54139

Разработка диверсификационной стратегии компании ООО «Гем» на рынках лабораторных расходных материалов

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Подавляющее большинство компаний, вне зависимости от выбранной стратегии и масштаба деятельности рано или поздно ставит перед собой задачу роста. Эта задача может быть связана, как со стремлением бизнеса постоянно повышать свою капитализацию или увеличивать денежный поток, с целью генерирования прибыли, так и с возможным желанием владельцев удовлетворять свои амбиции

Русский

2015-01-09

1.85 MB

2 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА

на тему: «Разработка диверсификационной стратегии компании  ООО «Гем» на рынках лабораторных расходных материалов


Глава I.
 Введение ..........................................................................................................6

Раздел 1.1. Описание компании «Гем» ..................................................................................6

1.1.1. История создания..................................................................................................6

1.1.2. Текущая ситуация и предпосылки проблемы ....................................................7

1.1.3.       Миссия компании .................................................................................................9

Раздел 1.2. Сущность проблемы и цель исследования, исследовательские вопросы.......11

        1.2.1.      Формулирование исследовательской гипотезы................................................11

        1.2.2.      Вопросы исследования........................................................................................11

ГЛАВА II.     ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................................12

Раздел 2.1.      Введение. Оценка возможностей роста............................................................12

  1.  Интенсивный рост..............................................................................................12
    1.  Интегративный рост...........................................................................................15
      1.  Диверсификационный рост...............................................................................16

Раздел 2.2.      Диверсификация, как один из способов развития...........................................16

        2.2.1.      Концентрическая диверсификация....................................................................18

        2.2.2.      Чистая диверсификация......................................................................................18

        2.2.3.      Диверсификация, основанная на ключевых компетенциях............................18

2.2.4.      Родственные и не родственные диверсификации............................................19

Раздел 2.3.      Критерии принятия решения о целесообразности использования

                        диверсификационных стратегий.......................................................................21   

  1.  Критерий привлекательности отрасли..............................................................21

   2.3.2.       Критерий затрат вхождения в отрасль..............................................................22

   2.3.3.       Критерий дополнительных преимуществ........................................................22

Раздел 2.4.      Цели и соответствующие риски использования диверсификации,

                        как стратегического выбора компании.............................................................22 

  1.  Диверсификация с точки зрения получения исключительных

              рыночных  возможностей..................................................................................23

2.4.2.      Диверсификация как средство, компенсирующее низкий

               потенциал роста..................................................................................................23

2.4.3.      Диверсификация с целью создания более стабильного

               потока поступлений............................................................................................23 

2.4.4.      Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов

               из числа акционеров ухода от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли компании в новые виды бизнеса........................24

  1.  Диверсификация как средство получения выгоды от синергии,

               возникающей между видами бизнеса или между отдельным

                        бизнесом и родительской структурой...............................................................24

ГЛАВА III    МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ...........................................................25

Раздел 3.1.      Цели, задачи и методы исследования................................................................26

Раздел 3.2.      Процесс исследования........................................................................................30

Раздел 3.3.      Критерии успешного решения проблемы.........................................................32

Раздел 3.4.      Роль автора в проводимых исследованиях.......................................................33

ГЛАВА IY     РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ...........34

Раздел 4.1.      Исследование по определению типов отраслевых лабораторий,

которые потенциально могли бы использовать в своей работе

                       продукцию, предлагаемую компанией..............................................................34

  1.  Сбор данных и техника проведения исследования..........................................34

        4.1.2.      Результаты первого частного исследования.....................................................35 

        4.1.3.      Выводы по результатам первого частного исследования...............................39

Раздел 4.2.     Исследование по определению, какого типа продукцию можно

было бы предложить для различных лабораторий, как в новых

отраслях, так и существующим покупателям, в дополнение

к существующей продуктовой линейке............................................................39

4.2.1.     Сбор данных и техника проведения исследования...........................................39

4.2.2.     Результаты второго частного исследования......................................................41

4.2.3.     Выводы по результатам второго частного исследования.................................46 

Раздел 4.3.     Исследование по определению того, какие из рассмотренных

продуктов в наибольшей степени соответствуют сегодняшним возможностям компании и являются для нее наиболее

привлекательными с точки зрения ее конкурентоспособности......................46

  1.  Сбор данных и техника проведения исследования...........................................46

4.3.2.     Результаты второго третьего исследования.......................................................50

4.3.3.     Выводы по результатам третьего частного исследования................................54

Раздел 4.4.        Исследование по рассмотрению перекрестного влияния,

которое могут оказать друг на друга существующая

продуктовая линейка и различные варианты новых продуктов

на новых и старых рынках..................................................................................56

  1.  Сбор данных и техника проведения исследования...........................................56

4.4.2.     Результаты четвертого частного исследования.................................................57

4.4.3.     Выводы по результатам четвертого частного исследования...........................61 

ГЛАВА Y.    РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ..................62

Раздел 5.1    Диверсификационная стратегия...........................................................................62

Раздел 5.2.     Маркетинг.............................................................................................................63

Раздел 5.3.     Структура и персонал..........................................................................................64

5.3.1.     Специалисты по продажам..................................................................................65

5.3.2.     Складирование......................................................................................................65

5.3.3.     Регистрация и сертификация...............................................................................66

5.3.4.    Лабораторный контроль качества продукции....................................................67

5.3.5.    Логистика закупок.................................................................................................67

Раздел 5.4.    Финансирование инвестиционных затрат  по реализации

                     стратегии.................................................................................................................68

5.4.1.    Оценка потенциала рынка.....................................................................................68

5.4.2.    Инвестиционные затраты......................................................................................71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................................73

БИБЛИОГРАФИЯ....................................................................................................................76

ПРИЛОЖЕНИЯ.........................................................................................................................77

Приложение 1  Приказ о создании экспертной группы..................................................77

Приложение 2  Анкета для  определения типов лабораторных продуктов и

                                   уровня удовлетворенности ими лабораторных специалистов............78

Приложение 3  Анкета для оценки сильных и слабых сторон ......................................79

Приложение 4  Анкета оценки выбранных продуктовых групп с точки зрения их рыночной перспективности и сложности реализации.........................81

Приложение 5  Анкета классификации рисков по их значимости

  и вероятности проявления......................................................................82

РИСУНКИ

Рисунок 1      Оргструктура компании..............................................................................10

Рисунок 2      Классификации видов диверсификации Томпсона

                               и Стрикленда................................................................................................19

ТАБЛИЦЫ

Таблица 1       Классификация вариантов диверсификации Ж. Ламбена......................17

Таблица 2      Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по

                       каждому из исследовательских вопросов.................................................31

Таблица 3      Группы продуктов, закупавшихся отраслевыми

                               лабораториями.............................................................................................36

Таблица 4      Результаты интервьюирования экспертной группы................................37

Таблица 5      Результаты обработки анкет, заполненных

                      лабораторными   специалистами................................................................42

Таблица 6      Результаты обработки анкет, заполненных

                      дилерами компании.....................................................................................43                    

Таблица 7      Результаты обработки анкет, заполненных

                       экспертами компании.................................................................................44  

Таблица 8      Сильные стороны конкурентов действующих в исследуемой

                       рыночной   нише.........................................................................................50

Таблица 9       Результаты SWOT анализа........................................................................51

Таблица 10     Группы продуктов, удовлетворяющие условиям....................................53

Таблица 11     Оценка рисков.............................................................................................54

Таблица 12      Виды и формы выпуска без аппаратурных тестов.................................57

Таблица 13      Перечень лабораторий, в которых возможно использование  

                         без аппаратурных тестов..........................................................................58

Таблица 14      Объединенные группы лабораторий.......................................................59

Таблица 15      Перекрестная матрица для лабораторий

                        производственной ориентации.................................................................59

Таблица 16      Перекрестная матрица для лабораторий ветеринарных

                        и лабораторий, связанных с охраной здоровья.......................................60

Таблица 17      Схема по закупке и доставке тестов........................................................68

Таблица 18      Объемы платных медицинских услуг.....................................................70

Таблица 19      Объем платных анализов..........................................................................71

Таблица 20      Расчет объема инвестиций........................................................................72

ДИАГРАММЫ

Диаграмма 1     Соотношение продукции по источникам происхождения....................7

Диаграмма 2      Соотношение продаж по каналам сбыта................................................8

Диаграмма 3      Рост оборотов компании на протяжении последних лет......................9

Диаграмма 4      Объем закупок немедицинскими лабораториями...............................37

Диаграмма 5      Оценочная матрица важность/удовлетворенность..............................45

Диаграмма 6      Матрица выбора направления диверсификации..................................53

Диаграмма 7      Объемы платных медицинских услуг...................................................70

ГЛАВА I. ВВЕДЕНИЕ

Раздел 1.1. Описание компании «Гем»

1.1.1. История создания

Компания была создана в июне 1988 года специалистами Всесоюзного Гематологического Научного Центра в единственно допустимой в тот момент форме коллективного частного предпринимательства, а именно в форме кооператива. Основной целью компании была организация промышленного выпуска реагентов для группового типирования крови человека на основании новой биотехнологической разработки, принадлежавшей группе авторов, вошедших в новое предприятие. Интересно отметить, что у компании отсутствовали первоначальные финансовые средства, и вся работа была организована благодаря достигнутым договоренностям с предприятиями соисполнителями, а участники вновь созданного предприятия, включая нанятых сотрудников, проработали полгода без оплаты труда. Не смотря на необходимость вытеснить из ригидного по своей сути советского здравоохранения  привычный метод определения группы крови с использованием человеческой сыворотки, а также тот факт, что научная разработка была одновременно передана на три действующих крупных биотехнологических предприятия, кооператив к 1992-1993 годам контролировал около 70% определений в службе крови. Имеется в виду сеть Станций переливания крови, отделений переливания крови и донорских пунктов, обеспечивающих заготовку и тестирование донорской крови.

В 1991 году впервые в стране было запущено производство еще одного массового изделия, а именно одноразовых стерильных скарификаторов, иголочек, для взятия капиллярной крови из пальца. В 1993 году в связи с обострившимися угрозами вирусных заболеваний, таких как СПИД и Гепатит компания, к тому моменту уже преобразованная в ТОО, начала программу перевода медицинских лабораторий на одноразовый расходный материал.

1.1.2. Текущая ситуация и предпосылки проблемы 

Сегодня компания предлагает более 900 основных наименований различных одноразовых изделий для лабораторий главным образом медицинского профиля. Основная масса изделий изготовлена из различных видов пластика и предназначена для обеспечения безопасной работы медицинского персонала с потенциально инфицированным материалом, отбираемым у пациентов для проведения анализов. Этап сбора материала  для анализа, его транспортировка от места сбора к месту проведения  самого анализа, пробоподготовка имеют обобщающее название -  преаналитический этап. Именно обеспечение этого технологического процесса необходимыми расходными материалами   и является нишей, в которой работает компания.

Компания имеет три источника продукции, которую она реализует: продукция собственного производства, продукция импортируемая, в основном из Европы, и продукция, закупаемая на внутреннем рынке для поддержания широкой номенклатуры.

На Диаграмме 1 представлено соотношение продукции по источникам происхождения.

Диаграмма

                                             Соотношение продукции по источникам происхождения

В основном предприятие ориентировано на оптовую и мелкооптовую торговлю. Поскольку география работы распространяется на всю территорию страны, используются разные каналы сбыта. В регионах через дилерскую сеть, в Москве и Московской области напрямую с крупными потребителями через систему торгов и мелкие дилеры. На Диаграмме 2 представлено соотношение продаж по каналам сбыта.

Диаграмма

Соотношение продаж по каналам сбыта

На сегодняшний день в компании более 2000 постоянных покупателей. Дополнительно можно отметить высокий, более 50%,  уровень «лояльности  клиентов, остающихся покупателями компании в течении более чем 5 лет.

Рост оборотов компании на протяжении последних лет представлен на Диаграмме 3 

                                                                                                                Диаграмма

      Рост оборотов компании на протяжении  последних лет

Замедление темпов роста связано предположительно с тем обстоятельством, что рынок медицинских лабораторий центральной и промышленно развитой части страны, таких регионов как Москва и Санкт Петербург в значительной степени насыщен. Об этом можно судить и по достаточно жесткой конкуренции в этом сегменте, однако и региональные рынки развиваются достаточно медленно.

1.1.3. Миссия компании  

Миссия компании сформулирована четыре года назад:

«Стать лидером в обеспечении отечественных диагностических лабораторий современным одноразовым расходным материалом, чтобы работа специалистов стала безопасной и красивой, а результаты стандартными и достоверными».

Для того чтобы донести миссию компании до непосредственных потребителей предлагаемой продукции был сформулирован Слоган компании, присутствующий на всех рекламных материалах:

«В вашей работе для нас не мелочей».

Оргструктура компании представлена на Рисунке 1:


Рисунок 1. Оргструктура компании


Раздел 1.2. Сущность проблемы и цель исследования, исследовательские вопросы Замедление темпов роста компании связано с насыщенностью рынка крупных и развитых регионов, а также с медленным развитием остальных. Кроме того, одноразовый расходный материал должен  быть необходим не только в медицинских лабораториях, но и в лабораториях пищевых производств, ветеринарии, судебно медицинской экспертизе, Роспотребнадзоре ( в прошлом система Санэпиднадзора) и многих других.

Существующая продуктовая линейка не позволяет увеличивать темпы роста компании.

1.2.1. Формулирование исследовательской гипотезы

Существуют как неосвоенные сегменты рынка   расходных одноразовых материалов, в разных отраслевых лабораториях связанных с изучением «живых» объектов, так и неосознанные до настоящего момента потребности лабораторных специалистов в продуктах, органично связанных с продукцией, представляемой продуктовой линейкой компании.

Необходимо расширение продуктовой линейки в направлениях, которые позволят как увеличить объемы продаж в  существующих рыночных сегментах, так и освоить новые.

1.2.2. Вопросы исследования

- какого типа отраслевые лаборатории потенциально могли бы использовать в своей работе продукцию, предлагаемую компанией

- какого типа продукцию можно было бы предложить для различных лабораторий, как в новых отраслях, так и существующим покупателям, в дополнение к существующей продуктовой линейке.

-  какие из рассмотренных продуктов в наибольшей степени соответствуют сегодняшним возможностям компании и являются для нее наиболее привлекательными с точки зрения ее конкурентоспособности.

- какое перекрестное влияние на новых и старых рынках могут оказать друг на друга существующая продуктовая линейка и различные варианты новых продуктов.

ГЛАВА II.     ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Раздел 2.1.    Введение. Оценка возможностей роста

Подавляющее большинство компаний, вне зависимости от выбранной стратегии и масштаба деятельности рано или поздно ставит перед собой задачу роста. Эта задача может быть связана, как со стремлением бизнеса постоянно повышать свою капитализацию или увеличивать денежный поток, с целью генерирования  прибыли, так и с возможным  желанием владельцев удовлетворять свои амбиции. Результатом роста могут проявиться как  эффект масштаба, так и эффект опыта и повышение конкурентоспособности.

Ж .Ламбен*  рассматривает три группы целей роста, а именно:

  •  Цель роста на базовом рынке, которою он называет интенсивным ростом
  •  Рост «вперед» или «назад», в рамках производственной цепочки, или интегративный рост.
  •  Рост за пределами  основной деятельности, или диверсификационный рост.

2.1.1. Интенсивный рост

Под интенсивным ростом автор понимает развитие бизнеса, который не до конца использовал свои возможности на естественном, базовом рынке, который в свою очередь может иметь такие варианты, как стратегия проникновения или стратегия органичного роста, стратегия развития товаров и стратегия развития рынков.

Стратегия проникновения на рынок развивается по одному из следующих вариантов: развитие первичного спроса, то есть привлечение новых пользователей товаров, увеличение частоты или объема покупки существующими покупателями и, наконец, поиск, и продвижение новых   способов использования товара. По мнению автора, такая стратегия не создает конкурентных преимуществ, поскольку одинаково выгодна всем игрокам и легко копируется.

Второй вариант, это ориентация на увеличение доли рынка, а именно совершенствование продукта, агрессивное ценообразование, усиление системы сбыта и целый ряд других подходов, что характерно для товаров на этапе зрелости жизненного цикла и замедления роста спроса.

Еще один подход представляет собой «покупку рынка», то есть либо приобретение фирмы конкурента, или создание совместного предприятия, что позволяет сразу существенно увеличить долю рынка.

Вариант защиты рыночной позиции, то есть сохранения достигнутых результатов, может предполагать некоторое небольшое модифицирование или перепозиционирование товара, защитное ценообразование и так же,  как и в варианте, нацеленном на увеличение доли рынка, усиление системы сбыта или мер по продвижению.

Наконец, существуют стратегии, направленные на рационализацию рынка, то есть на отказ от некоторых рыночных сегментов и концентрация на наиболее прибыльных. Возможно работа с самыми эффективными дистрибьюторами и стратегии связанные с организацией рынка. В последнем случае имеются в виду инициирование и создание общеотраслевых правил и рекомендаций в отношении конкуренции, создание общих организаций для совершенствования и использования  таких инструментов как маркетинговые исследования или информационные системы и другие.

Второй группой стратегий, которые рассматривает Ж.Ламбен*, являются стратегии направленные на развитие товаров. Речь идет о разработке улучшенного или совершенно нового продукта. Предлагается несколько подходов:

  •  Прерывистые инновации, то есть предложение продукта, часто принципиально изменяющего поведение потребителей.
  •  Стратегия добавления функций, как-то расширение его универсальности за счет добавления новых возможностей, создание эмоциональной составляющей, дающей новый взгляд на обыденный товар, или повышение безопасности или удобства его использования.
  •  Расширение продуктовой линейки в рамках основного продукта, то есть добавление новых вариантов упаковок, в том числе разного размера, выпуск новых продуктов под той же зонтичной маркой, добавление новых цветов, вкусов или ароматов, придание товару новых форм.
  •  Стратегия обновления продуктовой линии, заключающаяся в основном в восстановлении конкурентоспособности старого товара, созданием более совершенных вариантов его исполнения.
  •  Улучшение качества продукта. Подход, подразумевающий различные варианты использования менеджмента управления качеством.
  •  Приобретение продуктовой линии, путем приобретения новой компании, с дополняющей продуктовой линией, субподрядное или аутсорсинговое производство под своей торговой маркой, или создание совместного предприятия.
  •  Наконец стратегия рационализации продуктовой линии, с целью снижения производственных или сбытовых издержек. Здесь могут использоваться в основном стандартизация продуктовой линейки или ее элементов, избирательная ликвидация неприбыльных направлений.

Можно сделать вывод, что стратегии развития товаров строятся в основном на исследованиях и разработках, направленных на усовершенствование продукта, могут оказаться достаточно затратными и рискованными.

Последним вариантом реализации стратегии интенсивного роста представляется стратегия развития рынков, то есть обеспечение роста объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках.

Здесь автор выделяет такие решения, как:

  •  Освоение невыраженных, неявных или скрытых потребностей потребителей, то есть подразумевается обучение потребителей, увлечение их новыми решениями в их повседневном существовании.
  •  Освоение новых рыночных сегментов, а именно предложение товаров B2B на потребительском рынке и наоборот, выход на другую возрастную категорию или в другой сегмент B2B.
  •  Освоение новых каналов сбыта
  •  Географическое расширение, например создание дистрибьюторской сети или дочерних компаний.

2.1.2. Интегративный рост

Под интегративным ростом понимается стратегия, направленная на контроль над различными звеньями, или видами деятельности внутри производственно-сбытовой цепочки. Она может быть направлена на обеспечение постоянства поставок или сбыта или, по крайней мере, контроль над информацией внутри этих элементов.

Различают три варианта интегративного роста: интеграция назад, вперед  и горизонтальная.

Интеграция назад предполагает защитить себя от проблем в поставках сырья и комплектующих или приобретение доступа или даже контроля над ключевой технологией.

Интеграция вперед направлена на управление торговыми предприятиями, то есть управление сбытом. Освоение новых элементов производственного процесса или, наконец, для приближения к покупателям с целью более полного понимания их потребностей.

Наконец горизонтальная интеграция предполагает поглощение или приобретение контроля над конкурентными организациями с самыми различными целями, такими например как устранение конкурента, достижение эффекта масштаба, дополнения продуктовой линейки или приобретения доступа к закрытым каналам сбыта.

2.1.3. Диверсификационный рост

Стратегию диверсификации используют в ситуациях, при которых исчерпан потенциал роста компании в рамках существующей производственной цепочки. Причиной может стать как общий спад на базовом рынке, так и успех отдельных конкурентов. Предполагается выход на новые, неизвестные территории, что связано с существенным риском и потенциальной опасностью.

Очевидно, что концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные управленческие и стратегические преимущества. Концентрация менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию во всех направлениях. Увеличивает шансы того, что накапливаемый опыт и уникальные компетенции приведут к успеху. Однако всегда сохраняются риски в результате обострения конкуренции, появления новых технологий или резкого изменения предпочтений потребителей  потерять перспективу и в конечном итоге привести компанию к краху.

Раздел 2.2  Диверсификация, как один из способов развития

Итак, существует несколько причин, которые являются сигналом для топ менеджмента обратить свой взгляд в сторону диверсификации.

А.Томпсон и Дж.Стрикленд* предлагают следующий ряд:

  •  Сужаются возможности развития текущего бизнеса
  •  Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения  ее конкурентного положения .
  •  Существуют инструменты  переноса имеющихся компетенций и возможностей в другие отрасли.
  •  Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить производственные издержки.
  •  У компании есть финансовые и  организационные ресурсы для диверсификации.

Ж.Ж. Ламбен*, в свою очередь, предлагает матрицу, представленную Таблицей 1, позволяющую классифицировать различные варианты диверсификации в зависимости от ее цели, то есть в зависимости от того наступательный характер она предполагает или оборонительный, и в зависимости от ожидаемого результата, а именно, достижения большей экономической эффективности или согласованное дополнение текущей деятельности.   

Таблица 1

  Классификация вариантов диверсификации Ж. Ламбена

Тип цели

Ожидаемый результат

Когерентность

Экономическая эффективность

Наступательная

Расширение

Развертывание

Оборонительная

Смена деятельности

Перегруппировка

  •  Расширение  - укрепление своего вида деятельности, то есть наступательный подход и одновременно направленность на извлечение максимальной выгоды из своих ноу-хау, то есть когерентность.
  •  Смена деятельности, то есть отказ от бизнеса находящегося на стадии спада – оборонительная цель, но сохранение квалифицированного персонала – когерентность.
  •  Развертывание – наступательная стратегия, направленная на повышение эффективности.
  •  Перегруппировка – оборона, направленная на поиск новых возможностей.

Автор останавливается еще на двух целях, которые определяют выбор  в пользу диверсификации, а именно, стремление к улучшению имиджа, или стремление не упустить будущие возможности, новые перспективные технологии и в конечном итоге предлагает рассматривать следующие основные виды диверсификаций.

     2.2.1. Концентрическая диверсификация

Под концентрической диверсификацией автор понимает добавление новых видов деятельности, связанных с текущей технологически или коммерчески. Результатом подобных действий может стать эффект синергии из-за взаимного дополнения разных видов деятельности и как итог привлечение новых групп потребителей и расширение базового рынка компании.

     2.2.2. Чистая диверсификация

Подразумевает выход в совершенно новые сферы деятельности, не связанные с традиционным бизнесом ни технологически, ни коммерчески. Целью является обновление продуктового портфеля. Естественно, что такой вид диверсифицирования деятельности требует значительных финансовых и человеческих ресурсов. Ламбен цитирует П.Друкера*, считающего, что условием диверсификации является наличие общего ядра или единства, выраженного в общих рынках, технологиях или производственных процессах.

     2.2.3. Диверсификация, основанная на ключевых компетенциях

В основе ее лежат компетенции, которые фирма рассматривает как фундаментальные и неотъемлемые составляющие своего стержневого бизнеса. При соблюдении условий когерентности ключевые компетенции могут использоваться в разных сферах. Таким образом, принципиально важным элементом разработки диверсификационной стратегии становится адекватная оценка ключевых компетенций, знаний и способностей, которые должны будут обеспечить синергию между текущим и предполагаемым видами бизнеса.  

2.2.4.  Родственные и не родственные диверсификации

Вернемся к близкой по смыслу классификации видов диверсификации, предложенной Томпсоном и Стриклендом*.  В своей работе «Стратегический менеджмент»,  Они предлагают рассматривать Родственную и Неродственную виды диверсификации, Рисунок 2, сформулировав предварительно, что именно они подразумевают под Родственными и Неродственными компаниями.

  •  
  •  

  •  

Рисунок 2

Классификации видов диверсификации Томпсона и Стрикленда

«Родственными считаются  компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей», а значит целью диверсификации должно стать «использование совпадения цепочек ценностей или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3»

«В Неродственных компаниях  звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки, и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком ».

Итак, основой родственной диверсификацией должно быть наличие стратегического соответствия в любом звене цепочки ценностей: в НИОКР и технологиях, в цепочке поставок, отношениях с поставщиками, в производстве, продажах и маркетинге, в распространении и в административных функциях. Это в конечном итоге создаст конкурентное преимущество за счет обмена ключевыми навыками, технологиями, опытом и управленческими решениями, и, кроме того, за счет снижения издержек, совместного использования брендов, создания новых конкурентно значимых ресурсов и возможностей.  

     Под стратегией неродственной диверсификации авторы понимают «Вложение  капитала  в любые финансово привлекательные отрасли или предприятия; наличие стратегического соответствия не имеет определяющего значения».

Естественно принципиальными становятся поиск и оценка будущих приобретений, которые должны соответствовать следующим требованиям:

  •  Соответствовать корпоративным целям по прибыльности и окупаемости инвестиций.
  •  Не требовать вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования или в оборотные средства.
  •   Приобретение должно принадлежать к отрасли со значительным потенциалом роста.
  •  Приобретаемый бизнес должен обладать широким масштабом деятельности, и, следовательно, дать возможность увеличить общую производительность  компании покупателя.
  •  Отрасль должна быть устойчива к экономическим спадам и изменениям в государственной политике.

Очевидно, что для неродственной диверсификации могут представлять интерес компании с заниженной оценочной стоимостью и компании, испытывающие текущие финансовые затруднения.

К преимуществам неродственной диверсификации можно отнести:

  •  Отраслевое перераспределение предпринимательского риска.
  •  Возможность наиболее эффективного отраслевого перераспределения финансовых ресурсов.
  •  Обеспечение более стабильной прибыльности компании, за счет компенсации циклического спада в одной отрасли подъемом в другой.   

Однако существует целый ряд весьма существенных недостатков:

  •  Сложность для топ менеджмента находить адекватные решения и правильную стратегию для большого количества разнородных подразделений, отсюда очень высокие требования к корпоративному менеджменту.
  •  Отсутствие стратегического соответствия приводит к тому, что уровень прибыльности всей компании не превышает суммарного уровня прибыльности всех подразделений.
  •  На практике очень трудно добиться работы разных отраслей в противофазе и подавляющее большинство составляющих бизнеса будет одинаково реагировать на экономические подъемы и спады.

 Раздел 2.3. Критерии принятия решения о целесообразности использования диверсификационных стратегий

     2.3.1.  Критерий привлекательности отрасли

В первую очередь здесь важны не быстрые темпы роста или наличие продуктов пользующихся повышенным спросом, а наличие благоприятных конкурентной и рыночной среды, представляющих собой основу долгосрочной прибыльности.

2.3.2.  Критерий затрат вхождения в отрасль

Входные барьеры всегда адекватны привлекательности отрасли, а для компаний новичков входные барьеры всегда высоки, в ином случае они стимулировали бы большой приток новых компаний, что неизбежно снизило бы прибыльность отрасли. Однако очевидно, что входные затраты не должны превышать потенциальной прибыльности отрасли.

2.3.3.  Критерий дополнительных преимуществ

В оптимальной ситуации диверсификация должна повышать эффективность как существующих, так и новых подразделений, то есть обеспечивать эффект 1+1 = 3.

То есть позволять снижать издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать новые компетенции и возможности и, наконец, эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

На практике наилучшего результата можно добиться в том случае, когда выбранная стратегия диверсификации отвечает всем трем критериям, и необходимо подвергнуть свой выбор самому тщательному анализу, если хотя бы один,   а тем более два критерия не удовлетворяются.

Раздел 2.4. Цели и соответствующие риски использования диверсификации, как стратегического выбора компании

В работе Курта Кристенсена  «Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса», включенной в сборник по стратегическому менеджменту под редакцией Л. Фаэйя  и Р. Рандела* сформулированы пять основных причин, подталкивающих TOP менеджмент компаний к проведению диверсификации, и дана оценка рисков, сопровождающих каждый из вариантов.

2.4.1. Диверсификация с точки зрения получения исключительных рыночных возможностей

Основной риск заключается в том, что успеха можно ожидать только в том случае, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемые действиями по реализации диверсификационной стратегии и ресурсами и ТОП характеристиками компании. Основные вопросы, на которые имеет смысл искать ответ, это вопросы: «Что  может предложить наша компания, чтобы потребитель мог воспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное -  то, что другие предложить не могут».

2.4.2. Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста

Часто компании, действующие на зрелых рынках, не могут расти, не прибегая к диверсификации.

С одной стороны раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса демонстрирует проницательность менеджеров, с другой,  риск заключается в том, что другие направления могут и не иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру может потребоваться несколько другой склад ума и совершенно другой подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса.

2.4.3. Диверсификация с целью создания более стабильного потока поступлений.

Риск заключается в том, что подобная диверсификация, как правило, приносит очень скромный прирост. Бизнес направлений, в которых потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, найти очень нелегко, поскольку они требуют совершенно разных ТОП – характеристик и приемов управления ими. А вот вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока. Кроме того, высоки и затраты на создание таких, сильно отличающихся  от базовых,  бизнес направлений.

2.4.4. Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров ухода от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли компании в новые виды бизнеса 

В данном случае имеется в виду налогообложение прибыли компании и доходов инвестора.

В этом случае основные риски связаны с тем, что во многих случаях затраты на освоение новых видов бизнеса существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.

2.4.5. Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и родительской структурой

В данном случае существует риск того, что предположение о синергии строится на ложных предпосылках. Первая типичная ошибка  -  переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли, вторая -  переоценка возможностей управления отношениями с клиентом, например, может оказаться, что отношения с одним подразделением клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на другое подразделение компании.

Существуют три фактора, которые на практике способствуют переоценке синергии.

  •  Как правило, синергию обычно рассматривают только как чисто положительную, хотя на практике одновременно возникает и отрицательная, проявляющаяся  например при взаимодействии с другими частями бизнеса или с освоением управления над ним.
  •  Значительно переоценивают и степень управленческой синергии. Мнение об универсальности менеджмента и его независимости от отраслевой или другой специфики конкретного бизнеса давно считается ошибочным.
  •  Часто недооцениваются административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии. Если диверсификация осуществляется за счет приобретения новой единицы бизнеса, то родительская структура обычно сталкивается с трудностями связанные с разными исходными стратегиями, операционными приемами и различиями в корпоративных культурах.

ГЛАВА III  МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Как уже упоминалось, сегодняшнее положение компании на рынке характеризуется следующим рядом обстоятельств:

- узкий сегмент, обеспечивающий преаналитический этап лабораторных исследований одноразовым расходным материалом.

- широкая номенклатура изделий, существенно превышающая таковые, предлагаемые работающими на рынке конкурентами.

- заметное замедление темпов роста  продаж, связанное, как с исчерпанностью рынка в нескольких крупных, промышленно развитых городах, так и с его очень медленным ростом в остальных регионах России.

-  быстрое развитие лабораторных технологий и новых методов лабораторной диагностики.

- рост значимости лабораторных исследований в немедицинских отраслях, таких как пищевые производства, производство пива и напитков, системы Роспотребнадзора, ветеринарии и многих других.

Именно поэтому автор рассматривает сформулированную гипотезу о диверсификационном пути дальнейшего развития компании.

Для подтверждения выдвинутой гипотезы автор планирует ответить на следующие исследовательские вопросы:

- какого типа отраслевые лаборатории потенциально могли бы использовать в своей работе продукцию, предлагаемую компанией?

- какого типа продукцию можно было бы предложить для различных лабораторий, как в новых отраслях, так и существующим покупателям, в дополнение к существующей продуктовой линейке?

-  какие из рассмотренных продуктов в наибольшей степени соответствуют сегодняшним возможностям компании и являются для нее наиболее привлекательными с точки зрения ее конкурентоспособности?

- какое перекрестное влияние на новых и старых рынках могут оказать друг на друга существующая продуктовая линейка и различные варианты новых продуктов?

Как видно из сформулированных вопросов основным источником информации подлежащей изучению, будут являться экспертные мнения трех основных групп респондентов, а именно, специалистов компании; сертифицированных, то есть прошедших в компании специальное обучение, и успешно работающих в своих регионах дилеров; и наиболее квалифицированных и «продвинутых» в области лабораторных исследований клиентов.

Кроме того имеет смысл провести анализ источников информации, которые рассматриваются конечными пользователями как авторитетные, при решении вопросов о выборе используемых лабораторных технологий и необходимых расходных материалов. К таким средствам информации можно отнести специализированные интернет ресурсы и специальные периодические и справочные издания лабораторной направленности.

Раздел 3.1. Цели, задачи и методы исследования

Для ответа на поставленные вопросы предполагается использовать следующие подходы и методы.

Для ответа на первый вопрос исследования:  «Какого типа отраслевые лаборатории потенциально могли бы использовать в своей работе продукцию, предлагаемую компанией?» - предполагается силами экспертов компании изучить существующие аналитические методики в отраслевых лабораториях с целью определения потенциального спроса на продукты предлагаемые компанией. Основным критерием при оценке лабораторий будет рассматриваться необходимость анализа «живых объектов», то есть микроорганизмов различной природы. Будет составлен список отраслей, в которых подобные анализы могут проводиться, перечень используемых методик для каждого типа лабораторий. Дополнительно будет проанализирована база продаж  компании за последние три года с целью выявления «случайных и не регулярных » закупок продукции,  предлагаемой компанией, немедицинскими лабораториями.    Результатом исследования станет перечень лабораторий, которые могут представлять интерес для  компании и виды продукции внутри существующей продуктовой линейки, перспективные для этих лабораторий.

Для ответа на второй вопрос исследования:   « Какого типа продукцию можно было бы предложить для различных лабораторий, как в новых отраслях, так и существующим покупателям, в дополнение к существующей продуктовой линейке?» исследование предполагается провести в два этапа.

На первом этапе провести глубинное анкетирование  трех различных групп респондентов: ведущих специалистов и руководства компании, сертифицированных дилеров, и ведущих лабораторных специалистов, являющихся конечными пользователями продукции компании и ее клиентами. Результатом этого исследования должен стать перечень групп продуктов, необходимых лаборатории для осуществления своей деятельности.   С помощью суммирования оценок респондентов,  будет определен уровень удовлетворенности  лабораторных специалистов существующей ситуацией в обеспеченности каждой группы. Шкала удовлетворенности будет использована как горизонтальная ось матрицы. Экспертно будет определена важность каждой группы для нормального функционирования лаборатории. Шкала важности будет использована как вертикальная ось матрицы. Группы продуктов попавших в квадрант с уровнем удовлетворенности ниже 50% и уровнем важности выше 50% станут объектом дальнейших исследований.

Для ответа на третий вопрос исследования:  «Какие из рассмотренных продуктов в наибольшей степени соответствуют сегодняшним возможностям компании и являются для нее наиболее привлекательными с точки зрения ее конкурентоспособности?»  автор предполагает провести рабочую группу в составе дирекции и руководителей основных отделов компании. Во избежание давления со стороны более авторитетных сотрудников, и получения возможно более объективной оценки ситуации предполагается организовать работу в несколько этапов.

На первом этапе, используя методику мозгового штурма, будет проведена типизация конкурентов компании с точки зрения их сильных сторон.

На втором этапе будет проведен сокращенный SWOT анализ компании с точки зрения возможности проведения товарной концентрической  диверсификации.

Предполагается проведение анализа методом модерации. Члены группы, опираясь на результаты первого этапа, в течение 20 минут на листках формата А7  фиксируют сначала сильные стороны компании, которые облегчат реализацию выбранной стратегии, а затем слабые, которые могут осложнить ее, по одному на каждом листке, без ограничения их количества.

Затем Ведущий озвучивает подряд записи без идентификации автора, и рабочая группа систематизирует все сильные и слабые стороны  в однородные группы. После определения групп формируются анкеты для анонимного придания оценочного коэффициента каждой  сильной и слабой стороне каждым участником. В итоге будет сформирован обобщенный результат со средними оценочными коэффициентами, определяющими степень выраженности  для каждой из сторон.

На третьем этапе будет проведено анкетирование группы по двум вопросам:

- рейтинг перечня, полученного на втором этапе исследования с точки зрения рыночной перспективы для компании.

- экспертное задание для каждой позиции коэффициента сложности с точки зрения реализации такого направления диверсификации, опираясь на проведенный анализ сильных и слабых сторон компании.

В результате каждая группа продуктов получит вторую систему оценки отобранных на первом этапе  продуктовых групп.

Соответственно будет сформирована матрица, по одной из осей которой будет расположена шкала перспективности  рассматриваемой продуктовой группы, по другой шкала сложности.

Товарные группы, которые попадут в квадрант с перспективностью выше 50% и сложностью ниже 50%, будут рассматриваться на следующем этапе исследования.

На втором этапе предполагается проведение модерации в группе, с целью идентификации рисков, связанных с реализацией того или иного  варианта товарной диверсификации. Имеются в виду риски, связанные с высоким уровнем затрат, нефинансовыми барьерами входа в рассматриваемый сегмент рынка, риски связанные с легкостью копирования диверсификационной стратегии конкурентами и другие.

Члены группы в течение 20 минут на листках формата А7, отдельно для каждой рассматриваемой продуктовой группы, записывают предполагаемые риски, по одному на каждом листке, без ограничения их количества.

Затем Ведущий озвучивает подряд записи без идентификации автора, и группа систематизирует все риски в однородные группы. После определения групп формируются анкеты для анонимной классификации рисков по их значимости в долях единицы и вероятности проявления. В результате все риски получают определенные индикаторы в виде произведения  экспертно определенных показателей.

Предполагается, что диверсификация в направлении товарных групп, связанных с рисками, индикаторы которых превышают  0,2 рассматриваться не будет.

Таким образом, проведенное исследование позволит выявить  наименее рискованное и наиболее перспективное направление товарной диверсификации компании.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Какое перекрестное влияние на новых и старых рынках могут оказать друг на друга существующая продуктовая линейка и различные варианты новых продуктов?» предполагается провести двух этапное исследование.

На первом этапе, через интервьюирование членов экспертной группы состоящей из специалистов компании и ведущих специалистов лабораторной диагностики, будет определен перечень немедицинских лабораторий, в работе которых могут использоваться товарные группы, определенные, как цель товарной диверсификации.

На втором этапе на рабочей группе, состоящей из специалистов компании, путем общего обсуждения будут составлены матрицы перекрестного влияния существующей продуктовой линейки и новых товарных групп для каждого сегмента рынка, медицинских и немедицинских, отраслевых лабораторий, определенных на первом этапе исследования, связанного с ответом на четвертый вопрос.

Подобные матрицы в дальнейшем помогут сформулировать дополнительный эффект  продуктовой синергии, которого предполагает добиться автор, предлагая использовать в компании стратегию товарной концентрической диверсификации

Раздел 3.2.  Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследования и


ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 2:

Таблица 2 

Стадии исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Исследование  1

Какого типа отраслевые лаборатории потенциально могли бы использовать в своей работе продукцию, предлагаемую компанией?

Анализ базы продаж компании. Мозговой штурм в составе рабочей группы экспертов компании. Экспертная оценка.

По результатам данного исследования предполагается выявить возможные отраслевые лаборатории  и соответствующий каждой из них перечень групп продукции, предлагаемой компанией.

Исследование   2

Какого типа продукцию можно было бы предложить для различных лабораторий, как в новых отраслях, так и существующим покупателям, в дополнение к существующей продуктовой линейке?

Глубинное интервью, анкетирование, экспертная оценка.

Определение наиболее привлекательных продуктовых групп.

Исследование   3

Какие из рассмотренных продуктов в наибольшей степени соответствуют сегодняшним возможностям компании и являются для нее наиболее привлекательными с точки зрения ее конкурентоспособности?

Мозговой штурм в рабочей группе, метод модерации, анкетирование специалистов.

Определение сильных сторон существующих и возможных конкурентов. Определение сильных и слабых сторон компании с точки зрения реализации диверсификации. Выбор товарных групп, которые возможно использовать как направление диверсификации. Анализ рисков связанных с диверсификацией

Исследование   4

Какое перекрестное влияние на новых и старых рынках могут оказать друг на друга существующая продуктовая линейка и различные варианты новых продуктов?

Интервьюирование экспертов. Обсуждение на рабочей группе

Выявление лабораторий, в которых возможно использование новых продуктов, определенных как направление диверсификации и составление матрицы взаимного влияния новой и старой продуктовых линеек.

                                                  Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов


Раздел 3.3. Критерии успешного решения проблемы

Учитывая продемонстрированную компанией гибкость на протяжении практически 20 лет существования и способность приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям в достаточно сложные периоды развития бизнеса в России, а также достаточно длительный и устойчивый рост, продемонстрированный в разные периоды ее существования, можно предположить, что его замедление отражает объективные процессы, проходящие в выбранном сегменте.  Автор рассматривает деятельность компании на протяжении ее существования как поэтапную диверсификацию. В связи с этим предположение о необходимости предпринять очередной шаг в этом направлении видится обоснованным.

Выбор правильного направления диверсификации позволит с одной стороны осуществить  ее, в рамках ограниченных ресурсов, которыми располагает компания. С другой стороны получить дополнительный синергетический эффект, в том случае, если вывод на рынок новой продуктовой линии позволит не только проникнуть на подсегменты рыночной ниши, на которую распространяются интересы компании, но и повлечет за собой рост объемов продаж продуктовой линии, предлагаемой в настоящий момент компанией. Таким образом, критерием решения сформулированной проблемы имеет смысл рассматривать возможность выбора такого направления концентрической или родственной диверсификации, которое будет одновременно удовлетворять ряду условий, а именно:

  •  минимальная перестройка оргструктуры компании и соответственно минимум необходимого персонала
  •   возможность для компании осуществить необходимые  инвестиции, не привлекая существенного дополнительного финансирования
  •   максимальное покрытие всех интересующих компанию сегментов, выбранной рыночной ниши
  •  максимально возможное взаимное влияние новой и существующей продуктовой линеек
  •  возможность обеспечить равномерный денежный поток, снижая обычную сезонность, связанную с традиционными перепадами бюджетного финансирования здравоохранения.

Раздел 3.4. Роль автора в проводимых исследованиях

Автор настоящего исследования является бессменным руководителем и одним из основных акционеров  компании  на протяжении всего периода ее существования. Фактически имея не ограниченный административный ресурс и возможность влиять на решения остальных акционеров, периодически инициировал шаги, направленные на развитие компании в направлении  диверсификации. Таким образом, на разных этапах своего существования компания работала в различных рыночных нишах, таких как диагностические реагенты, медицинские инструменты, продукты крови и, наконец, расходные материалы для лабораторий. Возможность регулярного посещения международных медицинских выставок позволила оценить огромный потенциал этого рыночного сегмента и последние годы компания играет в нем заметную роль на Российском рынке. Период некоторой стагнации связанный с тяжелым для компании этапом по преодолению последствий экономического  кризиса 1998 года закончился в 2001 году, после чего компания начала быстро развиваться. В 2004 году автором было осознан тот факт, что приближается период новых преобразований, в связи с чем и возникла необходимость в дополнительном образовании. На сегодняшний день, опираясь на полученные в рамках программы МВА знания и используя свой опыт и административный ресурс, автор проводит настоящее исследование с целью реализации полученных решений немедленно после завершению курса обучения.

ГЛАВА IY.  РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

Раздел 4.1. Исследование по определению типов отраслевых лабораторий, которые потенциально могли бы использовать в своей работе продукцию, предлагаемую компанией

4.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование по определению типов отраслевых лабораторий автор выполнил методом структурированного интервьюирования группы экспертов компании. В качестве экспертов автор рассматривал дирекцию компании, имеющую более чем 15 летний опыт работы в изучаемой рыночной нише. За исключением автора, дирекция представлена директором по маркетингу и директором по развитию компании. Руководителей ведущих отделов компании, имеющих более чем 5 летний опыт работы в компании, а именно отдела продаж, отдела логистики и административного отдела и специалистов – консультантов, имеющих опыт работы с продукцией компании не  менее 2-х лет в количестве трех человек. Таким образом, экспертная  группа состояла 8 человек. С использованием административного ресурса автором был подготовлен приказ по созданию экспертной группы (Приложение 1) и проведено установочное совещание, на котором разъяснены задачи, стоящие перед группой и намечен алгоритм ее работы.  На этом же совещании группе был представлен, заранее, силами сотрудников отдела продаж, составленный на основе  данных базы продаж за последние три года,   перечень немедицинских лабораторий, осуществлявших нерегулярные закупки продукции предлагаемой компанией.  Каждый тип лаборатории сопровождался перечнем закупавшихся  групп продукции представленной в каталоге компании.  Затем на совещании, путем последовательного опроса членов группы, при котором каждый имел возможность высказать одно предложение каждый раз, когда наступала его очередь, и которое фиксировалось на компьютере и высвечивалось на экране с помощью мультимедийного проектора, был сформирован расширенный  перечень немедицинских лабораторий. При составлении перечня обсуждение нет допускалось.

На втором этапе также методом последовательного опроса для каждой лаборатории из сформированного перечня был составлен перечень используемых аналитических методик. При составлении перечня обсуждение не допускалось, однако, после его завершения, была  проведена открытая дискуссия, на которой право последнего слова предоставлялось специалистам, имеющим специальное медицинское и биологическое образование.

На третьем этапе в соответствии с согласованным списком методик теми же специалистами был сформирован набор групп продукции из предлагаемой компанией продуктовой линейки.

4.1.2  Результаты первого частного исследования

Полученные в результате проведенного исследования данные позволили автору сформировать таблицы, наглядно демонстрирующие недоиспользованный потенциал рыночной ниши, в которой работает компания. В Таблице 3, как результат анализа базы продаж компании, собраны типы немедицинских (отраслевых)  лабораторий, имевших дело с продукцией компании расположенные сверху вниз в соответствии с объемом закупок. Во втором столбце сведены группы продуктов закупавшихся этими лабораториями.

Таблица 3

   Группы продуктов, закупавшихся отраслевыми  лабораториями

Типы лабораторий

Продуктовые группы

Ветеринария

Вакуумные пробирки

Микроскопия

Зонды

Роспотребнадзор

Смывы

Чашки Петри и пр.

Штативы

Контейнеры для биопроб

Пищевая промышленность

Чашки Петри и пр.

Зонды

Штативы

Пиво и напитки

Среды

Чашки Петри и пр.

Микроскопия

Штативы

Водоочистка

Емкости

Сумки-переноски

Штативы

                                                                                                             

Для более удобного визуального восприятия информации касающейся объема закупок немедицинскими лабораториями представлена Диаграмма 4

                                                   Диаграмма  

Объем закупок немедицинскими лабораториями

Вторая таблица аналогична первой, но построена на результатах интервьюирования экспертной группы.

Таблица 4

Результаты интервьюирования экспертной группы

                                   

Типы лабораторий

Продуктовые группы

Птицеводство

Животноводство

Домашние любимцы

Рыбные хозяйства

Ветеринария

Пробирки, вакуумные пробирки и пр.

Контейнеры для биоматериалов

Транспортные системы, зонды, системы для взятия смывов.

Чашки Петри и пр.

Микроскопия, красители.

Мясо продукты

Молочные

Хлебозаводы

Кондитерские

Пищевая промышленность

Контейнеры для биоматериалов

Транспортные системы, зонды, системы для взятия смывов.

Чашки Петри и пр.

Микроскопия, красители.

Пиво/квас

Соки/вода

Пиво и напитки

Контейнеры для биоматериалов

Транспортные системы, зонды, системы для взятия смывов.

Чашки Петри и пр.

Среды

Контроль пищевых производств

Контроль мед. учреждений

Контроль торговых предприятий.

Роспотребнадзор

Транспортные системы, зонды, системы для взятия смывов.

Чашки Петри и пр.

Контейнеры для биоматериалов

Утилизация инфицированных отходов

Сумки переноски, штативы.

Судмедэкспертиза

Транспортные системы, зонды, системы для взятия смывов.

Чашки Петри и пр.

Контейнеры для биоматериалов

Утилизация инфицированных отходов

Сумки переноски, штативы.

Микроскопия

Допинговая экспертиза

Транспортные системы, зонды

Сумки переноски, штативы.

Контейнеры для биоматериалов, пробирки

Утилизация инфицированных отходов

Водоочистка

Транспортные системы, зонды

Сумки переноски, штативы.

Контейнеры для биоматериалов, пробирки

Микроскопия

Косметическое производство

Системы для смывов, зонды

Контейнеры для биоматериалов, пробирки

Чашки Петри и пр.

Микроскопия

Биологические научные институты

Возможно полный спектр.

Контроль воздуха

Контейнеры для биоматериалов

Чашки Петри и пр

Сумки переноски, штативы

Фармацевтическое производство

Системы для смывов, зонды

Чашки Петри и пр.

Микроскопия

Посуда лабораторная

Контейнеры для биоматериалов

                                                                                                                 

Основной интерес для автора с точки зрения целей проводимого исследования представляет существенный разрыв между двумя таблицами, который может стать источником для некоторых выводов.

4.1.3 Выводы по результатам первого частного исследования

Сравнение результатов, полученных с помощью анализа существующей базы продаж компании и мнения экспертов, имеющих значительный опыт работы в исследуемой рыночной нише, в том числе опыт работы стендистов на различных специализированных выставках, в которых принимает участие компания, а также, учитывая специальное образование ряда экспертов, позволяет сделать следующие выводы:

  •  Существуют значительные сегменты внутри рыночной ниши, в которых компания представлена весьма слабо, или не представлена вовсе.
  •  Даже в тех слабо освоенных сегментах, где компания представлена, она, на сегодняшний день, представлена очень ограниченным перечнем продуктовых групп в рамках своей продуктовой линейки.
  •  Необходим анализ потенциальных потребностей в лабораториях различных сегментов, что позволило бы предложить необходимые  им продукты, связанные с продуктовой линейкой компании.

Раздел 4.2.  Исследование по определению, какого типа продукцию можно было бы предложить для различных лабораторий, как в новых отраслях, так и существующим покупателям, в дополнение к существующей продуктовой линейке

4.2.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Как и предполагалось исследование, запланированное для ответа на второй вопрос, автор проводил в два этапа. Для проведения первого этапа, а именно глубинного интервьюирования трех групп респондентов автором была проделана следующая подготовительная работа. Были определены три группы респондентов. В первую группу вошли те же респонденты, который опрашивались и участвовали в первом проводимом исследовании в количестве 8 человек. Во вторую группу вошли руководители компаний сертифицированных дилеров,  имеющих опыт работы с исследуемой компанией не менее 3 лет, в количестве 5 человек (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Челябинск, Краснодар, Ярославль). В третью группу вошли ведущие и признанные лабораторные специалисты в количестве 4 человек. С каждым участником предстоящего исследования были проведены предварительные переговоры и получено их согласие.

Кроме того автором предварительно была разработан вопросник в виде таблицы (Приложение 2), который был затем роздан или разослан по электронной почте  всем респондентам. Вопросы были сформулированы следующим образом:

  •  Перечислите в порядке убывания важности группы продукции, необходимой для нормального функционирования лабораторных специалистов.
  •  Укажите для каждой группы продуктов уровень удовлетворенности лабораторных специалистов с точки зрения обеспеченности лабораторного процесса.

На втором этапе полученные результаты были сгруппированы автором отдельно для каждой из групп респондентов и получены три соответствующие  нижеследующие таблицы.

Рейтинг каждой позиции определялся как суммарный рейтинг указанный респондентами внутри группы:

                

Итоговый рейтинг = Σ рейтингов участников опроса

удовлетворенность для каждой позиции определялась как среднее арифметическое указанных каждым экспертом показателей:

                                                                       Σ значений заданных участниками

Итоговая удовлетворенность = ————————————— 

                                                                           число участников

 

Для анализа полученных данных была использована разработанная автором матрица. В  качестве  вертикальной оси матрицы используется шкала удовлетворенности. В качестве  горизонтальной  оси матрицы используется шкала важности. Плоскость матрицы разделена на четыре квадранта. Соответственно с уровнями важности и удовлетворенности выше и ниже 50%.  Товарные группы, оказавшиеся в верхней половине каждой  таблицы, рассматривались как группы с уровнем важности выше 50% и вносились в соответствующие квадранты матрицы с учетом среднего уровня удовлетворенности. Соответственно была получена обобщенная матрицы для всех групп респондентов.

Группы продукции, оказавшиеся в квадранте: важность > 50%, удовлетворенность < 50% рассматривались автором  как  объект для дальнейших исследований.

4.2.2. Результаты второго частного исследования

Проведенные исследования и первичная обработка данных позволили автору сформировать нижеследующие таблицы. Первый столбец в таблицах представляет собой перечень групп продуктов, используемый в лаборатории, второй столбец – просуммированные рейтинги для каждой товарной группы, полученные путем простого сложения рейтингов, присвоенных каждой позиции респондентами. Третий столбец -  средний показатель удовлетворенности лабораторных специалистов существующим уровнем обеспеченности необходимой продукцией, рассчитанный как среднее арифметическое из оценок всех респондентов.

В Таблице 5 приведены данные полученные после обработки анкет заполненных лабораторными специалистами:

Таблица 5

Результаты обработки анкет, заполненных  лабораторными   специалистами

Группы продуктов

Суммарный рейтинг

Средний     уровень удовлетворенности %

Лабораторные анализаторы многофункциональные

7

78

Тест системы диагностические

12

82

Микроскопы

12

91

Спектрофотометры

19

69

Безаппаратурные тесты

20

32

Лабораторные центрифуги

20

54

Термостаты

22

61

Среды диагностические

34

29

Технологическое оборудование (шейкеры, мешалки ...)

39

37

Холодильное оборудование

41

61

Красители лабораторные

43

26

Расходные материалы для забора образцов

45

51

Расходные материалы для бактериологии

52

46

Расходные материалы для микроскопии

59

44

Расходные материалы для пробоподготовки

60

63

Расходные материалы для закрытых анализаторов.

66

78

Химреактивы

66

72

Средства для утилизации

71

21

Очистка воды

76

84

Средства для приготовления биопсий и др. материалов для микроскопии

82

43

Микротомы

83

73

Лабораторная посуда

86

76

Средства индивидуальной защиты

86

34

Средства для дезинфекции

88

90

                                                                                                                         

В Таблице 6 приведены данные собранные от группы из 5 респондентов, дилеров компании.

Таблица 6

Результаты обработки анкет, заполненных  дилерами компании

Группы продуктов

Суммарный рейтинг

Средний     уровень удовлетворенности %

Лабораторные анализаторы многофункциональные

12

84

Тест системы диагностические

14

90

Безаппаратурные тесты

17

26

Микроскопы

23

68

Технологическое оборудование (шейкеры, мешалки ...)

26

47

Среды диагностические

32

32

Расходные материалы для забора образцов

35

57

Красители лабораторные

36

44

Расходные материалы для бактериологии

48

26

Лабораторные центрифуги

48

65

Термостаты

52

72

Расходные материалы для микроскопии

54

44

Расходные материалы для пробоподготовки

62

53

Средства для утилизации

65

24

Лабораторная посуда

77

67

Средства для дезинфекции

77

85

                                                                                                             

В последней Таблице 7 этого раздела сведены обработанные данные после анкетирования группы респондентов из 8 человек представляющих экспертную группу, сформированную внутри компании

Таблица 7

Результаты обработки анкет, заполненных  экспертами компании

Группы продуктов

Суммарный рейтинг

Средний     уровень удовлетворенности

%

Лабораторные анализаторы многофункциональные

14

72

Тест системы диагностические

14

80

Безаппаратурные тесты

26

22

Микроскопы

32

68

Спектрофотометры

42

85

Лабораторные центрифуги

54

92

Расходные материалы для забора образцов

62

61

Технологическое оборудование (шейкеры, мешалки ...)

68

37

Среды диагностические

72

32

Красители лабораторные

78

43

Термостаты

82

58

Расходные материалы для микроскопии

86

64

Расходные материалы для бактериологии

98

39

Расходные материалы для пробоподготовки

112

67

Средства для утилизации

118

24

Химреактивы

130

62

Микротомы

140

78

Расходные материалы для закрытых анализаторов.

144

80

Средства для приготовления биопсий и др. материалов для микроскопии

146

58

Лабораторная посуда

162

52

Средства для дезинфекции

166

76

                                                                                                           

На втором этапе  второго исследования была сформирована  оценочная матрица приведенная ниже. Диаграмма 5.  Главное внимание в матрице автор уделял, как и планировалось квадранту, в который помещались группы продуктов с одной стороны с рейтингом важности более 50% , то есть из верхней половины таблиц, при этом одним  из условий было совпадение продуктов с высоким уровнем важности во всех трех таблицах.  С другой стороны, условием размещения продукции в квадранте являлся низкий, ниже 50% средний уровень удовлетворенности лабораторных специалистов обеспеченностью соответствующим продуктом, при совпадении этого показателя также во всех трех таблицах.

                                                                                                        Диаграмма  Оценочная матрица важность/удовлетворенность

 

4.2.3 Выводы по результатам второго частного исследования

Сравнение таблиц полученных при проведении первого этапа второго исследования позволяет сделать следующие выводы:

  •  Три группы респондентов предложили различный с количественной точки зрения набор групп продукции, необходимой для функционирования лаборатории, связанной с работой с изучением  «живых объектов».
  •  Наиболее полный набор, состоящий из 24 элементов, был предложен экспертами в лице ведущих лабораторных специалистов.
  •  Сокращенный набор, состоящий из 20 элементов, был предложен экспертами компании, что отражает достаточно высокий уровень компании с точки зрения понимания технологии лабораторных процессов.
  •  Дилеры компании предложили набор, состоящий из 16 элементов, что отражает недостаточный уровень подготовки имеющихся в распоряжении этих компаний специалистов.
  •  На сегодняшний день исследуемая компания предлагает лабораторным специалистам только пять наименований групп продукции из полного перечня.
  •  Сведение всех трех таблиц в единую матрицу позволило определить 4 группы продуктов, которые отвечают сформулированным автором критериям, а именно важность продуктов выше 50% и удовлетворенность уровнем обеспеченности ниже 50%.

Раздел 4.3.  Исследование по определению того, какие из рассмотренных продуктов в наибольшей степени соответствуют сегодняшним возможностям компании и являются для нее наиболее привлекательными с точки зрения ее конкурентоспособности

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Для проведения этого исследования   автор провел рабочую группу в составе дирекции, руководителей основных отделов компании и трех консультантов  из отдела продаж. Как уже упоминалось, при формулировании методологии исследования  для получения возможно более объективной оценки ситуации, работа была проведена    в несколько этапов.

На первом этапе, используя методику мозгового штурма, была осуществлена типизация  конкурентов компании с точки зрения их сильных сторон.

Члены рабочей группы последовательно опрашивались, при этом  каждый имел возможность высказать одно предложение каждый раз, когда наступала его очередь, и которое фиксировалось на компьютере и высвечивалось на экране с помощью мультимедийного проектора. При составлении списка обсуждение не допускалось. Количество кругов не ограничивалось. На первом круге участники рабочей группы не имели права пропускать свою очередь. Начиная со второго круга, можно было передавать слово следующему участнику. После составления списка было проведено обсуждение с целью объединения позиций, имеющих одинаковый смысл.   Таким образом,  был сформирован  перечень сильных сторон существующих и потенциальных конкурентов компании, представленный в виде таблицы на экране, которая затем использовалась участниками при проведении второго этапа.

На втором этапе был проведен сокращенный SWOT анализ компании с точки зрения возможности проведения товарной концентрической  диверсификации.

Анализ был проведен методом модерации. Члены группы, опираясь на результаты первого этапа, в течение 20 минут на листках формата А7  фиксировали сначала сильные стороны компании, которые  могут облегчить реализацию выбранной стратегии, а затем слабые, которые могут осложнить ее, по одному на каждом листке, без ограничения их количества.

Затем автор озвучивал подряд записи без идентификации автора, и рабочая группа систематизировала все сильные и слабые стороны  в однородные группы. После определения групп были сформированы анкеты для анонимного придания оценочного коэффициента, характеризующего степень выраженности, в долях единицы, каждой  сильной и слабой стороне каждым участником. Приложение 3. На заполнение анкет участникам был предоставлен один рабочий день. В итоге был сформирован обобщенный результат с рассчитанными средними оценочными коэффициентами, определяющими степень выраженности  для каждой из сторон.

Средний  оценочный                 Σ значений заданных участниками

коэффициент               =   ————————————— 

                                                                   число участников

На третьем этапе автором были розданы членам рабочей группы результаты исследования сильных и слабых сторон компании, и  было проведено  анонимное анкетирование по двум вопросам:

- рейтинг перечня, полученного на втором этапе исследования, то есть товарных групп, попавших в квадрант с уровнем важности выше 50% и уровнем удовлетворенности ниже 50%, с точки зрения рыночной перспективы для компании.

- экспертное задание для каждой позиции коэффициента сложности с точки зрения реализации такого направления диверсификации, опираясь на проведенный анализ выраженности сильных и слабых сторон компании. Приложение 4. На заполнение анкет членам рабочей группы были предоставлены два рабочих дня.

В результате расчетов средних показателей каждая группа продуктов получила вторую систему оценки отобранных на первом этапе  продуктовых групп.           

Итоговый рейтинг

перспективности                        =     Σ рейтингов участников опроса

Средний коэффициент                 Σ значений заданных участниками

 сложности                      =   —————————————                                                                                     

                                                                              число участников

Соответственно на четвертом этапе третьего исследования была сформирована матрица, по одной из осей которой была расположена шкала перспективности  рассматриваемой продуктовой группы, по другой шкала сложности.

Товарная группа, попавшая в квадрант с перспективностью выше 50%, то есть взятая из верхней половины таблицы 2  и сложностью ниже 50%, рассматривалась на следующем этапе исследования.

На пятом этапе было проведено исследование в той же рабочей группе, с целью идентификации рисков, связанных с реализацией выбранного  варианта товарной диверсификации. Имеются в виду риски, связанные с высоким уровнем затрат, нефинансовыми барьерами входа в рассматриваемый сегмент рынка, риски связанные с легкостью копирования диверсификационной стратегии конкурентами и другие.

Исследование проводилось методом модерации, использованным при проведении  SWOT анализа.

После того, как эксперты систематизировали все риски в однородные группы, были сформированы  анкеты для анонимной классификации рисков по их значимости в долях единицы и вероятности проявления. Приложение 5.

На заполнение анкет экспертам был предоставлен один рабочий день. В результате все риски получили определенные индикаторы в виде произведения  экспертно определенных показателей.

Средний показатель                        Σ значений заданных участниками

значимости   (СПЗ)            =   ————————————— 

                                                                           число участников                   

Средний показатель                        Σ значений заданных участниками

вероятности                            =   ————————————— 

проявления  (СПВП)                                        число участников                   

Индикатор группы риска     =    (СПЗ)  Х   (СПВП)

Наличие более чем одного риска, индикатор которого превышает  «0,2»,  было бы основанием для отказа от  выбранного направления диверсификации.

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить  наименее рискованное и наиболее перспективное направление товарной диверсификации компании.

4.3.2.  Результаты третьего частного исследования

После проведения первого этапа третьего частного исследования была сформирована следующая таблица, в которой зафиксированы типичные сильные стороны существующих в исследуемой рыночной нише и потенциальных конкурентов. Таблица 8

Таблица 8

 Сильные стороны существующих и потенциальных конкурентов

Сильные стороны существующих и потенциальных конкурентов

Наличие аффилированности с лицами, принимающими решение о закупках в организациях – конечных пользователях продукции

Наличие серьезных связей в департаментах здравоохранения регионов

Наличие квалифицированного торгового персонала

Наличие устойчивых эксклюзивных договоров с производителями импортной продукции, на группы продуктов, не имеющих или имеющих ограниченные аналоги.

Наличие сервисной службы по обслуживанию оборудования и подготовленных специалистов.

Наличие широкой дилерской сети

Диверсифицированная  продуктовая линейка.

Наличие квалифицированной юридической службы, способной готовить необходимый для участия в различного типа государственных торгах комплект документов

Сфокусированность на отраслевых рынках

Наличие необходимых регистрационных и сертифицирующих документов на продукцию

Активная маркетинговая стратегия

Агрессивное ценообразование.

Практически не ограниченный финансовый ресурс, благодаря принадлежности, как направление неродственной сертификации, к высокодоходным холдингам, например газонефтяным или строительным.

На втором этапе третьего частного исследования, после проведения методом модерации SWOT анализа была получена следующая матрица. Таблица 9.

Таблица 9

Результаты SWOT анализа

                       

Сильные стороны

Средний оценочный коэффициент

Слабые стороны

Средний оценочный коэффициент

Глубокое понимание технологий лабораторных процессов

0,9

Отсутствие неформальных связей с лицами, принимающими решения о закупке

0,82

Высококвалифицированный, авторитетный для лабораторных специалистов персонал

0,82

Отсутствие соответствующего опыта и специалистов, способных обеспечить гарантийный и постгарантийный сервис электронного оборудования

0,94

Хорошо выстроенный основной бизнес процесс закупки (производства), хранения и продажи широкой номенклатуры лабораторных изделий, в том числе импортного производства.

0,86

Отсутствие опыта в управлении складом запасных частей для ремонта электронного оборудования.

0,71

Эффект супермаркета, благодаря широкой линейке изделий обеспечивающих преаналитический этап лабораторных исследований.

0,67

Слабая собственная контрольная лаборатория, которая могла бы обеспечивать контроль качества музейных образцов различных  диагностикумов, имеющих ограниченный срок использования.

0,56

Высокая способность к самообучению компании

0,64

Ограниченность финансового ресурса необходимого для одновременного проведения процедуры регистрации и сертификации для широкой номенклатуры изделий.

0,52

Наличие эксклюзивных отношений с поставщиками продукции, не имеющей адекватных аналогов.

0,59

. . . . .

. . . . .

Сильная компетенция по умению регистрировать и сертифицировать продукцию медицинского назначения.

0,78

. . . . .

. . . . .

Наличие дилерской сети

0,62

. . . . .

. . . . .

Наличие в шаговой доступности складских мощностей, подготовленных для хранения медицинской продукции.

0,94

. . . . .

. . . . .

После проведения третьего этапа третьего исследования, то есть анонимного анкетирования рабочей группы, члены которой  должны были руководствоваться результатами предыдущего исследования. Была получена следующая Таблица 10

Таблица 10 

Группы продуктов, удовлетворяющие условиям

Наименование

Суммарный рейтинг перспективности

Средний коэффициент сложности  %

Безаппаратурные тесты

11

46

Технологическое оборудование (шейкеры, мешалки ...)

19

84

Среды диагностические

22

48

Красители лабораторные

28

32

В результате проведения четвертого этапа исследования была получена матрица, Диаграмма 6, позволяющая сделать выбор направления концентрической диверсификации в сторону без аппаратурных диагностических  тестов.

                                                                                       Диаграмма

Матрица выбора направления диверсификации

 

На пятом этапе третьего исследования методом модерации был получен перечень рисков, с которыми может быть связано выбранное направление диверсификации, проведен расчет средних показателей и  соответствующих индикаторов и сформирована следующая Таблица11.

Таблица 11

Оценка рисков

Наименование

Значимость

Вероятности проявления

Итоговый индикатор

Слишком высокая стоимость регистрации

0,54

0,35

0,189

Очень большой срок регистрации

0,42

0,44

0,185

Наличие аналогичных безаппаратурных тестов у конкурентов

0,66

0,24

0,158

Короткий срок жизни у тестов

0,38

0,36

0,137

Жесткие требования к режиму транспортировки и хранения.

0,32

0,62

0,198

Невозможность получения эксклюзивных условий поставки от производителя.

0,8

0,14

0,112

Привычка лабораторных специалистов к традиционным аппаратурным тестам

0,62

0,48

0,3

4.3.3 Выводы по результатам третьего частного исследования

Рассмотрение таблиц, полученных по результатам третьего частного исследования, позволяет сформулировать ряд следующих выводов:

  •  Анализ конкурентной среды, проведенный экспертами компании, позволил сформулировать в качестве одной из наиболее трудно копируемых сильных сторон конкурентов наличие разной степени выраженности аффилированности с лицами, принимающими решения о закупке как на уровне непосредственных пользователей предлагаемой компанией продукции, так и на уровне региональных властей, ответственных за выделение соответствующего финансирования.
  •  Вторая, трудно копируемая сильная сторона некоторых из существующих и возможных потенциальных конкурентов представляет собой не ограниченный финансовый ресурс, опирающийся на перекрестное финансирование внутри высокодоходных холдингов, для которых выход на лабораторный рынок рассматривается как не родственная форма диверсификации. Такой ресурс может позволить проводить массированную маркетинговую компанию, одновременно регистрировать широкую панель продукции и использовать на этапе выхода на рынок демпинговую ценовую политику.
  •  Сильные стороны компании, по мнению членов рабочей группы, главным образом основаны на ее высокой компетентности в своей рыночной нише, авторитете в глазах лабораторных специалистов, в отлаженности основных бизнес процессов для работы с подобными продуктовыми группами, благодаря чему обеспечивается достаточно высокий уровень сервиса.
  •   Вторым немаловажным источником силы компании можно рассматривать устойчивые длительные, часто дружеские отношения с рядом производителей импортной продукции. Это позволило сформировать в глазах международной общественности связанной с производством, направленным на обеспечение лабораторного процесса образ компании, как надежного и успешного дистрибьютора.
  •  В перечне слабых сторон, кроме тех, что связаны с невозможностью копирования сильных сторон потенциальных конкурентов, было выделено отсутствие собственной мощной контрольной лаборатории, необходимость которой может возникнуть при работе с диагностическими тестами, в случае возникновения конфликтов с пользователями, например при появлении рекламаций на тесты, потерявшие свою активность в результате неправильного хранения.
  •  Анкетирование членов рабочей группы и формирование матрицы по его результатам, проведенные на третьем и четвертом этапах исследования, позволили, опираясь на критерии, предварительно заданные автором, выбрать одну из четырех, раннее определенных продуктовых групп. В квадранте матрицы с перспективностью выше 50% и сложностью реализации ниже 50% оказалась продуктовая группа «безаппаратурные» тесты.
  •  На пятом этапе третьего исследования анализ рисков позволил убедиться в том, что большинство из них не представляет серьезной угрозы для выбранного направления диверсификации, исходя из критерия заданного автором. Единственный риск, которому необходимо будет уделить дополнительное внимание, связан с наличием у среднего лабораторного специалиста привычки к использованию рутинных методов исследования и, часто, неготовности переучиваться, и осваивать новые подходы, даже если они предполагают сокращение необходимого для анализа времени и затрат.

Раздел 4.4. Исследование по рассмотрению перекрестного влияния, которое могут оказать друг на друга существующая продуктовая линейка и различные варианты новых продуктов на новых и старых рынках

4.4.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Прежде чем приступить к запланированным этапам четвертого частного исследования, изучив выводы, полученные на предыдущих этапах работы, автор пришел  к выводу о необходимости внести еще один этап исследования. Используя ту же группу респондентов, которая предполагалась для проведения четвертого исследования, а именно экспертов компании и опрашивавшихся ранее лабораторных специалистов, было решено сформировать перечень типов без аппаратурных тестов. Опрос лабораторных специалистов проводился по телефону, членам рабочей группы было предложено в свободной форме представить свой взгляд на подобный перечень. В результате опросов была сформирована следующая таблица 12, включающая все  существующие типы без аппаратурных тестов в соответствии с методом анализа, на котором построена реакция, используемая в тесте, и указана форма выпуска для каждого из перечисленных вариантов.

Полученная таблица была предложена всем членам рабочей группы внутри компании и четырем лабораторным специалистам. После чего путем персонального интервьюирования каждого участника опроса был проведен запланированный этап четвертого частного исследования, а именно: каждому участнику было предложено проанализировать Таблицу 5, с тем, чтобы определить, в какого типа лабораториях возможно использование без аппаратурных тестов. Данные опроса были также сведены в таблицу 13

На последнем этапе исследования было организовано совместное обсуждение в рамках рабочей группы состоящей из  сотрудников компании возможных взаимных влияний, которые могли бы оказывать продуктовые группы существующей товарной линейки, предлагаемой компанией и различные типы без аппаратурных тестов. Все типы лабораторий были разделены на три основные группы по базовым типам исследований, которые в них проводятся. Затем для каждой группы на совместном обсуждении были построены матрицы совмещения новой и существующей продуктовых линий.

4.4.2.  Результаты четвертого частного исследования

В Таблице 12 представлены результаты опроса экспертов по видам и формам выпуска различных существующих в настоящий момент без аппаратурных тестов.

Таблица 12

Виды и формы выпуска без аппаратурных тестов

Метод анализа

Форма выпуска

Сухая химия

Тест полоски

Серологическая реакция антиген–антитело  на плоскости

Жидкие тест реагенты

Иммунофлуоресценция

Жидкие тест реагенты

Иммунохроматография

Тест полоски

Хромогенные среды

Панели с нанесенными агаризованными средами

Реакция агглютинации на латексном носителе

Тест карточки

Результаты интервьюирования экспертов по вопросу перечня лабораторий, в которых возможно использование без аппаратурных тестов в  итоговой  Таблице 13

Таблица 13

Перечень лабораторий, в которых возможно использование без аппаратурных тестов

Типы лабораторий

Птицеводство

Животноводство

Домашние любимцы

Рыбные хозяйства

Ветеринария

Мясопродукты

Молочные

Хлебозаводы

Кондитерские

Пищевая промышленность

Пиво/квас

Соки/вода

Пиво и напитки

Контроль пищевых производств

Контроль мед. Учреждений

Контроль торговых предприятий.

Роспотребнадзор

Судмедэкспертиза

Допинговая экспертиза

Косметическое производство

Фармацевтическое производство

Клиникодиагностические лаборатории

Патологоанатомические лаборатории

Бактериологические лаборатории

 

Медицинские лаборатории

                                                                                            

Следующий этап, а именно объединение различных лабораторий в базовые группы с целью последующего анализа возможных перекрестных влияний предлагаемых компанией продуктов и без аппаратурных тестов, представлены в Таблице 14.

Таблица 14

Объединенные группы лабораторий

Группы лабораторий

Типы лабораторий

Производственные

Пищевая промышленность

Пиво и напитки

Косметическое производство

Фармацевтическое производство

Защита здоровья

Роспотребнадзор

Судмедэкспертиза

Допинговая экспертиза

Медицинские лаборатории

Ветеринария

Ветеринария

Таблица 15 демонстрирует перекрестную матрицу для лабораторий производственной ориентации.

Таблица 15

Перекрестная матрица для лабораторий производственной ориентации

Сухая химия

Серологические методы

Хромогенные среды

Транспортные системы, зонды, системы для взятия

смывов

Х

Х

Контейнеры для биопроб

Х

Утилизация инфицированных материалов

Термо-сумки переноски, штативы.

Х

Х

Х

Чашки Петри и пр.

Х

Микроскопия

Пробирки, пипетки

Х

Х

Посуда лабораторная

Х


Таблица 16 демонстрирует перекрестную матрицу для лабораторий ветеринарных и лабораторий, связанных с охраной здоровья.

Таблица 16

Перекрестная матрица для лабораторий ветеринарных и лабораторий, связанных с охраной здоровья

Наименования

Сухая химия

Серологические методы

Иммунно-

флуоресценция

Иммунно- хроматография

Хромогенные среды

Латексные тесты

Транспортные системы, зонды, системы для взятия

смывов

Х

Х

Х

Контейнеры для биопроб

Х

Х

Х

Х

Утилизация инфицированных материалов

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Термо-сумки переноски, штативы.

Х

Х

Х

Х

Чашки Петри и пр.

Х

Микроскопия

Х

Пробирки, пипетки

Х

Х

Х

Х

Х

Посуда лабораторная

Х

Х

Х

                          


4.4.3. Выводы по результатам четвертого частного исследования

  •  В результате опроса респондентов выявилось, что три типа лабораторий, а именно лаборатории по исследованию воздуха, лаборатории системы водоочистки и лаборатории научно исследовательских институтов не могут использовать в рамках существующих технологических лабораторных процессов безаппаратурные тесты.
  •  Анализ перечня лабораторий, в которых возможно и целесообразно использовать безаппаратурные, тесты показал, что все лаборатории могут быть разбиты на три основных группы с точки зрения вариантов  анализов.
  •  Дальнейший анализ указанных групп показал, что с точки зрения исследования возможного перекрестного влияния на объемы продаж  предлагаемой на  сегодняшний день  компанией продуктовой линейки и новых продуктов можно ограничиться составлением двух матриц, а именно матрицы для производственных лабораторий и совмещенной матрицы для лабораторий ветеринарных и лабораторий системы охраны здоровья человека.

Обе сформированные матрицы демонстрируют возможность существенного взаимного влияния нового и существующего продукта, что должно создать значительную дополнительную ценность для пользователей и может существенно увеличить объем продаж. С одной стороны любой безаппаратурный тест, как следует из выше составленных матриц, нуждается в корректном отборе материала и в пробоподготовке, а затем и утилизации потенциально инфицированных образцов, и ошибки на преаналитическом этапе здесь особенно очевидны. Соответственно переход на удобные и экономически выгодные безаппаратурные тесты повлечет за собой дополнительное внимание к материалам, обеспечивающим процесс сбора и подготовки. С другой, возможность комплексного оснащения лабораторного процесса  «из одних рук», учитывая сложившуюся репутацию компании,  облегчит  психологическое решение по освоению новых методик.

ГЛАВА Y. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ 

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что среди многочисленных  товарных сегментов, существующих в такой рыночной нише как лабораторные исследования, то есть в нише, где осуществляет свою активность исследуемая компания, имеется товарная группа, представляющая несомненный интерес для компании как направление товарной концентрической диверсификации.

Эта товарная группа представляет собой в свою очередь несколько вариантов без аппаратурных тестов. Основным их отличием от традиционных диагностических подходов является независимость от какого-либо диагностического оборудования, от необходимости создания  специальных лабораторных условий, от наличия или отсутствия электроэнергии, а иногда даже воды. Многие из этих тестов могут использоваться для скрининговых исследований,  то есть массовых исследований, целью которых часто является выявление носителей патологии или инфекции, что позволяет проводить дорогостоящие аппаратурные анализы в существенно сокращенных масштабах. Как правило, работа с такими тестами имеет низкую трудоемкость, высокую  скорость ответа и легко осваивается техническим лабораторным персоналом.

Эти же соображения можно распространить на требования к компании с точки зрения освоения нового продукта и нового сегмента рынка.

Раздел 5.1 Диверсификационная стратегия

Таким образом, можно сформулировать среднесрочную диверсификационную стратегию компании.

«Используя существующие компетенции компании в лабораторных технологиях и высокий авторитет в глазах лабораторных специалистов ООО «Гем» будет диверсифицировать свою продуктовую линейку в сторону безаппаратурных тестов. Компания  предложит своим традиционным потребителям в дополнение к современным технологиям преаналитического этапа, в рамках которых она сегодня предлагает самую широкую  на рынке продуктовую линейку, новые технологии, которые позволят им достичь существенной экономии и удобства при проведении рутинных лабораторных исследований. Среди существующих вариантов безаппаратурных тестов, компания будет ориентироваться на тесты отвечающие следующим требованиям: максимально возможный срок хранения; минимальные ограничения с точки зрения режимов хранения и транспортировки; массовость анализов или наоборот, сложность и дороговизну  их проведения в рамках традиционных методик; возможность, пользуясь существующими связями, получения эксклюзивных прав на поставку в Россию тестов  от зарубежных производителей, возможность и актуальность использования таких тестов  не только на медицинском лабораторном рынке, но и в смежных сегментах,  на первом этапе таких, как система Роспотребнадзора, ветеринария, контроль пищевых производств и напитков,  В результате диверсификации Компания удвоит свой годовой оборот за два года».

Раздел 5.2. Маркетинг

Необходимо провести маркетинговое исследование стандартных лабораторных исследований, как в медицинском сегменте рынка, так и в отраслевых лабораториях, с одной стороны и ознакомиться со специальной литературой, в том числе западной, посвященной современным технологиям с другой. В качестве источников соответствующих публикаций будут использованы такие периодические  издания как: журнал «Здоровье нации – новая стратегия» изд. «МедиаГрупп Лидер»; журнал «Лаборатория журнал для врачей» изд. «Триада»; «Справочник заведующего КДЛ» изд. дом МЦФЭР; журнал «Клинико-лабораторный консилиум» изд. «Коста»; «Российский ветеринарный журнал» изд. «КолосС»  и многие другие. Это потребует привлечения специалистов как внутри компании, так и внешних. Основные  задачи заключаются в том, чтобы:

  •  выявить дорогостоящие и трудоемкие исследования, проводимые на сегодняшний день в России с использованием аппаратурных технологий
  •  выявить современные технологии, позволяющие в принципе отказаться от целого ряда проводимых сегодня дорогостоящих исследований
  •  выявить безаппаратурные исследования, которые позволят получить ответы на вопросы не разрешимые сегодня даже с помощью дорогостоящих, аппаратурных исследований.

Используя существующие связи с поставщиками импортируемых расходных материалов, предназначенных для обеспечения лабораторного процесса, провести поиск и начать переговоры с производителями необходимых без аппаратурных тестов, определенных на первом этапе дополнительных маркетинговых исследований. Основными вопросами, которые должны быть решены в течение этих переговоров, должны стать вопросы возможной эксклюзивности на право поставки реагентов в Россию и связанный с этим вопрос о необходимости государственной регистрации и сертификации продукции и оплаты этого процесса.

Раздел 5.3. Структура и персонал

Выбранная стратегия товарной концентрической диверсификации предполагает некоторое изменение структуры компании, а именно создание в рамках компании собственной контрольной лаборатории, отделенной структурно от производственной лаборатории и перенесение на новую лабораторию, в том числе, функции ОТК по выпуску производимых сегодня реагентов. Методологическое подчинение руководителя новой лаборатории необходимо закрепить за Директором по маркетингу, а административно подчинить его непосредственно Генеральному директору.  Кроме того возникает  необходимость найма дополнительного персонала в отдел логистики, регистрации и сертификации и в департамент продаж. Анализ существующей структуры позволяет делать выводы, что она в достаточной степени адаптируема для реализации новой стратегии.

5.3.1. Специалисты по продажам

Система требований к базовому образованию, профессиональной подготовке консультантов по продукции, в которую включена система отбора,  а так же внутренняя система аттестации и переподготовки сотрудников, позволяет рассчитывать, что переподготовка действующих специалистов может пройти в режиме текущего обучения и скорее всего не затронет график их ежедневной работы, а, следовательно, и системы оплаты труда. Таким образом, основные затраты, связанные с обучением по новой продуктовой линейке будут вызваны необходимостью приглашения внешних специалистов, знакомых с новыми методиками в рамках научной деятельности. Тем не менее, включение в ассортимент новых продуктов потребует значительного расширения штата консультантов, тем более если компания предпримет шаги по предложению нового продукта на новые рынки, то есть в ранее слабо освоенные отраслевые лаборатории. Предположительно необходимо будет расширить отдел не менее чем на трех специалистов.

5.3.2. Складирование

Существующая продуктовая линейка включает в себя ряд продуктов, требующих специальных различных режимов транспортировки и хранения, с точки зрения влажности и окружающей температуры и, кроме того, как правило, это продукты с ограниченным сроком годности.  Таким образом, можно быть уверенным, что и складские технологии соответствуют и персонал имеет достаточную квалификацию, для работы с новой товарной линией. Что касается складских мощностей, то важно отметить, что существующая продуктовая линейка представляет собой очень объемный продукт с низким весом единицы объема в отличие от новых предполагаемых продуктов, что, скорее всего, приведет к тому, что компания сможет в течение первого этапа освоения новой линейки обойтись существующими площадями.

5.3.3.Регистрация и сертификация

Существующая продуктовая линейка имеет законодательные ограничения как с точки зрения режима ввоза на территорию России, так и с точки зрения реализации в бюджетные учреждения. Кроме того ряд продуктов имеет налоговые преференции по НДС. Размер налоговой преференции различен для разного типа продуктов. Для изделий медицинской техники (МТ) налог на добавленную стоимость может быть как нулевым, так и полным - 18%, в зависимости от кода ОКПО, который присваивается продукту в процессе регистрации. Для изделий медицинского назначения (ИМН) он равен 10%, при наличии соответствующих регистрационных документов. Такая преференция может оказывать существенное влияние на ценовую конкуренцию. Однако процесс регистрации и сертификации включает в себя целый ряд этапов, таких как токсикологические испытания, медико-клинические испытания, экспертиза комплекта документации. Длительность процесса регистрации может составлять от 7 до 9 месяцев, а общий размер платежей в уполномоченные организации за процесс регистрации одного наименования составляет от 3000 до 10000 евро. Для некоторых анализов, панель без аппаратурных тестов может состоять из нескольких десятков наименований для проведения одного исследования. Таким образом, полная стоимость государственной регистрации одного набора без аппаратурных тестов может составлять более ста тысяч евро. Важно отметить, что выход в новый рыночный сегмент целесообразно осуществлять с линейкой подобных тестов, что так же в разы увеличивает необходимые для регистрации затраты.

Использование  услуг организаций, специализирующихся на проведении регистрационных  процедур, увеличивает стоимость процесса ориентировочно на 150 %.

В штате компании имеются квалифицированные специалисты по регистрации и сертификации продукции медицинского назначения. Это позволяет не только избегать дополнительных затрат на регистрацию продукции, но и сокращать эти затраты, благодаря правильному подходу к составлению комплекта необходимых документов.

Автор рассматривает эту компетенцию компании как одну из корневых и в качестве рекомендации считает необходимым расширение соответствующего отдела, а именно найм двух дополнительных менеджеров,  причем одного предпочтительно с базовым юридическим образованием.

5.3.4. Лабораторный контроль качества продукции

В настоящее время  копания продолжает производство одного из безаппаратурных тестов, с которого собственно и началась ее деятельность более чем 19 лет назад. Имеются в виду биотехнологические  реагенты для серологических реакций для  типирования крови человека методом агглютинации на плоскости. Компания имеет небольшую производственную лабораторию, предназначенную для контроля качества реагентов и контроля состояния музейных образцов в течении срока годности для решения вопросов при возникновении рекламаций, однако мощности и оборудование этой лаборатории не достаточны для ведения контроля большой линейки безаппаратурных тестов, равно как и для хранения музейных образцов. Не соответствуют предполагаемой деятельности и площади, на которых размещена лаборатория. Таким образом, в рамках реализации выбранной стратегии возникнет необходимость в аренде дополнительных лабораторных помещений, в затратах связанных с их подготовкой к предполагаемой деятельности, закупкой соответствующего оборудования, наймом на работу дополнительного персонала, а именно двух лабораторных специалистов.

5.3.5. Логистика закупок

Специфические требования к закупке широкой номенклатуры безаппаратурных тестов связаны, как уже упоминалось, с рядом различий в режимах транспортировки, хранения и сроках жизни. Эта специфика приводит к необходимости разработки различных схем по закупке и доставке тестов на склад компании. Таблица 17

Таблица 17

Схема по закупке и доставке тестов

Ограничения

Управление запасами

Способ доставки

срок жизни менее полугода

работа под заказ + двукратный среднемесячный складской запас

автотранспорт/ авиатранспорт

температура хранения +2 º - +8º С

постоянный минимальный страховой запас

автотермоконтейнер

Температура хранения < -20º С

Работа под заказ

Авиаперевозка в термоизолирующей упаковке с сухим льдом

Температура хранения > +15 º С

постоянный минимальный страховой запас

Автотранспорт апрель-сентябрь

Сложность управления различными режимами для разных групп товаров потребует найма  на эту работу отдельного менеджера со  специальным, желательно биологическим базовым образованием.

Раздел 5.4. Финансирование инвестиционных затрат  по реализации стратегии

5.4.1. Оценка потенциала рынка

По данным исследования  «Бизнес планирование современной лаборатории», проведенного консалтинговым агентством SYNOPSIS* «рынок лабораторной диагностики будет развиваться как минимум еще 12 лет. Спрос на лабораторные исследования в крупных городах России не удовлетворен. По европейским стандартам, в городе должно проводиться 1,5 – 2 млрд. тестов в год, по данным Московского департамента здравоохранения на 2006 год в Москве выполнялось около 700 млн. анализов в год. Однако количественная нехватка – лишь часть проблемы. Сегодня только 30% исследований выполняется по современным технологиям, остальные 70% составляют стандартные тесты. Пропорция должна быть обратной».  

Следует отметить, что средняя расчетная  стоимость рутинного, не дорогого анализа составляет 2-3 доллара США, то есть общая стоимость анализов на сегодняшний день составляет 1,5 – 2 млрд. в год  (статья Чинаровой «Лабораторная работа») *

Учитывая, что по оценкам экспертов вклад диагностикумов в стоимость анализа составляет около 50%, расходные материалы составляют 15% и стоимость работы специалистов 35 %,  объем рынка диагностикумов на сегодняшний день составляет 0,75-1,0 млрд. долларов в год.

Будем руководствоваться данными консалтингового агентства, утверждающего, что только  30%  анализов выполняется с использованием современных технологий. Рассматривая этот сегмент как наиболее подготовленный к использованию без аппаратурных тестов, и исходя из предположения, что хотя бы треть этих анализов можно будет перевести на безаппаратурные тесты можно сделать вывод, что объем ближайшего рынка может составить 80 – 100 миллионов долларов только в  медицинском сегменте Москвы.

При дальнейшем анализе можно исходить из обычной практики 10% освоения «первопроходцами» рынка новыми продуктами в медицине в течение первого года.

В результате потенциальный рынок, который может осваивать компания, составляет на ближайший год 8-10 млн. долларов.

Динамику роста количества анализов можно проследить по динамике развития платных медицинских услуг в Москве, представленных в Таблице 18.

Таблица 18

Объемы платных медицинских услуг

Год

Объем платных медицинских услуг

млн. долларов США

2003

400

2004

500

2005

700

2006

1200

Для наглядности данные таблицы представлены в виде Диаграммы 7.

                                                Диаграмма

Объемы платных медицинских услуг

Динамика роста платных анализов соответствует динамике общего  роста платных услуг, представленной в Таблице 19.

Таблица 19

Объем платных анализов

Год

Объем платных анализов

млн. долларов США

2003

20

2006

70

Приведенные данные касаются исключительно медицинского сегмента, а как показали исследования, существенное влияние на развитие выбранного товарного сегмента могут оказать отраслевые аналитические лаборатории. Итоговый вывод заключается в том, что даже ближайший потенциал выбранного как цель концентрической диверсификации товарного сегмента по своим масштабам превышает текущий годовой оборот компании.

Для оценки рентабельности диверсификационной стратегии с учетом предстоящих инвестиций можно провести расчет, опираясь на среднюю рентабельность компании равную 20 %. Учитывая время, необходимое на освоение первоначальных инвестиций  и регистрацию продукции, можно предположить,  что продажи будут осуществляться не более 4 месяцев в течение  года с момента начала реализации программы. В итоге ориентируясь пока исключительно на рынок медицинских лабораторий  можно рассчитывать на объем продаж, равный:

Vпродаж = (8 – 10) х (4/12) долларов США   3 млн. долларов США

А соответственно прибыль от продаж составит 600000 долларов США

5.4.2. Инвестиционные затраты

Общий расчет инвестиционных затрат, связанных с реализацией выбранной стратегии представлен в Таблице 20.

Расчет проводился исходя из средней заработной платы менеджеров в компании – 1300 долларов США в месяц, средней заработной платы руководителя лаборатории 1500  долларов США в месяц, средней заработной платы лабораторного специалиста – 1300 долларов США в месяц и  средней заработной платы консультантов по продукции – 2000 долларов США в месяц. Средний социальный налог на ФОТ составляет в компании по итогам года 25%.

Средняя, экспертно определенная, стоимость регистрации одного набора, с учетом возможности включения в один набор необходимого для проведения одного анализа ряда наименований продуктов,  20.000 евро.

Минимальная продуктовая линейка -10 наименований. Предполагаемая доля покрытия части расходов производителем без аппаратурного теста 30%.  Соотношение евро/доллар = 1,35

Организация лаборатории потребует  аренды дополнительных площадей в размере 100 кв.м. Компания имеет возможность арендовать 1 кв.м по цене 350 долларов США в год.

Стоимость ремонта помещения  может составить 30000 долларов США

Стоимость необходимого лабораторного технологического оборудования, а именно ламинарных шкафов, сухожаровых шкафов, термостатов, автоклавов, аквадистиляторов, холодильного оборудования, мебели и пр. может составить 70000 долларов США.

Таблица 20

Расчет объема инвестиций

Направление инвестиций

Рассчет

Итоговые  затраты

$ США

Найм дополнительного персонала

3 консультанта по продукции

+ 2 лабораторных специалиста

+ 2 специалиста по регистрации и сертификации + 1 специалист по закупкам

Σ= (2000 х 3 + 1300 х 3 + 1300 х 2) х 1,25 х 12

187500

Регистрация и сертификация

стоимость одного регистрационного х количество продуктов в минимальной линейке х (1 – доля покрытия части расходов производителем ) х 1,35

Σ = 20000 х 10 х 0,7 х 1,35

189000

Аренда  и ремонт дополнительной площади

стоимость аренды 1 кв.м х арендуемая площадь + стоимость ремонта

Σ = 350 х 100 + 30000

65000

Оборудование лаборатории

стоимость оборудования

Σ = 70000

70000

Итого

Суммарные затраты

511500

В результате можно сделать заключение, что ожидаемая прибыль в течение первого года окупит инвестиции связанные с реализацией стратегии товарной диверсификации, решение о которой можно принять на основании проведенного исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что существуют как неосвоенные сегменты рынка   расходных одноразовых материалов, в разных отраслевых лабораториях связанных с изучением «живых» объектов, так и неосознанные до настоящего момента потребности лабораторных специалистов в продуктах, органично связанных с продукцией, представляемой продуктовой линейкой компании.

Это в итоге могло бы  позволить  расширить  продуктовую линейку в направлениях, которые приведут  как к увеличению объемов продаж в  существующих рыночных сегментах, так и к освоению  новых. Для подтверждения  этой гипотезы были сформулированы исследовательские вопросы и проведено четыре частных исследования, которые показали следующие результаты.

  1.  Первое частное исследование  показало, что существуют значительные сегменты внутри рыночной ниши, в которых компания представлена весьма слабо, очень ограниченным перечнем продуктовых групп в рамках своей продуктовой линейки или не представлена вовсе. В качестве дополнительного вывода можно констатировать, что анализ потенциальных потребностей в лабораториях различных сегментов позволил бы предложить необходимые  им продукты, связанные с продуктовой линейкой компании.
  2.  Второе частное исследование показало, что на сегодняшний день исследуемая компания предлагает лабораторным специалистам только пять наименований групп продукции из полного перечня, включающего в себя  на сегодняшний день 24 элемента. Частично это отражение стратегического выбора компании, но с другой сторону демонстрирует широкий выбор направлений для диверсификационной стратегии.   В конечном итоге проведенное исследование позволило остановиться на 4 группах продуктов, которые отвечают сформулированным автором критериям, а именно важность продуктов выше 50% и удовлетворенность уровнем обеспеченности ниже 50%.

Дополнительным результатом исследования стал вывод о недостаточной подготовленности специалистов в компаниях, являющихся  Дилерами исследуемой компании.

  1.  Третье частное исследование было проведено в несколько этапов. На первом этапе был проведен анализ сильных сторон существующих и потенциальных конкурентов, присутствующих или стремящихся проникнуть в рыночную нишу, в которой осуществляет свою деятельность компания. В итоге были сформулирован ряд сильных, трудно копируемых сторон конкурентов, что было учтено на следующем  этапе исследования, при проведении методом модерации сокращенного, направленного только на изучение  внутренней среды компании,  SWOT анализа. Третий и четвертый этапы третьего частного исследования проводились на основе результатов второго и позволили в итоге сформировать оценочную матрицу, которая в свою очередь определила в качестве основного направления предполагаемой товарной концентрической диверсификации группу Безаппаратурных тестов. Последний пятый этап этого частного исследования также проведенный с использованием метода модерации и анонимного анкетирования, что позволяло исключить навязывание более авторитетными сотрудниками своего мнения, что особенно важно в данном случае, позволил проанализировать существующие риски и сделать заключение об отсутствии серьезных препятствий для реализации намеченной стратегии.
  2.  Четвертое частное исследование показало, что внутри товарной группы безаппаратурных тестов, в свою очередь можно выделить несколько подгрупп и с точки зрения исследования возможного перекрестного влияния на объемы продаж  предлагаемой на  сегодняшний день  компанией продуктовой линейки и новых продуктов были составлены две матрицы. Первая  для производственных лабораторий и  вторая, совмещенная, для лабораторий ветеринарных и лабораторий системы охраны здоровья человека. Обе сформированные матрицы демонстрируют возможность существенного взаимного влияния нового и существующего продукта, что должно создать значительную дополнительную ценность для пользователей и может существенно увеличить объем продаж.

На основании имеющихся результатов исследования и учитывая фактическое состояние Компании, автор сформулировал стратегию товарной концентрической диверсификации и  дал ряд детальных  рекомендаций, направленных на ее реализацию в выбранных сегментах рыночной ниши.

В рамках данных рекомендаций  автор провел  оценку экономического эффекта реализации диверсификационной стратегии, были определены возможные затраты, оценены рыночные перспективы и, как следствие, возможность  окупаемости проекта в течении ближайшего года после старта проекта.

БИБЛИОГРАФИЯ.

  1.  Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростинтэр", 1996.
  2.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12 издание. – М. 2003.
  3.  Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб., 2001.
  4.  Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005
  5.  Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок./Пер. с англ. под ред. Колчанова В. – СПб., 2004.
  6.  «Курс МВА по стратегическому менеджменту» под редакцией Л.Фаэйя и Р. Рэнделла. Изд. Альпина паблишер 2002. К. Кристенен «Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса»
  7.  Е.Чинарова «Лабораторная работа»  Интернет «Бизнес журнал». http://www.business-magazine.ru/ideas/startups/pub279124
  8.  «Бизнес планирование современной лаборатории». Консалтинговое агентство SYNOPSIS.

      http://www.medresearch.ru/research1.php

9.   Программа МВА, Курс лекций «Управление стратегическим выбором и    стратегическими преобразованиями » А.Сазанович МИРБИС

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Приложение 1: Приказ о создании экспертной группы.

                                                     Приказ №

г. Москва                                                                                                                     15.10 2007

В связи с необходимостью проведения работы по определению направления товарной концентрической диверсификации приказываю сформировать экспертную группу в составе:

1. Директор по маркетингу ....

2. Директор по развитию ...

3. Начальник Департамента продаж ...

4. Начальник административного отдела ...

5. Начальник отдела логистики ...

6. Специалист консультант ДП ...

7. Специалист консультант ДП ...

8. Специалист консультант ДП ...

Ответственным за информирование членов экспертной группы о месте и времени совещаний назначаю Директора по развитию.

Всех участников экспертной группы ознакомить с настоящим приказом под роспись.

Генеральный директор ООО «Гем»                          Гольдберг СА

Приложение 2: Анкета для  определения типов лабораторных продуктов и уровня удовлетворенности ими лабораторных специалистов.

                                                                  Анкета

Типы лабораторных продуктов и уровень удовлетворенности лабораторных специалистов.

Уважаемый коллега, прошу Вас заполнить нижеприведенную таблицу и ответить на следующие вопросы.

  •  Перечислите в порядке убывания важности группы продукции, необходимой для нормального функционирования лабораторных специалистов.
  •  Укажите для каждой группы продуктов уровень удовлетворенности лабораторных специалистов с точки зрения обеспеченности лабораторного процесса.

Группы продукции.

Уровень удовлетворенности лабораторных специалистов соответствующей группой %

 

ФИО ______________________________

                                                                                                                  

Подпись .................                                                                 Дата  ........................

Приложение 3: Анкета для оценки степени выраженности, в долях единицы, каждой  сильной и слабой стороны, определенной в результате SWOT анализа. 

Анкета.

Пожалуйста, заполните нижеследующую таблицу. Оценочный коэффициент, определяющий степень выраженности каждой из сторон, должен находиться в пределах от «0» до «1».

Сильные стороны

Оценочный коэффициент

Слабые стороны

Оценочный коэффициент

Глубокое понимание технологий лабораторных процессов

Отсутствие неформальных связей с лицами, принимающими решения о закупке

Высококвалифицированный, авторитетный для лабораторных специалистов персонал

Отсутствие соответствующего опыта и специалистов, способных обеспечить гарантийный и постгарантийный сервис электронного оборудования

Высокая способность к самообучению компании

Ограниченность финансового ресурса необходимого для одновременного проведения процедуры регистрации и сертификации для широкой номенклатуры изделий.

Хорошо выстроенный основной бизнес процесс закупки (производства), хранения и продажи широкой номенклатуры лабораторных изделий, в том числе импортного производства.

Отсутствие опыта в управлении складом запасных частей для ремонта электронного оборудования.

Эффект супермаркета, благодаря широкой линейке изделий обеспечивающих преаналитический этап лабораторных исследований.

Слабая собственная контрольная лаборатория, которая могла бы обеспечивать контроль качества музейных образцов различных  диагностикумов, имеющих ограниченный срок использования.

Наличие эксклюзивных отношений с поставщиками продукции, не имеющей адекватных аналогов.

. . . . .

Сильная компетенция по умению регистрировать и сертифицировать продукцию медицинского назначения.

. . . . .

Наличие дилерской сети

. . . . .

Наличие в шаговой доступности складских мощностей, подготовленных для хранения медицинской продукции.

. . . . .

Дата заполнения .......                                                 Час заполнения ......

Приложение 4: Анкета оценки выбранных продуктовых групп с точки зрения их рыночной перспективности для компании и сложности реализации такого направления.  

Анкета.

Прошу Вас заполнить ниже следующую таблицу.

В столбце «Рейтинг группы» необходимо проставить порядковый номер от «1»  до «4» с точки зрения  перспективности  продуктовой группы для компании.

В столбце «Коэффициент сложности» прошу указать Вашу  экспертную оценку  от «0%» до «100%» для каждой позиции с точки зрения реализации такого направления диверсификации, опираясь на проведенный анализ выраженности сильных и слабых сторон компании.

Наименование

Рейтинг группы

Коэффициент сложности  %

Безаппаратурные тесты

Технологическое оборудование (шейкеры, мешалки ...)

Среды диагностические

Красители лабораторные

Дата заполнения .....                                                 Час заполнения ........

Приложение 5: Анкеты для анонимной классификации рисков по их значимости в долях единицы и вероятности проявления.

Анкета

Прошу вас заполнить нижеследующую таблицу.

В столбце «Значимость» прошу указывать Вашу экспертную оценку значимости соответствующего риска для реализации возможного направления диверсификации в компании в долях единицы от «0» до «1» с точностью «0,1».

В столбце «Вероятность проявления»  прошу соответственно оценить вероятность проявления соответствующего риска в  %  от «0» до «100»

Наименование

Значимость

Вероятность проявления

Слишком высокая стоимость регистрации

Очень большой срок регистрации

Наличие аналогичных без аппаратурных тестов у конкурентов

Короткий срок жизни у тестов

Жесткие требования к режиму транспортировки и хранения.

Невозможность получения эксклюзивных условий поставки от производителя.

Привычка лабораторных специалистов к традиционным аппаратурным тестам

* Ж-Ж Ламбен «Менеджмен, ориенированный на рынок» изд.Питер стр.430-441

* Ж-Ж Ламбен «Менеджмент ориентированный на рынок» изд.Питер стр.434

* Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12    издание. – М. 2003. стр.290-324

* Ж-Ж Ламбен «Менеджмент ориентированный на рынок» изд.Питер стр.440

* Ж-Ж Ламбен «Менеджмент ориентированный на рынок» изд.Питер стр.440

* Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12    издание. – М. 2003. стр.294

* «Курс МВА по стратегическому менеджменту» под редакцией Л.Фаэйя и Р. Рэнделла. Изд. Альпина паблишер 2002. К. Кристенен «Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса» стр. 70.

* http://www.medresearch.ru/research1.php


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

17208. Выбор данных из таблиц с помощью запросов в Microsoft Access 87 KB
  ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 2 ТЕМА: Выбор данных из таблиц с помощью запросов. ЦЕЛЬ: Освоить технологию создания и использования запросов для отбора данных. ВРЕМЯ: 4 часа. ЗАДАНИЕ: Продолжить заполнение данных. Освоить создания простого запроса с помощью мастера и
17209. Многотабличные запросы в Microsoft Access 99 KB
  ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 3 ТЕМА: Многотабличные запросы. ЦЕЛЬ: Освоить технологию создания и использования многотабличных запросов для отбора данных. ВРЕМЯ: 4 часа. ЗАДАНИЕ: Продолжить заполнение данных. Освоить создания запроса по нескольким таблицам. М...
17210. Разработка форм для ввода и просмотра данных в Microsoft Access 86 KB
  7 ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 4 ТЕМА: Разработка форм для ввода и просмотра данных. ЦЕЛЬ: Освоить методику создания форм для ввода просмотра данных в многотабличных БД. Создать формы для таблиц в отрабатываемой задаче. ВРЕМЯ: 4 часа. ЗАДАНИЕ: Продолж
17211. Использование конструктора форм для создания и модификации форм в Microsoft Access 110 KB
  ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 5 ТЕМА: Использование конструктора форм для создания и модификации форм. ЦЕЛЬ: Освоить методику создания и модификации форм для ввода просмотра данных в многотабличных БД с использованием конструктора форм. Создать формы для таблиц в отрабатывае...
17212. Создание структуры БД средствами SQL 272 KB
  Лабораторная работа № 1 Тема: Создание структуры БД средствами SQL. Цель работы: Изучить синтаксис инструкций SQL для создания и изменения таблиц БД. Создать структуру БД и расширить ее вспомогательными таблицами – справочниками. Закрепить навыки работы с реляционны
17213. Простые запросы на выборку данных средствами SQL 66.5 KB
  Лабораторная работа № 2 Тема: Простые запросы на выборку данных средствами SQL. Цель работы: Изучить синтаксис инструкции SQL – SELECT для создания простых запросов на выборку данных. Используя предложения WHERE задать условия отбора строк из таблиц определенных в предлож...
17214. Запросы с использованием логических операторов. Вложенные запросы 53.5 KB
  Лабораторная работа № 3 Тема: Запросы с использованием логических операторов. Вложенные запросы. Цель работы: Изучить синтаксис инструкции SQL – SELECT при использовании логических операторов и составных запросов на выборку данных. Используя предложения WHERE и/или HAVING...
17215. Запросы на модификацию данных 33.5 KB
  Лабораторная работа № 4 Тема: Запросы на модификацию данных. Цель работы: Изучить синтаксис инструкций SQL – INSERT DELETE и UPDATE определяющие операции модификации данных. Реализовать сформулированные запросы с учетом свойств инструкций модификации. Закрепить навыки ра
17216. Организация баз и банков данных 202 KB
  ВОПРОСЫ НА ЭКЗАМЕН по предмету Организация баз и банков данных для студентов заочной формы обучения специальности 7.091501 – компьютерные системы и сети КСС Полный список вопросов Основные требования к разработке БД Реляционная модель данных Свойст...