58933

Разработка предложений по повышению эффективности личных продаж медицинских представителей через избирательные формы работы с их различными категориями (на примере регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Разработка процедуры по идентификации медицинских представителей регионального представительства компании согласно их категорийности по уровням мотивированности и компетентности и распределению усилий регионального менеджера в соответствии с названными категориями..

Русский

2015-01-10

667.5 KB

9 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка предложений по повышению эффективности личных продаж медицинских представителей через избирательные формы работы с их различными категориями (на примере регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»)»

СОДЕРЖАНИЕ


Введение  

Общая характеристика Представительства компании «Санофи-Синтелабо» в России и предпосылки проблемы

Сущность проблемы и цель исследования

Вопросы исследований

2. Обзор теоретической литературы

   2.1. Вступление

   2.2. Факторы и технологии, определяющие  эффективность личных продаж

   2.2.1. Место личной продажи в маркетинге-микс и тенденции в сфере личных продаж

   2.2.2. Цели и задачи торгового персонала при проведении личных продаж, его основные компетенции  

2.3. Инструменты мотивации, используемые для повышения эффективности личных продаж

   2.5. Мотивация и компетентность, как инструменты обеспечения эффективного производственного поведения

   2.6. Выводы по обзору литературы

3. Методология исследования
   3.1. Уточненная гипотеза исследований
 

3.2. Философия исследования  

3.3. Методы исследования

   3.4. Процесс исследования

3.5. Критерий разрешения проблемы

   3.6. Роль Автора в проводимых исследованиях

4. Исследования
   4.1. Исследование  по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей 

   4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

   4.1.2. Результаты проведения первого исследования

   4.1.3. Выводы по результатам исследования

   4.2. Исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/ компетентность»

   4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования  

   4.2.2. Результаты проведения второго исследования

   4.2.3. Выводы по результатам исследования

4.3. Исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

   4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследований  

   4.3.2. Результаты проведения третьего исследования

   4.3.3. Выводы по результатам исследования

4.4. Исследования по определению приоритетов усилий регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследований

4.4.2. Результаты проведения четвертого исследования

4.4.3. Выводы по результатам исследования

5. Рекомендации по результатам исследований

6. Вклад в знания  

6.1. В чем автор согласился с литературой

6.2. Чем автор дополнил теорию 

6.3. Достоверность результатов исследования  

7. Заключение

Список литературы

Приложения (List of  Appendix) 

А.1. Весовые коэффициенты индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций 

А.2. Результаты оценивания уровней медицинских представителей 

А.3. Анкеты для оценки приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

Рисунки

Рис.1.

Организационная структура российского представительства Компании «Санофи-Синтелабо»

Рис. 2.

Различия в значимости факторов при принятии решения о покупке

Рис. 3.

Рис. 4.

Матрица «Мотивация/компетентность персонала»

Рис. 5.

Анкета для конкретизации компетенций продавца личных продаж.

Рис. 6.

Анкета, оценки значимости (весомости) индикаторов мотивированности

Рис. 7.

Анкета, оценки значимости (весомости)  характеристик компетенции

Рис. 8.

Анкета самооценки уровней своих компетенций медицинскими представителями.

Рис. 9.

Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании.

Рис. 10.

Означенный Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании

Таблицы

Таблица 1.

Объемы деятельности представительства Компании «Санофи-Синтелабо» в России и ее основных конкурентов

Таблица 2.

Ключевые фармацевтические препараты для представительства Компании «Санофи-Синтелабо» в России

Таблица 3.

Процентные соотношения основных препаратов Компании «Санофи-Синтелабо» в регионе Северная Волга в общем объеме.

Таблица 4.

Процент назначений препарата Depakine врачами, закрепленными за различными медицинскими представителями компании (по данным изучения медицинских карт больных)

Таблица 5.

Характеристики торгового персонала для различных составляющих стратегии продаж

Таблица 6.

Состав компетенций продавца личных продаж рекомендуемые теоретической литературой

Таблица 7.

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

Таблица 8.

Перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей

Таблица 9.

Перечень характеристик карты компетенций медицинских представителей

Таблица 10.

Правила категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность»

Таблица 11.

Бланк регистрации фактов, характеризующих повышенную мотивированность медицинских представителей

Таблица 12.

Уровни мотивированности и компетентности медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

Таблица 13.

Категорирование медицинских представителей регионального представительства    компании «Санофи-Синтелабо» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Таблица 14.

Уровни мотивированности и компетентности медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи -Синтелабо»

Таблица 15.

Результаты категорирования медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Таблица 16.

Сводные данные для вычисления  приоритетов и формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Таблица 17.

Сводные данные для вычисления  приоритетов и формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Таблица 18.

Сводные данные по значениям эффективностей отдач от одного коучинга и соответствующих рейтингов усилий по работе с медицинскими представителями согласно категориям матрицы «Мотивированность/компетентность» для регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

Executive summary

Данная диссертация является исследованием частного примера, в рамках которого разрабатываются пути и способы повышения эффективности личных продаж медицинских представителей через их категорирование по степени мотивации и компетентностей и через адресное проведение с ними различных по содержанию коучингов.  

Объектом исследования является российское региональное представительство фармацевтической компании «Санофи-Синтелабо» - «Северная Волга», которое в соответствии с планом развития имеет задачи значительного увеличения объемов продаж при сохранении штата медицинских представителей и отсутствии резервов по расширению охвата регионального рынка.

Для всестороннего понимания теоретических основ, был выполнен обзор литературы,  в котором использовались источники, описывающие ключевые элементы  личных продаж, цели и задачи торгового персонала при ведении личных продаж, а также факторы, определяющие  эффективность этой формы торговли. Проведенный обзор литературы показал, что эффективность личных продаж  в значительной степени определяется мотивированностью и компетентностью торговых представителей и результативностью действий менеджеров по поддержанию и развитию этих качеств.

Цель данного исследования заключалась в разработке процедуры по идентификации медицинских представителей регионального представительства компании согласно их категорийности по уровням мотивированности и компетентности и  распределению усилий регионального менеджера в соответствии с названными категориями. Автор считал, что распределение приоритетов усилий   регионального менеджера  по различным категориям медицинских представителей, и адекватное им  содержание проводимых коучингов способно повысить эффективность личных продаж каждым из медицинских представителей. Повышение же эффективности личных продаж обеспечит и требуемое увеличение объемов продаж регионального представительства в целом.

В основу исследовательского подхода была положена феноменология в части выявления экспертных мнений по индикаторам мотивированности и формам работы с медицинскими представителями, относящимся к различным категориям по уровням мотивированности и компетентности. В то же время автор использовал и подход позитивизма в части проверки гипотезы о способности разработанной процедуры (при ее реализации) повысить объемы продаж регионального представительства до требуемых уровней. Само исследование проводилось в четыре последовательных этапа. Такими этапами выступали следующие частные исследования:

1) исследование  по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей;

2) исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/ компетентность»;

3) исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»;

4) исследование по определению приоритетов в действиях регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга.

В результате проведенных исследований автор подтвердил возможность значительного повышения эффективности личных продаж медицинских представителей через адресные формы работы с их различными категориями и возможность повышения на этой основе объемов продаж компании фактически без расширения ее ресурсов.

Автор согласился с источниками, которые  с теоретических позиций определяли факторы эффективности личных продаж. Однако он пришел к выводу, что рекомендуемые способы повышения мотивации  торгового персонала в ходе проведения личных продаж целесообразно дополнить индикаторами степени мотивированности торговых представителей. Также автор считает целесообразным проведение категорирования торговых представителей по уровням их мотивации и компетенций на основе предложенного в диссертации количественного подхода.

  1.  Введение

Целью данного исследовательского проекта является изучение возможности повышения эффективности личных продаж в региональном представительстве фармацевтической компании «Санофи-Синтелабо» через категоризацию  ее медицинских представителей по степени мотивированности и компетентности и осуществление адресной работы с ними со стороны регионального менеджера более рационально позиционирующего свои усилия. Параллельно целью работы является и решение проблемы значительного повышения объемов продаж региональным представительством компании в условиях несколько снизившейся интенсивности деятельности конкурентов в регионе.

  1.   Общая характеристика Представительства компании «Санофи-Синтелабо» в России и предпосылки проблемы

Представительство фармацевтической компании «Санофи-Синтелабо» в России работает с 1984 года.

В настоящее время, представительство в России обладает разветвленной сетью медицинских представителей общей численностью более 250 высококвалифицированных специалистов.

В бизнес - портфеле представительства компании в России 34 фармацевтических препарата и более 20 видов их лекарственных форм.

Портфель составляют лекарственные средства рецептурного и безрецептурного отпуска.

Среди представительств зарубежный фармацевтических компаний в России, Санофи-Синтелабо занимает 3% объема рынка и 4 место в общем рейтинге компаний.

Объектом исследования в данной работе рассматривалось одно из Региональных представительств компании «Санофи-Синтелабо» в России с центром в Нижнем Новгороде - «Северная Волга».  

Региональное представительство «Северная Волга», занимает 2-е место по объему продаж среди других региональных представительств компании «Санофи-Синтелабо» в России и имеет 9% общего объема фармрынка своего региона.

Результаты работы регионального представительства «Северная Волга» компании Санофи-Синтелабо в России относительно конкурентов, можно экстраполировать из аналитического отчета компании «Aston Consulting», проведенному в 3-м квартале (IIIQ) 2004 года по Нижнему Новгороду. Эту экстраполяцию можно провести связи с тем, что, данный город приносит 65% от общего объема продаж региона.

Таблица 1

Рейтинг фармацевтических производителей в Нижнем Новгороде

IQ-IIQ 2003 & IQ-IIQ 2004

Производитель

IQ-IIQ 2003

IQ-IIQ 2004

kUSD

%

kUSD

%

1

Sanofi-Synthelabo

693

7,7

836

9

2

Lek

594

6,6

518

5,5

3

Aventis

560

6,3

422

4,5

4

Gedeon Richter

303

3,4

356

3,8

5

Nycomed

368

4,1

323

3,5

6

ABOLmed

245

2,7

313

3,4

7

Novo Nordisk

169

1,9

256

2,7

8

Belmedpreparaty

105

1,2

212

2,3

9

Biokhimik

147

1,6

212

2,3

10

Astra Zeneca

191

2,1

193

2,1

Организационная структура компании отражает основные направления ее деятельности и показана на рисунке 1.

Рис.1. Организационная структура российского представительства Компании «Санофи-Синтелабо» в России

Приоритетным направлением деятельности представительства является Рецептурное направление, на которое приходится более 65% объемов продаж и более 70% прибыли.

Ключевые фармацевтические препараты для представительства компании Санофи-Синтелабо в России представлены в таблице 2.

Таблица 2

Ключевые фармацевтические препараты для представительства Компании «Санофи-Синтелабо» в России

Наименование препарата

Направление действия

1

Aprovel

Гипотензивный препарат

2

Cordarone

Антиаритмический препарат

3

Dalfaz

Препарат для лечения аденомы простаты

4

Depakine

Препарат для лечения эпилепсии

5

Eglonyl

Атипичный нейролептик

6

Eloxatine

Противоопухолевый препарат

7

Fraxiparine

Фраксионированный гепарин

8

Lokren

Селективынй бета-блокатор (лечение гипертонической болезни)

9

Mg B6

Препарат магния

10

No-Spa

Спазмолитик

11

Nospalgin

Анальгетик

12

Plavix

Антитромботический препарат

13

Гипотиазид

Диуретик

14

Солиан

Препарат для лечения шизофрении

Компания имеет в своем портфеле также и ряд лекарственных средств, которые либо не продвигаются медицинскими представителями, либо готовятся к старту.

В таблице 3 приведены процентные соотношения объемов продаж данных препаратов и плановые соотношения по опыту продаж этих препаратов на других региональных рынках компании в России.

Для деятельности компании характерны достаточно высокие темпы расширения и обновления ассортиментных позиций, так что в течение года вводятся 2-3 новых фармпрепарата.

Таблица 3

Процентные соотношения основных препаратов компании «Санофи-Синтелабо» в регионе «Северная Волга» в общем объеме

Наименование препарата

% в

объеме в 2003 году

Плановый %

Aprovel

1

2

Cordarone

5

4

Dalfaz

2

1

Depakine

21

20

Eglonyl

1

2

Eloxatine

7

3

Fraxiparine

21

15

Lokren

0,5

1

Mg B6

4,6

5

No-Spa

25

30

Nospalgin

1

1

Plavix

4

4

Гипотиазид

7

7

Солиан

1

1

Основным каналом продвижения рецептурных препаратов в компании «Санофи-Синтелабо» рассматриваются врачи.

Для сравнения на рисунке 2 автор показал различия в значимости факторов при принятии решения о покупке антибиотиков (типичный препарат рецептурного отпуска) и безрецептурных препаратов. Из данных рисунка следует, что в 65% случаев выбор и покупка антибиотика осуществляется по рекомендации врача. В этих условиях основным способом продвижения рецептурной продукции компании выступает способ личных убежденности врача в необходимости назначения препаратов основанной на информации, полученной от медицинских представителей.

В силу отмеченных обстоятельств успех в значительной степени определяется умениями, навыками и мотивированностью деятельности  медицинских представителей.

Рис. 2. Различия в значимости факторов при принятии решения о покупке

  1.   Сущность проблемы и цель исследования

Текущая бизнес-стратегия российского представительства «Санофи-Синтелабо» определяет в качестве приоритетной цели увеличение объемов продаж на 32% в 2005 году (в краткосрочном периоде) и на 85 % к 2007 году (в среднесрочном периоде).

Заданные целевые показатели подразумевают темпы роста, значительно опережающие темпы роста рынка рецептурных препаратов в регионе и являются следствием двух обстоятельств:

1) успешным темпом роста компании относительно главного конкурента на рынке Нижнего Новгорода (см. Таблицу 1);

2) недовыполнением объемов продаж компании по некоторым из препаратов относительно других однотипных российский регионов, последнее иллюстрируется таблицей 4. При этом относительная доля охвата врачей на рынке Нижнего Новгорода составляет около 90% и поэтому потенциала своего дальнейшего развития фактически не имеет.

Таблица 4

Относительный % продаж продукции компании на региональных рынках по сравнению с ее основными конкурентами

Название региона

Приоритетный конкурент

Относительный % продаж

% отставания

Нижний Новгород

Lek

175

-

Самара

Lek

270

54

Санкт-Петербург

Lek

240

37

С другой стороны, имеются факты, свидетельствующие об объективной возможности достижения больших объемов продаж рецептурных препаратов компании при тех же ресурсных возможностях. Так имеют место значительные различия в объемах продаж различных медицинских представителей (имеющих равный стаж и продвигающих свою продукцию через контингент врачей из сходных медицинских учреждений), которые достигают до 70%  (см. Таблицу 5). Данное различие свидетельствует об имеющихся резервах роста компании, которые лежат в повышении результативности деятельности ее медицинских представителей.

Таблица 5

Процент назначений препарата Depakine врачами, закрепленными за различными медицинскими представителями компании (по данным изучения медицинских карт больных) относительно конкурирующих препаратов

ФИО медицинского представителя

% назначений препарата Depakine

% отставания

Медко И. П.

76

-

Лебедев Н.Г.

41

46

Фоминых А. И.

52

31

При этом общее количество медицинских представителей, характеризующихся существенно заниженной результативностью, составляет около 40%. Комбинируя указанный показатель заниженной результативности и данные таблицы 5, можно сделать следующий вывод: 30% рост объемов продаж уже возможен только через рост результативности деятельности отстающей части медицинских представителей.

Поэтому основной проблемой, выносимой на исследование, автор рассматривал низкую результативность текущей деятельности медицинских представителей в ходе осуществления ими личных визитов (продаж) к врачам.

В качестве исследовательской гипотезы автор рассматривал следующую гипотезу: эффективность визитов продаж медицинских представителей может быть значительно повышена через выявление различий (дифференциации) в категориях медицинских представителей по уровням их компетенции и мотивированности и через адекватное избирательное воздействие по ним методами коучинга и стимулирования по достигнутым результатам.

Целью своего исследования автор видел в формировании критериев разделения (дифференциации) медицинских представителей Компании по уровням (категориям) компетенции и мотивированности, в разработке системы измерения результативности личных визитов медицинских представителей и проектировании системы мер по избирательному воздействию на медицинских представителей  в зависимости от их категорий.

  1.   Вопросы исследования

Основными вопросами, выносимыми на исследования, которые способны подтвердить сформулированную исследовательскую гипотезу и реализовать цель исследования, автор рассматривал следующие

  1.  Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей? 
  2.  Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей по уровням мотивированности и компетентности?
  3.  Какими уровнями мотивированности и компетентности характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо» в региональном представительстве «Северная Волга» и каким образом может быть проведена его категоризация по данным параметрам? 
  4.  Какими приоритетами должен руководствоваться  региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

2. Обзор теоретической литературы

2.1. Вступление

Так как основная проблема состоит в невысокой результативности личных продаж фармацевтической продукции медицинскими представителями компании, то основными вопросами теории, подлежащими изучению, автор считал должны выступить следующие.

  1.  Какими факторами и технологиями определяется  эффективность личных продаж?
  2.  Какие инструменты мотивации наиболее применимы для целей повышения эффективности личных продаж?
  3.  Состав каких компетенций персонала может рассматриваться как наиболее уместный при решении задачи повышения эффективности личных визитов?
  4.  Являются ли факторы мотивации и компетенций достаточными для достижения высокоэффективного производственного поведения?

В ходе изучения первого вопроса, автор ставит перед собой цель: выявить рекомендаций теории (в части личных продаж) относительно факторов, функций и задач, учет которых смог бы повысить эффективность этой формы продаж, а также сформировать поле необходимых компетенций для медицинских представителей компании.

2.2. Факторы и технологии, определяющие  эффективность личных продаж

2.2.1. Место личной продажи в маркетинге-микс и тенденции в сфере личных продаж

Определяя личные продажи Doyle P. (2002),  отмечает следующее: «Личные продажи – это функция маркетинга, предполагающая прямые контакты с покупателями. Другими словами она служит коммуникационным «мостиком» между компанией- производителем и ее целевой аудиторией (что сближает личные продажи с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды). Однако личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании непосредственно изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения». Близкую точку зрения высказывает и Cravens D.W. (2003), который указывает, что «стратегия персональных продаж предусматривает непосредственный контакт торгового персонала с покупателями, в то время как в случае прямого маркетинга подобная коммуникация происходит опосредованно, с использованием телефонной связи, почты, телевидения и компьютерных технологий». Согласно Lambin J-J (2004), «личная продажа – самый эффективный способ коммуникации в случаях, когда необходимо сформировать предпочтения и подтолкнуть покупателя к решению о покупке». Как отмечает Cravens D.W. (2003), виды персональных продаж варьируются в крайне широком диапазоне, что обусловлено ролью данной функции в маркетинговой программе компании, а точнее – в ее стратегии продвижения. Так, например, фармацевтические компании поддерживают тесные взаимоотношения  с врачами и другими медицинскими работниками  при посредничестве своего торгового персонала, однако сам процесс сбыта осуществляется через торговые точки розничной торговли (аптеки), где товары этих компаний реализуются по выписанным покупателям рецептам. Роль торгового персонала при этом сводится к представлению врачам информации о товаре и его образцов, а также налаживанию долгосрочного сотрудничества с ними».

С точки зрения места личной продажи в общем маркетинге-микс Lambin J-J (2004) отмечает: «важнейшей функцией продавца было и остается удовлетворение потребности в двухсторонней коммуникации, необходимость в которой возникает у хорошо информированных потребителей, желающих знать, как товар может быть адаптирован к их запросам». В свою очередь Assael H. (2001), также отмечает «многие компании считают личную продажу важнейшим элементом комплекса продвижения товара. Личные продажи являются  важнейшим элементом в маркетинге продукции производственного назначения, когда необходимы личные контакты представителей покупателя и продавца, так как товары нередко производятся по спецификациям покупателя». С точки зрения фирмы, указывает  Lambin J-J (2004), эффективность торгового персонала связана главным образом со способностью продавцов собирать и передавать информацию. Это увеличивает скорость приспособления фирмы к рыночным изменениям. Продавцов необходимо учить: (а) прислушиваться к потребителю, что гораздо важнее умения убедительно говорить и пользоваться «десятью секретами успешной продажи»; (б) скромно вести себя, когда фирма подвергается критике, что намного важнее воинствующей гордыни вроде «товары фирмы Х – самые лучшие»; (в) быть солидарным с другими торговыми работниками и с фирмой, что благоприятствует обмену инновациями, и не уподобляться недалекому продавцу, стремящемуся лишь выполнить личный план продаж ради собственного материального благополучия.

В качестве основных тенденций проявляющих себя в сфере личных продаж теоретическая литература отмечает три.

1) Значимость личной продажи в 90-е годы и в настоящее время продолжает расти. Согласно данных, приведенных в Lambin J-J. (2004), расходы на торговый персонал в процентах от товарооборота составили в электронике 21%, в продажах химической отрасли – 14,3%. Как отмечает Assael H. (2001), «расходы на личную продажу составляли 12% общей выручки производителей офисного оборудования. Стоимость визита торгового представителя к покупателю промышленной компании ежегодно возрастала на 11%, а среднее значение этой стоимости уже составило $40USA».

2) Изменение роли продавцов с развитием коммуникационных технологий. Kotler P. (2000)  указывает: «поисковые службы Интернета, такие как Yahoo!, Infoseek, Excite, обеспечивают доступ к различным источникам информации, вследствие чего пользователи Сети являются более информированными и требовательными покупателями. В новой системе информационного насыщения покупатели имеют следующие возможности: а) получать объективную информацию о товарах под различными торговыми марками, включая цены, свойства и качества товара; б) самостоятельно инициировать получение рекламы и информации от производителей; в) самостоятельно разрабатывать требуемое предложение.

 Как указывает Cravens D.W. (2003) «Internet постепенно перенимает на себя функции торгового персонала. Спектр функций торгового персонала в будущем, вероятно, ограничиться ситуациями, требующими только непосредственного контакта между продавцом и покупателем».

3) Трансформация транзакционного маркетинга в маркетинг отношений и повышение роли коммерческих переговоров.

Как отмечает Doyle P. (2002), роль торгового персонала в современных компаниях, по сравнению с недавним прошлым, существенно изменяется: «характерен постепенный переход компаний к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. Традиционно продажи включали в себя только три главные функции определение потенциальных покупателей, разработку убедительной презентации товара и заключение сделки, то есть они ориентировались на осуществление трансакций. Однако в настоящее время и покупатели и продавцы уделяют основное внимание скорее созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных сделок. Построение долгосрочных отношений с покупателем представляет поставщику возможность «закрепить его за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль».

Аналогичную точку зрения высказывают и другие авторы. Так, например, Lambin J-J. (2004) указывает, что методы продажи в чистом виде «наиболее эффективны при заключении сделки и нередко ассоциируются с различными агрессивными подходами, точнее, с навязыванием товара или манипулированием потребителем. Подобные методы были популярны в операционном маркетинге 1960-х гг., когда в фирмах доминировала ориентация на продажи. За последние десять лет под влиянием изменений в поведении потребителей и в конкурентной среде подобные подходы к сбыту практически перестали применяться.

Между разовой транзакцией и маркетингом отношений существует множество различий. Транзакционный маркетинг сконцентрирован на дискретных, индивидуальных актах купли-продажи. С совершением сделки отношения прекращаются. Маркетинг отношений ориентирован на прочные и длительные связи. Его главным приоритетом является сохранение и увеличение клиентуры, чтобы складывающиеся отношения были взаимовыгодными. Данный подход предполагает наличие некой потенциальной общей выгоды, в то время как транзакционный маркетинг основан на модели противоречивых потребностей: покупателю нужна выгодная цена, продавцу — высокая прибыль.

Существуют и другие отличия между маркетингом отношений и маркетингом транзакций. Если в последнем случае едва ли не единственным приоритетом является цена, то в первом в центре внимания находятся неэкономические выгоды: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

При этом Lambin J-J. (2004) указывает на несколько причин, «по которым традиционная торговля должна развиваться в сторону маркетинга отношений:

  1.  В традиционной торговле (основанной на систематическом применении соответствующей техники продажи) редко признается, что сбыт — это, прежде всего, коммуникация, взаимная постановка вопросов и получение ответов, а не одностороннее манипулирование.
  2.  Методы традиционной торговли сегодня считаются менее эффективными и часто наталкиваются на сопротивление и скептицизм информированных потребителей (что отчасти объясняется движением в защиту прав последних). Дело в том, что решение о покупке в большей степени зависит от сложных механизмов социального влияния и в меньшей — от примитивных психологических механизмов.
  3.  В-третьих, традиционная торговля не учитывает, что практика маркетинга отношений, т. е. помощь потребителю в решении стоящей перед ним проблемы, стала основным принципом ориентированной на рынок стратегии, в которой продажа рассматривается как решение проблемы потребителя, а не просто как сбыт произведенной продукции».

Резюмируя сущностные характеристики маркетинга отношений применительно к личным продажам Lambin J-J. (2004) отмечает следующие принципы и тенденции в смене терминологии, а также повышение роли переговорных технологий при взаимоотношениях продавец-покупатель.

«Практика торговли по принципу взаимоотношений или помощи потребителю в отличие от системы «навязать, убедить, предложить, польстить» характеризуется повышенной значимостью следующих аспектов: (а) реального, неманипулирующего исследования мотивов потребителя; (б) стремления к долговременным взаимно удовлетворяющим отношениям между покупателями и продавцами. В данном случае главным является уже не заключение разовых сделок, а создание необходимых условий, способствующих длительным отношениям фирмы с ее покупателями, что в долгосрочной перспективе приводит к высоким коммерческим результатам. Такая торговля ориентирована на покупателя. В этом ее отличие от традиционной торговли, ориентированной на товар. Продажа — это не просто реализация имеющейся в наличии продукции, а решение проблемы потребителя.

В ориентированных на рынок фирмах даже прослеживается тенденция к смене терминологии: продавцов называют консультантами, профессиональными представителями, советниками.

В маркетинге отношений центром прибыли становится не товар и не торговая марка, а потребитель. Привлечение новых покупателей рассматривается как промежуточная цель, главное - это сохранение уже имеющейся клиентуры, поддержание длительных и взаимовыгодных отношений с ней. В компании, избравшей стратегию рыночной ориентации, коммерческие переговоры обретают жизненно важное для существования организации значение: налаживание устойчивых отношений с потребителями. Имеются в виду отношения, которые были бы одновременно прибыльными для обеих сторон».

В силу последнего именно качество переговорного процесса в ходе личных продаж непосредственно часто и определяет конечную эффективность самих продаж.

Подтверждая данное утверждение, Doyle P. (2002) отмечает следующее. «Переговоры и процесс продаж тесно взаимосвязаны. В некоторых простых случаях продажи продавец самостоятельно определяет характеристики товара и цены на него и убеждает покупателя приобрести товар на условиях поставщика. Но чаще всего ситуация бывает более сложной, и тогда для выработки положений контракта проводятся переговоры продавца с покупателем. Переговорами называется процесс, в результате которого обе стороны приходят к взаимовыгодному обмену. Основная черта переговоров – наличие по крайней мере двух сторон, каждая из которых предлагает контрагенту нечто ценное или изъявляет добровольное желание совершить обмен. Цель переговоров – достижение согласия, что создает предпосылки для долгосрочного сотрудничества сторон».

2.2.2. Цели и задачи торгового персонала при проведении личных продаж, его основные компетенции

Типичными функциями торгового персонала, как отмечает Lambin J-J. (2004), являются следующие:

- обеспечение принятия потребителями новых товаров;

- поиск новых покупателей;

- поддержание лояльности потребителей;

- сообщение информации о товаре;

- сбор информации.

При этом в зависимости от отрасли и стратегии компании выделяют несколько типов продавцов в зависимости от доли творчества в реализуемых ими функциях. Согласно классификации Montcrief W.C. (1986) рассматривается пять категорий.

- Приемщик заказов. Основные обязанности — прием заказов от клиентов, выполнение их и урегулирование возникающих проблем (продавец в магазине).

- Обслуживающий покупателей. Расширение сферы деятельности компании путем оказания личной помощи клиентам (заполнение товарами полок в магазине, контроль за товарно-материальными запасами).

- Миссионер. Предоставление покупателям новой информации и консультирование (например, представители фармацевтической компании).

- Торговый представитель, открывающий новые направления. Определение перспективных покупателей, подготовка предложений о цене поставок, оценка кредитоспособности клиентов.

- Организатор продаж. Построение и поддержание связей с крупными покупателями. Это — наиболее сложный и творческий вид продаж.

Для выполнения функций торгового персонала торговый представитель  должен уметь, как отмечает Doyle P. (2002), выполнять следующие задачи:

- Находить новых покупателей.

- Обеспечивать клиентов необходимой информацией.

- Продавать и вести переговоры. Продавцам необходимо знать все, что касается продажи или переговоров: как определять потенциальных покупателей, проводить убедительные презентации, отвечать на возражения, закрывал сделку и поддерживать дальнейшие контакты с клиентами.

- Контролировать обслуживание покупателя. Торговый представитель должен следить за тем, чтобы обслуживание покупателя было безупречным с точки зрения условий поставки, финансовой поддержки, технической помощи и решения возникающих проблем.

- Участвовать в рыночных исследованиях. Работники службы сбыта — важный источник информации об изменении покупательских запросов и деятельности конкурентов.

- Уметь управлять. Профессиональные продавцы должны управлять своим временем и эффективно распределять его между товарами и покупателями, использовать ресурсы и персонал компании для достижения целей сбыта.

- Поддерживать отношения с клиентами. Продавцы должны стремиться превратить покупателя в постоянного клиента путем демонстрации ему дополнительной долгосрочной ценности своего товара.

Другая классификация характеристик торгового персонала по уровням решаемых задач приводится в таблице 5.

Таблица 5.

Характеристики торгового персонала для различных составляющих стратегии продаж

Составляющая стратегии продаж

Наиболее важные

характеристики

Менее важные

характеристики

Обслуживание участников канала распределения

Возраст, опыт, сопереживание, знание потребностей покупателей и методов ведения бизнеса

Настойчивость, техническое образование, знание товара, способность к убеждению

Поддержка рыночных посредников

Молодость, целеустремленность и энергичность, общительность, способность к убеждению

Сопереживание, знание потребителей, опыт как в целом, так и в области продаж

Обслуживание существующей базы потребителей

Образование, знание товара и потребителей, приобретаемое, как правило, в ходе подготовки, интеллектуальные способности

Сопереживание, способность к убеждению, настойчивость, возраст

Привлечение новых покупателей

Опыт, возраст, настойчивость, способность к убеждению,  упорство

Знание потребителей, знание товара, образование, сопереживание

Источник. Gilbert A. Churchill, Jr., Neil M. Ford, Orville C. Walker, Jr., Sales Force Management, 3rted. (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1990), p. 404.

2.3. Инструменты мотивации, используемые для повышения эффективности личных продаж

Как уже следует из приведенных в предыдущем пункте характеристик функций торгового персонала и решаемых им задач многие из данных функций (задач) не носят рутинного характера и характеризуются высокой процессной неоднозначностью при их реализации.  Все это повышает значимость фактора мотивации в действиях торгового персонала.

В тоже время, как отмечает Doyle P. (2002), «лишь немногие из торговых агентов с первого рабочего дня настроены на достижение успеха. Большинству из них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. В их отсутствие в условиях обострения конкуренции такие работники службы сбыта вряд ли установят и будут поддерживать тесные связи с клиентами.

Продавцы особенно легко отказываются от своих устремлений и попадают в порочный круг депрессии, недовольства собой и неудач. Должность торгового агента давит на человека, так как большую часть времени он трудится в одиночку, часто ощущает ограниченность своих полномочий, неудачи его очевидны, а статус считается более низким по сравнению с положением покупателя. Поэтому неудивительно, что лучшие менеджеры по сбыту основным качеством продавца считают его целеустремленность.

В тоже время высокая мотивация торгового персонала  ведет к интенсификации трудовых усилий, что, в свою очередь, способствует повышению результативности, а повышенные результаты деятельности в свою очередь означают увеличение размеров вознаграждения и получение большего удовлетворения от труда. Данная модель показывает, что менеджеры по сбыту имеют возможность повлиять на работу продавцов путем их стимулирования и создания эффективной системы вознаграждений. Мотивация продавцов зависит от воздействий следующих факторов:

- Наличие сильного лидера. Некоторые менеджеры обладают харизматической индивидуальностью, которая вдохновляет команду продавцов на достижение высокого уровня результативности работы.

- Позитивная реакция на слова и действия руководителей. Обычно продавцы позитивно реагируют на похвалы, благожелательные отзывы, теплоту и понимание проблем со стороны менеджеров.

- Убеждение. Необходимо обучать продавцов новым приемам, которые помогут им в работе и стимулируют их усилия.

- Постановка целей. Установление менеджером квот по сбыту побуждает продавцов ставить перед собой сложные задачи при условии, что нормы согласованы с подчиненными и разумны с их точки зрения.

- Дополнительные стимулы. К ним относится проведение рабочих совещаний, помогающих некоторым продавцам отождествить себя с коллегами, различных конкурсов и соревнований для сотрудников».

Стимулируя дополнительные усилия продавцов, не следует забывать о награждении тех, кто добился высоких результатов.

Исследователи Miller R.B. and Heinman S.E. определили наиболее привлекательные для торговых представителей виды вознаграждений (которые приведены в порядке убывания их значимости):

- Денежное вознаграждение. За достижение хороших результатов продавцы в
первую очередь ожидают повышения зарплаты, комиссионного вознаграждения или бонусов.

- Продвижение по службе. Лучшие из торговых представителей рассчитывают на ускоренное продвижение по служебной лестнице.

- Личностный рост. Торговые агенты желали бы ощущать свое движение вперед, приобретать новый опыт и знания.

- Достижение цели. Очевидный успех приносит удовлетворение большинству
продавцов и мотивирует их к новым «трудовым подвигам».

Данные исследования также показали, что для продавцов, хотя и в меньшей степени, являются важными и стимулируют к эффективной работе такие составляющие грамотного управления, как уважение и расположение руководства, ощущение безопасности и признание их достижений.

Примерно схожих точек зрения придерживаются и другие авторы. Так, например,   Cravens D.W. (2003), характеризуя функции надзора и мотивации торгового персонала, отмечает следующие важные обстоятельства.

«Управляющий, осуществляющий надзор за торговым персоналом, играет ключевую роль в процессе обеспечения эффективности продаж. При этом он сталкивается с целым рядом задач. Координация деятельности торговых представителей, наносящих визиты потенциальным потребителям, порядком затруднена из-за редких контактов с управляющим. Основным средством мотивации торговых представителей служат, как правило, материальные стимулы. Управляющие, в свою очередь, желают видеть свой торговый персонал ориентированным на потребителя, преданным своей компании и способным работать в команде.

Наиболее распространенная форма оплаты услуг торгового персонала — комбинация ставки и комиссионных с продаж. Заработная плата торгового представителя, как правило, на 80% формируется ставкой и на 20% — премиальными, т.е. комиссионными с объема продаж. Оплата услуг торгового персонала должна производиться справедливо по отношению ко всем участникам процесса продаж, а также обеспечивать достаточный уровень мотивации продавцов. Торговые представители также всячески приветствуют различного рода мероприятия, связанные с признанием их заслуг, и поощрительные акции, например премии в виде туристических поездок.

Хотя управляющие торговым персоналом всячески содействуют продавцам, поощряют их и различными стимулами повышают их мотивацию, все же именно торговый персонал является главной движущей силой процесса продаж. В задачи управляющего входит обнаружение выгодных торговых возможностей и соответствующая координация усилий квалифицированного и должным образом мотивированного торгового персонала, а также создание благоприятного микроклимата в торговом подразделении и поиск его оптимальной организационной структуры. Хотя большинство управляющих торговым персоналом и продолжают считать материальные стимулы наиболее действенным средством мотивации, результаты последних исследований свидетельствуют, что личные качества, социальный микроклимат, политика и практика компании также служат важными факторами мотивации.

2.4. Мотивация и компетентность, как инструменты обеспечения эффективного производственного поведения

Еще один вопрос теории, который автор считал необходимым  подвергнуть изучению состоял в том, чтобы выяснить могут ли инструменты мотивации и компетенции рассматриваться как достаточные для обеспечения эффективного труда (производственного поведения) торговых представителей.

Изучение Шекшня (2000) и Armstrong (2004) указало на следующее.

«Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования  человеческих ресурсов…. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которой эти функции выполняются.

Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, сообразительности, общей культуры, достаточной  физической силы и выносливости.

С понятием компетенции (competency) понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию  сотрудника и определяют его производственное поведение». Примерно аналогично компетенции определяет и Boyatzis (1980) являющийся родоначальником данного понятия, который связывает компетенции со «способностью человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

Таким образом, общей моделью, закладывающей возможность к эффективному поведению персонала, может выступать модель, приведенная на рисунке 3.

Рис. 3. Модель обеспечения эффективного поведения персонала

2.5. Выводы из обзора литературы

Обзор теоретической литературы позволил автору сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных.

1. В условиях наличия Интернет приоритеты деятельности медицинских представителей должны быть сконцентрированы на те аспекты деятельности торгового персонала, которые не  могут быть реализованы средствами Интернет и, прежде всего, передача сравнительной характеристики своего товара и товаров конкурентов и прямой учет специфики каждого клиента.

2. «Торговые представители (Doyle P.,2002) нуждаются в широких маркетинговых и деловых навыках, необходимых для понимания потребностей клиентов и долгосрочного партнерства. Отсюда возникают важные вопросы относительно отбора, тренинга, мотивации и оплаты труда торговых агентов».

3. Резюмируя по теоретической литературе, состав навыков и компетенции свойственных торговых представителям, перечень данных навыков и компетенций может быть представлен соответствующей систематизирующей таблицей. Данная таблица, предлагаемая автором, представлена в таблице 6.

Таблица 6

Состав компетенций продавца личных продаж, рекомендуемые теоретической литературой

Тип компетенций

Перечень компетенций

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов,

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

Знание товара и умения его представления

- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей

- Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения

- Умения презентовать товар

Знания в области управления партнерскими отношениями

- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции.

- Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры

- Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры,

возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов

- Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

- Способность к поддержанию лояльности потребителей

- Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы

- Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара

Умения вести переговоры

- Умения  вести переговоры (с позиций интересов клиентов).

- Умения отвечать на возражения.

- Умения брать от клиента обязательства

- Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

  1.  Методология исследования

3.1. Уточненная гипотеза исследований

Как указывалось во введении в качестве исследовательской гипотезы автор рассматривал следующую гипотезу: эффективность личных продаж медицинских представителей может быть значительно повышена через выявление различий (дифференциации) в категориях торговых представителей по уровням их компетенции и мотивированности и через адекватное избирательное воздействие по ним методами коучинга и стимулирования по достигнутым результатам.

Более детально данная гипотеза рассматривается автором в следующем. Персонал медицинских представителей компании может быть продифференцирован в соответствии с уровнями его компетенций и мотивации согласно следующей матричной модели, представленной на рисунке 4.

Отсутствие у регионального менеджера ясных представлений о категории, которой соответствует каждый медицинский (торговый) представитель, приводит к примерно равномерному вниманию к каждому из них в ходе планирования частоты совместных визитов к врачам и не всегда адекватному воздействию или оказанию помощи медицинским представителям в ходе визитов и других организационных мероприятий. Наличие идентифицирующей информации у регионального менеджера о категорийности медицинских представителей позволит перераспределить усилия в работе с различными категориями медицинских представителей, а также ввести адекватные качеству работы критерии для бонусной мотивации соответствующих медицинских представителей.

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

Мотивированный и компетентный персонал

Категория В

Мотивированный, но некомпетентный персонал

Низкая

Категория С

Немотивированный, но компетентный персонал

Категория D

Немотивированный и некомпетентный персонал

Рис. 4. Матрица «Мотивация/компетентность персонала»

Для подтверждения выдвинутой автором исследовательской гипотезы следует рассмотреть следующие логически вытекающие вопросы исследований:

Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей? 

Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей по уровням мотивированности и компетентности?

Какими уровнями мотивированности и компетентности характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо» и каким образом может быть проведена его категоризация по данным параметрам? 

Какими приоритетами должен руководствоваться  региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

  1.  Философия исследований

Для решения спроектированных вопросов исследования автор считает целесообразным в качестве основного методологического подхода избрать phenomenology.

В данном случае "отправной точкой … является идея о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача социолога заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, но понять какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей." (Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy, 1999). То, что автор пытается сделать, заключается не в том, чтобы объяснить поведение людей на основе  фундаментальных законов, а в том, чтобы найти способы изменить их поведение.

Феноменологическая парадигма имеет следующие черты:

  •  Мир социально устроен и субъективен
  •  Наблюдатель - часть того, что изучается
  •  Наука движима человеческими интересами

Если исследователь будет придерживаться феноменологической парадигмы, он должен:

  •  Сосредоточиться на понятиях
  •  Попытаться понять, что происходит
  •  Охватить в целом каждую ситуацию
  •  Выдвигать идеи на основе обобщения данных

(Истерби-Смит, 1999)

Также можно сказать, что данное исследование является этнографическим исследованием, которое "имеет место в естественных условиях повседневной деятельности изучаемых предметов" (Gill John and Johnson Phil, 1997).

Другой отличительной чертой этнографии является то, что "здесь исследователь пытается погрузить себя в ситуацию и стать частью изучаемой группы для того, чтобы понять значение и важность, которое люди придают своему и чужому поведению" (М.Истерби-Смит, 1999). Именно это в части проведения экспертных опросов и пытался сделать автор. Исследования, выполненные автором также можно назвать "полевыми исследованиями, связанными с изучением реальных организаций или социальных образований"  (М.Истерби-Смит, 1999).  Можно упомянуть о том, что использованный подход выглядел как интерпретация, что также характерно для этнографии (Джон Гил, Фил Джонсон, 1997).

Однако в части выдвижение основной гипотезы исследования, которая базируется на выводах современной теории управления человеческими  ресурсами, а также в части доказательства (подтверждения) данной гипотезы, автор следовал философии позитивизма. Согласно   (Саундерс и др., 2000) позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, исследователь принимает позицию объективного аналитика, тщательным образом интерпретирующего информацию, собранную в открытой, свободной от оценочных мнений манере. Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования. Дедуктивный подход основан на использовании существующей теории для выведения гипотезы,  сбора информации, на основании которой данную гипотезу либо принимают, либо отрицают. (Саундерс и др., 2000).

Философии позитивизма автор следовал и при логической декомпозиции проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости вынесенной на исследования гипотезы. Как указывает  Истерби – Смит и др. (2002), именно для позитивизма свойственны:

  •  Гипотезо – дедуктивный метод. Наука проходит через процесс выдвижения гипотез фундаментальных законов и затем делает выводы, какого рода наблюдения демонстрируют правдивость или ложность этих гипотез.
  •  Операционность. Идеи необходимо проверить таким образом, который даст возможность измерить имеющиеся факты качественно.
  •  Декомпозиция. Имеющиеся проблемы лучше изучаемы, если они декомпозированы до простейших элементов.

В своем исследовании автор не ставил прямой цели развить и сделать обобщения в области теории. Работа нацелена на решение конкретной проблемы предприятия и определения путей ее решения с учетом современных теоретических, концептуальных и исследовательских подходов. В то же время автор предполагал осуществить  критическое применение теории с тем, чтобы при возможности внести в нее определенные уточнения.

3.3. Методы исследования

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: «Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей? - автор провел углубленное интервьюирование и последующее анкетирование региональных менеджеров компании на территории России. Целью первой части исследования (углубленное интервьюирование) автор видел получение перечней индикаторов мотивированности и компетентности торгового персонала (медицинских представителей). Данную часть исследования следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.   Вторую часть данного исследования автор предполагал провести в форме анкетирования. Целью данного исследования автор ставил получение взвешенных оценок различных индикаторов мотивированности и компетенций персонала. Данная часть исследований относится к описательному исследованию по количественным данным.

Общий смысл исследований по первому вопросу автор видел в том, чтобы на основе имеющегося опыта

1) идентифицировать перечень наиболее существенных индикаторов, характеризующих уровень мотивированности персонала медицинских представителей в ходе осуществления им личных продаж,

2) сформировать карту основных компетенций медицинских представителей, нужных им для эффективной работы «в полях», а также

3) определить уровень сравнительной важности выявленных индикаторов мотивированности и сравнительной важности характеристик карты компетенций.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей? – автор провел два частных исследования. В первом исследовании автор осуществил экспертное оценивание весовых значений индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей. Во втором исследовании, носящим количественный характер, автор произвел оценку пороговых значений уровней мотивированности и компетентности, которые позволяют разделить различные категории медицинских представителей.

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: Какими уровнями мотивированности и компетенций характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо» в региональном представительстве «Северная Волга»? - автор провел наблюдение за деятельностью медицинских представителей в ходе совместных визитов к врачам (клиентам), а также анкетирование медицинских представителей в целях осуществления ими самооценки. Ожидаемый результат по этому вопросу исследований автор видел в том, чтобы провести дифференциацию всего персонала медицинских представителей по категориям рисунка 4.

. Для поиска ответа на четвертый вопрос исследования: Какими приоритетами должен руководствоваться  региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий? – автор провел е-мейл анкетирование наиболее опытных и успешных региональных менеджеров российского представительства компании «Санофи-Синтелабо» и их последующее групповое интервьюирование. Ожидаемым результатом по первой части исследования, которое планировалось как количественное исследование, автор рассматривал нахождение рейтингового списка приоритетов по работе с различными категориями медицинских представителей согласно матричной модели «Мотивированность/ компетентность». Ожидаемый результат по второй части исследований автор видел в получении основных элементов процессной схемы проведения коучинга с медицинскими представителями. Данное исследование планировалось как качественное исследование по выявлению best practis в этой области.

  1.   Процесс исследования

Последовательность проведения исследования автор видел в осуществлении совокупности этапов, приведенных в таблице 7.

Таблица 7

Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Через перечень каких индикаторов мотивированности и компетенций могут быть оценены соответствующие уровни медицинских представителей?

Углубленное интервьюирование и анкетирование региональных менеджеров компании на территории России.

Перечень индикаторов мотивированности и характеристик компетентности медицинских представителей.

Уровни сравнительной важности индикаторов. мотивированности и характеристик компетентности.

Этап 2

Как выявлять (дифференцировать) различные категории медицинских представителей?

Экспертное оценивание. Количественные методы

Весовые значения индикаторов мотивированности компетенций медицинских представителей.

Пороговые значения уровней мотивированности и компетентности, позволяющие разделить различные категории медицинских представителей.

Этап 3

Какими уровнями мотивированности и компетенций характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании ООО «ФармДистрибьюция»?

Наблюдение. Экспертное оценивание.

Анкетирование

Количественные методы

Нагруженная Матрица Мотивированность/ компетентность и Портрет качества медицинских представителей регионального представительства

Этап 4

Какими приоритетами должен руководствоваться  региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

Экспертное оценивание, количественные методы.

Метод группового интервьюирования

Рейтинговый список приоритетов по работе с различными категориями медицинских представителей

элементов процессной схемы проведения коучинга

3.5. Критерий разрешения проблемы

Согласно Minto B. (2004) проблемой называют либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям, либо результат и действия, которые  не могут быть удовлетворительно объяснены. Соответственно этому различаются повседневные проблемы и творческие проблемы. При этом процесс решения повседневной проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

  1.  Что за проблема?
  2.  В чем заключается?
  3.  Почему возникла?
  4.  Что может быть сделано для разрешения проблемы?
  5.  Что следует сделать для разрешения проблемы?

Ответы на 1-3 вопросы автор рассмотрел в разделе Введение. Поиску ответов на вопросы 4 и 5 автор посвящает последующее содержание  данной диссертационной работы.

Однако Minto B. (2004) указывает и на еще один обязательный вопрос при решении проблемы, она отмечает «точно определив содержание проблемы, задумайтесь над тем, а как,  собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее».

Таким образом, процедура решения проблемы предусматривает формирование критерия ее разрешения.

Поскольку  в качестве проблемы исследования автор рассматривал низкую эффективность текущей деятельности медицинских представителей в ходе осуществления ими личных (продаж)  визитов к врачам, которая не позволяет региональному представительству компании  «Санофи-Синтелабо» выйти на плановые показатели объемов продаж, то в качестве критерия разрешения проблемы автор выбрал следующий.

Изучаемая проблема может считаться разрешенной, если будут найдены пути и способы роста эффективности деятельности  медицинских представителей, позволяющие достичь региональному представительству компании  «Санофи-Синтелабо» плановых объемов продаж.

3.6. Роль автора в проведении исследований

Автор данной дипломной работы, занимая должность регионального менеджера представительства компании «Санофи-Синтелабо», явился инициатором проекта по формированию дифференцированном системы работы с торговым персоналом Медицинских представителей, в зависимости от его результативности, мотивированности и компетентности.  

Инициатива автора была поддержана Генеральным директором компании, а автору было предложено выступить агентом перемен по данной проблеме и одновременно лидером по организации и проведению рассматриваемых исследований. В организационном плане указанное решение Генерального директора о необходимости проведении в компании рассматриваемых исследований было проведено по фирме соответствующим приказом, который придал данной инициативе статус внутрифирменного проекта. Этот же приказ одновременно устанавливал и формы участия других должностных лиц компании в рассматриваемом проекте. Результаты по каждому частному исследованию докладывались в форме презентаций на совещаниях исполнительного совета компании. По результатам исследований автор представил исполнительному совету рекомендации по результатам исследований.

4. Исследования

4.1. Исследования  по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей

  1.  Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на выявление перечня индикаторов мотивированности и карты компетенций медицинских представителей автор выполнил методом углубленного структурированного группового интервью. В качестве интервьюеров были выбраны региональные менеджеры компании, которые имеют опыт работы в данной должности не менее 2-х лет и регионы которых характеризуются повышенными и средними объемами продаж фармацевтических препаратов компании в расчете на одного жителя соответствующего региона. Из 12 региональных менеджеров компании автор в соответствии с этими критериями выбрал 6 человек. Таким образом выбиралась нерандомизированная выборка. Устанавливая указанные критерии и определяя численность интервьюируемых, автор исходил из того, что групповое интервью обеспечивает наибольшую эффективность при количестве интервьюируемых 5-9 человек, Cherchill G.A. (2001). Местом интервьюирование был выбран центральный офис компании, в который региональные менеджеры были вызваны для подведения итогов за 3-й квартал 2004 года. Время интервьюирования – сразу после завершения совещания по подведению итогов.

Основными вопросами, которые были вынесены на обсуждение, выступали следующие.

Первая часть обсуждения была посвящена диагностике состава индикаторов мотивированности персонала. Автор просил интервьюеров дать ответ на следующий вопрос:

«По каким особенностям в поведении медицинского представителя, демонстрируемым им в ходе совместных визитов к врачам (клиентам) и в ходе текущей деятельности, можно судить о его повышенной мотивированности?»

Дисциплина опроса интервьюеров состояла в предоставлении последовательной возможности высказаться каждому из интервьюеров по принципу одно выступление – не более двух индикаторов. Критика на этом этапе генерации идей по составу индикаторов – запрещалась. Все высказанные индикаторы протоколировались автором на доске. После двух кругов опроса было предоставлено слово желающим дополнить получившийся список, а затем высказать свои несогласия по поводу элементов списка в форме дискуссии.

Таким образом автор надеялся получить репрезентативный перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей.

Вторая часть обсуждения автор планировал посвятить диагностике состава карты компетенций персонала. Автор просил интервьюеров дать ответ на следующий вопрос: «Какие компетенции медицинских представителей определяют их успех при работе врачам (клиентами) при продвижении продукции компании?» В качестве исходной информации для рассмотрения автор предоставил перечень компетенций, отмечаемых в теоретической литературе и сгруппированные автором в таблице 6. Применительно к этой таблице автор просил высказаться интервьюеров относительно значимости (и уместности) данных характеристик применительно именно к деятельности компании, а также он просил интервьюеров при необходимости внести уточнения, конкретизацию и дополнения в формулировки компетенций, которые бы более точно отражали специфику деятельности компании. Интервьюерам была передана соответствующая анкета. Форма анкеты представлена на рисунке 5. После изучения и заполнения анкет каждому участнику группового интервью автор планировал по очереди предоставить слово для внесения поправок, конкретизаций, уточнений и дополнений. Принимаемые составом группы уточнения протоколировались в текстах анкет, которые затем были собраны автором и обработаны в целях создания резюмирующей карты компетенций.

АНКЕТА

для конкретизации компетенций продавца личных продаж необходимых для персонала медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

Перечень компетенций по группам

Значимость

(оставить или не оставить в списке)

Примечания

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов,

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

Знание товара и умения его представления

- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей

- Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения

- Умения презентовать товар

Знания в области управления партнерскими отношениями

- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции.

- Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры

- Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры,

возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов

- Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

- Способность к поддержанию лояльности потребителей

- Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы

- Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара

Умения вести переговоры

- Умения  вести переговоры (с позиций интересов клиентов).

- Умения отвечать на возражения.

- Умения брать от клиента обязательства

- Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

Рис. 5. Анкета для конкретизации компетенций продавца личных продаж.

Третью часть исследований, посвященную сравнительной важности индикаторов мотивированности и характеристик компетенции, автор планировал осуществить в форме анкетирования. Результаты проведенного интервьюирования автор планировал обобщить в виде двух анкет, показанных на рисунках 6 и 7.

АНКЕТА

ФИО респондента__________________________

Укажите значимости (весомость)  каждого из перечисленных индикаторов мотивированности медицинских представителей. Значимость индикаторов отразите в бальной шкале, руководствуясь следующим правилом: 1балл – низкая значимость, 2балла – средняя значимость, 3балла – высокая значимость.

Индикаторы мотивированности

Оценочный балл

Рис. 6. Анкета, оценки значимости (весомости) индикаторов мотивированности.

АНКЕТА

ФИО респондента__________________________

Укажите важность (весомость)  каждой из перечисленных характеристик компетентности медицинских представителей. Значимость  характеристик отразите в бальной шкале, руководствуясь следующим правилом: 1балл – низкая значимость, 2балла – средняя значимость, 3балла – высокая значимость.

Характеристики карты компетентностей

Оценочный балл

Рис. 7. Анкета, оценки значимости (весомости)  характеристик компетенции

В качестве респондентов для анкетирования автор планировал выбрать всех (12) региональных менеджеров компании. Этим автор одновременно планировал достичь и вторую цель – ознакомить всех менеджеров компании с ходом работ по рассматриваемому проекту, как средство их постепенного вовлечения в последующую реализацию результатов данного проекта. Анкетирование осуществлялось путем рассылки анкет по е-мейл.

Обработку результатов анкетирования автор планировал представить в виде таблиц, аналогичным, представленным на рисунках 5 и 6, в которых графа «оценочный балл», была бы заменена на  «средний оценочный балл». При этом автор планировал ввести различные веса для оценок, сделанных шестью опытными региональными менеджерами (вес 1/12*0,6), и шестью другими менеджерами (вес 1/12*0,4).

  1.  Результаты исследования

Результаты интервьюирования региональных менеджеров были выполнены автором в соответствии с запланированным порядком (дисциплиной) проведения. После двух кругов опроса был сформирован первоначальный список индикаторов мотивированности медицинских представителей. Последующая дискуссия по этому перечню новых индикаторов не обнаружила. Итоговый перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей приведен в таблице 8.

Таблица 8

Перечень индикаторов мотивированности медицинских представителей

Индикаторы мотивированности

Оценочный балл

Берет на себя дополнительные обязательства сверх ожидаемого

Во время визита инициирует диалог

Может справиться с несколькими продуктами

Демонстрирует энтузиазм

Имеет «стремление» продавать, которое демонстрирует во время визита

Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах

Проактивен

Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж

Не ожидая напоминаний врача, отслеживает тревожащие моменты/потребности,   возникшие во время предыдущих визитов

Во время визита стремится определить скрытые потребности, возможные возражения

Всегда завершает визит получением обязательства

Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании

Определяет возможности для расширения бизнеса

Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

Дискуссия относительно характеристик карты компетенций не привела и изменению и составу характеристик, отмеченных в теоретической литературе, однако была незначительно расширена дополнительными характеристиками. Итоговый перечень характеристик карты компетенций медицинских представителей приведен в таблице 9.

Таблица 9

Характеристики карты компетенций

медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

Характеристик карты компетенций

Оценочный балл

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

2

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

- Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании

2,5

Знание товара и умения его представления

- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей

- Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения

- Умения презентовать товар

2

Знания в области управления партнерскими отношениями

- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции.

- Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры

- Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры,

возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов

- Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

- Способность к поддержанию лояльности потребителей

- Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы

- Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара

3

Умения вести переговоры

- Умения  вести переговоры (с позиций интересов клиентов).

- Умения отвечать на возражения.

- Умения брать от клиента обязательства

- Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

3

Знание конкурентов

- Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон

- Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами

2,5

Результаты третьей части данного исследования по определению сравнительной важности индикаторов мотивированности и характеристик компетенции представлены в  Приложении в таблицах 1 и 2  в графе «Вес индикатора». По результатам рассылки е-мейл 12 респондентам (всем региональным менеджерам компании) автор получил все 12 ответов. Расчет веса (значимости) каждого из индикаторов мотивированности и характеристики компетентности   автор осуществлял в виде взвешенного среднего по формуле

«Вес индикатора ( i )» =  ∑ «Вес респондента (j)»  ∙ «Оценочный балл ( i , j) »,

где суммирование производится по j = 1,…,12 – оценкам различных респондентов (региональных менеджеров).

  1.  Выводы по результатам первого частного исследования

На основе проведенных по первому вопросу исследований были получены следующие результаты:

  1.  Определен перечень индикаторов мотивированности и перечень характеристик компетентности ключевых для медицинских представителей регионального представительства компании. В качестве индикаторов мотивированности было идентифицировано 14 индикаторов, а в качестве характеристик компетентности – 23 характеристики.
  2.   Исследования важности выявленных согласно перечней индикаторов мотивированности и характеристик компетентности указало на их разновесовой характер и поэтому в дальнейших исследованиях при формировании соответствующих оценок медицинских представителей эти индикаторы (характеристики) должны оцениваться  с разными весами.

  1.   Исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность»

  1.  Анализ данных и техника проведения исследования

В целях оценки пороговых значений, позволяющих отделять высоко мотивированных медицинских от низко мотивированных представителей, а также производить аналогичное разделение по уровням компетенции автор планировал провести следующие частные действия.

1. Осуществить анализ индикаторов мотивированности и характеристик компетентности относительно того, в какой шкале целесообразно осуществлять их измерения.

2. Вывести формулы для расчета самих пороговых значений для матрицы «Мотивированность/компетентность».

3. Произвести расчет по данным формулам конкретных значений пороговых значений по уровням мотивированности и компетентности медицинских представителей и сформировать правило категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность».

При анализе состава и содержания индикаторов мотивированности и характеристик компетентности автор исходил из того, что данные шкалы должны иметь минимальные уровни сложности, так чтобы не затруднять оценочную деятельность региональных менеджеров. С другой стороны шкалы должны обеспечивать достаточный уровень точности измерения соответствующих параметров мотивированности и компетентности. Исходя из данных обстоятельств, автор подвергал анализу две шкалы: шкалу «присутствует/отсутствует (соответственно - 0/1)» и шкалу «низкий уровень/средний уровень/высокий уровень (соответственно - 1/2/3)».

В качестве формул для вычисления пороговых значений мотивированности и компетентности автор посчитал целесообразным выбрать формулы для расчета средних возможных значений соответствующих уровней мотивированности и компетентности медицинских представителей. Данные формулы определяли бы среднее между максимально возможным значением уровней мотивированности или компетентности и их минимально возможными значениями уровней мотивированности или  компетентности.

В этом случае само правило категорирования могло бы состоять в том, чтобы сравнить измеренные уровни мотивированности и компетенций каждого из медицинских представителей с их (рассчитанными заранее) средними значениями и в соответствии с этим отнести к соответствующими позициям (категориям) матрицы «Мотивированность/ компетентность».

  1.  Результаты исследований

Проведенный автором поэлементный анализ всех индикаторов мотивированности и характеристик компетентности, исходя из его опыта, как эксперта в этой области (4 года работы в должности территориального менеджера), указал на то, что измерение соответствующих уровней по самой простой шкале «присутствует/отсутствует» будет слишком загрубленным. Поэтому автор взял за основу трех бальную шкалу оценивания «низкий уровень/средний уровень/высокий уровень (соответственно - 1/2/3)».

Выбор данной шкалы позволяет использовать следующие формулы для расчета максимальных и минимальных значений уровней мотивированности и компетентности.

Для расчета максимальных и минимальных значений уровней мотивированности:

Максимальная мотивированность = ∑ 3 * весовой коэффициент индикатора  ( i ),

Минимальная мотивированность = ∑ 1 * весовой коэффициент индикатора  ( i ),

где i = 1,…14 (соответствует количеству индикаторов мативированности),

весовой коэффициент индикатора  ( i ) – значения третьей графы таблицы 1              Приложения 1.

Для расчета максимальных и минимальных значений уровней компетентности:

Максимальная компетентность = ∑ 3 * весовой коэффициент индикатора  ( i ),

Минимальная компетентность = ∑ 1 * весовой коэффициент индикатора  ( i ),

где i = 1,…23 (соответствует количеству характеристик компетентности),

весовой коэффициент характеристики  ( i ) – значения третьей графы таблицы 2              Приложения 1.

Проведенный расчет по данным формулам, выявил следующие значения искомых максимальных и минимальных величин:

Максимальная мотивированность = 42,

Минимальная мотивированность = 14,

Максимальная компетентность = 69,

Минимальная компетентность = 23.

Отсюда средние пороговые значения мотивированности и компетентности составят следующие величины:

Средняя мотивированность = 0,5 * (Максимальная мотивированность - Минимальная мотивированность) = 28,

Средняя компетентность = 0,5 * (Максимальная компетентность - Минимальная компетентность) = 46.

Для полученных средних значений уровней мотивированности и компетентности  28 и 46 соответственно правила категорирования медицинских представителей согласно категориям матрицы «Мотивированность/компетентность» будут определяться условиями, представленными таблицей 10.

Таблица 10

Правила категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность»

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

Уровень мотивированности >= 28; Уровень компетентности  >= 46

   

Категория В

Уровень мотивированности >= 28; Уровень компетентности < 46

Низкая

Категория С

Уровень мотивированности < 28; Уровень компетентности  >= 46

Категория D

Уровень мотивированности < 28; Уровень компетентности  < 46

Общая характеристика медицинских представителей по выделенным категориям А, В, С и D состоит в следующем.

Медицинский представитель категории А обладает высокой мотивацией и высокой компетентностью. Этот Медицинский представитель высоко эффективен в том, что касается продаж, визитов и знания территории. Он может справиться с несколькими продуктами, лицами, принимающими решение, а также вести специализированные проекты.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей – их удержание в компании.

Медицинский представитель категории В обладает высокой мотивацией, но невысокой компетентностью. Этот сотрудник учится с энтузиазмом. Уровень его мотивации очень высок, но необходимо развить компетентность. Эти сотрудники в случае их правильного развития приводят к жизненно важному росту в подразделении. Желаемый результат - развитие их компетентности при поддержании уровня мотивации.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей – развить их навыки и перевести в категорию А.

Медицинский представитель категории С обладает высокой компетенцией, но недостаточной мотивацией. Этого сотрудника можно определить как человека, который имеет высокую компетентность, но низкий уровень мотивации. Такой вывод можно сделать из того, что сотрудник недостаточно активен и мало инициативен. В его поведении существуют признаки низкой мотивации, которые проявляются в поведении, обратном описанному выше поведению мотивированного сотрудника.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей – мотивировать таких сотрудников и перевести в категорию А.

.Медицинский представитель категории D обладает невысокой компетенцией и недостаточной мотивацией.

Этого сотрудника можно определить как человека, который имеет невысокую компетентность и низкий уровень мотивации. Существует ограниченная способность выполнять текущие обязанности, а также небольшое желание это делать. Также существует выраженная низкая инициатива предпринять шаги по улучшению ситуации.

Общая цель относительно таких Медицинских представителей – параллельно мотивировать таких сотрудников и повышать их мотивацию, постепенно переводя через категории С или В  в категорию А.

  1.  Выводы по результатам второго частного исследования

1. Экспертный анализ индикаторов мотивированности и характеристик компетентности относительно того, в какой шкале целесообразно осуществлять их измерения указал, что шкалой минимальной сложности может быть бальная трехуровневая шкала.

2. В качестве пороговых значений по уровню мотивированности медицинских представителей было определено значение 28, а для уровня компетентности – 46. Правило категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность» в соответствии с вычисленными пороговыми значениями определяется правилами иллюстрируемыми таблицей 10.

  1.  Исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»

  1.  Сбор данных и техника проведения исследования

Цель данного этапа автор видел в измерении уровней мотивированности и компетенций, соответствующих персоналу медицинских представителей и проведение категорирования медицинских представителей регионального представительства в соответствии с категориями матрицы «Мотивированность/компетентность» (см. рис. 4 и таблицу 10).

Для выявления уровней мотивированности персонала медицинских представителей автор планировал провести соответствующие измерения по индикаторам таблицы 8 методом наблюдения в ходе совместных визитов к врачам со всеми медицинскими представителями регионального представительства компании. Для повышения достоверности оценки автор в течение месяца (ноябрь 2004 года) осуществил по два совместных визита с каждым медицинским представителем. Кроме того, по каждому медицинскому представителю автор планировал завести карточку учета по тем параметрам мотивированности и компетенциям, которые могут быть оценены по текущей деятельности, но не входе визитов. Формат данной карточки предполагался согласно таблице 11. В незаполненных графах данной карточки автор в течение месяца (ноябрь 2004 года) фиксировал по каждому из медицинских представителей факты проявления мотивированности в бальной оценке - «низкий уровень/средний уровень/высокий уровень (соответственно - 1/2/3)».

Таблица 11

Бланк регистрации фактов, характеризующих повышенную мотивированность медицинских представителей  

Индикаторы мотивированности

ФИО медицинских представителей

Медко И.П.

….

….

Серов А.А.

Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах

Проактивен

Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж

Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании

Определяет возможности для расширения бизнеса

Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

Для выявления уровней компетенции медицинских представителей автор планировал применить два оценивания. Экспертное оценивание каждого из медицинских представителей в процессе совместных визитов с ними к врачам (параллельно с оцениванием их мотивированности, как это уже было описано выше). Однако параллельно автор планировал провести также и анкетирование медицинских представителей в целях осуществления ими самооценки. Для этого автор использовал анкету, приведенную на рисунке 8. Обобщенную оценку уровней компетенции медицинских представителей автор фиксировал в формате таблицы 8 карты компетенций как взвешенную сумму собственной оценки и самооценки медицинскими представителями с весами соответственно 0,75 и 0,25.

АНКЕТА

Проведите самооценку уровней своих компетенций

п/п

Характеристик карты компетенций

Самооценка

уровня

низкий -1,

средний – 2,

высокий – 3

1

2

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

3

4

5

6

7

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

- Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании

22

23

Знание конкурентов

- Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон

- Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами

Рис. 8. Анкета самооценки уровней своих компетенций медицинскими представителями.

Итоговые результаты оценок уровней мотивированности и компетентности автор планировал свести в таблицу 12 следующего вида.

Таблица 12

Уровни мотивированности и компетентности медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи»

п/п

ФИО

Медицинского представителя

Оцененный уровень

Мотивированности

Компетентности

1

2

Результаты категорирования медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность» автор планировал свести в таблицу 13 следующего вида.

Таблица 13

Категорирование медицинских представителей регионального представительства    компании «Санофи» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

ФИО___________

ФИО___________

ФИО___________

 

Категория В

ФИО___________

ФИО___________

ФИО___________

  

Низкая

Категория С

ФИО___________

ФИО___________

ФИО___________

Категория D

ФИО___________

ФИО___________

ФИО___________

Для большей наглядности представления качественного состава медицинских представителей регионального представительства компании автор планировал построить также портрет качества медицинских представителей (МП) в виде, показанном на рисунке 9.

Рис. 9. Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании.

  1.  Результаты исследований

Результаты исследований согласно выше описанной техники их проведения были получены автором сначала в виде индивидуальных оценок каждого из медицинских представителей в форме заполненных таблиц 8, 9, 11 и рисунка 8. Пример заполненных таблиц 8, 9, 11 и рисунка 8 по одному из медицинских представителей приведен в Приложении 2.

Далее данные результаты по каждому из медицинских представителей автор сгруппировал в сводной форме, определяемой таблицей 12. Данные итоговые результаты, характеризующие уровни мотивированности и компетенций медицинских представителей приведены в таблице 14.

Таблица 14

Уровни мотивированности и компетентности медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

п/п

ФИО

Медицинского представителя

Оцененный уровень

Мотивированности

Компетентности

1

Медко И. П. (а)

37

59

2

Лебедев Н.Г. (б)

30

40

3

Фоминых А. И. (б)

32

30

4

Тихонова Н.Б. (а)

40

61

5

Крючков А.П. (а)

37

52

6

Федоров Н.М. (с)

22

49

7

Савельев А.С. (с)

19

59

8

Попова С.В. (с)

23

51

9

Копылов П.Н. (d)

16

27

10

Серов А.А. (d)

24

35

Результаты проведенного далее автором категорирования медицинских представителей согласно позиций матрицы «Мотивированность/компетентность» приведены в таблице 15.

Таблица 15

Результаты категорирования медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

Медко И.П.

Тихонова Н.Б.  

Крючков А.П.

Категория В

Лебедев Н.Г.  

Фоминых А. И.

Низкая

Категория С

Федоров Н.М.

Савельев А.С.

Попова С.В.

Категория D

Копылов П.Н.

Серов А.А.

Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи», согласно данным таблиц 14 и 15 представлен на рисунке 10.

Рис. 10. Означенный Портрет качества медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

  1.  Выводы по исследованию

Таким образом,  по результатам исследования, представленным в  таблице 14, могут быть сделаны следующие выводы:

  1.  Наибольшее количество медицинских представителей территориального представительства «Северная Волга» компании «Санофи» обладают пониженным уровнем мотивации.
  2.  В тоже время среди медицинских представителей есть представители категории А, которые требуют к себе меньшего внимания со стороны регионального менеджера и следовательно менеджер располагает ресурсом времени для повышения интенсивности работы с медицинскими представителями категорий В, С и D.

  1.  Исследования по определению приоритетов усилий регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга

  1.  Сбор данных и техника проведения исследований

Данное исследование было направлено на поиск ответов по четвертому исследовательскому вопросу:  Какими приоритетами должен руководствоваться  региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий? На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?

Для формирования ответа по первой части исследований автор планировал провести  анкетирование наиболее опытных и успешных региональных менеджеров российского представительства компании Санофи-Синтелабо того же состава, что и в первом исследовании. Для того, чтобы определить (количественно) уровни приоритетов и сформировать соответствующий рейтинг усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий автор планировал задать следующие анкетные вопросы.

  1.  За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень мотивации медицинскими представителями (исходно) не обладающими требуемой мотивированностью?
  2.  За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями (исходно) не обладающими требуемыми компетентностями?
  3.  За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями не обладающими исходно ни требуемой мотивацией, ни требуемыми компетентностями?
  4.  Какая средняя интенсивность коучингов в месяц необходима для удержания медицинских представителей категории А?
  5.  Какова средняя вероятность успешности перевода медицинских представителей из категории В в категорию А?
  6.  Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории С в категорию А?
  7.  Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории D в категорию А?
  8.  Какова средняя результативность медицинских представителей категорий В, С и D относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженные в процентах?

Соответствующая данным вопросам анкета приводится в Приложении 3.

При наличии мнений экспертов, которые бы сильно отличались от средних значений, автор планировал использовать процедуру метода «Дельфи», Голубков Е.П. (1998).

Результаты данного анкетирования после их осреднения (по 6-ти экспертам) автор планировал представить в виде категорийной матрицы «Мотивированность/ компетентность» с параметрами приведенными в  Таблице 16.

Таблица 16

Сводные данные для вычисления  приоритетов и формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями регионального представительства компании «Санофи» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

средняя интенсивность коучингов в месяц необходимая для удержания медицинских представителей категории А - ?

Категория В

среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А – ?

вероятность успеха перевода в категорию А – ?

средняя результативность категории В – ?

Низкая

Категория С

среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А – ?

вероятность успеха перевода в категорию А – ?

средняя результативность категории В – ?

Категория D

среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А – ?

вероятность успеха перевода в категорию А – ?

средняя результативность категории В – ?

На основе данных таблицы 15 может бы вычислена средняя эффективность одного коучинга проведенного с различными категориями медицинских представителей. Исходя из значений средних эффективностей рейтинги усилий регионального менеджера по проведению коучингов с медицинскими представителями различных категорий могут быть выставлены по принципу: большая эффективность (отдача) – выше рейтинг.

В качестве формулы для расчета средних эффективностей от одного коучинга автор предлагает использовать следующую формулу (справедливость которой определяется дедуктивным характером ее выведения, что относится и ко всем последующим формулам).

«Средняя эффективность одного коучинга в категории» =

«Потенциал от одного коучинга в категории» * «Вероятность успеха в категории»,  (1)

где

«Потенциал от одного коучинга в категории» = «Резерв роста в категории» /  «среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А»,

«Резерв роста в категории» = 100% - «средняя результативность категории».

Имея данные о категорировании медицинских представителей по позициям матрицы «Мотивированность/компетентность» (Таблица 14) и получив данные о средних результативностях медицинских представителей по категориям В, С и D и значения  соответствующих вероятностей успеха перевода в категорию А, автор планировал рассчитать и общий потенциал роста объемов продаж регионального представительства через интенсификацию воздействия на медицинских представителей (МП) через рост их мотивированности и компетентности. Тем самым автор планировал дать сопоставительную оценку необходимого (30%) и возможного роста объемов продаж регионального представительства. Получение данной оценки автор считал необходимым с тем, чтобы определить возможность разрешения исследуемой им проблемы до необходимого уровня (рост объемов продаж на 30%). Тем самым одновременно проверялось бы условия удовлетворения критерию решения вынесенной на исследование проблемы.

В качестве формулы для расчета автор предлагает использовать следующую расчетную формулу.

«Совокупный потенциал роста объемов продаж регионального представительства»

=   «Количество МП категории В» * «Резерв роста в категории» *

«Вероятность успеха в категории» +

      «Количество МП категории С» * «Резерв роста в категории» *

«Вероятность успеха в категории» +

      «Количество МП категории D» * «Резерв роста в категории» *

«Вероятность успеха в категории».                                                                                       (2)

Если расчетное значение окажется выше необходимых 30%, то автор будет считать проблему вынесенную в дипломной работе решенной.

Поиск ответа по второй части исследования, связанной с вопросом «На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?» автор считал необходимым в связи со следующим индуктивно вытекающим доводом. По результатам третьего исследования стали определены индикаторы мотивированности и характеристики компетенций, которыми обладает действующий персонал медицинских представителей регионального представительства компании и следовательно одновременно и слабые стороны персонала по этим параметрам. Результаты первой части данного исследования могут подтвердить наличие потенциала для роста объемов продаж за счет повышения мотивированности и компетентности персонала достаточного для обеспечения плановых заданий. В связи с этим актуальным становится вопрос о составляющих процесса осуществления коучинга с медицинскими представителями, обеспечивающего результативный рост их мотивированности и компетенций.

Для выявления основных элементов процессной схемы проведения коучинга с медицинскими представителями автор планировал провести в виде группового интервью с наиболее подготовленными и опытными региональными менеджерами. Данное исследование планировалось как качественное исследование по выявлению best practis в этой области. Автор отдал предпочтение групповому интервьюированию в силу того, что ожидал получения в этом случае большей информации от респондентов в силу взаимного стимулирования ими мышления друг друга.

Исходными вопросами для интервьюирования автор выбрал следующие вопросы.

  1.  В чем должна состоять подготовительная часть при осуществлении очередного коучинга?
  2.  На что следует обращать внимание при проведении коучинга с медицинскими представителями различных категорий?
  3.  Какие этапы должен включать коучинг медицинского представителя, ориентированный на повышенную результативность?
  4.  Чем должен завершаться каждый коучинг?

Интервьюирование было организовано путем поочередного предоставления слова каждому из участников. При этом вопросы рассматривались поочередно. В начале рассматривался полностью первый вопрос, затем переходили к следующему. Автор выступал в роли модератора интервью.  Высказывания респондентов в виде тезисов фиксировались на доске в виде соответствующих требований или видов работ.

  1.  Результаты исследований

Результаты исследований по первой части исследовательского вопроса - «Какими приоритетами должен руководствоваться  региональный менеджер при распределении усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий?», проведенные методом анкетирования (по анкете Приложения 3) шести наиболее опытных экспертов в сводном виде приводятся в таблице 17. Вычисления соответствующих значений параметров таблицы были выполнены путем нахождения средних оценок, представленных различными экспертами. Пример заполненной анкеты одного из экспертов приведен в Приложении 3. Оценок экспертов, которые бы сильно отличались от средних значений выявлено не было, поэтому процедуру метода «Дельфи» автор не применял.

Таблица 17

Сводные данные для вычисления  приоритетов и формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями регионального представительства компании «Санофи» согласно матрицы «Мотивированность/компетентность»

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

средняя интенсивность коучингов в месяц необходимая для удержания медицинских представителей категории А - 1

Категория В

среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А – 9

вероятность успеха перевода в категорию А – 0,8

средняя результативность категории В – 56% 

Низкая

Категория С

среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А – 11

вероятность успеха перевода в категорию А – 0,7

средняя результативность категории В – 44%

Категория D

среднее количество проводимых коучингов для перевода в категорию А – 24

вероятность успеха перевода в категорию А – 0,4

средняя результативность категории В – 28%

Для расчета средних эффективностей от одного коучинга по категориям В, С и D автор, как и планировалось в п. 4.4.1, использовал формулу (1). В соответствии с данной формулой искомые значения средних эффективностей от одного проведенного коучинга по категориям В, С и D составят следующие величины.

«Средняя эффективность одного коучинга для категории В» = (100%- 56%) * 0,8 / 9 = 3,9%.

«Средняя эффективность одного коучинга для категории С» = (100%- 44%) * 0,7 / 11 = 3,6%.

«Средняя эффективность одного коучинга для категории D» = (100%- 28%) * 0,4 / 24 = 1,2%.

В соответствии с полученными значениями средних эффективностей от одного коучинга для различных категорий медицинских представителей рейтинги усилий регионального менеджера по проведению коучингов должны быть следующими:

Категория В (высокая мотивированность – невысокая компетентность) – 1,

Категория С (высокая компетентность – невысокая мотивированность) – 2,

Категория D  (невысокая мотивированность – невысокая компетентность) – 3.

Сводные результаты средних эффективностей по категориям и соответствующие рейтинги представлены в таблице 18

Таблица 18

Сводные данные по значениям эффективностей отдач от одного коучинга и соответствующих рейтингов усилий по работе с медицинскими представителями согласно категориям матрицы «Мотивированность/компетентность» для регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо»

Компетентность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

Средняя интенсивность коучингов в месяц необходимая для удержания медицинских представителей категории А – 1

Рейтинг усилий - 0

Категория В

Средняя эффективность одного коучинга – 3,9%

Рейтинг усилий - 1

Низкая

Категория С

Средняя эффективность одного коучинга – 3,6%

Рейтинг усилий - 2

Категория D

Средняя эффективность одного коучинга – 1,2%

Рейтинг усилий - 3

Для вычисления совокупного потенциала роста объемов продаж регионального представительства автор использовал формулу (2). Согласно данной формуле

«Совокупный потенциал роста объемов продаж регионального представительства» =

По категории В:

2 * 56% * 0,8 * (2/10)

17,9%

По категории С:

3 * 44% * 0,7 * (4/10)

37,0%

По категории D:

2 * 72% * 0,4 * (3/10)

17,3%

Итого :

72,2%

Проведенные расчеты показывают, что совокупный потенциал возможного роста объемов продаж регионального представительства составляет 72,2%.

Результаты по второй части данного исследования, которые носили качественный характер и были связаны с поиском ответа на вопрос: «На что следует фокусировать процесс коучинга при работе с медицинскими представителями различных категорий?» свелись к следующим рекомендациям интервьюированных.

При рассмотрении первого частного вопроса «В чем должна состоять подготовительная часть при осуществлении очередного коучинга?» респонденты отметили следующие важные элементы.

  1.  Медицинский Представитель должен быть предварительно оповещен, когда Региональный Менеджер планирует двойной визит.
  2.  Региональный менеджер должен разработать план на месяц, который позволил бы по меньшей мере за неделю предупредить Медицинского Представителя о совместном визите с Региональным Менеджером.  
  3.  Неожиданные визиты не должны рассматриваться как коучинг. Несмотря на то, что Региональные менеджеры могут иметь промежутки в своем расписании, которые позволяют им пойти «в поле» с Медицинским Представителем в последний момент, цель коучинга - создание наиболее благоприятной атмосферы для развития Медицинского Представителя. Именно поэтому Медицинскому Представителю должно быть дано достаточно времени для подготовки.

4. Подготовка Медицинского Представителя должна начинаться с сообщения Регионального Менеджера о предстоящем визите. Во время беседы Региональный Менеджер должен проинформировать Медицинского Представителя о темах, которые будут обсуждаться во время совместного визита.

5. Региональный Менеджер должен четко изложить цель визита. Например, Региональный Менеджер может захотеть, чтобы Медицинский Представитель работал в обычном режиме, или же он может посетить в течение дня определенных клиентов. Рекомендуется, чтобы о цели визита Медицинскому Представителю было сообщено в письменной форме.

При рассмотрении второго частного вопроса «На что следует обращать внимание при проведении коучинга с медицинскими представителями различных категорий?» респонденты отметили следующие важные особенности.

При проведении  коучинга с категорией медицинскими представителями категории А – высокая мотивированность – высокая компетентность следует исходить из следующего.

  1.  Менеджер должен проводить дополнительное время с этими Медицинскими Представителями для обсуждения новых специализированных проектов, которые они могут внедрить для повышения прибылей подразделения. Это дополнительное время может также принимать форму встреч «за ужином» и/или большего количества бесед по телефону.

2. Предлагаемый стиль коучинга для Регионального Менеджера, когда он имеет дело с таким типом Медицинских Представителей, - это последовательное наделение полномочиями для того, чтобы он/она играл более специализированную роль. Это может быть роль тренера в подразделении, лидера проекта, мониторирование работы других Медицинских Представителей или участие в совещаниях по продвижению того или иного продукта. Кроме того, благодаря своей способности обеспечить высокий процент возврата инвестиций, такие Медицинские Представители должны получать больше денег на продвижение продукции.

3. Так как такие сотрудники имеют более высокую компетентность и повышенную мотивацию к росту, они должны в первую очередь рассматриваться в качестве кандидатов на продвижение по карьерной лестнице. Возможности продвижения должны увязываться с мотивацией, желаниями Медицинского Представителя. Например, если Представитель желает стать Региональным Менеджером и обладает необходимым набором навыков, должен быть начат формализованный процесс его/ее развития. С другой стороны, если сотрудник желает оставаться в роли профессионального Медицинского Представителя, необходимо расширять его обязанности с целью обеспечения его постоянного профессионального роста.

При проведении  коучинга с категорией медицинскими представителями категории В – высокая мотивированность – невысокая компетентность следует руководствоваться  следующим.

Стиль коучинга со стороны Регионального Менеджера предполагает предполагает в этом случае концентрацию на тех видах деятельности, которые приводят к быстрому развитию навыков. Это значит, что Региональному Менеджеру нужно будет затратить время на моделирование поведения профессионального Медицинского Представителя. Кроме того, эти сотрудники требуют привлечения больших ресурсов для своего развития. Это может быть наставник из команды или дополнительное время на тренинг, предлагаемый отделом обучения.

В конце каждого квартала следует проводить переоценку его навыков и разрабатывать план действий, который может включать и дополнительный тренинг. На основе этой информации следует определять, какие дополнительные ресурсы необходимо привлечь для развития навыков сотрудника до уровня стандартов, принятых в компании.

При проведении  коучинга с категорией медицинскими представителями категории С – невысокая мотивированность – высокая компетентность следует руководствоваться  следующим.

Региональный Менеджер должен пытаться выявить причины, которые привели к снижению мотивации. Это должно происходить во время встреч Регионального Менеджера с Медицинским Представителемя с целью выявления существующей проблемы.

Как только действительная причина снижения мотивации установлена, Региональный Менеджер и Медицинский Представитель должны разработать план действий по решению проблемы с целью обеспечить большую продуктивность Медицинского Представителя в будущем. Если в результате выполнения Плана Действий мотивация у компетентного Медицинского Представителя не растет, необходимо для решения проблемы привлечь Отдел кадров.

Коучинг должен возобновиться только когда восстановится прежний уровень мотивации. Стиль коучинга Регионального менеджера для такого Медицинского Представителя - предоставление советов и консультирование.

При проведении  коучинга с категорией медицинскими представителями категории D – невысокая мотивированность – невысокая компетентность следует обращать внимание на  следующее.

Региональный менеджер должен выбрать стиль предоставления советов, консультирования для такого Медицинского Представителя. Региональный Менеджер должен выявить причину, которая привела к низкой мотивации и низкой компетентности.

Проблема должна быть обсуждена во время специально организованной встречи Регионального Менеджера с Медицинским Представителем (стилем Регионального Менеджера должно быть предоставление советов/консультирование). Во время встречи должна быть выявлена проблема и должны быть предприняты соответствующие меры.

Действия после встречи должны включать создание «плана по улучшению ситуации» (в письменной форме) с перечнем действий по решению проблемы, временными рамками и предупреждением в соответствии с местным трудовым кодексом/кадровой политикой. При необходимости сотрудник может быть заменен.

Первичная цель коучинга - определить области для развития Медицинского Представителя. Региональный Менеджер во взаимодействии с Медицинским Представителем должен концентрировать усилия на не более чем 2-3 ключевых областях, в которых должен быть улучшен уровень компетентности.

При рассмотрении третьего частного вопроса «Какие этапы должен включать коучинг медицинского представителя, ориентированный на повышенную результативность?» респонденты акцентировали внимание на следующие важные элементы.

1. Организация коучинга со стороны регионального представителя должна включать три этапа: а) анализ результатов деятельности медицинского представителя; б) беседа с медицинским представителем для понимания им ключевых факторов успеха; в) разработка плана действий.

2. Главными задачами этапа анализа выступают следующие: 1)  оценка результатов продаж; 2) выявление более динамичных областей и определение новых возможностей развития; 3) оценка количественных   показателей   работы  медицинского представителя  «в   полях»; 4) оценка охвата целевых групп клиентов; 5) оценивание мотивированности и компетенций. Основной целью этапа анализа является оказание помощи в выявлении ключевых факторов успеха для интенсификации работы медицинского представителя.

3. Главными задачами этапа беседы с медицинским представителем выступают 1) обеспечение понимания медицинским представителем ключевых факторов успеха, сформированных в ходе анализа; 2) взятие медицинским представителем осознанной ответственности за реализацию ключевых факторов успеха.

4. Главной задачей этапа разработки плана действий является установление измеримых целей и сроков их реализации.

При рассмотрении четвертого завершающего частного вопроса: «Чем должен завершаться каждый коучинг?» - респонденты отметили следующие приоритетные элементы.

1. Важным является то, чтобы Региональный Менеджер и Медицинский Представитель обсуждали результаты совместных визитов и планы действий после коучинга.

2. Региональный Менеджер должен запланировать регулярные телефонные разговоры (два раза в неделю) с Медицинским Представителем с целью оценки сделанного прогресса. На основе этих разговоров Медицинскому Представителю должна предоставляться дополнительная обратная связь.

3. Исходя из результатов проведенного очередного коучинга следует планировать цели и задачи следующего совместного визита.

Для этого:

1. Региональный Менеджер и Медицинский Представитель должны пересмотреть и провести повторную оценку целей, которые были поставлены во время предыдущего коучинга. Это необходимо для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс развития навыков.

2. Необходимо определить новые цели в том случае, если Медицинский Представитель не сумел достичь ранее поставленных целей. Региональный Менеджер и Медицинский Представитель должны вновь вернуться к навыкам, которые были определены как нуждающиеся в развитии во время предыдущего совместного визита, необходимо провести анализ навыков, чтобы определить степень прогресса, сделанного со времени последнего визита.

  1.  Выводы по результатам исследования

Из проведенного исследования вытекают  следующие основные выводы.

  1.  Средние эффективности проведения одного коучинга для различных категорий медицинских представителей являются существенно различными по своим значениям. В силу этого является уместным введение рейтингов приоритетности по работе с медицинскими представителями и постоянное ведение мониторинга уровней их мотивированности и компетентности для идентификации их категорий.
  2.  Значительная часть медицинских представителей регионального представительства относится к категориям В, С и D, что указывает на имеющийся потенциал к увеличению объемов продаж регионального представительства за счет повышения продуктивности медицинских представителей  деятельности путем повышения их мотивированности и компетентности медицинских представителей.
  3.  Измерения величины потенциала роста объемов продаж представительства за счет повышения мотивированности и компетентности медицинских представителей подтвердило возможность выполнения плановых заданий по росту объемов продаж регионального представительства через избирательное проведение коучингов по соответствующим категориям медицинских представителей.
  4.  Проведенное интервьюирование региональных менеджеров выявило ключевые элементы процесса проведения коучинга с медицинскими представителями, которые могут рассматриваться как стандарт организации этого вида деятельности в компании.

  1.  Рекомендации по результатам исследований

5. 1. Общие рекомендации

Ввести во всех российских региональных  представительствах компании «Санофи-Синтелабо» схему покатегорийного коучинга с медицинскими представителями (МП).

При этом саму работу с каждой из категорий МП следует строить, исходя из выявленных индикаторов пониженной мотивации и характеристик недостаточной компетентности каждого МП.

Для введения в действие покатегорийного коучинга с МП во всех российских региональных  представительствах компании следует разработать руководство по проведению покатегорийного коучинга с МП, а также провести тренинги с региональными менеджерами компании.

5. 2. Рекомендации отделу персонала

В регламенте по аттестации и оценке персонала предусмотреть оценивание МП по индикаторам мотивированности и характеристикам карты компетенций.

Уточнить систему мер по мотивации персонала МП, учитывающую уровни их мотивированности и компетенций и степень их прогресса по данным показателям.

 

5.3. Рекомендации региональным менеджерам

Разработать положение о (периодичности) мониторинга персонала МП согласно индикаторов мотивированности и характеристик компетенций. График нагрузки регионального менеджера в части коучинга с МП необходимо строить в соответствии с приоритетами, характерными для категорий А, В, С и D соответственно.

6. Вклад в знания

6.1. В чем автор согласился с литературой

Результаты исследования полученные автором полностью подтверждают теоретические выводы относительно того, что  эффективность торгового персонала связана главным образом со способностью продавцов собирать и передавать информацию. Это увеличивает скорость приспособления фирмы к рыночным изменениям. Продавцов необходимо учить: (а) прислушиваться к потребителю, (б) скромно вести себя, когда фирма подвергается критике (в) переходу к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных сделок. Построение долгосрочных отношений с покупателем представляет поставщику возможность «закрепить его за собой, создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль. Данный подход предполагает наличие некой потенциальной общей выгоды: приоритетом становится не цена, а неэкономические выгоды: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок.

Проведенные исследования также полностью подтвердили, что такие факторы как   наличие сильного лидера, позитивная реакция на слова и действия руководителей, убеждение, постановка четких измеримых и сравнимых целей, проведение рабочих совещаний, помогающих некоторым продавцам отождествить себя с коллегами и соревнований для сотрудников – выступают значимыми факторами, повышающими мотивацию.

Автор также полностью согласился с тем, что модель повышения эффективности деятельности персонала, основанная на двух группах факторов мотивации и компетенций является вполне адекватной для решения задач интенсификации деятельности торгового персонала.

Проведенные исследования подтвердили также, что рекомендуемые теоретической литературой компетентности торгового персонала в части личных продаж являются достаточно полными и не требуют принципиального расширения.

6.2. Чем автор дополнил теорию

В результате проведенных исследований я пришел к выводу о том, что рекомендуемые способы повышения мотивации  торгового персонала в ходе проведения личных продаж целесообразно дополнить индикаторами степени мотивированности медицинских представителей, согласно перечня, представленного в таблице 8 первого исследования.

Также автор считает целесообразным включение в теорию разработанной им техники категорирования торговых представителей по уровням мотивации и компетенций на основе количественного подхода, а также технику сбора данных и вычисления потенциала отдачи от торговых представителей из различных категорий матрицы «Мотивированность/компетентность».

Определенным расширением теории вероятно можно считать также и собранные автором рекомендации  относительно содержательной направленности избирательной коучинговой деятельности для различных категорий торговых представителей матрицы «Мотивированность/компетентность» со стороны региональных менеджеров.

6.3. Достоверность результатов исследования

Достоверность результатов исследования базируется на следовании автором  рекомендациям Йина (1994), который указывал, что в случае проведения исследования методом изучения единичного случая необходимо следовать трем принципам сбора данных (или ведения протокола):

Принцип 1.   Используй несколько подтверждающих источников, поскольку это гарантирует обоснованность рассуждений.

Принцип 2.      Создай базу данных исследования для проверки достоверности.

Принцип 3. Выстраивай логическую цепочку доказательств, так как это гарантирует надежность и последовательность исследования.

Руководствуясь данными принципами автор использовал максимально доступную для него выборку и следовал принципу  логической цепочки доказательств. В соответствии с этим принципом  согласно Йина «законченная работа должна позволить внешнему наблюдателю – читателю  исследования единичного случая, например, - следовать за выводом любого доказательства от начальных вопросов исследования до окончательных выводов исследования единичного примера. Внешний наблюдатель должен быть способен отслеживать все шаги в обоих направлениях (от выводов назад к первичным вопросам исследования или от вопросов к заключениям)».

7. Заключение

Проведенные автором исследования, направленные на повышение  эффективности личных продаж медицинских представителей регионального представительства компании «Санофи-Синтелабо» в России подтвердили возможность роста эффективности продаж через категорирование медицинских представителей по степени их мотивации и компетентностей и через адресное проведение с ними различных по содержанию коучингов.  Данные исследования также подтвердили возможность запланированного роста объемов продаж регионального представительства за счет повышения эффективности личных продаж его медицинских представителей.

В ходе проведения анализа теоретической литературы были установлены  ключевые элементы  личных продаж, цели и задачи торгового персонала при ведении личных продаж, а также факторы, определяющие  эффективность этой формы продаж. Проведенный обзор литературы показал, что эффективность личных продаж  в значительной степени определяется мотивированностью и компетентностью торговых представителей и результативностью действий менеджеров по поддержанию и развитию этих качеств.

Сформулированная автором исследовательская гипотеза: эффективность визитов продаж медицинских представителей может быть значительно повышена через выявление различий (дифференциации) в категориях медицинских представителей по уровням их компетенции и мотивированности и через адекватное избирательное воздействие по ним методами коучинга и стимулирования по достигнутым результатам – потребовала проведения четырех частных исследований:

1) исследование  по выявлению состава индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций медицинских представителей;

2) исследование по расчету пороговых значений уровней мотивированности и компетенций медицинских представителей для их категорирования по позициям матрицы «Мотивированность/ компетентность»;

3) исследование уровней мотивированности и компетенций, которыми характеризуется действующий персонал медицинских представителей компании «Санофи-Синтелабо»;

4) исследование по определению приоритетов в действиях регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий и формированию процессной схемы проведения коучинга.

Результаты данных исследований подтвердили возможность категорирования медицинских представителей по категориям мотивированность и компетентность; подтвердили возможность создания процедуры проведения такого категорирования на основе количественных данных, а также позволили установить количественно измеренные приоритеты в действиях регионального менеджера по проведению коучинга с медицинскими представителями различных категорий.

Результаты исследований позволили также внести и определенные уточнения в теорию личных продаж. Автор согласился с источниками, которые  с теоретических позиций определяли факторы эффективности личных продаж. Однако он пришел к выводу, что рекомендуемые способы повышения мотивации  торгового персонала в ходе проведения личных продаж целесообразно дополнить индикаторами степени мотивированности торговых представителей. Также автор считает целесообразным проведение категорирования торговых представителей по уровням их мотивации и компетенций на основе предложенного в диссертации количественного подхода.

8. Литература

Маркетинг/ Под ред. М.Бейкера. – СПб: Питер, 2002.- 1200с (Энциклопедия)

Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг, 6-ое издание. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 752с.

Ламбен Ж-Ж.. Менеджмент ориентированный  на рынок. СПб.: Питер, 2004. – 800с.

О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. – СПб: Питер, 2001. – 864с.   

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 2002. – 544с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 752с.

Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. / Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П. -  СПб: Питер, 2001. – 752с.

Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001.- XII, 804с.

Энджел Д.Ф., Блэкуэл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. – СПб: Питер Кои, 1999. – 768с.

Montcrief William C. Selling activity and sales position taxonomies for industrial salesforces, Journal of Marketing Research, August 1986, pp. 261- 270.

Аакер Д., Кумар В., Дей Дж. Маркетинговые исследования. 7-е издание. – СПб. – Питер, 2004. – 848с.

Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 960с.

Черчилль Г.Д. Маркетинговые исследования. – СПб: Питер, 2001. – 752с

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: «Финпресс», 1998. – 416с.

Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2003. – 304с.

Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма. - М.: ООО "Издательство "РОСМЭН-ПРЕСС", 2004. - 192с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368с.

Armstrong M. A Handbook human resource management practice.  СПб.: Питер, - 2004. – 832с.

Boyatzis, R The Competent Manager, Wiley, New York, 1982

Gill John and Johnson Phil “Research methods for Managers”, Paul Chapman Publishing

Easterby-Smith Mark, Thorpe Richard, Lower Andy “Management Research. An Introduction”, SAGE Publications, 1999

Приложение 1. Весовые коэффициенты индикаторов мотивированности и характеристик карты компетенций

Таблица П1.1

Весовые коэффициенты (значимости) индикаторов мотивированности медицинских представителей компании «Санофи»

п/п

Индикаторы мотивированности

Весовые коэффициенты

1

Берет на себя дополнительные обязательства сверх ожидаемого

2

2

Во время визита инициирует диалог

1

3

Может справиться с несколькими продуктами

1

4

Демонстрирует энтузиазм

2,5

5

Имеет «стремление» продавать, которое демонстрирует во время визита

2,5

6

Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах

2

7

Проактивен

3

8

Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж

1,5

9

Не ожидая напоминаний врача, отслеживает тревожащие моменты/потребности,   возникшие во время предыдущих визитов

2

10

Во время визита стремится определить скрытые потребности, возможные возражения

3

11

Всегда завершает визит получением обязательства

3

12

Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании

1

13

Определяет возможности для расширения бизнеса

3

14

Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

3

Таблица П1.2

Весовые коэффициенты (значимости) характеристик карты компетенций

медицинских представителей компании «Санофи»

п/п

Характеристик карты компетенций

Весовые коэффициенты

1

2

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

3

3

4

5

6

7

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

- Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании

2,5

8

9

10

Знание товара и умения его представления

- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей

- Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения

- Умения презентовать товар

2

11

12

13

14

15

16

17

Знания в области управления партнерскими отношениями

- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции.

- Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры

- Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры,

возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов

- Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

- Способность к поддержанию лояльности потребителей

- Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы

- Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара

3

18

19

20

21

Умения вести переговоры

- Умения  вести переговоры (с позиций интересов клиентов).

- Умения отвечать на возражения.

- Умения брать от клиента обязательства

- Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

2,5

22

23

Знание конкурентов

- Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон

- Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами

2

Приложение 2. Результаты оценивания уровней медицинских представителей

Таблица П2.1

Результаты оценивания индикаторов мотивированности медицинского представителя

регионального представительства компании «Санофи» Попова С.В.

Индикаторы мотивированности

Оценочный балл

Берет на себя дополнительные обязательства сверх ожидаемого

1

Во время визита инициирует диалог

3

Может справиться с несколькими продуктами

2

Демонстрирует энтузиазм

2

Имеет «стремление» продавать, которое демонстрирует во время визита

2

Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах

3

Проактивен

1

Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж

1

Не ожидая напоминаний врача, отслеживает тревожащие моменты/потребности,   возникшие во время предыдущих визитов

2

Во время визита стремится определить скрытые потребности, возможные возражения

2

Всегда завершает визит получением обязательства

2

Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании

1

Определяет возможности для расширения бизнеса

2

Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

1

Таблица П2.2

Результаты оценивания характеристики карты компетенций медицинского представителя регионального представительства компании «Санофи» Попова С.В.

 

Характеристики карты компетенций

Оценочный балл

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

2

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

- Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании

2

Знание товара и умения его представления

- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей

- Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения

- Умения презентовать товар

2

Знания в области управления партнерскими отношениями

- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции.

- Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры

- Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры,

возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов

- Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

- Способность к поддержанию лояльности потребителей

- Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы

- Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара

1

Умения вести переговоры

- Умения  вести переговоры (с позиций интересов клиентов).

- Умения отвечать на возражения.

- Умения брать от клиента обязательства

- Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

2

Знание конкурентов

- Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон

- Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами

1

Таблица  П2.3

Результаты оценивания фактов, характеризующих повышенную мотивированность медицинских представителей  представителя регионального представительства компании «Санофи» в ноябре 2004 года

Индикаторы мотивированности

ФИО медицинских представителей

Иванов С С

Федоров Д.А…

Лебедев В.В.

Сидоров А Н

Сам звонит РМ и рассказывает о своих успехах или проблемах

1

2

2

1

Проактивен

1

2

2

1

Делает дополнительные визиты в аптеки для мониторинга продаж

1

1

1

1

Сообщает о вопросах клиентов в отделы Компании

2

2

2

2

Определяет возможности для расширения бизнеса

1,5

3

3

1,5

Разрабатывает планы действий для своего роста и развития

1

3

3

3

Таблица П2.4

Результаты самооценки уровней своих компетенций по характеристикам карты компетенций медицинского представителя регионального представительства компании «Санофи» Петрова М.Н. (заполненная анкета)

п/п

Характеристик карты компетенций

Самооценка

уровня

низкий -1,

средний – 2,

высокий – 3

1

2

Определение потенциальных покупателей

- Умения определять потенциальных покупателей

-Умения находить и привлекать новых покупателей

3

3

4

5

6

7

Знание клиентов и способность к идентификации их потребностей

- Знание потребителей и их потребностей

- Умения выявлять потребности клиентов

- Обеспечение принятия потребителями новых товаров

- Способность к передаче клиентов необходимой информацией о товаре

- Знание медицинских проблем, на которые ориентированы препараты компании

2

8

9

10

Знание товара и умения его представления

- Знание ассортимента товара компании и его отличительных особенностей

- Проявление гибкости в разработке и представлении торгового предложения

- Умения презентовать товар

3

11

12

13

14

15

16

17

Знания в области управления партнерскими отношениями

- Навыки к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции.

- Способность к созданию долгосрочных отношений сотрудничества с ориентацией на прочные и длительные связи; демонстрация на практике приоритетов сохранения и увеличения клиентуры

- Навыки сохранения уже имеющейся клиентуры,

возможность «закрепить ее за собой», создать барьеры для входа на рынок конкурентов

- Умения снижать давление на цены и прибыль работа через демонстрацию неэкономических выгод: сервис, срок доставки, гарантия непрерывных поставок».

- Способность к поддержанию лояльности потребителей

- Умения в оказании технической помощи и решении возникающих проблем клиента; демонстрация клиенту дополнительной долгосрочной ценности от товара фирмы

- Обеспечение обслуживания покупателей с точки зрения безупречности условий поставки и наличия товара

2

18

19

20

21

Умения вести переговоры

- Умения  вести переговоры (с позиций интересов клиентов).

- Умения отвечать на возражения.

- Умения брать от клиента обязательства

- Демонстрация энергичности, общительности, способности к убеждению и внимательности к точкам зрения клиентов

3

22

23

Знание конкурентов

- Знание продукции конкурентов их сильных и слабых сторон

- Знание сильных и слабых сторон в поставках продукции конкурентами

1

Приложение 3. Анкеты для оценки приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

АНКЕТА

для оценки уровней приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

Вопросы анкеты

Экспертная оценка

За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень мотивации медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемой мотивированностью?

За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемыми компетентностями?

За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями не обладающими исходно ни требуемой мотивацией, ни требуемыми компетентностями?

Какая средняя интенсивность коучингов в месяц необходима для удержания медицинских представителей категории А?

Какова средняя вероятность успешности перевода медицинских представителей из категории В в категорию А?

Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории С в категорию А?

Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории D в категорию А?

Какова средняя результативность медицинских представителей категорий В относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

Какова средняя результативность медицинских представителей категорий С относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

Какова средняя результативность медицинских представителей категорий D относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

Пример заполненной анкеты региональным менеджером Западно-сибирского регионального представительства компании «Санофи»

АНКЕТА

для оценки уровней приоритетов формирования соответствующего рейтинга усилий по работе с медицинскими представителями различных категорий

Вопросы анкеты

Экспертная оценка

За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень мотивации медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемой мотивированностью?

13

За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями (исходно) не обладающих требуемыми компетентностями?

8

За какое среднее количество проводимых коучингов может быть достигнут приемлемый уровень компетенций медицинскими представителями не обладающими исходно ни требуемой мотивацией, ни требуемыми компетентностями?

20

Какая средняя интенсивность коучингов в месяц необходима для удержания медицинских представителей категории А?

1,5

Какова средняя вероятность успешности перевода медицинских представителей из категории В в категорию А?

0,6

Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории С в категорию А?

0,9

Какова средняя вероятность для перевода медицинских представителей из категории D в категорию А?

0,3

Какова средняя результативность медицинских представителей категорий В относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

50%

Какова средняя результативность медицинских представителей категорий С относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

60%

Какова средняя результативность медицинских представителей категорий D относительно результативности медицинских представителей категории А, выраженная в процентах

30%