59263

Разработка внутрифирменных практик ускоренного развития Менеджеров отделений страховой компании «АЛИКО» в интересах лидерства в темпах роста

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Значение страхования жизни для экономики Российской Федерации остается пока минимальным в связи с небольшим объемом рынка по страхованию жизни. Доля премий по страхованию жизни в ВВП по-прежнему снижается

Русский

2015-01-11

3.33 MB

6 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка внутрифирменных практик ускоренного развития Менеджеров отделений страховой компании «АЛИКО» в интересах лидерства в темпах роста».  


Оглавление

1. ВВЕДЕНИЕ 3

1.1.Общие показатели на рынке страхования жизни в 2009 году 3

1.2 Показатели деятельности ведущих компаний по страхованию жизни в 2009 году 8

1.3 Потребительское поведение на рынке страхования жизни в 2009-2010 гг 11

1.4. Региональный аспект рынка страхования жизни в 2009 году 13

1.5 Краткая характеристика компании ALICO 25

1.6 Сущность проблемы 27

1.7 Исследовательская гипотеза 30

1.8 Вопросы исследования 30

2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

2.1 Методика сложных продаж – СПИН продажи 31

Начало встречи 32

Прогресс 33

Отсрочки 33

Отказ 34

Постановка целей встречи 34

Вопросы и успех 35

Что хорошего в вопросах? 35

Открытые и закрытые вопросы 36

Потребности покупателя в крупных продажах 36

Как зарождаются потребности 37

Развитие потребностей 37

Уравнение ценности 38

Техники, которые помогут вам продавать 39

Использование вопросов для выявления скрытых потребностей. 40

Модель СПИН 46

2.2 Как быть успешным в продажах страхового продукта 48

Этапы процесса продажи 48

Ведение успешной страховой практики 49

2.3 Эффективные системы, приёмы и методы продаж с целью повышения производительности и прибыльности для агента и менеджера 49

Производительность. 49

Управлению деятельностью для агентов 52

Актуальность. 53

Выводы 54

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 55

3.1 Цели задачи и методы исследования 55

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ 57

4.1. Исследование: Какое количество менеджеров отделений (далее UM) необходимо подготовить, чтобы соответствовать росту отраслевого рынка 57

Сбор данных, техника проведения исследования 57

Результаты первого частного исследования 58

Выводы по результатам первого исследования 58

4.2. Исследование по выявлению формальных показателей профиля кандидата с целью получения им широкой клиентской базы 59

Сбор данных, техника проведения исследования 59

Результаты второго частного исследования 61

Выводы по результатам второго исследования 61

4.3. Исследование по выявлению психологических параметров для соответствия профиля UM 62

Сбор данных, техника проведения исследования 62

Результаты третьего частного исследования 63

Выводы по результатам третьего исследования 63

4.4. Исследование по вопросу: какое приращение дохода агента уже в течение первого года делает его сильно заинтересованным занять должность UM 64

Сбор данных, техника проведения исследования (опрос) 64

Выводы по четвёртому исследованию 67

4.5. Исследование по оценке состава программы поквартального интенсивного обучения потенциальных UM 68

Сбор данных, техника проведения исследования 68

Результаты пятого частного исследования 70

Выводы по результатам пятого исследования 70

4.6.  Исследование с целью выявления  критериев отсева кандидатов 70

Сбор данных, техника проведения исследования 70

Результаты шестого частного исследования 71

Выводы по результатам шестого частного исследования 71

4.7.  Исследование с целью получения прецедентов подготовки UM, которые могут свидетельствовать о требуемой эффективности поквартальной программы обучения 72

Сбор данных, техника проведения исследования 72

   Выводы по результатам седьмого частного исследования 74

4.8  Исследование с целью получения внутрифирменной практики интенсивного развития UM 74

Сбор данных, техника проведения исследования 74

Выводы по результатам восьмого частного исследования 78

5. РЕКОМЕНДАЦИИ 80

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83

БИБЛИОГРАФИЯ 87

ПРИЛОЖЕНИЯ 88

  1.  ВВЕДЕНИЕ
    1.   Общие показатели на рынке страхования жизни в 2009 году

В 2009 году премии по страхованию жизни достигли 15,7 млрд. рублей, что на 16% меньше показателя 2008 года. Годом ранее рынок страхования жизни незначительно увеличился на 3% (без учета премий, связанных с передачей портфеля).

К сожалению, наметившаяся в 2007-2008 гг, тенденция незначительного роста рынка страхования жизни, наступившая после его очищения от схемного бизнеса, вновь сменилась падением до уровня 2006 года, которое рассматривалось ранее как дно рынка страхования жизни.

Таб. 1.1.1 Премии и темпы прироста премий по страхованию жизни в 2004-2009 гг

 

2004 год

2005 год

2006 год

2007 год

2008 год

2009 год

Страховые премии, млрд. рублей

97,6

24,2

16

18,1 (без учета премий по передачи портфеля)

18,7

15,7

Прирост (убыль), %

-38%

-75%

-34%

13%

3%

-16%

Источник: ФССН, Страховой маркетинг

Выплаты по страхованию жизни за 2009 год составили 5,33 млрд. рублей, что 11% меньше показателя 2008 года. С 2004 года продолжается тенденция сокращения выплат по страхованию жизни, которая связана с ликвидацией схемного бизнеса в данном сегменте страхования. В 2009 году наблюдаются минимальные темпы убыли выплат по страхованию жизни. Также стабилизировался и незначительно подрос уровень выплат по страхованию жизни с 32% в 2008 году до 34% в 2009 году. Все эти процессы позволяют констатировать подавляющее преобладание рыночных выплат на рынке страхования жизни.

Таб. 1.1.2 Выплаты, темпы прироста выплат и уровень выплат по страхованию жизни в 2004-2009 гг

2004 год

2005 год

2006 год

2007 год

2008 год

2009 год

Страховые премии, млрд. рублей

110,8

24,2

16,8

11,2 (без учета премий по передачи портфеля)

6

5,33

Прирост (убыль), %

-36%

-78%

-31%

-33%

-47%

-11%

Уровень выплат, %

114%

100%

105%

62%

32%

34%

Источник: ФССН, Страховой маркетинг

Значение страхования жизни для экономики Российской Федерации остается пока минимальным в связи с небольшим объемом рынка по страхованию жизни. Доля премий по страхованию жизни в ВВП по-прежнему снижается и составляет 0,04%. Средняя премия по страхованию жизни на одного жителя России также снизилась с 132 до 111 рублей.

Доля премий по страхованию жизни в конкурентном сегменте в ВВП немного увеличилась с 0,021% до 0,025%, выросла и «открытая» премия на одного человека с 61,7 до 69,2 рублей.

Таб.1.1.3 Роль страхования жизни в экономике Российской Федерации 2004-2009 гг.

 

2004г.

2005г.

2006г.

2007г.

2008 г.

2009 год

Население России, млн. человек

143,4

142,8

142,8

142,6

141,9

141,9

ВВП, млрд.руб.

16778,8

21665

26621,3

33113,5

41540,4

39016,1

Страховые взносы, млрд.руб.

471,6

490,6

602,1

763,6

946,2

977,5

Страховые выплаты, млрд. руб.

307,6

274,5

345,2

473,8

622,7

734

Взносы по страхованию жизни (официальные), млрд. рублей

102,2

25,3

16,0

22,5

18,7

15,7

Выплаты по страхованию жизни (официальные), млрд. рублей

124,1

25,0

16,6

15,6

6,0

5,33

Коэффициент выплат по страхованию жизни, %

121,4%

98,8%

103,8%

69%

32%

34%

Количество заключенных договоров, млн. шт.

1,3

1,27

н/д

н/д

н/д

2,1

Доля страхования в ВВП, %

2,8%

2,3%

2,3%

2,3%

2,3%

2,5%

Доля страхования жизни (официальная) в ВВП, %

0,6%

0,1%

0,06%

0,07%

0,05%

0,04%

Средняя премия (официальная) по страхованию жизни на чел., руб.

713

177

112

158

132

111

Премии по страхованию жизни  без учета схем и кэптива, млрд.руб.

3,9

5,1

6,4

8,0

8,75

9,82

Доля страхования жизни без учета схем и кэптива в общем объеме сборов по страхованию жизни, %

3,8%

20,2%

40%

35,6%

46,9%

62,5%

Продолжение Таб.1.1.3 Роль страхования жизни в экономике Российской Федерации 2004-2009 гг.

 

2004г.

2005г.

2006г.

2007г.

2008 г.

2009 год

Доля страхования жизни без учета схем и кэптива  в ВВП (без страхования жизни и ОМС), %

0,02%

0,025%

0,024%

0,024%

0,021%

0,025%

Премия по страхованию жизни без учета схем и кэптива на чел. (без учета страхования жизни и ОМС), руб.

27

36

44,8

56

61,7

69,2

Источник: Росстат, ФССН, Страховой маркетинг

В 2009 году из 15,7 млрд. рублей премий, собранных страховыми компаниями, на долю конкурентного (открытого) сегмента приходится 62,5%, на кэптивный сегмент – 32,9% и на схемы – около 4,5%.

Премии по страхованию жизни в конкурентном сегменте увеличились на 12,2%, с 8,75 млрд. рублей в 2008 году до 9,82 млрд. рублей в 2009 году.

Премии на кэптивном сегменте составили 5,17 млрд. рублей, что на 36% меньше показателя 2008 года. В текущем году кэптивный сегмент опять определил общий вектор снижения премий на рынке страхования жизни.

Схемный бизнес сократился с 9,5% в 2008 году до 4,5% в 2009 году.

Диаграмма 1.1.1 Структура рынка страхования жизни по сегментам в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

Анализ динамики структуры рынка страхования жизни показывает, что в 2009 году продолжилась тенденция увеличение сегмента конкурентного страхования на фоне сокращения кэптивного страхования. Конкурентный сегмент вырос с 36% в 2007 году до 62,5% в 2009 году. Кэптивный сегмент, наоборот, сократился с 57% в 2007 году до 32,9% в 2009 году.

Таб. 1.1.4 Структура рынка страхования жизни по сегментам в 2006-2009  гг

2006 год

2007 год

2008 год

2009 год

Конкурентный сегмент

40%

36%

46,9%

62,5%

Кэптивный сегмент

53%

57%

43,6%

32,9%

Схемы

7%

8%

9,5%

4,5%

Источник: Страховой маркетинг

В 2009 году на рынке страхование жизни 81% (12,6 млрд. рублей) премий было собрано по договорам на дожитие или на случай наступления определенных событий, 11% (1,8 млрд. рублей) премий приходится на договора с периодическими выплатами и 8%  (1,3 млрд. рублей)- на договора пенсионного страхования.

Диаграмма  1.1.2 Структура рынка страхования жизни в 2009 году по типам договоров

Источник: Страховой маркетинг

В 2009 году за счет физических лиц было собрано 11,47 млрд. рублей премий по страхованию жизни, за счет юридических лиц – 4,24 млрд. рублей. Премии за счет физических лиц снизились на 10%, а за счет юридических лиц  - на 29%.

Таким образом, наибольшее падение рынка страхования жизни произошло за счет юридических лиц, доля которых в общем объеме премий вернулась к 2006 году. Доля премий за счет физических лиц по страхованию жизни имеет тенденцию к увеличению, за счет меньшего падения сборов в 2009 году.

Таб 1.1.5 Структура рынка страхования жизни по типу страхователей в 2006-2009 гг

2006 год

2007 год

2008 год

2009 год

За счет физических лиц

74%

70%

68%

73%

За счет юридических лиц

26%

30%

32%

27%

Источник: Страховой маркетинг

В секторе страхования жизни за счет физических лиц в 2009 году преобладают премии по договорам на дожитие или на случай наступления определенного события (86%), существенно меньшая доля премий по договорам с периодическими выплатами (рентой) – 13%, на премии по пенсионному страхованию приходится всего 1% премий по страхованию жизни за счет физических лиц.

В сегменте страхования жизни за счет юридических лиц значительно выше доля премий по договорам пенсионного страхования – 27%. На премии по договорам на дожитие или наступление определенного события приходится 66%, на премии по договорам с периодическими выплатами – 7%.

Диаграмма 1.1.3 Структура рынка страхования жизни за счет физических лиц в 2009 году по типам договоров

Источник: Страховой маркетинг

Диаграмма 1.1.4 Структура рынка страхования жизни за счет юридических лиц в 2009 году по типам договоров

Источник: Страховой маркетинг

1.2 Показатели деятельности ведущих компаний по страхованию жизни в 2009 году

В 2009 году первые 20 страховщиков собрали на рынке страхования жизни 89,5% премий. Годом ранее данный показатель составил 87%, что свидетельствует о несильно выраженной концентрации рынка страхования жизни.

Основной вклад в снижение рынка страхования жизни в 2009 году внесли компании «СОГАЗ-Жизнь» (уменьшение премий на 53,1%, доли с 12,9% до 7,1%), «Русский Стандарт Страхования» (на 66,2%, с 15,7% до 6,3%) и «Сожекап Страхование жизни» (на 40,4%, с 3,3% до 2,4%).

Таб. 1.2.1 Ведущие 20 компании на рынке страхования жизни без учета его структуры в 2009 году

Страховая компания

Премии по итогам 2009 года, млн. рублей

Темпы прироста, %

Доля в 2009 году, %

Доля в 2008 году, %

Преобладающий характер бизнеса

АЛИКО

2662

-18,8%

17,0%

17,5%

Конкурентный

Росгосстрах-Жизнь

1671

32,1%

10,6%

6,8%

Конкурентный

СОГАЗ-Жизнь

1120

-53,4%

7,1%

12,9%

Кэптивный

Русский Стандарт Страхования

993

-66,2%

6,3%

15,7%

Банковский (кэптивный)

АльфаСтрахование-Жизнь

910

71,4%

5,8%

2,8%

Конкурентный

Дженерали ППФ Страхование жизни

829

35,5%

5,3%

3,3%

Конкурентный

Геополис

792

207,0%

5,0%

1,4%

Кэптивный

Альянс РОСНО Жизнь

643

35,9%

4,1%

2,5%

Конкурентный

СИВ Лайф

626

129,3%

4,0%

1,5%

Банковский (кэптивный)

Чулпан-Жизнь

517

16,2%

3,3%

2,4%

Кэптивный

Россия

470

19,3%

3,0%

2,1%

Конкурентный

Дисконт

434

-8,4%

2,8%

2,5%

Без комментариев

АВИВА

384

124,6%

2,4%

0,9%

Конкурентный

Ренессанс Жизнь

375

-21,5%

2,4%

2,6%

Конкурентный

Сожекап Страхование жизни

372

-40,4%

2,4%

3,3%

Банковский (кэптивнвый)

Ингосстрах-Жизнь

293

17,2%

1,9%

1,3%

Конкурентный

НСГ Страхование жизни

258

11,2%

1,6%

1,2%

Конкурентный

Колымская

250

4,2%

1,6%

1,3%

Без комментариев

ЭРГО Жизнь

227

50,3%

1,4%

0,8%

Конкурентный

ЖАСО-Лайф

218

-33,1%

1,4%

1,7%

Кэптивный

Источник: ФССН, Страховой маркетинг

 

По итогам 2009 года конкурентный сегмент рынка страхования жизни увеличился на 12,2%, до 9,82 млрд. рублей. Можно отметить падение на 18,8% сбора премий у лидера рынка – компании «АЛИКО» (до 2009 года «АИГ Лайф»). Если посмотреть динамику, то наибольшие темпы прироста по компании наблюдались в 2007 году, в 2008 году произошло снижение темпов прироста (до 13%), а в 2009 году произошла убыль страховых премий. Также отрицательные темпы прироста отмечаются у компаний «Ренессанс Жизнь» (снижение на 21,5%) и «Уралсиб Жизнь» (снижение на 1,7%).

Темпы роста существенно выше рынка отмечаются у компаний «АВИВА» (на 124,6%), «АльфаСтрахование – Жизнь» (на 71,4%), «ЭРГО Жизнь» (на 50,3%), «Альянс РОСНО Жизнь» (на 35,9%), «Дженерали ППФ Страхование жизни» (на 35,5%) и «Росгосстрах Жизнь» (на 32,1%).

Таб.1.2.2 Ведущие компании в сегменте конкурентного (открытого) рынка страхования жизни в 2009 году

Компания

Премии, млн. рублей

Темпы прироста в 2009 году, %

Темпы прироста в 2008 году, %

Темпы прироста в 2007 году, %

АЛИКО

2662

-18,8%

13,0%

44,3%

СГ «Росгосстрах Жизнь»

1671

32,1%

57,0%

2,3%

АльфаСтрахование Жизнь

910

71,4%

800,0%

-

Дженерали ППФ Страхование жизни

829

35,5%

85,0%

100,0%

Альянс РОСНО Жизнь

643

35,9%

25,8%

36,7%

Россия

470

19,3%

60,8%

206,3%

АВИВА

384

124,6%

612,0%

-

Ренессанс Жизнь

375

-21,5%

134,0%

165,0%

Ингосстрах Жизнь

293

17,2%

74,8%

28,8%

НСГ Страхование жизни

258

11,2%

7,0%

-

ЭРГО Жизнь

227

50,3%

180,0%

-

РЕСО-Гарантия

170

37,1%

-72,0%

120,0%

УралСиб Жизнь

117

-1,7%

44,0%

240% (с учетом передачи)

ВСК – Линия жизни

110

0,0%

-15,0%

211% (с учетом передачи)

Источник: Страховой маркетинг

В 2009 году обращает внимание снижение рыночной доли почти на 10 процентных пункта лидера – компании «АЛИКО» («АИГ Лайф») с 37,4% в 2008 году до 27,1% в 2009 году.  Значимо увеличили свои доли компании «АльфаСтрахование-Жизнь» на 3,2 пп., «Росгосстрах-Жизнь» на 2,5 пп., «АВИВА» на 1,9 пп., «Дженерали ППФ Страхование жизни» на 1,4 пп., «Альянс РОСНО Жизнь» на 1,1 пп.

Таб.1.2.3 Доли ведущих компаний в сегменте конкурентного (открытого) рынка страхования жизни в 2005-2009 году

Компания

Премии в 2009 году, млн. рублей

Доля в 2009 году, %

Доля в 2008 году, %

Доля в 2007 году, %

Доля в 2006 году, %

Доля в 2005 году %

АЛИКО

2662

27,1%

37,4%

36,2%

31,4%

23,0%

СГ «Росгосстрах Жизнь»

1671

17,0%

14,5%

10,0%

12,3%

14,8%

АльфаСтрахование Жизнь

910

9,3%

6,1%

-

-

-

Дженерали ППФ Страхование жизни

829

8,4%

7,0%

4,1%

2,6%

1,6%

Альянс РОСНО Жизнь

643

6,5%

5,4%

5,9%

8,6%

6,1%

Россия

470

4,8%

4,5%

3,1%

1,3%

0,8%

АВИВА

384

3,9%

2,0%

0,3%

-

-

Ренессанс Жизнь

375

3,8%

5,5%

2,6%

1,2%

-

Ингосстрах Жизнь

293

3,0%

2,9%

1,8%

1,7%

1,0%

НСГ Страхование жизни

258

2,6%

2,7%

5,2%

-

-

ЭРГО Жизнь

227

2,3%

1,8%

0,7%

-

-

РЕСО-Гарантия

170

1,7%

1,4%

5,4%

3,0%

1,2%

УралСиб Жизнь

117

1,2%

1,4%

3,6%

1,3%

-

ВСК – Линия жизни

110

1,1%

1,3%

3,9%

1,6%

1,6%

Источник: Страховой маркетинг

В 2009 году первые 10 страховщиков собрали 86,4% премий в конкурентном сегменте рынка страхования жизни. Годом ранее данный показатель находился на уровне 88%, то есть наблюдается небольшая деконцентрация рынка и усиление конкуренции в данном сегменте.

Диаграмма 1.2.1 Доли ведущих страховщиков на конкурентном сегменте рынка страхования жизни в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

 

Более половины конкурентного сегмента рынка страхования жизни контролируют три страховщика: «АЛИКО», «Росгосстрах-Жизнь» и «АльфаСтрахование-Жизнь».

Кэптивный сегмент рынка страхования жизни в 2009 году продолжает сжатие, премии на нем снизились на 36%, до 5,17 млрд. рублей. Аналогичный уровень падения наблюдался и в 2008 году, а в 2007 году сегмент показывал рост в 47%.

В кэптивном сегменте наблюдаются разнонаправленные тенденции. Существенно увеличили сбор премий «Геополис» (на 207%), «СИВ Лайф» (на 129%), «Чулпан-Жизнь» (на 61%). На их фоне можно увидеть страховщиков, которые сократили свой бизнес, «МСК-Лайф» (на 84,8%), «Русский Стандарт Страхования» (на 66,2%), «СОГАЗ-Жизнь» (на 53,4%), «Сожекап Страхование жизни» (на 40,2%).

1.3 Потребительское поведение на рынке страхования жизни в 2009-2010 гг

Результаты социологического исследования, проведенного в конце 2009 года, показывает снижение с 6% до 4% доли респондентов, которые пользуются страхованием жизни и здоровья детей.

Также обращает внимание высокая доля и снижение с 18% до 13% доли респондентов, у которых есть полис добровольного пенсионного страхования. По оценке «Страхового маркетинга», данная категория опрошенных отражает лиц, которые под добровольным пенсионным страхованием понимают накопительную часть государственной пенсии или пенсионные планы НПФ, что не имеет отношения к страхованию.

Опрос проводился Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ)  по выборке, репрезентативно отражающей взрослое население России.

Таб.1.3.1 Динамика структуры пользования населением России страховыми услугами в 2004-2009 гг

Вид страхования

Доля респондентов в 2004 году, %

Доля респондентов в 2009 году, %

Страхование автогражданской ответственности (ОСАГО)

17%

23%

Добровольное пенсионное страхование

18%

13%

Автострахование КАСКО

5%

9%

Страхование жилья

8%

7%

Добровольное (платное) медицинское страхование

21%

6%

Страхование имущества

6%

4%

Страхование жизни и здоровья детей

6%

4%

Страхование от несчастных случаев и болезней

4%

3%

Страхование загородной недвижимости

1%

2%

Страхование в поездках и путешествиях

4%

2%

Страхование бизнеса

0%

0%

Услугами страховых компаний не пользуюсь

49%

53%

Другое

0%

2%

Источник: ВЦИОМ

Также представляет интерес исследование ВЦИОМа по аналогичной выборке на предмет наличия у населения сбережений и цели их накоплений.

Исследование показало, что сбережения есть у каждого четвертого россиянина (24%), однако с ноября доля таких респондентов постепенно снижается (с 31%). В первую очередь, это столичные жители (36%) и пожилые респонденты (28%). Все больше становится тех, кто не имеет накоплений (с 65 до 71%). Как правило, это жители средних городов и населенных пунктов меньшего масштаба (74-76%), а также 25-59-летние россияне (72-75%).

Чаще всего россияне делают сбережения на всякий случай или на «черный день» (27 и 24% соответственно). Третьим распространенным мотивом для накопления денег является покупка недвижимости (20%). 17% делают сбережения на лечение, 12% - на образование, 11% - на покупку автомобиля, по 9% - на отдых и развлечения или же на случай потери работы, 8% - на покупку дорогих вещей. Реже всего целью накоплений является покупка загородной недвижимости или земли (5%).

Таб.1.3.2 Структура причин, по которым россияне делают сбережения (или стали бы делать, если бы появилась такая возможность)

Причины сбережений

Доля респондентов, %

На всякий случай, про запас

27%

На «черный день»

24%

На покупку квартиры, дома

20%

На лечение

17%

На образование

12%

На покупку автомобиля

11%

На отдых, развлечения, путешествия

9%

На случай потери работы

9%

На покупку дорогих вещей

8%

На покупку земли, дачи, садового домика

5%

На собственное дело, покупку акций

4%

Чтобы получить дополнительный доход, приумножить свои денежные средства

4%

Не стал бы делать сбережения ни на какие цели

4%

На другие цели

4%

Затрудняюсь ответить

7%

Источник: ВЦИОМ

Анализ результатов опроса показывает, что к причинам сбережений, которые сходны с функциями страхования жизни, могут быть отнесены «на черный день» (24%), «на образование» (12%) и «чтобы получить дополнительный доход» (4%). То есть потенциальной аудиторией, которая может предъявить спрос на услуги страхования жизни, выступает 40% взрослого населения России.

1.4. Региональный аспект рынка страхования жизни в 2009 году

В 2009 году, как и годом ранее, в 80 субъектах Российской Федерации отмечалась деятельность страховых компаний по страхованию жизни.

На рынке наблюдается умеренное увеличение доли первых 10 регионов в общих сборах премий по страхованию жизни с 70% в 2008 году до 73,6% в 2009 году. Данная тенденция может быть связана, во-первых, с большим влиянием финансового кризиса на уровень доходов населения в регионах, и как следствие, более резким снижением спроса на услуги по страхованию жизни. Во-вторых, может наблюдаться «централизация отчетности» страховщиков, что подтверждается именно ростом доли Москвы более чем на 3 процентных пункта.

Диаграмма 1.4.1 Регионы-лидеры по сбору премий по страхованию жизни в 2009 году

Источник: ФССН

В 2009 году в первой десятке появились Самарская область (3,5%), Республика Башкортостан (1,8%) и Краснодарский край (1,4%). Соответственно из первой десятки вышли Пермский край, Московская область и Свердловская область.

Увеличение доле первых 10 субъектов Российской Федерации на рынке страхования жизни связано, в основном, с ростом доли Москвы.

Таб.1.4.1 Динамика долей ведущих10 регионов на рынке страхования жизни в 2007-2009 гг

Регион

Доля в 2007 году, %

Доля в 2008 году, %

Доля в 2009 году, %

Москва

45,9%

45,3%

48,7%

Республика Татарстан

12,8%

4,9%

5,1%

Самарская область

1,1%

1,5%

3,5%

Саратовская область

3,5%

3,0%

3,2%

Нижегородская область

1,7%

2,5%

2,8%

Санкт-Петербург

2,5%

2,8%

2,6%

Ростовская область

1,9%

2,4%

2,3%

Тюменская область

1,9%

2,1%

2,0%

Республика Башкортостан

1,1%

1,7%

1,8%

Краснодарский край

1,3%

1,4%

Доля первых 10 субъектов РФ

77%

70%

73,6%

Источник: ФССН

За 2009 год на рынке страхования жизни по Москве было собрано 7,5 млрд. рублей премий, что на 10% меньше показателя 2008 года. Доля Москвы увеличилась с 45,3% в 2008 году до 48,7% в 2009 году.

По Москве 60% премий или 4,57 млрд. рублей приходится на конкурентный сегмент и 40% или 3,08 млрд. рублей – на кэптивный сегмент.

Диаграмма 1.4.2 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Москве в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

В конкурентном сегменте в 2009 году по Москве безусловным лидером является компания «АЛИКО» (44,5%), которая с двумя другими лидерами – «АльфаСтрахование-Жизнь» (19,4%) и «АВИВА» (8,1%) контролирует три четверти конкурентного сегмента по Москве.

Диаграмма 1.4.3 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Москве в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Республике Татарстан было собрано 796 млн. рублей премий, что на 18% меньше показателя 2008 года. Доля Республики Татарстан незначительно  увеличилась с 4,9% в 2008 году до 5,1% в 2009 году.

По Республике Татарстан только 29% премий или 229 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 71% или 568 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

Диаграмма 1.4.4 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Республике Татарстан в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

Кэптивный сегмент рынка страхования жизни в Республике Татарстан сформирован в основном премиями компании «Чулпан-жизнь» (91%), в меньшей степени компании «Русский Стандарт Страхования».

В конкурентном сегменте в 2009 году по Республике Татарстан лидируют 5 страховщиков – «АСКО-Жизнь» (20%), «Росгосстрах-Жизнь» (16,5%), «НАСКО-Жизнь» (14,1%), «Россия» (12,9%) и «АЛИКО» (12,3%).

Диаграмма 1.4.5 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Республике Татарстан в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Самарской области было собрано 553 млн. рублей премий, что на 94% больше показателя 2008 года. Доля Самарской области увеличилась с 1,5% в 2008 году до 3,5% в 2009 году.

По Самарской области только 29% премий или 158 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 71% или 395 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

Диаграмма 1.4.6 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Самарской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

Рост премий и доли Самарской области в 2009 году произошел за счет кэптиного сегмента, в частности, компании «Сожекап Страхование Жизни» (92%), которая все премии показала по Самарской области. Также в кэптивном сегменте можно отметить компанию «Русский Стандарт Страхования».

В конкурентном сегменте в 2009 году по Самарской области треть премий приходится на «Росгосстрах-Жизнь» (34,3%), долее следуют «АЛИКО» (19,8%) и «Дженерали ППФ Страхование жизни» (16,6%).

Диаграмма 1.4.7 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Самарской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

Диаграмма 1.4.8 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Саратовской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Саратовской области было собрано 510 млн. рублей премий, что на 10% меньше показателя 2008 года. Доля Саратовской области незначительно увеличилась с 3,0% в 2008 году до 3,2% в 2009 году.

По Саратовской области 86% премий приходится на около страховые операции, только 12% премий или 62,8 млн. рублей составляет конкурентный сегмент и 2% или 10,5 млн. рублей – кэптивный сегмент.

В конкурентном сегменте в 2009 году по Саратовской области треть премий приходится на «Росгосстрах-Жизнь» (35,2%), долее следуют «Альянс РОСНО Жизнь» (19,9%), «АЛИКО» (15%) и «Дженерали ППФ Страхование жизни» (13,9%).

Диаграмма 1.4.9 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Саратовской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Нижегородской области было собрано 433 млн. рублей премий, что на 8% меньше показателя 2008 года. Доля Нижегородской области незначительно увеличилась с 2,5% в 2008 году до 2,8% в 2009 году.

Диаграмма 1.4.10 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Нижегородской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

По Нижегородской области 93% премий или 390 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 7% или 31,9 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

В конкурентном сегменте в 2009 году по Нижегородской области почти половину рынка занимает компания «Россия» (43,1%). Далее располагаются «Росгосстрах-Жизнь» (17,3%) и «Альянс РОСНО Жизнь» (14,9%).

Диаграмма 1.4.11 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Нижегородской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Санкт-Петербургу было собрано 404 млн. рублей премий, что на 23,1% меньше показателя 2008 года. Доля Санкт-Петербурга незначительно снизилась с 2,8% в 2008 году до 2,6% в 2009 году.

Диаграмма 1.4.12 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Санкт-Петербургу в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

По Санкт-Петербургу 92% премий или 370 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 8% или 33 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

В конкурентном сегменте в 2009 году по Санкт-Петербургу треть рынка занимает компания «АЛИКО» (33,2%). Далее следуют «НСГ Страхование жизни» (19,1%) и «Альянс РОСНО Жизнь» (10,7%).

Диаграмма 1.4.13 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Санкт-Петербургу в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Ростовской области было собрано 356 млн. рублей премий, что на 23% меньше показателя 2008 года. Доля Ростовской области незначительно снизилась с 2,4% в 2008 году до 2,3% в 2009 году.

Диаграмма 1.4.14 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Ростовской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

По Ростовской области 69% премий или 247 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 31% или 108 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

В конкурентном сегменте в 2009 году по Ростовской области более трети рынка занимает компания «Адмирал» (36,7%), четверть рынка составляют премии «АЛИКО» (24,9%). Далее следует «Дженерали ППФ Страхование жизни» (12%).

Диаграмма 1.4.15 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Ростовской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Тюменской области было собрано 313 млн. рублей премий, что на 23,5% меньше показателя 2008 года. Доля Тюменской области незначительно снизилась с 2,1% в 2008 году до 2,0% в 2009 году.

Диаграмма 1.4.16 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Тюменской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

По Тюменской области 42% премий или 132 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 58% или 181 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

В кэптивном сегменте основные премии собирает компания «Сургутнефтегаз-Жизнь» (75%), на «Русский Стандарт Страхования» приходится 14% сегмента.

В конкурентном сегменте в 2009 году по Тюменской области лидируют три страховщика «Росгосстрах-Жизнь» (19,8%), «Альянс РОСНО Жизнь» (18,2%) и «Югория-Жизнь» (16,3%). Их догоняют «РЕСО-Гарантия» (13,1%) и «Дженерали ППФ Страхование жизни» (13,0%).

Диаграмма 1.4.17 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Тюменской области в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Республике Башкортостан было собрано 282 млн. рублей премий, что на 13% меньше показателя 2008 года. Доля по Республике Башкортостан увеличилась с 1,7% в 2008 году до 1,8% в 2009 году.

По Республике Башкортостан 89% премий или 252 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 11% или 30 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

Диаграмма 1.4.18 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Республике Башкортостан в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

В конкурентном сегменте в 2009 году по Республике Башкортостан почти половина премий приходится на «Росгосстрах-Жизнь» (45,7%).  Далее следуют «Альянс РОСНО Жизнь» (17,4%) и «Дженерали ППФ Страхование жизни» (14,0%).

Диаграмма 1.4.19 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Республике Башкортостан в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

За 2009 год на рынке страхования жизни по Краснодарскому краю было собрано 269 млн. рублей премий, что на 22% меньше показателя 2008 года. Доля по Краснодарскому краю снизилась с 1,8% в 2008 году до 1,4% в 2009 году.

По Краснодарскому краю 85% премий или 228 млн. рублей приходится на конкурентный сегмент и 15% или 41 млн. рублей – на кэптивный сегмент.

Диаграмма 1.4.20 Структура рынка страхования жизни по сегментам по Краснодарскому краю в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

В конкурентном сегменте в 2009 году по Краснодарскому краю половина премий приходится на компании «Россия» (29,4%) и «АЛИКО» (20,2%), далее следуют «Дженерали ППФ Страхование жизни» (9,9%) и «Уралсиб Жизнь» (9,2%).

Диаграмма 1.4.21 Доли ведущих страховщиков в конкурентном сегменте рынка страхования жизни по Краснодарскому краю в 2009 году

Источник: Страховой маркетинг

Компания «АЛИКО» в 2009 году увеличила активную деятельность (сборы более 1 млн. рублей) с 16 до 19 регионов. Компания показала активное региональное присутствие в Республике Башкортостан, Кировской области и Ставропольском крае. По всем регионам за исключением Пермского края и Нижегородской области, у компании наблюдаются отрицательные темпы прироста премий.

Таб.1.4.1  Динамика премий компании «АЛИКО» по регионам в 2007-2009 гг

Регион

Сборы в 2007 году, млн. рублей

Сборы в 2008 году, млн. рублей

Сборы в 2009 году, млн. рублей

Прирост по региону, %

1

Москва

2290

2584

2041

-21,0%

2

Санкт-Петербург

125,4

139,4

123,2

-11,6%

3

Свердловская область

104

121,4

106,6

-12,2%

4

Челябинская область

53,2

69

61,6

-10,7%

5

Ростовская область

61

68,3

61,5

-10,0%

6

Краснодарский край

54

56,5

46,2

-18,2%

7

Волгоградская область

27,9

34,8

30,2

-13,2%

8

Самарская область

28,4

34,4

31,4

-8,7%

9

Республика Татарстан

27,3

31,6

28,0

-11,4%

10

Хабаровский край

27,4

31,2

26,5

-15,1%

11

Иркутская область

23,5

26,8

22,7

-15,3%

12

Пермский край

19,6

22,6

22,7

0,4%

13

Нижегородская область

16

19,9

20,1

1,0%

14

Воронежская область

11,7

13,4

11,3

-15,7%

15

Омская область

11,7

13,4

11,3

-15,7%

16

Саратовская область

9,5

9,6

9,4

-2,1%

17

Республика Башкортостан

-

-

3,2

-

18

Кировская область

-

-

2,97

-

19

Ставропольский край

-

-

1,7

-

Источник: ФССН

1.5 Краткая характеристика компании ALICO

Alico (Asia Life Insurance Company) - основана американским предпринимателем К.В.Старом в 1921 году, зарегистрирована в штате Делавэр, США и начала свои операции в китайском городе Шанхае.

В 1951 году компания была переименована в American Life Insurance Company (ALICO). Свое название она сохранила и сегодня - Alico.

Опыт работы Alico во многих странах обеспечивает глубокое понимание потребностей клиентов, что позволяет выводить на рынок наиболее актуальные и востребованные программы страхования, предлагая их через различные каналы продаж. Alico c момента ее основания имеет успешный опыт управления рисками, базируясь на взвешенной ценовой и инвестиционной политике, а также прозрачной финансовой отчетности.   

Alico (American Life Insurance Company) – ведущая международная компания по страхованию жизни с почти 90 летней уникальной историей.

Филиалы, дочерние компании и подразделения Alico представлены на развитых и развивающихся рынках Европы, Азии, Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки.

Штаб квартира Alico находится в Вилмингтоне, штат Деловэр, США, а центры по координации работы компании в различных регионах мира в Токио, Париже, Афинах, Дубае и Сантьяго (Чили).

Компания предоставляет индивидуальным и корпоративным клиентам услуги по страхованию:

  •   Жизни
  •   Несчастного случая и болезней
  •   Пенсионному страхованию
  •   Управлению активами

19 миллионов клиентов по всему миру, 40 000 агентов, брокеров, 11 000 сотрудников

54 страны мира.

Alico (финансовые результаты за 2008 г., US$)

Активы под управлением: 89 млрд.

Общий объем премии: 32,3 млрд.

Прибыль до уплаты налогов: 1,3 млрд.

Рост прибыли (2007-2008):30%

Входит в ТОП-5 компаний в 30 странах

(по общему объему собранной премии), согласно официальной отчетности на 31.12.2008

Примерно 75% активов Alico инвестировано в ценные бумаги с фиксированной доходностью, либо находятся в форме наличных денежных средств на банковских депозитах и пр.

Инвестиционный портфель Alico состоит из наиболее надежных финансовых инструментов со средним рейтингом активов AA.

Грамотная политика инвестирования обеспечивает полное соответствие активов и пассивов Alico по объемам и срокам.

История ALICO в России

Главные ценности Alico

Целостность (Integrity),  Предпринимательский подход (Entrepreneurial)

Осознанное принятие рисков (Disciplined Risk Taking),  Инновация (Innovation)

Знания (Knowledge),  Местные таланты (Local Talent),  Ответственное лидерство (Responsive Leadership),  Работа без границ (Working Across Boundaries)

1.6 Сущность проблемы

В 2009 году первые 20 страховщиков собрали на рынке страхования жизни 89,5% премий. Годом ранее данный показатель составил 87%, что свидетельствует о несильно выраженной концентрации рынка страхования жизни.

Таблица 1.6.1

Страховая компания

Премии по итогам 2009 года, млн. рублей

Темпы прироста, %

Доля в 2009 году, %

Доля в 2008 году, %

Преобладающий характер бизнеса

АЛИКО

2662

-18,8%

17,0%

17,5%

Конкурентный

По итогам 2009 года конкурентный сегмент рынка страхования жизни увеличился на 12,2%, до 9,82 млрд. рублей. Можно отметить падение на 18,8% сбора премий у лидера рынка – компании «АЛИКО» (до 2009 года «АИГ Лайф»). Если посмотреть динамику, то наибольшие темпы прироста по компании наблюдались в 2007 году, в 2008 году произошло снижение темпов прироста (до 13%), а в 2009 году произошла убыль страховых премий.

Таблица 1.6.2

Компания

Премии, млн. рублей

Темпы прироста в 2009 году, %

Темпы прироста в 2008 году, %

Темпы прироста в 2007 году, %

АЛИКО

2662

-18,8%

13,0%

44,3%

В 2009 году обращает внимание снижение рыночной доли почти на 10 процентных пункта лидера – компании «АЛИКО» («АИГ Лайф») с 37,4% в 2008 году до 27,1% в 2009 году.

Доли ведущих страховщиков на конкурентном сегменте рынка страхования жизни в 2009 году

Таблица 1.6.3

Компания

Премии в 2009 году, млн. рублей

Доля в 2009 году, %

Доля в 2008 году, %

Доля в 2007 году, %

Доля в 2006 году, %

Доля в 2005 году %

АЛИКО

2662

27,1%

37,4%

36,2%

31,4%

23,0%

Диаграмма 1.6.1

Более половины конкурентного сегмента рынка страхования жизни контролируют три страховщика: «АЛИКО», «Росгосстрах-Жизнь» и «АльфаСтрахование-Жизнь».

Кэптивный сегмент рынка страхования жизни в 2009 году продолжает сжатие, премии на нем снизились на 36%, до 5,17 млрд. рублей. Аналогичный уровень падения наблюдался и в 2008 году, а в 2007 году сегмент показывал рост в 47%.

Таблица 1.6.4 Структура агентства компании «АЛИКО» 2008 – 2010 года.

Период

Количество агентов

Количество менеджеров

2008 г.

780

130

2009 г.

650

130

2010 г.

620

103

Диаграмма 1.6.2

Таблица 1.6.5 Система подготовки агентов и менеджеров за период 2008 – 2010 года.

Период

Количество базовых семинаров для агентов

Количество  базовых семинаров для менеджеров отделений

2008 г.

40

10

2009 г.

35

5

2010 г.

40

3

Диаграмма 1.6.2

Основной проблемой исследования автор считает не соответствие роста агентской сети компании росту рынка страхования жизни в России, где сдерживающим фактором является недостаток квалифицированных менеджеров и низкие темпы подготовки.

Целью данной работы автор определил разработку и внедрение методики ускоренного обучения менеджеров из среды страховых агентов по всей агентской сети компании.

1.7 Исследовательская гипотеза

Предполагается, что после разработки и внедрения методики ускоренного обучения менеджеров из среды страховых агентов позволит обеспечить развитие Менеджеров отделений (далее UM) за сжатые сроки в количествах достаточных для достижения лидерства в отраслевом росте (+ 30%).

1.8 Вопросы исследования

Таблица 1.8.1 Перечень исследовательских вопросов

Исследовательские вопросы

Метод

Измеряемый результат

Какое количество менеджеров отделений (далее UM) необходимо подготовить, чтобы соответствовать росту отраслевого рынка

Интервью экспертов, статистика компании

Данные опроса

Каким формальным показателям должен соответствовать кандидат на должность UM, чтобы он мог иметь широкую клиентскую базу

Интервью экспертов

Перечень параметров

Каким психологическим параметрам должен соответствовать UM

Интервью экспертов

Перечень параметров

Какое приращение дохода агента уже в течение первого года делает его сильно заинтересованным занять должность UM

Опрос

Данные опроса

В чем должна состоять программа поквартального интенсивного обучения

Интервью экспертов

Программа обучения

В чем должны состоять критерии отсева

Интервью экспертов

Перечень параметров

Какие прецеденты подготовки UM могут свидетельствовать о требуемой эффективности поквартальной программы обучения

Интервью экспертов

Перечень параметров

В чем должна заключаться внутрифирменная практика интенсивного развития UM

Интервью экспертов

Перечень параметров

2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных теоретических аспектов:

  1.  Методика сложных продаж – СПИН продажи
  2.  Как быть успешным в продажах страхового продукта
  3.  Эффективные системы, приёмы и методы продаж с целью повышения производительности и прибыльности для агента и менеджера

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.

2.1 Методика сложных продаж – СПИН продажи

Классическая техника – проста в освоении и проверена временем, но в ходе исследований американского специалиста Нила Рекхэма в 70-х годах 20-го века появился более продвинутый метод. СПИН выступает расширением классической техники, он более сложен в освоении – НО обладает большей убеждающей силой, и практически исключает работу с возражениями. Рекхэм пришел к выводу, что есть существенная разница в технике продаж недорогих товаров и товаров, по которым клиент принимает решение более серьезно и долго.

При продаже по этой методике используются вопросы 4-х типов:
-ситуационные,
-проблемные,
-извлекающие,
-направляющие

сокращенно СПИН.

Практически каждая встреча по поводу любой продажи проходит четыре четкие стадии, как показано на схеме.

Рис. 2.1.1

Давайте поочередно рассмотрим каждую из них.

Начало встречи

Это действия, призванные растопить лёд, прежде чем начнётся разговор о продаже. К ним относятся: ваша манера представляться клиенту, способ начинать разговор. Некоторые люди считают, что начало встречи имеет решающее значение. Несколько очень успешных продавцов сообщили мне по селектору, что именно первые две минуты встречи покупатель формирует основное впечатление, от которого зависит последующая продажа. В начало встречи также входит стадия исследования. При продаже консалтинговых услуг, например, вам придется получить большой объём информации о потребностях покупателя, прежде, чем вы сможете определить необходимость деловых отношений.

  •  Стадия исследования

В крупных (сложных) продажах в процессе стадии исследования необходимо пользоваться следующим методом:

  •  Выбрать ключевые аспекты поведения, которые, по вашему мнению, могут способствовать успеху продаж;
  •  Наблюдая за встречами продавцов с клиентами, подсчитать количество проявлений ключевых аспектов поведения;
  •  Разделить встречи на успешные и неуспешные;
  •  Проанализировать разницу в частоте проявлений ключевых аспектов поведения при успешных и неуспешных встречах.
  •  Определение успеха встречи для крупных продаж

В какой момент покупатель принимает твёрдое решение  купить? «Фраза «Мы купим с вероятностью 99,9%» ещё не является заказом», из поколения в поколение поясняют опытные менеджеры по продажам молодым коллегам. Покупатель должен явно продемонстрировать намерение купить, обычно подписав при этом какой-либо документ. Когда такие встречи происходят без сомнения, они расцениваются как успешные.

Рис. 2.1.2

Простые продажи    Крупные продажи

Только два возможных результата  Четыре возможных результата

____________________________________________________________________________

Прогресс

Если во время встречи или после неё происходит событие, способствующее продвижению продажи вперёд, в направлении получение заказа, - это прогресс. Типичный прогресс может включать в себя:

  •  Договорённость с покупателем о посещении демонстрации продукта в офисе продавца;
  •  Гарантированный вывод вас на человека, принимающего решение на более высоком уровне;
  •  Договоренность провести пробу или тестирование продукта;
  •  Доступ к тем подразделениям компании-клиента, которые прежде были для вас недоступны.

Прогресс может принимать различные формы, но обязательно подразумевает действие, и это действие двигает продажу вперед. Поэтому любая встреча, заключающая в себе прогресс, может считаться успешной.

Отсрочки

Продажа не отменяется, но покупатель не даёт согласия на какое-либо определённое действие, которое продвинуло бы продажу вперёд. Такие встречи не приносят прогресса, однако и не подразумевают чёткий отказ со стороны покупателя.  Мы квалифицировали их как отсрочки. Типичные фразы при отсрочке:

  •  «Спасибо, что пришли, почему бы вам не посетить нас ещё раз как-нибудь потом, если будете в наших краях».
  •  «Фантастическая презентация. Мы поражены. Давайте встретимся ещё как-нибудь раз».
  •  «Нам понравилось то, что вы говорили, и мы с вами свяжемся, если захотим продолжить нашу беседу».

Ни в одном и этих случаев покупатель ни дал согласия на какое-то конкретное действие, так что нет явных признаков того, что данная встреча каким-либо образом продвинула продажу к успеху. В наших исследованиях мы расценивали подобные отсрочки как неудачу. Успех должен измеряться действиями покупателя, а не его словами.

Отказ

Последняя категория – активный отказ покупателя от обязательств. В крайнем случае такой покупатель ясно даёт понять. Что никакой сделки не будет. Возможны и другие варианты отказа: покупатель не соглашается на будущую встречу или отвергает вашу просьбу о встрече с более высокопоставленным лицом в его компании. В любом случае верный признак отказа – если покупатель активно отвергает ваши попытки реализовать намеченную вами цель встречи. Встреча, закончившееся отказом, должна быть расценена как неудача. Встреча становится неудачной, когда продавец перестаёт мыслить в категориях прогресса. Чтобы научиться переводить встречу в прогресс необходимо:

  •  Проанализировать ваши последние встречи с клиентами
  •  Основываясь на собственных ощущениях от встречи, оцените каждую из них с точки зрения успешности.
  •  Рассматривая отдельно каждую встречу, спросите себя, какое конкретное действе было согласовано с покупателем и продвинуло продажу вперёд.
  •  Чётко осознайте: все ваши успешные встречи должны иметь привязанное к ним действие. Если встречи, расцененные вами как удачные, не завершились каким-либо согласованным действием, это может быть признаком неправильной постановки целей встреч. Спросите себя, не принимаете ли вы отсрочку, вместо того, чтобы добиться прогресса.

Рис. 2.1.3

Кто был покупатель?

Была ли встреча удачной?

Какое конкретное действие было согласовано с покупателем для продвижения продажи вперёд?

Постановка целей встречи

Планируя встречу с крупным клиентом, смело подвергайте критике поставленные цели. Не удовлетворяйтесь целями типа «собрать информацию» или «выстроить хорошие отношения». Намечайте цели, способные вызвать определённые  действия со стороны покупателя, - например: «Добиться того, чтобы клиент пришёл на демонстрацию продукта», «Добиться встречи с его начальником» или «Познакомиться с отделом планирования». Таким образом, вы будете действовать как высококвалифицированные продавцы. Вы станете искать прогресс, а не отсрочку.

Вопросы и успех

По статистике, существует чёткая связь между использованием вопросов и успехом взаимодействия сторон. Чем больше вы задаёте вопросов, тем больше вероятность успешного взаимодействия. В определённых условиях стиль поведения продавца, при котором он предоставляет большой объём информации покупателю, а взамен получает очень мало сведений, вполне допустим, и может быть успешным. Например, Вы можете добиться успеха, не задавая вопросов, когда:

- Сила на вашей стороне.

Сегодня подобный стиль работы не приносит успеха.

- Вы являетесь экспертом.

Предоставление информации сыграет вам на руку, если покупатель хочет получить её от вас. Если, к примеру, вы являетесь признанным экспертом в своей области, покупатель может благосклонно отнестись к вашему совету и точке зрения. Реальность крупной продажи такова, что вы иногда оказываетесь в роли эксперта – например, если вас попросят провести презентацию; и в этом случае стиль «много рассказываю, мало спрашиваю» может неплохо сработать.

- Вы можете позволить себе рисковать.

Порой стиль «много рассказываю» может быть очень эффективным. Проблема в том, что убеждение в повествовательной форме имеет гораздо меньше шансов на успех, чем использование стиля на основе вопросов. Эффективное убеждение собеседника большей частью основывается на применении вопросов.

Что хорошего в вопросах?

Проведённые исследование Н. Рекхэмом показали, что вопросы больше, чем любой другой стиль коммуникации, влияют на успех продажи.

  1.  Вопросы заставляют покупателя говорить.
  2.  Вопросы контролируют внимание.
  3.  Убеждают вопросы, а не объяснения.
  4.  Вопросы раскрывают потребности.

Основной критерий успешной встречи, нацеленной на продажу. – большое количество вопросов. Чем больше информации вы пытаетесь получить, тем больше вероятность успешного исхода встречи.

Открытые и закрытые вопросы

- На закрытые вопросы можно отвечать одним словом: «да» или «нет». Типичный пример закрытого вопроса: «вы принимаете решение о покупке?» Иногда закрытые вопросы называют директивным исследованием.

- Открытые вопросы требуют распространённого ответа. Типичный пример: «Могли бы вы рассказать о своем бизнесе?» или «Почему это важно для вас?» Открытые вопросы иногда называют недирективным исследованием.

  •  Открытые вопросы обладают большей силой, чем закрытые, потому что заставляют покупателя говорить и часто позволяют выявить неожиданную информацию.
  •  Закрытые вопросы обладают меньшей силой, хотя они также играют важную роль при работе с определенными типами покупателей, например с болтунами, которые не могут замолчать.
  •  При том что закрытые вопросы обладают меньшим воздействием на результат, чем открытые, вы можете быть вынуждены использовать их в определённых типах встреч, к примеру, если у вас мало времени.
  •  Открытые вопросы особенно необходимы для успеха в крупной продаже. Тогда как закрытые могут посодействовать желаемому результату при небольшой сделке.
  •  Общая цель тренингов - научить людей задавать как можно больше открытых вопросов.

Потребности покупателя в крупных продажах

Основной характеристикой крупных продаж является то, что потребности клиента не мгновенны, они зреют медленно и порой мучительно. Крупные продажи требуют специальных навыков, которые способствуют развитию потребностей, - и эти навыки являются основным отличием техники крупных продаж.

По мере увеличения размера продаж:

  •  потребности развиваются дольше;
  •  потребности, как правило, состоят из элементов и определяются посредством влияния и вкладов нескольких людей, а не пожеланиями одного клиента;
  •  потребности чаще всего сформированы рационально, и даже если мотивация покупателя в основе своей эмоциональна или иррациональна, потребность обычно требует рационального объяснения;
  •  решение о покупке, которое не удовлетворяет какие-либо элементы потребности, влечёт за собой более серьёзные последствия для принявшего решение, чем в случае малой продаже.

Как зарождаются потребности

Наша стопроцентная удовлетворённость существующей ситуацией превращается в удовлетворённость ситуацией на 99,9%.

Развитие потребностей

Практически идеально

Я слегка недоволен

У меня проблемы с ………

Мне нужно поменять немедленно

Потребности обычно:

- начинаются с обнаружения небольших недостатков;

- развиваются в очередные проблемы, трудности или недовольство;

- в конце концов становятся необходимостью, деланием или намерением действовать.

Потребности могут быть скрытыми или явными.

Скрытые потребности представляют собой изложение покупателем проблем, трудностей и недовольств.

Явные потребности представляют собой конкретные утверждения покупателя по поводу необходимости или желания покупки.

Рис.2.1.4   Скрытые и явные потребности

Скрытые и явные потребности

Покупатель не подозревает

о существующих потребностях

                    Скрытые потребности

Проблемы

Трудности

Недовольство

          Явные потребности

Сильная необходимость

Таким образом, мы могли взять континуум потребностей и упростить его до двух классов – скрытых и явных.

В крупных продажах одно из принципиальных отличий между очень успешными и посредственными продавцами состоит в следующем:

  •  менее успешные не делают различий между скрытыми и явными потребностями, то есть относятся к ним одинаково;
  •  очень успешные часто неосознанно относятся к скрытым потребностям совершенно иначе, чем явным.

Уравнение ценности

Один из способов осмысления взаимосвязи между размером потребности и ценой решения представляет концепция уравнения ценности. Как показано на рис.___ , если покупатель считает величину проблемы равной цене её решения, скорее всего он совершит покупку. С другой стороны, если проблема невелика, а цена высока, покупка вряд ли состоится.

В крупных продажах потребность нужно развивать, чтобы она росла, становилась серьёзнее и актуальнее и потом, в свою очередь смогла оправдать возросшую стоимость решения.

Помните, что в крупных продажах стоимость продажи измеряется не только деньгами. В восприятии покупателя значительный риск и трудности, которые не измеряются наличными, добавляются к стоимости.

Рис.  2.1.5  Уравнение ценности

            Купить                Не купить

Стоимость проблемы      Стоимость решения

Если серьёзность проблемы превышает цену её решения, это станет основой для успешной продажи.

Техники, которые помогут вам продавать

Характерная черта каждого успешного продавца – его способность предсказывать успех или провал встречи, исходя из высказываний покупателя. Это позволяет продавцам эффективно планировать своё время и усилия, ибо они знают, какие клиенты перспективны, а какие не окупят потраченного на них времени и сил. Умение верно оценить исход встречи основывается на чётком понимании разницы между прогрессом и отсрочкой, а также между скрытыми и явными потребностями. Насколько адекватно вы способны оценить успешность своих встреч? Если вы слишком полагаетесь на скрытые потребности как на сигналы успеха, то в результате получите менее точную картину, чем бы оценивали ситуацию, основываясь на явных потребностях.

Проверьте себя:

  1.  Выберите пять клиентов, отношение с которыми находятся на ранней стадии цикла продаж; в результате встреч с которыми вы получили доказательство достигнутого продвижения в виде согласованного конкретного действия, способного продвинуть продажи вперёд.
  2.  Для каждого клиента:
  •  Перечислите скрытые потребности (проблемы покупателя, трудности или недовольство), выявленные вами;
  •  Перечислите явные потребности (нужды, желания или намерения), высказанные покупателем.

Количество скрытых потребностей наверняка превысит число явных.

  1.  Выберите пять других клиентов. На этот раз проанализируйте встречи, закончившиеся отсрочкой, - те, на которых вы не пришли к соглашению о каком-либо действии, продвигающем встречу вперёд. Для каждого клиента:
  •  Перечислите скрытые потребности;
  •  Перечислите явные потребности
  1.  Теперь сравните количество скрытых потребностей на встречах, закончившихся продвижением, с количеством скрытых потребностей на встречах, завершившихся отсрочкой.
  •  Если их количество примерно равно или больше на встречах, закончившихся отсрочкой, вы можете сделать вывод, что скрытые потребности не влияют на результат встречи. Другими словами, не следует рассматривать скрытые потребности как сигнал о покупке.
  •  Если скрытые потребности заметно предполагают на встречах, завершившихся продвижением, то вы можете расценивать их как сигналы о покупке на вашем рынке и использовать их число в качестве показателя успешной встречи.
  1.  Таким же образом сравните явные потребности.
  •  Если явные потребности большей частью присущи встречам, завершившимся продвижением, следовательно, они являются верным показателем успеха встречи и вполне могут расцениваться как сигналы о покупке.

Использование вопросов для выявления скрытых потребностей.

Естественно, что одни вопросы способны влиять на результат встречи больше, чем другие. Мы уже определили цель вопросов как выявлением скрытых потребностей и развитие их до уровня явных. Это предполагает существование двух типов вопросов:

  •  Выявляющие вопросы, призванные обнаружить проблемы или скрытые потребности покупателя;
  •  Развивающие вопросы, призванные развивать выявленные скрытые потребности до уровня явных.

Ситуационные вопросы

Ситуационные вопросы являются неотъемлемой частью большинства встреч по продажам, особенно тех, которые относятся к ранней стадии цикла продаж. По итогам исследования мы сделали несколько заключений.

Рис. 2.1.6 Ситуационные вопросы

Выяснение о существующей ситуации у покупателя

Исследование показывает, что ситуационные вопросы:

- больше используются в неуспешных продажах

- слишком часто используются неопытными людьми

  •  Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. В успешных встречах продавцы задают меньше ситуационных вопросов, чем в неуспешных.
  •  Неопытные продавцы задают ситуационные вопросы чаще, нежели их многоопытные коллеги.
  •  Ситуационные вопросы являются неотъемлемой частью разговора, но пользоваться ими нужно осторожно. Успешные продавцы задают немного таких вопросов, причем каждый заданный вопрос имеет определённую цель.
  •  Если задавать слишком много ситуационных вопросов, покупатели вскоре начинают скучать и терять терпение.

Проблемные вопросы

Опытные продавцы больше фокусируются на вопросах, которые исследуют недостатки и трудности покупателя; каждый предлагает покупателю озвучить какие-то скрытые проблемы.

Рис. 2.1.7 Проблемные вопросы

О проблемах, трудностях или недовольстве покупателя

Исследование показывает, что проблемные вопросы:

- чаще используются в успешных встречах, особенно в малых продажах

- чаще задаются опытными продавцами

Исследование показало, что:

  •  Проблемные вопросы в большей мере содействуют успеху продажи, чем ситуационные.
  •  В небольших продажах эта взаимосвязь очень сильна: чем больше проблемных вопросов задаст продавец, тем больше у него шансов на успешное завершение встречи.
  •  В крупных продажах, однако, проблемные вопросы оказывают меньшее влияние на успех продажи. Нет доказательств того, что путём увеличения количества проблемных вопросов можно повысить эффективность продаж.
  •  Соотношение ситуационных и проблемных вопросов зависит от уровня профессионализма продавца. Опытные продавцы задают больше проблемных вопросов.

В крупных продажах существуют другие, более мощные типы вопросов, однако именно проблемные вопросы дают исходный материал для построения последующей части встречи. При обучении продавцов работе с крупными клиентами, как правило, надо начинать с анализа того, как они формулируют проблемные вопросы.

Техники, которые помогут вам продавать.

  •  Перед встречей запишите как минимум три возможные проблемы, которые могут быть у покупателя, и которые вы сможете решить с помощью своих продуктов или услуг.
  •  Затем запишите некоторые примеры актуальных проблемных вопросов, которые вы можете задать, чтобы выявить на каждую из возможных проблем, определённых вами ранее.

Извлекающие вопросы: почему они так важны и что собой представляют.

Успешные продавцы не спешат с решениями, выявив скрытые потребности или проблемы. Вместо этого они переходят к извлекающим вопросам, которые увеличивают серьёзность проблемы в восприятии у покупателя. Давайте посмотрим как работают извлекающие вопросы.

Цель извлекающих вопросов в крупной продаже, выявленную проблему, которую покупатель оценивает как незначительную, развить до размера, достаточного, чтобы обосновать необходимое действие. Извлекающие вопросы формируют размер скрытых потребностей в любом решении.

Рис. 2.1.8 Извлекающие вопросы

О влиянии, последствиях или скрытом значении проблем покупателя

Исследование показывает, что извлекающие вопросы:

- сильно связаны с успехом в крупных продажах

- формируют восприятие ценности покупателем

- сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные вопросы

Когда извлекающие вопросы максимально эффективны

Извлекающие вопросы особенно эффективны в определённых типах продаж. Воздействие таких вопросов мощнее в крупных продажах, когда необходимо увеличить размер проблемы в понимания покупателя. Извлекающие вопросы отлично работают при продаже людям, принимающим решения. Чтобы достичь положительного результата на встрече с конечными пользователями или людьми, влияющими на принятие решения, бывает и достаточно проблемных вопросов. Несколько сложнее с теми, кто непосредственно принимает решения. Такие люди отдают предпочтение продавцам, способным выявить значение проблем. Принимающий решение – человек, чей успех зависит от способности увидеть за сиюминутной проблемой отдалённое последствия и результаты. Такой человек имеет дело с последствиями.

Направляющие вопросы.   

Как уже говорил автор, для развития скрытых потребностей до уровня явных успешные люди пользуются двумя типами вопросов. Сначала они задают извлекающие вопросы для формирования проблемы таким образом, чтобы покупатель воспринял её как можно серьёзнее. Затем продавцы переходят к следующему типу вопросов, которые формируют ценность выбранного решения.

Использование второго типа вопросов, увеличивающего количество положительных составляющих решения, предотвращает любое неблагоприятное восприятие со стороны покупателей. Эти вопросы, сконцентрированные на решении автор назвал направляющими. В основном запрашивают о ценности или полезности решения проблемы рис.2.1.9 Типичные примеры таких вопросов: «Важно ли для вас решить эту проблему?», «Почему вы находите это решение таким полезным?» или «Может ли это оказаться вам полезным в чём-то ещё?».

Рис.2.1.9  Направляющие вопросы  

О ценности или пользе предложенного решения

Исследование показывает, что направляющие вопросы:

- тесно связаны с успехом крупных продаж

- увеличивают степень приемлемости вашего решения

- особенно эффективны в беседе с «агентами влияния» (influencers), которые потом будут представлять ваш продукт человеку, непосредственно принимающему решение

Какова функция направляющих вопросов?

  •  Они фокусируют покупателя на решении, а не на проблеме. Это помогает создать позитивную атмосферу, при которой внимание направлено на решение и действия, а не просто на проблемы и сложности.
  •  Они позволяют покупателю самому рассказывать вам о выгодах. Так, например, на вопрос: «Как вы считаете, более быстрая машина вам поможет?» - можно получить ответ: «Она, несомненно, решит наши проблемы в производстве и позволит более эффективно использовать рабочее место обученных операторов».

Практика показывает, что встречи с большим количеством направляющих вопросов оценивается покупателями как:

- позитивные

- конструктивные

- полезные

Направляющие вопросы оказывают положительное действие, и это одна из причин, что подобные вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые основаны на долгосрочных отношениях, - например в продажах постоянным клиентам.

Резюмируя всё вышесказанное, отметим, что направляющие вопросы очень важны, ибо концентрируют внимание не на проблеме, а на её решении. Кроме того, они побуждают покупателя саго рассказать вам о выгодных сторонах предложенного решения. Особенно эффективное влияние направляющие вопросы оказывают в крупных продажах, так как позволяют выявить различные области применения вашего решения. Также важно отметить, что в крупных продажах успех зависит от внутренней продажи покупателем продукта от вашего имени. Направляющие вопросы – один из лучших способов отрепетировать с покупателем презентацию вашего решения другим сотрудникам компании – клиента.

Разница между извлекающим и направляющими вопросами, Правило Квинси.

И извлекающие и направляющие вопросы развивают скрытые потребности до уровня явных, а поскольку оба этих типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать.

В одной из дискуссий восьмилетний сын одного из исследователей назвал: «извлекающие вопросы – грустными, а направляющие вопросы – радостными». Он был прав, с этого момента это правило названо по имени восьмилетнего создателя, правило Кинси.

Выражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, ибо делают её серьёзнее и значительнее, поэтому они грустные. Направляющие вопросы ориентированы на решение: они обнаруживают пользу или ценность решения проблемы, поэтому кажутся радостными см. рис 2.1.10

Рис.2.1.10 Извлекающий или направляющий вопрос.

Модель СПИН

Давайте рассмотрим модель СПИН целиком и обсудим особенности её использования. Главное, не относитесь к модели СПИН как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Продажа на основе жёстких формул неизбежно ведёт к неудаче. Рассматривайте модель как общее описание того, как проводят исследования успешные продавцы. Воспринимайте её как руководство, а не формулу.

Итак:

  •  Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных вопросов – для получения общей информации. Но они чётко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупателя или надоедать ему.
  •  Затем продавцы быстро переходят к проблемным вопросам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя
  •  В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела большой размер и насущность.
  •  Когда покупатель согласен, что проблема достаточно серьёзная и способна оправдать действие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание решениях и описывать выгоды, получаемые в результате реализации предложенного решения.

Рис. 2.1.11 Модель СПИН

Продавец использует

С

   Для установления контакта

Чтобы задать                                        так что продавец выявляет

                                             

                                                                

П                                                                                                            

                                                                           

                                                                   используя

И

            Что требует    которые заставляют покупателя

  Задавать    яснее и острее ощутить проблему

                                                                 Так что покупатель

Н                                                               определяет

                                                                      Позволяющие продавцу

     сформулировать      

 

 Которые имеют прямое отношение

к успеху продаж!

 

2.2 Как быть успешным в продажах страхового продукта

В своей книге Джеймс М. Хейдема «Увлечённый агент» даёт чёткое определение успешного страхового агента:

«Только с чётким представлением о своей работе, страховой агент найдёт нужное направление и добьётся успеха. Успешные люди делают то, что не под силу остальным. Каждый день!»

Продажи, ориентированные на клиента.

Агент должен понимать, насколько важно ориентироваться на клиентов. Такие агенты сосредоточены на клиенте. Они рассматривают его как на источник продажи, на данный момент и в будущем. Ориентироваться на клиентов, означает искренне желать понять настоящее положение клиента и то, в котором он хотел бы оказаться. Агент должен задавать необходимые вопросы, внимательно слушать, тщательно всё записывать и реагировать на клиента, давая понять свою заинтересованность в нём.

Этапы процесса продажи

Процесс продажи проходит в 9 этапов.

Поиск потенциальных клиентов – для подходящих клиентов. Подходящий потенциальный клиент – это тот, о котором вы обладаете всей необходимой информацией и к которому вы намерены обратиться. Все остальные – это только предполагаемые клиенты или списки имён. Необходимо начать процесс продажи с потенциального клиента, заключение контракта с которым наиболее вероятно. Чем лучше потенциальный клиент, тем больше шансов, что вы заключите сделку.

  1.  Установление контакта с потенциальным клиентом -  лично или по телефону, чтобы договориться о встрече. Основная цель этого этапа – договориться о встрече, а не обсуждать продукцию.
  2.  Знакомство – первая часть разговора – вы представляетесь, рассказываете о компании и, и возможно, о своём агентстве. Вы также кратко можете описать процесс страхования. Можно рассказать. О вашей деятельности…. о том, что вы даёте людям право выбора и помогаете повысить их чувство собственного достоинства.
  3.  Сбор фактов – вторая часть разговора – вы задаёте вопросы для определения текущей ситуации. На этом этапе начинается процесс продажи. Помните, что вам необходимо определить потребность. Точно записывайте все слова клиента.
  4.  Определение цели – третья часть разговора – вы задаёте для определения желаемой ситуации. Вы снова определяете потребность и стараетесь понять, сможете ли вы её удовлетворить. Не торопитесь говорить о решении проблемы.
  5.  Анализ – может проходить в промежутке между первым и вторым разговором или во время первого разговора – когда вы определяете «пробел» между тем, что у клиента есть и тем, что он хотел бы иметь. Вы можете определить подходящий способ решения проблемы и выбрать продукт для заполнения этого пробела. Не вся продукция удовлетворяет потребностям клиента. Используйте свои профессиональные навыки. Если вы не можете предложить ничего подходящего, скажите об этом прямо!
  6.  Рекомендация – (часть разговора) – вам необходимо представить продукт, который удовлетворит выявленным потребностям. Обязательно связывайте решение со словами, сказанными клиентом в процессе установления потребностей и определения целей.
  7.  Побуждайте к действию – часть разговора – вы предлагаете клиенту страховую программу, и если он соглашается, заполняете необходимые бумаги, проводите андеррайтинг и передаёте клиенту полис. Если вы определили потребность и связали предлагаемый способ решения с этой потребностью, то перечисленный выше процесс не составит больших трудностей. Если же ваша работа была неэффективной, клиент найдёт причину, чтобы отказаться от заключения сделки.
  8.  Ежегодный обзор – ежегодное событие, которое помогает поддерживать позитивное состояние ваших клиентов, определять их новые потребности и заручиться их поддержкой. Жизнь людей меняется с каждым годом, и вам необходимо убедиться в том, что планы, составленные вами в прошлом, всё ещё соответствуют потребностям клиента.

Успешный процесс продажи начинается с поиска потенциальных клиентов, которые, в конечном итоге, станут настоящими клиентами, прибегнут к вашим услугам более одного раза и захотят порекомендовать вас своим знакомым.      

Ведение успешной страховой практики

Автор считает, что необходимо относится к своему бизнесу страхового агента, как к бизнесу! Вам необходимо чётко усвоить, что вы занимаетесь серьёзным делом. Как в любом бизнесе, его владелец должен заботиться о возврате инвестиций.

Агент инвестирует незначительное количество денег, но значительное количество времени и энергии для того, чтобы начать свой бизнес или практику. Когда агент начинает свой бизнес, ему требуется время, чтобы построить свою клиентскую базу.

Страховой агент должен обладать терпением, желанием усердно работать, желанием инвестировать в своё собственное развитие и действовать как любой человек. Слишком много агентов, скорее всего, играют в свой бизнес, а не занимаются работой. Деловой человек должен хотеть работать, не покладая рук. По какой-то причине агенты считают, что они достойны вознаграждения, даже не прилагая должных усилий.

При ведении успешного бизнеса, агент должен уделять особое внимание продуктивности и выгоде. Для того, чтобы достигнуть продуктивности, вам необходимо уделять достаточно времени в верном направлении с нужными клиентами с целью получения желаемых результатов.

Продажа напоминает воронку. Если агенты приобретают достаточное количество «горячих» потенциальных клиентов, вступают с ними в контакт, ведут с ними должным образом при встрече, то они заключают сделку.

2.3 Эффективные системы, приёмы и методы продаж с целью повышения производительности и прибыльности для агента и менеджера

В своих книгах «Увлечённый агент» и «Увлечённый менеджер» Джеймс М. Хейдема показывает приёмы и методы продаж с целью повышения производительности и прибыльности для агента и менеджера.

Производительность.

«У МЕНЕДЖЕРОВ ВСЕГДА ЕСТЬ ВРЕМЯ НА ОШИБКИ, А ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ЧТО-ТО ПРАВИЛЬНО, ЕГО ВСГДА НЕ ХВАТАЕТ!» Д.М.ХЕЙДЕМА

Имея 18-летний опыт работы, как страхового агента, так и менеджера автор пришёл к выводу, что есть четыре основных вида деятельности, которые являются ключевыми в работе успешного агента. Если агенты не осуществляют их, то не имеет значения, чем они ещё занимаются, поскольку всё равно не смогут добиться успеха. Четыре ключевых составляющих успешной деятельности агента:

- Поиск потенциальных клиентов

- Поиск подхода к потенциальным клиентам (контакт)

- Встреча с потенциальным клиентом

- Заключение договора

Каждый агент должен оценить и записать, сколько, сколько потенциальных клиентов он нашёл вчера. К скольким из них он нашёл подход и уже может попытаться назначить встречу. Со сколькими потенциальными или уже существующими клиентами он встретился и обсудил дела и/или получил информацию о других потенциальных клиентах. И, наконец, сколько договоров он заключил. Затем агент должен составить новый план на сегодняшний день, включив в него поиск новых потенциальных клиентов, поиск подхода к ним, встречи и заключение договора. Такое планирование агент должен проводить каждый день.

 Основная причина, по которой агенты терпят неудачу, связана с тем, что они не занимаются поиском новых клиентов ежедневно. Говоря образно, потенциальные клиенты – это топливо для двигателя страхования. Без потенциальных клиентов этот мотор замедлит ход и вовсе перестанет работать. От агента потребуется всего лишь 3-5 минут времени в день. Агент должен помнить, что успешные люди делают это каждый день, неуспешные этого не делают.

Таблица 2.3.1 Активности агента

Агент________________________

Месяц_____________________

Потенциальные клиенты

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

….

31

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Телефонные звонки

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

….

31

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Состоявшиеся встречи

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

….

31

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продажи

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

….

31

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управлению деятельностью для агентов

«МОИ СЛОВА ПРИНАДЛЕЖАТ МНЕ! ИХ СЛОВА ПРИНАДЛЕЖАТ ИМ!» Д.М.ХЕЙДЕМА

Менеджеры часто совершают большую ошибку. Они делают слишком большой акцент на результат. Страховой агент не может контролировать результат. Он достигается после выполнения основных видов деятельности, которых часто может быть вполне достаточно для этой цели. Существует три направления, которые должен контролировать агент:

  •  Поиск потенциальных клиентов – при условии, что они действительно являются перспективными
  •  Поиск подхода к клиентам – при условии, что они действительно являются перспективными
  •  Проведение встреч с клиентом – достаточное количество встреч

Ориентированность на клиента

Агент должен понимать, насколько важно ориентироваться на клиента. Ориентироваться на клиентов – означает иметь искренне желание понять настоящее положение клиента и то, в котором он хотел бы оказаться. Агент должен задавать необходимые вопросы, внимательно слушать, тщательно всё записывать и реагировать на клиента, чтобы тот смог понять, что агент по-настоящему в нём заинтересован.

Как люди обрабатывают информацию.

Мы воспринимаем информацию посредством органов чувств: зрения, слуха и осязания. Встречаясь с клиентом, мы должны задействовать все три канала поступления информации. Агент должен демонстрировать различные картинки и рисунки, должен слушать и говорить, а кроме того, просить клиента совершать в процессе определённые действия. Они должны своими руками прикоснуться к демонстрационному материалу. Если вы слишком много говорите не стоит рассчитывать на понимание клиента. Клиент ничего не купит, если агент много болтает! Меньше слов!

Четыре требования к покупке.

Независимо от того, что мы покупаем, мы делаем это по четырём причинам и в несколько этапов. Эти четыре причины присутствуют при любой покупке, будь то: квартира, машина, туфли или страховка.

Рис. 2.3.1

Процесс напоминает верёвку с завязанными на ней узелками

Потребность   помощь деньги  актуальность

Люди покупают, когда у них есть определённая потребность, продавец способен её удовлетворить, у покупателя есть средства, чтобы оплатить его услуги, и наконец, он осознаёт, что на данный момент это ему необходимо.

Примечание

Агент должен убедиться, что он зафиксировал точные слова клиента по мере завязывания этих «четырёх узлов» (этапов). Когда настаёт момент совершить покупку, но клиент отвечает, что ему надо ещё подумать, агенту необходимо повторить процесс шаг за шагом, выражаясь словами клиента.

Потребность

Агент должен прилагать все возможные усилия для определения потребностей клиента. Ему следует задавать вопросы, чтобы определить пробел между тем, что на данный момент имеет клиент, и тем, чтобы он хотел иметь в будущем. Клиент должен понять, что в его жизни есть потребность в чём-либо. Если агент задаёт правильные вопросы и получает необходимую информацию, то процесс продажи может перейти на следующий этап.

Помощь
На данном этапе процесса продаж, агент сопоставляет ту помощь, которую он может оказать, (продукт) с потребностями клиента. Если агент задавал правильные вопросы на первом этапе и точно записывал всё сказанное клиентом, то он сможет предложить клиенту помощь (продукт), соответствующую его потребностям. Если клиент согласится с тем, что ему необходима страховка, и что предложенная помощь соответствует его потребностям, то тогда процесс продажи может перейти на следующий этап.

Деньги

У большинства агентов проблемы возникают именно на этом этапе. Они слишком давят на клиента, стремясь совершить продажу и получить деньги. Работая агентом автор понял, что, если верно удаётся определить потребность клиента и найти подходящую возможность её удовлетворить, то деньги отходят для него на второй план. Кода клиент понимает, что у него есть определённая потребность, а агент предложил ему верное решение, при этом он может позволить себе оплатить страховую премию, можно переходить на последнюю стадию продажи – осознание актуальности покупки.

Актуальность.

На данном этапе у клиента имеется потребность, он принимает помощь агента, у него есть деньги, однако он не видит необходимости заключать сделку именно сегодня. Как донести до клиента мысль, что помощь агента актуальна?

Это, скорее, относится к задачам по управлению риском. Управление риском связано с наличием потребности. Вопрос заключается в следующем: «кто несёт риск – клиент или страховая компания?» Риск не исчезнет не только потому, что клиент его игнорирует.

На самом деле стоит задаться вопросом, не случится ли чего-нибудь, прежде чем клиент решить что-либо предпринять. Агент должен чётко определить степень риска.

А что если узлы развяжутся?

А что если после того, как агент определил потребность, предложил свою помощь, нашёл деньги, и доказал актуальность своей помощи, клиент всё же откажется совершить покупку? Тогда агенту необходимо будет вернуться к началу и заново пересмотреть все четыре этапа с позиции сказанных им слов. Если агент обнаружил, что один из узлов развязался, необходимо попытаться завязать его заново.

Если все узлы завязаны крепко, тогда вероятность того, что агент может заключить сделку, действительно высока.

Выводы

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 3 больших блока:

  1.  Методика сложных продаж – СПИН продажи
  2.  Как быть успешным в продажах страхового продукта
  3.  Эффективные системы, приёмы и методы продаж с целью повышения производительности и прибыльности для агента и менеджера

В настоящем исследовании были использованы метод продаж сложных продуктов – методика СПИН продаж и методика продаж с целью повышения производительности и прибыльности для агента и менеджера.

Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:

  1.  На основании исследования возможности использования технологии СПИН продаж для исследуемой  компании, автором был сделано предположение, что наиболее привлекательной и эффективной технологией продаж в обучении агентов является технология СПИН. Данная технология должна быть использована при продаже сложных, в данном случае страховых продуктов.  
  2.  В ходе дальнейшего исследования автор предполагает сформировать такую систему обучения, которая позволила бы обеспечить агентам наибольший доход.
  3.  Как вариант роста количества менеджеров отделений (UM) предлагается применение обучение менеджеров на базе СПИН

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1 Цели задачи и методы исследования

Перед ответом на вопросы, поставленные в исследовании необходимо понять, какое количество менеджеров отделений (далее UM) необходимо подготовить, чтобы соответствовать росту отраслевого рынка. По итогам 2010 года в компании работало 45 UM, которые обеспечили 13% рост по отношению к 2009 году. Для того чтобы расти как минимум вместе с рынком, а именно на 30%, за год необходимо удвоить количество менеджеров отделений (UM), что составит около 90 менеджеров.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Каким формальным показателям должен соответствовать кандидат на должность UM, чтобы он мог иметь широкую клиентскую базу» автор предполагает изучить опыт предложенный экспертами компании, представленный в проведённых с ними интервью. Будет проведена оценка профиля кандидата, а именно оценка по формальным показателям. Также автор предлагает оценить опыт экспертов в подборе кандидатом клиентской базы, способах её формирования, деления на группы с целью получения кандидата на должность UM максимального дохода. Результатом работы с экспертами должен стать перечень формальных показателей для профиля кандидата на должность UM.

В роли экспертов будут выступать ведущие менеджеры компании, с опытом работы в страховании на Российском рынке 5 и более лет. Эксперты будут представлять различные регионы России: Центральный район, Москву и Санкт – Петербург, Волжский район, Юг, Урал и Сибирь. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Каким психологическим параметрам должен соответствовать UM» автор предполагает изучить опыт предложенный экспертами компании, представленный в проведённых с ними интервью. Будет проведена оценка профиля кандидата, а именно будут оценены  психологические параметров кандидата и как данные параметры влияют на результаты работы. Результатом данного исследования должен быть представлен перечень психологических параметров профиля UM.

В роли экспертов будут выступать ведущие менеджеры компании, с опытом работы в страховании на Российском рынке 5 и более лет. Эксперты будут представлять различные регионы России: Центральный район, Москву и Санкт – Петербург, Волжский район, Юг, Урал и Сибирь. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на третий вопрос исследования: «Какое приращение дохода агента уже в течение первого года делает его сильно заинтересованным занять должность UM» автор планирует провести опрос двух категорий работников агентской сети, а именно, агентов первого года работы в компании и успешных менеджеров отделений:

При опросе первой категории работников агентской сети (агентов) – необходимо узнать из чего складывается их доход, по каким причинам этот доход растёт, когда доход может снижаться и что явилось бы главной причиной для агентов стать менеджером. Результатом работы с экспертами должен стать перечень параметров дохода для агента и менеджера.

При опросе второй категории работников (успешных менеджеров) – необходимо узнать из чего складывается доход успешного менеджера, почему будучи агентами, они приняли решение стать менеджерами, что именно влияет на увеличение дохода менеджера.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «В чем должна состоять программа поквартального интенсивного обучения» автор предполагает изучить опыт предложенный экспертами компании, представленный в проведённых с ними интервью. Будет проведена  оценка текущего обучения агентов и менеджеров и рассмотрено мнение экспертов в возможности внесения дополнений/изменений в текущую систему обучения персонала. Результатом исследования должна быть представлена программа для поквартального обучения.

В роли экспертов будут выступать ведущие менеджеры компании, с опытом работы в страховании на Российском рынке 5 и более лет. Эксперты будут представлять различные регионы России: Центральный район, Москву и Санкт – Петербург, Волжский район, Юг, Урал и Сибирь. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «В чем должны состоять критерии отсева» автор планирует провести опрос экспертов. Опрошенные респонденты дадут критерии отсева кандидатов, исходя из собственного опыта и статистики накопленной в компании. Результатом опроса должен стать перечень критериев отсева для потенциальных менеджеров.

В роли экспертов будут выступать ведущие менеджеры компании, с опытом работы в страховании на Российском рынке 5 и более лет. Эксперты будут представлять различные регионы России: Центральный район, Москву и Санкт – Петербург, Волжский район, Юг, Урал и Сибирь. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на шестой вопрос исследования: «Какие прецеденты подготовки UM могут свидетельствовать о требуемой эффективности поквартальной программы обучения» автор планирует  изучить опыт накопленный экспертами за период работы в компании. Результатом исследования должен быть дан перечень параметров для эффективной поквартальной программы обучения.

В роли экспертов будут выступать ведущие менеджеры компании, с опытом работы в страховании на Российском рынке 5 и более лет. Эксперты будут представлять различные регионы России: Центральный район, Москву и Санкт – Петербург, Волжский район, Юг, Урал и Сибирь. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на седьмой вопрос исследования: «В чем должна заключаться внутрифирменная практика интенсивного развития UM» автор планирует оценить текущую практику развития Менеджеров отделений в процессе работы с эксперами компании. Результатом данной работы  должно стать предложение практики интенсивного развития UM.

В роли экспертов будут выступать ведущие менеджеры компании, с опытом работы в страховании на Российском рынке 5 и более лет. Эксперты будут представлять различные регионы России: Центральный район, Москву и Санкт – Петербург, Волжский район, Юг, Урал и Сибирь. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

  1.  РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

4.1. Исследование: Какое количество менеджеров отделений (далее UM) необходимо подготовить, чтобы соответствовать росту отраслевого рынка

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования был проведён опрос 20 респондентов из числа: успешных существующих агентов, успешных существующих менеджеров, Директора по обучению и развитию агентского и менеджерского состава агентства, Региональных исполнительных менеджеров, а также запрошены данные из Отдела статистики и сопровождения продаж.

Автор отметил, что в самом начале очень важно понять, как влияет количественный состав менеджеров на рост агентских продаж в соответствии с рынком, а именно 30%.

В ходе опроса экспертов компании автором были выявлены следующие данные по численному составу страхового агентства:

  •  Страховое агентство (как бизнес единица) в своём составе должно иметь: не мене 3 (трёх) менеджеров, 2 (два) из которых Менеджеры отделений (UM) и 1 (один) Менеджер агентства (AM)
  •  Страховое агентство (как бизнес единица) в своём составе должно иметь: не менее 25 (двадцати пяти) агентов, 6 (шесть) из которых Продуктивные, со средней продажей в месяц не менее 3 (трёх) полисов долгосрочного страхования жизни и 3  (трёх) полисов рискового страхования.

Данный состав агентства полностью соответствует требованиям рынка в росте не менее 30% ежегодно.

В своём исследовании автор также опирался на фактические данные статистики в компании по количественному составу агентства. А именно:

Таблица 4.1.1

Факт

 

 

Агент

UM

AM

2005

1106

15

6

2006

1249

17

9

2007

906

24

12

2008

980

19

12

2009

645

26

14

2010

620

25

15

Ожидания

 

2011

757

34

15

В таблице 4.1 спрогнозировано количество агентов и Менеджеров отделений (UM), агентств, которое необходимо для роста агентства компании в соответствии с рынком, а именно не менее 30%.

Результаты первого частного исследования

В результате автор сформулировал следующие критерии по численному составу агентства общее количество менеджеров необходимо для роста агентской сети в соответствии с рынком:

-  Состав агентства: 1 (один) Менеджер агентства; 2 (два) Менеджера отделения (UM); 25 (двадцать пять) агентов

  •  34 (тридцать четыре) общее количество Менеджеров отделений

Выводы по результатам первого исследования 

В ходе данного исследования автор выявил единый подход к составу агентства и на основании статистических данных количественный состав менеджеров.

Таблица 4.1.2 Состав агентства

Всего АМ

Всего UM

Всего агентов

1

2

25

Таблица 4.1.3 Количественный состав агентской сети

2010

2011

Прирост (%)

UM

25

34

+9 (+36%)

4.2. Исследование по выявлению формальных показателей профиля кандидата с целью получения им широкой клиентской базы

Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование на выявление существенных факторов, влияющих на принятие селективного решения, автор проводил в несколько этапов, используя анализ открытых источников и опрос экспертов.

В ходе опроса экспертов участников рынка автором были выявлены несколько  групп факторов:

  •  Источники рекрутинга (поиска кандидата)
  •  Профиль кандидата

Среди источников рекрутинга экспертами были выявлены несколько сегментов:

- тёплый круг (поиск среди источников знакомых рекрутёру)

- холодный круг (поиск среди источников незнакомых рекрутёру)

Источники были поделены на более эффективные и на менее эффективные и распределены по шкале предпочтения:  

Рис. 4.2.1

  Активный поиск (не менее 10 имён в неделю)

- Выставки       - Проект 100 (список знакомых,

- Ярмарки вакансий       друзей, родных)

Холодный круг                      Тёплый круг

- Интернет     - Рекомендации

- Реклама       (знакомых, клиентов, агентов)

          

Пассивный поиск (1-2 имени в неделю)    

В результате работы с экспертами по вопросу профиля кандидата автором был сделан вывод, что  до определения профиля кандидата очень важно обращать внимание на то, кто может стать вашим кандидатом, а именно:

  •  Ваш друг, родственник, знакомый
  •  Человек, рекомендованный другом, родственником, знакомым
  •  Состоявшийся клиент (ваш и ваших агентов)
  •  Несостоявшийся клиент (ваш и ваших агентов)
  •  Человек, рекомендованный состоявшимся или несостоявшимся клиентом
  •  Человек рекомендованный несостоявшимся агентом (кандидатом)
  •  Человек, рекомендованный агентом
  •  Человек, рекомендованный рекомендованным (сотовый метод)

Также автор выявил, что «холодный» пассивный поиск рассматривается как наименее эффективный и обращаться к нему нужно только в крайнем случае.

Результаты второго частного исследования

В результате автор сформулировал следующие критерии по определению источников поиска профильных кандидатов:

-  тёплый круг

- активный поиск

Под тёплым кругом  необходимо понимать известных рекрутёру людей, либо кандидатов, рекомендованных известными рекрутёру людьми.

Также необходимо помнить, что активный поиск даёт лучшую продуктивность. За основу необходимо взять сбор имён в количественном измерении 10 и более имён в неделю.  Такое количество имён даёт возможность назначить не менее 2-х (двух) интервью в день.

 Выводы по результатам второго исследования 

В ходе данного исследования автор выявил единый подход среди существующих методик принятия решения в формальном профиле кандидата, см. таблицу №:

Таблица 4.2.1 Формальные характеристики профиля кандидата

Источники рекрутинга

Личностные характеристики

Знание, навык,  опыт

Мотивация

1. Проект 100 (список знакомых, родственников, друзей)

1.Возраст:  28-45 лет

1.Высшее образование

1.Предпринимательский подход (желание создать свой бизнес)

2.Рекомендации (знакомых, клиентов, агентов)

2.Обучаемость

2.Опыт успешных продаж

2.Ориентация на высокий доход (понимание зависимости между вкладом и доходом)

3.Центры влияния (люди. Лояльно относящиеся к страхованию, имеющие достаточное количество знакомых)

3.Навык общения с людьми

3.Карьерные перспективы

  1.  Исследование по выявлению психологических параметров для соответствия профиля UM 

Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование на выявление существенных факторов, влияющих на принятие селективного решения, автор проводил в несколько этапов, используя анализ открытых источников и опрос экспертов.

В ходе данного опроса экспертов участников рынка автором были выявлены, как и в исследовании по выявлению формальных признаков профиля, аналогичные  группы факторов:

  •  Источники рекрутинга (поиска кандидата)
  •  Профиль кандидата

Среди источников рекрутинга экспертами были выявлены несколько сегментов:

- тёплый круг (поиск среди источников знакомых рекрутёру)

- холодный круг (поиск среди источников незнакомых рекрутёру)

Источники были поделены на более эффективные и на менее эффективные и распределены по шкале предпочтения. Эксперты обратили внимание на то, что, как и при определении, формально профиля кандидата, при определении психологического профиля кандидата необходимо обращаться к тем же источникам, а именно:

Рис. 4.3.1

Активный поиск (не менее 10 имён в неделю)

- Выставки       - Проект 100 (список знакомых,

- Ярмарки вакансий       друзей, родных)

Холодный круг                      Тёплый круг

- Интернет     - Рекомендации

- Реклама       (знакомых, клиентов, агентов)

             

Пассивный поиск (1-2 имени в неделю)

Автор сделал вывод, что, так же как и в первом исследовании, в вопросе психологического профиля кандидата, очень важно обращать внимание на то, кто может стать вашим кандидатом, а именно:

  •  Ваш друг, родственник, знакомый
  •  Человек, рекомендованный другом, родственником, знакомым
  •  Состоявшийся клиент (ваш и ваших агентов)
  •  Несостоявшийся клиент (ваш и ваших агентов)
  •  Человек, рекомендованный состоявшимся или несостоявшимся клиентом
  •  Человек рекомендованный несостоявшимся агентом (кандидатом)
  •  Человек, рекомендованный агентом
  •  Человек, рекомендованный рекомендованным (сотовый метод)

Также автор выявил, что «холодный» пассивный поиск рассматривается как наименее эффективный и обращаться к нему нужно только в крайнем случае.

Результаты третьего частного исследования

В результате автор сформулировал следующие критерии по определению источников поиска профильных кандидатов:

-  тёплый круг

- активный поиск

Под тёплым кругом  необходимо понимать известных рекрутёру людей, либо кандидатов, рекомендованных известными рекрутёру людьми.

Также необходимо помнить, что активный поиск даёт лучшую продуктивность. За основу необходимо взять сбор имён в количественном измерении 10 и более имён в неделю.  Такое количество имён даёт возможность назначить не менее 2-х (двух) интервью в день.

Выводы по результатам третьего исследования 

В ходе данного исследования автор выявил единый подход среди существующих методик принятия решения в психологическом профиле кандидата, см. таблицу №:

Таблица 4.3.1 Психологические характеристики профиля кандидата

Источники рекрутинга

Личностные характеристики кандидата

Психологические характеристики кандидата

Мотивация

1. Проект 100 (список знакомых, родственников, друзей)

1.Возраст:  28-45 лет

1.Общительность

1.Предпринимательский подход (желание создать свой бизнес)

2.Рекомендации (знакомых, клиентов, агентов)

2.Обучаемость

2.Оптимизм

2.Ориентация на высокий доход (понимание зависимости между вкладом и доходом)

3.Центры влияния (люди. Лояльно относящиеся к страхованию, имеющие достаточное количество знакомых)

3.Стрессоустойчивость

3.Карьерные перспективы

4.Порядочность

4.Желание работать в данной компании

5.Дисциплина

6.Позитивное отношение к работе

4.4. Исследование по вопросу: какое приращение дохода агента уже в течение первого года делает его сильно заинтересованным занять должность UM

 Сбор данных, техника проведения исследования (опрос)

В процессе проведения данного исследования был проведён опрос 20 респондентов из числа: успешных существующих агентов, успешных существующих менеджеров, Директора по обучению и развитию агентского и менеджерского состава агентства, Региональных исполнительных менеджеров.

Автор отметил, что в самом начале очень важно понять, на что делать основные акценты для приращения агентом его дохода как на первом этапе, работе в качестве агента, так и на втором этапе, работе его как начинающего менеджера.

В ходе опроса экспертов компании автором были выявлены следующие группы факторов:

  •  Количественный состав клиентского портфеля
  •  Качественный состав клиентского портфеля
  •  Качество самого портфеля

Как и планировал автор, опрос показал все необходимые параметры приращения дохода агента на первом этапе:

Таблица 4.4.1  Доход агента

I. КОМИССИЯ

Комиссия LIFE выплачивается в течение 6 первых лет действия полиса

Комиссия РА выплачивается на протяжении всего действия полиса

Комиссия первого года LIFE

Инд. Предприниматель

Не Инд. Предприниматель

ИП

Не ИП

Полисы ≥ 20 лет – 40% от премии LIFE

Полисы ≥ 20 лет – 27% от премии LIFE

16% от премии PA

12% от премии PA

Полисы 5 лет – 10% от премии LIFE

Полисы 5 лет – 6.75% от премии LIFE

II. БОНУС ЗА ПРОДУКТИВНОСТЬ

Дополнительно 25% к комиссии, заработанной за месяц при условии соответствия следующим критериям продуктивности

Количество полных месяцев работы с момента заключения договора

Минимальное количество новых выпущенных обычных договоров страхования жизни (Life) и договоров и/или дополнительных программ страхования от несчастных случаев и болезней PA)

Минимальная сумма годовой премии новых выпущенных договоров страхования жизни (Life)

1

1 LIFE + 1 PA

12 500 RUR

2

2 LIFE + 2 PA, в течение 1 и 2 месяца

25 000 RUR

3

3 LIFE + 3 PA, в течение 1, 2 и 3 месяца

37 500 RUR

4

4 LIFE+ 4 PA, в течение 2, 3 и 4 месяца

53 000 RUR

5

5 LIFE + 5 PA, в течение 3, 4 и 5 месяца

68 500 RUR

6

6 LIFE + 6 PA, в течение 4, 5 и 6 месяца

84 000 RUR

7

6 LIFE + 6 PA, в течение 5, 6 и 7 месяца

84 000 RUR

8

6 LIFE + 6 PA, в течение 6, 7 и 8 месяца

84 000 RUR

Продолжение таблицы 4.3.1  Доход агента

9

6 LIFE + 6 PA, в течение 7, 8 и 9 месяца

84 000 RUR

10

7 LIFE + 7 PA, в течение 8, 9 и 10 месяца

    104 000 RUR

11

8 LIFE + 8 PA, в течение 9, 10 и 11 месяца

    124 000 RUR

12

10 LIFE + 10 PA, в течение 10, 11 и 12 месяца

    160 000 RUR

13

11 LIFE + 11 PA, в течение 11, 12 и 13 месяца

    176 000 RUR

14

12 LIFE + 12 PA, в течение 12, 13 и 14 месяца

    192 000 RUR

III. СУБСИДИЯ В ТЕЧЕНИЕ ПЕРВОГО ГОДА РАБОТЫ (руб.)

1 месяц

2-3 месяц

4-9 месяц

10-11 месяц

12 месяц

2Life (не ЗЖ+) + 2 РА

2 Life + 2РА

3 Life + 3РА

3 Life + 3РА

4 Life + 4РА

≥ 40 000 руб. в мес.

≥ 45 000 руб. в мес.

≥ 75 000 руб. в мес.

≥ 95 000 руб. в мес.

≥ 100000

руб. в мес.

12.000

12.000

10.000

8.000

6.000

IV. БОНУС ЗА ПОСТОЯНСТВО NQA

Выплачивается агентам после 2 лет работы при условии показателя постоянства полисов LIFE ≥ 87% при условии полученного комиссионного вознаграждения LIFE не менее 270 000 руб. за год

Составляет до 40% от комиссионного вознаграждения LIFE, полученного за год

V. БОНУС ЗА РЕКРУТИНГ НОВОГО АГЕНТА  АВАВ

Выплачивается агентам после получения ими контракта (с первого дня работы), которые являются активными в соответствии с Положением о Карьерной структуре. Одновременно с этим условием, приведённый им агент должен выполнять норматив для получения субсидии. Бонус выплачивается один раз, размер бонуса составляет 6 000 рублей.

Опрос респондентов по доходу агента на втором этапе (первый год работы менеджером) показал, что кандидату необходимо соблюдать те же критерии при наборе и развитии новых агентов, а именно:

  •  Количественный состав клиентского портфеля
  •  Качественный состав клиентского портфеля
  •  Качество самого портфеля

Результаты опроса автор свёл в таблицу дохода менеджера на первом году работы:

Таблица 4.4.2  Доход менеджера Первого года работы

I. ОВЕРАЙДЫ

LIFE

РА

30% от комиссии первого года продуктивного агента

10% от комиссии первого года ассоциированного агента

2,5% от сбора РА премии группой

! Если ваш агент зарегистрирован, как Индивидуальный Предприниматель, ваши оверайды в полтора раза выше!

II. КОМИССИЯ ОТ СОБСТВЕННЫХ ПРОДАЖ

Вы имеете право на все виды вознаграждения в соответствии с агентским контрактом

Комиссия выплачивается в течение 5-6 первых лет действия полиса

Комиссия выплачивается на протяжении всего действия полиса

Комиссия первого года LIFE

PA

Полисы ≥ 20 лет – 40%* от премии LIFE

16%* от премии

Полисы 5 лет – 10%* от премии LIFE

*При условии регистрации в качестве Индивидуального Предпринимателя

III. СУБСИДИЯ В ТЕЧЕНИЕ ПЕРВЫХ ПОЛУТОРА ЛЕТ РАБОТЫ (руб.)*

1-3 мес.

4-6 мес.

7-9 мес.

10-12 мес.

13-15 мес.

16-18 мес.

15.000

20.000

16.000

14.000

11.000

9.000

IV. БОНУСЫ

Дополнительно 10% от бонуса за продуктивность агентов вашей группы

Бонус за рост объема продаж

Выплачивается менеджеру после 15 месяцев работы при росте объемов продаж LIFE и РА группой за последние три месяца не менее чем на 15%, в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года

Составляет 7.5 – 12.5% от комиссии группы по полисам первого года

Бонус за постоянство

Выплачивается менеджеру после года работы при условии показателя постоянства IQA > 85%

Составляет 1-1.5% от премии 2-10 годов действия LIFE полисов

Выводы по четвёртому исследованию  

В ходе исследования автором с помощью опроса  был составлен перечень факторов влияющих на доход агента как на первом этапе работы (агент), так и на втором этапе работы (менеджер первого года). Такими факторами являются:

  •  Продуктивность агента (дополнительный бонус к стандартной комиссии)
  •  Качество портфеля (агент имеет возможность получать комиссию с проданный полисов 6 и более лет по рисковым программам)
  •  Количественный состав портфеля (увеличение комиссии второго о последующих годов)
  •  Качественный состав группы (получение увеличенного размера вознаграждения с агентов, имеющих статус Продуктивного до 30%)
    1.  Исследование по оценке состава программы поквартального интенсивного обучения потенциальных UM

Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки состава программы поквартального интенсивного обучения потенциальных Менеджеров отделений (UM) автор провёл интервью с экспертом в вопросах обучения и развития агентов и менеджеров Директором по обучению и развитию компании.  

Экспертом была предложена программа поквартального обучения потенциального UM:

План-схема 4.5.1 Обучение Потенциальных менеджеров

 Результаты пятого частного исследования

Экспертом была представлена программа обучения нового Потенциального менеджера отделения. Исходя из экспертной оценки, автор предложил базировать систему обучения на контроле роста дохода кандидата, подводя итоги каждые три месяца. Так же важным результатом исследования автор отметил систему контроля выполнения стандартов и заданий по достижению результатов в продажах и развитию группы. Такой контроль должен базироваться как на еженедельной основе с вышестоящим менеджером, так и на ежемесячной основе с Региональным менеджером.

Выводы по результатам пятого исследования

По результатам четвертого частного исследования, автор может сделать следующие выводы:

  1.  Обучение должно иметь квартальный характер
  2.  В структуру обучения должны входить как теоретические занятия (семинары)и практические (рабочие группы), так и самостоятельное обучение (изучение рабочих материалов)
  3.  Неотъемлемой частью обучения должна быть система контроля результатов, которая включает в себя следующие части:
  •  Контроль результатов
  •  Мотивация на успех
  1.  Периодичность контроля должна базироваться на недельной, месячной и квартальной основе
  2.  У кандидата в менеджеры должна быть возможность вернуться в прежний статус агента (при условии, что результат недостаточен для перехода на новый уровень) и возможность вернуться вновь к возможности развития как менеджера.

4.6.  Исследование с целью выявления  критериев отсева кандидатов

Сбор данных, техника проведения исследования

Для оценки критериев отсева кандидатов на позицию Менеджера отделения (UM) автор провёл интервью с экспертом в вопросах обучения и развития агентов и менеджеров, Директором по обучению и развитию компании.  

Экспертом были предложены критерии, которые являются ключевыми в принятии решения по отсеву агентов на позицию Потенциального UM (отталкивающие факторы):

Основными критериями в принятии решения по отсеву кандидатов являются:

  •  Нет картины успеха
  •  Низкий уровень энергичности
  •  Обвиняет других в его/ ее неудачах
  •  Не способен воспринимать тренинг / коучинг
  •  Проблемы со здоровьем
  •  Отсутствие результатов в росте группы (количественный показатель)
  •  Отсутствие результатов в выполнении плана по продажам (количественный показатель)
  •  Отсутствие результатов в росте дохода (количественный показатель)
  •  Невозможность продолжать работу более установленного срока 6 месяцев
  •  Не соответствие профилю менеджера
  •  Отсутствие желания - мотивации на успех

Результаты шестого частного исследования

Экспертом были представлены критерии отсева нового Потенциального менеджера отделения. Исходя из экспертной оценки, автор предложил базировать критерии отсева на контроле роста результатов: дохода кандидата, результатов в росте структур и результатах продаж самого кандидата и его группы. Так же важным результатом исследования автор отметил эмоциональную составляющую для потенциального менеджера. Если в процессе развития кандидата и получении им результата вышестоящему менеджеру удастся сохранить боевой дух и нацеленность на победу, то вероятность достижения положительного результата в развитии и сохранения кандидата возрастает.

Выводы по результатам шестого частного исследования

По результатам пятого частного исследования, автор может сделать следующие выводы:

  1.  Критерии отсева должны иметь два типа показателей
  •  Количественные показатели
  •  Эмоциональные критерии
  1.  Количественные показатели в свою очередь делятся  на три основные части:
  •  Показатели результатов по набору агентов
  •  Показатели результатов по продажам
  •  Показатели результатов по доходу менеджера
  1.  На первоначальных этапах работы при получении негативного результата кандидат совместно со старшим менеджером может принять решение, что данная работа не подходит для него.
  2.  Эмоциональные критерии являются важной составляющей при достижении результата. Отсутствие мотивации на победу, приводит к отрицательным показателям по всем остальным критериям.

4.7.  Исследование с целью получения прецедентов подготовки UM, которые могут свидетельствовать о требуемой эффективности поквартальной программы обучения

Сбор данных, техника проведения исследования

Для получения прецедентов подтверждения требуемой эффективности поквартальной программы обучения, автор провёл интервью с экспертами: Директором по обучению и  развитию и Региональным директором агентской сети.

Экспертами было обращено внимание, что любая система подготовки менеджера/агента должна иметь требования по найму людей и плану по продажам.

Каждый менеджер в процессе обучения должен проходить через систему мониторинга и контроля, которые в свою очередь делятся на промежуточные и итоговые.

Промежуточный контроль:

  •  Еженедельный мониторинг
  •  Ежемесячный мониторинг

 Итоговый контроль:

  •  Ежеквартальный мониторинг
  •  Мониторинг по итогам 6 месяцев
  •  Мониторинг по итогам 12 месяцев

Таблица 4.7.1 Задачи менеджера по набору агентов и продажам

ФИО агента

Месяцы

Январь

февраль

….

декабрь

# агентов

# продаж накопительных продуктов

Продолжение Таблицы 4.7.1 Задачи менеджера по набору агентов и продажам

Премия по накопительным продуктам

# рисковых программ

Премия по рисковым программа

Всего премии

Практика показывает, что при данной схеме набора агентов, из кандидатов выбранных на программу обучения выполняет нормативы только 30% потенциальных менеджеров отделений.

В период 2008 – 2009 годы на похожую программу было набрано 10 кандидатов. В результате контракт подписали 3 (три) менеджера отделений.

Также эксперты отметили, что помимо итоговых цифр по продажам и найму людей необходимо отслеживать результаты по процессам, которые способствуют продажам и рекрутингу, а именно:

  •  Мониторинг активности наставника в поле с потенциальным менеджером по рекрутингу
  •  Мониторинг активности Потенциального менеджера в поле с агентами по продажам

Таблица 4.7.2 Мониторинг полевых тренингов по рекрутингу

ФИО менеджера

Назначение интервью

Первое интервью

Второе интервью

Третье интервью

Участники Семинара новичков

Полевые тренинги старшего менеджера по рекрутингу

Таблица 4.7.3 Мониторинг полевых тренингов менеджера по продажам с новым агентом 

ФИО менеджера

Встреча с клиентом показ

Встреча с клиентом просмотр

Полевые тренинги нового менеджера по продажам

Выводы по результатам седьмого частного исследования

В результате шестого частного исследования автор убедился в эффективности предложенных инструментов контроля по эффективному продвижению поквартальной системы подготовки новых менеджеров развития новых UM. В интересах поддержания эффективности поквартального обучения автор будет использовать следующую систему контроля:

 Промежуточный контроль:

  •  Еженедельный мониторинг
  •  Ежемесячный мониторинг

 Итоговый контроль:

  •  Ежеквартальный мониторинг
  •  Мониторинг по итогам 6 месяцев
  •  Мониторинг по итогам 12 месяцев

Автор особо отмечает и считает необходимым использование контроля не только результатов по продажам и рекрутингу, но и по процессам продаж и рекрутингу:

  •  Мониторинг активности наставника в поле с потенциальным менеджером по рекрутингу
  •  Мониторинг активности Потенциального менеджера в поле с агентами по продажам

4.8  Исследование с целью получения внутрифирменной практики интенсивного развития UM

Сбор данных, техника проведения исследования

Для получения и продвижения внутрифирменной практики интенсивного обучения UM автором было проведено интервью с экспертом в обучении, Директором по обучению и развитию. Экспертом было предложено цикличное обучение потенциальных менеджеров. Протяжённость цикла один год, промежуток между циклами три месяца. Таким образом, при имеющейся в компании статистики  сохраняемости UM 30% от количества начавших обучение, в каждом цикле обучения должны принимать участие не менее 15 кандидатов. В итоге, по результату первых 12 месяцев компания может получить первые 5 менеджеров. Далее каждые три месяца по 5 новых Менеджеров отделения. В результате к концу 24 месяца компания получит 20 новых Менеджеров отделения.

В процессе обсуждения с экспертом техники интенсивного обучения и развития UM автором было сделано заключение, что обучение должно состоять из двух частей:

  •  Аудиторное развитие
  •  Полевое развитие

Оба типа обучения должны проводиться непосредственно старшим менеджером. Одновременно с обучением менеджера, проводится централизованное аудиторное обучение.

Далее автор представил программу обучения потенциальных менеджеров.

Таблица 4.8.1  План по доходам от личных продаж

Месяц

1

2

3

4

5

6

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

Life

4

4

4*

3

2

2

Сумма премии Life

PA

4*

4*

4*

3*

2*

2*

Сумма премии PA

Комиссия от продаж

Бонус продуктивности

Комиссия от продаж предыдущих периодов/субсидия

Бонус за рекрутинг*

Итого доход

*Бонус рассчитывается исходя из ожидаемых величин по таблице 2

Таблица 4.8.2 Рекрутированные агенты и их продажи

Месяц

1

2

3

4

5

6

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

Рекрутированных агентов за месяц

2

2

1

1

1

1

Всего агентов

4

5

6

7

7

8

В том числе продуктивных

1

1

2

2

3

3

В том числе активных*

3

3

4

5

5

6

Life

PA

Общая сумма премии

* Активный агент(здесь) – агент, продавший в данном месяце не менее одного любого полиса.

Таблица 4.8.3  Программа аудиторных тренингов

Месяц*

1

2

3

4

5

6

Роль менеджера и основные принципы менеджмента (Look at management)

V

Рекрутинг

V

Селекция

V

Обучение

V

Контроль

V

Контракт менеджера

V

Контракт агента

V

Структура и процедуры CS. Документооборот

V

Планирование

V

Тренируем тренера

V

Лидерство и мотивация

V

Развитие продуктивных агентов

V

Наставничесво

V

* Знаком V отмечены периоды, рекомендованные для участия в указанном тренинге

Таблица  4.8.4 Программа полевых тренингов

Месяц

1

2

3

4

5

6

Сбор имен

V*

Рекрутинговые контакты (Проект 100, взятие рекомендаций, по резюме, по визитке, холодный активный контакт)

V

Работа с Центром влияния

V

Первые интервью

V

Вторые интервью

V

Ежедневная встреча с новичком 1:1

V

Продолжение Таблицы  4.8.4 Программа полевых тренингов

Встреча с агентом 1:1

V

Разбор полевого тренинга с агентом

V

Утреннее собрание группы

V

Еженедельное собрание группы

V

Проведение аттестации с агентом

V

Проведение аудиторного тренинга

V

Проведение ролевой игры

V

Ежемесячное планирование дохода менеджера

V

Составление бюджета

V

*После проведения тренингов проставить даты; рекомендовано проведенение не менее 2 показов и 2 просмотров по кажому виду активности

Таблица  4.8.5 План развития личностных качеств

Качество, которое необходимо развивать

План действий по развитию

Как измеряем/наблюдаем результат

Месяц завершения

1. Лидерство

1.

2.

2. Коммуникативные навыки менеджера

1.

2.

3.

3. Понимание роли менеджера

1.

2.

Качество, которое необходимо развивать

План действий по развитию

Как измеряем/наблюдаем результат

Месяц завершения

4.

1.

2.

3.

5.

1.

2.

3.

6.

1.

2.

Выводы по результатам восьмого частного исследования

В результате седьмого частного исследования автор убедился в эффективности предложенных методик развития новых UM. Использование последовательных действий (Таблиц: 4.8.3, 4.8.4, 4.8.5) в соответствии с методикой обучения обеспечивает необходимые: уровень знаний, дохода и сохраняемости менеджеров.

В интересах стратегии развития менеджеров среднего звена автор будет использовать сочетание:

  •  аудиторного
  •  полевого обучения
  •   централизованного обучения  
  •  обучение вышестоящим менеджером

а также цикличность обучения с интервалом между циклами в три месяца и протяжённостью цикла в один год.

В аудиторные обучения будут ходить семинары и работа в группах по темам:

  •  Роль менеджера и основные принципы менеджмента (Look at management)
  •  Рекрутинг агентов
  •  Селекция агентов
  •  Обучение агентов
  •  Контроль агентов
  •  Контракт менеджера
  •  Контракт агента
  •  Структура и процедуры CS. Документооборот
  •  Планирование
  •  Тренируем тренера
  •  Лидерство и мотивация
  •  Развитие продуктивных агентов
  •  Наставничество

В полевое обучение входит развитие навыков менеджера по проведению интервью и обучению агентов в поле.

.

  1.  РЕКОМЕНДАЦИИ
    1.  Рекомендации в стратегии  обучения менеджеров отделений.
  •  В обучении использовать цикличность
  •  Протяжённость цикла 1 год
  •  Промежутки между циклами обучения 3 месяца
  •  В обучении использовать как аудиторное, так и полевое обучение
  •  Основной акцент обучения делать на полевое обучение менеджеров

За основу обучения менеджеров взять рекомендации сформированные в разделах 4.4; 4.5.

5.2 Рекомендации в стратегии набора кандидатов на позицию менеджера отделения

  •  Осуществлять набор кандидатов в соответствии с формальном и психологическим профилем
  •  Принимать во внимание сроки работы кандидата в качестве агента не менее года
  •  Обеспечить постоянный приток кандидатов на обучение с цикличностью не менее один раз в квартал

В качестве формального профиля кандидата взять за основу критерии, иллюстрируемые на рис.1

Таблица 4.2.1 Формальные характеристики профиля кандидата

Источники рекрутинга

Личностные характеристики

Знание, навык,  опыт

Мотивация

1. Проект 100 (список знакомых, родственников, друзей)

1.Возраст:  28-45 лет

1.Высшее образование

1.Предпринимательский подход (желание создать свой бизнес)

2.Рекомендации (знакомых, клиентов, агентов)

2.Обучаемость

2.Опыт успешных продаж

2.Ориентация на высокий доход (понимание зависимости между вкладом и доходом)

3.Центры влияния (люди. Лояльно относящиеся к страхованию, имеющие достаточное количество знакомых)

3.Навык общения с людьми

3.Карьерные перспективы

В качестве психологического профиля кандидата взять за основу критерии, иллюстрируемые на рис.2.

Таблица 4.3.1 Психологические характеристики профиля кандидата

Источники рекрутинга

Личностные характеристики кандидата

Психологические характеристики кандидата

Мотивация

1. Проект 100 (список знакомых, родственников, друзей)

1.Возраст:  28-45 лет

1.Общительность

1.Предпринимательский подход (желание создать свой бизнес)

2.Рекомендации (знакомых, клиентов, агентов)

2.Обучаемость

2.Оптимизм

2.Ориентация на высокий доход (понимание зависимости между вкладом и доходом)

3.Центры влияния (люди. Лояльно относящиеся к страхованию, имеющие достаточное количество знакомых)

3.Стрессоустойчивость

3.Карьерные перспективы

4.Порядочность

4.Желание работать в данной компании

5.Дисциплина

6.Позитивное отношение к работе

5.3 Рекомендации в стратегии контроля результатов.

  •  Осуществлять контроль на постоянной основе
  •  Использовать как промежуточный, так и итоговый контроль
  •  По итогам контроля достигать максимального результата в росте дохода
  •  Осуществлять отсев кандидатов не правящихся с работой

За основу контроля результатов менеджеров взять рекомендации сформированные в разделе 4.7.

  1.  Рекомендации в мотивационной стратегии.
  •  Осуществлять максимально прозрачное и гласное подведение итогов результата по каждому этапу развития
  •  Создать на постоянной основе мотивирующие мероприятия, которые поднимут престиж профессии и покажут признание компании к работе менеджера и обеспечат приток новых кандидатов

За основу мотивации менеджеров взять рекомендации сформированные в разделах 4.5 и 4.7.

  1.  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что после разработки и внедрения с внутрифирменных практик ускоренного развития Менеджеров отделений страховой компании  будет обеспечен устойчивый рост агентской сети в среднесрочной перспективе. Объем продаж по направлению увеличится не менее, чем на 40%.  Будет обеспечено подписание контрактов не менее, чем с 10 менеджерами отделений. Для подтверждения данной гипотезы было проведено семь частных исследований, которые показали следующие результаты:

  1.  Первое частное исследование показало, что для роста агентской сети компании в соответствии с рынком. А именно не менее 30%, необходимо соблюдать корректный подход в формировании агентства, а именно:
  •  1 (один Менеджер агентства); 2 Менеджера отделения (UM); 25 (двадцать пять) агентов);

Также необходимо соответствовать количественному росту Менеджеров отделений, а именно: численный состав UM  в агентской сети должен быть не мене 34 (тридцати четырёх) менеджеров, т.е. прирост UM +36%.

  1.  Второе частное исследование показало, чтобы максимально избежать рисков по потере кандидатов, необходимо использовать систему оценки формального профиля кандидата, которая включает в себя:
  •  Источники поиска (списки знакомых, родственников, друзей, рекомендации знакомых/клиентов, центры влияния);
  •  Личностные характеристики кандидата (возраст 28-45 лет; обучаемость);
  •  Знание, навыки и опыт кандидата (высшее образование, опыт успешных продаж, навык общения с людьми);
  •  Мотивация (желание создать свой бизнес, ориентация на высокий доход, карьерные перспективы).
  1.  В результате третьего частного исследования был выявлен единый подход среди существующих методик принятия решения в психологическом профиле кандидата, который включал в себя:
  •  Источники поиска (списки знакомых, родственников, друзей, рекомендации знакомых/клиентов, центры влияния);
  •  Личностные характеристики кандидата (возраст 28-45 лет; обучаемость);
  •  Психологические характеристики (общительность, обучаемость, стрессоустойчивость);
  •  Мотивация (желание создать свой бизнес, ориентация на свой доход, карьерные перспективы)
  1.  Четвёртое частное исследование выявило перечень факторов влияющих на доход агента как на первом этапе работы (агент), так и на втором этапе работы (менеджер первого года). Такими факторами являются:
  •  Продуктивность агента (дополнительный бонус к стандартной комиссии)
  •  Качество портфеля (агент имеет возможность получать комиссию с проданный полисов 6 и более лет по рисковым программам)
  •  Количественный состав портфеля (увеличение комиссии второго о последующих годов)
  •  Качественный состав группы (получение увеличенного размера вознаграждения с агентов, имеющих статус Продуктивного до 30%)
  1.  В пятом исследовании автор выяснил, что:
  •   Обучение должно иметь квартальный характер
  •  В структуру обучения должны входить как теоретические занятия (семинары)и практические (рабочие группы), так и самостоятельное обучение (изучение рабочих материалов)
  •  Неотъемлемой частью обучения должна быть система контроля результатов, которая включает в себя следующие части:
  •  Контроль результатов
  •  Мотивация на успех
  •  Периодичность контроля должна базироваться на недельной, месячной и квартальной основе
  •  У кандидата в менеджеры должна быть возможность вернуться в прежний статус агента (при условии, что результат недостаточен для перехода на новый уровень) и возможность вернуться вновь к возможности развития как менеджера.
  1.  В ходе шестого исследования автор сделал следующие выводы:
    •  Критерии отсева должны иметь два типа показателей
  •  Количественные показатели
  •  Эмоциональные критерии
    •  Количественные показатели в свою очередь делятся  на три основные части:
  •  Показатели результатов по набору агентов
  •  Показатели результатов по продажам
  •  Показатели результатов по доходу менеджера
    •  На первоначальных этапах работы при получении негативного результата кандидат совместно со старшим менеджером может принять решение, что данная работа не подходит для него.
    •  Эмоциональные критерии являются важной составляющей при достижении результата. Отсутствие мотивации на победу, приводит к отрицательным показателям по всем остальным критериям.
  1.  В результате седьмого исследования автор убедился в эффективности предложенных инструментов контроля по эффективному продвижению поквартальной системы подготовки новых менеджеров развития новых UM. В интересах поддержания эффективности поквартального обучения автор будет использовать следующую систему контроля:

Промежуточный контроль:

  •  Еженедельный мониторинг
  •  Ежемесячный мониторинг

Итоговый контроль:

  •  Ежеквартальный мониторинг
  •  Мониторинг по итогам 6 месяцев
  •  Мониторинг по итогам 12 месяцев

Автор особо отмечает и считает необходимым использование контроля не только результатов по продажам и рекрутингу, но и по процессам продаж и рекрутингу:

  •  Мониторинг активности наставника в поле с потенциальным менеджером по рекрутингу
  •  Мониторинг активности Потенциального менеджера в поле с агентами по продажам
  1.  В результате восьмого частного исследования автор убедился в эффективности предложенных методик развития новых UM. Использование последовательных действий соответствии с методикой обучения обеспечивает необходимые: уровень знаний, дохода и сохраняемости менеджеров.

В интересах стратегии развития менеджеров среднего звена автор будет использовать сочетание:

  •  аудиторного
  •  полевого обучения
  •   централизованного обучения  
  •  обучение вышестоящим менеджером

а также цикличность обучения с интервалом между циклами в три месяца и протяжённостью цикла в один год.

В аудиторные обучения будут ходить семинары и работа в группах по темам:

  •  Роль менеджера и основные принципы менеджмента (Look at management)
  •  Рекрутинг агентов
  •  Селекция агентов
  •  Обучение агентов
  •  Контроль агентов
  •  Контракт менеджера
  •  Контракт агента
  •  Структура и процедуры CS. Документооборот
  •  Планирование
  •  Тренируем тренера
  •  Лидерство и мотивация
  •  Развитие продуктивных агентов
  •  Наставничество

В полевое обучение входит развитие навыков менеджера по проведению интервью и обучению агентов в поле.

 

БИБЛИОГРАФИЯ

  1.  Н. Рэкчэм «СПИН продажи», Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2008 год
  2.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ  Мирбис, 2010 год
  3.  Джеймс М. Хейдема « Увлечённый агент, практическое пособие для страховых агентов», Издательство First Edition 2005 год, Специальный выпуск, ограниченный тираж
  4.  Джеймс М. Хейдема « Увлечённый менеджер, практическое пособие для страховых менеджеров», Издательство First Edition 2005 год, Специальный выпуск, ограниченный тираж
  5.  Смильян Мори «Финансовый доктор - фундамент финансовой независимости. Как вокруг себя и своей семьи построить финансовую крепость», Москва 2007
  6.  Олег Самольянов «Коучинг до самой сути. Что важно?», Издательство «Речь», Санкт – Петербург, 2008 год.
  7.  Алан Робенсон, Грэм Эбби «Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчинённых». Издательство « Баланс-Клуб», 2004 год.
  8.  Швейцарское перестраховочное общество Swiss Re, Цюрих. Издательство Минск, 2000 год.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Модель СПИН

Продавец использует

С

   Для установления контакта

Чтобы задать                                        так что продавец выявляет

                                             

                                                                

П                                                                                                            

                                                                           

                                                                   используя

И

            Что требует    которые заставляют покупателя

  Задавать    яснее и острее ощутить проблему

                                                                 Так что покупатель

Н                                                               определяет

                                                                      Позволяющие продавцу

     сформулировать      


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

80856. ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ 47.06 KB
  Методы: а моральноидеологические социальнополитические экономические административные; б методы организационные административные и экономические. Методы: общие используемые для выполнения всех или основных функций управления регулирование общее руководство административные и экономические методы и специальные применяемые при осуществлении отдельных функций методы выработки и принятия УР. Административные методы реализуются путем прямого воздействия субъекта управления на объект управления.
80857. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ В РФ 44.92 KB
  Государственная гражданская служба по законодательству Российской Федерации вид государственной службы представляющий собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов государственных органов субъектов Российской Федерации лиц замещающих государственные должности Российской Федерации и лиц замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации включая...
80858. УНИТАРНЫЕ ГОСУДАРСТВА: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 42.42 KB
  Унитарное государство – форма государственного или национальногосударственного устройства при котором территории государства подразделяется на административнотерриториальные единицы области круга районы департаменты и т. В отдельных случаях в состав унитарного государства могут входить одна или несколько территориальных единиц пользующихся особым статусом автономных государственных образований. Для унитарных государств характерно наличие следующих основных признаков: 1 единая конституция; 2 единая система высших органов...
80859. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВО: ТИПЫ ФЕДЕРАЦИЙ, СПЕЦИФИКА РОССИИ 88.5 KB
  Распределение власти по вертикали между уровнями Федерации, Субъектов Федерации, МСУ. Верховенство Конституции РФ, Федеральных законов над Конституциями, законами субъектов Федерации (только по предметам совместного ведения РФ и ее субъектов). Разделение властей
80860. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ 48.88 KB
  Гос политика это целенаправленная деятельность органов государственной власти по решению общественных проблем доступностью и реализации общезначимых целей развития общества или его отдельных сфер. Она является средством позволяющим государству достичь определенных целей в конкретной области используя правовые экономические административные методы воздействия опираясь на ресурсы которые имеются в его распоряжении. Формирование и реализация госй политики обычно имеют 4 этапа политический цикл: 1й этап – опреде общественных...
80861. Структура федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ) и Организация их деятельности 46.19 KB
  Функции ФОИВ руководство деятельностью которого осуществляет Президент РФ определяются указом Президента РФ. Функции ФОИВ руководство деятельностью которого осуществляет Правительство РФ постановлением Правительства РФ. Функции: выработка государственной политики и нормативноправовому регулированию в установленной актами Президента РФ и Правительства РФ сфере деятельности. Возглавляет входящий в состав Правительства РФ министр РФ федеральный министр; Он не вправе осуществлять функции по контролю и надзору правоприменительные...
80862. Особенности государственного устройства и органы власти субъектов РФ 48.73 KB
  Среди субъектов РФ различают виды: республики края области автономную область города федерального значения и автономные округа. Частями субъектами российского государства являются национальные государства республики всего их 21; государственнотерриториальные образования края 6 области 49 города федерального значения 2; национальногосударственные образования 1 автономная область и 10 автономных округов. иметь свои конституции госный язык и госную символику; КРАЯ ОБЛАСТИ ГОРОДА ФЕДГО ЗНАЧЕНИЯ автономная область...
80863. Государственная служба как социально-правовой институт 48.6 KB
  Социальное понятие государственная служба очень многогранно и в широком смысле слова под государственной службой как социальным институтом понимается: исторически сложившаяся устойчивая форма организации совместной деятельности лиц находящихся на службе государства; особый вид социальной практики нацеленной в конечном итоге на реализацию функций государства на обеспечение прав и свобод граждан на создание благоприятных социальных условий для их достойной жизни; функция особого социального слоя людей государственных служащих...
80864. Критерии эффективности государственного управления. Взаимодействие общества и государства 44.77 KB
  Взаимодействие общества и государства. Государственное управление – это практическое организующее и регулирующее воздействие государства на общественную жизнедеятельность в целях ее упорядочения сохранения или преобразования которое опирается на власть. Эффективность гос управления – соотношение достигнутого результата целей управления с затраченными на это ресурсами.