58895

Управление персоналом как инструмент повышения эффективности трудовой деятельности в организационной среде медицинской компании

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Обращение к проблематике эффективности кадрового менеджмента большого числа исследователей и в широких массах общественности породило интерес к темам управления деловой карьерой, профессионального роста и развития человека внутри организации...

Русский

2015-01-10

547 KB

26 чел.

Содержание

   Введение

1 Оценка эффективности управления персоналом в учреждении социальной сферы (здравоохранение)

1.1 Кадровая политика как основа системы управления персоналом

1.2 Кадровая политика как принципиальная основа выбора критериев и методов подбора персонала в учреждения социальной сферы

1.3 Оценка результатов труда как инструмент кадрового менеджмента в учреждениях социальной сферы

1.4 Организация системы обучения персонала как метод кадровой политики в учреждениях социальной сферы

1.5 Управление деловой карьерой  в учреждениях социальной сферы

2 Анализ системы управления персоналом в муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница»

2.1 Общая характеристика МУЗ «ЦРБ»: Структура, цели, задачи

2.2 Характеристика персонала МУЗ «ЦРБ»

2.3 Анализ эффективности мероприятий кадрового менеджмента в МУЗ «ЦРБ»

3 Пути совершенствования системы управления персоналом муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница»

4 Безопасность и экологичность проекта

4.1 Значение охраны труда

4.2 Охрана труда в учреждениях здравоохранения

4.3 Условия и охрана труда работников МУЗ «ЦРБ»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования обусловлена, в первую очередь, обострившимся на настоящий момент на всех уровнях менеджмента пониманием катастрофического по своим последствиям просчета российского подхода к управлению. Это понимание того, что невозможно добиться повышения эффективности труда, не располагая информацией о том, что мы имеем, куда хотим прийти и что для этого надо сделать. Нельзя снова и снова говорить об эффективности, о конкурентоспособности российских компаний и ничего не предпринимать для повышения отдачи от всех категорий персонала.

За последние несколько лет тема эффективности (или качества) кадрового менеджмента приобрела широкую популярность и в среде российских ученых и в среде практиков. Это вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшей за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. Сегодня эффективность кадрового управления возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации, и ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике эффективности кадрового менеджмента большого числа исследователей и в широких массах общественности породило интерес к темам управления деловой карьерой, профессионального роста и развития человека внутри организации. Последнее затронуло все сферы жизнедеятельности нашего общества, в том числе и ранее самую консервативную сферу – сферу социального обслуживания и в частности сферу медицинских услуг.

Эффективные управляющие воздействия в отношении рядового  и руководящего состава организации приводят к расширению компетенции, повышению профессиональной и управленческой квалификации, сопровождаются должностным ростом работников и как следствие имеют не только всеобъемлющее влияние на общую производительность труда коллектива, но и на рост качества предлагаемых услуг. Особенную значимость приобретает качество управленческого воздействия на предприятиях и в учреждениях социальной сферы, где эффективность  менеджмента прежде всего зависит от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления в целом и системного характера единичных  управленческих воздействий в частности. Эффективность деятельности учреждения социальной сферы зависит, в том числе и от того, как руководство организации понимает миссию, цели учреждения, задачи и их значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада каждого работника в конечный итог всей деятельности организации.

Объектом предлагаемого исследования является  такой инструмент корпоративного управления как – система кадрового менеджмента в современной компании, работающей на рынке медицинских услуг.

Предметом исследования является система управления персоналом с позиций её эффективности.

Цель исследования заключается в рассмотрении теоретико-методологических основ управления персоналом как инструмента повышения эффективности трудовой деятельности в организационной среде медицинской компании.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие основные задачи:

а) рассмотреть теоретико-методологические основы управления персоналом.

б) выявить и проанализировать основные проблемы управления персоналом Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница», возникающие в результате несовершенства системы кадрового менеджмента;

в) провести конкретные теоретические и эмпирические исследования ключевых факторов, влияющих на эффективную деятельность системы кадрового менеджмента в МУЗ «ЦРБ»;

г) сформулировать практические рекомендации и предложения в рамках модернизации системы кадрового менеджмента, направленные на повышение результативности управления персоналом в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница».

Основная гипотеза данного исследования заключается в том, что система кадрового менеджмента, основанная на методичном, адекватном и индивидуально сформированном управленческом воздействии на персонал способствует укреплению конкурентных позиций предприятия.

Данное исследование проводится на основе рассмотрения системы управления персоналом Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница».

Практическая значимость исследования состоит в том, что в результате проделанной работы будут уточнены некоторые практические подходы к совершенствованию системы управления персоналом и выявлена объективная необходимость их внедрения в современных условиях.

Содержание дипломного проекта нашло свое отражение в четырех главах. В первой главе «Оценка эффективности управления персоналом в учреждении социальной сферы (Здравоохранение)» будут рассмотрены следующие понятия и их влияние на эффективность управления персоналом: кадровая политика, подбор персонала и его критерии, оценка и результативность труда персонала в учреждении, организация системы обучения персонала. Так же будет рассмотрено как именно методы кадрового менеджмента, объединённые в особую систему, влияют на эффективность работы предприятия социальной сферы, в чем их преимущества и недостатки.

Во второй главе «Анализ системы управления персоналом в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» предлагается рассмотреть общую характеристику предприятия, проанализировать нормативную базу в части управления персоналом, а также проанализировать действующие процедуры кадрового менеджмента на предприятии. В третьей главе «Пути совершенствования системы управления персоналом Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница», будут предложены некоторые способы решения проблем, выявленных в процессе исследования системы управления персоналом предприятия. В четвертой части дипломного проекта «Безопасность и экологичность проекта» рассмотрим вопрос охраны труда в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница».

1 Оценка эффективности управления персоналом в учреждении социальной сферы (здравоохранение)

Результаты деятельности многих учреждений производственной сферы и сферы услуг, их накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование трудовых коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала является решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции или услуги. Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда.

С одной стороны для определённых профессий на рынке труда создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, но в других сферах испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий. Рассматриваемое нами область народного хозяйства – это сфера услуг и одновременно высоких технологий – сфера в которой не обойтись без высококвалифицированных специалистов, подготовка которых носит весьма затратный характер. Это сфера здравоохранения. Управление персоналом здесь приобретает весьма специфические черты, поскольку велико расслоение по образовательному и общекультурному уровню даже в среде основного персонала (Старший и младший мед. персонал), поскольку весьма неоднозначна политика медицинских организаций (в зависимости от собственника, учредителя) в области оплаты труда, оценки качества труда работников и подходам к его развитию.

На территории Иркутской области функционирует 729 учреждений здравоохранения различных форм собственности. Основу здравоохранения области составляют учреждения государственной областной (70 учреждений) и муниципальной (127 учреждений) форм собственности. Кроме того, на территории области имеются 26 федеральных учреждений здравоохранения, в том числе оказывающие медицинскую помощь жителям области. Так же оказывают медицинскую помощь жителям области 506 учреждений частной формы собственности. На 1 декабря 2009 года в областных государственных, муниципальных, ведомственных и федеральных учреждениях здравоохранения Иркутской области работает 51 338 тысяч человек, в том числе врачей 10 235, средних медицинских работников 23 368, младшего медицинского персонала 10864. Обеспеченность врачами составляет 40,8% на 10 000 населения (по РФ 43,3%). Обеспеченность средним медицинским персоналом составляет 93,2% на 10 000 населения (по РФ 94,9%). Финансирование здравоохранения области осуществляется из различных источников: областного и местных бюджетов, средств обязательного медицинского страхования. Кроме того, в область поступают финансовые ресурсы, оборудование, медикаменты в рамках приоритетного национального проекта «Здоровье» и федеральных целевых программ [1].

Практику современного управления в сфере здравоохранения определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Изменяющиеся общественные представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становятся подготовка и непрерывное обучение персонала сферы здравоохранения, особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Происходит расширение и углубление функции управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. Всё большее значение приобретает кадровая политика именно как основа для выработки основных принципов стратегического управления персоналом.

1.1 Кадровая политика как основа системы управления персоналом

Добиться от членов организации, работающей в социальной сфере, в частности сфере здравоохранения, высоких трудовых результатов и нужных образцов рабочего поведения, отвечающих более широкому набору требований, возможно лишь в том случае, если организация способна создать все необходимые для этого условия. Нужно понять, за счет чего может быть улучшена деятельность сотрудника, и добиться сотрудничества с ним в вопросе выработки и реализации самой стратегии этих улучшений. Кадровая политика организации здравоохранения в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития учреждения. Эта политика ориентируется на тенденцию и планы развития предприятия и призвана учитывать и долгосрочное страхование учреждения, и сохранение его независимости, и получение соответствующих дивидендов, и непрерывный, необходимый рост учреждения с его самофинансированием, а так же – сохранение финансового равновесия и закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития учреждения выделяются три ее важнейшие части:

  •  производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
  •  финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
  •  социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Понимание кадровой политики, как общей основы управления персоналом, за последние годы претерпело серьезное изменение и в настоящий момент учитывает все указанные концепции. Дефицит квалифицированной рабочей силы и необходимость работать в новых условиях, обусловили отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики, как единства следующих мер [11]:

  •  обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
  •  создание мотивации работника на высоко-производственный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления учреждения: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в отношении увольнений. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические, традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, администрирование кадров.

С учетом основных положений всех составных частей концепции, развития учреждения определяются собственные, уникальные цели кадровой политики, включающие:

а) цели, связанные с отношениями учреждения с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.п.);

б) цели, реализация которых направлена на улучшение отношений учреждения со своими сотрудниками (их участие в управлении учреждением, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.) [14].

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат.

Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к учреждению или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальности улучшением материальных и нематериальных условий труда учреждений [19]. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях учреждения, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о повседневной реализации выбранной кадровой политики. Особенно важна помощь руководящим кадрам различных уровней при выполнении ими функций по руководству учреждениями и его структурными единицами.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда мероприятий:

  •  последовательное непрерывное планирование;
  •  сравнение перспективных требований и существующих, к вакантным должностям и кадровому составу;
  •   профессиональный кадровый маркетинг в университетах в других высших учебных заведениях;
  •  количественное и качественное планирование должностей персонала;
  •  структурирование и планирование расходов на персонал;
  •  регулярное представление информации о стратегии и деятельности учреждения;
  •  введение в специальность;
  •  повышение квалификации;
  •  стабильные структуры окладов;
  •  гибкая система начисления надбавок.

Достаточно острой проблемой в процессе установления степени эффективности управления учреждениями социальной сферы занимает проблема «устаревания». «Устаревание» имеет место в том случае, когда определенная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Существует несколько видов «устаревания» в зависимости от его причины [3]:

  •  профессиональное «устаревание». Речь идет о знаниях личности в ее широкой профессиональной сфере деятельности;
  •  «устаревание» по должности. В данном случае речь идет об отношении технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность. «Устаревание» знаний и опыта создает натянутые отношения между поколениями управляющих.

Для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с «устареванием» персонала своего учреждения. В настоящее время руководители ставят перед экспертами вопрос о том, как лучше всего использовать выделяемые средства, чтобы получить наилучшие результаты. Подчеркивая мысль о том, что постоянно ужесточающиеся требования конкурентного рынка и повышенные требования к качеству услуг способны разрушить любую организацию социальной сферы, если она не готова к переменам, единственно возможный выход – совершенствование системы управления людьми. Каждому учреждению социальной сферы сегодня необходимо разрабатывать свою, уникальную систему наиболее эффективного использования людских ресурсов, учитывающую специфику условий существования организации. Совершенствование системы управления людьми, включает в себя все перечисленные аспекты, и основывается на общих принципах науки управления персоналом.

Управление персоналомэто наука, предметом изучения которой является руководство деятельностью сотрудников организации с целью выяснить, воспроизвести и спрогнозировать стиль поведения управляемого объекта [20]. В основе продуктивного и эффективного управления персоналом лежит сознательное принятие трех положений:

а) каждый руководитель (не только отдела кадров) должен уделять внимание обучению работников и улучшению условий их труда;

б) работники –  высшая ценность. Люди (не здания или компьютеры) создают возможность осуществления деятельности организации;

в) управление персоналом – процесс согласования целей организации и потребностей человека.

Исходя из вышеизложенных позиций, рассмотрим функции и цели кадрового хозяйства. Поскольку к определению роли персонала в организации социальной сферы  необходимо подходить комплексно, главные функции кадрового хозяйства здесь должны свестись к следующим:

  •  планирование;
  •  поиск и подбор персонала;
  •  развитие персонала;
  •  применение санкций (контроль за дисциплиной и решение споров).

Названные функции должны выполняться на всех уровнях управления.

У линейных руководителей, таким образом, есть три обширные сферы ответственности:

  •  ответственность за работу подчиненных;
  •  ответственность за улаживание конфликтов, в основе которых противоречие между взглядами кадрового руководителя как члена правления и взглядами работников;
  •  ответственность за хорошие отношения с руководителями других уровней, институтами управления.

Следовательно, линейный руководитель является представителем руководства, который несет ответственность за каждого отдельного работника.

В последние годы, в связи с изменением экономической ситуации и общественных отношений, изменился подход к пониманию роли управленца. Доминирующими оказались две тенденции: Первая – уменьшение роли руководителя в решении повседневных вопросов и расширении такой тенденции как делегирование реактивных управленческих полномочий членам коллективов (так называемым «хозяевам процессов»), вторая – рассмотрение руководителя как архитектора общей культуры организации [3]. В крупных организациях наметилась тенденция ликвидировать большие отделы кадров и распределять их обязанности по другим уровням управления. Это приводит к уменьшению числа служебных функций отделов кадров. И ядро работы отдела кадров формируют несколько существенных процессов. Как наиболее важные можно назвать общую культуру организации и информационные связи. Если руководству необходимо донести до сотрудников какую-либо идею, то задачей отдела кадров станет ее культивирование и распространение или, по крайней мере, объединение вокруг нее единомышленников.

Важнейшими задачами отдела кадров в части работы с персоналом становятся:

  •  планирование потребности в персонале;
  •  вербовка персонала;
  •  размещение персонала;
  •  установление заработной платы;
  •  консультация и поддержка;
  •  развитие персонала;
  •  администрирование персонала;
  •  обеспечение общения персонала с правлением организации [9].

Выполняя данные задачи, кадровая служба контактирует с функциональными подразделениями и, соответственно, делит с ними ответственность за принимаемые решения.

Выделяют три основных вида деятельности специалистов-кадровиков: стратегическая, консультативная и операционная.

Стратегические аспекты управления персоналом связаны с внедрением нововведений и долгосрочным планированием, которые можно рассматривать как управляющие и созидательные действия.

Консультативные аспекты связаны с оказанием помощи другим руководителям в области управления персоналом.

Все отделы кадров предлагают помощь на операционном уровне, однако объем вовлечения кадровиков в консультационную работу и работу по поддержанию стратегии зависит от положения отдела кадров в организации.

Для выполнения функций управления персоналом на высоком профессиональном уровне специалистам управления, как линейных служб так и функциональных, необходимы специальные знания, умения и навыки, то есть желательно наличие соответствующего образования в области управления, экономики или психологии.

1.2 Кадровая политика как принципиальная основа выбора критериев и методов подбора персонала в учреждения социальной сферы

Прежде чем организация предложит кому-либо вступить в ряды своего штата, она должна найти людей, которые хотели бы получить эту должность, это так же отдельная процедура, требующая разработки индивидуальных для организации подходов, базирующихся на общих принципах кадровой политики. Прием на работу – это не только ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, но и особенная последовательность процедур, обеспечивающих найм работников, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Прием на работу является необходимой частью управления персоналом, первой ступенью на пути к обеспечению устойчивого функционирования и развития организации.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно, и как это ни прискорбно, но отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном же секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать работников по их достоинствам, профессиональным характеристикам и тем предполагаемым выгодам, которые работник может принести организации своим трудом. В сфере рассматриваемого нами социального обслуживания населения ситуация в корне иная – в результате достаточно низкой способности предприятий такого типа обеспечивать своих работников социальными благами, налицо глобальный «недобор» сотрудников и речь уже зачастую не идёт о производительности, расширении блока профессиональных компетенций и повышении качества услуг, а всего лишь – о минимальном выполнении требований к должности. Кроме этого важными характеристиками предприятия, влияющими на процедуру подбора персонала, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы начального формирования штата требуют больших материальных затрат, и лишь некоторые организации, обладающие большим запасом материального, интеллектуального и временного могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае угрозы большого числа коммерческих рисков, а так же большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если же предприятие, как в нашем случае, имеет много вакантных мест и количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее, если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.

Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, «привлечение работников с высоким качеством работы»; «готовых работать в этом учреждении много лет»; «умеющих общаться с коллегами и клиентами» и прочее.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера производствах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать невозможным, если список требований организации к работнику будет слишком велик.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе [9].

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельность ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и, будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и учреждения цениться высоко, большинство работодателей предпочитают нанимать работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данном учреждении, временем работы на данном предприятии в определенной должности или составе определенного отдела.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «семейных» работников, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же учреждения предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на смену места жительства или на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в учреждении в настоящее время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей – замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Специфика работы медучреждений, как и всех учреждений социальной сферы, подразумевает требование к наличию у сотрудников такого социального навыка как – коммуникабельность, умение находить общий язык с пациентом, зачастую с человеком либо мало социально адекватным, либо дезадаптированным в силу особенностей заболевания или возраста.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать более подходящего из группы кандидатов является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для этого в качестве инструмента отбора могут использоваться как различные психологические тесты, так и деловые игры типа «коммуникативный поединок».

Когда организации, работающей в социальной сфере, необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методах). Имеются два возможных источника набора, основанным на важнейшем принципе кадровой политики – открытости и закрытости – внутренний (из работников учреждения) и внешний (из людей, до того никак не связанных с учреждением) [5].

Рассмотрим внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без внешнего набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения имеющихся работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в учреждении о вакантных должностях путем распространения информационных бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать именно внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Если же и этот ресурс исчерпан и нужного для организации человека так найти и не удалость, целесообразно рассматривать внешние источники. Этот подход характерен для кадровой политики закрытого типа, примеры такого подхода мы можем найти во многих учреждениях и организациях с богатым опытом и историей, например предприятия железнодорожного транспорта, организации со сложными и опасными типами производства, некоторые государственные структуры и прочее.

В противоположность этому существуют организации, предпочитающие кадровую политику открытого типа. Выбор такого подхода к формированию структурных характеристик штата ими сделан не случайно. Выбор кадровой политики диктует в равной степени, как специфика производственной деятельности, так и специфика рынка – рынок с высокой степенью конкуренции, рынок с быстроменяющимися условиями, когда вопросы профессиональной компетенции, уровня развития навыка и интеллектуальных характеристик работника становятся не просто «приятными дополнениями», а именно решающим фактором выживания организации. Самым широким внешним источником пополнения обычно являются люди, привлечённые с помощью средств массовой информации. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной трети людей. Частные агентства по найму так же помогают многим служащим – это второй по массовости источник привлечения персонала. Администрация учебных заведений также может помочь предприятиям, преследуя собственную цель – распределению выпускников по трудовым местам. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности, бытового обслуживания и т.д.

При наличии столь разнообразных источников работодатели рассматриваемой нами сферы используют лишь небольшое их число при наборе работников. Альтернативой найму новых работников в организациях социально профиля часто становится сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющимся работникам дополнительный доход, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Итак, источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения. Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступней [9]:

а) предварительная отборочная беседа;

б) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

в) беседа по найму;

г) тесты по найму;

д) проверки рекомендаций и послужного списка;

е) медицинский осмотр;

ж) принятие решения.

Конечно же, далеко не все организации социальной сферы реализуют все вышеперечисленные ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процедуры проводятся одновременно или почти одновременно. В целом, чем выше в организационной иерархии вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступней. Большая часть социальных учреждений и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланков заявления и беседу. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки могут проводиться для принятия на определенные места работы и не проводиться в других случаях, однако общие тенденции выбора критериев и методов подбора персонала достаточно универсальны для всех учреждений социальной направленности.

 

1.3 Оценка результатов труда как инструмент кадрового менеджмента в учреждениях социальной сферы

Оценка результатов профессиональной деятельности приобретает особый смысл, когда рассматривается как элемент, обеспечивающий эффективность управления персоналом. В рамках современной модели управления персоналом ведущая роль отводится определению реальных результатов деятельности работников и ее оценке, которые являются фактором профессионального роста и развития персонала, а также основой для принятия управленческих решений, связанных с вознаграждением за труд, продвижением работников по служебной лестнице.

Отечественный опыт исследований социально-трудовых отношений показывает, что в последнее время оценка результатов трудовой деятельности каждого сотрудника становится не формой контроля, а механизмом индивидуального управления, ключевым фактором развития профессиональных навыков и умений работников. Оценка результатов труда приобретает именно целевую значимость, значимость измерения степени достижения поставленных производственных целей. Указанная процедура для работника становится некоей формой обратной связи о сильных и слабых аспектах его трудового поведения, а для руководителя она приобретает ценность основания для выработки обоснованного управленческого решения, связанного с оплатой труда, премированием, продвижением по служебной лестнице оцениваемого работника. Оценка деятельности за отчетный период не только позволяет регулировать служебные перемещения, но и является инструментальной идентификацией потенциала каждого индивида, его способностей и навыков. Аттестация для руководителя рабочей группы выступает базой при определении потребности в повышении квалификации, средством выявления лидеров и аутсайдеров, основой при принятии решении об увольнении, понижении либо повышении в должности, источником информации при планировании человеческих ресурсов и т.д.

Таким образом, оценка для персонала служит фактором развития и планирования продвижения.

В России в последние годы в оценке труда работников можно отметить следующие тенденции:

  •  оценка деятельности всех категорий работников осуществляется в абсолютном большинстве учреждений;
  •  занятые в организации работники все шире привлекаются к процессу оценки их труда с использованием самоанализа деятельности, установления конкретных обстоятельств совершенствования процессов работы. Оцениваемые люди все чаще выступают партнерами менеджмента в рамках оценки достигнутых результатов;
  •  основное значение придается использованию методов оценки, ориентированных на конечные результаты деятельности;
  •  увеличивается количество людей, участвующих в оценке труда конкретных сотрудников, среди которых не только непосредственный руководитель, но и выше стоящие менеджеры, коллеги по аналогичной работе, сослуживцы, подчиненные, клиенты. Это позволяет сделать оценку более объективной;
  •  оценка индивидуального трудового результата превращается в главный инструмент всей системы управления персоналом;
  •  повышение качества оценочных процедур является результатом совместной работы всех участников системы – работников кадровой службы, линейных руководителей, сотрудников организации.

Если систематизировать традиционные и инновационные оценочные методы, то можно условно разделить их на две группы. К первой, относятся способы, применяемые при оценке трудовой деятельности индивида на основе утвержденных критериев, стандартов, целей и т.д. Ко второй группе относятся методы, в рамках которых используются сравнение деятельности ряда работников, выполняющих функционально одинаковую работу. Здесь ориентируются на оценку лучших и деловых качеств сотрудников, их рабочего поведения, достигнутых итоговых результатов [9].

Результативность практического использования способов оценки в значительной степени предопределяется сопутствующими управленческими инструментами: системами планирования и развития персонала, организацией вознаграждений и проч. Именно поэтому оценка результатов трудовой деятельности в организации представляет собой целую систему взаимосвязанных действий и процессов, в рамках которых происходит:

  •  определение ключевых элементов трудовой деятельности работников и необходимого качественного уровня их реализации (выявление круга обязанностей, определения целей работы, установление трудовых нормативов, стандартов и норм поведения);
  •  количественное и качественное измерение и всесторонняя оценка деятельности;
  •  формирование системы обратной связи, т.е. обеспечении работников информацией о достигнутых результатах, выполнение намеченного, об основных направлениях совершенствование деятельности;
  •  представление коллективу обобщенной информации о результатах оценки деятельности в целях ее использования различными организационными системами.

При конструировании, моделей систем оценки в учреждениях социальной сферы очень важно в полной мере осознавать эффективность использования конкретных оценочных методов, должных учитывать самые различные цели управления (оплата труда, служебное продвижение, планирование карьеры, фиксация обязанностей и решаемых задач, планирование человеческих ресурсов, обеспечение обратной связи, обучение персонала и развитие его профессиональных навыков). Не менее важно обеспечить и качество отбора тех, кто осуществляет оценку деятельности с учетом таких факторов, как организационная структура управления применяемый управленческий стиль и т.д. Очень важна оптимизация числа оценочных циклов, в том числе встреч, бесед руководства с сотрудниками. Наконец весьма существенно определение периода оценочных сессий – индивидуальные плавающие графики или единая общая оценка.

Комплексная программа управления трудовой деятельностью каждого сотрудника организации включает следующие этапы [2]:

  •  планирование трудовой деятельности каждого сотрудника;
  •  разработка и реализация индивидуального плана развития работника;
  •  последовательное прослеживание деятельности сотрудника его руководителем за соблюдением поставленных целей в рамках оценочного периода;
  •  всесторонний анализ трудовой деятельности и уровня выполнения индивидуального плана развития сотрудника;
  •  формирование и организация вознаграждения по достигнутым результатам работы.

Некоторые предприятия российского бизнеса оценивают вклад каждого работника в общий достигнутый результат за конкретный период и на этой основе строят систему его стимулирования, исходя из следующих основополагающих принципов:

  •  вознаграждение каждого работника основывается на оценке его конкретного вклада в общие результаты деятельности компании;
  •  оценка подобного вклада осуществляется с точки зрения, как количества, так и качества;
  •  разработка показателей совокупной оценки вклада осуществляется коллективно;
  •  оценка результата труда конкретного работника проводится не только с его непосредственным участием в этом процессе, но и тех людей, трудовая деятельность которых непосредственно связана с работой оцениваемого сотрудника;
  •  общий результат деятельности компании должен представлять совокупность вкладов всех работающих в ней людей;
  •  вознаграждение работника в соответствии с его конкретным вкладом осуществляется посредством увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью заработной платы сотрудника.

На практике работниками большое внимание уделяется именно распределению заработной платы. Ключевым моментом в таком случае является измерение или оценка труда.

Согласно определению Международной организации труда (МОТ) «Оценка работ – это инструмент для систематического определения места работ и иерархии заработной платы внутри учреждений. Оценка работ опирается на сравнение и анализ требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, без учета индивидуальных особенностей конкретных работников».

Руководство каждого предприятия, в том числе и социальной сферы, вставая перед необходимостью совершенствования своей работы и повышения качества оказываемых услуг, рано или поздно начинает понимать необходимость разработки методик оценки, которые осуществлялась бы по нескольким направлением с учетом и оценки деловых качеств работников и эффективности и качества результатов труда.

Оценка индивидуальной деятельности работников является важным фактором в управлении трудовыми ресурсами предприятий социальной сферы:

  •  те, кого оценивают, получают информацию, помогающую им лучше понять стандарты рабочего поведения, предполагаемые результаты труда, качество и динамику профессионального развития, перспективы дальнейшей работы в учреждении;
  •  тот, кто оценивает работу сотрудника (менеджер), совершенствует стиль своего руководства.

Оценка деятельности сотрудников содействует гармонизации личных и общих целей сотрудников и предприятия в целом, улучшает внутренние коммуникации подчиненных и руководителей, совершенствует мотивацию персонала, способствует повышению уровня функционирования учреждения.

В рамках организаций социальной сферы существует много возможностей для совершенствования текущей оценки труда каждого сотрудника. Для  каждого учреждения целесообразно выявить специфический, оптимальный метод оценки с учетом имеющихся потребностей и специфики, характерной для конкретной классификационной группы. Для устранения выявляемых недостатков и повышения точности измерений, улучшения обратной связи и гарантирования многоцелевой направленности оценки, характерной для современных условий хозяйствования, рекомендуется находить и применять разные способы оценки. Комбинирование обеспечивает возможность раздельного, параллельного применения различных оценочных методов отдельно и в совокупности. Оценочные критерии должны дополнять друг друга и согласовываться с целями оценки.

Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми результатами, повышает действенность мотивации персонала, ценность и значимость оценки для работников. Специфика целеориентированных систем оценки заключается в применении однородных для всех оцениваемых индивидуальных специфических оценочных показателей, использование которых формирует условия для осуществления персонифицированной политики управления человеческими ресурсами.

Разработка и внедрение систем оценки деятельности сотрудников социальных учреждений может послужить началом радикальных изменений в области работы с персоналом, поскольку ведет к серьезным трансформациям внутриорганизационных отношений, увеличивает значимость роли руководителей в проведении кадровой политики, формирует прочные связи между оценкой деятельности и иными важными функциями управления человеческими ресурсами, такими как: набор персонала, развитие потенциала работников, материальное вознаграждение и т.д.

1.4 Организация системы обучения персонала как метод кадровой политики в учреждениях социальной сферы

В настоящее время ни для кого не секрет, что подготовка и переподготовка кадров влияет непосредственно на основы процесса управления персоналом с точки зрения его эффективности. Влияние же профессиональной подготовки ключевого персонала на рост экономических показателей предприятия ещё более прозрачно и состоит в том, что работники, обладающие необходимым объемом профессиональных знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при более рациональном использовании материальных ресурсов. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых, более действенных форм и методов профессиональной переподготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. Методика обучения взрослого контингента имеет свою специфику, так же как и специфика производства не может не закладывать в процессы производственного обучения некоторые особенности.

Организации имеют настоятельную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Руководство вынуждено проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их профессиональных возможностей в трудовой деятельности.

Профессиональная подготовка на производстве часто представляет собой обучение работников новым навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в накоплении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Методами производственного обучения часто пользуются:

  •   при наборе и адаптации вновь принятого персонала;
  •   при повышении служащего в должности или расширении его функциональных обязанностей;
  •  по результатам аттестации, когда выявлены некоторые «пробелы» в профессиональных знаниях и умениях.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ производственного обучения взрослого контингента имеют свои особенности и сводятся к следующему:

а) для эффективного обучения в первую очередь нужна мотивация. У взрослых людей, имеющих опыт производственной деятельности, она очевидна, особенно если работники понимают цели программы, и, каким именно образом обучение повысит их производительность;

б) руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению (поощрению активного участия работников в процессе обучения, поддержку со стороны наставников);

в) результаты обучения должны непосредственно и фактическим образом повлиять на результаты трудовой деятельности с позиций облегчения процесса труда, его оптимизации, повышения качества продукта.

В рассматриваемой нами социальной сфере создание подобных прямых зависимостей не всегда представляется возможным (вследствие минимальной материальной заинтересованности работников) или требует значительных интеллектуальных усилий со стороны руководства, поскольку служащие данной сферы редко работают по сдельной оплате труда и следовательно слабо заинтересованы, в основной своей массе, в увеличении количества оказываемых ими услуг или в повышении их качества.

Сегодня особое место в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом. В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система последипломного образования не только сохранилась как таковая, но и работает по-прежнему четко, организованно и качественно.

Исключительная роль последипломного обучения в системе непрерывного образования обусловлена, прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение интеллектуального потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним специальным образованием [18].

В нашей стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения квалификации медицинских специалистов. В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов. Профессиональная подготовка специалистов является самостоятельным видом профессионального дополнительного образования и реализуется по соответствующим профессиональным дополнительным программам. Целью профессиональной подготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности.

1.5 Управление деловой карьерой  в учреждениях социальной сферы

Функция управления карьерой персонала является относительно новой. Она появилась в практике работы кадровых служб российских учреждений, примерно с середины 1990-х гг. До этого времени планирование, и организация работ по управлению деловой карьерой не осуществлялись. Это происходило: во-первых, потому что господствовала идеологическая доктрина: «Советский человек работает не ради карьеры, а ради общества», а во-вторых, продвижение руководителей того или иного уровня было прерогативой партийных органов. В связи с этим работники кадровых служб учреждений не имеют и не могут иметь большого опыта по управлению карьерным ростом персонала. Вместе с тем профессиональный и должностной рост в рамках организации является одним из ведущих мотивов для активной высокопроизводительной трудовой деятельности. Отсутствие возможности такого роста в большинстве случаев приводит к разочарованности, ощущению тщетности усилий и, как следствие, к снижению трудовой активности работника, что крайне невыгодно для учреждения даже социальной сферы. Поэтому в современных условиях  любому предприятию становится экономически выгодно управлять деловой карьерой персонала.

В широком понимании слово «карьера» означает «путь», «ход», успехи в достижении целей, продвижение в любой из областей деятельности. Деловая карьера в контексте рассматриваемой темы – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий на протяжении его трудовой жизни в организации. При этом следует заметить, что карьера – это не только продвижение по службе. Понятие карьера означает непременное и постоянное движение вверх по иерархической лестнице организации. Карьера в социальном осмыслении – это индивидуально осознанная позиция и особого рода трудовое поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Специалисты выделяют различные виды и модели карьеры. Рассмотрим некоторые из них. Профессиональная карьера – это становление и совершенствование работника как профессионала, квалифицированного специалиста в избранной области деятельности. Она может реализовываться в различных организациях и имеет несколько стадий в зависимости от «социального этапа», проживаемого личностью [7]. Этапы карьеры можно разделить на:

  •  предварительный;
  •  этап становления;
  •  этап продвижения;    
  •  этап сохранения;
  •  этап завершения;     
  •  пенсионный этап.    

 

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других людей, однако можно утверждать, что обозначенные этапы в той или иной степени переживает каждый работающий. На каждом из названных этапов перед человеком стоят определенные задачи и цели. Так, на первом этапе молодой специалист завершает свое образование и поступает на работу. Сейчас его главная задача — войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Этот период можно сравнить с изучением новой игры, где существуют правила, которые нужно понять, варианты поведения, которые необходимо выбрать, это время быстрого обучения. На следующих этапах человек включается в работу и стремится достигнуть успеха, это борьба и поиск признания. После достижения успеха личностное признание для человека уже очевидно, однако теперь для него важно расширять сферу приложения способностей, чувствовать себя, востребованным. Далее человек вступает в фазу переоценки жизненных ценностей. На этом этапе подвергается сомнению само значение работы в его жизни. Он задает себе вопрос, который, может быть, никогда не задавал раньше: нужно ли тратить свои жизненные силы на старательную работу? Это период серьезных размышлений и изменений. Если специалист проходит эту фазу успешно, т.е. признает для себя важность работы, то он переходит в стадию мастерства. Для людей, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают продвигаться по служебной лестнице. Другие же начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере. В 50-60 лет зрелые опытные работники могут сосредотачивать свое внимание на развитии других сотрудников и предприятия в целом, передавая им свой опыт и знания [18].

Стадии профессиональной карьеры следует учитывать при планировании изменений в трудовой деятельности человека, поскольку важно, чтобы новые виды работы соответствовали его личным потребностям, иначе он не сможет полностью реализовать свой потенциал и работать с высокой самоотдачей.

Наряду с профессиональной карьерой выделяют также внутриорганизационную карьеру [12]. Это последовательная, зачастую неупорядоченная, смена должностей или видов занятий в приделах одной организации. При этом очень часто работники, следующие такой модели карьеры, кардинально меняют род занятий и направления своей деятельности, не придерживаясь первоначально полученной профессии. Исследования показывают, что в большинстве случаев такое поведение присуще работникам со средним профессиональным образованием и более характерно для женщин.

Карьера также может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, то есть осуществляется на одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она также бывает вертикальной, предполагающей должностной рост по служебной лестнице, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а иногда и профессий, этот вид ещё часто называют ротацией. Кроме того, выделяют так называемый центростремительный тип карьеры. Это стремление к «центру» - к высшему руководству учреждением. Этот тип карьеры выражается не в занятии новых должностей и не в освоении новых, профессий, а в неформальном приближении и руководству, которое может проявляться в повышенном доверии и работнику, ставящем его в особое положение по сравнению с другими сотрудниками [13].

То есть современные организации, которые видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха, заинтересованы в развитии их карьеры и поэтому занимаются ее планированием. Планирование карьеры состоит в определении целей ее развития и путей их достижения.

Управление карьерой создает определенный простор для развития личности и гарантирует своевременный приток на руководящие должности работников, способных эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.

Изучая систему кадрового менеджмента, характерную для предприятий и учреждений социальной сферы России, к сожалению следует особо отметить, что экономическая ситуация в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических процедур. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных стадиях. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система кадрового менеджмента, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства товара или услуги не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в общую эффективность предприятия.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Оценка по-видимому должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка призвана обеспечивать функционирование бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего учреждения.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо комплексно осмысливать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный управленческий смысл.

2 Анализ системы управления персоналом в муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница»

2.1 Общая характеристика МУЗ «ЦРБ»: Структура, цели, задачи

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» находится на территории Иркутской области в городе Нижнеудинске.

Центральная районная больница учреждена администрацией муниципального района муниципального образования «Нижнеудинский район» и  является лечебно-профилактическим учреждением.

Больница в своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством РФ и иными обязательными для исполнения актами законодательных и исполнительных органов власти.

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» является некоммерческой организацией, финансируемой из бюджета муниципального района муниципального образования «Нижнеудинский район» на основе бюджетной сметы.

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» (МУЗ «ЦРБ») является юридическим лицом, находящимся в ведении Министерства здравоохранения Иркутской области Юридический адрес организации: 665106 г. Нижнеудинск, ул. Гоголя, 79

Учреждение имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество на праве оперативного управления, лицевые счета, открытые в финансовом управлении администрации муниципального района муниципального образования «Нижнеудинский район», расчётные счета в управлении федерального казначейства и иные счета в банках, для работы с целевыми бюджетными  средствами и средствами страховых медицинских компаний, бланки, угловой штамп, гербовую печать.

Имущество учреждения является собственностью муниципального района муниципального образования «Нижнеудинский район», и закрепляется за муниципальным учреждением здравоохранения «Центральная районная больница» на праве оперативного управления в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом МУЗ «ЦРБ» [21].

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов МУЗ «ЦРБ» являются:

  •  базовое финансирование из бюджета;
  •  внебюджетные средства;
  •  целевое финансирование федеральных целевых программ;
  •  средства от различного вида договорных работ, платных услуг;
  •  иное имущество, переданное ему учредителем или уполномоченным им органом в установленном порядке;
  •  средства, направляемые фондами обязательного медицинского страхования и страховыми медицинскими компаниями;
  •  средства, полученные от  заключенных   договоров  на  добровольное медицинское страхование;
  •  средства, полученные от реализации других видов медицинской деятельности;
  •  безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий, учреждений и граждан;
  •  имущество, приобретенное за счет финансовых средств МУЗ «ЦРБ», в том числе за счет доходов, получаемых от хозяйственной деятельности;
  •  иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Учреждение вправе сдавать в аренду, передавать во временное пользование, закрепленное за ним на праве оперативного управления имущество с согласия Учредителя.

Учреждение имеет право на самостоятельное распоряжение доходами от самостоятельной хозяйственной деятельности, ведение которой не запрещено законодательством Российской Федерации и предусмотрено Уставом.

Учреждение имеет право в установленном порядке:

  •  самостоятельно осуществлять свою деятельность в пределах, определяемых действующим законодательством Российской Федерации и Уставом;
  •  оказывать работы и услуги по ценам и тарифам, установленным органами управления здравоохранения либо Учредителем, если иное не установлено законодательством Российской Федерации;
  •  привлекать для осуществления своей деятельности на договорной основе другие учреждения, организации, предприятия и физических лиц;
  •  приобретать или арендовать при осуществлении хозяйственной деятельности основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов.

Учреждение строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями и гражданами во всех сферах деятельности на основе договоров. В своей деятельности учреждение учитывает интересы потребителей, обеспечивает качество продукции, работ, услуг;

Учреждение в своей деятельности преследует достижение следующих целей: повышения качества и объема профилактической работы, своевременное и качественное обследование, лечение, реабилитацию больных в амбулаторных, стационарных условиях и на дому.

Предметом деятельности учреждения является:

  •  доврачебная медицинская помощь;
  •  амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь (в том числе первичная, во время и после родов, специализированная медицинская помощь);
  •  стационарная медицинская помощь (в том числе первичная медико-санитарная помощь, медицинская помощь женщинам в период беременности, во время и после родов, специализированная медицинская помощь);
  •  лечебно-профилактическая;
  •  лечебно-диагностическая и реабилитационная помощь;
  •  осуществляет в установленном порядке подготовку и повышение квалификации врачей, среднего, медицинского и другого персонала лечебных учреждений;
  •  экспертиза временной нетрудоспособности, выдача листков нетрудоспособности, заключения о переводе на другую работу по состоянию здоровья, выдача направления на медико-социальную экспертизу, на санаторно-курортное лечение;
  •  диспансеризация отдельных контингентов населения, нуждающихся в систематическом динамическом наблюдении и проведении плановых лечебно-оздоровительных мероприятий;
  •  учет и анализ заболеваемости населения, анализ эффективности и качества оказываемой лечебно-профилактической помощи, изучение исходов и отдаленных результатов лечения;
  •  проведение мероприятий по распространению санитарных знаний и привитию гигиенических навыков населению.

Помимо основных видов деятельности учреждение вправе осуществлять следующие виды предпринимательской деятельности лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующую этим целям:

  •  предоставлять дополнительные лечебно-диагностические платные услуги населению, согласно приказу №223 от 31.07.96г. комитета здравоохранения администрации Иркутской области, а также платные услуги на основе договоров (контрактов), с предприятиями и организациями;
  •  осуществляет торгово-закупочную деятельность в обеспечение готовыми лекарственными формами (в том числе наркотическими, психотропными согласно списка ПККН; ядовитыми и сильнодействующими препаратами) и изготовление всех видов лекарственных форм по требованиям  лечебно-профилактических учреждений;
  •  осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Российской Федерации.

Для достижения своих целей МУЗ «ЦРБ» имеет право самостоятельно:

  •  осуществлять материально-техническое обеспечение производства и развитие сферы учреждения, планировать свою деятельность;
  •  утверждать в установленном порядке штатное расписание.

Организация управления современного медицинского учреждения выполняет многообразные функции, включающие: аналитическую работу по изучению состояния рынка медуслуг, спроса и предложения медуслуг, стратегическое планирование, организацию производственной деятельности, стимулирование работы персонала, проектирование систем организации управления.

Цель управления  МУЗ «ЦРБ» состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед учреждением задач:

а) снижение трудоемкости производства, производственных затрат;

б) повышение активности сотрудников;

в) повышение качества предоставляемых услуг.

Управление больницей осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом организации. Высшим должностным лицом является главный врач, назначаемый и освобождаемый главой местной администрации по согласованию с Министерством здравоохранения Иркутской области. Главный врач действует на основе Устава организации и законодательства РФ.

Главный врач Учреждения осуществляет управление учреждением на основе единоначалия, организует работу и несет ответственность за его деятельность в пределах своей компетенции, издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Учреждения [6].

Главный врач МУЗ «ЦРБ» выполняет следующие функции и обязанности по обеспечению деятельности учреждения:

  •  обеспечивает руководство учреждением в соответствии с действующим законодательством;
  •  организует работу коллектива;
  •  отвечает за организацию производственной, административно-хозяйственной и финансовой деятельности;
  •  осуществляет анализ деятельности учреждения на основе оценки показателей его работы и принимает необходимые по улучшению форм и методов работы;
  •  контролирует выполнение требований, установленных правилами и нормами внутреннего распорядка, выполнение технической безопасности и охраны труда, технической эксплуатации приборов и оборудования;
  •  утверждает штатное расписание;
  •  издает приказы, дает указания, обязательные для работников ЦРБ.

Структура и штатное расписание учреждения утверждается главным врачом учреждения самостоятельно. Главный врач самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры (контракты).

Далее рассмотрим подразделения МУЗ «ЦРБ» и некоторых должностных лиц учреждения, выполняющих определенную функцию управления. Различают техническую, экономическую, производственную, хозяйственных внешних связей и социальную подсистему управления.

Функция управления деятельностью учреждения реализуется подразделениями и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления.

Главный врач учреждения имеет заместителей по лечебной работе и другим вопросам, связанным с деятельностью учреждения. Заместители главного врача назначаются на должность и освобождаются от должности главным врачом учреждения. Компетенция заместителей главного врача и  других руководящих работников устанавливается главным врачом учреждения. В период временного отсутствия главного врача его полномочия исполняет (без ограничений) заместитель главного врача по  лечебной работе или заместитель Главного врача по организационно методической работе.

Таким образом заместители главного врача:

  •  оперативно подчиняются главному врачу;
  •  осуществляют руководство деятельностью подразделений;
  •  организуют обучение медперсонала с целью повышения их квалификации.

В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части, по организационно-методической работе, заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, главный бухгалтер, заместитель главного врача по административно-хозяйственной части.

Главный бухгалтер МУЗ «ЦРБ», согласно должностной инструкции:

  •  осуществляет учет средств учреждения и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;
  •  устанавливает результаты хозяйственной финансовой деятельности учреждения;
  •  составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением;
  •  разрабатывает мероприятия по их производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы.

Главный экономист МУЗ «ЦРБ» согласно должностной инструкции:

  •  возглавляет подготовку проектов перспективных и годовых планов;
  •  обеспечивает доведение утвержденных планов до структурных подразделений;
  •  обеспечивает проведение экономического анализа всех видов деятельности учреждения и своевременную разработку мероприятия по эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению финансовой отдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

Функции по управлению персоналом в организации выполняют: главный врач; заместитель главного врача по лечебной части; главная медицинская сестра; инспектор отдела кадров.

Аппарат управления удельном весе составляет 3,24% от общего числа работающих в учреждении.

Все остальные службы и отделы работают согласно разработанным в МУЗ «ЦРБ» положениям.

В учреждении централизованы также важнейшие функции, как материально техническое снабжение, медикаментозное обеспечение, транспортное обеспечение, капитальный ремонт электро-, водо-, теплоснабжение, питание.

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля (хирург, терапевт, акушер-гинеколог, педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, нарколог, инфекционист, дерматовенеролог, фтизиатр, невропатолог, рентгенолог, психиатр, анестезиолог).

В подчинении специалистов находятся средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

В структуре ЦРБ можно выделить такие подразделения как:

  •  общебольничное;
  •  поликлиника;
  •  стационар;
  •  бухгалтерия;
  •  архивно-хозяйственное (АХО)
  •  экономический отдел;
  •  отдел кадров.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее адекватной в такой отрасли, как здравоохранение. Благодаря ней, работа поставлена четко и качественно.

Учреждение имеет в своем составе 57 структурных подразделений без права юридического лица, через которые оказываются услуги населению Нижнеудинского района в области здравоохранения в соответствии с лицензией на осуществление медицинской деятельности [21].

Организационную структуру управления учреждением МУЗ «ЦРБ» можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления учреждением

Основными видами деятельности МУЗ «ЦРБ» являются программы амбулаторно-поликлинического обслуживания и стационарного обслуживания.

Здесь можно выделить следующие виды деятельности:

  •  лечебно-диагностические приемы врачей, диагностические исследования, лечебные процедуры;
  •  стоматология;
  •  помощь на дому;
  •  экстренная медицинская помощь;
  •  смотры, консультации и другие профессиональные услуги врачей специалистов, оформление больничных листов, рецептов на приобретение лекарственных препаратов;
  •  леченые процедуры с использованием современных методов терапии, включая электро- и лазеротерапию, ультразвук, бальнеологические процедуры, ЛФК, массаж, мануальную терапию, рефлексотерапию и другие;
  •  инструментальная диагностика, включая рентгенологические, электрографические, ультразвуковые, эндоскопические и прочие современные методы;
  •  лабораторные исследования, включая общеклинические, биохимические, гематологические, серологические, бактериологические, гормональные, иммунологические и другие;
  •  медобслуживание, проводимое с целью оформления справок для получения водительских прав, разрешения на ношение оружия, санаторно-курортные карты, санитарные книжки и другие.

Непосредственно МУЗ «ЦРБ» согласно уставу осуществляет работы по следующим профилям:

  •  первичная медико-санитарная помощь;
  •  амбулаторно-поликлиническая помощь;
  •  стационарная помощь;
  •  санитарно-гигиеническое воспитание населения и пропаганда здорового образа жизни;
  •  деятельность по обеспечению гражданской обороны и медицины катастроф;
  •  финансово-хозяйственная деятельность;
  •  фармацевтическая деятельность.

Амбулаторно-поликлиническая помощь, оказывается, по следующим профилям:

  •  терапевтический;
  •  хирургический;
  •  педиатрический;
  •  офтальмологический;
  •  акушерско-гинекологический;
  •  отоларингологический;
  •  неврологический;
  •  психиатрический;
  •  наркологический;
  •  онкологический;
  •  стоматологический;
  •  дерматовенерологический;
  •  рентгенологический;
  •  физиотерапевтический;
  •  эндоскопический;
  •  ультразвуковой и функциональной диагностики;
  •  планирование семьи;
  •  планирование и организация профилактических прививок;
  •  диспансеризация населения;
  •  профилактические осмотры;
  •  медицинские освидетельствования;
  •  реабилитационная помощь;
  •  лабораторная диагностика.

Стационарная помощь осуществляется по следующим направлениям:

  •  терапевтическое;
  •  хирургическое;
  •  педиатрическое;
  •  акушерско-гинекологическое;
  •  инфекционное;
  •  реабилитационное;
  •  отоларингологическое;
  •  офтальмологическое.

2.2 Характеристика персонала МУЗ «ЦРБ»

Фактически на конец 2009 года по МУЗ «Центральной районной больнице» число работающего мед. персонала составило 854 человека. Укомплектованность по категории «врачи» составляет всего лишь 46 %  от планируемой  штатной численности, по категории средний медперсонал ситуация обстоит гораздо лучше, но всё-таки имеет место недобор  специалистов и укомплектованность кадрами составляет 95 %, что можно представить в виде рисунка 2.

 

Рисунок 2 – Укомплектованность мед. персонала

Динамика движения кадрового медицинского состава представлена в  таблице 1.

Таблица 1 – Количество  специалистов МУЗ «ЦРБ» 2007-2009 гг.

Категория работающих:

2007

2008

2009

врачей

89

88

88

средних мед.работников

731

753

766

По количеству рабочих мест, учреждение МУЗ «ЦРБ» является в районе крупной  организацией. Всего работающих в МУЗ «ЦРБ» 1660 человек.

По половому составу персонал МУЗ «ЦРБ» преимущественно женский, это объясняется в первую очередь сложившимися социальными традициями, в нашей стране врачи преимущественно женщины, что наглядно показывает рисунок 3.

Рисунок 3 – Половой состав МУЗ «ЦРБ»

Численность среднего медицинского персонала  в организации за период с 2007 по  2009 год увеличилась на 35 человек, это связано с расширением и доукомплектованием штатов, в связи с расширением коечного фонда. За этот же период численность врачей сократилась на 1 единицу.

Проведем анализ уровня квалификации кадрового состава.

Аппарат управления удельном весе составляет 3,24% от общего числа работающих.

Из медицинского персонала учреждения врачи – 88 человек, из них подлежит аттестации 84 человека, а аттестованы 46,(это 54,8% от числа подлежащих аттестации), в том числе:

  •  на высшую категорию 21 человек, это 25% от числа подлежащих аттестации работников;
  •  на первую категорию аттестованы  19 человек, это  22,6 %;
  •  на вторую категорию аттестованы 6 человек, что составляет 7, 1% от числа подлежащих аттестации работников.

Провизоры всего 4 человека, подлежат аттестации 4 человека из них аттестованы 3 человека, это 75% от числа подлежащих аттестации, в том числе

  •  на высшую категорию – 2 человека;
  •  на первую категорию 1 человек.

Из медицинского персонала учреждения средние мед. работники – 766 человек, из них подлежат аттестации (то есть специалисты со стажем работы свыше 3-х лет) – 693 человека. Всего аттестовано на настоящий момент 332 человека, это 47,9 % от числа подлежащих аттестации, в том числе:

  •  на высшую категорию 151 человек (21,8%);
  •  на первую категорию 232 человека (33,5%);
  •  на вторую категорию – 49 человек (7,1%).

Структура соответствует штатному расписанию.

Образовательный уровень всех работников МУЗ «ЦРБ» представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 Образовательный уровень работников МУЗ «ЦРБ»

С высшим образованием  116 человек (7%), со средним специальным 825 человек (49%), без специального образования 719 человек (44%).

Как уже упоминалось в первой главе одной из животрепещущих проблем комплектации кадрового состава МУЗ «ЦРБ» является физическое устаревание кадров. В таблице 2 приведён возрастной состав медицинских специалистов за 2009 год.

Таблица 2 – Возрастной состав мед. работников МУЗ «ЦРБ» за 2009 г.

Специалисты

до 30 л.

до 40л.

до 50 л.

до 60 л.

до 70 л.

до 80 л

Итого:

Врачи

4

10

24

32

15

3

88

Сред.мед

персонал

118

171

202

243

29

3

766

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что проблема физического возрастного старения персонала особенно остро стоит в категории ключевых работников – врачей, там старение составляет 49 % - это процент работников предпенсионного возраста, а 16 % составляют врачи пенсионного возраста, что наглядно можно увидеть на рисунке 5. Доля стареющих людей среди ключевого персонала «средние медработники» так же высока и составляет 58 % - это процент работников предпенсионного возраста, а 4 % - составляют «средние медработники» пенсионного возраста, что можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 5 – Возрастной состав врачей МУЗ «ЦРБ»

Проблема старения медперсонала очень остро стоит в медучреждениях практически каждой области. В районных поликлиниках можно так выразиться – «одни пенсионеры лечат других». Увеличение зарплат терапевтам и педиатрам несколько переломит ситуацию в данной сфере. Это было бы положительным моментом, конечно, с оговорками относительно качества образования и т. д.

Рисунок 6 – Возрастной состав среднего мед. персонала МУЗ «ЦРБ»

Стимулирование медиков достойной зарплатой – это один из инструментов достижения цели. В среднем за последние 3 года по отрасли заработок вырос на 37%, а участковые врачи получили в рамках национального проекта прибавку на все 180%.

Решить проблему старения кадров невозможно без разработки специальной региональной жилищной программы для молодых специалистов, позволяющей приобрести квартиру на льготных условия Но некоторые вопросы обеспечения жильём и тем самым привлечения молодых специалистов. должно решать само учреждение, например целесообразным  представляется формирование фонда служебных квартир. Подробнее о предлагаемых мерах по оптимизации структуры персонала будет сказано в третьей главе.

Анализируя структуру и движение персонала в учреждении – МУЗ Центральная районная больница можно сделать вывод:

  •  укомплектованность персоналона 2009 год составляет 78%;
  •  большинство специалистов имеют среднее специальное, а 6,9% высшее образование, что в полной мере говорит о специфике рынка труда северных российских провинций;
  •  средний возраст персонала указывает на его устаревание, что в учреждениях здравоохранения не редкость, а правило.

В последние годы в РФ удалось частично решить кадровые проблемы в рамках национального проекта "Здоровье" по укреплению первичного звена здравоохранения через повышение заработной платы участковым врачам и медицинским сестрам. В рамках нацпроекта также осуществляется переаттестация и повышение квалификации медицинских работников первичного звена. На 2009 год на дополнительную подготовку врачей общей практики, участковых терапевтов и педиатров на 2009 год предусмотрено 300 млн. рублей. Будут ли выделены эти ассигнования на 2010-2011 годы пока не ясно, поскольку национальный проект "Здоровье" будет трансформирован в Государственную программу развития здравоохранения.

Вместе с тем, укрепление только первичного звена не решает кадровую проблему в сфере здравоохранения в целом. Кадровая ситуация в отрасли остается напряженной:

В России ежегодно уменьшается численность работающих врачей на 0,1-0,2%, среднего медперсонала до 1 %;

Многие регионы страны испытывают дефицит в обеспечении высококвалифицированными специалистами. Сохраняется дефицит среднего медицинского персонала. Соотношение между врачами и средним медицинским персоналом у нас составляет 1:1,9, тогда как в развитых странах это 1:3, 1:4. Это говорит о том, что врачи у нас вынуждены отвлекаться для выполнения функций среднего медперсонала, а от этого страдает качество, как врачебной помощи, так и сестринский уход.

Отмечается старение  кадрового состава, как врачей, так и среднего  медперсонала.

Есть проблемы с повышением квалификации медицинских работников. По данным Росздравнадзора, почти в 3 раза возросло количество отказов в предоставлении лицензии на медицинскую деятельность из-за отсутствия документов, подтверждающих профессиональную переподготовку и повышение квалификации медработников в течение последних 5 лет (с 16,3 % в 2006 году до 48,3 % в 2007 году).

Существенное напряжение в кадровом обеспечении отрасли связано не только с проблемой подготовки специалистов с высшим медицинским и средним медицинским образованием, но и с несовершенством законодательной и нормативно-правовой базы.

Наряду с отмеченными проблемами высшая медицинская школа, являясь неотъемлемой частью образовательного пространства России, сегодня претерпевает структурные изменения, продиктованные как глобальной модернизацией, так и внутренними потребностями нашей страны, с учетом реализации приоритетных национальных проектов, в том числе в сфере образования и здравоохранения. А действующая нормативно-правовая база не отвечает изменениям, которые происходят как в обществе в целом, так и в сфере здравоохранения в частности.

Учитывая вышеизложенное, хочется сделать федеральный по своему масштабу вывод – социальная сфера нашей страны в части здравоохранения, нуждается в новой системе формирования кадрового резерва.

2.3 Анализ эффективности мероприятий кадрового менеджмента в МУЗ «ЦРБ»

Рассматривая составляющие кадрового менеджмента в организации социальной сферы – медучреждении следует обратить внимание на основные показатели эффективности его работы. Такими показателями, как уже говорилось выше, могут выступать качество и производительность (в количестве оказываемых населению медицинских услуг, в том числе и платных,  и их разнообразии)

Разнообразие или ассортимент медицинских услуг в свою очередь зависит лишь от политики руководства учреждения, как показал анализ нормативной базы учреждения, его устава, возможность этого заложена в его организационно-правовых документах. Стремится руководство расширить «товарный ряд», обеспечить постоянство ассортимента, разнообразить ценовую политику или нет. Как уже говорилось ранее эффективность менеджмента учреждения социальной сферы прежде всего зависит от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления в целом и системного характера единичных  управленческих воздействий в частности. Эффективность деятельности медучреждения зависит, в том числе и от того, как руководство организации понимает миссию, цели учреждения, задачи и их значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада каждого работника в конечный итог всей деятельности организации.

Пациент или обыватель может предположить, что качество оказываемой медицинской услуги целиком и полностью лежит, так сказать, «на совести» исполняющего их работника, участкового врача например, выраженности, яркости его человеческих характеристик, например сострадания или уровня общей культуры. В ситуации профессионального менеджмента становится понятно, что зачастую человеческие характеристики «клерка оказывающего услугу» никоим образом не влияют на его желание или не желание оказывать её качественно.

В чистом виде часто качество оказываемой медицинской услуги зависит от мероприятий управленческого характера – подбора квалифицированного персонала, правильной расстановки кадров, своевременной и справедливой оценки труда, повышении профессиональной квалификации работников, «открытой» политики в распределении вознаграждений и прочее.

Подбор, расстановка медицинского персонала Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» входит в компетенцию главного врача ЦРБ, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом.

Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача МУЗ ЦРБ  делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Иркутской области на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется найм лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.

Как уже отмечалось в первой главе, тотальная нехватка кадров – явление характерное для медицинских учреждений наших провинций, когда наличие вакантных мест велико, а желающих их занять не так уж много, руководство учреждения вынуждено принимать на работу практически любого желающего, мало-мальски удовлетворяющего основным квалификационным требованиям. Во второй главе было отмечено, что для Нижнеудинской ЦРБ данная проблема стоит достаточно остро, укомплектованность штата 78%, кроме того наблюдается старение персонала, практически только 30% работников составляют люди «активного»  в профессиональном плане возраста

Отбор кандидатов на вакантные должности в Нижнеудинской ЦРБ начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводится проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.

На данном учреждении не проводится никакое психологическое тестирование при подборе персонала, не обращается должного внимания на коммуникативные навыки заявителей. После личной беседы с главным врачом МУЗ ЦРБ и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

Расстановка персонала по штатным должностям в организации производится строго в соответствии с профессиональной квалификацией работника и его навыками. Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской сестры. Как мы видим, процедура отбора предельно опрошена. В отношении же разнообразия методов привлечения персонала так же поводов для особой похвалы политики руководства больницы найти нельзя. Крайне скудно используются современные методы привлечения персонала, целевой набор проводится из состава жителей района, образовательный уровень особенно в медицинской области крайне низок. Недостаточно результативно, но, тем не менее, ведётся, сотрудничество с Иркутским медицинским университетом – изредка проводится устная  агитация среди студентов к поступлению на работу  в рассматриваемое учреждение. Можно отметить, что в данной области руководство учреждения действует устаревшими методами советского периода. Оправдывая свое бездействие отсутствием социальных и финансовых рычагов закрепления персонала в районе. Образуется так называемый «замкнутый круг»: «Закрепить специалистов не можем, так как нет достойного заработка, поскольку не оказываем дополнительных платных медицинских услуг; а качество работы низкое и ассортимент услуг крайне скуден, поскольку некому работать и так далее…» Эту ситуацию разорвать можно только с помощью грамотного «точечного» управленческого воздействия на выделенные «болевые точки» в кадровой политике.

Следующее мероприятие кадрового менеджмента, которое следует рассмотреть и которое имеет прямое воздействие на эффективность работы учреждения, это своевременная и всесторонняя профессиональная подготовка кадров, повышение профессиональной квалификации ключевого персонала.  Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» занимаются главный врач МУЗ ЦРБ, начальник медицинской части, главная медицинская сестра.

Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет.

Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.

Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой. Пример такого плана-заявки представлен в таблице 3.

Таблица 3 – План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» на 2009 год

Наименование специальности

Тематика цикла

Наименование должности

Вид обучения

Количество человек

Сестринское дело

Сестринское дело при инфекциях

Палатная медицинская сестра инфекционного отделения

Усовершенствование

1 чел.- 1 полугодие

Сестринское дело в педиатрии

Сестринская помощь детям

Палатная медицинская сестра детского отделения.

Усовершенствование

2 чел. – 1 полугодие

1 чел. – II полугодие

Организация сестринского дела

Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управления, экономика здравоохранения

Старшая медицинская сестра терапевтического отделения

Усовершенствование

1 чел. – 1 полугодие

Медицинский массаж

Медицинская сестра по массажу

Специализация

1 чел. – II полугодие

Лечебное дело

Охрана здоровья сельского населения

Фельдшер

Усовершенствование

4 чел. – II полугодие

Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебный путевки. По ним персонал проходит обучение.

Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением.

Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. Согласно требованиям трудового кодекса РФ за время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории – не менее 5 лет, высшей категории – не менее восьми лет.

Согласно общим требованиям к структуре дополнительного образования работник проходит обучение, компьютерный контроль знаний или пишет квалификационную работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерством здравоохранения. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.

В таблице 4 показан отчет о профессиональном обучении работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» за 2007-2009 гг.

Таблица 4 – Отчет о профессиональном обучении работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» за 2007-2009 гг.

В человеках

Обучение за отчетный год

Год

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Наименование

Всего

Рук-ли

Спец-ты

Всего

Рук-ли

Спец-ты

Всего

Рук-ли

Спец-ты

Повысили квалификацию

14

1

13

31

0

31

24

1

23

В т.ч.: в институтах по повышению

4

1

3

7

0

7

6

1

5

На курсах повышения квалификации

10

0

10

24

0

24

18

0

18

По отдельным профессиям:

Главный врач

1

0

0

Зам. главного врача

0

0

1

Терапевт

1

1

1

Психиатр

1

0

0

Невролог

0

1

0

Инфекцион-т

0

1

0

Гинеколог

1

1

0

Отоларинголог

0

0

1

Педиатр

0

1

1

Рентгенолог

0

0

1

Хирург

0

1

1

Фельдшер

0

2

1

Акушерка

0

2

1

Лаборант

2

0

0

Мед. сестра

8

20

15

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят как специалисты так и руководящие кадры организации.

В таблице 5 представлен отчет о квалификационном составе работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» за 2007-2009 гг.

Таблица 5 – Отчет о квалификационном составе работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» за 2007-2009 гг.

В человеках

Год, категория

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Звено

II кат.

I кат.

Вы

сш.

Сер

тиф.

II кат.

I кат.

Вы

сш.

Сер

тиф.

II кат.

I кат.

Вы

сш.

Сер

тиф.

Врачи

2

6

2

10

3

7

2

19

2

9

2

22

Сред.

мед. персонал

33

24

-

46

37

26

-

62

42

27

-

85

По данным таблицы 5 можно сделать вывод, что, как и врачи, так и средний медицинский персонал организации получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата прогрессивно увеличивается.

Тем не менее представляется необходимым помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводить спецучебы с приглашением специалистов разных областей. Например психологов или управленцев. Проводить обще-больничные производственные планёрки, учебные собрания, научные конференции, приуроченные к учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий должно увязывается с требованиями производства.

Учебные мероприятия должны быть ориентированы на оказание помощи в решении специфических производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях должно отводиться закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Анализируя работу организации по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что работа организована лишь в минимально необходимой степени, не учтены вопросы формирования общей корпоративной культуры, культуры делового взаимодействия внутри учреждения, не ведётся так необходимая врачам и младшему медперсоналу психологическая учёба, не развиваются специально коммуникативные навыки сотрудников и прочее. Несмотря на это, согласно статистическим данным ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих специфическое обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников имеющих II и I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат.

Всё это неоднозначным образом отражается на производительности труда и качества оказания медицинской помощи.

Так, имея высоко – квалифицированных специалистов МУЗ «Центральная районная больница» имеет высокую производительность труда. Но существует другая проблема и заключается она в нехватке кадров, «вырабатываемости» эксплуатируемого персонала, снижении мотивации к высокопроизводительному труду, профессиональной усталости, старении персонала, особенно это касается высококвалифицированного персонала.

Следующий элемент менеджмента, который следует рассмотреть особо, и который так же имеет непосредственное влияние на общую. эффективность работы предприятия, это – организация и политика оплаты труда в учреждении

Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост числа высококвалифицированных кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, учреждениям, рабочим местам и должностям. Следовательно, оплата труда должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Только так создаются условия для расширенного воспроизводства. Неоправданный рост заработной платы не привести к резкому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Далее, необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, т.к. этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда. Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня.

Учет труда и заработной платы должен способствовать повышению трудовой активности работников, лучшему использованию средств производства и рабочего времени, неуклонному росту производительности труда.

Для выполнения задач, стоящих перед учетом труда и заработной платы, необходимо вести точный учет личного состава учреждения, затраченного рабочего времени, количества и качества выполненной работы, обеспечить правильный расчет и своевременную выплату заработной платы служащим и организовать строгий контроль над расходованием фонда заработной платы.

Для того чтобы иметь сведения о расходуемом рабочем времени, в МУЗ «ЦРБ» организован табельный учет. Табельным учетом ежедневно регистрируется время пребывания на работе, невыходы, опоздания каждого работника учреждения. С помощью инструмента «табельный учет» выявляются нарушения трудовой дисциплины и рассчитывается размер заработной платы.

Оплата труда сотрудников МУЗ Центральной районной больницы производится на основе единой тарифной сетки.

Система оплаты труда зафиксирована в положении, разработанном на основании постановления Правительства РФ от 14 декабря 1992 года № 785 «О дифференциации в уровне оплат труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки», в соответствии с действующим законодательством РФ и приказа № 48 от 24.02.1998 года «Об оплате труда работников здравоохранения РФ». И в соответствии с постановлением  Правительства  Российской Федерации от 05 августа 2008 года  № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки (далее ЕТКС) по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» [15].

Положение предусматривает единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании на основе единой тарифной сетки и состоит из тарифных окладов (ставок), а также выдает компенсацию стимулирующего характера, то есть квалификация работников и сложность выполняемых ими работ учтены в размерах окладов (ставок), определяемых на основе единой тарифной сетки. Размер тарифной ставки (оклад) первого разряда устанавливается Правительством РФ. Ставки и оклады работников остальных разрядов единой тарифной сетки устанавливаются путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Общий фонд заработной платы образуется ежемесячно по утвержденному нормативу в зависимости от штатного расписания. Фонд заработной платы для распределения между работниками по тарифной системе формируется по остаточному принципу: из общего фонда заработной платы исключаются гарантированные выплаты, предусмотренные ТК Российской Федерации и Коллективным договором.

Для обеспечения социальных гарантий и упорядочения условий оплаты труда для данной категории медицинских работников установлено денежное содержание, состоящее из: должностного оклада; надбавки за особые условия государственной службы; надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд; надбавки за выслугу лет к должностному окладу; премии по результатам работы; иных выплат.

Приказом Минздрава №377 предусмотрены единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, которые находятся на бюджетном финансировании, на основе Единой тарифной сетки и порядок формирования тарифных окладов (ставок), а также выплат компенсационного и стимулирующего характера, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Учреждения здравоохранения, которые находятся на бюджетном финансировании, самостоятельно в пределах выделенных бюджетных ассигнований определяют виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера, с учетом того, что квалификация работников и сложность выполняемых ими работ учтены в размерах окладов (ставок), которые определены на основе Единой тарифной сетки.

Новая система оплаты труда работников медицинской сферы  чрезвычайно регламентирована на государственном и муниципальном уровнях, учитывает такие характеристики как сложность работ  и требования к квалификации работников, условия труда в сельской местности, учёт квалификационных категорий, учёт профессиональных вредностей, выслуга лет и прочие категории, но, тем не менее как показывает опыт это в целом не решает проблему укомплектованности кадров врачей и среднего медицинского персонала.  Несмотря на полный пакет выплат, социальных гарантий и компенсаций, осуществляемый  в МУЗ «ЦРБ» проблема укомплектованности и старения кадров не может быть решена полностью, хотя проблема текучести кажется преодоленной. Люди стремятся повышать имеющуюся квалификацию, проходить специальное обучение, повышать квалификационный разряд, Статистика движения персонала среди категории «Врачи» показывает, что за последние 3 года в МУЗ «ЦРБ» принято 8 человек, а уволено 9 и штат составляет на настоящий момент – 88 человек.  Текучесть совсем небольшая. Количество среднего медперсонла возросла за последние 3 года в МУЗ «ЦРБ» на 35 человек – это вообще положительная тенденция, хотя, конечно сделать ещё предстоит многое, поскольку общая укомплектованность штата составляет 78%.  Тем не менее, в МУЗ «ЦРБ» не решены ни проблема учёта качества труда, ни проблема учёта количества оказанных персоналом услуг, то есть учёта производительности труда. Не закреплены материальные стимулы высокопроизводительного труда. Люди работают за фиксированную ставку, не меняющуюся  в зависимости от их трудового вклада. Итак, следует подвести итог – основными проблемами в области кадрового менеджмента являются:

а) недоукомплектованность штата, отягощённое неизбежным старением персонала и отсутствием рычагов привлечения и закрепления молодых специалистов и высококвалифицированного персонала;

б) отсутствие разработанной единой системы принципов корпоративной кадровой политики и мер кадрового менеджмента, основанного на этой системе;

в) отсутствие мер мотивационного характера, призванных стимулировать имеющийся персонал к повышению качества и производительности трудовой деятельности.

В следующей, третьей главе настоящего исследования будет предложен ряд мер совершенствования системы управления персоналом Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница

3 Пути совершенствования системы управления персоналом муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница»

 

Учреждения социальной сферы нашей страны особенно в регионах переживают в настоящий момент фазу глубочайшего падения и сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, только если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства внешним требованиям и воздействиям. При усилении роли и стратегической функции управления персоналом соц. учреждений изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Её руководитель становится одним из основных руководителей учреждения. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности учреждения к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор расстановка и усовершенствование знания управленческих и руководящих кадров определяют успех дела.

Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий, их требованиям к опережающей подготовке кадров. Так же оценивается роль кадровых служб учреждений в решении стратегических вопросов управления кадрами и в поддержании жизнеспособности организации. Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации, как на внешнем рынке, так и внутри учреждения. Службы управления должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия, использовать методы управления персоналом и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы учреждения.

Отсутствие разработанной единой системы принципов корпоративной кадровой политики в МУЗ «ЦРБ» и мер кадрового менеджмента, основанного на этой системе, негативным образом сказывается не только на производительности и качестве труда персонала. Единая система кадрового менеджмента призвана выработать основные принципы взаимодействия организации с окружающей средой, определить методы её управления, методы расширения или оптимизации структуры производственных циклов.

На основе данной системы должна быть простроена система оперативного управления. Проблема недоукомплектованности штата, в этой связи представляется уже прикладной задачей и не более. Собственно, нехватка узкопрофильных специалистов медицины ощущалась уже давно. Но даже за последнее десятилетие не делалось никаких шагов по привлечению в город новых врачебных  кадров. По мере внедрения единой системы управления в МУЗ «ЦРБ», основанной на плане стратегического развития учреждения и целостной кадровой политике  решится и проблема старениям персонала, путём разработки и внедрения действенных рычагов привлечения и закрепления молодых специалистов и высококвалифицированного персонала. Необходимо отметить, что некоторые шаги в данном направлении уже сделаны менеджментом больницы, например, достигнуто соглашение с руководством Нижнеудинского района о формировании фонда служебного жилья для медицинского персонала ЦРБ и выработке мер финансового стимулирования. Вот что об этом говорил главный врач больницы на заседании думы района: «Нижнеудинская центральная  районная больница» – это 29 отделений: детское, терапевтическое, хирургическое, травматологическое, к этому нужно еще добавить родильное отделение, женскую консультацию, физиотерапию, поликлиническую службу и т.д. И, соответственно, в каждом отделении предусмотрено свое штатное расписание, в котором на сегодняшний момент оказалось много вакантных мест. Для решения этой проблемы нужен глубокий анализ сложившейся  кадровой  ситуации в  ЦРБ.

Попытка такого анализа была сделана главврачом больницы на июньском заседании районной Думы. Говоря о «стойкой тенденции уменьшения количества врачей в  ЦРБ», Л. И. Зуйченко сосредоточила внимание депутатов, мэра района, его заместителей, а также присутствующих на Думе глав поселений на следующих фактах: «Сегодня в участковых больницах и амбулаториях не хватает семи терапевтов, пяти врачей-педиатров, трех врачей-стоматологов. К примеру, в Алзамайской городской больнице укомплектованность  кадрами  составляет 15,1 процента. Этому медучреждению необходимы четыре педиатра, два терапевта, врач-рентгенолог, врач клинической лабораторной диагностики. Кадровая  ситуация в главной больнице во много раз напряженнее. Как следует из анализа, общая укомплектованность ее докторами составляет 46 процентов. Штат хирургов укомплектован наполовину, акушеров-гинекологов – 21 процент, врачей дерматовенерологов – 20 процентов. У нас работают десять терапевтов вместо двадцати трех по штатному расписанию, два рентгенолога вместо шести, четыре диагноста вместо восьми». Не так давно в  ЦРБ  состоялось открытие нового реанимационного отделения с соответствующим медицинским оснащением. Но вместо семи анестезиологов здесь работают всего четыре специалиста. Более-менее благополучна  кадровая  ситуация в травматологическом отделении – 72,7 процента, в стоматологии – 55,2 процента, в отделении сердечно-сосудистой патологии – 66,7 процентов, общебольничный персонал в целом составляет 70,6 процентов. Зато в детском отделении работает один врач, хотя в штате их предусмотрено шесть. А такие специалисты, как врач-инфекционист, патологоанатом, врач-невролог, врач ультразвуковой диагностики вообще отсутствуют. Их функции выполняют совместители. Таким образом, на 190,25 штатных должностей в  ЦРБ  (по городу) приходится 68 врачей. Не случайно, в таблице укомплектованности больницы специалистами кое-где стоят прочерки. Как можно обходиться без врача клинико-диагностической лаборатории на СПИД? Нет врачей и в службе «Скорой помощи». И надо отдать должное всем работающим на "скорой" фельдшерам – благодаря своему опыту они выполняют миссию " спасения" в полной мере».

«Острая нехватка врачей, – говорила главный врач больницы Лидия Ивановна Зуйченко, – при сохраняющемся, а то и повышающемся потоке больных, вынуждает наших докторов работать на две ставки. Мы, конечно, заключаем с ними на бюджетной основе договорные соглашения об оплате. Но у меня, как у руководителя, не может не вызывать тревоги, что врач, придя на работу к 8 часа утра, возвращается домой к шести вечера следующего дня, так как он вынужден остаться еще не дежурство в отделении. Такая острая психоэмоциональная и физическая нагрузка на здоровье самого доктора никак не способствует нормальному выполнению его функциональных обязанностей».

Физическая выдержка и профессиональное мужество докторов, нередко несущих нагрузку за двух, а то и сразу за троих врачей, не могут не вызывать глубокого уважения. Но, с другой стороны, такую экстремальную ситуацию, неоправданно затянувшуюся на долгие годы, пришло время исправлять. И то, что кадровый  вопрос ЦРБ стал главным в повестке дня на заседании районной Думы, это подтвердило.

Тем более, что проблема потребовала выверенных управленческих решений, как на уровне муниципального образования, так и на уровне руководства больницы. Чтобы к ней подступиться, следует взвесить величину финансовых затрат, причем, в соразмерности с возможностями.

Необходимо отметить, что районный депутатский корпус не может не разделять тревоги  за развитие сферы здравоохранения в районе.

В оценке деятельности службы персонала главным критерием является показатель производительности труда. Важны, также показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность персонала трудом. При оценке деятельности службы персонала учитывается, как налажена работа с кадровым резервом, обеспечено ли предприятие необходимым числом специалистов определенных профессии, как построены взаимоотношения с государственными органами, насколько качественно ведется кадровая документация. В отношении формирования благоприятных условий труда для медицинского персонала за последние два года было сделано следующее – по инициативе мэра района Сергея Михайловича Худоногова был начат капитальный ремонт главной здравницы района. По сути, была начата настоящая реконструкция зданий  ЦРБ. И в главном корпусе она продолжается и в настоящее время. Посетители больницы и все те, кто работают в ее отделениях, воочию убеждаются, что перестройка внутри главного здания и отделений ведется основательно и с использованием современных материалов и средств. На все это из районного бюджета уходят десятки миллионов рублей. Но цель – сделать районный больничный комплекс современным учреждением, без сомнения, стоит таких затрат. Тем более, что этот ремонт за счет муниципального бюджета оказался как нельзя кстати – в этот же период, в рамках национального проекта, в  ЦРБ  начали поставлять новейшее медицинское оборудование. На фоне таких серьезных обновлений, ещё острее обозначилась  кадровая проблема старения персонала.

Коллектив докторов, работающих в муниципальном здравоохранении, высокопрофессиональный. Двадцать один из них имеют высшую категорию, девятнадцать – первую категорию, шесть – вторую, практически все имеют сертификаты. Но вот такой «нюанс»: средний возраст сотрудников – 50 лет, пенсионеров по возрасту – 27, и четыре – по выслуге лет. 34 доктора – в возрасте от 50 до 60 лет, а количество молодых специалистов – до 30 лет составляет не более 8 процентов. Естественно, что весь обширный объем медицинской помощи населению держат на своих плечах «стажисты». Тому же хирургу, находящемуся у операционного стола тридцать, а то и более лет, необходима молодая смена. И не только для того, чтобы облегчить нагрузку, но и для передачи своего профессионального опыта.

«Нужно учесть, – отметила главврач Л.И. Зуйченко, – что наши доктора-пенсионеры работают, пока им позволяет здоровье. В то же время долг врача не позволяет им оставить практику в такой напряженной ситуации».

Сегодня эта тяжелая проблема, наконец, получила свое решение. Несколько месяцев назад мэр Сергей Худоногов дал задание главврачу Л.И. Зуйченко разработать программу по приобретению жилья для приглашенных специалистов. На сегодня программа готова. Уже в этом году и двух последующих будут приобретаться по три квартиры. Значит, сразу у нескольких приглашенных специалистов появится интерес к Нижнеудинску.

Депутаты единогласно приняли и другие предложенные стимулирующие мероприятия по закреплению кадров МУЗ «ЦРБ». Это – доплата молодому врачу-специалисту к заработной плате до 2-й категории в течение трех лет. Выплата подъемного пособия молодым специалистам, пожелавшим приехать на работу в Нижнеудинский район.

В отношении третьей выделенной проблемы МУЗ «ЦРБ», заключающейся в отсутствии мер мотивационного характера, призванных стимулировать имеющийся персонал к повышению качества и производительности трудовой деятельности, следует отметить, что условия, в которые поставлен в настоящее время работник бюджетной сферы, не позволяет ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением и воспроизводством устаревшей системы сложившихся принципов оценки работ в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью, это приводит к противоречию со стимулированием раскрытия и полного использования творческих способностей человека.

Для того чтобы детально проанализировать мотивацию персонала МУЗ «ЦРБ» города Нижнеудинск, была разработана и предложена анкета, включающая в себя 10 пунктов. Данная анкета представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Мотивация работников МУЗ «ЦРБ»

Факторы

Процент

Хороший заработок

38

Оплата, связанная с результатами труда

18

Хорошие шансы продвижения по службе

12

Признание и одобрение хорошо выполненной работы

10

Работа, позволяющая думать самостоятельно

7

Работа, которая заставляет развивать свои способности

6

Интересная работа

3

Работа, требующая творческого подхода

3

Высокая степень ответственности

2

Продолжение таблицы 6

Факторы

Процент

Сложная и трудная работа

1

Цель данной анкеты – изучить, как сами работники оценивают различные характеристики своей работы.

Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и обследование было произведено методом сплошного опроса. Испытуемым было необходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник считает более значимым для себя.

Из 100% опрошенных,  38% работающих на первое место поставили статью – хороший заработок, 18% – оплата, связанная с результатами труда, 12% - хорошие шансы продвижения по службе.

Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей МУЗ Нижнеудинской центральной районной больницы занимает справедливая  оценка результатов и справедливое распределение оплаты труда.

В основном мотивация труда работников Нижнеудинской центральной районной больницы складывается из групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетворенности своей работой.

Методы удовлетворения мотивов получения материальных благ – в МУЗ «ЦРБ», слабая группа в системе управления эффективностью труда. С переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время. Данная проблема, по-видимому, может быть решена только путём расширения диапазона платных услуг, дополнительно оказываемых учреждением с одной стороны, и с помощью разработки специальных объективных критериев оценки качества предоставляемой услуги или степенью трудового вклада каждого конкретного работника – с другой.

В настоящее время в нашей стране разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Наряду с этим управлению больницы необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников Нижнеудинской ЦРБ, стимулирования их мотивации является целевое использование средств, полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального вознаграждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств.

Средства, получаемые, по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании медучреждения. В муз «ЦРБ» разработаны мероприятия по рациональному использованию внебюджетных средств, путём ранжирования, то есть, условного проставления важности статей, сточки зрения текущих задач корпоративного управления. Данный пример представлен в таблице 7.

Таблица 7 –  Рационализация использования внебюджетных средств

Статьи

Ранги

Распределение внебюджетных средств

Руб.

%

Заработная плата с начислениями

1

154200

45,3

Налоги

2

14000

4,1

Медикаменты

3

77300

22,7

Оплата расходных материалов

4

15000

4,4

Текущий ремонт оборудования

5

3000

0,9

Оплата ГСМ

6

1000

0,3

Транспортные услуги

7

3000

0,3

Командировочные

8

1000

0,3

Продолжение таблицы 7

Статьи

Ранги

Распределение внебюджетных средств

Руб.

%

Приобретение оборудования

длительного пользования

9

30000

8,8

Плата коммунальных услуг

10

42200

12,4

Итого: 340700

100

По данным таблицы можно сделать вывод, что внебюджетные средства в основном предназначены на укрепление материально-технической базы больницы и на покрытие недостатка бюджетных средств в материальном стимулировании персонала к высокопроизводительному труду.

Проведенный анализ системы управления персоналом МУЗ «ЦРБ» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании кадрового менеджмента, которые основаны на принципах единой кадровой политики и разработаны с учётом стратегического плана развития учреждения, а именно:

а) совершенствование системы привлечения персонала и выработка методов закрепления высококвалифицированных специалистов в районе за счёт формирования фонда служебного жилья, использования дополнительных материальных стимулов и проч. Понятно, что силами только лишь  руководства ЦРБ этот вопрос не решить, но, тем не менее, возможно найти пути привлечения и закрепления молодых специалистов медиков совместно с администрацией Нижнеудинского района;

б) совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала, на настоящий момент обучение проводится только медицинского персонала за пределами организации и включает только узкое повышение профессиональной медицинской квалификации. Не используются методы внутрифирменного обучения как то: наставничество, обучение необходимым социальным навыкам общения с различными категориями клиентов;

в) совершенствование системы экономической мотивации персонала так же необходимо в сложившихся условиях. Даже поверхностный анализ финансово-хозяйственной деятельности ЦРБ (хотя это не входит в задачи настоящего исследования, но имеет непосредственное касательство рассматриваемого вопроса) показывает, что, несмотря на упоминание в уставе и наличие специальных документов, разрабатывающих принципы формирования расценок на дополнительные медуслуги, как таковую коммерческую деятельность МУЗ «ЦРБ» не ведёт ни в каком виде. И не получает дополнительного дохода от оказания  дополнительные услуги по ценам и тарифам, установленным органами управления здравоохранения либо Учредителем. Конечно, это сильно сужает возможности предприятия в плане привлечения дополнительных средств на стимулирование высокопроизводительного труда. Кроме того, страдают клиенты ЦРБ желающие и не имеющие возможности  получить некоторые дополнительные медицинские услуги.

Прорывные решения для приобретающей новый облик больницы приняты, ведь главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей учреждения и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

Здравоохранение России, напоминает сегодня флотилию, которая в последние десятилетия плывет по волнам социально-экономических катаклизмов, реформ, кадровых и структурных изменений, и пока не видно, того берега, к которому необходимо или хотя бы хотелось бы, чтобы она прибилась.

Могут ли капитаны кораблей флотилии (главные врачи медицинских организаций) самостоятельно что-либо изменить у себя на палубе, в кубриках и трюмах (подразделениях организации), убедить плавсостав (медицинских работников) изменить отношение к кораблю (внутренняя среда и корпоративная культура), пассажирам (пациентам) и добиться значительного повышения качества своей работы? Какой двигатель выбрать, чтобы улучшить ходовые свойства корабля (управленческие и медицинские технологии)? Как повысить эффективность навигационной системы (информационные технологии и конкурентоспособность)? Что для этого необходимо? Как стать лидером среди равных? Если руководитель медицинской организации задает себе такие вопросы, если он хочет, чтобы медицинская организация не стагнировала, а добивалась успеха и действительно стала лидером, ему не обойтись без инноваций.

В настоящее время остается абсолютно не заполненным и информационный вакуум, возникший из-за серьезного разрыва между колоссальными изменениями в теории и практике современного менеджмента и очень медленной реакцией на эти изменения системы здравоохранения, в том числе в сфере медицинского образования. Появившееся в последнее время единичные программы повышения квалификации и второго высшего образования, наряду с рядом изданий и публикаций, посвященными современным проблемам управления медицинских организаций, по сути, проблему не решают. Поэтому ряд медицинских организаций России, причем с разной организационно-правовой формой – государственные и муниципальные учреждения, автономные некоммерческие организации, ЗАО и пр., не дожидаясь обещаемой в последние годы реформы здравоохранения, предприняли конкретные шаги к кардинальному изменению своей системы управления. Задачами менеджмента являются создание условий для максимального использования всего потенциала медицинской организации: интеллектуального, технологического, материального, для того чтобы добиться такой ситуации, при которой постоянные изменения и улучшения становятся нормой жизни. Абсолютно ясно, что специфика здравоохранения не позволяет применять современные управленческие технологии в том виде, в котором они эффективно используются в бизнесе. Поэтому мы считаем, что каждый руководитель медицинской организации должен искать свой путь. Нет готовых решений, как нет и абсолютных истин. В первую очередь важно желание высшего менеджмента измениться самому и изменить свою медицинскую организацию, чтобы стать лидером и добиться успеха. В конечном итоге новые управленческие технологии и созданные на их основе системы управления направлены на повышение качества медицинских услуг, ведь только в этом случае медицинская организация может стать конкурентоспособной в формирующемся рынке.

4 Безопасность и экологичность проекта

В данном разделе дипломной работы я рассмотрела вопросы, связанные с охраной труда в  МУЗ «ЦРБ» г.Нижнеудинска. Состояние охраны труда, уровень производственного травматизма и профессиональной заболеваемости работников системы здравоохранения РФ являются серьезной социально-экономической проблемой отрасли, непосредственно влияющей на оказание медицинской помощи населению страны. На работающих в учреждениях здравоохранения влияют те же факторы, что и в любой другой отрасли промышленности – заболеваемость, условия и характер труда. Однако на медицинский персонал больше чем в других отраслях, влияют особенности профессиональной деятельности. Труд медицинских работников сложно сравнивать с трудом других специалистов. Медики испытывают большую интеллектуальную нагрузку, несут ответственность за жизнь и здоровье других людей, ежедневно вступают контакт с большим разнообразием человеческих характеров, эта профессия требует срочного принятия решений, самодисциплины, умения сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, высокой стрессоустойчивости и помехоустойчивости. Нередко лечебно-диагностические, реанимационные мероприятия, оперативные вмешательства проводятся в ночное время, что значительно утяжеляет труд медицинского персонала.
Научно-технический прогресс, приведший к повышению технической оснащенности лечебных учреждений, внедрению более совершенных технических процессов, оборудования, инструментария, применению новых лекарственных препаратов и освоению новых методов диагностики и лечения, ставит перед медициной труда новые проблемы, требующие скорейшего решения.
В конечном итоге оттого как удовлетворены потребности работников здравоохранения зависит эффективность их трудовой деятельности, от которой зависит здоровье всего населения, что в итоге влияет на социально-экономическое развитие страны.

4.1 Значение охраны труда

В настоящее время в регионах активно формируется система государственного управления охраной труда. На предприятиях, в учреждениях, организациях предпринимаются меры к созданию здоровых и безопасных условий труда. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда возлагаются на администрацию предприятий, учреждений, организаций. Администрация обязана внедрять современные средства техники безопасности, предупреждающие производственный травматизм и обеспечивать санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников.

Трудовые коллективы планируют комплексную работу по улучшению условий, охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий и контролируют выполнение этих планов.

В широком значении охрана труда –  это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, санитарно-гигиенические, реабилитационные и иные мероприятия. Охрана труда нужна везде, где трудится человек, включая учебный, военный труд, в исправительных учреждениях. Лишь охрана труда как система обеспечения безопасности жизни, способна обеспечить здоровые и безопасные условия труда.

Охрана труда понимается и как один из основных принципов трудового права –  принцип обеспечения охраны труда, а также и как субъективное право работника на охрану труда, тоесть его возможность иметь безопасные и здоровые условия труда, требовать их обеспечение администрацией, работодателем [16].

Всесторонняя охрана труда имеет большое социальное, экономическое и правовое значение. Социальное значение охраны труда в том, что она:

  •  охраняет жизнь и здоровье работника от возможных производственных вредностей;
  •  направлена,  на сохранение его работоспособности и трудового долголетия;
  •  способствует его культурно-техническому росту, т.к. лишь не чрезмерно усталый от работы работник способен вечерами учиться, повышать свою квалификацию, читать, развиваться, заниматься спортом, развивать личность. Охрана труда способствует гуманизации труда.

Экономическое значение охраны труда в том, что она:

  •  способствует росту производительности труда работников, а тем самым и росту производства, экономики;
  •  способствует экономии фонда социального страхования и сокращению потерь рабочего времени, т.к. при хорошей охране труда меньше производственный травматизм, профессиональные заболевания, а следовательно меньше больничных листов и возмещения ущерба за вред и меньше потерь рабочего времени из-за болезни работников.

Правовое значение охраны труда в том, что:

  •  правовой статус гражданина включает основное его право на охрану труда и юридические статусные гарантии этого права не только в процессе его трудовой деятельности, но и для лиц, требующих особой заботы, уже при приеме их на работу. Так, нельзя принимать женщин, подростков на противопоказанные для них по медицинским основаниям работы;
  •  вопросы охраны труда являются объектом организационно-управленческих отношений трудового коллектива и профкома с администрацией, работодателем, а также социально-партнерских отношений на федеральном, отраслевом, республиканском и региональном уровнях;
  •  охрана труда является важнейшим элементом правоотношения работника с работодателем, по которому работодатель обязан обеспечить охрану труда на рабочем месте работника [4].

4.2 Охрана труда в учреждениях здравоохранения

Некоторые группы медицинских работников в процессе профессиональной деятельности могут подвергаться воздействию многих факторов, опасных для здоровья. Среди физических факторов, которые могут существенно повлиять на состояние здоровья медицинского персонала, одно из первых мест занимает ионизирующее излучение. В нашей стране десятки тысяч медицинских работников профессионально связаны с воздействием этого фактора.

Ныне выпущены законодательные документы, в которых установлены дозы и уровни ионизирующих излучений, безопасные для здоровья работников. Однако взаимное проникновение медицинских наук привело к тому, что в последнее время в диагностических и лечебных манипуляциях под контролем рентгеновского излучения наряду с рентгенологами принимают участие хирурги, анестезиологи, травматологи, реаниматологи и средний медицинский персонал. Уровни облучения на рабочих местах этих специалистов, а также дозы рентгеновского излучения получаемые ими, в отдельных случаях превышают дозы, получаемые рентгенологами и лаборантами.

Большое распространение в медицине получили приборы и оборудование, генерирующие неионизирующие излучения и ультразвук. Они широко применяются в физиотерапевтической практике, хирургии и офтальмологии при использовании лазеров, в процессе ультразвуковой диагностики у пациентов хирургических, гинекологических и акушерских отделений.

Шум как профессионально значимый фактор довольно редко встречается в работе медицинского персонала. Исключение составляет персонал стоматологических учреждений.

Труд многих медицинских работников связан с напряжением зрения, поэтому соблюдение требований к освещению рабочих помещений и рабочих мест персонала является важным элементом рациональной организации труда. Соотношение общего и местного освещения играет большую роль в предупреждении утомления и исключения расстройств зрения, связанных с излишне ярким светом. Использование в качестве дополнительного освещения волоконной оптики приводит к возникновению проблем, связанных с нестабильностью работы оборудования и возможностью преобразования света в тепло непосредственно в освещаемых тканях.

Важное значение для состояния здоровья медицинских работников имеет координирование положения туловища, головы, рук, ног исполнителя относительно орудий и предметов труда, т.е. рабочая поза. Хотя для большинства работников здравоохранения основными рабочими позами являются позы стоя и сидя, отдельные элементы деятельности требуют вынужденных поз в виде наклонов и сгибания туловища. Так в вынужденной позе осуществляют лечебно-диагностический процесс стоматологи и оториноларингологи на поликлиническом приеме, оперирующие хирурги, акушеры-гинекологи, реаниматологи, врачи палат интенсивной терапии.

Контакт персонала с потенциально опасными химическими веществами, используемыми в учреждениях здравоохранения, может также представлять опасность для здоровья. Среди этих веществ наиболее важную роль играют ингаляционные анестетики, которые могут присутствовать в воздухе не только операционных, но и помещений для вводного наркоза, реанимационных палат, родовых залов и кабинетов хирургической стоматологии.

Наконец, к вредным факторам медицинской профессии можно отнести и возможность несчастных случаев при нападении психически больных, пациентов наркологических стационаров. Бывают несчастные случаи в результате падения в операционной и больничных палатах.

Совершенно очевидно, что контакт медицинского персонала с указанными профессиональными факторами отражается на здоровье и влияет на состояние основных физиологических функций организма.

Одной из особенностей профессиональной деятельности медицинских работников многих специальностей является контакт с инфицированными пациентами. Так, туберкулез как заболевание, характерное для медицинских работников противотуберкулезных учреждений, описан во многих странах.

Важной стороной охраны труда в здравоохранении остаются условия труда и быта женщин, составляющих около 80% работников отрасли. Труд женщин в ряде медицинских профессий может привести к нарушениям менструального цикла, течения и исходов беременности, изменению репродуктивной функции, нарушению здоровья потомства [8].

Работники здравоохранения составляют специфическую профессиональную группу, нуждающуюся в постоянном влиянии. Его объектами должны быть внешняя среда, рабочее место и здоровье персонала.

Таким образом, в стране еще не создан экономический и правовой механизм, побуждающий работодателей принимать эффективные меры по обеспечению здоровых и безопасных условий труда. Более того, действующая система экономических и правовых отношений в области охраны труда не только противостоит негативным тенденциям, но и сама их воспроизводит, что является главным признаком кризиса, источником социальной напряженности. Это выражается прежде всего в действующей сегодня системе “льгот и компенсаций” за работу во вредных условиях труда, которая позволяет государству и работодателям экономить на охране труда, создавать мотивационные установки, побуждающие работников рисковать своей жизнью и здоровьем ради достижения элементарного жизненного уровня.

Важнейшими органическими пороками существующей системы социальной защиты работников от профессиональных рисков являются:

  •  отсутствие рыночных отношений (и механизмов) по поводу компенсации ущерба здоровью и утраты трудоспособности на производстве (основную долю экономической нагрузки за профессиональный риск продолжает нести общество);
  •  отсутствие научно-обоснованных медико-биологических методов и правовых норм по оценке уровней профессиональных рисков в различных производствах и отраслях экономики;
  •  деформация общественного сознания по поводу льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда, которым отдается предпочтение по сравнению с сохранением здоровья.

4.3 Условия и охрана труда работников в МУЗ «ЦРБ»

В соответствии с законодательством об охране труда работодатель обеспечивает здоровые и безопасные условия труда, предупреждающие производственный травматизм и обеспечивает санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников.

Работодатель обязуется систематически информировать каждого работника о нормативных требованиях к условиям работы на его рабочем месте, фактическом состоянии соблюдения требований к производственной среде, режимам труда и отдыха, льготам и компенсациям, средствам индивидуальной защиты. Указанная информация должна быть предоставлена работнику по его просьбе. Работникам МУЗ «ЦРБ» (по их письменному заявлению) по согласованию с работодателем может устанавливаться неполный рабочий день или гибкий график работы с оплатой пропорционально отработанному времени. Привлечение к работам, не предусмотренным трудовым договором, разрешается только в соответствии с законодательством и дополнительной оплатой. Беременным женщинам, одному из родителей (опекуну, попечителю), имеющим детей в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет) или осуществляющим уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением, работодатель устанавливает по их заявлениям гибкий график работы или неполный рабочий день, или неполную рабочую неделю. Оплата труда в этом случае производиться пропорционально отработанному времени или в зависимости от выполненного объема работ. Работодатель за счет средств учреждения обеспечивает обязательное медицинское страхование работников и страхование их от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Работодатель обеспечивает условия и охрану труда женщин, в том числе:

  •  ограничение применения труда женщин на работах в ночное время;
  •  ограничение ручных и тяжелых физических работ в соответствии с установленными нормами предельно допустимых  нагрузок для женщин.

В таблице 8 представлены нормы предельно допустимых нагрузок для женщин при подъеме   и перемещении тяжестей вручную.

Таблица 8 – Нормы предельно допустимых нагрузок для женщин при подъеме   и перемещении тяжестей вручную

          В килограммах

Характер работы

Предельно допустимая масса груза

Подъем и перемещение тяжестей при

чередовании с другой работой

(до 2 раз в час)

10

Продолжение таблицы 8

Характер работы

Предельно допустимая масса груза

Подъем и перемещение тяжестей постоянно в течение рабочей смены

7

Работодатель обеспечивает условия и охрану труда молодежи, в том числе:

  •  исключение использования труда лиц в возрасте до 21 года на тяжелых физических работах с вредными и (или) опасными условиями труда;
  •  установление по просьбе лиц, обучающихся без отрыва от производства, индивидуальные режимы труда.

Работодатель должен своевременно осуществлять индексацию сумм возмещения вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием, либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением ими трудовых обязанностей.

Руководители структурных подразделений должны поддерживать на рабочих местах безопасные условия труда в соответствии с нормативно-правовыми актами об охране труда.

Инженер по охране труда, профсоюзный комитет осуществляет постоянный контроль над состоянием здоровых и безопасных условий труда в соответствии с принятыми в учреждении внутренними локальными актами.

Работодатель обеспечивает нормальный температурный и санитарно-гигиенический режим в помещениях учреждения.

Структурные подразделения учреждения оснащаются защитными средствами, средствами пожаротушения, медицинскими аптечками (с набором лекарств первой необходимости) в соответствии с заявками.

Ведущий инженер по охране труда, профсоюзный комитет проводят два раза в год анализ состояния  условий и охраны труда в структурных подразделениях, причин производственного травматизма и профессиональной заболеваемости работников и принимают меры по их предупреждению и снижению.

Ведущий инженер по охране труда обеспечивает контроль вредных и опасных производственных факторов на рабочих местах в соответствии с действующими ГОСТами и ССБТ.

Работодатель в соответствии с действующими законодательными и нормативными правовыми  актами пот охране труда обязуется [10]:

  •  проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда в подразделениях;
  •  разрабатывать и утверждать с учетом мнения профсоюзного комитета инструкции по охране труда для работников;
  •  обеспечивать прохождение работникам инструктажей, обучения и проверки знаний по охране труда;
  •  не допускать работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров;
  •  обеспечивать своевременную выдачу работникам специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты в соответствии с «Типовыми нормами бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам организаций здравоохранения и социальной защиты населения, медицинских научно-исследовательских организаций и учебных заведений, производств бактерийных и биологических препаратов, материалов, учебных наглядных пособий по заготовке, выращиванию и обработке медицинских пиявок» (в ред. Постановления Минтруда России от 17.12.01 №85) утвержденного постановлением Минтруда России от 29.12.1997 № 68.

В таблице 9 показан перечень и нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам МУЗ «ЦРБ»

Таблица 9 – Перечень и нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам МУЗ «ЦРБ»

Профессия или должность

Наименование средств индивидуальной защиты

Норма выдачи

на год (единицы, комплекты)

Врачи и средний медицинский персонал операционных, перевязочных

Фартук непромокаемый

Перчатки резиновые

При работе в операционных с

Дежурный

До износа

Продолжение таблицы 9

Профессия или должность

Наименование средств индивидуальной защиты

Норма выдачи

на год (единицы, комплекты)

и гипсовальных комнатах, родовых и послеродовых палат; средний медицинский персонал  фельдшерско-акушерских пунктов

электроинструментарием дополнительно:

Галоши диэлектрические

При работе кварцевых ламп дополнительно:

Очки защитные

Дежурные

До износа

Зубные техники

Фартук непромокаемый

Очки защитные

Дежурный

До износа

Врач, средний младший медицинский персонал, кастелянша, сестра-хозяйка, обслуживающие инфекционных, туберкулезных больных в стационарах

Платье хлопчатобумажное

или

Костюм хлопчатобумажный

Перчатки резиновые

Тапочки кожаные на резиновой подошве или

Тапочки кожаные на кожаной подошве

Чулки хлопчатобумажные

или

Носки хлопчатобумажные

Респиратор марлевый

3 на 3 года

3 на 3 года

До износа

1 пара

1 пара

2 пары

2 пары

До износа

Врач, средний медицинский персонал процедурных кабинетов хирургических, гинекологических, урологических, стоматологических отделений и кабинетов

Фартук непромокаемый

Перчатки резиновые

Дежурный

До износа

Врач-отоларинголог

Фартук непромокаемый

Перчатки резиновые

Дежурный

До износа

Младший медицинский персонал, занятый на работе с трупами и трупным материалом

Комбинезон хлопчатобумажный

Галоши резиновые

Фартук непромокаемый

Нарукавники клеенчатые

Очки защитные

Перчатки резиновые

2 на 2 года

Дежурные

Дежурный

Дежурные

До износа

До износа

Младший медицинский персонал, занятый мойкой суден, плевательниц

и другого медицинского инвентаря

Фартук непромокаемый

Галоши резиновые

Перчатки резиновые

Дежурный

Дежурные

До износа

Врачи, средний и младший персонал лабораторий

Халат хлопчатобумажный

Фартук прорезиненный с

Дежурный

Дежурный

Продолжение таблицы 9

Профессия или должность

Наименование средств индивидуальной защиты

Норма выдачи

на год (единицы, комплекты)

нагрудником

Перчатки резиновые

Нарукавники непромокаемые

Очки защитные

На мойке посуду дополнительно:

Галоши резиновые

До износа

Дежурные

До износа

Дежурные

Врач, средний и младший медицинский персонал

При выездах и выходах на участки и линии:

Плащ из ткани «плащ-палатка» с капюшоном

или

Плащ из ткани «дрилл-саржа»

Сапоги резиновые

Полуботинки (ботинки)

кожаные

Сапоги зимние кожаные

На время полетов в самолетах (вертолетах), связанных с оказанием медицинской помощи населению:

Костюм меховой

Комбинезон хлопчатобумажный

Сапоги резиновые

Унты с галошами

Перчатки кожаные на меху

Подшлемник хлопчатобумажный

Шлем кожаный на меху

Дежурный

Дежурный

1 пара

1 пара

на 2 года

Дежурный

Дежурный

Дежурные

Дежурные

Дежурные

Дежурный

Дежурный

Врачи и средний

медицинский персонал, работающие в рентгеновских

кабинетах

Фартук из просвинцованной

резины

Юбка из просвинцованной

Резины

Перчатки из просвинцованной

резины

Перчатки хлопчатобумажные

Очки для адаптации

При проявлении рентгеновских пленок дополнительно:

Фартук непромокаемый

Перчатки резиновые

Дежурный

Дежурная

Дежурные

Дежурные

До износа

Дежурный

До износа

Продолжение таблицы 9

Профессия или должность

Наименование средств индивидуальной защиты

Норма выдачи

на год (единицы, комплекты)

Врач и средний

медицинский персонал, занятые на работе с трупами и трупным материалом

Фартук непромокаемый

Галоши резиновые

Перчатки резиновые

Нарукавники клеенчатые

Очки защитные

Дежурный

Дежурные

До износа

Дежурные

До износа

Средний и младший медицинский персонал, обслуживающий психически больных и больных туберкулезом

На наружных работах зимой:

Куртка на утепляющей прокладке

Дежурная

Лифтер

При выполнении работ в стационарах:

Халат хлопчатобумажный

Колпак хлопчатобумажный

или

Косынка хлопчатобумажная

2 на 2 года

2 на 2 года

2 на 2 года

Средний и младший медицинский персонал, обслуживающий психически больных и больных туберкулезом

На наружных работах зимой:

Куртка на утепляющей прокладке

Дежурная

  •  предоставлять работникам, занятым с вредными и опасными условиями труда, по результатам аттестации рабочих мест, следующие льготы и компенсации:
  •  дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день по перечню профессий и должностей;
  •  доплату к тарифной ставке (окладу) за работу с вредными и (или) опасными условиями труда по перечню профессий и должностей;
  •  молоко или компенсационную выплату за выдачу молока по перечню профессий и должностей, что представлено в таблице 10.   

Хотелось бы отметить, перечень подразделений и должностей МУЗ «ЦРБ» работа в которых дает право на повышение окладов (ставок) в связи с опасными для  здоровья и особо тяжелыми условиями труда:

  •  подразделения и должности с опасными для здоровья и тяжелыми условиями труда, работа в которых дает право на повышение окладов (ставок) на 15%:
  •   инфекционное отделение;
  •  кабинет онкологических больных;
  •   кожно-венерологический диспансер;
  •  операционный блок;
  •  отделение анестезиологии-реанимации;
  •  центральное стерилизационное отделение;
  •   рентгенологическое отделение;
  •  клинико-диагностическая;
  •   кабинет ультразвуковой диагностики;
  •  физиотерапевтическое отделение;
  •  врач- эпидемиолог;
  •  дезинфектор
  •  фармацевтический персонал кроме занятых непосредственно                         

исключительно отпуском лекарств без рецептов;

  •  хирургическое отделение в том числе: травматологическое, гинекологическое, акушерское отделение;
  •  фармацевтический персонал контрольно-аналитических лабораторий, аптечных складов, занятый непосредственно расфасовкой;
  •  фасовщицы и санитарки-мойщицы аптеки;
  •  медицинские сестры, санитарки приемного отделения;
  •  врач - стомотолог детский,врач- ортодонт и зубной врач   детский;
  •  отделение сестринского ухода;
  •  медицинский персонал, работающий на лазерных установках, специалисты, обслуживающие лазерные установки.
  •  профессия с опасными для здоровья и тяжелыми условиями труда, работа в которых дает право на повышение окладов (ставок) на 20%:
  •  газосварщик;
  •  аккумуляторщик.
  •  подразделения с особо опасными для здоровья и тяжелыми условиями труда, работа в которых дает право на повышение окладов (ставок) на 25%:
  •  отделения, палаты, кабинеты для психических больных и лиц страдающих хроническим алкоголизмом и наркоманией;
  •  патологоанатомическое отделение;
  •  противотуберкулезный диспансер для лечения легочных больных;
  •  врачи и средний медперсонал участковой службы кожно- венерологических учреждений;
  •  палаты для лечения больных с хирургическими гнойными заболеваниями и осложнениями всех профилей;
  •  палаты недоношенных детей ( врач- педиатр, медсестры);
  •  зубопротезный кабинет;
  •  работник обсервационного поста акушерского отделения.
  •  учреждения, подразделения, должности с особо тяжелыми и особо опасными условиями труда, работа в которых дает право на повышение окладов (ставок) на 30%:
  •  дезинфектор, медсестра физиокабинета, лаборант инфекционного отделения;
  •  персонал рентгенокабинета;
  •  лаборанты кожно-венерологического диспансера.
  •  подразделения и должности, работа в которых связана с непосредственным обследованием, диагностикой, лечением, обслуживание больных СПИД и ВИЧ – инфицированных, дающая на повышение окладов (ставок) на 60%:
  •  лаборатория СПИД;
  •  врачи, средний и младший медперсонал, осуществляющие проведение консультаций, осмотров, оказание медицинской помощи и другой работы, обусловленной непосредственным контактом с больными СПИД и ВИЧ- инфицированными.

Повышение оклада (ставки) производится за каждый час работы в условиях, предусмотренных перечнем.

молоко или компенсационную выплату за выдачу молока по перечню профессий и должностей.

Таблица 10 – Перечень профессий по которым устанавливается бесплатная выдача молока или других равноценных пищевых продуктов работникам МУЗ «ЦРБ»

Подразделение

Наименование

профессий

Рентгенологическое

отделение

Врач-рентгенолог

Рентгенолаборант

Санитарка

Аптека

Провизор-контролер

Провизор-аналитик

Фармацевт

Фасовщица

Отделение

анестезиологии-реанимации

Врач-анестезиолог-реаниматолог

Медицинская сестра-анестезист

Клинико-

диагностическая лаборатория

Врач-лаборант

Врач-бактериолог

Лаборант

Санитарка

Патологоанатомическое

отделение

Фельдшер-лаборант

Лаборант

Врач-патологоанатом

Санитарка

Физиотерапевтический

кабинет

Медицинская сестра по физиотерапии

Санитарка

Отделение

анестезиологии-реанимации

Врач-анестезиолог-реаниматолог

Медицинская сестра-анестезист

Противотуберкулезный

диспансер

Врач-рентгенолог

Лаборант

Санитарка рентгенокабинета

Санитарка лаборатории

В соответствии со статьей 222 Трудового кодекса РФ на работах с вредными условиями труда работникам выдаются бесплатно по установленным нормам молоко или другие равноценные пищевые продукты. Выдача работникам по установленным нормам молока или других равноценных продуктов по письменным заявлениям работников может быть заменена компенсационной выплатой в размере, эквивалентном стоимости молока или других равноценных пищевых продуктов.

Норма бесплатной выдачи молока составляет 0,5 литра за смену не зависимо от ее продолжительности.

Выдача молока производится в дни фактического выполнения работ с вредными условиями труда и при условии, что по графикам выходов отработано не менее половины рабочего дня.

Выдача и употребление молока должны осуществляться в буфетах, столовых или в специально оборудованных в соответствии с санитарно-гигиеническими требованиями помещениях, утвержденными в установленном порядке [10].

При обеспечении безопасных условий труда работодатель принимает решение о прекращении бесплатной выдачи молока с учетом мнения профсоюзного органа или уполномоченного работниками органа.

Все остальные вопросы, связанные с бесплатной выдачей молока работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, решаются работодателем самостоятельно.

  •  организовывать, совместно с профсоюзным комитетом (уполномоченными профсоюзного комитета или трудового коллектива), контроль за состоянием условий и охраны труда в подразделениях и выполнением соглашения по охране труда;
  •   рассматривать на совместных заседаниях с профсоюзным комитетом (уполномоченными профсоюзного комитета или трудового коллектива), совместных комитетах (комиссиях) вопросы выполнения соглашения по охране труда, состояния охраны труда в подразделениях и информировать работников о применяемых мерах в этой области;
  •  обеспечивать гарантии права работников на охрану труда, предусмотренные законодательством РФ об охране труда, и закрепление этих прав в трудовых договорах;
  •  расследовать и вести учет в установленном законом порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
  •  составлять и утверждать ежегодно план мероприятий по охране труда и пожарной безопасности;

Расходы на осуществление мероприятий по улучшению условий и охраны труда, финансируемых из местного бюджета, включаются в сметы доходов и расходов в размере 0,2 процента суммы сметы на текущий финансовый год в соответствии с действующим законодательством.

В случае грубых нарушений со стороны работодателя нормативных правовых требований к условиям труда (нарушения установленных режимов труда и отдыха, норм социально-бытового обслуживания в учреждении, не обеспечении работника средствами индивидуальной защиты), в результате чего создается непосредственная опасность для жизни и здоровья работника, работник вправе отказаться от выполнения работы до принятия органом Госнадзора и контроля по указанной причине за работником сохраняется рабочее место, должность и выплачивается заработная плата в размере среднего заработка.

Работник руководствуется в работе действующими  законодательными, нормативными, правовыми актами, инструкциями по охране труда, правилами внутреннего распорядка, распоряжениями работодателя и обязуется:

  •  соблюдать требования охраны труда, трудовую и производственную дисциплину, нормы, правила и инструкции по охране труда;
  •  правильно применять коллективные и индивидуальные средства защиты;
  •  проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой доврачебной помощи пострадавшим на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований по охране труда;
  •  проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования), а также проходить внеочередные медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными федеральными законами;
  •  немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания (отравления).

Работник имеет право на проведение независимой экспертизы условий труда на своем рабочем месте за счет средств работодателя.

В настоящее время финансовое обеспечение в здравоохранении по- прежнему остается на остаточном уровне, что не позволяет осуществлять комплекс  мероприятий по охране труда, а именно: приобретать предусмотренную нормами спецодежду, спецобувь и средства индивидуальной защиты, проводить экспертизу условий труда, обеспечивать  предусмотренные законодательством льготы и компенсации. Размеры заработной платы медицинского персонала более низкие по сравнению с работниками других отраслей и не соответствуют их вкладу в дело здоровья нации, отсутствует эффективная система стимулирования по конечным результатам деятельности, что в итоге не мотивирует медицинский персонал на осуществление качественной деятельности, а от них зависит здоровье всего населения.

Заключение

Социально-экономическое значение кадрового менеджмента в учреждениях социальной сферы в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобретает новое экономическое социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления на всех уровнях – высшим, в подразделениях, в кадровых службах. В противном случае предприятие несет - убытки и возрастают социальные издержки.

Кадровый потенциал становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия – одного из важнейших источников процветания любой организации.

В представленной работе были изучены теоретические основы управления персоналом, рассмотрены методы привлечения персонала, проанализированы структура персонала МУЗ Центральной районной больницы города Нижнеудинск, технологии оплаты труда, привлечения и развития персонала его мотивации и продвижения. По результатам анализиа структуры мотивации персонала  МУЗ «ЦРБ» можно отметить, что в основном мотивация сотрудников складывается из содержательности и интенсивности труда, общественной полезности и значимости, признания труда, внутренней удовлетворенности выполненной работы. По данным проведенного анкетирования работников МУЗ «ЦРБ», ведущее место в мотивации занимает оценка результатов и оплата труда работников. Тем не менее, учитывая финансовое состояние организации, необходимо отметить, что сумма по смете утверждается на 50% от требуемой суммы, что влечет за собой ухудшение материально-технической базы больницы, ухудшение материального положения медицинских работников, снижение качества медицинской помощи, о чем говорит и снижение иммобилизованных активов, ухудшение состояние качества и структуры основных средств ЦРБ за 2009 год. В связи с этим, при защите бюджета на последующие годы необходимо активно отстаивать позиции не только по защищаемым статьям, но и по статьям, которые идут на развитие и управление материально-технической базы больницы, так как от обновления оборудования напрямую зависит уровень качества лечения.

В настоящее время в МУЗ «ЦРБ» разрабатываются и внедряются различные методы управления персоналом. Одним их таких методов является организация системы обучения персонала. Цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Число работников, прошедших профессиональную подготовку в организации увеличивается с каждым годом, что положительно влияет на деятельность учреждения в целом. О чем говорит высокий уровень производительности труда данной организации.

Укомплектованность персонала на конец 2009 года составляет 78 %. Идет его устаревание. Поэтому организации необходимо привлечение молодых специалистов, ведение с ними новаторской работы.

Оплата труда сотрудников МУЗ «ЦРБ» производится на основе единой тарифной сетки. В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, от того как руководство организации понимает ее цели, задачи и их значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог всей деятельности организации.

Проведенный анализ системы управления персоналом МУЗ «ЦРБ» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы кадрового менеджмента, это: привлечение персонала, совершенствование системы развития персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

Таким образом, удастся увеличить производительность труда, привлечь молодые кадры в МУЗ «ЦРБ», соответственно, при реализации комплекса предложенных мероприятий эффективность системы управления персоналом МУЗ «ЦРБ» вырастет.

Список литературы   

  1.  Аничкин, А.М. Медицина в Иркутской области [Электронный ресурс] / А.М. Аничкин – Режим доступа: http: // www.admirk.ru/health.
  2.  Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000  – 208с.
  3.  Белкин, В.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс] / В.Г Белкин – Режим доступа: http: // www.kadrovik.ru.
  4.  Гусов К.Н. Трудовое право – М. Дело, 2008 – 145 с.
  5.  Глухов В.В., Менеджмент– М. Дело, 2006 – 120 с.
  6.  Должностная инструкция главного врача МУЗ «ЦРБ» от 13.09.2006г.
  7.  Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления – М. Дело, 1998 –  200 c.
  8.  Капцов В.А., Алферова Т.С. Гигиена труда медицинских работников – М. Дело, 1995 – 490с.
  9.  Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Захаров Д.К. Управление персоналом – М. Дело, 2000 – 330 с.
  10.  Коллективный договор МУЗ «ЦРБ» от 19.05.2009 г.
  11.  Котляров И.В. Теоретические основы социального проектирования. - Мн.:             Наука и техника, 2008 - 188 с.
  12.  Мескон М.Х. Основы менеджмента – М. Дело, 2003 – 130с.
  13.  Молл Е.C. Управленческая карьера в Россиии – М. Дело, 1996 – 170с.
  14.  Организация производства: Учебник для вузов/Под ред. О.Г. Туровца. -      Воронеж, 2007 - 384 с.
  15.  Постановления Правительства РФ от 14 декабря 1992 года № 785 «О дифференциации в уровне оплат труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки».
  16.  Толкунова В.Н., Гусов К.Н. Трудовое право России – М. Дело, 1995 – 180с.
  17.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М. Дело, 1995 – 560 с.
  18.  Трошина К.В. Карьера и мотивация – М. Дело, 1999 –  250 c.
  19.  Управление персоналом в предприятии. Учебное пособие / под.ред. В.М.Маслова- М.: Изд-во Юнити-Дана 2007-270 с.
  20.  Управление персоналом: Учебное пособие / под.ред. Бухалков М.И.- М.: Изд-во Юнити -Дана 2007-430с.
  21.  Устав МУЗ «ЦРБ» от 29.09.2008 г. № 723.

PAGE  2


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

45118. Russia 23 KB
  The country is multintion stte. It consist of two chmbers: the Council of the Federtion nd the Stte Dum. The Stte Dum includes 450 deputies. t first bills re introduced in the Stte Dum.
45119. If being a teacher is not prestigious nowadays, why do people teach? 15 KB
  People tech becuse teching is built on chnge. People tech becuse they like freedom to mke their own mistkes to lern their own lessons to stimulte their self nd their students. People tech becuse they like helping students who hs problem.
45121. Law profession in Great Britain 23 KB
  For instnce the solicitors dels with petty crimes nd some mtrimonil mtters in mgistrtes’ courts. He my represent his client in the court when the cse is one of divorce or recovering with other mtters. Brristers re expects in the interprettion of the lw nd dvoccy – the rt of the presenting cses in court. They dvice on relly difficult points nd conduct legl proceedings in the higher courts.
45122. What are your food tastes and preferences? Do you eat nutritionally sound food? 15.46 KB
  Eаting blnced diet mens choosing wide vriety of foods nd drinks from ll food groups. The key to helthy blnced diet is not to bn or omit ny foods or food groups but to blnce wht you et by consuming vriety of foods from ech food group in the right proportions for good helth. For some people is food is source of plesure for others – source of energy.
45123. My profession 23 KB
  Graduates from different law school can work at the Bar, in the organs of the Prosecutor’s Office, in different court, in notary office, in legal advice offices, in organs of militia, as well as in different firms, etc
45124. Innovations in our life 13.74 KB
  A lot of scientists have made some very surprising predictions about the future. They say that in the next fifty years the way we live will change beyond our wildest dreams. Here are some of their predictions which have already come true. In 1932, an English, Aldous Huxley wrote that you will go to the feelies, where we not only will see pictures, but also feel and smell them
45125. Which predictions about the future most worry you and surprise you? 14.65 KB
  They sy tht in the next fifty yers the wy we live will chnge beyond our wildest drems. So scientists believe tht if we cn tlk to nimls we won’t to et them. I worry tht lborsving devices nd the resulting sedentry lifestyle could well led to n epidemic in obesity. growth in online shopping nd homeworking my men tht our city centres become deserted wstelnds.
45126. Would you say that you are computer-literate? What do you use the computer for? 14.8 KB
  I need computer so much becuse my work stnds in close reltion to computer. I work s trnsltor with my sister nd her husbnd. I trnslte correct shpe texts little rticles or documents with the help of online dictionries for exmple BBY Lingvo online or other becuse my work to expect from the stff or specil knowledge which I hven’t. When I hve problems with my work I cll my sister with the help of the Skype.