51314

Анализ планово-экономических показателей на предприятии Иркутской группы компаний «Техноцентр»

Отчет о прохождении практики

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В настоящее время компания работает на рынке электротехники уже более 17 лет. За это время компания добилась многого, приобрели множество партнеров и друзей, которым мы очень благодарны за плодотворное сотрудничество. Эти 17 лет компания эффективно работала на российском рынке и гордится тем вкладом, который ей удалось внести в развитие отрасли нашего региона.

Русский

2014-02-09

133 KB

4 чел.

Содержание

Введение…………………………………………………………………….2

1.Характеристика обьекта исследования………………………………...3

1.1 Краткая характеристика ГК «Техноцентр»…………………………..3

1.2 Структура ГК «Техноцентр»………………………………………….8

1.3 Анализ персонала ООО ТД «Техноцентр»…………………………..11

1.4 SWOT-Анализ………………………………………………………….13

1.5 Анализ ситуации на предприятии, влияющий

на планово-экономические показатели…………………………………..17

Заключение………………………………………………………………...19

Список литературы………………………………………………………..20

Введение

Данная работа представляет собой отчет о преддипломной практике. Преддипломная практика проводилась на предприятии Иркутской группы компаний «Техноцентр», продолжительностью 56 дней с момента выхода приказа по предприятию,     с 18 января по 14 марта. Во время прохождения практики закрепленной должности не было, практика проходила в отделе управления персоналом.

Проведение преддипломной практики ставит следующие цели:

  •  приобретение профессиональных навыков работы менеджера;
  •  сбор, систематизация и обработка исходных практических материалов для дипломного проекта.

Для достижения целей практики ставятся следующие задачи:

  •  ознакомиться  с организационной  структурой предприятия, основными функциями управленческих  и производственных подразделений, учредительными документами;
  •  изучить отчетные материалы предприятия по основным объемным, качественным  и экономическим  показателям деятельности предприятия.


1. Характеристика объекта исследования

1.1 Краткая характеристика ГК «Техноцентр»

История развития Группы компаний «Техноцентр» началась с 1993 года, тогда еще никому неизвестному человеку пришла идея создать собственный бизнес. На том этапе развития истории нашей страны и её экономики, отрасль торговли только начала развиваться и не была  развита так как сейчас. Встал вопрос: « А чем торговать?». Необходимо было выбрать направление – отрасль. Строительная отрасль всегда была и будет актуальна, а что используется в строительстве: бетон, кирпич, арматура, ну конечно же электротехническая продукция, которая при том в отличии от многих строительных материалов, имеет меньший срок службы, и требует периодической замены.

В настоящее время компания работает на рынке электротехники уже более 17 лет. За это время компания добилась многого, приобрели множество партнеров и друзей, которым мы очень благодарны за плодотворное сотрудничество. Эти 17 лет компания эффективно работала на российском рынке и гордится тем вкладом, который ей удалось внести в развитие отрасли нашего региона.

Группа компаний «Техноцентр» - признанный лидер среди поставщиков электротехнической продукции Восточной Сибири, Республики Бурятия и Дальнего Востока. Складские помещения (общая площадь 12000 кв.м) оснащены железнодорожными подъездными путями и дают возможность оперативно работать с пополнением складов и реализацией заказов наших клиентов.

С момента создания компании и открытия первого офиса в Ангарске, компания значительно выросла и превратилась в Группу компании, при этом основной скачок развития был в период с 2004 по 2009 год. В настоящий момент центральный офис и основные склады находятся в Иркутске на ул. Трактовая 9, на базе «Техноцентр».   

В  настоящий момент в состав группы компаний входит: 

  •  Сеть филиалов по все стране. На сегодняшний день компания представлена в Иркутской, Читинской, Амурской, Хабаровской, Магаданской областях, а также в республиках Бурятия и Якутия, готовится открытие Красноярского филиала;
  •  Завод по проектированию, производству, установке и обслуживанию электрощитового оборудования, электромонтажных участков – БайкалЭлектроЩит. На заводе имеется высокопрофессиональная электротехническая лаборатория;
  •  Логистический центр в г. Братске;
  •  Магазины электротехники формата «Cash & Carry»;
  •  Сеть розничных магазинов.

Под одним названием объединены такие компании как: ООО Торговый Дом «Техноцентр», ООО «Техноцетнр», ООО «Электротехпром», ООО «БайкалЭлектрощит», ООО Торговый Дом «ГаммаЭлектро».

Общая численность сотрудников более 300 человек. Компания представляет продукцию крупнейших в данной области производителей на основании дилерских и дистрибьюторских полномочий, например таких как: Schneider Electric, IEK, EKF, ABB, RITTAL, PHILIPS, NILED, NEXANS, DKC, ASD, GALAD, AKSA Световые технологии и многих других. На протяжении 5 лет на базе складского комплекса ГК Техноцентр работают консигнационные склады таких гигантов кабельного производства как  «Сибкабель», «ИркутскКабель» и «КамаКабель» - компания является полноценными представителями данных заводов в разных регионах.

Основные направления деятельности группы компаний «Техноцентр»:  

1.   Поставка электротехнической продукции:

-Автономные источники питания;

-Высоковольтное оборудование;

-Кабель, кабельная арматура, инструмент;

-Низковольтное оборудование;

-Электроустановочное оборудование;

-Светотехника;

-Электродвигатели и автономный источники питания.

2 .  Инжиниринговые услуги

«БайкалЭлектроЩит осуществляет проектирование, комплектацию, монтаж и сервис низковольтного и высоковольтного электрощитового оборудования любой сложности на основе комплектующих ведущих мировых и отечественных производителей, таких как Schneider Electric, ABB, EKF, IEK, и.т.д. Вся продукция сертифицирована. Специалисты компании оказывают высококвалифицированную техническую консультацию по продукции, производят расчет освещения помещений, предоставляют услуги проектирования, комплектации и сборки щитового оборудования.

Компания поставляем продукцию крупнейшим предприятиям региона и России, таким как: ОАО НК «Роснефть», ОАО «АЭХК», ОАО «МРСК Сибири», ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «РЖД», ОАО «ИркАз-СУАЛ», ЗАО АК «АЛРОСА», ОАО «Бурятзолото», ОАО «Высочайший», ОАО «ПолюсЗолото», ОК «РУСАЛ», ФСК ЕЭС РФ, РУСГИДРО, ОАО «ТКГ-14», а также многие другие. Отдельно хотелось бы отметить очень плотное сотрудничество ГК Техноцентр с ОАО «РЖД» и субподрядными организациями. ГК Техноцентр принимала участие в строительстве Оздоровительного комплекса «Изумруд», общежития «Свечка», вокзалов в с Слюдянке и многих других проектах. Среди последних крупных проектах, в которых компания принимала и принимает участие в настоящее время можно отметить стротельство Богучанской ГЭС, строительство Богучанского ЛПК, Богучанского Алюминиевого Завода, Тайшетского Алюминиевого завода, строительство Ванкорского месторождения, Верненского, Олимпиадинского месторожодения и месторождене Сухой лог. Высококвалифицированный персонал и индивидуальный подход сотрудников к каждому клиенту позволяют решать задачи по комплексному снабжению предприятий строительной, добывающей, энергоснабжающей и многих других отраслей.

Несмотря на высокую конкуренцию в данной отрасли, при огромном количестве конкурирующих фирм, в ГК Техноцентр принято считать другие организации, занимающиеся подобной деятельностью деловыми партнерами. Из чего следует, что вражды между компаниями не существует в принципе, есть крепкие, лояльные, построенные на взаимоуважении друг друга деловые отношения, строго подчиняющиеся законам экономики, бизнеса и делового этикета. Ежегодно, только в Иркутской области, оборот денежных средств в отрасли продаж электротехнической продукции составляет более 30 миллиардов рублей.

Помимо всего ГК Техноцентр  является социально-ответственной, активно оказывая поддержку различным благотворительным организациям и участвуя в множестве социальных проектов. Среди подобных акции можно отметить следующие:

  •  В апреле 2009 года была оказана материальная помощь «Межрегиональной общественной организации инвалидов войны, военной и государственной службы».  
  •  Участие в строительстве Православного храма во имя Святителя Софрония, епископа Иркутского возле села Шаманка Шелеховского района.

  •  17 февраля  2010 года состоялось торжественное открытие Социально-реабилитационного центра в поселке Забитуй (Аларский район). Центр был капитально отремонтирован и запущен в эксплуатацию.
  •  Группа компаний «Техноцентр» внесла свой вклад в открытие нового кресельного подъемника и горнолыжного сезона 2009-2010, курорта г. Байкальск «Горы Соболиной». Компания выступила в качестве спонсора этого события, которого ждали много лет любители горных лыж и жители города Байкальска.

О социальной ответственности бизнеса сегодня не говорит разве что ленивый. Вот только до дела руки доходят далеко не у всех. А ведь устроить праздник для ребят, помочь в восстановлении школы, принять участие в строительстве православного храма - это несложно, но очень ценно. Руководство группы компаний «Техноцентр» всегда старается откликнуться на просьбы о помощи нуждающихся в средствах организаций и принимает активное участие в благотворительности.

Подводя итог хотелось бы отметить, что с какой стороны не подойди ГК Техноцентр является знаковым предприятием на рынке Иркутска. Однако для того, чтобы выявить проблемные места организации одной истории недостаточно, для этого нужен полный анализ структуры организации и всех процессов происходящих внутри неё. Об этом и пойдет речь далее, проведем анализ структуры, SWOT-анализ и анализ коллектива Иркутского офиса.

1.2. Структура ГК «Техноцентр»

Организационная структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная таким образом, который обеспечивает осуществление целей и функций организации. Организационная структура  состоит из элементов и связей между ними.

Элементы организационной структуры:

1. Орган управления - группа специалистов для выполнения

определенных управленческих функций с соответствующим разделением труда между ними.

2. Подразделения органов управления.

3. Отдельные специалисты.

Все элементы организационной структуры по горизонтали делятся на звенья, а по вертикали на уровни (ступени) управления. В качестве звена выступает отдельное самостоятельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. Ступени управления – совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии.

Связи в организационной структуре:

Их характеризует взаимодействие между элементами организационной структуры. Связи могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. Горизонтальные – взаимосвязь равноправных звеньев, находящихся на одной ступени управления. Вертикальные – связи руководства и подчинения между звеньями, находящиеся на разных ступенях управления. Вертикальные связи могут быть линейные и функциональные.

Линейная связь означает полное подчинения одного подразделения другому, то есть любые указания обязательны для исполнения. Функциональные связи предполагают частичное подчинение в рамках одной управленческой функции одного подразделения другому.

Структура ГК «Техноцентр» и сложна и достаточно прозрачно одновременно, рассмотрим в отдельности организационную структуру Группы Компании, а  затем отдельно управленческую структуру ООО Торговый Дом «Техноцентр», которая является основным или, если хотите, главным предприятием – центральным(Иркутским) офисом.

Организационная структура ГК «Техноцентр»

,где:

ООО «БайкалЭлектроЩит» - завод по проектированию, изготовлению и монтажу щитового оборудования;

ООО «ГаммаЭлектро» - розничная сеть магазинов  в формате «Cash &Carry»;

ООО ТД «Техноцентр» - центральный офис в Иркутске;

ЗАО ТПП «Техноцентр» -  обособленное подразделение в г.Братск;

ООО «Техноцентр» - обособленное подразделение в г. Ангарск;

ООО «Электротехпром» -организация для работы с поставщиками.

Как  видно из организационной структуры, она линейная, то есть у каждого предприятия есть отдельный руководитель, бухгалтерия общая и является частью ООО ТД «Техноцентр».

Теперь рассмотрим управленческую структуру ООО Торговый Дом «Техноцентр»:

Анализируя организационную структуру ООО ТД «Техноцентр» можно сделать вывод, что структура иерархическая, с четкими, закрепленными связями. У каждого руководителя, есть свои непосредственные подчиненные, которые подчиняются только ему, имеют место вертикальные связи, горизонтальные связи практически отсутствуют. Вследствие перегрузки руководящего персонала отсутствуют,  максимальное количество подчиненных у одного руководителя от 3 до 10 человек. Я считаю, что данная структура является оптимальной, для подобных организации, и  для этой организации в частности.

Достоинства:

- сохраняется признак единоначалия – единовластия;

- повышается компетентность принимаемых решений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты в  вверенной ему и его подчиненным работы;

- более быстрое решение проблем, находящейся в компетенции одной функциональной части;

- позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.

Структура очень сложная на первый взгляд, однако, если разобраться в ней то четко прослеживается закономерность. Структура является линейно-функциональной. Иерархия очень жесткая, что также подтверждается многочисленными положениями и приказами. Также  это показывает и анализ документов – внутренние положения, устав, приказы организации.

1.3 Анализ персонала ООО ТД «Техноцентр»

Анализ персонала является одной из важнейших задач менеджера по персоналу, поэтому в дипломном проекте было уделено отдельное внимание.

Численность персонала в ООО ТД «Техноцентр» составляет 99 человек. Из них 55 женщины и 45% мужчин, состав сбалансированный. Уровень образованности в организации разнообразен:

  1.  С высшим образованием – 75 человек;
  2.  С незаконченным высшим(студенты) – 5 человек(секретари, операторы);
  3.  Со средним или среднеспециальным образованием – 19 человек(в основном грузчики и водители, а также разнорабочие).

Впечатляющие показатели, практически 80% сотрудников имеют или в ближайшем будущем получат высшее образование.

Возрастной состав также разнообразен в ООО ТД «Техноцентр», «костяк» компании составляют сотрудники со стажем более 5 лет( у некоторых он составляет более 14 лет, то есть практически с момента основания компании), однако большинство сотрудников, стаж работы которых в компании составляет от 3 месяцев до 5 лет, относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет. 50% сотрудников являются семейными и имеют детей.

Компания ведет активную политику в плане подготовки и переподготовки персонала, а также создание кадрового резерва. Постоянно проводятся различные семинары, курсы повышения квалификации, различные тренинги, как местного уровня так и федерального, все за счет компании.

Уровень заработной платы – выше среднего. а у менеджеров также к окладной части еще добавляется и бонусная-процентная часть.

В компании помимо заработной платы стимулирование рабочего процесса производится за счет ежеквартальных премий, различного рода маркетинговых акции и корпоративными мероприятиями.

Несмотря на все это, текучка кадров достаточно высокая. Порядка 20% в год, что даже для торговой организации слишком много.

Проведя анализ мотивации сотрудников с помощью теста(приложение 1), выяснились интересные аспект, например такие как:

  1.  Лишь 10% персонала замотивированы на успешное ведение деятельности и являются положительными движущими элементами в структуре компании;
  2.  30% сотрудников – являются «демотиваторами», распускают сплетни, публично высказывают недовольство и негативное мнение об организации и её руководящем составе, при этом некоторые сотрудники являются лидерами в небольших группах, и имеют большое влияния на них;
  3.  60% персонала проявляют полное безразличие ко всему происходящему вокруг них, или пока еще не определились со стороной.

Вся вышеперечисленная информация уже дает повод задуматься о много, однако прежде чем приступить к непосредственному обсуждению проблем, проведем  SWOT-анализ.

1.4 SWOT-Анализ

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации, а также выявление угроз и возможностей для рассматриваемого предприятия осуществляется с помощью SWOT-анализа.

SWOT – анализ

      Возможности:

-увеличение клиентской базы;

-освоение и внедрение новых технологий и товаров на рынок Иркутской и других областей;

-открытие новых филиалов в других регионах России;

- снижение уровня текучки кадров;

- повышение уровня квалификации работников;

-создание новых розничных точек;

-увеличение уровня качества работы с клиентами;

-увеличение ассортимента товаров;

-внедрение инновационных товаров;

-осуществление государственных программ(например программы Энергосбережения);

Угрозы:

-  высокий уровень конкуренции со стороны как региональных(местных) так и федеральных компаний;

-  высокая текучка кадров;

-   постоянно изменение рынка;

-  резкое повышение цен на сырье – дефицит сырья;

-уход клиентов к конкурентам;

-отзыв банковских кредитов и гарантий;

Сильные стороны:

-высокий уровень ответственности

сотрудников организации;

-чёткое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

-высокий уровень надежности организации;

-многолетний опыт работы;

-наличие многочисленных надежных поставщиков и постоянных преданных заказчиков;

- хорошая материальная база(большие склады, высокопрофессиональное оборудование);

- квалифицированные специалисты;

-широкий ассортимент товаров и услгуг;

ГК «Техноцентр» ведет активную трудовую деятельность уже более 17 лет, не смотря на многие спады и падения, высокий уровень надежности, ответственности и соблюдение всех правил привело к закреплению имя организации среди постоянных клиентов, что в свою очередь положительно влияет на заключение новых контрактов. Наличие поддержки и связей на муниципальном и местном уровне, а также наличие резервов, позволяет смело двигаться вперед  и не рискуя все потерять ставить различные эксперименты по внедрению новых технологий и инновационных товаров, что в свою очередь ведет к увеличению финансирования организации и  как следствие её расширению в локальном и муниципальном порядке.

В случае возникновения непредвиденных обстоятельств, ответственные сотрудники организации приложат все усилия для скорейшего восстановление работы организации в обычном режиме, что в свою очередь дает им гарантию стабильности работы предприятия;

Высокий уровень конкуренции не позволит расслабиться работникам, а наоборот мобилизоваться и подтвердить статус  и опыт организации, и свой личный;

В случае же резкого снижения спроса организация постоянно проводит анализ рынка  и внедряет новые, требуемые временем, изменения в ассортименте товаров и услуг, так и изменения в политики компании;

А благодаря активной позиции членов коллектива, сокращение уровня доходности предприятия не  ведется, скорее тенденция идет в другую сторону.

Слабые стороны:

-ориентация на прошлый опыт;

-недостаточный уровень мотивации руководителей отделов;

-недостаточно развита система мотивации работников;

-высокий уровень конкуренции между сотрудниками в желании занять руководящие посты и получить большую заработную плату;

-недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

Мотивация работников возрастет вследствие открытия новых филиалов в других регионах и новых розничных точках;

За счет возможности повысить квалификацию можно восполнить недостаток знаний и нехватки квалификаций;

Также создание новых магазины и филиалов позволит решить проблему высокой конкуренции между сотрудниками за высокие должности, распределив их по разным местам работы, а также повысит конкурентоспособность организации.

Прошлый опыт способен помочь при возникновении форс-мажорных обстоятельств;

 Конкуренция между сотрудниками развивает лидерские качества работников, что в свою очередь будет способствовать развитию таланта в управлении людьми;

На основе представленного SWOT-анализа можно сделать следующий вывод:  у данной организации достаточное количество слабых сторон и угроз, но любая организация должна максимизировать свои усилия и направить их на укрепление сильных сторон и использования возможностей для достижения поставленных целей и улучшения результатов деятельности. А  как видно из полученного SWOT – анализа, недостатки и угрозы с лихвой  покрываются возможностями и сильными сторонами, которых  на много больше, и которые в свою очередь, на мой взгляд, намного весомее.

1.5  Анализ ситуации на предприятии, влияющий на

планово-экономические показатели

Проведя тщательный анализ ООО ТД выявился ряд четких проблем, которые непосредственно влияют на снижение экономических показателей. Из основных стоит отметить явно выходящую из анализа персонала проблему, а именно недостаточную мотивацию сотрудников – менеджеров по продажам, а также их руководителей, в связи с чем возникает высокая текучка кадров (она в основном как раз наблюдается среди менеджеров продаж и руководителей отделов), а как следствие из этого снижение уровня работоспособности компании в целом, понижение статуса в глазах клиентов, из-за постоянной смены, работающих с ними менеджеров, да и на внутренний психологический климат в коллективе это положительно не влияет.

Вторая проблема вытекает из SWOT-анализ, так или иначе, связанна с первой – нехватка опыта в работе с клиентами, навыков подобной работы, недостаточность знаний и информации для вновь пришедших сотрудников. Данная проблема также непосредственно влияет на уровень и качество работы, менеджер не умеющий работать с клиентами, не знающий номенклатурный ряд компании или плохо выполняющий свои должностные обязанности теряет доверие клиента, а значит уровень доверия и лояльности к компании у клиента также снижается, а это уже ведет к потере денежных средств – прямая потеря – неполученные заявки, косвенная (будущая) затраченные усилия и время, а нередко и материальные средства (дополнительные скидки, неформальное общение с клиентов, подарки) для восстановления уровня лояльности и доверия клиента и выведение его на прежние «объемы».

И как возможная первопричина предыдущих проблем можно выделить некачественный подбор персонала на начальном этапе. Что ведет к появлению некомпетентных или же недобросовестных сотрудников, а иногда и вовсе «засланных» сотрудников (работников других организации). Появление первых двух групп сотрудников ведет ухудшению отношений  с клиентами, что уже описывалось выше. Появление же сотрудников, которые в первую очередь будут работать на конкурента, помимо ухудшения отношений с клиентами, также приведет к потере информации, которая представляет собой коммерческую тайну, что в свою очередь принесет компании потери прибыли и позиции на рынке,  как таковых.


Заключение

В ходе прохождения преддипломной практики  были приобретены и закреплены теоретические знания и навыки работы в организации. Была изучена производственная структура, внутренняя среда ГК «Техноцентр», был осуществлен сбор, систематизация и обработка исходных практических материалов для дипломного проекта.

Список литературы

  1.  Основы менеджмента: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов 3 курса специальности 080507 (061100) «Менеджмент организации» (первое высшее образование) и 4 курса (второе высшее образование).- М.: ВЗФЭИ, 2006.
  2.  Антикризисное управление. Конспект лекций. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. Издательство: Эксмо, 2008
  3.  Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2007.
  4.  Бакальская Е.В., Белый Е.М. «Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2006г.
  5.  Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контролинг. - СПб.: Питер, 2006.
  6.  Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венеделин. – М.: Экономика, 2006.
  7.  Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2006.
  8.  Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.
  9.  Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Академический проект, 2006.
  10.  Менеджмент. Конспект лекций. Л. И. Дорофеева. Издательство: Эксмо, 2007 г.

PAGE   \* MERGEFORMAT 6


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

24179. Время правления Ярослава Мудрого 30.48 KB
  его сын Ярослав посаженный княжить в Новгороде наняв варягов отказался платить традиционную дань 2000 гривен 1 гривна = ок. Но в современной историографии есть версия что их убил Ярослав Мудрый мудрый в старину означало хитрый. В это время варяги нанятые Ярославом ведут себя бесцеремонно в Новгороде и новгородцы убивают их часть.
24180. Внешняя и внутренняя политика в годы правления Владимира Мономаха 28.06 KB
  Немудрено ведь годы правления Владимира Мономаха фактически начались еще при князе Всеволоде его отце и он активно участвовал во всех государственных делах при Святополке. Внутренняя политика в годы правления Владимира Мономаха. Князь сразу же принял решение расширить и обновить Русскую правду которую стали называть в результате его решительных действий Устав Владимира Мономаха.
24181. Причины феодальной раздробленности Древнерусского государства 42.71 KB
  Причины феодальной раздробленности Древнерусского государства Для возникновения феодальной раздробленности были экономические социальные и этнические причины. Появление изгоев и закупов свидетельствует о наличии расслоения в старой свободной общине и создании категорий крестьян вынужденных вступать в поземельную зависимость не от государства а от частных господ. На этом более высоком уровне феодализации политическая раздробленность Древнерусского государства была закономерной и вела к укреплению его функций в интересах отдельных земель...
24182. Положительные и отрицательные последствия феодальной раздробленности 17.63 KB
  Положительные: 1 трудности жизни на юге заставляли людей уходить на север и восток страны заселяя и осваивая эти прежде неразвитые окраины древней Руси. Значение периода феодальной раздробленности в русской истории У политической раздробленности как у любого исторического явления есть и положительные и отрицательные стороны: 1. Положительные: исчезла пропасть между центрами и окраинами; последние превратились в самостоятельные княжества которые по уровню хозяйственного социальнополитического и культурного развития превосходили Киевскую...
24183. Сущность социальных отношений 47 KB
  Социальные нормы – это средства социальной регуляции поведения индивидов и групп. Социальная роль – это социальная функция модель поведения объективно заданная социальной позицией личности в системе социальных и межличностных отношений. С социальной стратификацией связано понятие социальной мобильности. Под социальной мобильностью понимается любой переход индивида или социального объекта ценности то есть всего того что создано или модифицировано человеческой деятельностью из одной социальной позиции в другую.
24184. Классификация социальных процессов 50 KB
  В тех случаях когда цели и способы их достижения у индивида или группы не могут удовлетворить индивида компромисса достичь не удается и индивид не приспосабливается к новым условиям окружающей среды. Ассимиляция ссимиляция это процесс взаимного культурного проникновения через который личности и группы приходят к разделяемой всеми участниками процесса общей культуре. Это всегда двухсторонний процесс в котором каждая группа имеет возможности для проникновения своей культуры в другие группы пропорционально своему размеру престижу и другим...
24185. Применение имитационного моделирования 47.5 KB
  Имитационное моделирование это частный случай математического моделирования. Применение имитационного моделирования К имитационному моделированию прибегают когда: дорого или невозможно экспериментировать на реальном объекте; невозможно построить аналитическую модель: в системе есть время причинные связи последствие нелинейности стохастические случайные переменные; необходимо сымитировать поведение системы во времени. Цель имитационного моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой системы на основе результатов...
24186. АЛЛЕРГИЯ 276 KB
  В поддержании аллергического иммунного ответа важны долговременные клетки памяти в т. Схема 1 Классификация аллергических реакций: Влмфзависимые Активные Немедленная по ДжеллКумбсу гуморальные и анафилаксия 1й тип реагины Тлмфзависимые Пассивные Отсроченная 5 ч 2й цитолиз клеточные АТ и клетки Замедленная дни 3й имм. Неклеточные структуры тканей коллагена миелина базальной мембраны почек – вовлекаются соседние клетки вторично. Медиаторы: гаммаинтерферон...
24187. ПАТОЛОГИЯ ВОДНО-СОЛЕВОГО ОБМЕНА 289.5 KB
  Эфферентная часть: основной механизм – регуляция почек – диуреза: а Вегетативная нервная симпатическая адреналин – чревный нерв – снижение диуреза; б Гипоталамогипофизарная регуляция: супраоптические и паравентрикулярные ядра – АДГ задний гипофиз – почечные канальцы гиалуронидаза – активация реабсорбции – тоже снижение диуреза; в передний гипофиз – АКТГ – надпочечники – альдостерон – почечные канальцы сукцинатдегидрогеназа – усиление реабсорбции Na и пассивно – воды г диэнцефальный мозг адреногломерулотропин –...