58903

Оценка привлекательности новых сегментов смежной деятельности компании «Строймеханизация» и разработка стратегии конкурентоспособного выхода на них

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью данного исследовательского проекта является создание диверсификационной стратегии развития компании «Строймеханизация» через поиск, изучение и оценку новых или смежных сегментов рынка, которые могли бы позволить Компании, оптимально используя имеющиеся административные

Русский

2015-01-10

836.5 KB

1 чел.

Тема: «Оценка привлекательности новых сегментов смежной деятельности компании «Строймеханизация» и разработка стратегии конкурентоспособного выхода на них»

Содержание

Глава 1.    Введение 4

Раздел 1.1.   Описание компании «Строймеханизация» 4

1.1.1. Рынок, на котором работает компания «Строймеханизация». 4

1.1.1.1. Состав товара арендодателя и его особенности. 4

1.1.1.2. Качество товара арендодателя. 4

1.1.2. Проявление полезности высококачественного предоставления услуг для участников рынка аренды строительной техники. 4

1.1.3. История компании «Строймеханизация». 4

1.1.4.           Текущая ситуация и предпосылки проблемы. 4

Раздел 1.2.  Сущность проблемы и цель исследования, исследовательские вопросы. 4

Глава 2.    Обзор теоретической литературы 4

Раздел 2.1. Введение 4

Раздел 2.2. Теоретические тематики 4

Раздел 2.3. Стратегия 4

Раздел 2.4. Стратегия диверсификации 4

Раздел 2.5. Модель General Electric / McKinsey 4

Раздел 2.6. Выводы 4

Глава 3.    Методология исследования 4

Раздел 3.1. Цели, задачи и методы исследования 4

Раздел 3.2. Процесс исследования 4

Раздел 3.3. Критерии успешного решения проблемы 4

Раздел 3.4. Роль автора в проводимых исследованиях 4

Глава 4.    Результаты частных исследований и их анализ 4

Раздел 4.1. Исследование по определению смежных сегментов рынка промышленно-гражданского строительства Челябинска. 4

4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования 4

4.1.2. Результаты первого частного исследования 4

4.1.3. Выводы по результатам первого частного исследования 4

Раздел 4.2.   Оценка привлекательности выбранных сегментов рынка ПГС 4

4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования 4

4.2.2. Результаты второго частного исследования 4

4.2.3. Выводы по результатам второго частного исследования 4

Раздел 4.3.   Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании 4

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования 4

4.3.2. Результаты третьего частного исследования 4

4.3.3. Выводы по результатам третьего частного исследования 4

Раздел 4.4.   Определение наиболее привлекательных сегментов рынка для диверсификационного роста. 4

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования 4

4.4.2. Результаты четвертого частного исследования 4

4.4.3. Выводы по результатам четвертого частного исследования 4

Глава 5.    Рекомендации по результатам исследования 4

Раздел 5.1. Структурные и кадровые изменения 4

Раздел 5.2. Разработка проекта «Земстрой» 4

5.2.1. Резюме проекта 4

5.2.2. Цели и задачи проекта 4

5.2.3. Существующее положение дел на участке, где предлагается реализация проекта 4

5.2.4. Описание объекта инвестиций 4

5.2.5. Сравнение показателей работы (в т.ч. технических и технологических) до и после осуществления проекта, описание эффектов от внедрения. 4

5.2.6. Ресурсы, необходимые для осуществления проекта (описание ресурсов, обоснование выбора изготовителей и поставщиков). 4

5.2.7. Финансирование проекта 4

5.2.9. Экономический эффект и окупаемость проекта (ключевые показатели) 4

5.2.9. Описательная часть к расчёту эффективности проекта 4

Раздел 5.3.   Выводы 4

Заключение. 4

Библиография 4

Приложения 4

Приложение 1: Пример запроса потенциального клиента через web-сайт компании 4

Приложение 2: Анкета: определение веса индикаторов привлекательности 4

Приложение 3: Анкета: оценка влияния индикаторов привлекательности на сегмент рынка промышленно-гражданского строительства 4

Приложение 4: Анкета: Определение веса возможностей компании 4

Приложение 5: Анкета: оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании 4

Приложение 6: Структура подразделения "Земстрой" 4

Приложение 7: График погашения кредита в ЗАО «Международный Московский Банк»…..80

Приложение 7: График погашения кредита в ЗАО «Райффайзенбанк Австрия»……………...81

Рисунки

Рисунок 1: Организационная структура компании "Строймеханизация"……………………….. 15

Рисунок 2: Новая структура Компании ……………………………………………………………..61

Таблицы

Таблица 1: Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты…….. 38

Таблица 2: Результаты интервью том-менеджемента компании …………………………………41

Таблица 3: Результаты анализа запросов …………………………………………………………...42

Таблица 4: Результирующий перечень сегментов рынка ПГС ……………………………………42

Таблица 5: Индикаторы привлекательности сегментов рынка …………………………………...45

Таблица 6: Весовые коэффициенты индикаторов привлекательности сегментов рынка………. 46

Таблица 7: Средние оценки сегментов рынка на основании индикаторов привлекательности ..47

Таблица 8: Итоговые оценки сегментов рынка с учетом весов индикаторов привлекательности ......48

Таблица 9: Возможности Компании ………………………………………………………………...52

Таблица 10: Весовые коэффициенты возможностей Компании ………………………………….53

Таблица 11: Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании ……………………...54

Таблица 12: Итоговая оценка сегментов на основе возможностей Компании и с учетом весовых коэффициентов ……………………………………………………………………………………….55

Таблица 13: Итоговые оценки сегментов рынка …………………………………………………...57

Таблица 14: Резюме проекта ………………………………………………………………………...61

Таблица 15: Сравнение экскаваторов ……………………………………………………………….64

Таблица 16: Сравнение бульдозеров ………………………………………………………………..64

Таблица 17: Сравнение самосвалов………………………………………………………………… 64

Таблица 18: Стоимость строительной техники для проекта «Земстрой» ………………………...65

Таблица 19: Переменные затраты …………………………………………………………………...68

Таблица 20: Постоянные затраты …………………………………………………………………...69

Таблица 21: Прибыль от операционной деятельности …………………………………………….69

Таблица 22: Покрытие инвестиционных затрат за счет прибыли ………………………………...69

Диаграммы

Диаграмма 1: Количество башенных кранов на балансе организаций Челябинска ……………..14

Диаграмма 2: Техника на балансе Компании А (название фирмы изменено) …………………...16

Диаграмма 3: Техника на балансе Компании Б (название фирмы изменено) ……………………17

Диаграмма 4: Динамика изменения совокупного дохода компании «Строймеханизация»……..18

Диаграмма 5: Итоговая оценка сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности ...49

Диаграмма 6: Итоговая оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании …………56

Диаграмма 7: Графическое представление модели General Electric / McKinsey ………………...58


  1.  Введение

На сегодняшний день все сферы деятельности так или иначе связанные с ёмким термином «строительство» являются очень перспективными для построения и развития бизнеса в России. Это подтверждается и повышенным интересом инвесторов к сфере строительства и четко обозначенной государственной программой поддержки соответствующего направления. Целью данного исследовательского проекта является создание диверсификационной стратегии развития компании «Строймеханизация» через поиск, изучение и оценку новых или смежных сегментов рынка, которые могли бы позволить Компании, оптимально используя имеющиеся административные, инвестиционные и технологические ресурсы, развиваться не только в своем узкоспециализированном сегменте строительного рынка, но и в смежных с ним.

Параллельно данная работа призвана решить проблему увеличения совокупного дохода Компании, темпы которого могут существенно увеличиться только с выходом на новые сегменты рынка.

  1.  Описание компании «Строймеханизация» 
    1.      Рынок, на котором работает компания «Строймеханизация».
      1.  Состав товара арендодателя и его особенности.

На сегодняшний день многие предприятия предоставляют специализированную строительную технику в аренду. В общем случае товар арендодателя включает основные услуги по предоставлению конкретных машин (оборудования) с различными рабочими органами на определенный срок в аренду специализированным предприятиям.

Сопутствующими являются услуги по:

  •  управлению машинами;
  •  техническому сервису;
  •  транспортировке машины к месту работы и обратно;
  •  монтажу и демонтажу машины на рабочем месте;
  •  заправке машин топливом на рабочем месте.

В свою очередь, вспомогательными выступают услуги по:

  •  подбору модели машины и подходящего сменного рабочего оборудования;
  •  разработке рекомендации по эффективному и безопасному использованию машин;
  •  инструктажу машиниста арендополучателя;
  •  обучению машинистов арендополучателя.

Часть перечисленных сопутствующих и вспомогательных услуг может не входить в товар организации, предоставляющей технику в аренду; часть может предоставляться по потребности, а часть обязательно.

Важнейшим элементом всех услуг арендодателя являются люди, участвующие в их предоставлении клиентам. В составе этих людей различают группу работников (группа А), с которой потребители непосредственно взаимодействуют в процессе получения услуг. Кроме того существует группа работников (группа Б), которая выполняет функции по содействию работникам группы А в выполнении их деятельности.

Специфическими чертами комплекса услуг АР, как и любых других услуг, являются: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества и несохраняемость. В отличие от материальных товаров услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь до момента их оказания. В большинстве ситуаций услуги требуют присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Их нельзя отделить от источника.

Так как главным элементом услуг являются люди, то услуги отличаются изменчивостью, т.е. их качество зависит от того, кто, когда, где и как их предоставляет. Услугу нельзя хранить с целью последующей продажи или использования.

  1.  Качество товара арендодателя.

Как известно потребители приобретают товары у поставщиков, которые, по их мнению, предоставляют наибольшую потребительскую ценность (полезность). Последняя представляет собой разность между совокупной потребительской ценностью и совокупными затратами потребителя. Совокупная потребительская ценность складывается из ценности самих услуг, ценности персонала (группа А) и ценности имиджа организации, предоставляющей услуги. Затраты потребителя включают деньги, время, физические и психологические затраты. Таким образом, у потребителя формируются свои суждения относительно потребительской ценности коммерческого предложения, и на их основе принимается решение о покупке.

Удовлетворение клиента покупкой зависит от того, как оправдались его ожидания. Потребитель может испытывать различную степень удовлетворения. Если качество услуг не оправдывает ожидания потребителя, то он неудовлетворен. Если его ожидания реализовались, то потребитель удовлетворен. Если качество услуг превышает ожидание, то потребитель очень удовлетворен или даже восхищен.

Ожидания клиента, как известно, формируются на основе впечатлений, полученных от прошлых покупок; известной ему информации (в т.ч. посредством СМИ), мнения друзей или партнеров, а также маркетинговой информации, сведений о товарах конкурентов и обещаний поставщика.

Маркетологи поставщика услуг могут активно влиять на уровень ожиданий клиента и соответственно на цену услуг. Большинство преуспевающих современных поставщиков услуг повышают уровень ожидания и предоставляют услуги, соответствующие этим ожиданиям. Таким образом, от удовлетворенности клиента качеством услуги зависит, продолжит ли он потреблять услуги поставщика, что очень важно для успеха последнего.

В общем случае под качеством услуги понимается совокупность свойств и их характеристик, относящихся к способности услуги соответствовать установленным и предполагаемым потребностям.

Отмеченная ранее неотделимость процессов потребления и производства услуг означает, что качество услуги должно определяться на основе двух процессов: предоставления услуги и фактического восприятия результатов потребителем. Выполненные зарубежные исследования  показывают, что потребители часто пользуются следующими критериями измерения воспринимаемого качества услуг1:

  •  степень доступности (насколько просто получить своевременный доступ к услуге);
  •  репутация поставщика услуг (насколько поставщик заслуживает доверия);
  •  знания (действительно ли поставщик понимает нужды клиентов);
  •  компетенция персонала (имеются ли у сотрудников необходимые квалификация и знания);
  •  надежность (насколько последовательны и надежны услуги);
  •  безопасность (не связано ли производство и потребление услуги);
  •  уровень коммуникации (насколько хорошо поставщик донес до потребителя суть своей услуги);
  •  обходительность (насколько сотрудники вежливы и внимательны к потребителю);
  •  реакция работников поставщика (проявляют ли работники желание и способность быстро предоставить услугу);
  •  осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, используемое оборудование и другие осязаемые факторы с качеством предоставляемой услуги).

Следует отметить, что по многим российским предприятиям, предоставляющим услуги аренды, характеристики их качества сравнительно невысоки. Они значительно ниже, чем у преуспевающих зарубежных компаний, занимающихся арендой. Различие может составлять до 15 и более раз.

  1.  Проявление полезности высококачественного предоставления услуг для участников рынка аренды строительной техники.

Полезность высококачественной аренды для арендополучателей.

На уровне предприятий по сравнению с приобретением машины в собственность и ее сервисом собственными силами полезность (ценность) высококачественной аренды скажется в следующем:

  •  отсутствие необходимости: иметь ремонтную мастерскую, запасные части, инструмент для ремонта; вести учет работы по техническому сервису;
  •  отсутствие потребности в площадях и помещениях для хранения машин;
  •  отсутствие платежей по налогам на имущество;
  •  отсутствие денежных долговых обязательств, связанных с приобретением техники и выплаты процентов за пользование кредитами;
  •  высвобождение капитала для более выгодного использования, чем вложение в дорогостоящее оборудование.

Дополнительно высококачественная аренда позволяет:

  •  использовать необходимое оборудование, которое предприятие не может позволить себе купить;
  •  опробовать машину или определиться с моделью и сменным рабочим оборудованием до принятия решения о покупке;
  •  увеличить материально-техническую базу предприятия без дополнительных капитальных вложений;
  •  увеличить производственные мощности предприятия в пиковые периоды.

Улучшение отдельных характеристик качества аренды, приведенных выше, позволяет получить пользу для потребителей. Выделим основные уровни получения этой пользы:

1) На уровне машинного места в составе комплекса техники по сравнению с широко распространенными некачественными машинами, в том числе с истекшим сроком эксплуатации:

  •  рост технической производительности до 50 % за счет увеличения потенциальных возможностей машины;
  •  уменьшение потерь времени и всех видов ресурсов до 100 % за счет роста надежности самих машин и повышения эффективности сервиса;
  •  уменьшение потерь времени и всех видов ресурсов из-за природно-климатических условий до 50 % за счет улучшения конструкции машин и большой номенклатуры сменного оборудования;
  •  уменьшение профессиональных заболеваний машинистов до 100 % из-за вибрации, шума, климатических условий за счет улучшения эргономических показателей машин.

2) На уровне предприятия:

  •  уменьшение потребного количества техники;
  •  уменьшение себестоимости работ;
  •  рост прибыли;
  •  повышение производительности труда;
  •  улучшение здоровья работников за счет уменьшения отрицательных эмоций и психической напряженности;
  •  уменьшение уровня травматизма;
  •  рост конкурентоспособности предприятия.

3) На уровне объекта строительства

  •  рост качества работ;
  •  выполнение работ в запланированные сроки;
  •  повышение уровня ритмичности работ;
  •  повышение уровня пропорциональности работ;
  •  выполнение работ с запланированной стоимостью.

Полезность высококачественной аренды для арендодателей.

Для организаций предоставляющих специализированную технику в аренду высокое качество своих услуг способствует решению задачи удержания потребителей.

Как известно, высокое качество услуг привлекает постоянных, лояльных к поставщику потребителей и создает ему хорошую репутацию.

Качество определяет степень удовлетворенности клиента, которая воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности.

Зарубежные исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится качество услуг конкретного поставщика, то трудно убедить его, чтобы он перешел к другому арендодателю. Часто даже существенное понижение цен конкурентов не заставит клиента поменять поставщика услуг.

Удовлетворенный клиент также способствует формированию хорошего мнения окружающих о качестве услуг данного поставщика. В среднем один довольный клиент сообщает свое положительное мнение пяти другим потенциальным клиентам. В то же время недовольный клиент сообщает о недостатках десятку и более потенциальных клиентов.

Помимо удержания потребителей, высокое качество услуг поставщика техники дает ему возможность избежать ценовой конкуренции. Поставщик с высоким качеством услуг обеспечивает высокую ценность своего товара только за счет такого качества. Поэтому он может поддерживать свою высокую конкурентоспособность даже при достаточно высоких расценках за аренду. В то же время поставщик с низким качеством услуг может обеспечивать необходимую ценность и конкурентоспособность товара только за счет низких расценок.

Также польза сказывается в возможности удержания хороших работников. Многолетний опыт в сфере услуг показывает, что на предприятиях с высоким качеством услуг:

  •  работники высоко ценят свою работу;
  •  имеет место низкий уровень прогулов, текучести кадров и высокий уровень трудовой морали;
  •  становится более легким наем сотрудников;
  •  уменьшаются затраты на обучение персонала.

Следующим преимуществом предоставления высококачественных услуг выступает сокращение издержек качества. Затраты, связанные с качеством, включают внутренние и внешние затраты, а также затраты на систему обеспечения качества.

Внутренние затраты связаны с устранением различных проблем, обнаруженных поставщиком услуг, прежде чем они дойдут до потребителя. Внутренние затраты не влияют на степень удовлетворенности клиента. Это выброшенные деньги. Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает. Эти ошибки могут стоить поставщику очень дорого, если клиент в будущем откажется от его услуг.

Затраты на систему качества идут на: контроль качества, внедрение новых технологий и пр. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее поставщика.

При низком качестве внутренние и внешние затраты значительно выше по величине затрат на систему обеспечения качества. С ростом качества, как правило, наблюдается снижение суммарных издержек на его обеспечение.

Лучшая ликвидность машин, продаваемых по достижению определенного срока службы. Вследствие высокого качества эксплуатации (в т.ч. сервиса) по достижению определенного срока службы техническое состояние машины может быть до 50 % лучше, чем у такой же машины с таким же сроком службы и невысоким качеством эксплуатации.

Соответственно и цена, а также вероятность продажи у таких машин будет значительно выше.

Польза от высококачественной аренды для изготовителей техники, которую берет в аренду арендополучатель.

При высококачественной аренде растет спрос на технику со стороны потребителей. Кроме того, срок аренды обычно ограничивается 3-4 годами эксплуатации. Таким образом, при наличии развитого вторичного рынка, аренда становится эффективной формой сбыта новых машин. Такое явление наблюдается сейчас в США, Японии и Европе. Этим, очевидно, можно объяснить создание собственных сетей арендных предприятий компаниями Катерпиллар, Вольво Констракшн Эквипмент, Хитачи и др. Из приведенных материалов следует, что высококачественная аренда может явиться мощным стимулом развития российской экономики.

  1.  История компании «Строймеханизация».

Компании «Строймеханизация» была основана приказом Министерства тяжелого строительства СССР в 1975 году, когда бурно развивающееся строительство  потребовало резкого усиления базы механизации.

Основным функционалом Компании является выполнение строительно-монтажных работ машинами и механизмами на субподрядных началах для генподрядных организаций.

Компания принимала участие в строительстве объектов жилья, социально-культурных объектов в Челябинской и Курганской областях, а также в самих областных центрах. Многие из архитектурных достопримечательностей города Челябинска возводились с помощью техники компании «Строймеханизация». К ним относятся такие объекты, как Драматический Театр имени Н.Орлова, Цирк, Торговый Центр, Ледовый Дворец «Молния».  Кроме этого, трест участвовал в возведении промышленных зданий на таких крупных заводах, как Челябинский металлургический завод (цех холодного проката, конвертерный цех, сталеплавильный цех №5, аглофабрика), Тракторный завод, Электрометаллургический комбинат, Трубопрокатный завод, Курганский механический завод и другие. Компания оказывала помощь в строительстве объектов БАМа, ликвидации последствий землетрясения в Армении.

Основными группами техники, имеющимися на балансе компании «Строймеханизация» являются:

  •  Башенные краны;
  •  Грузоподъемные механизмы на авто- пневмо- и гусеничном ходу;
  •  Землеройная техника;
  •  Автотранспорт.

По многим группам техники Компания занимает лидирующую позицию в городе. В частности, по количеству башенных кранов на балансе «Строймеханизация» намного опережает все строительные и арендные компании Челябинска.

Диаграмма 2: Количество башенных кранов на балансе организаций Челябинска2.

После того, как была осуществлена смена формы собственности Компании с государственной на частную, руководству пришлось осуществлять комплекс мер по переводу Компании с советских принципов функционирования на капиталистические. Начиная с 2004 года, ведутся комплексные работы по совершенствованию системы автоматизированного учета на предприятии, налажена единая система отчетности между всеми подразделениями Компании.

После длительного перерыва компания снова начала пополнять свои основные фонды новыми единицами техники.  

В целях реализации программы оптимизации затрат и обеспечения большей оперативности предоставления услуг аренды, вся техника Компании была сконцентрирована на базах двух структурных подразделений: Челябинское управление механизации № 2 и Управление механизации № 3 общей численностью более 500 человек.

Рисунок 1: Организационная структура компании "Строймеханизация"

  1.  Текущая ситуация и предпосылки проблемы.

В современных условиях рыночной экономики топ-менеджмент компании «Строймеханизация», главенствующей своей целью обозначает повышение качества оказываемых потребителям услуг. Девизом Компании стала фраза: «Комплексное и высококачественное решение строительных задач». В связи с этим, на предприятии была принята программа формирования лояльности потребителей, осуществлялись значительные финансовые затраты на повышение квалификации персонала. Но главным аспектом повышения качества аренды явилось обновление парка техники.  

В связи со значительным снижением барьеров для использования лизинговых инструментов, а также в результате привлечения значительных инвестиционных потоков, компания «Строймеханизация» согласно разработанному в 2005 году плану технического перевооружения начала приобретать дополнительные единицы строительной техники, заменяя ими списываемые единицы и наращивая свои производственные мощности. Ожидания руководителей Компании сводились к следующему – приобретение дополнительных единиц техники повлечет за собой резкое увеличение совокупного дохода, что позволит своевременно осуществлять лизинговые платежи и получать дополнительную чистую прибыль.

Ничего не предвещало трудностей, которые начали появляться с началом весны 2007 года. Анализируя ситуацию с позиции сегодняшнего дня, становится очевидным, что Компания, увлеченная активным развитием, не предала должного внимания анализу некоторых проявившихся на тот момент на рынке тенденций. А именно:

  •  Приобретение строителями техники в собственность. В развитых странах строительные подрядчики всё в большей мере не чувствуют необходимость в приобретении техники и оборудования в собственность. Они осознают, что ведение бизнеса на основе аренды более выгодно, чем приобретение оборудования в собственность. В России, как только у строительной компании появляется возможность приобрести ту или иную единицу техники в собственность – она это делает. Также и основные клиенты компании «Строймеханизация» - крупные застройщики города в связи с возрастающими в результате реализации национального проекта «Доступное жилье» оборотными средствами, начали пользоваться инструментом лизинга и приобретать строительную технику в собственность3.

Диаграмма 2: Техника на балансе Компании А (название фирмы изменено)

Диаграмма 3: Техника на балансе Компании Б (название фирмы изменено)

  •  Загруженность производителей строительных материалов. Сдерживающим фактором для увеличения загрузки приоритетной группы техники компании «Строймеханизация» - башенных кранов выступили ограниченные возможности заводов железобетонных изделий и других строительных материалов, которые, работая на пределе своих производственных мощностей, оказались не в состоянии обеспечить потребности бурно растущего строительного рынка.  
  •  Конкуренты. Компания совершенно забыла о конкурентах. Многие конкуренты выбрали свои узкоспециализированные сегменты рынка аренды специализированной техники (ниша негабаритных перевозок, ниша тяжелых грузоподъемных машин свыше 50 тонн и т.д.), в результате чего конкурировать с ними на этих сегментах оказалось достаточно тяжело.
  •  Диверсификация. Недооценка важности диверсификации. Уже на тот момент, накопленный опыт Компании мог позволить активно заниматься проработкой выхода на смежные сегменты рынка. Но все шаги, предпринимаемые в данном направлении, были крайне медлительны и не приоритетны.

Апогеем развития ситуации стала зависшая дебиторская задолженность одного из ключевых клиентов компании «Строймеханизация» в размере 6 млн рублей. Это привело к принятию советом директоров Компании решения о значительном сокращении группы клиентов, которым техника может предоставляться в аренду без предоплаты. Это привело к неудовлетворению достаточного количества заявок от потребителей, которые, как можно предполагать, могли повысить совокупный доход Компании.

 В результате всех этих предпосылок, ожидаемого резкого увеличения совокупного дохода компании не произошло. 

Диаграмма 4: Динамика изменения совокупного дохода компании «Строймеханизация»

  1.  Сущность проблемы и цель исследования, исследовательские вопросы.

Суть проблемы заключается в том, что компания, не проанализировав проявившиеся на рынке тенденции, оказалась неспособной оперативно, а главное эффективно реагировать на них. Зависимость Компании только от одного сегмента рынка жилищного и промышленного строительства, показала, что в случае проблемных ситуаций, под угрозой оказываются все перспективные планы развития Компании. Не имея дополнительных ресурсов, а также присутствия в смежных областях рынка, влияние которых на основное направления бизнеса слабо, компания теряет гибкость, возможность интенсивного и экстенсивного развития.

Как один из вариантов, решения данной проблемы могла бы быть разработка маркетинговой стратегии Компании для сегмента, в котором она на данный момент присутствует. Но при первом приближении становится понятным, что это путь очень сложен. Основные конкуренты в этом сегменте – достаточно большие компании, обладающие широко диверсифицированным бизнесом. Тем более что компания «Строймеханизация», в виду сильной ограниченности выделяемых на маркетинг средств, не может рассчитывать на широкомасштабные мероприятия, которые должны быть непременным условием в случае стратегии интенсивного развития присутствия в существующем сегменте.

Именно поэтому автор работы считает, что наиболее приемлемой стратегией в сложившейся ситуации должна быть стратегия диверсификации. Компании необходимо закрепиться в смежных сегментах для достижения более устойчивого положения. 

Предположение, являющеееся гипотезой данного исследования, заключается в том, что на данный момент существуют новые сегменты смежной деятельности на рынке промышленного и гражданского строительства Челябинска (в дальнейшем - ПГС), которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития.

Целью данного исследования является подтверждение исследовательской гипотезы и выработка предложений по  диверсификационной стратегии деятельности компании, которая позволит определить наиболее оптимальные направления развития компании.

Для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы, автор планирует в своем исследовании ответить на следующие вопросы:

  1.  Какие возможные сегменты рынка промышленного и гражданского строительства существуют?
  2.  Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны?
  3.  Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?
  4.  Какой наиболее оптимальный сегмент рынка подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?

  1.  Обзор теоретической литературы
    1.  Введение 

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

  1.  Теоретические тематики

Так как главной целью данной работы является формирование диверсификационной стратегии Компании, то основными вопросами теории, подлежащими анализу и изучению, по мнению автора, должны выступить следующие моменты:

  1.  раскрытие понятия «стратегия», что включает в себя данное понятие, какие аспекты являются составными частями, наиболее важные стороны данного термина;
    1.  понятие «диверсификация», какие виды бывают, в чем их отличие, и что значит этот термин применительно к данной работе;
      1.  практические инструменты построения диверсификационной стратегии.

  1.  Стратегия

Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П» (2, стр.10):

  1.  стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  2.  стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  3.  стратегия – это позиция;
  4.  стратегия – это перспектива;
  5.  стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

По мнению И. Ансоффа (1, стр.67), стратегию можно рассматривать в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей :

  •  правила, используемые для оценки результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (ориентиры — качественные критерии, а задания — количественные);
    •  правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой (виды продукции и технологии, направления сбыта, пути обеспечения превосходства над конкурентами и т.п.), т.е. продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса;
    •  правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации - организационная концепция;
    •  правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, — основные оперативные приемы.

При этом, чем стабильнее условия существования фирмы, тем более долгосрочными могут быть стратегии.

Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и процедур. Однако в целом это симбиоз интуиции и искусства управления (5, стр.90).

Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.

Для выработки стратегических решений следует обращать внимание на особенности конкурентных условий на соответствующей стадии роста рынка. Для зрелых отраслей, по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., характерны следующие особенности:

  1.  Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий;
  2.  Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара или услуги, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи;
  3.  Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку большинство производителей предлагают товары и услуги с достаточно высокими потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания;
  4.  Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении производства. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем;
  5.  Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий;
  6.  Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании;
  7.  Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже компании со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые компании с рынка в соответствии с законом выживания сильнейших;

 Для того, чтобы понять какие принципы должны быть в основе разработки стратегии обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. и их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (6, стр.285-286). По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

  1.  Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Лучший способ достижения высокой прибыльности в долгосрочной перспективе – последовательная реализация стратегии, направленной на укрепление долгосрочной конкурентоспособности;
  2.  Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;
  3.  Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;
  4.  Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;
  5.  Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;
  6.  Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;
  7.  Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;
  8.  Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;
  9.  Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям. Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;
  10.  Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

  1.  Стратегия диверсификации

Термин «диверсификация» происходит от позднелатинского «diversificatio» - изменение, разнообразие или от латинского «diversus» - разный и «fasio» - делаю.

Понятие стратегии диверсификации рассматривает явления выпуска предприятием разнообразной продукции. Диверсификация — направление, обратное специализации, базируется на эффекте комбинирования и предполагает включение в состав деятельности фирмы новых сфер бизнеса (выпуск новых товаров или осуществление новых работ другой потребительской направленности на существующих или новых рынках). Диверсификация обеспечивает более рациональные направления вложения финансовых ресурсов (за счет синергетических эффектов снижения интегральных издержек фирмы).

В общем плане под диверсификацией производства принято понимать организационно-экономический процесс, сутью которого является расширение номенклатуры продукции, производимой субъектами хозяйствования, их проникновения в другие отрасли экономики (хозяйства). Причем, взгляды российских и зарубежных экономистов на диверсификацию в общем плане не имеют принципиальных различий.

Основными факторами, обуславливающими выбор стратегий диверсифицированного роста, по мнению Виханского О.С. (8, стр.107), являются следующие:

  •  существующие рынки находятся в состоянии насыщения или происходит сокращение спроса на продукт (по мере наступления стадии затухания жизненного цикла продукта);
  •  текущий бизнес дает получение прибыли, превышающей потребности в данной сфере бизнеса, которая может быть прибыльно вложена в другие сферы;
  •  новый бизнес может быть построен на использовании синергетического эффекта за счет многофункционального использования ресурсов фирмы - оборудования, комплектующих, сырья, потенциала и опыта квалифицированных специалистов и т.д.;
  •  вследствие антимонопольного регулирования нет возможности дальнейшего расширения в рамках данной отрасли;
  •  возможности сокращения потери от налогов (широко используются транснациональными компаниями).

То есть, стратегии диверсифицированного роста оправданы, когда у предприятия в существующих рамках недостаточны возможности для роста или когда за пределами основного направления перспективы выглядят более привлекательно. Предприятие выявляет для себя направление, где можно использовать опыт, технические возможности для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов.

Если обратиться к Ф. Котлеру, то, по его мнению, существует три разновидности диверсификации (4, стр.583-584):

  1.  Концентрическая (связанная) диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Связанная диверсификация базируется на поиске дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Традиционное производство остается в центре, но дополнительно, используя сильные стороны фирмы (технологии, существующее оборудование, отходы производства, хорошо развитую сеть продвижения и распределения продукта, имидж фирмы и т.п.), развивается новое производство (например, ремонтно-строительная фирма приобретает оборудование для производства строительных изделий и полуфабрикатов из отходов строительного производства).
    1.  Горизонтальная диверсификация предполагает использование возможностей выпуска новой продукции (требующей новой, отличной от используемой, технологии) на существующий рынок. Эта стратегия ориентирована на выпуск товаров, сопутствующих основному: например, выпуск обуви и товаров по уходу за ней, стиральных машин и специальных моющих средств к ним и т.п. При этом используются преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, комплексного обслуживания, приверженность потребителей к продукции данной фирмы, узнаваемость товарной марки, знака и т.д. Такая стратегия характерна для фирм, производящих строительные материалы (паркет, линолеум и пр.).
      1.  Конгломератная (несвязанная) диверсификация - расширение фирмы происходит за счет организации производства новых, товаров или услуг, технологически не связанных с выпускаемыми, на новые рынки сбыта. Это одна из самых сложных стратегий бизнеса, требующая высокого уровня компетенции управленческого персонала, наличия необходимых денежных средств, учета большого числа факторов. Однако, несмотря на это, она широко применяется в современном бизнесе, обеспечивая фирмам высокую эффективность функционирования. Ярким примером тому является активное развитие все увеличивающегося числа транснациональных корпораций (ТНК) и финансово-промышленных групп (ФПГ).

Строительное производство при этом достаточно часто используется как объект внимания для расширения направлений деятельности основного производства компаний в связи с прибыльностью строительной отрасли, отсутствием высоких входных барьеров и необходимости значительных инвестиций в основные фонды. Но и сами строительные организации достаточно часто используют эту стратегию, например, создавая при себе управление механизации для предоставления услуг аренды техники сторонним организациям, организуя сбыт строительных материалов, осуществляя перевозку пассажиров в отдаленные регионы и т.п., с тем чтобы снизить финансовый риск от основной деятельности и иметь регулярные поступления денежных средств для текущей деятельности (в отличие от основного производства, где расчет часто производится за сданную в эксплуатацию конечную продукцию).

Таким образом, в дальнейшей работе автор принял в расчет и основывался на понятии концентрической диверсификации.

  1.  Модель General Electric / McKinsey4

В мировом опыте самыми распространенными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. Основным недостатком модели BCG принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Что касается других моделей анализа, то, например, модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка.

Использование стратегических матриц несет в себе ряд преимуществ, которые делают их привлекательными. Во-первых, стратегические матрицы представляют собой относительно простой и достаточно эффективный способ декомпозиции и сравнения деятельности предприятия на основе бизнес-областей. Во-вторых, данный подход позволяет оценить роль бизнес-областей с точки зрения внешних факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие направляет инвестиции в те области, которые являются наиболее конкурентоспособными. В-третьих, портфельный анализ является эффективным механизмом для рассмотрения возможностей продажи или приобретения СБЕ (стратегических бизнес единиц). Другими словами, предназначение методов стратегического анализа заключается в том, чтобы помочь руководителям предприятий оценить весь свой бизнес. Таким образом, в результате проведения стратегического анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить возможные направления развития,  (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области, сравнить отдельные его области и определить направления движения денежных потоков.

Существует несколько известных матричных моделей и их вариантов. Для выявления наиболее привлекательных направлений вложения средств с учётом позиции на рынке и привлекательности рынка применяется модель стратегического управления GE/McKinsey.

Модель стратегического управления GE/McKinsey – это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых стратегических решений.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Задачи модели GE/McKinsey:

  1.   Выделить объекты исследования;
    1.   Оценить факторы, определяющие привлекательность рынка;
      1.   Оценить факторы, определяющие позицию объекта на рынке;
      2.   Сравнить объекты на матрице;
      3.   Сформировать план действий для каждого объекта.

Выбор объекта исследования

В качестве объекта исследования могут быть использованы виды бизнеса предприятия или возможные направления развития компании, которые нужно оценить с точки зрения стратегического планирования.

Определение привлекательности рынка

В результате определения привлекательности рынка необходимо получить значение привлекательности рынка с использованием ряда факторов, на которые предприятие не имеет возможности повлиять.

Для оценки привлекательности рынка необходимо определить веса каждого фактора для предприятия и оценить каждый фактор, присвоив ему бальную оценку. Присвоение балльной оценки опирается на сравнение со средним значением рынка или с максимальным значением по группе сравниваемых объектов.

Определение конкурентного статуса

Конкурентный статус – это положение предприятия на рынке по отношению к лучшему конкуренту, зависящее от внутренних факторов оцениваемого предприятия.

Для оценки конкурентного статуса необходимо определить веса каждого фактора для предприятия и оценить каждый фактор, присвоив ему бальную оценку. Для определения балла необходимо определить положение объекта исследования с подобным у лучшего конкурента.

Определение позиции объекта исследования.

Модель GE/McKinsey имеет вид матрицы размером 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка и конкурентного статуса организации на соответствующем рынке.

Анализируемые объекты отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются полученной оценкой привлекательности рынка (ось У) и полученной оценкой конкурентного статуса (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

  •  область победителей (квадранты {2;3},{3;2},{3;3}),
  •  область проигравших (квадранты {1;2},{2;1},{1;1}),
  •  средняя область (квадранты {3;1},{2;2},{1;3}),

Определение стратегии развития объекта

При попадании объекта в определённую область и квадрант разрабатывается стратегия развития данного объекта.

  •  Квадрант {3;3} – Победитель 1. Для этой позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и конкурентный статус. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов;
  •  Квадрант {2;3} – Победитель 2. Для этой позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний конкурентный статус. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;
  •  Квадрант {3;2} – Победитель 3. Для этой позиции характерна средняя привлекательность рынка, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны;
  •  Квадрант {2;2} – Средний. Для этой позиции характерно отсутствие каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний конкурентный статус в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия;
  •  Квадрант {3;1} – Производители прибыли. Для этой позиции характерно низкий уровень привлекательности рынка и высокий конкурентный статус в данной отрасли;
  •  Квадрант {1;3} – Сомнительный. Для этой позиции характерен слабый конкурентный статус предприятия, вовлеченного в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес. Возможны следующие стратегические решения: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
  •  Квадрант {2;1} – Проигравший 1. Для этой позиции характерна средняя привлекательность рынка и низкий конкурентный статус;
  •  Квадрант {1;2} – Проигравший 2. Для этой позиции характерны низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной;
  •  Квадрант {1;1} – Проигравший 3. Для этой позиции характерна низкая привлекательность рынка и низкий конкурентный статус.

  1.  Выводы

В данном разделе были представлены основные идеи, на основе которых автор построил методологию исследования, призванную подтвердить рабочую гипотезу:

  1.  были рассмотрены несколько определений понятия стратегия, виды и особенности, а также были определены принципы постарения успешной стратегии;
  2.  было определено, какое конкретное понятие диверсификации автор будет использовать в дальнейших исследованиях;
  3.  выбрана и определена модель исследования, которая будет положена в основу данной работы;
  4.  подтверждено, что стратегия дифференцирования в сложившихся условиях для Компании является наиболее адекватной и оптимальной.


  1.  Методология исследования

Для нынешнего положения Компании характерна очень высокая зависимость от одного сегмента рынка промышленно-гражданского строительства в Челябинске. Все узкоспециализированные ниши, находящиеся в рамках данного сегмента уже заняты конкурентами и их позиции там достаточно сильны. Поэтому вхождение «Строймеханизации» в эти ниши, будь то грузоперевозки автомобильным транспортом, рынок автокранов повышенной грузоподъемности и т.д., автору работы представляется практически нереализуемым, так как переманить заказчиков у лидеров по данным нишам очень тяжело. Именно поэтому автор исследования предполагает развитие Компании несколько другим путем, а именно через диверсификацию бизнеса в смежные сегменты рынка, которые, желательно должны находиться на стадии интенсивного роста и не ограничиваться сферами интересов нескольких наиболее крупных игроков.

Именно это предположение и стало основой уже упомянутой гипотезы, которая заключается в том, что на данный момент существуют смежные сегменты рынка промышленно-гражданского строительства в Челябинске, которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития.

Для подтверждения выдвинутой гипотезы автор планирует ответить на следующие исследовательские вопросы:

  1.  Какие возможные сегменты рынка ПГС существуют?
  2.  Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны?
  3.  Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?
  4.  Какой наиболее оптимальный сегмент рынка подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?

  1.  Цели, задачи и методы исследования

Для разрешения вопросов исследования автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие возможные сегменты рынка ПГС существуют?» - автор планирует провести углубленное интервьюирование топ-менеджмента (рабочей группы) компании, а также выполнить анализ поступающих запросов от потенциальных клиентов. Целью данного интервьюирования и анализа являлось выявление перечня наиболее интересных сегментов рынка промышленно-гражданского строительства в Челябинске. То есть на данном этапе необходимо создать перечень возможных направлений развития Компании для его дальнейшего анализа. Автором планируется обработка и анализ информации по запросам клиентов, которые обращались в Компанию через специальную форму5 на web-сайте в течение 2006 и 2007 года, и в которых они интересовались наличием тех или иных услуг, работ или продуктов.

Данное исследования следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта топ-менеджмента компании, а также запросов от потенциальных и существующих клиентов выявить наиболее перспективные направления возможной диверсификации деятельности компании.

Для ответа на второй частный вопрос исследования: «Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны?» - автор предполагает провести исследование, состоящее из нескольких этапов:

  1.  для того чтобы оценить привлекательность выбранных сегментов рынка ПГС с точки зрения возможного создания услуги, удовлетворяющей потребностям данного сегмента, автор, на этом этапе исследования, предлагает определить ряд индикаторов, которые, по мнению топ-менеджмента Компании, могли бы наиболее правильно охарактеризовать сегменты рынка. Данный этап второго частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного группового интервью;
    1.   так как, наверняка, каждый из индикаторов по-разному может оказывать влияние на тот или иной сегмент, автор, посредством анкетирования рабочей группы, предполагает определить степень влияния (весовые коэффициенты) того или иного индикатора, то есть оценить их весовые значения. Данный этап второго частного исследования автор планирует провести посредством анкетирования рабочей группы;
      1.  на третьем этапе автор предполагает вывести среднюю оценку каждого выбранного сегмента рынка, состоящую из оценки каждого члена рабочей группы. Данную часть второго частного исследования планируется организовать методом анкетирования рабочей группы;
      2.  заключительный этап данного исследования будет посвящен определению итоговой оценки сегмента рынка на основе индикаторов привлекательности и их весовых коэффициентов.

Цель данного исследования автор видит в определении оценки каждого сегмента рынка ПГС в Челябинске, которая должна отражать степень привлекательности для Компании каждого сегмента.

Для ответа на третий частный вопрос исследования: «Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?» - автор предполагает провести еще одно углубленное групповое интервьюирование и два анкетирования.

Исследование предполагается провести в 4 этапа. На первом этапе должен быть выявлен перечень сильных сторон Компании, которые, по мнению топ-менеджмента, могли бы стать движущей силой новой стратегии развития.

На втором этапе данного частного исследования предполагается определить весовые коэффициенты каждой из возможностей Компании. Это позволит говорить о том, что все проводимые расчеты будут учитывать различную степень влияния той или иной возможности.

На третьем этапе данного исследования автор планирует оценить сегменты рынка на основе возможностей компании.

На заключительном этапе предполагается вывести итоговую оценку сегментов рынка ПГС на основе возможностей Компании и их весовых коэффициентов.

Общая цель данного исследования заключается в оценке сегментов рынка на основе определенных возможностей компании и их весовых коэффициентов. То есть предполагается, что результаты покажут, какие из сегментов рынка наиболее подходят для диверсификационной стратегии при существующих возможностях компании.

Для ответа на четвертый частный вопрос исследования: «какой сегмент рынка наиболее оптимально подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?» - автор планирует использовать модель стратегического управления, которая называется модель GE/McKinsey. Данная модель представляет собой матрицу 3х3, по осям которой откладываются интегрированные оценки. Анализируемые объекты, в данном случае сегменты рынка, откладываются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых должны однозначно задаваться полученными на втором и третьем этапах исследования координатами.

  1.  Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследования и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 4.

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Какие возможные сегменты рынка ПГС существуют?

Глубинные интервью, анкетирование, анализ открытых источников, анализ статистики поступающих запросов потенциальных клиентов.

По результатам данного исследования предполагается выявить возможные сегменты рынка ПГС.

Этап 2

Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны?

Глубинное интервью, анкетирование, экспертная оценка.

Определить наиболее привлекательные сегменты рынка ПГС.

Этап 3

Какие из выявленных сегментов рынка ПГС наиболее привлекательны с точки зрения возможностей Компании?

Анкетирование, экспертная оценка,  количественные методы

Определить сегменты рынка наиболее привлекательные с точки зрения текущих возможностей Компании

Этап 4

Какой сегмент рынка наиболее оптимально подходит Компании для диверсификации с точки зрения ее конкурентных преимуществ?

Модель GE/McKinsey

Определить наиболее приемлемый сегмент рынка ПГС для диверсификационного развития Компании на основе ее конкурентных преимуществ.

Таблица 2: Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты

  1.  Критерии успешного решения проблемы

Возвращаясь к сформулированной ранее проблеме, которая заключается в сильной зависимости Компании только от одного сегмента рынка, можно сказать, что Компания, обладая определенным потенциалом, но с достаточно ограниченными ресурсами, на данном этапе «стоит» на месте, хотя могла бы достаточно динамично развиваться. Данное предположение сделано на основании показателей  за прошлые периоды. Куда двигаться дальше? На мой взгляд, решение проблемы достаточно прогрессивно, так как теоретически может позволить компании достаточно легко выйти в смежные сегменты рынка, тем самым, обеспечив себе более надежное положение на рынке, которое не будет так сильно подвержено влиянию только одного сегмента.

Невозможно решить проблему, не зная критериев ее успешного решения. На мой взгляд, проблема может считаться разрешенной, если будут найдены сегменты рынка ПГС, которые позволят выстроить диверсификационную стратегию Компании, в ее текущих условиях, сильных и слабых сторонах, исходя из ее потенциала и возможностей. Диверсификация должна дать значительные денежные потоки, и быть направлена в сферы, в которых Компания сможет занять прочную конкурентную позицию.

  1.  Роль автора в проводимых исследованиях

В компании «Строймеханизация» автор работает с 2005 года. Имея достаточный опыт работы в топ-менеджменте, он был принят на должность заместителя генерального директора. Но в итоге автор занял вакансию коммерческого директора.

На протяжении всего существования Компании, основным сегментом, в котором она работала, являлся сегмент аренды специализированной техники, предоставляемой строительным организациям города. И все это время все усилия вкладывались именно в это направление. Постоянное количественное лидерство (обусловленное наличием более 400 единиц техники) давало уверенность в том, что это самое важное конкурентное преимущество, за счет которого, можно оставаться «вечным» лидером на этом рынке. И все инвестиционные затраты всегда были связаны именно с этим сегментом рынка.

Еще только начались сложности, описанные в первом разделе, автор уже вносил предложения о возможной диверсификации в деятельности компании. В скором времени инициатива была поддержана генеральным директором Компании, а автору было предложено возглавить в качестве лидера проведение рассматриваемых исследований, что было отражено соответствующим приказом по компании, придав проекту официальный статус внутрифирменного проекта. Результаты исследований и рекомендации были представлены автором совету директоров компании.

  1.  Результаты частных исследований и их анализ
    1.  Исследование по определению смежных сегментов рынка промышленно-гражданского строительства Челябинска.
      1.  Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на выявление перечня возможных сегментов рынка промышленного и гражданского строительства города Челябинска, автор выполнил методом углубленного структурированного группового интервью. В качестве интервьюеров были выбраны топ-мендежеры компании, которые имеют опыт работы в данной должности не менее 2-х лет. В общем, под это условие попало 80% руководителей компании и ее подразделений: генеральный директор, коммерческий директор, директор по финансам и экономике, начальники управлений механизации, технический директор, начальник отдела реализации услуг. Количество интервьюированных составило 8 человек. Интервью проводилось в головном офисе компании после окончания еженедельной плановой встречи, которые обязаны посещать все выбранные интервьюеры.

Основным вопросом, который был вынесен на обсуждение, выступал следующий:

«Какие на ваш взгляд сегменты рынка ПГС наиболее подходят для рассмотрения в качестве направления для диверсификации?»

Дисциплина опроса интервьюеров состояла в предоставлении последовательной возможности высказаться каждому из интервьюеров по принципу одно выступление – не более двух предложений. Критика на этом этапе генерации идей по возможным сегментам – запрещалась. Все высказанные предложения протоколировались автором на доске. После двух кругов опроса было предоставлено слово желающим дополнить получившийся список, а затем высказать свои несогласия по поводу элементов списка в форме дискуссии.

Вторая часть исследования по этому вопросу состояла в том, что автор проанализировал статистику запросов на те или иные услуги или работы от потенциальных и настоящих клиентов компании. Для анализа таких запросов на web-сайте компании была создана специальная вкладка «on-line» запрос. Пример такого запроса можно найти в приложении 1. Всего было проанализировано 68 запросов, которые поступили за первый квартал 2007 года. Суть анализа заключалась в оценке каждого запроса на предмет его принадлежности к одному из сегментов рынка ПГС. В результате должен был получиться список с сегментами рынка, к которым относятся наиболее часто запрашиваемые виды работ и услуг.

Тем самым, третья часть первого частного исследования, заключается в сопоставлении  двух источников информации, в результате которого автор надеется получить сводный перечень сегментов, который и будет в дальнейшем взят за основу прочих исследований.

  1.  Результаты первого частного исследования

Результаты интервьюирования топ-менеджеров компании были выполнены автором в соответствии с запланированным порядком (дисциплиной) проведения. После двух кругов опроса был сформирован первоначальный список возможных к исследованию сегментов рынка промышленного и гражданского строительства в Челябинске. Последующая дискуссия по этому перечню новых индикаторов не обнаружила. Итоговый перечень сегментов, выявленный посредством интервью, приведен ниже в Таблице 2.

 

Сегменты рынка ПГС по результатам интервью

1

Свайные работы

2

Земляные работы

3

Производство простых изделий ЖБИ

4

Строительно-монтажные работы до 2 категории

5

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

6

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

Таблица 2: Результаты интервью том-менеджемента компании

 

Сегменты рынка защиты ПО по результатам анализа on-line запросов

Земляные работы

 2

Водоснабжение и водоотведение

 3

Прокладка трубопроводов

 4

Благоустройство и озеленение территории

 5

Негабаритные грузоперевозки

Таблица 3: Результаты анализа запросов

Результатом анализа запросов от потенциальных клиентов стал список, который, за исключением запросов связанных с текущими существующими услугами компании, представлен в таблице 3.

На третьем этапе первого частного исследования объединяем эти два списка, и получаем результирующий список, который выглядит так:

 

Сегменты рынка защиты ПО

1

Свайные работы

2

Земляные работы

3

Производство простых изделий ЖБИ

4

Строительно-монтажные работы до 2 категории

5

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

6

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

7

Водоснабжение и водоотведение

8

Прокладка трубопроводов

9

Благоустройство и озеленение территории

10

Негабаритные грузоперевозки

Таблица 4: Результирующий перечень сегментов рынка ПГС

  1.  Выводы по результатам первого частного исследования

На основе проведенных по первому вопросу исследований были получены следующие результаты:

  1.  Был определен конкретный перечень сегментов рынка ПГС, который и будет в дальнейшем принят за основу последующих исследований;
    1.  Существует достаточное количество сегментов рынка ПГС, которое дает надежду найти среди них наиболее интересные для Компании.

 

  1.  Оценка привлекательности выбранных сегментов рынка ПГС
    1.  Сбор данных и техника проведения исследования

В первой части данного исследования автор снова прибегнул к глубинному групповому интервью. В качестве интервьюеров были привлечены, как и в первом частном исследовании, топ-менеджеры компании (рабочая группа). Целью данного интервью автор видел определение перечня индикаторов, по которым наиболее оптимально можно было бы оценить привлекательность для Компании того или иного, выбранного при первом частном исследовании, сегмента рынка ПГС.

Основной вопрос, вынесенный на обсуждение, был сформулирован следующим образом: «Какие характеристики являются наиболее важными для оценки привлекательности сегментов?».

Групповое интервью состоялось после очередного еженедельного планового собрания менеджеров компании. Дисциплина проведения интервью была схожа с выбранной при проведении группового интервью, посвященного первому частному исследованию. Всем участникам в порядке очереди предлагалось внести не более двух предложений. Все предложения фиксировались на доске автором. Было проведено два круга высказываний. На данном этапе запрещалась критика. После завершения второго круга участникам было предложено обсудить  зафиксированные характеристики и выбрать из них 10 наиболее важных.

На втором этапе исследовательского вопроса автором была составлена анкета, которая была разослана рабочей группе посредством электронной почты. Анкета содержала перечень ключевых характеристик сегментов и предложение респонденту оценить важность (вес) каждой из характеристик. Сумма всех весов не должна превышать 1. Пример вышеупомянутой анкеты представлен в приложении 2.

После получения заполненных анкет от всех участников рабочей группы, автор нашел средний вес каждого индикатора привлекательности по формуле:

Далее респондентам была предложена еще одна анкета, целью которой являлось определение оценки влияния каждого индикатора на каждый из выбранных сегментов рынка ПГС. Для этого была составлена анкета (приложение 3) и разослана всем участникам рабочей группы. В последствии, после обобщения данных, была выведена оценка каждого индикатора привлекательности посредством нахождения среднего значения. Расчет производился по формуле:

На последнем этапе второго частного исследования автор определил итоговые значения индикаторов привлекательности. Расчет производился по формуле:

  1.  Результаты второго частного исследования

Первая часть второго частного исследования была выполнена в соответствии с запланированной дисциплиной. Интервьюерам была предоставлена возможность высказать свои предположения два раза, поочередно. На основе этих выступлений был сформулирован ряд индикаторов привлекательности сегментов рынка, которые были зафиксированы. Далее участникам группового интервью было предложено обсудить сформулированные индикаторы и выбрать из них 10 наиболее важных. В результате последующего обсуждения автором был сформирован список, который представлен в Таблице 5.

 

Индикаторы привлекательности

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам

2

Требования к инвестициям

3

Сила конкуренции

4

Объем рынка

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ

6

Сложность технической реализации

7

НИОКР

8

Барьеры входа

9

Сезонность

Таблица 5: Индикаторы привлекательности сегментов рынка

На втором этапе второго частного исследования автор провел опрос посредством e-mail анкетирования. Анкета, предложенная автором исследования участникам, была разработана на основе определенного ранее на глубинном интервью перечня индикаторов. Анкета предлагала участником оценить степень влияния (вес) индикаторов на привлекательность выбранных сегментов рынка. Полученные результаты автор обработал и вывел средние показатели весов индикаторов привлекательности, которые представлены в таблице 6.


 

Индикаторы привлекательности

Весовой коэффициент

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам

0,11

2

Требования к инвестициям

0,2

3

Сила конкуренции

0,12

4

Объем рынка

0,03

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ

0,11

6

Сложность технической реализации

0,13

7

НИОКР

0,08

8

Барьеры входа

0,14

9

Сезонность

0,08

Таблица 6: Весовые коэффициенты индикаторов привлекательности сегментов рынка

После того как были определены весовые коэффициенты индикаторов привлекательности, автор провел второе анкетирование посредством e-mail, целью которого была оценка выбранных сегментов на основе индикаторов привлекательности. Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднего значения и занес в таблицу 7.

Заключительный этап второго частного исследования определил итоговые оценки сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности. На основании данных, полученных посредством двух анкетирований, были рассчитаны итоговые значения, которые представлены в таблице 8.


 

 

Сегменты рынка ПГС Челябинска

 

Индикаторы привлекательности

Свайные работы

Земляные работы

Производство простых изделий ЖБИ

Строительно-монтажные работы до 2 категории

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

Водоснабжение и водоотведение

Прокладка трубопроводов

Благоустройство и озеленение территории

Негабаритные грузоперевозки

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам

6,3

7

5,6

9,6

3,1

4

7

6

8,2

2

2

Требования к инвестициям

9,2

6,8

5

1

4

8,7

6

3,8

8

6,7

3

Сила конкуренции

8

9

6

7

2,1

7,4

6

4

3

8

4

Объем рынка

9,1

10

6

8

4

5,3

6,5

5

4

7,6

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ

7,8

9

3

2,1

8

6,6

4

3

5,3

8,1

6

Сложность технической реализации

6,9

7,9

5,2

3

10

6,9

4

6

8

9,3

7

НИОКР

7

8,1

4

2

8,4

9

3,4

5,9

7,8

8,1

8

Барьеры входа

8,9

8,1

5

3,4

2

6,7

6,5

4,4

5,3

5,1

9

Сезонность

9,1

8,8

8

7

7,6

8

6

3

6,2

7,5

Таблица 7: Средние оценки сегментов рынка на основании индикаторов привлекательности

 

Индикаторы привлекательности

Вес

Свайные работы

Земляные работы

Производство простых изделий ЖБИ

Строительно-монтажные работы до 2 категории

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

 

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам

0,11

6,3

0,693

7

0,77

5,6

0,616

9,6

1,056

3,1

0,341

2

Требования к инвестициям

0,2

9,2

1,84

6,8

1,36

5

1

1

0,2

4

0,8

3

Сила конкуренции

0,12

8

0,96

9

1,08

6

0,72

7

0,84

2,1

0,252

4

Объем рынка

0,03

9,1

0,273

10

0,3

6

0,18

8

0,24

4

0,12

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ

0,11

7,8

0,858

9

0,99

3

0,33

2,1

0,231

8

0,88

6

Сложность технической реализации

0,13

6,9

0,897

7,9

1,027

5,2

0,676

3

0,39

10

1,3

7

НИОКР

0,08

7

0,56

8,1

0,648

4

0,32

2

0,16

8,4

0,672

8

Барьеры входа

0,14

8,9

1,246

8,1

1,134

5

0,7

3,4

0,476

2

0,28

9

Сезонность

0,08

9,1

0,728

8,8

0,704

8

0,64

7

0,56

7,6

0,608

 

Итого

1

 

8,055

 

8,013

 

5,182

 

4,153

 

5,253

 

Индикаторы привлекательности

Вес

Кап. ремонт строительных машин сторонних организаций

Водоснабжение и водоотведение

Прокладка трубопроводов

Благоустройство и озеленение территории

Негабаритные грузоперевозки

 

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам

0,11

4

0,44

7

0,77

6

0,66

8,2

0,902

2

0,22

2

Требования к инвестициям

0,2

8,7

1,74

6

1,2

3,8

0,76

8

1,6

6,7

1,34

3

Сила конкуренции

0,12

7,4

0,888

6

0,72

4

0,48

3

0,36

8

0,96

4

Объем рынка

0,03

5,3

0,159

6,5

0,195

5

0,15

4

0,12

7,6

0,228

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ

0,11

6,6

0,726

4

0,44

3

0,33

5,3

0,583

8,1

0,891

6

Сложность технической реализации

0,13

6,9

0,897

4

0,52

6

0,78

8

1,04

9,3

1,209

7

НИОКР

0,08

9

0,72

3,4

0,272

5,9

0,472

7,8

0,624

8,1

0,648

8

Барьеры входа

0,14

6,7

0,938

6,5

0,91

4,4

0,616

5,3

0,742

5,1

0,714

9

Сезонность

0,08

8

0,64

6

0,48

3

0,24

6,2

0,496

7,5

0,6

 

Итого

1

 

7,148

 

5,507

 

4,488

 

6,467

 

6,81

Таблица 8: Итоговые оценки сегментов рынка с учетом весов индикаторов привлекательности


Для большей наглядности итоговые оценки сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности проиллюстрированы диаграммой 5:

Диаграмма 5: Итоговая оценка сегментов рынка на основе индикаторов привлекательности

  1.  Выводы по результатам второго частного исследования

На основе проведенных исследований по второму вопросу, можно сделать следующие выводы:

  1.  Наиболее привлекательными возможными направлениями построения диверсификационной стратегии Компании, по мнению топ-менеджмента, являются «земляные работы» и «свайные работы».
  2.  Выявлены возможные направления, которые на данном этапе, до завершения полного исследования, имеют достаточно низкую оценку, что указывает на их непривлекательность для Компании.
  3.  Результаты на данном этапе позволяют надеяться, что по завершению всего исследования будут определены конкретные сегменты рынка промышленно-гражданского строительства Челябинска, которые могут быть положены в основу диверсификационной стратегии, в нынешних условиях и при текущих возможностях Компании.

  1.  Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании
    1.  Сбор данных и техника проведения исследования

Цель данного этапа исследования автор видел в оценке выбранных сегментов рынка ПГС с точки зрения текущих возможностей Компании. Для этого третье частное исследование было разбито на три этапа:

  1.  определение возможностей компании, относительно которых было бы целесообразно рассматривать сегменты рынка;
  2.  после того как будет сформирован список возможностей компании, необходимо оценить весовые коэффициенты каждой из них;
  3.  оценить влияние каждой возможности Компании на привлекательность сегментов рынка;
  4.  получить итоговые оценки сегментов рынка с точки  зрения возможностей Компании и их весовых коэффициентов.

Первая часть третьего частного исследования была реализована методом углубленного группового интервьюирования. В качестве интервьюеров выступила ранее определенная рабочая группа в составе топ-менеджеров компании. Интервью проводилось по уже отработанной модели, то есть, каждому из участников предлагалось высказаться поочередно, на данном этапе любого рода критика была запрещена, было проведено два круга высказываний. Все предложенные варианты были зафиксированы автором. Далее было предложено обсудить сформированные возможности компании, для того, чтобы определить 10 наиболее важных сегментов рынка с точки зрения правильности оценки.

Основной вопрос, вынесенный на обсуждение, был сформулирован следующим образом: «Какие возможности Компании являются наиболее важными с точки зрения  оценки потенциальных  для диверсификации сегментов рынка?».

После того, как был утвержден список возможностей Компании, автор провел анкетирование среди рабочей группы посредством e-mail. Пример анкеты приведен в приложении 4. Целью данного анкетирования являлось определения степени влияния каждой из возможностей, то есть нужно было определить весовые коэффициенты каждой возможности для того, чтобы итоговая оценка привлекательности каждого сегмента рынка оказалась наиболее сбалансированной. Для получения средних весовых коэффициентов была использована следующая формула:

 

Следующий этап третьего частного исследования подразумевал определение оценки влияния возможностей компании на выбранные сегменты рынка. Для этого автор опять прибегнул к методу анкетирования посредством e-mail. Всем участникам рабочей группы была разослана анкета, пример которой представлен в приложении 5. Основной целью данного анкетирования было выявление оценок сегментов рынка с точки зрения возможностей компании. Каждый из участников рабочей группы должен был, исходя из личного опыта, оценить каждый сегмент рынка. После получения всех результатов, автор обработал данные, и вывел средние по рабочей группе оценки сегментов по формуле:

На заключительном этапе третьего частного исследования была выведена итоговая оценка привлекательности выбранных сегментов с точки зрения возможностей компании. Расчеты производились по формуле:

  1.  Результаты третьего частного исследования

Результаты исследований, согласно выше описанной техники, позволили определить перечень возможностей Компании, относительно которых возможно оценить сегменты рынка. Полученные результаты первого этапа третьего частного исследования представлены в таблице 9.

Возможности Компании

1

Опыт

2

Наличие соответствующих разрешительных документов (лицензии, сертификаты, разрешение надзорных органов)  

3

Опыт менеджмента

4

Наличие специального оборудования / техники

5

Маркетинговые преимущества

6

Знание потребителя и рынка

7

Человеческие ресурсы

8

Синергия

Таблица 9: Возможности Компании

На втором этапе данного частного исследования были найдены весовые коэффициенты возможностей компании (таблица 10). Полученные результаты были рассчитаны на основании формулы, приведенной в предыдущем разделе.

Возможности Компании

Весовой коэффициент

1

Опыт

0,19

2

Наличие соответствующих разрешительных документов (лицензии, сертификаты, разрешение надзорных органов)  

0,14

3

Опыт менеджмента

0,12

4

Наличие специального оборудования / техники

0,19

5

Маркетинговые преимущества

0,06

6

Знание потребителя и рынка

0,08

7

Человеческие ресурсы

0,11

8

Синергия

0,11

Таблица 10: Весовые коэффициенты возможностей Компании

На третьем этапе данного частного исследования полученные посредством анкетирования  данные по оценке сегментов рабочей группой были обработаны, а также найдены средние значения этих показателей. Результаты представлены в таблице 11.

После того как были определены все необходимые данные, стало возможным рассчитать итоговые оценки привлекательности сегментов рынка относительно возможностей Компании, причем с учетом их весовых коэффициентов. Результаты этих расчетов представлены в таблице 12.


 

 

Сегменты рынка ПГС Челябинска

 

Возможности Компании

Свайные работы

Земляные работы

Производство простых изделий ЖБИ

Строительно-монтажные работы до 2 категории

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

Водоснабжение и водоотведение

Прокладка трубопроводов

Благоустройство и озеленение территории

Негабаритные грузоперевозки

1

Опыт

7,4

10

0

2,3

5

7,1

2,8

3

1,2

6,1

2

Наличие соответствующих разрешительных документов (лицензии, сертификаты, разрешение надзорных органов)  

8,5

10

5,6

8,1

9,1

7,4

6,9

2

8,6

10

3

Опыт менеджмента

8,9

9,1

6,1

7,2

2,3

6,1

4,4

2,6

6,2

7,1

4

Наличие специального оборудования / техники

7,1

8,6

4,2

8,6

4,8

7,2

7,5

5,6

8,1

6

5

Маркетинговые преимущества

7,4

8,6

7,3

5,2

3,6

7,8

4,6

3,2

5,4

6,5

6

Знание потребителя и рынка

8,9

9,6

5,7

6,7

8,5

7,3

6,4

6,3

7,1

6

7

Человеческие ресурсы

7,9

10

7,1

7,6

5,8

7,4

6,6

5,9

6,9

8,1

8

Синергия

8,4

8,9

6,5

7,1

6,1

8,1

5,9

3,8

4,6

7,9

Таблица 11: Оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании

 

Возможности Компании

Вес

Свайные работы

Земляные работы

Производство простых изделий ЖБИ

Строительно-монтажные работы до 2 категории

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

 

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

1

Опыт

0,19

7,4

1,406

10

1,9

0

0

2,3

0,437

5

0,95

2

Наличие соответствующей лицензии

0,14

8,5

1,19

10

1,4

5,6

0,784

8,1

1,134

9,1

1,274

3

Опыт менеджмента

0,12

8,9

1,068

9,1

1,092

6,1

0,732

7,2

0,864

2,3

0,276

4

Наличие специального оборудования / техники

0,19

7,1

1,349

8,6

1,634

4,2

0,798

8,6

1,634

4,8

0,912

5

Маркетинговые преимущества

0,06

7,4

0,444

8,6

0,516

7,3

0,438

5,2

0,312

3,6

0,216

6

Знание потребителя и рынка

0,08

8,9

0,712

9,6

0,768

5,7

0,456

6,7

0,536

8,5

0,68

8

Человеческие ресурсы

0,11

7,9

0,869

10

1,1

7,1

0,781

7,6

0,836

5,8

0,638

9

Синергия

0,11

8,4

0,924

8,9

0,979

6,5

0,715

7,1

0,781

6,1

0,671

 

Итого

1

 

7,962

 

9,389

 

4,704

 

6,534

 

5,617

 

Возможности Компании

Вес

Кап. ремонт строительных машин сторонних организаций

Водоснабжение и водоотведение

Прокладка трубопроводов

Благоустройство и озеленение территории

Негабаритные грузоперевозки

 

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

1

Опыт

0,19

7,1

1,349

2,8

0,532

3

0,57

1,2

0,228

6,1

1,159

2

Наличие соответствующей лицензии

0,14

7,4

1,036

6,9

0,966

2

0,28

8,6

1,204

10

1,4

3

Опыт менеджмента

0,12

6,1

0,732

4,4

0,528

2,6

0,312

6,2

0,744

7,1

0,852

4

Наличие специального оборудования / техники

0,19

7,2

1,368

7,5

1,425

5,6

1,064

8,1

1,539

6

1,14

5

Маркетинговые преимущества

0,06

7,8

0,468

4,6

0,276

3,2

0,192

5,4

0,324

6,5

0,39

6

Знание потребителя и рынка

0,08

7,3

0,584

6,4

0,512

6,3

0,504

7,1

0,568

6

0,48

8

Человеческие ресурсы

0,11

7,4

0,814

6,6

0,726

5,9

0,649

6,9

0,759

8,1

0,891

9

Синергия

0,11

8,1

0,891

5,9

0,649

3,8

0,418

4,6

0,506

7,9

0,869

 

Итого

1

 

7,242

 

5,614

 

3,989

 

5,872

 

7,181

Таблица 12: Итоговая оценка сегментов на основе возможностей Компании и с учетом весовых коэффициентов


Для наглядности итоговые оценки сегментов рынка ПГС на основе возможностей компании отражены на диаграмме 6.

Диаграмма 6: Итоговая оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании

  1.  Выводы по результатам третьего частного исследования

По результатам третьего частного исследования можно сформулировать следующие выводы:

  1.  на данном этапе исследования выявлены два сегмента рынка, которые имеют высокую оценку с точки зрения возможностей Компании. Это говорит о том, что существуют минимум два сегмента рынка, выход в которые может быть осуществлен существующими ресурсами Компании при минимальном привлечении дополнительных;
  2.  определено несколько сегментов рынка, которые не могут быть использованы в диверсификационной стратегии без вложения достаточно серьезных ресурсов;
  3.  по предварительным выводам, на основе второго и третьего частных исследований, можно предположить, что сегменты «земляные работы» и «свайные работы» являются наиболее оптимальными для основы диверсификационной стратегии Компании.

  1.  Определение наиболее привлекательных сегментов рынка для диверсификационного роста.
    1.  Сбор данных и техника проведения исследования

На данном этапе исследования автор использовал результаты, полученные на всех предыдущих этапах. Основная идея четверного частного исследования заключается в совмещении оценки сегментов, проведенных на основе индикаторов привлекательности и возможностей Компании, определив тем самым наиболее интересные, которые будут положены в основу диверсификационной модели. Для этого была использована модель General Electric / McKinsey. Данная модель стратегического управления имеет вид матрицы размером 3х3. По осям У и Х откладывались интегральные оценки полученные на предыдущих этапах исследования. Таким образом автор, при построении матрицы, по оси Х отложил индикаторы привлекательности сегментов, а по оси У - возможности Компании на данных сегментах. Для построения диаграммы полученные данные были сведены в одну таблицу. В качестве инструментария было использовано программное обеспечение  Microsoft Office Excel.

  1.  Результаты четвертого частного исследования

Сводная таблица полученных в предыдущих частных исследованиях данных представлена ниже. Именно эта таблица явилась основой для построения матрицы.

 

Сегменты рынка

Привлекательность сегмента

Возможности Компании

1

Свайные работы

8,055

7,962

2

Земляные работы

8,013

9,389

3

Производство простых изделий ЖБИ

5,182

4,704

4

Строительно-монтажные работы до 2 категории

4,153

6,534

5

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

5,253

5,617

6

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

7,148

7,242

7

Водоснабжение и водоотведение

5,507

5,614

8

Прокладка трубопроводов

4,488

3,989

9

Благоустройство и озеленение территории

6,467

5,872

10

Негабаритные грузоперевозки

6,81

7,181

Таблица 13: Итоговые оценки сегментов рынка

Диаграмма 7: Графическое представление модели General Electric / McKinsey

Как видно из диаграммы 7 два сегмента рынка попали в область 3:3. Согласно модели General Electric / McKinsey это говорит о том, что данные сегменты характерны наивысшей степенью привлекательности и с точки зрения рынка и с точки зрения возможностей компании.

  1.  Выводы по результатам четвертого частного исследования

По результатам четвертого частного исследования можно сделать следующие выводы:

  1.  Предположение второго и третьего частных исследований о том, что некоторые сегменты рынка подходят под основу диверсификационной стратегии, полностью оправдалось;
  2.  Гипотеза исследования предполагающая, что на данный момент существуют сегменты рынка промышленного и гражданского строительства Челябинска, которые не подходят для дивесификационного роста Компании в ее текущих условиях, полностью подтвердилась.

  1.  
    Рекомендации по результатам исследования

Как показало исследование, проведенное в рамках данной работы, определились два наиболее привлекательных сегмента рынка промышленно-гражданского строительства Челябинска, которые могут быть положены в основу диверсификационного развития Компании. Этими сегментами являются:

  1.  земляные работы;
  2.  свайные работы.

Эти сегменты попали в область 3:3 матрицы модели General Electric / McKinsey. В соответствии с данной моделью объекты, которые попадают в данный квадрант, являются «победителями 1». Для данной позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества Компании в нем.

Таким образом, все дальнейшие рекомендации будут представлены относительно этих двух сегментов рынка.

  1.  Структурные и кадровые изменения

Следует отметить, что оба рассматриваемых направлений деятельности компании «Строймеханизация» хотя и являются относительно «новыми» для Компании, но по специфике их реализации во многом схожи. В связи с этим, автором данной работы был разработан проект, которому было присвоено рабочее название «Земстрой». Суть проекта заключается в анализе экономической целесообразности создания нового подразделения Компании, которое будет заниматься земляными и свайными работами.

Таким образом, в результате реализации проекта организационная структура  компании будет выглядеть так, как представлено на рисунке 2.

Рисунок 2: Новая структура Компании

  1.  Разработка проекта «Земстрой»
    1.  Резюме проекта

В рамках деятельности по обоснованию целесообразности организации нового подразделения Компании, автором работы было разработано технико-экономическое обоснование приобретения строительной техники и оборудования для проекта «Земстрой».

Размер инвестиционных затрат

85 518 871 рублей (с НДС)

Цель проекта

Приобретение необходимого парка строительных машин и механизмов для осуществления землеподготовительных работ и забивке свай.

Окупаемость проекта

58,08 месяца

Таблица 14: Резюме проекта

  1.  Цели и задачи проекта

Проект направлен на приобретение необходимого парка строительных машин  для нового управления «Земстрой», необходимого для осуществления деятельности по земляным работам и забивке свай.

Создание нового подразделения позволит расширить сферу деятельности предприятия, увеличить объем оказываемых услуг и получать большую прибыль.

 

  1.        Существующее положение дел на участке, где предлагается реализация проекта

Реализация инвестиционного проекта предполагается во вновь создаваемом управлении ЗАО «Строймеханизация» - «Земстрой». Базирование подразделения будет происходить на базе управления механизации №3. Все ремонты, обслуживание и хранение техники планируется осуществлять силами управления механизации №2.

  1.      Описание объекта инвестиций

Экскаваторы «HITACHI» (Япония) признаны лидерами на международном рынке строительной техники благодаря своей износостойкости и высокой степени ремонтопригодности. У экскаваторов «HITACHI» по сравнению с российскими аналогами низкие эксплуатационные затраты и повышенная производственная мощность. Предполагается приобретение экскаватора  «HITACHI» ZX-230: двигатель мощностью 170 л.с., объем ковша – 1,00 м3, глубина копания  составляет 7,0 м.

Бульдозеры «NEW HOLLAND» (Италия) обладают высокой степенью ремонтопригодности. Использование техники «NEW HOLLAND» приводит к минимальному загрязнению окружающей среды. Бульдозеры «NEW HOLLAND» являются универсальными машинами и могут оборудоваться различными типами бульдозерных отвалов: прямыми, сферическими и полусферическими (универсальными и полууниверсальными по международной терминологии), поворотными (т.е. поворачивающимися в плане) с поперечным перекосом (когда один угол отвала поднят выше другого) и изменяемым углом резания (углом наклона отвала на виде сбоку). Надежность, качество, эффективность, это те плюсы, которые отличают технику «NEW HOLLAND» от аналогичной техники и российских аналогов. Предполагается приобретение бульдозера «NEW HOLLAND» D 350: двигатель – 345 л.с., полусферический отвал 9,1 м3, гигантский однозубый рыхлитель.

Самосвалы MAN TGA. Мир, построенный на открытиях прогрессивной инженерной мысли и высоком качестве, - уже более 100 лет является основой успеха компании MAN. Сегодня MAN считают одними из ведущих производителей мировой индустрии грузовой коммерческой техники. МAN предлагает подходящие продукты и решения для всех областей и транспортных задач: от грузовых автомобилей легкого, среднего ряда, автомобилей для перевозки особо тяжелых грузов до городских и  междугородних автобусов, а также моторов и компонентов.

Поколение грузовиков MAN Trucknology TGA было создано для перевозок на дальние расстояния больших грузов от 18 тонн и выше. Также немаловажным фактором, повлиявшим на выбор данной марки самосвалов, явилось то, что MAN TGA уже несколько лет подряд получает признание как «Грузовик года».

В качестве сваебойного оборудования предполагается приобрести:

  •  Копровые мачты с гидронаведением для забивки свай, длинной до 12м;
  •  Сваепогружатели СП-76. Молоты сваебойные трубчатые;
  •  Наголовники литые.

  1.  Сравнение показателей работы (в т.ч. технических и технологических) до и после осуществления проекта, описание эффектов от внедрения.

На данном этапе автор провел сравнительный анализ приобретаемых моделей строительной техники с уже имеющимися у Компании аналогами. Преимущества в технических характеристиках представлены ниже.


Характеристика

Ед. изм.

Приобретаемая техника

Существующий аналог

Экскаватор «HITACHI» ZX 230

ЭО-33211

Объем ковша

м3

1,0

0,8

Глубина копания

м

7,0

5,8

Мощность ДВС

л.с.

170

150

Таблица 15: Сравнение экскаваторов

Характеристика

Ед. изм.

Приобретаемая техника

Существующий аналог

Бульдозер «NEW HOLLAND» D 350

Бульдозер Б-10М (Т-170)

Полусферический отвал

м3

9,1

6

Рыхлитель

гигантский однозубый

стандартный однозубый

Мощность ДВС

л.с.

345

180

Таблица 16: Сравнение бульдозеров

Характеристика

Ед. изм.

Приобретаемая техника

Существующий аналог

MAN TGA 33.350 BB-WW

КАМАЗ-55111

Тип двигателя

дизель

дизель

Объем платформы

м3

15

6,6

Грузоподъемность

тн

33

13

Расход топлива

л/м-час

3,4

8,6

Мощность ДВС

л.с.

350 (EURO III)

240

Таблица 17: Сравнение самосвалов

Сваебойное оборудование приобретается впервые. Выбор данного типа  оборудования обусловлен технологическим процессом и технической совместимостью с оборудованием управления механизации №2 (краны РДК).

  1.     Ресурсы, необходимые для осуществления проекта (описание ресурсов, обоснование выбора изготовителей и поставщиков).

На данном этапе автор обосновывал перед акционерами Компании выбор конкретных моделей специализированной строительной техники исходя из критерия «цена-качество». Также было предложено конкретное количество приобретаемой техники.

Кроме приобретаемой техники в ходе реализации проекта «Земстрой» планируется прибегать к аутсерсингу (брать в аренду дополнительные единицы строительных машин и механизмов)

  •  самосвалы КАМАЗ 55111: 5 единиц;
  •  бурильная установка: по необходимости;
  •  компрессорная установка: по необходимости.

Также на данном этапе была проработана организационная структура подразделения «Земстрой» (Приложение 6), согласно которой необходимо создать 56,5 штатных единиц.

Наименование оборудования

Необходимое количество

Общая стоимость, руб. (с НДС)

1. Экскаватор «HITACHI» ZX 230

3

12 990 000

2. Предпусковой подогреватель

4

224 000

2. Бульдозер «NEW HOLLAND»   D 350

1

16 500 000

3. Самосвалы  МАN TGA 33.350 6x4 BB-WW

14

51 927 271

4. Копровая мачта с гидронаведением для забивки 12 м свай

2

2 772 292

5.Сваепогружатель СП-76. Молот сваебойный трубчатый.

2

1 012 228

6. Наголовник литой

2

93 080

ИТОГО:

28

85 518 871

Таблица 18: Стоимость строительной техники для проекта «Земстрой»

  1.     Финансирование проекта

Для осуществления проекта необходимо внешнее финансирование. Традиционным для Компании инструментом финансирования является кредитование.

В качестве источника кредитования руководство Компании выбирает 2 банка (пожелание акционеров) - ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» (филиал в г. Челябинске) и ЗАО «Международный Московский Банк». Суммы кредитов составили, соответственно, 33 591 600 рублей (с НДС) и 51 927 271 руб. (с НДС).

Финансирование проекта предполагается произвести единовременными платежами в виде траншей в полном объеме от ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ЗАО «Международный Московский Банк».

Говоря об условиях внешнего финансирования, отметим, что кредиты предполагается получить в ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» на 2 года под 12% годовых, а в ЗАО «Международный Московский Банк» на 3 года под 11% годовых (расчет графиков погашения кредитов представлен в Приложениях 7,8).

  1.     Экономический эффект и окупаемость проекта (ключевые показатели)

Горизонт расчета примем равным 6 годам.

Общая стоимость техники и строительных механизмов, необходимых для проекта «Земстрой»: 85 518 871 руб. (с НДС).

Исходные данные для расчета доходной части от реализации проекта:

Кол-во рабочих дней в году

300

Нормативная продолжительность рабочей смены, маш.-ч/смена

6

Кол-во смен в день

2

Годовой режим эксплуатации машины, маш-часов

3 600

Загрузка мощностей (%)

100

Рассчитаем годовой объем производства по забиванию свай на 2 единицы техники, для этого необходимо определить следующие параметры:

  •  Кол-во единиц РДК со сваебойным оборудованием: 2.
  •  V свай, забиваемых 1 единицей сваебойного оборудования, метров: 8.
  •  Стоимость работ по забиванию 1 метра, руб.: 254,24 (среднее значение по рынку).

В итоге, годовой объем производства по забиванию свай составит:

2*8*254,24*3600 = 14 644 051,20 руб. (без НДС).

Теперь рассчитаем планируемый доход от земляных работ:

  •  V вырабатываемого грунта в смену 1 экскаватором, м3: 525.
  •  V вырабатываемого грунта в смену 3 экскаваторами, м3: 1575.
  •  V вывозимого грунта в год, м3: 1575*300 = 472 500.
  •  Стоимость работ по вывозу 1 м3 грунта, руб./м3: 119 (среднее значение по рынку).

Таким образом, доход от земляных работ составит:

472 500*118,64 = 56 059 290 руб. (без НДС)

                             

Итого, ежегодный доход по проекту «Земстрой» составит 83 429 943 руб./год (с НДС).

Затраты по проекту «Земстрой» - 71 966 302 руб./1 год (с НДС), 67 356 049 руб./2 год (с НДС), 63 982 896 руб./3 год (с НДС), 62 582 144 руб./4 год (с НДС), 62 218 653 руб./5 год (с НДС), 61 855 162 руб./6 год (с НДС), в том числе:

  •  переменные затраты: 19 476 284 руб. каждый год (с НДС);
  •  постоянные затраты: 52 010 018 руб./1 год (с НДС), 47 399 765 руб./2 год (с НДС), 44 026 612 руб./3 год (с НДС), 42 625 860 руб./4 год (с НДС), 42 262 369 руб./5 год (с НДС), 41 898 878 руб./6 год (с НДС);
  •  социальные затраты за счет прибыли организации составляют 480 000 руб. каждый год (с НДС).

Окупаемость проекта наступает через 4,84 года = 58,08 месяца.

  1.  Описательная часть к расчёту эффективности проекта

Стоимость строительной техники и оборудования составит по предварительным оценкам 85 518 871 руб. (с НДС).

руб. с НДС

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

Переменные затраты

19 476 84

19 476 84

19 476 84

19 476 84

19 476 84

19 476 84

Сырье и материалы, в т.ч.:

9 846 640

9 846 640

9 846 640

9 846 640

9 846 640

9 846 640

ГСМ

9 012 640

9 012 640

9 012 640

9 012 640

9 012 640

9 012 640

Запчасти

834 000

834 000

834 000

834 000

834 000

834 000

ЗП производственного персонала

4 754 520

4 754 520

4 754 520

4 754 520

4 754 520

4 754 520

Налоги на ЗП производственного персонала

1 336 020

1 336 020

1 336 020

1 336 020

1 336 020

1 336 020

ЗП АУП

2 222 000

2 222 000

2 222 000

2 222 000

2 222 000

2 222 000

Налоги на ЗП АУП

622 104

622 104

622 104

622 104

622 104

622 104

Командировочные расходы основных рабочих

0

0

0

0

0

0

Б/лист за счёт предприятия по основ. рабочим

0

0

0

0

0

0

Разрешение на провоз КГ и ТЖ грузов в период весеннего закрытия дорог, руб./год

695 000

695 000

695 000

695 000

695 000

695 000

Таблица 19: Переменные затраты

руб. с НДС

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

Постоянные затраты

52 010 018

47 399 765

44 026 612

42 625 860

42 262 369

41 898 878

Производственные затраты

33 146 269

32 771 978

32 408 487

32 044 996

31 681 505

31 318 014

Электроэнергия

103 000

103 000

103 000

103 000

103 000

103 000

Отопление  г/кал

172 000

172 000

172 000

172 000

172 000

172 000

Вода

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

Услуги связи

12 000

12 000

12 000

12 000

12 000

12 000

Мобильная связь

16 000

16 000

16 000

16 000

16 000

16 000

Аренда техники

28 596 560

28 596 560

28 596 560

28 596 560

28 596 560

28 596 560

Затраты на перебазировку техники

228 000

228 000

228 000

228 000

228 000

228 000

Страхование владельцев транспортных средств, КАСКО, регистрация ТС

3 685 709

3 311 418

2 947 927

2 584 436

2 220 945

1 857 454

Тех.диагностика, экспертиза, лицензирование

172 000

172 000

172 000

172 000

172 000

172 000

Ремонт узлов и агрегатов

134 000

134 000

134 000

134 000

134 000

134 000

Техобслуживание, техосмотр

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

Административно-управленческие затраты

18 863 749

14 627 787

11 618 125

10 580 864

10 580 864

10 580 864

ЗП АУП

708 492

708 492

708 492

708 492

708 492

708 492

Налоги на ЗП АУП

198 372

198 372

198 372

198 372

198 372

198 372

Б/лист за счёт предприятия по АУП

0

0

0

0

0

0

Налоги:

9 568 000

9 568 000

9 568 000

9 568 000

9 568 000

9 568 000

налог на прибыль

3 535 000

3 535 000

3 535 000

3 535 000

3 535 000

3 535 000

НДС

4 935 000

4 935 000

4 935 000

4 935 000

4 935 000

4 935 000

налог на имущество

810 000

810 000

810 000

810 000

810 000

810 000

транспортный налог

288 000

288 000

288 000

288 000

288 000

288 000

Приобретение ТМЦ (ОС по бух.уч. непроизв.):

320 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

канцтовары

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

орг. техника

50 000

0

0

0

0

0

оборудование

250 000

0

0

0

0

0

Охрана

55 000

55 000

55 000

55 000

55 000

55 000

Банковское обслуживание

12 000

12 000

12 000

12 000

12 000

12 000

Медпункт

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

Обучение персонала

9 000

9 000

9 000

9 000

9 000

9 000

% по кредитной линии

7 982 885

4 046 923

1 037 261

Социальные затраты за счет прибыли организации

480 000

480 000

480 000

480 000

480 000

480 000

Таблица 20: Постоянные затраты

 руб. с НДС    

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

Прибыль от операционной деятельности

11 463 641

16 073 893

19 447 046

20 847 799

21 211 289

21 574 780

Таблица 21: Прибыль от операционной деятельности

 руб. с НДС

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

Покрытие инвестиционных затрат за счет прибыли

-74 055 231

-57 981 337

-38 534 291

-17 686 492

3 524 797

25 099 578

Таблица 22: Покрытие инвестиционных затрат за счет прибыли  

Срок окупаемости инвестиций составит: 5 + (85 518 871–11 463 641–16 073 893–19 447 046–20 847 799–21 211 289) / 21 574 780 = 4,84 года = 58,08 месяца.

  1.  Выводы

По результатам пятого раздела можно сформулировать следующие выводы:

  1.  Инвестирование в диверсификационную стратегию компании оправдано;
  2.  Реализация диверсификационной стратегии позволит Компании за 4,74 года окупить все инвестиционные вложения и в результате получить стабильный высококонкурентный бизнес.

Заключение

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, которое  заключается в том, что на данный момент существуют смежные сегменты рынка промышленно-гражданского строительства Челябинска, которые, с точки зрения текущего положения Компании (административные, финансовые ресурсы, накопленный опыт), являются приемлемыми для диверсификационного развития. Для подтверждения данной гипотезы было проведено четыре частных исследования, которые показали следующие результаты:

  1.  первое частное исследование позволило определить список наиболее подходящих сегментов рынка ПГС для диверсификационного развития Компании;
  2.  второе частное исследование позволило оценить выбранные сегменты рынка промышленно-гражданского строительства с точки зрения индикаторов привлекательности. Данное исследование состояло их нескольких этапов: на первом этапе было определены индикаторы привлекательности, на основе которых и происходила оценка сегментов; на втором этапе были определены весовые коэффициенты индикаторов привлекательности; на третьем этапе была произведена оценка сегментов на основе индикаторов привлекательности; четвертый этап был посвящен получению итоговых оценок сегментов рынка ПГС на основе индикаторов привлекательности и их весовых коэффициентов. Основной вывод, который был сделан на основе этого исследования, заключался в том, что на данном этапе всей работы можно было сделать предположение, что, по крайней мере, два смежных сегмента рынка Компании дают возможность надеяться, что по окончании данной  работы рабочая гипотеза будет подтверждена;
  3.  третье частное исследование позволило оценить выбранные сегменты с точки зрения возможностей компании. Данное исследование состояло из 4-х этапов: первый этап позволил определить критически важные для Компании возможности, которые на данный момент являются наиболее ценными, и могут внести основной вклад в случае реализации диверсификационной стратегии; на втором этапе были определены весовые коэффициенты выбранных возможностей компании; третий этап был посвящен оценке сегментов рынка ПГС на основе возможностей Компании; четвертый этап позволил получить итоговые оценки сегментов на основе возможностей Компании и их весовых коэффициентов. Основной результат, который был получен в ходе этого исследования, заключается в том, что было определено два сегмента, которые получили высокую оценку на основе возможностей компании. Так как именно эти сегменты в предыдущем исследовании также получили высокую оценку на основе индикаторов привлекательности, то основной вывод, который был сделан на основе этого исследования, заключается в том, что уже на данном этапе исследования можно было утверждать, что сегменты, подходящие для диверсификации бизнеса Компании, найдены;
  4.  четвертое частное исследование выполнялось в один этап по модели стратегического планирования General Electric / McKinsey. Данная модель позволила определить сегменты рынка защиты программного обеспечения, которые являются очень привлекательными для Компании и с точки зрения индикаторов привлекательности этих сегментов, и с точки зрения возможностей Компании. Основной вывод, который был сделан по результатам данного исследования, заключается в том, что сегменты «земляные работы» и «свайные работы» совершенно пригодны для диверсификационного развития в текущих условиях, в которых находится Компания. Данный вывод подтвердил рабочую гипотезу всей работы, которая предполагала наличие смежных сегментов рынка ПГС, которые являются подходящими для диверсификационного развития Компании в ее текущих условиях и возможностях.

На основании имеющихся результатов исследования и учитывая фактическое состояние Компании, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию диверсификационного развития Компании в выбранные сегменты.

Как логическое завершение всей исследовательской работы, автор сделал оценку экономического эффекта реализации диверсификационной стратегии, были определены возможные затраты, ожидаемые результаты деятельности и, как следствие, срок окупаемости проекта в случае реализации диверсификации в выбранные сегменты.


Библиография

  1.  Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989
  2.  Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2001.
  3.  Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
  4.  Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 1996.
  5.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА–М, 1999
  6.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12 издание. – М. 2003.
  7.  Добавить Куприянова!!
  8.  Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
  9.  Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. – М., 2004.
  10.  Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
  11.  Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Добавить
  12.  Петрова Е.В. Индикаторы качества услуг. // Строительная техника и технологии. 2006. №5.
  13.  www.stroyka74.ru/statistika/order/, 25 мая 2007.
  14.  http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452/, 5 июня 2007.
  15.  http://www.stm-ural.ru/request/, 10 июня 2007.


Приложения

 Приложение 1: Пример запроса потенциального клиента через web-сайт компании

Дата запроса: 16 мая 2007г.


Приложение 2: Анкета: определение веса индикаторов привлекательности

АНКЕТА

Определение значимости (веса) индикаторов привлекательности сегментов

Пожалуйста, напротив каждого индикатора привлекательности, проставьте его вес, который, на ваш взгляд определяет степень влияния данного индикатора на привлекательность сегмента. Помните, сумма весов всех индикаторов не должна превышать 1.

ФИО респондента:_____________________________

Ошибка! Ошибка связи.

 

Индикаторы привлекательности

Вес показателя

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам
(соответствует
- 10, не соответствует- 0)

 

2

Требования к инвестициям
(Низкие - 10, высокие - 0)

 

3

Сила конкуренции
(Низкая - 10, высокая-0)

 

4

Объем рынка
(большой - 10, маленький - 0)

 

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ
(непродолжительное - 10, продолжительное - 0)

 

6

Сложность технической реализации
(не сложно - 10, сложно - 0)

 

7

НИОКР
(не требуется - 10, большой объем -0)

 

8

Барьеры входа
(низкие - 10, высокие-0)

 

9

Сезонность
(слабая - 10, сильная-0)

 


Приложение 3: Анкета: оценка влияния индикаторов привлекательности на сегмент рынка ПГС

АНКЕТА

Оценка выбранных сегментов рынка ПГС по индикаторам привлекательности

Пожалуйста, оцените по десятибалльной шкале каждый из сегментов рынка с точки зрения индикаторов привлекательности. Примите во внимание: 1 балл – минимальная привлекательность, 10 баллов – максимальная привлекательность.

ФИО респондента:_____________________________

 

 

Сегменты рынка ПГС Челябинска

 

Индикаторы привлекательности

Свайные работы

Земляные работы

Производство простых изделий ЖБИ

Строительно-монтажные работы до 2 категории

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

Водоснабжение и водоотведение

Прокладка трубопроводов

Благоустройство и озеленение территории

Негабаритные грузоперевозки

1

Соответствие национальным проектам и государственным программам

2

Требования к инвестициям

3

Сила конкуренции

4

Объем рынка

5

Время подготовительного этапа перед началом осуществления услуг, работ

6

Сложность технической реализации

7

НИОКР

8

Барьеры входа

9

Сезонность


Приложение 4: Анкета: Определение веса возможностей компании

АНКЕТА

Определение значимости (веса) возможностей Компании

Пожалуйста, напротив каждой из возможностей Компании, проставьте ее вес, который, на ваш взгляд определяет степень влияния данной возможности на привлекательность сегмента. Помните, сумма весов всех индикаторов не должна превышать 1.

ФИО респондента:_____________________________

Ошибка! Ошибка связи.

 

Индикаторы привлекательности

Вес показателя

1

Опыт
(востребован - 10, не востребован - 0)

 

2

Наличие соответствующих разрешительных документов
(присутствуют - 10, отсутствуют - 0)

 

3

Опыт менеджмента
(есть - 10, нет - 0)

 

4

Наличие специального оборудования / техники
(есть - 10, нет - 0)

 

5

Маркетинговые преимущества
(есть - 10, нет - 0)

 

6

Знание потребителя и рынка
(есть - 10, нет - 0)

 

8

Человеческие ресурсы
(есть - 10, нет - 0)

 

9

Синергия
(сильная - 10, слабая - 0)

 

 


Приложение 5: Анкета: оценка сегментов рынка на основе возможностей Компании

АНКЕТА

Оценка выбранных сегментов рынка ПГС на основе возможностей Компании

Пожалуйста, оцените по десятибалльной шкале каждый из сегментов рынка с точки зрения индикаторов привлекательности. Примите во внимание: 1 балл – минимальная привлекательность, 10 баллов – максимальная привлекательность.

ФИО респондента:_____________________________

Ошибка! Ошибка связи.

 

 

Сегменты рынка ПГС Челябинска

 

Возможности Компании

Свайные работы

Земляные работы

Производство простых изделий ЖБИ

Строительно-монтажные работы до 2 категории

Дилерские услуги по поставке, продаже и обслуживанию стройтехники

Капитальный ремонт строительных машин и механизмов сторонних организаций

Водоснабжение и водоотведение

Прокладка трубопроводов

Благоустройство и озеленение территории

Негабаритные грузоперевозки

1

Опыт

2

Наличие соответствующих разрешительных документов

3

Опыт менеджмента

4

Наличие специального оборудования / техники

5

Маркетинговые преимущества

6

Знание потребителя и рынка

7

Человеческие ресурсы

8

Синергия


Приложение 6: Структура подразделения "Земстрой"


Дата платежа

Платеж за расчетный период

Остаток задолженности по кредиту (после произведенного платежа)

Сумма платежа

в том числе

Проценты

Погашение осн. суммы кредита

Комисии и другие платежи

 выдача кредита

0,00

 

 

0,00

52 083 053,01

1

1 925 487,48

478 736,01

1 446 751,47

 

50 636 301,54

2

1 912 189,26

465 437,79

1 446 751,47

 

49 189 550,07

3

1 898 891,04

452 139,56

1 446 751,47

 

47 742 798,60

4

1 885 592,81

438 841,34

1 446 751,47

 

46 296 047,12

5

1 872 294,59

425 543,12

1 446 751,47

 

44 849 295,65

6

1 858 996,37

412 244,90

1 446 751,47

 

43 402 544,18

7

1 845 698,15

398 946,67

1 446 751,47

 

41 955 792,71

8

1 832 399,92

385 648,45

1 446 751,47

 

40 509 041,23

9

1 819 101,70

372 350,23

1 446 751,47

 

39 062 289,76

10

1 805 803,48

359 052,01

1 446 751,47

 

37 615 538,29

11

1 792 505,26

345 753,78

1 446 751,47

 

36 168 786,82

12

1 779 207,03

332 455,56

1 446 751,47

 

34 722 035,34

13

1 765 908,81

319 157,34

1 446 751,47

 

33 275 283,87

14

1 752 610,59

305 859,12

1 446 751,47

 

31 828 532,40

15

1 739 312,37

292 560,89

1 446 751,47

 

30 381 780,92

16

1 726 014,14

279 262,67

1 446 751,47

 

28 935 029,45

17

1 712 715,92

265 964,45

1 446 751,47

 

27 488 277,98

18

1 699 417,70

252 666,23

1 446 751,47

 

26 041 526,51

19

1 686 119,48

239 368,00

1 446 751,47

 

24 594 775,03

20

1 672 821,25

226 069,78

1 446 751,47

 

23 148 023,56

21

1 659 523,03

212 771,56

1 446 751,47

 

21 701 272,09

22

1 646 224,81

199 473,34

1 446 751,47

 

20 254 520,62

23

1 632 926,59

186 175,11

1 446 751,47

 

18 807 769,14

24

1 619 628,36

172 876,89

1 446 751,47

 

17 361 017,67

25

1 606 330,14

159 578,67

1 446 751,47

 

15 914 266,20

26

1 593 031,92

146 280,45

1 446 751,47

 

14 467 514,73

27

1 579 733,70

132 982,22

1 446 751,47

 

13 020 763,25

28

1 566 435,47

119 684,00

1 446 751,47

 

11 574 011,78

29

1 553 137,25

106 385,78

1 446 751,47

 

10 127 260,31

30

1 539 839,03

93 087,56

1 446 751,47

 

8 680 508,84

31

1 526 540,81

79 789,33

1 446 751,47

 

7 233 757,36

32

1 513 242,58

66 491,11

1 446 751,47

 

5 787 005,89

33

1 499 944,36

53 192,89

1 446 751,47

 

4 340 254,42

34

1 486 646,14

39 894,67

1 446 751,47

 

2 893 502,95

35

1 473 347,92

26 596,44

1 446 751,47

 

1 446 751,47

36

1 460 049,70

13 298,22

1 446 751,47

 

0,00

ВСЕГО

62 386 420,63

8 856 616,14

53 529 804,49

0,00

962 089 729,28

Приложение 7: График погашения кредита в ЗАО «Международный Московский Банк»

 


Приложение 8: График погашения кредита в ЗАО «Райффайзенбанк Австрия»

Дата платежа

Платеж за расчетный период

Остаток задолженности по кредиту (после произведенного платежа)

Сумма платежа

в том числе

Проценты

Погашение осн. суммы кредита

Комисии и другие платежи

выдача кредита

0,00

 

 

0,00

33 591 600,00

1

1 736 486,32

336 836,32

1 399 650,00

 

32 191 950,00

2

1 722 451,47

322 801,47

1 399 650,00

 

30 792 300,00

3

1 708 416,62

308 766,62

1 399 650,00

 

29 392 650,00

4

1 694 381,78

294 731,78

1 399 650,00

 

27 993 000,00

5

1 680 346,93

280 696,93

1 399 650,00

 

26 593 350,00

6

1 666 312,08

266 662,08

1 399 650,00

 

25 193 700,00

7

1 652 277,24

252 627,24

1 399 650,00

 

23 794 050,00

8

1 638 242,39

238 592,39

1 399 650,00

 

22 394 400,00

9

1 624 207,55

224 557,55

1 399 650,00

 

20 994 750,00

10

1 610 172,70

210 522,70

1 399 650,00

 

19 595 100,00

11

1 596 137,85

196 487,85

1 399 650,00

 

18 195 450,00

12

1 582 103,01

182 453,01

1 399 650,00

 

16 795 800,00

13

1 568 068,16

168 418,16

1 399 650,00

 

15 396 150,00

14

1 554 033,31

154 383,31

1 399 650,00

 

13 996 500,00

15

1 539 998,47

140 348,47

1 399 650,00

 

12 596 850,00

16

1 525 963,62

126 313,62

1 399 650,00

 

11 197 200,00

17

1 511 928,77

112 278,77

1 399 650,00

 

9 797 550,00

18

1 497 893,93

98 243,93

1 399 650,00

 

8 397 900,00

19

1 483 859,08

84 209,08

1 399 650,00

 

6 998 250,00

20

1 469 824,23

70 174,23

1 399 650,00

 

5 598 600,00

21

1 455 789,39

56 139,39

1 399 650,00

 

4 198 950,00

22

1 441 754,54

42 104,54

1 399 650,00

 

2 799 300,00

23

1 427 719,69

28 069,69

1 399 650,00

 

1 399 650,00

24

1 413 684,85

14 034,85

1 399 650,00

 

0,00

ВСЕГО

37 802 053,97

4 210 453,97

33 591 600,00

0,00

419 895 000,00

1 Источник: По материалам исследований, опубликованных в журнале СТТ, №5, 2006г.

2 Источник: На основе данных с www.stroyka74.ru/statistika/order/ 25 мая 2007.

3 Источник: Маркетинговое исследование, проведенное компанией «Строймеханизация» в ноябре 2006г..

4 По материалам http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_452/, 5 июня 2007

5 Источник: http://www.stm-ural.ru/request/, 10 июня 2007.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

83222. Организация оплаты труда руководителей и специалистов предприятия и пути ее совершенствования (на примере ОАО «Гомельский мотороремонтный завод») 146.9 KB
  Переход на рыночные отношения в сфере экономики потребовал от коллектива предприятия более детального изучения рынка его потребности в продукции и возможностей завода по организации выпуска нетрадиционных видов товаров и услуг. Продолжая развивать линейку новой продукции в апреле 2010 г.
83223. Обоснование амортизационной политики на предприятии (по материалам ООО «ТВК-Р») 218.93 KB
  В процессе работы были решены такие задачи как изучение теоретических аспектов амортизационной политики; предоставление организационной характеристики исследуемого предприятия и анализ показателей его финансово-хозяйственной деятельности; оценка состояния основных средств избранного предприятия и его учетной политики...
83225. Осoбеннoсти прoфессиoнaльнoгo сaмooпределения в юнoшескoм вoзрaсте 152.27 KB
  Прoблеме прoфессиoнaльнoгo сaмooпределения учaщихся пoсвященo мнoгo исследoвaний. Oднaкo, несмoтря нa oчевидный интерес ученых, прoфoриентaциoннaя рaбoтa в сoвременных услoвиях не в пoлнoй мере дoстигaет свoих глaвных целей - фoрмирoвaния у учaщихся прoфессиoнaльнoгo сaмooпределения, сooтветствующегo индивидуaльным...
83226. Разработка технологии производства листового и строительного стекла Марблита 96.09 KB
  Цель данной курсовой работы: разработать технологию производства листового и строительного стекла Марблита Задачи поставленные для курсовой работы: изучить применение ведущие свойства назначение листового и строительного стекла; выбрать сырьевые материалы и составить технологическую схему производства...
83227. Планирование аудиторской проверки в ООО «Чернухинские водопроводные сети» 86.86 KB
  Планирование аудита включает в себя составление плана ожидаемых работ и разработку аудиторской программы. Задачи курсовой работы: рассмотреть предварительное планирование; оценить систему бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита; рассчитать уровень существенности и аудиторский рис в ООО Чернухинские водопроводные сети...
83228. Государственная кадастровая оценка земель города Пензы 163.24 KB
  Массовая оценка недвижимости – это процесс определения стоимости целых групп объектов недвижимости в котором используются как обычные методы оценки так и специфические методы. Выгода массовой оценки недвижимости заключается в том что в результате массовой оценки недвижимости получаются корректные данные о стоимости объектов недвижимости...
83230. Разработка игры «Сбей самолет» 1.22 MB
  Компьютерные игры часто создаются на основе фильмов и книг; есть и обратные случаи. С 2011 года компьютерные игры официально признаны в США отдельным видом искусства. Компьютерные игры оказали столь существенное влияние на общество, что в информационных технологиях отмечена устойчивая тенденция к геймификации для неигрового...