55287

Разработка стратегии интенсивного селективного роста компании ОАО «ТМК» в наиболее привлекательных сегментах для достижения кратного отраслевого лидерства

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

ОАО «ТМК» является одним из лидеров мирового трубного бизнеса и крупнейшим в России производителем и экспортером стальных труб. Компания объединяет производственные предприятия, расположенные в России, США, Румынии и Казахстане. ТМК производит весь спектр трубной продукции – откапилярных

Русский

2015-01-09

1.51 MB

4 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка стратегии интенсивного селективного роста компании ОАО «ТМК» в наиболее привлекательных сегментах для достижения кратного отраслевого лидерства»


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………5

Краткое описание, история создания и структура ТМК…………………………....................5

Текущая ситуация на российском рынке стальных труб и предпосылки возникновения проблемы…………………………………………………………………………………………7

Сущность проблемы и цель исследования……………………………………………………10

Исследовательская гипотеза………………………………………..

Вопросы исследования………………………………………..

Основные термины и понятия…………………

Список используемых сокращений………………………

РАЗДЕЛ 1. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ ПО РАССМАТРИВАЕМОЙ ПРОБЛЕМЕ

  1.   Принципы разработки успешной стратегии………………….
    1.   Стратегии для зрелых отраслей………………………..

1.3. Риски стратегий, ориентированных на увеличении рыночной доли……………….

1.4.Клиентоориентированные стратегии, основанные на “решении проблем клиентов”…

1.4.1. Современные модели продаж на рынках B2B.

1.4.2. От продажи продуктов к продажам решений

1.4.3. Этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем

1.4.4. SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах….

1.4.5. Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

1.5. Выводы по обзору теоретической литературы

РАЗДЕЛ 2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ……………………….

2.1. Цели, задачи и методы исследования……………………….

РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ……

3.1. Частное исследование по определению наиболее привлекательных сегментов трубной отрасли РФ с точки зренияобъемов потребления и потенциала роста

3.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.1.2. Результаты первого частного исследования

3.1.3. Выводы по результатам первого исследования

3.2. Частное исследование по определению текущего положения компании ТМК и ее основных конкурентов в наиболее привлекательных сегментах трубной отрасли

3.2.1. В сегменте ТБД

3.2.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.2.1.2. Результаты первой частивторого частного исследования

3.2.1.3. Выводы по результатам первой части второго исследования

3.2.2. В сегментеOCTG

3.2.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.2.2.2. Результаты второй части второго частного исследования

3.2.2.3. Выводы по результатам второй части второго исследования

3.3. Частное исследование по определению среднесрочного прогноза потребления ТБД и OCTG с учетом специфики потребителей, масштабных проектови значимых тенденций в отрасли

3.3.1. В сегменте ТБД

3.3.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.3.1.2. Результаты первой части третьего частного исследования

3.3.1.3. Выводы по результатам первой части третьего исследования

3.3.1. В сегментеOCTG

3.3.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.3.1.2. Результаты первой части третьего частного исследования

3.3.1.3. Выводы по результатам первой части третьего исследования

3.4. Частное исследование по определению критериев,применяемых покупателями сектора ТЭК для выбора поставщика труб

3.4.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.4.2. Результаты первого частного исследования

3.4.3. Выводы по результатам первого исследования

3.5. Частное исследование по определению сильных сторон компании ТМК и ее основных конкурентов в сегментах ТБД и OCTG путем сравнения их возможностей в части соответствия критериям потребителей сектора ТЭК

3.5.1. В сегменте ТБД

3.5.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.5.1.2. Результаты первой частипятого частного исследования

3.5.1.3. Выводы по результатам первой части пятого исследования

3.5.2. В сегментеOCTG

3.5.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.5.2.2. Результаты второй части пятого частного исследования

3.5.2.3. Выводы по результатам второй части пятого исследования

3.6. Исследование по определению текущей загрузки и потенциала производственных мощностей ТМК по выпуску продукции ТБД и OCTG

3.6.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.6.2. Результаты шестого частного исследования

3.6.3. Выводы по результатам шестого исследования

3.7. Частное исследование по определению изменений, которые необходимо внедрить ТМК для соответствия критериям потребителей сектора ТЭК и увеличения имеющихся мощностей с учетом возможности реализации изменений  

3.7.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.7.2. Результаты седьмого частного исследования

3.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования

3.8. Частное исследование по определению срока,к которому должны быть осуществлены изменения,исходя из возможностей компании и возможных действий конкурентов

3.8.1.Исходя из возможностей компании

3.8.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.8.1.2. Результаты первой частивосьмого частного исследования

3.8.1.3. Выводы по результатам первой части восьмого исследования

3.8.2. Исходя из возможных действий конкурентов

3.8.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.8.2.2. Результатывторой частивосьмого частного исследования

3.8.2.3. Выводы по результатам второй части восьмого исследования

3.9. Исследование с целью оценки возможного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом за счет применениястратегии интенсивного селективного роста в наиболее привлекательных сегментах

3.9.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.9.2. Результаты девятого частного исследования

3.9.3. Выводы по результатам девятого исследования

3.10. Исследование с целью оценки экономического эффекта, ожидаемого от реализации стратегии компании ТМК по достижению отраслевого лидерства

3.10.1. В части увеличения прибыли

3.10.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.10.1.2. Результаты первой частивосьмого частного исследования

3.10.1.3. Выводы по результатам первой части восьмого исследования

3.10.2. В части кратного увеличения доли рынка.

3.10.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования.

3.10.2.2. Результаты первой частивосьмого частного исследования

3.10.2.3. Выводы по результатам первой части восьмого исследования

3.11. Выводы по результатам исследований………..

РАЗДЕЛ 4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ………..

4.1. Рекомендуемая стратегия………………………………

4.2. Рекомендации по портфелю стратегических инициатив…………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ДИАГРАММЫ.

Диаграмма 1.Ведущие мировые производители стальных труб……………..…………5

Диаграмма 2. Динамика производства стальных труб в России в 2001-2010………….8

Диаграмма 3. Структура выручки ТМК по регионам мира…………………………………7

Диаграмма 4. Доля компаний «большой тройки» на рынке РФ в 2010г…………………

РИСУНКИ.

Рисунок 1.Структура холдинга ТМК……………………………………………………...6

Рисунок 2. Консолидация российских производителей стальных труб…………

ТАБЛИЦЫ

Таблица 1.Сравнительная характеристика российской трубной отрасли………………7

ВВЕДЕНИЕ

Краткое описание, история создания и структура ТМК

ОАО «ТМК» является одним из лидеров мирового трубного бизнеса и крупнейшим в России производителем и экспортером стальных труб. Компания объединяет производственные предприятия, расположенные в России, США, Румынии и Казахстане. ТМК производит весь спектр трубной продукции – откапилярных труб 1 мм до труб большого диаметра – 2500 мм.

Диаграмма 1. Ведущие мировые производители стальных труб, млн. тн.

Трубная Металлургическая Компания (ТМК) была образована в 2001 году. В апреле 2002 года ТМК и два российских трубных завода (ОАО "Волжский трубный завод", Волгоградская область, и ОАО "Северский трубный завод", Свердловская область) заключили соглашение, на основании которого ТМК оказывает данным предприятиям управленческие услуги, включающие стратегическое планирование и координацию их деятельности, разработку производственной, технической, маркетинговой, сбытовой и финансово-экономической политики предприятий.

В сентябре 2002 года ЗАО «ТМК» заключила договор об оказании услуг по управлению с ОАО "Таганрогский металлургический завод", Ростовская область, а в январе 2003 года - с ОАО "Синарский трубный завод", Свердловская область. Таким образом, ТМК стала осуществлять управление четырьмя ведущими промышленными предприятиями отечественной трубной отрасли.

Сбытовую политику ТМК централизованно осуществляет созданная в 2001 г. дочерняя компания – ЗАО «Торговый дом «ТМК», которая выполняет весь спектр операций по продаже продукции трубных заводов, а также закупке сырья и основных материалов. Важным направлением ее деятельности является развитие экспортных продаж трубной продукции, что нашло отражение в развитии собственной сбытовой сети за рубежом.

В марте 2008 г. для управления предприятиями нефтегазового сервиса в составе ТМК была создана компания ООО «ТМК Нефтегазсервис». Ее деятельность включает производство приварных замков для бурильных труб и муфт для насосно-компрессорных труб, совершенствование услуг по ремонту и обслуживанию труб и насосных штанг, нанесение изоляционных покрытий. В настоящее время «ТМК Нефтегазсервис» осуществляет функции единоличного исполнительного органа ОАО «Орский машиностроительный завод», ООО «Предприятие «Трубопласт», ЗАО «Управление по ремонту труб», ООО «Центральная трубная база».

В июне 2008 г. ТМК завершила приобретение компаний IPSCOTubularsInc. и NSGroupInc., владеющих десятью производственными предприятиями в США, на базе которых был создан дивизион TMK IPSCO, выпускающий широкий спектр бесшовных и сварных труб для использования в нефтегазовом секторе.

Структура компании ТМК как крупного транснационального холдинга построена по дивизионально-региональному признаку. В состав ТМК входят 3 региональных дивизиона – Российский дивизион, Американский дивизион и Европейский дивизион.

Рисунок 1. Структура холдинга ТМК.

Ключевым рынком для ТМК является российский рынок, удельный вес которого в структуре выручки компании составляет 62%. Причем доля российского рынка в выручке ТМК более чем в 2 раза превышает долю американского рынка, занимающего в структуре выручки второе место (26%).   

Диаграмма 2. Структура выручки ТМК по регионам мира.

Выбор автора при определении региона для проведения исследований был очевиден – им стал российский рынок, как наиболее значимый для компании.

Текущая ситуация на российском рынке стальных труб

и предпосылки возникновения проблемы

По оценке директора Фонда развития трубной промышленности А. Дайнеко, в 2000-2010гг российская трубная отрасль совершила технологический прорыв, что подтверждается данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика российской трубной отрасли

В настоящее время российский рынок стальных труб восстанавливается стремительными темпами после мирового кризиса 2008-2009гг. В 2010 году российским трубникам удалось перемахнуть докризисную планку и даже установить рекорд.По данным Минэкономразвития РФ, производство стальных труб выросло по отношению к 2009 году на 35,8% до 9,15 млн тонн.Для сравнения: в самом удачном для российского трубпрома 2007 году выпущено 8,71 млн тонн.



Диаграмма 3. Динамика производства стальных труб в России в 2001-2010.

Рост потребления стальных труб продолжился и в 2011г. За первые 6 месяцев текущего года потребление стальных труб в РФ выросло на 30,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

В настоящее время на российском рынке присутствуют как мелкие, так и крупные производители стальных труб. «Большую семерку» производителей представляют такие предприятия как ОАО «ВМЗ» (г. Выкса), ОАО «ЧТПЗ» (г. Челябинск), ОАО «ПНТЗ» (г. Полевской), ОАО «ВТЗ» (г. Волжский), ОАО «СинТЗ» (г. Каменск-Уральский), ОАО «Тагмет» (г. Таганрог), ОАО «СТЗ» (г. Полевской), которые входят в состав трех крупных вертикально-интегрированных холдингов – ОАО «Трубная Металлургическая Компания» (ТМК), ОАО «Объединенная Металлургическая Компания» (ОМК) и ОАО «Челябинский Трубопрокатный Завод (ЧТПЗ)», чья совокупная доля на российском рынке стальных труб, по разным оценкам, составляет до 70%.

Рисунок 2. Консолидация российских производителей стальных труб.

По итогам деятельности в 2010г присутствие холдингов ТМК, ОМК и ЧТПЗ на российском рынке стальных труб характеризовалось следующими показателями:

Диаграмма 4. Доля компаний «большой тройки» нарынке РФ в 2010г.

Сущность проблемы и цель исследования

Как видно из диаграммы 4, ТМК занимает самую большую долю российского рынка стальных труб - 27%. При этом негативной тенденцией является уменьшение доли рынка в 2010г на 3% по сравнению с 2009г. При этом холдинг ОМК увеличил долю присутствия на российском рынке на 2% по сравнению с 2009г и вплотную приблизился к ТМК. Разница по занимаемой доле рынка в 2010г составила всего 5%, хотя годом ранее разрыв составлял 10%, т.е. разрыв сократился в 2 раза. Данный факт послужил катализатором для проведения исследований, изложенных автором в данной работе.

Основной проблемой исследования автор считал уменьшение доли ТМК на ключевом для себя рынке РФ и увеличение доли указанного рынка со стороны основных конкурентов.

Целью данной работы автор определил формирование стратегии интенсивного селективного роста компании ОАО «ТМК» в наиболее привлекательных сегментах для достижения кратного отраслевого лидерства.

Исследовательская гипотеза

Предполагается, что после разработки и внедрения стратегии интенсивного селективного роста компании ОАО «ТМК» в наиболее привлекательных сегментах будет обеспечено не менее чем 1,5-кратное превосходство над ближайшим отраслевым конкурентом по присутствию на российском рынке. Объем продаж стальных труб на российском рынке увеличитсяс 2,5 млн. тн в 2010г до 3,5 млн. тнк 2014-2015гг, т.е. рост объема поставок к уровню 2010г должен составить не менее 1 млн. тн в натуральном выражении или 40%.

Вопросы исследования

Для подтверждения выдвинутой гипотезы в ходе работы автор планирует получить ответы на следующие вопросы исследования:

1. Какие сегменты российской трубной отрасли являются наиболее привлекательными с точки зрения объемов потребления и потенциала роста?

2. Какое положение занимает в настоящее время компания ТМКи основные конкуренты Компании в наиболее привлекательных сегментах российской трубной отрасли?

3.Каким является среднесрочный прогноз потреблениястальных труб в наиболее привлекательных сегментах российской трубной отраслис учетом специфики потребителей, масштабных проектов и значимых тенденций?

4. Какие критерии применяют потребители из наиболее привлекательных сегментов для выбора поставщика стальных труб?

5. Какие сильные стороны (преимущества) имеют основные игроки на российском рынке стальных труб в части соответствия критериям потребителей из наиболее привлекательных сегментов российской трубной отрасли?

6. Имеются ли у ТМК свободные мощности, позволяющие увеличить объем поставки стальных труб на российский рынок, в количестве, достаточном для достижения 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом?

7. Какие производственные изменения необходимо будетвнедрить для соответствия критериям потребителей из наиболее привлекательных отраслей с учетом необходимости достижения 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом, и выполнимо ли это технически?

8. К какому сроку должны быть внедрены изменения исходя из возможностей компании и возможных действий конкурентов?

8.1. Исходя из возможности компании

8.2. Исходя из возможных действий конкурентов

9. Сможет ли ТМК обеспечить не менее чем 1,5 кратное превосходство над ближайшим отраслевым конкурентом за счет применениястратегии интенсивного селективного роста в наиболее привлекательных сегментах?

10. Какой экономический эффект ожидается от реализации стратегии интенсивного селективного роста по достижению отраслевого лидерства?

10.1. В части увеличения прибыли

10.2. В части кратного увеличения доли рынка.

Основные понятия и определения

Трубная промышленность – один из важнейших сегментов металлургического комплекса. Она обслуживает ведущие отраслиэкономики России: топливно-энергетический комплекс,машиностроение, строительную индустрию, оборонную отрасль, нефтегазовый комплекс.

Трубы стальные – это изделия из стали, имеющиецилиндрическую форму, изготовленные на специальных трубопрокатных станах согласно требованиям, установленным отечественными стандартами (ГОСТ) и иностранными стандартами (DIN, ASTM, APIи т.д.).

Стальные трубы различаются по форме сечения (круглые, квадратные, прямоугольные, овальные, каплевидные), по обработанной поверхности (обточенные, шлифованные,полированные), по покрытию (с полимерным покрытием, УФ-покрытием и т.д.), по назначению (общего, целевого назначения, для геологической разведки и добычи нефти, бурильные, обсадные, насосно-компрессионные, нефтепроводные, магистральные, подшипниковые, для повышенных температур и высокого давления, нержавеющие, котельные, для химического оборудования и т. д.).

В данной работе упоминаются следующие виды труб:

1. Трубы большого диаметра (ТБД) - к ТБД относятся трубы с наружным диаметром более 508 мм. ТБД используются, в основном, в нефтегазовой отрасли.

Трубы диаметром до 1020 мм используются для строительства магистральных нефтепроводов.Трубы диаметром от 1020 мм до 1420 мм используются в основном для магистральных газопроводов.

Трубы ТБД изготавливаются способом электродуговой или контактной сварки, поэтому по способу производства их определяют как сварные, в том числе:

- спиральношовные (с одним швом),

- прямошовные (с одним швом),

- прямошовные (с двумя швами).

Основные производственные операции:

1. Производство штрипса.

2. Сгиб стальной полосы для придания ей цилиндрической формы на линии формовки.

3. Сварка кромок стальной полосы.

4. Термообработка в специальных печах для придания определенных физических свойств в соответствии с требованиями заказа (при необходимости и наличии возможностей).

5. Проведение 100% неразрушающего контроля (гидроиспытания, ультразвуковой контроль и т.д.).

6. Нанесение консервационного покрытия и маркировка.

2. Трубы OCTG(OilCountryTubularGoods) - трубыс наружным диаметром от26,7 до 508 ммдлянефтегазовойотраслиснарезанной резьбой, позволяющей производить соединение данных труб в колонну.По способу производства трубы OCTGмогут быть:

-бесшовные OCTG – в состав группы входят бурильные трубы, насосно-компрессорные трубы (НКТ) и обсадные трубы. Основным сырьем для производства бесшовных труб является стальная заготовка. Доля этого сырья в производстве данных труб составляет также до 70%.

- cварныеOCTG – в состав группы входят только насосно-компрессорные трубы (НКТ) и обсадные трубы.Также как и ТБД производятся из штрипса.

Охарактеризуем целевое назначение и особенности применения бурильных труб, насосно-компрессорных труб (НКТ) и обсадных труб:

2.1.Стальныебурильные трубы -  производятся только бесшовным способом и применяются при геологоразведочном колонковом бурении.

Данный вид трубиспользуется для осуществления таких операций как спуск в буровую скважину и подъемпородоразрушающего инструмента, передача вращения, создание осевой нагрузки на инструмент, подвод промывочной жидкости или сжатого воздуха к забою.

Отличительные особенности –бурильные трубысоединяются между собой при помощи бурильных замков со специальной замковой резьбой. Концы труб утолщаются, для увеличения их прочности, наружной, внутренней или комбинированной высадкой. Возможно производство с различными прочностными характеристиками (группами прочности) для эксплуатации в разнообразных средах.

Основные производственные операции:

1. Изготовление стальной заготовки.

2. Прошивка стальной заготовки на трубопрокатных станах.

3. Термообработка в специальных печах для придания определенных физических свойств в соответствии с требованиями заказа (при необходимости).

4. Утолщение концов на высадочном прессе для увеличения прочности концевых участков.

5. Приварка бурильных замков со специальной замковой резьбой.

6. Проведение 100% неразрушающего контроля (гидроиспытания, ультразву-ковой/магнитопорошковый контроль и т.д.)

7. Нанесение консервационного покрытия, маркировка и упаковка.

Размеры: Ø 60-139 х 7-13мм.

Производители в России: ОАО «СинТЗ» и ОАО «Тагмет» (оба входят в холдинг ТМК).

2.2.Стальныенасосно-компрессорныетрубы (НКТ)– производятся как сварным, так и бесшовным способом. При этом наиболее востребованными и распространенными являются НКТ, изготовленные бесшовным способом.

Основной функцией колонны, состоящей из насосно-компрессорных труб (НКТ), является подъем на поверхность отбираемой из пласта жидкости, газа или их смеси. Помимо основной функции, колонны НКТ выполняют ряд других не менее важных функций, например, подвеска в скважине оборудования, проведение в скважине ремонтных работ и т.д.

Отличительные особенности– по способу соединения НКТ делятся на разборные (муфтовые и безмуфтовые) и неразборные (наматываемые).

Муфтовые НКТ делятся на:

- с гладкими концами,

- с приваренными замками,

- с высаженными наружу концами

Безмуфтовые НКТ делятся на:

- с высадкой внутрь,

- с высадкой наружу.

В силу того, что в настоящее время неразборные НКТ практически не используются, автор считает нецелесообразным их рассмотрение.

Соединяются трубы НКТ между собой при помощи резьбовых соединений, которые должны обеспечивать:

- достаточную герметичность скреплений колонн труб и необходимую стойкость при любых видах нагрузок;

- проходимость в стволах сложно-профильных скважин колонн, включая интенсивные интегральные искривления;

- нужную ремонтопригодность и устойчивость к износу.

Основные производственные операции (бесшовные НКТ):

1. Изготовление стальной заготовки.

2. Прошивка стальной заготовки на трубопрокатных станах.

3. Термообработка в специальных печах для придания определенных физических свойств в соответствии с требованиями заказа (при необходимости).

4. Утолщение концов на высадочном прессе для увеличения прочности концевых участков (для труб НКТ с наружной и внутренней высадкой).

5. Нарезка резьбы на концах НКТ на резьбонарезных станках.

6. Изготовление муфт (для НКТ с муфтовым соединением).

7. Проведение 100% неразрушающего контроля НКТ и муфт к ним (гидроиспытания, ультразву-ковой/магнитопорошковый контроль и т.д.).

8. Накручивание муфт на один конец НКТ при помощи муфтонаверточных станков (для НКТ с муфтовым соединением).

9. Нанесение консервационного покрытия, маркировка и упаковка.

Насосно-компрессорные трубы могут изготавливаться в следующих исполнениях и их комбинациях:

- сероводородостойкие (для эксплуатации в агрессивных средах)

- с высокогерметичными резьбовыми соединениями класса “ПРЕМИУМ”,

- хладостойкие (для эксплуатации в условиях с пониженной температурой);

- коррозионностойкие (для эксплуатации в средах с низким содержанием сероводорода)

- с высаженными наружу концами;

- с узлом уплотнения из полимерного материала

- с повышенной пластичностью;

- стандартного исполнения.

Размеры – Ø 26,7-114 х 3,5-9,5мм.

Крупнейшие производители в России:

- бесшовныеНКТ –ОАО «Тагмет», ОАО «СинТЗ» (оба – холдинг ТМК), ОАО «ПНТЗ» (холдинг ЧТПЗ).

- сварные НКТ –ОАО «ВрТЗ».

 2.3.Стальныеобсадные трубы–производятся как сварным так и бесшовным способом.

Данные трубы предназначены для крепления нефтяных и газовых скважин. Во избежание обрушенияпороды со стенок скважины, туда спускают обсадную колонну, состоящую из металлических обсадных труб, соединенных друг с другом с помощью резьбы или сварки. По мере углубления скважины обсадную колону продвигают к забою и периодически удлиняют (наращивают) на одну трубу.

Отличительные особенности – обсадные трубы соединяются между собой при помощи муфтовых или безмуфтовых (интегральных) резьбовых соединений. Резьбовые соединения обсадных труб обеспечивают:

  •  проходимость колонн в стволах скважин сложного профиля, в том числе в интервалах интенсивного искривления;
  •  достаточную прочность на все виды нагрузок и необходимую герметичность соединений колонн труб;
  •  возможность прохождения инструмента и приспособлений для проведениятехнологических операций внутри колонн труб.

Основные производственные операции (бесшовные обсадные трубы):

1. Изготовление стальной заготовки.

2. Прошивка стальной заготовки на трубопрокатных станах.

3. Термообработка в специальных печах для придания определенных физических свойств в соответствии с требованиями заказа (при необходимости).

4. Нарезка резьбы на концах обсадных труб на резьбонарезных станках.

5. Изготовление муфт (для обсадных труб с муфтовым соединением).

6. Проведение 100% неразрушающего контроля обсадных труб и муфт к ним (гидроиспытания, ультразву-ковой/магнитопорошковый контроль и т.д.).

7. Накручивание муфт на один конец обсадных труб при помощи муфтонаверточных станков (для обсадных труб с муфтовым соединением).

8. Нанесение консервационного покрытия, маркировка и упаковка.

Обсадные трубы могут изготавливаться в следующих исполнениях и их комбинациях:

  •  высокопрочные;
  •  хладостойкие;
  •  коррозионностойкие;
  •  повышенной эксплуатационной надежности;
  •  с высокогерметичными резьбовыми соединениями класса “ПРЕМИУМ”;
  •  специального назначения;
  •  стандартного исполнения.

Размеры – Ø 102-508 х 5,2-22,2мм.

Крупнейшие производители в России:

- бесшовные обсадные трубы –ОАО «Тагмет», ОАО «СинТЗ», ОАО «СТЗ», ОАО «ВТЗ» (все – ТМК), ОАО «ПНТЗ» (ЧТПЗ).

- сварные обсадные трубы – ОАО «ВрТЗ», ОАО «ВМЗ» (оба – ОМК),

Список используемых сокращений и терминов

ТМК–холдинг ОАО «Трубная Металлургическая Компания»,

СинТЗ– ОАО «Синарский Трубный Завод» (входит в холдинг ТМК),

Тагмет – ОАО «Таганрогский Металлургический Завод»(входит в холдинг ТМК),

ВТЗ – ОАО «Волжский Трубный Завод»(входит в холдинг ТМК),

СTЗ – ОАО «Северский Трубный Завод» (входит в холдинг ТМК),

ОМК – холдинг ОАО «Объединенная Металлургическая Компания»,

ВМЗ – ОАО «Выксунский Металлургический Завод» (входит в холдинг ОМК),

АТЗ – ОАО «Альметьевский Металлургический Завод» (входит в холдинг ОМК),

ЧТПЗ холдинг ОАО «Челябинский Трубопрокатный Завод» и предприятие ОАО «Челябинский Трубопрокатный Завод», входящее в этот холдинг,

ПНТЗ – ОАО «Первоуральский Новотрубный Завод» (входит в холдинг ЧТПЗ),

Северсталь – холдинг ОАО «Северсталь»,

ИТЗ – ОАО «Ижорский Трубный Завод»(входит в холдинг Северсталь),

ВрТЗ – ОАО «Волгореченский Трубный Завод»,

ТБД – трубы большого диаметра

НКТ – насосно-компрессорные трубы,

DNV - DetNorskeVeritas, норвежская инжиниринговая компания, разработавшая стандарты ТБД дляподводных частей газопроводов и нефтепроводов.

APIAmericanPetroleumInstitute, Американскийинститутнефти.

OCTGOilCountryTubularGoods, трубыдлянефтегазовойотраслиснарезанной резьбой, позволяющей производить соединение данных труб в колонну (бурильные, насосно-компрессорные и обсадные трубы).

Штрипс– широкая стальная заготовка, являющаяся основным сырьем для производства ТБД,

ЛПК – литейно-прокатный комплекс,

МГ –магистральный газопровод,

ВИНК – вертикально-интегрированные нефтяные компании.

Ø– наружный диаметр.

РАЗДЕЛ 1. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ ПО РАССМАТРИВАЕМОЙ ПРОБЛЕМЕ

  1.  Принципы разработки успешной стратегии

Основополагающие принципы разработки успешной стратегии очень четко сформулированы  в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (Х, стр. 285-286):

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;

2.Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;

3.Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно-наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно-оборонительную стратегию для его удержания;

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены, и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;

10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

Необходимо отметить, что грамотно разработанная и внедряемая стратегия формирует следующие основные преимущества, характерные для стратегического планирования:

Усиливает конкурентные преимущества предприятия.

Позволяет рационально распределить ресурсы.

Увязывает процессы принятия решений на разных уровнях управления.

Улучшает адаптацию к изменениям во внешней среде.

Улучшает ориентацию предприятия во внешней среде.

Позволяет сосредоточить усилия на достижении цели.

Способствует формированию команды менеджеров.

Повышает уровень корпоративной культуры.

  1.  Стратегии для зрелых отраслей

В зрелых отраслях компания может укрепить свои позиции с помощью (Х, стр.266):

сокращения ассортимента и количества товарных групп,

повышения эффективности цепочки ценности,

сокращения издержек,

увеличения объема продаж,

выхода на международный рынок,

приобретения компаний-конкурентов,

совершенствования или создания новых более гибких возможностей.

Самая серьезная ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли,  - это попытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Такой стратегический компромисс не позволит достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество (Х, стр.267).

Трубная отрасль в Россиинесомненно относится к зрелому типу. Поэтому почти наверняка какая-либо из указанных стратегий или сочетание нескольких стратегий в чистом или модифицированном виде может быть рекомендована для реализации ТМК с тем, чтобы достичь поставленных целей. Однако рекомендовать конкретную стратегию можно будет только после проведения блока основных исследований.

1.3. Риски стратегий, ориентированных на увеличение рыночной доли

В прошлом, в эпоху ориентирования в первую очередь на производство продукции, принцип главенства рыночной доли был компасом и руководством к действию для любой структуры бизнеса. Компании основное внимание уделяли улучшению выпускаемой продукции и получению экономии на все больших масштабах производства. Такая ориентация в мышлении на продукцию и привела к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль незамедлительно последует».

Но уже в прошлом десятилетии появились некоторые удручающие примеры, которые начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха. Посмотрите на опыт деятельности таких гигантов бизнеса, как IBM, DEC, GM, «Ford», «UnitedAirlines», «USSteel», «Kodak», «Sears» и «Kmart». Все они добились лидирующего положения в своих отраслях, если говорить об их рыночных долях, стали первым или вторым номером на своих рынках. Однако в восьмидесятые годы эти лидеры обнаружили, что их прибыльность начала резко снижаться, и даже доминирующее положение не могло остановить этот процесс и защитить их отвсе нарастающих убытков.

В прошлом многим компаниям удавалось получать ценовую надбавку только за счет своего присутствия на рынке и демонстрации активности. На конкурентной арене действующих лиц было относительно немного, а сила потребителей была относительно небольшая. Однако за последние два десятилетия развитие промышленных технологий, инновации в бизнесе, увеличение конкуренции в мире и огромные усовершенствования в информационной технологии прежнее положение вещей совершенно изменили.

Столкнувшись с активным соперничеством, компании во многих отраслях бизнеса теперь вынуждены сменить механизмы, обеспечивавшие им в прошлом высокие поступления, и сейчас активно борются за рыночную долю, прежде всего за счет снижения цен на свою продукцию.

Теперь потребители стали получать гораздо больше информации, что позволяет им выбирать лучшие для себя варианты сделок и платить меньшие цены. Эти процессы заставляют всех участников рынка выравнивать цены на свою продукцию, так как в противном случае потребители перейдут к компаниям, предлагающим более низкие цены. В результате этого все чаще образуются бесприбыльные зоны. В прежнем экономическом мире действовало правило: «Каждая отрасль зарабатывает деньги, а лидеры отрасли по показателю рыночной доли зарабатывают большую часть этих денег».

Настойчивое стремление увеличить рыночную долю и нарастание мощи потребителей в их отношениях с другой стороной привели к тому, что многие сегменты бизнеса и виды выпускаемой продукции уже сейчас стали бесприбыльными. Более того, это теперь касается иногда целых отраслей бизнеса. Можно констатировать: в настоящее время создается все больше и больше зон бесприбыльности. Однако даже в этих условиях многие компании продолжают стремиться увеличивать свои рыночные доли и наращивать объемы производства, то есть стараются заполучить все больший кусок пирога, который динамично уменьшается в размерах.

Однако очень часто настойчивое стремление к увеличению рыночной доли осуществляется за счет инноваций в модель бизнеса, хотя, как становится теперь известно, лидерское положение по показателю рыночной доли часто приводит к тому, что лидер чаще оказывается в зоне бесприбыльности, чем остальные участники. Другими словами, высокая рыночная доля с неправильной моделью бизнеса является скорее проклятием бизнеса, а не его козырем.

1.4.Клиентоориентированные стратегии, основанные на “решении

проблем клиентов”

1.4.1. Современные модели продаж на рынках B2B

В течение последних нескольких десятилетий маркетинговые концепции претерпели значительное изменение:

Рисунок Х.

Концепции от ориентации на товар доросли до ориентации на решение проблем потребителя. В ситуации, когда продукты все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, маркетинг становиться все более индивидуализированным. Привлечь новых клиентов становится все сложнее. Поэтому массовый маркетинг (концепция, ориентированная на наращивание доли рынка) постепенно сменяется маркетингом лояльности, делающим основной акцент на привлечении и удержании клиентов и увеличении объема продаж за счет роста выручки от одного потребителя.

Голландский консультант Дж. Бома предлагает упрощенную концепцию современной и классической моделей продаж в виде двух треугольников, обычного и перевернутого.

Рисунок Х.

В классическом варианте в самом начале происходит знакомство с потребителем, далее презентация товара, и потом, если повезет, продажа. Как видно из схемы на знакомство с самим потребителем, с его запросами уходит совсем мало времени, зато на презентацию продукта и его продажу приходится максимум времени, энергии и сил продавца.

В современной модели продаж всё наоборот: для того, чтобы быть успешной, компании-продавцу необходимо тщательно собирать и анализировать информацию о потенциальном потребителе, о его нуждах и потребностях, о возможных путях решения его проблем с помощью своего продукта и только после этого выходить с презентацией продукта как с предложением решений проблем клиента. В результате точного адресного предложения переговоры о продаже занимают намного меньше времени, при этом обе компании максимально удовлетворяют свои запросы.

Необходимо отметить, что персонал, вырабатывающий решения, делает акцент в основном на создании потребительской ценности, когда сам товар часто имеет второстепенное значение. И наоборот, персонал, занятый реализацией стремится настойчиво продвигать свою продукцию, сосредоточив внимание на информировании потребителей о ее ценности. Такие традиционные модели проталкивают товар на рынок. Это может быть действенным, когда спрос достаточно высок, но в наше время, когда клиент становится дефицитным ресурсом, это часто не так эффективно. Возникают бизнес-модели решений, когда решение вырабатывается на основе возможностей  и инструментов реализации.

Авторы книги «Маркетинг со скоростью мысли» Сливотски и Моррисон делают акцент на необходимости изменения направление движения по традиционной цепочке ценности.Они считают, что применение мышления, ориентированного на потребителя возможно только в этом случае.

Традиционная цепочка ценностей начинается с основных фондов компании, с ее активов. Далее она переходит к вложениям и сырью, затем к формированию предложения, после этого к каналам распределения и, наконец, достигает потребителя. Таким образом, цепочка ценностей начинается с активов и затем отыскивает способы, с помощью которых можно перевести эти активы в продукцию или услуги, которые примут такую форму, при которой они станут для потребителя важны. Однако весь этот процесс мышления должен быть поставлен с головы на ноги.

Рисунок Х.

Вместе с тем, консультант Р. Стил из BrandywineValleyConsulting считает, что переход от стратегии продвижения продукта к стратегии разработки решений должен быть скорее эволюционным, чем революционным. Он разработал следующую концепцию континуума ценности с целью помощи компаниям в определении того, в какой точке миграции от стратегии продвижения продукта к стратегии разработки решений они находятся, в чем заключается их основной источник создания ценности, а также влияние на их финансы и конкурентную позицию.

Рисунок Х.

Он также предложил следующее образное видение данной ситуации: «Очень сложно определить, каким образом можно создать ценность вне вашего продукта. Представьте, что ваш продукт это ставка, которую вы делаете, чтобы вступить в игру, а ваши нематериальные активы – это фишки для выигрыша. Игру можно выиграть, только понимая потребности ваших клиентов (это колода в вашу пользу) и делая разумные ставки (как материальные, так и нематериальные), в то время как другие (ваши конкуренты) не могут отследить ваши действия.

1.4.2. От продажи продуктов к продажам решений

В своем годовом отчете за 2000 год сетевая компания 3Com констатировала: «Есть продукты, и есть решения. Продукты выполняют определенную функцию. Решение удовлетворяет нужды людей. Люди хотят решений…»

Очевидно, что все хотят получить, скорее, решение своих проблем, нежели продукты, но далеко не каждый готов за это платить. С другой стороны, принципиальная разница между нуждами клиента и его запросами заключается в том, что запрос – это та же нужда, но за ее разрешение клиент как раз способен и готов заплатить.

«Правильного» покупателя решений привлекает быстрота размещения, простота применения, направленность этого решения на главные операции компании, снижение расходов на внедрение в эксплуатацию и сокращение использования внутренних ресурсов. Таким образом, поставщики решений создают потребительскую ценность путем:

  •  Содействия росту доходов клиентов;
  •  Принятия на себя некоторой доли риска и ответственности в бизнесе клиента;
  •  Снижения общих затрат клиента при потреблении продукта или услуги.

Хотя в некоторых эффективных решениях разработчики стремятся задействовать все три вышеупомянутых способа создания потребительской ценности, большинство решений основывается только на одном из них.

Стратегии по продаже решений, которые основаны на снижении расходов клиента, исходят из целостного взгляда на его общие издержки, а не ориентируются только на себестоимость продукции, поэтому разработка решений потребителя требует от компании полного понимания деятельности потребителя и знания о его затратах. Крайне важно иметь представление о том, какую дополнительную экономическую выгоду получит каждый клиент.

Необходимо отметить, что превращение в поставщика решений требует существенного изменения каждого элемента концепции маркетинга.

Таблица Х

Переход от продукта к решению на основе преобразования

трех видов ценности

Нацеленность на продукт

Нацеленность на решение

Потребительская ценность

(Valuedcustomer)

Почти все клиенты

Нацеленность на сегменты рынка

Ценность торгового предложения

(Valuedproposition)

«Улучшенные» продукты с услугами

Комплексные решения, сокращающие цены и снижающие риски клиентов или увеличивающие их доходы

Сеть создания ценности

(Valuenetwork)

Исследования и разработки

  •  Нацеленность на новые технологии
  •  Независимые друг от друга продукты
  •  Патентованные продукты
  •  Нацеленность на решение проблем клиента
  •  Модульные продукты
  •  Доступность, основанная на стандартах

Процессы

  •  Производство продукта собственными силами
  •  Ограничение сложности цепочки поставок
  •  Партнерство с лучшими поставщиками и отсутствие зависимости от определенных продуктов
  •  Множество независимых партнеров, требующих тесной координации

Обслуживание

Центр затрат, мало зависящий от продукта

Центр прибыли, не зависящий от продукта

Маркетинг

  •  Ценообразование по методу «издержки плюс…»
  •  Продажи продукта
  •  Продавцы как получатели заказов
  •  Охват рынка по географическому принципу
  •  Комиссионные в зависимости от объема продаж

  •  Ценообразование на основе ценности
  •  Многолетние контракты на услуги
  •  Продавцы в роли консультантов
  •  Отраслевые эксперты
  •  Комиссионные в зависимости от предоставленных услуг

Распределение товара

Продукт продается по многим каналам сбыта

Посредник становится так называемым посредником, добавляющим ценность

Очевидно, что преобразование организации в «поставщика решений» является сложной задачей, и только немногие руководители по-настоящему осознают, насколько она трудна, не говоря уже о том, что мало кто понимает, что же в действительности означает термин «поставщик решений». Между тем некоторым компаниям удается преуспеть на этом пути, среди них SunMicrosystems, IBM, 3Com, Cisco, Compaq, GeneralElectric и другие. Необходимо отметить, что основные игроки, придерживающиеся данных стратегий это компании, чья основная деятельность лежит в сфере услуг и инноваций, сырьевиков здесь практически нет, однако, рост и прибыль в самых разнообразных отраслях, также связаны с решением проблем клиентов.

Необходимо также отметить, что успешность продуктоориентированной компании может воспрепятствовать ее попыткам стать успешным проводником потребительских решений. Например, известный консультант Н.Футдает следующие рекомендации тем компаниям, которые готовы совершить переход к новой стратегии взаимодействия с клиентом:

  •  Выстраивать ценность предложения, отталкиваясь от решения проблем потребителей

Не следует предлагать удовлетворение потребностей клиента, исходя только из того, что может предложить ваша продукция в настоящий момент. При разработке решений менеджеры должны начинать с того результата, который ждет от них клиент, при этом результат может включать в себя решение нескольких проблем клиента.

  •  Не занимайтесь этим в одиночку – другие компании также могут принять участие в разработке решения

Поставщики, дистрибьюторы, другие потребители и даже прямые конкуренты могут играть важную роль в обеспечении продукцией, услугами, навыками и знаниями рынка, когда вы выстраиваете взаимоотношения с вашим потребителем.

  •  Выберите своего потребителя

При разработке решений не обязательно концентрироваться на ваших текущих потребителях; это могут быть начинающие компании, которые находятся в поисках вариантов управления своими не ключевыми направлениями в бизнесе, еще не обрели приверженности тому или  иному поставщику и открыты продуктивному партнерству.

  •  Развивайте сильный центр

Дополнительная ценность может быть реализована в случае, если проводник решений обладает сильным центром (лидерством) привносящим два необходимых компонента: влиятельное руководство для принятия решений и эффективные взаимосвязи между продуктоориентированным тылом и ориентированным на решение передним краем компании.

В своем ежеквартальном бюллетене McKinsey онобращает внимание на то, что в последнее время, те компании, которые желают быть успешными, меняют свои стратегии, причем это происходит вне зависимости от отрасли промышленности. Они переходят производства и продвижения отдельных продуктов к выдвижению ценных предложений путем интеграции продуктов и услуг – вплоть до объединения в единое целое операций поставщика и клиента – для создания решений сложных клиентских проблем. Такие решения приносят выгоду многим компаниям, несмотря на то, что рост выпуска их продукции и прибыли могут в это время быть под давлением.

Во многих отраслях возможности для выработки решений могут быть огромными, но решения можно разработать не для всех. Международная консалтинговая компанияMcKinsey взывает к осторожности, выдвинув предположение о том, что слишком много компаний могут войти на рынок решений и проиграть. McKinsey приводят три возможные причины такого положения дел:

  •  Некоторые компании предполагают, что они продают решения, тогда как они только составляют пакеты товаров, которые создают небольшую потребительскую ценность при продаже в комплекте. После этого они выясняют, что им трудно покрыть дополнительные расходы, связанные с производством этих дополнительных товаров в качестве решений.
  •  Компании могут недооценивать сложность продажи решений. Их выработка стоит дорого, у них более длительный торговый цикл и они требуют более глубокого знания потребителей.
  •  Решения продаются таким же образом, как и товары, компания не понимает, что необходимо пересмотреть методику сбыта.

Таким образом, эффективная продажа решений требует от продавца не столько продвижения товара или пакета товаров, а умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать как свой потенциал, так и потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика.

В рамках осуществления первых шагов при разработке стратегии «продажи решений проблем потребителей»  автор книги «Маркетинг как стратегия» Н.Кумар предлагает использовать следующий вопросник по созданию решений:

1) Потребительская ценность и ценность предложения

  •  Нашли ли мы критерии, с помощью которых можно выявить потребителей, готовых платить за решения?
  •  Какова главная ценность нашего предложения для потребителей, которые покупают у нас решения, - увеличение доходов, снижение общих издержек или уменьшение риска?
  •  Предлагаем ли мы потребителям различные варианты оплаты, такие как оплата по факту использования, путем разделения доходов или совместного участия в снижении себестоимости?
  •  Гарантируем ли мы клиенту полное удовлетворение его потребностей или просто предлагаем нормально работающий продукт?
  •  Производим ли мы независимые продукты?
  •  Действительно ли мы зарабатываем дополнительные деньги благодаря комбинации продукта и решения (запрашиваем большую цену, чем цена продуктов, которые входят в решение)?

2) Возможности решения, предлагаемого потребителю

  •  Сосредоточены ли мы на развитии производства модульных продуктов, которые хорошо сочетаются как с нашими продуктами, так и с продуктами конкурентов?
  •  Можем ли мы обеспечить стабильную работу системы при использовании ее потребителем?
  •  Развиваем ли мы эффективные способы оценки потребительской ценности?
  •  Владеют ли наши продавцы навыками консультантов и хорошо ли они знают ту отрасль, в которой работает клиент?
  •  Все ли мы знаем о затратах клиента и организации его производства?
  •  Обладаем ли мы исчерпывающей информацией о бизнесе клиента, и есть ли у нас банк знаний?
  •  Достаточно ли ясны наши методы управления проектом?

3) Создание решений

  •  Поддерживают ли продажу решений наши производственные и региональные отделения?
  •  Является ли глава компании лидером инициатив по разработке решений?
  •  Развиваем ли мы производственные процессы, которые направляют ресурсы на проекты, связанные с разработкой решений?
  •  Поддерживает ли система поощрений создание решений для клиентов?
  •  Насколько хорошо приспособлены наши механизмы координации (например, механизм гибкого ценообразования) для решений, предоставляемых клиентам?

С точки зрения эффекта синергии, правильное решение включает в себя больше, чем простую сумму связанных друг с другом составляющих, так как оно определяется потребностью клиента и разрабатывается на ее основе. Это ни в коем случае не стремление продавать как можно больше имеющегося у поставщика продукта, поэтому продажа решения требует высшей степени взаимодействия поставщика и потребителя с целью определения его потребностей, после чего соответствующие продукты и услуги объединяются в особое предложение. Проработав информацию о продуктах и весь спектр услуг, его сопровождающих, можно точно найти клиентов и обозначить круг проблем, с которыми должно справиться предлагаемое решение.

1.4.3. Этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем

Вадим Котельников, автор и основатель проекта Ten3 Business e-Coach предлагает следующие этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем:

  1.  Определите потребности клиента:  Постарайтесь понять как осознанные, так и неосознанные потребности своих потенциальных клиентов. Превратите своих покупателей в учителей.
  2.  Помогите клиенту осознать его потребности: Превратите неосознанные потребности потенциальных клиентов в ваших услугах в осознанные, помогая им раскрыть их истинные способности и потенциал.
  3.  Открывайте глаза на новые возможности: Создавайте новые потребности потенциального клиента, открывая ему глаза, на простые и эффективные методы радикального улучшения результатов.
  4.  Создайте длительный позитивный контакт: В большинстве случаев желание потенциального покупателя купить у вас что-то вызревает довольно долго. На протяжении всего это времени необходимо находиться в позитивном контакте с ним, создав комплекс бесплатных услуг, к которым потенциальный покупатель прибегал бы снова и снова, начиная при этом испытывать все большие благодарность и доверие к вашей компании.
  5.  Не навязывайте свое решение, а подсказывайте и вдохновляйте:  Идея или потребность не должна быть навязана. Самый сильный стимул – собственная идея, а не чужая, поэтому эффективнее проводить маркетинг в стиле коучинга, рождающего у потребителя эффективные вопросы.
  6.  Адаптируйся к покупателю: Выявляя в процессе непрерывных экспериментов несоответствие между потребностями потребителя и своими предложениями, изменяйте либо свой товар, либо свое уникальное торговое предложение так, чтобы удовлетворить потребности своей целевой группы.
  7.  Оценивайте результаты стратегически: Не мелочитесь, оценивайте эффективность маркетинга тем, насколько позитивным, дифференцированным и сильным является имидж вашей компании в глазах существующих и потенциальных потребителей.

Данную концепцию графически можно также представить следующим образом:

Рисунок Х.

Ключ к успеху в отношении решений лежит в понимании потребностей и запросов потребителей, как сегодня, так и в будущем. В одинаковой степени требуется стратегическое планирование, и должное исполнение. Как говорит Йохансон и другие (Johanson, 2003): «Когда компания предлагает стоящие решения, ее капиталовложения могут окупиться несколькими способами. Помимо получения высоких прибылей для себя и создания дополнительной стоимости для потребителей, может оказаться, что она построит с ними долговременные и более выгодные взаимоотношения. Иногда решения открывают двери на новые рынки и даже уменьшают или устраняют конкуренцию.

1.4.4. SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах

Множество стратегий построения отношений с клиентами было провалено потому, что они усложнялись настолько, что теряли главную отправную точку, заключающуюся в том, что решения принимают люди. Все – влиятельные лица, люди, принимающие решения, специалисты по  закупкам или экспертные комиссии – обычно проходят через определенные психологические стадии в принятии решения. Если вам станут ясны эти стадии и способы воздействия на них, вам будет легче разрабатывать на практике стратегии эффективных отношений с клиентами (Rackham, 1996)

Метод ведения продаж с фокусом на проблемах покупателя существует достаточно давно, однако формализован он был группой талантливых исследователей во главе с Нилом Рекхэмом из компании HuthwaiteInc. Свой проблемно-ориентированный подход к продаже товаров они назвали технологией SPIN. Метод основывается на опыте продаж таких компаний, как IBM, Xerox, Honeywell и ориентирован, прежде всего, на так называемые «большие продажи» на рынках В2В, для которых характерно значительное время принятия покупателем решения о покупке.

Исследования, проведенные Рекхэмом на основании опыта более чем 10 000 встреч продавцов с потенциальными покупателями, показали, что успешные переговорщики в процессе «большой продажи» задают значительно большее (на 63%) количество вопросов клиенту, чем неуспешные. Причем, это не просто вопросы «наугад», а выстроенные в определенной последовательности:

  •  Сначала задаются вопросы о ситуации клиента в настоящий момент (S – “situation”);
  •  Затем – вопросы о том, какие возможные проблемы имеют место, или к каким проблемам может привести сегодняшняя ситуация (P – “problem”);
  •  После этого задаются вопросы, позволяющие извлечь возможную проблему наружу, сделать ее явной (I – “implication”);
  •  И, наконец, задаются вопросы, позволяющие клиенту принять выгодное решение этой проблемы (N – “need-payoff”).

Рисунок Х.

Таким образом, клиент плавно подходит к необходимости решения своей проблемы, причем это решение возникает у него само, без давления и манипуляций со стороны продавца. В результате использования стратегии SPIN в выигрыше оказываются обе стороны, что в итоге приводит к крепким деловым связям и долгосрочному партнерству.

Помимо умения правильно формулировать и своевременно задавать вопросы, технология продаж SPIN рассматривает аспекты взаимодействия с различными иерархическими уровнями компании-клиента. Известно, что один из самых трудных этапов «больших продаж» – это налаживание контакта с компанией-клиентом. Особенно это сложно при продаже услуги – когда неясно, кто является нужным контактным лицом; или тогда, когда система закупок внутри компании-клиента четко не определена. На основании своих исследований, Рекхэм выделил три ключевые сферы внутри компании-клиента:

  •  Центр восприимчивости – люди, готовые слушать благожелательно;
  •  Центр неудовлетворенности – те, кто не доволен сегодняшним положением дел в компании (закупками, техобеспечением, и пр.);
  •  Центр власти – собственно, те, кто имеют полномочия принимать решения.

Последовательное прохождение этих трех центров позволяет продавцу плавно «войти» в компанию, эффективно выстроить отношения с различными должностными лицами и приобрести сторонников и посредников в компании.

Эффективная стратегия продаж – это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

Таблица Х.

Стратегия работы с клиентами в «больших продажах»

Стадии принятия решения о покупке

Стадия принятия решений

Типичные опасения клиентов на этой стадии

Признак завершения стадии и начала следующей

Типичные стратегические ошибки на данной стадии

Признание потребностей

Есть ли проблема?

Каковы ее масштабы?

Оправдывает ли она действия?

Клиент признает, что проблема достаточно серьезна, чтобы оправдать изменения, и поэтому решает предпринять действия

неумение выяснить / развить потребности клиента

организация презентации продукта

Оценка различных вариантов

Какие критерии использовать для принятия решения?

Какой из вариантов наиболее соответствует нашим критериям?

Клиент имеет четкие критерии принятия решения и воспользовался ими для принятия одного или нескольких окончательных вариантов

Неумение выявить критерии клиента

Мало усилий по влиянию на / изменению установленных критериев

Разрешение сомнений

Каковы риски продвижения вперед?

Что, если ничего не получится?

Можем ли мы полагаться на этих людей?

Клиент принимает решение о покупке

Игнорирование сомнений в надежде, что они устранятся сами собой

Давление на клиента в отношении принятия решения

Внедрение

Получим ли мы выгоду, если примем такое решение?

Как скоро мы увидим результаты?

Возникают новые потребности и новое чувство неудовлетворенности

Неумение использовать стадию Внедрения как шанс для новых продаж

Неумение предугадать уязвимые места стадии Внедрения

1.4.5. Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, которая началась во второй половине восьмидесятых годов, вопросы стали другими:

Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

Каким образом я должен проектировать модель моего бизнеса, чтобы он был прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая модель связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

1. Повышение активности потребителей/ прибыль за счет разработки потребительских решений

Компании, которые реализуют модель активизации деятельности потребителей, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они могут максимально полезно для себя воспользоваться этим положением. Они достигают зоны прибыли, прежде всего выявляя, как происходит покупка их продукции потребителями и как те применяют их продукцию. После этого компании разрабатывают различные приемы — не ограничиваясь простой продажей своей продукции — оказания помощи потребителям ориентироваться в затруднительных, дорогостоящих или требующих большого времени видах деятельности. Известно, что прибыльность компании во многом определяется способом, выбираемым ею для активизации деятельности своих потребителей.

2. Прибыль за счет пирамиды продукции.

В отличие от модели активизации потребителей, в которой наиболее важным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, самым важным являются предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и тому подобному. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции, Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и использование кредитных карт. В любом случае, однако, в их основе лежат дешевые и массово производимые товары, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как «Swatch» или «Mattel», сумели построить внизу пирамиды защитный бренд (марку), то есть мощный, с низкой ценой бренд, который позволяет получать прибыль, хотя и небольшую. Основное предназначение этого бренда — помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

3. Прибыль на основе мультикомпонентной системы.

В некоторых видах бизнеса существует несколько компонентов, связанных с продажей одной и той же продукции. Каждый из этих составляющих описывается совершенно разными характеристиками по показателю прибыльности, причем только некоторые из них являются высокоприбыльными. В этом случае неспособность обеспечить максимально возможное участие наиболее прибыльных компонентов ведет к сокращению прибыльности всей системы. С другой стороны, необходимо предложение на рынке и наименее прибыльных компонентов — для получения в конечном счете наиболее прибыльных составляющихВмультикомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на компоненты, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть

4. Модели прибыли коммутирующего типа

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для приглашения необходимого посредника, через которого начинают осуществляться различные связи, то есть сведение множества взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику.

Мощным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится на собственной основе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

5. Модели прибыли временного типа.

В бизнесе обычно скорость очень важна. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать дополнительные поступления, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель временной прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. В этой модели основным фактором создания прибыли становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли, хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное творчество. По мере того как ценность уходит из области, которая недавно еще была прибыльной, компания должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.Можно сказать, что высокая скорость — это высокая прибыль. Умеренная скорость — безубыточность. Низкая скорость — провал.

6. Модель прибыли блокбастерного типа.

Если понимание модели временной прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической деятельности, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, то есть у всех структур, у которых большие отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на начальные операции и законченные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для максимизации прибыли является наращивание высоких объемов производимой продукции. В рамках таких экономических условий предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому числу продукции, чем занимать средние позиции по широкому диапазону продукции. Издержки будут приблизительно одними и теми же для всех разрабатываемых продуктов, однако поступления от тех из них, объем производства которых очень большой, будут гораздо более высокими.

7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли.

В модели многослойной прибыли выгоды получаются несколько раз — за счет многократного (мультипликационного) использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг.

Модели многослойной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, в котором созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (часто огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и сравниваться с рисками, которые возникают из-за того, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских областях не работают.

8. Модель прибыли предпринимательского типа.

Многие факторы, определяющие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие — к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей бюрократичностью и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребите-• лей замедляется. Начинают проявляться потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества организации большого размера: растут накладные расходы, а принятие решений замедляется, обратная связь от потребителей становится менее значимой, более фильтруемой и все чаще игнорируемой.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом успешной, то может позволить себе многие вещи, которые в сущности не нужны для удовлетворения потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия этих процессов? Главные из них — более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной информационной связью при общении с ними и остаются бережливыми, так как у них нет «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы — прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость — создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

9. Модель прибыли от общей специализации

Все виды бизнеса начинают с того, что показывают какие-то очень хорошие показатели по тем или иным направлениям деятельности, то есть они начинают демонстрировать и предлагать высокое экспертное мастерство по тем или иным отдельным направлениям. Но по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае поступления возрастают, но прибыльность падает.

Однако, если продолжать концентрироваться на узкой специализированной зоне деятельности, можно получить очень высокую прибыль.

10. Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей

Одним из наиболее мощных механизмов получения прибыли в бизнесе является модель прибыли на основе первоначально созданной базы. В этом случае компания создает обширную базу пользователей и затем продает сопутствующие или расходные материалы.

Модель прибыли на основе первоначально созданной базы может быть очень выгодной, прежде всего в тех случаях, если компания может контролировать рынок дополнительной продукции. Такой тип контроля очень действен и тогда, когда заложенная база потребителей позволяет создавать стандарты. При задании стандарта компании действительно удается обеспечить надежные тылы, так как в этом случае она «привязывает» всех потребителей в отрасли к своей продукции. В этих условиях компания способна управлять и рынком появляющейся продукции, заняв на нем место основного поставщика новых товаров и услуг.

11. Модель прибыли от установления фактического стандарта

Прибыли от первоначально созданной базы обеспечивают постоянный защищенный поток высокой прибыли. Такая модель является критически важным элементом для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль, которая может быть реализована, если производителю продукции удается получить фактически (defacto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли бизнеса.

Наиболее важной характеристикой модели бизнеса с использованием стандарта defacto является нарастание поступлений. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, начиная от поставщиков базового оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее идет дальнейшее наращивание новых лиц, пользующихся стандартом, и тем больше ценность этой системы.

1.5. Выводы по обзору теоретической литературы

В процессе подготовки к исследованию была изучена теоретическая литература по следующим вопросам:

1. Принципы разработки успешной стратегии

2. Стратегии для зрелых отраслей

3. Риски стратегий, ориентированных на увеличении рыночной доли

4.Современные модели продаж на рынках B2B.

5. Этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем

6. SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах….

7. Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

Обзор теоретической литературы выявил следующее:

1. Классики маркетинга уделяли мало времени для исследования рынка B2B; подавляющее большинство работ по маркетингу исследуют рынки B2C. Однако в настоящее время проводится все большее количество серьезных исследований по изучению промышленных рынков, особенно в сопоставлении с рынком B2C.

2. Автор не смог найти работ, полностью посвященных практике «продаж решений проблем клиентам». В литературе встречаются либо теоретические рассуждения на данную тему, либо краткие описания успешного опыта таких крупных компаний как GeneralElectric или более мелких компаний, которые смогли найти свою нишу и закрепиться на ней, используя указанную стратегию. Отдельно встречается ряд практических методик, таких, например, как метод SPIN-продажи (Н. Рэкхем), которые могли бы быть использованы на заключительной стадии данной стратегии в ходе осуществления личных переговоров с потенциальными клиентами.

3. Автор считает, что наиболее полезными и уместными для учета в разработке методологии и исследованиях нужно считать рекомендации, изложенные в работах Н. Рэкхема, Н. Кумара и А. Сливотски.

РАЗДЕЛ 2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Цели, задачи и методы исследования

Для разрешения вопросов исследования автор предполагает использовать следующие исследовательские методы:

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие сегменты российской трубной отрасли являются наиболее привлекательными с точки зрения объемов потребления и потенциала роста?» автор планирует провести исследование объема потребления в каждом из сегментов российской трубной отрасли.

Результатом данного исследования должно стать выявление наиболее перспективных сегментов с точки зрения объема потребления и потенциала роста.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Какое положение занимает в настоящее время компания ТМК и ее основные конкуренты в наиболее привлекательных сегментах российской трубной отрасли?» автор планирует провести исследование в 2 этапа:

1 этап – на данном этапе автор планирует провести исследование текущего положения ТМК и основных конкурентов в сегменте ТБД.

Результатом данного исследования должно стать выявление текущей рыночной доли ТМК и основных конкурентов в сегменте ТБД.

2 этап - на данном этапе автор планирует провести исследование текущего положения ТМК и основных конкурентов в сегменте OCTG.

Результатом данного исследования должна стать оценка текущего положения ТМК и основных конкурентов в сегменте OCTG.

Для ответа на третий вопрос исследования: «Каким является среднесрочный прогноз потребления стальных труб в наиболее привлекательных сегментах российской трубной отрасли с учетом специфики потребителей, масштабных проектов и значимых тенденций в отрасли?» автор планирует провести исследование в 2 этапа:

1 этап – на данном этапе автор планирует провести оценку среднесрочного прогноза потребления труб ТБД  с учетом специфики потребителей, масштабных проектов и значимых тенденцийв отрасли

Результатом данного исследования должно стать определение основных потребителей, масштабных проектов и значимых тенденции в сегменте ТБД и формирование прогноза потребления этой продукции.

2 этап – на данном этапе автор планирует провести оценку среднесрочного прогноза потребления труб ТБД  с учетом специфики потребителей, масштабных проектов и значимых тенденцийв отрасли.

Результатом данного исследования должно стать определение основных потребителей, масштабных проектов и значимых тенденцийв сегменте OCTGи формирование прогноза потребления этой продукции.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Какие критерии применяют потребители ТЭК для выбора поставщика стальных труб?» автор планирует провести исследование критериев, которые влияют на выбор поставщика в отрасли ТЭК.

Результатом данного исследования должно стать формирование перечня критериев, применяемых потребителями ТЭК для выбора поставщика стальных труб и определение наиболее значимых критериев.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «Какие сильные стороны (преимущества) имеют основные игроки на российском рынке стальных труб в части соответствия критериям потребителей из наиболее привлекательных сегментов российской трубной отрасли» автор планирует провести исследование в 2 этапа:

1 этап – на данном этапе автор планирует провести исследование сильных сторон (преимуществ), которые имеют основные игроки на российском рынке стальных труб в части соответствия критериям потребителей в сегменте ТБД, путем сравнения их возможностей.

Результатом данного исследования должно стать выявление сильных сторон (преимуществ) у основных игроков на российском рынке стальных труб в сегменте ТБД.

2 этап – на данном этапе автор планирует провести исследование сильных сторон (преимуществ), которые имеют основные игроки на российском рынке стальных труб в части соответствия критериям потребителей в сегменте OCTG, путем сравнения их возможностей.

Результатом данного исследования должно стать выявление сильных сторон (преимуществ) у основных игроков на российском рынке стальных труб в сегменте OCTG.

Для ответа на шестой вопрос исследования: «Имеются ли у ТМК свободные мощности, позволяющие увеличить объем поставки стальных труб на российский рынок, в количестве, достаточном для достижения не менее чем 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом?» автор планирует провести исследование загрузки производственных мощностей ТМК и дать оценку их потенциала.

Результатом данного исследования должна стать оценка возможности ТМК увеличить объем поставки стальных труб на российский рынок в количестве, достаточном для достижения не менее чем 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом, а также оценка потенциала имеющихся мощностей ТМК.

Для ответа на седьмой  вопрос исследования: «Внедрение каких производственных изменений потребует необходимость достижения соответствия критериям потребителей и увеличения имеющихся мощностей и выполнимо ли это технически?» автор планирует провести исследование изменений, необходимых для соответствия критериям потребителей из наиболее привлекательных отраслей и увеличения имеющихся мощностей для достижения 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом.

Результатом должен стать перечень необходимых изменений и оценка возможности внедрения этих изменений.

Для ответа на восьмой вопрос исследования: «К какому сроку должны быть внедрены изменения исходя из возможностей компании и возможных действий конкурентов?» автор планирует провести исследование в 2 этапа:

1 этап – на данном этапе автор планирует провести исследование сроков внедрения изменений исходя из возможностей компании.

Результатом должно стать определение сроков внедрения изменений исходя из возможностей компании.

2 этап – на данном этапе автор планирует провести исследование сроков внедрения изменений исходя из возможных действий конкурентов.

Результатом должно стать определение сроков внедрения изменений исходя из возможных действий конкурентов.

Для ответа на девятый вопрос исследования: «Сможет ли ТМК обеспечить не менее чем 1,5 кратное превосходство над ближайшим отраслевым конкурентом за счет применения стратегии интенсивного селективного роста в наиболее привлекательных сегментах?» автор планирует провести исследование возможного увеличения объема продаж с учетом ответных действий и возможностей конкурентов.

Результатом исследование должно подтверждение гипотезы о возможности достижения 1,5 кратное превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом за счет применениястратегии интенсивного селективного роста в наиболее привлекательных сегментах

Для ответа на десятый вопрос исследования: «Какой экономический эффект ожидается от реализации стратегии интенсивного селективного роста по достижению отраслевого лидерства?» автор планирует провести исследование в 2 этапа:

1 этап  - на данном этапе автор планирует провести исследование экономического эффекта, ожидаемого от реализации стратегии интенсивного селективного роста по достижению отраслевого лидерства в части увеличения прибыли

Результатом данного исследования должна стать оценка возможного увеличения прибыли за счет применения стратегии интенсивного селективного роста в наиболее привлекательных сегментах.

2 этап  - на данном этапе автор планирует провести исследование экономического эффекта, ожидаемого от реализации стратегии интенсивного селективного роста по достижению отраслевого лидерства в части увеличения доли рынка.

В рамках ответа на поставленные в данной работе вопросы автор использует поисковый (exploratory) и описательный (descriptive) типы исследований. В целях сбора и анализа данных использованы такие инструменты как  количественные исследования по статистическим данным (сбор и анализ вторичных данных), а также анализ вторичных данных (benchmarking), полученных посредством открытых источников информации. В части разработки системы критериев для оценки внутри корпоративной устойчивости транспортной компании автор также применил методы работы с качественной  информацией: такие как метод экспертной оценки деятельности компании. Необходимо отметить, что в данной работе использованы как кабинетные исследования, так и полевые.

РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

3.1. Частное исследование по определению наиболее привлекательных сегментов трубной отрасли РФс точки зрения

объемов потребления и потенциала роста

3.1.1.Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по определению наиболее привлекательных сегментов трубной отрасли РФ с точки зрения объемов потребления автор проводил на основании информации, содержащейся в открытых источниках. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе были определены все отрасли народного хозяйства РФ, потребляющие стальные трубы.

На втором этапе были определены объемы потребления в каждой из отраслейнародного хозяйства РФ в 2009г и 2010г, а такжерассчитано изменение объемов потребления в натуральном выражении.

На третьем этапе были определены все товарные группы стальных труб, потребляемые компаниями сектора ТЭК.

На четвертом этапе были определены объемы потребления каждой из товарных групп в 2009г и 2010г, а также рассчитано изменение объемов потребления в натуральном выражении группе.

3.1.2. Результаты первого частного исследования

Данные по объемам потребления стальных труб в различных отраслях народного хозяйства РФ приведены в Таблице Х.

Таблица Х.

Потребление стальных труб в 2009-2010гг

Данные по объемам потребления различных видов труб в отрасли ТЭК приведены в таблице Х

Таблица Х.

Потребление стальных труб в сегменте ТЭК

тыс. тонн

2009 год

2010 год

Изменение

ТБД

1453

3262

1909

OCTG

1253

1472

219

Бесшовные и сварные трубы промышленного назначения

623

670

47

Итого, сегмент ТЭК

3329

5404

2075

3.1.3. Выводы по результатам первого частного исследования

1. В 2010г более половины от общего объема потребления стальных труб приходилось на отрасль ТЭК – 58,5%.Рост потребления стальных труб в этой отраслив 2010г оказался самым большим по сравнению с 2009г и составил 2075тыс.тн (более 62%).

2. В 2010г наибольшее потребление стальных труб в секторе ТЭК приходилось на долю двух товарных групп – ТБД и OCTG. Удельный вес данных товарных групп в общем объеме потребления  ТЭК составлялоколо 88%.

3. Потребление труб ТБД в 2010г выросло в 2,25 раза по сравнению с 2009. Рост потребления данного вида продукции является самым значительным среди всех товарных групп сектора ТЭК. Также заметно выросло потребление труб OCTG(на 18%).

4. В интересах стратегии автор убедился, чтонаибольшее потребление стальных трубв РФ приходится на отрасль ТЭК. При этом в рамках отрасли ТЭК наиболее емкими по объемам потребления являются сегменты ТБД и OCTG.Данный факт вкупе со значительным ростом потребления за 2010г позволяет оценивать сегменты ТБД и OCTGкак наиболее привлекательные с точки зрения объемов потребления и потенциала роста.

3.2. Частное исследование по определению текущего положения компании ТМК и ее основных конкурентов в наиболее привлекательных сегментах трубной отрасли

3.2.1. В сегменте ТБД

3.2.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по определению текущего положения ТМК и основных конкурентов в сегменте ТБДавтор проводил на основании информации, содержащейся в открытых источниках. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе были определены основные поставщики продукции ТБД на рынке РФ.

На втором этапе по каждому из основных поставщиков был определен объем поставок ТБД на российский рынок 2009-2010гг в натуральном выражении и рассчитано изменение за год.

На третьем этапе по каждому из основных поставщиковбыла определена доля рынка в процентах и рассчитано изменение за год.

3.2.1.2 Результаты первой части второго частного исследования

Результаты первой части второго частного исследования приведены в Таблице Х.

Таблица Х.

Поставщики продукции ТБД на российский рынок

производитель

2009 год

2010 год

Изменение

тыс. тн

Доля рынка %

тыс. тн

Доля рынка %

тыс. тн

Доля рынка %

Группа ТМК

218,0

15

619,8

19

401,8

4

Группа ОМК

553,5

38

1109,1

34

555,6

-4

Группа Северсталь

297,0

20

489,3

15

192,3

-5

Группа ЧТПЗ

334,2

23

587,2

18

253

5

Импорт в РФ

50,3

4

456,7

14

373,8

10

Итого

1453

100

3262

100

1909

-

Диаграмма Х. Российский рынок продукции ТБДв 2010

3.2.1.3. Выводы по результатам первой части второго частного исследования

Занимая более трети сегмента ТБД (34%), группа ОМК является неоспоримым лидером по поставкам продукции ТБД на российский рынок. При этом ОМК значительно опережает своих отраслевых конкурентов ТМК (19%), ЧТПЗ (18%) и Северсталь (15%), доля присутствия которых в сегменте ТБД является сопоставимой.

В 2010г Компания ТМК значительно нарастила объемы поставок продукции ТБД на российский рынок, увеличив объемы поставок в 2,8 раза. При этом доля компании увеличилась с 15% до 19%.

3. В интересах разработки стратегии автор установил наличие в сегменте ТБД ярко выраженного лидера (ОМК), доля которого в сегменте ТБД в 1,8 раза больше по сравнению с ТМК. Также автор установил, что доля рынка двух других конкурентов (ЧТПЗ и Северсталь) в этом сегменте является сопоставимой с ТМК. Данные факты свидетельствуют о том, что позиции ТМК в сегменте ТБД являются недостаточно сильными.

3.2.2. В сегменте OCTG

3.2.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по определению текущего положения ТМК и основных конкурентов в сегменте OCTG автор проводил на основании информации, содержащейся в открытых источниках. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе были определены основные поставщики продукции OCTG на рынке РФ.

На втором этапе по каждому из основных поставщиков был определен объем поставок OCTG на российский рынок 2009-2010гг в натуральном выражении и рассчитано изменение за год.

На третьем этапепо каждому из основных поставщиков была определена доля рынка в процентах и рассчитано изменение за год.

3.2.2.2 Результаты второй части второго частного исследования

Поставщики продукции OCTG на российский рынок

производитель

2009 год

2010 год

Изменение

тыс. тн

Доля рынка %

тыс. тн

Доля рынка %

тыс. тн

Доля рынка %

Группа ТМК

257,3

20,5

677,1

46

Группа ОМК

235,5

16

Группа ЧТПЗ

125,3

10

191,4

13

Группа Интерпайп (Украина)

117,8

8

Прочие

250,2

17

Итого

1253

100

1472

100

Диаграмма Х. Российский рынок продукции OCTG в 2010г

3.2.2.3. Выводы по результатам второй части второго частного исследования

1. ТМК является безоговорочным лидером рынка продукции OCTG, занимая чуть менее половины данного рынка (46%).

2. Два основных конкурента ТМК в данном товарном сегменте (ОМК и ЧТПЗ) значительно уступают ТМК, суммарно занимая лишь 29% рынка.

3. В интересах разработки стратегии установил, что занимая 46% рынка, ТМК значительно превосходит основных конкурентов в сегменте OCTG. Ближайшими конкурентом является холдинги ОМК и ЧТПЗ, занимающие 16% и 13% рынка соответственно.

3.3. Частное исследование по определению среднесрочного прогноза потребления ТБДи OCTG с учетом специфики потребителей, масштабных проектов

и значимых тенденций в отрасли

3.3.1. В сегменте ТБД

3.3.1.1.Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по определению специфики потребления, основных потребителей и масштабных проектовс целью формирования прогноза потребления продукциив сегменте ТБД автор проводил на основании информации, содержащейся в открытых источниках. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе были определены основные покупатели продукции ТБД и специфика использования продукции.

На втором этапе была произведена оценка перспективных проектов основных покупателей ТБД.

На третьем этапе была произведена оценка потребностей основных покупателей для проведения ремонтных работ.

3.3.1.2. Результаты первой части третьего частного исследования

Основными российскими потребителями ТБД являются Газпром и Транснефть, потребляющие 95% всех производимых ТБД в России. ТБД, поставляемые в адрес этих компаний, используются по двум направлениям: при строительстве новых магистральных газо- и нефтепроводов и при проведении ремонтных работ на действующих трубопроводах. Часть российского спроса на ТБД формируют компании регионального уровня.

Стремление России к экспансии на европейском рынке энергоносителей, а также необходимость газификации отдаленных регионов государства побуждают нефтегазовые компании расширять сеть магистральных трубопроводов. Ведущими проектами, которые имеют геополитический подтекст и призваны усилить контроль России за поставками газа в Европу, являются Северный и Южный потоки. Перечень основных проектов Газпрома и Транснефти приведен в Таблицах Х

Таблица Х

Основные проекты Газпрома по строительству магистральных газопроводов

Проекты

Общая длина ТБД,км

Внешний диаметр ТБД, мм

Толщина стенок ТБД, мм

Расчетная потребность в ТБД, тыс.т

Сроки реализации

Северный поток

2 448

1 153*

27-41

2 428

сер.2012

Южный поток

3 230

820

18,0; 39,0

1 517

август 2015

Алтай

2 622

1 420

48,0

4 258

2014

Мурманск–Волхов

1 365

1 420

н/д**

1 174

2015

Починки–Грязовец

653

1 420

16-19

388

2011

Сахалин–Хабаровск–Владивосток

1 350

1 220

17,8-21,2

779

2012

Джубга–Лазаревское–Сочи

176

530

11,3; 15,0

33

2013

Прикаспийский газопровод

около 1 700

н/д**

н/д**

1 462

2016

Бованенково–Ухта

2 494

1 420

23-37,9

2 599

2015

Ухта–Торжок

1 371

1 420

19-26

1 063

2016

Итого:

15 702

Таблица Х

Основные проекты Транснефти по строительству магистральныхнефтепроводов

Проекты

Общая длина ТБД,км

Внешний диаметр ТБД, мм

Толщина стенок ТБД, мм

Расчетная потребность в ТБД, тыс.т

Сроки реализации

ВСТО-2

2 046

1020;1067

14-24

1 045

2013

Пурпе–Самотлор

429

1020;1220

12-16

166

май 2013

Заполярье–Пурпе

488

720; 1 020

н/д*

205

декабрь 2015

Тихорецк–Туапсе-2

295

н/д*

н/д*

145

2014

Сызрань–Саратов–Волгоград–Новороссийск

1 442

500

н/д*

341

2017

Ачинск–Кемерово–Сокур

1 409

н/д*

н/д*

695

2017

Бургас–Александруполис

около 280

н/д*

н/д*

138

начало 2015

Самсун–Джейхан

555

1072/1220

н/д*

308

2016

Расширение КТК

88

н/д*

н/д*

43

2015

Итого:

3 087

По данным ОАО «Газпром», протяженность единой системы газотранспорта (ЕСГ) на сегодняшний день составляет 160 тыс. км, из которых более 115000км (72%) находятся в эксплуатации более 21 года и требуют полной или частичной замены.

Диаграмма Х. Срок службы магистральных газопроводов ОАО «Газпром»

3.3.1.3.Выводы по результатам первой части третьего частного исследования

1. Основными потребителями продукции ТБД в РФ, являются две компании -Газпром и Транснефть, на долю которых приходится более 95% от общего объема потребления ТБД в России.

2. Прогнозы отраслевых аналитиков, основанные на данных о перспективных проектах Газпрома и Транснефти и состоянии имеющихся магистральных газопроводов, позволяют сделать вывод об увеличении объемов потребления ТБД в 2011-2012гг – совокупный спрос на ТБД в России вырастет на 18-22% и превысит 4 млн. т, а в 2012-2015гг. будет находиться на уровне 3,8-4,2 млн. т.

3. В интересах разработки стратеги автор убедился в том, что 95% потребления продукции в сегменте ТБД приходится на долю двух покупателей, данный сегмент имеет значительный потенциал с точки зрения роста, объем потребления в данном сегменте будет находиться на уровне 4 млн. тн.

3.2.2. В сегменте OCTG

3.2.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по определению специфики потребления, основных потребителей, значимых тенденций с целью формирования прогноза потребленияв сегменте OCTGавтор проводил на основании информации, содержащейся в открытых источниках. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе было определено назначение продукции OCTG.

На втором этапе были определены основные покупателиOCTG в нефтяной отраслиРФ, а также тенденции, характерные для этой отрасли.

На третьем этапе были определены основные покупатели OCTGв газовой отраслиРФ, а также тенденции, характерные для этой отрасли.

3.3.1.2. Результаты второй части третьего частного исследования

Потребителями трубной продукции OCTG являются нефтяные и газовые компании, которые используют трубы OCTG для освоения, обустройства и эксплуатации, соответственно, нефтяных и газовых месторождений.

1. Добыча нефти в РФ.

В 2010г Россия вышла на первое место по добыче нефти в мире – показатель добычи составил 505 млн. тн, что практически на 12% больше по сравнению с 2009г. По объемам добычи Россия незначительно опережает Саудовская Аравию. На долю России приходится 13-15% мировых текущих запасов нефти. Разведанные извлекаемые запасы нефти в Российской Федерации оцениваются в 25,2 млрд тонн. По разведанным запасам Россия занимает второе место в мире. Начальные суммарные ресурсы нефти составляют по суше 87,6%, по шельфу - 12,4%.

Крупнейшими компаниями в РФ по добыче нефти являются ОАО «Газпромнефть», ОАО «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» и холдинг ТНК-BP, которые контролируют 80% рынка по добыче нефти.

Диаграмма Х. Структура добычи нефти в РФ в 2010

Тенденции, характерные для нефтяной отрасли:

1. Рост цен на нефть.Политический кризис в странах Ближнего Востока, а также отказ стран ЕС от развития атомной энергетики после катастрофы на АЭС Фукусима 1 спровоцировал рост на нефть. Согласно самым консервативным оценкам отраслевых аналитиков, средняя цена на нефть в 2011г составит 96,8 долл. США за баррель. Рост цен на нефть является основной предпосылкой для дальнейшего нефтедобычи в России, так как более 50% российского бюджета формируется из нефтегазовых доходов. По оценкам Росстата, экспорт нефти из России в 2010г составил 250,4 млн. тн, что на 1,2% выше уровня 2009г. К 2020г прогнозируется рост добычи до 550-590млн. тонн в год, в первую очередь за счет ввода в разработку новых месторождений.

2. Необходимость ввода в эксплуатацию новых месторождений в труднодоступных условиях добычи.К настоящему моменту в России открыто более 3000 месторождений углеводородного сырья, из которых уже половина разрабатывается. Однако большинство месторождений выработаны на 70-90% поэтому жизненно необходимо разрабатывать новые регионы добычи. При этом большая часть новых месторождений находится в труднодоступных условиях – это зоны вечной мерзлоты, агрессивные среды и морские залежи, что требует применения новых технологий добычи.

2. Добыча газа в РФ.

Россия является мировым лидером по добыче газа (19% от общего мирового объема добычи). Кроме того, Россия занимает первое место в мире по запасам газа - 1,7 трлн. куб. футов, что составляет порядка 32% от общих мировых запасов. По оценкам отраслевых экспертов, обеспеченность России запасами газа составляет 84 года. В 2010г добыча газа в РФ составила около 650 млрд кубометров.По оценкам экспертов компании «Тройки Диалог» показатель добычи почти вышел на докризисный уровень 2007г — 654,1 млрд. кубометров.

Неоспоримым лидером по добыче газа в РФ является компания ОАО «Газпром», показатель добычи которой в 2010г составил 508,6 млрд. руб., что составляет около 78% от общего объема добычи.

Таблица Х.

Добыча газа в РФ в 2010г

производитель

добыча газа,

млрд. кубометров

доля рынка %

ОАО «Газпром»

508,6

78,2

ОАО «Новатэк»

37,6

5,8

Прочие независимые производители

22,2

3,4

Операторы СРП1

23,8

3,7

ВИНК

58,2

8,9

Итого

650

100

Тенденции, характерные для газовой отрасли:

1. Стремление России к укреплению позиций России по поставкам газа в Европу, имеющее геополитический подтекст, будет определять рост добычи газа в том числе за счет ввода в эксплуатацию новых месторождений, большая часть из которых будет находиться в труднодоступных условиях добычи.

2. Разработка альтернативных источников энергоресурсов, таких как сланцевый газ. Сланцевый газ – это тот же природный газ, который залегает в песчанике, в угольных пластах. Добывать его достаточно сложно: запасы расположены горизонтально, между тесно сжатыми сланцевыми пластами, и недостигаемые традиционными методами бурения. Для добычи сланцевого газа используется специальная технология горизонтального и наклонно-горизонтального бурения, а также многократного гидроразрыва пласта. По предварительным оценкам, запасы сланцевого газа в РФ составляют около 20 трлн. кубов.

3.3.2.3. Выводы по второй части третьего частного исследования

1. Около 80% российского рынка по добыче нефти контролируют пять компаний - ОАО «Газпромнефть», ОАО «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» и холдинг ТНК-BP.

2. Порядка 78% российского рынка по добыче газа контролирует компания ОАО «Газпром», занимая при этом практически монопольное положение на рынке.

3.   Прогнозы отраслевых аналитиков, основанные на тенденциях развития рынков нефти и газа в РФ и дают основания полагать, что потребление труб OCTG вырастет в 2011-2012 не менее чемна 15% к уровню 2010г и далее ежегодно будет увеличиваться не менее чем на 6-8%. Таким образом, по оценкам аналитиков компании «Тройка диалог» емкость российского рынкаOCTG к 2014-2015гг составит около 2млн. тн.

4. В ближайшее время в России будет вводиться в эксплуатацию большое количество месторождений нефти и газа(в том числе сланцевого) осложненного фонда, расположенных в труднодоступных условиях, требующих применения новых технологий добычи.

5. В интересах стратегии автор убедился в том, что сегмент OCTGявляется перспективным с точки зрения роста, потребление к 2014-2014г вырастет до 2 млн. тн, на рынке присутствует ограниченное количество покупателей, в сегменте имеются предпосылки для увеличения спроса на высокотехнолгичную продукцию.

Общий вывод по третьему частному исследованию

К 2014-2015гг емкость сегмента ТЭК увеличится не менее чем до 6,5-6,7млн. тн (с нынешних 5,4 млн. тн) за счет увеличения потребления труб ТБД и OCTG. Доля сегмента ТЭК в общем объеме потребления возрастет с 58% в 2010г до 65-70% в 2014-2015гг.

3.4. Частное исследование по определению критериев,

применяемых покупателями сектора ТЭК для выбора поставщика труб

3.4.1. Сбор данных, техника проведения исследования

 Исследование критериев, которые применяются потребителями сектора ТЭК к поставщикам стальных труб, автор  проводил на основании личных переговоров с менеджерами подразделений по закупкам и информации из открытых источников.

На первом этапе был сформирован перечень критериев, которые применяют потребители сектора ТЭК для выбора поставщика трубной продукции.

На втором этапе была дана характеристика для каждого критерия.

3.4.2. Результаты четвертого частного исследования

Основными критериями, которые применяются потребители сектора ТЭК для выбора поставщика трубной продукции, являются:

1. Цена.

2. Соответствие продукции техническим требованиям проекта.

3. Поставка продукции в соответствии с согласованным Графиком.

4. Наличие и объем дополнительно предоставляемого сервиса.

1. Цена.

Расходы на приобретение трубной продукции занимают значительную долю среди всех капитальных затрат нефтегазовых компаний. Так, при строительстве сухопутных участков трубопроводов, расходы газовиков на приобретение продукции ТБД занимает до 48% от общей стоимости проекта.

Диаграмма Х. Структура затрат на строительство 1 км МГ «Сахалин-Хабаровск-Владивосток».

Учитывая высокий удельный вес затрат на приобретение трубной продукции по отношению к общему объему всех капитальных затрат, нефтяники и газовики постоянно выражают недовольство относительно высокого уровня цен на трубы. Это противостояние особенно обострилось в текущем году из-за крайне серьезного подорожания продукции. В 2011 году рост цен на трубы в зависимости от вида составил от 8 до 29%.

Действительно, проблема ценообразования в металлургии и в трубной отрасли в последние годы была и остается одной из самых сложных. Главным образом, из-за цен на сырье. Цена трубы, к примеру, на 70-75% складывается из цены на металл. Основным сырьем для изготовления стальной заготовки (используется для производства бесшовных труб) и штрипса (используется для производства сварных труб) является железная руда (железорудный концентрат).

По оценкам экспертов, рост цен на железную руду в 2010г составил более 100%к уровню 2009.Для сравнения: трубная продукцияв 2010г, например, по трубе нефтегазового назначения выросла примерно на 15%. В 2011г рост цен на железный концентрат продолжился и в период с января по август составил29%, что в целом сопоставимо с ростом цен на трубы.

Предприятия трубной отрасли, являясь одним из звеньев металлургического комплекса, переносят стоимость сырья (железную руду и легирующие добавки), приобретаемого у металлургических комбинатов, на готовое изделие.  В связи с чем, возможности производителей трубной продукции управлять структурой затрат весьма ограничены.

Тем не менее, преимущества получают те производители трубной продукции, которые имеют возможность самостоятельно производить исходные полуфабрикаты (штрипс и стальную заготовку) для производства готовой трубы, которые заключаются в следующем:

1. Стоимость полуфабриката собственного производства в любом случае ниже рыночной.

2. Производитель трубной продукции может получить полуфабрикат, когда он ему нужен, а не тогда, когда ему сможет отгрузить поставщик. В связи с чем, появляется возможность более четкого планирования графиков производства, и, как следствие, более четкого исполнения сроков поставок.

2. Соответствие продукции техническим требованиям проекта.

Соответствие данному критерию определятся на основании:

1. Наличия у поставщика соответствующих лицензий, разрешений, сертификатов и т.д.

Для продукции ТБД на сегодняшний день наиболее значимыми являются:

- сертификаты соответствия министерств и ведомств РФ, подтверждающих способность завода-изготовителя производить продукцию ТБД в соответствии с требованиями российских ГОСТов и ТУ,

- лицензия американского нефтяного института API, которая подтверждает способность завода-изготовителя производить продукцию в соответствии с требованиями стандарта API 5L.

- сертификат норвежской инжиниринговой компании DNV, который подтверждает способность завода-изготовителя производить продукцию в соответствии с требованиями стандарта DNV-OS-F101 для подводной части трубопроводов.

Для продукции OCTG на сегодняшний день наиболее значимыми являются:

- сертификаты соответствия министерств и ведомств РФ, подтверждающих способность завода-изготовителя производить продукцию нефтегазового сортамента в соответствии с требованиями российских ГОСТов и ТУ,

- лицензия американского нефтяного института API, которая подтверждает способность завода-изготовителя производить продукцию нефтегазового сортамента в соответствии с требованиями стандарта APISpec5СТ (насосно-компрессорные и обсадные трубы) и APISpec 5DP (бурильные трубы),

- сертификат OilStatesIndustries (г. Абердин, Великобритания), который подтверждает способность завода-изготовителя производить продукцию с премиальными резьбовыми соединениями по стандарту ISO 13679 CAL IV.

2.  Способность поставщика производить продукцию ТБД с требуемыми техническими характеристиками – наружный диаметр, толщина степени, длина и т.д..

3. Поставка продукции в соответствии с согласованным Графиком.

Соблюдение установленных договором сроков поставки продукции является важной частью исполнения всех договорных обязательств наряду с качеством продукции, полным количеством и т.д.

Особенно соблюдение сроков поставки является крайне важным при строительстве нефтяных и газовых трубопроводов. Это связано с тем, что стоимость строительно-монтажных работ является крайне высокой и в отдельных случаях занимает наибольший удельный вес среди всех затрат. Например, стоимость строительно-монтажных работ1 км МГ «Сахалин-Хабаровск-Владивосток» составила около 63%.

Рисунок Х. Структура затрат на строительство 1 км МГ «Сахалин-Хабаровск-Владивосток» на участке перехода через пролив.

При этом работы шли круглосуточно без остановки. Трудно себе представить, чтобы произошло, если бы у строителей вдруг закончились трубы. В этом случае вся техника неминуемо бы встала на простой, стоимость которого была бы просто колоссальной.

Однако об этом хорошо осведомлены производители трубной продукции. Поэтому они не допускают срыва сроков производства и поставки труб для крупных нефтяных и газовых компаний.

4. Наличие и объем дополнительно предоставляемого сервиса.

Перечень сервисных работ и услуг в нефтегазовом секторе является крайне широким – это геологоразведка, проектирование, строительство, бурение, эксплуатация, ремонт скважин и нефтяного оборудования и т.д. По оценкам специалистов, объем рынка нефтегазового сервиса в России оценивается в 20-25 млрд. долл. США.

Рынок нефтегазового сервиса появился в России с разделом государственной монополии в энергетическом секторе в конце прошлого столетия. В прежние времена все нефтегазодобывающие предприятия (будучи государственными) имели в своей структуре собственные сервисные организации, осуществлявшие весь спектр услуг, необходимый для выполнения производственных программ по добыче нефти и газа.

После преобразования в акционерные общества среди крупных российских нефтегазовых компаний стала наблюдаться тенденция реструктуризации, а именно – выведение из активов сервисных подразделений и оформление их в самостоятельные единицы, специализирующиеся на том или ином направленном сегменте работ. Сегодня лишь единичные компании - такие как «Газпром», «Сургутнефтегаз», «Татнефть» - сохраняют за собой контроль над всем комплексом промысловых процессов.

Такая концепция устройства нефтяной промышленности повторяет западную модель. Считается, что выведение из состава бизнеса сервисных подразделений избавляет компанию от непрофильных активов и снижает издержки на добычу нефти и газа. При этом реструктуризированное предприятие может выбирать себе подрядчиков на конкурсной основе и, таким образом, получать качественные услуги по оптимальной цене.

По оценкам экспертов, затраты на сервис у компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков, ниже – около 15 долларов на тонну добытой нефти (нефтяники, использующие собственные сервисные подразделения, тратят от 18 до 30 долларов).

Известно, что одним из критериев при размещении акций нефтегазодобывающих компаний на международном рынке являются их инвестиционная привлекательность и ликвидность. Основное влияние на рейтинг данных показателей оказывает себестоимость добычи одной тонны углеводородного сырья, которая непосредственно связана с затратами при их добыче.

Учитывая накопленный мировой опыт капитализации нефтегазодобывающих компаний, влияющий на снижение затрат, связанных с добычей, отечественные предприятия энергетического комплекса принялись за вывод из своего состава непрофильных активов,особенно трубного хозяйства, расположенного вдали от мест добычи.

Отдельным сегментом рынка нефтегазового сервиса является трубный сервис – это работы, связанные с ремонтом насосно-компрессорных труб, насосных штанг, нанесением на трубы изоляционных покрытий, изготовлением элементов трубных колонн и прочего скважинного оборудования. Основная задача компаний трубного сервиса — обслуживание, ремонт вышедших из строя или доведение новых труб и арматуры до состояния, соответствующего техническим требованиям нефтяников и газовиков.

Формирование сервисных центров в местах добычи и предоставление компаниям ТЭК востребованных услуг трубного сервиса дает производителям стальных труб следующие выгоды:

1. Проработанная логистика доставки трубы к месту потребления и ее доступность в районах добычи и поиска нефти и газа, что является одним из важных факторов для добывающих компаний.

2. Более высокий переделпродукции в соответствии с мировыми стандартами работы. Это означает, что прокат труб ведется на заводе, а финишные операции (например, нарезка) - вблизи месторождений. Это позволит избежать повреждения резьбовых соединений, которые являются наиболее ценной и уязвимой частью нарезной трубы, во время транспортировки.

3. Понимание, что конкретно необходимо потребителям, обусловленное нахождением своих представителей непосредственно в местах добычи. Это даст возможность вносить оперативные изменения в технологический процесс.

4. Установление долгосрочных отношений с крупнейшими потребителями сектора ТЭК, обусловленное проведением осмотра и ремонта соответствующих узлов и деталей в течении всего срока их службы. Нефтегазовые компании больше заинтересованы в том, чтобы этим занимались именно производители, а не сторонние сервисные компании.

5. Получение денег не только за продукцию, но также за ее ремонт и техническое обслуживание.

3.4.3. Выводы по четвертому частному исследованию

1. Критерии, предъявляемые потребителями сектора ТЭК к поставщикам стальных труб и самой продукции включают: цену, сроки поставки, тех. характеристики продукции и дополнительный сервис.

2. Наиболее существенным критерием для выбора поставщика стальных труб покупателями сектора ТЭКявляется соответствие продукции техническим требованиям проекта.

3. Трубные компании имеют крайне ограниченные возможности по управлению затратами на производство в связи с тем, удельный вес стоимости сырья в общей себестоимости продукции составляет до 70%. Преимущества получают те производители стальных труб, которые имеют возможность производить полуфабрикаты (штрипс и стальную заготовку) собственными силами. Кроме того, собственное производство полуфабрикатов дает возможность производителям более гибко планировать производство, и как следствие, более тщательно соблюдать выполнение Графиков поставок.

4. Учитывая современную тенденцию нефтяных и газовых компаний по отказу от собственных сервисных предприятий, формирование сервисных центров в местах добычи способно принести значительные выгоды производителям стальных труб и оказаться их серьезным конкурентным преимуществом.

5. В интересах стратегии убедился о наличии конкретных критериев, на основании которых производится выбор поставщика продукции ТБД и OCTG, а также установил предпосылки для установления этих критериев.

3.5. Частное исследование по определению сильных сторон компании ТМК и ее основных конкурентов в сегментах ТБД и OCTGпутем сравнения

их возможностей в части соответствиякритериям потребителей сектора ТЭК

3.5.1. В сегменте ТБД

3.5.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по сравнению возможностей крупнейших поставщиков в части соответствия критериям потребителей сектора ТЭК  с целью выявления их сильных сторон в сегменте ТБД, автор  проводил на основании информации из открытых источников.

На первом этапе производилось сравнение в части критериев «цена» и «сроки поставки».

На втором этапе производилось сравнение в части критерия «соответствие продукции техническим требованиям проекта».

На третьем этапе производилось сравнение в части критерия «наличие и объем дополнительного сервиса».

3.5.1.2. Результаты первой части пятого исследования

1. Цена и поставка продукции в соответствии с согласованным Графиком.

В связи с возможностью производства штрипса любого размера собственными силами, ОМК и Северсталь имеют больше возможностей в части управления затратами и сроками производства по отношению к ТМК и ЧТПЗ. Кроме того, ОМК также обеспечивает штрипсом собственного производства свои потребности для производства сварныхOCTG.

2. Соответствие продукции техническим требованиям проекта.

2.1. Наличие у поставщика соответствующих лицензий, разрешений, сертификатов и т.д.

В настоящее время все основные игроки на российском рынке ТБД (ТМК, ОМК, ЧТПЗ и Северсталь) успешно сертифицированы на соответствие продукции ТБД требованиям российских ГОСТов и ТУ, а также стандартов API 5L и DNV-OS-F101.

2.2.Способность поставщика производить продукцию ТБД с требуемыми техническими характеристиками.

Таблица Х

Сравнение по техническим характеристикам продукции ТБД, производимой основными игроками (ТМК, ОМК, ЧТПЗ и Северсталь) на российском рынке

Поставщик

Способ производства

Проектная мощность,

тыс. тн в год

Наружный диаметр, мм

Макс. толщина стенки, мм

Макс. длина, м

Макс. группа прочности

Макс. давление, МПа

Покрытие

Требования, предъявляемые ОАО «Газпром» и ОАО «Транснефть»

Прямошовная(с одним швом)

До 48

18

25

Трехслойное антикоррозинное полимерное наружное и внутреннее гладкостное

Существующие предприятия

ТМК

(ВТЗ)

Спиральношовная (с одним швом)

600

530-2250

15,7

12

Х70

15

да

Прямошовная(с одним швом)

650

508-1420

42

12,5

Х80

24,7

Итого

1250

ОМК (ВМЗ)

Прямошовная(с двумя швами)

1012

508-1067

32

12

Х70

15

да

Прямошовная(с одним швом)

950

508-1420

48

12,5

Х80

24,7

Итого

1962

Северсталь (ИТЗ)

Прямошовная(с одним швом)

600

610-1420

40

18,3

Х100

24,7

да

Итого

600

ЧТПЗ (ЧТПЗ)

Прямошовная(с двумя швами)

1100

530-1220

22

12

Х70

15

да

Прямошовная(с одним швом)

600

508-1420

48

18

Х100

24,7

Итого

1700

3. Наличие и объем предоставляемого сервиса.

На сегодняшний день ни одна из трубных компаний не предоставляет сервисных услуг для газовых компаний в сегменте ТБД.

3.5.1.3. Выводы по первой части пятого частного исследованию

1. ОМК и Северсталь изготавливают ТБД из штрипса собственного производства, что дает им некоторое преимущество в части формирования цены и более тщательного соблюдения сроков поставок перед ТМК и ЧТПЗ.

2. При наличии суммарных мощностей основных игроков на российском рынке ТБД в объеме около 5 млн. тн, сегодняшним требованиям Газпрома и Транснефти отвечает только часть производимой продукции в количестве2,8 млн. тн.

3. В части производства продукции, соответствующей современным требованиям Газпрома и Транснефти, можно выделить ряд сильных сторон у следующих поставщиков:

1) ОМК (ВМЗ)

- самые большие мощности по производству продукции, отвечающей современным требованиям (950 тыс.тн),

- производство труб с толщиной стенкой до 48мм (максимально возможная толщина стенки среди всех производителей).

2) Северсталь (ИТЗ)

- производство труб с длиной до 18,3м (более длинная труба позволяет сократить сроки и затраты на строительство трубопроводов),

3) ЧТПЗ (суперсовременный цех «Высота 239», введенный в эксплуатацию в 2010г)

- производство труб с длиной до 18м (более длинная труба позволяет сократить сроки и затраты на строительство трубопроводов),

- производство труб с толщиной стенкой до 48мм (максимально возможная толщина стенки среди всех производителей).

4) ТМК – сильные стороны (по отношению к основным конкурентам) не выявлены.

4. Ни один из производителей трубной продукции не оказывает сервисных услуг в сегменте ТБД. Развитие данного направления может принести существенные выгоды.

5. В интересах разработки стратегии автор убедился в том, что не вся производимая в настоящее время продукция ТБД отвечает современным требованиям рынка, выяснил причины слабых позиций ТМК в сегменте ТБД, а также отметил за счет чего можно получить дополнительные выгоды и преимущества в этом сегменте.

3.5.2. В сегменте OCTG

3.5.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование по сравнению возможностей крупнейших поставщиков в части соответствия критериям потребителей сектора ТЭК  с целью выявления их сильных сторон в сегменте OCTG, автор  проводил на основании информации из открытых источников.

На первом этапе производилось сравнение в части критериев «цена» и «сроки поставки».

На втором этапе производилось сравнение в части критерия «соответствие продукции техническим требованиям проекта».

На третьем этапе производилось сравнение в части критерия «наличие и объем дополнительного сервиса».

3.5.2.2. Результаты второй части пятогочастного исследования

1. Цена и поставка продукции в соответствии с согласованным Графиком.

ТМК производит стальную заготовку на трех из четырех своих российских заводах -  Тагмете, ВТЗ и СТЗ, и на 95% обеспечивает свои потребности для производства бесшовных OCTG. Компания ЧТПЗ, которая является основным конкурентом ТМК на российском рынке бесшовныхOCTG, с вводом в эксплуатацию сталеплавильного комплекса «Железный Озон 32» на ПНТЗ в 2010г, также полностью обеспечила свои потребности в стальной заготовке.

2. Соответствие продукции техническим требованиям проекта.

2.1. Наличие у поставщика соответствующих лицензий, разрешений, сертификатов и т.д.

В настоящее времятолько компания ТМК сертифицирована на соответствие требованиям всех значимых стандартов – APISpec 5CT, APISpec 5DPи ISO 13679 CAL IV. Компании ОМК и ЧТПЗ, которые являются основными конкурентами ТМК, сертифицированы только на соответствие трубOCTGтребованиям российских ГОСТов и ТУ, а также стандарту APISpec 5CT.

2.2. Способность поставщика производить продукцию OCTG с требуемыми техническими характеристиками.

Таблица Х

Сравнение по техническим характеристикам продукции OCTG, производимой основными игроками (ТМК, ОМК и ЧТПЗ) на российском рынке

Производители

Бурильные трубы

Обсадные

Насосно-компрессорные трубы

Бесшовные

Сварные

Бесшовные

Сварные

ТМК (заводы – ОАО«СинТЗ», ОАО «СТЗ», ОАО «Тагмет», ОАО «ВТЗ»)

Ø60-140мм по APIи ГОСТ

Ø114-340мм по APIи ГОСТ

-

Ø 33-114ммпо APIи ГОСТ

-

ОМК (завод ОАО «ВМЗ»)

-

-

Ø 114-245мм по ГОСТ

-

-

ЧТПЗ (завод ОАО «ПНТЗ»)

-

Ø 114-324ммпо ГОСТ

Ø114-178мм по API

-

Ø 60-114мм по ГОСТи API

-

3. Наличие и объем предоставляемого сервиса.

В настоящее время сервисные компании для предоставления нефтегазового сервиса имеют только две трубные компании – ЧТПЗ и ТМК.

1. Компания «Римера» представляет нефтесервисный дивизион ЧТПЗ и в настоящее время является одной из ведущих российских нефтесервисных компаний. Компания «Римера» проводит сервисные работы по трем ключевым направлениям:

- разведка месторождений

- производство оборудования и сервис механизированного скважинного фонда

- комплексные поставки оборудования для строительства магистральных и промысловых трубопроводов

В состав компании «Римера» входят предприятия отечественного нефтяного машиностроения, производители соединительных деталей трубопроводов и трубопроводной арматуры, геофизические компании, а также сеть сервисных центров в ключевых нефтедобывающих регионах России.

2. Компания «ТМК Нефтегазсервис» представляет нефтесервисное подразделениеТМК. В состав компании входят следующие предприятия:

 1) Трубопласт (Екатеринбург) – предприятие специализируется на нанесении одно-, двух-, трёхслойных антикоррозионныхи теплогидроизоляционныхпокрытий на основе жестких пенополиуретанови порошковых эпоксидных композиций,

2) Управление по ремонту труб (район г.Югра) – предприятие специализируется на проведении следующих работ:

- антикоррозийное покрытие нефтепроводных труб Ø89-720мм, насосно-компрессорных труб Ø73; Ø89; Ø102; Ø114мм, фасонных изделий;

- ремонт насосно-компрессорных труб,насосных штангбурильных труб

- изготовление элементов трубных колонн НКТи обсадных колонн;

3) Центральная трубная база (г. Бузулук) – предприятие специализируется напроведении ремонта насосно-компрессорных труб, насосных штанг, бурильных труб, а также на изготовлении элементов трубных колонн.

 4) Орский машиностроительный завод (г. Орск) - предприятие производит широкую номенклатуру замков для бурильных труб и комплектующих деталей для нефтепромыслового оборудования, газовые баллоны различного назначения, гидроцилиндры различного типа.

 

3.5.2.3. Выводы по второй части пятого частного исследованию

1. ТМК обеспечена полуфабрикатами (стальная заготовка) для производства бесшовных OCTG на 95%, группа ЧТПЗ, которая является основным конкурентом в сегментебесшовных OCTG,обеспечена полностью, в связи с чем обе компании находятся примерно в одинаковых условиях в части формирования цены и соблюдения сроков поставок.

2. Имея самые большие мощности по производству бесшовных OCTG, ТМК значительнопревосходит своих российских конкурентов в данном сегменте (ОМК и ЧТПЗ). Превосходство ТМК обусловлено следующими факторами:

1.1. ТМК является единственным производителем стальных бурильных труб в России, занимая 70-75% российского рынка бурильных труб в России. Оставшаяся доля рынка приходится на поставки импортной продукции и поставки бурильных, изготовленных из других материалов (легкосплавные бурильные трубы).

1.2. ТМК имеет возможность предложить самый широкий размерный ряд обсадных труб среди всех российских производителейв диапазоне Ø 114-340мм. При этом предлагаемый ТМК размерный ряд не является полностью исчерпывающим.

1.3. ТМК имеет возможность предложить все возможные размеры НКТ кроме Ø 26,7мм. При этом сортамент НКТ Ø 33-114мм, предлагаемый сегодня ТМК, является самым широким среди всех производителей трубной продукции в России. Единственным российским конкурентом ТМК является группа ЧТПЗ, предлагающая трубы НКТ Ø 60-114мм.

2. Отмечается, что компания ТМК не представлена в сегменте сварных труб OCTG, который по своей емкости значительно уступают сегменту бесшовных OCTG.

3. ТМК является единственным российским поставщиком способным обеспечить поставку бурильных, обсадных и насосно-компрессорных труб с резьбовыми соединениями класса «Премиум», которые выпускаются под брендами «ТМК» и «Ultra», на которые в настоящее время наблюдается повышение спроса в связи с разработкой новых месторождений осложненного фонда. Вся линейка резьбовых премиальных соединений «ТМК» и «Ultra» полностью разработана специалистами компании и имеет соответствующую патентную защиту.

4. Только компании ТМК и ЧТПЗ имеют в своем составе подразделения по оказанию нефтесервисных услуг. При этом нефтесервисное подразделение ЧТПЗ предоставляет значительно более широкий перечень услуг по сравнению с ТМК.

5. В интересах разработки стратегии автор убедился в причинах лидерства ТМК в сегменте OCTG, при этом отметив, наличие слабых мест в части предоставления нефтегазового развития, развитие которых может принести дополнительные выгоды и преимущества.

3.6. Исследование по определению текущей загрузки и потенциала производственных мощностей ТМК по выпуску продукции ТБД и OCTG

3.6.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование загрузки производственных мощностей российских заводов ТМК автор  проводил на основании внутренних данных Компании. Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе были установлены все производственные линии по производству продукции OCTG и ТБДна всех четырех российских заводах ТМК и сроки ввода данных линий в эксплуатацию.

На втором этапе была произведена оценка загрузки каждой из производственных линий в 2010г и рассчитана средняя загрузка за год.

На третьем этапе произведен расчет потенциально свободных мощностей, который производился по формуле:

проектная мощность, тыс. тн – (проектная мощность, тыс. тн * загрузка, %).

3.6.2. Результаты шестого частного исследования

Результаты четвертого исследования приведены в таблице Х.

Таблица Х

Загрузка производственных мощностей ТМК в среднем за 12 мес. 2010г

Виды труб

Наименование предприятия

Наименование агрегата

Сроки ввода в эксплуатацию

Мощность, тыс. тонн

Загрузка, %

Потенциально свободные мощности, тыс. тонн

ТБД

ВТЗ

Одношовные

2003

650

60

260

спиральношовные

1973

600

44

337

OCTG

ТПА 159 – 426

1990

480

82

86

СТЗ

Пильгерный стан 5"-12"

1974

340

84

54

СинТЗ

ТПА-80

1980-е

330

87

44

ТПА-140

1970-е

250

83

43

Тагмет

PQF 73-273

2010

600

76

144

Итого

-

968

3.6.3. Выводы по шестому частному исследованию

1. Общий потенциал увеличения выпуска труб российских заводов ТМК составляет около 500 тыс. тн в год для ТБД и 130-140 тыс. тн для OCTG:

- Линия по производству одношовных ТБД (ВТЗ) – на 220тыс. тн в год.

- Линия по производству спиральношовных ТБД (ВТЗ) – на 300 тыс. тн в год.

- стан PQF (Тагмет) – на 100 тыс. тн в год.

- стан ТПА 159-426 (ВТЗ) – на 30-40 тыс. тн в год.

2. Мощности по производству спиральношовных ТБД загружены менее чем на 50%, что является самым низким показателем в компании.

3. Три производственных линии ТМК (по производству спиральношовных ТБД,Пильгерный стан 5" - 12" и стан ТПА-140) были введены в эксплуатацию в 1970-х годах, что дает основания считать данное оборудование как морально устаревшее и требующее замены. При этом Пильгерный стан 5"-12"(СТЗ) и стан ТПА-140 (СинТЗ)по производству бесшовных труб (в т.ч. труб OCTG)имеют крайне низкую производительность - 340 тыс. тн и 250 тыс. тн в год соответственно по сравнению с современными аналогами (600-650 тыс. в год).

4. В интересах стратегии автор убедился в том, что имеющиеся мощности не позволяют обеспечить рост объема производства на 1 млн. тн для достижения не менее чем 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом по занимаемой доле российского рынка, ряд мощностей имеют крайне низкую загрузку, и/или являются морально устаревшими и требующими замены.

 

3.7.Частное исследование по определению изменений, которые необходимо внедритьТМК для соответствия критериям потребителей сектора ТЭК и увеличения имеющихся мощностей с учетом возможности реализации изменений

3.7.1.Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки изменений, которые необходимо внедрить ТМК для соответствия критериям потребителей сектора ТЭК и увеличения присутствия в наиболее маржинальных сегментах автор предложил следующую методику.

На первом этапе был определен перечень изменений для сегмента OCTG и проведен анализ возможности и целесообразности их внедрения.

На втором этапе был определен перечень изменений для сегмента ТБД и проведен анализ возможности и целесообразности их внедрения.

На третьем этапе была произведена оценка возможного увеличения объемов продаж.

3.7.2. Результаты седьмого частного исследования

1. Сегмент ТБД

 1.1. Освоение производства сварных прямошовныхТБД (с одним швом!) с толщиной стенки не менее 48мм и длиной до 18м на ВТЗ.

Производство труб с запрашиваемыми характеристиками на имеющемся оборудовании невозможно. Необходима закупка и ввод в эксплуатацию нового оборудования мощностью 600-650 тыс. тн в год. Новое оборудование целесообразно приобрести в качестве замены стану по производству спирально шовных труб, введенного в эксплуатацию в 1970х годах. Как отмечалось ранее, данная продукция в настоящее время не востребована на рынке. Размер инвестиций – до 500млн. долл. США.

1.2. Организации производства стального толстостенного листа шириной до 4,5м для производства ТБД с толщиной стенки до 48мм на ВТЗ.

Необходима закупка и ввод в эксплуатацию нового оборудования (стан 5000) Вместе с тем, реализация данного проекта не целесообразна, так как современные комплексы такого типа производства SMSMeer рассчитаны на производство до 1,2 млн. тн в год.

С вводом такого стана в эксплуатацию в России будет значительный переизбыток мощностей по производству данного вида продукции (около 600 тыс. тн), что подтверждается данными приведенными в таблице Х.

Таблица Х

Баланс мощностей по производству ТБД в одношовном исполнении и

горячекатаного широкого проката

Стан 5000

Мощность, тыс. тонн

ТЭСА 1420

Мощность, тыс. тонн

Северсталь

700

ИТЗ

600

ММК

1200

ВТЗ

650 +650

ОМК

900

ЧТПЗ

600

ВТЗ

+1200

ВМЗ

920

4000

3420

 1.3. Создание Дивизиона по оказанию сервисных услуг Газпрому и Транснефти в проектах по строительству магистральных нефте- и газопроводов.

Организация Дивизиона возможна, но сопряжена с рядом трудностей, главная из которых состоит в отсутствии у компании опыта в этой сфере. Решением вопроса может стать приобретение организаций, участвующих в проведении строительно-монтажных работ в проектах магистральных газо- и нефтепроводов. Размер инвестиций – до 100 млн. долл.

2. Сегмент OCTG.

2.1. Замена пильгерного стана, введенного в эксплуатацию на СТЗ в 1974г, на современный стан FineQualityMill (FQM) производства фирмы Danieliмощностью до 750 тыс.тн в год.

Реализация изменения возможна и целесообразна, так как пильгерные станы производят трубы невысокого качества в связи с чем в настоящее время они практически нигде не используются. Размер инвестиций до 500 млн. долл.

 2.2. Расширение комплекса сервисных услуг и организация сервисных центровв местах добычи и газа.

Организация полноценных сервисно-логистических центров и расширение спектра нефтесервисных услуг возможны. С целью сокращения затрат эти центры можно создать на базе имеющихся в настоящее время ремонтных баз в Бузулуке и Оренбурге. Сервисные услуги можно организовать по трем направлениям:

1. Производственный сервис, куда входят ремонт стандартных резьбовых соединений и соединений класса Премиум, а также ремонт комплектующих.

2. Полное сопровождение продаж,включая спуск колонны, обучение работе персонала с продукцией, материально-техническое обеспечение, инженерное сопровождение и супервайзинг.

3. Сервисные услуги, выполняемые в сотрудничестве с крупными сервисными компаниями, например, с Weatherford.

2.3. Разработка и освоение производства новых видов продукции (НВП) для освоения и эксплуатации нефтяных и газовых скважин осложненного фонда.

Разработка и освоение производства данной продукции целесообразно вести по 2 направлениям:

1.Резьбовые соединения класса Премиум – дальнейшее развитие данного направления является очевидным в связи с повышениемспроса на данный вид продукции и наличия у ТМК серьезных разработок в этом области. Кроме того, необходимо более активное продвижение резьбовых соединений «Ultra», разработанных специалистами американского подразделения TMKIpsco.

2. Теплоизолированные трубы (термокейсы)–при изготовлении термокейсов используется такой механизм, как труба в трубе, создается вакуум между ними, что позволяет избежать таких тепловых нагрузок.с использованием технологии «труба в трубе»для применения на территориях вечной мерзлоты.В настоящее время такие трубы производятся только иностранными производителями.

3.Бесшовные трубы OCTGиз марки стали 13Cr– применение труб из марок стали 13% Cr зарекомендовало себя как наиболее эффективный способ борьбы с коррозией, связанной с CO2 (точечная, равномерная коррозия).

3.7.3. Выводы по седьмому частному исследованию

1. Реализация предлагаемых изменений в части ввода в эксплуатацию нового оборудования (взамен морально устраревшего) позволит:

- увеличить потенциал по производству бесшовных OCTG на 400 тыс. тн в год.

- увеличить потенциал по производству сварных ТБД на 300 тыс.тн,

2. Реализация предлагаемых изменений в части развития нефтегазового сервиса и освоения новых видов продукции позволит обеспечить полную загрузку имеющихся мощностей:

- Линия по производству одношовных ТБД (ВТЗ) – на 220тыс. тн в год.

 - стан PQF (Тагмет) – на 100 тыс. тн в год.

- стан ТПА 159-426 (ВТЗ) – на 30-40 тыс. тн в год.

3. В интересах разработки стратегии автор установил, что реализация всего комплекса предлагаемых изменений позволит увеличить потенциал по поставкам продукции ТБД до 600 тыс. тн в год, а труб OCTG–до 530-540 тыс. тн в мес. в год.

3.8. Частное исследование по определению срока, к которому должны быть осуществлены изменения, исходя

из возможностей компании и возможных действий конкурентов

3.8.1. Исходя из возможностей компании

3.8.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки сроков осуществления необходимых изменений, исходя из возможных действий конкурентов, автор предложил следующую методику.

 На первом этапе автором произведена оценка сроков, необходимых для реализации предлагаемых изменений.

На втором этапе автором произведена оценкаразмера требуемых инвестиций, необходимых для реализации предлагаемых изменений.

На третьем этапе произведена оценка возможностей компнии в части финансирования изменений

3.8.1.2. Результаты первой части восьмого частного исследования

Оценка затрат и сроки, необходимые для реализации изменений приведены в таблице Х.

Таблица Х

№ п/п

Наименование изменения

Срок, необходимый для реализации

Оценка затрат, млн. долл. США

1

Замена стана по производству спиральношовныхТБД на ВТЗ

2 года

До 400

2

Замена пильгерного стана на стан FQM на СТЗ

2 года

До 400

3

Создание Дивизиона по оказанию сервисных услуг Газпрому и Транснефти в проектах по строительству магистральных нефте- и газопроводов

1-2 года

До 100

4

Организация сервисных центров в местах добычи и газа.

Около 1 года на 1 центр

До 100

5

Расширение комплекса сервисных услуг в нефтегазовой отрасли

½ года

-

6

Разработка и освоение производства НВП

1 год

-

Итого

До 1 млрд. долл.

Оценка возможности финансирование изменений:

В настоящее время ТМК не имеет собственных средств для финансирования предлагаемых изменений. Вместе с тем, финансирование предлагаемых изменений может быть осуществлено за счет заемных средств. Получить кредиты в размере до 1 млрд. долл. для компании масштаба ТМК с объемом годовой чистой прибыли  на уровне около 400млн. долл. США (прогноз на 2011) является осуществимой задачей.

3.8.1.3. Выводы по  первой части восьмого частного исследования

1. В интересах разработки стратегии автор установил, что ТМК имеет возможность внедрить весь комплекс предлагаемых изменений за счет заемных средств. Срок, необходимый для внедрения всего комплекса изменений, составляет не менее двух лет.

3.8.2. Исходя из возможных действий конкурентов

3.8.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки сроков осуществления необходимых изменений, исходя из возможных действий конкурентов, автор предложил следующую методику.

На первом этапе были проанализированы возможности конкурентов по увеличению присутствия в наиболее маржинальных сегментах (ТБД и OCTG).

На втором этапе был  проведен анализ участия конкурентов в текущих/недавно завершенных крупных проектах, связанных с модернизацией производства.

3.8.2.2. Результаты второй части восьмого частного исследования

1. CегментOCTG

- ОМК –компания не производят OCTG бесшовные OCTG в связи, с чем не имеют возможности увеличить объемы поставок в этом сегменте. Планы по производству выхода на рынок OCTGотсутствуют.

- ЧТПЗ – ввод в эксплуатацию финишного центра в 2009позволит увеличить производство нарезных бесшовных труб OCTGмаксимум в 2 раза (до 380 тыс.тн), но дальнейшее увеличение ограничено в связи с отсутствием разработок в области резьбовых соединений класса Премиум и ограниченными возможностями по прокату продукции.

2. Сегмент ТБД

- ОМК – являясь лидером в отрасли ТБД по общему объему мощностей для производства ТБД, компания имеет ограниченные возможности для производства продукции в соответствии современными требованиями покупателей (макс. 900 тыс.тн), что свидетельствует о незначительной способности увеличения объема поставок в этом сегменте.

- ЧТПЗ – компания в середине 2010г ввела в эксплуатацию современный цех «Высота 239», что позволяет судить о возможности увеличить выпуск продукции на 250-270 тыс. тн в год.

Таблица Х

Проекты ОМК и ЧТПЗ

Компания

Проект

Сроки завершения

ЧТПЗ

Цех по производству ТБД «Высота 239»

2010

Электросталеплавильный комплекс «Железный Озон 32»

2010

Финишный центр

2009

ОМК

Цех по производству толстостенного стального листа стан 5000

4 кв 2011

Стан ТЭСА для производства одношовных ТБД мощностью 950 тыс.тн

2009

3.8.2.3. Выводы по второй части восьмого частного исследования

В интересах разработки стратегии автор установил, что возможности основных конкурентов (ОМК и ЧТПЗ)по существенному увеличению присутствия в сегментах ТБД и OCTG являются ограниченными. При этом следует выделить группу ЧТПЗ, которая способна существенно увеличить выпуск ТБД (на 250-270 тыс. тн) и в 2 раза увеличить выпуск нарезныхOCTG (до 380 тыс. тн). Также автор установил, что ОМК не планирует осваивать производство бесшовныхOCTG.

3.9. Исследование с целью оценки возможного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом за счет применениястратегии интенсивного селективного роста в наиболее привлекательных сегментах

3.9.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки потенциальной доли рынка за счет применениястратегии интенсивного селективного роста в наиболее маржинальных сегментах автор предложил следующую методику.

На первом этапе был сформирован прогноз потребления продукции на российском рынке стальных труб к 2014-2015, включая наиболее привлекательные сегменты ТБД и OCTG.

На втором этапе была произведена оценка возможного увеличения присутствия ТМК как в наиболее привлекательных сегментах ТБДи OCTG, так и на российском рынке стальных труб в целом, после внедрения предлагаемых изменений и с учетом возможных ответных действий и имеющихся возможностей основных конкурентов.

3.9.2. Результаты девятого частного исследования

Результаты девятого частного исследования приведены в таблице

Таблица Х

Потребление стальных труб в России в 2010г

Трубы ТБД

Трубы OCTG,

Остальной сортамент

Итого, млнтн

млнтн

Уд.вес в общем объеме, %

млн. тн

Уд.вес в общем объеме, %

млн. тн

Уд.вес в общем объеме, %

млн. тн.

Уд.вес в общем объеме, %

Всего по рынку

3,262

35,6

1,47

16,1

4,42

48,3

9,15

100

ТМК

0, 620

25,1

0,677

27,4

1,297

52,5

2,471

27

ОМК

1,109

55,1

0,235

11,7

0,669

33,2

2,013

22

ЧТПЗ

0,587

35,6

0,191

11,6

0,869

52,8

1,647

18

Итого для 3-х компаний

2,316

71,0

1,103

75,0

2,835

64,1

6,131

67

Потребление стальных труб в России к 2014-2015 (прогноз)

Всего по рынку

4,0

40,0

2,0

20,0

4,0

40

10 млн. тн

100

ТМК

1,0 (+0,38)

28,6

1,21

(+0,53)

34,6

1,29

(-0,1)

36,8

3,5

(+1,03)

35

ОМК

1,2

(+0,1)

60

0,235

(без изм.)

11,7

0,57

(-0,1)

28,3

2,0

(без изм.)

20

ЧТПЗ

0,85

(+0,263)

42,5

0,38

(+0,19)

19

0,77

(-0,1)

38,5

2,0

(+0,353)

20

Итого для 3-х компаний

3,05

76,3

1,825

91,3

2,63

65,7

7,5

75

Выводы по результатам девятого частного исследования

1. Реализация предлагаемой стратегии позволит  увеличить свое присутствие в наиболее маржинальных сегментах ТБД и OCTG на 380 тыс. тн и 530 тыс. тн, что позволит компании увеличить годовой выпуск до 3,5 млн. тн и достичь не менее чем 1,5 кратного превосходства над ближайшими отраслевыми конкурентами по занимаемой доле рынка к 2014-2015.

2. Объемы поставок каждого из основных конкурентов (ОМК и ЧТПЗ) с учетом их планов и имеющихся возможностей к 2014-2015гг оценивается на уровне 2млн. тн.

3. В целом расстановка сил в российской трубной отрасли к 2014-2015гг изменится незначительно.Три трубных холдинга будут продолжать контролировать большую часть российского рынка. Их суммарное присутствие на российском рынке усилится до 75% (с нынешних 67%).

4. Характерной тенденцией будет являться увеличение емкости сегментов ТБД и ОСТG, при этом емкость других сегментов трубной отрасли будет уменьшаться. Другая особенность будет заключаться в том, что  все главные игроки трубной отрасли будут увеличивать свое присутствие в сегментах ТБД и OCTG по мере имеющихся возможностей.

5. Полученный результат подтверждает вторую часть исследовательской гипотезы автора о том, что в среднесрочной перспективе достижима возможность 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом по занимаемой доле рынка.

3.10. Исследование с целью оценки экономического эффекта, ожидаемого от реализации стратегии компании ТМК по достижению отраслевого лидерства

3.10.1. В части увеличения прибыли

3.10.1.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки экономического эффекта, ожидаемого от реализации стратегии компании ТМК по достижению отраслевого лидерства в части увеличения прибыли автор предложил следующую методику.

На первом этапе было рассчитано увеличение прибыли по ТБД.

На втором этапе была рассчитано увеличение прибыли по OCTG.

3.10.1.2. Результаты первой части десятогочастного исследования

1.По ТБД (увеличение +380 тыс. тн)

Рыночная цена 1 тн ТБД составляет около 1600 долл. США

Планируемое увеличение продаж составляет 380 тыс. тн.

Итого увеличение выручки +608 млн. долл. США

Прибыль (при рентабельности на уровне 23%) +139,8 млн. долл. США в год

2.По OCTG (увеличение +530 тыс. тн)

Рыночная цена 1 тн ТБД составляет около 1850 долл. США

Планируемое увеличение продаж составляет 530 тыс. тн.

Итого увеличение выручки + 980,5 млн. долл. США

Прибыль (при рентабельности на уровне 25%) +245,1 млн. долл. США в год

Итого суммарное увеличение прибыли +384,9 млн. долл. США

3.10.1.3. Выводы по результатам первой части десятого частного исследования

В интересах разработки установлено, что внедрение предлагаемых изменений позволит увеличить прибыль на 384,9 млн. долл. США в год. Планируемый срок окупаемости инвестиций составляет около 3 лет.

3.10.2. В части кратного увеличения доли рынка

3.10.2.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Оценкуэкономического эффекта, ожидаемого от реализации стратегии компании ТМК по достижению отраслевого лидерства в части кратного увеличения доли рынкаавтор проводил на основании, информации из открытых источников.

3.10.2.2. Результаты второй части десятогочастного исследования

Кратное увеличение доли рынка (значительное превосходство над ближайшим отраслевым конкурентом)позволит ТМК:

1. Улучшить кредитные рейтинги.

2. Увеличить капитализацию компании.

3. Улучшить имидж компании как надежного партнера.

4. Повысить привлекательность компании для потенциальных работников.

5. Повысить значимость главного акционера (владеет 77% акций)на государственном уровне

6. Устанавливать «правила игры» на рынке российском рынке стальных труб.

7. Приобретать сырье и материалы на более выгодных условиях.

3.10.2.3. Выводы по результатам второй части десятого частного исследования

В интересах разработки стратегии автор установил, что достижение 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом позволит ТМК даст ТМК ряд преимуществ, главными из которых являются увеличение капитализации компании и возможность приобретения сырья и материалов на более выгодных условиях.

 

3.11. Выводы по результатам исследований

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что после разработки и внедрения стратегии интенсивного селективного роста компании ОАО «ТМК» в наиболее привлекательных сегментах будет обеспечено не менее чем 1,5 кратное превосходство над ближайшим отраслевым конкурентом по занимаемой доле рынка. Объем продаж по направлению увеличится не менеечем на 1 млн.тн или 40%.

Для подтверждения данной гипотезы было проведено 10 частных исследований, которые показали следующие результаты:

1. В результате первого частного исследованияавтор установил, что самое большое количество стальных труб потребляется в секторе ТЭК. При этом в рамках сектора ТЭК самыми привлекательными с точки зрения объемов потребления и потенциала роста являются сегменты ТБД и OCTG. Прогноз потребления стальных труб на российском рынке к 2014-2015гг.составляет около 10 млн. тн

2. В результате второго частного исследования автор определил положение компании ТМК и ее основных конкурентов в сегментах ТБД и OCTG. В частности, было установлено, что лидером по занимаемой доле рынка в сегменте ТБД является компания ОМК, а позиции ТМК в этом сегменте являются слабыми. Вместе с тем, автор отметил, что ТМК является лидером в сегменте OCTG.

3. В результате третьего частного исследования авторпроанализировал особенности потребления продукции в сегментах ТБД и OCTG иопределил круг основных покупателей ТБД (2 покупателя) и OCTG (5 покупателей).На основании прогноза отраслевых аналитиков, перечня планируемых проектов и тенденций развития отрасли, было установлено,что к 2014-2015гг объем потребления ТБД и OCTGсоставит 4 млн. тн и 2 млн. тн, а удельный вес сектора ТЭК в общем объеме потребления увеличится. Также были отмечены предпосылки для увеличения спроса на высокотехнологичную продукциюOCTGв связи с освоением новых месторождений осложненного фонда.

4. В результате четвертого частного исследования были определены критерии, предъявляемые покупателями сектора ТЭК к поставщикам ТБД и OCTG, а также проведен анализ предпосылок для формирования данных критериев. При этом был установлен самый существенный критерий – это соответствие продукции техническим требованиям проекта (в частности, по наружному диаметру, толщине стенки, герметичности резьбового соединения, способности выдерживать определенный уровень давления и т.д.).

5. В результате пятого частного исследования на основании сравнения возможностей ТМК и основных конкурентов ЧТПЗ, ОМК и Северстали по соответствию критериям потребителей сектора ТЭК,автор установил сильные стороны и слабые стороны у основных игроков на российском рынке в сегментах ТБД и OCTG и определил за счет чего ОМК и ТМК занимают лидерские позиции в сегментах ТБД и OCTGсоответственно.Автор установил, что ОМК и ТМК занимают лидирующие позиции в сегментах ТБД и OCTGпотому что могут обеспечить производство продукции в соответствии с техническими требованиями проектов сектора ТЭК. При этом ТМК и ОМК обладают самыми большими мощностями по производству OCTGи ТБД соответственно.

Также было определено, что, несмотря на достаточное количество мощностей по производству ТБД, не вся продукция соответствует современным требованиям покупателям. Дефицит продукции ТБД, отвечающей современным требованиям, составляет до 500тыс.тн. Кроме того, было установлено, что за счет развития нефтегазового сервиса трубные производители могут получить дополнительные выгоды и конкурентные преимущества.

6. Шестое частное исследование показало, что имеющиеся мощности не позволяют обеспечить рост объема производства на 1 млн. тн для достижения не менее чем 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом по занимаемой доле российского рынка. Кроме того, было установлено, что стан по производству спиральношовных ТБД ТМК загружен менее чем на 50%, что свидетельствует о низком спросе на данный вид продукции. Также автор определил, что стан по производству спиральношовных ТБД на ВТЗ, пильгерный стан на СТЗ и стан ТПА-140 на СинТЗ, введенные в эксплуатацию в 1970-х, являются морально устаревшими и требующими замены.

7. В результате седьмого частного исследования автор определил перечень изменений, которые необходимо внедрить ТМК для соответствия критериям потребителей ТЭК и с учетом необходимости увеличения доли рынка. Самые масштабные изменения включают замену морально устаревшего оборудования на ВТЗ и на СТЗ.

8. В результате восьмого частного исследования автор установил, что ТМК имеет возможность осуществить финансирование предлагаемых изменений за счет заемных средств. При этом автор оценил, что для полного внедрения всех изменений требуется не менее 2 лет. Кроме того, автор проанализировал возможности и планы ЧТПЗ по увеличению присутствия в сегменте ТБД и ЧТПЗ. В частности, было установлено, что группа ЧТПЗ имеет потенциал для увеличения присутствия в сегментах ТБД и OCTGна 250 тыс. тн и 190 тыс. тн соответственно.

9. В результате девятого частного исследования автор установил, что предлагаемые изменения позволят ТМК увеличить объемы поставок на российский рынок до 3,5 млн. тн, что в свою очередь даст возможность ТМК увеличить занимаемую долю на российском рынке с 27% в 2010г до 35% к 2014-2015гг и обеспечит не менее, чем 1,5 кратное превосходство по занимаемой доле российского рынка над конкурентами (ЧТПЗ и ОМК), прогнозируемая доля каждого из которых на российском рынке составит 20%.   

10. В результате десятого частного исследования автор установил, что внедрение предлагаемых изменений позволит увеличить годовую прибыль компании на 384,9млн. долл. США. Планируемый срок окупаемости инвестиций на реализацию предлагаемых инвестиций составляет около 3 лет.

Полученный результат подтверждает вторую часть исследовательской гипотезы автора о том, что среднесрочной перспективе достижима возможность 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом по занимаемой доле рынка.

Таким образом, в ходе настоящего исследования гипотеза была полностью подтверждена.

На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выдвинутой гипотезы.

РАЗДЕЛ 4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ

4.1. Рекомендуемая стратегия

Стратегия роста.

  •  Каждые два года увеличивать производственные мощности не менее чем на 500 тысяч тонн, в первую очередь, по приоритетным направлениям – для производства продукции ТБД и OCTG.
  •  Ежегодно открывать не менее одного сервисного центра,в том числе через приобретения,для проведения осмотра, обслуживания и ремонта трубной продукции в районах добычи нефти и газа.  

Стратегия в ассортименте продукции.

  •  Фокусирование на выпуске продукции с высокими показателями рентабельности и потенциала рыночного спроса (трубы ТБД и OCTG).
  •  Развитие, в том числе через приобретения и альянсы, производства высокотехнологичныx труб класса «Премиум».
  •  Разработка и освоение производства продукции, предназначенной для эксплуатации в сложных природных условиях.

Производственная стратегия.

  •  Оптимизация структуры производства бесшовных и сварных труб в целяx повышения прибыли и увеличения выручки за тонну.
  •  Увеличение мощностей и эффективности производства бесшовных труб OCTGи ТБД посредством реализации инвестиционных проектов.
  •  Снижение издержек на производство через приобретение металлургического сырья и плоского проката путем создания альянсов с поставщиками металлургического сырья.
  •  Обеспечивать гибкое управление процессом производства

Продажи, маркетинг и сбыт.

  •  Переход от продажи продукции к продажам решений проблем покупателей,
  •  Развитие реализации комплекса услуг в сфере нефтегазового сервиса.
  •  Расширение дилерской сети.

Человеческие ресурсы и обучение:

  •  Организация обучения менеджеров сбытовых подразделений технологии продаж по методике Н. Рэкхема«СПИН-продажи».

4.2. Рекомендации по портфелю стратегических инициатив

В интересах предложенной стратегии автор считает необходимым реализовать набор следующих стратегических инициатив.

1. Замена пильгерного стана на ОАО «СТЗ» (г. Полевской), который был введен в эксплуатацию  более 35 лет назад (1976г) мощностью до 340 тыс. тн в год на современный трехвалковый стан FQM (FineQualityMill) мощностью до 750 тыс. тн в год

2. Замена стана по производству спиральношовных ТБД (данная продукция в настоящее время не пользуется спросом) на ОАО «ВТЗ» (г. Волжский) на стан по производству прямошовных ТБД (с одним швом) с требуемыми потребителями характеристиками (толщиной стенки до 50мм и длиной до 18м).

3.Создание Дивизиона по оказанию сервисных услуг Газпрому и Транснефти в проектах по строительству магистральных нефте- и газопроводов.

4. Организация сервисных центров в местах добычи и газа.

5. Организация комплекса сервисных услуг по направлениям:

- производственный сервис,

- полное сопровождение продаж.

- сервисные услуги, выполняемые в сотрудничестве с крупными сервисными компаниями,

6. Разработка и освоение производства новых видов продукции (НВП) для освоения и эксплуатации нефтяных и газовых скважин осложненного фонда по направлениям:

- резьбовые соединения класса Премиум

- теплоизолированные трубы (термокейсы)

- бесшовные трубы OCTG из марки стали 13Cr

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенных в данной работе исследований считаю, что компания ТМК несомненно обладает потенциалом для достижения 1,5 кратного превосходства над ближайшим отраслевым конкурентом в российской отрасли.

Для достижения намеченной цели Компания должна придерживаться разработанной стратегии и обеспечить реализацию указанных стратегических инициатив.

Для увеличения доли рынка в отрасли стальных труб РФ компания ТМК должна сосредоточиться на поставках продукции для сегмента ТЭК, который является самым емким и наиболее перспективным в российской трубной отрасли. Наиболее востребованными сегодня в сегменте ТЭК является трубы ТБД и OCTG.

Стремясь увеличить долю рынка, ТМК должна уделять большое внимание общей модели ведения бизнеса. Опыт компаний, применяющих стратегии, основанные только на увеличении доли рынка, показывает, что такие недальновидные действия могут привести участников рынка в зоны неприбыльности.

Компания ТМК постепенно должна переходить от поставки продукции к поставкам решений. Вместе с реализацией продукции, она должна развивать сопутствующий сервис, проводить обучение сотрудников нефтедобывающих компаний, обеспечивать супервайзинг на скважинах, проводить ремонтные работы, учавствовать в строительстве трубопроводов, создавать логистические центры в непосредственной близости с местами добычи нефти и газа. Это даст возможность ТМК быть ближе к покупателям и тем самым лучше понимать их потребности. Упрочение позиций ТМК на рынке нефтегазового сервиса принесет компании дополнительную прибыль.

Кроме того, компании ТМК необходимо снижать долю рядовых стальных труб в общем объеме выпуска и увеличивать долю продукции с высокой добавленной стоимостью. Особое внимание в этом направлении ТМК должна уделить поставкам продукции с резьбовыми соединениями класса «Премиум». Факт того, что легкодоступные запасы нефти и газа практически исчерпаны говорит о том, что в ближайшем будущем добыча углеводородов будет вестись в сложных условиях – зонах вечной мерзлоты, агрессивных средах, что в свою, очередь обеспечит спрос на трубную продукцию с резьбовыми соединениями Premium.

«15» ноября  2011 года                  Слушатель группы MBA-156CM    Мухлынин Д.Н.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Котельников В.Ю. «Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями». М.: Эксмо,2007.

2. Кумар Н. «Маркетинг как стратегия». – М.: Претекст, 2008.

3. Ламбен Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. «Менеджмент, ориентированный на рынок». М.: Претекст, 2011.

4. ПортерМайкл Е.. «Конкуренция» - М.: Вильямс, 2003

5. ПортерМайкл Е.. «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6. Прахалад К.К., Хамел Г. «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня». - М: Олимп-Бизнес, 2002.

7. Рекхэм Нил. «СПИН-продаж» – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

8. Сливотски А., Моррисон Д. "Маркетинг со скоростьюмысли" - M.: "ЭКСМО-Пресс", 2002.

9. Томпсон-мл.А. А., СтриклендIIIА. Дж. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» (12-е издание) – М.: Вильямс, 2009.

10. Журнал «Oil&Gas» № 6 (июнь 2011). Статья «Супервайзинг бурения и добычи», стр.121.

11. Журнал «Сфера НЕФТЕГАЗ» № 4 (апрель 2011). Статья «Высокотехнологичный премиальный сегмент», стр. 146.

12. Журнал «Инженерная Практика» № 2 (февраль 2011). Статья «Преимущества применения резьб премиум-класса при эксплуатации осложненного фонда скважин», стр.85.

13. Журнал «Металлоснабжение и сбыт» № 3 (март 2011). Статья «Необходимы не только исследования, но и инвестиции в них», стр. 47.

14. www.chtpz.ru

15. www.frtp.ru

16. www.omk.ru

17. www.rbc.ru

18. www.tmk-group.ru

19. www.brandywineconsulting.com.

1 СРП – соглашение о разделе продукции.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

67706. Проектирование предмета фототехники (на примере фотоаппарата) 538.09 KB
  Актуальность темы курсовой работы обосновывается тем, что фототехника в настоящее время является единственным средством для получения снимков, которые используются не только при создании личных семейных архивов и творчестве, но и в науке. Объект курсовой работы – фотоаппарат «Смена 8М».
67707. Расчет и оптимизация конструкции охладителей для силовых транзисторов 375.78 KB
  Напряжение на выходе второго канала электронного блока питания ЭБП: 63В Номинальный ток нагрузки первого канала ЭБП: 07А Номинальный ток нагрузки второго канала ЭБП: 3А Нестабильность входного напряжения первого канала ЭБП: 25 Нестабильность...
67708. Понятие и предмет гражданского права 115.5 KB
  ГК определяет правовое положение участников гражданского оборота основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации интеллектуальных прав...
67709. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 574 KB
  В современных социально-экономических условиях залогом успешного ведения деятельности хозяйствующего субъекта является его устойчивое финансовое состояние, которое выступает индикатором конкурентоспособности предприятия. В связи с этим из большего потока информации, циркулирующей на предприятии...
67710. Анализ технологического процесса как объекта управления и автоматизации 11.18 MB
  В качестве технологического показателя эффективности на стадии эксплуатации является близость концентрации целевого компонента реакции к оптимальному значению, которые определяются на стадии проектирования. Отличие этих величин друг от друга обусловлено наличием возмущающих воздействий различного рода.
67712. Ринок і держава 186.14 KB
  Тому державне регулювання економічних соціальних екологічних та інших проблем якраз надає економічному механізму динамічності стабільності та соціальної напрямленості. Якщо прихильники державного активізму виходять з провалу ринку то неоконсерватори обґрунтують необхідність приватизації...
67714. Гендерные аспекты человеческого развития 339.29 KB
  Гендерное равенство концепция подразумевающая собой достижение цели равенства в правах между мужчинами и женщинами. Во всем мире исторически сложившееся доминирование мужчин над женщинами претерпевает изменения. В развитых странах женщины практически полностью достигли равенства с мужчинами...