57501

Оптимизация организационной структуры департамента продаж компании «Делта групп» в интересах стимулирования сбыта и увеличения доли рынка в сегменте региональных розничных сетей

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Анализ проблемной области при помощи методов визуализации причинно-следственных связей. Определение составляющих покупательского спроса и оценка их вкладов. Формирование перечня обязательных ежемесячных действий менеджера для обеспечения максимальной отдачи при работе с сетевыми клиентами. Расчет среднемесячного расхода рабочего времени менеджера, необходимого для выполнения перечня необходимых действий...

Русский

2015-01-10

903 KB

11 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Оптимизация организационной структуры департамента продаж компании «Делта групп» в интересах стимулирования сбыта и увеличения доли рынка в сегменте региональных розничных сетей»


СОДЕРЖАНИЕ

ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ 4

ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ 6

ВВЕДЕНИЕ 7

Раздел 1. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ 21

1.1. Понятие общей стратегии компании, роли и места в ней стратегии продаж 21

1.2. Концепции стратегии стимулирования продаж на рынках B2B 26

1.3. Типовые организационные структуры департаментов продаж и принципы разделения труда 44

1.4. Результаты обзора информационных источников 55

Раздел 2. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА МЕТОДОЛОГИИ ИССЛЕДОВАНИЯ 57

2.1. Методы исследования 57

2.2. Роль автора 59

Раздел 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ 61

3.1. Анализ проблемной области при помощи методов визуализации причинно-следственных связей 61

3.2. Определение составляющих покупательского спроса и оценка их вкладов 63

3.3. Формирование перечня обязательных ежемесячных действий менеджера для обеспечения максимальной отдачи при работе с сетевыми клиентами 64

3.4. Расчет среднемесячного расхода рабочего времени менеджера,
необходимого для выполнения перечня необходимых действий
66

3.5. Анализ действующей системы распределения клиентов по менеджерам 68

3.6. Планирование реорганизации департамента продаж 73

3.7. Планирование расширения штата департамента продаж за счет мерчендайзеров 76

3.8. Анализ эффективности привлечения мерчендайзеров в штат
департаме
нта продаж 79

3.9. Оценка суммарного положительного экономического эффекта от реорганизации департамента продаж компании 81

3.10. Оценка перспективности внедрения стимулирующих действий в условиях рыночной конкуренции 82

Раздел 4. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИТОГАМ
ИССЛЕДОВА
НИЯ 84

4.1. Рекомендации по оптимизации организационной структуры
департамента
продаж 84

4.2. Функциональные обязанности и нормы трудозатрат менеджеров по работе
с РРС и мерч
ендайзеров 86

4.3. Внедрение автоматизации работы с клиентами малого бизнеса 88

4.4. Распространение практики привлечения мерчендайзеров на деятельность
отдела по работе с НРС
89

4.5. Рекомендации по изменению системы планирования продаж 89

4.6. Рекомендации по изменению системы мотивации менеджеров 91

4.7. Необходимость систематического анализа представленности ассортимента 91

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 94

БИБЛИОГРАФИЯ 97

ПРИЛОЖЕНИЯ 99


ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ

Таблица 1. Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов 47

Таблица 2. Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж 48

Таблица 3. Методы исследования и ожидаемые результаты 57

Таблица 4. Перечень необходимых действий менеджера по продажам и средние нормы времени на данные действия 67

Таблица 5. Распределение клиентов различного типа по менеджерам и расчет общих временных затрат на их обслуживание 71

Таблица 6. Динамика изменения численности клиентов, обслуживаемых одним менеджером, и объемов продаж относительно октября 2009 г. 72

Таблица 7. Расчет оптимальной численности менеджеров в отделе продаж нового формата 73

Таблица 8. Перечень необходимых действий мерчендайзера и средние нормы времени на данные действия 78

Таблица 9. Ожидаемый прирост объема продаж компании по различным направлениям деятельности за счет привлечения мерчендайзеров в штат департамента продаж (расчетный период – 1 год) 80

Таблица 10. Ожидаемый суммарный прирост объема продаж по различным направлениям деятельности компании, вызываемый реорганизацией департамента продаж (расчетный период – 1 год) 81

Таблица 11. Расчет прогнозируемых рыночных долей торговой марки Supra в сегменте РРС после реорганизации департамента продаж и привлечения мерчендайзеров 82

Таблица 12. Система планирования продаж с использованием матрицы таргетов 87

Таблица 13. Анализ представленности ассортимента по клиентам в разрезе
товарных групп 87

Таблица 14. Форма еженедельного отчета менеджеров департамента продаж 88

Таблица 15. Расписание ежемесячных необходимых действий менеджера
по продажам 90

Таблица 16. Расписание ежемесячных необходимых действий мерчендайзера
при работе с одной РРС 93


ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ

Рис. 1. Структура оборота компании «Делта групп» в разрезе брендов 14

Рис. 2. Объемы продаж компании «Делта групп» в разрезе каналов сбыта 15

Рис. 3. Петля маркетинга 26

Рис. 4. Классификация способов стимулирования сбыта 37

Рис. 5. Простая структура департамента продаж 44

Рис 6. Специализация по группам товаров или потребителей 46

Рис.  7. Представление проблемной ситуации в компании в виде
«дерева проблем» 61

Рис. 8. Представление проблемной ситуации в компании в виде
диаграммы Исикавы 62

Рис. 9. Анализ факторов, определяющих покупательский спрос,
и оценка их вкладов 64

Рис. 10. Организационная структура компании «Делта групп» 68

Рис. 11. Существующая структура департамента продаж 69

Рис. 12. Предлагаемая новая организационная структура департамента продаж 75

Рис. 13. Рекомендуемая организационная структура отдела продаж 84


ВВЕДЕНИЕ

Компания «Делта групп» на сегодняшний день является одной из ведущих оптовых компаний по торговле электроникой на российском рынке.

Базовая компания «Делта Электроникс» была создана в 1996 году в форме кооператива. Основным направлением деятельности компании была оптовая дистрибуция товаров сегмента Car Audio. За годы работы компания выросла, приобрела опыт и усилила свои позиции. Значительно увеличив свое присутствие на рынке, компания вышла на прямые контракты с вендорами. Однако после 2000 года в результате серьезного уменьшения торговой наценки на дистрибутируемые бренды стала очевидна необходимость развития собственной торговой марки. Были наняты новые сотрудники и инвестированы необходимые средства, заключены контракты с китайскими фабриками, и в 2005 г. был выпущен первый продукт группы Car Audio, а в 2007 году – запущен проект по производству и реализации товаров под торговой маркой Supra в сегменте домашней аудио-видео и бытовой техники.

Сегодня компания производит под маркой Supra следующие группы товаров:

• Home AV-TV (домашняя аудио-видеотехника)

• Domestic Appliances (бытовая техника)

• Car Audio & Multimedia (автомобильная аудио-видеотехника)

• Climate (климатическая техника)

Компания «Делта групп» прикладывала и прикладывает все усилия по развитию, продвижению и повышению узнаваемости торговой марки Supra на российском рынке. Прирост объемов продаж Supra в 2009 г. составил более 24% как за счет маркетинговой поддержки, так и за счет развития новых товарных групп данной торговой марки.

Текущая ситуация и предпосылки проблемы

2008-2009 годы стали переломными для большинства российских компаний, и бизнес торговли электроникой не явился исключением. Сокращение банковского кредитования стало серьезной проблемой для компаний самого разного масштаба, и в наибольшей степени – для крупных. Не имея достаточных оборотных средств, крупные игроки стали покидать рынок.

По оценкам Минэкономразвития, рост оборота розничной торговли в России в 2010-2012 годах будет медленным (26, 3 октября 2009 г.). Несмотря на замедление темпов инфляции, население будет покупать меньше продуктов и расходовать меньше средств на крупные покупки по сравнению с докризисным периодом. Тем не менее, из всех участников рынка лучше всего чувствует себя именно ритейл – сегмент розничной торговли.

Согласно прогнозу Минэкономразвития, среднегодовой прирост оборота розничной торговли в России в 2010-2012 годах может составить 2,9%, а всего за три года оборот сектора может увеличиться на 8,9%.

Как сообщается в докладе ведомства, в прогнозный период сохранится тенденция последних лет: продажи непродовольственных товаров будут расти быстрее продовольственных. Так, в ближайшие три года продажи непродовольственных товаров вырастут на 9,2%, а продажи продовольствия – на 8,7%.

Опыт развитых стран показывает, что выход из экономического кризиса начинается с оживления потребительского рынка на базе расширения покупательского спроса и поддержки отечественных производителей товаров и услуг. В дальнейшем, по мере ускорения темпов роста доходов и ослабления инфляционного давления, рост потребительского спроса возобновится.

Несмотря на некоторое замедление темпов роста реальных денежных доходов, население сохранит интерес к приобретению компьютеров, телевизоров, видеомагнитофонов, стиральных машин, холодильников, легковых автомобилей. Темпы роста объемов продаж по этим товарным группам будут опережать темпы роста оборота непродовольственных товаров. Так, при росте оборота непродовольственных товаров в 2012 году к уровню 2009 года на 9,3%, объемы продаж компьютеров и телевизоров вырастут примерно на 20%, легковых автомобилей – на 13%, холодильников и морозильников – на 14,4%.

В среднесрочной перспективе, по мнению специалистов Минэкономразвития, сохранится тенденция активного развития торговых сетей разного формата, они будут контролировать более 20% (а в крупных городах – до 50%) внутреннего рынка.

Без кредитов

В прогнозный период потребительские расходы будут сильно ограничены снижением объемов потребительского кредитования. Основное снижение объемов кредитования приходится на 2009-2010 годы с возобновлением умеренного роста в 2011-2012 годах.

В целом в 2012 году, полагают в Минэкономразвития, в реальном выражении кредитование населения будет оставаться на 6% ниже, чем в 2008 году. Таким образом, несмотря на низкую склонность населения к сбережению, оборот розничной торговли в 2010 году увеличится не более чем на 1,5%. В последующие два года восстановление выдачи банковских кредитов населению, в том числе авто-кредитование и потребительское кредитование, а также увеличение доходов населения обеспечат рост розничного товарооборота на 3,4-3,8%.

В структуре товарооборота будет выражен акцент на более дешевые продукты и товары, а также на сокращение приобретения товаров длительного пользования.

Замедление темпов инфляции в текущем году не оказало значительного влияния на динамику потребительского спроса, оборот розничной торговли по итогам 2009 года оказался на 6% ниже, чем в 2008 году.

Ритейлу плохо, но лучше других

Динамика оборота розничной торговли в региональном разрезе отличается значительной неравномерностью. Так, по данным Минэкономразвития, в Южном федеральном округе в январе-июле рост оборота составил 0,5%, на Дальнем Востоке – 1,2%. Москва и Санкт-Петербург, на долю которых приходится около 22% всего оборота розничной торговли страны, снизили объем ритейла на 5,6% и 6,6% соответственно.

Для сетевой торговли, по экспертной оценке, в I полугодии 2009 года было характерно отставание показателя величины среднего чека от показателей 2008 года и его отрицательная динамика. Покупатель стал выбирать те магазины, где стоимость аналогичных товаров ниже. Происходил отток покупателей в магазины формата "дискаунтер", что объясняется изменением структуры потребления в пользу более дешевых марок. В будущем, по прогнозу экспертов министерства, в более выгодном положении могут оказаться сети магазинов эконом-класса, работающие в регионах с низким уровнем конкуренции.

Несмотря на замедление динамики оборота торговли, розничный сектор характеризуется наименьшим уровнем риска в целом благодаря гибкости ритейлеров по отношению к ассортиментной и ценовой политике, констатируют в Минэкономразвития.

Зарубежные компании продолжают осваивать российский рынок. В первую десятку лидеров по итогам 2009 года вошли сети Media Markt, Metro, Ашан и Лента. Именно эти компании, с точки зрения слияния и поглощения, интересны зарубежным ритейлерам, планирующим выход на российский рынок. Отечественные же операторы розничной торговли ориентируются на локальные сети в регионах, о чем говорят материалы маркетинговых исследований ведущих консалтинговых агентств. Так, по данным исследования «Торговые сети по продаже бытовой техники и электроники», проведенного агентством РосБизнесКонсалтинг весной 2008 г. (21, стр. 9), российский посткризисный рынок характеризуется непрерывным увеличением доли сетевой розницы на фоне общего тренда снижения роста по сравнению с докризисными показателями. В середине 90-х гг. эта доля составляла менее 1%, а к 2007 г. выросла до 70%. К 2009 г. эксперты агентства предсказывали увеличение доли сетевой розницы до 80%. Практика показала, что к концу 2009 г. доля сетевого сегмента в общей структуре розничной торговли бытовой техникой и электроникой составила 74%, но при этом продолжала увеличиваться (данные консалтингового агентства «Маркет-Аналитика», 16, стр. 13). За счет увеличения доли сетевой розницы, соответственно, уменьшаются доли несетевых магазинов открытых рынков. Доля интернет-продаж на сегодняшний день не так велика, но в этом сегменте заключены значительные перспективы роста. Большая часть таких продаж приходится на Москву, Санкт-Петербург и города-миллионники, поскольку там более развиты системы электронных платежей.

В сложившейся ситуации крупные розничные сети могут устанавливать производителям и дистрибьюторам свои условия. Следовательно, те компании, которые окажутся в состоянии наиболее полно и гибко использовать свои ресурсы при работе с региональными розничными сетями, получат конкурентное преимущество по сравнению с другими игроками.

Таким образом, на рынке сложилась неопределенная, «полярная» ситуация. С одной стороны, общие экономические условия ухудшились, с другой стороны, открылись новые возможности роста, обусловленные тенденцией возрастания роли региональных розничных сетей. Совокупность факторов указывает на то, что успешность продаж в конечном итоге определяется властью в данном канале сбыта.

Размещение продукции компании в розничных сетях вместе с сильными брендами может рассматриваться как демонстрация силы своей торговой марки перед теми участниками рынка В2В, которые совершают покупку только под влиянием присутствия товара в таких сетях.

Для клиентов В2В важен сам факт представленности продукции в крупных розничных сетях. Их представители посещают крупные розничные торговые сети в интересах подтверждения правильности выбора покупаемой ими продукции. Размещение продукции компании в избранных розничных сетях способно привести к запланированному росту объемов продаж и завоеванию целевой доли рынка.

Маркетинговые исследования утверждают, что из потенциальной аудитории типовых клиентов 28% всегда, а 43% – в каждом втором случае посещают крупные сетевые магазины для уточнения представленного ассортимента перед совершением покупки. Таким образом, частота посещения клиентами В2В розничных сетей для выяснения марок предпочтительных для покупок товаров достаточно высока.

В рамках исследований РБК установлено, что 72% потенциальных клиентов с высокой вероятностью расценивают факт присутствия товара в магазинах известных торговых розничных сетей как свидетельство более высокого качества товара. Кроме того, для рынка электроники важно присутствие товаров в магазинах крупных специализированных розничных сетей, пользующихся широкой известностью. По оценкам экспертов, 67% клиентской аудитории считают представленные в них товары более надежными. Таким образом, наличие товаров в розничных сетях является фактором, демонстрирующим проверенное качество и «брендовость» определенной торговой марки продукции у тех клиентов, на долю которых приходится до 80% общей численности клиентской базы.

Выделив региональные розничные сети в отдельный канал сбыта, компания получит возможность обеспечить рост доли рынка торговой марки Supra в условиях экономического спада или стагнации без привлечения дополнительных ресурсов. Этому должна предшествовать разработка коммуникационной стратегии, предусматривающей обеспечение лояльности конечных покупателей к торговой марке Supra путем представления ее в региональных сетях.

При условии, что предпринятые меры по повышению эффективности работы департамента продаж с данным каналом сбыта дадут результат, компания достигнет стратегической цели по увеличению объема продаж торговой марки Supra в целом. Факторами интенсификации сбыта будут являться с одной стороны – присутствие торговой марки Supra на полках РРС, что окажет большое влияние на лояльность конечного покупателя к продукции компании, а с другой – увеличение продаж в сетях за счет ввода в штат тренеров-мерчендайзеров, обеспечивающих марке дополнительные преимущества за счет квалифицированных консультаций.

Компания «Делта групп» не упустила шанс приобрести в свой штат высококвалифицированных специалистов, усилив тем самым различные структурные подразделения компании, и в первую очередь – отдел продаж.

Компания имеет в своем портфеле брендов широкий ассортимент товаров, представленных такими производителями, как JVC, Kenwood, Panasonic, Philips, Pioneer, Sony и другие. Однако ключевым продуктом компании остается электроника торговой марки Supra, поэтому руководство компании поставило задачу предпринять шаги по усилению коммерческой активности на рынке, стараясь привлечь новых крупных клиентов и расширить товарный ассортимент Supra при работе с существующими клиентами.

На сегодняшний день доля собственных брендов в обороте компании составляет около 70% (Рис. 1). Товары Supra представлены в ведущих федеральных и региональных сетях практически во всех регионах России. В настоящее время ведется активный вывод данной торговой марки в непрофильные сети, такие как АШАН, Х5 Retail Group, Metro, О’Кей, и делается серьезный акцент на расширение ее представленности в розничных сетевых магазинах.

 

Рис. 1. Структура оборота компании «Делта групп» в разрезе брендов.

По итогам 2009-2010 гг. доля рынка по различным продуктовым направлениям Supra колеблется от 4 до 7%. Стратегической целью компании на ближайший год является завоевание доли рынка от 5 до 9% Supra в зависимости от направления, а также вывод на российский рынок новой торговой марки Fusion.

Для осуществления стратегического плана развития компании мы рассмотрели основные аспекты ее деятельности и выделили ряд фактов, указывающих на наличие проблемных участков.

В настоящий момент клиентская база компании имеет чрезвычайно широкий спектр: «Делта групп» работает более чем с 500 клиентами, масштаб которых варьируется от мелких непрофильных магазинов до федеральных торговых сетей, поэтому в целом дилерская сеть компании насчитывает более 3000 торговых точек. По своему территориальному составу база охватывает практически все регионы России, а также отдельные страны ближнего зарубежья. Наибольшая доля в обороте компании принадлежит сетевым клиентам: федеральные, региональные и непрофильные розничные сети в сумме составляют более половины оборота. Поскольку развитие данного сегмента клиентской базы является приоритетным направлением, до конца текущего года планируется увеличить его долю до 64% (Рис. 2).

Рис. 2. Объемы продаж компании «Делта групп» в разрезе каналов сбыта.

В ходе своей деятельности компания постоянно работает над расширением товарного ассортимента, усилением контроля качества дистрибьютируемой продукции, разрабатывает и осуществляет серьезные маркетинговые мероприятия, расширяет спектр предоставляемых сервисных и логистических услуг. Наряду с этим, в компании никогда не производился детальный анализ работы менеджеров по продажам. Вся деятельность отдела продаж сводилась к одной единственной цели – увеличению объемов реализации за счет привлечения новых клиентов и захвата новых рынков сбыта, немалая доля которых приходилась на непрофильные розничные магазины. Департамент продаж является основным подразделением в структуре любой торговой компании, поэтому отсутствие системного анализа его деятельности может приводить к стихийному развитию, чреватому различными ошибками и просчетами.

Сущность проблемы и цель исследования

«Бизнес – это не деньги, – говорит Дэвид Сан, вице-президент и главный операционный директор Kingston Technology Co., – Бизнес – это взаимосвязи людей».

Описание проблемной ситуации

Несоответствие поставленных целей и непосредственных действий менеджеров по продажам, по нашему мнению, влечет за собой недостаточно тесное взаимодействие с ключевыми клиентами компании, что в свою очередь приводит к снижению темпов развития и невозможности достичь запланированных показателей по обороту.

Каждый менеджер компании обслуживает от 30 до 80 клиентов. Клиенты закрепляются за менеджерами бессистемно, без учета масштаба и специфики, на единственном основании привлечения данного клиента данным менеджером. Как следствие, одному и тому же менеджеру приходится обслуживать как крупные компании (региональных оптовиков, региональную сетевую розницу), так и клиентов, имеющих одну-две торговые точки на рынке, а в добавление к ним – таких специфических покупателей, как Интернет-магазины различного формата. Разные группы клиентов требуют совершенно разного подхода, и в результате часто возникает конфликт из-за распространения методов, хорошо зарекомендовавших себя при работе с клиентами одного типа, на всех остальных клиентов, закрепленных за данным менеджером. Например, менеджер, не имея должного времени для серьезного структурированного подхода к работе с крупной региональной сетью магазинов электроники, превращается в оператора, который обрабатывает входящие заказы данной сети, в большинстве случаев не работая над ассортиментом и количеством поставляемого товара.

В компании отсутствует деление клиентов между менеджерами по региональному признаку, что, в свою очередь, также не дает менеджеру сфокусировать свое внимание на развитии собственных торговых марок и целостности охвата региона. При подготовке к командировкам менеджерам приходится планировать посещение не только собственных клиентов, но и клиентов, закрепленных за другими менеджерами, что затрудняет достижение договоренностей по различным вопросам бизнеса.

Единственным инструментом мотивации менеджеров в компании является начисление бонусов в зависимости от персональных объемов продаж. Вследствие этого перераспределение клиентов директивными методами вызывает выраженную негативную реакцию: никто из менеджеров не заинтересован в передаче клиента другому сотруднику, так как это приведет к потере в личном объеме продаж. При этом менеджер не принимает во внимание такие моменты, как значительное увеличение реализации путем более продуманной работы с собственными ключевыми клиентами, а также повышение эффективности сотрудничества с переданным клиентом в масштабе всей компании, поскольку эти возможности лежат в более отдаленной перспективе и требуют дополнительных трудозатрат.

На определенном этапе развития темпы роста прибыли компании замедлились, несмотря на постоянные усилия по расширению клиентской базы. Неуклонный рост нагрузки на менеджеров, вызванный увеличением количества разноплановых клиентов, приводит к систематическим недоработкам, просчетам, необходимости работы в режиме «тушения пожаров», и, как следствие, к снижению личной заинтересованности менеджеров в результатах своей деятельности и перспективах дальнейшего развития.

Перечисленные факты позволяют выделить две функциональные области управления, в которых с большей вероятностью сосредоточены источники проблемной ситуации, а именно: управление продажами и организационное развитие (структурно-целевое управление персоналом).

Формулирование проблемы и исследовательской гипотезы

Все вышеизложенное позволяет предположить наличие в компании «Делта групп» такой проблемы, как недостижение компанией запланированных объемов продаж в сегменте региональных розничных сетей в силу слабого стимулирующего воздействия на них наличествующим штатом сотрудников департамента продаж. Данная проблемная ситуация, на наш взгляд, обусловлена дисбалансом между исторически сложившейся концепцией управления продажами на основе экстенсивного подхода к развитию и изменившимися рыночными реалиями, включающими укрупнение масштаба бизнеса, расширение товарного ассортимента, создание разветвленной региональной дилерской сети, развитие сервисного и логистического сегментов предоставляемых услуг, повышение узнаваемости торговой марки на рынке.

Основной вопрос, характеризующий проблему, можно сформулировать следующим образом: почему, несмотря на привлечение новых клиентов, интенсивные маркетинговые мероприятия, увеличение вложений в рекламу, расширение спектра предоставляемых услуг, компания не достигает запланированных показателей роста?

Мы видим перспективу организации в дальнейшем развитии, поэтому заинтересованы в выявлении проблем управления и нацелены на выработку подходов к их эффективному разрешению.

Исследовательская гипотеза

Реструктуризация работ и оргструктуры в департаменте продаж компании «Делта групп» путем наделения каждого сотрудника необходимым более четко определенным кругом задач и достаточным временным ресурсом для выполнения полного объема стимулирующих действий позволит компании увеличить свою долю рынка в целевых сегментах сбыта.

Цель работы

Разработка варианта реструктуризации департамента продаж компании «Делта групп», который позволит интенсифицировать сбыт и увеличить долю рынка в сегменте региональных розничных сетей.

Реализация данной цели предполагает выделение внутренней и внешней областей задач. К задачам внутренней области относится понимание того, какие действия необходимо произвести менеджеру по продажам применительно к каждой региональной розничной сети, какое время каждой региональной розничной сети должен уделить менеджер, сколько нужно дополнительных менеджеров, чтобы они смогли полностью с требуемой интенсивностью охватить все сети, и как должна быть поделена работа между менеджерами продаж в группе «региональные сети». К внешним задачам компании относится наиболее плотный охват всех сетей как по территориальному критерию, так и по полноте представляемого в них ассортимента товаров.

Вопросы исследования

Среди основных вопросов исследования, которые способны подтвердить сформулированную исследовательскую гипотезу и реализовать цель исследования, мы хотели бы выделить следующие:

1. Какие причины препятствуют достижению запланированных объемов продаж в региональные розничные сети? Как эти причины ранжируются по важности сотрудниками департамента продаж?

2. Какие факторы и в какой степени влияют на покупательский спрос?

3. Какие регулярные ежемесячные действия должен успевать осуществлять менеджер продаж, чтобы обеспечить максимальную отдачу от работы с каждым клиентом?

4. Какой средний ежемесячный расход рабочего времени необходим менеджеру по продажам, чтобы осуществить выполнение «Перечня обязательных ежемесячных действий»?

5. Сколько клиентов каждого типа способен эффективно обслуживать один менеджер?

6. Сколько клиентов различного типа приходится на одного менеджера компании на сегодняшний день? Сколько времени необходимо на их обслуживание согласно рассчитанным нормативам? Достаточно ли времени уделяют сегодня менеджеры по продажам своим клиентам?

7. На сколько человек нужно расширить штат менеджеров продаж, чтобы они смогли выполнить полный «перечень обязательных ежемесячных действий»?

8. Каким образом лучше распределить работы из «перечня обязательных ежемесячных действий» между менеджерами по продажам?

9. Какой должна быть структура отдела продаж в сегменте «региональные розничные сети» при расширившемся штате?

10. Каким должен быть штат мерчендайзеров, исходя из минимального необходимого объема их действий?

11. Каким образом лучше распределить работы, исходя из территориального принципа подчиненности мерчендайзеров менеджерам  по работе с региональными розничными сетями?

12. Каков ожидаемый экономический эффект от реорганизации департамента?

13. Позволят ли запланированные стимулирующие действия в работе с региональными розничными сетями достичь запланированного увеличения рыночной доли компании в данном сегменте?


Раздел 1. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.1. Понятие общей стратегии компании, роли и места в ней стратегии продаж

Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд и Д. Лэмпел (11, стр.10) определяют его по пяти направлениям как пять «П»:

  •  стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  •  стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  •  стратегия – это позиция;
  •  стратегия – это перспектива;
  •  стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегия является сложным и потенциально мощным орудием, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Она представляет собой инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как средство управления, пригодное не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.

По мнению И. Ансоффа (3, стр. 67), стратегию можно рассматривать в виде следующего набора правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей для принятия управленческих решений:

  •  правила, используемые для оценки результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (ориентиры – качественные критерии, а задания – количественные);
  •  правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой (виды продукции и технологии, направления сбыта, пути обеспечения превосходства над конкурентами и т.п.), т.е. продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса;
  •  правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации – организационная концепция;
  •  правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, – основные оперативные приемы.

Согласно А. А. Томпсону, А. Дж. Стрикленду (20, стр. 285), при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро.

2. Нужно быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя эта стратегия и имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам.

3. Инвестировать средства лучше всего в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства – единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно-наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно-оборонительную стратегию для его удержания.

4. Следует избегать стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Нужно обдумать возможные ответные действия конкурентов, приготовиться к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях.

5. Необходимо адекватно оценивать амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять, или их благополучие под угрозой.

6. Атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.

7. Не следует снижать цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну.

8. Нужно добиваться максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо по потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить.

9. Следует избегать промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию. Единственное исключение из этого правила представляет собой умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества.

10. Нужно помнить, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

Дж. Пулер (13, стр. 23) и П. Андерхилл (2, стр. 118) полагают, что при выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

  •  цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);
  •  целевая аудитория (кто клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за продукцию и в каком количестве ее потреблять);
  •  каналы сбыта (каким образом товары будут «достигать» клиентов – напрямую, через посредников и т. п.);
  •  бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта).

Выбор будущих клиентов и целевых рынков – самое важное решение, принимаемое коммерческой компанией или любой другой организацией, и оно является фактором успеха бизнеса.

В. Вертоградов (4, стр. 34) подчеркивает, что для реализации стратегии продаж необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:

  •  организационная структура отдела продаж – каким образом  должна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций;
  •  сотрудники и уровень их квалификации – какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в компании и его перераспределение;
  •  система мотивации менеджеров по продажам – в последнее время человеческий фактор приобретает все большее значение в деятельности любой компании, и не только на уровне руководства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников к выполнению плановых показателей, взаимодействию с коллегами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;
  •  информационные технологии – работа подразделения продаж должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили время на выполнение тех операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер. Кроме того, современные информационные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности;
  •  взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании – отдел продаж является лишь одним из подразделений компании, конечным результатом работы которой является именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной работы отдела продаж в компании должны быть четко определены процедуры командной работы сотрудников нескольких подразделений при продаже товара конкретному клиенту;
  •  технологии управления продажами компании – как и любая другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Качественное управление предполагает, что требуемые результаты должны быть достигнуты в запланированных объемах и при запланированном бюджете.

1.2. Концепции стратегии стимулирования продаж на рынках B2B

В системе дистрибуции, как и в сегменте В2В, значимость тактики на удержание уже существующих клиентов-партнеров превалирует над важностью цели по привлечению новых. Кроме того, «корпоративные» товары и услуги становятся все более комплексными. Клиенту часто бывает сложно грамотно оценить качество предлагаемой ему продукции. Соответственно, чем дальше, тем более важную роль в деловых контактах играют установившиеся партнерские отношения и доверие, а компании склонны доверять скорее тому, кто работает с ними много лет.

Продажа как таковая уходит из деловой практики. Клиентам нужно, чтобы им не просто поставили товар или услугу, а помогли решить проблемы их бизнеса оптимальным способом.

Суть маркетинга отношений заключается в построении честных, доверительных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений между двумя равноправными людьми. Его целью является создание эффективной системы взаимодействия с ключевыми партнерами организации – клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом (6, стр. 15).

Рис. 3. Петля маркетинга.

В самом упрощенном виде основа позитивного действия маркетинга отношений выглядит в виде петли, связывающей клиента, предприятие и персонал (Рис. 3).

Концепция маркетинга отношений предусматривает, что предложение на рынке очень велико, и товары практически не имеют значимых для покупателей различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют снизить транзакционные издержки и сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности бизнеса и большему удовлетворению покупателей и партнеров.

В формулировке Ф. Котлера (12, стр. 47) определение этого термина выглядит так: «Маркетинг отношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления длительных привилегированных отношений». В этом контексте отношения являются важнейшим ресурсом, которым владеет компания наряду с материальными, финансовыми, информационными, человеческими ресурсами.

Отношения, установившиеся в результате эффективного взаимодействия партнеров, становятся продуктом, в который интегрированы интеллектуальный и информационный ресурсы – главные факторы непрерывности рыночных отношений.

Основными элементами концепции маркетинга отношений являются:

  •  создание реального превосходства предложения;
  •  поиск «правильных» клиентов;
  •  повышение удовлетворенности и лояльности клиентов компании.

С. М. Дэвис (7, тр. 115) полагает, что использование торговой марки в качестве рычага управления каналами распределения, возможно, является наиболее разумным способом усиления  влияния компании-производителя. Чем сильнее и ценнее торговая марка, тем более лояльны к ней потребители, и тем выше вероятность того, что компания сможет оказывать значительное влияние на процессы товародвижения. Какие бы изменения ни происходили в каналах распределения, стратегия деятельности в них по-прежнему определяется тремя фундаментальными вопросами:

1. Кому принадлежит власть над процессами продажи?

2. Как с помощью торговой марки максимизировать свою власть в канале?

3. Как  с помощью торговой марки удерживать власть в канале?

Каждый из этих вопросов заслуживает более подробного рассмотрения.

Кому принадлежит власть над процессами продажи?

Работу над применением марки для воздействия на канал распределения необходимо начинать с установления всех его участников и определения степени их влияния на торговую марку и отношение к ней. Одним из возможных подходов является привлечение участников канала к созданию портрета марки и ее позиционированию. Для членов канала такой подход будет явным признаком того, что партнеры уважают их мнение и готовы воспользоваться их помощью в продвижении марки. Для компании-производителя вовлечение участников канала в этот процесс будет означать существенное дополнение к модели поведения потребителей и к плану развертывания марки в целом.

Как с помощью торговой марки максимизировать свою власть в канале?

Потребности участников канала распределения могут быть сгруппированы по пяти категориям, подразумевающим следующие основные рычаги воздействия на участников каналов распределения:

  •  высокое качество товара или услуги;
  •  обучение и подготовка помогают реализовать продукт и обеспечить хорошую сервисную поддержку после совершения сделки (как для посредников, так и для конечных потребителей);
  •  марка, являющаяся «гвоздем программы»: чем сильнее марка, тем выше вероятность, что участники канала захотят участвовать в ее продвижении на рынок, так как они изо всех сил стремятся удовлетворить желания и потребности покупателей;
  •  разумная ценовая стратегия: она должна быть такой, чтобы все участники канала могли рассчитывать на получение своего «куска пирога»;
  •  финансирование продвижения марки, являющееся доказательством партнерских отношений между поставщиками и участниками канала распределения: чем больший вклад обе стороны делают в совершение конечной транзакции, тем вероятнее, что посредник будет заинтересован в продаже марки.

Если компания-производитель уделяет пристальное внимание всем пяти группам потребностей, ей вполне по силам добиться с помощью торговой марки усиления влияния в канале распределения.

Как с помощью торговой марки удерживать власть в канале?

Одним из важнейших аспектов управления каналом распределения является процесс совершения покупки. Контролируя восприятие потребителя до, во время и после приобретения продукта, компания-производитель увеличивает шансы на формирование у него чувства лояльности к своей торговой марке. Как было отмечено выше, чем более лояльны покупатели, тем сильнее их привязанность к торговой марке и тем выше вероятность того, что ее владелец будет полностью контролировать канал. Необходимо уделять должное внимание каждому из трех аспектов процесса продажи, которые обладают прекрасной возможностью воздействия на участников канала распределения.

1. До покупки: подготовка к продаже торговой марки.

В случае отсутствия эффективных коммуникаций и доведения до покупателя информации о том, почему ему следует отдать предпочтение определенной торговой марке, ее владелец практически полностью теряет контроль над процессом принятия решения о покупке.

2. Во время продажи: исполняется обещание торговой марки.

Если потребитель принял решение приобрести продукт, владелец торговой марки должен убедить его в преимуществах данной марки перед брендами конкурентов. Эффективность участников канала в совершении сделки – вот что отличает великие марки от всех остальных.

3. После покупки: установление отношений.

В современных условиях особое значение приобретает умение поставщика товара или услуги установить отношения с клиентом после совершения покупки. Обусловлено это тем, что удержание существующих покупателей и дополнительные сделки с ними являются критически важным элементом для всех владельцев торговых марок.

Таким образом, подход к стратегии каналов распределения с позиции торговой марки дает уникальную возможность осуществить максимально возможный контроль над распределением. Для создания наиболее эффективной стратегии необходимо знать своих покупателей (целевую аудиторию торговой марки) и понимать, кому принадлежит власть над каналом распределения. Тогда компания-производитель будет контролировать участников канала распределения, а не они её.

Выбрав «правильных» клиентов и создав превосходство своего предложения, производитель должен заботиться о повышении удовлетворенности и лояльности клиентов компании как о неотъемлемой составляющей успеха процесса продажи.

Удовлетворение клиента

Важным фактором успеха является качественное и своевременное исполнение заявок клиентов. Эта работа включает в себя:

  •  предварительное информирование клиентов о готовящихся к выходу новинках;
  •  предоставление информации о новинках (аннотации, цены, уникальные торговые предложения);
  •  обеспечение своевременного и достаточного товарного запаса продукции на складах;
  •  сбор и оформление заявок;
  •  подготовка и обеспечение своевременных отгрузок продукции клиентам;
  •  консультирование персонала клиентов;
  •  подготовка и проведение качественных программ продвижения продуктовых брендов;
  •  формирование ценовой политики в каждом регионе и контроль ее соблюдения всеми участниками товаропроводящей сети;
  •  формирование территориальной политики в каждом регионе и контроль ее соблюдения всеми участниками товаропроводящей сети;
  •  выполнение функций мерчендайзинга в розничных точках региона;
  •  организация и проведение акций по стимулированию продаж продукции под собственными брендами в регионе;
  •  контроль скорости продажи продукции в каналах;
  •  оперативная организация возвратов.

В модели Я. Райдера (14, стр. 10) показана взаимосвязь трех основных звеньев стратегии брендменеджмента – стратегии бизнеса компании, стратегии бренда и управления взаимоотношениями с потребителями. Последнее звено в контексте нашей работы заслуживает более подробного рассмотрения.

Удержание клиента и сохранение отношений

Существует два метода сохранения достигнутых отношений: субъективный и объективный.

Субъективный метод заключается в поддержании межличностных отношений с клиентом путем использования следующих коммуникативных приемов:

  •  оказание знаков внимания клиенту, то есть руководителю и ключевым сотрудникам (это могут быть подарки к праздникам, поздравления в связи с важными датами, поздравления в день рождения руководителя и т. д.);
  •  приглашение партнеров на корпоративные праздники, проведение специальных мероприятий для клиентов;
  •  звонки «без повода»VIP-клиентам с определенной периодичностью для поддержания отношений и выявления степени их удовлетворенности в целом.

Объективный метод заключается в поддержании дружественных отношений и повышении лояльности клиента за счет использования следующих приемов:

  •  проведение бесед и переговоров с клиентом;
  •  плановое анкетирование клиентов по выявлению трудностей в работе и причин неудовлетворенности сотрудничеством;
  •  совместное участие в конференциях, презентациях и т. п.;
  •  обучение сотрудников клиентов, проведение семинаров и тренингов;
  •  проведение эффективных трейд-маркетинговых акций и мероприятий по стимулированию движения собственных товаров в каналах продаж;
  •  организация визитов в регионы.

Для успеха стратегии необходимо, чтобы оба метода дополняли друг друга.

Расширение взаимодействия с клиентом и развитие отношений

Одной из задач руководства отдела продаж является построение системы влияния на развитие отношений с клиентами. Составляющими частями данной системы являются:

  •  категоризация клиентов;
  •  определение первичного (исходного) уровня их лояльности, проведение первичного анкетирования;
  •  определение группы клиентов (по каждой категории) с низкой лояльностью;
  •  проведение ряда действий (анкетирование, контрольные визиты, получение «обратной связи») с целью выяснения причин низкой удовлетворенности клиента;
  •  подготовка аналитического отчета, включающего рекомендации по устранению выявленных недостатков;
  •  проведение комплекса мероприятий по повышению уровня лояльности;
  •  оценка изменений лояльности клиентов (анализ динамики показателя).

В основе любого решения о разработке маркетинговой стратегии лежит сегментирование рынка, то есть разделение его на более мелкие и однородные субрынки для более эффективного таргетирования клиентов. Выбор клиентов – это самое важное решение, принимаемое любой промышленной компанией, поскольку условия работы с ними и необходимость выполнять определенные обязательства по отношению к ним будут определять расходование средств, бизнес-стратегию и организационную структуру компании. Определив рыночные цели, компания должна принять решение о позиционировании в выбранных сегментах, то есть сформулировать свое предложение ценности, отражающее желаемое видение фирмы клиентами и ее отличия от конкурентов.

Выбор клиентов стратегически важен по той причине, что среди них есть и «плохие», и «хорошие». «Хорошими» являются те клиенты, которые могут получить максимальную выгоду от предложения поставщика, а также те, чьи потребности и покупательское поведение соответствуют возможностям данного поставщика. Они обычно предлагают фирме сделать то, что она может выполнить хорошо и что согласуется с ее стратегией. Они ценят ресурсы, которые организация расходует на решение их проблем, и готовы платить за это. Для поставщика отношения с такими клиентами – важный источник стабильности бизнеса. Если организация и стимулирование сбыта осуществляются в установленном порядке, то соответствие потребностей клиента и возможностей поставщика будет укреплять взаимовыгодные долгосрочные отношения.

Категоризация клиентов – первый этап построения системы маркетинга отношений

Для применения дифференцированного подхода и введения определенных стандартов обслуживания применяется система категоризации клиентов, подразумевающая первоначальное деление всех клиентов по типам каналов сбыта и основному виду бизнеса. Это дает возможность выработать стандарты обслуживания для каждой группы, определить периодичность анкетирования и степень воздействия на потребителя.

Категоризация включает в себя:

  •  типологию клиентов;
  •  определение категории;
  •  разделение клиентов на группы в зависимости от типа и категории.

Согласно Ф. Котлеру (12, стр. 29), «канал распределения» – это совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. Иными словами, канал распределения представляет собой путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Он устраняет длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

Ж..-Ж.. Ламбен (10, стр.67) вводит более функциональное, на наш взгляд, понятие «канала сбыта». Канал сбыта – это структура, формируемая независимыми партнерами, которые участвуют в процессе предоставления товаров и услуг потребителям и промышленным пользователям для потребления и дальнейшего использования. Этими партнерами являются производители, посредники и конечные пользователи.

От функций распределения невозможно отказаться, но можно поручить эти функции наиболее эффективным участникам – каналам сбыта.

Сегментирование рынка

Сегментирование рынка – это стратегия, дающая компании возможность определить круг клиентов и дифференцировать их по отклику на маркетинговую деятельность. Сегментирование позволяет организации сделать правильный выбор из числа имеющихся на рынке возможностей и адаптировать к ним маркетинговую стратегию. В основе рыночного сегментирования лежит сопоставление возможностей компании с неудовлетворенными потребностями клиента. Обычно для описания такой ситуации используется следующая метафора: рынок лучше обстреливать одиночными выстрелами, а не автоматными очередями. Выделение рыночных сегментов – это творческая работа, требующая как аналитических способностей, так и игры воображения. При этом маркетолог должен описать структуру рынков, характер потенциальных клиентов и отличительные особенности своей компании в абстрактных терминах.

Дифференцированный маркетинг – это, вероятно, самый распространенный тип стратегии сегментирования, при котором к двум (или более) тщательно выбранным сегментам применяются различные маркетинговые подходы. Фирма нередко решается вступить в конкуренцию в одних сегментах ранка и избегает других. Это может быть связано с отличиями товарных предложений.

Стратегическое сегментирование рынка

Специалисты международной консалтинговой компании McKinsey&Company разработали концепцию стратегического сегментирования рынка, которая может быть очень полезна для промышленных маркетологов. «Игровая доска» McKinsey – это матрица, состоящая из четырех ячеек, в которой даны ответы на вопросы «Где конкурировать?» (с вариантами «Продвигаться вперед и расширяться» и «Найти свою нишу») и «Как конкурировать?» (с вариантами «Продолжать игру» и «Новая игра»). Стратегическое сегментирование рынка – это процесс перехода от конкурентной ситуации типа «Продвигаться вперед и расширяться» к тому, чтобы занять четко определенную «свою нишу».

Также компанией McKinsey&Company были определены пять типов стратегических рыночных сегментов по таким признакам, как:

  •  конечное использование продукта;
  •  тип продукта;
  •  географический принцип;
  •  покупательское поведение;
  •  размер компании.

Специалисты этой компании утверждают, что творческий анализ позволяет выделить сегменты с учетом комплекса этих признаков.

Поскольку покупательское поведение на рынке B2B фундаментально отличается от покупательского поведения в потребительском секторе, методика сегментирования рынка и переменные, используемые в сегментировании, также должны различаться.

Выбор клиентов – это, вероятно, важнейшее стратегическое решение для каждой компании. Большинство же фирм при сегментировании рынка действуют «по обстоятельствам», хватаясь за любую подвернувшуюся возможность привлечь или удержать клиента, вместо того чтобы тщательно выбирать соответствующие стратегии взаимодействия с разными клиентами.

Именно посредством дифференцированного маркетинга и стратегий сегментирования рынка промышленные маркетологи реализуют маркетинговую концепцию, для которой характерна ориентация на клиента, применение интегрированных маркетинговых коммуникаций и долгосрочная перспектива. В результате компания принимает избирательный подход к рынку и находит ту рыночную нишу, где ее возможности в наибольшей степени «соответствуют» потребностям клиентов.

Выбор структуры сбытовой политики компании сводится к решению вопроса о том, кто является для компании ключевыми клиентами, и как в этом случае наиболее эффективно распределить между менеджерами их необходимые ежемесячные действия для максимальной отдачи в работе с клиентами.

Стимулирование сбыта на рынках В2В и В2С имеет различную структуру (15, стр. 49) (Рис. 4):

Рис 4. Классификация способов стимулирования сбыта.

Приведенная схема позволяет наглядно выделить основные принципы необходимой сбытовой политики.

Мерчендайзинг как залог успеха

Мерчендайзинг – часть процесса маркетинга, определяющая методику продажи товара в магазине (18, стр. 11).

Мерчендайзинг определяет, что продавать, по какой цене и где это делать, причем под товаром всегда подразумевается «физический» товар в магазине или торговой точке. Понятие мерчендайзинга неприменимо, если речь идет о продажах вообще – например, продажах услуг, оптовых продажах, розничных продажах через Интернет-магазин. Продавец должен предложить потребителю нужный ему товар по приемлемой цене ещё до того, как тот решит что-то купить. Если он этого не сделает, то потребитель может обратиться к конкурентам.

Мерчендайзинг – современная технология розничной торговли, используемая крупными предприятиями розничной торговли: супермаркетами и гипермаркетами, причиной возникновения которой послужила нехватка квалифицированных продавцов. За рубежом первоначальная инициатива по внедрению идей мерчендайзинга исходила от наиболее организованных розничных торговцев, которыми являлись сети супермаркетов. Ни для кого не секрет, что среди ассортимента каждой товарной группы можно достаточно четко выделить марки и упаковки, которые завоевали наибольшую популярность среди потребителей, и торговля которыми приносит основную прибыль владельцу магазина. В их продвижении и заинтересованы розничные торговцы. Кроме того, облегчив поиск и выбор необходимого товара, превратив процесс выбора и покупки в увлекательное занятие и, таким образом, расширив время пребывания покупателя в торговом зале, можно получить дополнительный эффект.

Согласно статистическим данным, покупатели оставляют на 13% больше денег в тех магазинах, где мерчендайзинг продукции безупречен (22, 2009 г.). Следовательно, тот производитель (поставщик), который позаботится об эффективном мерчендайзинге своей продукции, получает возможность значительно расширить объемы своих продаж за счет снижения продаж аналогичной продукции конкурентов (9, стр. 110).

К использованию мерчендайзинга для стимулирования сбыта прибегают и производители (поставщики) товаров. Допустим, в торговом зале представлены 5 сходных по характеристикам, качеству и цене товаров от 5 различных поставщиков, и есть некоторые рычаги, с помощью которых можно влиять на выбор покупателя. Естественно, тот производитель (поставщик), который позаботится об эффективном мерчендайзинге своей продукции, получает возможность значительно расширить объемы своих продаж за счет снижения продаж аналогичной продукции конкурентов. Так, в результате своей эволюции, мерчендайзинг стал еще и инструментом, дающим ощутимые конкурентные преимущества. Многие корпоративные производители сделали мерчендайзинг частью своей маркетинговой стратегии. На российский рынок идеи мерчендайзинга были занесены мультинациональными корпорациями, такими как: Кока-Кола, Пепсико, Филипп Моррис и другие (19, стр. 208).

Мерчендайзинг продукции так же важен, как разработка бренда товара, наружная реклама или проведение рекламных акций. Дело в том, что мерчендайзинг направлен на продвижение того или иного товара, марки, упаковки в торговом зале – в том месте, где у продавца есть последний шанс:

  •  показать покупателю товар;
  •  повлиять на его выбор;
  •  подтолкнуть его купить больше единиц товара.

Не использовать этот шанс – значит добровольно отказаться от повышения имиджа товара в глазах покупателей, позволить покупателю отдать предпочтение конкурентной продукции.

Квалифицированный специалист по мерчендайзингу – это вовсе не тот, кто бегает по магазину, расставляя весь товар по указанным ему полкам. Он – мастер своего дела, манипулятор человеческим сознанием, создающий так называемые "импульсы покупок" и заставляющий людей покупать совершенно ненужные им, на первый взгляд, вещи. Он – координатор взаимоотношений поставщика и магазина, обеспечивающий наличие товара не только в нужном месте и в нужное время, но и в нужном количестве и по нужной цене. Именно он знает, каким потребитель хочет видеть товар и как лучше его продать.

Впервые приемы мерчендайзинга начали использовать такие известные концерны как Coca-cola и Pepsi. Несмотря на то, что испокон веков эти две компании являлись конкурентами на рынке продаж безалкогольных напитков, они практически в одно время провели маркетинговые исследования, в ходе которых выяснилось, что около 30% покупателей, входящих в магазин, еще не знают, что же они, в конце концов, купят. Прекрасно осознавая, что их товар относиться к категории импульсной покупки, маркетологи компаний поняли, что для увеличения прибыли хотя бы на 13–20% необходимо подобрать выкладку, подходящую именно для их товара. Вот почему "фирменными" стеллажами и холодильниками заклятых конкурентов – Cocacola и Pepsi – буквально уставлены практически все магазины и магазинчики российских городов. Если смотреть со стороны владельцев магазинов, то для них это хорошая экономия, ведь стеллажи им достаются даром. Получить нужную вещь даром куда приятней, чем платить за нее порядка тысячи долларов. Как и во всем бесплатном, здесь есть одно «но»: бесплатное предоставление стеллажей требует четкого соблюдения главного условия – выкладки на прилавках только «фирменной продукции» данного производителя, не допуская появления на полке товаров «злейшего врага».

Для соблюдения правил мерчендайзинга необходимо знать основные моменты, без которых сделать верную выкладку товара практически невозможно. Как правило, выкладка товара на полке или витрине магазина имеет так называемые guidelines. Этим словом принято обозначать строгие правила того, как товар должен располагаться на витрине. Чаще всего guidelines прописывают сами производители товара, а если ассортимент предоставляемой продукции достаточно велик, то тщательно прописывается еще и то, как товар должен располагаться на полке по отношению к своим конкурентам.

Если рассматривать сущность мерчендайзинга более подробно, можно выделить две важных его составляющих:

1. Размещение POS-материалов. POS-материалы – это рекламно-информационные материалы, которые размещаются непосредственно в той зоне магазина, где продается товар. Сегодня практически все производители пользуются этими технологиями для привлечения покупателей. Так как конкуренция велика, производители и их рекламные агентства стоят перед необходимостью выбора все более уникальных, более интересных, а, следовательно, и более эффективных методов продвижения товара. Именно поэтому сегодня возникают всевозможные новые звуковые, световые, вкусовые решения.

2. Работа с торговым персоналом (продавцами и администраторами торгового зала). Работники магазина должны разбираться в сравнительных особенностях представленных в зале товаров. Они должны общаться с покупателями и рекомендовать им сделать ту или иную покупку, должны уметь рассказать о преимуществах того или иного товара. В отсутствие мерчендайзера именно работники магазина могут поддерживать выкладку товаров и следить за наличием в торговом зале POS-материалов. Невнимательное отношение работников магазинов к ценникам, рекламным средствам, расположенным в торговом зале, и даже к собственным вывескам подчас приводит к комическим ситуациям.

Перечисляя наиболее важные моменты, составляющие сущность мерчендайзинга, мы понимаем, что он является полезной прикладной наукой, сочетающей в себе знания о методах торговли и рекламы с основами дизайна и композиции, элементами логистики, социологии и психологии.

Ни одно искусство не может существовать без опоры на психологию. В психологической основе мерчендайзинга, как и в основе рекламы вообще, лежит метод комбинированного чувственного воздействия на покупателя. К важнейшим факторам, определяющим чувственное воздействие на покупателя, относятся освещение, цвета и цветовые комбинации, сочетания форм и объектов, а также запахи. Правильное использование этих элементов воздействия в торговой практике способно принести ощутимый результат.

Известно, что люди очень чутко реагируют на все позитивные моменты, сопутствующие их покупательской деятельности. С психологической точки зрения, продавцы и мерчендайзеры – люди, которые могут увязать интересы и планы покупателя с амбициями производителя.

И все же, сколько бы мы не называли мерчендайзинг искусством, прежде всего – это направление маркетинга, поэтому одним из самых важных факторов, определяющим использование мерчендайзинга, остается продвижение товаров. Мерчендайзинг начинается с того момента, когда на глаза покупателю попадается очередной магазин, а заканчивается, когда покупатель покидает магазин с полными руками покупок, а производитель кладет в карман прибыль.

Говоря о перспективах мерчендайзинга для производителей, нельзя не затронуть новую динамично развивающуюся технологию, а именно мерчендайзинг on-line, разработанный в 1999 г. американскими специалистами. Суть ее заключается в создании информационной системы управления проектом с on-line-доступом. Размещение в Интернете подобной системы с авторизованным доступом позволяет клиенту агентства лично отслеживать развитие мерчендайзинг-проекта, а именно: оперативно получать отчетность с мест продаж и наблюдать за статистикой продаж в режиме реального времени.

Война на полке

Отдельного внимания заслуживают так называемые «мерчендайзинговые войны», к сожалению, весьма распространенные в отечественной рознице. Главный вред этого явления заключается в том, что конечная цель мерчендайзинга – увеличение продаж – достигается за счет нарушения выкладки или дискредитации имиджа продукции конкурента. Остановимся на некоторых наиболее характерных примерах «мерчендайзинговых войн».

1. Блокирование точек продажи конкурента тележками, загруженными различным товаром. Такая тележка часто может простоять в магазине не один час. Сотрудники магазина и покупатели воспринимают ее как необходимый атрибут при пополнении выкладки или проведении иных работ. На самом деле никаких работ не ведется, а тележка выполняет единственную функцию – затруднить доступ к продукции конкурента и, как следствие, снизить продажи.

2. Некорректное использование рекламных материалов. Многие крупные международные компании пользуются данными POPAI (Point of Purchase International), особенно в части количества и типа рекламного материала, устанавливаемого рядом с напольным дисплеем. Конкуренты используют комбинации рекламных материалов для создания комичного образа дисплея.

3. Практика подкупа продавцов в магазинах. Она пришла на смену уходящему в прошлое варварскому методу мерчендайзеров «пришел–подвинул–выставил». При помощи подкупа некоторые компании пытаются улучшить свое присутствие на полке. В сетевых супермаркетах, благодаря внедрению планограмм и более жесткому контролю, это явление встречается значительно реже, чем в независимых супермаркетах.

Мерчендайзинговые войны и ошибки выкладки удается свести к минимуму, если розничная компания осуществляет мерчендайзинг своими силами или при помощи сотрудников специализированных агентств. В обоих случаях управление выкладкой производится в интересах всей категории, а не отдельных брендов. Мерчендайзеры находятся в магазине в течение всего дня, отслеживают поступление товаров со склада в торговый зал и занимаются выкладкой продукции. Крупнейшие российские сети готовы допустить продуктовых и категорийных мерчендайзеров к работе в своих магазинах (8, 2003 г.).

1.3. Типовые организационные структуры департаментов продаж и принципы разделения труда

Для реализации стратегии продаж необходимо осуществить формирование эффективной организационной структуры отдела продаж. Это подразумевает принятие ряда важнейших решений, а именно: каким образом должна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения стратегических задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций.

Согласно В. Вертоградову (4, стр.112), современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикальноинтегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов.

Простая структура департамента продаж

В самом простом случае потенциальные клиенты заинтересованы во всем спектре продукции компании, и эта продукция не настолько сложна, чтобы один человек не мог в ней разобраться. Пример такой структуры приведен на Рис. 5.

Рис 5. Простая структура департамента продаж.

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Это хорошо для менеджера – он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассортимент, и хорошо для клиента – один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры заключается в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

Ситуация усложняется, если:

  •  одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области – например, если компания продает одновременно бытовую технику и аудио-видео аппаратуру для инсталляции в транспортные средства;
  •  потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы работы, – например, розничные сетевые структуры, оптовые дистрибуторы и малый бизнес.

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товарному направлению или по определенному сегменту клиентов.

Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализации, приведен на Рис. 6.

Рис 6. Специализация по группам товаров или потребителей.

К этому же типу структуры относится и специализация менеджеров по продажам по географическому принципу – наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федеральном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении менеджеров, отвечающих за продажи отдельных групп товаров. Последний пример показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной продукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в Таблице 1.


Таблица 1

Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

Преимущества

Недостатки

  •  Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта.
  •  Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту.
  •  Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.
  •  Дополнительные затраты на персонал.
  •  Работа с сегментом или продажа определенного товара зависит от работы только части менеджеров.
  •  Клиенту приходится работать с несколькими представителями компании.
  •  Возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения нового товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с товаром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить, скорее всего, не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

В таких случаях более эффективно разбивать процесс продаж на два этапа:

  •  от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг);
  •  от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредственно продажа).

В итоге к предыдущей структуре отдела продаж добавляется звено телемаркетологов, как промежуточный элемент между руководством департамента и менеджерами по работе с коммерческими компаниями.

Объектами специализации также могут являться следующие этапы процесса продажи:

  •  поиск информации о клиентах и составление списков первичных контактов;
  •  оформление необходимых документов (бэк-офис);
  •  проведение демонстрации продукта.

В Таблице 2 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж.

Таблица 2

Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж

Преимущества

Недостатки

  •  Каждый этап работы с клиентом выполняется более профессионально.
  •  Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал.
  •  Повышается скорость обработки клиентской базы.
  •  Дополнительные затраты на персонал.
  •  Сложно определить объективные критерии завершения этапа и, соответственно, оплаты результатов.
  •  Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достижение результатов всего процесса продажи.
  •  Необходимо координировать работу группы сотрудников.

Очевидно, что критерием целесообразности той или иной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

В последнее время некоторые российские компании (в особенности это относится к IТ и торговым компаниям) стали разделять деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Цели таких подразделений также заметно отличаются. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то есть на привлечение клиента для совершения пусть даже минимальной покупки, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания договора с другим сотрудником – «персональным» менеджером данного клиента – и переключается на поиск новых клиентов. Нередко даже подразделения, занимающиеся удержанием клиентов, переименовывают в отделы сервиса, чтобы подчеркнуть, что клиенту теперь ничего не продают, а стараются максимально удовлетворить его потребности.

Об эффективности такой структуры можно будет говорить по прошествии некоторого времени, но пока можно подчеркнуть, что повторные продажи могут осуществляться и под руководством «первого» менеджера. В зависимости от того, насколько важны личные отношения между представителем клиента и менеджером по продажам, передача клиента новому сотруднику не всегда может оказаться эффективной. С другой стороны, четкое разделение ответственности, конечно, позволит обеспечить более высокий уровень работы с клиентом, как на этапе первой продажи, так и на этапе повторных продаж.

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

В зависимости от того, какой вариант организационной структуры компания выбирает в качестве стартового, все цели сбытовой деятельности должны быть соответствующим образом распределены между сотрудниками отдела продаж (5, стр. 140).

Если важна не структура продаж, а валовый результат (например, достичь запланированного объема продаж в год по всем продуктам компании, а не продать товара А на Х млн. руб., товара В на У млн. руб. и т.д.), то цели для сотрудников могут ставиться исключительно в денежном выражении.

В ином случае каждому менеджеру даются ориентировочные целевые показатели по структуре продаж, а по результатам каждого квартала происходит либо коррекция этих показателей в зависимости от полученных всем отделом результатов, либо изменение системы мотивации таким образом, чтобы стимулировать сбыт товара, объем продаж которого меньше запланированного.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы целей помогают определить необходимое количество сотрудников и требуемый уровень квалификации.

Сколькими людьми может управлять один человек?

П. Аллен и Дж. Вуттен (1, стр. 57) приводят интересный обзор теорий организационных структур в части решения проблемы «охвата менеджмента», отвечающими на вопрос, каким количеством сотрудников и при каком количестве уровней иерархии в организации способен эффективно управлять один человек.

По мнению авторов теорий, количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

  •  ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен эффективно взаимодействовать с 3-6 аналогичными «мозгами»);
  •  ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении количества подчиненных количество вероятных взаимодействий возрастает почти на порядок);
  •  ограниченные возможности внимания человека (число элементов, которым человек способен уделять внимание в конкретный момент времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов часть их них неизбежно выпадет из внимания);
  •  уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополнительный элемент охвата снижает среднюю эффективность работы с каждым из элементов).

По мнению известного специалиста по управлению Анатолия Зимичева, оптимальное число прямых подчиненных – четыре, максимальное – восемь. Часто применяемая в менеджменте аксиома о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении, не противоречит описанным теориям, но, с другой стороны, очевидно, что чем более эффективна оргструктура, и чем более совершенны применяемые информационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В связи с этим при определении охвата управляемости в каждом отдельном случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым этот охват должен удовлетворять, а именно:

  •  давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;
  •  предоставлять возможность необходимого обучения отдельных сотрудников;
  •  позволять создавать и поддерживать оптимальные двусторонние коммуникации.

Основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке организационной структуры, заключаются в следующем:

1. Принцип единоначалия, т.е. каждая структурная единица должна быть административно подчинена только одному вышестоящему руководителю.

2. Принцип многоуровневого иерархического построения, согласно которому каждый руководитель и подразделение относятся к тому или иному уровню управления: верхнему, среднему или нижнему.

3. Принцип линейно-функционального управления:

  1.  образование каждой структурной единицы под определенную функцию или задачу управления;
    1.  однородный характер работ, выполняемых в рамках каждой структурной единицы;
    2.  организационное оформление каждой структурной единицы в виде отдела, бригады, отделения, бюро или группы в зависимости от объема и сложности закрепленных за структурной единицей работ.

Подход к оптимизации организационной структуры

Под философией управления понимают самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Основы философии управления были заложены. Ф. У. Тейлором (17, стр.45). Философия управления тесно связана с философией качества – философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели.

Оптимизация оргструктуры – это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной основному процессу и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; который определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяется, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами (5, стр. 101). Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Совершенствование оргструктуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех компаний. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда факторов, способных вызвать проблемы в функционировании предприятия. В числе этих факторов можно выделить наиболее значимые.

  •  Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
  •  Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
  •  Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
  •  Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам компании.
  •  Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
  •  Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.
  •  Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (например, прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
  •  Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
  •  Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным.
  •  Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании, однако сам процесс изменений далеко не прост и требует тщательного планирования и контроля на каждом этапе осуществления.

1.4. Результаты обзора информационных источников

Проведенная работа с информационными источниками показала, что вопросы разработки стратегии продаж, стимулирования сбыта и оптимизации структуры торговых подразделений компаний широко освещены в современной экономической литературе и на специализированных Интернет-ресурсах. Применительно к тематике настоящего исследования, основную ценность представляют фундаментальные работы, посвященные роли стратегии продаж в общей стратегии компании и правилам ее разработки, а также существующим концепциям стимулирования продаж на рынках В2В, основанным на принципах установления и удержания власти в каналах сбыта. Кроме того, важная роль в построении данной работы принадлежит теоретическим данным, посвященным типам организационной структуры предприятия и подходам к ее оптимизации.

Обзор теоретических источников позволил нам сделать следующие выводы, которые впоследствии были использованы при разработке методологии исследований, а также в процессе сбора и обработки данных.

  •  Стратегия продаж является неотъемлемой частью общей стратегии компании, поэтому при разработке путей интенсификации сбыта необходимо руководствоваться долгосрочными целями компании, пониманием ее места и миссии в существующей рыночной структуре.
  •  Существующие концепции стимулирования сбыта на рынках В2В позволяют выработать ключевые принципы построения отдела продаж компании, в числе которых определение приоритетных каналов сбыта (в нашем случае – РРС), выработка методов удержания власти в канале за счет преимуществ торговой марки, сохранение и развитие отношений с клиентами, категоризация клиентов и стратегическое сегментирование рынка.
  •  Технологии стимулирования сбыта применительно к рынкам В2В и конечным потребителям существенно различаются. При планировании реорганизации отдела продаж необходимо сделать акцент на стимулировании торговли на местах. Использование в этих целях мерчендайзинга может дать ощутимые результаты в приоритетном сегменте сетевой розничной торговли.
  •  Определение типа существующей организационной структуры департамента сбыта, выявление ее достоинств и недостатков является ключевым моментом при выработке подхода к ее оптимизации. Переход от простой оргструктуры к специализированной влечет за собой необходимость решения комплекса задач в области функционального планирования, тайм-менеджмента и управления персоналом.


Раздел 2. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА МЕТОДОЛОГИИ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Методы исследования

При выборе методов исследования мы руководствовались предварительно определенным кругом исследовательских задач. Приведенный в Таблице 3 набор методов обеспечивает получение достаточно широкого спектра данных: от качественных, получаемых на начальном этапе работы путем структурированного наблюдения и анкетирования, до количественных, являющихся результатом аналитических расчетов.

Таблица 3

Методы исследования и ожидаемые результаты

Исследовательские вопросы

Метод исследования

Ожидаемый результат

Какие причины препятствуют достижению запланированных объемов продаж в группе региональных розничных сетей?

Как эти причины ранжируются по важности сотрудниками отдела продаж?

Опрос и анкетирование руководителей направлений и рядовых менеджеров по продажам;

использование методов визуализации причинно-следственных связей: «дерева проблем» и диаграммы Исикавы

Ранжированный перечень причин с индексацией степени их важности.

Выявление причинно-следственных связей в проблемной области и их визуализация

Какие факторы и в какой степени влияют на покупательский спрос?

Анкетирование менеджеров по продажам, руководителей направлений и представителей ключевых клиентов сетевого типа

Диаграмма составляющих покупательского спроса с указанием вклада каждого из факторов

Какие регулярные ежемесячные действия должен успевать осуществлять менеджер по продажам, чтобы обеспечить максимальную отдачу от работы с клиентом?

Интервьюирование и анкетирование сотрудников отдела продаж

«Перечень обязательных ежемесячных действий», включающий минимальный необходимый набор обязанностей менеджера при работе с клиентами различного типа

Какой средний ежемесячный расход рабочего времени потребуется менеджеру по продажам, чтобы осуществить выполнение «Перечня обязательных ежемесячных действий»?

Анкетирование и непосредственные замеры

Средний расход времени на каждое отдельное действие.

Суммарные временные затраты на выполнение ежемесячного перечня обязанностей при работе с клиентами различного типа

Сколько клиентов каждого типа способен эффективно обслуживать один менеджер?

Расчетный

Наибольшее количество клиентов различного типа, которое менеджер способен обслужить с максимальной отдачей исходя из нормативов рабочего времени

Сколько клиентов различного типа приходится на каждого менеджера компании на сегодняшний день?

Сколько времени необходимо на их эффективное обслуживание согласно рассчитанным нормативам?

Уделяют ли сегодня менеджеры по продажам достаточное количество времени каждой сети?

Как отражается изменение численности клиентской базы на показателях личных продаж?

Расчетно-аналитический

Количество клиентов разного типа, обслуживаемое каждым из менеджеров компании. Суммарное время, необходимое каждому менеджеру для обслуживание своего участка клиентской базы.

Оценка эффективности деятельности менеджеров на основании норм рабочего времени.

Вывод о взаимосвязи численности клиентской базы и качества личных продаж. Вывод об общей эффективности работы отдела продаж в условиях существующей организационной структуры.

Какой должна быть структура отдела продаж в сегменте «региональные розничные сети» при расширившемся штате?

Каким образом лучше распределить работы из «Перечня обязательных ежемесячных действий» между менеджерами продаж?

Расчетно-аналитический

Построение схемы организационной структуры отдела продаж нового формата

На сколько человек нужно расширить штат менеджеров продаж, чтобы они смогли выполнить полный «Перечень обязательных ежемесячных действий»?

Расчетный

Количество менеджеров, специализирующихся на целевой работе региональными розничными сетевыми клиентами

Каким должен быть штат мерчендайзеров, исходя из минимально необходимого объема их действий, периодичности и трудозатрат?

Интервьюирование и расчет

Количество штатных единиц и перечень работ с указанием периодичности

Каким образом лучше распределить работы, исходя из территориального принципа и принципа подчиненности мерчендайзеров менеджерам по работе с региональными розничными сетями?

Аналитический

План укрепления департамента новыми штатными единицами

Каков ожидаемый экономический эффект от реорганизации департамента?

Расчет на основании экспертных оценок

  1.  Экспертные оценки роста объемов продаж по каждой ассортиментной группе после реорганизации отдела продаж
    1.  Экспертных оценки роста объемов продаж по каждой ассортиментной группе после привлечения мерчендайзеров
    2.  Оценка суммарного эффекта от предлагаемых действий

Позволят ли предлагаемые стимулирующие действия достичь запланированной доли рынка основной торговой марки компании в сегменте региональных розничных сетей?

Аналитический

Сопоставление суммарного экономического эффекта после внедрения предлагаемых мер с запланированными показателями; оценка вероятности реализации стратегических планов

2.2. Роль автора

Основной и единственный владелец компании поставил перед автором следующую задачу: исследовать ситуацию в компании, выявить острые проблемные зоны, проанализировать данные и дать практические рекомендации по оптимизации деятельности отдела сбыта – основного коммерческого подразделения компании. В рамках данной работы автор, опираясь на полученные в рамках программы ЕМВА знания и используя свой опыт и административный ресурс, пытается произвести анализ выявленной проблемной зоны в области управления продажами и предложить ряд рекомендаций с перспективой  их последующего практического внедрения.


Раздел 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

3.1. Анализ проблемной области при помощи методов визуализации причинно-следственных связей

Предварительный анализ ситуации в компании позволил выделить две функциональные области управления, в которых с большей вероятностью сосредоточены источники проблемной ситуации, а именно: управление продажами и управление персоналом.

Для установления причинно-следственных связей между обозначенными областями был произведено анкетирование, в ходе которого руководителям направлений в отделе продаж было предложено назвать основные проблемы, препятствующие достижению запланированных показателей, указать их возможные причины и последствия, а также оценить степень важности каждой из них по десятибалльной шкале (типовая анкета приведена в Приложении 1). Результаты опроса позволяют представить совокупность накопившихся трудностей в виде «дерева проблем» (Рис. 7).

Рис. 7. Представление проблемной ситуации в компании в виде «дерева проблем».

Более детальное рассмотрение каждого блока фактов с группировкой их по смысловым блокам приводит нас к структурированию составляющих проблемы в формате диаграммы Исикавы (Рис. 8).

Рис. 8. Представление проблемной ситуации в компании в виде диаграммы Исикавы.

В данном случае показателем качества процесса является стабильный рост объема реализации товаров.

Причины, в наибольшей степени влияющие на рассматриваемую проблему, условно принадлежат к двум категориям:

1) связанные с организацией процесса продаж, т.е. с технологией работы;

2) связанные с человеческим фактором.

Следует отметить, что все негативные факты, выявленные в процессе сбора данных, накопились в рамках исторически сложившейся в компании концепции управления продажами. До недавнего времени существующая концепция, направленная на привлечение новых клиентов через персональную мотивацию менеджеров, обеспечивала приемлемый рост эффективности бизнеса, однако на нынешнем этапе развития она перестает соответствовать как масштабу компании, так и современным рыночным реалиям. Происходит постепенный рост числа фактов, не учитываемых действующей концепцией. Анализ ситуации в компании приводит нас к гипотезе о необходимости коррекционного управленческого воздействия с целью выработки новой, более развитой концепции организации работы департамента сбыта и его последующей реструктуризации.

Все вышеизложенное позволяет предположить наличие в компании «Делта групп» проблемной ситуации, обусловленной дисбалансом между исторически сложившейся концепцией управления продажами на основе экстенсивного подхода к развитию и изменившимися рыночными реалиями, включающими укрупнение масштаба бизнеса, расширение товарного ассортимента, создание разветвленной региональной дилерской сети, состоящей из клиентов разного типа, развитие сервисного и логистического сегментов предоставляемых услуг, повышение узнаваемости торговой марки на рынке.

3.2. Определение составляющих покупательского спроса и оценка их вкладов

Если рассматривать факт продажи товара как результат реализации покупательского спроса, то особый интерес приобретает задача анализа слагаемых спроса и оценка их вкладов с целью выявления наиболее перспективных участков коррекционного воздействия на процесс управления продажами.

Для выявления и оценки факторов, определяющих спрос, было произведено анкетирование сотрудников отдела продаж, а также представителей ключевых клиентов из группы региональных розничных сетей. Анкетируемым предлагалось перечислить основные составляющие спроса и оценить их долю в его суммарной величине. При обработке выборки результатов минорные факторы были отброшены, а наиболее часто встречающиеся – ранжированы по убыванию веса и нормированы. Результат опроса может быть представлен в виде диаграммы (Рис. 9).

Рис. 9. Анализ факторов, определяющих покупательский спрос, и оценка их вкладов

Как следует из диаграммы, качество личных взаимоотношений менеджера с клиентов и частота взаимных контактов является одной из наиболее значимых составляющих покупательского спроса, по величине сопоставимый с ценовыми предложениями и прочими условиями поставок. Этот вывод имеет прямое отношение к нашей проблемной области, поскольку затрагивает важнейший аспект управления продажами, а именно оптимизацию выполнения менеджерами своих рутинных задач с целью наиболее полной фокусировки на потребностях клиента.

3.3. Формирование перечня обязательных ежемесячных действий менеджера для обеспечения максимальной отдачи при работе с сетевыми клиентами

Представление рутинных обязанностей менеджера по продажам в форме перечня обязательных ежемесячных действий, обеспечивающих максимальную отдачу при работе с клиентом, является отправным моментом при решении задачи оптимизации использования рабочего времени сотрудниками отдела сбыта. Для формирования данного перечня был произведен экспресс-опрос руководителей направлений и рядовых менеджеров.

Все пункты списка рутинных действий менеджера по продажам могут быть условно разделены на две группы:

1. Общие действия – постоянные составляющие работы менеджера, не зависящие от числа и специфики клиентов.

2. Специфические действия – те, что зависят от количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером, а также от их рыночной специфики

К первой группе относятся информационные рассылки, электронные уведомления клиентов, согласование и оформление регламентных документов, работу с рекламациями, возвратом товара, совещания различного уровня, различные непредвиденные действия. К этой же группе можно отнести такие непременные составляющие рабочего дня менеджера, как обеденное время и технические перерывы.

Вторая группа рутинных действий включает такие действия менеджера, как согласование условий поставок, подписание договоров, телефонные переговоры, личные переговоры, посещение клиентов, демонстрация товаров, обработка клиентских заказов, подготовка коммерческих предложений, разработка маркетинговых действий для увеличения объема продаж, действия, направленные на мотивацию менеджмента клиента.

Следует отметить, что качество работы менеджера, выражающееся в таких объективных показателях, как объем продаж и наценка, а также динамика изменения этих показателей во времени, в равной степени определяется действиями из обеих групп, поэтому количественный вклад каждого пункта данного перечня в общие трудозатраты отражается на эффективности личных продаж, а следовательно – на результативности работы компании в целом.

3.4. Расчет среднемесячного расхода рабочего времени менеджера, необходимого для выполнения перечня необходимых действий

Перечень необходимых действий со стороны менеджера различен по отношению к разным группам клиентов. Если при работе с оптовыми компаниями основной фактор – это своевременность ценового предложения, то при работе с различными типами розничных сетей требуются огромные усилия по заполнению товарной матрицы клиента значимыми для компании моделями. Малый бизнес в настоящее время развивается крайне медленно и не является стратегическим направлением коммерческой деятельности «Делта групп».

Для расчета времени, требующегося менеджеру для выполнения каждого из пунктов перечня необходимых рутинных действий, применялся как метод экспертных оценок, полученных путем анкетирования сотрудников, так и непосредственный анализ эмпирических данных, накопленных в результате структурированного наблюдения за процессом успешной работы менеджеров с отдельными ключевыми клиентами на протяжении 6 месяцев. Критериями успешности взаимодействия с клиентом послужили ежемесячные показатели объема продаж и полнота представленности различных ассортиментных групп в товарной матрице клиента. Типовая анкета, предлагавшаяся менеджерам по работе с региональными розничными сетями, приведена в Приложении 2.


Таблица 4

Перечень необходимых действий менеджера по продажам и средние нормы времени на данные действия

Действия

Среднемесячное расчетное время, мин

на одного сетевого клиента*

на одного оптового клиента

на одного клиента малого бизнеса

Общие действия

1

Информационные рассылки, электронные уведомления клиентов

205

2

Совещания, планерки и т.д.

120

3

Согласование и оформление регламентных документов, работа с браком

300

4

Обеденное время и технические перерывы

700

5

Непредвиденные затраты времени

205

Итого:

1530

Специфические действия

6

Согласование условий

70

20

20

7

Телефонные переговоры

420

100

30

8

Личные переговоры

240

100

9

Посещение клиентов, демонстрация товара

240

60

10

Обработка клиентских заказов

140

80

40

11

Подготовка коммерческих предложений

90

90

30

12

Разработка маркетинговых действий для увеличения объема продаж

90

30

13

Мотивация менеджмента клиента

90

30

Итого:

1380

420

210

(*) – кроме федеральных сетей

Среднемесячная норма рабочего времени сотрудника менеджера при 40-часовой рабочей неделе составляет 9935 минут (24, 2010 г.), что дает возможность рассчитать максимальное количество клиентов каждого типа, которое способен эффективно обслуживать один менеджер.

  •  Сетевая розница (9935-1530)/1380 = 6 клиентов;
  •  Оптовики  (9935-1530)/420 = 20 клиентов;
  •  Малый бизнес (9935-1530)/210 = 40 клиентов.

Таким образом, для менеджера, работающего преимущественно с сетевыми клиентами (за исключением федеральных сетей), оптимальный размер клиентской группы составляет 6 сетей.

3.5. Анализ действующей системы распределения клиентов по менеджерам

Сложившуюся на сегодняшний день организационную структуру компании можно представить в виде схемы (Рис 10).

Рис 10. Организационная структура компании «Делта групп».

Деятельность отдела продаж регулируется советом руководителей товарных направлений, который, будучи подразделением департамента маркетинга, подчинен его руководству. Департамент маркетинга, являющийся центральным коммерческим структурным подразделением компании, в свою очередь, непосредственно управляется Генеральным директором.

На сегодняшний день координацию работы отдела сбыта осуществляют 3 руководителя направлений. В их ведении находятся вопросы производства и заказов товара, а также ведение переговоров с ключевыми клиентами на начальных этапах работы. Непосредственно продажами в компании занимаются 17 человек – 16 рядовых менеджеров и один руководитель направления. За каждым из них закреплен определенный набор клиентов, принадлежащих к различным рыночным группам. В большинстве случаев клиент работает с одним менеджером, однако встречаются исключения, когда одного клиента обслуживают несколько менеджеров. Последняя ситуация характерна для крупных сетевых и оптовых клиентов, работающих в нескольких ассортиментных направлениях.

Таким образом, действующую структуру отдела продаж можно изобразить в следующем виде (Рис. 11):

Рис 11. Существующая структура департамента продаж. Различными цветами маркированы клиенты, относящиеся к разным типам.

Представленная структура отражает исторически сложившийся в компании стихийный путь развития департамента сбыта, характеризующийся многочисленными, и подчас хаотическими, взаимосвязями различных элементов. Укрупнение бизнеса наряду с расширением товарного ассортимента привело к появлению большого количества новых элементов схемы и еще более сложных их взаимосвязей, что сделало дальнейшее масштабирование данной организационной структуры неудобным для эффективного управления. Отсутствие выраженной иерархии как на уровне контроля работы менеджеров, так и на уровне распределения между ними клиентов приводят к нерациональному использованию человеческих ресурсов, что проявляется в снижении темпов роста объемов продаж по мере развития бизнеса.

Детальный анализ клиентской базы компании позволил составить таблицу фактического количественного распределения клиентов по менеджерам (Таблица 5).

Основываясь на значениях ежемесячных временных затрат, необходимых при работе с клиентом каждого типа для максимальной отдачи, рассчитанных в разделе 4.4, можно оценить требуемые затраты времени для эффективного обслуживания всех своих клиентов каждым из менеджеров. Как видно из Таблицы 5, для 9 из 17 работающих менеджеров эти значения превышают фактическую среднемесячную норму времени, равную 9935 минутам, причем в нескольких случаях – более чем в 2 раза. Этот простой расчет позволяет предположить, что при существующей организационной структуре отдела продаж менеджеры перегружены и не в состоянии эффективно обслуживать всех закрепленных за ними клиентов.


Таблица 5

Распределение клиентов различного типа по менеджерам и расчет общих временных затрат на их обслуживание

Менеджер

Статус

Количе-ство клиен- тов

Рознич-ные сети

Опто- вики

Малый бизнес

Требуемые затраты времени, (мин./мес)

1

Менеджер 1

менеджер

53

5

48

12 180

2

Менеджер 2

менеджер

40

4

12

24

15 600

3

Менеджер 3

менеджер ФРС

13

2

6

5

6 330

4

Менеджер 4

менеджер НРС

6

4

2

6 360

5

Менеджер 5

менеджер

30

5

9

16

14 040

6

Менеджер 6

менеджер

11

7

4

11 340

7

Менеджер 7

менеджер

40

7

14

19

19 530

8

Менеджер 8

менеджер

44

7

15

22

20 580

9

Менеджер 9

менеджер

42

9

33

10 710

10

Менеджер 10

менеджер

35

1

9

25

10 410

11

Менеджер 11

руководитель направления

20

7

13

5 670

12

Менеджер 12

менеджер

85

4

25

56

27 780

13

Менеджер 13

менеджер

44

2

7

35

13 050

14

Менеджер 14

менеджер

17

5

12

4 620

15

Менеджер 15

менеджер

40

11

19

10

25 260

16

Менеджер 16

менеджер

21

4

5

12

10 140

17

Менеджер 17

менеджер ФРС

4

2

2

3 600

Данный вывод наглядно иллюстрирует статистика продаж за последние 5 месяцев – с октября 2009 г. по февраль 2010 г. (Таб. 6) Принимая во внимание сложившуюся в компании тенденцию к увеличению числа клиентов, закрепленного за одним менеджером, все данные по численности клиентской базы и объемам продаж были нормированы к показателям октября.


Таблица 6

Динамика изменения численности клиентов, обслуживаемых одним менеджером, и объемов продаж относительно октября 2009 г.

Менеджер

окт.09

ноя.09

дек.09

янв.10

фев.10

число клиен-тов

объем продаж

число клиен-тов

объем продаж

число клиен-тов

объем продаж

число клиен-тов

объем продаж

число клиен-тов

объем продаж

Менеджер 1

100%

100%

108%

69%

122%

120%

130%

69%

143%

123%

Менеджер 2

100%

100%

108%

89%

133%

99%

138%

64%

167%

110%

Менеджер 3

100%

100%

100%

110%

100%

114%

109%

69%

118%

79%

Менеджер 4

100%

100%

200%

96%

300%

136%

300%

174%

600%

382%

Менеджер 5

100%

100%

133%

114%

153%

86%

167%

58%

200%

117%

Менеджер 6

100%

100%

100%

86%

114%

88%

114%

89%

157%

111%

Менеджер 7

100%

100%

150%

122%

175%

114%

190%

77%

200%

127%

Менеджер 8

100%

100%

107%

91%

127%

81%

133%

74%

147%

101%

Менеджер 9

100%

100%

97%

105%

111%

120%

111%

144%

120%

135%

Менеджер 10

100%

100%

124%

123%

124%

116%

136%

102%

140%

129%

Менеджер 11

100%

100%

100%

101%

121%

172%

136%

89%

143%

112%

Менеджер 12

100%

100%

121%

103%

131%

120%

141%

89%

148%

128%

Менеджер 13

100%

100%

118%

137%

132%

140%

126%

104%

129%

102%

Менеджер 14

100%

100%

130%

98%

150%

77%

180%

62%

170%

127%

Менеджер 15

100%

100%

132%

137%

148%

146%

156%

101%

160%

106%

Менеджер 16

100%

100%

113%

121%

119%

224%

125%

117%

131%

100%

Менеджер 17

100%

100%

100%

92%

100%

127%

100%

58%

100%

80%

Как видно из таблицы, для подавляющего большинства менеджеров на протяжении всего рассматриваемого периода рост объема продаж отстает от роста численности личной клиентской базы. Выделенные строки показывают динамику изменения объемов продаж для менеджеров, имеющих в своей базе наибольшее количество розничных сетей. С учетом однородности состава клиентов, закрепленных за этими менеджерами, данные показатели однозначно свидетельствуют о недостаточной эффективности работы с приоритетным сегментом клиентской базы.

Следовательно, отдел продаж компании нуждается в структурной реорганизации и, возможно, в привлечении дополнительных штатных единиц.

3.6. Планирование реорганизации департамента продаж

Принимая во внимание результаты анализа действующей организационной структуры компании, можно предположить, что выделение в составе отдела продаж подразделений, специализирующихся на отдельных каналах сбыта, позволит менеджерам направленно и рационально применять стратегические и тактические приемы, необходимые для эффективного обслуживания клиентов определенного типа, наиболее полно раскрывая их потенциал, и тем самым улучшая экономические показатели работы департамента сбыта.

Исходя из количественного и качественного состава всей клиентской базы компании, а также рассчитанных значений максимального числа клиентов определенного типа, которое может эффективно обслуживать один менеджер (Раздел 3, подраздел 3.5), можно предложить следующую структуру отдела продаж (Таб. 7).

Таблица 7

Расчет оптимальной численности менеджеров в отделе продаж нового формата

Отдел (по типу обслуживаемого канала сбыта)

Количество клиентов

Расчет оптимальной численности менеджеров

Предлагаемое количество менеджеров

Федеральные и непрофильные сети

4

3*

3

7

Региональные розничные сети

36

36 / 6 = 6

6

Оптовики

129

129 / 20 = 6

6

Малый бизнес

325

325 / 40 = 8

4

Всего:

501

23

19

(*) – реальная численность сформированного отдела по работе с ФРС и НРС

В предлагаемой новой структуре отдела продаж, представленной на Рис. 12, руководители департамента объединяют под своим началом 4 подразделения, каждое из которых специализируется на определенном канале сбыта (федеральные и непрофильные сети, региональные розничные сети, оптовики либо малый бизнес). Помимо принадлежности к рыночному сегменту, распределение клиентов по менеджерам должно основываться на следующих принципах:

  •  равномерность распределения нагрузки;
  •  полнота охвата региона;
  •  сохранение ранее сложившихся личных взаимосвязей.

Количество штатных единиц в каждом подразделении определяется в соответствии с расчетом, приведенным в Разделе 3, подразделе 3.4 (за исключением федеральных сетей).

Центральное место в новой организационной структуре отводится подразделению по работе с региональными розничными сетями. По причинам, подробно рассмотренным во Введении, развитие этого рыночного сегмента в настоящее время является главным приоритетом компании, поэтому отдел РРС нуждается в наиболее детальной проработке внутренней структуры и функций сотрудников, а также инструментов анализа деятельности менеджеров.

Следует отметить, что отдел по работе с федеральными и непрофильными сетями в компании уже сформирован и на сегодняшний день состоит из трех менеджеров по продажам и двух технических ассистентов. В таком составе, как показывает практика, отдел способен работать с приемлемой на данном этапе эффективностью, о чем свидетельствуют показатели продаж за последние 5 месяцев. Необходимое количество менеджеров по работе с крупными федеральными сетями определяется специфическими особенностями клиентов данного типа. Временные нормативы, рассчитанные в Таблице 4 Раздела 3, к ним неприменимы. Длительная работа по предварительному согласованию условий поставок и товарных матриц, внушительный документооборот, включающий специализированные регламентные формы, необходимость выработки отдельных схем доставки товара, приема брака, выплат вознаграждений за достигнутый объем закупок – все эти аспекты взаимодействия приводят к тому, что один менеджер способен эффективно обслуживать максимум 2 федеральные сети. Поэтому, исходя из количества ФРС и НРС в клиентской базе компании, отдел по работе с федеральными и непрофильными сетями состоит из трех менеджеров по продажам и двух технических сотрудников для ведения и контроля документооборота (Рис. 12).

Рис. 12. Предлагаемая новая организационная структура департамента продаж.

Отделы по работе с региональными розничными сетями и крупными оптовыми клиентами должны состоять из 6 менеджеров каждый. Формирование этих отделов в текущей ситуации может быть достигнуто путем перераспределения клиентской базы между менеджерами с учетом типа клиентов. В соответствии с расчетом, оптимальная численность отдела по работе с представителями малого бизнеса составляет 8 менеджеров, однако на практике мы предложили бы ограничить штат сотрудников этого отдела 4 менеджерами одновременно с внедрением средств автоматизации торговли, цель которых будет заключаться в компенсации избыточной нагрузки на менеджеров. Примером таких средств может служить установка терминалов электронной коммерции для самообслуживания клиентов, а также развертывание единой системы обработки мелких заказов. Сегмент малого бизнеса не входит в число приоритетных направлений развития клиентской базы компании, кроме того, работа с клиентами данного типа предполагает меньшую степень личного взаимодействия «менеджер-клиент» по сравнению с другими каналами сбыта. По этим причинам предлагаемая численность штата по работе с малыми клиентами представляется нам достаточной для удержания позиций компании в данном рыночном сегменте.

Таким образом, штат сотрудников отдела продаж после реорганизации с учетом каналов сбыта должен составлять 19 менеджеров, что потребует привлечения двух дополнительных штатных единиц в добавление к имеющимся семнадцати.

3.7. Планирование расширения штата департамента продаж за счет мерчендайзеров

Наряду со структурной реорганизацией, учитывающей специфику каналов сбыта, перспективным направлением развития департамента продаж является привлечение в штат мерчендайзеров.

Мерчендайзинг – современная технология розничной торговли, используемая крупными предприятиями розничной торговли: супермаркетами и гипермаркетами, причиной возникновения которой послужила нехватка квалифицированных продавцов. Использование рычагов, влияющих на выбор покупателя, предоставляет поставщику возможность расширить объёмы своих продаж за счёт снижения продаж аналогичной продукции конкурентов.

Очевидно, что эффекта от организации подразделения мерчендайзинга можно ожидать только в сегменте региональных розничных сетей: все прочие категории клиентов либо не занимаются продвижением товара непосредственно в торговом зале (оптовики), либо пользуются услугами собственных мерчендайзинговых агентств (ФРС, НРС) или квалифицированных продавцов (малый бизнес). В связи с тем, что повышение эффективности работы с региональными розничными сетями на данный момент является приоритетным направлением деятельности компании, ввод в штат мерчендайзеров может явиться действенной мерой стимулирования продаж.

В качестве основных функций мерчендайзинга при работе с РРС можно выделить следующие:

  •  переключение покупателей с брендов конкурентов на собственные бренды;
  •  стимулирование потребления бренда;
  •  стимулирование пробных покупок;
  •  повышение лояльности к бренду;
  •  поддержание продаж в период сезонного спада;
  •  привлечение внимания покупателей к продукции;
  •  информирование покупателей о свойствах и ценностях продукта / бренда.

Для оказания масштабного влияния на лояльность покупателя к торговой марке Supra в целом необходимо выставить на полки магазинов максимально широкий ассортимент продукции. Усилия мерчендайзеров, направленные на закрепление за продукцией Supra имиджа товаров высокого качества, должны способствовать увеличению объемов продаж на местах.

На сегодняшний день компания работает с 36 РРС, насчитывающими более 700 магазинов в 30 регионах. Таким образом, в среднем на одну сеть приходится приблизительно 19,5 магазинов. В данной части работы был произведен расчет необходимой численности штата мерчендайзеров исходя из имеющегося количества региональных сетевых клиентов и анализа составляющих работы мерчендайзера.

Путем опроса руководителей направлений, а также представителей сетевых клиентов, был получен перечень рутинных обязанностей мерчендайзера с указанием периодичности каждого из них. Результаты обработки данных опроса представлены в Таблице 8.

Таблица 8

Перечень необходимых действий мерчендайзера и средние нормы времени
на данные действия

Перечень действий

Требуемое время, дней в месяц

Обоснование

Общие действия (не зависящие от количества сетей)

1

Обучающие тренинги по работе с товаром

2

Общий тренинг по товарным группам (2 группы за тренинг), раз в две недели

2

Презентационная работа, демонстрация новинок

4

Презентации по товарным группам (1 группа за презентацию), раз в неделю

3

Общие совещания, подготовка отчетности

1

1 раз в месяц по определенным дням

4

Согласования, подписания, оформление регламентных документов, электронные информационные рассылки

2

2 раза в месяц по определенным дням

Итого:

9

Специфические действия (в расчете на одну сеть)

5

Посещение магазинов клиента

3

Среднее количество магазинов в РРС, являющихся клиентами компании, составляет 19,5. Посещая в среднем 6,5 точек в день, мерчендайзер в состоянии охватить все магазины за 3 дня.

Как и в случае перечня рутинных обязанностей менеджера по продажам, список необходимых действий мерчендайзера включает две составляющие: постоянную – трудозатраты, не зависящие от количества сетей и торговых точек, и переменную, зависящую от числа и масштаба клиентов, обслуживаемых одним мерчендайзером. Вторую группу здесь представляют действия, связанные с непосредственной работой в магазинах клиента.

Полученный перечень позволяет рассчитать максимальное количество сетей, которые может эффективно обслуживать один мерчендайзер, а также численность штата мерчендайзеров. В месяце в среднем 21 рабочий день, из них 9 дней сотрудник затрачивает на постоянные действия, следовательно, для посещения магазинов клиента остается 21 - 9 = 12 дней. Учитывая, что работа с одним клиентом занимает в среднем 3 дня в месяц, получаем, что мерчендайзер может обслуживать 12 / 3 = 4 сетевых клиента в месяц. Следовательно, для обслуживания 36 региональных сетей необходим штат из 36 / 4 = 9 специалистов по мерчендайзингу.

На сегодняшний день в компании отсутствует штат мерчендайзеров как таковой. Первым этапом в развитии этого подразделения может стать привлечение двух сотрудников для работы в Ленинградской и Новосибирской областях. Выбор данных регионов обусловлен тем, что в них сосредоточены наиболее крупные представители сегмента РРС, а покупательский спрос имеет выраженные особенности. Сравнение динамики изменения показателей по двум регионам позволит сделать вывод о целесообразности переноса данного опыта в другие регионы. В перспективе, с ростом количества и масштаба обслуживаемых сетей, штат мерчендайзеров может быть расширен до 10-15 человек.

3.8. Анализ эффективности привлечения мерчендайзеров в штат департамента продаж

Одним из исследовательских вопросов, на который предполагалось получить ответ в ходе проведения данной работы, являлся анализ эффективности привлечения мерчендайзеров в штат отдела продаж. В ходе исследования была выявлена прямая зависимость целостности рыночного спроса от масштаба представленности товара отдельно взятой торговой марки на полках розничных сетевых магазинов.

Для расчета ожидаемого эффекта от привлечения мерчендайзеров в штат отдела продаж компании были использованы данные, полученные путем интервьюирования профессиональных мерчендайзеров. Для увеличения размера выборки обрабатываемых данных дополнительно использовали также данные, представляемые тренинговыми компаниями. Ожидаемый эффект рассчитывали для годового периода, а в качестве показателя эффективности использовали прирост объема продаж. Полученные результаты приведены в Таблице 9.

Таблица 9

Ожидаемый прирост объема продаж компании по различным направлениям деятельности за счет привлечения мерчендайзеров в штат департамента продаж
(расчетный период – 1 год)

Направления деятельности мерчендайзеров

AV-TV

Бытовая техника

Климатическая техника

Car Audio

Грамотная выкладка товаров на полки

4,0%

7,1%

8,4%

4,6%

Регулярные презентации

2,5%

1,5%

2,8%

3,5%

Регулярные тренинги

6,3%

3,0%

5,8%

6,1%

Итого:

12,8%

11,6%

17,0%

14,2%

Как видно из таблицы, расчетный суммарный прирост продаж варьировался от 11,6 (для бытовой техники) до 17% (для климатической техники), составляя в среднем 13,9 2,3%. При этом наибольший вклад в суммарный прирост продаж вносят такие направления деятельности мерчендайзеров как грамотная выкладка товаров на полки (в случаях с бытовой и климатической техникой) или регулярные тренинги клиентов (в случаях AV-TV, Car Audio и климатической техникой), тогда как регулярные презентации оказывают меньшее влияние на рассчитанную эффективность. Таким образом, представленные данные свидетельствуют о возможности увеличения роста объема продаж по всем направлениям деятельности компании путем привлечения в штат отдела продаж мерчендайзеров. В связи с этим в настоящий момент в компании открыты две вакансии мерчендайзеров, а в дальнейшем их штат предполагается расширить.

3.9. Оценка суммарного положительного экономического эффекта от реорганизации департамента продаж компании

В предыдущих разделах была дана оценка экономического эффекта, достигаемого в результате реорганизации отдела продаж компании с учетом специфики каналов сбыта, а также введения в его штат мерчендайзеров. Согласно проведенным экспертным оценкам и анализу эффективности работы менеджеров в условиях действующей оргструктуры, перераспределение функций внутри департамента продаж наряду с формированием специализированных подразделений способно дать прирост продаж в сегменте РРС в размере 8-15% в зависимости от потенциала сети. Прирост продаж, обусловленный введением в штат компании мерчендайзеров, оценивается как 12-17%. На основании рассчитанных значений прироста объема продаж был вычислен суммарный экономический эффект в результате реорганизации департамента сбыта (Таблица 10).

Таблица 10

Ожидаемый суммарный прирост объема продаж по различным направлениям деятельности компании, вызываемый реорганизацией департамента продаж
(расчетный период – 1 год)

AV-TV

Бытовая техника

Климатическая техника

Car Audio

Суммарный прирост продаж

21-28%

20-27%

25-32%

22-29%

Представленные в Таблице 10 данные показывают перспективность предлагаемого управленческого воздействия: ожидаемый суммарный прирост объема продаж по различным направлениям деятельности компании, вызываемый реорганизацией одела продаж, составит 20-32%. При этом максимальный эффект ожидается в таких направлениях деятельности компании как Климатическая техника и Car Audio.

3.10. Оценка перспективности внедрения стимулирующих действий в условиях рыночной конкуренции

Конечной целью предлагаемых изменений в организационной структуре департамента продаж является упрочение положения компании в сегменте работы с региональными розничными сетями и постепенное увеличение рыночной доли основной торговой марки компании относительно ближайших брендов-конкурентов по различным товарным направлениям.

Согласно произведенным оценкам и расчетам, ожидаемый эффект от реорганизации отдела сбыта в сегменте РРС составляет 20-32% роста объемов продаж в зависимости от направления. Принимая во внимание текущие значения рыночных долей Supra по товарным направлениям, можно сделать прогноз состояния сегмента РРС после внедрения компанией «Делта групп» предлагаемых изменений. Данный расчет приведен в Таблице 11.

Таблица 11

Расчет прогнозируемых рыночных долей торговой марки Supra в сегменте РРС после реорганизации департамента продаж и привлечения мерчендайзеров

Направление

Текущая доля рынка

Ожидаемый рост

Прогноз

Home AV-TV

6,5%

21-28%

7.9-8.3%

Бытовая техника

6,3%

20-27%

7,6-8,0%

Климатическая техника

4,9%

25-32%

6,1-6,5%

Car Audio

3,8%

22-29%

4,6-4,9%

Приведенный расчет показывает, что планируемая реструктуризация позволит компании достичь намеченных значений рыночных долей (5-9%) по большинству направлений. Для реализации долгосрочных стратегических планов в направлении Car Audio, компании, по всей вероятности, придется укреплять свои позиции за счет расширения модельного ассортимента, а также задействовать дополнительные маркетинговые инструменты.

В заключение следует отметить, что реальные значения увеличения объема продаж могут оказаться ниже прогнозируемых вследствие действий конкурентов, не учитываемых в данной работе. Противовесом этому фактору является серьезная маркетинговая работа, проводимая в компании наряду с организационными и функциональными преобразованиями. Эта работа, направленная на укрепление позиций компании на рынке электроники, занятие целевой ниши и достижение запланированной доли рынка, включает в себя следующие аспекты:

  •  прямую и косвенную рекламу;
  •  регулярные семинары по продукции компании для всех групп клиентов;
  •  профильные выставки;
  •  обучающие тренинги для сотрудников;
  •  мероприятия, направленные на повышение лояльности продавцов;
  •  установка дополнительного торгового оборудования;
  •  акции различного типа и формата;
  •  усиление работы в области дополнительного сервиса для клиента (доставка, предпродажное и постпродажное обслуживание товара, и т.п.);
  •  обеспечение всей продукции каталогами-вкладками;
  •  работа над привлекательностью упаковки товара;
  •  спонсорство.

В дополнение к вышеупомянутым факторам, на данном этапе исследования невозможно установить строгое количественное соотношение между увеличением объемов продаж по направлениям в сегменте РРС и изменением доли рынка по торговой марке в целом. Анализ реальных показателей деятельности компании по завершении структурной реорганизации ключевого подразделения является предметом наших дальнейших исследований.


Раздел 4. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИТОГАМ ИССЛЕДОВАНИЯ 

4.1. Рекомендации по оптимизации организационной структуры департамента продаж

Предлагаемые организационные изменения затрагивают департамент продаж – ключевое коммерческое подразделение компании, место которого в общей организационной структуре показано на Рис. 10 (Раздел 3, подраздел 3.5).

Исходя из результатов проведенных исследований и их анализа, наиболее рациональной представляется структура отдела продаж, представленная на Рис 13.

Рис. 13. Рекомендуемая организационная структура отдела продаж.

По сравнению со сложившейся на данный момент организацией отдела продаж, рекомендуемая структура характеризуется более высокой иерархичностью. Во главе отдела находится директор по продажам, функции которого может взять на себя один из руководителей существующих товарных направлений. Помимо контроля деятельности отдела продаж, он также обеспечивает его тесную взаимосвязь с производственным департаментом, что должно привести к более сбалансированному управлению товарными запасами.

Подразделения внутри департамента продаж формируются с учетом специализации на определенных каналах сбыта, в результате чего в состав департамента входят следующие отделы: федеральных и непрофильных сетей; региональных розничных сетей; крупного опта и малого бизнеса. Клиентская база компании перераспределяется между менеджерами согласно данной специализации в соответствии с принципами, перечисленными в разделе 3.6. Например, закрепление за одним менеджером клиентов из двух федеральных округов, относящихся к разным часовым поясам, будет способствовать более равномерному распределению нагрузки в течение дня.

В каждом подразделении назначается старший менеджер, что позволит упорядочить структуру подчинения внутри отдела, а также соблюсти общеизвестное правило, гласящее, что для эффективной работы в подчинении менеджера должно находиться не более семи сотрудников. Кроме того, это избавит руководителя департамента от необходимости одновременно взаимодействовать со всеми 19 менеджерами, работающими в отделе.

Поскольку работа с региональными сетями является приоритетным направлением развития компании, в соответствующем подразделении следует обеспечить взаимозаменяемость менеджеров, разбив их на двойки. Тем самым будет достигнута гибкость структуры, необходимая, например, в случае командировки или отпуска одного из напарников.

Для повышения эффективности продаж на местах и повышения лояльности конечного покупателя к продукции компании необходимо усилить подразделение по работе с РРС штатом мерчендайзеров. На первом этапе реорганизации мы рекомендовали бы привлечь в штат двух специалистов по мерчендайзингу, подчинив их разным менеджерам по продажам, что позволит создать соревновательный характер работы и сопоставить результаты. Если данный шаг даст положительный эффект, следует расширить штат мерчендайзеров до 9 сотрудников и сформировать организационную структуру подразделения по работе с РРС таким образом, чтобы в подчинении каждого менеджера оказалось 1-2 мерчендайзера (Рис. 13).

4.2. Функциональные обязанности и нормы трудозатрат менеджеров по работе с РРС и мерчендайзеров

Полученные в результате анализа опросов перечни необходимых действий менеджеров по работе с региональными сетями и мерчендайзеров, а также нормы трудозатрат позволяют составлять ежемесячные рабочие расписания. Примеры таких расписаний приведены в Таблицах 12 и 13 соответственно. Для удобства контроля выполнения сотрудниками своих обязанностей целесообразно составлять график работы каждого менеджера и мерчендайзера на предстоящий месяц. По итогам месяца необходимо проводить собрание сотрудников департамента для анализа успехов и проблем на каждом участке работ по результатам анализа их отчетности.


Таблица 12

Система планирования продаж с использованием матрицы таргетов

Таблица 13

Анализ представленности ассортимента по клиентам в разрезе товарных групп


В Таблице 14 приведена форма еженедельного отчета менеджеров, успешно внедренного в практику работы отдела продаж компании «Делта групп».

Таблица 14

Форма еженедельного отчета менеджеров департамента продаж

Менеджер

Клиент

Регион

Тип клиента

Неделя N

звонок

заказ

отгрузка

Факты телефонного общения с клиентом, поступления заказа и отгрузки отмечаются знаком «+». Регулярное заполнение данной формы сотрудниками позволяет старшим подразделений анализировать равномерность нагрузки и эффективность работы каждого из менеджеров и своевременно корректировать их деятельность.

4.3. Внедрение автоматизации работы с клиентами малого бизнеса

Развитие сегмента малого бизнеса не входит в число приоритетных направлений развития компании, однако этот сегмент по сей день составляет существенную долю в обороте (Рис. 2, Введение). Расчет, произведенный в Разделе 3, подраздел 3.6, показывает, что оптимальная численности данного подразделения составляет 8 менеджеров. Однако мы полагаем, что автоматизация части операций при работе с представителями малого бизнеса (мелкими оптовиками, несетевыми магазинами, Интернет-магазинами, предприятиями комплексного обслуживания) позволит ограничить штат сотрудников данного подразделения 4 менеджерами без потери эффективности работы.

В качестве средств автоматизации можно рекомендовать внедрение терминалов самообслуживания, которые дали бы клиентам возможность размещать предварительные заказы, корректировать их в зависимости от наличия товара и состояния взаиморасчетов и формировать комплекты документов для осуществления отгрузок. На первом этапе развертывание системы автоматизации потребует вложений в разработку программного обеспечения, закупку и настройку оборудования, в дальнейшем же расходы сведутся к поддержке и периодическому обслуживанию аппаратной части системы.

По нашему мнению, внедрение автоматизации наряду с сохранением главенствующей функции сотрудников в деятельности отдела по работе с клиентами малого бизнеса позволит компании удержать продажи на запланированном уровне и тем самым сохранить свои позиции в данном сегменте рынка.

4.4. Распространение практики привлечения мерчендайзеров на деятельность отдела по работе с НРС

При условии, что усиление отдела РРС штатом мерчендайзеров даст положительный результат, мы рекомендуем распространить эту практику на подразделение по работе с непрофильными розничными сетями.

4.5. Рекомендации по изменению системы планирования продаж

На сегодняшний день основным инструментом планирования продаж является назначение индивидуальных планов объемов реализации для каждого менеджера. На основании проведенных исследований можно сделать вывод о целесообразности переноса объекта планирования с менеджера на каждого отдельного клиента. На практике это означает, что план продаж менеджера представляет собой матрицу значений целевых объемов продаж по всем клиентам с делением по брендам и направлениям.

В компании была начата работа по внедрению предлагаемой системы таргетирования. Мониторинг динамики продаж, установка таргетов на предстоящие периоды и анализ их выполнения производятся в электронной системе управления торговлей на платформе «1С Предприятие 7.7». Структура формы мониторинга и анализа выполнения таргетов приведена в Таблице 15.


Таблица 15

Расписание ежемесячных необходимых действий менеджера по продажам


По нашему мнению, внедрение предлагаемой системы таргетирования должно способствовать более выраженной фокусировке менеджеров на тех группах клиентов, брендах и направлениях, которые являются для компании приоритетными.

4.6. Рекомендации по изменению системы мотивации менеджеров

В настоящее время в компании действует система мотивации менеджеров в зависимости от объемов их личных продаж. На наш взгляд, бонус менеджера должен складываться из двух составляющих – персональной и коллективной, зависящей от результатов работы определенного подразделения за расчетный период. Это позволит направить усилия менеджеров на достижение целевых показателей по компании в целом, и, кроме того, повысит уровень коллективного сотрудничества в рамках каждого подразделения. Взаимозаменяемость менеджеров должна способствовать увеличению гибкости всего департамента в целом. Выработка оптимального алгоритма мотивации менеджеров компании является предметом дальнейших исследований.

4.7. Необходимость систематического анализа представленности ассортимента

Выполнение менеджерами перечня обязательных действий подразумевает необходимость проведения регулярного анализа продаж по таким критериям, как объем реализации, охват клиентов группы, представленность ассортимента в разрезе направлений, брендов и товарных групп.

В Таблице 16 приведена форма отчета, позволяющего проанализировать достаточность представленности ассортиментных групп внутри групп клиентов определенного типа. Наибольший интерес такой анализ представляет для оценки эффективности работы по ассортименту с сетевыми клиентами. Предварительно каждый менеджер заполняет для каждого из своих клиентов учетную карточку, в которой перечислены товарные направления и ассортиментные группы, в которых работает данный клиент (в том числе и с другими поставщиками). В конце каждого отчетного периода менеджеры заполняют данную форму по результатам продаж, маркируя те товарные группы из предварительно определенной матрицы клиента, которые отгружались (либо не отгружались) ему в течение периода. Предлагаемая визуализизация результатов работы менеджеров в плане продвижения ассортимента позволяет руководителям подразделений и товарных направлений вырабатывать более продуманные стратегические решения в части управления продажами, а также оперативно корректировать тактические приемы работы.


Таблица 16

Расписание ежемесячных необходимых действий мерчендайзера при работе с одной РРС


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы состояла в изучении проблемной ситуации в компании «Delta Group», выражающейся в снижении темпов роста продаж на фоне укрупнения масштаба бизнеса и изменившейся ситуации на рынке торговли бытовой техникой и электроникой, и выработке путей ее преодоления. На основании анализа информационных источников была сформулирована гипотеза и разработан план исследований, включающий использование коммуникативных, аналитических и расчетных методов для ответа на поставленные вопросы. Все задачи исследования были выполнены полностью.

Проведенный анализ выявил, что сложившаяся в компании организационная структура департамента сбыта не является оптимальной, так как не дает возможности менеджерам в полной мере сконцентрироваться на потребностях клиентов и тем самым обеспечить требуемую эффективность продаж. В связи с этим был сделан вывод о необходимости реорганизации департамента и разработаны основные принципы построения новой структуры.

В работе было показано, что формирование в составе департамента подразделений, специализирующихся на обслуживании определенных каналов сбыта, способно существенно повысить качество взаимодействия с существующими клиентами, а также расширить клиентскую базу без потери эффективности. Центральное место в новой структуре отдела продаж отведено подразделению по работе с региональными розничными сетями, поскольку развитие этого сегмента является стратегическим приоритетом компании, продиктованным сложившейся ситуацией на рынке электроники. Интенсификация сбыта в канале региональных сетей является, по нашему мнению, ключевым условием, которое позволит компании достичь запланированной доли рынка по своим брендам во всех товарных направлениях, тем самым сохранив и упрочив свое положение в занимаемой рыночной нише.

Кроме подразделения по работе с РРС, в структуре отдела продаж нового формата присутствуют подразделения по работе с ФРС и НРС, крупными оптовиками и представителями малого бизнеса.

На основании аналитических данных был произведен расчет оптимальной численности штата сотрудников каждого подразделения и определена внутренняя иерархия департамента в целом.

Одним из наиболее важных выводов работы является заключение о целесообразности ввода в штат подразделения по работе с РРС специалистов по мерчендайзингу. По предварительным оценкам, эта мера позволит увеличить объемы продаж в сегменте РРС на 12-17% за счет расширения товарного ассортимента и стимулирования покупательского спроса на местах.

В рамках предлагаемой структуры отдела продаж были разработан подробный перечень функциональных обязанностей менеджеров по работе с РРС и мерчендайзеров с учетом норм трудозатрат на каждый вид деятельности. Также были предложены формы рабочих графиков и отчетов сотрудников, позволяющие руководителям подразделений анализировать и своевременно корректировать каждый участок работы.

В качестве основных рекомендаций по оптимизации деятельности реорганизованного отдела продаж были выделены следующие:

  •  ежемесячное составление графика работы и отчета по итогам периода для каждого сотрудника отдела продаж с последующим анализом результатов на отчетно-плановом собрании;
  •  изменение системы планирования продаж, подразумевающее использование таргетов по каждому клиенту в разрезе товарных направлений и брендов;
  •  включение в систему мотивации менеджеров как персональной, так и коллективной составляющей;
  •  регулярный систематический анализ представленности товарного ассортимента по группам клиентов;
  •  внедрение автоматизации при работе с клиентами малого бизнеса.

Согласно произведенной оценке, суммарный рост продаж в сегменте РРС при выделении в структуре департамента специализированного отдела и привлечения в него мерчендайзеров составляет 20-32% в зависимости от товарного направления.

Признавая важную роль структурных преобразований в достижении запланированных темпов развития, нельзя не отметить, что современный рынок представляет собой сложную многопараметрическую систему, и итоговый результат работы компании в действительности определяется совокупностью многих факторов. Дальнейшее углубленное изучение процессов, влияющих на эффективность работы ключевого коммерческого подразделения, и поиск путей оптимизации его деятельности, является предметом наших исследований в ближайшем будущем.


БИБЛИОГРАФИЯ

  1.  Ален П., Вуттен Дж. Продажи. – СПб.: Питер, 2004.
  2.  Андерхилл П. Почему мы покупаем, или Как заставить покупать. – Минск: Попурри, 2003.
  3.  Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
  4.  Вертоградов В. Управление продажами. – СПб.: Питер, 2005.
  5.  Дафт Р. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2009.
  6.  Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегии. – Спб.: Питер, 2002.
  7.  Дэвис С., Данн М. Бренд-билдинг. Создание бизнеса, раскручивающего бренд. – СПб.: Питер, 2005.
  8.  Ивкин Е. Мерчендайзинговые войны – a la guerre comme a la guerre. // BTL-Magazine. 2003. №1 (пилот).
  9.  Котляренко М. Мерчандайзинг – это искусство. // Практический маркетинг. 2001. №7. с. 110-114.
  10.  Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб., Питер, 2004.
  11.  Минцберг Г. и др. Школа стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
  12.  Основы маркетинга. 4-е европейское издание. / Котлер Ф. и др. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.
  13.  Пулер Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
  14.  Райдер Я. Футурология бренд-менеджмента. // Бренд-менеджмент. 2001. №1. с. 10-18.
  15.  Райт Р. B2В-маркетинг. Пошаговое руководство. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
  16.  Российский рынок бытовой техники. Маркетинговое исследование и анализ рынка. / Маркет аналитика. – М.: Маркет аналитика, 2009.
  17.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа ЕМВА». – М.: ММВШБ «Мирбис» (институт), 2010.
  18.  Снегирева В.В. Книга мерчендайзера. – СПб.: Питер, 2007.
  19.  Снегирева В.В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПб.: Питер, 2005.
  20.  Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
  21.  Торговые сети по продаже бытовой техники и электроники 2009. Аналитический отчет. / РосБизнесКонсалтинг. – М.: департамент консалтинга РБК, 2009.
  22.  http://psyfactor.org/merchancurs.htm, 2009 г.
  23.  http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Мерчандайзинг&stable=0&redirect=no, 2009 г.
  24.  http://buh.ru/info-35, 2010 г.
  25.  http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/monitoring/doc1256556615030, 26 октября 2009 г.
  26.  http://www.interfax.ru/txt.asp?id=103385, 3 октября 2009 г.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

АНКЕТА

ФИО респондента ________________________________________

Укажите основные проблемы, препятствующие достижению запланированных показателей по объемам продаж, с указанием причинно-следственных связей. Ранжируйте важность данных проблем по 10-балльной шкале: от 1 до 10 баллов в порядке уменьшения значимости (важности).

Проблема

Причина возникновения

Возможные последствия

Ранжирование важности (значимости)

Приложение 2

АНКЕТА

ФИО респондента ________________________________________

Укажите необходимое вам время для выполнения действий, указанных в таблице, для достижения целевых показателей – запланированных объемов продаж и полноты представленности нашего ассортимента во всех товарных группах матрицы клиента.

Действие

Требуемое время,

(мин. в месяц)

1

Согласование условий

2

Подготовка коммерческих предложений

3

Личные переговоры

4

Посещение клиента, демонстрация товара

5

Телефонные переговоры

6

Обработка заказов

7

Разработка маркетинговых мероприятий

8

Мотивация персонала клиента


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

41325. Работа с ИС РПО для семейства МК АVR 5.99 MB
  Если уже есть файл с текстом программы на Ассемблере и просто необходимо создать проект а затем подключить туда готовый программный файл снимите соответствующую галочку. Оно должно содержать имя файла куда будет записываться текст программы. При выборе этого элемента диалог создания проекта будет автоматически запускаться каждый раз при запуске программы VR Studio.ps; файл куда будет помещен текст программы на Ассемблере Prog1.
41326. Лабораторная работа Определение скорости полета пули методом баллистического маятника 461 KB
  Приборы: пули свинцовые 5 штук; пневматическое ружье; баллистический маятник; аналитические весы 0001 г; технические весы 1 г; линейка 1 см; секундомер 01 с. где d – расстояние от зеркальца до шкалы; n –отклонение “зайчика†по шкале; – расстояние от оси вращения до точки удара пули; l – расстояние от оси вращения до центра тяжести; h – высота поднятия цента тяжести;  угол отклонения; масса пули m.
41327. Основные закономерности движения простых колебательных систем. Изучение вынужденных колебаний 123 KB
  Найдем коэффициент возвращающей силы К и модуль Юнга Е. Теперь найдем добротность Q логарифмический декремент затухания  коэффициент затухания  коэффициент трения r частота резонанса Wрез: Итак подытожим результат: Е = 54 109  05 109 с1; К = 58  01 кгс1; W0 = Wрез= 622 с1; Q = 2074;  = 002;  = 02; r = 06.
41328. Измерение ускорения силы тяжести при помощи оборотного маятника Катера и механического секундомера 33.5 KB
  Положение ножа Х см Время с Период с1 67 71 142 84 168 82 915 183 91 183 Примерное значение А  81 см. Проведем измерения при нескольких значениях Х лежащих вблизи А: Положение ножа Х см Период Т1 с1 Период Т2 с1 825 184 183 820 184 181 815 183 181 810 183 180 805 182 179 800 182 179 795 182 179 Установим и измерим расстояние а между подшипниками: а = 8546 – 42 = 8504 мм. Определим центр инерции: а1 = 225 – 88 = 137 см Измерение периода колебаний Т I положение маятника: N1 = 100; t1 = 181 c.; N3...
41329. Измерение токов и напряжений 188.76 KB
  Цель работы: сравнение две возможные схемы включения амперметра и вольтметра; определение сопротивления амперметра и вольтметра. Приборы: три реостата (30 Ом, 5А; 30 Ом, 5А; 100 Ом, 2А), амперметр (класс точности 0.2; цена деления 0,05 А), вольтметр (точность 0.2; цена деления 1.5 В), выключатель и два переключателя
41330. Измерение токов и напряжений. Дополнение к лабораторной работе 40.5 KB
  Гадуировка шкалы – до 100 В; установка – до 150 В, относительно всей шкалы. Тогда одно деление равно 150/100 = 1,5 В. Vотсч = 0,5 * 1,5 = 0,75 В
41331. Определение отношения e/m при помощи фокусировки электронного пучка в продольном магнитном поле 219 KB
  Приборы: потенциометр 100 Ом 2А вольтметр градуировка 600 В вся шкала 1200 В класс точности 10 амперметр градуировка 150 А вся шкала 3 А класс точности 05. а Ищем Vград Класс точности = 10; Vград Vномин = 001; Vград = 1200 001 = 12 В Vград = 12 В б Ищем Vотсч Градуировка шкалы – до 600 В; установка – до 1200 В относительно всей шкалы. Общая формула: а Ищем Iград Класс точности = 05; Iград Iномин = 0005; Iград = 3 0005 = 0015 А Iград = 0015 А б Ищем Iотсч Градуировка шкалы – до 150 А; установка – до 3...
41332. Определение моментов инерции тела 329.5 KB
  Отчет по работе № 90 “Определение моментов инерции тела” студента 12 группы I курса Василькова Сергея Дмитриевича. Приборы: штангенциркуль (0,05 мм); весы (гиревые) (1 г); секундомер (0,1 с). Изучаемый прибор...