления в обучении, которым требуется уделить максимум внимания, так как высокие показатели именно по этим направлениям составляют залог успеха продавца розницы.

В настоящее время в тренингах продаж достаточно много внимания уделяется потребностям клиента, выявлению скрытых потребностей, их актуализации и развитию. Один из самых востребованных блоков в тренингах для продавцов — работа с возражениями. Отдельные курсы посвящены стимуляции решения о покупке. Организуя внешнее обучение своего персонала, ««Межрайонная специализированная организация»» сталкивается со следующей проблемой. При достаточно высокой эффективности тренинга (подтвержденной тестами и анкетами) уровень продаж не повышается, а, наоборот, идет на спад, и мотивация продавцов также снижается. Причина заключается в неправильной расстановке акцентов. Формула успеха продавца розницы — стремиться к тому, чтобы сервис превышал ожидания покупателя. При одинаковом ассортименте и уровне цен покупатель предпочтет совершать покупки в магазине с максимально качественным обслуживанием. Рассмотрим классическую пятиэтапную схему переговоров и проанализируем, какие этапы в большей мере отвечают требованию высокого уровня сервиса.

При обучении продавцов розницы основное внимание необходимо уделить этапам вступления в контакт, презентации и допродажи. Для успешного прохождения основных этапов необходимы базовые знания и четкое соблюдение стандартов работы.

Если в сфере крупных продаж дальновидные руководители уже давно придерживаются принципа «победителей не судят» и позволяют наиболее успешным продавцам пренебрегать любыми принципами и стандартами в пользу высоких продаж, то в рознице во главе угла стоит соблюдение стандартов работы. Ориентация на постоянных клиентов не позволяет поощрять продавцов в использовании метода «парового катка», провокационных или манипулятивных приемов. Продавец как лицо магазина или даже торговой сети в целом, постоянно придерживаясь определенных стандартов работы, будет осуществлять регулярные средние продажи, постепенно расширяя круг приверженцев сети. В то же время талантливый, но «нестабильный» продавец, подходящий к каждой продаже как к отдельному творческому процессу, в рознице оказывается менее успешным. «Передавив» наиболее платежеспособных клиентов и обделив вниманием менее перспективных, такой продавец запустит неизбежный для розницы механизм антирекламы. Если в большом бизнесе вряд ли кому-либо придет в голову рассказать партнерам о том, как торговому представителю удалось заставить его совершить ненужную покупку или что менеджер по продажам был недостаточно внимателен к нему, то в рознице «обиженный» покупатель пожалуется, как показывает статистика, примерно восьми-десяти знакомым. При этом именно знакомые покупателей представляют собой зону ближайшего развития для любого розничного магазина или сети.

Таким образом, стандартам необходимо уделять особое внимание на протяжении всего периода обучения, испытательного срока и дальнейшей деятельности продавца. Принятие стандартов продавцами и мотивация на их соблюдение — одна из основных задач обучения в рознице.

В зависимости от ситуации на рынке оценка эффективности обучения может выполнять разнообразные функции: от «отсева» неуспешных работников, до формирования индивидуального плана развития (ИПР) и создания кадрового резерва. Для ООО ««Межрайонная специализированная организация»», успешно работающей на рынке, с конкурентоспособной заработной платой и конкурсным замещением вакансий процедура оценки позволяет отобрать лучшие кадры и провести «отсев» наименее успешных сотрудников. Для активно расширяющихся сетей, находящихся в состоянии острого кадрового дефицита, это возможность адекватной оценки персонала с целью его классификации по уровню подготовленности сотрудников для поддержания в каждой торговой точке оптимального баланса между более сильными и более слабыми сотрудниками. Если директорам магазинов требуются конкретные типы продавцов в зависимости от специфики деятельности (например, рационально-процессуальный тип - для работы на кассе, эмоционально-результат ориентированный - для активных продаж в зале и т. п.), то оценка позволит максимально правильно распределить работников по существующим должностям. Таким образом, основные цели оценки следующие.

1. Оценка уровня подготовленности специалиста (знание продукта и работа с клиентами), которая может быть следующей:

уровень не соответствует требованиям («отсев» работников или направление их на повторное обучение);

уровень соответствует требованиям (завершение испытательного срока);

уровень превышает требования (завершение испытательного срока и дальнейшее рассмотрение в качестве кадрового резерва, составление ИПР, переориентация на другую позицию).

2. Оценка профиля специалиста:

ориентированность на процесс либо на результат;

эмоциональность либо рациональность;

поведение в конфликтных ситуациях (стрессоустойчивость, склонность к конфликтам).

3. Оценка мотивации специалиста (при наличии интервью с руководителем и менеджером):

высокая либо низкая мотивация;

материальная либо нематериальная мотивация;

ориентация на долгосрочное сотрудничество;

основные демотиваторы для данного сотрудника.

Для выполнения вышеперечисленных задач идеально подходит процедура ассессмента. Ассессмент (assessment) — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур. Контроль знаний может состоять из следующих блоков:

тестирование на знание продукта, стандартов, истории и ценностей компании;

устный ответ по билетам (стандарты и принципы работы);

публичная презентация товара;

небольшое интервью с непосредственным руководителем и представителем отдела;

и деловые игры (имитация различных ситуаций в магазине).

Если оценить вышеперечисленные мероприятия по временным затратам, то в наиболее сжатые сроки можно провести тестирование и деловую игру. Устный экзамен, презентация товара и собеседование отнимут больше времени, но позволят получить более полную картину.

По результатам оценки составляется заключение о каждом специалисте, которое поможет службе персонала создать кадровый резерв, а управляющему магазином, в который переводится на работу данный специалист, -  составить предварительное мнение о новом сотруднике. Кроме того, итогом аттестации может стать решение о досрочном переводе специалиста в штат (особенно если отсутствует индивидуальный производственный план). Анализ результатов аттестации позволяет корректировать учебный процесс в компании в целом: вносить изменения в начальный курс обучения, планировать дальнейшее обучение сотрудников сети и т. д.

Плановое обучение уже работающих продавцов, как уже отмечалось, зависит в первую очередь от ресурсов компании. Учитывая высокий уровень текучести кадров, можно сказать, что затраты на продвинутое обучение продавцов далеко не всегда оказываются оправданными. При этом многие компании за счет реализации ежегодного планового обучения всего торгового персонала формируют у продавцов уверенность в завтрашнем дне и реальные ожидания в плане карьерного роста, что в определенной мере снижает текучесть кадров.

Однако существует ряд ситуаций, в которых дополнительное обучение сотрудников все-таки необходимо. К таким ситуациям можно отнести:

резкое увеличение ассортиментного ряда, появление новых приоритетных марок или групп товаров;

проведение крупномасштабных акций (выставки, распродажи, конкурсы);

усложнение технической стороны работы кассиров (установка терминалов для работы с банковскими картами, оборудования для приема мобильных платежей и т. п.);

резкое снижение продаж, за счет активной деятельности магазинов-конкурентов;

низкий уровень соблюдения стандартов работы.

В первых трех ситуациях предшествующий обучению этап диагностики можно опустить. В двух последних случаях диагностика, наоборот, необходима. Наиболее эффективным методом диагностики потребности в дополнительном обучении стандартам и продажам является акция «тайный покупатель». Данный метод активно используется как в отечественных, так и в зарубежных компаниях. Один из основных плюсов — многофункциональность. Метод позволяет, как устранить потребность в обучении, так и грамотно выстроить материальную мотивацию сотрудников магазинов. Суть акции заключается в регулярном посещении всех магазинов сети специалистом, оценивающим работу продавцов. В задачи такого сотрудника входит:

контроль за соблюдением стандартов внешнего вида и мерчандайзинга;

контроль за соблюдением стандартов обслуживания покупателей персоналом магазина;

анализ выполнения стандартов конкретным продавцом или кассиром, обслуживающим данного покупателя.

Такой «тайный покупатель» анализирует работу магазина как по всему перечню стандартов, так и по нескольким заранее выработанным параметрам. Такой же анализ можно проводить и в магазинах-конкурентах. На основании отчетов «тайных покупателей» хорошо видна картина по сети в целом и заметны слабые места, требующие дополнительного обучения продавцов.

Подводя итоги, хочется еще раз отметить, что обучение персонала розницы имеет свои отличительные особенности и большое количество нюансов. При этом в рознице грамотное обучение персонала влияет на результаты продаж так сильно как, пожалуй, ни в одной другой сфере торговой деятельности. Поэтому руководителю важно помнить, что успешно выстроенный процесс обучения продавцов розницы - одно из важнейших конкурентных преимуществ розничной сети или магазина.

В настоящее время можно найти много информации о системе развития и обучения персонала инженерного состава, и руководителей предприятий, но о профессиональном обучении рабочих известно мало, хотя высококвалифицированный рабочий иногда имеет гораздо большую ценность для компании, к тому же найти такого специалиста «на стороне» очень сложно. Данная статья посвящена организации на предприятии системы профессиональной подготовки рабочих.

Как правило, на производстве организуются специальные учебные курсы для рабочего состава. Рассмотрим основные виды обучения рабочих в ООО ««Межрайонная специализированная организация»».

Подготовка новых рабочих - первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии.

Переподготовка (переобучение) рабочих - обучение персонала, меняющего свою профессию с учетом потребностей производства, а также обучение сотрудников, которые не могут по тем или иным причинам работать по своим профессиям.

Обучение второй (смежной) профессии - обучение лиц, имеющих профессию, с целью получения новой профессии начального или более высокого уровня квалификации. Такой вид обучения организуется с целью расширения профессионального профиля рабочих, также оно необходимо для дальнейшей трудовой деятельности, которая подразумевает совмещение полученных профессий.

Повышение квалификации, подтверждение присвоенного разряда - обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, мастерства в имеющихся профессиях рабочих.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО ««Межрайонная специализированная организация»»

Руководству ООО ««Межрайонная специализированная организация»» необходимо большое значение уделять обучению персонала. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед руководством службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала предприятия:

поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

поддержание высокого профессионального уровня персонала;

создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Направления деятельности руководства ООО ««Межрайонная специализированная организация»» по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала должны состоять в следующем:

анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Для исправления выявленных в предыдущей главе проблем в данной области целесообразным является внедрение процедуры регулярной оценки специалистов (аттестации). Основной ее целью является проверка соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и определение пробелов в квалификационном уровне персонала с целью его повышения путем обучения.

Процедура аттестации может иметь различное наполнение. На наш взгляд, оптимальным является проведение ее путем тестирования. Профессиональное тестирование особенно важно для тех позиций, на которых итоговый результат зависит от работы всей команды и трудно определить индивидуальные ключевые показатели эффективности для отдельного участника процесса и когда качество результата не всегда может быть измерено «здесь и сейчас».

Данную процедуру, на наш взгляд, имеет смысл сделать добровольной. Добровольность процедуры частично снимет стресс и выявит наиболее активных сотрудников.

Также включение в тестирование вопросов о корпоративных стандартах предприятия будет способствовать формированию ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации, приверженности сотрудников корпоративной культуре.

Данная процедура уже сама по себе будет стимулировать процесс самообразования сотрудников компании, а в ходе оценки рабочих результатов (аттестации) будет выявлена потребность в обучении определенных категорий.

В процессе наблюдения за работой персонала ООО ««Межрайонная специализированная организация»» было замечено, что среди основных причин потери рабочего времени преобладают:

недостаток информации о товаре, изложенной в удобной для восприятия форме;

недостаток эффективной поддержки со стороны коллег;

необходимость контролировать слишком много задач одновременно;

невозможность оперативно связаться с нужным человеком;

выход из строя оборудования;

бумажная работа;

большое количество деловой переписки;

множество незаконченных задач, перескакивание с одной задачи на другую;

высокий уровень эмоционального напряжения работников.

В целях оптимизации рабочего времени нами предлагается разработать следующий комплекс мероприятий в ООО ««Межрайонная специализированная организация»»:

обучение менеджеров и продавцов навыкам тайм-менеджмента и регуляции функционального состояния;

обучение ключевым навыкам эффективного телефонного общения и деловой переписки;

разработка унифицированных форм фиксации информации (чек-лист и т. п.).

Повышение материальной заинтересованности работников в эффективной работе должно основываться на таких условиях оплаты труда, которые бы максимально стимулировали увеличение объема продаж товаров и услуг, повышение уровня навыков, образования и профессиональной подготовки, усовершенствование организации производства и труда.

Анализ организации оплаты труда в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» показал, что в организации для отдельных категорий работников установлены различные формы оплаты труда. Так, для продавцов установлены сдельные расценки, для грузчиков, шоферов, уборщиц и прочих работников оплата производится по тарифным разрядам, для должностных лиц, специалистов и служащих – по должностным окладам.

В коллективах нередко возникают межличностные конфликты относительно обоснования начисленной заработной платы, так как действующая система оплаты труда не учитывает трудовое участие каждого отдельного работника в трудовом процессе. Это является негативным фактором, так как порождает текучесть кадров на предприятии. Как показывает современная практика, в условиях рыночных отношений широкое распространение получили бестарифные системы оплаты труда. Учитывая опыт отечественных коммерческих организаций в ООО ««Межрайонная специализированная организация»» следует предложить организацию оплаты труда по следующим принципам.

Заработная плата работников должна зависеть от трех факторов:

квалификационного уровня работника;

коэффициента трудового участия (КТУ);

отработанного времени.

Проведем экономическое обоснование предложенных мероприятий в области повышения квалификации, обучения, аттестации, материального стимулирования и оптимизации использования рабочего времени персонала.

Надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации будут носить характер постоянных затрат.

Также, необходимо учесть затраты на проведение оценки (аттестации) персонала. Предметом оценки в ходе аттестации может быть не только качество выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, но и особенности личностного поведения сотрудника, уровень достижения поставленных целей и т.д. Тестирования, выявляющие данные особенности, как правило, проводят специалисты, которые имеют необходимую подготовку. Так как аттестация специалистов исследуемой компании будет проводиться собственными силами, без привлечения консультантов, то ограничимся оценкой исключительно профессиональной квалификации. Следовательно, затраты по оплате услуг сторонних консультантов будут отсутствовать. Специалистов, подготовивших процедуру оценки персонала, предлагается премировать в размере 100% от среднемесячной заработной платы. Процедуру аттестации предлагается проводить ежегодно. Премия специалистам, подготовившим процедуру аттестации, будет выплачиваться однократно.

Для сотрудников мы определили критерии прохождения аттестации. Приемлемыми будут считаться следующие результаты прохождения тестов:

более 75 - 85 % - аттестация пройдена успешно;

победитель премируется в размере 100% от средней заработной платы.

Следовательно, затраты по этому мероприятию будут состоять из расходов на премирование сотрудников, подготовивших процедуру аттестации персонала, а также расходов на премирование аттестуемых.

Таким образом, единовременные затраты на оценку персонала можно определить следующим образом:

    ЗО  = З1 + З2      (3.2.1)

где: З1– расходы на премирование специалистов по подготовке процедуры:

З1 = 10 чел. х 16500 = 165000 рублей;

З2 – расходы на премирование аттестуемых:

З2 = 20 чел. х 16500 = 330000 рублей.

ЗО =165000+330000= 495000 рублей.

По данным «Центра кадровых решений «Персонал+» города Можга, проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обеспечивает рост производительности труда и итоговой выручки предприятия минимум на 5%. Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (Э – экономический эффект от внедрения мероприятия):

Э = (5471733 тыс. руб. + 5471733 тыс.руб. х 5 %) - 5471733 тыс.руб. -

- 495 тыс.руб. = 273091,65 тыс.руб.

Оценивая эффект предлагаемых мероприятий, необходимо отметить, что обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие положительные последствия для организации:

ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании;

сохранение и передача стандартов управления, общения, традиций компании, укрепление преданности сотрудников организации;

рост мотивации, в том числе за счет материального стимулирования;

формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, которая, являясь составной частью организационного потенциала, способствует успешному достижению организационных целей.

Внедрение разработанных нами мероприятий позволит получить дополнительную выручку в размере 273091,65 тыс.руб.

На предприятии существует хорошо проработанный Коллективный договор, описывающий систему социальных льгот и гарантий для сотрудников, членов их семей и неработающих пенсионеров Общества. Он включает в себя порядка тридцати приложений, содержащих такие важные документы, как правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате и премировании, о работе с молодежью и ипотеке, порядки награждения сотрудников корпоративными наградами и наградами общества, о проведении различных производственных конкурсов, таких как «Лучший в профессии» и т.п.

Основные, значимые для коллектива события или принятые решения размещаются на информационных досках, расположенных в центральных офисах и магазинах ООО ««Межрайонная специализированная организация»».

Таким образом, руководство предприятия предлагаемые мероприятия по развитию кадровой политики ООО ««Межрайонная специализированная организация»» оценивает, как практически применимые и имеющие эффект.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей выпускной квалификационной работе были разработаны организационно-технические мероприятия управления персоналом в ООО ««Межрайонная специализированная организация»». На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника [5, c. 165].

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов, например: административные, экономические и социально-психологические методы.

Отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

ООО ««Межрайонная специализированная организация»» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности стабильны, наблюдается рост как выручки, так и чистой прибыли и неизменность рентабельности продаж.

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями. Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей.

Уровень образования в организации средний.

По половому признаку число женщин превышает число мужчин более чем в 3 раза.

Большинство работников (52,71 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, меньше (22,83 %) – в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: так в 2011 году среднесписочная численность персонала составляла 396 человек, а в 2012 году она уже возросла до 442 человек и в 2013 году составила 499 человек.

Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с каждым годом открывались новые магазины сети, с течением времени упрочились позиции предприятия на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.

При росте материального стимулирования работников предприятия повышается и отдача их труда. В организации за 2011-2013 гг. сложилась рациональная структура фонда оплаты труда, никаких заметных качественных и количественных изменений в ней не наблюдается. Однако, повышение экономического стимулирования труда работников торговой фирмы будет способствовать дальнейшему росту производительности труда на исследуемом предприятии.

Проведенный анализ особенностей реализуемой Обществом кадровой политики и показателей, характеризующих ее эффективность, позволяет сделать заключение о том, что ООО ««Межрайонная специализированная организация»» проводит продуманную, согласованную, отвечающую современным требованиям и в основном эффективную кадровую политику, которая носит черты превентивной с элементами активной, и закрытой (внутри корпорации) с элементами открытой.

Нами разработаны мероприятия по совершенствованию системы подготовки повышения квалификации, организации обучения персонала торгового предприятия и оптимизации использования рабочего времени персонала торгового предприятия. Внедрение всех разработанных нами мероприятий позволит получить дополнительную выручку в размере 273091,65 тыс.руб.

Таким образом, руководство предприятия предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «Межрайонная специализированная организация» оценивает, как практически применимые и имеющие эффект.


Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Юридическая литература, 2010.

Устав ООО «Межрайонная специализированная организация»

Аванесов Ю.А.  Экономика предприятия торговли и сферы услуг. – М.: ВУЗ-Маркетинг, 2010. – 456 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ПРОСПЕКТ, 2011. - 432 с.

Бузырев В. В. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: СПбГУЭФ, 2011.- 128 с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. – 496 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2010. – 292 с.

Волгина Н.А. Экономика труда (социально трудовые отношения) : учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «Экзамен», - 2010. – 736 с.

Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. – 295 с.

Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ПРИОР, 2011. – 516 с.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2011. – 274 с.

Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: «Дело», 2011. – 944 с.

Любушин Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 387 с.

Майерс И.Б., Майерс П.Б. MBTI: определение типов. У каждого свой дар. — M.: Бизнес Психологии, 2010. — 320 с.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2011.- 637 с.

Позднякова В.Я. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия: учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 617 с.

Политика доходов и заработной платы : учебник / П.В.Савченко [и др.]; общ. ред. П.В. Савченко. – М.: Экономист, 2010. – 525 с.

Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011.– 373 с.

Соломатин А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 295 с.

Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 203 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гардарика, 2008. – 241 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2011. – 336 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: Инфра-М, 2009. – 669 с.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА; ИНФРА-М, 2009. - 527 с.

Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов / Б.М.Генкин. – М.: Норма, 2010. – С.150.

Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. - 2010. - №6. – С.8-11.

Лаврина Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика // Справочник по управлению персоналом. – 2011. - № 11. – С. 108-119.

Одегов О., Карташова Л. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 2010. - № 6. - С. 87.

Сидоркина С. Оценка персонала: выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом. – 2011. - № 8. – С.11-14.

Хлынина М. Подбор персонала: методы оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. - № 8. – С. 41-44.

Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - с.132-138.

Яцук Я. Обучение за счет компании: инвестиции в будущее // Справочник по управлению персоналом. – 2011. - № 8. – С. 50-52.

Министерство экономического развития Российской Федерации – http://www.economy.gov.ru.


29,
66%

54,51%

15,83%

ысшее

Средне – спец.

Среднее


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

24221. Компетенция преподавателя 34 KB
  В общении необходимо проявлять активность которая в свою очередь вызывается следующими способами: 1 интересная тема 2 актуальные для возраста темы 3 личностнозначимые темы 4 интересное задание 5 разнообразное задание 6 система поощрений и наказаний. специфика среднего этапа: большие трудности с возрастом учащихся личностнозначимые темы играют гораздо большую роль преподаватель должен быть очень осторожен в подборе тем большое колво речевых упражнений 3.
24223. Речевая деятельность в школе 72.5 KB
  Научить учащихся понимать звучащую речь – одна из важнейших целей обучения. Структура письма как и говорения состоит из 3х частей: 1 побудительномотивационная появляется мотив потребн6ость вступить в общение чтото передать письменно сообщить инфу возникает замысел высказывания; 2 аналитикосинтетическая формируется и реализуется само высказывание: отбор слов распределение предметных признаков в группе предложения смысловая организация связей между предложениями; 3 исполнительная фиксация продукта с помощью графических...
24225. Содержание обучения ин. Яз., его основные компоненты 30 KB
  Цель: ознакомиться с общим содержанием текста газеты библиотечный материал. Цель: изучить содержание текста с целью его дальнейшего применения извлекается до 80 инф. Цель: проанализировать тщательно содержание текста извлекается до 100. В зарубежной методике:1 scheming наше ознакомительное чтение2 scanning поисковое чтение3 reading for detail Аналитическое и Изучающее чтение Критерии отбора текстов: 1 объем текста 2 тематичность 3 тема урока 4 интересная тема 5 возможность обсуждения 6 проблематика проблематика в тексте...
24227. Игровые технологии в обучении иностранных языков 53 KB
  лексика фонетика развитие психических процессов развитие произвольного поведения Характеристики игры: мотивированность отсутствие принуждения индивидуализированная глубоко личная деятельность обучение и воспитание в коллективе но чрезмерно увлекаться игрой не нужно должна развитие определенных способностей память мышление учение с увлечением Игра – это технология совокупности приемов. Все игры делятся на 2 категории: ролевые подстановочные Ролевые: Она представляет собой разыгрывание определенной ситуации. Ролевые игры...
24229. Способы обучения монологу и диалогу по пути сверху вниз и снизу вверх 40.5 KB
  невербальные средства мальчик получил 5 = улыбается Диалог Говорение как вид речевой деятельности есть порождение устной речи чаще в коммуникативных целях. Диалог – основная форма устной речи наделенная общими характеристиками устной речи. Диалог как правило реализуется в устной речи письменная речь может зафиксировать диалог порожденный устно. Обучение диалогической речи – это ситуативное обучение репродуцированию воспроизведению.