51523

Разработка диверсификационной стратегии компании «Протекшен Технолоджи» на рынках продуктов с короткими жизненными циклами

Дипломная

Маркетинг и реклама

Целью данного исследовательского проекта является создание диверсификационной стратегии развития компании «Протекшен Технолоджи» через поиск, изучение и оценку новых или смежных сегментов рынка, которые могли бы позволить Компании, оптимально используя имеющиеся административные, инвестиционные и технологические ресурсы, избавиться от моносегментной зависимости на высококонкурентном рынке.

Русский

2015-01-09

836.5 KB

3 чел.

Разработка диверсификационной стратегии компании «Протекшен Технолоджи» на рынках продуктов с короткими жизненными циклами


Благодарность

Я хотел бы поблагодарить всех преподавателей «Мирбис», лекции которых я имел честь посещать, за их преподавательский талант и профессионализм. Особую благодарность хотел бы выразить Александру Николаевичу Сазановичу  . Спасибо всем коллегам по обучению, за помощь, совместную работу и просто приятное и полезное общение.

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».

— П. Друкер

Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности.

— Майкл Портер

Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.

— Джон Коллинз


                     Содержание

Рисунки

Рисунок 1: Организационная структура компании "Протекшен Технолоджи"..............................13

Рисунок 2: Новая структура Компании...............................................................................................57

Таблицы

Таблица 1: Уровень компьютерного пиратства и потери от него....................................................9

Таблица 2: Распределение рынка защиты ПО на CD/DVD носителях на конец 2006 года...........14

Таблица 3: Основные направления диверсификации........................................................................23

Таблица 4: Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты...........33

Таблица 5: Результаты интервью том-менеджемента компании.....................................................36

Таблица 6: Результаты анализа запросов............................................................................................36

Таблица 7: Результирующий перечень сегментов рынка защиты ПО.............................................37

Таблица 8: Индикаторы привлекательности сегментов рынка........................................................40

Таблица 9: Весовые коэффициенты индикаторов привлекательности сегментов рынка..............40

Таблица 10: Средние оценки сегментов рынка на основании индикаторов привлекательности.43

Таблица 11: Итоговые оценки сегментов рынка с учетом весов индикаторов привлекательности............................................................................................................................... 44

Таблица 12: Возможности Компании..................................................................................................48

Таблица 13: Весовые коэффициенты возможностей Компании......................................................48

Таблица 14: Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании....................................49

Таблица 15: Итоговая оценка сегментов на основе возможностей Компании и с учетом весовых коэффициентов......................................................................................................................................50

Таблица 16: Итоговые оценки сегментов рынка................................................................................52

Таблица 17: Расходы на заработную плату на "лицензирование технологий"...............................57

Таблица 18:Приблизительные данные объемов продаж ПО через Интернет.................................58

Таблица 19: Возможные расходы на разработку продукта для мобильных платформ..................59

Диаграммы

Диаграмма 1: Динамическая зависимость прибыли от степени защищенности продукта..............8

Диаграмма 2: Распределение рынка защиты ПО на CD/DVD носителях на конец 2006 года......15

Диаграмма 3: Итоговая оценка сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности....45

Диаграмма 4: Итоговая оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании.................51

Диаграмма 5: Графическое представление модели General Electric / McKinsey............................52

Диаграмма 6: Объем рынка мобильного контента............................................................................59

Диаграмма 7: Структура рынка мобильного контента......................................................................60

  1.  
    Введение

Целью данного исследовательского проекта является создание диверсификационной стратегии развития компании «Протекшен Технолоджи» через поиск, изучение и оценку новых или смежных сегментов рынка, которые могли бы позволить Компании, оптимально используя имеющиеся административные, инвестиционные и технологические ресурсы, избавиться от моносегментной зависимости на высококонкурентном рынке.

Параллельно данная работа призвана решить проблему увеличения объема продаж, темпы которого существенно замедлились в Компании в связи со сложившейся ситуацией вокруг нее.

  1.  Описание компании «Протекшен Технолоджи» 
    1.  Рынок, на котором работает компания «Протекшен Технолоджи»
      1.  Что такое компьютерное пиратство

Термин «компьютерное пиратство» обозначает нарушение авторских прав на программное обеспечение (ПО). В самом прямом смысле понятие «авторское право», или «copyright», означает «право создания копий». Авторское право представляет собой одну из форм защиты интеллектуальной собственности.

Под интеллектуальной собственностью понимается исключительное право физического или юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности. Авторское право распространяется на такие результаты интеллектуальной деятельности, как произведения науки, литературы, искусства, в том числе и на компьютерные программы.

При покупке лицензионной копии программного продукта потребитель приобретает в действительности лишь право (разрешение) на его использование. Авторские права на саму программу сохраняются за автором (правообладателем), в собственность покупателя переходят только материальные носители, на которых она распространяется (например, диски и документация).

Под компьютерным пиратством обычно понимается несанкционированное правообладателем копирование, использование и распространение программного обеспечения. Компьютерное пиратство может принимать различные формы, однако можно выделить пять наиболее распространенных его разновидностей:

1. Незаконное копирование конечными пользователями

Один из самых часто встречающихся видов компьютерного пиратства – это «простое» копирование программного продукта частными пользователями и организациями, не обладающими правами на выполнение таких действий.

В отрасли программного обеспечения это явление называется «копирование конечными пользователями». Данный вид компьютерного пиратства включает установку программных продуктов в организации на большее количество компьютеров, чем это допускается условиями имеющегося лицензионного соглашения. Обмен программами с приятелями и коллегами за пределами организации также попадает в эту категорию.

2. Незаконная установка программ на жесткие диски компьютеров

Нередко компании, занимающиеся поставками вычислительной техники, осуществляют незаконную установку программного обеспечения на жесткие диски компьютеров, то есть производят продажу вычислительной техники с предустановленными нелицензионными копиями программного обеспечения. При этом для установки ПО могут использоваться как подлинные носители, так и поддельная продукция.

3. Изготовление подделок

Нелегальное тиражирование – это широкомасштабное изготовление подделок и распространение их по каналам продаж. Для изготовления подделок могут использоваться современные технологии, при этом зачастую достигаются такое качество и такая точность копирования упаковки, логотипов и элементов защиты, что становится нелегко отличить подделку от оригинального продукта. Однако для ряда стран (в том числе для России и других стран СНГ) в настоящее время характерна поддельная продукция низкого качества, с явными признаками контрафактности, изготовители которой и не пытаются имитировать отличительные признаки подлинного продукта.

4. Нарушение ограничений лицензии

Нарушение требований лицензии происходит в том случае, когда программное обеспечение, распространявшееся со специальной скидкой и на специальных условиях (либо в составе крупного пакета лицензий, либо предназначенное только для поставок вместе с вычислительной техникой или для академических учреждений), продается тем, кто не отвечает этим требованиям. В качестве примера можно привести продажу академической лицензии коммерческому предприятию.

5. Интернет-пиратство

Интернет-пиратство – это распространение нелегальных копий программных продуктов с использованием Интернета. Данная разновидность пиратства выделена специально для того, чтобы подчеркнуть ту большую роль, которую играет сегодня Интернет для незаконного копирования и распространения поддельного и иного незаконно распространяемого программного обеспечения. С тех пор как появился Интернет, пиратство приняло особенно большие масштабы. В понятие интернет-пиратства входит, в частности, использование Интернета для рекламы и публикации предложений о продаже, приобретении или распространении пиратских  копий программных продуктов.

Все эти виды компьютерного пиратства наносят ущерб не только производителям программных продуктов, они представляют собой серьезную проблему для ИТ-индустрии в целом. Более того, компьютерное пиратство подрывает потенциал роста мировой экономики, поскольку тот в определенной степени зависит от развития отрасли программного обеспечения. Пиратство дорого обходится всему мировому сообществу, в том числе России и Украине. Это и потерянные рабочие места, и безработные программисты, и низкие зарплаты, и несобранные налоги, и отсутствие инвестиций в информационные технологии.

  1.  Предпосылки возникновения рынка защиты ПО от нелегального  использования и копирования

С самого своего зарождения компания «Протекшен Технолоджи» была ориентирована на рынок мультимедиа, а точнее на рынок компьютерных игр. Защита от несанкционированного использования и копирования на данном рынке изначально стояла очень остро. Это было обусловлено тем, что компьютерные игры имеют короткий жизненный цикл, а возможность незаконно тиражировать чужую интеллектуальную собственность приносила нечестным на руку бизнесменам от 100% до 1000% прибыли и более. Такие высокие доходы объясняются тем, что «пиратам» не приходится покупать лицензию на распространение продукта, тратить деньги на рекламу, качественное производство носителей, платить налоги. За них все это делают действительно легальные правообладатели.

Диаграмма : Динамическая зависимость прибыли от степени защищенности продукта1

Именно поэтому индустрия компьютерных игр почти с самого своего появления стала нуждаться в программных системах, которые позволяли бы правообладателю контролировать распространение своей интеллектуальной собственности. Положение усугублялось тем, что правовые нормы, которые призваны были охранять интеллектуальную собственность, не слишком действенны, особенно в странах со слабой правовой базой и низкой социальной сознательностью потребителя. Вторая причина, которая ухудшала положение правообладателей, заключается в том, что развлекательное программное обеспечение является продуктами с короткими жизненными циклами. По статистике, в среднем, основные продажи компьютерной игры приходятся на первые два месяца. Пираты, зачастую, опережали начало официальных продаж, тем самым обеспечивая себе сверхприбыли.

Регион

Страна

Уровень пиратства

Потери от пиратства (млн долл. США)

Восточная Европа

Страны СНГ (без России и Украины)

91%

112

Украина

91%

92

Россия

87%

1 104

Румыния

73%

49

Другие страны Восточной Европы

72%

61

Болгария

71%

26

Хорватия

59%

44

Литва

58%

17

Польша

58%

301

Латвия

57%

16

Эстония

54%

14

Словения

52%

32

Словакия

52%

40

Венгрия

42%

96

Чешская Республика

40%

106

Средняя по региону/Всего

71%

2111

Латинская Америка

Средняя по региону/Всего

63%

1273

Ближний и Средний Восток/Африка

Средняя по региону/Всего

56%

1026

Азиатско-Тихоокеанский регион

Средняя по региону/Всего

53%

7553

Западная Европа

Средняя по региону/Всего

36%

9600

США/Канада

Средняя по региону/Всего

23%

7232

В целом во всем мире

Все регионы

36%

28 794

Таблица : Уровень компьютерного пиратства и потери от него2

  1.  Рынок продуктов с коротким жизненным циклом

Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В областях деятельности, ориентированных на интенсивное использование технологии, продолжительность цикла имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля.

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия и реакция; высокая степень совмещения по времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность в определении технических параметров.

Знания и компетенция в области конкурентной борьбы имеют определяющее значение для заблаговременной оценки действий конкурентов и принятия контрмер. Для того чтобы добиться успеха, компания должна в числе первых проникнуть на новый рынок или выйти с новой продукцией, так как вскоре конкуренция вызовет падение цен, которое повлечет за собой снижение доходов и окупаемости инвестиций. Чтобы преуспевать, идущая впереди фирма должна без всяких сантиментов и преднамеренно идти на разрушение уже созданной основы коммерческого успеха путем своевременного перехода к новым поколениям продукции.

Для наблюдателя из медленно меняющихся отраслей такая компания с коротким жизненным циклом продукции представляется находящейся в состоянии вечного хаоса. Она имеет тенденцию к использованию форм управления, ориентированных на краткосрочные задачи,— руководителей проекта или продукта или межфункциональных комитетов,— которые ускоряют передачу информации между функциональными службами внутри фирмы. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным циклом, имеют, например, отдельные службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в компаниях, специализирующихся на продукции с длительным жизненным циклом.

Вышеизложенное описание компаний производящих продукты с коротким жизненным циклом совершенно справедливо и для издателей компьютерных игр. Ситуация осложняется еще и тем, что разработка подобных продуктов в игровой индустрии может достигать и пяти лет. Из этого можно сделать вывод об уровне инвестиций в отдельный продукт, и о критической важности не допустить пиратства выпущенного продукта в первые месяцы его жизни на рынке.

Конечно же подобная ситуация значительно влияет и на компании, которые предоставляют свои услуги в области защиты интеллектуальной собственности игровой индустрии. Основные требования, которые предъявляются к разработчикам защиты ПО от несанкционированного копирования и использования, можно сформулировать следующим образом:

  •  Взломостойкость. Все что создается человеком, может быть достаточно легко и разрушено. Это утверждение справедливо, и даже более чем, к системам защиты. Мало создать алгоритм проверки лицензионности копии ПО, нужно еще и побеспокоиться о том, чтобы злоумышленники не смогли понять этот алгоритм, и не «взломать» защиту, тем самым отключив ее.
  •  Простата внедрения. Чаще всего, компании разработчики отводят достаточно мало времени на реализацию в своих продуктах систем защиты и это, в свою очередь, накладывает на эти системы требования по простате применения и внедрения в готовый продукт.
  •  Удобство использования. Самый важный человек для издателя ПО это его конечный пользователь. То есть тот человек, который покупает это ПО. Конечный пользователь, именно легальный, не должен страдать от неудобств, которые может доставить в процессе использования легальной копии система защиты от копирования.
  •  Инновационность. Как уже упоминалось, все что может быть создано, также легко может быть и разрушено. Компаниям, создающим средства защиты ПО от «пиратства» постоянно приходится поддерживать свои продукты в адекватном состоянии. Мало создать хорошую защиту, необходимо всегда поддерживать этот уровень. Технологии стремительно меняются, что позволяет не добросовестным людям, зачастую, для собственного удовольствия, заниматься взломом систем защиты. И если защита от взлома «стоит на месте», рано или поздно она будет взломана.

  1.  История компании «Протекшен Технолоджи»

Компания «Протекшен Технолоджи», более известная под брендом StarForce была основана в 1998 году и является экспертом в области защиты игр, образовательного, развлекательного и делового программного обеспечения от копирования и взлома, а также в области защиты ПК и компьютерных сетей от различных видов угроз и несанкционированного проникновения.

Специалисты работают над следующими технологическими проектами:

  •  Защита программного обеспечения с привязкой к оптическим дискам CD-ROM, DVD-ROM и CD-R.
  •  Новое поколение систем разграничения прав на использования цифрового контента (DRM) и лицензионных систем (ELM).

Защита программного обеспечения от копирования и взлома

Высокий уровень пиратства на рынке программного обеспечения (ПО) России (более 90%), несоответствие существующих средств защиты требованиям разработчиков и издателей и их потребность в эффективной защите собственных лицензионных программных продуктов определили одно из направлений деятельности компании - создание принципиально новой системы защиты ПО от копирования.

Специалисты StarForce создали полный комплекс решений в области защиты от копирования и активации программных продуктов для множества правообладателей. Технология позволяет издателям ПО распространять свои продукты на любом носителе, через Интернет и предоставляет широкий выбор надежных инструментов для защиты программного обеспечения от домашнего копирования, эмулирования и профессионального взлома.

В 2000 году компания подала заявки в European Patent Office и United States Patent and Trademark Office на патентование новой технологии защиты от копирования, получившей название StarForce Copy Protection System. Осенью 2005 года системы защиты от копирования, разработанные компанией StarForce, были объединены в единую продуктовую линейку Frontline.

Перспективы

Компания планирует расширение поиска деловых партнеров и продвижение продуктов StarForce в США и странах Западной Европы, где финансовые потери от пиратства. В настоящее время компания StarForce имеет представительства в Европе, США и Китае.

Рисунок : Организационная структура компании "Протекшен Технолоджи"

  1.  Текущая ситуация и предпосылки проблемы

Вплоть до осени  2005 года компания развивалась достаточно динамично, активно увеличивая клиентскую базу и объемы сотрудничества с ключевыми клиентами. Ничего не предвещало трудностей, которые начали появляться с начала осени 2005 года. Анализируя ситуацию с позиции сегодняшнего дня, становится очевидным, что компания, увлеченная активным развитием, сделала несколько критических ошибок. А именно:

  •  Конкуренты. Компания совершенно забыла о конкурентах. Это явилось следствием постоянного технологического преимущества, которое, несомненно, важно, но, как показала реальность, недостаточно для успешного развития. В течение всего существования Компании ни один из конкурентов не создавал более надежного, с точки зрения устойчивости к взлому, продукта для защиты ПО.
  •  Диверсификация. Недооценка важности диверсификации. Уже на тот момент, накопленный опыт Компании мог позволить активно заниматься разработкой продуктов для смежных сегментов рынка. Но все шаги, предпринимаемые в данном направлении, были крайне медлительны и не приоритетны.

Компания не встречала никакого сопротивления в увеличении доли рынка, до тех пор, пока эта доля не достигла 10%.

Название компании

Название защиты

доля рынка

Sony DADC

SecuROM

36,737%

Macrovision

SafeDisc

35,825%

Protection Technologies

StarForce

13,765%

Protect Software GmbH

ProtectCD

6,108%

MLS

LaserLock

3,464%

Thales Group

Tages

1,641%

CD/DVD-Check

CD/DVD-Check

0,729%

Link Data Security

CD Cops

0,456%

Smarte Solutions / Vincera, Inc.

SmartE

0,456%

Codecult

PhenoProtect

0,365%

CD-Checks

CD Check

0,182%

3PLock

3PLock

0,091%

Protect Disc

Protect Disc

0,091%

ED-CONTRTIVE

RING PROTECH

0,091%

Таблица : Распределение рынка защиты ПО на CD/DVD носителях на конец 2006 года3

Это серьезно обеспокоило конкурентов, которые в начале осени 2005 года начали активные действия. В это же время в среде Интернет стало появляться большое количество отрицательных отзывов конечных пользователей программного обеспечения, которое защищалось решениями StarForce. Претензии были связаны с тем, что продукты Компании наносят различного рода ущерб их компьютерам. Достаточно эффективное и тщательное тестирование всех продуктов компании перед выпуском в продажу, а также положительная статистика по проблемам, которые возникали у наших клиентов, косвенно опровергали справедливость претензий, предъявляемых к компании. Данные факты сделали возможным предположение, что против StarForce была развернута достаточно масштабная профессионально разработанная конкурентами компания по «черному Пиару». Искусственно созданная и активно поддерживаемая критика вовлекла в участие и обычных пользователей защищенного ПО. Их некомпетентность позволили связывать любые проблемы, возникающие с их компьютерами, с защитой ПО, которая была реализована на основе решений компании StarForce. Как результат такой продуманной стратегии конкурентов был создан негативный имидж Компании, имя которой ассоциировалось с техническими проблемами, возникающими при использовании программных продуктов защищенных с помощью продуктов Компании.

Апогеем развития ситуации стал судебный иск в начале 2006 года в Америке против основного клиента компании StarForce. Это привело к отказу этого заказчика использовать защиту в своих продуктах. Несколько достаточно крупных клиентов тоже отказались от услуг, опасаясь подобного иска в свой адрес.

В течение всего 2006 года продолжалась снижение динамики продаж, уменьшение клиентской базы. Стало ясным, что к подобного рода конкурентной борьбе компания была не готова.

Диаграмма : Распределение рынка защиты ПО на CD/DVD носителях на конец 2006 года4

  1.  Сущность проблемы и цель исследования, исследовательские вопросы

Суть проблемы заключается в том, что компания, столкнувшись с реалиями международного бизнеса, оказалась неспособной эффективно противодействовать конкурентам. Зависимость Компании только от одного сегмента рынка защиты ПО, показала, что в случае проблемных ситуаций, под угрозой существования оказывается вся компания. Не имея дополнительных ресурсов, а также присутствия в смежных областях рынка, влияние которых на основное направления бизнеса слабо, компания теряет гибкость, возможность интенсивного и экстенсивного развития.

Как один из вариантов, решения данной проблемы могла бы быть разработка маркетинговой стратегии Компании для сегмента, в котором она на данный момент присутствует. Но при первом приближении становится понятным, что это путь очень сложен. Основные конкуренты в этом сегменте – достаточно большие компании, обладающие широко диверсифицированным бизнесом. Тем более что компания StarForce, в виду сильной ограниченности ресурсов, не может рассчитывать на широкомасштабные маркетинговые мероприятия, которые должны быть непременным условием в случае стратегии интенсивного развития присутствия в существующем сегменте.

Именно поэтому автор работы считает, что наиболее приемлемой стратегией в сложившейся ситуации должна быть стратегия диверсификации. Компании необходимо закрепиться в смежных сегментах, для достижения более устойчивого положения.

Предположение, являющееся гипотезой данного исследования, заключается в том, что на данный момент существуют смежные сегменты рынка защиты ПО, которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития.

Целью данного исследования является подтверждение исследовательской гипотезы и выработка предложений по  диверсификационной стратегии деятельности компании, которая позволит определить наиболее оптимальные направления развития компании.

Для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы, автор планирует в своем исследовании ответить на следующие вопросы:

  1.  Какие возможные сегменты рынка защиты ПО существуют?
  2.  Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны?
  3.  Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?
  4.  Какой наиболее оптимальный сегмент рыка подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?
  5.  
    Обзор теоретической литературы
    1.  Введение 

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

  1.  Теоретические тематики

Так как основной целью данной работы является формирование диверсификационной стратегии Компании, то основными вопросами теории, подлежащими анализу и изучению, по мнению автора, должны выступить следующие моменты:

  1.  раскрытие понятия «стратегия», что включает в себя данное понятие, какие аспекты являются составными частями, наиболее важные стороны данного термина;
    1.  понятие «диверсификация», какие виды бывают, в чем их отличие, и что значит этот термин применительно к данной работе;
      1.  практические инструменты построения диверсификационной стратегии.

  1.  Стратегия

Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П» (7, стр. 10):

  1.  стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  2.  стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  3.  стратегия – это позиция;
  4.  стратегия – это перспектива;
  5.  стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и процедур. Однако в целом это симбиоз интуиции и искусства управления (8, стр. 90). 

Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.

Также хотелось бы коснуться вопросов неизменности стратегии. С одной стороны, компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества (5, стр. 4). С другой стороны, по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать устаревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия (4, стр. 263-264):

  1.  Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В отраслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов;
  2.  Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогнозировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли;
  3.  Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может “ускорить время” с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представлять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда рынок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели;
  4.  Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарами услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.

Для того, чтобы понять какие принципы должны быть в основе разработки стратегии обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. и их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (4, стр. 285-286). По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

  1.  Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;
  2.  Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;
  3.  Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;
  4.  Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;
  5.  Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;
  6.  Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;
  7.  Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;
  8.  Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;
  9.  Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;
  10.  Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

  1.  Стратегия диверсификации

Термин «диверсификация» происходит от позднелатинского «diversificatio» - изменение, разнообразие или от латинского «diversus» - разный и «fasio» - делаю.

Понятие диверсификации стратегии рассматривает явления выпуска предприятием разнообразной продукции. В общем плане под диверсификацией производства принято понимать организационно-экономический процесс, сутью которого является расширение номенклатуры продукции, производимой субъектами хозяйствования, их проникновения в другие отрасли экономики (хозяйства). Причем, взгляды российских и зарубежных экономистов на диверсификацию в общем плане не имеют принципиальных различий.

Стратегии диверсификационного роста оправданы, когда у предприятия в существующих рамках недостаточны возможности для роста или когда за пределами основного направления перспективы выглядят более привлекательно. Предприятие выявляет для себя направление, где можно использовать опыт, технические возможности для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов.

Если обратиться к Ф. Котлеру, то, по его мнению, существует три разновидности диверсификации (1, стр. 583-584):

  1.  Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
    1.  Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
      1.  Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Таким образом, в дальнейшей работе автор принял в расчет и основывался на понятии концентрической диверсификации.

Вид

диверсификации

Вариант

Диверсификации

Сфера

Применения

1.Горизонтальная

Производственная

Продуктовая

Производство

Финансы, сфера услуг

2.Вертикальная

Сбытовая

Заготовительная

Производство, оборудование инновации, маркетинг.

3.Конгломератная

Финансовая

Сферы обслуживания

Инвестиции, лизинг, страхование услуги.

4.Концентрическая

Заготовительная

Финансовая

Сбытовая

Экспортно-импортные операции, торговля.

5.Связанная

Потребительская

Инжиниринг,брендинг, франчайзинг, факторинг.

6.Несвязанная

Продуктовая

Дистрибьюция, дилерские сети

7.Случайная

Финансовая

Сфера услуг

Торговля, страхование, реклама.

8.Сопутствующая

Заготовительная

Торговые сети

9.Целенаправленная

Региональная

Программная

Федеральные и региональные целевые программы

10.Географическая

Региональная

Транс-национальная

Фондовые операции, технологии, инновации, прямые иностранные инвестиции, реклама.

Таблица : Основные направления диверсификации

  1.  Модель General Electric / McKinsey5

В мировом опыте самыми распространенными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. Основным недостатком модели BCG принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Что касается других моделей анализа, то, например, модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка.

Использование стратегических матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их привлекательными. Во-первых, стратегические матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, данный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ. Другими словами, предназначение методов стратегического анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес. Таким образом, в результате проведения стратегического анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить возможные направления развития,  (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков.

Существует несколько известных матричных моделей и их вариантов. Для выявления наиболее привлекательных направлений вложения средств с учётом позиции на рынке и привлекательности рынка применяется модель стратегического управления GE/McKinsey.

Модель стратегического управления GE/McKinsey – это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Задачи модели GE/McKinsey:

  1.   Выделить объекты исследования
    1.   Оценить факторы, определяющие привлекательность рынка
      1.   Оценить факторы, определяющие позицию объекта на рынке
      2.   Сравнить объекты на матрице
      3.   Сформировать план действий для каждого объекта

Выбор объекта исследования

В качестве объекта исследования могут быть использованы виды бизнеса предприятия или возможные направления развития компании, которые нужно оценить с точки зрения стратегического планирования.

Определение привлекательности рынка

В результате определения привлекательности рынка необходимо получить значение привлекательности рынка с использованием ряда факторов, на которые предприятие не имеет возможности повлиять.

Для оценки привлекательности рынка необходимо определить веса каждого фактора для предприятия и оценить каждый фактор, присвоив ему бальную оценку. Присвоение балльной оценки опирается на сравнение со средним значением рынка или с максимальным значением по группе сравниваемых объектов.

Определение конкурентного статуса

Конкурентный статус – это положение предприятия на рынке по отношению к лучшему конкуренту, зависящее от внутренних факторов оцениваемого предприятия.

В результате определения конкурентного статуса необходимо получить значение

Для оценки конкурентного статуса необходимо определить веса каждого фактора для предприятия и оценить каждый фактор, присвоив ему бальную оценку. Для определения балла необходимо определить положение объекта исследования с подобным у лучшего конкурента.

Определение позиции объекта исследования.

Модель GE/McKinsey имеет вид матрицы размером 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка и конкурентного статуса организации на соответствующем рынке.

Анализируемые объекты отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются полученной оценкой привлекательности рынка (ось У) и полученной оценкой конкурентного статуса (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

  •  область победителей (квадранты {2;3},{3;2},{3;3}),
  •  область проигравших (квадранты {1;2},{2;1},{1;1}),
  •  средняя область (квадранты {3;1},{2;2},{1;3}),

Определение стратегии развития объекта

При попадании объекта в определённую область и квадрант разрабатывается стратегия развития данного объекта.

  •  Квадрант {3;3} – Победитель 1. Для этой позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и конку-рентный статус. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
  •  Квадрант {2;3} – Победитель 2. Для этой позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний конкурентный статус. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
  •  Квадрант {3;2} – Победитель 3. Для этой позиции характерна средняя привлекательность рынка, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.
  •  Квадрант {2;2} – Средний. Для этой позиции характерно отсутствие каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний конкурентный статус в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
  •  Квадрант {3;1} – Производители прибыли. Для этой позиции характерно низкий уровень привлекательности рынка и высокий конкурентный статус в данной отрасли.
  •  Квадрант {1;3} – Сомнительный. Для этой позиции характерно слабый конкурентный статус предприятия, вовлеченного в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес. Возможны следующие стратегические решения развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны.
  •  Квадрант {2;1} – Проигравший 1. Для этой позиции характерна средняя привлекательность рынка и низкий конкурентный статус
  •  Квадрант {1;2} – Проигравший 2. Для этой позиции характерны низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Квадрант {1;1} – Проигравший 3. Для этой позиции характерна низкая привлекательность рынка и низкий конкурентный статус.

  1.  Выводы

В данном разделе были представлены основные идеи, на основе которых автор построил методологию исследования, призванную подтвердить рабочую гипотезу:

  1.  были рассмотрены несколько определений понятия стратегия, виды и особенности, а также были определены принципы постарения успешной стратегии;
  2.  было определено, какое конкретное понятие диверсификации автор будет использовать в дальнейших исследованиях;
  3.  выбрана и определена модель исследования, которая будет положена в основу данной работы;
  4.  подтверждено, что стратегия дифференцирования в сложившихся условиях для Компании является наиболее адекватной и оптимальной.

  1.  
    Методология исследования

Для нынешнего положения Компании характерна очень высокая зависимость от одного сегмента рынка защиты ПО. При чем данный сегмент является высококонкурентным. «Противники» компании – организации с диверсифицированным бизнесом, имеющие большие денежные потоки. Прямое конкурирование представляется совершенно бессмысленным, так как у Компании на это просто не хватит ресурсов. Именно поэтому автор исследования предполагает развитие Компании несколько другим путем, а именно через диверсификацию бизнеса в смежные сегменты рынка, которые, желательно не должны попадать в сферы интересов нынешних конкурентов.

Именно это предложение и стало основой уже упомянутой гипотезой, которая заключается в том, что на данный момент существуют смежные сегменты рынка защиты ПО, которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития.

Для подтверждения выдвинутой гипотезы автор планирует ответить на следующие исследовательские вопросы:

  1.   Какие возможные сегменты рынка защиты ПО существуют?
  2.  Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны?
  3.  Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?
  4.  Какой наиболее оптимальный сегмент рыка подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?

  1.  Цели, задачи и методы исследования

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие возможные сегменты рынка защиты ПО существуют?» - автор планирует провести углубленное интервьюирование топ-менеджмента (рабочей группы) компании, а также выполнить анализ поступающих запросов от потенциальных клиентов. Целью данного интервьюирования и анализа являлось выявление перечня наиболее интересных сегментов рынка защиты ПО. То есть на данном этапе необходимо создать перечень возможных направлений развития Компании для его дальнейшего анализа. Автором планируется обработка и анализ информации по запросам клиентов, которые обращались в Компанию через специальную форму6 на web-сайте в течение 2006 года, и в которых они интересовались наличием тех или иных технологий или продуктов.

Данное исследования следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта топ-менеджмента компании, а также запросов от потенциальных и существующих клиентов выявить наиболее перспективные направления возможной диверсификации деятельности компании.

Для ответа на второй частный вопрос исследования: «Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны?» - автор предполагает провести исследование, состоящее из нескольких этапов:

  1.  для того чтобы оценить привлекательность выбранных сегментов рынка защиты ПО с точки зрения возможного создания продукта, удовлетворяющего потребностям данного сегмента, автор, на этом этапе исследования, предлагает определить ряд индикаторов, которые, по мнению топ-менеджмента Компании, могли бы наиболее правильно охарактеризовать сегменты рынка. Данный этап второго частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного группового интервью.
    1.   так как, наверняка, каждый из индикаторов по-разному может оказывать влияние на тот или иной сегмент, автор, посредством анкетирования рабочей группы, предполагает определить степень влияния (весовые коэффициенты) того или иного индикатора, то есть оценить их весовые значения. Данный этап второго частного исследования автор планирует провести через анкетирования рабочей группы.
      1.  на третьем этапе автор предполагает вывести среднюю оценку каждого выбранного сегмента рынка, состоящую из оценки каждого члена рабочей группы. Данную часть второго частного исследования планируется организовать методом анкетирования рабочей группы.
      2.  заключительный этап данного исследования будет посвящен определению итоговой оценки сегмента рынка на основе индикаторов привлекательности и их весовых коэффициентов.

Цель данного исследования автор видит в определении оценки каждого сегмента рынка ПО обеспечения, которая должна отражать степень привлекательности для Компании каждого сегмента.

Для ответа на третий частный вопрос исследования: «Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?» - автор предполагает провести еще одно углубленное групповое интервьюирование  и два анкетирования.

Исследование предполагается провести в 4 этапа. На первом этапе должен быть выявлен перечень сильных сторон Компании, которые, по мнению топ-менеджмента, могли бы стать движущей силой новой стратегии развития.

На втором этапе данного частного исследования предполагается определить весовые коэффициенты каждой из возможности Компании. Это позволит говорить о том, что все проводимые расчеты будут учитывать различную степень влияния той или иной возможности.

На третьем этапе данного исследования автор планирует оценить сегменты рынка на основе возможностей компании.

На заключительном этапе предполагается вывести итоговую оценку сегментов рынка ПО на основе возможностей Компании и их весовых коэффициентов.

Общая цель данного исследования заключается в оценке сегментов рынка на основе определенных возможностей компании и их весовых коэффициентов. То есть предполагается, что результаты покажут, какие из сегментов рынка наиболее подходят для диверсификационной стратегии при существующих возможностях компании.

Для ответа на четвертый частный вопрос исследования: «какой сегмент рынка наиболее оптимально подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?» - автор планирует использовать модель стратегического управления, которая называется модель GE/McKinsey. Данная модель представляет из себя матрицу3х3, по осям которой откладываются интегрированные оценки. Анализируемые объекты, в данном случае сегменты рынка откладываются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых должны однозначно задаваться полученными в ходе поиска ответов на втором и третьем этапах исследования.

  1.  Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследования и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 4.

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Какие возможные сегменты рынка защиты ПО существуют?

Глубинные интервью, анкетирование, анализ открытых источников, анализ статистики поступающих запросов потенциальных клиентов.

По результатам данного исследования предполагается выявить возможные сегменты рынка защиты ПО.

Этап 2

Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны?

Глубинное интервью, анкетирование, экспертная оценка.

Определить наиболее привлекательные сегменты защиты ПО

Этап 3

Какие из выявленных сегментов рынка защиты ПО наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?

Анкетирование, экспертная оценка,  количественные методы

Определить сегменты рынка наиболее привлекательные с точки зрения текущих возможностей Компании

Этап 4

Какой сегмент рынка наиболее оптимально подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?

Модель GE/McKinsey

Определить наиболее приемлемый сегмент рынка защиты ПО для диверсификационного развития Компании, на основе ее конкурентных преимуществ.

Таблица : Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты

  1.  Критерии успешного решения проблемы

Еще раз, возвращаясь к сформулированной ранее проблеме, которая заключается в сильной зависимости Компании только от одного высоконкурентного сегмента рынка, можно сказать, что Компания, обладая определенным потенциалом, но с достаточно ограниченными ресурсами, на данном этапе «стоит» на месте, хотя могла бы достаточно динамично развиваться. Данное предположение сделано на основании показателей  за прошлые периоды. Куда двигаться дальше? На мой взгляд, решение проблемы достаточно прогрессивно, так как теоретически может позволить компании достаточно легко выйти в смежные сегменты рынка, тем самым, обеспечив себе более надежное положение на рынке, которое не будет так сильно подвержено влиянию только одного сегмента.

Однако, невозможно решить проблему, не зная критериев ее успешного решения. На мой взгляд, проблема может считаться разрешенной, если будут найдены сегменты рынка защиты ПО, которые, позволят выстроить диверсификационную стратегию Компании, в ее текущих условиях, сильных и слабых сторонах, потенциала и возможностей. Диверсификация должна дать денежные потоки соизмеримые с нынешними и быть направлена в сферы, не пересекающиеся с нынешними прямыми конкурентами.

  1.  Роль автора в проводимых исследованиях

В компании StarForce автор проработал в общей сложности 5 лет. Его карьера в этой компании началась с менеджера по продажам. Потом была должность руководителя отдела продаж по России, чуть позже ему отдали под руководство продажами на европейской территории. А на данный момент он является руководителем отдела продаж по США и Европе.

На протяжении всего существования Компании, основным сегментом, в котором она работала, являлся сегмент развлекательного ПО, распространяемого на  компакт-дисках. И все это время все усилия вкладывались именно в это направление. Постоянное технологическое лидерство давало уверенность в том, что это самое важное конкурентное преимущество, за счет которого, можно стать лидером на этом рынке. И все инновации всегда были связаны с именно этим сегментом рынка.

Еще только начались первые сложности, описанные в первом разделе, автор уже вносил предложения о возможной диверсификации в деятельности компании. В скором времени инициатива была поддержана Генеральным директором Компании, а автору было предложено возглавить в качестве лидера проведение рассматриваемых исследований, что было отражено соответствующим приказом по компании, придав проекту официальный статус внутрифирменного проекта. Результаты исследований и рекомендации были представлены автором топ-менеджменту компании.

  1.  
    Результаты частных исследований и их анализ
    1.  Исследование по определению смежных сегментов рынка защиты ПО обеспечения
      1.  Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на выявление перечня возможных сегментов рынка защиты ПО, автор выполнил методом углубленного структурированного группового интервью. В качестве интервьюеров были выбраны топ-мендежеры компании, которые имеют опыт работы в данной должности не менее 2-х лет. В общем, под эти условие попали все руководители отделов компании: руководители отделов маркетинга, связей с общественностью, технической поддержки, разработки и продаж по различным территориям, генеральный директор. Количество интервьюированных составило 10 человек. Интервью проводилось в офисе компании на после окончания еженедельной плановой встречи, которые обязаны посещать все выбранные интервьюеры.

Основным вопросом, который был вынесен на обсуждение, выступал следующий:

«Какие на ваш взгляд сегменты рынка защиты ПО наиболее подходят для рассмотрения в качестве направления для диверсификации?»

Дисциплина опроса интервьюеров состояла в предоставлении последовательной возможности высказаться каждому из интервьюеров по принципу одно выступление – не более двух предложений. Критика на этом этапе генерации идей по возможным сегментам – запрещалась. Все высказанные предложения протоколировались автором на доске. После двух кругов опроса было предоставлено слово желающим дополнить получившийся список, а затем высказать свои несогласия по поводу элементов списка в форме дискуссии.

Вторая часть исследования по этому вопросу состояла в том, что автор проанализировал статистику запросов на те или иные услуги от потенциальных и настоящих клиентов компании. Обычно подобного рода запросы поступают через web-сайт компании ежедневно. Пример такого запроса можно найти в приложении 1. Всего было проанализировано 376 запросов, которые поступили за 2006 год. Суть анализа заключалась в оценке каждого запроса на предмет его принадлежности к одному из сегментов рынка ПО. В результате должен был получиться список с сегментами рынка, к которым относятся наиболее часто запрашиваемые виды продуктов и технологий.

Тем самым, третья часть первого частного исследования, заключается в сопоставлении  двух источников информации, и автор надеется получить сводный перечень сегментов, который и будет в дальнейшем взят за основу прочих исследований.

  1.  Результаты первого частного исследования

Результаты интервьюирования топ-менеджеров компании были выполнены автором в соответствии с запланированным порядком (дисциплиной) проведения. После двух кругов опроса был сформирован первоначальный список возможных к исследованию сегментов рынка защиты ПО. Последующая дискуссия по этому перечню новых индикаторов не обнаружила. Итоговый перечень сегментов, выявленный по средством интервью приведен ниже в Таблице 5.

 

Сегменты рынка защиты ПО по результатам интервью

1

Защита контента (защита файлов данных)

2

DRM (Digital Rights Management)

3

Защита на основе аппаратных ключей

4

Защита для игровых приставок

5

Защита для мобильных платформ

6

Лицензирование технологий

Таблица : Результаты интервью том-менеджемента компании

 

Сегменты рынка защиты ПО по результатам анализа запросов

Защита контента

 2

Аппаратная защита

 3

Защита под другие операционные системы

 4

Защита аудио дисков

 5

Защита видео на оптических носителях

Таблица : Результаты анализа запросов

Результатом анализа запросов от потенциальных клиентов стал список, который, однако, не включил в себя запросы, связанные с текущими существующими продуктами компании. Результаты анализа представлены в таблице 6.

На третьем этапе первого частного исследования объединяем эти два списка, и получаем результирующий список, который можно будет увидеть ниже.

 

Сегменты рынка защиты ПО

1

Защита контента

2

Аппаратная защита

3

DRM (Digital Rights Management)

4

Защита на основе аппаратных ключей

5

Защита под другие операционные системы

6

Защита для игровых приставок

7

Защита для мобильных платформ

8

Лицензирование технологий

9

Защита видео на оптических носителях

10

Защита аудио дисков

Таблица : Результирующий перечень сегментов рынка защиты ПО

  1.  Выводы по результатам первого частного исследования

На основе проведенных по первому вопросу исследований были получены следующие результаты:

  1.  Был определен конкретный перечень сегментов рынка защиты, ПО, который и будет в дальнейшем принят за основу последующих исследований.
    1.  Результаты первых двух частей первого частного исследования показали, что мнение топ-менеджмента компании и потребности потенциальных клиентов неоднородны.
      1.  Существует достаточное количество сегментов рынка защиты ПО, которое дает надежду, найти среди них, наиболее интересное и потенциальное для Компании.

 

  1.  Оценка привлекательности выбранных сегментов рынка защиты ПО
    1.  Сбор данных и техника проведения исследования

В первой части данного исследования автор снова прибегнул к глубинному групповому интервью. В качестве интервьюеров были привлечены, как и в первом частном исследовании, топ-менеджеры компании (рабочая группа). Целью данного интервью автор видел определение перечня индикаторов, по которым наиболее оптимально можно было бы оценить привлекательность для Компании того или иного, выбранного при первом частном исследовании, сегмента рынка защиты ПО.

Основной вопрос, вынесенный на обсуждение, был сформулирован следующим образом: «Какие характеристики являются наиболее важными для оценки привлекательности сегментов?».

Групповое интервью состоялось после очередного еженедельного планового собрания руководителей отдела. Дисциплина проведения интервью была схожа с выбранной при проведении группового интервью, посвященного первому частному исследованию. Всем участникам в порядке очереди предлагалось внести не более двух предложений. Все предложения фиксировались на доске автором. Было проведено два круга высказываний. На данном этапе запрещалась критика. После завершения второго круга участникам было предложено обсудить  зафиксированные характеристики и выбрать 10 наиболее важных.

На втором этапе исследовательского вопроса автором была составлена анкета, которая была разослана рабочей группе посредством электронной почты. Анкета содержала перечень ключевых характеристик сегментов и предложение респонденту оценить важность (вес) каждой из характеристик. Сумма всех весов не должна превышать 1. Пример вышеупомянутой анкеты представлен в приложении 2.

После получения заполненных анкет от всех участников рабочей группы, автор нашел средний вес каждого индикатора привлекательности по формуле:

Далее респондентам была предложена еще одна анкета, целью которой являлась определение оценки влияния каждого индикатора на каждый из выбранных сегментов рынка защиты ПО. Для этого была составлена анкета (приложение 3) и разослана всем участникам рабочей группы. В последствии, после обобщения данных, была выведена оценка каждого индикатора привлекательности посредством нахождения среднего значения. Расчет производился по формуле:

На последнем этапе второго частного исследования автор определил итоговые значения индикаторов привлекательности. Расчет производился по формуле:

  1.  Результаты второго частного исследования

Первая часть второго частного исследования была выполнена в соответствии с запланированной дисциплиной. Интервьюерам была предоставлена возможность высказать свои предположения два раза, поочередно. На основе этих выступлений был сформулирован ряд индикаторов привлекательности сегментов рынка, которые были зафиксированы. Как ранее и планировалось, далее, участникам группового интервью было предложено обсудить сформулированные индикаторы и выбрать 10 наиболее важных. В результате последующего обсуждения автором был сформирован список, который представлен в Таблице 8.

Таблица : Индикаторы привлекательности сегментов рынка

На втором этапе второго частного исследования автор провел посредством email анкетирование. Анкета, предложенная автором исследования участникам, была разработана на основе определенного ранее на глубинном интервью перечня индикаторов. Анкета предлагала участником оценить степень влияния (вес) индикаторов на привлекательность выбранных сегментов рынка. Полученные результаты автор обработал и вывел средние показатели весов индикаторов привлекательности, которые представлены в таблице 9.

Таблица : Весовые коэффициенты индикаторов привлекательности сегментов рынка

После того как были определены весовые коэффициенты индикаторов привлекательности, автор провел второе анкетирование по средством email, целью которого была оценка выбранных сегментов на основе индикаторов привлекательности. Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднего значения и занес в таблицу 10.

Заключительный этап второго частного исследования определил итоговые оценки сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности. На основании полученных посредством двух анкетирований данных, были рассчитаны итоговые значения, которые представлены в таблице 11.

 


Таблица : Средние оценки сегментов рынка на основании индикаторов привлекательности

Таблица : Итоговые оценки сегментов рынка с учетом весов индикаторов привлекательности


Для большей наглядности итоговые оценки сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности проиллюстрированы диаграммой 3:

Диаграмма : Итоговая оценка сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности

  1.  Выводы по результатам второго частного исследования

На основе проведенных исследований по второму вопросу, можно сделать следующие выводы:

  1.  Наиболее привлекательными возможными направлениями построения диверсификационной стратегии Компании, по мнению топ-менеджмента, является «лицензирование технологий» и «защита для мобильных платформ».
  2.  Выявлены возможные направления, которые на данном этапе, до завершения полного исследования, имеют достаточно низкую оценку, что указывает на их непривлекательность для Компании.
  3.  Результаты на данном этапе позволяют надеяться, что по завершению всего исследования будут определены конкретные сегменты рынка защиты ПО, которые могут быть положены в основу диверсификационной стратегии, в нынешних условиях и при текущих возможностях Компании.

  1.  Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании
    1.  Сбор данных и техника проведения исследования

Цель данного этапа исследования автор видел в оценке выбранных сегментов рынка защиты ПО с точки зрения текущих возможностей Компании. Для этого третье частное исследование было разбито на три этапа:

  1.  определение возможностей компании, относительно которых было бы целесообразно рассматривать сегменты рынка;
  2.  после того как будет сформирован список возможностей компании необходимо оценить весовые коэффициенты каждой из них;
  3.  оценить влияние каждой возможности Компании на привлекательность сегментов рынка;
  4.  получить итоговые оценки сегментов рынка с точки  зрения возможностей Компании и их весовых коэффициентов.

Первая часть третьего частного исследования была реализована методом углубленного группового интервьюирования. В качестве интервьюеров выступила ранее определенная рабочая группа в составе топ-менеджеров компании. Интервью проводилось по уже отработанной модели, то есть, каждому из участников предлагалось высказаться поочередно, на данном этапе любого рода критика была запрещена, проведено было два круга высказываний. Все предложенные варианты были зафиксированы автором. Далее было предложено обсудить сформированные возможности компании, для того, чтобы определить 10 наиболее важных с точки зрения правильности оценки сегментов рынка.

Основной вопрос, вынесенный на обсуждение, был сформулирован следующим образом: «Какие возможности Компании являются наиболее важными с точки зрения  оценки потенциальных  для диверсификации сегментов рынка?».

После того, как был утвержден список возможностей Компании, автор провел анкетирование среди рабочей группы по средствам email. Пример анкеты приведен в приложении 4. Целью данного анкетирования являлось определения степени влияния каждой из возможностей, то есть нужно было определить весовые коэффициенты каждой возможности для того, чтобы итоговая оценка привлекательности каждого сегмента рынка оказалась наиболее сбалансированной. Для получения средних весовых коэффициентов была использована следующая формула:

 

Следующий этап второго частного исследования подразумевал определение оценки влияния возможностей компании на выбранные сегменты рынка. Для этого автор опять прибегнул к методу анкетирования по средства email. Всем участникам рабочей группы была разослана анкета, пример которой можно представлен в приложении 5. Основной целью данного анкетирования было выявление оценок сегментов рынка с точки зрения возможностей компании. Каждый из участников рабочей группы должен был, исходя из личного опыта, оценить каждый сегмент рынка. После получения всех результатов, автор обработал данные, и вывел средние по рабочей группе оценки сегментов по формуле:

На заключительном этапе третьего частного исследования была выведена итоговая оценка привлекательности выбранных сегментов с точки зрения возможностей компании. Расчеты производились по формуле:

  1.  Результаты третьего частного исследования

Результаты исследований, согласно выше описанной техники, позволили определить перечень возможностей Компании, относительно которых возможно оценить сегменты рынка. Полученные результаты первого этапа третьего частного исследования представлены в таблице 12.

Таблица : Возможности Компании

На втором этапе данного частного исследования были найдены весовые коэффициенты возможностей компании. Полученные результаты были расчитаны на основании формулы, приведенной в предыдущем разделе.

Таблица : Весовые коэффициенты возможностей Компании

На третьем этапе данного частного исследования полученные посредством анкетирования  данные по оценке сегментов рабочей группой были обработаны, а также найдены средние значения этих показателей. Результаты представлены в таблице 14.

После того как были определены все необходимые данные, стало возможным рассчитать итоговые оценки привлекательности сегментов рынка относительно возможностей Компании, при чем с учетом их весовых коэффициентов. Результаты этих расчетов представлены в таблице 15.


Таблица : Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании

Таблица : Итоговая оценка сегментов на основе возможностей Компании и с учетом весовых коэффициентов


Для наглядности итоговые оценки сегментов рынка защиты ПО на основе возможностей компании отражены на диаграмме 4.

Диаграмма : Итоговая оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании

 

  1.  Выводы по результатам третьего частного исследования

По результатам третьего частного исследования можно сформулировать следующие выводы:

  1.  на данном этапе исследования выявлено два сегмента рынка, которые имеют высокую оценку с точки зрения возможностей Компании. Это говорит о том, что существуют минимум два сегмента рынка, выход в которые может быть осуществлен существующими ресурсами Компании при минимальном привлечении дополнительных;
  2.  определено несколько сегментов рынка, которые не могут быть использованы в диверсификационной стратегии без вложения достаточно серьезных ресурсов;
  3.  по предварительным выводам, на основе второго и третьего частных исследований, можно предположить, что сегменты «лицензирование технологий» и «защита для мобильных платформ» являются наиболее оптимальными для основы диверсификационной стратегии Компании.

  1.  Определение наиболее привлекательных сегментов рынка для диверсификационного роста.
    1.  Сбор данных и техника проведения исследования

На данном этапе всего исследования автор использовал результаты, полученные на всех предыдущих этапах. Основанная идея четверного частного исследования заключается в том, что бы совместить оценки сегментов, проведенные на основе индикаторов привлекательности и возможностей Компании, определив тем самым наиболее интересные, которые будут положены в основу диверсификационной модели. Для этого была использована модель General Electric / McKinsey. Данная модель стратегического управления имеет вид матрицы размером 3х3. По осям У и Х откладывались интегральные оценки полученные на предыдущих этапах исследования. Таким образом автор, при построении матрицы, по оси У отложил индикаторы привлекательности сегментов, а по оси У возможности Компании на данных сегментах. Для построения диаграммы полученные данные были сведены в одну таблицу. В качестве инструментария было использовано программное обеспечение  Microsoft Office Excel.

  1.  Результаты четвертого частного исследования

Сводная таблица полученных в предыдущих частных исследованиях данных представлена ниже. Именно эта таблица явилась основой для построения матрицы.

Таблица : Итоговые оценки сегментов рынка

Диаграмма : Графическое представление модели General Electric / McKinsey

Как видно из диаграммы 5 два сегмента рынка попали в область 3:3. Согласно модели General Electric / McKinsey это говорит о том, что данные сегменты характерны наивысшей степенью привлекательности и с точки зрения рынка и с точки зрения возможностей компании.

  1.  Выводы по результатам четвертого частного исследования

По результатам четвертого частного исследования можно сделать следующие выводы:

  1.  предположение второго и третьего частных исследований о том, что некоторые сегменты рынка подходят под основу диверсификационной стратегии, полностью оправдалось;
  2.  Гипотеза исследования предполагающая, что на данный момент существуют сегменты рынка защиты ПО, которые подходят для дивесификационного роста Компании в ее текущих условиях, полностью подтвердилась.

  1.  
    Рекомендации по результатам исследования

Как показало исследование, проведенное в рамках данной работы, определились два наиболее привлекательных сегмента рынка защиты ПО, которые могут быть положены в основу диверсификационного развития Компании. Этими сегментами являются:

  1.  лицензирование технологий;
  2.  защита для мобильных платформ.

Причем оба эти сегмента попали в область 3:3 матрицы модели General Electric / McKinsey. В соответствии с данной моделью объекты, которые попадают в данный квадрант, являются «победителями 1». Для данной позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества Компании в нем.

Таким образом, все дальнейшие рекомендации будут представлены относительно этих двух сегментов рынка.

  1.  Технический отдел

«Лицензирование технологий»

Для того чтобы обеспечить вход в сегмент «лицензирование технологий» в первую очередь нужно провести ревизию имеющихся технологий в Компании. На базе этой ревизии, стоит определить, какие технологии могут быть наиболее востребованы рынком. Также необходимо исследовать данные технологии на их завершенность и возможность продажи как продукта.

Для этого требуется выделить одного человека из технического персонала, который имеет достаточно большой стаж работы в компании и обладает большим опытом работы с существующими технологиями. Также, на этого человека, может быть возложена обязанность довести некоторые технологии до коммерческого вида, если какие-то из них это потребуют.

«Защита для мобильных платформ»

Что касается сегмента «защиты для мобильных платформ» необходимо в составе технического отдела сформировать группу программистов, задача которых заключалась бы в разработке продуктов призванных защищать программное обеспечение для мобильных платформ.

  1.  Маркетинг

«Лицензирование технологий»

Одновременно, пока происходит ревизия имеющихся технологий, на отдел маркетинга ложится задача изучения рынка и его потребностей. То есть необходимо определить, какие именно технологии могут быть востребованы, каким параметрам они должны соответствовать, какие технические аспекты должны быть учтены. На базе этого исследования можно будет составить список требований, которые должны быть предъявлены к технологиям компании.

«Защита для мобильных платформ»

По данному сегменту рынка также требуется исследование, которое должно определить виды и уровни взаимодействия участников, которые, в свою очередь дадут возможность сформировать технические требования к продукту.

  1.  Связи с общественностью

Так как конкуренты компании использовали в своей борьбе не совсем этические способы, то Компании имеет право снять с себя все моральные обязательства, и в качестве мер, которые помогут основному направлению бизнеса Компании, обеспечить общественность рядом статей и специализированной информации о продуктах конкурентах. Данная информация должна нести крайне негативный характер, но, в тоже время, быть основана на достоверных фактах.

  1.  Структурные и кадровые изменения

Все дальнейшие рекомендации по структурным и кадровым изменениям исходят их понимания того, что все человеческие ресурсы Компании, на данный момент используются на 100%.

«Лицензирование технологий»

Так как для ревизии и возможной доработки имеющихся технологий требуется высококвалифицированный технический специалист, имеющий богатый опыт работы в Компании, необходимо принять на работу нового сотрудника, на которого будет возможным переложить обязанности одного из ключевых технических специалистов, который в свою очередь сосредоточит свои усилия на подготовке технологий  к коммерческому использованию.

В структуру отдела маркетинга требуется принять специалиста, имеющего опыт работы в схожих сферах, а именно в сфере рынков ПО. В его обязанности будет входить определение требований рынка, а также определение наиболее востребованных технологий. На этого сотрудника также ляжет обязанность проведения исследования для планируемых продуктов по защите для мобильных платформ.

Как только будет определено время, когда технический отдел и отдел маркетинга обеспечит отделы продаж всем необходимым для начала лицензирования технологий, к этому времени в каждом отделе продаж уже должен быть отдельный человек, в обязанности которого, будет входить продажа технологий. Кроме того, что эти люди должны иметь успешный опыт продаж, категорически важно, чтобы этот опыт, во-первых, был в сфере информационных технологий, во-вторых, в области продаж программного обеспечения на рынках B2B.

«Защита для мобильных платформ»

Как уже было сказано выше, в составе технического отдела нужно сформировать команду их трех технических специалистов, которые будут заняты разработкой продуктов по защите для мобильных платформ. Для того чтобы минимизировать инвестиции в разработку, ее нужно основывать на уже имеющихся технологиях Компании. Соответственно для этих целей подойдут только специалисты, имеющие большой опыт работы в Компании.  Именно поэтому, нужно принять на работу трех новых программистов, которым будут переданы функциональные обязанности имеющихся определенных технических специалистов. Это позволит выделить опытные человеческие ресурсы для начала разработки нового продукта.

Таким образом, структура компании должна дополниться следующими элементами, которые отображены на рисунке 2.

Рисунок : Новая структура Компании

  1.  Организационная стоимость инвестиционных затрат

Рассмотрим возможные инвестиционные затраты на отрезке времени в 9 месяцев. Данный отрезок времени выбран на основе предположений о времени разработки продукта для мобильных платформ. В качестве основы расчетов по заработной плате сотрудников взято усредненное значение равное $1300. Так как в компаниях, основной бизнес которых состоит в разработке программного обеспечения, основные затраты составляет заработная плата, то в нижеследующих расчетах затрат автор опирался именно на эту статью расходов.

«Лицензирование технологий»

Как было сказано выше, для того чтобы начать подготовку существующих технологий потребуется два специалиста: технический и в отдел маркетинга. На подготовку технологий отводится  предположительно 1 месяц.  Таким образом, получаем:

Таблица : Расходы на заработную плату на "лицензирование технологий"

Так как у Компании совершенно нет опыта работы в сегменте лицензирования технологий, а подобная информация относительно других компаний в открытом доступе отсутствует, то дальнейшие выводы о возможных объемах продаж могут носить сугубо экспертную оценку. Для приблизительной оценки возможных продаж ограничимся рынком программного обеспечения Европы, которое продается исключительно только по средствам Интернет. Данное ограничение с одной стороны можно будет в дальнейшем применить пропорционально и на весь мир, с другой стороны, ограничение по тому, что программное обеспечение продается только через Интернет, является желательным, так как большая часть существующих технологий может являться востребованной для данного типа программного обеспечения с очень высокой вероятностью. То есть данную логику можно будет экстраполировать и на глобальный рынок программного обеспечения. Итак, как видно из таблицы 18, онлайновый рынок программного обеспечения составляет приблизительно 50 миллиардов долларов США. Обычно, стоимость решений по защите программного обеспечения от нелегального использования составляет порядка 1 % от конечной стоимости защищаемого программного обеспечения.

Таблица : приблизительные данные объемов продаж ПО через Интернет7

Снизим этот показатель до 0,5% для того, чтобы сгладить возможные погрешности, связанные с различными типами ПО. На основе этих предположений получаем, что возможный объем рынка защиты  - $250 000 000. Далее, предположим, что требованиям около половины этого рынка по тем или иным причинам технологии компании не подходят. Также, учтем, что оставшаяся часть рынка может быть под влиянием конкурентов.  Учитывая два этих фактора, получаем объем части рынка, доступной компании равный $62500000. Естественно, единовременно этот объем не может быть освоен Компанией, поэтому, ориентируясь на малую часть равную 1%, получим наиболее реальный теоретический объем продаж по лицензированию технологий компании  - $625000.

«Защита для мобильных платформ»

Как следует из рекомендаций, требуется сформировать в составе отдела разработки команду специалистов, которые будут разрабатывать продукт для защиты под мобильные платформы. Команда должна состоять из, минимум, трех человек. Естественно требуется и поддержка со стороны маркетинга. Время разработки продукта 9 месяцев. Итак, основные затраты приведены в таблице 19.

Таблица : возможные расходы на разработку продукта для мобильных платформ

К сожалению, не существует ни одного аналога, который мог бы быть положен в основу расчетов возможных объемов продаж по данному направлению.

Как видно из диаграммы 6, предполагаемый объем рынка мобильного контента в 2008 году составит порядка $25000000000. Но, как показывает диаграмма 7, этот рынок неоднороден, и не все составляющие интересны Компании с точки зрения применимости ее продуктов. Для компании интересен сегмент, который называется «развлечения и персонализация».  На этот сегмент приходится 71%, предположим, что половина из этой части приходится на конкурентные решения и на продукты, которые не соответствуют решениям Компании. Тогда получаем: $25000000000 * 71% * 50% = $8875000000.

Диаграмма : Объем рынка мобильного контента8

Далее, так как на решения по защите приходится около 0,5% от этого объема, то получаем $44375000. Предположим, что Компания в краткосрочной перспективе сможет освоить 2% этого объема. Из этого следует, что теоретическим объемом продаж по данному направлению может быть объем равный $887500.

Диаграмма : Структура рынка мобильного контента9

  1.  Выводы

По результат пятого раздела можно сформулировать следующие выводы:

  1.  инвестирование в диверсификационную стратегию компании оправданы;
  2.  реализация диверсификационной стратегии позволит Компании сформировать денежные потоки, которые могут быть приблизительно сравнимы с нынешними денежными потоками компании.


Заключение

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, которое  заключается в том, что на данный момент существуют смежные сегменты рынка защиты ПО, которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития. Для подтверждения данной гипотезы было проведено четыре частных исследования, которые показали следующие результаты:

  1.  первое частное исследование позволило определить список наиболее подходящих сегментов рынка защиты ПО для диверсификационного развития Компании;
  2.  второе частное исследование позволило оценить выбранные сегменты рынка защиты программного обеспечения с точки зрения индикаторов привлекательности. Данное исследование состояло их нескольких этапов: на первом этапе было определены индикаторы привлекательности, на основе которых и происходила оценка сегментов; на втором этапе были определены весовые коэффициенты индикаторов привлекательности; на третьем этапе была произведена оценка сегментов на основе индикаторов привлекательности; четвертый этап был посвящен получению итоговых оценок сегментов защиты ПО на основе индикаторов привлекательности и их весовых коэффициентов. Основной вывод, который был сделан на основе этого исследования, заключался в том, что на данном этапе всей работы можно было сделать предположение, что, по крайней мере, два смежных сегмента рынка защиты ПО дают возможность надеяться, что по окончании данной  работы рабочая гипотеза будет подтверждена;
  3.  третье частное исследование позволило оценить выбранные сегменты защиты ПО с точки зрения возможностей компании. Данное исследование состояло из 4-х этапов: первый этап позволил определить критически важные для Компании возможности, которые на данный момент являются наиболее ценными, и могут внести основной вклад в случае реализации диверсификационной стратегии; на втором этапе были определены весовые коэффициенты выбранных возможностей компании; третий этап был посвящен оценке сегментов рынка защиты ПО на основе возможностей Компании; четвертый этап позволил получить итоговые оценки сегментов рынка ПО на основе возможностей Компании и их весовых коэффициентов. Основной результат, который был получен в ходе этого исследования, заключается в том, что было определено два сегмента, которые получили высокую оценку на основе возможностей компании. Так как именно эти сегменты в предыдущем исследовании также получили высокую оценку на основе индикаторов привлекательности, то основной вывод, который был сделан на основе этого исследования, заключается в том, что уже на данном этапе исследования можно было утверждать, что сегменты, подходящие для диверсификации бизнеса Компании, найдены;
  4.  четвертое частное исследование выполнялось в один этап по модели стратегического планирования General Electric / McKinsey. Данная модель позволила определить сегменты рынка защиты программного обеспечения, которые являются очень привлекательными для Компании и с точки зрения индикаторов привлекательности этих сегментов, и с точки зрения возможностей Компании. Основной вывод, который был сделан по результатам данного исследования, заключается в том, что сегменты «лицензирование технологий» и «защита для мобильных платформ» совершенно пригодны для диверсификационного развития в текущих условиях, в которых находится Компания. Данный вывод подтвердил рабочую гипотезу всей работы, которая предполагала наличие смежных сегментов рынка ПО, которые являются подходящими для диверсификационного развития Компании в ее текущих условиях и возможностях.

На основании имеющихся результатов исследования и учитывая фактическое состояние Компании, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию диверсификационного развития Компании в выбранные сегменты.

Как логическое завершение всей исследовательской работы, автор сделал оценку экономического эффекта реализации диверсификационной стратегии, были определены возможные затраты, а также определены дополнительные возможные денежные потоки, на которые можно рассчитывать в случае реализации диверсификации в смежные сегменты.

В исследовании применялись методы глубинных групповых интервью для выявления объектов исследования, характеристик исследуемых объектов. Для оценки объектов исследования автор использовал анкетирование. В заключительной части была использована модель стратегического планирования General Electric / McKinsey, которая в очередной раз доказала свою эффективность.

 
Список литературы

  1.  Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростинтэр", 1996.
  2.  Токарев Владимир. Русский менеджмент, статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.
  3.  Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
  4.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12 издание. – М. 2003.
  5.  Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos – Boston: Harvard Business School Press, 1998
  6.  Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб., 2001.
  7.  Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000.
  8.  Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА –М, 1999
  9.  http://kis.pcweek.ru/Year2004/N6/CP1251/DevApp/chapt1.htm, 10 февраля 2007.
  10.  http://www.star-force.com/protection/order/, 10 февраля 2007.
  11.  http://www.idc.com/, 10 февраля 2007.
  12.  http://www.daemon-tools.cc/dtcc/gamedb.php?letter=all, 12.02.2007.
  13.  http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452/, 15 февраля 2007.
  14.  http://www.cyberinfo.ru/4/1161_1.htm, 25 февраля 2007 года.
  15.  http://www.cellular-news.com/story/16425.php, 25 февраля 2007 года.
  16.  http://www.frolin.ru/2007/01/20/sravnenie-rynkov-software-v-evrope/, 25 февраля 2007 года.


Приложения

 

Приложение 1: Пример запроса потенциального клиента через web-сайт компании

CompName   = Cheetah Advanced Technologies Ltd

ContName   = Stuart Smith

Position   = Operation Manager

ContTel   = +44 870 243 3824

ContEmail   = ss@speedcheetah.com

Invoice   = Birchbrook House  Doune Road   Dunblane  FK15 9ND

country   = United Kingdom

Type_of_business   = Developer

Type_of_product   = other

Type_of_product_other   = PDA application for GPS warning of speed cameras

Notes   = Our software will run on Windows .net mobile devices.    We will provde a single file that the user will run from their PC to install the software on their mobile device via ActiveSync.    We plan to offer the file as both a download and a CD.  The CD version will be copied to the user's PC before installing.

product   = FrontLine Basic

media   = Online

media_p   = Select...

hear_about   = Internet search

which_one   = Google.co.uk  "software protection"

order   =  Send

-------------------------------------------------

Form processed at Mon Jan  8 00:24:11 UTC 2007


Приложение 2: Анкета: определение веса индикаторов привлекательности

АНКЕТА

Определение значимости (веса) индикаторов привлекательности сегментов

Пожалуйста, напротив каждого индикатора привлекательности, проставьте его вес, который, на ваш взгляд определяет степень влияния данного индикатора на привлекательность сегмента. Помните, сумма весов всех индикаторов не должна превышать 1.

ФИО респондента:_____________________________


Приложение 3: Анкета: оценка влияния индикаторов привлекательности на сегмент рынка защиты ПО

АНКЕТА

Оценка выбранных сегментов рынка защиты ПО по индикаторам привлекательности

Пожалуйста, оцените по десятибалльной шкале каждый из сегментов рынка с точки зрения индикаторов привлекательности. Примите во внимание: 1 балл – минимальная привлекательность, 10 баллов – максимальная привлекательность.

ФИО респондента:_____________________________


Приложение 4: Анкета: Определение веса возможностей компании

АНКЕТА

Определение значимости (веса) возможностей Компании

Пожалуйста, напротив каждой из возможностей Компании, проставьте ее вес, который, на ваш взгляд определяет степень влияния данной возможности на привлекательность сегмента. Помните, сумма весов всех индикаторов не должна превышать 1.

ФИО респондента:_____________________________


Приложение 5: Анкета: оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании

АНКЕТА

Оценка выбранных сегментов рынка защиты ПО на основе возможностей Компании

Пожалуйста, оцените по десятибалльной шкале каждый из сегментов рынка с точки зрения индикаторов привлекательности. Примите во внимание: 1 балл – минимальная привлекательность, 10 баллов – максимальная привлекательность.

ФИО респондента:_____________________________

1 Источник: по материалам http://kis.pcweek.ru/Year2004/N6/CP1251/DevApp/chapt1.htm, 10.02.2007

2 Источник: По материалам исследования компании IDC - http://www.idc.com/ 

3  Источник: на основе данных с http://www.daemon-tools.cc/dtcc/gamedb.php?letter=all, 12.02.2007

4 Источник: на основе данных с http://www.daemon-tools.cc/dtcc/gamedb.php?letter=all, 12.02.2007

5 По материалам http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452/, 12 февраля 2007

6 http://www.star-force.com/protection/order/ 

7 Источник: http://www.frolin.ru/2007/01/20/sravnenie-rynkov-software-v-evrope/, 25 февраля 2007 года.

8 Источник: http://www.cellular-news.com/story/16425.php, 25 февраля 2007 года.

9 Источник: http://www.cyberinfo.ru/4/1161_1.htm, 25 февраля 2007 года


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

68294. ЯНКА КУПАЛА (ИВАН ДОМИНИКОВИЧ ЛУЦЕВИЧ) 48 KB
  Творчество Янки Купалы летопись жизни белорусского народа отражение национального характера. Купалы Жалейка. Деятельность Янки Купалы его роль и значение в национальном духовном возрождении белорусов высоко оценено потомками.
68296. ЯКУБ КОЛАС 46 KB
  Родился Якуб Колас (Константин Мицкевич) 3 ноября 1882 г. в деревне Акинчицы на Столбцовщине в семье лесника. В то время в Акинчицах было около 10 крестьянских дворов, дом лесничего и канцелярия лесничества. Отец Коласа Михаил Казимирович Мицкевич работал лесником в лесничестве...
68297. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО-ФОНЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ЯЗЫКОВ НАРОДОВ СИБИРИ 144.5 KB
  Актуальность фонологических исследований Одна из важнейших и актуальнейших задач лингвистов в условиях интенсивно протекающего процесса консолидации языков путем слияния диалектов и ассимиляции языков малочисленных народностей планомерная и последовательная фиксация и изучение исчезающих...
68300. Статистика економічної ефективності 270 KB
  Досягнення високої ефективності діяльності в усіх сферах економіки — важлива передумова забезпечення високих темпів економічного зростання, підвищення матеріального та культурного рівня життя народу. Ефективність є основною характеристикою функціонування народного господарства.
68302. Створення власного творчого доробку у художньо-публіцистичних жанрах 2.5 MB
  Головне завдання публіцистики – виховувати читача, розширювати його світогляд, вчити його мислити й аналізувати. Публіцистика має справу з матеріальними і духовними субстанціями, життєва прив’язаність до правди в ній поєднується з метафоричністю; «вона – цілком ідентифікована інтелектуальна реальність