57945

Ситуационные задания по спец Управлению проектами

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Рассматривается проект организации мини-пивоварни Компанией «Пивовар». Планируется, что продукцией пивоварни будет качественное солодовое пиво, приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов...

Русский

2014-05-21

354.66 KB

115 чел.

5

Ситуация 1. Рассматривается проект организации мини-пивоварни Компанией «Пивовар». Планируется, что продукцией пивоварни будет качественное солодовое пиво, приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания. Анализ состояния рынка пива, проведенный в ходе подготовки бизнес-плана, позволил выявить определенные возможности для Компании в области производства пива в Московской области. Компанией получены данные относительно возможности поставок пива для предприятий общественного питания, расположенных в различных районах Подмосковья.

задания к ситуациям

Выбор  организационной структуры.

В данном случае,  так как пивоварня подразумевается небольших масштабов, целесообразно остановиться на выборе линейно-функциональной  орг. структуры Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста предприятия, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы всё чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Само выделение функциональных подразделений придаёт особую значимость выполняемым ими операциям и ведёт к повышению роли и значения управленцев на предприятии.

Миссия проекта – удовлетворение жителей Московской области в качественном и недорогом пиве.  

Корпоративная стратегия. Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

Тип проекта  - бизнес-план.

SWOT-анализ приведенной ситуации.

SWOT-анализ показал, что уровень конкуренции на рынке пива является достаточно высоким.  Основным фактором конкуренции на рынке является себестоимость производимой продукции.  В российском пивоварении имеется тенденция к концентрации производства и растущий контроль над всеми звеньями цепи (от поставщиков до потребителей), что снижает себестоимость и вытесняет наименее эффективных производителей с рынка.  На рынке пива активно действуют различные зарубежные и отечественные компании, стремящиеся расширить объемы производства продукции и занять большую долю рынка.  Выживание мелких пивоварен возможно при наличии развитой сети небольших ресторанов и "пабов", когда производитель может снабжать определенный постоянный круг клиентов, гарантируя сбыт своей продукции.

PEST-анализ проекта.

PEST-анализ. Ключевые вопросы:

Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию?

В чем проявляется влияние аспектов законодательства?

Как воздействуют на рынок экономические факторы?

Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты?

Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка?

Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях "внешней среды". В качестве информационных средств следует выбирать наиболее полные и доступные в Вашем регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов "макросреды" зависит от вида рынка и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы.

В Рассматриваемой ситуации анализируются только некоторые, наиболее важные из вопросов "внешней среды", оказывающих наибольшее влияние на рынок пивоиндустрии, - аспекты законодательства. Влияние политических, экономических, технологических, социальных факторов на изучаемый рынок ограничено. Экологические аспекты также не представляют каких-либо значимых препятствий в пивоварении, т.к. отходы пивоварения не являются вредными или ядовитыми, а наоборот могут представлять определенную ценность, в связи с тем, что богаты белками.

Аспекты законодательства

Финансовое положение пивоваренной отрасли сейчас во многом зависит от ценовой и налоговой политики. Технологический процесс пивоварения позволяет гибко изменять объемы производства продукции, но величины выпуска пива в последнее время диктуются во многом не ситуацией на рынке, а частыми изменениями режима налогообложения.

Положительным моментом стало официальное признание в РФ в 1996г. пива "безалкогольным напитком". Заводы были освобождены от обязательного приобретения акцизных марок, что дало значительную экономию средств (только машина для наклеивания марок стоит около 100 тыс. USD). Также отпала необходимость приобретения лицензии, пиво перестало подпадать под действие закона, запрещающего рекламу алкоголя.

Постановлением правительства РФ от 6 декабря 1991 года был введен акцизный налог на пиво в размере 25%, в 1993г. он был увеличен до 40% для всех предприятий без учета региональной специфики. В результате, ухудшилось финансовое состояние и конкурентоспособность заводов, расположенным в районах Крайнего Севера и местностях, приравненных к ним, где цена на пиво в 3-4 раза выше средней по России из-за повышения удельного веса заработной платы в структуре производственных затрат (рост происходит за счет выплат разного рода коэффициентов и надбавок). В 1996 г. акцизный налог был сокращен до 15%, в результате чего производство пива стабилизировалось и начало возрастать. Около 80% российских пивзаводов выплачивало акцизный налог в размере 250-400 (неденоминированных) рублей за литр. С января 1997г. Госдума приняла решение заменить процентную ставку акциза фиксированной - 500 (неденоминированных) рублей с литра. Эта мера повлекла за собой рост розничных цен на пиво: цепочки многочисленных посредников чутко отреагировали на вынужденное повышение отпускных расценок заводов. Ассоциация российских пивоваров при обсуждении проекта решения настаивала на формулировке "15%, но не более 500 рублей", аргументируя, что таким образом смогут выжить и развиваться не только крупные, но и мелкие предприятия, а общий объем производства будет ежегодно увеличиваться на 25-30 млн. дал.

Федеральным законом от 14 февраля 1998г. N 29-ФЗ величина акциза на бутылочное и разливное пиво установлена в размере 60 коп. за 1 л, т.е. повышена на 20% по сравнению с действующий ранее величиной. Действующая на сегодня ставка акциза на пиво составляет 72 коп. за 1 л и была принята Федеральным законом от 29 декабря 1998г. N 192-ФЗ. С 2000г. планируется увеличить акциз до 90 коп. за литр пива. Такое повышение акцизов, в несколько раз ниже уровня инфляции, может усложнить положение только неэффективных малых и средних пивоварен, выпускающих дешевые сорта и работающих на пределе рентабельности. Размер акциза на импортное солодовое пиво составляет в настоящее время 0,3 ЕВРО за 1 л (около 8 - 8,2 руб.), что более, чем на порядок превосходит величину акцизов для продукции отечественных производителей.

Таким образом, состояние пивоваренной отрасли во многом зависит от ценовой и налоговой политики государства (акцизы, прочие налоги). При этом, необходимо отметить довольно частые изменения режима налогообложения.

Видение данного проекта. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания.

Коммуникационная структура проекта. Главные функции коммуникативной структура для данного проекта заключаются в следующем: - обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией, например, расчетами различных вариантов для принятия тех или иных решений; такая информация представляется в виде предложений, рекомендаций и советов; - осуществлять сбор и анализ необходимой информации и обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации; - планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатывать всевозможные стандарты;- заниматься снабжением и материальным обеспечением, повседневной жизни организации; решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Элементный состав коммуникативных структур включает в себя субъектов организации (индивидов, занимающих определенные должности, или руководимые ими отделы - организационные единицы), которые непосредственно участвуют в ин-формационных процессах: генерируют, накапливают, распределяют и получают информацию, необходимую для эффективной работы. Субъектами коммуникационных отношений можно считать специалистов различного профиля: экспертов по внешним связям, ученых-исследователей, аналитиков-прогнозистов, маркетологов, плановиков, бухгалтеров, ревизоров, технологов и т.д.

График CPM проекта.

CPM — структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов. Структурированный. Оргструктура — важный момент в управлении проектами — приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. CPM предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подобно системе учета подчиняются общим правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений организации и собирать детали многочисленных различных проектов в общую картину.

Ключевые этапы для реализации проекта пивоварни:

  1.  Выбор организац-правов. формы предприятия (создание юр. лица)
  2.  Поиск помещения (аренда)
  3.  Ремонт здания
  4.  Закупка оборудования
  5.  Подбор персонала
  6.  Установка оборудования
  7.  Оформление документов, регламентирующих будущ. деятельность предприятия (лицензия, разрешения и др.)
  8.  Пуско-наладочные работы
  9.  Организационные работы (реклама)
  10.  Запуск

8

7

                                                            

10

                                                                                                          

9

4

                                                    

6

 

1

3

2

                                  6

5

 

Рис. График CPM проекта организации пивоварни

Диаграмма Ганта проекта.

Диаграмма Ганта предназначена для графического отображения следующих аспектов. Задачи проекта. Лица, ответственные за выполнение задач. Зависимости задач от других задач и событий. Предполагаемые даты завершения задач. Диаграмма Ганта отражает видение предстоящего процесса. Диаграмма Ганта не поможет точно предсказать будущее, однако обеспечит простоту восприятия предположений другими людьми.

Рис. Диаграмма Ганта организации пивоварни

Диаграмма Ганта плана проекта организации пивоварни, созданная на этапе определения области работы Проект области дает начальное понимание объема работ. Если предположения оценки области правильны, и план показал, что работу нельзя завершить в установленные сроки, следует адаптировать стратегию. Это потребует от владельца принятия альтернативной области работы, применения этапного подхода к разработке программного решения за счет увеличения числа итераций либо перехода команды разработки к альтернативному варианту проекта. После разработки плана и создания всех документов, связанных с перспективным планированием, план представляется владельцу. После принятия плана владельцем проект возвращается менеджеру проекта для утверждения. При несогласии владельца с перспективным планом менеджеру по счетам необходимо предоставить другие варианты документа, определяющего область работ, а также план проекта.

Диаграмма PERT данного проекта.

Рис. Диаграмма PERT проекта пивоварни

Карта стратегических групп для данного проекта.

Карта стратегических групп может выглядеть таким образом (см. график ). Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой.

Каждый кругов может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди фирм в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между фирмами в разных, но близлежащих стратегических группах.  Между компаниями стратегической группы А и стратегической группы С практически не существует конкуренции, тогда как фирмы в стратегической группе D противоборствуют не только между собой, но и с группой B и C.  Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и картина стратегических групп. Силы, вызывающие изменения в конкурентной ситуации, называются движущими конкурентными силами. Это тенденции экономического роста на рынке, технологические изменения, внедрение новых товаров, способов и технологий маркетинга, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, появление товаров-субститутов, вхождение на рынок или уход с него относительно крупных фирм, изменение степени и (или) методов государственного регулирования, флуктуации в отраслевой структуре затрат, повышение или снижение прибыльности рынка или его отдельных сегментов, изменение конкурентного воздействия со стороны поставщиков и (или) покупателей.

Цепочка ценностей данного проекта:  - производство-качество – цена – потребитель.  

Отраслевая цепочка ценностей для отрасли, в которой действует данный проект.

Система мотивации персонала (торгового, производственного, менеджеров среднего или высшего звена и др.) для проекта

Система материального стимулирования: стимулирование решения поставленных перед коллективом задач; повышение качества работы и эффективности труда работающих; содействие повышению квалификации, росту творческой активности и развитие способностей работников; обеспечение роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами; обеспечение принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Заработная плата работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из: повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство, руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них право;  премии по принятым в организации положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

Система нематериального стимулирования будет включать  улучшение окружающей производственной среды; формирование рациональных профессионально-квалификационных (должностных) функций работников; улучшение режимов труда и отдыха.

Система обучения и повышения квалификации персонала проекта

Для персонала низового уровня Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.  Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. Стажировка в других компаниях, семинары и др.

Для менеджеров среднего звена и Для руководителей организации

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего,  мотивации их работы на требуемые результаты. Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; "штабные игры" - целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Система адаптации сотрудника в проекте

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников.

Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников через совершенствование и развитие внутренней информационной политики Компании, управляемой и контролируемой внутренними законами

Этапы проекта:

I Этап. Разработка информационно-идеологической основы системы адаптации  Разработка  информационно-идеологической основы системы адаптации начинается с аналитических сессий, проводимых с ТОП - менеджерами и/или совладельцами Компании  Результатами первого этапа будет получение представления об истории Компании, факторах её успеха, ценностях – всей информации, которая позволит сформировать и формализировать идеологию Компании. Проведение аналитических сессий позволит свести воедино все представления ТОП - менеджеров о том объеме информации, которая необходима для сотрудников, определить, что нужно транслировать для разных уровней управления – линейным менеджерам, менеджерам среднего звена и линейным сотрудникам, а также разработать критерии системы фильтров информации для каждого уровня. В итоге весь наработанный на первом этапе материал позволит разработать Корпоративную систему законов – стандартов поведения внутри Компании и отношений с внешними Компаниями – партнерами, клиентами, конкурентами – соблюдение которых даст сотрудникам модели оптимального поведения в духе "ордена".

II Этап. Разработка системы адаптации сотрудников. Второй этап  определяется результатами реализации первого этапа и разработкой необходимых инструментов адаптации для различных  ситуаций.

Ситуации, требующие адаптации сотрудников: В жизни Компании существуют определенные ситуации, которые сопровождаются процессом адаптации одного сотрудника, отдела или всего персонала Компании в целом. Такими ситуациями  являются: Появление нового сотрудника. Расширение поля компетенций сотрудника. Повышение статуса сотрудника. Ротация кадров.  Приход нового руководителя Инновационные процессы. Изменения законодательства

III Этап. Внедрение системы адаптации сотрудников. Разработанная система адаптации внедряется силами специалистов Компании и консультантами Консалтинговой группы "Bi to Be". Результатом реализации третьего этапа станет работающая и самообновляемая  система адаптации сотрудников.

IV Этап. Оценка эффективности внедренной системы адаптации сотрудников. Когда система адаптации начинает свою самостоятельную  работу, специалистами Консалтинговой группы "Bi to Be"  проводится её тестирование в рабочем режиме. В результате системы проверок и тестов составляется отчет об эффективности ее работы. Отчет презентуется Верхнему звену управления Компании  с рекомендациями по дальнейшему мониторингу и усовершенствованию системы адаптации сотрудников.

Направления совершенствования корпоративной культуры проекта

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности корпоративной культуры, необходимо:  внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;  принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации процесса разработки. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.

Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.

Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

Структура службы управления персоналом организации подразумевается традиционная модель (на рис.)

Количественный состав службы управления персоналом – кол-во человек 3.  

Качественный состав службы управления персоналом

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.

Функциональные направления деятельности службы управления персоналом

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Варианты стимулирования сбыта для данного товара (услуги) данного проекта. Объясните свой выбор. Принятая стратегия маркетинга по сбыту производимой продукции через предприятия общественного питания представляется достаточно эффективной. При этом, продажа продукции конечным потребителям гарантируется самим фактом существования предприятий общепита (рестораны и кафе-бары), сформировавшимся контингентом потребителей, постоянными и новыми клиентами этих предприятий. В этой связи, непосредственно сбыт и в большей мере продвижение продукции переходит «на плечи» предприятий общественного питания. Емкость целевого рынка потребления пива и, соответственно, возможные объемы сбыта рассчитывались с учетом уровня конечного потребления и методом экспертных оценок. При этом, учитывались следующие факторы: «проходимость» мест торговли (число потребителей)  распределение доходов потребителей и их социальный состав  потребности и товарооборот предприятий общественного питания  Возможные объемы сбыта производимой продукции составляют от 60 до 100 л на одно предприятие общепита за день или около 40 000 л в месяц по восьми ресторанам и кафе-барам.

В рамках настоящего Проекта был определен расчетный объем сбыта в размере 75% от объема рынка сбыта, что составило около 30 000 л в месяц:   40 000 х 0,75 = 30 000 (л). Предполагается, что время, необходимое для достижения запланированного расчетного объема реализации продукции Мини-пивоварни, составит 2 месяца после начала его функционирования. Оплата за товар с предприятиями общепита будет производиться на гибких условиях (оплата по факту, предоплата).

Приоритетное средство маркетинговой коммуникации для привлечения покупателей продукции (услуги) данного проекта - Основными компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение (Promotion). Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Для продвижения данного проекта будут использоваться ATL и BTL 

Внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000? Объясните, почему

Необходимо внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000 в связи с тем, что они обеспечивают реализацию следующих принципов:

Ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

Вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах - эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Использование технологии аутсорсинга для данного проекта, то какие из функций могут быть переданы сторонним организациям и почему. – не будет использоваться.

Необходимость наличия в данном проекте собственного логистического отдела – не обязателен, так как подразумевается создание мини-пивоварни, с узким сегментом рынка.

Краткий анализ конкурентной среды организации на основе пятифакторной модели М. Портера.

Ключевые факторы по М. Портеру

Степень выраженности

интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами

Сильная

угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере

Слабая

зависимость от покупателей

Сильная

зависимость от поставщиков

Средняя

угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Слабая

Выбор  оптимальной рыночной стратегии в данном случае на основе матрицы БКГ.

На основе матрицы БКГ была определена рыночная стратегия.  Планируется, что продукцией Мини-пивоварни будет качественное солодовое пиво, приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания. Анализ состояния рынка пива по данным маркетинговых исследований позволил выявить определенные возможности в области производства пива в целом. Кроме того, к настоящему времени Компания имеет данные относительно возможности поставок пива для предприятий общественного питания, расположенных в различных районах Подмосковья, включая Мытищи и в Москве. Планируется, что в соответствии с возможностями оборудования и спросом потребителей, Мини-пивоварня будет производить два вида солодового пива:  светлое непастеризованное пиво , темное непастеризованное пиво  В рамках Проекта будет налажено производство классического, наиболее популярного в стране пива, с использованием нижнего способа брожения. Доля светлого пива составит 75% общего объема производства продукции, остальные 25% придется на темный сорт.  Стоимостная структура доходов Мини-пивоварни, ввиду большей удельной стоимости темного пива по сравнению со светлым, составит: 68-70% по светлому сорту, 30-32% по темному сорту.  С целью получения конкурентных преимуществ и создания удобств для торговых партнеров - предприятий общепита, Компания будет осуществлять доставку продукцию в точки общепита (рестораны, кафе-бары).  Продукция Мини-пивоварни рассчитана на массового потребителя. Конечными покупателями продукции Мини-пивоварни являются практически все возрастные группы индивидуальных потребителей, предпочитающие разливное пиво. Непосредственная реализация будет осуществляться организациями общепита (ресторанами, пивными барами). С основными потенциальными организациями-партнерами уже достигнута договоренность о поставках продукции (12 кафе-баров и ресторанов) практически на весь планируемый к производству объем продукции.  Предполагаемая к производству Мини-пивоварней продукция не являются уникальной, т.к. планируется использовать классические рецепты производства с применением качественного сырья (солод, хмель и др.). В своей работе предполагается периодически отслеживать удовлетворенность потребителей пива качеством производимой продукции.  Необходимо отметить, что в процессе любого пивоварения образуются отходы, которые богаты белками. Руководство Компании рассматривает несколько вариантов вывоза отходов. В числе наиболее целесообразных - поставка получаемых отходов нуждающимся организациям Московской области, в т.ч. животноводческим фермам. Помимо решения проблемы с вывозом отходов, на этой операции возможно получить небольшой доход, который по крайней мере будет компенсировать понесенные затраты, связанные с транспортировкой отходов.

Базовые бизнес-процессы данного проекта

К основным бизнес-процессам относятся следующие: закупка сырья для производства продукции, производство продукции, хранение, продажа.  

Тип рекламы (информационная, стимулирующая, побуждающая, имиджевая, узнаваемость марки), которую следует использовать в первую очередь в данном случае

Для раскрутки данного проекта в первую очередь будет использована информационная реклама (радио, ТВ, наружная) и стимулирующая.

Выбор организационно-правовой формы проекта -  так как проект в целом небольшой, целесообразен будет выбор ООО. ООО можеет быть учрееждеено гражданами или юридичеескими лицами - одним или неесколькими, количеество участников ограничеено законом ( нее болееее 50), еесли участников большее, то ООО должно быть ликвидировано или прееобразовано в открытоее акционеерноее общеество (ОАО) или производствеенный коопеератив. Уставный капитал ООО раздеелеен на доли опреедеелеенных учреедитеельными докумеентами размееров. Учреедитеельными докумеентами ООО являются: учреедитеельный договор,  устав. Если общеество учрееждаеется одним лицом, еего учреедитеельным докумеентом являеется устав. Уставный капитал гарантируеет интеереесы креедиторов и нее можеет быть мееньшее установлеенного законом размеера (сеейчас - 100 МРОТ). Отвеетствеенность участников ООО: Участники ООО нее отвеечают по еего обязатеельствам и неесут риск в размеерее внеесеенных ими вкладов в уставный капитал. Т.ее. еесли ООО нее сможеет веернуть креедит, то в счеет долга пойдеет только имущеество ООО, а своим имущееством участники нее отвеечают, таким образом, при банкротствее ООО каждый участник потееряеет просто свой вклад. Порядок дееятеельности ООО: Систеема управлеения ООО нее меенееее чеем двухуровнеевая: общееее собраниее участников и исполнитеельный орган. Высший орган управлеения ООО - общееее собраниее участников, самыее важныее вопросы реешаются только им. При этом ряд вопросов должны реешаться приниматься еединогласно, Под реешеениеем, принятым “еединогласно” имеееется в виду, что оно принято голосами всеех участников общеества, а нее только голосами участников, присутствовавших на общеем собрании. Если на собрании присутствовали нее всее участники, то, неезависимо от того, как они голосовали, такоее голосованиее еединогласным нее признаеется. Теекущееее руководство осущеествляеется еединоличным исполнитеельным органом (напримеер, геенееральным диреектором, преезидеентом). Лицо, исполняющееее еего обязанности, выступаеет от имеени организации беез довеереенности.  Кромее того, еесли это преедусмотреено учреедитеельными докумеентами, могут быть такжее Совеет диреекторов (наблюдатеельный совеет) и коллеегиальный исполнитеельный орган управлеения (напримеер, правлеениее). Для провеерки финансовой дееятеельности ООО можеет быть образована реевизионная комиссия (реевизор), а еесли в ООО болееее 15 участников, то - в обязатеельном порядкее. Участник вправее в любоее вреемя выйти из ООО, ничьее согласиее для этого нее треебуеется, при этом ООО обязано выплатить еему деействитеельную стоимость еего доли - в теечеениее 6 меесяцеев с момеента окончания финансового года.

Разделы бизнес-плана создания данного проекта

1. Описание продукта.

2.Анализ рыночной ситуации

3. План маркетинга

4. План продаж

5. Производственный план

6. Организационный план

7. Финансовый план

Методы снижения рисков при осуществлении данного проекта, которые целесообразно применить в данном случае

Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок  Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала  Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах  Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях

Диверсификация - Диверсификация видов финансовой деятельности. Диверсификация валютного портфеля ("валютной корзины") предприятия. Диверсификация депозитного портфеля. Диверсификация кредитного портфеля. Диверсификация портфеля ценных бумаг. Диверсификация программы реального инвестирования

Самострахование (внутреннее страхование) Формирование резервного (страхового) фонда предприятия Формирование целевых резервных фондов. Формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности  Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия Нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде

Метод формирования команды данного проекта и обоснуйте свой выбор. Выбор команды будет осуществляться посредством ретиминга.  

- Последовательность шагов ретиминг-процесса:

- выбор цели;

- выявление выгод от достижения цели;

- построение плана предстоящих изменений;

- выявление возможных препятствий достижения целей;

- составление списка ресурсов, необходимых для реализации выбранных целей;

- оценка прошлого опыта в связи с реализацией намеченных целей;

- реализация планов;

- оценка произошедших изменений, выявление причин изменений.

Способ финансирования данного проекта и обоснуйте свой выбор –  финансирование с привлечением кредита.  

Метод контроля фактического выполнения работ по данному проекту и обоснуйте свой выбор

Процесс будет включать контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации.

Антикризисная стратегия для данного случая и обоснуйте свой выбор. Возможны варианты диверсификации производства, расширение рынка сбыта за пределы Москвы и Подмосковья.

Инновационная стратегию для данного проекта – инновация проекта в том, что приготовляемое по классической рецептуре из высококачественных отечественных и импортных компонентов. Компания собирается производить непастеризованное пиво с целью последующего сбыта потребителям в розлив через предприятия общественного питания.

Методы исследования системы управления для данного проекта. Обоснуйте свой ответ

Методы исследования системы управления для данного проекта могут быть следующими:

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.  Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для разработки управленческого решения по оптимизации стратегии развития пивоварни  был использован метод Дельфи, который заключается в том, что формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Определение ключевой проблемы в системе управления и предложите схему исследования и решения этих проблем с использованием метода Дельфи

Для разработки альтернатив и поиска путей стратегического развития пивоварни был использован метод Дельфи. Для этого была сформирована экспертная группа, куда вошли: генеральный директор, менеджер по маркетингу, менеджер по рекламе.   В ходе совещаний была определена основная проблема – стратегическое развитие пивоварни.  На творческих совещаниях сформированной группе были предложены следующие альтернативные решения развития пивоварни. - проведение эффективной рекламы; - организация профессионального роста менеджеров по продажам за счет обучения;  - улучшение условий и организации труда производственных работников за счет увеличения  - основных производственных фондов   - разработка нового продукта.

Схематическое дерево целей (не менее трех уровней и семи элементов)

 

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта

Формирование конкурентоспособности

Реклама

Улучшение условий труда работников

Увеличение затрат на рекламу

Разработка эффект. рекламной кампании

Организация профессионального роста управл. персонала  за счет обучения

Разработка нового продукта

Дерево целей для разработки системы стратегического управления проектируемой пивоварней

Система контроля решений и ее основные элементы для данного проекта

 В нашем случае в качестве основных критериев для контроля решений в данном проекте будут такие критерии:

- своевременность;

- экономическая эффективность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает,  прежде всего,  необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально- экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Приоритетные типы управленческих решений для  данного проекта

К приоритетным типам управл. решения для данного проекта можно отнести:   проведение эффективной рекламной кампании; улучшение условий и организации труда производственных работников за счет увеличения  - основных производственных фондов и разработку нового продукта.

Технология принятия решений для данного проекта – принятие решений на основе экспертных оценок.

Прогноз развития ситуации с помощью метода разработки сценариев для данного проекта – При своевременном финансировании и эффективно организованном управлении проект будет прибыльным и окупится на первом году своего существования.

Ситуация 2. Московский банк планирует выйти на региональные рынки РФ. В связи с этим предполагается использование стратегии горизонтальной интеграции (поглощение региональных банков в целях создания холдинга федерального уровня). Собственными финансовыми средствами банк располагает.

задания к ситуациям

Выбор  организационной структуры.

В данном случае,  так как проект предполагает создание холдинга целесообразно остановиться на выборе линейно-функциональной  орг. структуры Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста предприятия, изменения технологии, отделения родственных производств. Создание дочерних структур позволяет перераспределить функции управления компанией, банком. Часть функций снимается с головной компании банка. Руководство банка может отказаться от текущих рутинных операций и сконцентрировать свои усилия на стратегии развития. При этом дочерние подразделения будут заинтересованы в результатах деятельности, т.к. бюджет дочерней организации зависит от итогов ее деятельности.

Миссия проекта – Филиалы и дочерние компании создаются с целью оптимизации сбытовой деятельности, улучшения проникновения банковских услуг на региональные рынки. Банки открывают свои представительства и филиалы на целевых рынках, завоевать которые банк ставит своей стратегической целью.

Корпоративная стратегия.

Тип проекта  - бизнес-проект

SWOT-анализ приведенной ситуации. В современной России существуют банки с дочерними банками и без них, банки с филиалами и не имеющие таковых, банки, имеющие представительства и не имеющие их. В среднем, российский банк имеет 1-3 филиала.  Расширить свою деятельность путем усиления своего присутствия в регионе банк может двумя путями: за счет формирования филиальной сети либо за счет формирования дочерних банков. В условиях усиления конкуренции и направления политики государства в сторону создания олигопольной банковской системы, которая включает в себя сравнительно небольшое число крупных банков, возможностью выжить для мелких и средних банков является вступление в состав крупного холдинга.

Одной из характерных черт, присущих банковскому сектору, является концентрация активов у крупнейших банков. По состоянию на 01.07.2008 г. на 50 крупнейших по активам банков приходилось 76,5% совокупных активов банковской системы. Территориальные различия в распределении банковского капитала еще более заметны. На 01.09.2008 г. из 1325 действующих кредитных институтов 588 (или 44% от общего числа) находились в Москве.

В региональном размещении банковской системы в России наметились следующие тенденции.

Во-первых, региональные диспропорции банковской системы России вызваны неоднородностью экономического пространства страны и являются результатом стремительно проведенной реорганизации банковской системы и перехода от административной системы к рыночной.

Следующей тенденцией в формировании банковской системы России является активное распространение крупнейших коммерческих банков за пределы своего региона путем открытия филиалов.

Третья тенденция - вытеснение региональных банков с рынка дочерними банками и филиалами крупнейших банков, поглощение мелких и средних банков головными компаниями. Недостаточно капитализированные региональные банки не смогли противостоять крупным столичным капиталам. Банковский кризис привел к массовому оттоку вкладов населения и резкому оголению ресурсной базы регионов.

Все это является предпосылками для создания холдингов федерального уровня. Процесс формирования и размещения банковских филиалов и холдингов происходит в сложных, противоречивых условиях. С одной стороны, регионы испытывают острый дефицит финансовых и кредитных ресурсов, нуждаются в хорошо развитой банковской инфраструктуре и не всегда способны обеспечить региональные банки. С другой стороны, формирующаяся сеть филиалов и холдингов не решает проблемы кредитования реального сектора экономики, способствуя оттоку ресурсов из регионов и разорению местных банков, конкурирующих не на равных условиях.

PEST-анализ проекта. PEST-анализ. Ключевые вопросы:  Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию?  В чем проявляется влияние аспектов законодательства?  Как воздействуют на рынок экономические факторы?  Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты?  Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка?  Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?  Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях "внешней среды".  В нашем случае к таким факторам можно отнести: сильную конкуренцию внутри отрасли.

Видение данного проекта. Компания предлагает новые банковские продукты.

Коммуникационная структура проекта. Главные функции коммуникативной структура для данного проекта заключаются в следующем: - обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией, например, расчетами различных вариантов для принятия тех или иных решений; такая информация представляется в виде предложений, рекомендаций и советов; - осуществлять сбор и анализ необходимой информации и обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации; - планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатывать всевозможные стандарты;- заниматься снабжением и материальным обеспечением, повседневной жизни организации; решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

График CPM проекта.

Ключевые этапы для реализации проекта мини-булочной:

1. Выбор организац-правов. формы предприятия (создание юр. лица)

2. Выбор региона размещения

3. Выбор здания, его ремонт

4. Подбор персонала для регионального представительства банка.

5.Оформление документов, регламентирующих будущ. деятельность предприятия (лицензия, разрешения и др.)

6. Организационные работы (реклама)

7. Запуск

7

                                                            

                                                                                                          

4

                                                    

6

 

1

3

2

                                  6

5

 

Рис. График CPM проекта

Диаграмма Ганта проекта.

Задача 1. Организационные вопросы открытия

Задача 2. Подбор персонала регионального представительства

Задача 3. Организация и стимулирование сбыта банковских продуктов

Диаграмма PERT данного проекта.

Рис. Диаграмма PERT проекта

Карта стратегических групп для данного проекта.

Карта стратегических групп может выглядеть таким образом:

- расширение ассортимента продукции банка:

- совершенствование орг. структуры управления;

- выработка четкой позиции банка в выбранном регионе.

Цепочка ценностей данного проекта:  - качество – цена – потребитель.  

Отраслевая цепочка ценностей для отрасли, в которой действует данный проект.

При расширении масштабов деятельности часто происходит увеличение номенклатуры продукции и услуг. Дочерняя структура может создаваться с целью специализации на какой-либо продукции или виде услуг. Такая цель наиболее характерна для промышленных предприятий, однако возможен данный мотив и при создании банковской структуры.

Система мотивации персонала (торгового, производственного, менеджеров среднего или высшего звена и др.) для проекта

Система материального стимулирования: стимулирование решения поставленных перед коллективом задач; повышение качества работы и эффективности труда работающих; содействие повышению квалификации, росту творческой активности и развитие способностей работников; обеспечение роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами; обеспечение принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Заработная плата работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из: повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство, руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них право;  премии по принятым в организации положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

Система нематериального стимулирования будет включать  улучшение окружающей производственной среды; формирование рациональных профессионально-квалификационных (должностных) функций работников; улучшение режимов труда и отдыха.

Система обучения и повышения квалификации персонала проекта

Для персонала низового уровня Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.  Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. Стажировка в других компаниях, семинары и др.

Для менеджеров среднего звена и Для руководителей организации

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего,  мотивации их работы на требуемые результаты. Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; "штабные игры" - целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Система адаптации сотрудника в проекте

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников.

Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников через совершенствование и развитие внутренней информационной политики Компании, управляемой и контролируемой внутренними законами

Этапы проекта:

I Этап. Разработка информационно-идеологической основы системы адаптации  Разработка  информационно-идеологической основы системы адаптации начинается с аналитических сессий, проводимых с ТОП - менеджерами и/или совладельцами Компании  Результатами первого этапа будет получение представления об истории Компании, факторах её успеха, ценностях – всей информации, которая позволит сформировать и формализировать идеологию Компании. Проведение аналитических сессий позволит свести воедино все представления ТОП - менеджеров о том объеме информации, которая необходима для сотрудников, определить, что нужно транслировать для разных уровней управления – линейным менеджерам, менеджерам среднего звена и линейным сотрудникам, а также разработать критерии системы фильтров информации для каждого уровня. В итоге весь наработанный на первом этапе материал позволит разработать Корпоративную систему законов – стандартов поведения внутри Компании и отношений с внешними Компаниями – партнерами, клиентами, конкурентами – соблюдение которых даст сотрудникам модели оптимального поведения в духе "ордена".

II Этап. Разработка системы адаптации сотрудников. Второй этап  определяется результатами реализации первого этапа и разработкой необходимых инструментов адаптации для различных  ситуаций.

Ситуации, требующие адаптации сотрудников: В жизни Компании существуют определенные ситуации, которые сопровождаются процессом адаптации одного сотрудника, отдела или всего персонала Компании в целом. Такими ситуациями  являются: Появление нового сотрудника. Расширение поля компетенций сотрудника. Повышение статуса сотрудника. Ротация кадров.  Приход нового руководителя Инновационные процессы. Изменения законодательства

III Этап. Внедрение системы адаптации сотрудников. Разработанная система адаптации внедряется силами специалистов Компании и консультантами Консалтинговой группы "Bi to Be". Результатом реализации третьего этапа станет работающая и самообновляемая  система адаптации сотрудников.

IV Этап. Оценка эффективности внедренной системы адаптации сотрудников. Когда система адаптации начинает свою самостоятельную  работу, специалистами Консалтинговой группы "Bi to Be"  проводится её тестирование в рабочем режиме. В результате системы проверок и тестов составляется отчет об эффективности ее работы. Отчет презентуется Верхнему звену управления Компании  с рекомендациями по дальнейшему мониторингу и усовершенствованию системы адаптации сотрудников.

Направления совершенствования корпоративной культуры проекта

Программа совершенствования корпоративной культуры проекта должна затрагивать следующие аспекты:

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации процесса разработки. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.

Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.

Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

Структура службы управления персоналом организации подразумевается традиционная модель. Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.

Количественный состав службы управления персоналом – кол-во человек 4.  

Качественный состав службы управления персоналом – высококвалифицированные сотрудники, с высшим образованием, в возрасте от 30 лет.

Функциональные направления деятельности службы управления персоналом

1) ориентация на высококвалифицированных сотрудников;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Варианты стимулирования сбыта для данного товара (услуги) данного проекта. Объясните свой выбор. Принятая стратегия маркетинга по сбыту производимой продукции через диверсификацию бизнеса - это стратегия, направленная на наращивание экономической мощи компании, банка, повышение его устойчивости, т.к. одним из преимуществ холдинга является возможность гибкого маневрирования ресурсами, быстрой их переброски на наиболее перспективные рынки и сферы деятельности.

Приоритетное средство маркетинговой коммуникации для привлечения покупателей продукции (услуги) данного проекта - Основными компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение (Promotion). Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов.

Внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000? Объясните, почему

Необходимо внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000 в связи с тем, что они обеспечивают реализацию следующих принципов:

Ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

Вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах - эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Использование технологии аутсорсинга для данного проекта, то какие из функций могут быть переданы сторонним организациям и почему. – не будет использоваться.

Необходимость наличия в данном проекте собственного логистического отдела – возможно создание логистического отдела  с количеством сотрудников – 4 человека.

Краткий анализ конкурентной среды организации на основе пятифакторной модели М. Портера.

Ключевые факторы по М. Портеру

Степень выраженности

интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами

Средняя

угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере

Слабая

зависимость от покупателей

Сильная

зависимость от поставщиков

-

угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Средняя

Выбор  оптимальной рыночной стратегии в данном случае на основе матрицы БКГ.

На основе матрицы БКГ была определена рыночная стратегия.  При расширении масштабов деятельности часто происходит увеличение номенклатуры продукции и услуг. Расширение ассортимента продукции банка:  - совершенствование орг. структуры управления;  - выработка четкой позиции банка в выбранном регионе.

Базовые бизнес-процессы данного проекта

Тип рекламы (информационная, стимулирующая, побуждающая, имиджевая, узнаваемость марки), которую следует использовать в первую очередь в данном случае

Для раскрутки данного проекта в первую очередь будет использована наружная  и стимулирующая реклама (вывески, плакаты, возможно на первом этапе реклама в газетах и журналах города)

Выбор организационно-правовой формы проекта -  так как проект в целом небольшой, целесообразен будет выбор ЗАО.

Разделы бизнес-плана создания данного проекта

1. Описание продукта.

2.Анализ рыночной ситуации

3. План маркетинга

4. План продаж

5. Производственный план

6. Организационный план

7. Финансовый план

Методы снижения рисков при осуществлении данного проекта, которые целесообразно применить в данном случае

Хеджирование  - Хеджирование с использованием фьючерсных контрактов. Хеджирование с использованием опционов.  Хеджирование с использованием операции "своп"

Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок  Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала  Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах  Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях

Диверсификация - Диверсификация видов финансовой деятельности. Диверсификация валютного портфеля ("валютной корзины") предприятия. Диверсификация депозитного портфеля. Диверсификация кредитного портфеля. Диверсификация портфеля ценных бумаг. Диверсификация программы реального инвестирования

Самострахование (внутреннее страхование) Формирование резервного (страхового) фонда предприятия Формирование целевых резервных фондов. Формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности  Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия Нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде

Метод формирования команды данного проекта и обоснуйте свой выбор.

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки    Б. Стефансона.  Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность,  принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).

Способ финансирования данного проекта и обоснуйте свой выбор –  финансирование из собственных средств (самофинансирование)

Метод контроля фактического выполнения работ по данному проекту и обоснуйте свой выбор

Процесс будет включать контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации.

Антикризисная стратегия для данного случая и обоснуйте свой выбор - расширение рынка сбыта, разработка широкого ассортимента продукции.

Инновационная стратегию для данного проекта – инновация проекта заключается в том, что хлебобулочные изделия будут изготовлены  из экологически чистого сырья, приготовляемые по старинной рецептуре из высококачественных компонентов.

Методы исследования системы управления для данного проекта. Обоснуйте свой ответ

Методы исследования системы управления для данного проекта могут быть следующими:

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.  Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для разработки управленческого решения по оптимизации стратегии развития пивоварни  был использован метод Дельфи, который заключается в том, что формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Определение ключевой проблемы в системе управления и предложите схему исследования и решения этих проблем с использованием метода Дельфи

Для разработки альтернатив и поиска путей стратегического развития пивоварни был использован метод Дельфи. Для этого была сформирована экспертная группа, куда вошли: генеральный директор, менеджер по маркетингу, менеджер по рекламе.

В ходе совещаний была определена основная проблема – стратегическое развитие создания регионального представительства банка.

На творческих совещаниях сформированной группе были предложены следующие альтернативные решения развития:  - снижение цены на основные банковские продукты - разработка новых продуктов банка;  - реорганизация орг. структуры,     - обучение персонала региональных представительств.

Схематическое дерево целей (не менее трех уровней и семи элементов)

 

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта (региональные пред-ва)

Формирование конкурентоспособности

Реклама

Снижение цены

Увеличение затрат на рекламу

Разработка эффект. рекламной кампании

Реорг. Орг. структуры и проф. Рост персонала

Разработка нового продукта

Дерево целей

Система контроля решений и ее основные элементы для данного проекта

 В нашем случае в качестве основных критериев для контроля решений в данном проекте будут такие критерии: - своевременность;  - экономическая эффективность;  - согласованность с принятыми ранее решениями.

Приоритетные типы управленческих решений для  данного проекта

К приоритетным типам управл. решения для данного проекта можно отнести:     - снижение цены на основные банковские продукты - разработка новых продуктов банка;  - реорганизация орг. структуры,     - обучение персонала региональных представительств.

Технология принятия решений для данного проекта – принятие решений на основе метода сценариев.

Прогноз развития ситуации с помощью метода разработки сценариев для данного проекта: при оптимистичном сценарии – региональное представительство банка будет развиваться успешно при соблюдении основных аспектов стратегии: - разработка новых продуктов банка; - реорганизация орг. структуры,   - обучение персонала региональных представительств.

Ситуация 3. Рассматривается проект проведения городского праздника посвященного «Дню защиты детей». Администрация города финансирует 50% от сметы в размере 3 млн. рублей, остальные средства планируется получить из спонсоров и рекламодателей.

задания к ситуациям

Выбор  организационной структуры – линейно-функциональная.  

Миссия проекта – организация эффективного и масштабного праздника посвященного «Дню защиты детей».

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия будет направлена на нахождение способов и методов утверждения деловых принципов в организации и реализации городского праздника посвященного «Дню защиты детей»

Тип проекта  - инвестиционный проект

SWOT-анализ приведенной ситуации.

PEST-анализ проекта. PEST-анализ. Анализ отрасли показал, что успешность реализации проекта организации праздника зависит больше от внутриполитической обстановки в городе, от финансовых возможностей администрации.

Видение данного проекта. Разработать интересные мероприятия для детей и их родителей за счет финансирования праздника за счет средств  администрации и спонсорских средств.  

Коммуникационная структура проекта: обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией (такая информация представляется в виде предложений, рекомендаций и советов); осуществлять сбор и анализ необходимой информации, - планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы; решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

График CPM проекта.

Ключевые этапы для реализации проекта:

  1.  Привлечение спонсоров и других средств финансирования проекта  
  2.  Определение места проведения праздника
  3.  Установка оборудования и подготовка территории к проведению мероприятия;   
  4.  Подбор персонала для организации и проведения праздника

5. Оформление документов, регламентирующих будущ. деятельность.

6. Организационные работы (реклама)

                                     

                      

                                                                                                          

4

                                                    

6

 

1

3

2

                                  6

5

 

Рис. График CPM проекта

Диаграмма Ганта проекта.

Задача 1. Организационные вопросы открытия

Задача 2. Подбор персонала

Задача 3. Разработка плана мероприятий, посвященных празднику.

Диаграмма PERT данного проекта.

Рис. Диаграмма PERT проекта

Карта стратегических групп для данного проекта:

  1.  разработка плана мероприятий,
  2.  привлечение спонсоров и рекламодателей,
  3.  удовлетворение социальных потребностей населения.   

Цепочка ценностей данного проекта:  удовлетворение социальных потребностей населения

Отраслевая цепочка ценностей для отрасли, в которой действует данный проект – не обязательно ее рассмотрение в данном случае.

Система мотивации персонала (торгового, производственного, менеджеров среднего или высшего звена и др.) для проекта

Система материального стимулирования: стимулирование решения поставленных перед коллективом задач; повышение качества работы и эффективности труда работающих; содействие повышению квалификации, росту творческой активности и развитие способностей работников; обеспечение роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами; обеспечение принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Система нематериального стимулирования будет включать  улучшение окружающей производственной среды; формирование рациональных профессионально-квалификационных (должностных) функций работников; улучшение режимов труда и отдыха.

Система обучения и повышения квалификации персонала проекта – подразумевается проведение семинаров и тренингов.

Система адаптации сотрудника в проекте

I Этап. Разработка информационно-идеологической основы системы адаптации

II Этап. Разработка системы адаптации сотрудников. Второй этап  определяется результатами реализации первого этапа и разработкой необходимых инструментов адаптации для различных  ситуаций.

III Этап. Внедрение системы адаптации сотрудников.

IV Этап. Оценка эффективности внедренной системы адаптации сотрудников.

Направления совершенствования корпоративной культуры проекта

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Структура службы управления персоналом  не планируется создание такой службы.

Количественный состав службы управления персоналом. -  

Качественный состав службы управления персоналом –.

Функциональные направления деятельности службы управления персоналом -

Варианты стимулирования сбыта для данного товара (услуги) данного проекта.

Объясните свой выбор. Принятая стратегия маркетинга подразумевает широкое информационное освещение праздника для привлечения широкого круга лица.

Приоритетное средство маркетинговой коммуникации для привлечения покупателей продукции (услуги) данного проекта - Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Для продвижения данного проекта будут использоваться ATL и BTL 

Внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000? Объясните, почему – не обязательно для данного проекта.

Использование технологии аутсорсинга для данного проекта, то какие из функций могут быть переданы сторонним организациям и почему. – часть организационных обязанностей может быть возложена на организаторов конкурсов, спонсоров и рекламодателей.

Необходимость наличия в данном проекте собственного логистического отдела – не обязателен.

Краткий анализ конкурентной среды организации на основе пятифакторной модели М. Портера. -

Выбор  оптимальной рыночной стратегии в данном случае на основе матрицы БКГ. -

Базовые бизнес-процессы данного проекта

Тип рекламы (информационная, стимулирующая, побуждающая, имиджевая, узнаваемость марки), которую следует использовать в первую очередь в данном случае

Для раскрутки данного проекта в первую очередь будет использована наружная реклама для привлечения гостей праздника.

Выбор организационно-правовой формы проекта -  

Разделы бизнес-плана создания данного проекта

1. План маркетинга

2. Производственный план

3. Организационный план

4. Финансовый план

Методы снижения рисков при осуществлении данного проекта, которые целесообразно применить в данном случае

Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок  Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала  Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах  Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях

Метод формирования команды данного проекта и обоснуйте свой выбор Ретиминг как метод формирования команды:   

- Последовательность шагов ретиминг-процесса:

- выбор цели;

- выявление выгод от достижения цели;

- построение плана предстоящих изменений;

- выявление возможных препятствий достижения целей;

- составление списка ресурсов, необходимых для реализации выбранных целей;

- оценка прошлого опыта в связи с реализацией намеченных целей;

- реализация планов;

- оценка произошедших изменений, выявление причин изменений

Способ финансирования данного проекта и обоснуйте свой выбор –  Администрация города финансирует 50% от сметы в размере 3 млн. рублей, остальные средства планируется получить из спонсоров и рекламодателей.

Метод контроля фактического выполнения работ по данному проекту и обоснуйте свой выбор

Процесс будет включать контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Антикризисная стратегия для данного случая и обоснуйте свой выбор – не предусмотрена.

Инновационная стратегию для данного проекта – не предусмотрена.

Методы исследования системы управления для данного проекта. Обоснуйте свой ответ

Методы исследования системы управления для данного проекта могут быть следующими:

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.  Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для разработки управленческого решения по оптимизации стратегии развития пивоварни  был использован метод Дельфи, который заключается в том, что формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Определение ключевой проблемы в системе управления и предложите схему исследования и решения этих проблем с использованием метода Дельфи

Для разработки альтернатив и поиска путей разработки и реализации данного проекта   был использован метод Дельфи. Для этого была сформирована экспертная группа, куда вошли: глава администрации, сотрудники Управления социальной защиты населения, руководители ДЮЦов и др.

В ходе совещаний была определена основная проблема – эффективная организация праздника.

На творческих совещаниях сформированной группе были предложены следующие альтернативные решения:

- проведение праздника на закрытой площадке в целях экономии средств;

- привлечение спонсоров;

- привлечение бесплатных рекламодателей.

- разработка этапов проведения праздника.

Схематическое дерево целей

 

Дерево целей

Система контроля решений и ее основные элементы для данного проекта

 В нашем случае в качестве основных критериев для контроля решений в данном проекте будут такие критерии:

- своевременность;

- экономическая эффективность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Приоритетные типы управленческих решений для  данного проекта

К приоритетным типам управл. решения для данного проекта можно отнести:   проведение эффективной рекламной кампании; привлечение спонсоров, удовлетворение социальных нужд населения.

Технология принятия решений для данного проекта – принятие решений на основе экспертных оценок.

Прогноз развития ситуации с помощью метода разработки сценариев для данного проекта – при своевременном финансировании, активности спонсоров и рекламодателей проект может быть успешно реализован.

Ситуация 4. Рассматривается проект строительства жилого многоквартирного дома в г. Москве. Планируется начать продажи  квартир до окончания строительства. Архитектурный проект утвержден, разрешение на строительство получено. При этом у Вас нет собственных возможностей для осуществления строительства (техники, трудовых ресурсов и т.д.). Сроки, согласно плану строительства не должны превышать 3 лет. Собственными финансовыми ресурсами Вы располагаете не в достаточной степени.

задания к ситуациям

Выбор  организационной структуры – линейно-функциональная.

Миссия проекта – удовлетворение потребности жителей столицы в комфортном и доступном жилье.

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия будет направлена на нахождение способов и методов утверждения своих деловых принципов.

Тип проекта  - инвестиционный проект

SWOT-анализ приведенной ситуации. SWOT-анализ показал, что уровень конкуренции на рынке строительства жилья г. Москвы  является достаточно высоким.  

PEST-анализ проекта. PEST-анализ. Анализ отрасли показал, что успешность реализации проекта зависит от  ценовой политики в строительном секторе.

Видение данного проекта - строительство жилого многоквартирного дома в г. Москве.

Коммуникационная структура проекта. Главные функции коммуникативной структура для данного проекта заключаются в следующем: - обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией; - осуществлять сбор и анализ необходимой информации и обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации; - планировать работу различных подразделений организации, составлять графики работы и др.

График CPM проекта.

Ключевые этапы для реализации проекта мини-булочной:

1.Привлечение компании-подрядчика, которая будет отвечать за техническую реализацию проекта.

2.Подбор персонала

3. Заявка и оформление кредита.

4. Организационные работы (реклама)

5. Запуск

4

                                                    

 

1

3

2

                                  

5

 

Рис. График CPM проекта

Диаграмма Ганта проекта.

Задача 1. Обеспечение финансовыми средствами (кредит в банке)

Задача 2. Подбор персонала

Задача 3. Разработка плана мероприятий поэтапной реализации строительства.  

Диаграмма PERT данного проекта.

Рис. Диаграмма PERT проекта

Карта стратегических групп для данного проекта. 

- разработка плана мероприятий по строительству объекта

- организация рекламы в целях эффективности продаж

- удовлетворение потребностей в жилье.   

Цепочка ценностей данного проекта:  качество – цена – потребитель.  

Отраслевая цепочка ценностей для отрасли, в которой действует данный проект – строительство многоквартирных жилых для удовлетворения потребностей потребителей в доступном жилье.

Система мотивации персонала (торгового, производственного, менеджеров среднего или высшего звена и др.) для проекта

Система материального стимулирования: стимулирование решения поставленных перед коллективом задач; повышение качества работы и эффективности труда работающих; содействие повышению квалификации, росту творческой активности и развитие способностей работников; обеспечение роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами; обеспечение принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.

Заработная плата работника при повременно-премиальной системе с нормированным заданием состоит из: повременной заработной платы, начисляемой пропорционально отработанному времени и включающей оплату по тарифу, доплаты и надбавки (за профессиональное мастерство, руководство отделом, неблагоприятные условия труда), если работник имеет на них право;  премии по принятым в организации положениям, начисляемой в процентах к исходной тарифной ставке и начисляемым доплатам и надбавкам.

Система нематериального стимулирования будет включать  улучшение окружающей производственной среды; формирование рациональных профессионально-квалификационных (должностных) функций работников; улучшение режимов труда и отдыха.

Система обучения и повышения квалификации персонала проекта

Для персонала низового уровня Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.  Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. Стажировка в других компаниях, семинары и др.

Для менеджеров среднего звена и Для руководителей организации

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего,  мотивации их работы на требуемые результаты. Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; "штабные игры" - целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

Система адаптации сотрудника в проекте

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников.

Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников через совершенствование и развитие внутренней информационной политики Компании, управляемой и контролируемой внутренними законами

Этапы проекта:

I Этап. Разработка информационно-идеологической основы системы адаптации  Разработка  информационно-идеологической основы системы адаптации начинается с аналитических сессий, проводимых с ТОП - менеджерами и/или совладельцами Компании  Результатами первого этапа будет получение представления об истории Компании, факторах её успеха, ценностях – всей информации, которая позволит сформировать и формализировать идеологию Компании. Проведение аналитических сессий позволит свести воедино все представления ТОП - менеджеров о том объеме информации, которая необходима для сотрудников, определить, что нужно транслировать для разных уровней управления – линейным менеджерам, менеджерам среднего звена и линейным сотрудникам, а также разработать критерии системы фильтров информации для каждого уровня. В итоге весь наработанный на первом этапе материал позволит разработать Корпоративную систему законов – стандартов поведения внутри Компании и отношений с внешними Компаниями – партнерами, клиентами, конкурентами – соблюдение которых даст сотрудникам модели оптимального поведения в духе "ордена".

II Этап. Разработка системы адаптации сотрудников. Второй этап  определяется результатами реализации первого этапа и разработкой необходимых инструментов адаптации для различных  ситуаций.

Ситуации, требующие адаптации сотрудников: В жизни Компании существуют определенные ситуации, которые сопровождаются процессом адаптации одного сотрудника, отдела или всего персонала Компании в целом. Такими ситуациями  являются: Появление нового сотрудника. Расширение поля компетенций сотрудника. Повышение статуса сотрудника. Ротация кадров.  Приход нового руководителя Инновационные процессы. Изменения законодательства

III Этап. Внедрение системы адаптации сотрудников. Разработанная система адаптации внедряется силами специалистов Компании и консультантами Консалтинговой группы "Bi to Be". Результатом реализации третьего этапа станет работающая и самообновляемая  система адаптации сотрудников.

IV Этап. Оценка эффективности внедренной системы адаптации сотрудников. Когда система адаптации начинает свою самостоятельную  работу, специалистами Консалтинговой группы "Bi to Be"  проводится её тестирование в рабочем режиме. В результате системы проверок и тестов составляется отчет об эффективности ее работы. Отчет презентуется Верхнему звену управления Компании  с рекомендациями по дальнейшему мониторингу и усовершенствованию системы адаптации сотрудников.

Направления совершенствования корпоративной культуры проекта

Программа совершенствования корпоративной культуры проекта должна затрагивать следующие аспекты:

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации процесса разработки. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.

Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.

Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

Структура службы управления персоналом организации подразумевается традиционная модель.

Количественный состав службы управления персоналом – кол-во человек 2.  

Качественный состав службы управления персоналом – высококвалифицированные сотрудники, с высшим образованием, в возрасте от 30 лет.

Функциональные направления деятельности службы управления персоналом

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Варианты стимулирования сбыта для данного товара (услуги) данного проекта. Объясните свой выбор. – реклама.

Приоритетное средство маркетинговой коммуникации для привлечения покупателей продукции (услуги) данного проекта - Основными компонентами маркетинговых действий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение (Place), реклама и продвижение (Promotion).

Внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000? Объясните, почему

Необходимо внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000 в связи с тем, что они обеспечивают реализацию следующих принципов:

Ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.

Вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

Постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Принятие решений, основанное на фактах - эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Использование технологии аутсорсинга для данного проекта, то какие из функций могут быть переданы сторонним организациям и почему. – часть функций может передана  ТСЖ, ДЕЗам и др. аналогичным организациям.

Необходимость наличия в данном проекте собственного логистического отдела – не обязателен.

Краткий анализ конкурентной среды организации на основе пятифакторной модели М. Портера.

Ключевые факторы по М. Портеру

Степень выраженности

интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами

Сильная

угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере

Слабая

зависимость от покупателей

Сильная

зависимость от поставщиков

Средняя

угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Слабая

Выбор  оптимальной рыночной стратегии в данном случае на основе матрицы БКГ.

На основе матрицы БКГ была определена рыночная стратегия.  Планируется, монолитная технология возведения каркаса зданий, панорамное остекление, вентилируемые фасады. Просторные террасы и лоджии. Большие поверхности остекления. На окнах - двухкамерные стеклопакеты. Высота потолков – больше трех метров.

Базовые бизнес-процессы данного проекта – строительство – продажа – удовлетворение потребностей населения в доступном и комфортном жилье.   

Тип рекламы - информационная и имиджевая.

Выбор организационно-правовой формы проекта – ОАО, ЗАО, ООО в зависимости от количества соучредителей и  сотрудников.

Разделы бизнес-плана создания данного проекта

1.Анализ рыночной ситуации

2. План маркетинга

3. План продаж

4. Производственный план

5. Организационный план

6. Финансовый план

Методы снижения рисков при осуществлении данного проекта, которые целесообразно применить в данном случае

Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок  Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала  Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах  Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях

Самострахование (внутреннее страхование) Формирование резервного (страхового) фонда предприятия Формирование целевых резервных фондов. Формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности  Формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия Нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде

Метод формирования команды данного проекта и обоснуйте свой выбор.

Ретиминг как метод формирования команды:   

- Последовательность шагов ретиминг-процесса:

- выбор цели;

- выявление выгод от достижения цели;

- построение плана предстоящих изменений;

- выявление возможных препятствий достижения целей;

- составление списка ресурсов, необходимых для реализации выбранных целей;

- оценка прошлого опыта в связи с реализацией намеченных целей;

- реализация планов;

- оценка произошедших изменений, выявление причин изменений

Способ финансирования данного проекта и обоснуйте свой выбор –  финансирование из собственных средств (самофинансирование) и получение кредита в банке.

Метод контроля фактического выполнения работ по данному проекту и обоснуйте свой выбор

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации.

Антикризисная стратегия для данного случая и обоснуйте свой выбор – снижение цен на квартиры, сдача в аренду помещений и др.

Инновационная стратегию для данного проекта – инновация проекта заключается в том, что планируется, монолитная технология возведения каркаса зданий, панорамное остекление, вентилируемые фасады. Просторные террасы и лоджии. Большие поверхности остекления. На окнах - двухкамерные стеклопакеты. Высота потолков – больше трех метров.

Методы исследования системы управления для данного проекта. Обоснуйте свой ответ

Методы исследования системы управления для данного проекта могут быть следующими:

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.  Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для разработки управленческого решения по оптимизации стратегии развития пивоварни  был использован метод Дельфи, который заключается в том, что формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Определение ключевой проблемы в системе управления и предложите схему исследования и решения этих проблем с использованием метода Дельфи

Для разработки альтернатив и поиска путей стратегического развития пивоварни был использован метод Дельфи. В ходе совещаний была определена основная проблема – эффективная продажа квартир за счет разумного сочетания цены и качества.

Система контроля решений и ее основные элементы для данного проекта

 В нашем случае в качестве основных критериев для контроля решений в данном проекте будут такие критерии:

- своевременность;

- экономическая эффективность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Приоритетные типы управленческих решений для  данного проекта К приоритетным типам управл. решения для данного проекта можно отнести:   проведение эффективной рекламной кампании; привлечение спонсоров, снижение цены.

Технология принятия решений для данного проекта – принятие решений на основе экспертных оценок.

Прогноз развития ситуации с помощью метода разработки сценариев для данного проекта – При своевременном финансировании и эффективно организованном управлении проект будет прибыльным.

 

Ситуация 5. Вы решили из регионального общественного движения «Наша Россия» (5 тысяч членов) превратиться в федеральную политическую партию под тем же названием с представительствами в 50-и регионах и с общей численностью членов партии не менее 50 тысяч человек. Финансирование планируется получить от членских взносов (25%), а остальное за счет пожертвований сочувствующих программе вашей партии представителей бизнеса.

задания к ситуациям

Выбор  организационной структуры -

Миссия проекта – достичь достойного будущего для граждан России, сохранить культурное, религиозное, национальное наследие народа и сформировать на этой основе правовое государство, гражданское общество!

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия будет направлена на нахождение способов и методов утверждения своих деловых принципов.

Тип проекта  - программа

SWOT-анализ приведенной ситуации.

PEST-анализ проекта. PEST-анализ. Анализ отрасли показал, что успешность создания федеральной партии будет ограничена высокой конкуренцией, устоявшимся блоком основных политических партий России.

Видение данного проекта. достичь достойного будущего для граждан России, сохранить культурное, религиозное, национальное наследие народа

Коммуникационная структура проекта. - обеспечивать органы прямого управления организации необходимой деловой и специальной информацией, - осуществлять сбор и анализ необходимой информации и обеспечивать бесперебойную работу технических средств связи и обработки информации; - планировать работу различных подразделений, составлять графики работы, определять плановые показатели, разрабатывать всевозможные стандарты.

График CPM проекта.

Ключевые этапы для реализации проекта мини-булочной:

1. Регистрация партии

2. Разработка программы деятельности партии.

3. Выбор места для офисных помещений (аренда)

4. подбор персонала.

5.Организационные работы

4

                                                    

 

1

3

2

                                  

5

 

Рис. График CPM проекта

Диаграмма Ганта проекта.

Задача 1. Организационные вопросы открытия

Задача 2. Подбор персонала

Задача 3. Разработка программы партии

Диаграмма PERT данного проекта.

Рис. Диаграмма PERT проекта

Карта стратегических групп для данного проекта. 

- всесторонняя помощь в решении материальных и социальных проблем человека;

- обеспечение надежности партии.

  1.  Цепочка ценностей данного проекта:  
  2.  забота о человеке;
  3.  всесторонняя помощь в решении материальных и социальных проблем человека;
  4.  активность гражданского общества;
  5.  ответственность в работе;
  6.  справедливость;
  7.  стабильность;
  8.  надежность партии;
  9.  доверие.

Отраслевая цепочка ценностей для отрасли, в которой действует данный проект – не обязательно для данного проекта.

Система мотивации персонала (торгового, производственного, менеджеров среднего или высшего звена и др.) для проекта  - не  обязательно к разработке.

Система обучения и повышения квалификации персонала проекта

Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.  Семинары, конференции, круглые столы  и др.

Система адаптации сотрудника в проекте будет обеспечена доброжелательным настроем коллег по партии.

Направления совершенствования корпоративной культуры проекта

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

Структура службы управления персоналом – не предусмотрена.

Варианты стимулирования сбыта для данного товара (услуги) данного проекта. Объясните свой выбор. Реализация и продвижение  своих идейных принципов через проекты, демонстрации, митинги.  

Приоритетное средство маркетинговой коммуникации для привлечения покупателей продукции (услуги) данного проекта - Для продвижения данного проекта будут использоваться ATL и BTL.

Внедрение системы управление качеством на основе ISO 9000? Объясните, почему – не предусмотрена.

Использование технологии аутсорсинга для данного проекта, то какие из функций могут быть переданы сторонним организациям и почему. – не будет использоваться.

Необходимость наличия в данном проекте собственного логистического отдела – не обязателен.

Краткий анализ конкурентной среды организации на основе пятифакторной модели М. Портера.

Ключевые факторы по М. Портеру

Степень выраженности

интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами

Сильная

угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере

Слабая

зависимость от покупателей

-

зависимость от поставщиков

-  

угрозы со стороны заменителей товара или услуги

-  

Выбор  оптимальной рыночной стратегии в данном случае на основе матрицы БКГ. -

Базовые бизнес-процессы данного проекта

Тип рекламы – имиджевая.

Выбор организационно-правовой формы проекта -  

Разделы бизнес-плана создания данного проекта

1. Разработка программных требования

2. координация и распределение функций между членами партии

3. Организационный план

4. Финансовый план

Методы снижения рисков при осуществлении данного проекта, которые целесообразно применить в данном случае

Избежание риска - Отказ от осуществления финансовых операций, уровень риска по которым чрезмерно высок  Отказ от использования в высоких объёмах заёмного капитала  Отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах  Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях

Метод формирования команды данного проекта и обоснуйте свой выбор

Ретиминг как метод формирования команды:   

- Последовательность шагов ретиминг-процесса:

- выбор цели;

- выявление выгод от достижения цели;

- построение плана предстоящих изменений;

- выявление возможных препятствий достижения целей;

- составление списка ресурсов, необходимых для реализации выбранных целей;

- оценка прошлого опыта в связи с реализацией намеченных целей;

- реализация планов;

- оценка произошедших изменений, выявление причин изменений

Способ финансирования данного проекта и обоснуйте свой выбор –  финансирование из собственных средств (самофинансирование)

Метод контроля фактического выполнения работ по данному проекту и обоснуйте свой выбор

Процесс будет включать четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Антикризисная стратегия для данного случая и обоснуйте свой выбор – не предусмотрена

Инновационная стратегию для данного проекта – не предусмотрена

Методы исследования системы управления для данного проекта. Обоснуйте свой ответ

Методы исследования системы управления для данного проекта могут быть следующими: Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов; Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах; Экспертные оценки – формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства.  Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. 7. Имитационное моделирование; 9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

Определение ключевой проблемы в системе управления и предложите схему исследования и решения этих проблем с использованием метода Дельфи

В ходе совещаний была определена основная проблема – продвижение партийных идей. Дерево целей не предусмотрено, в связи с тем, что у проекта одно направление.   

Система контроля решений и ее основные элементы для данного проекта

 В нашем случае в качестве основных критериев для контроля решений в данном проекте будут такие критерии: - своевременность;  - экономическая эффективность;  - согласованность с принятыми ранее решениями.

Приоритетные типы управленческих решений для  данного проекта

К приоритетным типам управл. решения для данного проекта можно отнести – развитие идей партии.

Технология принятия решений для данного проекта – принятие решений на основе экспертных оценок.

Прогноз развития ситуации с помощью метода разработки сценариев для данного проекта – При своевременном и полном финансировании возможно становление федеральной политической партии.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

64371. ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ ОБРОБКИ ЦИФРОВАНИХ ЗОБРАЖЕНЬ ЗА ВИКОРИСТАННЯМ В-СПЛАЙНІВ П’ЯТОГО ПОРЯДКУ 698.11 KB
  Розвиток інформаційних технологій ІТ в Україні та світі демонструє сталу тенденцію до потреби обробки даних у обсягах що збільшуються. Існує декілька факторів що стримують розвиток математичних методів обробки даних.
64372. НАУКОВЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ВІДТВОРЕННЯ РОДЮЧОСТІ ҐРУНТІВ ТА ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ЗЕРНО-БУРЯКОВИХ СІВОЗМІН ЛІСОСТЕПУ УКРАЇНИ 763 KB
  Умовою інтенсивного ведення галузі землеробства є розширене відтворення родючості ґрунту за допомогою науково-обґрунтованих систем землеробства, які враховують ґрунтово-кліматичні умови, ландшафтні особливості і екологічну безпеку довкілля.
64373. ПРОГНОЗУВАННЯ, ДІАГНОСТИКА І ПРОФІЛАКТИКА УСКЛАДНЕНЬ ІНФЕКЦІЙНО-ЗАПАЛЬНОГО ГЕНЕЗУ У ОБПЕЧЕНИХ В ГОСТРІЙ СТАДІЇ ОПІКОВОЇ ХВОРОБИ 219 KB
  Результати лікування пацієнтів з поширеними та критичними опіками за площею ураження шкіри на сьогодні не можуть бути визнані задовільними. Незважаючи на певний прогрес в лікуванні такого контингенту травмованих завдяки обґрунтуванню та широкому застосуванню в останні роки раннього...
64374. РОЗРОБКА ТЕХНОЛОГІЇ ВЛАШТУВАННЯ БУРОНАБИВНИХ ПАЛЬ З ГІДРОФОБІЗОВАНИМ ПРОШАРКОМ У ПРОСАДОЧНИХ ҐРУНТАХ ІІ ТИПУ 915 KB
  Відомо що при влаштуванні буронабивних паль в просадочних ґрунтах ІІ типу для зниження негативного тертя що діє у просадочному шарі та підвищення несучої здатності рекомендується застосовувати антифрикційні покриття поліетиленові плівки пластик бітумні матеріали.
64375. Сучасні тенденції розвитку професійної технічної освіти у Польщі 158 KB
  Соціально-економічні перетворення, що відбулися в Україні впродовж останнього десятиліття, призвели до суттєвої реструктуризації багатьох галузей, зникнення одних напрямів і виникнення інших.
64376. ПАТОГЕНЕЗ НАБРЯКУ-НАБУХАННЯ ГОЛОВНОГО МОЗКУ ТА ОБҐРУНТУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ ФАРМАКОТЕРАПІЇ ПРИ ТЯЖКІЙ ЧЕРЕПНО-МОЗКОВІЙ ТРАВМІ 511.5 KB
  У зазначений термін до патологічного процесу залучаються всі системи життєзабезпечення організму розвивається набрякнабухання мозку вторинне ушкодження центральної нервової системи ЦНС причинами якого є ішемія гіпоксія і токсемія...
64377. СУСПІЛЬНО-ГЕОГРАФІЧНІ ПРОЦЕСИ ЗАСЕЛЕННЯ ПІВНІЧНОЇ БЕССАРАБІЇ 770 KB
  Метою роботи є обгрунтування теоретико-методологічних основ суспільногеографічних на прикладі ретроспективноекістичних досліджень історикогеографічного регіону аналіз утворення поселень і формування поселенської мережі...
64378. СОРБЦІЙНО ЗДАТНІ МЕТАЛОВМІСНІ ГІДРОГЕЛІ НА ОСНОВІ КОПОЛІМЕРІВ ПОЛІВІНІЛПІРОЛІДОНУ 291.5 KB
  Перспективними для використання в згаданих галузях є гідрогельні металонаповнені матеріали на основі кополімерів полівінілпіролідону ПВП з метакрилатами оскільки відзначаються широким спектром фізико-механічних та фізико-хімічних властивостей.
64379. Патогенетичні особливості розвитку імунних, метаболічних та мікроциркуляторних порушень в дітей, хворих на гостру позалікарняну пневмонію 153 KB
  Достатньо частою формою поразки органів дихання у дітей є пневмонії Самсыгина Г. Але згідно до експертної оцінки вважають що захворюваність на гостру пневмонію складає від 4 до 20 випадків на 1000 дітей у віці від 1 місяця до 15 років...