5842

Управління програмами та проектами. Конспект лекцій

Конспект

Информатика, кибернетика и программирование

Тема 1. Загальна характеристика управління програмами та проектами Сутність проектної діяльності Посилення конкурентної боротьби, мінливість ринкового оточення будь-якої сучасної компанії чи організації потребують від них здатності швидко та е...

Украинкский

2012-12-23

943 KB

46 чел.

Тема 1. Загальна характеристика управління програмами та проектами

  1.  Сутність проектної діяльності

Посилення конкурентної боротьби, мінливість ринкового оточення будь-якої сучасної компанії чи організації потребують від них здатності швидко та ефективно реагувати на ці події реалізацією різноманітних проектів. Сьогодні навіть традиційне виробниче підприємство змушене займатися проектною діяльністю - це може бути проведення рекламних чи цінових акцій, розробка та виведення на ринок нового продукту або послуги, підготовка бізнес-плану для отримання банківського кредиту чи впровадження нової організаційної структури управління. Активно розвиваються проектно-орієнтовані фірми - у сфері консалтингових та аудиторських послуг, будівництва і ремонту, розробки програмного забезпечення, організації та проведення рекламних заходів та багато інших. Успіх найчастіше приходить до тих компаній, менеджери яких знають і свідомо використовують специфічні методи та інструменти управління проектами. І навпаки, ігнорування цих методів та інструментів, управління проектами за принципом ″як прийдеться″ спричиняються до значних фінансових проблем, втрати ринкових позицій.

Людство має справу з проектами з давніх-давен. Будівництво єгипетських пірамід, зведення Великої китайської стіни - це ті проекти, що у свій час були не менш значними, ніж проект Mанхеттен зі створення атомної бомби або проект Аполлон для доставки астронавтів на Місяць.

Проектна діяльність пронизує сьогодні всі сфери функціонування традиційного промислового підприємства: у маркетингу - це проекти маркетингових досліджень, рекламних акцій, виведення на ринок нових продуктів, завоювання нових ринків збуту; у дослідно-конструкторських підрозділах - це проекти розробки нових продуктів, технологій; у виробництві - проекти освоєння випуску нової продукції, технічного переозброєння, впровадження нових технологій; у збуті - проекти побудови торговельно-збутової мережі… Із входженням підприємств у ринок актуальними стають комплексні проекти їх реструктуризації з низкою субпроектів зі зміни продуктового портфеля, організаційної та виробничої перебудови, впровадження фінансового менеджменту, контролінгу тощо.

Водночас усі ми постійно здійснюємо проекти у повсякденному житті: підготовка до пікніка, ремонт несправного крана, прибирання домівки до приходу гостей або курсова робота в університеті. Проекти оточують нас, ми працюємо з ними майже щодня, але рідко намагаємося свідомо опанувати їх, іншими словами, управляти ними.

І хоча проекти здійснювалися людством упродовж тисячоліть, управління проектами як специфічна галузь менеджменту є досягненням останніх десятиліть. Останнім часом управління проектами перетворилося на невід’ємну рису західного менеджменту. Тим часом як світова економіка вступала у постіндустріальну фазу, американські менеджери усвідомлювали те, що основи управління, розроблені для традиційного підприємства, в умовах нової, так званої інформаційної, економіки «не працюють». У виробничій сфері наголос, як правило, робиться на передбачуваності й повторюваності дій, а керівники здебільшого опікуються стандартизацією і раціоналізацією виробничих процесів. Із посиленням конкуренції і розвитком інформаційної економіки наперед виходить унікальність, а не повторюваність подій, що відбуваються. Невід’ємною ознакою інформації є динаміка і постійні зміни. Гнучкість стала девізом сьогодення, а управління проектами, або ж проектний менеджмент, - ключем до досягнення цієї гнучкості.

Слово проект походить від латинського слова ″projectum і означає ″закинутий уперед. Проект - це будь-що, що планується чи замислюється, велике починання, спрямоване на досягнення результату.

Більш ширшим поняттям є програма. Програма – це сукупність взаємопов′язаних проектів, а також комплекс організаційних змін, об′єднаних загальними цілями і спрямованих на досягнення конкретної комерційної вигоди.

Розрізняють три категорії програм:

1) стратегічні програми – групи проектів, які виникли в результаті змін стратегічних цілей компанії й покликані здійснити ці зміни (реорганізація, диверсифікованість бізнесу);

2) програми, пов′язані з бізнес-циклом (розробка зведеного бюджету – програма, окремими проектами якої є розробка зведеного бюджету на певний період);

3) одноцільові програми (створення нового літака, запровадження дистанційної освіти у вітчизняних ВНЗ, проведення Євро - 2012).

Часто програму розглядають як один великий проект.

Розробка засобів боротьби зі СНІДом, консервація Чорнобильської АЕС, проведення виборчої кампанії, взяття в оренду та ремонт нового офісу, впровадження нової системи стимулювання персоналу або підготовка до пікніка мають низку спільних ознак, що характеризують їх як проекти. Це, зокрема, такі ознаки:

спрямованість на досягнення конкретної мети;

базування на координованому виконанні пов’язаних між собою дій;

обмеженість у часі виконання, визначеність певної дати початку і закінчення;

наявність певного бюджету (фінансового, матеріального тощо);

певною мірою неповторність, унікальність.

Загалом, саме ці п’ять ознак, або характеристик, відрізняють проекти від інших заходів, планів, ініціатив. Кожна з перелічених характеристик має важливий внутрішній зміст. Розгляньмо їх детальніше.

Спрямованість на досягнення мети. Проекти спрямовуються на досягнення певних результатів — іншими словами, на досягнення мети. Саме ця мета є рушійною силою проекту, і всі зусилля, що докладаються до його планування та реалізації, спрямовані на її досягнення.

Проекти мають численні ієрархічні цілі. Основною метою, наприклад, проекту, пов’язаного з програмним забезпеченням для комп’ютера, може бути розробка складної системи управління базами даних. Проміжною метою може бути тестування системи в процесі розробки для налаштування програм, а метою нижчого рівня — визначення дат, коли працівники, що розробляють проект, звітуватимуть про свої результати на оперативній нараді.

Зорієнтованість проектів на досягнення мети надає величезний внутрішній потенціал для управління ними. Передусім це передбачає необхідність точного визначення й формулювання цілей, від вищого рівня — до нижчого, до найпростіших речей. Водночас проект можна розглядати як процес досягнення ретельно обраних цілей, просування проекту на шляху його реалізації пов’язане з покроковим досягненням цілей дедалі вищого рівня, поки, нарешті, не буде досягнута кінцева мета.

Координоване виконання пов’язаних між собою дій. Сама сутність проектів визначає складність їхнього втілення в життя. Проекти потребують виконання численних завдань, жорстко або гнучко взаємопов’язаних: деякі проміжні завдання не можуть реалізовуватися, доки не завершені інші завдання; інші завдання мають виконуватися паралельно і т. п. Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект може опинитися під загрозою невиконання.

Якщо поміркувати над цією характеристикою проекту, стає зрозумілим, що він є системою, тобто цілим, яке складається з пов’язаних між собою частин. Протягом останніх десятиліть фахівцями з управління проектами розроблено спеціальні методики роботи з системами. Зведені разом, ці методики становлять системний аналіз. Керівник проекту, який опанував основні методи системного аналізу, може ефективно використовувати ці знання для реалізації проектів.

Часові рамки проекту. Проекти виконуються протягом певного проміжку часу (хоча інколи керівникам проектів, що обстоюють виконання початкових графіків, здається, що проект не буде завершено ніколи) і мають більш-менш чітко окреслені початок і закінчення. Проект вважається завершеним, коли досягнуті його основні цілі. Під час виконання проекту значні зусилля спрямовані саме на те, щоб його було завершено у намічений термін. У цьому допомагають графіки, де зазначається час початку і закінчення робіт, які передбачаються проектом.

Слід звернути увагу на те, як це відрізняється від циклів виробництва продукції. Випуск товарів не є обмеженим у часі і залежить лише від наявності та рівня попиту. Коли попит зникає, закінчується й виробничий цикл, тому традиційні процеси виготовлення продукції не можуть бути віднесені до проектів.

Наявність бюджету. Проектна діяльність, спрямована на отримання певного результату у заданий проміжок часу, не може відбутися без використання певних ресурсів (матеріальних, людських, фінансових). Тому невід’ємною рисою проекту є наявність бюджету, який виділяється на забезпечення ресурсних потреб фінансування проекту, що відповідають його масштабам, змісту і термінам виконання.

Унікальність. Проекти — це певною мірою неповторні та одноразові заходи. Водночас рівень унікальності може значно коливатися залежно від особливостей проекту. Скажімо, якщо йдеться про зведення п’ятдесятого будинку у стилі «стандарт» за програмою житлової забудови, то рівень унікальності цього проекту досить скромний. Базові елементи такого будинку ідентичні елементам тих сорока дев’яти будинків, що їх було зведено раніше. Проте основні елементи унікальності можуть відбиватися у специфіці земельної ділянки, де розташовується будинок, у рішенні налагодити нову систему опалення і вентиляції або у необхідності працювати з новою бригадою фахівців і т. ін.

З іншого боку, якщо спеціалісти розробляють операційну систему комп’ютера нового покоління, вони, певна річ, мають справу з досить унікальним завданням, бо працюють над тим, що ніколи раніше не робилося. Оскільки досвід минулих розробок може лише в загальних рисах підказати їм, чого треба очікувати від цього проекту, то у цьому разі йдеться про ризик і невизначеність.

Узагальнюючи, можна зробити висновок, що проект — це діяльність, за якої матеріальні, фінансові та людські ресурси організовано новаторським шляхом для виконання унікальної роботи при обмеженні у часі та витратах, щоб досягти позитивних змін, визначених кількісними та якісними параметрами.

Найпоширенішими сферами діяльності, пов’язаними з проектами (проектно-орієнтованими), є будівництво, автомобілебудування, фармацевтика, архітектура, медичне обслуговування, розробка комп’ютерних програм та багато інших. Окрім проектів у традиційному розумінні можна вести мову про здійснення соціальних (пенсійна реформа), політичних (вибори до парламенту) або ж побутових (сімейне свято) проектів.

Таке різноманіття проектної діяльності потребує певної класифікації проектів, яка подана в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Класифікація проектів

Класифікаційні ознаки проекту

Вид проекту

1. За характером змін

Оперативні

Стратегічні

2. За масштабом (розміром)

Малі

Середні

Великі

3. За тривалістю (строками реалізації)

Короткострокові

Середньострокові

Довгострокові

4.За галузевою приналежністю

Промислові

Будівельні

Транспортні

Освітні

У сфері торгівлі

Комплексні

5. За сферами діяльності (типом)

Економічні

Організаційні

Технічні

Соціальні

Змішані

6. За функціональним спрямуванням

Виробничі

Технологічні

Фінансові

Дослідження і розвитку

Маркетингові

З управління персоналу

Комбіновані

7. За характером залучених сторін

Міжнародні

Національні

Територіальні

Місцеві

8. За ступенем складності

Прості

Складні

Дуже складні (комплексні)

9. За складом і структурою залучених організацій

Однофункціональні

Багатофункціональні

10. За вимогами до якості проекту

Стандартні

З надзвичайними вимогами

  1.  Управління програмами та проектами як специфічна галузь менеджменту

Якщо запитати досвідченого керівника проекту про основне завдання під час його виконання, він радше за все відповість: Зробити так, щоб роботу було виконано! Це - універсальне кредо менеджера проекту. Якщо він матиме більше часу на роздуми, то, напевне, додасть: Mоє найголовніше завдання - зробити так, щоб робота виконувалася в заданих обсягах (відповідно до технічного завдання), вчасно і в межах виділених коштів.

Ці три моменти настільки часто визнаються керівниками проектів як найважливіші параметри у процесі управління проектом, що їх почали називати потрійним обмеженням. Саме ці параметри перебувають у центрі уваги керівника проектів. Управління проектами передбачає виконання проекту якнайефективніше з огляду на обсяг, якість, часову та фінансову обмеженість (і ті ресурси, що їх можна придбати на виділені кошти).

Останнім часом було розроблено інструментарій, покликаний допомогти менеджерам проектів справитися з потрійним обмеженням.

Щоб ефективно працювати в умовах часової обмеженості, керівники проектів встановлюють крайній термін завершення етапів роботи і працюють за графіками. Керувати обмеженням коштів можна складанням бюджету. Спочатку визначаються витрати на виконання проектних завдань, а під час здійснення проекту відслідковується дотримання бюджету, щоб запобігти безконтрольним витратам коштів.

Кошти виділяються на придбання ресурсів, і керівники проектів розробили інструментарій для управління людськими і матеріальними ресурсами, наприклад, схеми завантаження ресурсів, графіки Гантта й лінійні схеми відповідальності.

Найскладнішими з трьох основних обмежень є параметри технічного завдання. Це документ, де визначається результат, який має бути отримано від роботи за проектом, і його основні характеристики. Тобто технічне завдання обумовлює обсяг і зміст робіт, а також вимоги до якості виконання. Якщо, наприклад, ми конструюємо човен, то однією з характеристик, яку маємо забезпечити, є його довжина. Коли ж ми працюємо над системою опрацьовування текстів, то, можливо, нашим завданням буде те, щоб цю програму секретар міг опанувати протягом трьох днів навчання.

Проблема технічного завдання полягає в тому, що його важко і формулювати, і контролювати. Нижче ми проаналізуємо це питання детальніше. На цьому етапі зазначимо лише, що здавна керівники проектів намагаються знайти правильні прийоми формулювання і контролю технічних завдань, але, на жаль, не досить успішно.

Таким чином, управління проектом - це процес управління командою і ресурсами проекту за допомогою специфічних методів, завдяки яким проект завершується успішно і досягає своєї мети.

Чому управління проектами виокремилось у самостійну галузь менеджменту? Можна вказати щонайменше чотири причини:

1. Підвищуються темпи змін у промисловості, тому управління проектами — це один із шляхів досягнення успіху у змаганні зі змінами. Традиційні організаційні форми виправдовують себе у стабільному середовищі з незмінними функціями або задачами, де значними є повторюваність і стабільність. 90-ті роки характеризуються інтенсивністю змін (як національних, так і інтернаціональних), це підвищує конкуренцію і вимоги до організацій скоріше реагувати на зміни потреб ринку. Тому перевага віддається гнучким стратегіям, організаційним структурам і культурам, що забезпечують швидке реагування на зміни. Відповідати цим вимогам допомагає перехід від традиційних оргструктур до гнучких, орієнтованих на проекти, структур.

2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти - масштабнішими і такими, що потребують більшого професіоналізму в управлінні. Клієнти висувають більш високі вимоги, очікування, фінансовий та ринковий пресинг потребує якнайшвидшого завершення проекту із запланованими витратами. Застосовуються складні системи планування і контролю. Важливого значення набувають проблеми людських стосунків, як-от лідерство, мотивація, створення команди, управління конфліктами.

3. Дуже часто діяльність менеджерів пов’язана з виконанням проектів, проте управління проектами відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інструментів, організаційної структури тощо.

4. Поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів. Проектний менеджмент упроваджує форми і методи, які дозволяють справлятися з цими інтеграційними процесами.

Діяльність з управління проектами як окрема галузь менеджменту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно:

  1.  сіткового планування - СРМ (сritiсаl раth mеthоd), або СРА, РЕRT;
  2.  структуризації - С/SРЕС (соst sресifiсаtiоn), або С/SСSС (соst/sсhеdulе соntrоl sуstеm сritеriа).

Перший напрям було започатковано у хімічній, суднобудівній промисловості, енергетиці. Він зосереджувався на простих об’єктах, і головним завданням було управляти строками виконання робіт.

Другий - виник в оборонній промисловості. В центрі уваги були три параметри: обсяги робіт, організація і витрати. Обсягами управляли через створення робочої структури проекту (WВS), організацією - за допомогою розробки організаційної структури (ОВS), витратами - завдяки формуванню затратної структури (СВS). Головна мета - виконання роботи вчасно, якісно, у межах запланованих витрат.

У 60-х роках в умовах посилення динамізму бізнес-середовища розпочалися пошуки нових гнучких методів управління та організаційних структур проектів. Упродовж 70-х років управління проектами формується як цілісна система, розвиток якої прискорюється із широким впровадженням комп’ютерних програм опрацювання інформації.

Нині це, як зазначалося, визнана галузь менеджменту. «Світ управління проектами» поєднує національні і міжнародні організації - інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові фірми. Проводяться конгреси і симпозіуми, видаються журнали, книги, підручники, створюється програмне забезпечення та ін. Найбільша міжнародна організація в галузі проектного менеджменту - Міжнародна Асоціація управління проектами - ІРМА - об’єднує більш як 20 національних товариств більшості розвинутих країн світу.

Управління проектами як синтетична дисципліна використовує специфічні і загальні знання. Специфічні знання відображають особливості тієї сфери діяльності і галузі економіки, до якої належать проекти (будівельні, виробничі, інноваційні, екологічні, організаційні тощо), загальні - це знання з питань теорії управління, операційного менеджменту, організаційної поведінки тощо.

Проте самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням та інструментарію, які було одержано в результаті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам в усіх галузях діяльності. Вони дають змогу вирішити такі завдання:

  •  визначення цілей проекту та його обґрунтування;
  •  формування структури проекту (підцілі, основні етапи роботи тощо);
  •  визначення необхідних обсягів і джерел фінансування;
  •  добір виконавців, наприклад, через процедури торгів і конкурсів;
  •  підготовка і укладання контрактів;
  •  визначення термінів виконання проекту, складання графіка його реалізації, обчислення необхідних ресурсів;

проведення калькуляції й аналізу витрат;

планування і врахування ризиків;

аналіз виконання проекту, в тому числі добір «команди» проекту;

забезпечення контролю за ходом виконання проекту тощо.

  1.  Цілі і процеси в управлінні програмами та проектами

Завдання управління проектами - досягти встановлених цілей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

Менеджерові проекту потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з мінімальним бюджетом і в стислі строки. Проте, як бачимо з рис. 1.2, згадані цілі мають різні вектори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, чи навпаки - обмеження бюджету вимагає збільшення строків або ж коригування вимог щодо якості. Тому від природного, але нездійсненного бажання мати за всіма цілями якнайкращі показники знаходять розумний компроміс і обирають прийнятний варіант проекту - адекватного вимогам замовника щодо обсягів і якості, поміркованого за строками й економічного за бюджетом. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге - встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Рис. 1.1. Цілі управління проектами

Наприклад, якщо йдеться про проект виведення нового продукту на ринок перед початком сезонного зростання попиту на цей товар, то пріоритетним, безумовно, є своєчасне завершення проекту, і в разі потреби бюджет може бути збільшено, аби проект не вийшов за встановлені строки. У проекті впровадження системи контролінгу на підприємстві таким пріоритетом може виступати бюджет, якщо кошти підприємства обмежені, а строки впровадження не мають критичного значення і можуть коригуватися. У проекті підготовки літньої бази відпочинку пріоритетними можуть бути і строки, і бюджет, тоді коригуванню підлягатимуть передусім обсяги робіт, тобто може бути прийняте рішення ремонтувати не всі будиночки, а тільки якусь частину їх.

Ці основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління.

Відповідно до зводу знань з управління проектами РМВОК управління проектами — це застосування знань, навичок, інструментів і методів до операцій проекту для задоволення потреб, які висуваються до проекту. Управління проектом виконується з допомогою процесів з використанням спеціальних знань, навичок, інструментів та методів по управлінню проектами, які отримують входи і створюють виходи процесів, тобто управління проектом здійснюється за процесним підходом.

Успіх прийнятого в сучасному світі процесного підходу до побудови бізнесу і управління ним обумовлений перш за все тим, що дозволяє організації врахувати такий важливий аспект підприємницькій діяльності, як орієнтація на кінцевий продукт, тобто надання клієнтові якісного продукту в стислі терміни і з мінімальними витратами. Крім того, сама модель системи, за одиницю управління якої береться процес, характеризується динамічною поведінкою і більш гнучким реагуванням на зовнішні і внутрішні зміни.

Процес - це сукупність взаємопов'язаних ресурсів і діяльності, яка має чітко визначені вхід і вихід і створює в результаті цінність (додану вартість).

Перевага процесного підходу полягає також в безперервності управління, яке він забезпечує на стиках окремих підпроцесів з урахуванням їх взаємодії.

Згідно з ідеями процесного підходу проект є унікальним процесом, що є сукупністю взаємозв'язаних скоординованих підпроцесів.

Управління проектом як процесом передбачає досягнення цілі згідно з визначеними вимогами з врахуванням обмежень за термінами, вартістю і показникам якості.

Всі процеси проекту пов'язані своїми результатами - результат виконання одного стає вихідною інформацією для іншого. Загальне управління проекту досягається через управління його процесами їх власниками.

З погляду процесного підходу доцільно виділити дві групи пов'язаних з проектом процесів: 1) процеси управління проектом; 2) процеси життєвого циклу проекту.

Процеси можуть бути розбиті на п'ять основних груп, що реалізують різні функції управління:

процеси ініціації - ухвалення рішення про початок виконання проекту;

процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

процеси виконання - координація людей та інших ресурсів для виконання плану;

процеси моніторингу і управління - визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних впливів, визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, ствердження і застосування;

процеси завершення - формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого фіналу.

Взаємозв'язки між групами процесів - логічні. Багато процесів виконуються паралельно, у тому числі і процеси з різних груп. Основні процеси в проекті не відбуваються послідовно, а накладаються один на одного, причому їх активність також є змінною.

Розглянемо кожну групу детальніше.

Вибір проекту. Проекти виникають як наслідок потреб. Увесь процес управління проектом починається тоді, коли існує потреба, яку потрібно задовольнити. На жаль, ми живемо у світі обмежених ресурсів і не можемо реалізовувати проекти для задоволення всіх наших потреб одночасно. Доводиться робити вибір. Одним проектам ми віддаємо перевагу, інші — відкидаємо. Рішення приймаються виходячи з наявності доступних ресурсів і кількості потреб, що їх треба задовольнити, а також беручи до уваги величину витрат на задоволення цих потреб і порівняльну важливість задоволення одних потреб та ігнорування інших.

Рішення щодо вибору проектів є дуже важливими, адже цим ми беремо на себе відповідальність за майбутнє. Вони зв’язують наші ресурси — іноді лише на короткий період, а іноді — на роки. В них закладено те, що економісти називають альтернативною вартістю. Іншими словами, обираючи проект «А», а не проект «Б», ми відмовляємося від тих вигод, які міг би нам дати проект «Б».

Планування. План — це карта подорожі, що підказує, як потрапити з одного пункту в інший. Планування здійснюється протягом усієї тривалості проекту. В самому початку життєвого циклу проекту ми здебільшого маємо неофіційний попередній план — перше уявлення про те, що включатиме в себе проект, якщо ми його підтримаємо. Рішення щодо вибору проекту значною мірою залежить від цього попереднього плану. Як тільки ми вирішили підтримати проект, починається формальне і детальне планування. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання та їхня взаємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівника проекту під час розробки формального плану проекту: робочі структури, графіки Гантта, сіткові графіки, ресурсні гістограми, лінійні схеми відповідальності й розподілу сукупних витрат і т. ін.

По ходу здійснення проекту його план може піддаватися постійному коригуванню з урахуванням виникнення непередбачених обставин і реагування на них. Плани проектів рідко бувають статичною констатацією того, як і що потрібно робити; це, скоріше, — динамічний інструментарій, що дозволяє виконавцям проекту виконувати свою роботу належним чином.

Реалізація. Коли складено формальний план, можна розпочинати виконання проекту. При визначеному змісті здійснення — це серцевина проекту, оскільки ми, відповідно до сформульованого плану, спрямовуємо свої зусилля
на виконання робіт для задоволення потреб кінцевих користувачів.

Точна форма реалізації проекту залежить від його конкретного характеру. В будівельному проекті заливають фундамент, зводять стіни тощо. В проекті з розробки нового медичного препарату нові фармацевтичні засоби проходять спочатку лабораторні випробування, а потім клінічні. В проекті з дослідження ринкової кон’юнктури бажання споживачів з’ясовуються за допомогою опитувань і співбесід.

Контроль (управління і моніторинг) Під час здійснення проекту його керівники постійно контролюють хід виконання. Вони зважають на те, що вже зроблено за проектом, оцінюють ступінь реалізації плану і визначають, чи немає великих розбіжностей між запланованим і фактичним виконанням. В управлінні проектами такі розбіжності називаються відхиленнями. На жаль, щодо проектної діяльності можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення неодмінно будуть. Ось чому, контролюючи проект, ми навіть не ставимо собі запитання: «А чи є відхилення?» Наше запитання скоріше звучить так: «Чи досить малими є наші відхилення, щоб з ними можна було упоратися?»

Прийнятні рівні відхилень повинні бути визначені з самого початку проекту. У звичайному будівельному проекті вони малі, оскільки підрядчик - будівельна фірма - вже має солідний досвід у цій справі і знає, що і як потрібно зробити для виконання роботи. Крім цього, будинки зазвичай будують за фіксовану ціну (тобто підрядчики погоджуються наперед продати свої послуги за певну ціну). Якщо відхилення за витратами занадто великі і призводять до серйозного виходу за межі кошторисної вартості, підрядчики-будівельники зазнаватимуть збитків на своїх проектах. Таким чином, тут є великий стимул до підтримки відхилень на низькому рівні.

У дослідницькому проекті прийнятні відхилення можуть бути досить великими, скажімо, у діапазоні 20 відсотків. Оскільки дослідження завжди несуть у собі значну частку невизначеності, план їх проведення завжди є досить приблизним. Ми маємо лише найзагальніше уявлення про те, як складеться наша робота, і тому повинні бути готові подолати значні відхилення від наших вихідних припущень.

В основі процесу контролю лежить збір і розгляд даних про просування проекту. За наявності такої інформації керівники проектів мають приймати рішення про подальші дії і заходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за допустимі межі, менеджер може вирішити прискорити виконання певної кількості критичних робіт, виділивши для цього більший обсяг ресурсів. Або якщо виявляється, що на певну групу робіт їх виконавці витратили на 40 відсотків менше ресурсів, аніж було заплановано, це відхилення, без сумніву, буде проаналізоване, оскільки нерідко економія коштів означає, що окремі роботи взагалі не виконуються або ж у них «зрізуються кути».

Контроль супроводжується оцінкою, яка служить важливою функцією зворотного зв’язку. Між контролем і оцінкою є, однак, істотні розбіжності.

Контроль полягає у постійному спостереженні за просуванням реалізації проекту, тимчасом як оцінка ґрунтується на періодичному підведенні проміжних підсумків. Контроль зосереджений на деталях того, що відбувається за проектом, у той час як оцінка більш сконцентрована на загальній картині. За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту, оцінка ж зазвичай здійснюється особою чи групою осіб, які не працюють безпосередньо по проекту (для забезпечення об’єктивності).

Ці практичні відмінності між оцінкою і контролем підказують таке визначення оцінки: оцінка — це об’єктивне періодичне підведення проміжних підсумків для визначення статусу проекту щодо його сформульованих цілей. Оцінки проводять у ході виконання проекту, а також по його завершенні. Цілком очевидно, що в цих двох випадках роль оцінки різна.

Проводячи оцінку по ходу виконання проекту, ми можемо використовувати її результати для впливу на подальший перебіг подій. Справді, наслідки оцінки в ході здійснення проекту можуть бути цілком драматичними, аж до дострокового припинення проекту або ж переоцінки цілей чи реорганізації плану проекту.

Цілком зрозуміло, що оцінка наприкінці проекту вже не в змозі вплинути на його результати, оскільки проект майже завершено. Основна роль підсумкової оцінки — накопичення нашого досвіду, узагальнення позитивних і негативних наслідків та їх причин. Використовуючи досвід, набутий під час здійснення інших проектів, ми вчимося як на помилках, так і на досягненнях.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти завершуються. Іноді це завершення буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається рішення припинити проект до завершення його за графіком. Бажано, однак, щоб завершення проекту було більш природним. Як би там не було, але коли проект закінчується, відповідальність керівника проекту триває, оскільки він повинен виконати різноманітні обов’язки щодо завершення проекту. Конкретний характер цих обов’язків залежить від особливостей самого проекту. Якщо за проектом використовувалося устаткування, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. Аналогічно і працівникам, зайнятим у проекті, треба дати нові завдання. Що ж до підрядних проектів, то потрібно визначити, чи відповідають результати їх виконання умовам контракту. Можливо, необхідно скласти остаточні звіти. Треба зв’язатися з користувачами і з’ясувати, чи задоволені вони результатами проекту, і т. ін.

Проблематичним на даному етапі може виявитися й те, що на цей момент життєвого циклу проекту вся змістовна робота уже виконана і невирішених завдань залишається зовсім небагато, якщо вони взагалі є. Люди, що працювали над проектом, відчувають спокусу облишити його і пошукати для себе більш цікаві завдання. В результаті нерідко залишаються «незакінчені справи», а це призводить до проблем уже після завершення проекту.

Після того, як продукт проекту сконструйований і впроваджений у життя, він нерідко потребує обслуговування, яке може прибирати різні форми: воно може бути пов’язане з налагодженням продукту у процесі експлуатації, з внесенням у нього дрібних удосконалень, з періодичними випробовуваннями, щоб переконатися в тому, що він продовжує працювати так, як належить. Обслуговування продукту часто є дуже важливим. Tак було оцінено, що приблизно 60-70 відсотків витрат на комп’ютерні системи протягом їхнього життєвого циклу припадає на обслуговування їх у широкому розумінні цього слова.

Хоча обслуговування має суттєве значення, є підстави для того, щоб не включати його в життєвий цикл проекту. Проекти, нагадаємо, - це комплекс заходів, що виконуються протягом конкретного періоду часу, на відміну від обслуговування, яке відбувається регулярно і має невизначену тривалість. Конкретний вид роботи в межах обслуговування, наприклад, перегляд раніше розроблених принципів організації закупівель підприємством, можна розглядати як проект, але це є заходи додаткові і відмінні від початкового проекту, за яким були розроблені базові принципи.

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектного менеджменту, що його обирає для себе менеджер, головне - завжди пам’ятати про те, що проекти протягом усього життя являють собою динамічні системи, що постійно розвиваються, змінюються, тому актуальними водночас для будь-якого проекту будуть усі три підходи.

ТЕМА 2. МОДЕЛЬ УПPABЛІННЯ ПPOEKTOM

2.1. Функції та модель управління проектами

Американський Інститут управління проектами (Project Management Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK  складається з дев’яти функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) заведено називати основними. Це такі функції:

Управління обсягом проекту - контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами - передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом - передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Управління якістю - забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П’ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними об’єктами), називають додатковими:

Управління людськими ресурсами - включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями - накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту.

Управління контрактами/постачанням - передбачає відбір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

Управління ризиком - залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов реалізації конкретного проекту.

Управління проектною інтеграцією - має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції PMBOK визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові - за об’єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Інакше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об’єктів очолюваних ним проектів. Під таким кутом зору ми і будемо у подальшому розглядати цю дисципліну.

Поєднати основні функції управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами, на описанні якої ми і спинимося.

Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визначенні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил:

результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);

проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);

повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);

необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).

Цей список можна продовжити. Проте, щоб основні вимоги не  були взаємовиключаючими, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту.

Цілі проекту й основні його характеристики фіксуються у так званому формулярі проекту як результат першої фази проектного менеджменту - вибору узгодження проекту.

Після встановлення цілей і з’ясування основних вимог до проекту та його результатів в управлінні проектом починається фаза планування. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту - WBS. Вона відповідає на запитання ″Що треба зробити за проектом?″. Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою запитання ″А хто виконуватиме ці роботи?″, відповіддю на яке є створення організаційної структури проекту OBS. Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відповідальність і повноваження в процесі реалізації проекту. Існує два види організаційної структури:

зовнішня оргструктура проекту - визначає відносини між менеджером проекту і членами проектної команди та функціональними керівниками і службами у фірмі;

внутрішня оргструктура проекту - характеризує відносини між менеджером проекту й учасниками його групи.

Після цього значно легше здійснюється наступний блок планування - планування термінів виконання проектних робіт - складанням укрупнених сіткових графіків, обчисленням їх параметрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаграм Гантта як інструментів календарного планування. По кожній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершується, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі.

На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Система контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов’язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету, який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість використання так званих S-подібних кривих як інструменту прогнозування остаточних строків і затрат за проектом.

Таким чином, у моделі управління проектом зведені разом цілі, функції та інструменти проектного менеджменту, які узагальнені у таблицях 2.1, 2.2.

Таблиця 2.1

Характеристика моделі управління проектом

ЦІЛІ
Інструмент - контракт

Визначаються вимоги до проекту з огляду на обсяги, витрати, час і якість, а також наголошується, який з них домінує

ЩО (обсяг)
Інструмент - WBS

Визначаються обсяги робіт розробкою робочої структури проекту (WBS)

ХТО (команда)
Інструмент - ОBS

Призначається керівник і формується команда за допомогою створення організаційної структури (ОBS) і порівняння вимог проекту зі здібностями виконавців

ХТО ЩО РОБИТЬ (відповідальність)
Інструмент - матриця відповідальності

Створюється матриця відповідальності, в якій роботи закріплюються за виконавцями із визначенням міри відповідальності

ЯК (плани)
Інструменти - сіткові графіки, діаграми Гантта, ресурсні гістограми

Узгоджуються плани виконання проекту щодо встановлених цілей і взаємовідношень робочих елементів

КОЛИ і СКІЛЬКИ
(
контроль)
Інструмент – інфор-маційні та аналітичні звіти, метод скори-гованого бюджету

Визначаються документи, які містять інформацію для контролю щодо термінів, обсягів, бюджету шляхом визначення відхилень від плану

У проектному менеджменті використовуються такі процеси і відповідні інструменти (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Процеси та інструменти в управлінні проектами

Процеси

Інструменти

Визначення обсягу робіт

Робоча структура проекту

Створення команди проекту

Організаційна структура

Планування послідовності робіт

Сіткові графіки

Календарне планування

Діаграми Гантта

Планування витрат

Структура затрат за проектом

Оцінка проекту

Вартість грошей у часі, скориговані бюджети

Розподіл ризику і відповідальності

Контракт

Зміни параметрів

Аналіз чутливості й ризиків

Лідерство

Призначення менеджера проекту

2.2. Учасники проекту

Учасники проекту реалізують різні інтереси у процесі здійснення проекту, формують власні вимоги відповідно до цілей та мотивації і впливають на проект, виходячи зі своїх інтересів, компетенцій та ступеню залучення до проекту.

Синонімом словосполучення «учасники проекту» є «зацікавлені сторони» - цей термін був схвалений  і прийнятий в базисі компетенцій ІРМА. Всі зацікавлені сторони можуть здійснювати вплив на проект прямо і опосередковано. Залежно від типу проекту, його масштабів і характеру в його реалізації можуть взяти участь від одного до декількох десятків, навіть сотень організацій. У кожній з них - свої функції, ступінь участі в проекті.

Для визначення складу учасників проекту, побудови його функціональної та організаційної структур для кожного проекту на стадії розробки концепції необхідно визначити:

предметну галузь - цілі, завдання, роботи та основні результати, тобто, що потрібно зробити, щоб реалізувати проект, а також його масштаби, складність, припустимі строки;

відношення власності, залученої до процесу здійснення проекту (що скільки коштує та кому належить?);

основні ідеї реалізації проекту (як зробити?);

основних активних учасників проекту (хто робитиме?);

основних пасивних учасників проекту (кого стосується проект?);

які мотивації учасників проекту?(можливий прибуток, розширення компетенцій тощо).

Зазвичай це такі учасники: замовник, інвестор, проектувальник, постачальник, підрядчик, менеджер проекту, команда проекту, консультанти.

Замовник - майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи декілька організацій.

Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.

Інвестор - особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і замовник - це одна й та сама особа. Якщо - ні, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник - спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.

Постачальник - особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.

Підрядчик - особа, яка несе відповідальність і виконує роботи за проектом відповідно до контракту.

Менеджер проекту - особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Команда проекту - організаційна структура, очолювана менеджером проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Наведений перелік учасників може змінюватися і доповнюватися залежно від умов конкретного проекту.

Особливо велике значення серед зацікавлених у проекті осіб має керівник (менеджер) проекту. Керівник проекту повинен завжди знати цілі компанії, її стратегію і політику. Тим самим керівник зможе вирішити проблему, яка часто виникає, конфлікту інтересів проекту і організації. Завдання керівника проекту - пошук компромісів, проте вирішальне слово все одно залишається за топ-менеджментом материнської організації.

Менеджерові проекту слід виявити всі зацікавлені сторони, визначити критерії зацікавленості в проекті і розташувати їх в порядку важливості для проекту. Такі заходи поліпшать шанси на успішне завершення проекту. Оточення накладає обмеження на проект, який може бути скоригований, щоб задовольнити потреби зацікавлених

Будь-які проекти здійснюються командами людей, які створені заради досягнення цілей проекту.

Команда проекту - це група людей, що мають високу кваліфікацію в певній області й максимально відданих загальній цілі діяльності своєї організації, для досягнення якої вони діють спільно, взаємно погоджуючи свою роботу

Управління командою передбачає лідерство в її створенні, налагодження її роботи, дослідження групової динаміки.

Опис професій, якщо цього вимагають масштаби проекту, деталізує організаційну структуру проекту. Він повинен включати назву професії, її стислу характеристику, регламентацію відповідальності й повноважень. Цей опис може бути доповнено проектними процедурами чи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, кому підзвітна дана особа, хто підзвітний даній особі, за що вона відповідає і які повноваження має.

Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є матрична організаційна структура, якій притаманна подвійна підпорядкованість членів проектної команди проектному менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності, що пов’язує структуру робіт і відповідальність персоналу, дає відповідь на запитання ″Хто що робить і за що відповідає?″.

2.3.  Обґрунтування доцільності проекту

Для обґрунтування доцільності реалізації кожний проект повинен бути проаналізований за такими видами аналізу: технічним, комерційним, фінансовим, екологічним, організаційним, соціальним, економічним, структурним, бюджетної ефективності.

Технічний аналіз проекту дає змогу виявити техніко-економічні альтернативи; варіанти місцезнаходження об'єкта; масштаб і обсяг проекту; терміни реалізації проекту загалом і за фазами; доступність і достатність джерел сировини, робочої сили та інших необхідних ресурсів; місткість ринку для продукції проекту; витрати на проект з урахуванням непередбачених чинників; терміни виконання проекту. Перераховані завдання розв'язуються з дедалі більшою точністю на стадіях попереднього ТЕО, створення технічного та робочого проектів. У процесі технічного аналізу уточнюють кошторис і бюджет проекту, а також фізичні й цінові непередбачені чинники, що спричинюють додаткові витрати.

Фінансовий аналіз передбачає дослідження витрат і результатів щодо інтересів конкретних організацій - учасників проекту, метою яких є отримання прибутку. Для фінансового обґрунтування проекту використовують показник комерційної ефективності, що визначається співвідношенням фінансових витрат і результатів, які забезпечують необхідну норму прибутку. Цей показник розраховують як для проекту загалом, так і щодо окремих його учасників з урахуванням їхніх внесків у проект.

Реалізація кожного проекту супроводжується інвестиційною, операційною та фінансовою діяльністю. У межах кожного виду діяльності відбуваються приплив і відплив коштів. Різниця між надходженням і відходженням коштів від інвестиційної та операційної діяльності в кожному періоді здійснення проекту називається потоком реальних грошей, а різниця між надходженням і відходженням коштів від трьох зазначених видів діяльності - сальдо реальних грошей.

Завдання комерційного аналізу - оцінити проект щодо кінцевого споживання пропонованої проектом продукції чи послуг. У найзагальнішому вигляді це завдання можна розв'язати за допомогою маркетингу, вивчення джерел і умов одержання ресурсів, виробництва та збуту. Комерційний аналіз дає змогу відповісти на такі питання: на якому ринку продаватиметься продукція; чи достатня місткість ринку, щоб не впливати на ціну продукції; який може бути цей вплив; яка життєздатність проекту за нової ціни; яку частку загальної місткості ринку може забезпечити пропонований проект; продукція призначена для експорту чи для споживання всередині країни; які кошти потрібні для просування продукції на ринок; які резерви слід передбачити для фінансування маркетингу; чи достатньо каналів поширення продукції та ін.

Екологічний аналіз виявляє, які потенційні збитки може завдати проект навколишньому середовищу, а також визначає заходи, необхідні для пом'якшення чи запобігання цим збиткам.

Мета організаційного аналізу - оцінити організаційні, правові, політичні та адміністративні умови, в яких має реалізуватися й експлуатуватися проект, а також сформувати необхідні рекомендації щодо менеджменту, організаційної структури, планування, комплектування і навчання персоналу, координації діяльності та загальної політики. Основні завдання організаційного аналізу:

визначення завдань учасників проекту згідно з чинним законодавством і підзаконними актами;

оцінка сильних і слабких сторін учасників проекту щодо матеріально-технічної бази, кваліфікації, фінансового становища;

оцінка можливого впливу законів, політики та інструкцій на проект, зокрема щодо захисту навколишнього середовища, заробітної плати, цін, державної підтримки, зовнішньоекономічних зв'язків;

розробка заходів усунення слабких сторін учасників проекту, виявлених під час аналізу, а також зниження негативних впливів оточення проекту (законів, політики);

- розробка пропозицій щодо підвищення ефективності проекту.

Соціальний аналіз зосереджує увагу на таких питаннях: соціокультурних і демографічних характеристиках населення в регіоні реалізації проекту (кількісна та соціальна структура); організації населення в цьому регіоні, зокрема наявності робочої сили; прийнятності проекту для місцевої культури; стратегії забезпечення виконання необхідних зобов'язань перед групами населення й організаціями, що мають користуватися результатами проекту чи підпадають під його вплив. Мета соціального аналізу - скласти план реалізації проекту, прийнятний для його користувачів. У більшості випадків соціальні результати проекту піддаються вартісній оцінці та включаються до складу загальних витрат і результатів проекту в межах визначення економічної ефективності проекту.

Аналіз бюджетної ефективності проекту показує вплив результатів здійснення проекту на доходи й витрати його бюджету. Бюджетний ефект для кожного етапу здійснення проекту визначається як перевищення доходів бюджету проекту над витратами у зв'язку з його здійсненням. Інтегральний бюджетний ефект розраховується як сума дисконтованих річних бюджетних ефектів або перевищення інтегральних доходів бюджету над інтегральними витратами. На основі показників річних бюджетних ефектів визначають також додаткові показники бюджетної ефективності проекту — індекс бюджетної дохідності, внутрішню норму бюджетної ефективності та термін окупності бюджетних витрат.

Економічний аналіз вивчає проблему ефективності проекту з позиції суспільства загалом, для якого з певних причин ціни купівлі (наприклад сировини) і продажу продукції проекту не завжди є прийнятними щодо витрат і вигод. Екологічні й соціальні наслідки проекту (так само з відомих причин) більшою мірою цікавлять суспільство загалом, ніж організації, що беруть участь у проекті. Економічний аналіз здійснюють тоді, коли замовником проекту чи його інвестором є держава. Зрозуміло, що економічний аналіз може передбачати оцінку соціальних і екологічних наслідків від реалізації проекту, а також аналіз витрат, пов'язаних із соціальними заходами та охороною навколишнього середовища. Показники народногосподарської економічної ефективності відбивають ефективність проекту щодо вимог народного господарства загалом, а також регіонів, галузей, організацій і підприємств, що беруть участь у його реалізації.

Порівняння різних проектів і вибір кращого з них здійснюють за показниками їх інтегрального народногосподарського економічного ефекту.

Методи оцінювання проекту

Для визначення найкращого проекту слід оцінити всі альтернативні проекти, а вже потім здійснити вибір. Існують кілька підходів до оцінювання проектів:

1. Формула Ольсена:

Цю формулу застосовують у тих випадках, коли ціль проекту полягає у впровадженні нових видів продукції або в удосконаленні технології.

Як критерій ранжування цінності проекту виступає

Ri = a Si Pi / Ci            (2.1)

де:  і - номер проекту, характеристики і-го проекту:

Pi - імовірність успіху;

Ci - очікувані видатки на дослідження/розробку;

Si - очікувана сума продажів за період часу;

а - стратегічний параметр, який можна інтерпретувати як міру рентабельності продажів (відносини прибутку й обороту).

Інакше кажучи, показник ефективності зв'язує очікувані майбутні продажі з очікуваними видатками на розробку.

2. Формула Пасифіко:

Ri =  Pti Pci PRi / Ci       (2.2)

де:  і - номер проекту, характеристики і-го проекту; 

Pti. - імовірність технічного успіху;

Pci - імовірність комерційного успіху;

PRi - валовий прибуток;

Ci - очікувані видатки на дослідження/розробку.

Подібних формул існує досить велика кількість. Недоліком їхнього застосування є некомплексний підхід до оцінювання проекту.

Для оцінювання ефективності проектів у повсякденній практичній діяльності використовують також статичні (бухгалтерські) і динамічні методи.

3. Статичні методи оцінювання проекту.

Показники даного методу відрізняються простотою застосування й доступністю первісної інформації для проведення розрахунків. Зазвичай статичні показники є допоміжними для динамічних показників і застосовуються для оцінки короткострокових проектів (менше 1 року).

Основні показники:

Сумарний прибуток від реалізації проекту:

(Pt - Зt)   (2.3)

де:  t - інтервал часу;

Pt - вартісна оцінка результатів, отриманих учасником проекту протягом цього інтервалу часу;

Зt - сукупні витрати, учасника проекту протягом t - го інтервалу часу;

m - число таких інтервалів протягом інвестиційного періоду.

Цей аналіз ″витрати - вигоди″ (витрати - прибуток) найчастіше проводиться для оцінювання і вибору проектів.

Результати (цінність проекту) = Сума зиску внаслідок здійснення проекту — Сума витрат у процесі його здійснення.

Рентабельність інвестицій. Показник чистого прибутку, який можна отримати з одиниці вкладеного капіталу.

ROI = OPt / It                            (2.4)

 де: OPt - очікуваний операційний прибуток за період t;

It   - накопичені інвестиції до початку періоду t.

Період окупності проекту.

За цим методом обчислюється період, протягом якого кумулятивна сума (сума наростаючим підсумком) грошових надходжень зрівняється із сумою первісних інвестицій. Формула розрахунку періоду окупності має вигляд:

PP = min n, при якому ∑ Pk IC, або

PP = IC / ∑ Pk                     (2.5)

де: РР - період окупності;

IC - первісні інвестиції;

Pk - грошові потоки відповідного року;

k - кількість періодів (k = 1,2,... n).

4. Динамічні методи оцінювання проекту.

Засновані на дисконтуванні грошових потоків і одержали широке поширення у світі економічного аналізу.

Дисконт - процентна ставка, знижка з оголошеної прейскурантної ціни товару або послуги, надавана продавцем споживачеві.

Дисконтування - це приведення всіх грошових потоків (потоків платежів) до єдиного моменту часу. Дисконтування є базою для розрахунків вартості грошей з урахуванням фактора часу.

Як відомо, у будь-якій найпростішій фінансовій угоді завжди присутні три величини, дві з яких задані, а одна обчислюється. Процес, у якому задані вихідна сума й процентна ставка, у фінансових обчисленнях називається процесом нарощення. Процес, у якому задані очікувана в майбутньому до одержання (що повертається) сума й коефіцієнт дисконтування, називається процесом дисконтування. У першому випадку мова йде про рух грошового потоку від сьогодення до майбутнього, у другому - про рух від майбутнього до сьогодення.

Чистий дисконтований дохід (чиста поточна вартість проекту, NРV)

NРV =  Pk / (1+ r)k -  IC         (2.6)

де:  IC - первісні інвестиції;

Pk - грошові потоки відповідного року;

k - кількість періодів (k = 1,2,... n), у яких визначені грошові потоки;

r - ставка дисконту.

Якщо NРV >0 — проект можна приймати; NРV = 0 — проект не спричинить ні прибутків, ні збитків; NРV < 0 — проект збитковий і його варто відхилити.

Якщо проект припускає не разову інвестицію, а послідовне інвестування фінансових ресурсів протягом m років, то формула для розрахунку NРV модифікується в такий спосіб:

NРV =  ∑ Pk / (1+ r)k  -  ∑ ICj / (1 + i )j                      (2.7)

де і — прогнозований середній рівень інфляції.

Необхідно відзначити, що показник NРV відображає прогнозну оцінку зміни економічного потенціалу організації у випадку прийняття розглянутого проекту. NРV різних проектів можна підсумувати, що є дуже важливою властивістю, яка виділяє цей критерій зі всіх інших і яка дозволяє використовувати його в якості основного при аналізі оптимальності інвестиційного портфеля. Основним недоліком NРV є те, що її розрахунок вимагає детального прогнозу грошових потоків на термін життя проекту. Часто робиться припущення про постійність ставки дисконту.

Індекс прибутковості (РІ) - відношення поточної вартості грошових потоків до вкладених інвестицій.

PI = ∑ Pk / (1+ r)k : IC    (2.8)

При оцінці проектів по методу PI застосовують такі критерії:

Проект відхиляється, якщо РІ < 1; приймається, якщо РІ > 1; а у випадку РІ = 1, проект є ні прибутковим, ні збитковим.

В умовах обмеженості інвестиційних ресурсів проект із більшим значенням РІ кращий, ніж з меншим. При взаємовиключних проектах приймається той, у якого показник РІ найбільший.

Індекс рентабельності є відносним показником: він характеризує рівень доходів на одиницю затрат, тобто ефективність інвестицій — чим більше значення цього показника, тим більша віддача від кожної гривні, яка інвестована в даний проект. Завдяки цьому критерій РІ дуже зручний при виборі одного проекту з низки альтернативних, які мають приблизно однакові значення NРV.

Показник внутрішньої норми прибутковості (ІRR).

IRR чисельно дорівнює ставці дисконту, при якій величина NPV проекту дорівнює нулю.

IRR = r, при якому NPV = 0.

Якщо позначити ІС = СF0 то ІRR знаходять із рівняння:    CFk / (1 + IRR)k = 0.

 Відбір проектів проводиться за таким критерієм: організація може приймати будь-які рішення інвестиційного характеру, рівень рентабельності яких (ІRR.) є не нижчим поточного показника ціни капіталу (СС ).

Якщо ІRR < СС, то такий проект відхиляється, якщо ІRR > СС, то приймається. У випадку обмеженості інвестиційних ресурсів вибирають проект із більшим ІRR.

СС є пороговою величиною, тому за інших рівних умов зазвичай обирається проект з більшим її значенням.

Дисконтований термін окупності інвестицій (DРР). Розрахунок показника здійснюється аналогічно РР, але застосовується тільки до дисконтованих значень грошового потоку. Дисконтований термін окупності має чіткіші критерії відбору проектів у випадку обмеження інвестиційних ресурсів. Необхідно відзначити, що в точці терміну окупності проекту NРV = 0.

DРР = min n, при якому  ∑ Pk / (1+ r)k ≥ ІС

В оцінюванні інвестиційних проектів критерій DPP, а також критерій РР можуть використовуватися таким чином: а) проект приймається, якщо є окупність; б) проект приймається лише в тому випадку, якщо термін окупності не перевищує встановленого в організації ліміту.

Бізнес-план - це докладний, чітко структурований і детально підготовлений документ, що описує цілі і задачі, які необхідно вирішити підприємству, способи досягнення поставлених цілей і техніко-економічні показники підприємства і/або проекту в результаті їх досягнення.

У ньому міститься оцінка теперішнього моменту, сильних і слабких сторін проекту, аналіз ринку і інформація про споживачів продукції або послуг.

Бізнес-план:

дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;

містить орієнтир розвитку проекту (підприємства, організації);

служить важливим інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів.

Бізнес-план призначений, перш за все, для трьох категорій учасників проекту:

1) менеджерів - творців бізнес-плану, розробка якого, окрім вищезгаданих результатів, дозволяє отримати очевидні переваги від самого процесу планування;

власників, зацікавлених в складанні бізнес-плану з погляду перспектив розвитку фірми;

інвесторів - зазвичай банків, для яких бізнес-план є обов'язковим документом, підтверджуючим комерційну привабливість проекту.

Таким чином, бізнес-план дає можливість зрозуміти загальний стан речей на даний момент; ясно уявляти той рівень, якого може досягти проект (організація); планувати процес переходу від одного стану в інший. Бізнес-планування - загальноприйнята форма ознайомлення потенціальних інвесторів, кредиторів й інших партнерів з проектом, в якому їм пропонується взяти участь.

Склад бізнес-плану і ступінь його деталізації залежать від розмірів майбутнього проекту і сфери, до якої він відноситься; розміру ринку збуту; наявності конкурентів; перспектив розвитку материнської організації.

ТЕО є необхідним у випадках, коли ідея проекту та можливості його втілення не викликають сумнівів.

Розробляється ТЕО для нового проекту організації, підприємства, що працює, створення нового технічного об'єкту, модернізації та реконструкції існуючого бізнесу або бізнес-процесів. Таке дослідження містить всі необхідні та достатні розрахункові показники для обґрунтування можливості створення і прибутковості бізнесу, зокрема для банків і інвесторів, для отримання субсидій, субвенцій, дотацій та інших видів державної підтримки.

Структура техніко-економічного обґрунтування складається з таких розділів:

Інформація про ініціатора проекту.

Включає реєстраційні і організаційні відомості, опис ринку, на якому працює ініціатор, показники сталості бізнесу, тощо.

Опис проекту:

- огляд актуального стану ринку і цільової аудиторії;

основні параметри і характеристики проекту, його місцезнаходження;

проектно-конструкторська документація;

дані щодо технічного озброєння та технологій;

схема організації робіт за проектом;

перелік наявних договорів і домовленостей.

Дані щодо потреби проекту у трудових ресурсах.

Фінансовий розрахунок проекту, укрупнений в часових рамках проекту:

відомості про склад доходів і витрат;

розрахунок потреби в основних і оборотних фондах;

укрупнені показники балансу і прибутковості проекту;

розрахунок потреби в інвестиціях;

показники фінансової спроможності проекту.

Огляд наочних ризиків проекту.

Висновок щодо економічної ефективності проекту.

Угода про конфіденційність.

Розробка ТЕО підтверджує для замовника, інвестора або банку життєздатність та прибутковість проекту.

2.4. Процедури в управлінні проектами

Проектні процедури використовуються для встановлення порядку управління окремими частинами проекту і зазвичай включають такі заходи.

Альтернативний аналіз - розбивка складного проекту на складові частини в пошуках різних і, ймовірно, дедалі більш ефективних способів досягнення бажаного результату. Аналіз варто розпочинати зі складання укрупненої схеми робіт, обмежень і цілей проекту. Потім порівнюються альтернативи. Цей аналіз проводиться ітераційно протягом усіх стадій менеджменту проекту.

При проведенні аналізу варто задавати собі такі запитання:

час: чи може проект бути виконаний швидше;

витрати: чи може бюджет бути скорочений;

якість: чи може проект бути виконаний з більш низьким рівнем якості, прийнятним для клієнта, a отже, дешевше і за більш стислий термін;

ресурси: чи можуть роботи бути автоматизовані дешево і з економією трудозатрат;

технологія: чи можуть бути використані більш дешеві матеріали;

чи існують більш прості варіанти реалізації проекту;

чи справді новітні технології використовуються;

чи передбачене використання взаємозамінного устаткування;

чи найпростіший метод будівництва застосовується;

чи існують альтернативи системі управління?

Розподіл обов’язків, який є формальним початком проекту. При цьому проводяться збори, на яких присутні всі зацікавлені сторони. Стандартна процедура розподілу обов’язків включає:

Складання схеми робіт і списку сторін, що беруть участь.

Обґрунтування участі субпідрядників.

Складання списку відповідальних осіб і повноважень.

Обговорення порядку управління проектом, звітності й розкладу зборів.

Обговорення способів виміру ходу проекту і порядку платежів.

Вимоги до контрактів, санкцій, бюджету, розкладу робіт, специфікацій.

Список зобов’язань замовника по постачаннях.

Обговорення порядку контролю конфігурації проекту й осіб, уповноважених робити зміни.

Підписання угоди.

Випуск інструкцій - це перший крок етапу контролю. Весь обсяг робіт повинен бути розподілений по відповідальних особах.

Під час виконання проекту може виникати потреба в процедурах внесення змін, що здійснюється шляхом перегляду відповідних документів. Це зміни в обсязі й схемі робіт; у графіку робіт; у методі реалізації проекту; у вартості.

До перегляду початкового плану всі зміни повинні бути оцінені й схвалені відповідною відповідальною особою із проектної групи. Кожну зміну рекомендується фіксувати письмово.

Формування системи звітності, яка встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Звіт про поточний стан включає дані за часом, вартістю і якістю. Ключовим джерелом інформації є звіти про завершення проекту. Складно переоцінити важливість цих звітів не тільки з погляду обліку припущених помилок, а й з точки зору розробки рекомендацій для майбутніх проектів. Тому і замовник проекту, і, особливо, спеціалізовані консультаційні фірми повинні мати можливість моніторингу результатів проекту й обов’язково передбачити відповідні роботи і витрати в проекті. Відповідальність за збір даних несе головний менеджер проекту чи відділ розробки проектів замовника.

Документарний контроль покликаний підтвердити відповідність проекту останнім змінам плану. Спочатку складається список документів, що підлягають контролю, і усім їм дається позначка «Контроль». До кожного документа додаються циркулярний лист і супровідна записка, яку адресат підписує і відсилає в проектну групу в підтвердження одержання документа. За контроль документів відповідає проектна група. Наприкінці тижня складається контрольний лист, у якому відбивається рух усіх підконтрольних документів.

Аудит проекту - це перевірка функціонування всієї системи контролю. Його завдання -виявити будь-які відхилення і скласти рекомендації щодо поліпшення системи.

Проведення конкурентних торгів (тендерів) є однією з найбільш формалізованих процедур.

ТЕМА 3. ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

  1.  Організація системи управління проектами

Управління проектами суб'єктами господарювання реалізується через систему управління проектами і є лише однією її складовою.

Система управління проектами є організаційно-технологічним комплексом методичних, технічних, програмних та інформаційних засобів, спрямованим на підтримку та підвищення ефективності процесів планування та управління проектом.

Значну роль в системі управління проектами відіграють, зокрема, інформаційні засоби, які інтегровані в інформаційну систему управління проектами (ІСУП). Складові частини ІСУП такі:

• підсистема підтримки організаційних процедур;

• підсистема контролю проекту;

• інформаційна підсистема управління проектами;

• підсистема технологій і методологій;

• підсистема культурного оточення;

• підсистема планування;

• підсистема людських ресурсів.

ІСУП - єдиний простір для зберігання й обробки інформації, де в рамках основних груп процесів управління проектами інформація може бути згрупована в документи, які можуть створюватися, зберігатися й оброблятися без використання комп'ютерів.

Отже система управління проектами - це сукупність процедур, підходів та інструментів, які дають змогу успішно реалізовувати проекти. В свою чергу, успіх системи управління проектами вирішальним чином залежить від організації управління.

Наприклад, ніяка найдовершеніша інформаційна система з управління проектами не буде працювати, якщо в менеджера проекту не буде необхідних повноважень і підтримки, а система прийняття рішень не забезпечить оперативності керуючих впливів.

Організація (від лат. - надаю стрункого вигляду, улаштовую) - це: 1) внутрішня впорядкованість, погодженість, взаємодія більш-менш диференційованих і автономних частин цілого, обумовлених його будовою; 2) сукупність процесів або дій, що ведуть до утворення й удосконалювання взаємозв'язків між частинами цілого; 3) об'єднання людей, що спільно реалізують програму або ціль і діють на основі певних правил та процедур.

Поняття організації зазвичай співставляється з поняттями структури, системи та управління.

Організація системи управління проектом - це сукупність дій, які дозволяють об'єднати в одне ціле всі складові частини проекту, включно з усіма зацікавленими сторонами, для успішної взаємодії по досягненню цілей проекту. Організація системи управління проектом, в свою чергу, реалізується через відповідну організаційну структуру.

Організаційна структура управління проектом - це сукупність взаємопов'язаних органів управління, які розміщені на різних ступенях системи. Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Отже, організаційна структура - це організація людей для успішного виконання проекту.

Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6-8 чоловік. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об'єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі виконувати керівництво кожним виконавцем. Для виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру.

Здійснення великих проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості рівнів управління. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників.

Існує також так звана «плоска» структура. Ця структура асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Оптимальним періодом функціонування проектних груп є період 1,5-2 роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.

Успішність реалізації проекту багато в чому залежить від його організаційної структури. Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми.

Організаційна форма управління проектом — організація взаємодії та взаємовідносин учасників проекту.

Організаційні форми управління проектом можна класифікувати лише умовно залежно від того, хто є керівником проекту, а також згідно з розподілом функцій між учасниками проекту (будівництво, фінансування, ліцензійні заходи, монтаж, налагодження, запуск та експлуатація устаткування тощо).

3.2. Структури управління проектами

Існує кілька типів організаційних структур, які широко застосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та проектна.

За функціональної структури управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозділами в межах своїх функцій (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема функціональної організаційної структури управління

Якщо проекти, які ведуться в організації, носять рутинний характер, регулярно повторюються й добре вивчені, доцільно застосовувати функціональну структуру управління проектами.

Також успішно цей вид організаційної структури справляється з будь-якими проектами, які обмежені рамками одного функціонального підрозділу.

Якщо ж проекти зачіпають кілька підрозділів і не мають аналогів в історії організації, то реалізація таких проектів в рамках функціональної структури стикається із серйозними труднощами. Ці труднощі викликані й проблемами з координацією робіт, і тим, що інтереси функціональних керівників не обмежуються інтересами проекту й можуть навіть вступати з ними в протиріччя.

Матрична структура управління створюється на базі функціональної. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв'язках «керівник — підлеглий». З метою розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами по горизонталі; ці зв'язки накладаються на традиційні вертикальні зв'язки «керівник — підлеглий», утворюючи матрицю взаємодії.

Матрична структура управління робить можливим гнучке маневрування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами (рис. 3.2). Для того, щоб ця структура була ефективною, необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт, пов'язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами. Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відповідали плановим.

Рис. 3.2. Матрична організація в управлінні проектами

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при реалізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така структура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується складність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.

Матричні структури управління проектами, зазвичай, використовуються, коли проекти повторюються, є невеликими, але не рутинними.

Залежно від повноважень менеджера матрична форма має багато модифікацій: від так званої слабо матричної та майже функціональної до сильно матричної та майже проектної.

У слабкій матриці управління членами команди проекту здійснюється не прямо, а через функціональних керівників. Повноваження менеджера проекту в такій структурі обмежені. Слабкі матричні структури зазвичай застосовуються, коли організація виконує багато невеликих, але нерутинних проектів.

У сильній матричній структурі присутня позиція менеджера проекту, наділеного повноваженнями прямо віддавати розпорядження й вимагати звітності від співробітників функціональних підрозділів, що входять до складу команди управління проектом. Менеджери проектів у такій структурі не входять у функціональні підрозділи, якщо не вважати таким Проектний офіс. Членів команди управління проектом не виводять зі складу своїх функціональних підрозділів, але «відряджають» у команду проекту. Із цього моменту ці співробітники зобов'язані вчасно і якісно виконувати завдання менеджера проекту, причому якість їхньої роботи контролюється й керівником відповідного функціонального підрозділу.

Сам процес виділення співробітників функціонального підрозділу в команду управління проектом передбачає проведення переговорів між менеджером проекту й функціональним керівником. Таке виділення може бути повним і частковим (коли співробітник лише частково завантажений роботами проекту).

Переваги сильної матричної структури - чітке бачення цілей, можливість оперативного управління ресурсами у менеджерів проектів, швидке реагування на зміни. При цьому ресурси використовуються краще, ніж у проектній структурі, оскільки співробітники залишаються у своєму професійному середовищі, не простоюють при неповному завантаженні в проекті, не мають труднощів із працевлаштуванням після закінчення (або припинення) виконання проекту. У сильній матричній структурі досягається хороша координація роботи підрозділів, коли можна організувати прямий розподіл інформації із проекту до безпосередніх виконавців і від них - до менеджера проекту. У такій структурі забезпечується навчання персоналу, створюється ефективна підтримка проектів в організації (бази даних, нормативи тощо).

Однак є й недоліки - додаткові витрати через збільшений управлінський персонал (крім функціональних і проектних керівників), через подвійне підпорядкування персонал складніше контролювати, виникає конкуренція між проектами та їхніми менеджерами за ресурси, що може призводити до додаткових конфліктів. Процедури управління й потоки інформації ускладнюються.

Матрична структура пристосована до злагодженої роботи, але може бути неефективною при перевантаженнях - коли погоджені строки виділення співробітників під проекти порушуються, виникають конфлікти авторитетів тощо.

Згідно з проектною структурою управління (рис.3.3) для розв'язання конкретного завдання на підприємстві створюють спеціальну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають.

Рис. 3.3. Проектна організація в управлінні проектами

При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повертаються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв'язання завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеціальний підрозділ, який вирішує винятково питання стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Проектні структури найпристосованіші для управління унікальними, складними проектами, які мають великий бюджет або велике значення для організації.

Проектна структура управління є прямою протилежністю функціональній, у якій у кожного члена команди проекту також один безпосередній керівник, але підрозділи організовані за проектним принципом - команди управління проектами утворюють власні підрозділи, очолювані менеджерами відповідних проектів.

Співробітники функціональних підрозділів, які входять у команду проекту, тимчасово залишають свої підрозділи й переходять у підпорядкування до менеджера проекту на період його реалізації. Крайній випадок - створення спеціальної компанії для управління проектом (управляючої компанії), час життя якої збігається зі строком реалізації проекту. Звичайно, такі компанії створюються для дуже великих проектів.

У проектній структурі менеджер проекту має повні повноваження. Члени команд проектів залишають свої функціональні відділи й переходять у підпорядкування до менеджерів проектів у проектно-орієнтовані підрозділи. Тим самим досягається повна координація роботи команди проекту.

Однак у такої структури є й серйозні недоліки:

не всі співробітники команди проекту завантажені роботою із проекту на 100%. У той же час їхні обов'язки у функціональних підрозділах лягають на плечі інших, доводиться набирати додатковий персонал і в результаті ресурси організації використовуються неефективно;

після завершення проекту виникають проблеми із працевлаштуванням персоналу проектних підрозділів - їхні місця у функціональних підрозділах можуть бути зайняті;

фахівці «вириваються» зі свого професійного середовища, що перешкоджає їхньому професійному росту.

Більшість організацій усвідомлюють корисність розвитку і застосування офісу управління проектом. Часто це стосується тих організацій, в яких використовується матрична організаційна структура і, майже завжди, організацій, які використовують проектну структуру, особливо в тому разі, коли материнська організація займається управлінням декількох послідовних чи паралельних проектів. Чим більший вплив менеджерів проектів, тим більша вірогідність появи проектного офісу в організації.

Офіс управління проектом може існувати в будь-якій організаційній структурі, у тому числі в функціональній.

Функція проектного офісу організації може змінюватися в залежності від рівня впливу наглядового органу: від надання рекомендацій стосовно конкретних практик і процедур окремих проектів до формального делегування повноважень вищого керівництва організації.

В організаціях, де впроваджене мультипроектне управління (загальне управління ресурсами організації, задіяними в різних проектах), проектний офіс служить штабом такого управління. Типовими підрозділами проектного офісу є:

аналітичний центр, в якому ведуться комп'ютерні моделі проектів;

архів, у якому ведуться архіви проектної документації;

методологічний центр, у якому розробляються стандарти управління проектами в організації, бази даних характеристик типових операцій і призначень, а також типових проектних рішень.

У менеджера проекту безліч обов'язків, найбільш важливими з яких є координація діяльності учасників проекту, ведення переговорів, вирішення конфліктів. У серйозних проектах у нього просто не буде часу для ведення й аналізу інформації про проект, розрахунку графіків робіт, аналізу ризиків, підготовки звітів тощо. У складному проекті, модель якого може складатися з тисяч робіт, він потребує допомоги від окремо виділеного аналітика. В Аналітичному центрі комп'ютерні моделі всіх проектів організації консолідуються в єдину модель, необхідну для мультипроектного управління.

Важливою частиною управління проектами є створення архівів проектів, аналіз накопиченого досвіду, підготовка рекомендацій для майбутніх проектів, для створення або коригування проектних баз даних. Ці архіви повинні бути зосереджені в одному місці й бути готові до використання командами майбутніх проектів і для навчання, й для прийняття управлінських рішень. Архіви різних проектів повинні зіставлятися й аналізуватися для виявлення загальних закономірностей, створення нормативів і розробки корпоративних стандартів. Цими завданнями займається архівний підрозділ проектного офісу.

Одне із основних завдань методологічного підрозділу проектного офісу є навчання й підвищення кваліфікації співробітників. У методологічному підрозділі працюють менеджери проектів у проміжках часу, коли вони не зайняті управлінням конкретними проектами. У ньому готуються методичні матеріали, рекомендації й стандарти по управлінню проектами в організації, проводиться навчання учасників команд управління проектами. У цьому підрозділі разом з аналітиками розробляються типові фрагменти проектів організації, бази даних характеристик типових робіт і призначень ресурсів на їхнє виконання (потреби в матеріалах і витратах на одиничних обсягах типових робіт, продуктивності й завантаження ресурсів на типових призначеннях), забезпечуючи єдиний підхід і відповідність вихідної інформації проектів корпоративним стандартам.

Організація проектного офісу - важливий елемент і показник зрілості системи управління проектами в організації.

Зазвичай в одній і тій же організації можуть співіснувати різні види структур управління проектами. Так, для унікального й важливого проекту може бути створений віртуальний проектний офіс і повністю виділені необхідні співробітники, для декількох інших досить серйозних проектів може бути використана матрична структура.

Наприклад. В області ІТ функціональна організаційна структура використовується для міні-проектів, пов'язаних з модернізацією автоматизованих систем і внесенням у них змін. Проектна структура застосовується розроблювачами програмного забезпечення. Матрична структура відображає закріплення в механізмі проектного управління двох напрямів: 1) вертикального — управління функціональними й лінійними структурними підрозділами компанії; 2) горизонтального — управління окремими проектами, програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів компанії.

3.3. Вибір організаційної структури управління

Вибирати організаційну структуру управління слід відповідно до заданих умов конкретного проекту.

Можна застосовувати усі три вищезазначені структури залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Чим більше комерційне значення, масштаби та інноваційність проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов'язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Організаційна структура повинна бути якомога простішою і якомога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути:

невизначеність умов реалізації проекту;

технологія проекту;

складність проекту;

тривалість проектного циклу;

розмір проекту;

важливість проекту;

взаємозалежність окремих частин проекту;

зобов'язання по термінах виконання робіт тощо.

Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Більша частина сучасних організацій містить в собі всі вищезазначені структури на різних рівнях ієрархії.

Більшість експертів в області управління проектами схиляються до думки, що:

Кращою системою управління є та, у якій потреби проекту поєднуються з потребами основної організації, а найпростішим і найефективнішим способом організації проекту є створення незалежної проектної команди на постійній основі.

Так, зокрема, Кліффорд Ф. Грей і Ерик У. Ларсен вважають, що не існує достатньо практичних і теоретичних аргументів на користь застосування функціональної організації для управління проектами, тому що навіть для реалізації найпересічніших або повсякденних проектів необхідний лідер. Єдиним винятком є проекти, де основна робота виконується конкретними функціональними відділами й крос-функціональне координування є мінімальним, коли необхідне управління проектом можна забезпечити по звичайних каналах. Але навіть у цьому випадку може бути присутнім елемент участі й розподілу, що властивий матричній організації, тому що керівник визначає час і ступінь участі кожного працівника в проекті й у роботі основної організації.

При виборі між незалежними Проектними командами й матричною структурою потрібно врахувати ряд факторів.

Для організацій, які з погляду фінансів не можуть «прив'язати»- необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура.

Звичайно, нею складніше управляти, тому що створюється подвійна структура управління, що може вносити невизначеність у роботу основної організації. І хоча незалежні проектні команди обходяться дорожче, вони діють незалежно, отже, не підривають роботу основної організації. Говорячи про структури управління проектами, Кліффорд Ф. Грей і Ерик У. Ларсен відзначають, що це не завжди питання «або-або». На їхню думку, фірми, що займаються саме управлінням проектами, використовують проектні команди для спеціальних проектів, а матрична структура використовується для більшості інших проектів.

І хоча Chaparral Steel, потужності якої складали 2,9 млн тонн в рік, була нещодавно куплена бразильською компанією Gerdau за 4,22 млрд доларів, покупець залишився задоволеним, оскільки завдяки проектам, що були виконані в поглинутій компанії, Gerdau може пропонувати на ринку продукцію з високою доданою вартістю.

Усе більше компаній саме так підбирають потрібну структуру для управління проектом. Але не слід забувати, що вибір фірмою для роботи над проектом певної організаційної структури - це тільки частина справи. Слід вміло сполучати потреби як організації-засновника, так і проекту за допомогою визначення взаємодії між проектом і організацією-засновником щодо повноважень, розподілу ресурсів і інтеграції результатів проекту в основну роботу.

ТЕМА 4.ОСНОВИ СІТКОВОГО І КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

4.1. Загальна характеристика та види сіткових графіків

Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту і вирішує завдання визначення першої його основної цілі - планування обсягів робіт. Паралельно застосуванню багатоспрямованої структуризації йде оцінка затрат і ресурсів по роботах і проекту в цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на запитання: скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, якими є календарні терміни виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється у часі потреба у різних ресурсах упродовж виконання проекту? Тобто постає потреба планування ще однієї головної мети проекту — виконання його у часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовується сіткове і календарне планування. Враховуючи, що для успішної роботи над проектом менеджеру треба швидко опрацьовувати значний масив інформації, життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль посилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає низку переваг, до яких належать можливості:

визначити і наочно представити повний обсяг робіт у вигляді графіка;

встановити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вартості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;

оцінити бюджет проекту;

за ходом здійснення проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;

ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики і невизначеність.

Сіткове планування виникло у 50-х роках, коли почали розвиватися комп’ютерні засоби. Його методи мають таку відому міжнародну назву та абревіатуру, як метод критичного шляху - СРМ (Сritical path method), або аналіз критичного шляху - СРА (Сritical path analysis), або метод оцінки й огляду програми - РЕRT (Рrogramme evaluation and rewiew technique). У нашій практиці ці методи мають назву «сіткові графіки». Зараз вони застосовуються дуже широко, особливо у великих і складних проектах, за допомогою обчислювальної техніки і програмного забезпечення.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт - сіткових графіків - і визначенні тривалості цих робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі запитання:

Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту у цілому?

На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сітковий графік - це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв’язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв’язки між ними.

Робота (операція) може бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. B сіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при складанні WBS і наводиться у CTR-словнику.

Логічні зв’язки. До побудови сіткової діаграми потрібно визначити зв’язки між роботами, які можуть бути двох типів:

послідовні, коли одна робота виконується після другої;

паралельні, коли декілька робіт можуть виконуватися водночас.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та означенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два види сіткових графіків:

стрілчасті;

графіки передування.

Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саме стрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.

Наприклад, якщо ми виконуємо п’ять робіт - А, В, С, D і E, причому проект починається з незалежних паралельних робіт A і В, робота С здійснюється після A, D йде за В, а E - після С і D, то стрілчастий графік матиме вигляд:

Рис.4.1. Стрілчастий графік

Як бачимо з рисунка 4.1, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі.

Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 4.2):

Рис. 4.2. Графік передування

Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні. Спостерігається тенденція або наявності в певній програмі можливості будувати обидва види сіткових графіків і за необхідності здійснювати трансформацію графіка передування в стрілчастий чи навпаки, або ж у деяких програмах використовуються тільки графіки передування.

Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв’язки між роботами її подають зазвичай у вигляді таблиці.

Тривалість роботи - це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях.

Kaлeндap pобіт - дoкyмeнт, який пoкaзує кaлeндapні дати почaтку і завершення pобіт виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів.

З огляду на це (якщо відомі терміни початку виконання проекту) мoжeмо скласти таку тaблицю:

Таблиця 4.1

Календар проектних робіт

Код pобoти

Зміст роботи (назва)

Тривалість

Kaлeндap pобіт

4.2. Графіки передування та їх особливості

Оскільки, графіки передування набули в останні десятиліття більш широкого використання, розглянемо порядок їх побудови і обчислення необхідних параметрів.

Щоб визначити тривалість проекту та календарні терміни початку і завершення його робіт за допомогою сіткового планування, потрібно виконати такі кроки:

1-й крок. Визначення переліку й послідовності виконання робіт.

2-й крок. Графічна побудова сіткового графіка.

3-й крок. Означення тривалості робіт.

4-й крок. Визначення ранніх термінів початку і завершення проектних робіт «прямим проходженням».

5-й крокВизначення пізніх термінів початку і завершення робіт «зворотним проходженням».

6-й крок. Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

Побудова й обчислення параметрів сіткового графіка здійснюється у декілька кроків.

1-й крок. Визначення переліку й послідовності виконання робіт. Безпосередньо перелік робіт можна отримати з робочої структури проекту, проте WBS не показує, у якій послідовності мають виконуватися зазначені у ній роботи. Тому логічні зв’язки між ними повинен встановити сам менеджер. Як уже зазначалося, цю інформацію потрібно занести у табл.2.

2-й крок. Графічна побудова сіткового графіка.

Треба накреслити сітковий графік із зображенням робіт і логічних зв’язків між ними

Розміщення на графіку умовних позначок може бути різним у різних програмах, проте завжди наводиться так званий ключ, який визначає місця параметрів. Наводимо ключ для нашого прикладу (рис.4.3).

Ранній початок
ES

Тривалість роботи
t

Раннє завершення
EF

Код і назва роботи

Пізній початок
LS

Запас часу
F

Пізнє завершення
LF

Рис.4.3. Розміщення параметрів сіткового графіка (″ключ″)

Таким чином, результатом другого кроку є сітковий графік з означенням робіт і логічних зв’язків між ними.

3-й крок. Означення тривалості робіт.

4-й крок. Визначення ранніх термінів початку і закінчення проектних робіт шляхом «прямого проходження».

Шлях - це послідовність взаємопов’язаних робіт від початку до завершення виконання проекту. Але нас цікавить найтриваліший шлях, оскільки решта шляхів будуть коротшими за тривалістю, тому найтриваліший і визначить термін виконання усього проекту. Проте як це зробити, якщо проект припускає багато шляхів, а обчислення послідовно кожного з них вимагає багато часу?

Для цього обчислюють так звані ранні терміни початку і завершення робіт прямим проходженням від першої до останньої роботи проекту.

Ранній початок (ES - Early Start) - найбільш ранній можливий термін початку роботи.

Раннє закінчення (EF - Early Finish) - найбільш ранній можливий термін завершення роботи.

Ці параметри обчислюються за такими формулами:

 EFi = ESi + ti – 1;  (4.1)

 ESi + 1 = EFi + 1,  (4.2)

де EFi - ранній термін завершення і-ї роботи; 

ESi - ранній термін початку і-ї роботи;

ti - тривалість і-ї роботи;

ESi + 1 - ранній початок роботи і + 1.

Таким чином, цей крок дає можливість визначити тривалість усього проекту. У нашому прикладі виконання проекту завершується однією роботою. Якщо ж - декількома паралельними роботами, то тоді тривалість проекту визначається як найбільша величина з ранніх термінів завершення решти робіт.

5-й крок. Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт «зворотним проходженням».

Цей крок передбачає обчислення зазначених параметрів у зворотному порядку - від останньої роботи проекту до першої.

Пізній початок (LS - Late Start) - найпізніший можливий термін початку роботи, після якого затримка вплине на строк завершення виконання усього проекту.

Пізнє закінчення (LF - Late Finish) - найпізніший можливий термін завершення роботи.

Ці терміни обчислюються за такими формулами:

 LSi = LFiti + 1; (4.3)

 LFi – 1 = LSi – 1. (4.4)

Обчислюючи пізні терміни, користуються таким правилом: якщо після певної роботи йдуть дві паралельні, то пізнє завершення цієї роботи визначається з огляду на найбільш ранній з пізніх початків наступних робіт.

Проведені обчислення показують, що для одних робіт ранні й пізні терміни збігаються, а для інших - ні. Що це означає - покаже наступний крок.

6-й крок. Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

Роботи, у яких ранні й пізні терміни початку і закінчення збігаються, називають критичними.

Роботи, у яких ранні й пізні терміни початку і закінчення не збігаються, називають некритичними.

Критичний шлях утворюється послідовністю критичних робіт. Це найдовший з усіх існуючих у проекті шляхів, який показує найменший час, який потрібно, аби повністю виконати усі роботи за проектом.

Якщо якусь роботу, яка стосується критичного шляху, буде відкладено, то й тривалість виконання усього проекту збільшиться на такий самий термін. Інакше кажучи, вчасне виконання критичних робіт є критичним з погляду забезпечення успіху проекту в плані своєчасності його завершення. Не можна відхилитися від визначених термінів початку і завершення критичних робіт, щоб це одразу ж не вплинуло на тривалість здійснення усього проекту. Проте такого не можна сказати про некритичні роботи, які мають так званий запас часу.

Запас часу (F - Float) - це той максимальний час, на який можна відкласти початок некритичної роботи, щоб при цьому не змінилась тривалість реалізації усього проекту. Він обчислюється за формулами:

 Fі = LSіESі (4.5)

або

 Fі = LFіEFі. (4.6)

У критичних роботах вони дорівнюють нулю.

Якщо менеджер хоче скоротити термін виконання проекту, він має прагнути до скорочення термінів виконання передусім критичного шляху.

Ми розглянули сутність і порядок обчислення показників сіткового графіка вручну. Проте на практиці це роблять за допомогою сучасних програм з управління проектами. Менеджеру проекту для отримання аналогічного результату (причому не просто тривалості проекту і робіт, а календарних дат початку і завершення їх) треба ввести в програму по кожній роботі таку інформацію:

персональний код або номер у єдиній для усього проекту системі кодування;

назву або стислий опис роботи;

логічні зв’язки з іншими роботами;

тривалість виконання;

календар робіт (режим роботи), цільові дати початку і завершення, коли такі є;

ресурси, які потрібні;

бюджет;

до якого пакету робіт входить (якщо потрібно).

Оскільки стрілчасті графіки почали використовуватися раніше, у 50-х роках, а передування - у 60-х роках минулого століття, то природно, що свого часу перші набули більш значного поширення, особливо у нашій країні. Проте світова практика вказує на домінування сьогодні графіків передування з ряду причин:

  1.  Більш природним є зображення роботи у вигляді прямокутника.
  2.  Графіки передування легше створювати, оскільки спочатку можна зобразити всі прямокутники - роботи, а потім означити логічні зв’язки між ними. Це неможливо за використання стрілчастих графіків, де роботи позначаються вузлами початку і кінця, які зумовлюються логічними зв’язками.
  3.  Для графіків передування легше створювати комп’ютерні програми, які сьогодні використовують або тільки графіки передування, або обидва графіки - передування і стрілчастий з алгоритмом переходу від одного до другого.
  4.  Від графіків передування простіше перейти до діаграм Гантта, які є формою календарного планування.
  5.  Побудова графіків передування полегшується створенням WBS, оскільки спочатку визначаються всі роботи, а потім встановлюються логічні зв’язки між ними.
  6.  Ці графіки уможливлюють урахування частково паралельного виконання робіт.

Спинімося на цій властивості графіків передування докладніше.

У попередніх прикладах побудови сіткових графіків розглядався тільки один тип зв’язку між роботами, а саме тип ″кінець - початок″. Він передбачає, що наступна робота розпочинається після повного завершення попередньої. У реальному житті навіть послідовні роботи можуть виконуватися частково паралельно, що дозволяє скорочувати терміни виконання проекту. Якщо проілюструвати це на прикладі проекту організації комп’ютерного центру, то стає очевидним, що роботу з доставки і монтажу устаткування можна виконувати частково паралельно з підготовкою приміщення під це устаткування.

Залежно від сутності проектів діаграми передування дають змогу використовувати такі типи зв’язку між роботами:

1) кінець - початок (finish to start – F-S);

2) початок - початок (start to start – S-S);

3) кінець - кінець (finish to finish - F-F);

4) початок - кінець (start to finish – S-F);

5) гамак (Hammock - H).

1) кінець - початок (F-S) (рис. 4.4)

Рис. 4.4. Зв’язок ″кінець - початок″

Це найпоширеніший тип зв’язку: робота В (наприклад, пробний запуск устаткування) не може розпочатися, поки не закінчиться робота А (монтаж устаткування). Якщо між роботами має бути перерва, то це вказується на графіку як лаг.

2) початок - початок (S-S) (рис. 4.5)

Рис. 4.5. Зв’язок ″початок - початок″

Ця схема демонструє зв’язок між датами початку двох робіт. Такий зв’язок використовується для скорочення термінів робіт перекриттям їх у часі. Вони пов’язані у випадку відстрочки початку роботи В. Наприклад, якщо робота А полягає у пофарбуванні підлоги у всіх кімнатах, а робота В - у монтажу меблів в одній із кімнат, то між початком першої і другої робіт повинно пройти чотири дні (з урахуванням часу на висихання підлоги у першій кімнаті).

3) кінець - кінець (F-F) (рис. 4.6)

Рис. 4.6. Зв’язок ″кінець - кінець″

Ця схема демонструє зв’язок між завершенням двох робіт. Робота В має завершитися через три дні після закінчення роботи А (наприклад, виготовлення і фарбування конструкції: не можна фарбувати, поки не виготовлено, а на пофарбування треба чотири дні).

4) початок - кінець (S-F) (рис. 4.7)

Рис. 4.7. Зв’язок ″початок - кінець″

На цій схемі відображено зв’язок між початком А і кінцем В (щоб визначити сумарний термін виконання двох робіт). Наприклад, якщо автомобіль взяли напрокат на шість днів, то роботи з доставки у певний пункт і повернення мають бути закінчені у ці строки. Така залежність трапляється рідко.

5) гамак (Н)

Рис. 4.8. Зв’язок ″гамак″

Цей тип зв’язку (рис. 4.8) використовується, аби поєднати кілька видів діяльності в одну, і застосовується для контролю по ключових точках (кінець етапу, а не окремі роботи). Наприклад, якщо в рамках виконання консультаційного проекту є етап виїзду на підприємство, який складається з робочої наради (робота А), зустрічей із фахівцями (робота В) і підсумкової для цього етапу зустрічі з керівництвом (робота С), то керівник проекту може розглядати його як одну роботу.

4.3. Стрілчасті графіки та їх особливості

Як зазначалося, у стрілчастих сіткових графіках кожна робота (діяльність) позначається стрілкою, а її початок і кінець - подіями, які мають порядкові номери.

Параметри сіткового графіка розміщуються на схемі таким чином (рис. 4.9):

Рис. 4.9. Розміщення параметрів на стрілчаcтому графіку

На стрілчастому графіку можуть з’являтися так звані фіктивні роботи, які зображаються пунктирною лінією.

Фіктивна робота -  це робота, яка не існує і не має тривалості. Вона використовується для спрощення графічної побудови графіка, щоб не було двох робіт з однаковими подіями початку і завершення. Параметри стрілчастого графіка обчислюються за тими ж кроками, що й у графіках передування, проте методика обчислення може бути дещо іншою, що, втім, не позначиться на підсумку.

Якщо вважати, що виконання проекту починається з нульової позначки у часі, то параметри визначатимуться за формулами:

 EFі = ESі + tі; (4.7)

 ESі + 1 = EFі. (4.8)

Для першої роботи ES завжди дорівнює нулю.

 LSі = LFіtі; (4.9)

 LFі = LSі + 1. (4.10)

Запас часу визначається за тією самою формулою, що й у графіках передування.

Використання будь-якого виду сіткового графіка і будь-якої методики обчислення його параметрів не впливають на величину останніх і дають абсолютно однаковий результат.

Стрілчасті графіки в зарубіжній літературі інколи називають
ij-діаграмами. Ця назва пішла від такого можливого їх зображення (рис. 4.10):

Рис. 4.10. Схема означення параметрів у стрілчастій ij-діаграмі

При виконанні великих проектів індикатори взаємопов’язаних робіт (ij) допомагають простежити зв’язки. Проте якщо додається якась робота, ij-індикатори змінюються.

Оскільки характерною рисою проектів є їхня унікальність, то дуже часто буває складно визначити точно тривалість виконання окремих робіт, тому потрібно брати до уваги невизначеність термінів виконання окремих робіт проекту. Розгляньмо на прикладі, як це здійснюється.

Проект впровадження у виробництво нової продукції

Щоб розширити ринок збуту й одержати додаткові прибутки, підприємство вирішило розпочати виробництво тостера. Необхідні роботи та логічний зв’язок між ними показано у табл. 4.2. Кінцевий результат - доповідь з рекомендаціями стосовно організації виробництва і збуту цього товару.

Таблиця 4.2

Перелік робіт за проектом впровадження у виробництво нового виробу – тостера

Код
роботи

Робота

Попередня
робота

А

Розробити конструкторську пропозицію

В

Підготувати зразок

А

С

Розробити план дослідження ринку

D

Підготувати рекламні матеріали

А, С

E

Визначити рівень затрат

В

F

Провести дослідження ринку

В, С, D

G

Підготувати звіт про результати досліджень

F, E

Н

Підготувати доповідь-презентацію

G

Як бути з тривалістю виконання робіт? Якщо роботи повторюються у різних проектах, можна скористатися експериментальними або статистичними даними для одержання відповідних оцінок часу. Для абсолютно унікальних проектів тривалість робіт розглядається як випадкова змінна з відповідним розподілом імовірності.

Щоб урахувати ймовірність терміну виконання робіт, потрібно одержати три оцінки можливої тривалості для кожної роботи. Це:

  •  оптимістичний час (а) - термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеально;
  •  найбільш імовірний час (m) - очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;
  •  песимістичний час (b) - термін виконання роботи, якщо виникнуть суттєві перешкоди.

Три оцінки часу дають змогу менеджеру висловити свої припущення щодо найбільш імовірного часу на виконання роботи і потім відобразити невизначеність, запропонувати кращий (оптимістичний) і гірший (песимістичний) варіант оцінки часу (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Оцінка тривалості робіт (у тижнях)

Код
робо-ти

Оптимісттичний
час

Найімовірніший
час

Песимісттичний час

Очікуваний
час

Варіація

A

5

6

13

7

1,77

B

3

4

5

4

0,11

C

1

2

3

2

0,11

D

2

3

4

3

0,11

E

0,5

2

4

2

0,34

F

4

6

14

7

2,78

G

1

1,5

5

2

0,45

Н

0,5

1

1,5

1

0,03

Повернімось до нашого прикладу. Очікуваний час виконання робіт обчислюється за формулою:

. (4.11)

Наприклад, для роботи А: t =  = 7 (тижнів).

Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовуємо відому статистичну міру мінливості - дисперсію, або варіацію значень часу на виконання робіт:

. (4.12)

Значення очікуваного часу і варіацій наведені у табл.4.3

Як бачимо, чим більша різниця між оптимістичним і песимістичним часом, тим більше σ2, тобто зростає ступінь невизначеності в оцінці тривалості робіт. Ці розрахунки базуються на припущенні, що невизначеність часу на виконання роботи можна отримати β-розподілом імовірності.

Проставляємо очікуваний час виконання робіт на сітковому графіку як фіксовані тривалості виконання робіт (рис. 4.11). Після цього визначаємо критичний шлях:

Критичний шлях -  А — В — F — G — H.

Термін виконання - 21 тиждень.

Як впливатиме невизначеність в оцінках тривалості робіт на загальну тривалість виконання проекту?

Рис. 4.11. Сітковий графік проекту розробки нового тостера

Оскільки роботи критичного шляху визначають загальний термін виконання проекту, мінливість цих робіт впливатиме на мінливість часу виконання проекту в цілому. Інші роботи мають запас часу, і тому їх коливання не впливають на загальну тривалість.

Якщо позначити тривалість проекту в цілому як Т, то

T = tA + tB + tF + tG + tH.

Варіація загального часу визначається сумою варіацій робіт критичного шляху:

.

За умов незалежності термінів виконання окремих робіт стандартним відхиленням є:

.

Це припущення полягає в тому, що розподіл часу (Т) завершення проекту є нормальним, дзвоноподібним (рис. 4.12):

Рис. 4.12. Розподіл часу завершення проекту

Маючи цей розподіл, можемо обчислити ймовірність завершення проекту в установлені строки. Наприклад, якщо ми встановили Т 24 тижні, шукаємо значення .

Маючи таблицю нормального розподілу бачимо, що імовірність виконання проекту за 24 тижні становить 0,8132. Таким чином, хоча зміна терміну виконання робіт може викликати збільшення строку завершення проекту, тобто перевищити 21 тиждень, можемо сподіватися на високу ймовірність завершення його скоріше ніж за 24 тижні.

Отже, сіткові графіки ми можемо використати для планування проектів з невизначеними оцінками часу виконання, оцінки тривалості проекту ймовірності завершення проекту в бажаний термін.

4.4. Методи скорочення тривалості виконання проектів

Визначення за допомогою сіткових графіків критичного шляху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скорочення окремих робіт для забезпечення запланованого строку виконання проекту. Цю процедуру ще називають оптимізацією сіткового графіка.

Менеджер проекту може використовувати такі методи скорочення тривалості робіт:

  1.  перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;
  2.  зміна логічних зв’язків (там, де це можливо): замість послідовних - паралельні;
  3.  нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);
  4.  зміна режиму роботи (замість п’ятиденного тижня - шести- або семиденний), проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;
  5.  якщо внутрішні ресурси перевантажені, - використання субпідрядників (або тимчасових працівників);
  6.  зміна засобів транспортування матеріалів (якщо через застосовувані спричиняється затримка): замість залізниці або кораблів - літаки;
  7.  технічні зміни, які скорочують тривалість виконання роботи і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);
  8.  матеріальне стимулювання - премії за скорочення тривалості робіт;
  9.  підвищення рівня кваліфікації, яке підвищує ефективність праці;
  10.  поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);
  11.  якщо головні критерії - час і затрати, то скорочується обсяг робіт.

Зазвичай усі ці шляхи потребують збільшення ресурсів (використання додаткових працівників або позаурочного часу), що призводить до підвищення витрат на проект. Тому менеджер проекту кожного разу має шукати компроміс між скороченням часу виконання робіт і економією додаткових витрат на проект. При цьому він повинен враховувати «поведінку» різних витрат (рис. 4.13): прямі витрати, які становлять до 80 % усіх затрат за проектом, із скороченням тривалості виконання робіт збільшуються (треба залучати більше працівників, техніки та ін.), а накладні (орендна плата, амортизаційні нарахування тощо) — скорочуються. Як видно з рис. 4.14, можна знайти таку тривалість проекту, яка дозволяє мінімізувати сукупні витрати для здійснення запланованих робіт. Проте якщо час є пріоритетом «номер один» і постає завдання скоротити терміни виконання, що їх показав початковий сітковий графік, виникає потреба скорочення строків за рахунок збільшення витрат шляхом перегляду первісного сіткового графіка.

Рис. 4.13. Динаміка проектних витрат у часі: а) прямих; б) непрямих

Рис. 4.14. Поведінка сукупних витрат

Як вирішується ця проблема, розгляньмо на прикладі проекту заміни устаткування на виробничій дільниці. Характеристика робіт подана у табл. 5.

Таблиця 4.4

Характеристика робіт за проектом зміни устаткування

Код
робо-ти

Робота

Попередня
робота

Тривалість,
днів

A

Демонтаж першого верстата

3

B

Встановлення і наладка нового верстата

А

7

C

Демонтаж другого верстата

3

D

Встановлення і наладка нового верстата

С

6

E

Випробування роботи системи

B, D

2

Сітковий графік проекту з усіма параметрами зображено на рис. 4.15. Критичний шлях складається з робіт А, В, Е, тривалість проекту — 12 днів.

Рис. 4.15. Сітковий графік проекту заміни устаткування

За прийнятим завданням треба закінчити роботи за 10 днів. Це можна забезпечити скороченням тривалості окремих робіт за проектом, для чого треба визначити, які саме роботи доцільно скорочувати і якою мірою. Тому потрібна інформація, на яку величину можна скоротити тривалість виконання кожної роботи і які додаткові витрати для цього потрібні. Менеджер проекту повинен визначити:

  1.  розрахункові витрати по роботах при нормальному або очікуваному їх виконанні;
  2.  тривалість робіт за умов максимального скорочення їх за рахунок додаткових ресурсів (тобто мінімально можлива тривалість робіт);
  3.  розрахункові витрати на виконання робіт за умов максимального скорочення часу їх завершення.

Повернімося до нашого прикладу. У табл. 4.5 (графи 2-5) наведена інформація, необхідна для подальших розрахунків.

Таблиця 4.5

Характеристика тривалості  й витрат по робортах проекту заміни устаткування

Код роботи

Тривалість роботи, дні

Витрати, грн

Макс. скор. тр., дні

Питомі в-ти, грн./д

норм.

мінім.

норм. тр.

скор. тр.

A

3

2

400

700

1

300

B

7

4

1000

1600

3

200

C

3

1

400

1000

2

300

D

6

4

1000

1800

2

400

E

2

1

600

1100

1

500

Усього

3400

6200

-

Для обчислення значень шостої і сьомої граф скористаємося такими розрахунками.

Якщо tі — нормальна тривалість і-ї роботи,  - тривалість і-ї роботи за умов максимально можливого скорочення, то Мі - максимально можливе скорочення тривалості роботи:

. (4.13)

Якщо Сі - розрахункові витрати на виконання і-ї роботи за нормальних умов і термінів виконання;

- витрати на виконання і-ї роботи в умовах максимального скорочення її тривалості за рахунок додаткових ресурсів, то в розрахунку на один день питомі витрати на скорочення тривалості і-ї роботи (Kі) обчислюються за формулою:

. (4.14)

Наприклад, якщо нормальна тривалість роботи В  tв = 7 днів за витрат Св = 1000 грн., а мінімальна тривалість  = 4 дні за витрат  Св = 1600 грн., то Мв = 7 – 4 = 3 дні;

грн. на день.

Для здійснення подальших кроків у скороченні тривалості виконання робіт за нашим проектом зробимо припущення щодо пропорційності: будь-яка додаткова частка скорочення часу виконання роботи потребує такої самої частки додаткових витрат.

Так, якщо роботу В вирішено скоротити на 1,5 дня, то додаткові витрати = 200 грн. 1,5 = 300 грн., а загальні витрати = 1000 + 300 = 1300 грн.

Інформація про питомі витрати на скорочення робіт (графа 7 табл. 4.5) підводить до запитання: тривалість яких робіт скорочувати? Як бачимо на рис. 4.16, у менеджера проекту, який перебуває у точці А із початковим рівнем тривалості виконання проекту і відповідних витрат, є три альтернативи скорочення тривалості робіт за проектом:

  1.  він може, скорочуючи некритичні роботи, опинитися у точці D, що призведе до зростання витрат, проте не вплине на тривалість виконання усього проекту;
  2.  скорочення критичних робіт (точка В), яке вплине на скорочення тривалості часу виконання проекту й зростання витрат, проте до обмеженого рівня, оскільки можуть виникнути нові критичні шляхи, до яких увійдуть некритичні у минулому роботи;
  3.  скорочення усіх робіт у межах старого і нового критичних шляхів, щоб досягти нової тривалості проекту, якій відповідає точка С.

Рис. 4.16. Можливі напрями й наслідки скорочення тривалості проектних робіт

Зрозуміло, що необхідно обчислювати багато варіантів. Для цього краще використовувати спеціальні комп’ютерні програми або ж лінійне програмування. Проте у будь-якому випадку дійовим залишається такий алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

  1.  Визначити критичний шлях.
  2.  Визначити роботи в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.
  3.  Визначити пріоритетність скорочення робіт:

а) роботи з найменшими витратами на скорочення на один день;

б) роботи, які найлегше скоротити;

в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на тривалість виконання проекту.

4. Скоротити роботи на один день і подивитися, чи не утворився новий критичний шлях.

Що ж до нашого прикладу, то скорочення тривалості робіт за проектом вимагає передусім скорочення роботи В, оскільки вона є критичною з найменшими питомими витратами на скорочення (див. табл. 4.5). Але, відповідно до пункту 4 наведеного вище алгоритму, скорочення роботи В на один день утворює новий критичний шлях, до якого входять уже роботи С, D. Продовжуючи ці дії, виявимо, що остаточним, найбільш економним, варіантом зменшення тривалості здійснення проекту до 10 днів буде скорочення роботи В на 2 дні з додатковими затратами у сумі 400 грн. і робіт С або А на один день з додатковими витратами 300 грн. Таким чином, нова тривалість проекту у 10 днів обійдеться компанії у додаткових 700 грн.

Розглянуті вище різноманітні аспекти сіткового планування дозволяють забезпечити перший етап планування проекту у часі, продовженням якого є календарне планування.

4.5.Календарне планування програм та проектів

Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS. У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу по некритичних роботах). Для найскладнішого календарного графіка записується чотири версії для дат початку, кінця, тривалості та запасу: рання, пізня, запланована календарна, фактична.

Цілі календарного графіка:

  •  забезпечити вчасне надходження фінансування;
  •  координувати надходження ресурсів;
  •  вчасно забезпечити потрібні ресурси;
  •  передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;
  •  забезпечити вчасне виконання проекту.

Види календарних графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

  •  табличний - з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;
  •  діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте йому бракує наочності.

Розгляньмо проект ремонту центральної кімнати будинку. У табличній формі календарний план матиме такий вигляд (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Календарний план проекту ремонту кімнати

Код
роботи

Робота

Трив.,
дні

Дата
поч.

Дата
кінця

А

Купити матеріали

2

1.06

2.06

В

Пофарбувати стелю

4

3.06

6.06

С

Пофарбувати стіни

4

3.06

6.06

D

Пофарбувати дерев’яні частини

5

3.06

7.06

Цей же графік робіт можна подати у вигляді балочної діаграми, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім’ям німецького інженера, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ століття.

Як бачимо з рис. 4.17, діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

  •  які роботи є критичними, а які - некритичними;
  •  який запас часу мають некритичні роботи;
  •  коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;
  •  якими є логічні зв’язки між роботами;
  •  яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Рис. 4.17. Діаграма Гантта

Позитивні риси діаграми Гантта:

  1.  легко будується і прочитується;
  2.  дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;
  3.  дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;
  4.  є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;
  5.  є умовою визначення грошових потоків;
  6.  є прекрасним засобом планування і контролю;
  7.  може бути використана для взаємопов’язування і поширення інформації;
  8.  є ключовим документом у процесі прийняття рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для вирішення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди з її допомогою можна простежити вплив скорочення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

  •  логічний зв’язок між роботами;
  •  тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;
  •  розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ І ВИТРАТ

5.1. Оцінка і планування ресурсів

Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’язковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків - невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.

Тому дуже важливим для менеджера у цій сфері є оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Він має вирішити проблему виконання робіт за проектом з необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.

Одне із важливих питань - як пов’язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація - коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:

відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;

скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);

скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою:

, (5.1)

де Т - трудомісткість роботи;

Ф кор - корисний фонд часу одного працівника.

Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити порізному:

12 люд. ´ 10 днів;

6 люд. ´ 12 днів;

4 люд. ´ 30 днів;

3 люд. ´ 40 днів.

Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;

б) обмежений доступ до об’єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп’ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою таблиці по кожному виду професії (табл.5.1).

Таблиця 5.1

Визначення потреби у людських ресурсах

Код
роботи

Вид
ресурсу

Необхідна к-ть
у день, чол.

Тривалість
використання
ресурсу

Термін початку
використання
ресурсу

А

маляр

8

2 дні

0

(може бути
прізви-ще)

(може бути меншою, ніж тривалість усієї роботи)

(різниця між початком роботи за графіком і початком використання ресурсу)

Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

5.2. Побудова ресурсних гістограм

Після того як ресурси визначені й скоординовані з календарним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми.

Потрібно взяти до уваги:

нормальну продуктивність праці (з урахуванням рівня підготовки і кваліфікації);

існуючі зобов’язання стосовно інших проектів (якщо з одного джерела береться робоча сила);

очікуваний рівень невиходів (через хвороби та інші причини, які інколи становлять близько 25 %);

збільшення обсягу ресурсів, що можливе за рахунок:

а) позаурочних годин;

б) використання субпідрядників;

в) зміни режиму роботи за проектом, що зумовить зміну планів по ресурсах.

Ці шляхи вимагають більших затрат, що потрібно враховувати під час їх оцінки.

Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці:

Таблиця 5.2

Календар та обсяги наявних ресурсів

Вид
ресурсу

Наявна кількість
у день, чол.

Дата початку

Дата кінця

Маляр

12

1.12

30.12

12

9.01

31.01

Як бачимо з таблиці, під час різдвяних свят зазначений ресурс відсутній.

На підставі наведеної інформації маємо гістограму наявності ресурсів (рис. 5.1).

Отже, таблиця і гістограма не пов’язуються з роботами, а просто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати, чи не заплановані якісь роботи у періоди, коли відсутні ресурси (державні, релігійні свята і т. ін.).

Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування.

Рис. 5.1. Гістограма наявності ресурсів

Для її побудови треба мати:

календарний графік для ранніх строків (робимо припущення, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше);

прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт.

Гістограма ресурсів будується виходячи з потреби по всіх роботах додаванням (табл. 5.3).

Таблиця 5.3

Потреба у малярах

Робота

Дата початку

Дата кінця

Необхідний ресурс
на день, чол.

А

1

2

8

В

3

4

4

С

3

4

12

D

5

6

10

E

7

10

2

F

11

11

4

На підставі показників цієї таблиці будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Календарний графік потреби у ресурсі

Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або надлишок їх. У наведеному прикладі протягом третього і четвертого дня, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 чол. (необхідна чисельність - 16 малярів, наявна - 12), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів (рис. 5.3).

Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості виконання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є:

позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних);

збільшення робочих змін (зростає рівень використання устаткування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі);

підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти і тренування);

принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб роботи не будуть розтягуватись у часі;

залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктивність своїх працівників із залученими ззовні. Інколи вона підвищується, але треба слідкувати за якістю і моральним кліматом);

Рис. 5.3. Діаграма потреби у ресурсі

крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати часу знижуються у міру набуття навичок і зростання продуктивності праці робітників). Наприклад, якщо випускають серії подібних вимірювальних приладів, то витрати часу із кожною наступною серією скорочуються, як це бачимо з рис. 5.4.

Рис. 5.4. Крива навчання

Надлишок ресурсів - це також проблема, оскільки непрацюючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом:

спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;

виконання складових частин заздалегідь;

установки устаткування заздалегідь;

тренінгів персоналу на майбутнє;

оцінки минулих проектів, аби передбачити тенденції у використанні ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників.

Прибутковість компанії у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

5.3. Згладжування ресурсних гістограм

Моделювання типу ″що… якщо…″ стало популярним засобом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовують у таких ситуаціях:

обмеженості часу;

обмеженості ресурсів;

зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);

збільшення кількості ресурсів;

скорочення тривалості виконуваних робіт;

поділу роботи на дві або більше частин;

визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників.

Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкриває шлях до ефективного планування і контролю.

Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок - обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс.

При цьому треба звернути увагу на:

ресурс, який найбільш перевантажений;

ресурс, який найбільше використовується у проекті;

найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);

ресурс, який потребує найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

зміна логічних зв’язків;

зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Якщо повернутися до попереднього прикладу (див. рис. 5.2), то робота В має чотири дні запасу і її можна на два дні змістити, що потребує зміщення роботи D також на два дні (рис. 5.5, 5.6).

Рис. 5.5. Календарний графік потреби у ресурсі після зміни
календарних термінів у межах запасу часу

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою комп’ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки:

крок 1-й: визначити, звідки можна взяти інформацію (тобто де міститься інформація про ресурси);

крок 2-й: встановити пріоритети у розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптимальний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користуються також шкалою пріоритетів:

1-й пріоритет - ранній початок (у кого він найбільш ранній);

2-й пріоритет - найменший запас часу по роботі;

3-й пріоритет - найбільша тривалість виконання роботи;

4-й пріоритет - порядковий номер.

Встановлюючи пріоритети, треба пам’ятати таке:

Рис. 5.6. Гістограма потреби у ресурсі після згладжування

1. Під час виконання великих проектів нереальним є дуже детально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.

2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів виконання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.

3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ресурси скеровують насамперед на більші за розміром і більш дорогі роботи.

4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, встановлюють пріоритети за порядковим номером роботи;

крок 3-й: розподіл ресурсів (після визначення пріоритетів).

Під час розподілу ресурсів використовують два базових методи: послідовний і паралельний.

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відповідно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах водночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної наявності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому менеджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Ці дії потребують дотримання таких принципів:

З самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з наявністю їх, розробляється календарний план по ранніх строках початку робіт.

Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:

а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;

б) буде використано весь запас часу по роботах.

В останньому випадку використовують один із двох можливих підходів:

1) планування в умовах обмежених ресурсів;

2) планування в умовах обмеженого часу.

1. Планування в умовах обмежених ресурсів.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:

а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабіни ліфту);

б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);

в) обмежена кількість устаткування, тобто комп’ютерів, верстатів, підйомних кранів тощо;

г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у певній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).

Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо використовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання нестачі у ресурсах.

2. Планування в умовах обмеженого часу.

Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити термін завершення виконання проекту.

У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:

проект має суворі штрафи за невиконання у часі;

проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі можливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).

Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збільшують ресурси.

Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов’язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань.

Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ресурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступний звітний період. Потрібно також пам’ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодування має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах вони не були однаковими, інакше комп’ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

Оцінка потреби у ресурсах.

Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.

Складання таблиці наявності ресурсів.

Побудова ресурсної гістограми.

Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.

Складання нового плану за допомогою прогнозу ″що… якщо…″.

Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у межах запасу часу.

За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.

Перепланування календарного плану.

Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

5.4. Планування витрат

Як уже зазначалося, у полі зору менеджера проекту перебувають такі головні цілі виконання проекту, як час, обсяги, витрати, якість.

Ми вже розглянули, як плануються обсяги робіт, час і ресурси. Одним із найважливіших процесів є також планування затрат. Воно служить таким цілям:

1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до найнижчого рівня робочої структури проекту.

2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту).

3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).

4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт).

5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ресурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки - оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.

6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з метою:

прогнозування прибутків як різниці між ціною і витратами;

визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку;

передачі інформації по витратах клієнтам.

Точність оцінок для цих цілей може коливатися від  ± 50 % для прийняття рішення про здійснення проекту і початок вивчення можливостей до ± 2 % при підготовці тендерів. Природно, що витрати на проведення цих оцінок зростають у міру зростання їх точності від 0,02—0,1 % вартості проекту у першому випадку до 5-10 % вартості в останньому.

Трьохспрямована структура проекту (поєднання WBS, OBS, CBS) визначає підхід до обчислення затрат по роботах, організаційних одиницях і видах затрат.

Хоча розрахунки зводяться до фінансових аспектів проекту, треба пам’ятати, що вони не мoжyть бути точно визначені без попередньої оцінки інших чинників: часу і ресурсів. Отже, необхідно пеpeдбачити вартісні параметри проекту, побудувавши його моделі. Якість і точність розрахунків залежить від наявного часу; доступної інформації; методу, який застосовують; досвіду і знань людей, відповідальних за проектні розрахунки.

Інформація для розрахунків може міститися у таких документах: інформація про обсяги робіт; контракти; специфікації; документи з оцінки ризику і невизначеності проекту.

Калькулювання - це деталізовані обчислення за проектом, що базуються на повній інформації, яка включає такі пункти:

вид кінцевого продукту;

схема робіт;

список матеріалів;

ціни субпідрядників і постачальників.

На різних стадіях розробки проекту існує кілька основних типів розрахунків.

Концептуальна оцінка служить для первинного добору проектів. Вона ґрунтується на аналізі обмеженого обсягу робіт і дає рівень точності приблизно 75 %. Якщо концептуальна оцінка виявляє перспективність проекту, то виділяються додаткові кошти для здійснення стадії його розробки.

Оцінка доцільності може бути проведена без деталізації даних. Якщо вона базується на інформації прo попередні проекти-аналоги, з таким самим обсягом робіт, то точність може бути підвищена до 90 %.

Для поліпшeння якості інформації у цій оцінці можуть використовуватися такі методи:

аналіз вигод і витрат, що базується на принципах:

a) критерій поліпшення Паpeтo: Проект має робити окремим суб’єктам краще, не роблячи нікому гірше;

б) тест Xікca-Kелдopa: Загальні вигоди мають перевищувати загальні витрати;

в) тест на «бажання платити», що просто визначає, скільки клієнт заплатить за вашу продукцію;

аналіз потреб, у якому використовується анкета, націлена на визначення поточної позиції фірми, її цілей і можливостей їх досягнення.

Остаточна оцінка ґрунтується на значному обсязі даних, включаючи розроблену схему робіт, деталізовані креслення і специфікації, пpaйc-лиcтки продавців та огляди робіт. Така оцінка має рівень точності 95 %.

Калькулювання, за якого може бути досягнуто рівень точності 99 %, вимагає, однак, багато часу. Чим вищою є точність оцінки, тим вищі витрати на її проведення. Точність оцінки може обмежуватися розміром доходу компанії, a також часом на її проведення.

Види проектних витрат:

за методом віднесення на проектні роботи:

прямі, безпосередньо пов’язані зі здійсненням проекту;

непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;

за залежністю від обсягів проектних робіт:

постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;

змінні, які залежать від обсягу робіт.

Структура витрат

До витрат на виконання проекту включаються:

1. Трудові затрати - витрати на оплату праці людей, залучених до виконання проекту, зокрема конструкторів, постачальників та ін. Вони вважаються прямими витратами і безпосередньо стосуються до конкретної роботи. Витрати у грошовій формі обчислюються множенням кількості людино-годин на вартість однієї людино-години по кожному виду трудового ресурсу.

2. Матеріальні затрати - це прямі витрати як на створення кінцевого продукту, так і для робіт з виконання проекту. Наприклад, для проекту розвитку організаційної структури це будуть матеріальні затрати на навчальні програми, меблі для нових офісів, канцелярські товари для нової управлінської діяльності.

3. Вартість устаткування, врахована в проекті, залежить від способу його придбання:

закупівля устаткування - можна придбати нове або старе устаткування. При цьому варто враховувати податки, вплив амортизації, страхування, експлуатаційні витрати (у тому числі експлуатацію приміщень);

оренда (прокат) устаткування - у вартість оренди за одиницю часу входить багато видів названих вище витрат. Додатково варто враховувати транспортування, установку й демонтаж устаткування;

лізинг - дає можливість отримати устаткування відразу, a платити за нього поступово. Крім того, лізинг дає певні податкові переваги.

4. Затрати на утримання й експлуатацію устаткування і приміщень. Ці витрати враховують частину вартості останніх у межах часу використання.

5. Субконтракти - враховують перелічені вище затрати зовнішніх субконтрактів.

6. Затрати на управління - матеріальні і трудові затрати на управління проектом. Вони містять оплату праці менеджерів проекту, витрати на утримання управлінських структур по проекту, інформаційних систем. За оцінками західних фахівців, для проекту у 10 млн доларів вони становлять приблизно 5 %, для проекту в 1 млрд доларів - 1 %, для проекту менш як 10 млн доларів ці затрати часто відносять до накладних витрат компанії в цілому, хоча це й не дуже точно.

7. Накладні та управлінські затрати, зокрема транспортні, складські, постачальницькі.

8. Виплати і податки - страхові, ліцензійні тощо.

Зведена оцінка витрат є комбінуванням та опрацюванням за стандартною схемою даних з різних джерел. Taблиця 5.4 показує стандартний формат такої оцінки.

Таблиця 5.4

Зведена інформація затрат за проектом, грн.

Код
роботи

Опис

Зарплата

Матеріали

Інші

Загалом

А

10

20

30

60

В

10

15

20

45

Загалом

20

35

50

105

Складання кошторисів на роботи - це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час виконання проекту.

Кошторис витрат за проектом може складатися за такими статтями:

Сировина, матеріали, комплектуючі, напівфабрикати.

Пальне та електроенергія.

Основна та додаткова заробітна плата.

Відрахування на соціальні потреби.

Амортизація.

Інші витрати.

Методи оцінки витрат

Налічується кілька методів обчислення витрат, які так чи інакше базуються на даних попереднього досвіду. Головні з них такі:

1. Метод покрокового обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої потужності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, використовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних даних щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової і запланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різними для кожного рівня WBS виконання проекту.

2. Експоненціальний метод. Даний метод припускає, що витрати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядковуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловості це закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних одиниць і збільшуються у 1, 2 раза).

3. Параметричні методи допускають, що всі витрати є пропорційними до базових витрат.

4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовується, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт.

При обчисленні витрат треба враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових робіт із затратами. Якщо обсяг роботи у два рази більший від обсягу попередньої, то витрати на неї не будуть подвоюватися з таких причин:

неподільності непрямих постійних витрат;

спеціалізації;

технічного аспекту (зменшення витрат на одиницю продукції при використанні технічних особливостей виробництва);

ефекту масштабу.

З іншого боку, коли організаційна структура зростає і стає більш бюрократичною, спостерігаються втрати на масштабах.

Календарне планування охоплює не тільки визначення календарних термінів виконання робіт, узгодження їх із наявними ресурсами, а й календарне планування витрат, або бюджету, з метою подальшого контролю їх і прийняття відповідних рішень.

Повернімося до нашого проекту заміни устаткування на виробничій дільниці. Припустимо, що кожна робота цього графіка відповідає елементу CBS. Оцінки витрат на роботи разом із очікуваним часом запишемо у вигляді таблиці 5.5.

Таблиця 5.5

Розподіл затрат по роботах проекту заміни устаткування

Код роботи

Тривалість, дні

Затрати, грн.

на всю роботу

на один день

A

3

400

133

B

7

1000

143

C

3

400

133

D

6

1000

167

E

2

600

300

Усього

3400

Приміром, витрати на роботи лінійно залежать від тривалості їх виконання, тобто витрати на роботу вимірюються як результат множення постійного коефіцієнта витрат на тривалість роботи. Наприклад, для роботи B затрати - 1000 грн., тривалість - 7 днів, коефіцієнт витрат - 143 грн./день..

Звернімося до сіткового графіка і термінів виконання робіт.

Будуємо розподіл витрат по ранніх термінах виконання (напівжирним). Аналогічно визначаємо потрібні затрати по пізніх термінах (рис. 5.7).

Роботи

Дні

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

А

133

133

133

133

133

133

В

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

С

133

133

133

133

133

133

D

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

E

300

300

300

300

Витрати
по днях

266

266

266

310

310

310

310

310

310

143

300

300

133

266

266

276

310

310

310

310

310

310

300

300

Наростаючим підсумком

266

532

798

1108

1418

1728

2038

2348

2658

2800

3100

3400

133

399

665

940

1250

1560

1870

2180

2490

2800

3100

3400

Рис. 5.7. Календарне планування витрат за проектом

На основі проведених розрахунків будуємо графік бюджету для ранніх і пізніх строків проекту (наростаючим підсумком) (рис. 5.8):

Рис. 5.8. Бананоподібна крива розподілу бюджету проекту в часі

Графік ілюструє так звану бананоподібну криву, яка характеризує для кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансуванні проекту. Вона узгоджується з можливостями організації з фінансування і в разі необхідності ще раз коригуються терміни виконання робіт, враховуючи не тільки забезпеченість їх ресурсами, а й можливість профінансувати ці ресурси.

ТЕМА 6. КОНТРОЛЬ ПРОГРАМИ ТА ПРОЕКТУ

6.1. Модель планування і контролю

Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів взаємопов’язані: спочатку розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Паралельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план переглядається або коригується.

Рис. 6.1. Взаємозв’язок планування і контролю проектів

Виходячи зі схеми (рис. 6.1), яка показує нерозривний зв’язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель планування і контролю проекту (рис. 6.2).

Ця модель містить такі елементи:

1. Визначення проекту: створення WBS.

2. Систему оцінки WBS.

3. Планування:

- організації;

- систем;

- кодування;

- CTR-каталог;

- календарні, ресурсні та витратні плани.

4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцінка; звітування; прийняття рішень і виконання.

5. Систему контролю за змінами.

1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно містить такі складові:

Цілі проекту.

Стратегія виконання проекту.

Обсяг робіт.

WBS та її кодування.

Специфікації.

Приблизний календарний план (початок, кінець, найважливіші контрольні етапи, точки).

Орієнтовний бюджет.

2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необхідної для подальшого планування календарних строків, ресурсів і затрат.

3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, СBS; 2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу.

Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.

4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується інформація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.

5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:

передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу виникнення або впровадження змін;

моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін.

Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування.

Рис. 6.2. Модель планування і контролю проектів

Контроль - це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень.

Як уже наголошувалося, запорукою успішного контролю є:

1. Ефективне планування - фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх змінюватимуть).

2. Ефективне звітування - має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів.

Добре, якщо на звіт по кожному періоду витрачається не більш як одна година, інакше люди справедливо нарікатимуть, що їх відволікають від продуктивної праці.

Простий і зрозумілий інструментарій означає:

одноаркушевий звіт у розрізі WBS;

звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потребує простих обчислень або відповідей типу ″так″ чи ″ні″;

розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах передбачається місце, а інколи - навіть можливі відповіді);

г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування.

На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця - щотижня або навіть щоденно;

д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.

Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумовно, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючого. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;

е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні - підраховує розміри і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і часу, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності.

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії потребують:

а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на результат виконання проекту. Це інколи називають аналізом ″що… якщо…″ (″what… if…″), котрий має відстежити вплив змін на одному рівні на решту елементів, пов’язаних з ним, і на проект загалом;

б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переконувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців.

Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.

Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Традиційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов’язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як наслідок - збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці.

Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справляє більший вплив на виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформацію про те, як вони працюють (у тому числі й порівняно з іншими членами проектної команди). Це сприяє мотивації на досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.

Контроль проекту має ще дві, так би мовити, «посмертні» (тобто після завершення проекту) функції:

по-перше, він допомагає в суді, коли ставляться певні вимоги, висуваються претензії якоїсь із сторін, що трапляється дуже часто. Тоді інформація, отримана в ході контролю за виконанням плану про певні зміни, є аргументом як для захисту, так і для звинувачення;

по-друге, щоб мати певний досвід і передбачати причини успіхів і провалів майбутніх проектів, треба робити завершальний аналіз ходу виконання кожного проекту. Необхідна інформація для цього може бути одержана в процесі планування і контролю.

6.2. Прогнозування остаточних витрат

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

 ΔП = Пфакт – Пплан , (6.1)

де ΔП - відхилення показника;

Пфакт - фактичний рівень показника;

Пплан - запланований рівень показника.

Найчастіше визначались відхилення:

фактичної дати початку від запланованої;

фактичної дати кінця від запланованої;

фактичної тривалості виконання від запланованої;

фактичних витрат від запланованих;

фактичної трудомісткості від запланованої;

фактичних затрат підрозділу від запланованих;

фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні - 510 тис. грн., тобто відхилення - 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

не визначає рівня виконання чітко і просто;

недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

неефективно використовує усі наявні дані;

визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єктивності й ненадійності;

не визначає тренди;

не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Алгоритм використання даного методу є наступним.

1) Визначається скоригований бюджет. Скоригований бюджет - це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

= *                  (6.2);

= *                  (6.3),

де  - плановий бюджет на певну дату;

- плановий бюджет на весь проект (або роботу);

- запланований обсяг робіт на певну дату, %;

- фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

- скоригований бюджет на певну дату;

- фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (береться зі звіту).

2) Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах Kв:

Kв = /                  (6.4)

3) Знаходимо прогнозну вартість усього проекту:

Спрогн. = / Kв   (6.5)

де  - прогнозна оцінка вартості усього проекту.

4) Даємо оцінку своєчасності виконання проекту. Вона дається за відповідним коефіцієнтом Kt:

Кt =  /           (6.6)

5) Обчислюємо відставання або випередження у проектних термінах. Ці параметри розраховується за формулою:

= Тв / Кt        (6.7)    ,

де  - прогнозні терміни виконання проекту;

Тв – термін виконання проекту.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Визначення показників виконання проекту
за допомогою S-подібних кривих

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.

6.3. Методи аналізу виконання програми та проекту

Прогнозування остаточних витрат по всьому проекту або його частинах у розрізі елементів робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значення, проте є небезпека механістичного і суб’єктивного підходів.

Метод, який ми розглянемо, - метод прогнозування остаточних затрат для окремих сегментів проекту - ґрунтується на екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на певну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:

окремих затрат по роботах, що розпочинаються;

елементів WBS, що розпочалися;

затрат по підрозділах, які розпочали роботу;

остаточних затрат на проект у цілому.

Планові витрати для робіт, що залишилися (Сзал), визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється (у нашому прикладі - на кінець першого тижня):

               (6.8)

Враховуючи тенденції, які склалися, прогнозна оцінка витрат по роботах, що залишилися () визначається за формулою:

= Сзал / Kе         (6.9)

де Kв - коефіцієнт по витратах.

Прогнозні остаточні витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і фактичних витрат по вже виконаних роботах:

       (6.10)

Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні витрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по даному підрозділу.

Існує три методи прогнозування остаточних витрат на проект в цілому:

  1.  На основі середнього індексу Kв по всіх роботах, на певну дату.
  2.  На основі Kв по підрозділу.
  3.  На основі Kв елементу WBS на певну дату (тобто по окремій роботі аналогічно попереднім прикладам).

Таким чином, застосування сучасних методів контролю дає змогу:

  1.  Аналізувати хід виконання проекту у розрізі часу, затрат, робіт, які виконуються, і залучених підрозділів як в цілому, так і по окремих періодах.
  2.  Прогнозувати остаточні витрати і час як по розпочатих роботах, так і по наступних і вживати відповідні заходи для усунення небажаних відхилень у майбутньому.

Інформація щодо стану справ по роботах проекту на певну дату міститься у відповідних звітах.

6.4.  Звітування і контроль за змінами

Після того, як проведено аналіз, треба підготувати відповідні звіти і тут виникає, особливо для великих проектів, досить поширена проблема перенасиченості інформацією, цифрами, коли менеджери проектів оперують сотнями показників, а комп’ютери видають сотні аркушів звітів щомісяця. Для організації відповідної системи звітування потрібно додержуватися таких принципів:

1. Система звітування має бути побудована таким чином, аби подавати менеджеру кожного рівня інформацію, релевантну його функціям і відповідальності, - не більше і не менше.

При підготовці звітів слід давати більш детальну додаткову інформацію та аналіз по тих показниках, де є відхилення від плану.

2. Систему інформування і звітування треба будувати у розрізі WBS i OBS. Більш докладна інформація надається по відхиленнях для того, щоб сконцентрувати увагу і зусилля на проблемах, які справляють значний вплив на витрати й час виконання проекту.

3. Система інформування і звітування має ґрунтуватися на чіткій системі кодування у розрізі WBS, OBS, CBS. Це дає змогу у подальшому комбінувати і консолідувати необхідні показники (у розрізі робіт або підрозділів).

4. Основним елементом системи інформування і звітування під час здійснення контролю має бути звіт про витрати.

5. Потрібно побудувати систему звітів. Завдяки цьому керівництво компанії одержує консолідовані звіти по всіх проектах, що виконуються, замовники і партнери - звіти по відповідних проектах, менеджер групи креслень - по всіх проектах, у яких задіяно цю групу, і т. ін.

6. Система звітування має бути пристосованою до відстежування і виявлення джерела негативних відхилень.

Друга проблема - контроль за змінами у проекті. Зміни в обсягах проекту - чи не одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.

Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином:

  •  підвищують затрати;
  •  спричиняються до затримки виконання проекту;
  •  знижують продуктивність праці виконавців робіт;
  •  погіршують стосунки між членами команди.

Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані з урахуванням змін.

Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і наслідки:

1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.

2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу робіт.

3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані робити.

4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні грошові потоки, NPV та IRR.

5. Зміни - це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії. Менеджери з виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори - свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «повинно» і «бажано», запровадження тільки тих змін, які необхідні для виконання визначених обсягів і вимог безпеки.

Для контролю за змінами і послаблення конфліктів усередині та між компаніями потрібно домагатися того, щоб:

  1.  вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних, але необов’язкових змін;
  2.  менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом;
  3.  на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто ″заморожувався″ проект. Що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін;
  4.  була запроваджена система контролю за змінами.

Система контролю за змінами вирішує такі завдання:

  •  визначає зміни відносно початкового обсягу;
  •  прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;
  •  фіксує інформацію щодо їх запровадження;
  •  інформує про них вище керівництво;
  •  запроваджує систему вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.

Систему контролю за змінами інколи називають «прогнозуванням трендів», «контролем відхилень», «контролем за формами». Дуже важливо запровадити її якомога раніше. За цією системою готуються тижневі або місячні огляди на стадіях конструювання і постачань. Контроль здійснюється за допомогою оперативного звітування щодо змін та обговорювання їх необхідності і наслідків (стосовно затрат і часу) у колі провідних спеціалістів.

Для створення системи контролю за змінами треба зробити такі кроки:

  1.  Встановити початковий обсяг, специфікацію, параметри, визначити графік виконання проекту.
  2.  Визначати зміни стосовно до початкових показників, повідомляти про них тих, кого це стосується, й оцінювати їхні наслідки.
  3.  Аналізувати, приймати або відхиляти ці зміни.
  4.  Запроваджувати ці зміни.

Здійснювати систему контролю допомагає стандартизований документ - вимога щодо зміни (рис. 6.4).

ПРОПОЗИЦІЯ ПРО ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ПРОЕКТУ

Автор пропозиції

Пропозиція №

Частина проекту (елементу проекту) яка підлягає змінам

Креслення №

Специфіка-ція №

Частина №

Позначення

Обґрунтування змін

Опис змін

Код і характеристика змін, наприклад:

взаємозамінність

Усі

Ціна

Терміни поставки

Продуктивність

Інше

Документація до змін

Технологічне обладнання до змін

Показники, які підлягають змінам, наприклад

- технічні вимоги;

- терміни і витрати;

- інші

Клас змін

Пріоритети змін

Думка зацікавлених учасників проекту

Запланований термін введення / Зміни дійсні з …

Зміни запропоновані

(Підпис / Дата)

Оцінка

(Підпис / Дата)

Рішення про прийняття змін

(Підпис / Дата)

Рис. 6.4. Уніфікований формуляр Пропозиція
про внесення змін до проекту
 

У цьому документі:

  •  визначається зміна, описуються і вказуються витрати, елементи роботи, яких це стосується;
  •  вказуються причини змін;
  •  наводиться прізвище ініціатора зміни, ставиться його підпис;
  •  розкриваються приблизні наслідки і вказуються сегменти, на які вплинуть ці зміни;
  •  дається оцінка впливу означеної зміни на календарний план виконання проекту і на витрати;
  •  наводиться класифікація причин змін з метою післяпроектного аналізу (наприклад, вимога клієнта, пізні зміни до конструкції, помилки у конструкції, підвищення прибутковості тощо).

Останнє, на чому треба загострити увагу, - обов’язкова інтеграція системи контролю за змінами із системою контролю та інформування.

Тема 7. Управління якістю в проекті

7.1. Поняття якості в контексті проектного менеджменту

Проект вважається успішним, якщо завершений у передбачений термін, відповідає встановленим вимогам щодо обсягів та якості, а його вартість не перевищує запланованої у бюджеті. Якість - один із найважливіших параметрів проекту поряд з часом, вартістю і ресурсами. Щоб визначити тривалість і бюджет проекту, треба задати необхідну кількість днів і вказати суму коштів. Але як визначити якість у контексті проекту?

Слово «якість» часто вживають для позначення елітарності, високої вартості, відповідності найвимогливішим побажанням споживачів. Міжнародний стандарт ISO 8402 визначає якість як сукупність властивостей і характеристик об’єкта, що гарантують його можливість задовольняти явні та неявні потреби споживачів.

У вітчизняній і російській практиці управління проектами заведено виділяти чотири ключових аспекти якості:

  1.  Якість продукту проекту як відповідність ринковим потребам і сподіванням споживачів. Цей аспект якості досягається завдяки точному та ефективному визначенню потреб і очікувань замовників з метою їх задоволення.
  2.  Якість розробки і планування проекту. Цей аспект якості досягається завдяки детальній і ретельній розробці самого проекту і його продукту.
  3.  Якість виконання робіт за проектом відповідно до планової документації. Цей аспект забезпечується завдяки дотриманню відповідності реалізації проекту його плану, а також забезпеченню розроблених характеристик продукції проекту і самого проекту.
  4.  Якість ресурсів, що залучаються до виконання проекту. Досягається завдяки якісному матеріально-технічному забезпеченню проекту упродовж усього його життєвого циклу.

У зарубіжній практиці стосовно якості проекту виділяють два основних елементи:

  1.  Відповідність цілям проекту.
  2.  Відповідність вимогам споживачів.

Відповідність цілям

Концепція відповідності цілям проекту часто інтерпретується як засіб визначення рівня якості і може використовуватися під час реалізації проектів, пов’язаних з організаційними змінами, змінами в інформаційних системах чи проектах створення нових продуктів. Відповідність цілям передбачає відповідь на таке запитання: чия думка береться до уваги? Відповіддю на нього є вимоги, що пред’являються споживачем до якості згідно з специфікацією або технічним завданням.

Відповідність вимогам споживачів

Якість визначається як сукупність властивостей і характеристик продукту, що якнайповніше задовольняють вимоги споживачів. Це потребує від останніх здатності викласти свої вимоги щодо якості в офіційних документах; ними можуть бути перелік вимог споживачів до проектів організаційного розвитку, специфікація вимог споживачів до проектів створення нових продуктів тощо.

Але такий підхід має два суттєвих недоліки:

  1.  Проекти унікальні, відповідно, існує ризик непередбачених змін і невизначеності. Споживач не завжди може сформулювати свої вимоги повною мірою на початковому етапі проекту.
  2.  Складність у визначенні споживача. Хто є ″споживач″ - замовник проекту чи кінцевий користувач продукту проекту?

У будь-якому випадку під час складання специфікацій потрібно дотримуватися правила: там, де методи управління і результати проекту можна чітко уявити, вимагаються більш жорсткі форми специфікації. Цього положення треба дотримуватися під час виконання більшості проектів. Там, де процеси і результати недостатньо чіткі, необхідно використовувати більш гнучку специфікацію, відкриту для тісної взаємодії ″замовник-підрядник″ протягом усього періоду виконання проекту.

Як головний параметр якості проекту постає якість продукту (послуги), що є результатом виконання проекту. Якість продукту проекту означає відповідність вимогам споживача (цілям замовника). Щоб забезпечити якість продукту, необхідно:

  •  мати чітку специфікацію;
  •  використовувати відповідні стандарти і норми;
  •  залучати людські ресурси необхідної кваліфікації;
  •  провадити аудит якості продукту і проекту загалом;
  •  здійснювати гнучкий контроль якості;
  •  мати певний досвід у галузі управління проектами.

Чітка специфікація

Без чіткого уявлення про те, що має бути досягнуто, команда проекту дезорієнтована. Специфікація - це документ, у якому зафіксовані всі технічні параметри і вимоги споживачів до якості продукту проекту. Можна специфікувати кінцевий і проміжний продукти. Що нижче рівень, за яким продукт специфікований, то легше здійснювати контроль.

Використання певних стандартів і досвіду

Чим більше досвіду накопичено компанією, тим адекватнішими є стандарти і специфікації за проектом. Американським інститутом проектного менеджменту (РМІ) розроблені стандарти проектів і робочих пакетів, які пройшли випробування на практиці і відомі своєю здатністю забезпечити відповідний результат згідно з вимогами специфікації.

Залучення кваліфікованих ресурсів

Якщо люди, які працюють над здійсненням проекту, мають відповідний досвід і навики, лише тоді вони можуть забезпечити досягнення вимог специфікації відповідно до встановлених стандартів. Це стосується й основного персоналу, зайнятого у реалізації проекту, й обслуговуючого. Звичною практикою має бути проведення строгого відбору членів команди проекту.

Аудиторські перевірки

Використання аудиторських перевірок може забезпечити впевненість у тому, що створений за проектом продукт чи надані послуги відповідають вимогам споживачів. Але це може мати й протилежний ефект у тому разі, якщо кількість аудиторських перевірок і аудиторів буде завеликою.

7.2. Система управління якістю проекту

Сучасний менеджмент якості проекту базується на таких основних принципах:

  •  якість - це не самостійна функція управління, а невід’ємний елемент проекту в цілому;
  •  якість - це те, чого очікує споживач;
  •  відповідальність за якість проекту має бути адресною;
  •  підвищувати якість можна лише зусиллями всіх працівників;
  •  контролювати завжди ефективніше процес, аніж результат (продукт);
  •  політика в галузі якості і програма забезпечення якості мають бути частиною загального плану проекту.

Управління якістю проекту включає всі роботи, які належать до загальної функції управління, визначають політику у сфері забезпечення якості, завдання та відповідальність і реалізують їх такими засобами, як планування якості, контроль та вдосконалення в межах системи забезпечення якості. На рис. 7.1 подані основні складові управління якістю проекту.

Рис. 7.1. Структура системи управління якістю проекту

Планування якості - це визначення того, які стандарти якості потрібно застосувати до даного проекту і як домогтися відповідності їм.

Забезпечення якості - це оцінка загального виконання проекту на регулярній основі для підтвердження того, що проект задовольняє стандарти якості.

Контроль якості - це відслідковування певних результатів по проекту для встановлення того, чи відповідають вони стандартам якості, і для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання.

Планування якості включає визначення того, які стандарти якості потрібно застосовувати до даного проекту і як забезпечити дотримання цих стандартів. Команда проекту повинна чітко усвідомлювати один із фундаментальних принципів сучасного управління якістю - якість планується, а не перевіряється. Тому планування якості передбачає формування вимог до якості проекту і його продукту та визначення шляхів їх забезпечення.

Для планування якості проекту потрібно мати:

  •  політику у сфері якості;
  •  описання змісту проекту;
  •  описання продукту у вигляді конкретних специфікацій, отриманих від споживачів;
  •  стандарти, норми і вимоги до якості;
  •  результати інших процесів планування.

Політика у сфері якості - це загальні цілі й напрями діяльності організації з наголосом на якість, формально виражені менеджментом вищого рівня.

Політика у сфері якості повинна відбивати рівень якості, який має бути досягнутий у здійсненні проекту, та шляхи його досягнення. Вона має розкривати такі основні питання:

  •  рівень якості продукту/послуг проекту;
  •  відповідальність за продукт;
  •  відносини з клієнтами/споживачами;
  •  відносини з постачальниками;
  •  відносини з персоналом (командою проекту).

Політику якості треба сформулювати стисло і чітко, вона має бути зрозумілою кожному і доведеною до відома всіх учасників проекту. Команда менеджерів проекту відповідає за те, щоб усі учасники і зацікавлені сторони були ознайомлені з нею.

Політика у сфері якості виконавчої організації часто може пристосовуватися для використання у проекті. Але якщо в організації, яка виконує проект, відсутня офіційна політика у сфері якості або до проекту залучено багато виконавчих організацій, то команді управління проектом потрібно розробити політику у сфері якості для даного проекту.

Описання змісту проекту - один із основних документів при плануванні якості, оскільки в ньому фіксуються головні цілі учасників проекту, зацікавлених сторін і споживачів та результати проекту для них.

Описання продукту - це задокументовані характеристики продукту (послуги) у вигляді специфікацій, технічних завдань, які має забезпечити проект, аби вважатися виконаним. Описання продукту є менш детальним на ранніх фазах і більш детальним - на пізніх у міру поступового уточнення характеристик продукту.

Відповідно до визначення ISO 9000:

стандарт - це ″документ загального та багаторазового використання, затверджений відповідною організацією, в якому зведені правила, керівництва та характеристики для продуктів, процесів або послуг і який не є обов’язковим для дотримання″;

норма - ″документ, який лежить в основі необхідних властивостей продукту, процесу чи послуги, включаючи застосовувані адміністративні процедури, причому цей документ є обов’язковим для дотримання″.

Команда управління проектом повинна визначити, які стандарти й норми стосуються даного проекту і можуть впливати на його виконання, а також розробити необхідні заходи для того, щоб забезпечити відповідність цим нормативним документам.

На планування якості можуть впливати і результати інших процесів планування за проектом. Зокрема, під час планування ресурсів, що залучаються до здійснення проекту, та закупівель їх визначаються вимоги до підрядчика, які мають бути відображені в загальному плані управління якістю.

Для планування якості використовують такі методи та засоби:

  •  аналіз прибутків і витрат;
  •  порівняння із зразком;
  •  графіки потоків;
  •  експерименти.

Процес планування якості передбачає розгляд співвідношення прибутків і витрат. Прибуток від дотримання вимог якості полягає у тому, що в майбутньому знадобиться менше переробок, а це означає більш високу продуктивність, менші витрати, більш повне задоволення вимог споживачів і всіх зацікавлених сторін. В основному витрати, або вартість дотримання вимог якості, - це витрати на роботи з управління якістю при виконанні проекту. Аксіомою для менеджера проекту має бути те, що завдяки правильному управлінню якістю прибутки перевищать витрати.

Порівняння із зразком - це встановлення бажаного рівня показників якості продукту проекту, виходячи із порівняння з відповідними параметрами аналогічних проектів. Порівняння може бути з проектами, які належать або тій самій виконавчій організації, або іншій.

Графік потоків - це будь-яка діаграма, що відображає зв’язок між різними елементами системи. В управлінні якістю найчастіше використовують такі графіки:

  •  причинно-наслідкові діаграми, або діаграми Ісікави, які показують, як різні причини та субпричини пов’язані з виникненням реальних і потенційних проблем або наслідків (рис. 7.2);
  •  графіки потоків у вигляді блок-схем, які відображають взаємодії між різними елементами систем і процесів (рис. 7.3).

Рис. 7.2. Причинно-наслідкова діаграма

Рис. 7.3. Приклад процесу, зображеного на графіку потоків

Постановка експериментів - аналітичний метод, який допомагає визначити, які чинники найбільшою мірою впливають на загальний результат проекту. Цей метод найчастіше використовують для планування якості продукту проекту.

Результатом планування якості проекту є план управління якістю, операційні визначення, контрольні переліки.

План якості проекту, або програма забезпечення якості проекту, включають заходи щодо реалізації політики у сфері якості із зазначенням термінів виконання, відповідальних за виконання, критеріїв оцінки та бюджету. В цьому плані чи програмі відображається стратегія забезпечення якості здійснення проекту, яка визначається на початковій стадії його виконання.

Програма має передбачати організаційну структуру, в межах якої вона реалізовуватиметься, а також чіткий розподіл відповідальності й рівень повноважень окремих осіб, груп і організацій, які беруть участь у реалізації проекту, щодо вирішення проблеми якості. План якості може також включати технологічні карти окремих складних процесів та листки перевірки виконання конкретних процедур чи процесів.

За термінологією ISO 9000, у плані має бути описана система якості проекту, тобто «організаційна структура, відповідальні, процедури, процеси та ресурси, необхідні для здійснення управління якістю».

У межах управління окремо взятого проекту, як правило, спеціальної системи управління якістю не створюється, але при цьому основні організації-учасники повинні мати системи управління якістю і задокументовану угоду, де визначається, як взаємодіятимуть їхні системи управління якістю між собою. Система управління якістю базується на політиці в галузі якості.

Система управління якістю повинна включати перелік керівних документів, заходів і визначення порядку їх здійснення, які зводяться до такого:

  •  керівництво з якості, де описується система якості в цілому;
  •  методичні інструкції по елементах системи якості;
  •  робочі інструкції, які описують окремі комплексні технологічні процеси (технологічні карти);
  •  контрольні інструкції, які описують окремі процедури проведення контрольних і випробувальних заходів (вхідний контроль проектної документації, матеріалів, деталей, обладнання, контроль якості виробничих процесів тощо);
  •  нормативну документацію.

Операційні визначення описують у специфічних термінах «що є що», а також спосіб вимірювання якості в процесі контролю. Наприклад, недостатньо стверджувати, що дотримання запланованих термінів виконання робіт є показником якості виконання проекту. Потрібно вказати, чи контролюватимуться дати початку і закінчення, а чи тільки дати закінчення кожної роботи, чи будуть контролюватися індивідуальні роботи, чи ж тільки певні результати, і якщо так - то які, тощо.

Контрольний перелік - це структурований перелік питань, зазвичай специфічний для певної роботи і певних проектів, який використовується для перевірки виконання необхідних дій, кроків. Вони здебільшого виражаються наказовим способом (″Зробіть це!″) або питальними реченнями (″Ви зробили це? ″). Багато організацій мають стандартні контрольні переліки для забезпечення якості виконання повторюваних робіт.

Забезпечення якості - це система послідовних запланованих і реалізованих робіт для підтвердження того, що проект задовольняє відповідні стандарти. Цей процес триває упродовж усього часу здійснення проектних робіт. Роботи із забезпечення якості зазвичай виконуються службою якості або організаційною одиницею з подібною назвою.

Для забезпечення якості проекту потрібно мати:

  •  план управління якістю;
  •  результати контролю показників якості;
  •  операційні визначення.

Результати контролю показників якості подаються у вигляді записів з тестування та перевірки показників у форматі, прийнятному для порівняння й аналізу даного проекту.

Щоб забезпечити якість, використовують такі методи:

  •  методи та засоби планування якості (див. вище), які можуть також використовуватися і для забезпечення якості;
  •  аудит якості.

Відповідно до стандарту ISO 8402 аудит якості - це систематичне і незалежне дослідження, яке проводиться для того, щоб встановити, чи відповідає діяльність щодо якості запланованим вимогам, наскільки ефективно ці вимоги реалізуються і чи будуть досягнуті поставлені цілі. Завданням аудиту якості є виявлення і усунення недоліків, які виникли під час виконання проекту, з метою поліпшення його показників.

Розрізняють аудит системи управління якістю, аудит процесів і аудит продукту. Аудиторські перевірки можуть проводитися спеціально підготовленими внутрішніми аудиторами або зовнішніми аудиторами: другою стороною, тобто перевірки, які проводяться замовниками у постачальників чи підрядчиків, або незалежною третьою стороною (наприклад, організаціями з сертифікації систем якості).

Результатом процесу забезпечення якості проекту є визначення заходів для поліпшення якості.

Заходи для поліпшення якості передбачають дії з підвищення ефективності виконання проекту для надання додаткових переваг зацікавленим сторонам проекту (замовникам, підрядчикам, споживачам і т. ін.). Здебільшого реалізація заходів для поліпшення якості вимагає підготовки запитів на дозвіл проведення змін у проекті й різних коригуючих дій, що вимагатиме від команди проекту управління цими змінами і їх контролю.

Контроль якості включає відслідковування конкретних результатів за проектом для встановлення того, чи відповідають вони стандартам і вимогам щодо якості, а також для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання робіт. Контроль повинен здійснюватися упродовж усього часу виконання проекту. Результати виконання проекту включають результати як за продуктом проекту, так і за менеджментом проекту (такі показники, як виконання проекту за календарним планом і за бюджетом).

Контроль якості виконується службою якості (відділом якості, відділом контролю якості, відділом технічного контролю). Команда управління проекту повинна сьогодні мати практичні знання в галузі статистичного контролю якості для полегшення оцінки результатів контролю якості.

Для контролю якості проекту потрібно мати:

  •  план управління якістю;
  •  операційні визначення;
  •  контрольні переліки;
  •  результати реалізації проекту, що включають як результати виконання процесів за проектом, так і результати за продуктом.

Для контролю якості проекту використовують такі методи та засоби:

  •  інспекція (перевірка);
  •  графіки контролю (контрольні карти);
  •  діаграми Парето;
  •  статистичні методи;
  •  графіки потоків;
  •  аналіз тенденцій.

Інспекція включає такі дії, як вимірювання, перевірка, тестування, що виконуються для визначення того, чи відповідають отримані результати встановленим вимогам. Інспекція може здійснюватися на будь-якому рівні: на рівні окремих робіт, комплексу робіт чи проекту загалом; інспекції може піддаватися кінцевий і проміжний продукт проекту.

Графіки контролю, або контрольні карти - це графічне зображення результатів процесу у часі (рис. 7.4). Їх використовують для визначення того, чи перебуває процес «під контролем», тобто чи відмінності у результатах спричинені випадковими відхиленнями, а чи виникли непередбачені події, які мають бути ідентифіковані та скориговані. Якщо процес контролюється, він не повинен змінюватися.

Рис. 7.4. Контрольна карта виконання процесу

Графіки контролю можуть використовуватися для відстежування вихідних змінних будь-якого типу. Їх можна використовувати для моніторингу вартісних і планових відхилень, змін обсягу і частоти змін змісту проекту, похибок у проектній документації або в інших процесах проекту, аби визначити, чи перебуває під контролем управління проектом.

Діаграма Парето - це діаграма, яка ілюструє появу різних причин невідповідності, впорядкованих за частотою (рангом) виникнення певної причини (рис. 7.5). Упорядкування за рангом використовують для здійснення коригуючих дій: команда проекту повинна на основі відомого правила 80 : 20 вживати заходи, спрямовані насамперед на усунення проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів.

Рис. 7.5. Діаграма Парето

Статистичні методи (статистичні вибірки, аналіз динамічних рядів, кореляційно-регресійний аналіз тощо) передбачають створення статистичних вибірок і моделей для проведення перевірки, щоб значно скоротити витрати і час на контроль якості. Тому потрібно, щоб команда управління проекту була обізнана з різними технологіями статистичного моделювання.

Графіки потоків (див. вище) використовують під час контролювання якості як допоміжний засіб в аналізі проблем, що виникають.

Аналіз тенденцій передбачає використання математичних методів для прогнозування майбутніх результатів. Аналіз тенденцій часто використовують для відстежування:

  •  технічних показників виконання (скільки похибок або дефектів було визначено і скільки з них залишилося невиправленими);
  •  вартісних і планових показників виконання (скільки робіт за період було завершено зі значними відхиленнями).

Результатом контролю якості мають бути рішення щодо:

  •  прийняття робіт, продукції;
  •  ідентифікації браку і розробки та реалізації заходів для управління продукцією, яка не відповідає встановленим вимогам, нормам і стандартам;
  •  переробки продукції;
  •  введення змін у процеси;
  •  заходів для поліпшення якості.

Переробка - це дії, які застосовують для приведення дефектного або такого, що не відповідає стандартам, елементу у відповідність із встановленими вимогами чи специфікаціями. Переробки, особливо непередбачені, часто спричиняють перевитрати, тому команда проекту має докласти всіляких зусиль, аби мінімізувати процеси переробки.

Зміни процесу включають негайні коригуючі або запобіжні дії як результат контролю якості. У деяких випадках потрібно, щоб процес змін здійснювався відповідно до процедур загального контролю за змінами по проекту.

Організаційне забезпечення управління якістю проекту

Для ефективного управління якістю проекту треба мати відповідне організаційне забезпечення, тобто певні організаційні ресурси:

  •  необхідної кваліфікації працівників, які є відповідальними і мають обов’язки;
  •  систему взаємодії працівників;
  •  матеріально-технічні й фінансові ресурси.

Для цього потрібно, щоб організаційна структура проекту і виконавчої організації відповідала таким вимогам:

  •  наявність серед вищого керівництва особи, відповідальної за систему якості (директора з якості);
  •  наявність постійного структурного підрозділу, відповідального за виконання функцій з управління якістю і вдосконалення системи управління якістю;
  •  наявність працівників, відповідальних за якість окремого проекту.

Директор з якості має виконувати такі функції:

  •  організація роботи системи управління якістю проекту;
  •  розподіл обов’язків і повноважень у межах системи управління якістю;
  •  розробка програми якості проекту;
  •  розробка політики щодо якості проекту;
  •  проведення аудиту системи управління якістю.

Постійний структурний підрозділ (відділ) з управління якістю може складатися з кількох чоловік чи окремого працівника і підпорядковуватися директору з якості. Представники відділу якості виконують всю щоденну роботу з планування, забезпечення і контролю якості проекту, тобто входять до складу проектної команди.

Відповідальна за якість окремого проекту особа, яка входить до складу проектної команди на основі матричної структури, організовує виконання всіх функцій з управління якістю в межах свого проекту. Вона зобов’язана організувати виконання, зокрема, таких робіт:

  •  розробка програми якості проекту;
  •  коригування документації за системою якості для потреб проекту;
  •  організація виконання контрольних заходів у межах проекту та ін.

7.3. Витрати на забезпечення якості проекту

Як зазначалося, процес планування якості передбачає встановлення співвідношення прибутків і витрат. Прибуток від дотримання вимог якості полягає у тому, що в майбутньому знадобиться менше переробок, а це означає більш високу продуктивність праці, менші витрати, більш повне задоволення вимог споживачів і всіх зацікавлених сторін. Здебільшого витрати або вартість дотримання вимог якості, - це витрати, пов’язані з роботами з управління якістю проекту. Загальноприйнята класифікація цих витрат включає:

  •  витрати на попередження проблем з якості;
  •  витрати на оцінку і контроль якості;
  •  внутрішні втрати внаслідок низької якості;
  •  зовнішні втрати внаслідок низької якості.

Попереджувальні витрати - це витрати, пов’язані з плануванням якості; організацією системи управління якістю; розробкою вимог до контролю якості сировини і матеріалів, виробничих процесів і продукції; підготовкою методичних інструкцій тощо. До них також належать витрати на створення програм навчання і підготовки кадрів у галузі управління якістю, витрати на удосконалення системи забезпечення якості, різного роду організаційні витрати.

Витрати на оцінку - це витрати на випробування і контроль під час прийому вхідних матеріалів; перевірку контрольно-вимірювальних приладів та ремонт їх; технічний контроль; випробування виробів для оцінки їхніх експлуатаційних характеристик; витрати часу працівників на перевірку ними якості своєї роботи і технологічного процесу, вибраковування в процесі виробництва (самоконтроль); нагляд за якістю і системами якості. До витрат на оцінку належать також витрати на атестацію якості продукції (оплата послуг, які надаються незалежними випробувальними центрами, лабораторіями, страховими фірмами і т. ін.); витрати на відвантаження продукції; на випробування продукції в експлуатації (проведення випробувань у споживача).

Витрати через внутрішні відмови утворюються з причин невідповідності якості, виявлених до відправлення продукції споживачам, тобто це витрати на виправлення браку і витрати на брак, що не підлягає виправленню.

Витрати через зовнішні відмови включають витрати на доробку продукції протягом гарантійного терміну за рекламаціями споживачів; витрати на усунення дефектів у процесі технічного обслуговування; штрафи за низьку якість у межах юридичної відповідальності за якість; витрати, пов’язані з поверненням продукції, що не відповідає належному рівню якості, чи окремих деталей, вузлів, які вийшли з ладу.

Система управління якістю повинна працювати на усунення проблем з якості. Тому потрібно збільшувати попереджувальні витрати і скорочувати зовнішні та внутрішні втрати. Аксіомою для менеджера проекту має бути те, що в результаті правильного управління якістю прибутки перевищать витрати.

Але існує важлива особливість, яку має чітко усвідомлювати команда проекту, а саме: тимчасовість природи проекту. Це означає, що інвестиції на поліпшення якості продукту проекту, особливо на запобігання дефектам і зайвій інспекції, мають бути відшкодовані організацією, яка виконує проект, оскільки проект може не «дожити» до «збирання своїх плодів». Тому рішення про витрати на профілактику і масштаби інвестицій у превентивні заходи має приймати вище керівництво організації, яка здійснює проект, враховуючи, що ці витрати забезпечать високу якість майбутніх проектів та їхніх продуктів.

Підсумовуючи, зауважимо, що проектна команда повинна розуміти, що управління якістю проекту має відповідати сучасним концепціям менеджменту якості та забезпечувати:

  •  задоволення споживачів: розуміння їхніх потреб, управління ними і вплив на них у такий спосіб, щоб очікування споживачів були задоволені повністю або навіть і з перевищенням. Це вимагає поєднання відповідності продукту специфікаціям і зручності його використання (продукт або послуга має задовольняти реальні потреби);
  •  запобігання зайвій інспекції: витрати на запобігання дефектів завжди менші, ніж витрати на їх виправлення;
  •  відповідальність менеджменту: успішне виконання проекту вимагає участі всіх членів команди, але відповідальність за виконання несе служба менеджменту.

Тема 8. Управління  проектними ризиками

8.1. Поняття ризику

Процеси прийняття рішень в управлінні здійсненням проектів відбуваються, як правило, в умовах ризику і невизначеності, наявність яких зумовлюється такими чинниками:

  •  відсутністю повної і точної інформації про продукт (послугу) проекту, внутрішнє і зовнішнє середовище реалізації проекту, неможливістю точної оцінки всіх параметрів проекту;
  •  постійною присутністю елементу випадковості, тобто неможливістю спрогнозувати чи передбачити всі чинники, які тією або іншою мірою можуть впливати на проект;
  •  наявністю суб’єктивних чинників, пов’язаних із можливою відмінністю інтересів учасників проекту чи дій структур і організацій, які так чи інакше причетні до реалізації проекту.

Реалізація проекту здебільшого відбувається в умовах невизначеності й ризику, і це викликає необхідність виявляти й ідентифікувати ризики, проводити аналіз і оцінку їх, вибирати методи управління, розробляти й вживати заходи для зниження цих ризиків, контролювати й оцінювати результати впроваджуваних заходів.

Управління ризиками - це сукупність заходів і методів аналізу й послаблення впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінки, планування, моніторингу й проведення коригуючих заходів.

Різниця між ризиком та невизначеністю полягає в тому, що особа, яка приймає рішення, має різноманітні уявлення про ймовірність очікуваних подій. Тому ризик присутній тоді, коли ймовірність можна визначити на підставі досвіду, набутого в попередній період. Невизначеність існує тоді, коли можливість наслідків визначається суб’єктивно, оскільки відсутні дані.

Під ризиком у проектному менеджменті розуміють імовірність певного рівня втрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходів, або появу додаткових витрат під час реалізації проекту. У менеджера проекту зацікавленість викликає не тільки можливість настання несприятливих, а й сприятливих подій. Тому, якщо термін «ризик» вживають стосовно до проекту, то тут повинні бути розглянуті обидві можливості — збитків чи прибутку, що виникають із обставин невизначеності, пов’язаних з виконанням проекту. Досвідчений менеджер проекту намагається оцінити обставини невизначеності і міру їхнього позитивного чи негативного впливу на реалізацію проекту, а також те, чи є ці обставини невизначеності внутрішніми, а чи зовнішніми щодо проекту.

Найефективнішими методами аналізу обставин невизначеності є аналіз чутливості й аналіз міри ризику.

Ризик існує незалежно від того, якими будуть наслідки: невизначеними чи невідомими. Деякі види діяльності заведено вважати більш ризиковими, ніж інші. Вкладник часто усвідомлює, що, роблячи вклади, він наражається на ризик отримати невеликий прибуток або зазнати збитків, при якому рух ліквідності може бути меншим за очікуваний і розцінюватись як відносно «ризикований».

З іншого боку, будучи більш впевненим у результаті проекту, він зможе передбачити, чи є ризик, чи його взагалі немає.

Таким чином, якщо міра досягнення результату може коливатися у певних межах, такі дії повинні розглядатися як ризиковані. Чим вищий рівень непередбаченості дій, тим більший ризик.

8.2. Класифікація проектних ризиків

Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою і реалізацією проекту: систематичний і несистематичний (рис. 8.1). Систематичний ризик належить до зовнішніх щодо проекту чинників, приміром, стан економіки в цілому, і перебуває поза загальним контролем над виконанням проекту. Прикладами систематичного ризику є також політична нестабільність, умови оподаткування, тобто чинники, пов’язані з діями держави. Інші види систематичного ризику відбивають вплив чинників конкурентного середовища, як-от загальний ринковий попит, рівень конкуренції, ціни на сировину і робочу силу в галузі. Означені чинники мають розглядатися, бо проект замалий для того, щоб впливати на зміну цих чинників.

Несистематичним є ризик, що безпосередньо стосується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період початку будівництва і сам процес будівництва, вартість основного капіталу і продуктивність - усе це є видами несистематичного ризику. Інші види несистематичного ризику включають у себе зовнішні чинники, які можна контролювати або впливати на них у межах проекту. Це - заробітна плата персоналу проекту, ціни збуту продукції проекту, ціни постачальників на сировину і навіть урядові податки, як-от митний та акцизний збори, інші види податків.

Рис. 8.1. Склад систематичних і несистематичних ризиків

Сучасна практика виокремлює ще декілька класифікаційних ознак проектних ризиків.

За тривалістю дії ризики можуть бути короткостроковими, тобто пов’язаними з фінансовими інвестиціями, що впливають на ліквідні позиції фірми, або довгостроковими, які виникають під час вибору напрямку інвестування.

За мірою впливу на фінансовий стан фірми розрізняють ризики допустимі (пов’язані із загрозою певної втрати прибутку), критичні (пов’язані із можливою втратою очікуваної виручки) і катастрофічні (що виникають у разі втрати усього капіталу фірми і супроводжуються банкрутством).

За можливістю усунення ризики поділяють на недиверсифіковані (що не підлягають усуненню) і диверсифіковані (для яких існують можливі шляхи подолання).

За мірою впливу на зміну реальних активів фірми можна виділити: динамічні - ризики непередбачених змін вартості основного капіталу, що відбуваються внаслідок прийняття відповідних управлінських рішень, ринкових або політичних обставин, які можуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків; статичні - ризики втрати реальних активів унаслідок завдання збитків власності через некомпетентність керівництва.

Реалізація великих проектів, пов’язаних з будівництвом, підвладна «ризику незавершення», причинами якого може бути банкрутство підрядчиків, змін у наміченому проекті, розбіжностях у кошторисі, змін в економічному середовищі реалізації проекту (ціни, податки). Ризик перевищення витрат виникає внаслідок зміни початкового плану реалізації проекту або заниження розрахункових витрат на будівництво, затримання термінів будівництва.

Після завершення проекту можлива поява виробничих ризиків, пов’язаних з проблемами технічної підготовки і розробки проекту, поганого інжинірингу, незадовільного навчання персоналу, нестачі сировини і зростання витрат виробництва.

Такий підхід до вивчення проектних ризиків базується на їх поетапній (пофазовій) оцінці (табл. 8.1).

Таблиця 8.1

Види ризиків, що виникають на різних стадіях життєвого циклу проекту

Стадія

Види ризиків

Перед-
інвестицій
-на

  •  Помилковість у розробці концепції проекту
  •  Неправильне визначення розташування проекту
  •  Ставлення до проекту місцевої влади
  •  Прийняття рішення про доцільність інвестування

Інвестицій-на

  •  Платоспроможність замовника
  •  Непередбачені витрати на будівельні роботи
  •  Перевищення термінів будівництва, вартості обладнання
  •  Несвоєчасність постачання обладнання
  •  Невиконання контрактних зобов’язань підрядчиками
  •  Несвоєчасна підготовка персоналу

Експлуата-ційна

  •  Поява альтернативного продукту (послуги)
  •  Неплатоспроможність споживачів
  •  Неправильно визначені обсяг і сегмент ринку, на якому реалізується продукт проекту
  •  Зміна цін на сировину і матеріали, перевезення; заробітної плати
  •  Зміна вартості капіталу і рівня інфляції
  •  Загроза екологічній безпеці
  •  Зміна ставлення населення до реалізації проекту

Під час підготовки та експлуатації на хід виконання проекту можуть впливати різні чинники технічного, комерційного, фінансового і політичного ґатунку. (Причини їх виникнення, їх ознаки і наслідки за функціональними критеріями проекту подані у таблиці 8.2.)

Таблиця 8.2

Причини виникнення, ознаки та наслідки різних функціональних ризиків проектів

Причини виникнення

Наслідки

Ознаки

Технічні ризики

Помилки в проектуванні; недоліки технології; неправильний вибір обладнання; неправильне визначення потужності виробництва.

Недоліки в управлінні; нестача кваліфікованої робочої сили; відсутність досвіду роботи на імпортному обладнанні в місцевого персоналу

Неможливість виходу на проектовану потужність

Випуск продукції нижчої якості

  1.  Новизна проекту
  2.  Відсутність проектної організації відповідного рівня
  3.  Відсутність маркетингових досліджень
  4.  Відсутність залучення іноземних менеджерів

Порушення договорів поставок сировини, матеріалів, комплектуючих.

Порушення термінів субпідрядниками

Збільшення термінів будівництва

Вихід на повну потужність у віддалений період

  1.  Нечіткі щодо термінів і кількості контракти
  2.  Контракти без штрафних санкцій
  3.  Вибір постачальників нестабільних регіонів; з ненадійною репутацією

Відсутність у контракті механізму запуску

Порушення термінів будівництва.

Підвищення цін на сировину та електроенергію; підвищення вартості обладнання через валютні ризики; підвищення витрат на проект

Підвищення розрахункової вартості проекту

  1.  Відсутність у контракті фіксованих цін, механізмів захисту від валютних ризиків

2. Облік заробітної плати у місцевій валюті

Політичні ризики

Зміна торговельно-політичного режиму та митної політики, в податковій системі, системі валютного регулювання й регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

Зміна в системах експортного фінансування в країнах — учасницях проекту

Неможливість збуту продукції

  1.  Розрахунок собівартості продукції за нижчою ціною

2.Не враховані всі нові заходи для захисту від ризиків, що їх застосовують в інших країнах

Нестабільність політичної ситуації в країні, небезпека націоналізації та експропріації

Втрата проекту

  1.  Відсутність підтримки в силових структурах та уряді

2.Відсутність підтримки державних і місцевих структур

Зміна законодавства, особливо в частині регулювання іноземних інвестицій.

Складність з репатріацією прибутку

Зниження ефективності, згортання проекту

  1.  Застаріла технологія
  2.  Непродумана екологічна політика
  3.  Низькі вимоги до екологічності проекту
  4.  Невирішеність питань утилізації відходів

5. Відсутність дозволу наглядових органів

Маркетингові ризики

Неправильний вибір товару та його випуск.

Випуск товару низької якості або морально застарілої конструкції.

Неправильний вибір ринків збуту, неточний розрахунок місткості ринку.

Непродуманість або ж відсутність на передбачених ринках збутової мережі.

Неправильна цінова політика.

Відсутність чи нестача реклами

Неможливість реалізації продукції проекту у розраховані терміні й у ціновому діапазоні.

Відсутність потрібних доходів для того, щоб погасити кредит

  1.  Відсутність маркетингових досліджень
  2.  Нечітка орієнтація на покупця
  3.  Відсутні закупівельні контракти
  4.  Відсутність програми збуту
  5.  Відсутність програми з реклами
  6.  Товар не має сертифікації

7.Відсутність урахування особливостей політики торгівлі на даному ринку

Фінансові ризики

Нестабільність економік країн - учасниць проекту.

Коливання курсів обміну валют.

Державне регулювання облікової банківської ставки

Зростання відсоткової ставки

Подорожчання фінансування

  1.  Різна валюта надходжень і валюта кредиту
  2.  Відсутність механізму перерахунку валют
  3.  Плаваюча ставка за кредити
  4.  Відсутність чіткої фіксованої ціни на товари в контракті

Підвищення витрат
фірми

Зростання цін за зарубіжним контрактом

1.Відсутність чіткої фіксації цін на товари й послуги в контракті

Економічна криза, затоварювання ринку.

Монополізм провідного виробника.

Конкурентна боротьба через зниження ціни

Заподіяння фінансових збитків інвесторам та іншим учасникам проекту

  1.  Відсутність маркетингових досліджень

2.Оптимістичні ціни, закладені у розрахунку

8.3. Методи аналізу й оцінки ризиків проектів

Головний наслідок ризику - перевитрати часу й ресурсів на його виконання через підвищення обсягу робіт та збільшення тривалості виконання робіт за проектом.

Мета аналізу ризику - надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.

Розрізняють такі види аналізу ризику:

  •  якісний - визначення показників ризику, етапів робіт, за яких виникає ризик, визначення потенційних зон ризику та ідентифікація ризику;
  •  кількісний - передбачає числове визначення розміру окремих ризиків, а також проекту в цілому.

До якісних методів ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило, даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом. Основними перевагами даного методу можна вважати: можливість оцінки ризику до розрахунків показників ефективності, відсутність необхідності у точних первинних даних і сучасному програмному забезпеченні, а також простоту розрахунків. Однак експертний аналіз ризиків, як і будь-яка експертна оцінка, хибує на певну суб’єктивність і не завжди дозволяє дати незалежну характеристику події, що аналізується. Процедура експертної оцінки ризику передбачає:

  •  визначення видів ризику і граничного рівня його допустимої величини;
  •  встановлення ймовірності настання ризикової події і небезпечності даного ризику для успішного завершення проекту;
  •  визначення інтегрального рівня по кожному виду ризику і вирішення питання про прийнятність даного виду ризику для учасників проекту.

За невеликої кількості змінних і можливих сценаріїв розвитку проекту для аналізу ризику можна скористатися методом «дерева рішень». Дерево рішень будується на основі виділених робіт (подій), у яких відображаються життєвий цикл проекту, ключові події, що впливають на проект, час їх настання і можливі рішення, які можуть бути прийняті в результаті виконання кожного ключового виду роботи, з визначенням імовірності їх прийняття і вартості робіт.

За результатами побудови дерева рішень визначається ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, ефективність по кожному сценарію, а також інтегральна ефективність проекту. Ризик по проекту може вважатися прийнятним у випадку позитивної величини інтегрального показника ефективності проекту, наприклад чистої теперішньої вартості.

Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом Монте-Карло.

Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту в умовах невизначеності. Експерт розраховує можливу зміну кожного чинника або змінної величини, визначає вплив цієї зміни на показник певного рішення і виділяє суттєві чинники або змінні величини для більш поглибленого вивчення. Він визначає кількість і вказує на вплив невизначеності та намагається виразити математичним способом відношення змінних величин, що їх складають просування ліквідності та рентабельність.

Аналіз чутливості надає можливість судити про наслідки невід’ємної невизначеності в проектах. Зміни можуть відбуватися в фінансових оцінних даних про капітал, тривалість будівництва, вартість сировини та інших витрат, пов’язаних з реалізацією проекту, вартістю збуту, коефіцієнтом завантаження і ціною на продукцію, бо вони не можуть бути передбачені заздалегідь. Ці різні зміни можуть впливати на завершення реалізації проекту.

Розробка проекту фактично є прогнозуванням розвитку ситуації «з проектом». Аналіз чутливості в літературних джерелах з інженерної економіки і теорії прийняття рішень інколи має іншу назву — ранжирування параметрів.

Проведення аналізу чутливості передбачає розрахунок базової моделі на основі припустимих значень вхідних змінних проекту, для якої визначається величина чистої теперішньої вартості (ЧТВ). Ця величина є основою порівняння з припустимими можливими змінами, які треба проаналізувати.

Аналізуючи сценарії, експерт об’єднує всі можливості для невизначених змінних величин у більшу кількість сценаріїв. Кожний сценарій передбачає тільки одну комбінацію оцінки кожної змінної величини. Це рівноважно проведенню повного аналізу чутливості для кожного можливого випадку з такими важливими відмінностями:

  •  аналіз міри ризику візьме до уваги відносну ймовірність значущості для кожної змінної величини на відміну від аналізу чутливості, який не обумовлює відносну ймовірність сценаріїв;
  •  аналіз міри ризику дасть імовірність розподілу, яка вказує на відносну випадковість появи різних результатів масштабів реалізації проекту, а не тільки кількість можливих змін його середньої значущості.

Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями - оптимістичним і песимістичним.

″Найкращий″, або оптимістичний, сценарій відбиває уявлення аналітика про те, наскільки поліпшуються умови реалізації проекту у тому випадку, коли всі обставини будуть більш сприятливими, ніж заплановано. Однак усі ці зміни повинні бути реалістичними. Фактично експертна підготовка оптимістичного сценарію провадиться з погляду найсприятливішого оточення проекту під девізом «як поведе себе проект, коли компанії надзвичайно поталанить».

Найгірший, або песимістичний, сценарій показує, наскільки невдалим буде проект, якщо умови його реалізації виявляться набагато гіршими, ніж передбачається. Реалістичність набору подій ґрунтується на інформації, наскільки гіршими будуть справи в проекті, якщо компанії не поталанить. Ці два додаткових сценарії мають бути внутрішньо послідовними.

Метою аналізу сценаріїв є розгляд екстремальних результатів та визначення ймовірності розподілу чистої теперішньої вартості проекту.

За винятком дуже великих проектів, до виконання яких залучаються величезні капітальні інвестиції, аналізу сценаріїв буде достатньо для того, щоб керівництво одержало уявлення про характеристики рентабельності проекту. Якщо ця робота виконується ретельно, то такий аналіз здатний досить точно показати розподіл екстремальних результатів. Однак через складні взаємозв’язки між змінними він недосить вдало показує середину розподілу значень ЧТВ. Потрібні додаткові сценарії для того, щоб показати точки між двома екстремальними значеннями; це підвищує точність, і аналітик більш упевнено може визначити центр розподілу значень ЧТВ. На жаль, звичайний і відомий спосіб розробки таких сценаріїв є складним і вимагає значного часу. Ефективність підвищується у тому разі, якщо роботу провадять за допомогою програмного забезпечення та електронних таблиць.

Моделювання методом Монте-Карло

У випадку, коли визначення ймовірності наступу нового сценарію реалізації проекту можна обчислити за допомогою електронних таблиць, проводять аналіз ризику за методом імітаційного моделювання, тобто коли аналітик визначає вид та ймовірність розподілу масштабів реалізації проекту і методом відбору мір значущості невизначених змінних розраховує можливість розвитку кожної моделі.

Схема моделювання методом Монте-Карло передбачає:

  •  визначення інтервалів можливої зміни основних ризикових змінних проекту, всередині яких ці змінні є випадковими величинами;
  •  оцінка всередині заданих інтервалів видів розподілу ймовірностей (нормальний, дискретний, пірамідальний, трикутний);
  •  встановлення коефіцієнта кореляції між залежними перемінними;
  •  багаторазовий (більш як 500 сценаріїв) розрахунок результуючого показника, що дозволяє побачити розподіл частоти для чистої теперішньої вартості проекту;
  •  визначення ймовірності потрапляння результуючої величини в той чи той інтервал та перевищення мінімально допустимого значення.

Метод Монте-Карло можна розглядати як свого роду імітацію майбутнього в лабораторних умовах. Оскільки відповідна програма обирає значення вхідних змінних з випадкових розподілів імовірностей, то кожний одержаний результат відображає можливий у майбутньому стан справ. Кожна з цих комбінацій справді може здійснитися, причому з однаковою мірою ймовірності. Тому й одержувані результати також можливі в майбутньому і є однаково ймовірними. Насправді ж, звичайно, реалізується лише один із таких результатів, і ми не можемо передбачити, який саме. Але завдяки даному методу аналітик має важливий інструмент управління ситуацією: якщо багато з цих однаково ймовірних результатів є небажаними, він може запобігти появі їх, відмовившись від відповідних інвестицій. І навпаки: якщо досить велика кількість цих результатів виявляться сприятливими, можна зважитися й піти на ризик заради одержання одного із цих результатів.

Метод моделювання дозволяє:

  1.  досліджувати комбінований вплив ризиків;
  2.  аналізувати наслідки накопичення ризикових ситуацій;
  3.  визначити вплив ризиків на фінансовий стан учасників проекту, який може виявлятися у вигляді затримок в одержанні доходу і збільшенні позики.

Метод імітаційного моделювання дозволяє визначити ймовірність характеристик, потрібних для аналізу проекту. Наприклад, імовірність вчасного завершення проекту становить 70 % або перевищення планового кошторису будівництва складає 20 %. Після визначення ймовірності настання заданих результатів проекту треба прийняти рішення, яке б дозволило збалансувати ризик, пов’язаний із проектом. Зазвичай після такого аналізу ризику приймаються корективи, які дозволяють зменшити ризикованість специфічних дій та планів. Приміром, після проведення робіт з аналізу проектних ризиків слід передбачити, щоб договори з постачальниками сировини ґрунтувались на фіксованих цінах, були укладені довгострокові договори продажу, застраховані продажі, а також передбачити точну систему керівництва проектом для забезпечення контролю за його виконанням.

У будь-якому разі аналітик може балансувати між мірою ризику та величиною прибутку. Наприклад, керівники проекту можуть запропонувати покупцеві більш низькі ціни за гарантований обсяг майбутніх закупівель, що зменшить не тільки прибутки, а й ризик неспроможності збути продукцію.

Управління ризиком передбачає не тільки ідентифікацію, аналіз та оцінку ризику, а й розробку заходів щодо зниження ризику. До методів зниження ризиків належать:

  •  розподіл ризику між учасниками проекту (передача частини ризику співвиконавцям);
  •  резервування коштів на покриття непередбачених витрат;
  •  зниження ризиків у плані фінансування;
  •  страхування.

Розподіл ризику фактично реалізується під час підготовки проекту і конкретних документів. Підвищення ризику в одного з учасників повинно супроводжуватись адекватною зміною в розподілі доходів від проекту.

Тому на переговорах потрібно:

  •  визначити можливості учасників проекту щодо запобігання наслідкам настання ризикових подій;
  •  визначити міру ризику, яку бере на себе кожен учасник проекту;
  •  домовитися відносно прийнятної винагороди за ризик;
  •  слідкувати за дотриманням паритету у співвідношенні ризику й доходів між усіма учасниками проекту.

Резервування коштів на покриття непередбачених витрат є способом боротьби з ризиком, що передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, і розміром витрат, необхідних для подолання збою у виконанні проекту.

Роботи з резервування коштів провадяться у такій послідовності:

  •  оцінюються потенційні наслідки ризиків, тобто сум на покриття непередбачених витрат;
  •  визначається структура резерву на покриття непередбачених витрат;
  •  визначається напрям використання встановленого резерву.

Для зниження ризиків у плані фінансування треба створити достатній запас міцності, який урахував би такі види ризиків:

  •  ризик незавершеного будівництва (додаткові витрати і відсутність запланованих на цей період доходів);
  •  ризик тимчасового зниження обсягу продажів продукції проекту;
  •  податковий ризик (неможливість використання податкових пільг та переваг, змінення податкового законодавства);
  •  ризик несвоєчасної виплати заборгованості з боку замовника.

Якщо учасники проекту не спроможні забезпечити реалізацію проекту за настання тієї чи іншої ризикової події власними силами, потрібно здійснити страхування ризику. Страхування ризику - це, по суті, передача певних ризиків страховій компанії.

Ефективність заходів для зниження ризиків визначається за допомогою такого алгоритму:

  •  розглядається ризик, найбільш значущий для проекту;
  •  визначається перевитрата коштів з урахуванням імовірності настання несприятливих подій;
  •  визначається перелік можливих заходів, спрямованих на зменшення ймовірності та небезпеки ризикової події;
  •  визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;
  •  порівнюються необхідні витрати на реалізацію запропонованих заходів з можливою перевитратою коштів унаслідок настання ризикової події;
  •  приймається рішення про здійснення або відмову від протиризикових заходів;
  •  процес порівняння ймовірності та наслідків ризикових подій з витратами на заходи щодо зниження їх повторюється для наступного за важливістю ризику.

Управління ризиками передбачає підхід до ризиків і невизначеності не як до статичних, незмінних подій (параметрів), а як до подій, на які можна впливати регулюванням окремих параметрів.

Практика показує, що, розробляючи заходи для зменшення ризиків деяких подій у майбутньому проекті, часто доцільно планувати можливі дії, які зможуть запобігти збільшенню інвестицій, підвищенню цін на продукцію проекту, зменшенню фізичного обсягу продажу, збільшенню тривалості виробничого та збутового циклу тощо. У таблиці 8.3 наведені можливі дії, які до певної міри зможуть знизити ризик проекту.

Таблиця 8.3

Можливі реакції на зміни умов реалізації проекту

Можливі події
під час реалізації прое
кту

Дії, які зменшують ризик

Наслідки

1. Скорочення фізичного обсягу продажів

  1.  Зниження ціни на продукцію проекту
  2.  Підсилення реклами
  3.  Розвиток дистриб’юторської мережі
  4.  Стимулювання попиту
  5.  Підвищення якості продукції
  1.  Збільшення відносного обсягу продажів у грошовому вираженні
  2.  Додаткові витрати на рекламу
  3.  Витрати на відкриття нових збутових агентств
  4.  Втрати на знижках та інших пільгах для споживачів
  5.  Додаткові витрати на НДДКР і виробництво

2. Зниження цін на продукцію

1. Активне проведення цінової та нецінової політики

2. Розробка заходів до зниження витрат на виробництво

1. Зниження надходжень від продажу одиниці продукції

2. Додаткові витрати на маркетинг

3. Збільшення прямих (змінних) виробничих витрат

1. Закупівля дешевших матеріалів

2. Зниження матеріаломісткості конструкції. Пошук нових альтернативних матеріалів

3. Створення більших виробничих запасів матеріалів і комплектуючих за «старими» цінами

1. Скорочення обсягу збуту продукції внаслідок зниження якості

2. Додаткові витрати на НДДКР

3. Зростання загальних (постійних) витрат унаслідок виплат відсотків за кредитами, використаних на придбання матеріалів і комплектуючих про запас

4. Збільшення загальних (постійних)
витрат

1. Скорочення витрат на маркетинг

2. Скорочення витрат на заробітну плату

3. Скорочення витрат на споживання енергоресурсів

4. Скорочення витрат на транспортні послуги

5. Скорочення витрат на оренду приміщення

1. Зниження обсягів збуту

2. Зниження кваліфікації персоналу і, як наслідок, погіршення якості продукції

3. Витрати на придбання нового, менш енергоємного технологічного устаткування

4. Придбання власного транспорту

5. Будівництво власного приміщення

6. Збільшення тривалості виробничо-технологічного циклу

1. Придбання більш продуктивного технологічного устаткування

2. Збільшення завантаженості устаткування внаслідок зміни режиму роботи (збільшення змінності)

3. Розробка нової, більш технологічної конструкції продукту

1. Збільшення інвестиційних витрат

2. Збільшення витрат на заробітну плату й обслуговування устаткування

3. Витрати на проведення НДР та ДКР і підготовку виробництва

7. Тривалість збуту продукції на ринку

1. Розвиток дистриб’юторської мережі

2. Рекламна кампанія

3. Стимулювання попиту пільговими умовами збуту

4. Модернізація дизайну та упаковки

5. Поліпшення споживчих властивостей продукту порівняно з продукцією конкурентів

6. Зниження ціни

1. Витрати на рекламну кампанію

2. Зниження обсягу збуту у грошовому вираженні у зв’язку із додатковими витратами на знижки

3. Витрати на проведення дизайнерських робіт

4. Витрати на НДР та ДКР

5. Скорочення відносного обсягу продажів у грошовому вираженні

8. Тривалість затримки платежів за реалізовану продукцію

1. Відвантаження тільки після передоплати

2. Освоєння нових ринків з більш розвинутою системою платежів

3. Орієнтація тільки на гарантовано платоспроможних клієнтів

1. Скорочення обсягу продажів унаслідок зниження попиту

2. Витрати на маркетинг

3. Скорочення обсягу продажів унаслідок зниження попиту

9. Коливання попиту на продукцію

Скорочення страхового запасу готової продукції на складі

1. Додаткові виробничі та маркетингові  витрати

10. Нестабіль-
ність поставок матеріалів та комплектуючих виробів

Створення страхового запасу матеріалів та комплектуючих виробів

1. Додаткові витрати на створення страхового запасу

2. Додаткові витрати на будівництво чи оренду складських приміщень, а також їх обслуговування


Керівник

Кадри

Виробництво

Фінанси

Маркетинг

Логістика

Проект 1

Проект 2

...

Проект

Проекти

Керівник

Кадри

Проект

Фінанси

Маркетинг

Логістика

Тимчасовий
штат

Постійний
штат

Керівник проекту

Виробництво

Керівник

Кадри

Керівник

Фінанси

Маркетинг

Логістика

Проект 1

Проект 2...

оманда
проекту

Проект N

Керівник

Керівник

Команда
проекту

Команда
проекту


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63735. Порядок заключения гражданско-правового договора 15.78 KB
  Для заключения договора необходимо согласовать все его существенные условия в требуемой в подлежащих случаях форме. Поскольку договор является одним из видов сделок к его форме применяются общие правила о форме сделок.
63736. Содержание и толкование условий гражданско-правового договора 18.2 KB
  Однако договорами являются лишь те сделки в которых выражается соглашение двух или более сторон. К договорам применяются правила о двух и многосторонних сделках. В науке гражданского права имеет место понимание договора не только как юридического факта...
63737. Понятие и содержание трудового договора 13.45 KB
  Трудовой договор соглашение между работодателем и работником в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия труда предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными...
63738. Заключение трудового договора 16.07 KB
  Ограничения отказа в заключении трудового договора. Стоит отдельно отметить что есть категории граждан по отношению к которым не допускается необоснованный отказ в заключении трудового договора.
63739. Изменение трудового договора 15.21 KB
  После заключения трудового договора могут возникнуть различные обстоятельства требующие пересмотра условий состоявшегося трудового договора их изменения или даже прекращения его действия расторжения.
63740. Прекращение трудового договора 14.4 KB
  Перевод работника с его соглашения к другому нанимателю или на выборную должность Расторжение трудового договора заключенного не определённый срок по желанию работника Расторжение контракта по требованию работника...
63741. Контракт как вид трудового договора 14.99 KB
  Преимущество письменной формы контракта состоит в том что все условия контракта фиксируются в едином акте обязательном для сторон. Письменная форма повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим условиям труда.
63742. Рабочее время 14.64 KB
  К рабочему относится также время работы выполненной по предложению распоряжению или с ведома нанимателя сверх установленной продолжительности рабочего времени сверхурочная работа работа в государственные праздники праздничные и выходные дни.
63743. Время отдыха 15.34 KB
  Термин время отдыха означает: во-первых совокупность правовых норм регулирующих составную часть элемент трудовых отношений между нанимателем и работником а именно отношения по поводу осуществления конституционного права на отдых.