58899

Управление карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Изучить научную литературу отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления карьерой молодых специалистов; дать общую характеристику изучаемому объекту, проследить его основные производственно-финансовые показатели; проанализировать состояние работы по управлению карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения...

Русский

2015-01-10

604.5 KB

18 чел.

Содержание

Ведение

  1.  Теоретические основы управления деловой карьеры……………………
    1.  Понятие карьеры ее типы и этапы развития………………………………
    2.  Процесс управления карьерой ее задачи  и организация работы

по управлению карьерой……………………………………………………………

  1.  Этапы процесса управления карьерой…………………………………….
    1.  План роста карьеры………………………………………………………….
  2.  Анализ эффективности управления деловой карьерой 

на Красноярской дистанции электроснабжения……………………………………

  1.  Общая характеристика Красноярской дистанции электроснабжения………
    1.  Анализ кадрового состава на Красноярской дистанции электроснабжения……………………………………………………………………..
    2.  Научно-исследовательские методы сбора информации…………………..
    3.  Итоги анализа имеющихся проблем по управлению деловой

карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения……………………………….........................................................

  1.  Проект совершенствования работы по управлению деловой карьеры молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения……………
  2.  Безопасность и экономичность проекта……………………………………….
    1.  

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Высокая эффективность и технологичность работы по управлению деловой карьерой обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами, четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области, то есть научными подходами. Проблема состоит в том, что в практике не в достаточной мере используются научные подходы и методы при управлении деловой карьерой молодых специалистов, а ошибки затем дорого обходятся предприятию. Этим обусловлена актуальность и практическая значимость избранной темы.

Проблемам карьеры в литературе уделяется большое внимание. Особенно много публикаций отечественных и зарубежных авторов, обращенных к проблемам карьеры, вышло в последние годы. Это работы Одегов Ю.Г., Кибанова А.Я., Сотниковой С.И., Молл Е.Г. В работах этих ученых анализируются особенности карьерного процесса и профессионально-должностного развития персонала, проблемы социального и личного измерения карьеры, ее организационно-правовых  основ, самоуправления карьерой.

Цель данного дипломного проекта заключается в том, чтобы, на основе изучения научной литературы и опыта организации работы по управлению карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения разработать проект улучшения этой работы на Красноярской дистанции электроснабжения.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

  1.  изучить научную литературу отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления карьерой молодых специалистов;
  2.  дать общую характеристику изучаемому объекту, проследить его основные производственно-финансовые показатели;
  3.  проанализировать состояние работы по управлению карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения;
  4.  наметить пути улучшения организации работы с молодыми специалистами дистанции.

Объектом исследования являются молодые специалисты Красноярской дистанции электроснабжения.

Предметом исследования является деловая карьера молодых специалистов.

В дипломной работе использовались следующие методы и методики исследования: анализ документов, наблюдение, опросник.

  1.  Теоретические основы управления деловой карьерой персонала
    1.  Понятие карьеры ее типы и этапы развития

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.

Карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации, а именно:

  •  должностные ступени, уровни иерархии;
  •  ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
  •  статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;
  •  ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);
  •  уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот) [1].

Многие исследователи в определении карьеры делают акцент на самом факте служебного продвижения работника и связанных с этим продвижением внешних атрибутов успеха.

Маслов Е.В. дает понятие карьеры в широком и узком смысле: «карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.», «трудовая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест» [6].

Кибанов А.Я. дает следующее определение карьеры «Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом» [3].

Так, Одегов Ю.Г. считает, что карьера - «это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни» [8].

Сотникова С.И. соединяет личностный и экономический аспекты в определении карьеры: «Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала (знаний, способностей и навыков человека, которые могут стать источником доходов для него, предприятия и государства) на протяжении рабочей жизни человека» [9].

Названные выше ученые раскрывают социальный аспект карьеры, дают представление о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах.

Другие исследователи подчеркивают личностный аспект карьеры, который предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры её деятелем. С этим связаны выражения индивидом самооценки характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

Сложность карьеры определяется обусловленностью ее множеством факторов, прежде всего, связанных с особенностями личности работника, делающего карьеру, и среды, в которой развивается карьера (далее – карьерная среда), а также особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация.

Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера содержит  в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопрезентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде работника и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда).

С точки зрения индивидуальной профессионализации Сотникова С.И. выделяет профессиональную и должностную (внутриорганизационную) карьеру.

Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа, преимущественно, в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.

Внутриорганизационная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса работника, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Это перемещение, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации [9].

По направлениям движения работника в структуре организации Сотниковой С.И. названы следующие типы карьеры:

  •  вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии; 
  •  горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы и др.). Также горизонтальная карьера - это карьера специалиста;
  •  центростремительная карьера - движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, важные отдельные поручения руководства [9].

По содержанию происходящих в процессе карьеры изменений Е.В. Охотский дает следующую классификацию:

  •  властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации путем движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;
  •  квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по тарифной сетке той или иной профессии;
  •  статусная карьера - это увеличение статуса работника, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;
  •  монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых социальных льгот [8].

По степени устойчивости и непрерывности оправдано деление карьеры на устойчивую и неустойчивую, прерывную и непрерывную.

Устойчивая карьера характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении. Такая карьерная стратегия допускает определенные отклонения как в занятии преимущественно одним видом профессиональной деятельности, так и в должностной специализации, следовательно, и в должностном росте.

Прерывная карьера характеризуется неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работой в многочисленных организациях и замещения должностей, которые не соответствовали приобретенному профессиональному опыту [8].

По возможности осуществления есть такая классификация карьер:

  •  потенциальная карьера лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей. Она может влиять на поведение человека и реализуется полностью, частично или вовсе бывает не реализована;
  •  реальная карьера - это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определенного времени, в определенном виде деятельности, в конкретной организации [7].

Одеговым Ю.Г., Сотниковой С.И. и другими учеными описаны следующие виды карьер по времени их осуществления:

  •  нормальная карьера постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития обусловлен уровнем его профессиональной некомпетентности; 
  •  скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное продвижение по вертикали организационной структуры. По времени эта карьера в два-три раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьеры одаренных, выдающихся личностей;
  •  «Десантная» карьера спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности обусловлена разными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для конкретной личности [8,9].

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») Сотникова С.И. выделяет шесть ее типов: 

  •  целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению; 
  •  монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;
  •  спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;
  •  мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;
  •  стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем более восьми лет;
  •  затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации [9].

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: трамплин,  лестница, змея, перепутье.

Карьера «трамплин» – широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний. Опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени, а потом ввиду ухода на пенсию. Данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.  

Карьера «лестница» – предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически, эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания, покинуть свою должность. Поэтому она должна поддерживаться с вышестоящим органом управления с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Карьера «змея» – пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Главное преимущество данной модели заключается в возможности  удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в  аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Карьера «перепутье» – предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта [2].

Формы карьерных процессов зачастую претерпевают изменения. Причиной этого являются непрерывные влияния различного рода на человека и общество, в результате которых изменяются направления карьерных процессов, интенсивность их развития, внутренние и внешние соотношения и связи. На отдельных этапах любого карьерного движения могут развиваться все названные формы процессов.

В ходе карьеры человек проходит через различные взаимосвязанные этапы. Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой.

Наиболее часто выделяют шесть стадий карьеры: предварительная, первоначальная, становления, продвижения, стабильной работы, отставки (завершения, пенсионная стадия), что показано в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы карьеры и потребности менеджера.

Этап карьеры

Возраст, лет

Содержание этапа

Моральные потребности

на этапе

Физиологические и материальные потребности на этапе

1

2

3

4

5

Предварительный

До 25

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становления

До 30

Освоение работы, развитие навыков, формирование руководителя

Самоутверждениеначало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

До 45

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До 60

(жен. до 55)

Пик совершенствования квалификации руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи.

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

После 60

(жен. после 55)

Подготовка к уходу  на пенсию, смены и   к новому виду деятельности

Стабилизация самовыражения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение  интереса

к другим источникам дохода

Пенсионный

После 65

(жен. после 60)

Занятие новым  видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, средних и высших учебных заведениях и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько мест работы, учебы в поисках вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал его возможностям.

Этап становления. Период охватывает от 25 до 30 лет. В этот период работник  осваивает выбранную профессию, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. На данном этапе работника больше всего волнует проблема безопасности существования, забота о здоровье и заработная плата.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, растет потребность в достижении более высокого социального статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения заработной платы.

Этап сохранения длится от 45 до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального образования. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. В этот период характеризуется повышением по служебной лестнице. Появляется заслуженное уважение к себе. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения длится от 55 до 60 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски  достойной замены. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап (от 60 лет и старше). Карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Наиболее продуктивной является стадия стабильной работы. Понятие стадий карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры. Руководители обязаны учитывать это и стремиться дифференцированно, работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Сравнительно низкий уровень заработной платы приводит к оттоку наиболее одаренных, быстро прогрессирующих специалистов.

Встречаясь с новым сотрудником, желательно выявить этап карьеры, на котором он в данный момент находится. Это поможет уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и, главное, специфику индивидуальной мотивации.

  1.  Процесс управления карьерой ее задачи и организация работы по управлению карьерой

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Механизм управления карьерой это совокупность взаимодополняющих средств и методов, обеспечивающих качественные изменения трудового потенциала личности, и адекватных этим изменениям способов его реализации в интересах, как самого работника, так и организации в целом.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости).

Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста [2].

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и [7].

Организация работы по управлению деловой карьерой работников включает:

  •  ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
  •  регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
  •  разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
  •  перемещение работников по трем направлениям - продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Управление деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Главной задачей управления карьерой является обеспечение взаимодействия всех видов карьер.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

  1.  Этапы процесса управления карьерой

Процесс управления карьерой состоит из следующих этапов: анализ управления карьерой, планирование карьеры, организация управления карьерой персонала, мотивация карьеры персонала, контроль управления карьерой.

Анализ управления карьерой представляет собой изучение, систематизацию, обобщение и оценку разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта (в нашем случае - карьеры) с целью уменьшения неопределенности его развития, выявления движущих сил и реальных возможностей этого развития, его противоречий, а также опасностей, мешающих повышению конкурентоспособности работника.

Анализ управления карьерой, как процесс, включает в себя проведение маркетинговых исследований, сегментацию внутреннего рынка труда, выбор целевых рынков, позиционирование рабочей силы на рынке.

Маркетинговое исследование на рынке труда представляет собой сбор, обработку и анализ данных о рыночной среде для определения позиций организации в повышении конкурентоспособности ее персонала.

Сегментация внутреннего рынка труда, формирование отдельных групп работодателей в рамках организации с идентичными потребительскими желаниями и предпочтениями, однотипной реакций на рабочую силу определенной потребительной стоимости и маркетинговые усилия. Объектами анализа являются рабочие места, уровни (параметры) потребительной стоимости рабочей силы и субъекты управления. Критерием сегментационного анализа выступает способ оценки обоснованности выбора того или иного сегмента внутреннего рынка труда в качестве стратегической зоны хозяйствования.

Качественно позиционировать рабочую силу - это значит воздействовать нате моменты в представлениях потребителя об идеальном работнике, которые заставляют его идентифицировать свой идеал с предлагаемой способностью к труду. Это достигается с помощью различных подходов, а именно:

  •  на основе определенных преимуществ профессионально-квалификационной характеристики работника, то есть  основного профессионального предназначения рабочей силы;
  •  на основе расширенных или специфических характеристик рабочей силы, в том числе характеристик, обусловленных научно-техническим и социальным прогрессом;
  •  через категорию работодателей;
  •  на основе сравнения содержания комплекса профессиональных знаний, умений, навыков;
  •  путем четкого разграничения конкретного товара рабочая сила других подобных;
  •  путем полной идентификации предлагаемого товара с другими подобными (традиционными);
  •  на основе требований относительно специального потребления (заказа) рабочей силы.

Итак, анализ управления карьерой — это перспективный анализ с выходом на обобщающие показатели в целом по объекту, когда целевые параметры задаются работодателем, а результативные определяются уровнем конкурентоспособности персонала.

Планирование карьерного развития представляет собой разработку стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.

По сути, планирование как функция управления карьерой позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития. В основе стратегического планирования карьерного развития лежит анализ перспектив развития внутреннего рынка труда при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует.

Содержание планирования карьерного развития раскрывают его функции: стратегическое прогнозирование, стратегическое программирование, проектирование.

Стратегическое прогнозирование - это научное предвидение состояния объекта управления карьерой в определенный момент будущего, основанное либо на анализе тенденций его социально-экономического развития в соответствующий, по сравнению с периодом прогноза, периодом в прошлом и экстраполировании (моделировании) этих тенденций  (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов  (нормативный подход).

Прогнозирование основывается на способности субъекта управления карьерой выявлять и понимать действующие на внутреннем рынке труда конкурентные силы, а также предсказывать будущие тенденции развития этих сил.

Стратегические планы карьерного развития должны включить, по крайней мере, пять разделов: аннотацию для руководства, разделы, посвященные текущему состоянию конкурентоспособности персонала, разработке комплексной стратегии карьерного развития, бюджету карьерного развития, и, наконец, контролю за карьерным развитием.

Планирование карьеры представляет собой процесс выбора целей карьеры в виде будущих должностей и путей достижения этих целей.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

С помощью планирования карьеры организация имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов.

Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по служебной лестнице, укрепляет уверенность в своих силах.

Планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала.

Конечная цель планирования - усиление мотивации персонала к результативному труду, улучшение обязательства и исполнения.

Равная ответственность за планирование карьеры лежит и на организации, и на индивидах. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий работника в области своей карьеры с возможностями, достигнутыми в данной организации.

Поддерживая планирование карьеры, работодатель способствует достижению карьерных целей работника. В свою очередь эти цели мотивируют работника продолжать обучение, подготовку и переподготовку, совершенствоваться, а также предпринимать другие шаги для развития карьеры.

Основной принцип планирования карьеры заключается в том, что определенные в процессе планирования карьерные цели не являются гарантией продвижения по службе или получения нового назначения. Этот принцип должен быть доведен до каждого работника службой управления персоналом и непосредственным руководителем.

Таким образом, процесс планирования карьеры содержит две составляющие.

Организационное планирование и индивидуальное планирование эффективное совмещение, которых обеспечивает результативность самого процесса планирования. Взаимосвязь организационного и индивидуального планирования карьеры в формализованном виде представлена на рисунке 1.

Организационное планирование карьеры персонала включает в себя несколько этапов.

Рисунок 1 – Процесс планирования продвижения

На первом этапе, исходя из целей организации, устанавливаются главные задачи по обеспечению количественной и качественной эффективности на каждом рабочем месте в нужное время в соответствии с предпринимательскими целями. Кроме того, обеспечивается стимулирование эффективности и мотивации персонала.

На втором этапе разрабатывается кадровая стратегия организации в соответствии с общими условиями ее развития и обновления. Создаются предпосылки должностного и профессионального роста собственных работников, устанавливаются необходимые условия, труда с учетом его научной организации и обеспечения реализации индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются и корректируются конкретные личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия по их реализации, а также по реализации стратегии карьеры с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте.

Организационное планирование карьеры соответствует кадровым принципам, основанным на административных методах руководства.

В процессе индивидуального планирования карьеры работники оценивают свои возможности, анализируют свои сильные и слабые стороны, разрабатывают цели и планы действий, которые будут развивать их карьеры в желаемом направлении. Если работник не планирует свою карьеру, он часто не готов воспользоваться возможностями, которые ему предоставляются в части должностного и профессионального роста.

Процесс организационного и индивидуального планирования карьеры представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Процесс организационного и индивидуального планирования карьеры

Процесс индивидуального планирования карьеры начинается с самооценки персональной значимости, потребностей и ожиданий, с анализа своих сильных и слабых сторон.

Затем собирается и анализируется информация относительно возможностей карьеры как внутри организации (непосредственный руководитель), так и за ее пределами (члены семьи, друзья, реклама).

В результате анализа фактов, собранных на первых двух стадиях, устанавливаются цели карьеры в виде будущих должностей, а так же предпринимающих усилий по достижению этих целей внутри установленных временных рамок.

Следует учитывать, что индивидуальное планирование карьеры несет в себе элементы искусственности. Даже четкое наименование намеченной должности в карьерном плане на практике не гарантирует ее представления работнику.

Основой планирования карьеры часто становиться так называемая карьерограмма.

Карьерограмма это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, какими знаниями и навыками он должен обладать. Это перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий путь оптимального развития, профессионала для занятия определенной должностной позиции [8]. 

Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй — характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения [15].

Под организацией управления карьерой следует понимать, во-первых, построение и совершенствование организационной структуры, предполагающие изучение внешней и внутренней среды, постановку целей, выработку плана их достижения; во-вторых, подготовку условий для реализации организационной структуры, а именно, распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную увязку их через должностные связи и систему информационного обеспечения. Реализация концепции управления карьерой в организации требует создания службы по карьерному развитию, обеспечивающей соблюдение интересов работодателя,  касающихся повышения конкурентоспособности персонала, проведение маркетинговых исследований внутреннего рынка труда, а также содействие саморазвитию управления карьерой. Реорганизация организационной структуры, обусловленная включением в систему управления принципиально новых функций, обеспечит ориентацию управленческой деятельности на повышение конкурентоспособности персонала, усилит статус управления карьерой, расширит возможности в решении вопросов занятости и труда.

Основными организационными структурами службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квалификационная.

Функциональная организационная структура управления предусматривает деятельность специалистов, в службе карьерного развития исходя из основных функций по развитию карьеры.

Профессионально-ориентированная организационная структура предполагает закрепление за отдельным специалистом или их группой ответственности за разработку и реализацию стратегий и планов карьерного развития по определенным профессиональным группам.

Профессионально-квалификационная организационная структура предусматривает установление ответственности отдельных сотрудников и их группы за разработку, и реализацию стратегий и планов для определенных профессионально-квалификационных групп персонала.

Мотивация карьеры персонала - это внутреннее и внешнее побуждение должностного или профессионального роста индивида.

Внутреннее побуждение продвижения формируется, прежде всего, под воздействием динамических черт человека. Это потребности, установки и интересы. Они должны быть ориентированы на достижение поставленных целей.

Внешнее побуждение должностного и профессионального роста обеспечивается стимулированием этого процесса со стороны организации линейным менеджментом и службой управления персоналом.

Потребности, установки, интересы индивида и организационные стимулы формируют мотивы, определяющие поведение индивида по достижению целей должностного и профессионального роста.

По мере достижения цели изменяются потребности, интересы и установки индивидов, что определяет новое соответствующее им поведение по достижению новых карьерных целей.

Потребности, интересы и установки индивида определяют внутреннюю мотивацию. Стимулы как внешние побудительные факторы определяют мотивацию.

Таким образом, мотивация карьеры служит важнейшим причинным фактором результативности работы индивида. Она необходима для достижения высокой производительности.

Контроль управления карьерой - это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

Ведение регулярного, полного и качественного контроля является одним из главных условий повышения эффективности управления карьерой. Основными принципами организации такого контроля являются его всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность.

В реализации контроля управления карьерой можно выделить ряд этапов:

  •  предконтрольный этап- проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;
  •  диагностическое обследование сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с работодателями, другие информационно-поисковые мероприятия;
  •  обработка и анализ информации  оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;
  •  подготовка и согласование отчета и рекомендаций по
    результатам обследования -  оформление отчета по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы карьерного развития;
  •  этап сопровождения - периодическое консультирование субъекта управления карьерой по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесению необходимых корректив в рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности.

1.4   План роста карьеры

План роста определяется как план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности.

Индивидуальный план развития молодого специалиста – форма поэтапного планирования обучения, переобучения. Повышение квалификации, стажировок, аттестация, карьерных перемещений и защиты результатов работы молодого специалиста в течение календарного года.

Молодой специалист разрабатывает индивидуальный план развития под руководством наставника. Затем план согласовывается с непосредственным руководителем молодого специалиста. Копия плана предоставляется в кадровую службу дважды: по составлению плана и в конце года по его выполнению.

План роста включает:

  •  долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача);
  •  наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста;
  •  задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.);
  •  обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация).

План роста подписывается руководителем и подчиненным, его реализация рассматривается ими в течение года несколько раз.

Некоторые фирмы практикуют заключение договоров между кандидатами на продвижение и администрацией. В договоре указывается, какие знания и умения должен приобрести кандидат в течение определенного срока (со сдачей квалификационного экзамена) для выдвижения на известную ему должность, а также то, что при выполнении этих условий администрация обеспечивает выдвижение кандидата на эту должность. Эти договоры не имеют юридической силы, но они дисциплинируют обе стороны и определяют ясные двусторонние перспективы развития.

 

2   Анализ эффективности управления деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения

2.1   Общая характеристика Красноярской дистанции электроснабжения

Красноярский участок энергоснабжения создан в период электрификации приказом МПС №356 от 1 апреля 1959 года. 

По указанию МПС в июле 1986 года служба электрификации и энергодиспетчерского хозяйства переименовывается в службу электроснабжения. Энергоучасток переименовывается в дистанцию электроснабжения с сохранением номера ЭЧ-3.

В настоящее время Красноярская дистанция электроснабжения структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Красноярская железная дорога образована в соответствии с приказом президента ОАО «РЖД», от 01.10.2009г. В своей хозяйственной деятельности руководствуется действующими законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», и настоящим Положением. Дистанция не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД».

Красноярска дистанция электроснабжения имеет отдельный баланс, текущий счет и печать со своим наименованием. В гражданском обороте дистанция выступает от имени, по поручению и под ответственность ОАО «РЖД» на основании доверенности, выданной начальником филиала Красноярская железная дорога ОАО «РЖД». Имущество дистанции составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на балансе, являющей составной частью баланса филиала.

Основными задачами Красноярской дистанции электроснабжения являются:

  •  выполнение программы технического обслуживания, ремонта, модернизации технических средств дистанции в соответствии с действующими правилами, нормативами и заданиями, установленными филиалом, осуществление мероприятий по повышению их надежности на основе анализа работы устройств электроснабжения;
  •  развитие и укрепление производственно-ремонтной базы дистанции, совершенствование технологии и механизации трудоемких процессов;
  •  выполнение объемов планово-предупредительного ремонта и технического обслуживания технических средств;
  •  своевременный ремонт, модернизацию и обновление основных фондов устройств электроснабжения;
  •  разработка и выполнение планов внедрения новой техники и технологии;
  •  внедрение комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, развитие материально-технической базы, модернизацию и реконструкцию технических средств дистанции.

Для достижения поставленных задач организации в Красноярской дистанции электроснабжения разработана организационная структура управления, утвержденная начальником службы электроснабжения Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». Организационная структура Красноярской дистанции электроснабжения отражена в приложении. В структуру Красноярской дистанции электроснабжения входит 8 районов контактной сети (ЭЧК-8, ЭЧК-9, ЭЧК-10, ЭЧК-12, ЭЧК-13, ЭЧК-14, ЭЧК-15, ЭЧК-46), 4 тяговых подстанций (ЭЧЭ-7 станции Кемчуг, ЭЧЭ-8 станции Кача, ЭЧЭ-9 станции Бугач, ЭЧЭ-36 станции Красноярск-Восточный), 2 сетевых района (ЭЧС-10,ЭЧС-18), ремонтно-ревизионный цех, электромонтажная мастерская, автотранспортный цех, энергодиспетчерский пункт

Район контактной сети (ЭЧК) — обеспечение надежной работы контактной сети далее КС, питающих и усиливающих линий, линий продольного электроснабжения и питания автоблокировки, высоковольтных линий, смонтированных на опорах КС, волноводов, поездной радиосвязи и узлов крепления волоконно-оптических линий связи, устройств питания электрического обогрева стрелочных переводов и пассажирских составов в пунктах подготовки их к рейсу, нетяговых железнодорожных потребителей на перегонах и раздельных пунктах (кроме железнодорожных станций внеклассных и первого класса). Районы контактной сети, кроме того, — обеспечение работ восстановительных и строительно-монтажных поездов, путевых машин и т. д. На территории дежурного пункта ЭЧК находятся помещения для персонала, мастерские, гараж для автомотрисы и автолетучки, кладовые для материалов, приспособлений и инструментов.

Тяговая подстанция (ЭЧЭ) - обеспечение надежного электроснабжения электроподвижного состава, устройств сигнализации централизации блокировки (СЦБ), железнодорожных станций и узлов, депо и других потребителей, нетяговых потребителей, а также железнодорожных потребителей, подключенных к тяговой подстанции. Территория подстанций ограждается забором, к ней прокладывается подъездной железнодорожный путь.

Район электроснабжения (ЭЧС) — производственное подразделение дистанции электроснабжения далее ЭЧС, обслуживающее трансформаторные подстанции и электрические сети, предназначенные для питания, как правило, железнодорожных нетяговых потребителей. Персонал ЭЧС обеспечивает содержание оборудования и электрических сетей в соответствии с действующими правилами и нормами, проводит профилактические и ремонтные работы, испытания электрооборудования, капитальный ремонт и замену устаревшего или вышедшего из строя оборудования. Работники ЭЧС осуществляют эксплуатацию и техническое обслуживание установок наружного освещения станционных путей железнодорожного узла, контролируют расход и оплату электроэнергии потребителями, а также выполняют ряд специальных работ в электроустановках потребителей. В аварийных ситуациях в ЭЧС создаются аварийно-восстановительные бригады по заранее разработанным схемам оповещения. В состав ЭЧС входят мастерские, оснащенные специальным оборудованием. На крупных узлах и станциях, как правило, имеются центральные распределительные пункты (ЦРП), на которых организовано круглосуточное дежурство электротехнического персонала, обеспечивающего контроль за работой электроустановок района электроснабжения, осуществляющего необходимые переключения электроустановок с использованием дистанционного и телемеханического управления.

Ремонтно-ревизионный участок (РРУ) производственное подразделение, осуществляющее плановые профилактические ревизионные, испытательные и наладочные работы устройств и оборудования тяговых подстанций, постов секционирования и пунктов параллельного соединения контактной сети. Работы осуществляют группы специалистов, специализирующиеся на ремонте и наладке преобразовательной техники, релейной защиты, устройств автоматики и телемеханики, обслуживании масляного хозяйства, проводящие испытания, проверку, ремонт и регулировку измерительных приборов. В распоряжении этих групп находятся специальные приборы, аппаратура, испытательные стенды, химическая лаборатория и лаборатория по проверке и наладке приборов релейной защиты, автоматики и телемеханики, стационарные и передвижные лаборатории высоковольтных испытаний и проверки состояния кабельных линий. В РРУ осуществляются испытания электротехнических защитных средств (перчаток, диэлектрических ковриков и т.д.) и высоковольтных приспособлений (указателей напряжения, изолирующих штанг, клещей и т.п.) для всех подразделений дистанции электроснабжения, а также для других организаций. Специалисты РРУ выполняют монтаж и наладку вновь устанавливаемого оборудования или его капитальный ремонт, а также восстановление поврежденного оборудования.

Энергодиспетчерская группа производственное подразделение дистанции электроснабжения, осуществляющее централизованное оперативное руководство работой персонала ЭЧК, ЭЧЭ и ЭЧС в процессе эксплуатации, а также при выполнении ревизионных, ремонтных и восстановительных работ. Дежурный энергодиспетчер, пользуясь устройствами автоматики, телемеханики и дистанционного управления, а также с помощью дежурного персонала на объектах производит необходимые переключения, контролирует работу оборудования и поддерживает оптимальный режим работы, создает безопасные условия для ремонтного персонала. Энергодиспетчер принимает заявки на производство работ, проверяет достаточность и правильность мер безопасности при подготовке рабочего места, допускает бригады к работе, организует предоставление «окон» в движении поездов и оформление запрещений движения при работах с полным или частичным снятием напряжения с контактной сети. При отказах в системе электроснабжения дежурный энергодиспетчер организует сбор бригад, доставку их к месту проведении работ, принимает решения, направленные на быстрейшее восстановление движения поездов.

Дистанцию возглавляет начальник дистанции, назначаемый на должность  и освобождаемый от должности в порядке, установленным ОАО «РЖД». Начальник дистанции имеет заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник дистанции действует на основе принципа единоначалия. Права, обязанности и ответственность начальника дистанции по вопросам организации управления деятельностью дистанции, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются трудовым договором, заключенным с ОАО «РЖД», и доверенностью, выдаваемой начальником филиала.

Трудовые отношения в дистанции регулируются законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», Отраслевым тарифным соглашение, коллективным договором.

2.2   Анализ кадрового состава на Красноярской дистанции электроснабжения

Состав работников ЭЧ-3 определяется штатным расписанием, которое утверждается Начальником Красноярской железной дороги. Оно составляется согласно объему и квалификации выполняемых работ, в зависимости от которых рабочим присваиваются разряды с помощью Единого тарифного квалификационного справочника.

Среднесписочная численность работников Красноярской дистанции электроснабжения за 2009 год составила 258 человек, плановая численность (по штатному расписанию) - 295 человека, из них, 5 человек в декретном отпуске – 1 электромеханик, 3 электромонтера и секретарь начальника, что показано в таблице 2

Таблица 2 - Состав работников ЭЧ-3

№ строк

СЛУЖБЫ И ПРОФЕССИИ

Численность, установленная штатным расписанием на начало отчетного периода

Среднесписочная численность работников за отчетный период

Списочная численность работников на конец отчетного периода

1

2

3

4

5

1.

Всего

295

258

282

1.1

Рабочие

160

143

152

1.2

Руководители

22

18

20

1.3

Специалисты

112

96

108

1.4

Служащие

1.0

1

2

За 2009 год принято вновь 8 человек, из них 4 молодых специалиста и переводом - 6 человек. Все приняты по разрешению НЗК. Из рядов Российской Армии вернулись в Красноярскую дистанцию электроснабжения 5 человек.

Уволено за отчетный период - 26 человек, в том числе из них внутритранспортный перевод – 13 чел. В частности в связи с созданием Красноярского регионального общего центра обслуживания   передан штат бухгалтеров в количестве 6 штатных единиц, что показано в таблице 3. 

Текучесть кадров составила  в 2008 год – 9,2%

Текучесть кадров составила  в 2009 год – 2,7 %

Таблица 3 - Увольнение по основным причинам в сравнении с 2007-2009 г.г.

Год

Всего

По собственному желанию

Армия

Пенсия

Переводом

Трудовая дисциплина

Практика

По соглашению сторон

Прочее

2007

44

18

2

4

14

-

5

-

1

2008

50

26

3

3

15

-

2

-

1

2009

26

7

2

-

13

-

2

1

1

С 2008 года на Красноярской железной дороге, приказом начальника дороги  введено анонимное анкетирование по уточнению причин увольнения из компании для принятия управленческих решений по снижению  текучести кадров. Если в 2008 году основной причиной увольнений по собственному желанию являлось неудовлетворенность оплатой труда, то в 2009 году учетом что таких увольнений в 4 раза меньше) причины разнообразные и индивидуальные отдаленность от места жительства, предложение работы в другой сфере деятельности, финансово-экономический кризис и другие.

В целом объявлено дисциплинарных  взысканий в 2009 году столько же сколько в 2008 году, по сравнению с 2007 годом, что представлено в таблице 4.

Таблица 4 Сравнительный анализ состояния трудовой дисциплины

Год

2007

2008

2009

Всего дисциплинарных взысканий

102

87

87

выговор

68

60

45

замечание

34

27

42

Уволено за

Прогул ст.81.п.6а

-

-

-

Нетрезвость ст.81 п.6б

-

-

-

хищения

Объявлено взысканий за

ПТЭ,браки

102

87

70

прогулы

-

-

нетрезвость

-

-

хищения

-

-

Важной задачей по стратегии управления персоналом является подбор и расстановка руководящих кадров.

В связи с произошедшими в 2009 году структурными преобразованиями на Красноярской железной дороги издан новый приказ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности руководящих работников и специалистов Красноярской железной дороги-филиала ОАО «РЖД» № 370 Н от 05.10.2009 года. В соответствии с этим приказом на Красноярской железной дороги существует только номенклатура начальника дороги, то есть назначение (освобождение) на должности осуществляется начальником железной дороги или его заместителем по кадрам и социальным вопросам. К номенклатуре начальника дороги  относятся 6 руководителей, что представлено в таблице 5.

Таблица 5 - Укомплектованность руководящего состава номенклатуры Н

Должность

По штатному расписанию

Фактически

Образование

Возраст

Высшее

Высшее профес-е

Среднее

до

30

до

40

до

50

>

50

Начальник ЭЧ

1

1

1

1

1

Начальник ДЭЛ

1

1

1

1

1

Продолжение таблицы 5

Должность

По штатному расписанию

Фактически

Образование

Возраст

Высшее

Высшее профес-е

Среднее

до

30

до

40

до

50

>

50

Главный инженер

1

1

1

1

1

Зам ЭЧ

3

3

3

3

1

2

ИТОГО

6

6

6

6

1

4

1

В дистанции на 31.12.2009г. трудятся 282 чел, из них 108 специалиста, 20 руководителей, 152 рабочих и 2 служащих.

Специалисты в Красноярской дистанции электроснабжения используются максимально рационально, на инженерных должностях используется 99 специалиста с высшим образованием и 1 специалистов со средним профессиональным образованием.

На технических должностях используется 2 специалиста с высшим образованием, 23 специалиста со средним профессиональным образованием и 5 практиков (трое в настоящее время обучаются заочно). Для замены практиков на должностях специалистов в Красноярской дистанции электроснабжения разработана соответствующая программа.

Работников в возрасте до 30 лет на 31.12.2009 г. 94 человека, что составляет 33,3% от общей численности.

Из них руководителей и специалистов до 30 лет на 31.12.2009 г.- 42 человека, что составляет 44,7% от общей численности.

Руководителей и специалистов старше 50 лет - 31 человек, что составляет 11% от общей численности.

Достигли пенсионного возраста – 10 человек.

Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников дистанции является одной из форм оперативного повышения профессионализма, и проводятся в целях углубления специальных профессиональных знаний и навыков, освоения технологии в конкретных условиях производства и направлены на повышение эффективности и качества работы, производительности труда, обеспечения безопасности движения и охраны труда работников.

Чтобы соответствовать задачам сегодняшнего и завтрашнего дня в дистанции интенсивно развивается профессиональный потенциал специалистов.

На предприятии действует непрерывная система подготовки и повышения квалификации кадров в дорожной технической школе, техникуме и вузах, согласно утвержденного плана повышения квалификации кадров массовых профессий, руководителей и специалистов, сформированного на Красноярской железной дороге.

В дистанции за 2009 год повысили квалификацию: 45 рабочих, 13 руководителей, 42 специалиста, обучены профессии 2 человека по специальности электромонтер контактной сети, что представлено в таблице 6. 

Таблица 6 - О состоянии подготовки и повышении квалификации работников Красноярской дистанции электроснабжения за 2009 год

Наименование показателей 2009 год

План на год

Обучено за 2009 г.

% выполнения

% от общего плана

% от общего числа работающих по специальности

1. Подготовка рабочих (152)

4

2

50

1

Эл. монтер к/сети (77)

2

2

100

3

Эл. монтер т/п (7)

-

-

-

-

Эл. монтер р/сети (21)

2

-

0

0

Машинисты мотовозов, водители дрезин (29)

-

-

-

-

Продолжение таблицы 6

Наименование показателей 2009 год

План на год

Обучено за 2009 г.

% выполнения

% от общего плана

% от общего числа работающих по специальности

Прочие (18)

-

-

-

-

2. Повышение квалификации

Руководители (20)

14

13

93

65

Специалисты (108)

28

45

161

42

Служащие (2)

-

-

-

-

Рабочие (152)

43

45

105

30

Эл. монтер к/сети (77)

25

26

104

34

Эл. монтер т/п (7)

2

2

100

29

Эл. монтер р/сети (21)

6

6

100

29

Машинисты мотовозов, водители дрезин (через дробь котлонадзор) (29)

10

11

110

38

Прочие (18)

-

-

-

-

В истекшем году в дистанции  проводились  конкурсы «Лучший по профессии» среди энергодиспетчеров, электромонтеров, электромехаников контактной сети, тяговых подстанций и РРУ, районных сетей. Победители достойно представили дистанцию электроснабжения на дорожном конкурсе, где взяли призовые места.

В конкурсе «Лучший по профессии» среди электромехаников контактной сети 1 место отдано Димову Д.А. (ст. электромеханику ЭЧК-13) , среди электромехаников тяговых подстанций и РРУ - 1 место заняла Синькова Н.А. (электромеханик ЭЧЭ-9), среди электромехаников распределительных сетей – 1 место присуждено Солодкину А.В. (электромеханику ЭЧС-10)., среди энергодиспетчеров дистанций энергоснабжения – 2 место присуждено Лазуновой О.Н.

Техническая учеба на Красноярской дистанции электроснабжения в 2009 году  организована согласно стандарта ОАО «РЖД» 1.21.001-2007 «Организация технической учебы работников ОАО «РЖД»,  утвержденным  распоряжением №300 от 14.02.2008г.

Занятия проводились с периодичностью не реже одного раза в две недели, с охватом всех работников, подлежащих обучению.

Результаты проведения технической учебы в сравнении с 2008 годом приведены в таблице 7.

Таблица 7 Техническая учеба в сравнении с 2008 годом

№п/п

Наименование показателя

(мероприятия)

Ед. изм.

Значение показателя

2008

2009

План

Факт

План

Факт

1.

Количество замечаний руководителей и специалистов дороги по организации проведения технической учебы.

Ед.

-

29

-

14

2.

Количество проведенных занятий согласно плана

Ед.

228

242

231

246

и выездов на линию.

98

93

79

83

3.

Количество работников, прошедших техническое обучение согласно стандарта,

чел.

264

263

237

237

4.

Количество проведенных:

а) школ передового опыта, семинаров

ед.

5

6

4

5

б) конкурсов мастерства "Лучший по профессии"

5

5

5

5

5.

Выполнение плана мероприятий по совершенствованию технической учебы.

100%

100%

На предприятии согласно концепции жилищной политики компании были

обеспечены жильём в 2009 году 2 работника по ипотечному кредитованию.

В соответствии с положением о негосударственном пенсионном обеспечении работников железнодорожного транспорта 70 работников стали участниками вкладчиками НПФ «Благосостояние». Общее количество участников вкладчиков 210 человек, что составляет 76 % от общей численности. Перевели Накопительную часть пенсии в НПФ «Благосостояние» в 2009 году 11 работников дистанции.

В 2009 году 21 работник (без членов семьи) дистанции и 7 пенсионеров принимали участие в санаторно-курортном лечении.

В дистанции на учёте 171 неработающих пенсионеров, из них 43 тружеников тыла, 5 участников ВОВ, 127 ветеранов труда, 45 пенсионера получают пенсию из НПФ «Благосостояние», 125 пенсионера получают материальную помощь из фонда «Почёт». В 2009 г. 69 пенсионерам оказана материальная помощь для поддержания здоровья общей суммой 458 тыс. рублей.

2.3   Научно-исследовательские методы сбора информации

Методы исследования – это совокупность способов установления конкретных социальных фактов и средств получения и обработки первичной социально-психологической информации [14].

Наиболее подходящими при проведении исследования по анализу карьеры и формированию резерва на руководящие должности являются, такие методы, как анализ документов, наблюдение и опрос.

Анализ документов – один из основных методов социально-психологического исследования, который предполагает использование информации о различных фактах, событиях, явлениях, полученной путем нахождения в письменных документальных источниках [14].

Анализ документов подразделяется: традиционный, классический (качественный) и формализованный (или количественный).

Традиционному анализу подвергаются сведения, содержащиеся в документах. В процессе проведения данного анализа содержание документа преобразуется в необходимую исследователю форму, то есть происходит его адаптация к исследовательской задаче. Традиционный анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний представляет собой анализ «исторического контекста» документа и всех сопутствующих его появлению обстоятельств; внутренний – это исследование содержания документа, выявление различий между фактическим и литературным содержанием, установление уровня компетентности автора, выяснении его личного отношения к описываемым в документе фактам и, главное, систематизации и интерпретации имеющихся фактических сведений.

Формализованный анализ направлен на преодоление субъективности традиционного анализа. Он сводится к нахождению таких свойств и признаков документа, которые отражали бы существенные стороны содержания.

С помощью традиционного анализа были отобраны и проанализированы следующие документы:

  •  Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период 2001-2010 гг., утвержденная Коллегией МПС РФ от 03.07.01.;
  •  Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» от 04.04.2006г.;
  •  Положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО «РЖД»  № 216 Н от 28.07.2006г.;
  •  Положение о молодом специалисте ОАО «РЖД» № 621 Н от 13.10.2008г.;
  •  Положение о планировании деловой карьеры молодого специалиста № 164 Н от 15.05.2001г.;
  •  Положение о наставничестве на Красноярской железной дороги № 124-Р от 27.10.2008г.;
  •  Приказ начальника дистанции «О приеме на работу молодого специалиста»;
  •  Приказ начальника дистанции «О закреплении молодых специалистов за руководителями»;
  •  Трудовые книжки всех молодых специалистов, работающих в штате Красноярской дистанции электроснабжения;

Все эти документы позволили проследить специфику формирования кадрового резерва и особенности процесса управления деловой карьерой на Красноярской дистанции электроснабжения.

Наблюдение – метод сбора информации об изучаемом объекте путем непосредственного восприятия и регистрации фактов, касающихся изучаемого объекта и значимых с точки зрения исследования.

Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру, рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действии, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций.

Главное достоинство этого метода состоит в том, что он дает возможность уловить детали данного явления, его многогранность. Гибкость метода - еще одно качество, имеющее немаловажное значение при изучении социальных явлений. Дешевизна - обычный атрибут, присущий этому методу. Среди недостатков следует отметить качественный характер выводов, которые можно получить в результате наблюдения. Метод редко может быть применен к наблюдению больших совокупностей. Однако наиболее крупный недостаток связан с возможностью привнесения определенной доли субъективности в существо метода и меньшими, чем в других случаях, возможностями широкого обобщения результатов исследования.

Методом наблюдения были выявлены: организация работы по проведению аттестации молодых специалистов; особенности заполнения индивидуальных планов развития карьеры; особенности принятия решений в конфликтных ситуациях; организация кадрового делопроизводства в отделе кадров: приём, перемещение, увольнение работников; проведение медицинских освидетельствований работников при приёме на работу; ведение личных дел работников и номенклатурных руководителей; подготовка приказов по личному составу об отпусках, командировках, оказании материальной помощи; подготовка документов на поощрение, присвоение званий, награждение отраслевыми наградами  лучших работников дистанции; прием и размещение молодых специалистов;

Опрос — метод сбора информации об объективных фактах, мнениях, знаниях и так далее, основанных на непосредственном (интервью) или опосредованном (раздаточная анкета) взаимодействии между исследователем и опрашиваемым, следовательно, опрос бывает устным в виде интервью или письменным в виде анкеты.

Интервью - основная разновидность опроса. В случае интервьюирования в роли посредника между текстом вопросника и респондентом выступает интервьюер, который представляет авторов исследования и реализует цели исследования в ситуации опроса.

Интервьюер задает вопросы, выслушивает ответы респондента и фиксирует их содержание в соответствии с процедурой, предусмотренной инструкциями. В исследовании, опирающемся на интервью, наиболее важными этапами являются разработка программ исследования (формулирование проблемы, целей, задач и гипотез), составление опросного листа, организация и проведение интервью. Постановка проблемы, целей, задач и гипотез определяет характер исследования, а, следовательно, и выбор соответствующего вида интервью.

Различаются несколько видов интервью: стандартизированное интервью с закрытыми вопросами применяется при опросе значительной совокупности людей, когда содержательная структура исследуемой проблемы четко определена и адаптирована к уровню обыденного сознания респондентов; оно сводит к минимуму возможные индивидуальные отклонения от разработанного стандартного плана; стандартизированное интервью с открытыми вопросами предоставляет респонденту больше самостоятельности в формулировке ответов и требует от интервьюера их максимально подробной точной регистрации; направленное интервью. План такого интервью предусматривает только перечень вопросов, которые следует обязательно рассмотреть во время беседы. Однако последовательность и формулировка вопросов могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, индивидуальных особенностей опрашиваемого респондента.

Свободное интервью предполагает предварительную разработку примерных основных направлений беседы с респондентом. Формулировка вопросов, их последовательность складывается в процессе интервью и определяется индивидуальными особенностями опрашиваемого. Ответы респондента фиксируются с максимальной полнотой, включая особенности лексики, смысловые ассоциации и отклонения от темы опроса.

Главные методологические проблемы, которые возникают при применении этого метода, заключаются в составлении вопросника. Первое требование - логика его построения, предусмотрение того, чтобы вопросник поставлял именно ту информацию, которая требуется по гипотезе, и того, чтобы полученная информация была максимально надежной.

С помощью опросного листка было выявлено: особенности организации планирования деловой карьеры для молодых специалистов; количество человек, ответственных за планирование деловой карьеры; процедура контроля в управлении деловой карьеры персонала; методы стимулирования персонала; ответственность лиц за планирование деловой карьеры; роль наставника; основные тенденции карьерного роста; основные жалобы молодых специалистов – уровень их перспективности, а также уровень знания специалиста по управлению персоналом в основных понятиях деловой карьеры.

При использовании анкетного опроса, опросные листы должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Как структурированные, так и неструктурированные опросные листы имеют свои достоинства и не лишены недостатков. В зависимости от целей, с которыми задаются вопросы, они подразделяются на содержательные и функциональные. По содержанию различают вопросы о знаниях, поведении, мнениях, установках, мотивах, а в зависимости от предметной специфики изучаемых переменных — вопросы о труде, досуге, политике, семье. Достоинство опросного листа — это, эффективный способ получения информации от большого числа работников. Недостаток опросного листа заключается в том, что его разработка и тестирование (например, проверка того, понимают ли опрашиваемые вопросы) могут оказаться дорогостоящими и требующими больших затрат времени процессами. Молодым специалистам, работающим на Красноярской дистанции электроснабжения, был предложен опросный лист: «Исследование проблем развития персонала».

В опросном листе «Исследование проблем развития персонала» респондентам предстояло ответить на 18 вопросов, раскрывающих темпы карьерного роста работника, мотивацию персонала к служебно-должностному продвижению, их ценностные ориентации. Испытуемые, в количестве 22 человек, оценивали организацию работы по служебному продвижению.

Описанные методы сбора информации позволили проанализировать работу по управлению деловой карьерой молодых специалистов Красноярской дистанции электроснабжения.

2.4   Итоги анализа имеющихся проблем по управлению деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения 

В настоящее время в Красноярской дистанции электроснабжения работают 22 молодых специалиста 2007-2009 годов выпуска, из них 10 человек окончили ВУЗы и 12 человек КТЖТ. В 2009 году прибыло на предприятие 2 специалистов из ИрГУПС и 2 из КТЖТ. 

В среднем ежегодно в Красноярскую дистанцию электроснабжения прибывает около 10 молодых специалистов из ВУЗов и техникумов, и заканчивают заочное обучение около 5 человек.

Проанализировав процесс управления карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения, документы по работе с молодыми специалистами, перечень организационной документации, а так же опросный лист «Исследование проблем развития персонала» выявили некоторые проблемы.

Анализ уровня образования работников на Красноярской дистанции электроснабжения, показал, что основная часть работников Красноярской дистанции электроснабжения имеют, средне - специальное образование, что говорит о низкой квалификации персонала.

Работники основных профессий плохо стимулированы к развитию своей карьеры, в большинстве случаев должностное продвижение происходит по инициативе руководства, а не работника.

Планирование подготовки и повышение квалификации кадров массовых профессий осуществляется без должного анализа потребности и качественного состава работников.

Не все работники выдвинутые на должностное продвижение, обладают необходимыми требованиями к данной должности. Это приводит к неоправданным расходам на обучение персонала, низкому качеству профессиональных знаний, не качественному подбору кадров, что негативно сказывается на состоянии трудовой дисциплины.

В результате опросного листа «Исследование проблем развития персонала», на первый план выдвигается проблема повышения качества подготовки, использования  и реализация карьеры молодых специалистов.

При планировании карьеры важную роль в оценке профессиональных ресурсов и сопровождении молодых специалистов отводится наставнику. Именно он способен определить уровень подготовки специалиста и уровень его адаптации к условиям производства. И молодые специалисты, безусловно, нуждаются в помощи наставника.

По результатам опросного листа помощь наставника в приобретении профессиональных знаний и опыта получают только 77,30% молодых специалистов, со стороны опытных специалистов и руководителей предприятия, что показано на рисунке 4.

Рисунок 4 - Помощь наставника в приобретении профессиональных знаний и опыта

Такое упущение в работе начинающих, явление на наш взгляд объяснимое. Молодые специалисты только пришли на предприятие и начали осваиваться, им просто необходима была помощь наставника. Приказом начальника дистанции их за ними закрепили, но помощи в работе так и не последовало.

Здесь возможны три причины: во первых - сами руководители видят в пришедших молодых специалистов реальных конкурентов, во вторых руководители просто равнодушны к профессиональному росту молодых специалистов, объясняя это недостатком времени, сил и нежеланием самого специалиста, и, в-третьих, отсутствие контроля за выполнение работы со стороны наставника.

В результате опросного листа выяснилось, что для большинства молодых специалистов карьера имеет существенное значение, и они стремятся к построению своего карьерного пути в данной организации, что показано на рисунке 5.

Рисунок 5 - Значение карьеры для молодых специалистов

В стремлении к служебному продвижению респондентами, главным образом, руководит возможность реализации своих способностей – 54,6% опрошенных и получение высокой заработной платы – 18,2%. Для большинства респондентов построение профессиональной карьеры связанно с самореализацией, достижением успехов посредством профессионально-должностного развития, нежели с получением высокого материального вознаграждения, что показано на рисунке 6.

Это свидетельствует о том, что в настоящее время произошло переосмысление самого понятия «карьера»: она теперь не рассматривается как погоня за известностью, славой и выгодой. Карьера осознается как всестороннее профессиональное творческое развитие личности.

Кроме того, карьера это не столько стремление перейти из одной должности в другую, сколько, прежде всего, желание молодых специалистов заниматься самообразованием, обучаться, успевать за информацией, если он намерен сделать успешную карьеру. Молодой специалист, заинтересованный в продвижении, лучше справляется со своей работой.

Рисунок 6 – Стремление к служебному продвижению

Однако, по мнению респондентов, процесс продвижения по служебной лестнице весьма затруднен, что молодой специалист, пришедший в организацию на одну из младших должностей, за продолжительное время работы, возможно, продвинется на одну ступень, но вряд ли достигнет уровня начальника отдела, что показано на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная работа по служебному продвижению

Необходимость выдвижения на новую должность, как считают большинство работников, решает вышестоящее руководство.

Все это говорит о том, что некоторые возможности продвижения на Красноярской дистанции электроснабжения все же существуют, хотя «потолок» этого продвижения, по мнению самих молодых специалистов, расположен достаточно низко. Поэтому с точки зрения эффективности функционирования Красноярской дистанции электроснабжения молодой специалист должен работать на нее долго.

Но для того чтобы побудить их к сохранению долговременной приверженности и эффективной работе на протяжении длительного периода времени, необходимо создать систему стимулов, в результате действия которой бы статус и заработок работника росли.

Отсутствие перспектив карьерного роста, по мнению молодых специалистов, может стать для них причинной ухода из организации. 

Хотя на настоящий момент 72,3% не собираются менять место работы, но все же, почти треть молодых специалистов допускают мысль об этом, что показано на рисунке 8. 

Рисунок 8 - Смена работы

Кроме того, в результате опросного листа были выявлены причины, побуждающие молодых специалистов сохранять приверженность организации при отсутствии перспектив карьерного роста. За время работы молодые специалисты приобрели полезные деловые связи, а так же удовлетворены отношениями в коллективе и своевременностью выплаты заработной платы.

В завершении этой главы хотелось бы подчеркнуть, что на Красноярской дистанции электроснабжения существуют некоторые нерешенные вопросы в развитии карьеры молодых специалистов: к служебному продвижению существует формальный поход вышестоящие руководители часто рассматривают управление карьерой своих подчиненных как обязанность и не заинтересованы в организации эффективной работы в этом направлении. Карьерному росту способствует в основном образование, и редко уделяют внимание соответствию кандидата на должность личностным и деловым качествам, необходимым руководителю.

Однако составной частью кадровой политики на Красноярской дистанции электроснабжения должно стать планирование карьеры, направленное на индивидуальное развитие и профессиональный рост индивида. Планирование карьеры позволит сделать акцент на значимости индивида для организации и возвести управление человеческими ресурсами в ранг первостепенных направлений деятельности.

  1.  Проект совершенствования работы по управлению деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения

3. 1  Программа совершенствования работы по управлению деловой карьеры молодых специалистов

Проанализировав теоретические подходы, работу предприятия по организации процесса управления деловой карьерой молодых специалистов и выбранные методы и методики исследования, можно определить состояние работы молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения.

Программа совершенствования работы по управлению деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения должна стать содержанием всех составляющих процесса управления:

  •  планирования (планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника);
  •  организация (обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки);
  •  мотивации (создание эффективных моральных и материальных стимулов трудовой отдачи персонала, совмещение ожиданий сотрудников и интересов организации);
  •  контроль (над деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта).

Целями управления деловой карьерой со стороны Красноярской дистанции электроснабжения являются:

  •  обеспечение возможностей самореализации молодых специалистов;
  •  достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
  •  развитие профессиональных способностей за счет организации.

Только в этом случае становление деловой карьеры молодых специалистов будет целенаправленным и последовательным с момента поступления в организацию и в дальнейшем на всех этапах.

Для того чтобы успешно построить карьеру, нужно планировать ее еще на студенческой скамье.

Построение личной карьеры молодых специалистов начинается с хорошего образования, чем оно будет качественнее, тем прочнее будет фундамент дальнейшей деловой карьеры молодых специалистов.

Согласно прогнозам на текущую и перспективную потребность в кадрах, у Красноярской дистанции электроснабжения имеется необходимость в квалифицированных молодых специалистах на отдаленных станциях вне черты города Красноярска. С целью пополнения квалифицированными кадрами станций Козулька, Кемчуг и  Минино необходимо запланировать заключение договоров с учебными заведениями на подготовку ребят проживающих на этих станциях после окончания средних школ. 

Практика показывает, что статус молодого специалиста дает возможность быстрого социально-профессионального роста и продвижения тем специалистам, которые наилучшим образом проявили себя в производственной деятельности.

Работа с молодыми специалистами предусматривает оптимальную расстановку специалистов.

Удачное развитие карьеры молодого специалиста обусловлено тремя факторами.

  1.  Знания. Именно знания являются основой карьерного роста в организации.
  2.  Возможности. Под ними подразумеваются условия использования полученных знаний. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности молодые специалисты приобретают опыт.
  3.  Поведение. Поведение молодого специалиста как фактор развития его карьеры стало играть все более заметную роль при групповом управлении. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитее профессионализма выпускника и его современный карьерный рост.

Для успешной деловой карьеры в целом наилучшим методом будет использование карьерной лестницы. Так как она предполагает постепенный рост внутри организации, предполагающий переход на все более высокие должности.

Результаты опросного листа «Исследование проблем развития персонала» показали, что процесс продвижения по служебной лестнице весьма затруднен, так как молодой специалист, пришедший в организацию, за продолжительное время работы, возможно, продвинется на одну ступень, но вряд ли достигнет высокого уровня, для этого возможно использование горизонтального продвижения. Приобретается ценный опыт, который послужит основой для личного и профессионального роста. То, что изначально кажется простым горизонтальным перемещением, может, в конце концов, стать основой для мощного прыжка вверх.

Важную роль в сохранении квалифицированных кадров играет эффективность процесса мотивирования персонала.

Теория и практика управления указывают на то, что в мотивации деятельности персонала очень большое значение имеет оценка им процесса выполняемой работы. В оценку процесса обычно входят:

  •  соответствие работы по ее содержанию и назначению интересам, взглядам и убеждениям работника;
  •  соответствие работника по своей профессии, специальности и квалификации выполняемой работе;
  •  интенсивность работы;
  •  возможность обучения, повышения квалификации;
  •  возможность самовыражения, творчества;
  •  возможность карьеры.

Соответствие работы интересам и убеждениям человека неизменно оказывает положительное мотивационное воздействие. Если работа кажется неинтересной, примитивной, непопулярной, она не может побудить к активному ее выполнению. В большинстве случаев люди предпочитают заниматься престижной, уникальной работой, принадлежать к персоналу престижных, общепризнанных фирм и организаций.

Содержание самой работы как мотивирующий фактор зависит главным образом от степени соответствия работника этой работе по его деловым качествам. Для работников с недостаточным уровнем профессиональной подготовки и других деловых навыков трудная работа вызывает слишком большую напряженность, а в силу этого – отрицательную реакцию, снижающую активность и заинтересованность в работе.

У некоторой части молодых специалистов присутствуют лидерские амбиции, стремление продвигаться на более высокие должности. Поскольку немедленно реализовать эти непростые запросы бывает невозможно. Важную роль в сохранении квалифицированных кадров к долговременной приверженности и эффективной работе в дистанции на протяжении длительного периода времени, необходимо создать систему стимулов, в результате действия которой бы статус и заработок работника росли.

Стимулы карьеры молодых специалистов могут быть:

  •  использование ротации при замещении должностей командиров среднего звена, подходящих как по личностным, так и по деловым качествам.
  •  активная работа с кадровым резервом на замещение должностей руководящих работников номенклатуры начальника железной дороги и заместителя начальника железной дороги по кадрам и социальным вопросам;
  •  доплата за стаж работы в дистанции способна частично решить эту проблему. Эта мера эффективна, если изменяется название должности, например, «электромонтер» на «электромеханик», далее – «старший электромеханик». Если молодой специалист знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене места работы снижается.

Важнейшей задачей по управлению деловой карьерой молодых специалистов отводиться организации наставничества.

Система наставничества введена на предприятии с целью оказания молодым специалистам помощи в познании особенностей производства, повышения квалификации. Помочь им сознательно соблюдать требования производственной и трудовой дисциплины и общественного порядка, стать достойным продолжателями, всесторонне развитыми, грамотными работниками.

Для организации и контроля деятельности наставников назначаются из числа высококвалифицированных специалистов, рабочих имеющих опыт, навыки учебно-воспитательной работы, психологическую предрасположенность к этой деятельности, а так же стаж работы по специальности не менее 3 лет.

Так как по результатам опросного листа «Исследование проблем развития персонала» помощь наставника в приобретении профессиональных знаний и опыта получают только 77,3% молодых специалиста, необходимо устанавливать доплаты в размере 10% от тарифной ставки (оклада) за каждого молодого специалиста, а так же проводить конкурсы «Лучший наставник молодому специалисту» среди электромехаников контактной сети, электромехаников тяговой подстанций, РРУ, а так же электромехаников распределительных сетей. Тем самым будет стимулировать наставников к помощи молодым специалистам в познании особенностей производства, повышении квалификации, составление индивидуальных планов развития, а так же сознательно соблюдать требования производственной и трудовой дисциплины и общественного порядка.

Следовательно, управление деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения необходимо заниматься, а это значит помогать направлять трудовую деятельность в нужном направлении.

  1.  Расчет эффективности предложенных мероприятий для совершенствования управления деловой карьеры молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения

Рассчитаем эффективность мероприятий для случая, если они будут реализовываться.

Общим критерием управления деловой карьерой молодых специалистов, является повышение высококвалифицированных специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения.

Рассчитаем стоимость предложенных мероприятий.

  1.  При заключении договоров с учебным заведением на подготовку ребят проживающих на станциях Козулька, Кемчуг и  Минино. При условии, что стоимость обучения в ВУЗе на технической специальности по очной форме обучения молодых специалистов составлять 40 тыс. руб., дистанция будет затрачивать в период пятилетнего срока обучения на одного молодого специалиста примерно 200 тыс. руб.
  2.  Наставничество будет предполагать доплаты в размере 10% от оклада за одного молодого специалиста прибывшего на Красноярскую дистанцию электроснабжения.

Средняя сумма должностного оклада на одного работника составляет 22 тыс. руб. Выплаты одному наставнику составят 2200 рублей в месяц.

Всего в 2009 году на Красноярскую дистанцию электроснабжения прибыло работать 21 человек, из них 4 молодых специалистов и 6 человек переводом из других хозяйств.

Период работы наставника с молодым специалистом в среднем составляет 3 месяца. Затраты на работу с одним молодым специалистом составят 2200 руб. х 3 мес. = 6600 руб., а за год 6600руб. х 4чел = 26400 руб.

Кроме того, наставничество будет предполагать доплаты при проведении конкурса «Лучший наставник молодому специалисту» лучшим в своем деле раз в год по 5000 рублей.

Вывод можно сделать следующий о том, что при управлении деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения, как процесса составляющего основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация и контроль, повысится производительность труда новичков и их наставников, предприятие начнет формировать сильный кадровый состав, обучая за свой счет лучших студентов. Уже через несколько лет реализации программы для Красноярской дистанции электроснабжения не придется тратить средства на подбор грамотных специалистов, а продвигать по карьерной лестнице своих молодых специалистов.

Заключение

В дипломном проекте рассмотрена работа современных авторов, теоретические аспекты понятия карьеры, выявлены стадии ее развития и взаимосвязь с этапами жизни человека, приведены различные типологии карьерных процессов. Процесс управления карьерой состоит из следующих этапов: анализ управления карьерой, планирование карьеры, организация управления карьерой персонала, контроль управления карьерой. Среди методов управления карьерой авторы выделяют метод карьерограммы, план роста карьеры.

На основе ряда научно-исследовательских методов и методик в дипломном проекте проведен анализ состояния работы по управлению деловой карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения, выявлены проблемы в управлении карьерного продвижения.

Уровня образования работников на Красноярской дистанции электроснабжения показал, что основная часть работников Красноярской дистанции электроснабжения имеют средне - специальное образование, что говорит о низкой квалификации персонала. Работники основных профессий недостаточно стимулированы к развитию своей карьеры, в большинстве случаев должностное продвижение происходит по инициативе руководства, а не работника. Планирование подготовки и повышение квалификации кадров массовых профессий осуществляется без должного анализа потребности и качественного состава работников. Не все работники, выдвинутые на должностное продвижение, обладают необходимыми требованиями к данной должности. Это приводит к неоправданным расходам на обучение персонала, низкому качеству профессиональных знаний, не качественному подбору кадров, что негативно сказывается на состоянии трудовой дисциплины. Отсутствие перспектив карьерного роста молодых специалистов, может стать причиной ухода из организации.

Данный дипломный проект позволит повысить качество трудовой жизни персонала за счет увеличения его конкурентоспособности; будет способствовать мотивации сотрудников к эффективной деятельности; обеспечит возможность развития в организации более тесных отношений и лучших коммуникаций внутри подразделения; позволит последовательно и организованно измерять и оценивать эффективность деятельности сотрудников; позволяет выявить перспективные потребности в развитии персонала; обеспечит лучшее качество информации для принятия решений о продвижении по службе.

Список литературы

  1.  Бурносов, Н. М. Реформирование железнодорожного транспорта: политики кадрового обеспечения / Н. М. Бурносов; - М.:УМК МПС РФ, 2002.-435с.
  2.  Бухалков, М. И. Управление персоналом: учеб. пособие / М.И. Бухалков; - М: Б94 ИНФРА - М, 2007. – 368 с.
  3.  Витченко, М. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта: учеб. для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта / М. Н. Витченко; М.: Маршрут, 2003. - 240с.
  4.  Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономист, 2006- 670 с.
  5.  В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Т.1./ ред. В.В Гончаров. - М., 1999. -520 с.
  6.  Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов. / А. П. Егоршин – Изд. 5-е, перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720с.
  7.  Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов – М.:ИНФРА-М.,2004-304 с.
  8.  Лабецкая, Г. П. Организация, планирование и управление в хозяйстве сигнализации и связи: Учеб. для вузов ж.-д. трансп. / Г. П. Лабецкая, Н. К. Анисимов, А. Н. Берндт – М.: Маршрут, 2004. – 348с.
  9.  Лякишева, О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учеб. пособ. для тех. и кол. ж.-д. трансп./ О.М. Лякишева – М.: УМК МПС России, 2002. – 296с.
  10.  Маусов, Н. К. Мотивация и карьера персонала: Учебник / Н. К Маусов, И. А.Конорев, О. М Ламскова М.: МКЛ., 2003г. - 215 с.
  11.  Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебник / Е. В.Маслов – М., Новосибирск, 2005 – 312 с.
  12.  Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю. Г. Одегов – Изд. 2-е перераб. и доп. М. : «Альфа-Пресс»; 2008 - 944 с.
  13.  Почаевец, В.С. Введение в специальность Электроснабжение на железнодорожном транспорте: учеб. пособ. для тех. и колл. ж.-д трансп. / В. С.Почаевец, - М.: Маршрут, 2005. – 139 с.
  14.  Сотникова, С. И. Управление карьерой: Учебник / С. И.Сотникова. – М.: Маршрут, 2001 – 458 с.
  15.  Чаплина, А. Н. Факторы и инструменты обновления предприятия российского бизнеса: Учеб. пособ. для вузов / А. Н. Чаплина, И. А. Войцеховская. – Красноярский государственный университет. – Красноярск, 2005 – 215 с.
  16.   Л. Калашникова, А. Шелягов Планирование личного развития / Л. Калашникова, А. Шелягов // Служба кадров и персонала. 2008. - № 12. – с. 31-37
  17.  Т. Вырупаева. Особенности карьеры / Т. Вырупаева // Служба кадров и персонала. 2008. - № 12. – с. 37
  18.  Л.Калашникова, Д. Попович. Специальные программы определяют работу с молодежью / Л.Калашникова, Д. Попович. // Служба кадров и персонала. 2009. - № 1. – с. 26.
  19.  Л.Калашникова, Д. Попович. К молодым кадрам – подход особый / Л.Калашникова, Д. Попович // Служба кадров и персонала. 2009. - № 4. – с. 57.
  20.  Д. Попович. Современные технологии по закреплению молодых кадров / Д. Попович // Служба кадров и персонала. 2009. - №11. – с.34.
  21.  Т. Гурская. Не панацея, а реальное подспорье / Т. Гурская. // Служба кадров и персонала. 2010. - № 1. – с. 49.
  22.  Д. Попович. Перспективный аспект корпоративной политики / Д. Попович. // Служба кадров и персонала. 2010. - № 1. – с 52.
  23.  Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период 2001-2010 гг., утвержденная Коллегией МПС РФ от 03.07.01 № ЦКадр 23/160 от 19.10.01 г.
  24.  Положение о планировании деловой карьеры молодого специалиста на Красноярской железной дороге от 15.05.2001г.
  25.  Положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО «РЖД» от 28.07.2006 г.
  26.  Положение о молодом специалисте Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» от 13.10.2008г. № 621Н.
  27.  Положение о наставничестве на Красноярской железной дороге – филиале ОАО «РЖД» от 27.10.2008г. приказом № 229Н.
  28.  Приказ об утверждении плана мероприятий по реализации целевой программы «Молодежь Красноярской железной дороги (2006-2010гг.)» от 27.02.2007г. - № 60Н.
  29.  В. Садков, А. Череповский Личный план творческого и делового роста специалиста. / В. Садков, А. Череповский // Кадровый менеджмент 2010. - № 1 – с. 47.
  30.  В. Фомин Влияние кризиса на карьеры высококвалифицированных специалистов / В. Фомин // Управление персоналом. – 2009. - № 14 – с. 80.

Приложение

Опросный лист «Исследование проблем развития персонала»

  1.  Как Вы относитесь к людям, активно делающим карьеру?

а) мне нравятся люди, которые сами «куют» свою судьбу;

б) такие люди вызывают у меня недоверие, чувство опасности;

  1.  Что Вами руководит, прежде всего, в стремлении к служебному продвижению?

а) высокая заработная плата;

б) показать окружающим, чего я на самом деле стою;

в) новые полномочия и возможность решать более сложные проблемы;

г) атрибуты статуса (отдельный кабинет, служебная машина и т.д.);

д) возможность реализовать свои способности;

  1.  Как Вы относитесь к помощи наставника в приобретении профессиональных знаний?

а) положительно;

б) отрицательно.

  1.  Как Вы считаете, какое для вас значение имеет карьера?

а) не имеет особого значения;

б) второстепенное;

в) существенное;

г) решающее.

  1.  Как вы считаете, должны ли руководители планировать карьеру своих работников?

а) да, это должно входить в их должностные обязанности;

б) нет, стоящий человек сумеет проявить себя сам и достичь поставленной цели.

  1.  Если вы уверены, что служебное развитие подчиненных - это забота руководителя, то необходимо ли знакомить начинающих работников с основными этапами их возможного служебного роста и условиями их достижений?

а) да;

б) нет.

  1.  Как Вы оцениваете организацию работы по служебному продвижению в вашей организации?

а) положительно;

б) скорее положительно, чем отрицательно;

в) трудно сказать;

г) скорее отрицательно, чем положительно;

д) отрицательно.

  1.  Что бы Вы могли предложить, чтобы этот процесс был более эффективным?_______________________________________________
  2.  Удовлетворены ли Вы своим движением по служебной лестнице?

а) да;

б) нет.

  1.   Если Вас не устраивает Ваша карьера, то в чем Вы видите причину неудач?____________________________________________
  2.  Ваша служебная карьера является?

а) результатом реализации детального долгосрочного плана;

б) результатом заботы моего начальства о моем продвижении;

в) я не стремился делать карьеру, так уж получилось.

  1.  Какой срок пребывания в должности необходим, чтобы человек полностью раскрыл свой потенциал и не утратил интересе к работе?

а) год;     

6) до З-х лет;   

в) до 5-ти лет;     

г) до 10-ти лет;      

д) Ваш вариант_____________________________________________

  1.  Что, на Ваш взгляд, в наибольшей мере способствовало Вашему служебному продвижению?

а) базовое образование;

6)дополнительное образование;

в) личностные качества;

г) деловые качества;

д) интеллектуальные способности.

  1.  Прилагаете ли Вы усилия к тому, чтобы подняться на следующую должностную ступень?

а) да;

б) нет, так как у меня нет для этого «связей»;

  1.  Если «да», то какие именно усилия?

а) получаю дополнительное образование;

б) стараюсь как можно лучше выполнять свою работу;

в) стараюсь строить хорошие отношения с начальством;

  1.  Кто должен решать вопрос о необходимости Вашего продвижения на новую должность?

а) непосредственный начальник;

б) вышестоящее руководство;

в) аттестационная комиссия;

  1.  Как Вы относитесь к горизонтальной карьере, когда человек профессионально растет, повышая квалификацию, или перемещается на разные участки работы одной должностного уровня?

а) положительно;

б) отрицательно.

  1.  Собираетесь ли Вы ближайшее будущее сменить место работы?

а) Да, сменю работу

б) Возможно да

в) Нет, не собираюсь

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!


Приложение

Структура Красноярской дистанции электроснабжения


PAGE   \* MERGEFORMAT 69


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63293. Растровая графика 21.75 KB
  Растровое изображение составляется из мельчайших точек (пикселей) – цветных квадратиков одинакового размера. Растровое изображение подобно мозаике - когда приближаете (увеличиваете) его, то видите отдельные пиксели, а если удаляете (уменьшаете), пиксели сливаются.
63294. Конструкция и прочность летательных аппаратов 435 KB
  Современные летательные аппараты (ЛА) тяжелее воздуха делятся на три группы. К первой (основной) группе относятся аппараты, у которых подъемная сила создается неподвижно расположенным относительно аппарата крылом (планеры, самолеты и самолеты-снаряды).
63295. Сети связи и их классификации 92.5 KB
  В сети связи средства передачи коммутации и управления распределены в пространстве. По виду электросвязи сети присваиваются названия: телефонной телеграфной передачи данных телевизионного вещания и радиовещания.
63299. Принципы организации единой системы связи РФ 135 KB
  Часть первичной сети ограниченная территорией муниципального образования или района называют местной первичной сетью. Часть первичной сети обеспечивающая соединение разных местных сетей внутри территории определенной зоны образуют внутризоновую первичную сеть границы зоны как правило совпадают с границами субъектов федерации.