54237

Разработка стратегии лидерства по издержкам для усиления конкурентного преимущества компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» при ограниченной конкуренции рынка перевозок в России

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Основным видом деятельности ОАО «СИБУР Холдинг» является осуществление операционной деятельностью в качестве управляющей компании нефтехимического комплекса и поставке сырья на производственные предприятия на условиях процессинга. ОАО «СИБУР Холдинг» является собственником сырья и готовой продукции...

Русский

2015-01-09

5.3 MB

4 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ  РАБОТА

на тему: "Разработка стратегии лидерства по издержкам для усиления конкурентного преимущества компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» при ограниченной конкуренции рынка перевозок в России".

СОДЕРЖАНИЕ

[0.0.0.1] Рисунок 16. Цепочка создания стоимости по  М. Портеру.

[0.0.0.2] Рисунок 17. «Модель выгод и издержек вертикальной интеграции по М. Портеру»

[1] I

[2] II

[3] III

[4] IV

[4.1] Основные виды деятельности

[4.1.1] ПРИБЫЛЬ

[4.2] ВЕРТИКАЛЬНАЯ

[4.3] Стратегические

[4.4] Стратегические

 

ТАБЛИЦЫ

Таблица 1. Фиансово-экономические показатели.

17Таблица 2. Характеристики сегментов, интересных СИБУРу.

18Таблица 3. Пример взвешенной оценки конкурентной силы. 30

Таблица 4. Удельный вес транспорта в себестоимости……………………………………...64

РИСУНКИ

Рисунок 1. География производственных активов Сибур Холдинга. 6

Рисунок 2. Доли сегментов российского рынка контролируемого Холдингом Сибур……..7Рисунок 3. Бизнес модель Сибур Холдинга……………………………………………………8Рисунок 4. Норма прибыли……………………………………………………………………...9Рисунок 5. Организационно-Корпоративная структура Сибур Холдинга………………….12Рисунок 6. Каналы сбыта и выручка Сибур Холдинга………………………………………15Рисунок 7 Структура подвижного состава…………………………………………………...15Рисунок 8. Принципиальная схема транспортного обеспечения производственной деятельности СИБУР. 10

Рисунок 9. Структура грузоперевозок ЗАО «ПО «Спеццистерны». 10

Рисунок 10. Сегменты грузоперевозок СИБУР. 12

Рисунок 11. Пять сил конкурентной борьбы (по М.Портеру) 22

Рисунок 12. Дерево принятия решений……………………………………………………….32Рисунок 13. Мобилизация ресурсов для создания конкурентных преимуществ……...…...38Рисунок 14. Пятифакторная модель конкуренции Портера…………………………………43Рисунок 15. Пять базовых стратегий конкуренции…………………………………………..45Рисунок 16. Цепочка создания стоимости по М. Портеру ………………………………….48Рисунок 17. Модель выгод и издержек вертикальной интеграции по М. Портеру………..49Рисунок 18. Доля затрат на транспортировку………………………………………………...56Рисунок 19 Анализ перевозок продукции по дивизионам……………………………….….59Рисунок 20. Функции ЗАО "ПО "Спеццистерны"……………………………………….…...60Рисунок 21. Сравнение ставок на услуги……………………………………………………..61 Рисунок 22. График реализации проектов……………………………………………………76ДИАГРАММЫДиаграмма 1. Степень влияния компании Спеццистерн на ППЖТ предприятий Сибура.......................................................................................................................................…65Диаграмма 2. Структура парка компании Спеццистерн……………………………………..65Диаграмма 3. Структура наливного парка……………………………………………………66

Диаграмма 4. Структура газового парка……………………………………………………...66

Диаграмма 5. Прогнозная структура газового парка………………………………………...67

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Организационная структура ЗАО «ПО «Спеццистерны».

2. Карта предприятий Холдинга и присутствия ЗАО «ПО «Спеццистерны».

3. Принципиальная производственная схем нефтехимического Холдинга.

4. Динамика ремонтов.

5. Прогнозный и потребный парк вагонов.

6


Введение.

Краткое описание компании Сибур.

Вертикально интегрированный холдинг СИБУР сегодня – лидер российской нефтехимии, с численностью работающих около 81 тыс. человек, в состав которого входит свыше 30 производственных предприятия в 21 регионе страны (см. Рисунок 1), которые выпускают более 100 наименований нефтехимической продукции.

Рисунок 1. География производственных активов  СИБУР ХОЛДИНГ.

В структуру Холдинга входит и ЗАО «ПО «Спеццистерны» - единый исполнитель корпоративного заказа по перевозкам продукции железнодорожным транспортом.

Холдинг контролирует значительную часть российского рынка сжиженных углеводородов, каучуков, полимеров и шин (см. Рисунок 2).

Рисунок 2. Доли сегментов российского рынка, контролируемые холдингом СИБУР.

Свою продукцию СИБУР реализует большей частью на внутреннем рынке, около трети продукции (в стоимостном выражении) реализуется на экспорт. Владелец контрольного пакета акций ОАО «СИБУР Холдинг» - группа «Газпром».

Основным видом деятельности ОАО «СИБУР Холдинг» является осуществление операционной деятельностью в качестве управляющей компании нефтехимического комплекса и поставке сырья на производственные предприятия на условиях процессинга. ОАО «СИБУР Холдинг» является собственником сырья и готовой продукции, оплачивая производственным предприятиям услуги по его переработке. При этом основные функции  ОАО «СИБУР Холдинг» заключаются в следующем:

Формирование технологических схем переработки углеводородного сырья и распределение сырьевых ресурсов;

Планирование и контроль движения денежных потоков Холдинга;

Реализация произведенной на предприятиях нефтехимической продукции;

Разработка и осуществление совместно с предприятиями программ развития и инвестиционной программы.

В целом бизнес-модель Компании характеризуется стабильными отношениями с поставщиками сырья, кооперационными связями с предприятиями и налаженной системой сбыта. (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Бизнес модель  СИБУР ХОЛДИНГА.

На сегодняшний день Холдинг занимает место в списке 50 крупнейших мировых нефтехимических компаний, в планы входит упрочнение своих конкурентных позиций, как на российском рынке, так и в мировом масштабе (основное усилие менеджмента Холдинга в текущей деятельности направлено на повышение производительности труда и на снижение издержек по всем направлениям, в том числе и транспортных).

Анализ, проведенный независимыми экспертами показал, что Холдинг занимает второе место в списке из наиболее рентабельных производителей нефтехимической продукции в мире по норме прибыли (средний показатель 2005-2007гг.). (см. Рисунок 4).

CИБУР ХОЛДИНГ ОДИН ИЗ НАИБОЛЕЕ РЕНТАБЕЛЬНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ НЕФТЕХИМИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ В МИРЕ

норма прибыли по EBITDA (средний показатель за 2005-2007гг.)

   SABIC          SIBUR        BASF          DOW            TVK           Lyondell     Basell           Nova

Рисунок 4. Норма прибыли.

Общая характеристика транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» и предпосылки проблемы.

В современных условиях успешное продвижение товаров и услуг на рынок зависит в первую очередь от грамотно выстроенной стратегии, степени ее реализации и состояния бизнес - среды.

В целях реализации правительственной программы по увеличению парка специализированных вагонов-цистерн Постановлением Правительства РФ № 253 от 14 октября 1994 года в г. Москве было создано ЗАО «ПО «Спеццистерны».

Компания является одним из крупнейших игроков на рынке транспортно-экспедиционных услуг в железнодорожном транспорте, обладающим собственным подвижным составом, материально-технической базой, необходимыми лицензиями и обученным персоналом для обслуживания подвижного состава, отправления и получения продуктов нефтехимии, экспедирования экспортных и импортных грузов. Структура и состав компании, ее техническая оснащенность и региональная сеть представительств позволяют выполнить весь комплекс услуг, связанных с перевозкой грузов:

планирование перевозок в ОАО «РЖД» по разнарядкам и заявкам клиентов;

расчет тарифных ставок (провозных платежей);

организация подачи и уборки вагонов на подъездные пути предприятия-клиента (контрагента клиента);

участие в разработке нормативной базы, регулирующей отношения участников перевозочного процесса;

информационные услуги при выполнении перевозок;

таможенное оформление и страхование грузов.

В целях поддержания работоспособного состояния собственного и привлеченного парка вагонов-цистерн ЗАО «ПО «Спеццистерны» имеет договорные отношения с вагоноремонтными депо по всей территории РФ, а также собственную ремонтную базу в г.Чайковский, на которой осуществляются следующие виды работ:

промывка и дегазация вагонов-цистерн для перевозки нефтепродуктов и продукции нефтехимии;

планово-предупредительный ремонт вагонов-цистерн;

планово-предупредительный ремонт контейнеров;

внутренний осмотр (ВО) и гидравлические испытания (ГИ);

техническое освидетельствование;

ремонт леерного ограждения;

подготовка к ремонту и покраска вагонов-цистерн.

ЗАО «ПО «Спеццистерны» входит в состав вертикально интегрированного нефтехимического холдинга Сибур и отвечает в его составе за гарантированное транспортное обеспечение производственной деятельности. В этой связи работа транспортной компании должна быть максимально адаптирована к технологии работы и производственной деятельности газонефтехимического комплекса, обеспечивая тем самым гарантированную непрерывность, безопасность и оптимальность производственных процессов.

Для правильного понимания рынка транспортных услуг в нефтехимии, необходимо особое внимание уделить самой нефтехимической отрасли, крупнейшим представителем которой является холдинг Сибур и развивающийся в настоящее время на его основе обновленный нефтехимический гигант. Вместе с тем необходимо понять обусловленность необходимости изменения Сибура и рынка нефтехимии РФ в целом.

В целях финансового-инвестиционного, производственного оздоровления и выхода из сложившейся ситуации ОАО «ГАЗПРОМ» на совете директоров 04.02.05г. утвердил стратегию развития нефтехимического холдинга Сибур до 2011 года. Именно в рамках данной стратегии, разработанной при участи ведущих западных консалтинговых компаний McKinsey&Co, Roland Berger, Deutsche Bank AG, вместо старого холдинга Сибур создается новый нефтехимический холдинг, в текущей ситуации разработана новая программа развития Холдинга  до 2017 года.  

Положения данной стратегии являются объектом коммерческой тайны и соответственно не могут быть изложены в данной работе. Однако, воспользовавшись информацией из открытых источников, знаниями нефтехимической и транспортной отрасли, опытом работы в холдинге Сибур, подкрепленные теоретическими основами, полученными в бизнес-школе МИРБИС, я попытаюсь сформулировать главные цели и задачи Холдинга и на их основе спрогнозировать развитие будущей стратегии транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны».

Сущность проблемы и цель исследования.

В структуру обновленного и развивающегося холдинга вместе с другими производственными активами интегрировано ЗАО «ПО «Спеццистерны», которому поручено обеспечение деятельности предприятий холдинга на железнодорожном транспорте. (см. Рисунок 5).

Для сохранения и укрепления своей позиции в, развивающемся нефтехимическом бизнесе, ЗАО «ПО «Спеццистерны» необходимо адаптировать свою деятельность к новым условиям бизнес-среды, выработав собственную, отвечающую новому формату бизнеса, стратегию, направленную, с одной стороны - на наиболее полное удовлетворение транспортной потребности компании и с другой стороны – на сохранение собственной конкурентоспособности в рыночных условиях.   

Принятие нефтехимическим холдингом новой стратегии до 2011г., а также учитывая новую программу развития до 2017г.  означает, прежде всего, быстрое развития Холдинга в режиме высокой конкуренции в РФ и мировом сообществе.

Рисунок 5. Организационно - корпоративная структура   СИБУР ХОЛДИНГА.

У Холдинга есть несколько разных бизнесов (см. Рисунок 2: «Доли сегментов российского рынка контролируемого Холдингом Сибур), завязанных в единую технологическую цепочку. Сырьевой бизнес 40-45% внутреннего производства, в который входит газопереработка и газораспределение. Нефтехимический бизнес 30% внутреннего производства – это производство мономеров, олефинов, пластиков, каучука и волокон. Отдельный вид бизнеса – шины 50% внутреннего производства. Есть также отдельное направление по производству удобрений, но его доля не значительна. Стратегия компании не предусматривает добычу сырья для своих производств. По ранее сделанному заявлению старшего вице президента ОАО «СИБУР Холдинга» Д.В. Конова, Холдинг не собирается интегрироваться в добычу.1 Выбранная стратегия также поддерживается в текущем периоде Д. Коновым уже как президентом ОАО «СИБУР ХОЛДИНГ». Как и прежде, у нефтяников и газовиков будет приобретаться их побочный продукт, попутный нефтяной газ и ШФЛУ, перерабатываться в сырье для собственного производства в последующих переделах. Данная стратегия гарантирована и подкреплена требованиями правительства РФ, довести уровень утилизации попутного нефтяного газа (ПНГ) к 2011 году до 95%, в настоящее время по экспертным оценкам неквалифицированно используется и сжигается до 40% ПНГ.  Для успешной реализации стратегии привлечения ресурсов ПНГ Холдинг заключает долгосрочные контракты, создает совместные предприятия с нефтяными компаниями. Активно развивает существующие и строит новые мощности по переработке ПНГ (газоперерабатывающие заводы).

Стратегия в сырьевом секторе нацелена на максимальное расширение влияния СИБУРа на рынке, так как сырье жизненно необходимо для нефтехимии и владение собственным сырьем, контроль над потоками дает дополнительные конкурентные преимущества Холдингу.

Сегменты рынка нефтехимии.

Развитие нефтехимии в будущем будут определять следующие тенденции:

- В нефтехимии, в производстве полимеров есть два основных, но кардинально разных сегмента – пластики и каучуки. Внутри российское потребление синтетического каучука составляет около 50% от имеющихся мощностей, рынок депрессивный, слабо развивающийся. С пластиками картина совершенно другая – их производство на внутреннем рынке в разы меньше потребления, в этом сегменте очень высокая динамика роста, и все компании направляют свои усилия в развитие данного сегмента.

- Шинный бизнес характеризуется достаточно высокой конкуренцией в Российской Федерации (СРШ, Амтел, Нижнекамскшина), странах СНГ, так и со стороны западных производителей и является слабо растущим и не привлекательным.

- Бизнес по производству минеральных удобрений достаточно привлекательный по эффективности, но его доля не значительна и он не является профильным для холдинга.

Как и любого другого российского производителя у Сибура существует одно преимущество и одна проблема. Преимущество в том, что в России стоимость сырья для нефтехимии на 20–25% ниже, чем в мире – и оно распространяется только на внутренний рынок. При экспорте товаров из России транспортная составляющая съедает до 100% этого преимущества. На внешнем рынке из-за транспортных издержек наши товары имеют такую же себестоимость (а по некоторым и выше), как товары из Европы или Азии. Поэтому для нефтехимической компании основной упор на внутреннее производство и ставка на растущий внутренний рынок потребления.

Важнейшим вопросом для холдинга стоит снижение транспортных издержек, соответственно получение дополнительных конкурентных преимуществ, для продвижения продукции по территории РФ и на экспорт.

Экспортные каналы ОАО «Сибур Холдинг» диверсифицированы – Компания поставляет свою продукцию в 76 стран мира. Главными экспортными продуктами являются каучуки, продукция органического синтеза, а также сжиженные газы. (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Каналы сбыта и выручка СИБУР ХОЛДИНГА.

Производственная деятельность Спеццистерн.

ЗАО «ПО «Спеццистерны» отвечает за транспортное обеспечение производственной деятельности холдинга. Основной задачей компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» является обеспечение непрерывности и оптимальности производственных процессов газонефтехимического комплекса Сибур. Для обеспечения потребностей компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» использует как собственный вагонный парк, так и привлеченный с внешнего рынка. На рисунке (см. Рисунок 7) указан количественный состав парка компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» по типам вагонов.

Структура подвижного состава ЗАО «ПО « СПЕЦЦИСТЕРНЫ»

Вагон-цистерна для перевозки сжиженных газов.

Вагон-цистерна для перевозки нефтепродуктов,  продуктов газопереработки и жидкой химии.

Универсальный полувагон.                

5 900 шт.

1 900 шт.

188 шт.

Рисунок 7. Структура подвижного состава

ЗАО «ПО «Спеццистерны» занимает ключевое место в транспортном обеспечении производственной деятельности нефтехимического холдинга СИБУР (см. Рисунок 8).

Рисунок 8. Принципиальная схема транспортного обеспечения производственной деятельности СИБУР.

Бизнес компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» - это специализированные перевозки продуктов нефтехимии. Продуктовая структура этих перевозок отражена на Рисунке 9.

Рисунок 9. Структура грузоперевозок ЗАО «ПО «Спеццистерны».

Несмотря на то, что ЗАО «ПО «Спеццистерны» является 100% дочерней структурой СИБУРа, оно оказывает транспортные услуги внешним игрокам нефтехимического рынка Российской Федерации и зарубежья, конкурируя с другими экспедиторами. Поэтому одной из главных задач компании является ориентация на рынок, создание и удержание конкурентного преимущества. При этом огромное внимание уделяется повышению операционной эффективности компании в целом и по отношению к конкурирующим компаниям в частности.

Химический рынок России очень большой и быстрорастущий. К тому же амбиции компании СИБУР категорически не ограничиваются указанной (Рисунок 2) долей рынка. Сочетание этих двух факторов говорит о том, что в ближайшие годы объемы грузоперевозок должны значительно возрасти.

В настоящее время компания Спеццистерны занимает 12 место в рейтинге крупнейших транспортных компании России с объемом реализации 3,4 млрд. руб.  (более  7,5 млн. тонн).

Основные финансово-экономические показатели компании за 2006 и 2007 г.г. приведены в Таблице 1.

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

            Наименование

2006

2007

Изменение

%

  Объем грузоперевозок, тыс.тонн

7 220,4

7 546,8

326,4

4,5

  Выручка, млн.руб.

3 029,6

3 397,9

368,3

12,2

  Прямые расходы, млн.руб.

2 254,4

2 296,5

42,1

1,9

  Накладные расходы, млн.руб.

602,1

950,5

348,4

57,9

  Прибыль от продаж, млн.руб.

173,1

150,9

-22,2

-12,8

  Сальдо прочих доходов и расходов, млн.руб.

- 65,2

-206,6

-140,8

-215,9

  Прибыль до налогообложения, млн.руб.

107,9

-55,7

-163,6

-151,6

  Операционная  прибыль (EBITDA), млн.руб.

161,0

213,0

52,0

32,3

  Средняя  численность, чел.

631

748

117

18,5

  Производительность труда, тыс.руб./чел. в месяц

400,1

378,6

-21,5

-5,4

  Средняя заработная  плата, тыс.руб. в месяц

37,6

40,5

2,9

7,7

  Соотношение выручки и фонда оплаты труда

10,6

9,4

-1,2

-11,3

  Капитальные  вложения, млн.руб.

564,1

2 598,1

2 034,0

360,6

  Финансирование  капитальных вложений, млн.руб.

760,5

2 975,6

2 215,1

291,3

  в т.ч. финансирование инвестпроекта

100,0

2 923,3

2 823,3

2 823,3

Таблица 1. Финансово-экономические показатели ЗАО «ПО «Спеццистерны».

Особенности рынка.

Рынок специализированных железнодорожных грузоперевозок исходя из потребностей холдинга СИБУР целесообразно разделить на несколько сегментов.

Рисунок 10. Сегменты грузоперевозок СИБУР. 

 

Фактор

С Е Г М Е Н Т

СУГ, ШФЛУ

Светлые наливные грузы

Грузы в крытых вагонах

Специальные химические грузы

Контейнеры

Кол-во организаций -собственников вагонов.

4

>30

>50

7

>50

Количество организаций – экспедиторов.

4

>100

очень много

7

очень много

Характеристика сегмента

олигополия

конкуренция

конкуренция

олигополия

конкуренция

Доля груза СИБУРа в общем грузопотоке.

38 %

1,6 %

0,8 %

30%

à 0

Какое влияние на рынок оказывает доля СИБУРа

сильное

не оказывает

не оказывает

сильное

не оказывает

Кол-во вагонов данного типа у «Спеццистерны», в скобках % от всего рынка.

5 900   [20%]

1200  [1%]

188  [0,4%]

700[24%]

660

Таблица 2. Характеристики сегментов, интересных СИБУРу.

Из приведенной таблицы видно, что стратегически важный сегмент для СИБУРа – это СУГ, ШФЛУ и специальные химические грузы. Сегмент имеет олигопольные признаки. ЗАО «ПО «Спеццистерны» обладает/контролирует третьим по величине парком газовых вагон цистерн  5 900 [после Сгтранс 800) и Газпромтранс (~9(~15 000)].

Организационная структура компании ЗАО «ПО «Спеццистерны».

В состав ЗАО «ПО «Спеццистерны» входят: головной офис в г. Москве, 11 представительств в городах РФ (Волжский, Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск, Пермь, Самара, Сургут, Тобольск, Тула, Чайковский, Томск), 2 поста в г. Тольятти и г. Новокуйбышевск и 3 территориальных участка в г.Пыть-Ях, Нижневартовск и Нягань.

Организационно-штатная структура ЗАО «ПО «Спеццистерны» приведена в приложении 1.

Проблема.

В феврале 2005г. принята стратегия развития СИБУРа до 2011г. Стратегия компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» направлена на реализацию общей стратегии СИБУРа и является частью этой общей стратегии. Но по прошествии трех лет произошли значительные изменения, как в самой нефтехимической отрасли, так и в структуре перевозок. Появились конкуренты - новые транспортные компании, идет реорганизация РЖД. Возникла неопределенность во взаимоотношениях с СИБУРом, имеющая корни в отсутствии четкого позиционирования ЗАО «ПО «Спеццистерны» в обновленной конкурентной среде, гарантированности в предоставлении услуг и Лидерстве в издержках.

Поэтому основная проблема, выносимая автором на исследование, состоит из трех частей:

1) недостаточно высокий уровень развития конкурентоспособности ЗАО «ПО «Спеццистерны» на сегодняшний день в стоимости перевозок;

2) существующая стратегия конкурентного преимущества компании, написанная в 2005 году, не учитывает сложившиеся реалии рынка, значительного увеличения удельного веса транспортных затрат в себестоимости продукции и вероятные сценарии его дальнейшего развития;

3) отсутствие методов и практических решений снижения затрат, нацеленных на лидерство в издержках.  

Исследовательская гипотеза.

В качестве исследовательских гипотез автор рассматривал следующие вопросы:

Стратегия лидерства по издержкам позволит ЗАО ПО «Спеццистерны» быть более привлекательной компанией для заказчика (акционера) и рынка услуг.

Разработка конкурентной стратегии ЗАО ПО «Спеццистерны» и ее реализация на основе гарантированности предоставления услуг и Лидерства в издержках позволит повысить экономическую эффективность и конкурентоспособность компании.

Следование разработанной конкурентной стратегии позволит ЗАО «ПО «Спеццистерны» вытеснить с рынка дорогих перевозчиков до уровня их минимального присутствия. 

Почему эти проблемы важны для организации.  

В условиях усиливающейся конкуренции на внутреннем рынке грузоперевозок и, возможно, на пороге вступления России во Всемирную торговую организацию2 огромное значение приобретают вопросы конкурентоспособности.

Исследовательские вопросы.  

Целью своего исследования автор видел в формировании новых стратегических инструментов для управления транспортной деятельностью, которые позволят повысить эффективность перевозок в исследуемой компании и поднять на новый качественный уровень развития. Также важно дать оценку результативности этих инструментов. Чтобы подтвердить исследовательскую гипотезу и сформировать рекомендации по конкурентной стратегии, были проведены соответствующие частные исследования. Для этого автор рассматривал следующие вопросы:

Провести анализ продуктовых сегментов с учетом вероятных сценариев развития отрасли, выявить приоритетные направления и построить «дерево» сценариев развития отрасли, оценить вероятность каждого сценария.

Какие сегменты рынка являются приоритетными для компании сейчас и на 3-5 летнюю перспективу?

Уточнить потребность клиентов и общества в приоритетном сегменте.

В чем особенности рынка ограниченной конкуренции в выбранном сегменте? Выявить КФУ. Роль издержек.

Идентифицировать возможную область для исследования факторов, влияющих на издержки.

Выявить влияющие факторы.

Какие изменения необходимо внести в элементы функционирования компании для реализации новой конкурентной стратегии:

управление организационной структурой

управление бизнес-процессами

управление персоналом

Ответ на каждый исследовательский вопрос предполагал использование соответствующих методик и моделей исследования, а именно:

Первый вопрос исследования. Для анализа продуктовых сегментов с учетом вероятных сценариев развития отрасли и выявления приоритетных направлений, были проанализированы: сегментация рынка, метод экспертных оценок для выявления вероятных сценариев развития, дерево сценариев развития отрасли.

Второй вопрос исследования был также посвящен сегментам рынка. Выбор наиболее значимого сегмента, выделенные при работе с первым вопросом исследования сегменты были проанализированы на предмет:

конкуренции в сегменте с учетом вероятных сценариев развития,

доходности в настоящее время, и потенциально на 3-5 летнюю перспективу,

стратегической важности для холдинга СИБУР,

Примененные методы исследования: метод экспертных оценок, анализ финансовых и аналитических отчетов.  

Третий вопрос исследования был посвящен уточнению потребности клиентов и общества в приоритетном сегменте. Стратегическую важность для холдинга СИБУР. Примененные методы: Анализ цепочки стоимости СИБУРа, метод экспертных оценок.

Четвертый вопрос исследования. Для того чтобы понять, какова конкурентная позиция компании, были проанализированы:

макросреда по модели PEST-анализа;

силы, действующие на поле конкурентной борьбы, - по модели "Пяти сил" Портера;

выделены и характеризованы основные сегменты, в которых участвует ЗАО «ПО «Спеццистерны»;

выделены критические факторы успеха для основных сегментов рынка, каждому КФУ поставлены в соответствие удельные веса. Эта часть исследования проводилась с использованием метода экспертных оценок.

проведен анализ конкурентов. Использовался метод подсчета рейтинга по каждому конкуренту по выбранным критериям с учетом веса. Сбор информации о существующих конкурентах производился: методом опроса сотрудников, методом экспертных оценок, методом изучения открытых источников (Internet-сайты компаний).

Для ответа на пятый вопрос выявления возможной области для исследования факторов влияющих на издержки (о сценариях развития рынка и их вероятностях) автор использовал метод Делфи с участием экспертов – топ-менеджеров как самой компании ЗАО «ПО «Спеццистерны», так и других предприятий холдинга СИБУР. Анализ цепочки стоимости ЗАО «ПО «Спеццистерны», ранжирование областей по их удельному вкладу в себестоимость, выбор области для исследования факторов влияющих на издержки.

Шестой вопрос исследования. Были выявлены влияющие факторы. На основании сформулированных принципов превосходства над основными конкурентами были выработаны рекомендаций по изменению конкурентной стратегии компании. Использовался метод кабинетного анализа. Метод Ишикавы, ранжирование.

Седьмой вопрос исследования. Чтобы спланировать изменения в элементах функционирования компании для реализации новой конкурентной стратегии использовались методы: совещания с руководителями соответствующих направлений (метод мозгового штурма), выездные семинары топ-менеджмента, элементы BSC.

Раздел 1. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме.  Введение.

Целью данной работы являлось формирование стратегических инструментов для управления транспортной деятельностью, которые позволят повысить конкурентоспособность и эффективность перевозок в исследуемой компании и поднять ее на новый качественный уровень развития.  Для достижения этой цели необходимо было изучить следующие вопросы теории:

Сущность понятий терминов стратегии, стратегического анализа, конкуренции, конкурентоспособности компании;

Принципы разработки успешной стратегии, преимущества стратегического планирования;

Методы анализа сегмента рынка и конкурентной позиции;

Методы оценки конкурентов;

Стратегии для зрелых отраслей.

Теоретические разделы.

Сущность основных понятий.

Бизнес – это война! Покупатели – это территория, которую нужно завоевать. Конкуренты – это противники, которых надо разбивать или с которыми надо заключать военные союзы. Для того чтобы победить в войне, компании необходима стратегия. (1, стр.22).

Стратегия – письменно изложенный набор действий, которые компания собирается предпринять для ведения успешной конкурентной борьбы. Все эти действия должны быть логически взаимосвязаны между собой по последовательности исполнения и взаимному соответствию.

По существу стратегия есть набор правил для принятия решений по координации и распределению ресурсов предприятия, которыми оно руководствуется в процессе достижения поставленных стратегических целей. Процессу разработки стратегии предшествуют процессы целеполагания и оценки текущей ситуации (стратегический анализ). (2, стр.372). Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства (3, стр. 75).

Процессом определения желаемого состояния предприятия во внешней среде является целеполагание. Ориентирами при целеполагании могут быть следующие категории:

обеспечение существования и сохранения предприятия;

стабильность предприятия;

рост предприятия;

развитие

креативность

Стратегический анализ – это этап процесса стратегического планирования, идущий вслед за этапом целеполагания и предшествующий этапу разработки стратегического плана. Основной задачей стратегического анализа является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. (2, стр.372). Объектами анализа являются:

оценка и прогноз рынка,

уровень конкуренции, поведение конкурентов,

состояние ресурсов предприятия.

Конкуренцию можно определить как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы субъектов рыночной системы в процессе создания, сбыта и потребления материальных и духовных благ.

Конкурентоспособность компании – это способность к достижению компанией собственных целей в условиях противодействия конкурентов. В общем случае конкурентоспособность, прежде всего, складывается из:

конкурентоспособности предпринимательской идеи,

конкурентоспособности продукта,

конкурентоспособности менеджмента.

Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия (Джон Коллинз). Использование верной стратегии сохранит вам жизнь в условиях убийственной конкуренции. (4, стр. 26).

Компания может обойти своих конкурентов, только если она в состоянии обеспечить себе некоторое отличие от других, которое сможет впоследствии сохранить. Такое отличие должно обеспечить большую ценность для потребителей, или создать сравнимую с конкурентами ценность при меньших издержках, или решить обе задачи сразу (5, стр. 16).

Принципы разработки успешной стратегии. 

Основополагающие принципы разработки успешной стратегии очень четко сформулированы  в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (3, стр. 285-286):

Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;

Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;

Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно-наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно-оборонительную стратегию для его удержания;

Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;

Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;

Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;

Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;

Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;

Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены, и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;

Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

Необходимо отметить, что грамотно разработанная и внедряемая стратегия формирует следующие основные преимущества, характерные для стратегического планирования:

Усиливает конкурентные преимущества предприятия.

Позволяет рационально распределить ресурсы.

Увязывает процессы принятия решений на разных уровнях управления.

Улучшает адаптацию к изменениям во внешней среде.

Улучшает ориентацию предприятия во внешней среде.

Позволяет сосредоточить усилия на достижении цели.

Способствует формированию команды менеджеров.

Повышает уровень корпоративной культуры.

Методы анализа сегмента рынка и конкурентной позиции.

Для разработки стратегии недостаточно настойчивости, творческого подхода и собственного мнения, необходим основательный анализ внешней и внутренней среды компании (3, стр. 95). Любая компания действует в макросреде, влияние на которую оказывают:

состояние экономики страны и мировой экономики,

демографические и технологические изменения,

общественные ценности,

нормативные и законодательные акты,

конкурентная ситуация и условия отрасли.

Для анализа внешней среды компании чаще всего используется PEST–анализ. Также используется более развернутая модель анализа - STEEPLE. PEST - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые повлияют на деятельность компании. Стратегический анализ этих компонент должен носить системный характер, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Модель STEEPLE добавляет к перечисленным четырем факторам еще три: Education, Legal, Environmental Protection.

Для оценки факторов конкуренции в отрасли используется модель конкурентных сил Портера.

Рисунок 11. Пять сил конкурентной борьбы (по М.Портеру)

Как видно из Рисунка 11, в основе конкуренции лежат пять фундаментальных сил:

существующие конкуренты;

появление новых конкурентов;

угрозы со стороны товаров-субститутов;

способность поставщиков отстаивать свои интересы;

способность потребителей отстаивать свои интересы.

Совокупность этих пяти сил определяет привлекательность отрасли, и возможности компании по получению прибыли. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Признанное средство анализа стратегической позиции компании - SWOT-анализ. Он основан на выявлении сильных (Strengths) и слабых (Weakneses) сторон компании, а также благоприятных внешних возможностей (Opportunities) и внешних угроз (Threats). И позволяет на их основе сделать выводы о конкурентной позиции компании и спланировать мероприятия:

Использующие сильные стороны для увеличения возможностей компании;

Использующие сильные стороны для избежания угроз;

Преодолевающие слабые стороны, используя возможности компании;

Минимизирующие слабые стороны для избежания внешних угроз.

Методы оценки конкурентов.

Для оценки конкурентов и выявления конкурентной позиции компании основной используемый метод – метод экспертных оценок. На первом этапе группа экспертов, вооруженная результатами анализа и конкуренции, составляет список ключевых факторов успеха (КФУ) в данной отрасли и конкурентных преимуществ и недостатков. На втором этапе каждому из выявленных показателей ставится в соответствие удельный вес этого показателя (сумма удельных весов всех выбранных факторов должна равняться единице). На третьем этапе проводится оценка компании и ее конкурентов по каждому из показателей (рекомендуется использовать широкую шкалу, например, 10- или 15-бальную). На четвертом этапе эти оценки по каждой компании суммируются с учетом веса каждого показателя (так называемая взвешенная оценка).  В таблице 3 приведен пример расчета сумм взвешенных оценок по ключевым факторам успеха в отрасли.

Ключевые факторы успеха

вес

Компания

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

КФУ 1

0,35

8 / 2,80

10 / 3,50

7 / 2,45

3 / 1,05

5 / 1,75

КФУ 2

0,20

8 / 1,60

6 / 1,20

6 / 1,20

5 / 1,00

5 / 1,00

КФУ 3

0,15

2 / 0,30

5 / 0,75

5 / 0,75

6 / 0,90

7 / 1,05

КФУ 4

0,10

10 / 1,00

7 / 0,70

10 / 1,00

5 / 0,50

8 / 0,80

КФУ 5

0,10

9 / 0,90

4 / 0,40

10 / 1,00

6 / 0,60

9 / 0,90

КФУ 6

0,05

5 / 0,25

4 / 0,20

6 / 0,30

5 / 0,25

9 / 0,45

КФУ 7

0,05

4 / 0,20

3 / 0,15

6 / 0,30

6 / 0,30

7 / 0,35

1,00

7,05

6,90

7,00

4,60

6,30

Таблица 3. Пример взвешенной оценки конкурентной силы.  

Приведенная методика оценки конкурентной силы позволяет уточнить положение компании относительно конкурентов, и разобраться по каким факторам компания уступает  и кому.  

Стратегии для зрелых отраслей. 

В зрелых отраслях компания может укрепить свои позиции с помощью (6, стр.241):

сокращения ассортимента и количества товарных групп,

повышения эффективности цепочки ценности,

сокращения издержек,

наращивания усилий по продвижению,

выхода на международный рынок,

приобретения компаний-конкурентов,

создания новых и более гибких возможностей.

Самая серьезная ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли,  - это попытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Такой стратегический компромисс не позволит достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество (3, стр.267).

Чтобы достичь поставленной в данном исследовании цели необходимо, прежде всего, разобраться в потребности нефтехимического холдинга и его ожиданиях от транспортной деятельности ЗАО «ПО «Спеццистерны». Вместе с тем нужно определить, какие стратегические решения по конкурентной борьбе следует переводить в операционный механизм.

Вертикальная интеграция.

В теоретическом плане следует разобраться и в вопросах вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Дерево принятия решения об интеграции Холдинга в транспортную компанию приведено на рисунке 12.

Рисунок 12. Дерево принятия решений.

Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»). Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях3.

М. Портер, соглашаясь с А.А.Томпсоном-мл. и А.Дж.Стриклендом III, считает, что решения относительно вертикальной интеграции формулируются в виде дилеммы «производить или покупать», отражающей финансовые затраты, связанные с таким решением. Однако не нужно все внимание концентрировать на вопросах материального обеспечения, т.к. решение должно учитывать и широкие стратегические проблемы при сопоставлении интеграции и рыночных транзакций, а также трудности управления вертикально интегрированным предприятием4.

В широком смысле все исследователи сходятся в одном: существуют выгоды (преимущества) и издержки (недостатки) вертикальной интеграции, и именно на основании их оценки принимается решение об интеграции.

Выгоды вертикальной интеграции.

Майкл Портер выделяет следующие выгоды интеграции:

Экономия за счет интеграции. Факторы экономии находятся в центре анализа вертикальной интеграции и играют решающую роль при принятии решения об интеграции компании. Вместе с тем, Портер отмечает, что значение этих факторов различно в зависимости от отрасли и конкретной компании.5 К их числу он относит:

экономия за счет объединения операций. В качестве примера, автор приводит процесс горячей прокатки стали, когда нет необходимости повторного разогрева стальной заготовки при интеграции процессов сталеварения и проката6.

экономия в сфере внутреннего контроля и координации. Затраты, связанные с календарным планированием могут, координацией операций, ликвидацией последствий чрезвычайных ситуаций могут быть снижены.7 

экономия в сфере информации, т.е. могут быть сокращены расходы по получению рыночной информации.

экономия за счет уклонения от рынка, которая в основе своей касается минимизации расходов по поиску товаров (услуг) по выгодной цене, сбыту и т.п.

экономия за счет стабильности связей. Подразделения, осуществляя различные этапы производства и зная, что их закупочные и сбытовые связи стабильны, могут развивать более эффективные, специализированные процедуры взаимоотношений.

Технологический фактор. В ряде случаев интеграция обеспечивает углубление технологических знаний, применяемых в предшествующих или последующих стадиях производства и имеющих большое значение для успеха основного бизнеса.

Обеспеченный спрос и/или предложение. Рассматривается Портером не как абсолютная защита от колебаний рынка, а как средство снижения неопределенности их влияния на фирму.8

Компенсация рыночной власти и завышенной стоимости ресурсов. Данный фактор характеризуется, прежде всего, независимостью компании от поставщиков и выходом на более дешевые ресурсы через интегрированное звено.

Расширение возможностей дифференциации. На каждом из своих интегрированных звеньев, компания может дифференцироваться, предлагая себе и рынку более широкий спектр товаров (услуг).

Усиление барьеров мобильности и вхождения. Эти выгоды дают интегрированной фирме то или иное конкурентное преимущество перед не интегрированной фирмой, которое выражается в более высоких ценах и более низких издержках или рисках. В таком случае перед не интегрированной компанией остро встает вопрос интеграции и в целом барьеры вхождения в рынок возрастают.9  

Вхождение в прибыльный бизнес. Данный фактор может позволить повысить общий уровень нормы прибыли на инвестированный капитал в целом по компании.

Защита от блокирования связей. Сам по себе данный фактор может и не нести компании экономического эффекта, однако, он обеспечит бесперебойный и качественный выпуск конечной продукции и/или ее получение конечным потребителем.

В дополнении к изложенному, А.А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III, считают, что интегрироваться в конкретное звено производственно-сбытовой цепи следует в том случае, если доля данного звена весома в себестоимости конечного продукта.10

Конкретизируя изложенное, можно воспользоваться словами Кэтрин Хэрриган, которая считает, что «единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию – укрепление конкурентной позиции компании».11

Издержки вертикальной интеграции.

Вместе с выгодами, М.Портер четко определяет и издержки или недостатки, с которыми может столкнуться вертикально интегрированная компания.12 Они главным образом связаны с преодолением барьеров мобильности, сохранением гибкости и сбалансированности и усложнением задач управления, а именно:

Преодоление барьеров мобильности. Интеграция, в сущности, представляет частный случай общей стратегии вхождения в новый бизнес. А в этой связи интегрирующаяся компания несет те же риски, что и молодая компания при вхождении в бизнес.13 

Повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства.

Сокращение гибкости в выборе партнеров. В данном случае речь идет о том, что на каком-либо из этапов возможна ситуация, когда новое интегрированное звено теряет качество своего продукта, при этом расходы по его содержанию растут. При таких обстоятельствах вертикально интегрированная компания вновь встает перед выбором: отказаться от ее услуг и работать со сторонней компанией на более выгодных условиях или заместить в своем составе старую компанию на новую, оставаясь вертикально интегрированной.

Более высокие барьеры для выхода с рынка. Данный фактор говорит о том, что компания, ошибочно интегрированная в одно из звеньев, может понести серьезные расходы в случае выхода, которые могут превысить расходы, которые она понесла при вхождении в данный рынок.

Потребности в капиталовложениях.  

Блокирование доступа к разработкам и/или ноу-хау поставщиков или потребителей. Данный риск связан с тем, что фирма интегрирующаяся в наукоемкое звено, может не получить того научного потенциала, который жизненно необходим новому подразделению, а в этой связи возможно блокирование его работы.

Поддержание баланса. Необходимо поддерживать постоянный баланс между производственными мощностями всех звеньев, т.к. при дисбалансе возможна проблема со сбытом на открытом рынке.

Снижение стимулов. Все звенья вертикально интегрированной компании работают, не опасаясь за поставку сырья или сбыт готовой продукции, при этом у сотрудников и компании в целом снижаются стимулы к улучшению своей работы. Более того, возможно наступление проблемы «гнилого яблока», когда «больные» звенья производственно-сбытовой цепи заражают здоровые.

Требования к менеджменту. Данный фактор находится в непосредственной взаимосвязи с предыдущим, т.к. вопросы стимулирования, подчас, находятся именно в ведении менеджмента. Кроме того, есть и производственная составляющая данного фактора, заключающаяся в грамотном руководстве всеми производственными процессами, которые подчас весьма специфичны.

Краткое резюме вышеизложенному позволяют провести Томпсон и Стрикленд, которые считают, что вертикальная интеграция целесообразна тогда, когда:

Во-первых, она создает конкурентное преимущество;

Во-вторых, повышает эффективность стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой компетенции, повышения степени дифференциации товара;

В-третьих, увеличивает окупаемость инвестиций, гибкость и адаптационные возможности компании к изменениям потребительского спроса;

В-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности.  

Главное в вертикальной интеграции – определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие передать внешним исполнителям.14 

Анализ способов ведения деятельности дающих конкурентные преимущества.

Создав теоретический фундамент для принятия решения о вертикальной интеграции в транспортную отрасль необходимо понять, какие преимущества перед существующими конкурентами должна иметь транспортная компания и способы усиления данных преимуществ с целью укрепления своей позиции внутри холдинга.

По мнению Майкла Е. Портера,15 компания может обойти своих конкурентов, только если она в состоянии обеспечить себе некоторое отличие от других, которое сможет впоследствии сохранить. Такое отличие должно обеспечить большую ценность для потребителей в нашем случае – для холдинга, или создать сравнимую с конкурентами ценность при меньших издержках, или решить обе задачи сразу.

А.А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III, в свою очередь, утверждают, что если в самой компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимодействия возникают новые конкурентные возможности, которое не сможет создать и реализовать каждое подразделение в одиночку. Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в этой борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент. Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурентного преимущества представлен на рис.1316.

Рисунок 13. Мобилизация ресурсов для создания конкурентных преимуществ

В классификации Жан-Жак Ламбена (со ссылкой на Майкла Портера)17 в дополнение к конкурентному преимуществу, основанному на качестве18, и конкурентному преимуществу, основанному на издержках19, предлагаются следующие виды конкурентных преимуществ: основанное на ключевых компетенциях, а также операционное и стратегическое конкурентное преимущество.

Определяя конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях, Ж.-Ж.Ламбен ссылается на К.Прахалада и Г.Хэмела, предложивших концепцию ключевой компетенции.20 Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющий характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как причину конкурентных преимуществ фирмы.

Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.21 

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке – значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. Хотя, как отмечает Ж.-Ж.Ламбен, постоянное совершенствование операционной эффективности – это необходимое, но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становиться все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку.

Иное дело – завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей.

Избранная компанией конкурентная стратегия определяет способ, которым компания выполняет отдельные виды деятельности. Компании получают конкурентные преимущества, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Анализ литературы по данному вопросу позволяет выделить следующие наиболее типичные причины нововведений, дающих компаниям конкурентные преимущества:

Новые технологии. Жан-Жак Ламбен выделяет два типа технологических инноваций: притягиваемые рынком, то есть напрямую удовлетворяющие существующие потребности, и проталкиваемые технологическим прогрессом или компанией, то есть являющиеся результатом исследований, креативности и технологических возможностей. В первом случае потребности имеют выраженный характер, а во втором – предлагаемые компаниями товары и услуги зачастую опережают выраженные потребности рынка.22

Новые/изменившиеся запросы потребителей, изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Эти факторы существенно меняет характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг; изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж.23 

Появление нового сегмента в отрасли.

Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Изменение абсолютной или относительной стоимости компонентов производства, таких как: рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудования, приводит к изменению условий у поставщиков, дает компаниям возможность использовать новые или другие по своим качествам компоненты производства.

Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства в таких областях как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компании.

Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. По мнению А.А.Томпсона – мл. и А.Дж.Стрикленда III, все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня одной из главных составляющих всех маркетинговых инноваций называют Internet.24

Развитие информационных технологий. М.Портер придает большое значение данному фактору. Он считает, что информационная технология влияет на правила конкуренции. Достижения в области информационных технологий, во-первых, изменяют структуру отрасли. Во-вторых, они служат мощным рычагом, с помощью которого компании создают конкурентное преимущество.

Вышеуказанные вводные могут дать компаниям конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление.

Таким образом, основой успешной бизнес-стратегии является устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

Прежде чем рассмотреть основные конкурентные стратегии, необходимо отметить, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Как отмечает М.Портер, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители – все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.25

М.Портер считает, что состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рисунке 14. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли, и задача компании занять такую позицию в отрасли, где она будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

А.А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд определяют пятифакторную модель конкуренции Портера как «мощное средство анализа конкурентных сил и их интенсивности».

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложению конкурентов. Очевиден факт, что универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наиболее эффективной, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы.

Рисунок 14: «Пятифакторная модель конкуренции Портера26»

Основные конкурентные стратегии.

Майкл Портер предложил четыре основных конкурентных стратегий позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относятся следующие:

Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров.

Концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не обслуживании всего рынка.

Портер отмечает, что компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Но если компании не придерживаются какой-либо определенной стратегии, а стараются «держаться середины дороги» или пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, то, в конечном итоге, они не достигают превосходства.27

А.А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд разделяют точку зрения М.Портера, считая, что бесчисленные варианты и различия конкурентных стратегий определяются, в целом, двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Авторы определяют следующие виды стратегий конкуренции28:

Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек товаров и услуг.

Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.

Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию29: (см. рисунок 15).

Рисунок 15. Пять базовых стратегий конкуренции.

Ф.Котлер заметил, что классификация конкурентных стратегий как ценностных дисциплин выглядит довольно привлекательно. Она определяет маркетинговую стратегию в терминах целенаправленного стремления предоставить потребителям наивысшую ценность и признает, что руководство компании должно согласовывать каждый аспект деятельности компании с выбранной ценностной дисциплиной – начиная с корпоративной культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления.

Все вышесказанное подчеркивает тот факт, что компания должна внимательно следить за своими конкурентами. Независимо от того, какую долю рынка занимает компания, она должна искать такую конкурентную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. В то же время, по мнению Ф.Котлера, компании не должны переусердствовать в своей ориентации на конкурента. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов - выбрали верную рыночную ориентацию.30

С течением времени компании прошли четыре этапа развития, каждый из которых отличался своим типом ориентации31:

В настоящее время компании должны стать ориентированными на рынок, уделяя внимание, как клиентам, так и конкурентам, поскольку такая позиция сулит большие выгоды.

Таким образом, ориентация на конкурента является важным аспектом деятельности компании на сегодняшних рынках. Но, признавая необходимость наблюдения за конкурентами, нельзя забывать про ориентацию на потребителей. Наблюдая за эволюцией потребительских нужд, компания может решить, обслуживание каких потребительских групп и возникающих потребностей наиболее важно с учетом ее ресурсов и целей. Фирма, учитывающая потребности потребителей, имеет преимущества перед конкурентами при определении новых возможностей роста, расширения собственного рынка и планировании стратегий, которым имеет смысл следовать с точки зрения долговременной перспективы.

Раздел 2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме.

Введение.

В рамках ответа на поставленные в данной работе вопросы автор использует поисковый (exploratory) и описательный (descriptive) типы исследований. В целях сбора и анализа данных использованы такие инструменты как  количественные исследования по статистическим данным (сбор и анализ вторичных данных), а также анализ вторичных данных (bench marking), полученных посредством открытых источников информации. В части разработки системы критериев для оценки внутри корпоративной устойчивости транспортной компании автор также применил методы работы с качественной  информацией: такие как метод экспертной оценки деятельности компании. Необходимо отметить, что в данной работе использованы как кабинетные исследования, так и полевые.

Выбор методологии

Специфика методологии исследования применительно к каждому из вопросов исследования состоит в следующем:

Для поиска ответа на первый вопрос об недостаточно высоком уровне развития конкурентоспособности ЗАО «ПО «Спеццистерны» на текущий момент в стоимости перевозок, автор использует описательный (descriptive) тип исследования, в котором с одной стороны применяет количественный метод по статистическим данным и с другой – метод опроса экспертов. Вместе с тем используется вторичная информация, полученная из открытых источников (специализированные издания, семинары, интернет ресурс и др.).

Теоретической основой данного исследования является с одной стороны цепочка «создания стоимости» по М. Портеру (см. рисунок 16), позволяющая определить насколько весомо транспортное обеспечение производственной деятельности Холдинга с точки зрения удельного веса транспортной составляющей в себестоимости конечного продукта нефтехимии. Особое внимание уделяется транспортному обеспечению как звену в едином производственно-технологическом цикле, которое связывает предприятия холдинга в процессе поэтапной переработке углеводородного сырья. С другой стороны для разрешения вопроса о повышения конкурентоспособности и интеграции нефтехимического холдинга в транспортную сферу и возникших стратегических преимуществах, мы применим стратегии вертикальной интеграции А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III, а также теорию (модель) выгод и издержек вертикальной интеграции М. Портера (см. рисунок 17).  

 

Рисунок 16. «Цепочка «создания стоимости» по М. Портеру»

Рисунок 16. Цепочка создания стоимости по  М. Портеру.

Рисунок 17. «Модель выгод и издержек вертикальной интеграции по М. Портеру»

Цель данного исследования состоит в том, чтобы выявить:

Во-первых: насколько весом удельный вес транспортных затрат в себестоимости конечного продукта нефтехимии для Холдинга.

Во-вторых: насколько серьезен вклад транспортной компании в обеспечение непрерывности производственного цикла и иные производственные процессы.

Общий смысл исследования по первому вопросу автор видел в том, чтобы четко определиться в необходимости (т.е. экономической, производственной обоснованности) повышения конкурентоспособности транспортной компании, интегрированной в нефтехимический гигант, в стоимости перевозок.

Для поиска ответа на второй вопрос о разработке стратегии конкурентного преимущества  и ее реализации на основе гарантированности предоставления услуг и лидерства в издержках, повышении экономической эффективности и конкурентоспособности транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны», автор использует поисковый (exploratory) тип исследования с применением метода обработки первичных производственных данных об относительных объемах перевезенной продукции по предприятиям холдинга в 2007 году и экспертные опросы, исходя из многолетней практики работы с нефтехимической компанией (предприятиями), а также количественные и качественные данные.

На основании имеющихся данных автор выявляет степень влияния компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на производственную деятельность Сибура и предприятий-производителей холдинга по определенным сегментам. Кроме того, на основании внутренних производственных процессов, используя модели «Конкурентного преимущества, основанного на качестве» Ф. Котлера, «Операционного и стратегического конкурентного преимущества» Ж. Ж. Ламбена и концепцию «Ключевой компетенции» К. Прахалада и Г. Хэмела мы четко обозначим свои конкурентные преимущества перед другими игроками рынка и способы их усиления (обозначив базовую стратегию конкуренции).

Цель данного исследования состоит в том, чтобы выявить:

Во-первых: наличие тех или иных ключевых компетенций у транспортной компании, которые позволили ей войти повысить конкурентоспособность в стоимости перевозок.

Во-вторых: стратегическую важность и потребность Холдинга в приоритетных сегментах, необходимости разработать и утвердить стратегию развития ЗАО «ПО «Спеццистерны» на основе Лидерства по издержкам.

В-третьих: сформулировать способы усиления своей транспортной компетенции в холдинге и обосновать необходимость централизации всех элементов транспортного обеспечения холдинга в транспортной компании, тем самым сократить долю затрат при транспортировке продукции на 10%.

Общий смысл исследования по второму вопросу состоит в том, чтобы, получить ответ на вопрос: что ждет Холдинг от ЗАО «ПО «Спеццистерны»? и как надо развиваться, чтобы не потерять своих конкурентных позиций, а приумножить их, принеся новые выгоды для нефтехимической компании.

Для поиска ответа на третий вопрос о практических методах и решениях по снижения затрат, лидерстве в издержках, которые фактически несет и в дельнейшем может принести транспортная компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» нефтехимическому холдингу, автор использует поисковый (exploratory) тип исследования, применяя методы работы с качественной информацией на основе экспертных опросов, вторичной информации, используя кабинетные исследования.

В качестве теоретического базиса автор использовал Модель выгод и издержек Майкла Портера и «Концепцию ресурсного потенциала конкурентной борьбы» А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III.

Целью данного исследования считаю:

Во-первых: четко определить конкурентоспособность компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» и какие выгоды и издержки она несет нефтехимическому холдингу.

Во-вторых: в интересах холдинга обосновать какие выгоды и издержки могут возникнуть у холдинга в перспективе и конкурентоспособность транспортной компании.

Общий смысл исследования по третьему вопросу автор видел в том, чтобы выявить возможные методы и практические решения, наметить перспективные направления в работе транспортной компании с нефтехимическим холдингом по снижению затрат нацеленных на лидерство в издержках и положить их в основу будущей стратегии транспортной компании.

Процесс исследования

Весь процесс исследования автор представил в виде блок-схемы с указанием последовательности и основных этапов работы:

I. ИССЛЕДОВАНИЕ (описательный (descriptive) тип исследования с применением количественного метода по статистическим данным и метода опроса экспертов, используется вторичная информация)

1 этап: определяем важность и весомость транспортной составляющей деятельности холдинга как с точки зрения обеспечения производственной деятельности, так и с точки зрения влияния на себестоимость продукции.

2 этап: устанавливаем необходимость (экономическую и производственную) повышения конкурентоспособности транспортной компании, интегрированной в нефтехимический холдинг, в целях обеспечения устойчивости производственных процессов и минимизации транспортных расходов.

II. ИССЛЕДОВАНИЕ (поисковый (exploratory) тип исследования с применением метода обработки первичных производственных данных об относительных объемах перевезенной продукции по предприятиям холдинга в 2007 году и экспертные опросы, исходя из многолетней практики работы с предприятиями новой нефтехимической компании (Сибуром), а также количественные и качественные данные)

1 этап: выявляем степень влияния ЗАО «ПО «Спеццистерны» на производственные процессы холдинга по дивизионам и сегментам грузов.

2 этап: устанавливаем собственные конкурентные преимущества (ключевые компетенции) и способы их усиления.

III. ИССЛЕДОВАНИЕ (поисковый (exploratory) тип исследования с применением методов работы с качественной информацией на основе экспертных опросов, вторичной информацией, используя кабинетные исследования)

1 этап: определяем конкурентоспособность, выгоды и издержки, которые несет транспортная компания нефтехимическому холдингу.

2 этап: намечаем возможные пути усиления конкурентоспособности и выгоды, а также уменьшения издержек для нефтехимического холдинга.

Выводы по частному исследованию

Автор данной работы занимает должность вице-президента Сибура (совмещая должность генерального директора ЗАО «ПО «Спеццистерны»), решает в своей повседневной деятельности вопросы непосредственно связанные с производственной деятельностью транспортной компании и холдинга.

Развитие Холдинга продиктовало необходимость изменений в ЗАО «ПО «Спеццистерны». Автор в своих исследованиях смоделировав развитие компании, оценил риски краткосрочной перспективы для транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» и с целью выйти на конкретные рекомендации прикладного характера выявил ряд аспектов, которые легли в основу стратегии транспортной компании, данная стратегия была одобрена и утверждена Советом директоров.

 

Раздел 3. Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме.

Введение

Результаты исследований, описанных в данном разделе, явились следствием глубокого анализа, как внутрипроизводственных процессов нефтехимического холдинга, так и транспортных процессов компании ЗАО «ПО «Спеццистерны». В основу были положены статистические данные, опросы экспертов-нефтехимиков и экспертов-транспортников, а также обработана внутренняя производственная информация по итогам работы за 2007-2008 годы о количестве перевезенных грузов и структуре потребного железнодорожного парка.

Кроме того, определена конкурентоспособность, выгоды и издержки, которые несет и может принести в дальнейшем транспортная компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» нефтехимическому холдингу.

Сбор данных и техника проведения исследования по нефтехимическому холдингу.

Прежде всего, в ходе данного исследования необходимо понять, что из себя представляет нефтехимический холдинг с точки зрения его организационного устройства и производственных процессов, а также места уделяемого транспортной компании в его производственном технологическом цикле.

Для установления организационного устройства нефтехимического холдинга была использована информация из интернета32. В последствии на основании анализа данного устройства и производственных процессов (использовалась как информация из интернета, так и интервьюирование экспертов-нефтехимиков) была составлена принципиальная производственная схема нефтехимической компании, которая позволила в широком смысле внести ясность в понимание сути производственных процессов.

Для четкого определения места транспортной компании в составе производственных процессов нефтехимического холдинга было проведено интервьюирование экспертов-транспортников, в результате чего была составлена принципиальная схема транспортного обеспечения нефтехимического холдинга.

Для того же, чтобы ответить на основной вопрос данного исследования о необходимости разработки стратегии по лидерству в издержках была исследована себестоимость «продукта нефтехимии» на предмет удельного веса транспортной составляющей. Указанный расчет был произведен экономистами нефтехимического холдинга на основании внутреннего учета себестоимости. Необходимо отметить, что в силу того, что многие данные, содержащиеся внутри самого расчета, являются объектом коммерческой тайны, автор представляет в своей работе только конечные результаты о доли транспортной составляющей в себестоимости.

Результаты исследования транспортного обеспечения

Проведя анализ информации об устройстве нефтехимического холдинга, содержащейся на Интернет сайте компании, было установлено, что холдинг устроен по дивизиональному принципу:

дивизион: дирекция углеводородного сырья;

дивизион: дирекция пластиков и органического синтеза;

дивизион: дирекция синтетического каучука;

дивизион: Сибур русские шины;  

дивизион: Сибур минеральные удобрения.

Таким образом, каждое предприятие нефтехимического холдинга относится к ведению соответствующего дивизиона. (см. рисунок 5. Организационно-корпоративная структура Сибур Холдинга).

Обратившись к транспортному обеспечению производств, автором совместно с экспертами установлено, что транспортная компания должна обеспечить:

1) Доставку продукции 1-го дивизиона в качестве сырья для 2-го и 3-го дивизионов;

2) Доставку продукции 2-го дивизиона в качестве сырья для 3-го дивизиона и на оборот 3-го дивизиона для 2-го.

Транспортная связь между поставщиками сырья, нефтегазодобывающими компаниями и 1 дивизионом нефтехимического холдинга осуществляется трубопроводным транспортом. Транспортное обеспечение предприятий 4-го и 5-го дивизионов и далее потребителям осуществляются как железнодорожным, так и иным транспортом. (см. рисунок 8. Принципиальная схема транспортного обеспечения производственной Сибура).  

В связи с установленным значительным участием транспортной компании в поэтапном транспортном обеспечении производственного процесса, весьма интересным для автора является вопрос удельного веса транспортной составляющей в себестоимости продукта нефтехимии. В данном контексте исследователь, оперевшись на внутрикорпоративные расчеты холдинга, установил динамику и долю затрат транспортных затрат  в общих затратах Холдинга. (см. динамику затрат и  рисунок 18).

Рисунок 18. Доля затрат на транспортировку.

Выводы по частному исследованию.

На основе проведенных по второму вопросу исследований были получены следующие результаты:

1) Наличие собственной транспортной компании дает дополнительное конкурентное преимущество и жизненно необходимо нефтехимическому холдингу, т.к.:

а) транспортное обеспечение неразрывно с единым многоэтапным производственно-технологическим процессом  производства и обеспечивает его стабильность;

б) ввиду высокой доли транспортной составляющей в себестоимости продукта может позволить ему влиять на конечную цену продукта нефтехимии и собственную норму прибыли.

Исследование относительно степени влияния транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на производственную деятельность нефтехимического холдинга.

Сбор данных и техника проведения исследования.

Исследуя в рамках предыдущего раздела необходимость наличия транспортной компании в составе нефтехимического холдинга, установлено, что нефтехимический холдинг построен по дивизиональному  принципу (производство углеводородного сырья, производство каучуков, производство полимеров, производство шин и РТИ) и для устойчивости производственных и сбытовых процессов ему жизненно необходимо наличие собственной (дочерней) железнодорожной транспортной компании, обладающей специализированным парком вагонов-цистерн.

В связи с дивизиональным делением предприятий холдинга необходимо определить, какие предприятия или дивизионы обеспечивает в транспортном отношении компания ЗАО «ПО «Спеццистерны». В рамках данного вопроса были исследованы производственные процессы нефтехимических предприятий при помощи экспертов-нефтехимиков и экспертов-транспортников.

Во время данного интервью перед каждым экспертом было поставлено несколько вопросов:

1) Влияет ли деятельность компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на себестоимость продукции и производственную устойчивость вашего предприятия?

2) Какие действия осуществляет компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» на вашем транспортном узле?

3) Существует ли конкурентное преимущество и что ожидаете от действий ЗАО «ПО «Спеццистерны» в приоритетных сегментах?

В дальнейшем полученные ответы по каждому предприятию были сформированы в сводную таблицу и объединены исходя из дивизионального деления холдинга. В последствии все выводы делались по дивизионам. Таким образом, опираясь на мнения «специалистов на местах» автор получил результаты качественного исследования о производственной роли компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в Холдинге и на конкретных предприятиях.

Для получения количественных результатов была использована внутрипроизводственная статистика об объемах вывезенной компанией Спеццистерны продукции. Кроме того, для установления доли собственного железнодорожного парка в вывезенных объемах, был проведен внутрипроизводственный аудит подвижного состава.

В целях наглядности и конкретизации выводов результаты качественных и количественных исследований помещены в сводную таблицу с дивизиональным делением предприятий.

Результаты исследования по дивизионам.

В ходе качественного исследования участия компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в производственных дивизионах установлено, что наибольший объем перевозок приходится на три дивизиона: углеводородное сырье, полимеры, каучуки. На предприятиях, производящих шины и резинотехнические изделия (РТИ), и минеральные удобрения влияние компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» менее значительно и не является предметом исследования.

Так по результатам исследования установлено (см. рисунок 19) непосредственное участия компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в транспортном обеспечении производственной деятельности  нефтехимического холдинга с разбивкой по дивизионам.

Рисунок 19. Анализ перевозки продукции по дивизионам.

1 дивизион: дирекция углеводородного сырья  

Ответ на 1 вопрос о степени влияния компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на  себестоимость продукции и производственную устойчивость предприятий дивизиона:

Объединив все ответы экспертов, был получен ответ о том, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» оказывает существенное влияние на себестоимость продукции и  производственную безопасность предприятий, обеспечивая вывоз сырья и готовой продукции. В силу того, что предприятия не имеют резерва специальных складских мощностей, компания ЗАО «ПО «Спеццистерны», осуществляя гарантированное предоставлении подвижного состава и обеспечивает непрерывность производства.

Ответ на 2 вопрос о действиях осуществляемых компанией ЗАО «ПО «Спеццистерны» на предприятия дивизиона:

Объединив все ответы экспертов, был получен ответ о том, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» осуществляет заказ планов, своевременную подачу под погрузку необходимого количества цистерн, организует погрузку продукции, страхует груз, организует вывоз продукции ж/д транспортном, контролирует доставку продукции, принимает и сдает продукцию потребителю, взаимодействует с РЖД и собственниками путей не общего пользования, ремонтирует подвижной состав, осуществляет платежи на всех этапах работы. (см. рисунок 20 функции Спеццистерн).

Рисунок 20. Функции ЗАО «ПО «Спеццистерн».

Ответ на 3 вопрос о существовании конкурентного  преимущества и об ожиданиях бизнеса от действий ЗАО «ПО «Спеццистерны» в приоритетных сегментах:

Объединив все ответы экспертов, в итоге  был получен ответ о том,  компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» выполняют все функции грузоотправителя, грузоперевозчика, грузополучателя. Конкурентных предложений по всем функциям на рынке нет. Бизнес ожидает от транспортной компании снижения издержек в себестоимости продукции по привлекаемому парку вагонов цистерн, снижения ставок привлечения вагонов. (см. рисунок 21, вариант А и вариант Б).

Рисунок 21 вариант А. Сравнение ставок на услуги.

Рисунок 21 вариант Б. Сравнение ставок на услуги.

2 дивизион: дирекция пластиков и органического синтеза

Ответ на 1 вопрос о степени влияния компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на  себестоимость продукции и производственную устойчивость предприятий холдинга:

Объединив все ответы экспертов, был получен ответ о том, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» оказывает серьезное влияние на себестоимость продукции и производственную устойчивость предприятий, осуществляя подвоз углеводородного сырья и вывоз готовой продукции. Так как предприятия не имеют достаточного количества специальных складских помещений, транспортная компания, осуществляет гарантированное предоставление подвижного состава и обеспечивает непрерывность производства.

Ответ на 2 вопрос о действиях осуществляемых компанией ЗАО «ПО «Спеццистерны» на предприятии:

Объединив все ответы экспертов, был получен ответ о том, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» осуществляет полный перечень функций: заказ планов, своевременную подачу под погрузку необходимого количества цистерн, организует погрузку продукции, страхует груз, организует вывоз продукции ж/д транспортном, контролирует доставку продукции, принимает и сдает продукцию потребителю, взаимодействует с РЖД и собственниками путей не общего пользования, ремонтирует подвижной состав, осуществляет платежи на всех этапах работы.

Ответ на 3 вопрос существовании конкурентного  преимущества и об ожиданиях бизнеса от действий ЗАО «ПО «Спеццистерны» в приоритетных сегментах:

Объединив все ответы экспертов, в итоге  был получен ответ о том,  компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» выполняют все функции грузоотправителя, грузоперевозчика, грузополучателя. Конкурентных предложений по всем функциям на рынке нет. Бизнес ожидает от транспортной компании снижения издержек в себестоимости продукции.

3 дивизион: дирекция синтетического каучука

Ответ на 1 вопрос о степени влияния компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на  себестоимость продукции и производственную устойчивость предприятий холдинга:

Объединив все ответы экспертов, был получен ответ о том, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» оказывает серьезное влияние на себестоимость продукции и производственную устойчивость предприятий, осуществляя подвоз углеводородного сырья и вывоз готовой продукции. Так как предприятия не имеют достаточного количества специальных складских помещений, транспортная компания, осуществляет гарантированное предоставление подвижного состава и обеспечивает непрерывность производства.

Ответ на 2 вопрос о действиях осуществляемых компанией ЗАО «ПО «Спеццистерны» на предприятии:

Объединив все ответы экспертов, был получен ответ о том, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» осуществляет полный перечень функций: заказ планов, своевременную подачу под погрузку необходимого количества цистерн, организует погрузку продукции, страхует груз, организует вывоз продукции ж/д транспортном, контролирует доставку продукции, принимает и сдает продукцию потребителю, взаимодействует с РЖД и собственниками путей не общего пользования, осуществляет платежи на всех этапах работы.

Ответ на 3 вопрос о существовании конкурентного  преимущества и об ожиданиях бизнеса от действий ЗАО «ПО «Спеццистерны» в приоритетных сегментах:

Объединив все ответы экспертов, в итоге  был получен ответ о том,  компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» выполняют все функции грузоотправителя, грузоперевозчика, грузополучателя. Конкурентных предложений по всем функциям на рынке нет. Бизнес ожидает от транспортной компании снижения издержек в себестоимости продукции.

Таким образом, установлено, что компания ЗАО «ПО « Спеццистерны» обеспечивает:

Заказ планов перевозок;

Своевременную подачу вагонов;

Организует погрузочные операции;

Страхует груз;

Организует завоз и вывоз продукции ж\д транспортом;

Контролирует доставку продукции;

Принимает и сдает продукцию потребителю;

Взаимодействует с РЖД;

Взаимодействует с собственниками путей не общего пользования;

Организует и ремонтирует подвижной состав;

Осуществляет платежи на всех этапах работы.

Данные функции выполняются ЗАО «ПО «Спеццистерны» на всех предприятиях холдинга.

Далее, в рамках качественного исследования, необходимо было установить насколько значительно влияние компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» на деятельность конкретных предприятий по дивизионам. В рамках данного вопроса был проведен внутренний документальный аудит ключевых производств холдинга.

Распределение удельного веса транспортной составляющей в себестоимости продукции между дивизионами приведено в таблице. (см. таблицу 4 Удельный вес транспорта в себестоимости).

1 дивизион

2 дивизион

3 дивизион

4 дивизион

ИТОГО

Удельный вес транспортной составляющей в себестоимости продукции

16,4

14,1

12,0

2,0

13%

Таблица 4. Удельный вес транспорта в себестоимости.

Вместе с тем в рамках качественного исследования установлено, что не все предприятия производственных дивизионов передали на погрузочно-разгрузочную деятельность и иные операции ж/д пути не общего пользования в Спеццистерны. Исходя из количества железнодорожных цехов по конкретным дивизионам, схематично выглядит следующим изображено на диаграмме 1.

 Диаграмма 1. Степень влияния ЗАО «ПО «Спеццистерны» на ППЖТ предприятий Сибура

Для того чтобы определить какими средствами достигаются данные показатели отгрузок, исследуем на основании внутреннего учета структуру собственного подвижного состава. Данные исследования изображены на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Структура парка цистерн ЗАО «ПО «Спеццистерны» 

Кроме того, на основании внутренней учетной статистики определим удельный вес собственного парка цистерн и привлеченного (от других компаний и предоставленные холдингом)  по отношению к потребному и используемому компанией Спеццистерны для нужд нефтехимического холдинга. Данный анализ также разделится на наливной парк и газовый (подробно см. таблицу 2: «Потребный (используемый) парк компании Спеццистерны»).

Схематично состав наливного парка используемого компанией ЗАО «ПО «Спеццистерны» (собственные и арендованные цистерны, привлеченные у конкурентов) для нужд нефтехимического холдинга изображено на диаграмме 3.

Диаграмма 3. Структура наливного парка

Структура газового парка используемого для перевозок продукции нефтехимического Холдинга изображена на диаграмме 4.

Диаграмма 4. Структура газового парка

Выводы по частному исследованию.

На основе проведенных по второму вопросу исследований были получены следующие результаты:

Было определено, что основная доля перевозок транспортной компании Спеццистерны - кооперационные перевозки. Спеццистерны перевозят более 90% всех грузов нефтехимического холдинга.

Установлена степень контроля в процентах транспортной компании Спеццистерны на подъездных путях (ППЖТ) деятельности предприятий по дивизионам.

Выявлена доля в процентах перевозок продукции транспортной компании  Спеццистерны по направлениям в зависимости от дивизиона нефтехимического холдинга.

Определена доля продукции холдинга, вывезенная собственным и арендованным  парком компании Спеццистерны и парком компаний-конкурентов.

Оперевшись на ранее проведенные исследования, а также проведя интервьюирование экспертов-менеджеров относительно  конкурентоспособности, выгод и издержек, которые возникают при нахождении транспортной компании Спеццистерны в составе нефтехимического холдинга, удалось установить конкурентоспособность и выгоды/издержки от участия транспортной компании в холдинге. А также определено, что для дальнейшего увеличения выгоды для Холдинга и повышения конкурентоспособности транспортной компании необходимо сокращать присутствие на рынке Холдинга конкурентов.

Диаграмма 5.  Прогнозная структура газового парка.

Установив имеющиеся выгоды и издержки, автор наложил их на идеальную теоретическую модель Майкла Портера, в результате чего получил направление по увеличению выгод и уменьшению издержек.  

Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований

Результаты исследования конкурентоспособности и их анализ.

Конкурентоспособность транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в стоимости перевозок в составе вертикально интегрированного нефтехимического холдинга:

Экономия. Экономия за счет объединения операций. На всех предприятиях, где компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» осуществляет грузовые операции, существует экономия за счет того, что заводы фактически не участвуют в транспортном процессе погрузки/выгрузки, подаче/уборке вагонов;

- экономия в сфере внутреннего контроля и координации. В связи с тем, что компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» осуществляет транспортное обслуживание всех предприятий холдинга, контроль и координация осуществляется через управляющую компанию (Сибур). В этой связи затраты снижаются по сравнению с тем, если бы координацией занимались сами заводы;

- экономия в сфере информации. Холдинг фактически не тратит деньги на получение рыночной информации о состоянии рынка ж/д транспорта. Эту информацию он получает от ЗАО «ПО «Спеццистерны»;

- экономия за счет уклонения от рынка. Холдингу не нужно тратить средства на поиск наиболее выгодной по цене перевозки, т.к. цены компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» прозрачны и управляемы;

- экономия за счет стабильности связей. Благодаря транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» производственные подразделения Холдинга уверены в своих закупочно-сбытовых операциях и им нет необходимости тратить средства на строительство дополнительных складских емкостей;

Обеспеченное предложение. Как мы уже установили ранее, нефтехимический бизнес холдинга весьма зависим с точки зрения транспортного обеспечения, а в этой связи наличие собственной транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» (т.е. транспортного предложения) весьма выгодно с точки зрения конкурентоспособности и устойчивости производственных процессов.

Компенсация рыночной власти и завышенной стоимости ресурсов. В данном случае холдинг, имея интегрированное звено Спеццистерны, по существу имеет ресурс дешевой перевозки и независимости от других перевозчиков.

Усиление барьеров мобильности и вхождения. Имея в собственности компанию Спеццистерны, Холдинг с одной стороны увеличивает норму прибыли за счет уменьшения затрат на перевозку, а с другой – увеличивает барьеры вхождения в рынок (данная составляющая не является очень значимой, т.к. барьеры и так очень велики, а холдинг Сибур уникален в своем роде).

Защита от блокирования связей. Данная выгода схожа с обеспеченным предложением и точно также обеспечивает бесперебойность производств холдинга.

Удельный вес транспортных затрат в себестоимости продукции. Издержки от участия транспортной компании Спеццистерны в составе вертикально интегрированного нефтехимического холдинга:

Повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства. Данный фактор сам по себе не является опасным в ситуации стабильного (растущего) производства, которым является сейчас (и на перспективу) производство холдинга.

Сокращение гибкости в выборе партнеров. Фактор является весьма опасным для любой вертикально интегрированной компании лишь в случае, когда 100 % объемов отдано данному интегрированному звену. В данной же конкретной ситуации (как уже подтверждалось) компания Спеццистерны перевозит почти 100 % грузов холдинга и потенциальная гибкость в выборе транспортной компании у холдинга отсутствует.

Потребности в капиталовложениях. Этот фактор весьма важен и достаточно исследован ранее, компании Спеццистерны необходим постоянный прирост подвижного состава для полного удовлетворения транспортных нужд развивающегося холдинга.

Снижение стимулов. В компании Спеццистерны внедрена система КПЭ и на ее основе выстроена система мотивации всех руководителей и специалистов. В такой ситуации можно быть уверенным в эффективности и качестве оказываемой услуги, отсутствии производственных сбоев, аварий и т.д.

Требования к менеджменту. Неразрывно связан с предыдущим фактором, т.к. демотивированность персонала может отразиться и на менеджменте.

Методы и практические решения снижения затрат.

Проанализировав структуру транспортных затраты в себестоимости продукции Холдинга автор предлагает использовать метод лидерства в издержках:

Тарифы – введение кодов исключительных тарифов, изменение действующего тарифного регулирования РЖД, более эффективное использование существующих систем скидок при организации маршрутных и групповых отправок;

Содержание ж\д цехов и инфраструктуры ППЖТ – передача железнодорожной инфраструктуры предприятий в ЗАО «ПО «Спеццистерны», оптимизация организационно- штатной структуры использую эффект присутствия и масштаба, внедрение программы по использованию ППОФ, использование синергии от объединенного производства и обеспечение необходимого уровня безопасности;  

Управление подвижным составом – формирование оптимального с точки зрения издержек соотношения собственного и привлеченного парка, разработка новых и повышения эффективности использования схем попутной загрузки. Увеличение средней статистической нагрузки при организации перевозок за счет изменения структуры парка в пользу большегрузного, достижения соглашений с контрагентами больших скидок по отношению к рынку (использую эффект масштаба и гарантированности Холдинга);

Ремонт подвижного состава – развитие собственных ремонтных пунктов, заключение долгосрочных контрактов с дирекцией по ремонту РЖД и собственниками вагоноремонтных предприятий, перевод вагонов на систему ремонта по пробегу, введение конкурсных процедур на закупку МТО, модернизация пака использую современные технологии;

Грузоотправление/грузополучение – сокращение сроков простоя под погрузкой и выгрузкой, заключение соглашений с РЖД по срокам гарантированной доставки, сохранность и безопасность доставки продукции.

Затраты Спеццистерн – оптимизация организационно-штатной структуры, повышение коммуникаций с Сибуром и его структурными подразделениями, РЖД. Приобретение необходимого количества подвижного состава в собственность. Автоматизация всех процессов и участников перевозочной деятельности, введения системы мотивации для всего персонала транспортной компании.

Раздел 5. Основные выводы по результатам проведенных исследований.

Введение.

Большое количество этапов нефтехимической переработки, сложность производственных процессов и значительная удаленность друг от друга предприятий Холдинга, отсутствие во многих процессах складских помещений определяют необходимость наличия собственной вертикально интегрированной железнодорожной транспортной компании, которая должна обеспечить  эффективность, непрерывность и безопасность производственных процессов нефтехимического холдинга.   

Вместе с этим, установлена очень высокая доля транспортной составляющей в себестоимости продукции нефтехимии, что также однозначно указывает на необходимость снижения издержек транспортной компании. Данное обстоятельство в числе прочих выгод, может обеспечить Холдингу снижение стоимости перевозки, увеличить запас прочности по цене конечного продукта и, как следствие: увеличить норму прибыли или, при необходимости, снизить конечную цену продукта.

Влияние ЗАО «ПО «Спеццистерны» на производственную деятельность холдинга состоит из двух аспектов:

1. Выполнение транспортных операций на всех предприятиях компании и обеспечение гарантированного транспортного обслуживания между нефтехимическими предприятиями холдинга. Данные задачи выполняются силами персонала транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» и частично работниками железнодорожных цехов предприятий (пока не вошедших в структуру ЗАО «ПО «Спеццистерны»).

2. Обеспечение транспортной деятельности специализированным подвижным составом. В ходе исследования установлено, что количество собственного подвижного состава компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» не достаточно для 100% обеспечения потребности нефтехимического холдинга.

Для полного удовлетворения потребностей нефтехимического холдинга ЗАО «ПО «Спеццистерны» привлекают парк сторонних организаций на более выгодных условиях по сравнению с рынком, используя свою стратегию низких издержек.

Таким образом, основными ключевыми компетенциями транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в составе вертикально интегрированного нефтехимического холдинга является гарантированное обеспечение транспортного обслуживания силами своих сотрудников, собственным (наиболее дешевым) парком вагонов-цистерн и привлеченным вагонным парком сторонних организаций.  

Вместе с этим в ходе исследований был изучен вопрос о конкурентоспособности,  выгодах и издержках, которые несет транспортная компания ЗАО «ПО «Спеццистерны» интегрированная в нефтехимический Холдинг. Проанализировав выгоды и издержки, в очередной раз подтверждена гипотеза о необходимости дальнейшей интеграции транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в развивающийся нефтехимический холдинг.

Подводя общий итог выводам, можно заключить, что в настоящий момент положение транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в составе вертикально интегрированного холдинга характеризуется как стабильное. Для сохранения и усиления своих внутрикорпоративных позиций необходимо усиливать транспортное присутствие/влияние на нефтехимические производства Холдинга.

В соответствии с намеченными планами завершить в 2009 году перевод всех функций и персонала железнодорожных цехов в ЗАО «ПО «Спеццистерны».

Выводы по частному исследованию.

На основе проведенных по данным вопросам исследований получены следующие результаты:

- Определены конкурентоспособность и выгоды от участия транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в составе вертикально интегрированного нефтехимического Холдинга.

- Определены издержки от участия транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны» в составе вертикально интегрированного нефтехимического Холдинга и необходимость разработки конкурентной стратегии Лидерства в издержках.

- Оценив выгоды и издержки, возникшие у Холдинга от участия транспортной компании Спеццистерны в вертикальной интеграции, автор повторно подтвердил  тезис о необходимости интеграции нефтехимического Холдинга в собственное транспортное обеспечение, что в конечном итоге позволит значительно сократить долю транспортных затрат в себестоимости продукции.

Раздел 6. Рекомендации по результатам проведенных исследований.

Проведя представленные в данной работе исследования и подтвердив исследовательскую гипотезу:

1. Автор рекомендует транспортной компании ЗАО «ПО «Спеццистерны», входящей в состав нефтехимического комплекса Сибур, на данном этапе своего развития следовать стратегии «Лидерства по издержкам», сфокусированной на клиенте, которая заключается в нижеследующем:

а. Уделять особое внимание повышению эффективности, качеству и безопасности оказываемых холдингу услуг в интересах производств и холдинга в целом:

- обеспечивать гарантированность перевозок сырья и готовой продукции;

- минимизировать затраты на доставку сырья и вывоз готовой продукции;

- обеспечивать выполнение полного цикла транспортных операций на всех предприятиях холдинга;

- гарантировать исполнение вопросов безопасности при всех транспортных операциях;

- исключать факты утраты продукции при операциях по погрузке/выгрузке и в пути следования;

- совершенствовать коммуникационные взаимодействия с предприятиями и дивизионами холдинга;

- совершенствовать мотивацию и эффективное управление персоналом с целью повышения эффективности транспортных перевозок и безопасности.

б. Планомерно и экономически обоснованно заниматься приобретением как нового, так и уже эксплуатируемого специализированного подвижного состава, заключением долгосрочных договоров по аренде подвижного состава, созданием совместных предприятий с вагоностроителями.  

с. Завершить централизацию всех транспортных производственных процессов по всем предприятиям Холдинга в своих руках.

Возможен также вариант перехода к стратегии дифференциации, когда транспортная компания может предложить и обосновать холдингу выход в смежные рынки для дополнительной конкуренции и снижения общих издержек.

2. После утверждения стратегии «Лидерства по издержкам» подразделениям ЗАО «ПО «Спеццистерны» приступить к реализации мероприятий для достижения «Лидерства по издержкам»:

Первый этап. Маркетинговой службе подготовить долгосрочный прогноз строительства вагонов  и выбытия вагонов из эксплуатации по сроку годности, сделать прогнозный баланс производства и потребления продукции предприятиями СНГ. Разработать сценарии возможных вариантов развития отрасли и мониторить в дальнейшем.

Второй этап. Коммерческому управлению на основании маркетингового прогноза, для обеспечения перевозки продукции Холдинга разработать программу строительства и привлечения вагонов в аренду на существующих условиях ЗАО «ПО «Спеццистерны» и довести до 95% от необходимого парка, что позволит вытеснить с рынка Сибура более дорогих конкурентов.

Третий этап. Управлению подвижного состава для обеспечения эффективного ремонта подвижного состава заключить долгосрочные договора на подготовку и ремонт  вагонов с РЖД и независимыми собственниками. Подготовить инвестиционные предложения  для дальнейшего развития собственных мощностей по подготовке и ремонту вагонов.  

Четвертый этап. Управлению информационных технологий разработать и внедрить систему учета и контроля за движением вагонов на путях общего и не общего пользования. Применить данную систему как для собственной транспортной компании так и для Холдинга.  

Пятый этап. Диспетчерскому управлению для обеспечения эффективного управления подвижным составом разработать и внедрить систему планирования и распределения и вагонов в соответствии с заказом Холдинга. Данная система позволит увеличить коэффициент оборачиваемости вагонов и сократить потребность до 10%.

Шестой этап. Управлению по работе с персоналом:

- разработать внедрить систему показателей для определения эффективности подразделений;

- разработать и внедрить КПЭ (ключевые показатели эффективности) для руководителей подразделений;

- разработать и внедрить систему мотивации для всех сотрудников транспортной компании (см. Рисунок 22);

- определить кадровый резерв, разработать и внедрить систему обучения персонала.

3. Для контроля за выполнением намеченных планов разработать и утвердить график реализации проектов.

Рисунок 22. График реализации проектов.

Заключение

На основании проведенных в данной работе исследований считаю, что транспортной компании ЗАО ПО «Спеццистерны» в составе нефтехимического холдинга отведен большой и очень ответственный участок работ – единый исполнитель корпоративного заказа по перевозкам продукции железнодорожным транспортом. ЗАО «ПО «Спеццистерны» должны  консолидировать все процессы Холдинга, связанные с обеспечением перевозки сырья и готовой продукции железнодорожным транспортом, а в дальнейшем и иным транспортом. И в силу стратегической значимости этого участка работы, транспортная компания должна:

- четко придерживаться общекорпоративной стратегии;

- гарантировать доступность перевозок;

- быть высокоэффективными в перевозках (Лидерство в издержках);

- гарантировать безопасность перевозок;

- обладать исключительной, ключевой транспортной компетенцией и давать Холдингу дополнительные конкурентные возможности.

Считаю маловероятным отказ нефтехимического холдинга от собственной транспортной компании, в силу высокой значимости транспортного обеспечения, отсутствия альтернативных рыночных предложений. Как следствие, кадровая замена в руководстве ЗАО ПО «Спеццистерны» со стороны холдинга, формирование нового состава совета директоров, внедрение системы мотивации аналогичной Холдингу.

Вместе с тем, считаю вероятным что, активно развивающийся нефтехимический холдинг в ближайшее время в целях скорейшего прироста парка вагонов цистерн продолжит заказ на строительство новых, а также может приобрести менее успешную компанию-оператора и объединить ее на базе существующей компании ЗАО «ПО «Спеццистерны».

Считаю, что вне зависимости от реализованных сценариев развития нефтехимического холдинга, транспортная компания ЗАО ПО «Спеццистерны» должна оставаться конкурентной и придерживаться описанной в данной работе стратегии «Лидерства по издержкам». Продолжать активно развиваться, изменяясь вместе с рыночной ситуацией и Холдингом.

«20» ноября  2008 года                                     Слушатель группы ЕМВА    Дегтярев П.А.

Библиография

А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» (12 издание) – М.: Вильямс, 2003

Майкл Е. Портер. «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Ж. Ж. Ламбен. «Менеджмент, ориентированный на рынок» - СПб.: Питер Принт, 2004

Майкл Е. Портер. «Конкуренция» - М.: Вильямс, 2003

Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. «Основы маркетинга» (2 издание) – М.: Вильямс, 2001

Kathryn R. Harrigan. «Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions». Strategic Management Journal (nov.-dec. 1986)

C. K. Prahalad, G. Hamel. «The Core Competence of the Corporation». Harvard Business Review (may-june 1990)

M. E. Porter. «What is strategy»? Harvard Business Review (nov.-dec. 1996)

M. E. Porter. «How Competitive Forces Shape Strategy». Harvard Business Review (mar.-apr. 1979)

M. E. Porter. «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors». New York Free Press (1980)

Журнал «Финанс» № 16 от 25.04.2005г.

Газета «Коммерсант» № 18 от 03.02.2005г.

Журнал «Мировая энергетика», статья старшего вице-президента ОАО «АК «Сибур» Дмитрия Конова «Мы – игроки на внутреннем рынке»

1 Журнал «Мировая энергетика» № 3, 2005г., статья старшего вице-президента ОАО «АК «Сибур» Д. Конова: «Мы-игроки на внутреннем рынке»

2 Россия готова вступить во Всемирную торговую организацию в нынешнем году. Об этом заявил избранный президент Дмитрий Медведев. На встрече с представителями Российского союза промышленников и предпринимателей Медведев подчеркнул, что Россия вступит в ВТО на равных с другими участниками условиях.  Источник – Эхо Москвы от 8 апреля 2008 г.

3 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, «Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа» (12-е издание), издательство «Вильямс» 2003г., стр.195

4 Майкл Е. Портер, «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», издательство «Альпина Бизнес Букс» 2005г., стр.362

5 Майкл Е. Портер, «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», издательство «Альпина Бизнес Букс» 2005г., стр.366

6 Там же, стр.364

7 Там же, стр.365

8 Майкл Е. Портер, «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», издательство «Альпина Бизнес Букс» 2005г., стр.368

9 Там же, стр.370

10 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, «Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа» (12-е издание), издательство «Вильямс» 2003г., стр.195

11 Статья Kathryn R. Harrigan, «Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions», Strategic Management Journal, November-Desember 1986, p.535-556

12 Майкл Е. Портер, «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», издательство «Альпина Бизнес Букс» 2005г., стр.371-377

13 Майкл Е. Портер, «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», издательство «Альпина Бизнес Букс» 2005г., стр.371

14 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, «Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа» (12-е издание), издательство «Вильямс» 2003г., стр.197

15 Майкл Е. Портер является профессором в области управления торгово-промышленной деятельностью в Гарвардской школе бизнеса, автором концепций конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности.

16 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, Стратегический менеджмент, 12 издание, ИД «Вильямс», М., 2003, стр.136-137.

17 Ж.-Ж.Ламбен, Менеджмент, ориентированный на рынок, Питер Принт, СПб, 2004, стр.368-373.

18 Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации.

19 Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования в издержках.

20 Prahalad C.K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June, 1990, pp.79-91.

21 Porter M., What is strategy?, Harvard Business Review, November-December, 1996, pp.61-78.

22 Ж.-Ж.Ламбен, Менеджмент, ориентированный на рынок, Питер Принт, СПб, 2004, стр.68-69.

23 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, Стратегический менеджмент, 12 издание, ИД «Вильямс», М., 2003, стр.116.

24 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, Стратегический менеджмент, 12 издание, ИД «Вильямс», М., 2003, стр.116.

25 Майкл Портер, Конкуренция, ИД «Вильямс», М., 2003, стр.32-44.

26 А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд III, Стратегический менеджмент, 12 издание, ИД «Вильямс», М., 2003, стр.102. Источник. Адаптировано по работе Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, March-April 1979, pp.137-145.

27 Ф.Котлер, Г.Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг, Основы Маркетинга, второе европейское издание, ИД «Вильямс», М., 2001, стр.501-504.

28 Представленная классификация – несколько модифицированная система, предложенная в книге Michael E.Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press, 1980, Сh.2, pp.35-39, 44-46.

29 Michael E.Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p.35-40.

30 Ф.Котлер, Г.Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг, Основы Маркетинга, второе европейское издание, ИД «Вильямс», М., 2001, стр.523-526.

31 Ф.Котлер, Г.Армстронг, Д.Сондерс, В.Вонг, Основы Маркетинга, второе европейское издание, ИД «Вильямс», М., 2001, стр.524.

32 www.sibur.ru

40%

56%

26%

42%

Поставка попутного нефтяного газа (ПНГ)

 Газопереработка

      на ГПЗ

     (ШФЛУ,  СУГ

          БГС)

       Производство

     мономеров,                   алифинов

пластиков

     

      

         Производство

         мономеров и

       каучука

         Производство

           шин, РТИ

I

II

III

IV

Трубопроводный транспорт

Специализированный парк ЗАО «ПО «Спеццистерны»

Ж/Д и Автотранспорт

Производственные дивизионы СИБУР.

Примечание:

ПНХП – продукция нефтехимического производства.

ШФЛУ – широкие фракции легких углеводородов.

СУГ – сжиженные углеводородные газы.

МТБЭ – Метилтретбутиловый эфир

На рисунке 10 выделено 5 сегментов ЖД грузоперевозок  СИБУРа. Характеристики каждого сегмента указаны в Таблице 2.

пециальные химические грузы

72 тыс.тонн/м-ц

10%

СУГ, ШФЛУ.

395 тыс.т / м-ц

55%

Светлые наливные грузы

179 тыс.т / м-ц

25%

Контейнеры

16 тыс.тонн/м-ц

2,2%

Грузы в крытых вагонах

86 тыс.т/м-ц

12%

Конкуренция между продавцами внутри отрасли

Конкурентное давление, создаваемое борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения

Компании из других отраслей, предлагающие товары-заменители

Конкурентное давление со стороны представителей других областей, пытающихся переманить покупателей

Потенциальные новые конкуренты

Покупатели

Поставщики сырья, комплектующих и прочих ресурсов

Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления на рынке

Конкурентное давление со стороны поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия широкой дифференциации

Сфокусированная стратегия низких издержек

Сфокусированная стратегия дифференциации

Стратегия оптимальных издержек

Тип конкурентного преимущества

Низкие издержки

Дифференциация

Широкий круг покупателей

Узкий сегмент покупателей (или рыночная ниша)

Ориентация на товар

Ориентация на потребителей

Ориентация на конкурентов

Ориентация на рынок

Нет

Да

Нет

Да

Ориентация на потребителей

Ориентация

на конкурентов

Основные виды деятельности

Технологическое развитие

Управление людскими ресурсами и менеджмент

Инфраструктура

Вспомогательные виды деятельности

Материальное обеспеч.

Производство

Товародвижение

Маркетинг и продажи

Обслуживание

ПРИБЫЛЬ

ВЕРТИКАЛЬНАЯ

ИНТЕГРАЦИЯ

Стратегические

ВЫГОДЫ

Стратегические

ИЗДЕРЖКИ

Издержки преодоления барьеров мобильности

Повышение доли постоянных издержек в полных издержках производства

Сокращение гибкости в выборе партнеров

Более высокие общие барьеры для выхода

Потребности в капиталовложениях

Блокирование доступа к разработкам и/или ноу-хау поставщиков или потребителей

Поддержание баланса

Снижение стимулов

Изменения требований к менеджменту

Экономия за счет ВИ

Технологический фактор

Обеспеченный спрос и/или предложение

Компенсация рыночной власти и завышенной стоимости ресурсов

Расширение возможностей дифференциации

Усиление барьеров мобильности и вхождения

Вхождение в прибыльный бизнес

Защита от блокирования связей

Проект - маркетинг1.

Проект – привлечение вагонов

Проект - ИТ

4 этап

2009 – 2010г.

3 этап

2 кв. 2009 г.

2 этап

1 кв. 2009 г.

1 этап

3-4 кв. 2008 г.

Проект - ремонты

Проект – управления вагонами

Проект – управление персоналом

Постоянная поддержка и совершенствование процессов на всех этапах

Снижение транспортной составляющей в себестоимости продукции в 2009 – 2010г.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

26921. Основные причины возникновения государства. Пути возникновения государства 10.15 KB
  Именно там впервые были созданы условия для возникновения государственности: появилась материальная возможность содержать ничего непроизводящий но необходимый для успешного развития общества аппарат управления.расслоению общества появление частной собственности на орудия и продукты трудачто привело к соц.классовому расслоению общества В таких условиях первобытнообщинный строй был не в состоянии управлять делами обществав которых интересы индивидов перестали быть общимиболее тогостали несовместимыми. а в основании пирамиды с х...
26922. Основные теории происхождения государства 13.33 KB
  Основные теории происхождения государства. Еще в глубокой древности люди стали задумываться над вопросами о причинах и путях возникновения государства. Она отстаивает идеи незыблемости вечности государства необходимости всеобщего подчинения государственной воле как власти от Бога но вместе с тем и зависимости самого государства от божественной воли которая проявляется через церковь и другие религиозные организации. Глава этой семьи становится главой государства монархом.
26923. Понятие и признаки государства 9.9 KB
  Государство – это властнополитическая организация общества которая распространяет свою власть на все население в пределах территории страны издает юридически значимые веления имеет специальный аппарат управления и принуждения и обладает суверенитетом. Территория есть пространство государства занятое его населением на которое распространяется власть. На своей территории государство поддерживает свою суверенную власть и имеет право защищать ее от внешнего вторжения со стороны других государств и частных лиц. также говорит о...
26924. Научные подходы к типологии государства 9.81 KB
  Научные подходы к типологии государства. Государство явление исключительно разностороннее многогранное обладающее самыми разнообразными чертами и признаками. Одним из вариантов такой классификации является типология государства основанная на наиболее важных сущностных его признаках. За основу смены циклов брал смену характера взаимоотношений гос власти и человека.
26925. Типы государств 9.74 KB
  типы государств Восточный тип государства. В некоторых государствах рабство носило семейный характер 5. В некоторых государствах складывается кастовая организация общества. Восточные государства выполняли следующие функции: 1.
26926. Сущность и функции государства 11.29 KB
  сущность и функции государства. Основные подходы к определению государства : 1. Сущность государства – это то что определяет его содержание цели характер его функционирования. Функции государства – главные основные направления деятельности государства по решению стоящих перед ним задач обусловленных его сущностью и социальным назначением.
26927. Функции РФ на современном этапе 8.18 KB
  функции РФ на современном этапе Функции государства – главные основные направления деятельности государства по решению стоящих перед ним задач обусловленных его сущностью и социальным назначением. Функции государства непосредственно выражают его общечеловеческую сущность 2. через Функции государства воплощается и раскрывается его активная служебная роль как важнейшей части надстройки по отношению к своему базису. осуществляются государством в целом а также государственными органами в соответствии с их местом и назначением в механизме...
26928. ФОРМЫ ГОСУДАРСТВА. ФОРМА ПРАВЛЕНИЯ 12.57 KB
  МОНАРХИЯ – это такая форма правления при которой верховная государственная власть осуществляется единолично и переходимткак правило по наследству.раздробленность территорий и слабая центральная властьдецентрализация феодал как владелец земель и как верховный правитель на своей территории наместникивыполняющие волю феодаланазначаемые и сменяемые по его указу феодал передает власть по наследству Постоянные войны и захват земельфеодализация общественной жизнисоздание крупных владений наместников все более конкурирующих с центральной...