58850

Мероприятия направленные на формирование и подготовку кадрового резерва филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Исследовать содержание и процедуры процесса формирования кадрового резерва, изучить принципы и технологию работы с ним; Выполнить анализ структуры персонала предприятия; Разработать рекомендации по формированию и подготовки кадрового резерва.

Русский

2015-01-09

717 KB

4 чел.

Содержание

Введение

4

1 Исследование методологических подходов к формированию и подготовке кадрового резерва

6

1.1 Понятие кадрового резерва предприятия и принципы его формирования

6

1.2 Определение потребности, численности и структуры кадрового резерва

10

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

13

1.4 Работа с кадровым резервом

16

2 Характеристика филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6

20

2.1 Общая характеристика предприятия

20

2.2 Организационная структура предприятия

21

2.3 Анализ структуры персонала филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6

23

2.3.1 Характеристика персонала предприятия

23

2.3.2 Анализ движения кадров

26

2.4 Анализ использования рабочего времени

27

3 Мероприятия направленные на формирование и подготовку кадрового резерва

33

3.1 Положение о работе с кадровым резервом

33

3.2 Подбор кандидатов в кадровый резерв

36

3.3 Разработка технологии отбора кандидатов в состав кадрового резерва

37

3.4 Подготовка кадрового резерва

42

4 Безопасность и экологичность проекта

45

4.1 Общие положения

45

4.2 Порядок проведения инструктажа, обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда при приеме (переводе) на работу

51

4.2.1 Вводный инструктаж

51

4.2.2 Первичный инструктаж на рабочем месте

52

4.2.3 Обучение по охране труда и проверке знаний требований охраны труда у руководителей и специалистов при  поступлении на работу и назначении на должность

53

4.2.4 Стажировка

55

4.3 Порядок проведения инструктажа, обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда в процессе работы

56

4.3.1 Повторный инструктаж

56

4.3.2 Внеплановый инструктаж

57

4.3.3 Целевой инструктаж

58

4.3.4 Очередная и внеочередная проверка знаний требований охраны труда

59

Заключение

61

Список используемой литературы

63

Приложение А

65

Приложение Б

67

Приложение В

70

Приложение Г

71

Приложение Д

73

Приложение Е

75

Приложение Ж

77

Введение

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Цель данного дипломного  проекта –  разработать  мероприятия по внедрению системы кадрового резерва в филиале ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6.

Для достижения  поставленной цели, необходимо  решить ряд задач:

  1.  Исследовать содержание и процедуры процесса формирования кадрового резерва, изучить  принципы  и технологию работы с ним;
  2.  Выполнить анализ структуры персонала предприятия;
  3.  Разработать рекомендации по формированию и подготовки кадрового резерва.

Предмет исследования – формирование и подготовка кадрового резерва предприятия.

Объектом исследования является филиал ОАО«Иркутскэнерго» ТЭЦ-6.

Структура дипломного проекта выглядит следующим образом:

  1.  Введение, в котором отражена актуальность выбранной темы;
  2.  В первой главе, рассматриваются основные понятие кадрового резерва, принципы и основные методы работы с ним;
  3.  Вторая глава дает общее представление о выбранном предприятии, его деятельности, организационной структуре;
  4.  Третья глава содержит рекомендации по формированию и подготовке кадрового резерва предприятия;
  5.  В четвертой главе представлен порядок проведения инструктажей, обучения по охране труда и проверки знаний требований по охране труда  при приеме (переводе) на работу, а так же в процессе работы;
  6.  Заключение, где приводятся основные выводы и результаты проделанной работы;
  7.  Список используемой литературы, в который включены основные нормативно-правовые документы филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6, а также учебная литература.

1 Исследование методологических подходов к формированию и подготовке кадрового резерва

1.1 Понятие кадрового резерва предприятия и принципы его формирования

В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.

В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

Кадровый резерв — это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

- компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления;

- компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний;

- компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании;

- компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва:

- по виду деятельности,

- скорости замещения должностей,

-  уровню подготовленности.

В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

- Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

- Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

- группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Для того чтобы грамотно сформировать систему работы с кадровым резервом предприятия, необходимо придерживаться основных принципов его формирования, которые представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1  - Основные принципы формирования кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата предусматривает необходимость учета:

- ориентации на профессиональный рост,

- требований к образованию,

- возрастного уровня,

- стажа работы в должности и динамичности карьеры. 

Принцип научности предусматривает подбор кандидатов с использованием научного подхода в области управления персоналом.

Принцип динамичности предполагает, что  кадровый резерв это динамичная и живая структура, которая постоянно растет, развивается и обновляется.

Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка.

Исходными данными  для формирования резерва является большое количество специфической  информации:

  •  информация о результатах профессионального отбора;
  •  информация о результатах аттестации работников;
  •  объективная информация о сотрудниках (уровень образования,

стаж работы, карьерные продвижения);

  •  информация о структуре организации;
  •  планы служебной карьеры.     

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

-специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

1.2 Определение потребности, численности и структуры кадрового резерва

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев:

- категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;

- потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

- число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов;

- фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

- степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

- примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Рисунок 1.2 - Схема формирования потребности в создании кадрового резерва

Кадровый резерв формируется на высшие и главные должности организации, их заместителей, а также ключевые позиции кадровой, финансовой, юридической службы и прочие.

Структура кадрового резерва строится по уровням управления в соответствии с номенклатурой должностей, включенных в список резервирования, и представляет собой три уровня:

Первый  уровень включает следующую номенклатуру должностей:

- генеральный директор;

-заместитель генерального директора, 1-й заместитель, исполнительный директор.

Второй уровень включает: заместителей генерального директора по направлениям (по развитию, по производству, по торговле, по финансам и экономике и так далее).

3-й уровень включает следующие должности:

- начальник кадровой службы;

- начальник юридической службы;

- главный инженер;

- главный бухгалтер.

Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

- квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты – допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений;

- набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов – представителей консалтинговой компании, но главное – она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

- анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

- интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

-оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

- сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

В число перспективных кадров включаются работники, которые были заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации, причем работник заранее должен быть осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Вторая стадия формирования резерва состоит из:

- оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;

- сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.

Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, были определены:

- мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

- профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

- личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.  

Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры можно ввести лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполняется начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.

Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей.

В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет.

При этом возможно, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв, таким образом, выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

1.4 Работа с кадровым резервом

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются программы развития.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:

- деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

- решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса, поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;

2. временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;

3. стажировка в руководящей должности;

4. работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;

5. участие в рабочих группах и совещаниях.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR -службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

- сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва;

- сотруднику необходима дополнительная подготовка, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития;

- сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою востребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.  

Система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

  1.  Характеристика филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6

2. 1 Общая характеристика предприятия

Иркутское открытое акционерное общество энергетики и электрификации учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Полное фирменное название Общества: Иркутское открытое акционерное общество энергетики и электрификации.

Сокращенное фирменное название Общества: ОАО «Иркутскэнерго».

Местонахождение Общества: 664025, Российская Федерация, Иркутская область, г.Иркутск, ул.Сухэ-Батора, 3.

Общество является юридическим лицом, созданным в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

ТЭЦ-6 проектировалась и начинала строиться в 1964г как составная часть Братского лесопромышленного комплекса. Несмотря на то, что ТЭЦ-6 проектировалась исключительно как промышленная, с начала своей эксплуатации электростанция несет и отопительную нагрузку, снабжая теплом центральный район г. Братска.  С 1 июля 2006 года в соответствии с решением Совета директоров ОАО «Иркутскэнерго» и на основании приказа Генерального директора ОАО «Иркутскэнерго» изменена структура ТЭЦ-6 путём укрупнения её за счёт объединения с филиалом Братские тепловые сети («Северные тепловые сети» и ТЭЦ-7). В настоящее время ТЭЦ-6 представляет собой мощный энергетический объект, в который входят 6 источников централизованного теплоснабжения города Братска, а также 381,2 километра сетей г.Братска. Сегодня ТЭЦ-6 по многим показателям один из лучших филиалов в ОАО «Иркутскэнерго».

Местонахождение ТЭЦ-6: 665718, Иркутская область, г.Братск-18,  а/я428.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли путем эффективного энергоснабжения потребителей г.Братска.  Для осуществления цели ТЭЦ-6 занимается производством, передачей и распределением пара и горячей воды (тепловой энергией).

  1.  Организационная структура предприятия

Численность сотрудников составляет 1522 человека.  Из них 908 рабочих, которые непосредственно осуществляют производственно-хозяйственную деятельную. Руководителей, осуществляющих функции общего управления - 257 человек. Специалистов, осуществляющих экономические, инженерно-технические и другие функции - 214 человека и 143 служащих, осуществляющих подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Структура предприятия является линейно-функциональной. Проанализировав ее можно сделать вывод о том, что структура линейно-функциональная, поскольку  у генерального директора появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений, которые специализируются на выполнении определенного вида деятельности. Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

а) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

б) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

Недостатки линейно-функциональной структуры:

а) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

б) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.


Структура филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6

 

 

Рисунок 2.1 – Структура ТЭЦ-6


  1.  Анализ структуры персонала филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6
    1.  Характеристика персонала организации

Проанализируем состав трудового коллектива по некоторым признакам за последние 3 года.

Таблица 2.1 – Анализ персонала по категориям в период   2008 -2010 год

Категория

2008 год.

2009 год.

2010 год.

Всего

Удельный

Вес,%

Всего

Удельный

вес

Темп

роста

Всего

Удельный

Вес,%

Темп

роста

Руководитель

262

17

261

16,9

99,6

257

16,9

98,5

Специалист

206

13,4

210

13,6

101,9

214

14

101,9

Служащий

144

9,4

144

9,3

100

143

9,4

99,3

Рабочий  

926

60,2

931

60,2

100,5

908

59,7

97,5

Итого.

1538

100

1546

100

100,5

1522

100

98,4

Анализируя состав филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6 за последние 3 года, можно сказать, что штат работников уменьшился к 2010 году по сравнению с 2008 годом. В основном сократилось число рабочих специальностей. Число специалистов, наоборот, с каждым годом возрастает.

Рисунок 2.2 – Функционально-производственная структура

Самая большая категория работников – рабочие (59,7%). Это непосредственно связанно со спецификой предприятия. Руководителей – 16,9%, специалистов – 14%, служащих – 9,4%.

Показатели

2008г

Удельный

Вес, %

2009г

Удельный

Вес, %

Темп

Роста, %

2010г

Удельный

Вес, %

Темп роста, %

работники

1) по возрасту

До 25 лет

175

11,4

177

11,4

101,1

172

11,3

97,2

От 25 до 35 лет

336

21,9

332

     21,6

98,8

331

21,8

99,4

От 35 до 45 лет

402

26,1

405

     26,2

100,7

385

25,3

95

От 45 до пенсионного возраста

345

22,4

350

     22,6

101,4

358

23,5

102,3

Работающие пенсионеры

280

18,2

282

    18,2

100,7

276

18,1

97,9

Итого

1538

100

1546

    100

100,5

1522

100

98,4

2)по образованию

Неполное среднее

232

15

232

15

100

230

15,1

99,1

среднее

516

33,6

537

34,7

104

462

30,3

86

Среднеспец.

467

30,4

440

28,5

94,2

484

31,8

110

высшее

323

21

338

21,8

104,6

347

22,8

102,6

Итого

1538

100

1546

100

100,5

1522

100

98,4

3)по стажу работы

до 3 лет

18

1,2

19

1,2

105,5

33

2,2

173,7

От 3 до 5 лет

25

1,6

19

1,2

76

20

1,3

105,3

От 5 до 10 лет

188

12,3

180

11,6

95,7

194

12,7

107,7

От 10 до 15 лет

191

12,4

213

13,8

111,5

175

11,5

82,1

От 15 до 20 лет

454

29,5

462

29,9

101,8

456

30

98,7

20 лет и более

662

43

653

42,3

98,6

644

42,3

98,6

Итого

1538

100

1546

100

100,5

1522

100

98,4

Таблица 2.2 – Распределение работников на период с 2008 по 2010 год

 

Из таблицы видно, что самая большая группа от 35 до 45 лет - 25,3%. Далее идет группа от 45 лет до пенсионного возраста (23,5%), причем с каждым годом эта группа увеличивается. От 25 лет до 35 – 21,8%, работающие пенсионеры – 18,1%, до 25 лет – 11,3%.

Наибольшее число работников имеет средне-специальное образование и составляет 31,8%. Это связанно с тем, что на предприятии преобладают рабочие специальности. Работников со средним образованием – 30,3%, с высшим- 22,8% и с неполным средним – 15,1%.

Рисунок 2.3 – Структура персонала по образованию

В организации преобладают работники со стажем работы 20 лет и более (42,3%).  Далее идут группы от 15 до 20 лет – 30%, от 5 до 10 лет – 12,7%, от 10 до 15 лет – 11,5%, до 3 лет – 2,2%, от 3 до 5 лет – 1,3%.

Рисунок 2.4 – Структура персонала по стажу работы

  1.  Анализ движения кадров

В результате движения кадров происходит изменение качественного состава персонала. Движение персонала в определенных пределах полезны для успешного развития организации.

Таблица 2.3 – Анализ движения кадров

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

На начало года

1542

1538

1546

Принято вновь

2

10

7

Принято переводом

1

5

3

Уволено

в том числе:

7

7

34

по причинам предусмотренным законом

4

5

28

по собственному желанию

3

2

5

за нарушение трудовой дисциплины

-

-

1

На конец года

1538

1546

1522

Коэф-т оборота по приему

0,002

0,01

0,006

Коэф-т оборота по выбытию

0,004

0,004

0,02

Коэф-т текучести

0,002

0,001

0,004

 

В 2009 году коэффициент оборота по приему увеличился на 0,8%, что связано с увеличением принятых работников.  А в 2010 году снова снизился на 0,4%.  

Коэффициент оборота по выбытию в 2010 году по сравнению с 2008 и 2009 годам вырос на 1,6%. Большинство работников были уволены по причинам предусмотренным законом (выход на пенсию и сокращение штата).

Коэффициент текучести кадров в 2009 году сократился на 0,1%, а в 2010 году вырос на 0,3%. Текучесть кадров на предприятии маленькая, это положительная тенденция, так как коллектив предприятия устоявшийся, что способствует более эффективной работе.

  1.  Анализ использования рабочего времени

Фотография рабочего времени — это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Фотография рабочего времени применима как к производственным мощностям, так и в оценке работы интеллектуальных ресурсов. Фотография рабочего времени, как один из методов снижения затрат, позволяет:

- составить и провести анализ точного бюджета рабочего времени каждого сотрудника;

- составить фактические балансы рабочего дня путем группирования затрат времени по различным категориям;

- определить структуру рабочего времени;

- выявить причины потери рабочего времени и невыполнения норм;

- провести сравнительный анализ работы сотрудников, имеющих сходные рабочие задачи, и выявить способы увеличения эффективности труда;

- произвести оценку организационно-технических условий рабочих мест и их влияния на затраты рабочего времени сотрудников;

- провести анализ использования рабочего времени передовыми работниками;

- повысить управляемость проектов за счет получения альтернативных данных об использовании человеческих ресурсов.

Проведем сравнительный анализ фотографии рабочего времени сотрудника взятого «со стороны» и сотрудника повышенного в должности.

Профессия: начальник ЦОРа (взят на должность из другой организации)

Начало наблюдения: 8 ч. 00 мин.

Конец наблюдения: 17 ч. 00 мин.

Условия работы: офисное помещение, работа с документами, оргтехникой.

Стаж в должности: 5 месяцев

           Таблица 2.4 – фотография рабочего времени начальника ЦОРа

Наименование затрат рабочего времени

Текущее время в часах и минутах

Продолжительность (мин)

Индекс

Приход на рабочее место

8.00

5

НТД

Подготовка рабочего места

8.05

5

ПЗ

Получение и ознакомление с электронной почтой

8.10

10

ОП

Телефонные переговоры

8.20

40

ОП

Разговор с коллегой на личные темы

9.00

15

НТД

Продолжение таблицы 2.4

Подготовка документов, ведение документации

9.15

100

ОП

Телефонные переговоры

10.55

55

ОП

Уход по личным надобностям

11.50

10

ОЛН

Обеденный перерыв

12.00

60

ОЛН

Проверка электронной почты, выполнение работ на компьютере

13.00

100

ОП

Подготовка копий, необходимых документов

14.40

20

ОП

Подготовка документов за прошедший квартал к сдаче в архив

15.00

30

ОП

Уход по личным надобностям

15.30

20

ОЛН

Составление плана на следующий день

15.50

20

ОП

Проверка выполненной работы подчиненными

16.10

40

ОП

Завершение работы, выключение оргтехники, наведение порядка на рабочем месте

16.50

10

ПЗ

Уход с работы

17.00

5

ПЗ

ПЗ=5+10+5=20

ОП=10+40+100+55+100+20+30+20+40=415

ОЛН=60+20+10=90

НТД=5+15=20

Коэффициент использования рабочего времени рассчитывается по формуле:

Кисп = (Тпз оп олн)/Тнаб, где:

Тпз – время на подготовку к работе, завершительные мероприятия;

Топ – оперативное время;

Толн – время на отдых и личные нужды;

Тнаб – всё время наблюдения.

Кисп=(20+415+90)/545=0,96

Профессия: начальник КТЦ (переведен с должности заместителя начальника КТЦ)

Начало наблюдения: 8 ч.00 мин.

Конец наблюдения: 17 ч. 00 мин.

Стаж в должности: 3 месяца

      Таблица 2.5 – Фотография рабочего времени начальника КТЦ

Наименование затрат рабочего времени

Текущее время в часах и минутах

Продолжительность (мин)

Индекс

Приход на рабочее место

8.00

5

НТД

Подготовка рабочего места

8.05

5

ПЗ

Поручение заданий подчиненным

8.10

20

ОП

Проверка электронной почты

8.30

10

ОП

Телефонные переговоры

8.40

20

ОП

Уход по личным нуждам

9.00

10

ОЛН

Продолжение таблицы 2.5

Выполнение работы на компьютере

9.10

100

ОП

Оформление документации для сдачи в архив

10.50

20

ОП

Выполнение работы на компьютере

11.10

50

ОП

Обеденный перерыв

12.00

60

ОЛН

Телефонные переговоры

13.00

50

ОП

Уход по личным нуждам

13.50

10

ОП

Выполнение работы на компьютере

14.00

150

ОП

Проверка выполненной работы подчиненными

16.30

15

ОП

Составление плана на следующий день

16.45

10

ОП

Завершение работы, выключение оргтехники, наведение порядка на рабочем месте

16.55

5

ПЗ

Уход с работы

17.00

5

ПЗ

ПЗ=5+5+5=15

ОП=20+10+20+100+20+50+50+10+150+15+10=455

ОЛН=10+60=70

НТД=5

Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени:

Кисп= (15+455+70)/545=0,99

У работника, уже работавшего на этом предприятии, коэффициент использования рабочего времени составил 0,99 или 99%, а у работника принятого недавно 0,96 (96%). Из этого следует, что у работника, повышенного в должности, производительность труда будет выше, хотя стаж на руководящей должности меньше.

Следовательно, для предприятия выгоднее выбирать руководящих работников из своих сотрудников, которые уже знают специфику работы и коллектив организации. Для этого необходимо ввести на предприятие систему кадрового резерва.

3 Мероприятия направленные на формирование и подготовку кадрового резерва

3.1 Положение о работе с кадровым резервом

После ввода системы разработанных мероприятий в действие необходимо получить следующий результат:

  •  зачисление в резерв должно стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;
  •  элементы случайности и субъективизма при назначении на должность руководителя должны быть сведены к минимуму;
  •  зачисленные в кадровый резерв кандидаты должны соответствовать требованиям, которые предъявляются к руководителям в ОАО «Иркутскэнерго»;
  •  создать условия конкуренции среди специалистов в кадровом резерве;
  •  снизить период ожидания  резервистом повышения по должности.

Кроме того, при  работе с кадровым резервом показатель готовности кадрового резерва должен стремиться к 100 %, а показатель текучести кадрового резерва должен стремиться к нулю.

Одним из важнейших элементов становления новой системы работы с резервом кадров является принятие нормативно-правовых актов, формирование соответствующей законодательной базы. Основным организационным документом, регламентирующим работу с претендентами на занимаемые должности является Положение о работе с кадровым резервом, содержание которого должно быть известно всем работникам организации.

Внедрение системы подготовки специалистов за счет кадрового резерва возможно лишь при условии, что в компании действует процедура деловой оценки и проводится обучение сотрудников. Следовательно, Положение о кадровом резерве неразрывно связано с Положением о деловой оценке, Положением об обучении и другими базовыми документами, нормирующими деятельность по управлению персоналом в компании.

Положение о кадровом резерве готовит служба управления персоналом. К разработке можно привлечь и руководителей ключевых структурных подразделений. Концепцию Положения необходимо обсудить с руководством компании. В нем должна быть четко описана технология работы с кадровым резервом и даны ответы на следующие вопросы:

  1.  Как проводится оценка кандидатов?
  2.  Какова процедура зачисления в резерв?
  3.  Как и в какие сроки осуществляется подготовка резервистов?
  4.  Кто несет ответственность за работу с резервом?

Для примера предлагается следующая структура документа в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Структура Положения о кадровом резерве

Раздел

Содержание

Общие положения

Цели формирования кадрового резерва, например:

– повышение качества подготовки руководящего состава;

– оперативное замещение ключевых должностей за счет внутренних ресурсов компании;

– сохранение принципа преемственности в управлении предприятием.

Принципы работы с кадровым резервом, такие как:

– подбор кандидатов по деловым и личностным качествам;

– гласность в организации работы с резервом

Порядок подбора кандидатов в кадровый резерв

Процедура формирования резерва; порядок учета результатов оценки и аттестации; критерии зачисления претендентов в резерв. При отборе рекомендуется учитывать не только общие, но и

профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, цеха, а также требования к личностным качествам

Организация работы с резервом

Порядок работы по подготовке резервистов (виды программ и сроки обучения, бюджет, оценка результатов обучения). Например, могут быть утверждены три вида программ: общая теоретическая подготовка, специальная программа, индивидуальная программа (практика, стажировка). Как правило, срок обучения составляет 1 год, по истечении которого проводятся мероприятия по оценке  резервистов    по  таким   показателям,   как

выполнение годового индивидуального плана, выполнение плана стажировки, рабочие показатели.

Ответственность при работе с кадровым резервом*

Работа по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется при взаимодействии менеджера кадровой службы, психолога, специалиста по обучению персонала, руководителей подразделений. Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур несет директор по персоналу

* В положении такой раздел может и отсутствовать. Тогда степень ответственности всех участников процедур адаптации нужно указать применительно к каждому этапу технологии.

Документ может содержать и другие самостоятельные разделы. Например, в одном из них может описываться процесс бюджетирования расходов по формированию и обучению кадрового резерва. В приложении желательно представить формы документов: индивидуальный план работы сотрудника, лист оценки, форма отчета по итогам стажировки.

Положение о кадровом резерве подписывает директор службы персонала и утверждает первый руководитель компании. Документ может содержать визы согласования начальников структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении Положения на стадии его разработки.

Создание такого документа – необходимый этап при выстраивании в компании системы кадрового резерва.

3.2 Подбор кандидатов в кадровый резерв

Подбор кандидатов необходимо начать с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации, причем работник заранее должен быть осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. После собеседования с кандидатом в кадровый резерв, необходимо провести оценку его личностных и профессиональных качеств.

На каждую должность в резерве необходимо как минимум два кандидата - второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата.

Кандидатом в кадровый резерв может быть штатный работник филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6, имеющий стаж работы в ОАО «Иркутскэнерго» не менее 1 года, высшее образование,  возраст которого не превышает 35 лет.

3.3 Разработка технологии отбора кандидатов в состав кадрового резерва предприятий

Оценка  персонала на предприятиях существовала всегда. Однако она  далеко не всегда  выполняется осознанно и планомерно. Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Для каждого параметра  профессионализма управленцев используются определенные методы оценки. Если на предприятии грамотно оцениваются сотрудники, производится ротация кадров и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять управленческие позиции  грамотными профессионалами и управленцами.

Внедрение метода трехсторонней экспертной оценки при формировании кадрового резерва на предприятии призвана свести субъективизм  в оценке кандидатов в кадровый резерв  к нулю, поскольку  свое мнение о сотруднике высказывает не только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные и коллеги. Схема трехсторонней оценки представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Схема трехсторонней экспертной оценки

Основное достоинство методики в том, что она позволяет получить полную картину  личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто  наличие этих качеств, но и то, как именно они проявляются в работе. Выводы такой оценки объективнее, чем при других формах. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда же в оценке участвуют несколько человек, картина получается более объективной. Объективность экспертной оценки повышает и большая выборка респондентов. Кандидата в кадровый резерв оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

Основная сложность данного метода связана  с получением  информации о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал. Еще один недостаток этой методики в том, что иногда достаточно трудно добиться откровенного мнения от  экспертов из нижнего уровня управления.

Метод экспертной оценки личности предполагает, что  к специалистам  различного должностного уровня предъявляются специфические системы требований, в зависимости от их должностного статуса. Оцениваемый  специалист по-разному  воспринимается и оценивается различными категориями экспертов. Алгоритм  оценки   включает в себя несколько процедур.  При этом  на первом этапе необходимо сформировать перечень экспертов, которые будут оценивать каждого человека. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать кандидату в кадровый резерв не только положительную, но и критическую оценку.  Рекомендуется, на каждого оцениваемого подбирать по три эксперта из соответствующего уровня управления.

Рисунок 3. 2 - Алгоритм   реализации экспертной оценки

В процессе  разработки экспертной оценки следует создать формализованный документ, содержащий понятийный аппарат для качественной оценки характеристик и ввести оценочную шкалу на каждое оцениваемое качество. Цель создания данного документа заключается в устранении разночтений  оцениваемых качеств. Особого внимания заслуживает выбор параметров оценки.

На рисунке  3.3 приведена структура экспертной оценки с указанием конкретных оцениваемых качественных  характеристик для каждого блока. 

Для стандартизации процедуры оценки  введена  пятибалльная  шкала. Оценка  каждого качества производится по  бальной шкале:  

- 1 балл – неприемлемый уровень;

- 2 балла – ниже среднего;

- 3 балла – средний уровень;

- 4 балла высокий уровень;

- 5 баллов – очень высокий уровень. 

Пример пятибалльной шкалы представлен в приложении А.

Таким образом, предлагаемая методика экспертной оценки  позволяет получить полную картину проявления  личностных и профессиональных качеств кандидатов в кадровый резерв  в их трудовой деятельности. Она позволяет свести субъективизм оценки каждого к минимуму, за счет трех уровней оценки, получить каждому кандидату в кадровый резерв обратную связь. Кроме того, введение системы трехсторонней экспертной оценки  при создании кадрового резерва  мотивирует  персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Так же  полученные результаты экспертной оценки  подталкивают работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту. По результатам экспертной оценки, возможно, составить «Индивидуальный план развития специалиста», который в свою очередь  предоставляет следующие  преимущества для  сотрудника:

  •  помогает согласовать и связать индивидуальные цели развития с целями предприятия;
  •  повышает мотивацию сотрудника в управлении собственным развитием;
  •  помогает сотруднику развиваться непрерывно, выбирая удобные для него способы обучения (самостоятельно, с наставником, видео- и аудиоматериалы).

Рисунок 3.3 - Качественные характеристики оценки кандидатов в кадровый резерв

Дополнительных материальных затрат по внедрению методики трехсторонней экспертной оценки не предполагается. Меры по ее внедрению будут носить только организационный и контролирующий характер, посредством внесения изменений в должностные инструкции специалистов по управлению персоналом и психолога.

3.4 Подготовка кадрового резерва

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения.

Теоретическую подготовку резервисты могут пройти в «Школе технического лидерства» на базе Братского государственного университета, открытой в марте 2011 года.

Основной целью обучения в ШТЛ является развитие управленческих знаний, умений и навыков в соответствии с производственными условиями, формирование у слушателей готовности к выполнению руководящих функций на более высоком уровне и в целом управленческого мышления.

Слушателями Школы могут быть молодые руководители среднего звена, находящиеся в составе кадрового резерва.

Обучение проводится с использованием семинаров, лекций, деловых игр, психологических тренингов.

В программу обучения в «Школе технического лидерства» включены:

  •  основы управления персоналом, и техники руководства персоналом на предприятиях теплоэнергетики;
  •  организация управленческой деятельности;
  •  правовые основы управления.

На второй ступени ШТЛ изучаются следующие  дисциплины:

  •  основы гражданского  права;
  •  основы трудового права;
  •  финансовый менеджмент;
  •  стимулирование труда персонала;
  •  организационный менеджмент.

Третья ступень школы технического лидера предусматривает изучение следующих вопросов:

  •  особенности управления и распоряжения имуществом;
  •  система менеджмента качества на теплоэнергетических предприятиях;
  •  охрана труда.

По окончании первой ступени слушатели сдают устный зачет. В конце второй и третьей ступеней им необходимо разобрать различные ситуации в области управления и предложить свои варианты решения управленческих задач. В конце третей ступени сдается устный экзамен.

В течение обучения так же проходят психологические тренинги:

- «Формирование команды»;

- «Стресс-менеджмент»;

- «Развитие управленческих навыков»;

- «Личностный рост»;

- «Тайм-менеджмент» (управление временем);

- «Управление конфликтами»;

- «Эффективное межличностное общение»;

- «Управление талантами»;

- «Развития навыка предоставления обратной связи»;

- «Мотивационный тренинг».

После окончания учебного курса выдается сертификат «Школа технического лидерства». Стоимость прохождения курса 20 000 рублей.

Положительной стороной этого учебного курса является неотрывность персонала от производства. Занятия проходят внерабочее время. Так же благодаря близости этого учебного центра сокращаются затраты на транспорт и проживание.

Обучение в «Школе технического лидерства» позволит резервистам сократить период ожидания повышения по должности. Кроме того после обучения в ШТЛ предполагается получить следующие результаты:

  •   повышение статуса и значимости своей социальной роли на предприятии;
  •  повышение качества управленческих решений;
  •  снижение потерь от неправильной оценки ситуации;
  •  укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
  •  рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;
  •  обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

4 Безопасность и экологичность проекта

Охрана труда — это способ организации мер, включающих в себя правовые, лечебно-профилактические, реабилитационные, экономические, санитарно-гигиенические, организационно-технические и другие мероприятия направленные на сохранения жизни и здоровья людей в ходе трудовой деятельности, улучшение трудовой дисциплины, развитие их работоспособности, сохранение денежных средств и оборудования предприятия, увеличение прибыли компании. Дело в том, что большинство проблем и неприятностей, в том числе, несчастных случаев на производстве, происходит чаще всего из-за незнания существующих законодательных требований охраны труда.

На любом предприятии обязательно должна быть организована служба охраны труда. Проведена аттестация рабочих мест и сертификация работ охраны труда. Грамотная организация охраны труда гарантирует безопасность сотрудников, сводит уровень производственного травматизма к минимуму. Служба охраны труда гарантирует руководителям соблюдение всех правил и норм по охране труда и технике безопасности. Постоянный контроль за соответствием условий работы требованиям, оговоренным в законодательстве, проведение инструктажей и бесед с руководителями предприятия и сотрудникам - вся эта работа входит в круг обязанностей сотрудников службы охраны труда.

Тема данного дипломного проекта формирование и подготовка кадрового резерва. Для того, что бы подготовить грамотных специалистов необходимо обучать не только своей специальности и повышать его квалификацию, но и обучить охране труда и технике безопасности.

4.1 Общие положения

Положение о порядке проведения работы с персоналом на филиале ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6  (далее Положение) устанавливает порядок организации проведения инструктажей, обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников (руководителей, специалистов и работников рабочих профессий) открытого акционерного общества «Иркутскэнерго».

Настоящее Положение разработано с учетом требований: СТП 001.083.006-2007 «Порядок разработки, утверждения и внесения изменений в положение о структурном подразделении»; СТП 001.083.001-2005 «Состав и порядок управления НД СУ»; «Правил работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации», утвержденными приказом № 49 от 19.02.2000г Министерства топлива и энергетики РФ; на основании и в соответствии с действующим законодательством РФ.  

Положение является руководящим документом для персонала филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6, и его требования содержаться в инструкциях, положениях и организационно-распорядительных документах, действующих на ТЭЦ-6.

При приеме (переводе) на работу в  филиал ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6  по трудовому договору на неопределенный или определенный сроки в зависимости от профессии (должности), квалификации и вида предстоящей трудовой деятельности с работниками должны проводиться:

-вводный инструктаж по охране труда (далее - вводный инструктаж);

-первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте (далее – первичный инструктаж);

-обучение по охране труда и проверка знаний требований охраны труда при профессиональной подготовке, переподготовке и обучении вторым профессиям работников рабочих профессий;

-обучение по охране труда и проверка знаний требований охраны труда у руководителей и специалистов при поступлении на работу и назначении на должность;

-стажировка (отдельных категорий работников, установленных соответствующими правилами).

В процессе работы в зависимости от профессии (должности), квалификации и вида трудовой деятельности с работниками должны проводиться:

-повторный инструктаж по охране труда (далее – повторный инструктаж);

-внеплановый инструктаж по охране труда (далее – внеплановый инструктаж);

-целевой инструктаж по охране труда (далее – целевой инструктаж);

-очередная и внеочередная проверка знаний требований охраны труда. Все виды инструктажей по охране труда (являющихся частью обучения по охране труда) завершаются устной проверкой приобретенных работником знаний и навыков безопасных приемов работы лицом, проводившим инструктаж.

Проведение всех видов инструктажей и стажировки регистрируется в журналах регистрации инструктажей по охране труда с указанием даты проведения инструктажа и обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Страницы журналов регистрации инструктажей по охране труда должны быть прошиты и пронумерованы. В конце журнала должно быть указано прописью количество пронумерованных страниц, заверенных подписью руководителя и печатью соответствующего подразделения ОАО «Иркутскэнерго».

Записи о проведении инструктажей и стажировки в журнале регистрации инструктажа по охране труда на рабочем месте следует вести в хронологическом порядке. Для регистрации каждого вида инструктажа и стажировки допускается в журнале выделять отдельные страницы.

В подразделениях ОАО «Иркутскэнерго» приказом или другим локальным распорядительным актом устанавливается перечень лиц, ответственных за ведение и хранение журналов регистрации инструктажей по охране труда.

Кроме журналов регистрации инструктажей в подразделениях ОАО «Иркутскэнерго» заполняется личная карточка прохождения работником инструктажей, обучения, стажировки, проверки знаний требований охраны труда при поступлении (переводе) на работу (далее – личная карточка).

Личная карточка выдается работнику в отделе кадров при поступлении (переводе) на работу, где работниками отдела кадров заполняются 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 и 8 графы. После проведения вводного инструктажа и отметки о его проведении в графе 9 личной карточки специалистом по охране труда и проведения инструктажа по пожарной безопасности в графе 10 ответственным за проведение противопожарного инструктажа принимаемый (переводимый) на работу работник должен представить личную карточку руководителю производственного подразделения.

Остальные графы личной карточки заполняются соответственно руководителем производственного подразделения, руководителем стажировки, председателем комиссии и допускающим к работе. Руководитель производственного подразделения после заполнения всех граф передает личную карточку специалисту по охране труда, который заносит из неё необходимые сведения в автоматизированную систему управления охраной труда (АСУ ОТ). Далее личная карточка передаётся специалистом по охране труда на хранение в отдел кадров, как приложение к приказу (распоряжению) о приеме работника на работу (форма Т-1) или о переводе работника на другую работу (форма Т-5).

Порядок прохождения личной карточки устанавливается в приказе или другом локальном нормативном документе подразделения ОАО «Иркутскэнерго».

Для проведения проверки знаний приказом директора назначаются постоянно действующие комиссии Центрального участка и участков ТИиТС Центрального и Падунского районов. Комиссии должны состоять не менее, чем из пяти человек, председателем комиссии назначается технический директор участка, при его отсутствии – заместитель технического директора.

При этом,  директор, технические директора, заместители технического директора, начальник и старшие инспекторы отдела ПКиОТ проверку знаний норм и правил по охране труда, правил технической эксплуатации, пожарной безопасности и других государственных норм и правил должны проходить в комиссии исполнительной дирекции ОАО «Иркутскэнерго» с участием представителя Ростехнадзора.

Остальные члены комиссии проходят проверку знаний в постоянно-действующей комиссии своего участка при условии, что председатель и не менее двух членов комиссии прошли проверку знаний согласно вышеуказанного порядка.

В структурных подразделениях приказом директора создаются комиссии по проверке знаний работников структурных подразделений в составе не менее, чем из четырех человек, которые в свою очередь проходят проверку знаний в постоянно-действующей комиссии своего участка.

В комиссиях структурных подразделений проверку знаний проходят работники данного подразделения, а так же лица, в программе подготовки которых предусмотрена проверка по данному подразделению.

В постоянно-действующих комиссиях по участкам проверку знаний проходят:

- руководители структурных подразделений и их заместители;

- оперативные руководители;

- старшие мастера цехов, организующие работу на оборудовании;

- члены постоянно действующих комиссий структурных подразделений;

- другие работники ТЭЦ-6 (по усмотрению директора), включенные в график проверки знаний в постоянно действующей комиссии участка.

Проверка знаний производиться по календарным графикам. График проверки в постоянно-действующей комиссии участка утверждается техническим директором этого участка. Графики проверки знаний в комиссиях структурных подразделений утверждаются руководителями структурных подразделений.

Работники, подлежащие проверке знаний, должны быть ознакомлены с графиком проверки знаний не позднее, чем за 1 месяц до дня проверки (под роспись в контрольном экземпляре графика). Ответственность за ознакомление персонала с графиками несут председатели комиссий по проверке знаний.

Экземпляр утвержденного графика представляется в соответсвующие органы Ростехнадзора.

Проверка знаний каждого работника должна проводиться индивидуально. Программы предэкзаменационной подготовки, перечни вопросов для проверки знаний утверждаются председателем комиссии и согласовываются с органами государственного надзора и контроля, участвующими в проверке знаний.

Знания и квалификация проверяемых оцениваются по шкале «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно».

Результаты проверки знаний работника оформляются протоколами и заносятся в его «Удостоверение о проверки знаний». Только при наличии всех записей в «Удостоверении», работник имеет право приступать к исполнению своих должностных обязанностей. Протокол проверки знаний представлен в приложении Б.

Протоколы проверки знаний регистрируются в «Журнале учета проверки знаний» и хранятся в экзаменационных комиссиях в течение 3 лет со дня последней записи, затем сдаются на хранение в архив, где хранятся в течение 7 лет.

Журналы должны быть защищены от изъятий и вложения (пронумерованы, прошнурованы и скреплены печатью). Форма журнала представлена в приложении В.

4.2 Порядок проведения инструктажа, обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда при приеме (переводе) на работу

4.2.1 Вводный инструктаж

Вводный инструктаж проводят со всеми вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.

С работниками, переводимыми из одного производственного подразделения в другое, вводный инструктаж не проводится.

Вводный инструктаж проводит старший инспектор отдела производственного контроля и охраны труда.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований системы стандартов безопасности труда и утвержденной директором. Примерный перечень вопросов вводного инструктажа представлен в Приложении Г.

Вводный инструктаж проводит специалист по охране труда или работник, на которого приказом работодателя (или уполномоченного им лица) возложены эти обязанности.

Целью вводного инструктажа является ознакомление работника с местными условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка подразделения ОАО «Иркутскэнерго» и основными вопросами по охране труда.

Вводный инструктаж следует проводить в кабинете охраны труда, техническом кабинете или специально оборудованном помещении с использованием технических средств обучения и наглядных пособий (плакатов, макетов, моделей, диафильмов, видеофильмов, компьютерных программ).

4.2.2 Первичный инструктаж на рабочем месте

Первичный инструктаж на рабочем месте следует проводить после вводного инструктажа до начала работы (стажировки):

- со всеми вновь принятыми на ТЭЦ-6;

- переводимыми из одного структурного подразделения в другое;

- командированными;

- временными работниками;

- студентами и учащимися, прибывшими для производственного обучения или прохождения практики;

- со строителями, выполняющими строительно-ремонтные работы на территории предприятия;

- с работниками, выполняющими новую для них работу.

С лицами, которые не связаны с обслуживанием, испытанием, наладкой и ремонтом оборудования, использованием инструмента, хранением и применением сырья и материалов, первичный инструктаж на рабочем месте не проводится.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится по инструкциям по охране труда (программам) для определенных профессий работников или видов работ, разработанным в соответствии с требованиями нормативных правовых актов по охране труда, отраслевых правил и типовых инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации, других локальных нормативных документов.

Примерный перечень вопросов первичного инструктажа представлен в Приложении Д.

Руководитель производственного подразделения, проводивший первичный инструктаж на рабочем месте, делает соответствующую запись в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте и в личной карточке. Форма журнала регистрации инструктажа на рабочем месте представлена в Приложении Е.

Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте ведет и хранит после его окончания руководитель производственного подразделения. Срок хранения журнала 3 года.

4.2.3 Обучение по охране труда и проверка знаний требований охраны труда у руководителей и специалистов при поступлении на работу и назначении на должность

При поступлении на работу и назначении на должность руководители и специалисты должны быть ознакомлены работодателем (уполномоченным им лицом), руководителем соответствующего подразделения «Иркутскэнерго» или вышестоящим должностным лицом:

- с должностными обязанностями, в том числе по охране труда;

- с локальными нормативными документами, регламентирующими порядок организации работ по охране труда, условиями труда на вверенных им объектах;

- с состоянием производственного травматизма и профессиональной заболеваемости;

- с порядком и состоянием обеспечения работников средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов.

Руководящие работники проходят вводный инструктаж по безопасности труда и по пожарной безопасности.

С руководителями структурных подразделений и  управленческим персоналом и специалистами, обеспечивающими технологическое сопровождение деятельности филиала проводиться вводный, внеплановый и целевой инструктажи по безопасности труда и по пожарной безопасности.

С этими группами персонала проводится проверка знаний правил, норм по охране труда, правил технической эксплуатации, пожарной безопасности и других государственных норм и правил в комиссиях с участием представителей органов Ростехнадзора.

С руководителями структурных подразделений и управленческим персоналом и специалистами, обеспечивающими административное сопровождение деятельности филиала проходят вводный, внеплановый и целевой инструктажи по безопасности труда и по пожарной безопасности, а так же пожарно-технический минимум.

Проверка знаний производится один раз в год.

Лица, прошедшие обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в обучающих организациях, должны иметь соответствующее удостоверение.

Первичная проверка знаний у руководителей и специалистов проводится не позже 1 месяца со дня их назначения на должность.

4.2.4 Стажировка

Стажировка – практическое освоение непосредственно на рабочем месте навыков выполнения работы или групп работ, приобретенных при профессиональной подготовке.

Стажировку должны проходить:

- все вновь принимаемые и переводимые на другую работу (должность, рабочее место) работники рабочих профессий и специалисты, занятые на работах, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда;

- выпускники высших и средних специальных учебных заведений, профессиональных училищ.

Стажировка проводиться под руководством ответственного обучающего лица.

Стажировка осуществляется по программам, разработанным для каждой должности и рабочего места и утвержденным директором. Продолжительность стажировки должна составлять от 2 до 14 смен. Руководитель подразделения может освобождать от стажировки работника, имеющего стаж по специальности не менее 3 лет, переходящего из одного цеха в другой, если характер его работы и тип оборудования, на котором он распорядительным документом (приказом, распоряжением) руководителя организации или структурного подразделения, в зависимости от подчиненности стажера. В документе указываются календарные сроки стажировки и фамилии лиц, ответственных за её проведение.

Продолжительность стажировки устанавливается индивидуально в зависимости от уровня профессионального образования, опыта работы и профессии (должности) обучаемого.

В процессе стажировки работник должен:

- усвоить Правил технической эксплуатации (ПТЭ), Правил техники безопасности и охраны труда (ПТБ), Правил пожарной безопасности (ППБ) и их практическое применение на рабочем месте;

- изучить схемы, производственные инструкции и инструкции по охране труда, знание которых обязательно для работы в данной должности (профессии);

- отработать четкое ориентирование на своем рабочем месте;

- приобрести необходимые практические навыки в выполнение практических операций;

- изучить приемы и условия безопасной и экономичной эксплуатации обслуживаемого оборудования.

За безопасность стажера несет ответственность лицо, ответственное за проведение стажировки.

4.3 Порядок проведения инструктажа, обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда в процессе работы

4.3.1 Повторный инструктаж

Повторный инструктаж проводится со всеми работниками (за исключением работников, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте ) независимо от квалификации, стажа, образования, характера выполняемой работы не реже одного раза в месяц.

В целях повышения качества инструктажа и более полного усвоения работниками норм и правил безопасности ежемесячные повторные инструктажи проводятся по планируемым на каждый месяц перечням вопросов по безопасности труда и пожарной безопасности.

Программы повторных инструктажей разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений с тем расчетом, что бы каждая тема и полный объем программы первичного инструктажа будут повторяться не реже одного раза в 6 месяцев.

Повторный инструктаж проводиться индивидуально или с группой работников одной профессии, обслуживающих однотипное оборудование, и в пределах общего рабочего места.

4.3.1 Внеплановый инструктаж

Внеплановый инструктаж проводится:

- при введении новых или переработанных норм и правил, инструкций по охране труда;

- при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, исходного сырья и материалов и других факторов, влияющих на безопасность труда;

- при нарушении работником требований безопасности труда, которые могут привести или привели к травме, аварии, отказу работы оборудования, взрыву, пожару, отравлению;

- при перерывах в работе более 30 дней;

- по требованию органов государственного надзора.

Внеплановый инструктаж проводят индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание инструктажа определяется в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших его проведение.

Внеплановый инструктаж одиночных дежурных на отдаленных участках в исключительных случаях допускается проводить по телефону. Перечень таких рабочих мест утверждается директором.

4.3.2 Целевой инструктаж

Целевой инструктаж проводится:

- при выполнении разовых работ, не связанных с прямими обязанностями по специальности (погрузка, выгрузка, уборка территории, разовые работы вне территории предприятия, цеха);

- при ликвидации аварий, стихийных бедствий, катастроф;

- при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, дается устное или письменное распоряжение;

- при проведении экскурсий на предприятии.

Целевой инструктаж проводят:

- лицо, выдающее задание на производство работ, - руководителю работ (лицу, которому непосредственно выдается задание);

- руководитель работ – производителю работ и совместно членам бригады;

- допускающий – руководитель работ, наблюдающему, производителю работ и членам бригады.

Проведение целевого инструктажа во всех перечисленных случаях, кроме целевого инструктажа при производстве работ по нарядам и распоряжениям, фиксируется в журналах регистрации инструктажей на рабочем месте.

При производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, проведение целевого инструктажа фиксируется в приложении к наряду-допуску (Приложение Ж).

4.3.3 Очередная и внеочередная проверка знаний требований охраны труда

Очередная проверка знаний персонала проводится один раз в год у:

- оперативных руководителей, руководителей оперативно-ремонтного персонала, оперативного и оперативно-ремонтного персонала;

- руководителей, их заместителей, управленческого персонала и специалистов (административно-технического персонала) цехов и районов тепловых сетей, организующих работу персонала на оборудовании (теплотехническом, электротехническом) по нарядам-допускам, программам испытаний или имеющих право ведения оперативных переговоров;

- специалистов, выполняющих наладочные работы профилактические испытания;

- ремонтного персонала и рабочих, занятых на специальных работах.

Один раз в три года очередную проверку проходит:

- управленческий персонал и специалисты цехов, районов тепловых сетей, производственно-технических отделов, лаборатории контроля металла и других структурных подразделений, обеспечивающих технологическое сопровождение деятельности филиала;

- вспомогательный персонал.

Внеочередная проверка знаний проводиться независимо от срока предыдущей проверки:

- при введении в ОАО «Иркутскэнерго» новых и переработанных норм и правил;

- при установке нового оборудования, реконструкции или изменении главных электрических и технических схем;

- при назначении или переводе на другую работу, если новые обязанности требуют дополнительных знаний и норм;

- при нарушении работниками требовании норм и правил по охране труда, а так же других норм и правил, которые они обязаны соблюдать согласно служебным обязанностям;

- по требованию органов государственного надзора, федеральной инспекции труда;

- по заключению комиссий, расследовавших несчастные случаи с людьми или нарушения в работе энергообъекта;

- при перерыве в работе в данной должности более 6 месяцев.

Объем знаний для внеочередной проверки знаний и дату её проведения устанавливает директор (по представлению руководителя подразделения или органов надзора).

Внеочередная проверка знаний, проводимая по требованию органов государственного надзора и контроля,  а так же после происшедших аварий, инцидентов и несчастных случаев, не отменяет сроков очередной проверки по графику.

В случае внесения изменений и дополнений в действующие нормы и правила внеочередная проверка знаний не проводится, а они доводятся до сведения работников с оформлением в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте.

Заключение

Грамотно осуществляемая работа с кадровым резервом оказывает положительное воздействие на работу организации в целом, значительно повышая ее эффективность. Своевременное формирование и подготовка резерва способствуют поддержанию стабильности коллектива работников организации. Однако, для эффективного функционирования резерва, необходимо чтобы работа с кадровым резервом носила систематический характер, а также была адаптирована в соответствии с потребностями организации и меняющимися, как внутренними, так и внешними условиями.

Поэтому разработка данного дипломного проекта и предложенные в нем мероприятия по формированию и подготовке кадрового резерва является обоснованной и целесообразной.    

Проведенный в рамках дипломного проекта анализ использования  рабочего времени показал, что работники повышенные в должности, более эффективно используют свое рабочее время.

 Разработка программы по формированию и подготовки кадрового резерва  представляет собой создание особого организационного механизма управления, реализующегося в виде особых мероприятий и  побуждающего каждого работника постоянно повышать свой профессионализм.

Для оценки кандидатов в кадровый резерв необходимо использовать метод трехсторонней экспертной оценки. Благодаря ему можно узнать, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям предприятия. Сделать выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Сотрудников с высоким потенциалом необходимо направлять на обучение в «Школу технического лидерства», после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур  можно определить  индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это помогает эффективно управлять персоналом и дает возможность работникам раскрыть свой потенциал.

В заключение хотелось бы отметить конкретные преимущества от внедрения программы формирования и подготовки кадрового резерва:

  •  зачисление в резерв должно стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;
  •  элементы случайности и субъективизма при назначении на должность руководителя должны быть сведены к минимуму;
  •  зачисленные в кадровый резерв кандидаты должны соответствовать требованиям, которые предъявляются к руководителям в ОАО «Иркутскэнерго»;
  •  создание  условий для конкуренции среди специалистов в кадровом резерве;
  •  снизить период ожидания  резервистом повышения по должности.

Список используемой литературы

  1.  Андреев, В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.В. Андреев. – М.: Феникс, 1999.
  2.  Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003.
  3.  Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  4.  Барышева, А. Кнут как основное мотивирующее средство [Текст]: пособие по управлению персоналом / А. Барышева. – М.: ИНФРА-М, 2005.
  5.  Бурлаков, Г.Р. Мотивационный климат организации [Текст]: учебное пособие / Г.Р. Бурлаков. – М., 1998.
  6.  Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ГНОМ-пресс, при сод. Элит-2000, 2004.
  7.  Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов, 5-е изд., доп. / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2003.
  8.  Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Спецлит, 2000.
  9.  Евсеева, Т.Р. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст]: учебное пособие, том 1 / Т.Р. Евсеева. – М.: Элит, 2001.
  10.  Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд [Текст]: учебное пособие / Н. Комарова. – М. 1997.
  11.  Кротов, В.Ф. Основы теории оптимального управления [Текст]: учебное пособие для экономических вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. - М.: Высш. шк., 1998.
  12.  Мокий, М.С. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие под ред. проф. М.Г.Лапусты / М.С. Мокий, Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина, – М.: Инфра-М, 2002.
  13.  Положение о порядке проведении работы с персоналом на филиале ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6 [Текст], 2008.
  14.  Правила внутреннего трудового распорядка для работников филиала ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6 [Текст], 2010.
  15.  Сафронов, Н.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Н.А.Сафронов. - М.: Юристъ, 2002.
  16.  Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
  17.  Хекхаузен, Х. Мотив и мотивация [Текст]: восемь основных проблем: учебный ресурс / Х. Хекхаузен. – СПб.:, 2007.
  18.  Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]: учебное пособие / Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, 2005.
  19.  Николаева, О.Е. Управленческий учёт [Текст]: учебник, под редакцией А.Д Шеремета, 3-е изд., перераб. и доп./ О.Е. Николаева, С.И. Полякова, А.Д. Шеремет. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.

Приложение А

Пятибалльная шкала для оценки характеристик

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

5 баллов

Экономические знания

Профессиональные знания

Опыт практической работы

Умение планировать работу

Повышение своей квалификации

Умение перерабатывать информацию

Способность контролировать ход дел

Соблюдение дисциплины и порядка

Использование прав и власти

Корпоративный подход в решении задач

Удовлетворенность работой

Работоспособность

Целеустремленность

Организаторские способности

Способность решать сложные задачи

Коммуникабельность

Готовность к нововведениям

Отстаивание своей точки зрения

Стремление найти выход из стрессовой ситуации

Самообладание и выдержка в трудных ситуациях

Настойчивость и упорство

Ответственность за принятие решений и его исполнение

Вежливость и тактичность

Исполнительность

Лидерские способности

Умение разбираться в людях

Умение воспринимать критику

Уважение со стороны сотрудников

Отношения с непосредственным начальником

 

Приложение Б

ПРОТОКОЛ  

ПРОВЕРКИ  ЗНАНИЙ   № ________

Дата    

Причина проверки

Комиссия

(наименование комиссии)

В составе:

председатель:

(должность, фамилия и инициалы)

члены комиссии:

                                 

(должность,  ( профессия) фамилия и инициалы)

(должность,  ( профессия) фамилия и инициалы)

провела проверку знаний ПУЭ, ПТБ, ПТЭ и других НТД (ненужное зачеркнуть)

Проверяемый:

Фамилия, имя, отчество      

 

Место работы  

Должность (профессия)

Дата предыдущей проверки

Оценка, группа по электробезопасности

Результаты проверки:

По правилам устройства и технической эксплуатации

 

По охране труда

По пожарной безопасности

Других правил и инструкций органов государственного надзора

(наименование правил)                       

Заключение комиссии:

Общая оценка

Группа по электробезопасности

Продолжительность дублирования*

Допущен к работе в качестве

Дата следующей проверки

Подписи:

Председатель комиссии

 

(подпись)

(Фамилия, инициалы)

Члены комиссии:

 

(подпись)

(Фамилия, инициалы)

 

(подпись)

(Фамилия, инициалы)

Представитель органов

государственного надзора и контроля**

(подпись)

(Фамилия, инициалы)

С заключением комиссии ознакомлен

 

и  согласен:

(подпись)

(Фамилия, инициалы)

<*> Указывается для оперативного руководителя, оперативного и оперативно-ремонтного персонала

<**> Подписывает, если участвует в работе комиссии

Приложение В

ФОРМА

журнала  учета  проверки  знаний  норм,  правил и  инструкций

Заглавный лист

(наименование организации)

(структурное подразделение)

ЖУРНАЛ УЧЕТА ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ НОРМ И ПРАВИЛ

               Начат

«_____»________200   г.

          Окончен      

«_____»________200   г.

Последующие листы

№ м/п

Фамилия, имя. отчество, должность

(профессия)

Номер протокола, фамилия председателя комиссии

Дата и тема проверки

1

2

3

4

5

6

7

8

ПТБ

птэ

ППБ

Нормы пром. безопасное ти

Проведен не спец. работ

Приложение Г

Примерный перечень вопросов вводного инструктажа

  1.  Общие сведения о филиале ОАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-6, характерные особенности производства. Политика ОАО «Иркутскэнерго» в области охраны труда.
  2.  Основные положения законодательства об охране труда
    1.  Трудовой договор, рабочее время и время отдыха, охрана труда женщин и лиц моложе 21 года льготы и компенсации.
    2.  Правила внутреннего трудового распорядка организации, ответственность за нарушение правил.
    3.  Организация работ по охране труда на ТЭЦ-6. Ведомственный, государственный надзор и общественный контроль за состоянием охраны труда.
  3.  Общие правила поведения работающих на территории филиала, в производственных и вспомогательных помещениях. Расположение основных цехов, служб, вспомогательных помещений.
  4.  Основные опасные и вредные производственные факторы, характерные для данного производства.
  5.  Средства индивидуальной защиты. Порядок и нормы выдачи. Сроки носки.
  6.  Методы и средства предупреждения несчастных случаев и профессиональных заболеваний: средства коллективной защиты, плакаты, знак безопасности, сигнализация. Основные требования по предупреждению травматизма.
  7.  Обстоятельства и причины отдельных характерных несчастных случаев, аварий, пожаров, происшедших на предприятии и на других аналогичных производствах из-за нарушений требований безопасности.
  8.  Порядок расследования и оформления несчастных случаев и профессиональных заболеваний.
  9.  Основные требования производственной санитарии и личной гигиены.
  10.  Пожарная безопасность. Способы и средства предотвращения пожаров, взрывов, аварий. Действий персонала при их возникновении.
  11.  Первая помощь пострадавшим. Действия работающих при возникновении несчастного случая на участке, в цехе.  

Приложение Д

Примерный перечень вопросов первичного инструктажа на рабочем месте

  1.  Общие сведения о технологическом процессе и оборудовании на данном рабочем месте, производственном участке, в цехе. Основные опасные и вредные производственные факторы, возникающие при данном технологическом процессе.
  2.  Безопасная организация и содержание рабочего места.
  3.  Опасные зоны машины, механизма, прибора. Средства безопасности оборудования (предохранительные тормозные устройства и ограждения, системы блокировки и сигнализации, знаки безопасности). Требования по предупреждению электротравматизма.
  4.  Порядок подготовки к работе (проверка исправности оборудования, пусковых приборов, инструмента и приспособлений, блокировок, заземления и других средств защиты).
  5.  Безопасные приемы и методы работы; действия при возникновении опасной ситуации.
  6.  Средства индивидуальной защиты на данном рабочем месте и правила пользования ими.
  7.  Схема безопасного передвижения работающих на территории цеха, участка.
  8.  Внутрицеховые транспортные и грузоподъемные средства и механизмы. Требования безопасности при погрузочно-разгрузочных работах и транспортировке грузов.
  9.  Характерные причины аварий, взрывов, пожаров, случаев производственных травм.
  10.  Меры предупреждения аварий, взрывов, пожаров. Обязанность и действия при аварии, взрыве, пожаре.
  11.  Способы применения имеющихся на участке средств пожаротушения, противоаварийной защиты и сигнализации, места их расположения.

Приложение Е

ФОРМА

ЖУРНАЛА РЕГИСТРАЦИИ  ИНСТРУКТАЖА

НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Обложка

____________________________________________

(наименование   организации)

ЖУРНАЛ

регистрации инструктажа на рабочем месте

_________________________________________________________________________

(цех, участок, подразделение)

Начат:  "____" ______________________200___г

Окончен: "___" ______________________200___г


Пр

Последующие страницы

Дата инструктажа

Фамилия, имя, отчество, инструктируемого

Профессия, должность инструктируемого

Вид инструктажа (первичный на рабочем месте, повторный,

внеплановый, целевой)

Тема инструктажа

Подписи

инструктирующего

инструктируемою

Приложение Ж

Регистрация целевого инструктажа

Приложение к наряду-допуску от «______» ______ №

Инструктаж провел

Инструктаж получил

Лицо, выдавшее наряд

Руководитель работ (производитель работ*)

(Должность)

(Ф.И.О)

(Ф.И.О)

(Подпись)

(Подпись)

Допускающий

Руководитель работ

Производитель работ

(Должность)

(Ф.И.О)

(Ф.И.О)

(Подпись)

(Подпись)

(Ф.И.О)

(Подпись)

Руководитель работ

Производитель

работ

Производитель работ

Члены бригады

(Должность)

(Ф.И.О)

(Ф.И.О)

(Подпись)

(Подпись)

(Должность)

(Ф.И.О)

(Ф.И.О)

(Подпись)

(Подпись**)

(Ф.И.О)

(Подпись**)

(Ф.И.О)

(Подпись**)

PAGE   \* MERGEFORMAT 66


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

83096. Технология и организация торговли декоративной косметикой 97 KB
  На мой взгляд, тема декоративной косметики всегда будет оставаться актуальной. Это объясняется тем, что сегодня декоративная косметика занимает одну из лидирующих позиций на рынке косметики и естественно, что пользуется спросом у покупательниц всего мира.
83097. Разработка конструкции и технология изготовления компьютерного стола 857.76 KB
  Допускается применять плиты древесностружечные по действующей нормативной документации соответствующие по качеству плитам указанных марок; пленки декоративные на основе термореактивных полимеров с неполной степенью конденсацией смолы по действующей нормативной документации.