5918

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия Вопросы: Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации. Организация разработки программы реструктуризации на предприятии. Оценка рисков реализации про...

Русский

2012-12-24

66.5 KB

89 чел.

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия

Вопросы:

  1.  Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации.
  2.  Организация разработки программы реструктуризации на предприятии.
  3.  Оценка рисков реализации программы реструктуризации предприятия и управление ими.

1 Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации

Переходя к конкретизации содержания работ по созданию программы действий при реструктуризации, необходимо отметить, что реструктуризация предприятия должна иметь своей базой конкретные исследования и соответствующие проекты реабилитации и развития.

Целью таких исследований является выявление слабых и сильных сторон в деятельности предприятия, а также угрожающих изменений факторов внешней среды и новых возможностей для его реабилитации и развития в новых условиях функционирования, определяемых становлением рыночной экономики, с одной стороны, и конкретными возможностями предприятия и наличием у него соответствующих ресурсов – с другой.

В зависимости от наличия ресурсов (наличия специалистов и финансовых средств), размеров предприятия, его номенклатуры продукции (услуг) и объема продаж, количества  рынков и состава клиентов, величины прогнозируемых инвестиций для реализации реструктуризации предприятия программа может быть разработана как самим предприятием, так и с привлечением консалтинговых компаний и сторонних специалистов (консультантов, экспертов, советников).

Программа должна включать:

  1.  Общие сведения о предприятии (общую характеристику предприятия).
  2.  Общую характеристику рынка и отрасли (отраслей) производства, в которых функционирует предприятие.
  3.  Анализ состояния предприятия и его внешней среды за период не менее трех лет, предшествующих реструктуризации, а также прогноз развития ситуации  и предприятия в будущем.
  4.  Проблемы адаптации к изменениям внешней среды и развития предприятия, в том числе проблемы финансового оздоровления предприятия.
  5.  Цели и задачи реструктуризации.
  6.  Выбор стратегии (стратегий) достижения целей реструктуризации.
  7.  Мероприятия по проведению изменений на предприятии для реализации стратеги (стратегий) и целей реструктуризации.
  8.  Этапы и график работ по реализации реструктуризации.
  9.  Оценку необходимых инвестиций и возможных источников их финансирования.
  10.  Технико-экономическую оценку инвестиций (инвестиционных проектов и программы в целом).
  11.  Оценку рисков программы и разработку предложений по управлению ими.

Разработка программы осуществляется поэтапно.

На первом этапе проводится разработка концепции реабилитации, финансового оздоровления и развития предприятия при реструктуризации. Разработка базируется на стратегическом анализе состояния предприятия и его среды. В рамках концепции проводится предварительное ТЭО проектов реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям становления рыночной экономики и определение перечня необходимых исследований для разработки программы реструктуризации: маркетинговых исследований по отдельным проектам или программе в целом и исследований обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). Этап завершается рассмотрением и утверждением концепции. В концепции должны быть сформулированы цели реструктуризации и рассмотрены альтернативные стратегии их реализации, а также основные направления проведения организационно-правовой реструктуризации предприятия.

С учетом проведения практических работ по разработке программы реструктуризации на отечественных предприятиях и определенных просчетов, выявленных при реализации реструктуризации российских предприятий, можно рекомендовать следующее содержание работ первого этапа:

  1.  Оценка общей характеристики деятельности предприятия в период разработки программы.
  2.  Анализ хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, производства, персонала, организационной структуры и менеджмента.
  3.  Разработка предложений по изменению и совершенствованию внутренней организации предприятия с целью ее адаптации к изменяющимся факторам внешней среды:
  •  совершенствование и развитие маркетинга, включая концепцию маркетинга,
  •  обеспечение конкурентоспособности продукции,
  •  совершенствование и развитие системы управления качеством,
  •  организация исследований и разработки товаров рыночной новизны,
  •  техническое перевооружение производства, внедрение ресурсосберегающих технологий,
  •  повышение коэффициента использования оборудования, совершенствование технического обслуживания и ремонта оборудования,
  •  обеспечение экологических требований,
  •  снижение затрат на производство и сбыт продукции,
  •  совершенствование планирования и организации производства,
  •  совершенствование организационной структуры управления предприятием.
  1.  Разработка концепции программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия. В концепции должны быть определены:
  •  цели и задачи реструктуризации,
  •  основные характеристики проекта реабилитации и развития предприятия,
  •  организация реализации программы,
  •  необходимые инвестиции (в основной капитал, предпроизводственные расходы, связанные с разработкой проекта (проектов) реабилитации предприятия и его структурных подразделений, чистый оборотный капитал),
  •  оценка жизнеспособности проекта (проектов) и программы в целом,
  •  оценка экономической эффективности программы (по первоочередным объектам).
  1.  Разработка схемы финансирования и определение источников финансирования (по первоочередным проектам).
  2.  Предварительное ТЭО первоочередных проектов и программы в целом.
  3.  Разработка стратегического плана развития предприятия с учетом его реструктуризации (на период действия программы и окупаемости ее проектов).

На втором этапе проводятся необходимые дополнительные маркетинговые исследования по отдельным проектам или программе в целом и исследования обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). По результатам выполненных дополнительных исследований проводится уточненный стратегический анализ состояния предприятия и его среды, который является базой для получения необходимой информации при уточнении целей реструктуризации и разработке стратегий их достижения, а также общей стратегии реструктуризации предприятия в целом. Определяется необходимость и порядок проведения реорганизации предприятия во всех сферах его деятельности. Разрабатывается конкретный план мероприятий для проведения реструктуризации предприятия. Проводится детализация стратегического плана и плана реализации программы реструктуризации по первоочередным дочерним компаниям.

При разработке стратегии реструктуризации должны рассматриваться: возможные стратегии развития предприятия, обеспечивающие его длительный успех;  стратегии конкуренции, определяющие формирование конкурентных преимуществ предприятия по отношению к его конкурентам и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках; стратегии маркетинга, позволяющие занять и удержать желаемую позицию предприятия на рынке, в отрасли и др.

После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.

2 Организация разработки программы реструктуризации

на предприятии

 

Реструктуризация предприятия затрагивает не только интересы собственников предприятия, но и интересы персонала, партнеров по бизнесу, государства и поэтому важно на стадии подготовки к реструктуризации выяснить их позиции, заручиться их поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие реструктуризации.

Собственник предприятия несет основную ответственность за успех реструктуризации и должен принять ряд необходимых решений, обеспечивающих разработку программы реструктуризации:

  1.  Решение о проведении реструктуризации (с учетом и в соответствии с конкретными документами и в порядке, предусмотренном правовыми нормами применительно к конкретным формам собственности).
  2.  Определить ответственное лицо (лица) за разработку и реализацию программы реструктуризации.
  3.  При привлечении к разработке программы специализированной организации (компании) обеспечить проверку ее компетентности и лояльности к реструктурируемому предприятию (отрасли).
  4.  Определение срока реализации каждого этапа и программы в целом.

На практике организационный (подготовительный) этап завершается подготовкой приказа по предприятию, определяющему порядок, ответственных лиц (подразделения) и сроки проведения работ по подготовке программы реструктуризации. В качестве рекомендаций по содержанию мероприятий, связанных с разработкой программы можно использовать перечень вопросов, подлежащих разработке в соответствии с указанными выше этапами работ. Важными элементами подготовительного этапа, определяющими успех программы реструктуризации, которые должны быть зафиксированными приказом и мероприятиями к нему, являются:

  1.  определение ответственных за каждое направление деятельности (работ) по разработке программы, за каждый раздел программы и за программу в целом;
  2.  распределение полномочий и ответственности всех участников, установление формы взаимодействия;
  3.  определение формы стимулирования работ по разработке программы.

Наиболее ответственным этапом разработки программы реструктуризации является разработка стратегии реабилитации и финансового оздоровления предприятия при реструктуризации, требующая серьезной коллегиальной и согласованной работы руководства во главе с генеральным директором и ведущих специалистов предприятия. На этом этапе целесообразно привлечение квалифицированного консультанта и экспертов по стратегическому анализу состояния предприятия и его среды, а также по ключевым вопросам проведения стратегических изменений на предприятии.

Важным  элементом разработки и организации реализации программы является обучение команды специалистов, привлеченных к работе над программой, приглашенным консультантом (консультантами) формам и методам работ по реструктуризации и развитию предприятия в новых условиях хозяйствования.

Не менее серьезным организационным элементом разработки программы является ее технико-экономическое обоснование, финансовый анализ и оценка экономической эффективности работ по реализации этой программы, в том числе конкретных инвестиционных проектов реабилитации и развития предприятия.

3 Оценка рисков при реализации программы и управление ими

На практике всегда неизбежны неполнота и неточность информации об условиях реализации программы, конкретного проекта или отдельной работы при реструктуризации предприятия, в результате чего возможно возникновение неблагоприятных ситуаций и последствий. Поэтому необходимым компонентом работ при разработке и в течение всего жизненного цикла программы реструктуризации (ее конкретных проектов) является анализ рисков и неопределенности. Результаты анализа используются предприятием и другими участниками проекта (инвестором, проектными организациями, подрядчиками, банком, страховыми компаниями).

Организация работ по анализу рисков проводится с использованием специальных методов, методик и процедур, позволяющих: идентифицировать и ранжировать факторы риска;  смоделировать процесс реализации конкретного проекта программы и оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций; определить конкретные меры воздействия по выявленным рискам; проследить за фактическими параметрами конкретного проекта в ходе его осуществления и скорректировать их (параметры) в нужном направлении.

Методы анализа и снижения рисков являются полезным инструментом, с помощью которого анализ реализуемости программы и ее конкретных проектов становится глубже и корректнее, а инвестиционные решения –  эффективнее.

При финансовой оценке рисков реализации программы реструктуризации (конкретных проектов программы) следует особо внимательно оценить три переменные: 1) поступления от продаж; 2) издержки на проданную продукцию; 3) инвестиционные издержки. Инструментами для определения этих критических переменных могут служить анализ чувствительности конкретного проекта программы и анализ его безубыточности.

 При анализе чувствительности определяется и оценивается изменение прибыльности предприятия при различных значениях переменных величин, приведенных выше.  В качестве переменных (кроме указанных выше) могут использоваться также: цена единицы продаваемого товара; удельные издержки на единицу продукции (услуг); объем продаж.

При этом оцениваются: минимальная цена, при которой предприятие остается безубыточным (при изменении цен поставки материально-технических ресурсов), запас надежности при изменении объема продаж и смещение (запас) по точке безубыточности при изменении производственных издержек.

 Анализ безубыточности проекта позволяет определить минимально допустимый объем продаж (с учетом изменения цены продаж), при котором доходы от продаж равны издержкам производства, и оценить запас объема продаж в процентах от первоначально прогнозируемого объема при воздействии конкретных факторов, влияющих на  изменение цен и издержек.

 Кроме того, проводится комплексная оценка устойчивости  программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия.

Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития предприятия в базовом и наиболее опасном вариантах реализации программы. По каждому сценарию исследуются действия в соответствующих условиях организационно-экономического механизма реализации конкретных проектов реабилитации и развития, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у предприятия, собственника, государства и населения.

Программа (и соответствующий проект) считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных в процессе анализа ситуациях интересы предприятия и других участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных резервов и запасов или возмещаются страховыми выплатами.

Основными методами борьбы с рисками (с наступлением  отрицательных последствий) являются:

  1.  Распределение рисков между участниками проекта.
  2.  Страхование риска.
  3.  Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
  4.  Учет рисков в плане финансирования.

 Практика распределения рисков между участниками программы заключается в том, чтобы возложить ответственность за риски на того участника, который  в состоянии лучше других рассчитывать и контролировать их. Однако следует помнить, чем большую долю общего риска предприятие собираются возложить на инвестора, тем труднее будет ему найти и заинтересовать своей программой (проектом) такого инвестора. Фирмы-консультанты, поставщики оборудования и большинство подрядчиков имеют ограниченные средства для компенсации риска, которые они не могут принимать на себя не подвергая опасности свое существование. Поэтому предприятие должно в процессе переговоров о реализации программы проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю общего риска конкретного проекта оно согласно взять на себя (особенно в переговорах с инвестором). Распределение рисков уточняется при создании финансового плана реализации конкретного проекта программы и подготовке контрактных документов.

Страхование риска применяется всегда, когда имеются элементы программы (проекта), задержки с реализацией которых могут обернуться для предприятия увеличением стоимости работ, которые могут превысить его финансовые возможности или вообще поставить под сомнение реализацию конкретного проекта. Страхование риска является по существу передачей определенных (то есть страхуемых) рисков страховой компании. Это реализуется обычно двумя основными способами: с помощью имущественного страхования и страхования от несчастного случая.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском путем установления соотношения между потенциальными рисками (материальными потерями при их наступлении, т.е. увеличение стоимости конкретного проекта) и размером расходов, необходимых для преодоления этих сбоев в выполнении работ. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является достоверная оценка потенциальных последствий рисков. Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над проектом и уточнения сумм резерва будущих работ на основе фактических данных могут использоваться методы качественного и количественного анализа рисков.

При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов должна учитываться точность первоначальной оценки стоимости конкретных работ в зависимости от этапа, на котором проводилась эта оценка, т.к. именно точность такой оценки может оказывать влияние на размер резерва. Если оценка не учитывает в полной мере реальные последствия на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Оценка, учитывающая полную компенсацию ущерба от всех возможных рисков, изначально делает проект нежизнеспособным  или приводит к чрезмерным затратам на его реализацию. Тщательно разработанная и взвешенная оценка непредвиденных расходов сокращает разрыв между указанными выше крайностями.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей: выделение ассигнований на выполнение вновь выявленной (необходимой) работы по программе (конкретному проекту); увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой оказались недостаточными выделенные средства; временное формирование бюджета для работ, по которым еще не выделены ассигнования; компенсация непредвиденных трудозатрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы по программе. Текущие расходы резерва должны обеспечить наличие необходимого остатка для покрытия будущих рисков.

 В плане финансирования конкретного проекта могут учитываться следующие риски: риск жизнеспособности проекта, налоговый риск, риск неуплаты задолженностей, риск незавершения строительства и другие риски, связанные со спецификой этого проекта.

Совокупность методов (механизмов) выявления и анализа рисков, а также действий по снижению отрицательных последствий при их наступлении принято называть управлением рисками.

Структура задач управления рисками на основных фазах жизненного цикла программы реструктуризации (конкретного проекта программы)  может быть представлена в виде схемы, изображенной на рис. 15.3. Модель организации работ по управлению рисками приведена на рис.15.4.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

19336. УПРАВЛЯЮЩИЕ УСТРОЙСТВА С ПРОГРАММИРУЕМОЙ ЛОГИКОЙ 181 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 13 УПРАВЛЯЮЩИЕ УСТРОЙСТВА С ПРОГРАММИРУЕМОЙ ЛОГИКОЙ Функции центрального устройства управления Устройство управления УУ вычислительной машины реализует функции управления ходом вычислительного процесса обеспечивая автоматическое выполнение ком
19337. АДРЕСАЦИЯ МК. СТРУКТУРА УПРАВЛЯЮЩЕЙ ПАМЯТИ 177.5 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 14 АДРЕСАЦИЯ МК. СТРУКТУРА УПРАВЛЯЮЩЕЙ ПАМЯТИ Адресация микрокоманд При выполнении микропрограммы адрес очередной микрокоманды относится к одной из трех категорий: определяется кодом операции команды; является следующим по порядку адресом;
19338. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИМАШИННОГО ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ 177.5 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 15 ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИМАШИННОГО ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ. Совокупность трактов объединяющих между собой основные устройства ВМ центральный процессор память и модули ввода/вывода образует структуру взаимосвязей вычислительной машины. Структур...
19339. АРБИТРАЖ ШИН 163.5 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 16 АРБИТРАЖ ШИН В реальных системах на роль ведущего вправе одновременно претендовать сразу несколько из подключенных к шине устройств однако управлять шиной в каждый момент времени может только одно из них. Чтобы исключить конфликты шина должна предус...
19340. СИСТЕМА ВВОДА-ВЫВОДА 222.5 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 17 СИСТЕМА ВВОДАВЫВОДА Помимо центрального процессора ЦП и памяти третьим ключевым элементом архитектуры ВМ является система ввода/вывода СВВ. Система ввода/вывода призвана обеспечить обмен информацией между ядром ВМ и разнообразными внешними устройс...
19341. МОДУЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ ПАМЯТИ 140.5 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 18 МОДУЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ ПАМЯТИ Блочная организация основной памяти Емкость основной памяти современных ВМ слишком велика чтобы ее можно было реализовать на базе единственной интегральной микросхемы ИМС. Необходимость объединения нес...
19342. КЭШ-ПАМЯТЬ 159 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 19 КЭШПАМЯТЬ Кэшпамять Как уже отмечалось в качестве элементной базы основной памяти в большинстве ВМ служат микросхемы динамических ОЗУ на порядок уступающие по быстродействию центральному процессору. В результате процессор вынужден простаивать не
19343. АРХИТЕКТУРЫ С ПОЛНЫМ И СОКРАЩЁННЫМ НАБОРОМ КОМАНД 158.5 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 20 АРХИТЕКТУРЫ С ПОЛНЫМ И СОКРАЩЁННЫМ НАБОРОМ КОМАНД Современная технология программирования ориентирована на языки высокого уровня ЯВУ главная задача которых облегчить процесс написания программ. Более 90 всего процесса программирования осуществл...
19344. КОНВЕЙЕРНАЯ АРХИТЕКТУРА 146 KB
  АК ЛЕКЦИЯ № 21 КОНВЕЙЕРНАЯ АРХИТЕКТУРА Конвейерная обработка данных. Что необходимо для сложения двух вещественных чисел представленных в форме с плавающей запятой Целое множество мелких операций таких как сравнение порядков выравнивание порядков сложение ман