59552

Разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью в интересах его широкого выведения на рынок

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проблема исследования относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована как неопределенность, связанная с предложением такого формата услуг по управлению коттеджной недвижимостью, который позволил бы сформировать конкурентоспособный бизнес в целях его широкого выведения на рынок этих услуг при сопоставимых издержках.

Русский

2015-01-10

1.44 MB

5 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью в интересах его широкого выведения на рынок»


Содержание

1. Введение 9

1.1. Текущая ситуация на рынке управления коттеджной недвижимостью и предпосылки проблемы 9

1.2. Сущность проблемы и цель исследования 11

1.3. Исследовательская гипотеза 11

1.4. Вопросы исследования 12

2. Критический обзор теоретической литературы 13

2.1. Обзор литературы по теме анализа рыночной среды 13

2.1.1. PEST-анализ 13

2.1.2. Модель 5 факторов конкуренции  Портера 15

2.1.3. SWOT-анализ 17

2.2. Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей 19

2.2.1. Метод SERVQUAL 19

2.2.2. Метод КАНО 22

2.2.3. Метод CSI 24

2.3. Обзор литературы по теме анализа привлекательности рынка 26

2.3.1. Матрица МакКинси 26

2.3.2. Матрица DPM 28

2.4. Обзор литературы по теме определения Стратегии компании 29

2.4.1. Стратегия Голубого океана 32

2.4.2. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру 35

2.5. Выводы 38

3. Методология исследования 40

3.1.  Цели, задачи и методы исследования 40

3.2. Процесс исследования 45

3.3. Критерии успешного решения проблемы 47

3.4. Роль автора в проводимых исследованиях 47

3.5. Выводы 48

4. Результаты частных исследований и их анализ 49

4.1. Исследование по типизации коттеджных поселков Подмосковья 49

4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования 49

4.1.2.  Результаты первого частного исследования 49

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования 52

4.2. Исследование по основным факторам, являющимся ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком 53

4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования 53

4.2.2.  Результаты второго частного исследования 54

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования 59

4.3. Исследование по привлекательности классов коттеджных поселков с точки зрения оказания услуг по их управлению 61

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования 61

4.3.2.  Результаты третьего частного исследования 62

4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования 67

4.4. Исследование по уровню удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в поселках Бизнес класса 69

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования 69

4.4.2.  Результаты четвертого частного исследования 72

4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования 76

4.5. Исследование по влиянию конкурентных сил на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в поселках Бизнес класса 78

4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования 78

4.5.2.  Результаты пятого частного исследования 79

4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования 90

4.6. Исследование по поиску стратегии, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество 90

4.6.1. Сбор данных и техника проведения исследования 90

4.6.2.  Результаты шестого частного исследования 91

4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования 93

4.7. Исследование по кривой ценности компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса 94

4.7.1. Сбор данных и техника проведения исследования 94

4.7.2.  Результаты седьмого частного исследования 94

4.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования 97

4.8. Исследование по анализу издержек компании 97

4.8.1. Сбор данных и техника проведения исследования 97

4.8.2.  Результаты восьмого частного исследования 98

4.8.3. Выводы по результатам восьмого исследования 100

5. Рекомендации по результатам проведенных исследований 100

5.1. Рекомендации относительно сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью 101

5.2. Рекомендации относительно стратегии 102

5.3. Рекомендации относительно формата предоставляемой услуги 104

5.3.1.  Объем предоставляемых услуг 104

5.3.2.  Атрибуты предоставляемой услуги 105

5.4. Рекомендации относительно выхода на рынок 106

5.5. Рекомендации относительно кривой ценностей компании 107

Заключение 109

Библиография 114

Приложения

Приложение 1. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа 115

Приложение 2. Матрица SWOT-анализа 116

Приложение 3. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе 117

Приложение 4. Метод КАНО 118

Приложение 5. Матрица МакКинси: стратегии, зависящие от местоположения компании на матрице 119

Приложение 6. Классификация коттеджных поселков Подмосковья, применяемая компаниями Penny Lane Realty и Миэль 120

Приложение 7. Классификация коттеджных поселков Подмосковья 123

Приложение 8. Анкета для выделения основных факторов, влияющих на стоимость эксплуатации коттеджных поселков Подмосковья 125

Приложение 9. Анкета по определению весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка и показателей силы бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью 126

Приложение 10. Анкета: Оценка влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на сегменты по управлению коттеджной недвижимостью 127

Приложение 11. Оцениваемые критерии по SERVQUAL 128

Приложение 12. Анкета SERVQUAL 129

Приложение 13. Список атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью 130

Рисунки

Рисунок 1. Количество построенных поселков в Подмосковье в 2006-2008 гг………………...9

Рисунок 2. Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру……………………………...16

Рисунок 3. Матрица DPM…………………………………………………………………………28

Рисунок 4. Стратегическая канва………………………………………………………………...33

Рисунок 5. Модель четырех действий……………………………………………………………34

Рисунок 6. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру……………...35

Рисунок 7. Взаимосвязь между тремя классификациями коттеджных поселков……………..51

Рисунок 8. Распределение коттеджей Подмосковья по классам (по итогам конца 2008 года)………………………………………………………………………………………………...52

Рисунок 9. Зависимость между средней стоимостью эксплуатации и объемом инфраструктуры…………………………………………………………………………………...57

Рисунок 10. Зависимость между средней стоимостью эксплуатации коттеджа и количеством коттеджей в поселке за период 2006-2008 гг……………………………………………………58

Рисунок 11. Итоговые оценки сегментов рынка коттеджного строительства на основе критериев привлекательности…………………………………………………………………….67

Рисунок 12. Итоговые оценки сегментов рынка коттеджного строительства на основе показателей силы бизнеса………………………………………………………………………...67

Рисунок 13. Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на компанию по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса………………………………………...89

Рисунок 14. Матрица МакКинси…………………………………………………………………92

Рисунок 15. Кривая ценностей конкурентов на рынке по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса………………………………………………………95

Рисунок 16. Кривая ценностей для обеспечения конкурентных преимуществ компании по управлению коттеджной недвижимости в сегменте Бизнес класса…………….…..………….96

Таблицы

Таблица 1. Типовые критерии и показатели, используемые при построении Матрицы МакКинси ……………………………………………….…………………………………………27

Таблица 2. Стратегия красного и голубого океана……………………………………………...32

Таблица 3. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов……………………………………………………………………...45

Таблица 4. Три классификации коттеджных поселков Подмосковья………………………….50

Таблица 5. Среднеарифметические оценки по факторам, влияющим на стоимость управления коттеджным поселком…………………………………………………………………………….54

Таблица 6. Перечень критериев привлекательности рынка по управлению коттеджной недвижимостью……………………………………………………………………………………63

Таблица 7. Перечень показателей силы бизнеса………………………………………………...63

Таблица 8. Весовые коэффициенты критериев привлекательности сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью……………………………………………………….64

Таблица 9. Весовые коэффициенты показателей силы бизнеса………………………………..64

Таблица 10. Средние оценки сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью на основании индикаторов привлекательности…………………………………………………65

Таблица 11. Средние оценки сегментов бизнеса на основании показателей силы…………...65

Таблица 12. Итоговые оценки сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью с учетом весов критериев привлекательности…………………………………………………..65

Таблица 13. Итоговые оценки сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью с учетом весов показателей силы бизнеса……………………………………………………….66

Таблица 14. Таблица КАНО………………………………………………………………………71

Таблица 15. Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL…………………...72

Таблица 16. Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL………………………………………………………………………………………..74

Таблица 17. Итоговая таблица КАНО по услугам по управлению коттеджной недвижимостью……………………………………………………………………………………74

Таблица 18. Оценка интенсивности конкуренции на рынке по управлению коттеджной недвижимостью……………………………………………………………………………………81

Таблица 19. Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов на рынке по управлению коттеджной недвижимостью……………………………………………………….84

Таблица 20. Перечень услуг управляющих компаний в поселках Бизнес класса…………….86

Таблица 21. Оценка влияния потребителей……………………………………………………...87

Таблица 22. Оценка влияния поставщиков услуг……………………………………………….88

Таблица 23. Сводная Таблица итоговых оценок сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью……………………………………………………………………………………91

Таблица 24. Значимые факторы конкуренции…………………………………………………..95

Таблица 25. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»……………………………….96

Таблица 26. Отчет о прибылях и убытках управляющей компании…………………………...99

 


Благодарность

Хотела выразить особую благодарность профессору Сазановичу А.Н.  за возможность присоединиться к неиссякаемому кладу его знаний и возможность общения с ним.

Поистине его огромный опыт работы открыл для меня новые возможности в профессиональной сфере и научил прежде чем сделать шаг – просчитать ситуацию наперед. 

1. Введение

1.1. Текущая ситуация на рынке управления коттеджной недвижимостью и предпосылки проблемы

Год от года растет количество коттеджных поселков Подмосковья. При этом стабильным остается не только общая положительная динамика прироста, но и темпы прироста, которые в течение уже двух лет держатся на уровне 25%. Так если в 2006 году количество подмосковных поселков составляло 160 штук, то к концу 2008 года количество коттеджных поселков в районе Подмосковья достигло 301 шт. (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Количество построенных поселков в Подмосковье в 2006-2008 гг., шт.

Однако, не смотря на такой высокий тем роста коттеджной недвижимости, рынок ее управления на сегодня не развит. Под управлением коттеджной недвижимостью понимается не только эксплуатирование инженерных коммуникаций коттеджной недвижимости, охрана территории, но и общее управление инфраструктурой коттеджных поселков, включая управление досуговыми, спортивными, развлекательными комплексами и другими объектами инфраструктуры (фонтаны, водоемы, береговые линии, арендованные лесные массивы и т.п.). Основными причинами неразвитости рынка управления коттеджной недвижимостью являются:

- слабо развитая инфраструктура большинства существующих коттеджных поселков (первоначально коттеджные поселки строились с практически отсутствующей или минимальной инфраструктурой);

- отсутствие у девелоперов (застройщиков) четкого представления о том наборе услуг, который необходим жителям коттеджных поселков и в связи с этим предоставление базового набора услуг;

- отсутствие опыта эксплуатации (в 244 коттеджных поселка из 247 на конец 2 квартала 2008 года управлением занимаются компании, созданные застройщиками этих поселков, которые не имеют опыта эксплуатации);

- законодательное несовершенство в области управления организованными поселениями (нерешенность вопроса собственности по внедомовым коммуникациям внутри коттеджного поселка, и в связи с этим, возможность собственника коммуникаций устанавливать собственные тарифы на их эксплуатацию).

Таким образом, текущая ситуация на рынке управления коттеджной недвижимостью характеризуется следующими основными чертами:

1. Собственники коттеджных поселков предъявляют все более жесткие требования к их управлению (по объему и качеству получаемых услуг).

2. Управлением коттеджными поселками на сегодняшний день занимаются в основном компании-застройщики, осуществившие застройку района, не обладающие профессиональными компетенциями в области управления поселками.

3. Под воздействием спроса на услуги первой необходимости по управлению коттеджной недвижимостью сформирован лишь базовый набор услуг (включается охрана, уборка территории, расчистка дорог, вывоз мусора, обслуживание инженерных коммуникаций).

1.2. Сущность проблемы и цель исследования

Проблема исследования  относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована как  неопределенность, связанная с предложением такого формата услуг по управлению коттеджной недвижимостью, который позволил бы сформировать конкурентоспособный бизнес в целях его широкого выведения на рынок этих услуг при сопоставимых издержках.

Цель исследования – разработка сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью.

Объектом исследования является рынок по управлению коттеджными поселками.

Предметом исследования является конкурентоспособность рынка.

1.3. Исследовательская гипотеза

Настоящее исследование призвано подтвердить (опровергнуть) следующие исследовательские гипотезы:

существует такой формат услуги по управлению коттеджной недвижимостью в оптимальном сегменте рынка, который может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество при сопоставимых издержках и позволит вывести этот бизнес на широкий рынок услуг.

1.4. Вопросы исследования

Для подтверждения или опровержения выдвинутых гипотез, автор в своем исследовании планирует ответить на следующие вопросы:

  1.  Какие классы (типы, виды) коттеджных поселков Подмосковья существуют? Какова доля каждого класса на конец 2008 года?
  2.  Какие факторы являются ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком?
  3.  Какой из классов коттеджных поселков является наиболее привлекательным с целью оказания услуг по управлению коттеджной недвижимостью?
  4.  Каков уровень удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в выбранном сегменте?
  5.  Какие конкурентные силы оказывают наибольшее влияние на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в выбранном сегменте?
  6.  Какая стратегия обеспечит компании долгосрочное конкурентное преимущество?
  7.  Какова должна быть кривая ценности для компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте?
  8.  Будет ли предложенный формат услуги конкурентоспособен при тех же издержках?


2. Критический обзор теоретической литературы

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных моментов:

1. Факторов рыночной среды:

1.1. Макроокружения (политические, экономические, социальные и др. факторы влияния непрямого воздействия);

1.2. Непосредственного окружения в данном бизнесе, в т.ч.: потребителей, конкурентов, поставщиков;

1.3. Факторов внутренней среды (маркетинга, менеджмента и т.п.).

2. Уровня удовлетворенности покупателей

3. Инструментария стратегического планирования, т.е. средств и методов выбора стратегических альтернатив.

4. Основных видов маркетинговых стратегий фирмы и возможностей их применения.

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.

В данном обзоре проанализированы лишь те из монографий и публикаций, которые снискали всемирную известность и нашли отражение в использованных автором концептуальных моделях. Оценка достоинств и недостатков концептуальных моделей и возможностей их применения сделаны автором самостоятельно на основе собственного практического опыта и накопленных знаний по теоретической базе.

2.1. Обзор литературы по теме анализа рыночной среды

2.1.1. PEST-анализ 

Для анализа рыночной среды разработано достаточно большое количество эффективных методических приемов. Наибольшее распространение при изучении макроокружения (внешней среды непрямого воздействия) получил так называемый PEST-анализ (и производный от него STEP-анализ). Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Автору не удалось найти создателя данного анализа. По всей видимости, это групповая разработка, получившая быстрое распространение и потому авторство не определено. Его сущность проявляется в оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих определенному целевому рынку – местному, национальному или региональному. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Socical) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компаний в определенном целевом рынке. Аспекты внешней среды находятся в порядке значимости, образуя акроним PEST.

Расширенным вариантом PEST – анализа является PESTLE, где L - Legal (юридические факторы), E - Environmental (факторы окружающей среды). Однако. На этом развитие концепции PEST-анализа не остановилось и сейчас в нее включены семь сил под акронимом STEEPLE (добавлен образовательный фактор Educational).

На взгляд автора юридические факторы, присущие выделенному целевому рынку могут быть указаны в политических факторах, а факторы окружающей среды и образовательные факторы являются дополняющими, но не основными. Поэтому такое расширение концепции PEST-анализа автор рассматривает как дополнительное, применимое к отдельным целевым рынкам. В связи с этим все дополнительные факторы могут быть изучены в рамках четырех базовых.

Набор факторов для каждого целевого рынка и компании может отличаться в зависимости от особенностей политического устройства и социально-экономической инфраструктуры общества, а также отраслевых отличий. В общем виде подлежит оценке и анализу следующий примерный набор факторов внешней среды, представленный в Приложении 1.

Однако PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. При этом можно сопоставить оценки для разных рынков, тем самым, выявив их привлекательность для компании и отрасли. В этом состоит, по мнению автора, его основное достоинство. К недостаткам данного метода, так или иначе затрагивающих изучение политических, макроэкономических, социально-демографических и т.п. факторов, автор относит практически неограниченный объем исследований при его применении.

По мнению автора, PEST-анализ не применим в данном исследовании. Это связано с тем, что рынок по управлению коттеджной недвижимостью является локальным. Не смотря на то, что глобальные макроэкономические факторы, такие как кризис, также оказывают влияние на этот рынок, их влияние скорее опосредованное.  В связи с этим автор не проводит PEST-анализ для рынка коттеджной недвижимости в настоящей работе.

2.1.2. Модель 5 факторов конкуренции  Портера

До выхода в свет книги Майкла Портера (Michael Porter) «Competitive Strategy», изданной в 1980 году, исследования непосредственного рыночного окружения (микроокружения, внешней среды прямого воздействия), конечно же, осуществлялись в полной мере. Причем по всем тем направлениям, что и предложил М.Портер: конкуренты, товары, потребители, поставщики. Однако ему принадлежит авторство в систематизации и научной обоснованности влияния конкуренции на дальнейшее проектирование успешных бизнес-стратегий. В своей работе «How Competitive Forces Shape Strategy» М. Портер ввел понятие «5 факторов конкуренции» (3,стр. 137-145), отнеся к ним не только конкурентов и товаров-заменителей, но и силу поставщиков и потребителей, наделяя их потенциальной способностью влиять на деятельность любой компании (см. Рисунок 2).

Рисунок 2. Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру.

Конкурентное давление со стороны Покупателей и Поставщиков сырья и ресурсов вызвано необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. Конкурентное давление со стороны Компаний из других отраслей вызвано  тем, что они пытаются переманить покупателей. Конкурентное давление со стороны Потенциальных новых конкурентов вызвано угрозой появления новых соперников. Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли вызвано борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения (1, стр. 102).

В настоящее время анализ пяти факторов конкуренции по М. Портеру является общепринятым при изучении текущей рыночной ситуации. На сегодня выделяют еще шестой фактор конкуренции «Сила других заинтересованных лиц». Исследователи факторов конкуренции пришли к выводу, что Правительство страны, регулирующие органы, лоббирующие организации и сообщества, а также некоторые коммерческие и некоммерческие (общественные) организации могут оказывать не только опосредованное, но и прямое воздействие на целевой рынок и бизнес в нем, что обусловило включение их в состав факторов конкуренции.

На взгляд автора, шестой фактор не может рассматриваться как фактор непосредственного окружения компании на целевом рынке, так как это фактор из макроокружения. Для изучения данных факторов вполне достаточен PEST-анализ. С другой стороны, если Правительство и др. правомочны вмешиваться в условия ведения бизнеса, тогда стоило бы поменять и методологию разделения внешнего окружения на среду непрямого и прямого воздействия, включив в нее вышеуказанные организации. Так или иначе, модель 5 факторов конкуренции остается достаточно эффективным инструментом стратегического анализа, позволяющим выделить ключевые факторы воздействия внешней среды и сформировать стратегические варианты ведения конкурентной борьбы.

В целях настоящего исследования данная концепция также получила применение.

2.1.3. SWOT-анализ

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 2). Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 3.

Перед проведением SWOT-анализа целесообразно проводить PEST-анализ. Таким образом, PEST-анализ описывает внешнюю по отношению к бизнесу среду. В SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при его использовании. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В работе автор не использует SWOT-анализ по причине того, что Сильные и Слабые стороны компании должны быть исследованы относительно конкретной компании.

2.2. Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей

Уровень удовлетворенности потребителей используется для:

  •  позиционирования услуги (товара, работы) на рынке;
  •  периодической оценки динамики отношения потребителей к товару (услуге);
  •  проверки причин спада объема продаж.

Анализ уровня удовлетворенности потребителей приобретает огромное значение при выходе компании на существующий рынок, такой как управление коттеджными поселками. Рассмотрим наиболее частые методы исследования удовлетворенности потребителей.

2.2.1. Метод SERVQUAL

SERVQUAL — одна из моделей, которая является частным случаем статистического анализа диффузных Бассовских моделей. Метод SERVQUAL был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 г. Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание минус Восприятие» (ExpectationPerception).

Метод SERVQUAL используется компаниями сферы услуг в целях улучшения их качества работы. Метод включает развитие понимания воспринимаемых потребностей целевых клиентов в сервисе. Эти измеряемые качества сервисных услуг компании затем сравниваются с компанией-эталоном. Получаемый анализ разрыва может быть использован как движущий фактор для получения качества сервисных услуг. Вся получаемая информация от потребителей агрегируется через опросы определенной выборке потребителей. Методика SERVQUAL первоначально была основана на 5 ключевых параметрах:

  •  материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);
  •  надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);
  •  отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);
  •  убежденность (знания и учтивость сотрудников и их способность передавать доверие и уверенность);
  •  эмпатия (компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям).

Развитие методики предполагает учет дополнительных параметров. При этом ключевыми факторами являются:

  •  материальные активы (физические средства, оборудование, персонал и коммуникационные материалы);
  •  надежность (способность выполнять сервисные услуги надежно и точно);
  •  отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно обеспечить сервисные услуги);
  •  компетентность (обладание требуемыми навыками и знания, необходимые для оказания услуг);
  •  учтивость (вежливость, уважение, рассмотрение и дружелюбие линейного персонала);
  •  правдоподобие (надежность, убедительность и добросовестность поставщика услуг);
  •  чувство надежности (отсутствие чувства опасности, риска или сомнения);
  •  доступ (доступность);
  •  сообщение (прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии);
  •  понимание клиента (прилагает усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности).

Метод SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методов оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенного Кронином и Тэйлором, метода, предложенного Ли, методики Аквирана и т.п.). С точки зрения автора, основными преимуществами метода SERVQUAL являются:

  •  предоставление сведений о восприятии потребителем сервисных услуг;
  •  определение уровня показателей в восприятии потребителей;

Однако в числе недостатков метода SERVQUAL автор отмечает недостаточную точность результатов по данной методике.  Это связано с тем, что большинство потребителей не имеют четко выраженного представления об оказываемых им услугах и их ожидаемые представления расплывчаты, зачастую не могут быть выражены в конкретных параметрах оценки. Более того, потребители могут устанавливать нереалистичную ожидаемую оценку каждому параметру. Также, по мнению автора, параметры, установленные при использовании этого метода, являются недостаточными для полного охвата мнения потребителей об оказываемых услугах. Так, например, отсутствуют такие параметры, как стоимость услуг, полнота набора предоставляемых услуг и т.п.  Именно это затрудняет, с моей точки зрения, практическую применимость метода SERVQUAL. В данной работе автор попытается уменьшить влияние недостатков путем применения дополнительных параметров к исследуемым услугам по управлению коттеджными поселками.

2.2.2. Метод КАНО

Впервые метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». На 12-м ежегодном съезде Японского Общества Контроля Качества в 1984 году метод приобрел определенную известность, поначалу только в Японии, в японских компаниях и академических учреждениях. С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.

При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам). Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей).

Для составления списка атрибутов используются следующие методы:

  •  творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;
  •  «мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.

Приведенные выше источники могут быть дополнены различными системами voice-of-the-customer (голос покупателя):

  •  анализ жалоб: изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;
  •  глубинные интервью с покупателями/потребителями;
  •  фокус-групповые интервью с потребителями.

Результатом применения метода Кано является разбивка атрибутов на 4 группы:

  •  Необходимые (must-be) - те атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;
  •  Линейные (one-dimensional) - те атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;
  •  Привлекательные (attractive) - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;
  •  Безразличные (indifferent) - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) услуги.

Метод КАНО определяет зависимость между степенью присутствия атрибута в товаре или услуге и степенью удовлетворенности потребителя (Приложение 4), чего лишен вышерассмотренный метод SERVQUAL.

По мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги.

Однако, как и метод SERVQUAL, метод КАНО имеет ряд недостатков:

  •  сложность экстраполирования результатов по методу КАНО на стратегию высоко диверсифицированных компаний в силу огромного спектра товаров или услуг;
  •  для всех выявленных атрибутов товара или услуги возможно использовать метод КАНО. К таким атрибутам в основном относятся атрибуты, выраженные в количественном выражении;
  •  чем сложнее товар или услуга, тем меньшее количество потребителей разбираются в ее характеристиках и тем сложнее выбрать основные атрибуты для проведения исследований методом КАНО.

2.2.3. Метод CSI

Кроме метода SERVQUAL широко получил распространение метод CSI (Customer Satisfaction Index – Индекс удовлетворенности потребителей), разработанный специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности

Индекс удовлетворенности потребителей измеряется во всем мире, в таких странах как Швеция, Норвегия, Австрия, Германия, США и т.д. С 1994 года американский индекс удовлетворенности потребителя (American Customer Satisfaction Index – ACSI) является национальным показателем оценки потребителями качества товаров и услуг, доступных жителям США.

Европейский индекс удовлетворенности потребителей (European Customer Satisfaction Index – ECSI) был введен в 1999 г.

В России CSI рассчитывается в рамках внедрения Системы менеджмента качества (СМК) и не является обязательным.

В основе метода CSI лежат четыре группы качественных показателей, основанные на следующих характеристиках, субъективно влияющих на реакцию потребителя:

1. Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления.

2. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения».

3. Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала) - «качество персонала».

4. Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по пунктам 1-3 и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов.

Анкетирование проводится по всем четырем группам качественных показателей. В первую очередь определяются конкретизирующие факторы, затем по ним расставляется бальная оценка, например по шкале от 0 до 10 баллов. Итоговая сумма баллов показывает уровень удовлетворенности клиента в разрезе групп факторов и возможности для их улучшения.

Главным отличием метода CSI от SERVQUAL является источник получения информации: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества компании (менеджерами по качеству) с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных. При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиента менеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описания оцениваемых показателей и методики их оценки.

С точки зрения автора, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг. Однако самое главное ограничение в применении данного метода состоит в том, что исследованию подвергаются уже работающие, а не вновь создаваемые компании. В связи с этим, данный метод не будет использован в настоящей работе, хотя и представляет для существующих компаний высокую практическую значимость.

2.3. Обзор литературы по теме анализа привлекательности рынка

2.3.1. Матрица МакКинси

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» разработана консалтинговой компанией McKinsey (МакКинси). Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы BCG (Boston Consulting Group) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.

Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Типовые критерии и показатели, используемые при построении Матрицы МакКинси.

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

  •  барьеры для доступа на рынок
  •  темп роста рынка
  •  прибыльность рынка
  •  общий риск прибылей на рынке
  •  длительность жизненного цикла
  •  потенциал валовой прибыли
  •  острота конкуренции
  •  стабильность технологии
  •  возможности неценовой конкуренции
  •  возможность дифференцирования услуг
  •  развитие технологий
  •  концентрация клиентов
  •  относительная доля рынка
  •  know how в технологии
  •  структура издержек в сравнении с конкурентами
  •  относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами
  •  лояльность потребителей
  •  конкурентоспособность цены
  •  качество услуги
  •  отличительные свойства
  •  степень освоения технологии
  •  метод продаж
  •  известность марки
  •  положительный имидж
  •  доступ к финансовым и другим ресурсам

При составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные критерии и показатели в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей. Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии (Приложение 5).

К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.

Вместе с тем, по мнению автора, матрица не лишена таких недостатков как:

  •  матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности;
  •  при попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, интегративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.

2.3.2. Матрица DPM

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу «привлекательность –конкурентоспособность» не с девятью квадратами как в матрице МакКинси, а с четырьмя, по аналогии с матрицей BCG (Рисунок 3). Такая матрица, использующая те же оси, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM).

Рисунок 3. Матрица DPM

В матрице квадрат «агрессивный рост» аналогичен «звездам» в матрице BCG. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак» из BCG. В квадрате «селективный рост» конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия «низкой активности» предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент «дойной коровы» из матрицы BCG.  Текущие и будущие позиции компании на определенном рынке отражаются путем проекции.

Плюсом Матрицы DPM является ее простота и понятность, а также возможность привязки матрицы BCG к результатам проведенного анализа. Однако, по мнению автора, матрица, состоящая из четырех квадратов, достаточно сужает круг возможных стратегий ведения бизнеса компании и не позволяет увидеть промежуточный результат между противоположными квадратами. Как и в случае матрицы BCG итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. В силу узости применения, матрица DPM в настоящей работе не используется.

2.4. Обзор литературы по теме определения Стратегии компании

Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П» (7, стр.10):

  1.  стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
  2.  стратегия – это принципы поведения или модель поведения;
  3.  стратегия – это позиция;
  4.  стратегия – это перспектива;
  5.  стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

По мнению И. Ансоффа (8, стр.67), стратегию можно рассматривать в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей:

  •  правила, используемые для оценки результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (ориентиры — качественные критерии, а задания — количественные);
  •  правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой (виды продукции и технологии, направления сбыта, пути обеспечения превосходства над конкурентами и т.п.), т.е. продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса;
  •  правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации - организационная концепция;
  •  правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, — основные оперативные приемы.

Для того чтобы понять какие принципы должны быть в основе разработки стратегии обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. в их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Лучший способ достижения высокой прибыльности в долгосрочной перспективе – последовательная реализация стратегии, направленной на укрепление долгосрочной конкурентоспособности;

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных (1, стр. 285);

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям. Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;

10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей (1, стр. 286).

2.4.1. Стратегия Голубого океана

Вместо конкуренции внутри существующей отрасли или попыток переманить клиентов от конкурентов (такая стратегия называется «Красным океаном») W. Chan Kim и Renee Mauborgne предлагают Стратегию Голубого океана (Blue Ocean Strategy), заключающуюся в создании неоспоримого рыночного пространства, которое делает конкуренцию релевантной.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными (6, стр. 107)

К голубым океанам относятся все рынки, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Разница в стратегии голубых и красных океанов представлена в Таблице 2.

Таблица 2

Стратегия красного и голубого океана (2, стр. 18)

Стратегия красного океана

Стратегия голубого океана

Конкурировать на существующем рынке.

Создавать свободный от конкуренции рынок.

Побеждать конкурентов.

Изживать конкуренцию.

Использовать существующий спрос.

Формировать и использовать новый спрос.

Находить компромисс между достоинствами и ценой.

Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.

Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.

Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

Стратегия голубого океана использует следующие инструменты:

  1.  Стратегическая канва.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики услуг, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке (2, стр. 25). Вся информация отражается в графической форме (Рисунок 4). Для каждого конкурента формируется кривая ценности (линия на Рисунке). Стратегия Голубого океана подразумевает создание такой кривой ценности, которая проходит между кривыми ценностями конкурентов.

Рисунок 4. Стратегическая канва

  1.  Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать».

Для того чтобы реконструировать кривую ценности потребителей, которая складывается из оценки различных факторов и изображается в виде кривой линии, создается Модель четырех действий (Рисунок 5).

Рисунок 5. Модель четырех действий

Дальнейшее развитие Модели четырех действий – это решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая представляет собой перечень конкретных факторов, относящихся в тот или иной квадрат.

Итоговая кривая ценности, которая получается путем нанесения факторов в соответствии с решеткой «упразднить-снизить-повысить-создать», отражает стратегию компании.

Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) состоят в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса. Данный недостаток легко устраняется при использовании комбинированной методики, включающей анализ в рамках Стратегии голубого океана и метода SERVQUAL, что и сделано автором настоящей работы.

2.4.2. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Под Стратегиями реализации конкурентных преимуществ М. Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. лидерство в снижении издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (Рисунок 6).

Рисунок 6. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Риски, связанные с лидерством в снижении издержек:

1. технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2. новые конкуренты и последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3. неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

4. инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Риски, связанные с дифференциацией:

1. разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2. потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3. имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования: компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Риски фокусирования:

1. усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими конкурентами может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

2. различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3. конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

По мнению автора, основным плюсом данной классификации является то, что любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. С другой стороны, стратегии по М. Портеру являются слишком общими, не отражающими зачастую нюансы конкурентных преимуществ компаний на рынке.

2.5. Выводы

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 4 больших блока:

1. Обзор литературы по теме анализа рынка (рыночной среды): 5 сил портера, PEST-анализ - внешняя среда, SWOT (внешняя и внутренняя среда). В проведенном автором исследовании нашло отражение применение инструмента 5 сил Портера.

2. Обзор литературы по исследованию удовлетворенности потребителей: метод SERVQUAL, Метод КАНО, Метод CSI. В настоящем исследовании были использованы метод SERVQUAL и Метод КАНО.

3. Обзор рынка по теме определения привлекательности рынка. Были рассмотрены Матрица МакКинси и матрица DPM. В настоящем исследовании, автор применил Матрицу МакКинси для определения наиболее привлекательного рынка в управлении коттеджной недвижимостью.

4. Обзор литературы по теме определения Стратегии компании. В теоретическом обзоре был приведен краткий обзор понятия «Стратегия», определены десять принципов ее разработки. В качестве Стратегии определения рыночной ниши была представлена Стратегия Голубого океана. Автором были раскрыты предложенные М. Портером Стратегии реализации (создания) конкурентных преимуществ по М. Портеру. В дальнейшем автор на основании проведенных исследований определит Стратегию, которая предлагала бы ощутимые конкурентные преимущества на рынке управления коттеджной недвижимостью.

Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Из всех концептуальных моделей, касающихся выбора стратегии компании на данный момент времени, к рынку по управлению коттеджными поселками применима Стратегия Голубого океана. Это связано с тем, что, во-первых, рынок по управлению коттеджной недвижимостью в России еще не сложился, во-вторых, при существующей ситуации только с помощью инструментов Стратегии Голубого океана возможно найти свою рыночную нишу.

2. Задача выбора и формирования стратегии для компании, которая будет заниматься управлением коттеджными поселками, решается путем определения такой стратегии, которая позволила бы обладать долгосрочными конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам.

3. На взгляд автора, наиболее полезными и уместными концептуальными моделями, применимыми к теме настоящего исследования, являются анализ 5 сил конкуренции по Портеру и матрица МакКинси.


3. Методология исследования

3.1.  Цели, задачи и методы исследования

Для ответа на поставленные вопросы, автор предлагает использовать следующие методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Какие классы (типы, виды) коттеджных поселков существуют? Какова доля каждого класса на конец 2008 года?» - автор планирует изучить существующие классификации коттеджных поселков, определить факторы, которые легли в основу каждого класса. В связи с тем, что единой классификации коттеджных поселков не существуют, компании-застройщики предлагают собственные классификации коттеджных поселков, различающиеся количеством классов (типов) и характеристик. Не смотря на это, автор считает, что возможно выделить единую классификацию коттеджных поселков, убрав пограничные (промежуточные) классы.

Результатом исследования должно стать  выделение из существующих классификаций приоритетной, обладающей наиболее точным набором инструментов для типизации коттеджных поселков и позволяющей наиболее полно раскрыть особенности каждого класса (типа) коттеджного поселка. Далее автор планирует вывести доли каждого класса на конец 2008 года исходя из параметров, заложенных в предложенной автором классификации.

Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Какие факторы являются ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком?» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап – выделение факторов, влияющих на стоимость управления коттеджным поселком и проведение анкетирования среди экспертов, являющихся сотрудниками управляющих компаний. Для выделения факторов автор будет использовать поисковый метод и анализ открытых источников. Результатом данного этапа должен стать перечень факторов и оформленная Анкета, которая затем будет передана экспертам для проставления баллов по влиянию каждого фактора на стоимость по управлению коттеджами.

2 этап – группировка и анализ полученных результатов. Данный этап автор планирует осуществить с помощью статистического метода расчета среднеарифметической величины. Результатом данного этапа должна стать среднеарифметическая оценка влияния каждого фактора на стоимость по управлению коттеджами.

3 этап – дополнение полученных результатов. Автор планирует проанализировать дополнительную статистическую информацию, полученную из открытых источников. Результатом данного этапа должно стать опровержение или подтверждение результатов проведенного анкетирования.

Для ответа на третий вопрос исследования: «Какой из классов коттеджных поселков является наиболее привлекательным с целью оказания услуг по управлению коттеджной недвижимостью?» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1 этап – выделение типовых критериев привлекательности рынка по обслуживанию коттеджных поселков и показателей для оценки конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа должен стать перечень критериев оценки привлекательности рынка и перечень показателей для оценки конкурентных преимуществ. Данный этап второго частного исследования предполагается осуществить посредством глубинного группового интервью среди топ-менеджеров компаний, осуществляющих управление коттеджными поселками.

2 этап – определение степени влияния (весовые коэффициенты) критериев привлекательности и показателей для оценки конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа должны стать весовые коэффициенты для каждого критерия и показателя. Данный этап автор планирует осуществить с помощью описательного метода: анкетирования рабочей группы, в которую войдут не только топ-менеджеры, но и специалисты экономических, юридических и коммерческих служб компаний, осуществляющих управление коттеджными поселками.

3 этап – определение средней оценки по каждому классу коттеджного поселка. Данный этап планируется организовать статистическим методом расчета средней арифметической величины.

4 этап - определение итоговой оценки каждого класса на основе критериев привлекательности и их весовых коэффициентов.

Результатом данного исследования должно стать определение привлекательности каждого из выделенных классов коттеджных поселков путем их оценки взвешенной на весовые коэффициенты важности каждого критерия привлекательности. Исходя из результатов данного исследования, автор определит наиболее привлекательный класс коттеджных поселков, что позволит сузить объект исследования и осуществлять дальнейшие исследования по выбранному классу коттеджных поселков. Таким образом, будет осуществлен выбор оптимального сегмента.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Каков уровень удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в выбранном сегменте?» автор планирует осуществить исследование из следующих этапов:

1 этап – определение уровня качества предоставляемых услуг управляющими компаниями. Для этого автор планирует использовать  метод SERVQUAL. Автором будет сформирован анкета для потребителей услуг по управлению коттеджными поселками. В анкете будут определены утверждения, отражающие качество предоставляемых услуг по пяти критериям. Путем анкетирования среди потребителей услуг, каждому критерию будет присвоен балл по шкале от 0 до 5 баллов, выражающий отношение потребителя к своей управляющей компании.  В результате анкетирования будет определен средний балл по каждому утверждению и критерию, что определит общую картину видения качества оказываемых услуг со стороны потребителя.

2 этап – определение четырех групп атрибутов услуги. Для этого автор будет использовать метод КАНО: анализ жалоб потребителей (на основе анкетирования руководителей служб эксплуатации управляющих компаний) и метод глубинного интервью потребителей. Результатом применения метода КАНО будет являться разбивка атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью на 4 группы: необходимые, линейные, привлекательные, безразличные.

Результатом данного исследования должно стать определение удовлетворенности потребителей услугой по управлению коттеджной недвижимостью в выбранном сегмента, а также определение тех необходимых атрибутов услуги, которые позволили компании достичь конкурентного преимущества, то есть определение формата услуги по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «Какие конкурентные силы оказывают наибольшее влияние на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в выбранном сегменте?» автор планирует произвести анализ микроокружения с помощью Модели 5 факторов конкуренции Портера. Данный метод позволяет выделить наиболее значимые факторы конкурентного воздействия, а на основе этого можно сделать вывод о предпочтительной стратегии действий. Помимо этого, анализ 5 факторов конкуренции служит начальным этапом SWOT-анализа, позволяя выделить определенные угрозы и потенциальные возможности для компании во внешней среде.

Результатом данного исследования должна стать итоговая количественная оценка влияния каждой силы на рынок по управлению коттеджной недвижимостью.

Данный метод является качественным, однако и к нему применима интерпретация в виде количественной оценки различных факторов конкуренции. Метод представляет собой описательное исследование, основанное на обработке вторичной информации о микросреде.

Для ответа на шестой вопрос: «Какая стратегия обеспечит компании долгосрочное конкурентное преимущество?» автор планирует использовать анализ в рамках предложенной классификации родовых стратегий по М. Портеру и стратегий по Матрице МкКинси. Основа для проведения исследований – полученные результаты на предыдущих этапах исследований и их обобщение.

Использование матрицы Мак-Кинси и стратегий по М. Портеру, как более совершенных инструментов стратегического планирования, вполне оправдано и обосновано. В то же время применяемые методы носят скорее оценочный характер, что причисляет их к качественным методам исследования.

Результатом данного этапа должен стать выбор определенной Стратегии создания конкурентного преимущества для компании, планирующей осуществит выход на рынок по управлению коттеджной недвижимостью.

Для ответа на седьмой вопрос исследования: «Какова должна быть кривая ценности для компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте?» автор использовал следующие этапы:

1 этап – определение стратегической канвы компаний-конкурентов. Первоначально выделяются значимые факторы конкуренции в выбранном сегменте. Для этого автором использовались результаты проведенного анализа Методами SERVQUAL и КАНО. Автор выделит значимые факторы конкуренции, которые можно определить как ключевые факторы успеха (КФУ).  Затем КФУ оцениваются автором по шкале от 0 до 8 баллов. Для этого выбираются 3-5 конкурентов и значения КФУ по ним усредняется. Значимые факторы объединяются в кривую линию, которая является кривой ценности конкурентов.

2 этап – создание решетки «упразднить-снизить-повысить-создать». Каждый фактор, определяемый на первом этапе данного исследования, подвергается критичному определению на следующее из действий: упразднить этот фактор, снизить этот фактор, повысить или создать несуществующий фактор. Результатом данного этапа должен стать перечень факторов, относящихся к каждому действию и кривая ценностей в результате этих действий.

Результатом данного исследования должна стать кривая ценности для компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте.

Данное исследование носит скорее описательный характер и основано на полученных первичных и  вторичных исследованиях.

Для ответа на восьмой вопрос: «Будет ли предложенный формат услуги конкурентоспособен при тех же издержках?» автор планирует провести экономические расчеты в несколько этапов:

1 этап – определение доходов и расходов компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте.

2 этап – определение стоимости услуги на единицу площади.

По результатам данного исследования должен быть составлен Отчет о прибылях и убытках компании и определена стоимость услуги на 1 м2 жилого дома.

3.2. Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследований и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  Таблица 3.

Таблица 3

Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Какие классы (типы, виды) коттеджных поселков Подмосковья существуют? Какова доля каждого класса?

Анализ из открытых источников, опрос группы экспертов

Выделение классификаций коттеджных поселков Подмосковья. Определение приоритетной классификации по мнению автора (сегментация рынка).

Определение доли каждого класса по итогам конца 2008 года.

Этап 2

Какие факторы являются ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком

Анкетирование, статистический метод, анализ из открытых источников

Перечень факторов, влияющих на стоимость, их ранг (место)

Этап 3

Какой из классов коттеджных поселков является наиболее привлекательным с целью оказания услуг по управлению коттеджной недвижимостью?

Анкетирование, экспертная оценка, модель МакКинси по определению привлекательности сегментов

Определение наиболее привлекательного сегмента рынка по обслуживанию коттеджных поселков

Этап 4

Каков уровень удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в выбранном сегменте?

Глубинные интервью, анкетирование, статистика поступающих жалоб потенциальных клиентов, метод SERVQUAL и Метод КАНО

Определение удовлетворенности потребителей формату существующей услуги по управлению коттеджной недвижимостью и определение такого формата услуги, который позволил бы добиться конкурентного преимущества.

Этап 5

Какие конкурентные силы оказывают наибольшее влияние на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в выбранном сегменте?

Анализ открытых источников, Модель 5 факторов конкуренции Портера

Количественная оценка влияния 5 факторов конкуренции на сегмент.

Этап 6

Какая стратегия обеспечит компании долгосрочное конкурентное преимущество?

Матрица МакКинси, Родовые стратегии по М. Портеру

Стратегия компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков

Этап 7

Какова должна быть кривая ценности для компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте?

Анкетирование, экспертная оценка, Метод стратегической канвы

Кривая ценности для компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков в выбранном сегменте.

Этап 8

Будет ли предложенный формат услуги конкурентоспособен при тех же издержках?»

Методы составления Отчета о прибылях и убытках, метод расчета точки безубыточности

Отчет о прибылях и убытках, цена услуги на м2 жилого дома

3.3. Критерии успешного решения проблемы

Критерием успешного решения проблемы может стать выработка такой стратегии компании по управлению коттеджной недвижимостью в выбранном сегменте, которая отвечала бы следующим условиям:

1. Стратегия компании по кривой ценности шла вразрез с кривыми ценностей других конкурентов, помогая занять компании свободную рыночную нишу в выбранном сегменте;

2. Стратегия обеспечивала долговременное конкурентное преимущество;

3. Стратегия позволила бы вывести формат услуги на широкий рынок.

При этом формат предоставляемой услуги должен отвечать следующим условиям:

1. Атрибуты услуги должны содержать помимо базовых атрибутов, линейные и привлекательные.

2. Формат услуги работал бы на увеличение удовлетворенности потребителей по сравнению с услугами конкурентов.

3.4. Роль автора в проводимых исследованиях

Автор надеется применить полученные результаты в рамках проведенного исследования для их внедрения на практике по управлению коттеджными поселками в определенном сегменте. В силу своей специфики работы, автор регулярно участвует в проектах по открытию новых компаний на существующих рынках. Учитывая, что рынок по управлению коттеджной недвижимостью представлен лишь управляющими компаниями, созданными Застройщиками коттеджей, можно констатировать, что рынок в России не сформирован. Учитывая огромный потенциал рынка, а также представляющиеся возможности, автор планирует использовать результаты исследования в целях их внедрения в одной из крупнейшей в России Девелоперской компании. Результаты исследования будут представлены в виде краткого отчета, содержащего выводы по основным разделам проведенного исследования.

3.5. Выводы

Предложенная автором методология исследования состоит из 8 последовательных и логически взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает одну или несколько задач (вопросов исследования) и включает одно или несколько частных исследования. Общая задача всех исследований – формирование конкурентоспособной стратегии и такого формата услуг, которые позволили бы создать бизнес по управлению коттеджными поселками  в целях его широкого применения.

Автором использовалась первичная и вторичная информация. Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные. Примененные виды маркетинговых исследований: описательные, разведывательные, казуальные.

В качестве метода полевого исследования выступило анкетирование (экспертный опрос). Метод экспертных оценок использовался в нескольких частных исследованиях. Для обработки вторичной информации использовалось большое количество экономико-статистических методов, включая компьютерную обработку данных.


4. Результаты частных исследований и их анализ

4.1. Исследование по типизации коттеджных поселков Подмосковья

4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Исследование, направленное на выявление существующих классификаций коттеджных поселков, автор выполнил с помощью двух методов: с помощью анализа открытых источников и с помощью опроса экспертов. Анализ открытых источников предполагает сбор сведений о типизации коттеджных поселков из сети Internet. Данная информация является широко доступной в связи с тем, что стоимость домовладения (стоимость домовладения включает в себя стоимость коттеджа и стоимость земельного участка) напрямую зависит от класса коттеджных поселков Подмосковья. Очевидно, что любая классификация призвана более точно и емко определять объект при его презентации, облегчать стратегию продаж, поэтому неудивительно, что структурировать загородный рынок первыми начали сами риэлторы.

В связи с этим, для получения более полной информации о критериях выделения классов коттеджных поселков автором было опрошено два эксперта: Руководитель отдела продаж по загородной недвижимости риэлтерской компании Panny Lane Realty и Заместитель Генерального директора риэлтерской компании Миель. 

4.1.2.  Результаты первого частного исследования

Результаты проведенного исследования показали следующее: существуют различные факторы, лежащие в основе классификации коттеджных поселков. Одни  компании определяют класс поселка в зависимости от престижности трассы, другие - предлагают считать главным критерием удаленность от МКАД, третьи в основу классификации ставят транспортную доступность, четвертые предлагают оценивать коттеджные поселки исходя из архитектуры строений, инфраструктуры и размеров прилегающих территорий, и, наконец, пятая категория компаний (риэлторов и застройщиков) предлагают типизировать коттеджные поселки Подмосковья исходя из их стоимости. При проведении анализа открытых источников, автор выделил три возможных классификаций коттеджных поселков (Таблица 4).

Таблица 4

Три классификации коттеджных поселков Подмосковья

1 классификация

2 классификация

3 классификация

Эконом класс

Эконом + класс

Бизнес класс

Премиум класс

ДеЛюкс класс

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

ДеЛюкс класс

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс (Делюкс) класс

Примеры риэлтерских компаний, использующих такую классификацию:

УК «Северо-Запад», UNИC

МИАН-агентство Недвижимости

Penny Lane Realty, Миэль, ООО «Пересвет-Реал-Эстейт», Инком-Недвижимость

Границы классов между «Эконом» и «Эконом +» в 1-й классификации достаточно размыты и в основном связаны с ожиданиями потребителей относительно инфраструктуры поселка, его удаленности от МКАД. Также размыты границы между классом «Люкс» и «ДеЛюкс» во второй классификации. Основное отличие – известный и модный архитектурный дизайн поселков, его местоположение (коттеджи класса «делюкс» располагаются только на Рублево-Успенском шоссе) и удаленность от МКАД (класс «делюкс» находится в относительной близости к МКАД).

В Приложении 6 отражена классификация коттеджных поселков Подмосковья, используемая риэлтерскими компаниями Penny Lane Realty и Миэль при оценке будущей стоимости продажи коттеджей в Подмосковье (компания Миэль является также Застройщиком коттеджных поселков), которая соответствует третьей классификации, представленной в Таблице 4.

На основе проведенного исследования автор видит следующую взаимосвязь между выделенными тремя классами коттеджных поселков (Рисунок 7).

Рисунок 7. Взаимосвязь между тремя классификациями коттеджных поселков

Полученные данные свидетельствуют, что на рынке коттеджной недвижимости Подмосковья присутствуют 4 основных класса коттеджных поселков (автор согласен с такой классификацией):

- поселки Эконом класса;

- поселки Бизнес класса;

- поселки Премиум класса;

- поселки Люкс класса (или ДеЛюкс класса).

Обобщив все три классификации и выделив основные характеристики принадлежности коттеджа к тому или иному классу, автор составил классификацию коттеджных поселков, наиболее полно отражающую ситуацию на рынке коттеджных поселков (Приложение 7). Выделение автором четырех классов коттеджных поселков обусловлено следующими причинами:

- наиболее полно характеризует различия между двумя граничащими классами и не позволяет выделять строго промежуточные классы, что облегчает задачу классификации;

- большинство компаний, осуществляющих классификацию коттеджей в целях продажи, разделяет их на 4 класса.

Распределение коттеджей по классам исходя из выделенной классификации отражено на Рисунке 8.

Рисунок 8. Распределение коттеджей Подмосковья по классам

(по итогам конца 2008 года)

Как видно из Рисунка 8, наибольшее количество коттеджей приходится на Эконом класс (31 %) и Бизнес класс (29 %).

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования

Сравнение результатов анализа открытых источников и опроса экспертов двух риэлторских агентств позволяет сделать следующие выводы:

1. Единой классификации коттеджных поселков Подмосковья не существует. Основная цель имеющихся классификаций – способствовать лучшим продажам коттеджных поселков Подмосковья.

2. Анализ различий между представленными классификациями позволил автору сделать обобщение и выделить четыре класса коттеджных поселков. Основными факторами, лежащими в основе разграничений классов, являются: стоимость домовладения, удаленность от МКАД, количество коттеджей в поселке, инфраструктура поселка, состояние инженерных коммуникаций.

3. Количественный анализ по состоянию на конец 2008 года позволил разделить коттеджи Подмосковья в рамках предложенной автором классификации и выделить процентную долю для каждого класса. В результате, самыми весомыми классами являются: Эконом класс (31 % от общего количества коттеджных поселков), Бизнес класс (29 %) и Премиум класс (29 %). Доля поселков Люкс класса составляет 11 %.

4.2. Исследование по основным факторам, являющимся ключевыми при определении стоимости управления коттеджным поселком

4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Как и предполагалось, автор проводил исследование в несколько этапов. Для проведения первого этапа, а именно анкетирования респондентов автором была проделана следующая подготовительная работа: были определены респонденты – это сотрудники экономических, коммерческих служб компаний, осуществляющих управление коттеджными поселками. Всего в анкетировании принимало участие 8 респондентов. С каждым участником предстоящего исследования были проведены предварительные переговоры и получено их согласие.

Автором предварительно была разработана анкета в виде таблицы (Приложение 8), которая была отправлена респондентам по электронной почте. Вопрос в анкете был сформулирован следующим образом: определите в порядке убывания важности факторы, влияющие на стоимость услуг по управлению коттеджными поселками Подмосковья.

На втором этапе ответы респондентов будут сгруппированы в единую таблицу и будет рассчитана средняя арифметическая по каждому фактору по следующей формуле:

,

где  i - количество респондентов (от 1 до 8).

На третьем этапе полученные в результате проведенного анкетирования данные будут дополнены автором. Для этого автор планирует получить общедоступную информацию из Аналитического агентства «Индикаторы рынка недвижимости» о стоимости обслуживания коттеджных поселков и определить зависимость стоимости от отдельных влияющих на нее факторов.

4.2.2.  Результаты второго частного исследования

Проведенные исследования позволили автору сформировать перечень факторов, влияющих на стоимость управления коттеджным поселком Подмосковья. Выбор факторов был обусловлен теми различиями, которые отражены в классификации коттеджных поселков. Автором было выделено 10 факторов, наиболее четко отражающие принадлежность коттеджного поселка к тому или иному классу. Таким образом, автором было решено проводить анкетирование 8 респондентов по 10 выделенным факторам.

На втором этапе были получены оценки респондентов по критерию влияния фактора на стоимость по управлению коттеджами по 10-ти бальной шкале. Полученные результаты были сгруппированы и по каждому фактору была определена средневзвешенная оценка (Таблица 5).

Таблица 5

Среднеарифметические оценки по факторам, влияющим на стоимость управления коттеджным поселком

Фактор                       Респондент

1

2

3

4

5

6

7

8

Средняя арифметическая по фактору

Место по влиянию фактора

1. Удаленность от МКАД

6

4

3

6

4

6

6

6

5,13

6 место

2. Количество квадратных метров в коттедже

5

2

4

5

1

5

3

4

3,63

3 место

3. Количество коттеджей в поселке

2

3

1

2

2

2

2

2

2,00

2 место

4. Развитость инфраструктуры (наличие спортивных площадок, детских площадок, гостевой стоянки и т.п.)

1

1

2

1

3

1

1

1

1,38

1 место

5. Класс коттеджа

7

8

8

8

8

8

8

8

7,88

8 место

6. Время существования коттеджного поселка

9

10

9

9

9

9

9

9

9,13

9 место

7. Уровень инженерных коммуникаций

4

6

6

4

6

4

5

5

5,00

5 место

8. Объем территории общего пользования в коттеджном поселке

3

5

5

3

5

3

4

3

3,88

4 место

9. Категория участка территории

8

7

7

7

7

7

7

7

7,13

7 место

10. Наличие отдельного помещения для компании, осуществляющей управление коттеджным поселком

10

9

10

10

10

10

10

10

9,88

10 место

Таблица 5 отражает экспертное мнение сотрудников компаний, осуществляющих управление коттеджными поселками, относительно влияния каждого фактора на стоимость по управлению коттеджными поселками. Автор считает необходимым дополнить, что под стоимостью управления коттеджными поселками для потребителей эксперты и руководители Управляющих компаний считают величину, складывающуюся из двух составляющих:

- величина расходов на услуги естественных монополий (расходы на электроэнергию, газоснабжение, горячее и холодное водоснабжение), которые оплачиваются исходя из объема потребления и тарифов сбытовых компаний;

- величина дополнительных расходов за содержание объектов инфраструктуры поселка, уборку и облагораживание территорий, охрану поселка и т.п., которая зависит, в первую очередь, от уровня инфраструктуры.

При этом стоимость управления коттеджным поселком чаще называют стоимостью эксплуатации, стоимостью по обслуживанию. Автор отмечает, что на практике и, соответственно, в рамках настоящего диплома эти понятия являются равнозначными между собой.

Результаты Таблицы 5 показывают, что основными тремя факторами, влияющими на стоимость управления коттеджными поселками, являются: развитость инфраструктуры (то есть ее объем), количество коттеджей в поселке и количество м2 в коттедже.

На третьем этапе автором была получена информация от Аналитического агентства «Индикаторы рынка недвижимости» www.irn.ru, которая позволила дополнить проведенный анализ.

Для проведения дополнительного анализа и лучшего понимания влияния фактора «Развитость инфраструктуры», который занял 1-е место в Таблице 5 по степени влияния на стоимость обслуживания коттеджа, необходимо условно разбить всю инфраструктуру на 3 категории:

1 категория - поселки с минимальным объемом инфраструктуры, который подразумевает такие базовые элементы инфраструктуры, как, например, детская площадка, минимальные службы эксплуатации и охраны (это поселки Эконом класса).

2 категория - поселки с необходимым уровнем инфраструктуры содержат основные элементы инфраструктуры, максимально приближающие жизнь в поселке к городским условиям (поселки Бизнес класса).

3 категория – поселки с развитым уровнем инфраструктуры, где есть полная инфраструктура с торгово-развлекательными и спортивно-оздоровительными центрами, школой и детским садом (поселки классов Премиум и Люкс).

Считается, что категория поселка и средняя стоимость эксплуатации имеют прямо пропорциональную зависимость, то есть чем выше объем инфраструктуры в поселке, тем выше стоимость эксплуатации (такой же результат был получен в результате проведенного анкетирования экспертов, Таблица 5). Результаты исследований коттеджных поселков, проведенных автором, указывают на то, что аксиом на рынке коттеджной недвижимости быть не может (Рисунок 9).

Рисунок 9. Зависимость между средней стоимостью эксплуатации и объемом инфраструктуры

В 2006 году средняя стоимость эксплуатации поселков всех 3 категорий фактически находилась в одном ценовом диапазоне. Разница по стоимости эксплуатации между поселками с развитым объемом инфраструктуры и необходимым составила на тот период 9,5%, между поселками с минимальной и развитой инфраструктурой - всего 13,4%.

Плавный рост средней стоимости эксплуатации по объему инфраструктуры в 2007 году отмечен в поселках с минимальным и необходимым объемом инфраструктуры. Разница При этом коттеджные поселки с развитым объемом инфраструктуры за период 2007 года показали резкое увеличение средней стоимости эксплуатации.

Тенденция к резкому увеличению средней стоимости эксплуатации в развитых по объему инфраструктуры поселках продолжилась и в 2008 году. Эксплуатация домов в поселках с минимальной инфраструктурой в 2008 году на 47% (почти в 2,0 раза) ниже стоимости эксплуатации в поселках с развитой инфраструктурой. За последние 3 года стоимость эксплуатации в поселках 3 категории (то есть Премиум и Люкс классов) увеличилась на 44%, с 358$ в месяц за коттедж в 2006 году до 638$ в месяц в 2008 году.

На фоне плавного и незначительного роста показателей поселков первой и второй категорий на протяжении всех 3 лет, резкий скачок стоимости эксплуатации в поселках Премиум и Люкс классов выглядит впечатляющим.

Зависимость между средней стоимостью эксплуатации коттеджа и количеством коттеджей (данный фактор занял в Таблице 5 второе место по степени влияния на стоимость управления) в поселке за период 2006-2008 гг. отражена на Рисунке 10.

Рисунок 10. Зависимость между средней стоимостью эксплуатации коттеджа и количеством коттеджей в поселке за период 2006-2008 гг.

В 2006 году средняя стоимость эксплуатации поселков двигалась по нисходящей, в зависимости от количества домов в поселке. Разница в стоимости эксплуатации поселков с небольшим количеством домов (до 30 штук) и крупных поселков (свыше 91 дома) составила 22,37%. Это позволяет говорить о реальной экономии расходов при выборе многочисленного по количеству домов поселка в 2006 году.

Однако уже в 2007 году произошли изменения в динамике стоимости эксплуатации поселков с разным количеством домов. Средняя стоимость эксплуатации средних и крупных коттеджных поселков (31 дом и более) находилась примерно в одинаковом ценовом диапазоне. То есть количество домов в поселке уже не являлось фактором экономии по стоимости эксплуатации. Небольшие же поселки (до 30 коттеджей) по средней стоимости эксплуатации в 2007 году обходились владельцам дороже на 22,25%, чем посеки диапазона от 91 коттеджа и выше.

По результатам исследования коттеджных поселков в конце 2008 года, средняя стоимость эксплуатации практически не зависит от количества домов в коттеджном поселке. Разница между средней стоимостью эксплуатации поселка с количеством домов до 30 штук и больше 91 составляет всего 6,33%. А еще точнее – 26$ в месяц за один коттедж. Показатели крупных по количеству домов поселков (от 30 коттеджей и выше) также нивелировали тезис об экономичности данного сегмента коттеджных поселков. Резкое увеличение средней стоимости эксплуатации в сравнении показателей 2006 и 2008 годов приходится на поселки в 61-90 домов и от 91 домов и выше – 35,2% и 33,6% соответственно.

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования

Проведенное автором исследование позволяет сделать следующие выводы по его результатам:

1.  По мнению экспертов, основными факторами, оказывающими влияние на стоимость управление коттеджами, являются: развитость инфраструктуры (ее объем), количество домов в поселке и количество м2 в коттедже. Не влияют на стоимость следующие факторы: класс коттеджа, время существования коттеджного поселка и наличие отдельного помещения для компании, осуществляющей управление коттеджным поселком.

2. Средняя стоимость эксплуатации коттеджных поселков с отсутствующей/минимальной (Эконом класс) и необходимой инфраструктурой (Бизнес класс) находится в одном ценовом диапазоне. Таким образом, анализ показал, что влияние этого фактора на 2 класса коттеджных поселков минимально. Другое дело обстоит с коттеджами классов Премиум и Люкс. Средняя стоимость эксплуатации в таких коттеджах значительно (в разы) отличается от стоимости эксплуатации нижестоящих классов.

По мнению автора одной из причин может быть сдвиг в сторону увеличения спроса на фоне снижающихся объемов строительства поселков с развитой инфраструктурой в 2007 году. Такие изменения позволили застройщикам, а также управляющим компаниям, обслуживающим «жизнедеятельность» поселков, резко поднять стоимость эксплуатации для увеличения собственной прибыли. По оценкам автора, говорить о влиянии экономики страны в целом не приходится, поскольку более доступные категории поселков скачкообразного увеличения стоимости эксплуатации не показали. Со стороны управляющих компаний просматривается простой расчет на то, что владельцу недвижимости Премиум и  Люкс классов несложно увеличить ежемесячные расходы на обслуживание поселка.

3. Сегодня средняя стоимость эксплуатации коттеджа практически не зависит от количества домов в коттеджном поселке, не смотря на то, что анкетирование экспертов показало высокое влияние данного фактора на стоимость по управлению коттеджами. Таким образом, экономить на стоимости эксплуатации при выборе более крупного по количеству домов поселка уже не удается. Кроме того, наблюдается общий уровень увеличения средней стоимости эксплуатации за 2006-2008 годы в поселках с 30 домами и выше. В малочисленных по составу поселках увеличение средней стоимости эксплуатации в сравнении 2006 и 2008 годов составило всего 10,8%, а в 2008 году этот показатель оказался даже ниже уровня 2007 года на 1,67%.

По мнению автора, причинами таких тенденций является как общее удорожание всех сфер жизни, в основном, за счет роста уровня инфляции в России, и нежелание компаний снижать стоимость эксплуатации объектов инфраструктуры в поселках. За последние годы среди участников рынка недвижимости произошел явный сдвиг не в пользу покупателя, который оказался зависимым от условий, диктуемых операторами рынка.

Таким образом, второе частное исследование показало, что основными факторами, влияющими на стоимость управления коттеджами, будут следующие:

1. Развитость инфраструктуры (наличие спортивных площадок, детских площадок, гостевой стоянки и т.п.).

2. Количество квадратных метров в коттедже.

3. Объем территории общего пользования в коттеджном поселке.

4.3. Исследование по привлекательности классов коттеджных поселков с точки зрения оказания услуг по их управлению

4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования

На первом этапе данного исследования автор прибегнул к глубинному групповому интервью. В качестве интервьюеров были привлечены топ-менеджеры ООО «Первая Управляющая компания», осуществляющей обслуживание коттеджных поселков Подмосковья. Целью данного интервью автор видел в определении перечня критериев привлекательности, по которым наиболее оптимально можно было бы оценить привлекательность каждого класса, выделенного в первом частном исследовании.

Основной вопрос, вынесенный на обсуждение, был сформулирован следующим образом: «Какие критерии являются наиболее важными для оценки привлекательности классов коттеджных поселков с точки зрения оказания услуг по их управлению?».

Всем участникам интервью предлагалось внести не более двух критериев, являющихся с их точки зрения критериями привлекательности. Все предложения фиксировались на доске автором. Было проведено два круга высказываний. На данном этапе запрещалась критика. После завершения второго круга участникам было предложено обсудить  зафиксированные характеристики и выбрать из них наиболее значимые.

Аналогичная процедура была произведена по выявлению показателей силы бизнеса для оценки конкурентных преимуществ.

На втором этапе исследовательского вопроса автором была составлена анкета (Приложение 9), которая была разослана участникам интервью посредством электронной почты. Анкета содержала перечень критериев привлекательности и показателей силы бизнеса, а также предложение респонденту оценить важность (вес) каждого из критериев и показателей. Сумма весов всех критериев не должна превышать 1.

После получения заполненных анкет от всех участников рабочей группы, автор нашел средний вес каждого критерия привлекательности/показателя силы бизнеса по формуле:

,

где i – количество респондентов.

Далее респондентам была предложена еще одна анкета, целью которой являлось определение оценки влияния каждого критерия привлекательности и каждого показателя силы бизнеса на каждый из существующих сегментов рынка по управлению коттеджными поселками. Для этого составленная анкета (Приложение 10) была разослана всем участникам анкетирования. В последствии, после обобщения данных, была выведена оценка каждого критерия привлекательности и каждого показателя силы бизнеса посредством нахождения среднеарифметического значения. Расчет производился по следующей  формуле:

,

где i – количество респондентов.

На последнем этапе третьего частного исследования автор определил итоговые значения индикаторов привлекательности и показателей силы бизнеса. Расчет производился по формуле:

4.3.2.  Результаты третьего частного исследования

Первый этап настоящего исследования был выполнен в соответствии с запланированной дисциплиной. Интервьюерам (топ-менеджерам) была предоставлена возможность высказать свои предположения по критериям привлекательности два раза, поочередно. На основе этих выступлений был сформулирован общий перечень критериев привлекательности (12 критериев) для классов коттеджных поселков, являющихся сегментами рынка по управлению коттеджными поселками. Далее участникам группового интервью было предложено обсудить сформулированные критерии, высказать свое мнение относительно каждого и выбрать из них  не менее 7 наиболее значимых. В результате последующего обсуждения автором был сформирован перечень, который представлен в Таблице 6.

Таблица 6

Перечень критериев привлекательности рынка по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п

Критерии привлекательности рынка

1.

Степень конкуренции

2.

Прибыльность данного сегмента

3.

Рост сегмента

4.

Объем сегмента

5.

Барьеры для входа

6.

Наличие опыта работы

7.

Объем обслуживаемой инфраструктуры

Аналогично с помощью интервьюеров был составлен перечень показателей силы бизнеса по управлению коттеджными поселками, который представлен в Таблице 7.

Таблица 7

Перечень показателей силы бизнеса

№ п/п

Показатели силы бизнеса

1.

Квалификация персонала

2.

Имя (известность и авторитет компании)

3.

Наличие необходимого капитала

4.

Опыт работы

5.

Наличие налаженных связей с партнерами

6.

Связи в гос. структурах для решения разнообразных вопросов

7.

Оперативность работы

На втором этапе этого исследования автор провел опрос посредством e-mail анкетирования. Анкета, предложенная участникам, была разработана на основе определенного ранее на глубинном интервью перечня критериев и показателей. Анкета предлагала участникам оценить степень влияния (вес) критериев на привлекательность выбранных сегментов рынка (классов коттеджных поселков), а также оценить степень влияния показателей на силу бизнеса. Полученные результаты автор обработал и вывел средние показатели весов критериев привлекательности и показателей силы бизнеса, которые представлены в Таблице 8 и Таблице 9.

Таблица 8

Весовые коэффициенты критериев привлекательности сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п

Критерии привлекательности рынка

Вес критерия на привлекательность рынка

1.

Степень конкуренции

0,04

2.

Прибыльность данного сегмента

0,13

3.

Рост сегмента

0,03

4.

Объем сегмента

0,09

5.

Барьеры для входа

0,41

6.

Наличие опыта работы

0,12

7.

Объем обслуживаемой инфраструктуры

0,18

ИТОГО:

1,00

Таблица 9

Весовые коэффициенты показателей силы бизнеса

№ п/п

Показатели силы бизнеса

Вес показателя по отношению к силе бизнеса

1.

Квалификация персонала

0,20

2.

Имя (известность и авторитет компании)

0,18

3.

Наличие необходимого капитала

0,16

4.

Опыт работы

0,08

5.

Наличие налаженных связей с партнерами

0,02

6.

Связи в гос. структурах для решения разнообразных вопросов

0,15

7.

Оперативность работы

0,21

ИТОГО:

1,00

После того как были определены весовые коэффициенты индикаторов привлекательности и показателей силы бизнеса, автор провел второе анкетирование посредством e-mail, целью которого была оценка выбранных сегментов на основе критериев привлекательности и показателей силы бизнеса. Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднеарифметического значения и занес в Таблицу 10 и Таблицу 11.

Таблица 10

Средние оценки сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью на основании критериев привлекательности

№ п/п

Критерии привлекательности рынка

Сегменты рынка

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

1.

Степень конкуренции

8,3

8,7

6,2

7,4

2.

Прибыльность данного сегмента

2,3

3,5

5

6,5

3.

Рост сегмента

6,2

7,4

4,8

3,5

4.

Объем сегмента

6,2

5,7

5,5

6,1

5.

Барьеры для входа

8,5

8,1

6,4

4,9

6.

Наличие опыта работы

7,6

7,5

6,8

5,2

7.

Объем обслуживаемой инфраструктуры

7,2

6,9

5,1

3,4

Таблица 11

Средние оценки сегментов рынка на основании показателей силы бизнеса

№ п/п

Показатели силы бизнеса

Сегменты рынка

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

1.

Квалификация персонала

2,5

1,9

1,5

1

2.

Имя (известность и авторитет компании)

0,7

0,3

0,2

0,1

3.

Наличие необходимого капитала

4,8

3,1

2,5

1,2

4.

Опыт работы

2,2

1,3

1,2

1,2

5.

Наличие налаженных связей с партнерами

2,2

1,3

1

1

6.

Связи в гос. структурах для решения разнообразных вопросов

1,5

0,5

0,1

0,1

7.

Оперативность работы

6

5,4

5

5

Заключительный этап третьего частного исследования определил итоговые оценки четырех сегментов рынка на основе критериев привлекательности с учетом их весов (Таблица 12) и на основе показателей силы бизнеса с учетом их весов (Таблица 13).

Таблица 12

Итоговые оценки сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью с учетом весов критериев привлекательности

№ п/п

Критерии привлекательности рынка

Вес

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

1.

Степень конкуренции

0,04

8,3

0,332

8,7

0,348

6,2

0,248

7,4

0,296

2.

Прибыльность данного сегмента

0,13

2,3

0,299

3,5

0,455

5

0,65

6,5

0,845

3.

Рост сегмента

0,03

6,2

0,186

7,4

0,222

4,8

0,144

3,5

0,105

4.

Объем сегмента

0,09

6,2

0,558

5,7

0,513

5,5

0,495

6,1

0,549

5.

Барьеры для входа

0,41

8,5

3,485

8,1

3,321

6,4

2,624

4,9

2,009

6.

Наличие опыта работы

0,12

7,6

0,912

7,5

0,9

6,8

0,816

5,2

0,624

7.

Объем обслуживаемой инфраструктуры

0,18

7,2

1,296

6,9

1,242

5,1

0,918

3,4

0,612

 

ИТОГО:

1,00

-

7,068

-

7,001

-

5,895

-

5,04

Таблица 13

Итоговые оценки сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью с учетом весов показателей силы бизнеса

№ п/п

Показатели силы бизнеса

Вес

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

Оценка

Всего

1.

Квалификация персонала

0,2

2,5

0,500

1,9

0,380

1,5

0,300

1

0,200

2.

Имя (известность и авторитет компании)

0,18

0,7

0,126

0,3

0,054

0,2

0,036

0,1

0,018

3.

Наличие необходимого капитала

0,16

4,8

0,768

3,1

0,496

2,5

0,400

1,2

0,192

4.

Опыт работы

0,08

2,2

0,176

1,3

0,104

1,2

0,096

1,2

0,096

5.

Наличие налаженных связей с партнерами

0,02

2,2

0,044

1,3

0,026

1

0,020

1

0,020

6.

Связи в гос. структурах для решения разнообразных вопросов

0,15

1,5

0,225

0,5

0,075

0,1

0,015

0,1

0,015

7.

Оперативность работы

0,21

6

1,260

5,4

1,134

5

1,050

5

1,050

 

ИТОГО:

1,00

-

3,099

-

2,269

-

1,917

-

1,591

Итоговые оценки сегментов рынка коттеджного строительства на основе критериев привлекательности отражены на Рисунке 11.

Рисунок 11. Итоговые оценки сегментов рынка коттеджного строительства на основе критериев привлекательности

Итоговые оценки сегментов рынка коттеджного строительства на основе показателей силы бизнеса отражены на Рисунке 12.

Рисунок 12. Итоговые оценки сегментов рынка коттеджного строительства на основе показателей силы бизнеса

4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования

На основе проведенного исследования по третьему вопросу, автор может сделать следующие выводы:

1. Наиболее привлекательными сегментами рынка по управлению коттеджными поселками, по мнению топ-менеджмента ООО «Первая Управляющая Компания», являются:

- сегмент Эконом класса с оценкой привлекательности 7,068 из возможных 9,0 баллов;

- сегмент Бизнес класса с оценкой привлекательности 7,001.

При этом можно сказать, что привлекательность обоих сегментов практически равнозначна.

2. Остальные оставшиеся сегменты: сегмент Премиум класса и сегмент Люкс класса имеют на данном этапе достаточно низкую оценку, что указывает на их непривлекательность с точки зрения ведения бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью.

3. Проведенный анализ сегментов с точки зрения силы бизнеса (а именно, позиции компании), показывает, что слабая по выделенным показателям компания (опыт, объем ресурсов, квалификация персонала и т.п.) имеет шанс на успех только на двух сегментах: Эконом класс и Бизнес класс. По мнению автора, причина кроется не только в необходимости иметь достаточный объем ресурсов (людские, денежные, физические в виде оборудования), но и в налаженных связях с гос. структурами и партнерами. Под партнерами понимаются не только поставщики услуг, но и застройщики, которые еще на этапе производства работ создают собственные управляющие компании по обслуживанию коттеджного поселка. Таким образом, связи являются ключевыми при выходе на новые объекты Премиум и Люкс классов.

Таким образом, объединив результаты второго и третьего исследований, автор приходит к следующему умозаключению: учитывая

- что количество домов в поселке не играет значительную роль в стоимости услуг по обслуживанию коттеджных поселков, а значит, объем рынка по обслуживанию коттеджей Бизнес класса значительно больше рынка Эконом класса;

- что в поселках с минимальной и необходимой инфраструктурой стоимость услуг по управлению практически равнозначна,

- и принимая во внимание оцененную привлекательность четырех классов (сегментов) коттеджных поселков, автор считает необходимым рассматривать в качестве основного и единственного сегмента поселки Бизнес класса.

По мнению автора, на основании проведенных трех частных исследований можно сделать вывод, что только поселки Бизнес класса могут быть рассмотрены с точки зрения возможностей широкого выведения услуг по управлению коттеджами на рынок.

Все дальнейшие частные исследования, включая анализ 5 факторов конкуренции и SWOT-анализ, будут проводиться относительно выбранного сегмента - коттеджных поселков Бизнес класса.

4.4. Исследование по уровню удовлетворенности потребителей услугами, оказываемыми управляющими компаниями в поселках Бизнес класса

4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Для анализа уровня удовлетворенности на первом этапе исследования по методу SERVQUAL, автор первоначально составил перечень утверждений, которые отражают 5 критериев оценки удовлетворенности. Перечень критериев автор составил с помощью глубинного интервьюирования респондентов – потребителей услуг по управлению коттеджной недвижимостью. В интервью участвовало 5 человек – собственников коттеджей в поселках Бизнес класса. Респондентам было предложено высказать по одному утверждению относительно каждого из пяти критериев: надежность, отзывчивость, материальность, убедительность и сопереживание. Предварительно автором было пояснено значение каждого критерия. Таким образом, автором был записан список из 25 утверждений. Затем респондентам было предложено проголосовать за каждое утверждение на предмет его включения в анкету. Голосование производилось по следующей системе: от 3 до 5 голосов «за» включительно – оставляем в списке утверждений, от 1 до 2 голосов «за» - убираем из списка утверждений. Путем голосования Респондентов был сформирован список утверждений для проведения опроса по методу SERVQUAL.

Далее респондентам была предложена анкета, целью которой являлось определение качества услуг, оказываемых со стороны Управляющих компаний коттеджных поселков. Для этого составленная анкета была роздана всем респондентам, принимавшим участие в глубинном интервьюировании. В последствии, после обобщения данных, была выведена средняя оценка по каждому утверждению посредством нахождения среднеарифметического значения. Расчет производился по следующей  формуле:

,

где i – количество респондентов.

Далее путем суммирования средних оценок отдельных утверждений, была определена средняя оценка по каждому из пяти критериев.

Уровень удовлетворенности клиента качеством услуг определялось автором по следующей формуле:

GAP-разрыв между «идеальным» уровнем удовлетворенности и текущим уровнем удовлетворенности определялся автором по следующей формуле:

GAP-разрыв = 100 % • Уровень удовлетворенности

Целью второго этапа исследования является изучение восприятия потребителя услуг по управлению коттеджной недвижимости, как основа для возможной дальнейшей ее модификации в целях широкого выведения этой услуги на рынок. Для этого, первоначально автор составил список потребностей потребителей, которые услуга должна удовлетворить (атрибуты услуги). Составление списка атрибутов услуги автор проводил с помощью глубинного интервью респондентов. 17 респондентов, включая пять участников предыдущего этапа, поочередно высказывались относительно всех возможных атрибутов услуги. Автор напомнил респондентам, что указываются только значимые для них атрибуты. Все высказывания записывались автором. Таким образом, был сформирован список атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью.

Затем автор для каждого атрибута поставил два типа вопроса:

  1.  Позитивный тип: Если атрибут N присутствует в услуге, как вы к этому относитесь?
  2.  Негативный тип: Если атрибут N отсутствует в услуге, как вы к этому относитесь?

По каждому вопросу автор предложил пять вариантов ответа со следующей бальной оценкой:

Вариант ответа

Балл

Мне это нравится

2

Это абсолютно необходимо

1

Для меня это не имеет значение

0

Я это воспринимаю спокойно

-1

Меня это не устраивает

-2

В зависимости от ответа на каждый из поставленных вопросов, атрибут относят к определенной категории по методу КАНО. Для определения категории атрибута, автор сопоставил ответы респондентов с Таблицей КАНО (Таблица 14): ответ по позитивной части (присутствие атрибута) сопоставляется с ответом по негативной части (отсутствие атрибута)

Таблица 14

Таблица КАНО

Атрибут присутствует

Атрибут отсутствует

2

1

0

-1

-2

2

Ошибка

Привлекательный

Привлекательный

Привлекательный

Линейный

1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

0

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-1

Обратная зависимость

Безразличный

Безразличный

Безразличный

Необходимый

-2

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Обратная зависимость

Ошибка

Получив результаты ответов по 5 респондентам, автор определил частоту отнесения к категории КАНО каждого атрибута (в %) по следующей формуле:

В дальнейшем все атрибуты услуги были определены к конкретной категории исходя из наибольшей частоты отнесения.

4.4.2.  Результаты четвертого частного исследования

Первый этап настоящего исследования был выполнен в соответствии с запланированной дисциплиной. Интервьюерам (5 собственникам коттеджей в коттеджных поселках Бизнес класса) была предоставлена возможность поочередно высказать свои предположения по утверждениям, которые необходимо включить в анкету для понимания качества получаемых услуг по пяти критериям: надежность, материальность, отзывчивость, убедительность, сопереживание. На основе высказываний участников интервью был сформулирован общий перечень утверждений (25 утверждений). Далее участникам группового интервью было предложено проголосовать за каждое утверждение. В результате голосования автором был сформирован перечень утверждений, который представлен в Приложении 11.

После того как был определен перечень утверждений для оценки качества получаемых услуг по обслуживанию коттеджей, автор составил анкету (Приложение 12) и провел анкетирование, целью которого была оценка выбранных утверждений на предмет согласия и не согласия.  Полученные результаты анкетирования автор обработал методом нахождения среднеарифметического значения (Таблица 15).

Таблица 15.

Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL

№ п/п

Утверждения

Оценка респондентов

Средняя оценка

1

2

3

4

5

1

Компания, осуществляющая обслуживание коттеджных поселков, имеет собственный парк уборочной техники.

2

1

2

2

3

2

2

Стоимость услуг компании по управлению коттеджными поселками соответствует ее объему.

2

3

3

3

3

2,8

3

Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты.

2

4

3

3

4

3,2

4

Компанией выполняются обещания выполнить работу к назначенному времени.

4

4

4

4

4

4

5

Если у клиента случаются проблемы, то компания искренне пытаться их решить.

4

3

4

4

5

4

6

Режим работы сотрудников клиентской службы компании удобен для их клиентов.

4

5

5

5

5

4,8

7

Сотрудники клиентской службы компании всегда помогают клиентам с решением их проблем.

3

4

3

4

4

3,6

8

У компании надежная репутация в профессиональной среде.

3

3

3

3

4

3,2

9

Работы выполняются компанией в соответствии с согласованным графиком выполнения работ.

4

4

3

3

4

3,6

10

Компания избегает ошибок и неточностей в своей работе.

3

3

4

4

4

3,6

11

Сотрудники клиентской службы компании обладают экспертным знанием в своей работе.

3

3

4

3

3

3,2

12

Сотрудники компании квалифицированы и компетентны в области оказания услуг по управлению коттеджными поселками

3

3

3

3

3

3

13

Сотрудники клиентской службы компании пунктуальны и организованы.

4

4

4

4

4

4

14

Сотрудники клиентской службы компании осуществляют взаимодействие с клиентом быстро и оперативно.

3

4

4

3

5

3,8

15

В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно.

3

3

3

3

3

3

16

Сотрудники клиентской службы компании вежливы в отношениях с клиентами.

4

4

4

4

4

4

17

Между клиентами и сотрудниками клиентской службы компании  существует атмосфера доверия и взаимопонимания.

3

3

3

3

3

3

18

К клиентам компании проявляется индивидуальный подход.

2

2

2

2

3

2,2

19

Сотрудники клиентской службы компании проявляют личное участие в решении проблем клиентов.

2

2

2

2

3

2,2

20

Сотрудники клиентской службы компании знают актуальные потребности своих клиентов.

1

2

1

2

2

1,6

21

Сотрудники клиентской службы компании при взаимодействии ориентируются на актуальные проблемы клиентов.

1

2

1

2

2

1,6

Все утверждения, которые получили среднюю оценку ниже 3 баллов, не соответствуют ожиданиям клиентов, а значит, это и есть сфера для улучшения качества предоставляемых компаниями услуг.

Итоговые результаты анкетирования по пяти критериям оценки удовлетворенности представлены в Таблице 16.

Таблица 16

Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL

№ п/п

Критерии удовлетворенности качеством услуг

Средняя

оценка респондентов

Max возможная оценка

Уровень удовлетворенности

GAP-разрыв

1

2

3

4

5=(3)/(4)*100%

6=100%-(5)

1.

Материальность

8,0

15,0

53%

47%

2.

Отзывчивость

16,4

20,0

82%

18%

3.

Надежность

13,6

20,0

68%

32%

4.

Убедительность

17,8

25,0

71%

29%

5.

Сопереживание

10,6

25,0

42%

58%

ИТОГО:

66,4

105,0

63%

37%

Как видно из Таблицы 15, общий уровень удовлетворенности услугами управляющих компаний составляет 63 %, а GAP-разрыв соответственно составляет 37 %.

Второй этап проводился автором с участием тех же пяти респондентов, которые участвовали  на первом этапе этого исследования, а также дополнительно приняли участие 12 респондентов. Всего участвовало 17 респондентов.  Как уже отмечалось выше, целью второго этапа является изучение природы атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью с точки зрения их восприятия потребителем. Первоначально посредством глубинного интервью респондентов, автором был составлен список атрибутов услуги, состоящий из 29 пунктов (Приложение 13).

Затем респондентам было задано поочередно два вопроса относительно каждого атрибута с просьбой оценить свое отношение к присутствию/отсутствию конкретного атрибута. После обобщения полученных результатов и расчета частоты отнесения атрибута к каждой категории, автором была составлена итоговая Таблица КАНО (Таблица 17) в порядке уменьшения частоты отнесения по каждой категории.

Таблица 17

Итоговая таблица КАНО по услугам по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п

Атрибуты услуги

Частота отнесения к категориям КАНО

Необходимые

Линейные

Привлекательные

Безразличные

1

Быстрое время реагирования на проблемы клиентов

17,6%

-

82,4%

-

2

Наличие собственного парка уборочной техники

-

17,6%

76,5%

5,9%

3

Аккуратный и представительский внешний вид сотрудников компании

11,8%

11,8%

76,5%

-

4

Повышение качества услуг Управляющей компании

17,6%

5,9%

76,5%

-

5

Репутация компании на рынке услуг

11,8%

5,9%

70,6%

11,8%

6

Наличие прямой связи с сотрудниками управляющей компании

23,5%

11,8%

64,7%

-

7

Наличие связей с гос. органами по решению проблем

29,4%

5,9%

64,7%

-

8

Возможность смены управляющей компании

29,4%

5,9%

64,7%

-

9

Сотрудники компании способны решить любую проблему клиента

11,8%

29,4%

58,8%

-

10

Осуществление уборочных работ в удобное время

17,6%

17,6%

58,8%

5,9%

11

Компания постоянно расширяет перечень услуг, ориентируясь на актуальные потребности клиентов

5,9%

23,5%

52,9%

17,6%

12

Единая диспетчерская служба

29,4%

29,4%

41,2%

-

13

Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании

100,0%

-

-

-

14

Использование качественных материалов и комплектующих

100,0%

-

-

-

15

Гарантия на оказываемые услуги

100,0%

-

-

-

16

Компания обосновывает увеличение стоимости своих услуг

100,0%

-

-

-

17

Управляющая компания предоставляет ежегодный отчет о своей деятельности

100,0%

-

-

-

18

Качество оказываемых услуг

94,1%

5,9%

-

-

19

Компания берет на себя обязанности единого расчетного центра по оплате коммунальных услуг

94,1%

5,9%

-

-

20

Отсутствие ошибок в работе

94,1%

5,9%

-

-

21

Компетентность сотрудников компании

88,2%

11,8%

-

-

22

Высокая скорость обслуживания клиентов

88,2%

11,8%

-

-

23

Пунктуальность и организованность

76,5%

17,6%

5,9%

-

24

У компании существует график проведения работ по капитальному ремонту

70,6%

-

17,6%

11,8%

25

Информационные материалы для информирования клиентов о дополнительных услугах

-

5,9%

-

94,1%

26

Уборочная техника является бесшумной и компактной

-

-

11,8%

88,2%

27

Компания имеет автоматизированную программу по расчету стоимости услуг для каждого владельца коттеджа

11,8%

5,9%

-

82,4%

28

Компания поддерживает постоянные отношения с партнерами

5,9%

11,8%

29,4%

52,9%

29

Удобный график работы управляющей компании

29,4%

70,6%

-

-

Каждый атрибут услуги отнесен к той или иной категории на основании наибольшей его частоте отнесения согласно проведенного интервью.

4.4.3. Выводы по результатам четвертого исследования

По результатам четвертого частного исследования, автор может сделать следующие выводы:

1. Управляющие компании, обслуживающие коттеджных поселки Бизнес класса, характеризуются тем что

  •  не проявляют индивидуальный подход к своим клиентам;
  •  не имеют собственного парка уборочной техники и вынуждены использовать технику подрядчиков зачастую не лучшего качества;
  •  стоимость услуг управляющих компаний не соответствует объему их предоставления;
  •  сотрудники управляющих компаний не знают актуальные потребности своих клиентов и, соответственно, не ориентируются на них;
  •  сотрудники управляющих компаний не проявляют личное участие в решение проблем клиентов.

Все вышеуказанные утверждения набрали по шкале качества ниже 3 баллов.

2. Общий уровень удовлетворенности качеством услуг управляющих компаний составляет  63% из 100 %. Наибольший GAP-разрыв наблюдается в таких критериях, как Сопереживание (степень индивидуального внимания к потребителям, коммуникативность и понимание) и Материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги). GAP-разрыв по этим критериям удовлетворенности составляет 58% и 47% соответственно.

3. Сферами для улучшения качества предоставляемых услуг могут быть следующие:

№ п/п

Критерии удовлетворенности качеством услуг

Сфера улучшения качества услуг

1.

Материальность

1. Наличие собственного парка уборочной техники;

2. Соответствие стоимости услуг ее объему или включение в набор услуг дополнительных.

2.

Надежность

1. Компания обладает надежной репутацией на рынке услуг;

2. Сотрудники компании  обладают экспертными знаниями в области управления коттеджной недвижимостью.

3.

Сопереживание

1. Сотрудники компании знают и ориентируются на актуальные проблемы своих клиентов, предоставляя тем самым дополнительные услуги;

2. Сотрудники компании проявляют индивидуальный подход к клиентам;

3. Сотрудники компании проявляют личное участие при решении проблем клиентов.

Именно вышеуказанные улучшения, по мнению автора, могут создать долгосрочные конкурентные преимущества для компании, которая осуществляет управление коттеджными поселками Бизнес класса.

4. С точки зрения восприятия атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью, основными атрибутами, способными существенно увеличить вероятность выбора Управляющей компании являются следующие:

  •  Быстрое время реагирования на проблемы клиентов;
  •  Наличие собственного парка уборочной техники;
  •  Аккуратный и представительский внешний вид сотрудников компании;
  •  Повышение качества услуг Управляющей компании;
  •  Репутация компании на рынке услуг;
  •  Наличие прямой связи с сотрудниками управляющей компании;
  •  Наличие связей с гос.органами по решению проблем;
  •  Возможность смены управляющей компании;
  •  Сотрудники компании способны решить любую проблему клиента;
  •  Осуществление уборочных работ в удобное время;
  •  Компания постоянно расширяет перечень услуг, ориентируясь на актуальные потребности клиентов;
  •  Единая диспетчерская служба.

Объединив результаты исследований, проведенных на первом и втором этапе, автор может выделить следующие основные конкурентные преимущества компании, позволяющие завоевать рынок по управлению коттеджными поселками Бизнес класса:

  1.  Наличие собственного оборудования и уборочной техники;
  2.  Хорошая репутация на рынке;
  3.  Высокая скорость обслуживания;
  4.  Мониторинг актуальных потребностей клиентов и своевременное реагирование на них путем расширения перечня оказываемых услуг;
  5.  Наличие единой диспетчерской службы и прямой связи с сотрудниками клиентской службы;
  6.  Наличие связей с партнерами и гос.органами для решения всевозможных вопросов;
  7.  Постоянное повышение качества услуги;
  8.  Открытость компании (личное участие в проблемах клиента, построение доверительных отношений).

4.5. Исследование по влиянию конкурентных сил на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в поселках Бизнес класса

4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Как и планировалось, исследование влияния конкурентных сил на рынок по управлению коттеджной недвижимости, проводилось автором с помощью Модели 5 факторов конкуренции по М. Портеру, описанной в книге А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (стр. 101-113). Для этого по пяти факторам конкуренции: конкуренция внутри отрасли, потребители, потенциальные новые конкуренты, поставщики услуг и услуги-заменители, автором были выделены критерии, описывающие силу конкуренции.

Критерии были оценены автором по шкале от 0 до 10 баллов: 0 баллов – не имеет влияние, 10 баллов – очень высокое влияние. Сумма оценок по всем критериям отражает итоговую оценку влияния фактора в единицах. Оценка влияния фактора в % производилась по следующей формуле:

4.5.2.  Результаты пятого частного исследования

Автором был последовательно проведен анализ влияния 5 факторов конкуренции на рынок по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса.

Оценка влияния конкуренции между управляющими компаниями (оценка интенсивности конкуренции) проводилась автором с помощью количественного анализа следующих критериев:

1. Рост количества конкурирующих компаний. На протяжении последних трех лет наблюдается значительный рост количества компаний, оказывающих услуги по управлению коттеджной недвижимостью. Если в 2006 году управляющие компании создавались исключительно застройщиками коттеджных поселков, то начиная с конца 2007 года появились и отдельные компании предлагающие свои услуги по эффективному управлению коттеджной недвижимостью. Наибольшие объемы рынка занимают управляющие компании, созданные такими игроками рынка, как ИНКОМ, RODEX Group, Миэль, Gletcher, ОПИН, КМ-Девелопмент.

2. Снижение цен. За последние три года снижение цен на услуги по управлению коттеджного строительства не наблюдается.

3. Легкость и доступность смены управляющей компании. Существует несколько способов организации службы эксплуатации в коттеджных поселках. Во-первых,  заниматься обслуживанием поселка может сама девелоперская компания (путем создания дочерней управляющей компании), которая возводит данный поселок, во-вторых, для решения вопросов эксплуатации застройщики на начальном этапе строительства могут нанять стороннюю управляющую компанию и третий вариант, когда управляющая компания приглашается товариществом собственников жилья (ТСЖ) в уже обжитые поселки. В поселках Бизнес класса существующие управляющие компании были приглашены на этапе строительства или созданы самими девелоперами. Законодательство дает возможность участия собственников жилья в управлении инфраструктурой через создание ТСЖ и позволяет осуществить смену управляющей компании. Ситуация на практике усложняется тем, что зачастую собственником внедомовых инженерных сетей является управляющая компания, созданная застройщиком. В таком случае маловероятна возможность смены управляющей компании, так как очевидная экономия расходов на ежемесячные платежи новой управляющей компании может обернуться увеличением расценок УК-собственников коммуникаций. В связи с этим будут высоки издержки переключения потребителя на новую управляющую компанию.

4. Затраты на выход. Затраты на выход из сегмента не превышают затрат на продолжение конкурентной борьбы. Это связано с тем, что уборочная техника остается ликвидной на протяжении достаточно долгого промежутка времени, а затраты на утилизацию в этой отрасли отсутствуют.

5. Разнообразность конкурентов в стратегиях, ресурсной базе. Среди действующих на рынке по управлению коттеджной недвижимостью компаний, не найдется тех, кто желал бы раскачать рынок нестандартными методами и подходами. Это связано с тем, что сам рынок еще не сформирован и сейчас на нем действуют стандартные подходы и методы.

6. Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка. Такая ситуация на рынке по управлению коттеджной недвижимостью не наблюдается. Это связано с тем, что данные рынок считается непривлекательным, потому что рентабельность составляет от 10 до 15 % в год. В связи с этим, управляющие компании, работающие на рынке, не владеют достаточными ресурсами для начала борьбы по переделу рынка. При этом на рынке не наблюдается главного игрока, который занимал весомую долю.

7. Замедление роста спроса на услуги управляющих компаний. Такой ситуации на рынке не наблюдается. Ежегодный рост количества вводимых объектов (коттеджных поселков) составляет примерно 25 %. Таким образом, спрос на услуги управляющих компании растет вместе с ростом объектов по их управлению.

8. Наличие сделок M&A на рынке в целях занятия лидирующего положения на рынке. На рынке по управлению коттеджной недвижимостью таких действий не наблюдается. По данным журнала  «Слияния и поглощения» (www.ma-journal.ru) сделок по сияниям и поглощениям в отрасли по управлению коттеджной недвижимостью за период 2005-2008 гг. не проводилось.

9. Успешность применения стратегических действий на рынке. С точки зрения автора, высоко преимущество от реализации некой стратегической  возможности. В связи с этим, большая вероятность копирования этой стратегической возможности компаниями-конкурентами.

Количественная оценка влияния 9 критериев на фактор «Интенсивность конкуренции в отрасли» представлена в Таблице 18.

Таблица 18

Оценка интенсивности конкуренции на рынке по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Рост количества конкурирующих компаний

10

2.

Снижение цен

1

3.

Легкость и доступность смены управляющей компании

4

4.

Затраты на выход высоки

2

5.

Разнообразность конкурентов в стратегиях, ресурсной базе

4

6.

Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка

2

7.

Замедление роста спроса на услуги управляющих компаний.

1

8.

Наличие сделок M&A на рынке в целях занятия лидирующего положения на рынке

0

9.

Успешность применения стратегических действий на рынке

8

Итого по фактору

32

Максимум баллов

90

Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %

36 %

Оценка барьеров входа и влияния новых конкурентов проводилась автором с помощью анализа следующих критериев:

1. Невозможность экономии на масштабе. Учитывая выбранный сегмент рынка по управлению коттеджной недвижимостью (сегмент Бизнес класса), трудно говорить об экономии на масштабе. Экономия может быть получена, например, по услугам вывоза мусора и снега по близлежащим поселкам. Таким образом, экономия на масштабе может быть достигнута только при территориальной близости коттеджных поселков. Однако, вновь появившаяся компания, тем не менее, может получить экономию на масштабе по некоторым услугам подрядчиков в связи с их многочисленностью и наличию высокой конкуренции между ними.

2. Правовая защита. По мнению автора, данный критерий оказывает низкое влияние, так как нет специальных разрешений, лицензий и патентов, которые могли бы препятствовать доступу новичка к применяемым технологиям, методам и подходам.

3. Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке компании обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и ресурсам в виде налаженных отношений с партнерами, включая выгодные цены.

4. Приверженность потребителя к компании. Преданность потребителя низка, потребитель в лице ТСЖ может поддаться доводам новой управляющей компании  и сменить ее.

5. Потребность в капитале. Данный сегмент рынка не может считаться капиталоемким. Потребность в капитале не высока, в связи с этим выход новых управляющих компаний на рынок более вероятен.

6. Недоступность каналов сбыта. В качестве каналов сбыта автор рассматривает девелоперов (застройщиков) коттеджных поселков, которые являются зачастую инициаторами создания УК и/или привлечения сторонней УК. Это достаточно весомый фактор, препятствующий выходу компаний на рынок в связи с тем, что девелоперы предпочитают создавать собственную управляющую компанию, нежели приглашать стороннюю. Так поступают крупнейшие игроки рынка – девелоперы ИНКОМ, Миэль, RODEX Group и другие.

7. Действия контролирующих органов. Если мы рассматриваем гипотетическую ситуацию выхода на рынок управляющей компании, которая не является собственником инженерных коммуникации, а соответственно, не является в рамках законодательства РФ ресурсоснабжающей компанией, действие этого критерия незначительно.

8. Издержки перехода потребителя. Издержки перехода потребителя могут быть высоки при ситуации, когда собственником сетей является другая УК. Возможность устанавливать собственные тарифы на обслуживание сетей – вот те издержки, которые могут возрасти при переходе от одной управляющей компании к другой.

9. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам. По мнению автора, при смене управляющей компании, являющейся собственником сетей, данный критерий имеет высокое  значение.

10. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен. По оценке автора, рынок по управлению коттеджными поселками является малопривлекательным.  Исторически этот рынок образовался исходя из необходимости поддержки необходимой инфраструктуры поселков Бизнес класса, без которой продажи коттеджей были бы невозможны. В связи с этим, автор считает, что влияние этого критерия не высоко.

11. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам. Автор согласен с утверждением по данному критерию. Основные игроки на рынке по управлению коттеджной недвижимостью – созданные девелоперами управляющие компании, которые имеют доступ к финансовым ресурсам холдинга.

Количественная оценка влияния 11 критериев на фактор «Барьеры входа и влияние потенциальных конкурентов» представлена в Таблице 19.

Таблица 19

Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов на рынке по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Невозможность экономии на масштабе

5

2.

Правовая защита

1

3.

Эффект опыта

7

4.

Приверженность потребителя к компании

2

5.

Потребность в капитале

4

6.

Недоступность каналов сбыта

10

7.

Действия контролирующих органов

5

8.

Издержки перехода потребителя

5

9.

Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам

8

10.

Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен

5

11.

Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам

8

Итого по фактору

60

Максимум баллов

110

Влияние потенциальных конкурентов (итого/максимум), %

55 %

Оценка влияния потребителей проводилась автором с помощью анализа следующих критериев:

1. Объем покупок потребителя составляет значительную долю в выручке компании. Автор оценивает влияние этого критерия как очень высокое. В качестве единого потребителя автор рассматривает ТСЖ, которое объединяет собственников всех коттеджей в коттеджном поселке.

2. Потребители сконцентрированы. Рамки настоящей дипломной работы охватывают только рынок Подмосковья и по результатам анализа привлекательности сегмента – только коттеджные поселки Бизнес класса. Они высоко концентрированы, та как основным отличием классности коттеджей является их местоположение, а значит и концентрации на определенном направлении.

3. Услуги, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно. Оплата за содержание коттеджа по решению управляющей компании взимается либо с квадратного метра жилья, либо с площади участка. В большинстве рассматриваемых поселков Бизнес класса, плата взимается с квадратного метра дома. Средняя цена эксплуатационных расходов в Бизнес классе составляет $ 1,5 за 1 кв.м. или в среднем 350-400 долл. США с каждого владельца дома. В эту стоимость не включаются расходы за ресурсы естественных монополий: газ, воду, электроэнергию. Также не включаются и расходы за телефон и за пользование Интернетом. Таким образом, общая сумма расходов одного домовладельца может увеличиться до 700 долл. США за каждый месяц. Согласно проведенному Фондом «Общественное мнение» исследованию, потенциальный портрет покупателя коттеджной недвижимости выглядит следующим образом: семья из 2-3 человек, в основном семьи с детьми, со средним доходом на семью из 2-3 человек - не менее 10 тыс. долл. США (10). Таким образом, расходы на эксплуатацию коттеджа занимают около 6-7 % от получаемого дохода семьи. Очевидно предположить, что потребители будут активно участвовать в снижении стоимости услуг управляющих компаний или расширению спектра предоставляемых услуг (т.е. расширение их объема).

4. Услуги слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут другую управляющую компанию. Действительно, набор услуг по управлению коттеджной недвижимостью слабо дифференцирован. Согласно проведенного опроса среди управляющих компаний, который был проведен автором, и согласно предмету заключаемых договоров на обслуживание коттеджных поселков, перечень стандартных услуг управляющих компаний Бизнес класса представлен в Таблице 20.

Таблица 20

Перечень услуг управляющих компаний в поселках Бизнес класса

№ п/п

Наименование услуги

1.

Уборка мусора и снега с проездов, пешеходных дорожек и мест общего пользования

2.

Вывоз бытового мусора

3.

Охрана коттеджного поселка – контроль при въезде

4.

Освещение дорог

5.

Обслуживание и ремонт инженерных систем

6.

Обслуживание и ремонт очистных систем

7.

Обслуживание и ремонт водопроводных источников

8.

Благоустройство территории: посадка травы и цветников, содержание зеленых насаждений в местах общего пользования

9.

Обслуживание и ремонт детской площадки

10.

Обслуживание и ремонт гостевой стоянки

11.

Сбор средств за коммунальные платежи с домовладений

Стоимость услуг составляет в среднем 2,0-1,5 долл.США за 1 кв.м. в месяц с каждого домовладения.

5. Издержки перехода, связанные со сменой управляющей компании незначительны. Как указывалось выше, автор считает, что такие издержки могут быть значительными для потребителей.

6. Потребители являются опасными претендентами прихода на рынок. Влияние данного критерия минимально.

7. Потребитель обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках управляющей компании. Результаты проведенных автором исследований показывают, что потребитель действительно обладает информацией о затратах управляющей компании. Минимум один раз в год в конце отчетного периода, управляющая компания представляет жителям отчет о произведенных расходах.

Количественная оценка влияния 7 критериев на фактор «Потребители» представлена в Таблице 21.

Таблица 21

Оценка влияния потребителей

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Объем покупок потребителя составляет значительную долю в выручке компании

10

2.

Потребители сконцентрированы

8

3.

Услуги, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек

7

4.

Услуги слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут другую управляющую компанию

9

5.

Издержки перехода, связанные со сменой управляющей компании незначительны

5

6.

Потребители являются опасными претендентами прихода на рынок

1

7.

Потребитель обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках управляющей компании

10

Итого по фактору

50

Максимум баллов

70

Влияние потребителей (итого/максимум), %

71 %

Оценка влияния поставщиков услуг проводилась автором с помощью анализа следующих критериев:

1. Высокая сконцентрированность поставщиков услуг. Автор считает необходимым отметить, что достаточно много услуг управляющие компании отдают на аутсорсинг, а сами выполняют функции Заказчика по ним. Это такие услуги, как

- охрана объекта (в связи с тем, что необходимы специальные разрешения, лицензии, в том числе база для подготовки сотрудников охраны и т.п.),

- вывоз мусора (зачастую компании, осуществляющие вывоз мусора имеют достаточно большие скидки за объем и возможности свалки мусора на определенных территориях),

- вывоз снега (компании имеют квоты на вывоз снега на снегоплавильные заводы),

- обслуживание и ремонт очистных и инженерных систем (так как необходимы достаточно большие финансовые ресурсы для наличия необходимого оборудования и персонала).

По всем вышеперечисленным услугам, автор не может отметить высокую концентрацию. Связано это прежде всего с территориальной удаленностью от города Москва и с административной подчиненностью Подмосковным районам.

2. Поставщики услуг не испытывают угроз со стороны услуг-заменителей, так как таких не существует.

3. Управляющая компания не является для поставщика важным клиентом, в связи с незначительным объемом заказа.

4. Поставляемые услуги  обходятся управляющей компании значительно дешевле, чем налаживание собственных.

5. Налаживание процесса оказания собственных услуг требует существенных инвестиций.

6. Услуги являются для управляющей компании важными в цепочке создания ценности.

7. Последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи потребителей. По мнению автора, последствия увеличения цен полностью перекладываются на потребителя.

8. Поставщики дифференцировали свои услуги или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов. По мнению автора, поставщики услуг предоставляют стандартные услуги, ни чем не отличающиеся между собой.

Количественная оценка влияния 8 критериев на фактор «Поставщики» представлена в Таблице 2.

Таблица 22

Оценка влияния поставщиков

№ п/п

Критерий

Оценка

1.

Высокая сконцентрированность поставщиков услуг

3

2.

Поставщики услуг не испытывают угроз со стороны услуг-заменителей

10

3.

Управляющая компания не является для поставщика важным клиентом

5

4.

Поставляемые услуги  обходятся управляющей компании значительно дешевле, чем налаживание собственных

10

5.

Налаживание процесса оказания собственных услуг требует существенных инвестиций

10

6.

Услуги являются для управляющей компании важными в цепочке создания ценности

10

7.

Последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи потребителей

1

8.

Поставщики дифференцировали свои услуги или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов

1

Итого по фактору

50

Максимум баллов

80

Влияние поставщиков (итого/максимум), %

63%

Оценку влияния пятого фактора конкуренции «Услуги-заменители», по мнению автора производить не имеет смысла в связи с ее отсутствием. В связи с этим, фактору присваивается значение 0 %.

Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на рынок по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса, представлена на Рисунке 13.

Рисунок 13. Итоговая оценка влияния 5 факторов конкуренции на компанию по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса.

 

4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования

По результатам проведенного пятого исследования, автор может сделать следующие выводы относительно интенсивности конкуренции на рынке по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса:

  1.  Интенсивность конкуренции на рынке средняя.
  2.  Угроза появления новых конкурентов на рынке услуг достаточно высока.
  3.  Угроза со стороны услуг-заменителей отсутствует.
  4.  Сила воздействия покупателей на управляющую компанию достаточно высокая.
  5.  Сила воздействия поставщиков услуг высокая.

По мнению автора, в перспективе будут значительно увеличиваться показатель интенсивности конкуренции и показатель влияния потребителей. Это связано, прежде всего, с формированием рынка по управлению коттеджной недвижимостью и достижения им рентабельности на уровне 20 % (при существующем уровне 10-15 %).

4.6. Исследование по поиску стратегии, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество

4.6.1. Сбор данных и техника проведения исследования

В данном исследовании автор планирует использовать анализ в рамках предложенной классификации родовых стратегий по М. Портеру и стратегий по Матрице МкКинси. Основа для проведения исследований – полученные результаты на предыдущих этапах исследований и их обобщение.

Для применения  Матрицы General Electric/McKinsey автор использовал результаты, полученные в третьем частном исследовании. Основная идея этого исследования заключается в совмещении оценки сегментов, проведенных на основе критериев привлекательности и показателей возможностей компании, определив тем самым наиболее интересные, которые будут положены в основу стратегии компании. Данная модель стратегического управления имеет вид матрицы размером 3х3. По осям Х и У откладывались интегральные оценки, полученные в третьем частном исследовании. Таким образом автор, при построении матрицы, по оси Х отложил оценку критериев привлекательности по сегментам, а по оси У – показатели возможностей компании на данных сегментах. Для построения диаграммы полученные данные были сведены в одну таблицу. В качестве инструментария было использовано программное обеспечение  Microsoft Office Excel.

Для применения классификации родовых стратегий по М. Портеру автор использовал полученные результаты на предыдущих этапах исследований и обобщил их. Родовые стратегии по Портеру, по мнению автора, должны дополнить стратегию компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков.

4.6.2.  Результаты шестого частного исследования

Сводная таблица полученных в третьем частном исследовании данных представлена в Таблице 23.

Таблица 23

Сводная Таблица итоговых оценок сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью

№ п/п

Сегменты рынка по управлению коттеджной недвижимостью

Привлекательность сегмента

Возможности компании

1.

Эконом класс

7,068

3,099

2.

Бизнес класс

7,001

2,269

3.

Премиум класс

5,895

1,917

4.

Люкс класс

5,04

1,591

Таблица 23 явилась основой для построения матрицы МакКинси (Рисунок 14).

Рисунок 14. Матрица МакКинси

Как видно из Рисунка 14, сегмент рынка  «Бизнес класс» попал в Благоприятный квадрат 3:1, сегмент рынка «Эконом класс» попал в квадрат Вызова 3:2, а такие сегменты как «Премиум класс» и «Элит класс» попали в квадрат деинвестирования 2:1. Согласно Матрице МакКинси это говорит о том, что наиболее привлекательными сегментами рынка по управлению коттеджной недвижимостью являются сегменты Эконом и Бизнес классов.

Результаты, полученные на предыдущих этапах исследований, позволяют определить стратегию компании, выходящей на рынок по обслуживанию коттеджных поселков Бизнес класса как:

- нишевая стратегия фокусировщика (на основе данных, полученных в третьем исследовании и в настоящем исследовании);

- стратегия, позволяющая достичь преимуществ в снижении издержек (на основе полученных данных об удовлетворенности клиентов в четвертом исследовании и об интенсивности конкуренции в пятом исследовании).

Таким образом, компания, вышедшая на рынок по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельном сегменте и оптимизируя издержки, предлагая стандартный перечень услуг по низкой цене, чем у конкурентов, либо обеспечивая дополнительные услуги по той же цене.

4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования

По результатам проведенного исследования, автор может сделать следующие выводы:

1. Матрица МакКинси еще раз подтвердила результаты исследования автора, проведенные на 3 этапе. Наиболее привлекательными с точки зрения построения компании являются сегменты Эконом и Бизнес классов.

2. Учитывая, что автор определил для дальнейших исследований сегмент Бизнес класса, матрица МакКинси позволяет сделать выводы относительно стратегии компании. Согласно Матрице МакКинси, компания, находящаяся в квадрате 3:1 имеет Благоприятное положение и должна в своей стратегии ориентироваться на следующие основные моменты:

- компания должна выборочно инвестировать свои средства для получения прибыли;

-  компания должна проанализировать рынок;

- компания должна искать ниши или специализацию;

- компания должна искать возможности укрепить позицию компании.

3. Стратегия компании, выходящей на рынок по управлению недвижимости Бизнес класса должна строиться на принципах фокусировщика с возможностью достичь снижения издержек по сравнению с конкурентами, или предложить дополнительный спектр услуг по сравнению со стандартным перечнем по той же цене.

4.7. Исследование по кривой ценности компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса

4.7.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Автор провел настоящее исследование в два этапа: на первом этапе автор выделил значимые факторы конкуренции или КФУ в сегменте управления коттеджной недвижимостью Бизнес класса. Информация для выбора  КФУ была получена по результатам исследования удовлетворенности потребителей методом SERVQUAL и атрибутов услуг по управлению коттеджами методом КАНО. Затем автор выделил три конкурента, доступ к информации которой имелось у автора. По соглашению с этими компаниями, автор не называет наименование управляющих компаний, предоставивших информацию, в рамках дипломной работы. Затем автор оценил каждый КФУ по шкале от 0 до 8 баллов исходя из предоставленной информации. Оценки по трем конкурентам были усреднены. На основании полученных баллов, автор построил Кривую ценностей, используя инструментарий MS Excel.

На втором этапе автор подверг критичному определению каждый фактор на одно из следующих действий упразднить этот фактор, снизить этот фактор, повысить или создать несуществующий фактор. Таким образом, автор сформировал решетку «упразднить-снизить-повысить-создать», которая выглядит в виде Таблицы. В заключении, автор на основании созданной решетки построил кривую ценностей для компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класс, которая будет обеспечивать значимое конкурентное преимущество.

4.7.2.  Результаты седьмого частного исследования

Как и планировалось, для выполнения первого этапа исследования, автор использовал результаты, полученные в предыдущих исследованиях. Анализируя данные, полученные в результате исследования уровня удовлетворенности потребителей методом SERVQUAL, а также данные, полученные в результате выявления привлекательных атрибутов услуги по управлению коттеджной недвижимостью, автор считает, что  на рынке существуют следующие значимые факторы конкуренции (Таблица 24).

Таблица 24

Значимые факторы конкуренции

№ п/п

Факторы конкуренции (КФУ)

Описание фактора

1.

Стоимость услуг

Стоимость услуг представляет собой ежемесячную оплату эксплуатационных расходов за 1 м2 жилой площади

2.

Скорость обслуживания клиента

Это среднее время  от получения заявки на ремонт и до ее устранения

3.

Квалификация персонала

Наличие сертификатов, аттестатов и опыт работы сотрудников клиентской службы

4.

Единая диспетчерская служба

Наличие единой диспетчерской службы, контроль за ходом исполнения заявок со стороны потребителей

5.

Собственный парк уборочной техники

Наличие собственного парка уборочной техники и процент техники, используемой на подряде

6.

Уровень шума

Уровень шума, производимый уборочной техникой

7.

Индивидуальный подход к каждому клиенту

Возможность оказать дополнительные услуги или найти подрядчика для их выполнения

8.

Аккуратный внешний вид

Аккуратная и строгая спецодежда единого образца

Автором произведена оценка значимых факторов в среднем по трем конкурентам. Результат оценки автором КФУ в среднем по конкурентам представлен на Рисунке 15 как кривая ценности конкурентов.

Рисунок 15. Кривая ценностей конкурентов на рынке по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса

На втором этапе в рамках данного исследования автор подверг критике каждый фактор, опираясь на результаты уже проведенных исследований. Таким образом, была сформирована решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», представленная в Таблице 25.

Таблица 25

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

На основании Решетки, автор сформировал Кривую ценности для компании, выходящей на рынок по управлению коттеджной недвижимостью, которая позволит обеспечить ей конкурентные преимущества (Рисунок 16).

Рисунок 16. Кривая ценностей для обеспечения конкурентных преимуществ компании по управлению коттеджной недвижимости в сегменте Бизнес класса

По мнению автора, описанная кривая ценностей в сегменте Бизнес класса позволит управляющей компании создать «голубой океан» и занять свободную нишу, обеспечив при этом не только возможность выхода на рынок, но и долгосрочные конкурентные преимущества.

4.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования

По результатам проведенного исследования, автор может сделать следующие выводы:

1. Существуют значимые факторы конкуренции на рынке по управлению коттеджными поселками Бизнес класса, которые также принято называть ключевыми факторами успеха. Автор выделил 8 КФУ.

2. Кривая ценностей конкурентов открывает незанятые ниши и дает возможность создания «голубого океана».

3. Новая кривая ценностей, обеспечивающая долгосрочные конкурентные преимущества, должна содержать дополнительно два КФУ: индивидуальный подход к клиенту и дружелюбное отношение к нему, также выражающееся в личном участии сотрудников клиентских служб в проблемах клиентов.

4. Построенная кривая ценностей позволяет компании сохранить конкурентное преимущество до тех пор, пока она не будет скопирована конкурентами, действующими на рынке.

4.8. Исследование по анализу издержек компании

4.8.1. Сбор данных и техника проведения исследования

Автор провел данное исследование в несколько этапов. По мнению автора, в его задачи не входит описание принципов составления Отчета о прибылях и убытках, а также расчета точки безубыточности в связи с тем, что данные техники являются фундаментальными и не требуют от автора необходимости описывать методику их проведения. На первом этапе автор составил Отчет о прибылях и убытках гипотетической компании по управлению коттеджной недвижимостью. На втором этапе автор определил стоимость услуги по управлению коттеджным поселком по следующей формуле:

4.8.2.  Результаты восьмого частного исследования

Как и планировалось, на первом этапе автор составил Отчет о прибылях и убытках компании по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес-класса исходя из следующих предпосылок:

1. Рассматривается средний коттеджный поселок Бизнес класса, состоящий из 70 коттеджей с площадью под коттедж 15 соток (за исключением площади земли непосредственно под коттеджем).

2. Общая территория коттеджного поселка составляет около 14 га, включая площадь общих территорий 3,0 га, в том числе дороги - 2,0 га.

3. Предполагается аренда помещения в размере 50 м2 для управляющей компании (стоимость аренды -70 тыс. руб. в месяц без НДС);

4. Со стороны управляющей компании предполагается предоставление стандартного перечня услуг, который был определен в Таблице 20 настоящей дипломной работы;

6. Работа клиентской службы и диспетчера – круглосуточная, в две смены;

7. Предполагается приобретение уборочной техники следующего состава:

- моечно-уборочная машина с пониженным уровнем шума (1,7 млн. руб. без НДС);

- снегоуборочная машина ручная (33,8 тыс. руб. без НДС);

- снегоуборочный погрузчик с пониженным уровнем шума (1,5 млн. руб. без НДС).

8. Охрана – на въезде территории, круглосуточная (стоимость 120 тыс. руб. в месяц без НДС)

9. Штатная численность составляет 8 человек и включает руководителя, бухгалтера, сантехника, электрика, диспетчера, диспетчера на ночную смену, сантехника-электрика на ночную смену, водителя уборочной техники (ФОТ с НДФЛ составляет 440 700 рублей в месяц).

10. Стоимость услуг по обслуживанию ТП, инженерных сетей взяты на уровне средних затрат конкурентов.

Исходя из вышеуказанных предпосылок, автором был составлен Отчет о прибылях и убытках на один год для компании, занимающейся управлением коттеджными поселками (Таблица 26).

Таблица 26

Отчет о прибылях и убытках управляющей компании

Показатели

Год, руб.

Выручка от оказания услуг

    15 000 000   

Себестоимость услуг:

    12 659 999   

1. Заработная плата сотрудников, не включая НДФЛ и ЕСН

      4 680 000   

2. Аренда помещения

        840 000   

3. Канцелярские и прочие офисные расходы

          36 000   

4. Расходы на спецодежду

        120 000   

5. Оплата услуг связи и интернета

          72 000   

6. Оплата услуг быстрой связи (рации)

          12 000   

7. Охрана объекта

      1 440 000   

8. Приобретение ГСМ

        843 750   

9. Формирование резерва на ремонт автотранспорта

        240 000   

10. Вывоз мусора

        240 000   

11. Вывоз снега (распределение сезонных расходов)

        120 000   

12. Обслуживание ТП

        600 000   

13. Обслуживание водопровода

        660 000   

14. Обслуживание канализационных систем

        840 000   

15. Благоустройство территории, обслуживание мест общего пользования

          60 000   

16. Освещение общих территорий

        120 000   

17. Налоги, за исключением налога на прибыль

      1 736 249   

EBITDA

      2 340 001   

Амортизация

-      1 267 133   

EBIT

      1 072 868   

Проценты к оплате

                 -     

Налог на прибыль

        -257 488   

Чистая прибыль

        815 379   

Рентабельность по чистой прибыли

5,4%

Таким образом, компания по управлению коттеджной недвижимости будет генерировать чистую прибыль в размере 815,4 тыс. руб. в год при обслуживании 1 коттеджного поселка, состоящего из 70 домов средней площадью 300 м2.

Исходя из Отчета о прибылях и убытках, можно определить, что ежемесячные расходы на 1 м2 жилья для собственника составят 70,2 рубля или 2,3 долл. США, что полностью соответствует среднерыночным расценкам.

Автор считает необходимым отметить, что при обслуживании близлежащих друг к другу коттеджных поселков, расходы на управления снижаются, и увеличивается доля прибыли.

4.8.3. Выводы по результатам восьмого исследования

Результаты по проведенному автором исследованию позволяют сделать следующие выводы:

1. Предложенная кривая ценностей обеспечивает конкурентоспособность компании при таком же уровне издержек как у конкурентов.

2. Ежемесячные расходы в размере 2,3 долл. США с 1 м2 жилья находятся в пределах цен конкурентов.

3. Гипотеза автора подтверждена.

5. Рекомендации по результатам проведенных исследований

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что среди четырех сегментов, существующих на таком рынке как управление коттеджной недвижимостью, безусловно имеется сегмент, который представляет несомненный интерес для компании, стремящейся к широкому выведению услуг по управлению коттеджной недвижимостью. Это сегмент управления коттеджной недвижимостью в поселках Бизнес класса. Внутри данного сегмента рынка можно сформировать «голубой океан» - рыночную нишу, которая не занята конкурентами. При этом издержки компании будут сопоставимы с издержками конкурентов, а стоимость услуг по управлению для потребителей – будет находиться в среднем по рынку ценовом диапазоне.

Несомненно, найденная рыночная ниша обеспечит конкурентное преимущество компании на рынке до тех пор, пока ее действия не будут скопированы конкурентами. Учитывая невысокую рентабельность бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью и сложившийся исторический характер появления этого бизнеса, автор считает, что отклики конкурентов на предпринятые действия не будут быстрыми. Это позволит компании получить прибыль от такого стратегического шага и возможность получить интересную долю рынка.

Все рекомендации относительно действий компании, стремящейся выйти на рынок по управлению коттеджной недвижимостью, в целях его широкого распространения, даны ниже.

5.1. Рекомендации относительно сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью 

1. Стратегия: нишевая стратегия фокуссировкища (фокус на издержках)

2. Оптимальный сегмент: коттеджные поселки Бизнес класса Подмосковного района, не менее 70 коттеджей в поселке площадью в среднем 300 м2.

3. Ценовая политика: 2,3 долл. США с 1 м2 жилья. Ценовая ниша: в пределах цен конкурентов с акцентом на улучшение ключевых факторов успеха.

4. Объем предоставляемых услуг: стандартный и содержит следующие услуги

  •  Уборка мусора и снега с проездов, пешеходных дорожек и мест общего пользования;
  •  Вывоз бытового мусора;
  •  Охрана коттеджного поселка – контроль при въезде;
  •  Освещение дорог;
  •  Обслуживание и ремонт инженерных систем;
  •  Обслуживание и ремонт очистных систем;
  •  Обслуживание и ремонт водопроводных источников;
  •  Благоустройство территории: посадка травы и цветников, содержание зеленых насаждений в местах общего пользования;
  •  Обслуживание и ремонт детской площадки;
  •  Обслуживание и ремонт гостевой стоянки;
  •  Сбор средств за коммунальные платежи с домовладений.

5. Атрибуты предоставляемых услуг:

  •  Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании;
  •  Использование качественных материалов и комплектующих;
  •  Гарантия на оказываемые услуги;
  •  Качество оказываемых услуг;
  •  Единый расчетный центр по оплате коммунальных услуг;
  •  Высокая скорость обслуживания клиентов;
  •  Пунктуальность и организованность.

Ниже даны подробные рекомендации относительно сетевого формата конкурентоспособного бизнеса по оказанию услуг по управлению коттеджной недвижимостью.

5.2. Рекомендации относительно стратегии

Стратегия компании, выходящий на рынок сегмента Бизнес класса, должна характеризоваться как нишевая Стратегия: Фокус на издержках. Факторами снижения себестоимости услуг (драйверами снижения себестоимости) на рынке по управлению коттеджными поселками могут быть:

1. Эффект масштаба. Для полноценного действия эффекта масштаба достаточно обслуживания коттеджных поселков, находящихся рядом друг с другом. При этом будет использоваться единая диспетчерская служба и единый парк уборочной техники. Автор в произведенных расчетах показал рентабельность компании по управлению коттеджной недвижимостью на примере среднего коттеджного поселка Бизнес класса, состоящего из 70 домов средней площадью 300 м2. Рентабельность услуг по управлению коттеджной недвижимостью составляет примерно 5 %. При обслуживании уже 2 поселков с удаленностью друг от друга не более 20 км, рентабельность увеличивается до 8 % при снижении стоимости оказываемых услуг на 5 %. При обслуживании 3 коттеджных поселков, рентабельность увеличивается до 10 % со снижением цены от предыдущего варианта на 2 %.

2. Увеличение производительности труда путем сокращения времени обслуживания клиентов. Мероприятиями по увеличению производительности труда могут быть: система нормирования, система мотивации, направленная одновременно на скорость выполнения заявок потребителей и качество их исполнения, использование нового оборудования, позволяющего сокращать время выполнения заявки потребителя.

Для получения долгосрочного стратегического преимущества, компания должна учитывать следующие риски на рынке по ее управлению:

1. Усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими конкурентами может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы. Данный риск автор предлагает нивелировать не путем дальнейшего снижения цены (а резервы для снижения цены имеются), а путем добавления тех атрибутов услуги, которые являются для потребителей привлекательными, а именно: расширение перечня оказываемых услуг (об этом автор скажет ниже).

2. Различия между услугами, требуемыми целевой группой и рынком в целом, могут сократиться. Это риск неизбежен, однако его нивелирование возможно с помощью постоянного анализа кривой ценностей конкурентов и кривой ценностей компании.

5.3. Рекомендации относительно формата предоставляемой услуги

5.3.1.  Объем предоставляемых услуг

Формат предоставляемой услуги должен содержать стандартный перечень следующих оказываемых услуг:

  •  Уборка мусора и снега с проездов, пешеходных дорожек и мест общего пользования;
  •  Вывоз бытового мусора;
  •  Охрана коттеджного поселка – контроль при въезде;
  •  Освещение дорог;
  •  Обслуживание и ремонт инженерных систем;
  •  Обслуживание и ремонт очистных систем;
  •  Обслуживание и ремонт водопроводных источников;
  •  Благоустройство территории: посадка травы и цветников, содержание зеленых насаждений в местах общего пользования;
  •  Обслуживание и ремонт детской площадки;
  •  Обслуживание и ремонт гостевой стоянки;
  •  Сбор средств за коммунальные платежи с домовладений.

Для достижения долгосрочного конкурентного преимущества, автор рекомендует компании не уменьшать стоимость услуг, а включать в ее набор новые, дополнительные, увеличивая тем самым объем предоставляемых услуг. Таким образом, будет обеспечен постоянный мониторинг за актуальными потребностями клиентами и ориентация на них. На основе проведенного опроса потребителей, автор рекомендует компании постепенное включение в список предоставляемых услуг следующие дополнительные услуги, нашедшие большие отзывы у сегодняшних потребителей:

  •  организация внутренней охраны территории в дневное и ночное время с организацией маршрутов контроля;
  •  организация службы технической эксплуатации охранной сигнализации, пожарной сигнализации, контроля и управления доступом на территорию, охранного телевидения, сбора, обработки и передачи данных;
  •  организация диспетчерской службы работ по заявкам жителей, осуществляющей ремонт внутренних инженерных сетей коттеджей, очистки крыш от снега, проведению отделочных и стекольных работ, уборку придомовой территории;
  •  организации службы садовников частных домовладений;
  •  организации службы по подбору обслуживающего персонала (нянь, домоуправов, гувернёров, поваров, водителей и т.д.)
  •  организация службы Рум-Сервис, выполняющей бытовые услуги для частных домовладений, таких как: клининг, стирка и глажка, уход за домашними животными в период отсутствия владельца, вызов такси, заказ билетов, заказ продуктов, организация пикников и т.п.

Включение тех или иных дополнительных услуг должно производиться исходя из проведенных исследований относительно их необходимости и значимости для потребителей.

5.3.2.  Атрибуты предоставляемой услуги

Необходимые атрибуты предоставляемой услуги, без которых компания не сможет выйти на рынок по управлению коттеджной недвижимостью:

  •  Дружелюбная манера общения со стороны сотрудников компании;
  •  Использование качественных материалов и комплектующих;
  •  Гарантия на оказываемые услуги;
  •  Качество оказываемых услуг;
  •  Единый расчетный центр по оплате коммунальных услуг;
  •  Высокая скорость обслуживания клиентов;
  •  Пунктуальность и организованность.

Выбор клиентов в пользу новой управляющей компании возможен при наличии следующих привлекательных атрибутов, которые в несколько раз увеличивают вероятность привлечения управляющей компании:

  •  Быстрое время реагирования на проблемы клиентов;
  •  Наличие собственного парка уборочной техники;
  •  Аккуратный и представительский внешний вид сотрудников компании;
  •  Наличие прямой связи с сотрудниками управляющей компании;
  •  Сотрудники компании способны решить любую проблему клиента;
  •  Осуществление уборочных работ в удобное время;
  •  Единая диспетчерская служба
  •  Открытость компании (личное участие в проблемах клиентов, построение доверительных отношений).

Вышеуказанные атрибуты способны не только привлечь клиентов в пользу управляющей компании, но и увеличить общий уровень удовлетворенности клиентов, повысив такие факторы, как Материальность и Сопереживание и снизить существующий сейчас на рынке GAP-разрыв.

5.4. Рекомендации относительно выхода на рынок

На основе проведенных исследований, автор видит два возможных варианта выхода на рынок компании по управлению коттеджной недвижимостью:

1 вариант – выход на рынок и привлечение потребителя путем инициации смены существующих управляющих компаний в тех коттеджных поселках, в которых растет недовольство услугами УК и/или эти недовольства являются критическими. Автор считает необходимым отметить, что при проведении настоящего исследования автор столкнулся с двумя коттеджными поселками Бизнес класса, готовыми сменить управляющую компанию.

2 вариант – выход на рынок на этапе начала строительства коттеджных поселков путем налаживания партнерских отношений с застройщиками.

Наилучшая стратегия компании – симбиоз двух вариантов. В качестве рекомендаций по налаживанию партнерских отношений с девелоперами (застройщиками) автор предлагает использовать несколько идей:

- идею частичного долевого участия в расходах на строительство инженерных коммуникаций коттеджного поселка  еще на этапе начала строительства;

- идею так называемого «входного билета», то есть заключение долгосрочного договора по оказанию услуг УК с девелопером с возможностью передачи функций Заказчика на созданное ТСЖ в обмен на приемлемое денежное вознаграждение.

В любом случае, каждый из вариантов представляет собой отдельный инвестиционный проект и требует расчета таких экономических показателей, как чистая приведенная стоимость и срок окупаемости.

5.5. Рекомендации относительно кривой ценностей компании

Кривая ценности компании должна содержать следующие ключевые факторы успеха (КФУ):

  •  Стоимость;
  •  Скорость обслуживания;
  •  Квалификация персонала;
  •  Единая диспетчерская служба;
  •  Собственный парк уборочной техники;
  •  Уровень шума уборочной техники;
  •  Индивидуальный подход к каждому клиенту;
  •  Аккуратный внешний вид;
  •  Дружелюбие и личное участие в проблемах клиента.

Кривая ценности компании должна актуализироваться не менее одного раза в год в связи с тем, что интенсивность конкуренции в отрасли будет приводить к копированию действий со стороны конкурентов. Для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества, кривая ценности должна изменяться в соответствии с изменением формата предоставляемых услуг. Точкой начала изменения кривой ценности должны быть исследования актуальных потребностей клиентов путем проведения опроса или анкетирования.

Кривая ценности компания по КФУ «Стоимость» должна быть либо ниже конкурентной, либо находиться на том же уровне. При этом очень важно добавлять эмоциональные составляющие, такие как «дружелюбие», «личное участие», «отзывчивость», что обеспечит высокую удовлетворенность потребителей.


Заключение

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, которое  заключается в том, что существует такой формат услуги по управлению коттеджной недвижимостью в оптимальном сегменте рынка, который может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество при сопоставимых издержках и позволит вывести этот бизнес на широкий рынок. Для подтверждения данной гипотезы было проведено восемь частных исследований, которые показали следующие результаты:

  1.  Первое частное исследование показало, что единой классификации коттеджных поселков на рынке не существует. Автором было выделено три классификации, которыми пользуются девелоперские компании в целях продвижения продаж и позиционирования цены. Анализ общих факторов, лежащих в основе трех классификаций, позволил выделить типовую классификацию коттеджных поселков, состоящую из четырех сегментов: поселки эконом класса, Бизнес класса, Премиум класса и Люкс класса. Таким образом, и рынок по управлению коттеджных поселков имеет ту же типизацию.
  2.  Второе частное исследование позволило определить, что на стоимость услуги по эксплуатации коттеджного поселка не влияет количество домов в поселке, а на стоимость эксплуатации поселков Эконом и Бизнес классов практически не влияет наличие и/или отсутствие инфраструктуры. Данное исследование позволило сделать предположение автора о том, что поселки Эконом  и Бизнес классов являются привлекательными с точки зрения их управления. Однако, для полного подтверждения сделанного предположения необходимо было провести анализ привлекательности рынка по управлению коттеджными поселками в разбивке сегментов.
  3.  Третье частное исследование позволило оценить выбранные сегменты с точки зрения критериев привлекательности и показателей возможностей компании. Данное исследование состояло из нескольких этапов: первый этап позволил определить критерии  привлекательности и критически важные показатели возможности для компании, которые на данный момент являются наиболее ценными. На втором этапе были определены весовые коэффициенты выбранных критериев привлекательности и показателей возможностей компании; третий этап был посвящен оценке сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью; четвертый этап позволил получить итоговые оценки сегментов на основе их весовых коэффициентов. Основной результат, который был получен в ходе этого исследования, заключается в том, что было определено два сегмента, которые получили наибольшую оценку на основе показателей привлекательности и возможностей компании. В связи с этим, основной вывод, заключается в том, что уже на данном этапе исследования можно было утверждать, что существуют привлекательные сегменты, подходящие для выхода на рынок по управлению коттеджной недвижимостью. Объединив результаты второго и третьего частных исследований, автор пришел к основополагающему выводу: наиболее привлекательный сегмент рынка по управлению коттеджной недвижимостью является сегмент поселков Бизнес класса.
  4.  Четвертое частное исследование было направлено на выявление уровня удовлетворенности потребителей и разделению атрибутов услуги по управлению поселками на привлекательные, необходимые, линейные и безразличные. Полученные результаты данного исследования позволили определить общий уровень удовлетворенности потребителей в сегменте Бизнес класса и выявить, что уровень удовлетворенности крайне низкий. Также исследование позволило определить величину GAP-разрыва между существующим уровнем удовлетворенности в разрезе факторов и необходимым уровнем удовлетворенности. На втором этапе автор путем проведенного интервьюирования выделил необходимые атрибуты услуги по управлению коттеджной недвижимостью. Затем атрибуты были разделены на 4 группы, что позволило выделить привлекательные атрибуты, отсутствие которых не приводит потребителя к неудовлетворенности, но присутствие которых в несколько раз увеличивает вероятность принятия решения по выбору именно этой управляющей компании как поставщика услуг. Исследования, проведенные на этом этапе, позволили определить картину по существующим конкурентам и позволили автору выделить основные конкурентные преимущества, позволяющие завоевать рынок по управлению коттеджной недвижимостью в сегменте Бизнес класса.
  5.  Пятое частное исследование было направлено на выявление влияния существующих 5 конкурентных сил в отрасли. Для этого автор использовал методику, предложенную М. Портером. Путем количественной оценки влияния пяти факторов конкуренции, автор смог составить общую картину интенсивности конкуренции. Результатом данного исследования было получение информации об уровне влияния на компанию пяти факторов конкуренции. Основной вывод по результатам проведенного исследования состоял в том, что на рынок оказывают сильное влияние возможность появления новых конкурентов, потребители и поставщики услуг.
  6.  Шестое частное исследование выполнялось в один этап по модели стратегического планирования General Electric / McKinsey. Данная модель позволила определить сегменты рынка по управлению коттеджной недвижимости, которые являются очень привлекательными для Компании и с точки зрения критериев привлекательности этих сегментов, и с точки зрения возможностей компании. Основной вывод, который был сделан по результатам данного исследования, заключается в том, что сегменты «Эконом класс» и «Бизнес класс» являются привлекательными. В связи с тем, что автор определил оптимальным сегментом сегмент Бизнес класса, Матрица МакКинси позволила сделать рекомендации относительно стратегии компании. Основной вывод по стратегии компании заключался в том, что необходимо найти нишу и инвестировать выборочно исходя из привлекательности сегмента.
  7.  Седьмое частное исследование было направлено на поиск ниши в оптимальном сегменте. Поиск нишы производился в несколько этапов: первоначально автором были выделены ключевые фактору успеха (КФУ) или значимые факторы конкуренции, которые легли в основу кривой ценностей компаний-конкурентов. Затем на основе количественной оценки КФУ трех конкурентов, автор составил кривую ценностей конкурентов. С помощью четырех действий: упразднить, повысить, сократить, добавить, автор критически подверг каждый фактор. При этом были использованы результаты исследований, полученные в предыдущих разделах. Выполнив четыре действия, автор смог составить необходимую Кривую ценности, обеспечивающую: конкурентные преимущества компании и свою собственную незанятую нишу, то есть кривая ценности помогла создать «голубой океан». Основным выводом по данному исследованию стал перечень КФУ и их позиционирование внутри существующих ниш рынка по управлению коттеджной недвижимостью Бизнес класса.
  8.  Восьмое частное исследование было направлено на определение уровня издержек и стоимости услуг по управлению коттеджной недвижимостью, а также подтверждение гипотезы, что найденная ниша может обеспечить сопоставимый уровень издержек. Для этого была взята модель стандартного коттеджного поселка Бизнес класса и проведены экономические расчеты. Результатом данного исследование стало составление Отчета о прибылях и убытках и определение уровня стоимости услуг на примере стандартного поселка с учетом новой кривой ценностей. Основным выводом данного этапа стало понимание того, что издержки компании, выбирающей стандартный формат услуги и открывающей для себя новую кривую ценностей, находятся в пределах издержек конкурентов, а стоимость услуг – в пределах стоимости услуг конкурентов. Данный вывод подтвердил рабочую гипотезу всей дипломной работы, которая предполагала существование такого формата услуги по управлению коттеджной недвижимостью в оптимальном сегменте рынка, который может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество при сопоставимых издержках и позволит вывести этот бизнес на широкий рынок.

На основании имеющихся результатов исследования, автор дал ряд рекомендаций, направленных на реализацию выдвинутой гипотезы.


Библиография

  1.  Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с анг. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
  2.  Чан Ким У., Рене Моборн. Стратегия голубого океана. – М: HIPPO, 2008.
  3.  Porter Michael E. How Competitive Forces Shape Strayegy.//Harvard Business Review. 1979.March-April. p. 137-145.
  4.  http://ru.medin.nsc.ru/cozo/mos/article/text_full.php?id=210, 8th January  2009.
  5.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ Мирбис, 2008.
  6.  Чан Ким У., Рене Моборн. Голубые океаны.//Искусство управления.2005. № 2. стр. 106-120.
  7.  Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Питер, 2001.
  8.  Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
  9.  http://www.irn.ru/articles/17276.html, 8th January  2009.
  10.  http://www.cottage.ru/articles/zagorod/124474.html, 8th January  2009.


Приложения

Приложение 1. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа

Политические факторы (Р)

Экономические факторы (Е)

Текущее законодательство на рынке

Будущие изменения в законодательстве

Европейское/международное законодательство

Регулирующие органы и нормы

Правительственная политика, изменение

Государственное регулирование конкуренции

Торговая политика

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Выборы на всех уровнях власти

Финансирование, гранты и инициативы

Группы лоббирования/давления рынка

Международные группы давления

Экологические проблемы

Прочее влияние государства в отрасли

Экономическая ситуация и тенденции

Динамика ставки рефинансирования

Уровень инфляции

Инвестиционный климат в отрасли

Заграничные экономические системы и тенденции

Общие проблемы налогообложения

Налогообложение, определенное для продукта / услуг

Сезонность / влияние погоды

Рынок и торговые циклы

Платежеспособный спрос

Специфика производства

Товаропроводящие цепи и дистрибуция

Потребности конечного пользователя

Обменные курсы валют

Основные внешние издержки:

  •  Энергоносители
  •  Транспорт
  •  Сырье и комплектующие
  •  Коммуникации

Социальные факторы (S)

Технологические факторы (Т)

Демография

Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

Структура доходов и расходов

Базовые ценности

Тенденции образа жизни

Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

Модели поведения покупателей

Мода и образцы для подражания

Главные события и факторы влияния

Мнения и отношение потребителей

Потребительские предпочтения

Представления СМИ

Точки контакта покупателей

Этнические / религиозные факторы

Реклама и связи с общественностью

Развитие конкурентных технологий

Финансирование исследований

Связанные / зависимые технологии

Замещающие технологии/решения

Зрелость технологий

Изменение и адаптация новых технологий

Производственная емкость, уровень

Информация и коммуникации, влияние Интернета

Потребители, покупающие технологии

Законодательство по технологиям

Потенциал инноваций

Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

Проблемы интеллектуальной собственности


Приложение 2. Матрица SWOT-анализа

 
Приложение 3. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Сильные стороны (S):

Слабые стороны (W):

  •  Четко проявляемая компетентность
  •  Адекватные финансовые источники
  •  Высокое искусство конкурентной борьбы
  •  Хорошее понимание потребителей
  •  Признанный рыночный лидер
  •  Четко сформулированная стратегия
  •  Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
  •  Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
  •  Проверенное надежное управление
  •  Надежная сеть распределения
  •  Наиболее эффективная в отрасли реклама
  •  Потеря некоторых аспектов компетентности
  •  Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
  •  Рыночное искусство ниже среднего
  •  Отсутствие анализа информации о потребителях
  •  Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
  •  Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
  •  Устаревшие технология и оборудование
  •  Потеря глубины и гибкости управления
  •  Слабая сеть распределения
  •  Слабые позиции в НИОКР
  •  Слабая политика продвижения

Внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

  •  Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
  •  Расширение диапазона возможных товаров/услуг
  •  Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки
  •  Благоприятный сдвиг в курсах валют
  •  Большая доступность ресурсов
  •  Ослабление ограничивающего законодательства
  •  Ослабление нестабильности бизнеса
  •  Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
  •  Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
  •  Ожесточение конкуренции
  •  Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
  •  Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
  •  Усиление требований поставщиков
  •  Законодательное регулирование цены
  •  Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса


Приложение 4. Метод КАНО

 


Приложение 5. Матрица МакКинси: стратегии, зависящие от местоположения компании на матрице


Приложение 6. Классификация коттеджных поселков Подмосковья, применяемая компаниями Penny Lane Realty и Миэль

Характеристики районов

Люкс класс

Премиум класс

Бизнес класс

Эконом класс

Максимальная удаленность от МКАД

15 км

25 км

35 км

50 км

Характеристики основных магистралей, ведущих к поселку

Качественное асфальтированное покрытие без выбоин; освещение на всем протяжении; отсутствие пробок, задерживающих движение более, чем на 15 мин.

Качественное асфальтированное покрытие без повреждений; освещение на всем протяжении; отсутствие пробок, задерживающих движение более, чем на 20 мин.

Асфальтированное покрытие без выбоин; отсутствие пробок, задерживающих движение более, чем на 30 мин.

Асфальтированное покрытие без значительных выбоин; отсутствие пробок, задерживающих движение более, чем на 40 мин.

Транспортная инфраструктура

Внутри района качественные асфальтированные двухполосные дороги без повреждений; удобные развязки и съезды с основных магистралей.

Внутри района асфальтированные двухполосные дороги; удобные развязки и съезды с основных магистралей.

Внутри района асфальтированные двухполосные дороги.

Характеристика застройки

В районе размещены поселки классов Люкс и Премиум

В районе размещены поселки, основная часть которых относится к Люкс и Премиум классам

Услуги и объекты инфраструктуры в районе или в непосредственной близости от него (в радиусе 5 км)

Ресторан; спортивный центр, включая фитнес, теннисные корты и бассейн; школа; минимаркет.

Ресторан; спортивный центр, включая фитнес, теннисные корты и бассейн; школа; минимаркет.

Кафе или ресторан; школа; продовольственный магазин.

Продовольственный магазин.

Экологическая обстановка

Отсутствие вредных производств и прочих источников загрязнений

Отсутствие вредных производств и прочих источников загрязнений

Отсутствие вредных производств и прочих объектов, служащих источниками интенсивного загрязнения окружающей среды

Охрана

Высококлассный ЧОП, вооруженные охранники. Охрана с помощью тех. средств.

ЧОП. Охрана с помощью тех. средств.

МВД или сторожа.

Отсутствует.

Услуги и объекты инфраструктуры в поселке

Не обязательны, если есть в районе

Не обязательны, если есть в районе

Детские площадки; продовольственный магазин.

Услуги прачечной.

Продовольственный магазин.

Качество подъездных и внутренних дорог

Подъездные дороги асфальтированные, двухполосные. Внутренние асфальтированные или выложенные плиткой, хорошо освещенные, двухполосные. Без повреждений.

Подъездные дороги асфальтированные, двухполосные. Внутренние асфальтированные или выложенные плиткой, хорошо освещенные, двухполосные или с хорошо организованным односторонним движением. Без повреждений.

Подъездные дороги асфаль-тированные, двухполосные. Внутренние асфальтированные или выложенные плиткой, хорошо освещенные; с хорошо организованным односторонним движением.

Асфальтированные подъездные дороги, или выложенные плитами (не грунтовые). Освещенные внутренние дороги.

Характеристика территории, непосредственно примыкающей к поселку (в радиусе 1-2 км).

Территория поселка не должна непосредственно примыкать к традиционным поселкам и деревням. Класс окружающих поселков не должен быть ниже Премиум класса.

Территория поселка не должна непосредственно примыкать к традиционным поселкам и деревням.

Минимальная площадь земельного участка  (соток)

50

20

12

7

Ландшафт

Вековой хвойный лес (сосны, лиственницы). Нормальная влажность почвы. Высококачественные ландшафтные работы.

Многолетний лес. Нормальная влажность почвы.

Облагороженный ландшафт с зелеными насаждениями и газонами.

Нет требований.

Архитектурное решение

Оригинальный современный архитектурный проект

Современный архитектурный проект

Дом, не противоречащий общепринятым эстетическим представлениям.

Нет требований.

Минимальный состав помещений и объектов

Несколько спален оборудованных санузлами и гардеробными, гостевая (или гостевой дом), кабинет, гостиная со вторым светом, детские игровые комнаты, кухня, столовая, помещения для прислуги (или отдельный дом), хоз. блок, бассейн, зимний сад, домашний кинотеатр, тренажерный зал. Минимальное число санузлов равно числу спален +1.

3 спальни (по меньшей мере, одна из них должна быть оборудована с/у и гардеробной), гардеробные, кабинет, гостиная, кухня-столовая, хоз. блок, 4 с/у.

3 спальни, гостиная, кухня-столовая, хоз. блок, 3 с/у.

2 спальни, гостиная, кухня-столовая, хоз. блок, 2 с/у.

Места парковки машин

Встроенный или пристроенный теплый гараж минимум на 2 машины с автоматическими воротами.

Встроенный или пристроенный теплый гараж с автоматическими воротами.

Гараж или навес.

Место для стоянки автомобилей.

Минимальная общая площадь домов (м2)

600

300

180

120

Конструктивное решение

Высококачественный «каменный» дом. Кровельный материал - медь или натуральная черепица. Окна -качественные деревянные рамы с вакуумными стеклопакетами.

Высококачественный «каменный» дом, либо дом из сухого высококачественного клееного бруса или бревна. Кровельный материал -натуральная черепица, металлочерепица, мягкая кровля. Окна - качественные деревянные рамы с вакуумными стеклопакетами.

Любой «каменный» дом; либо деревянный дом, построенный из заводского комплекта. Кровельный материал -металлочерепица.

Дом с любым конструктивным решением, отвечающим нормам.

Качество внутренней отделки

Полы жилых комнат из натурального паркета или доски. Все полы - теплые. Стены качественно оштукатурены. Двери - деревянные. Лестницы -безопасные из ценных пород дерева шириной не менее 2 м.

Полы жилых комнат из натурального паркета или доски. Все полы покрытые материалами с большой теплопроводностью (например, плитка в с/у) должны быть теплыми. Стены качественно оштукатурены. Двери - деревянные. Лестницы -безопасные из ценных пород дерева шириной не менее 1,5 м.

Полы жилых комнат из паркетной доски или качественного ламината. В отделке стен допустим гипсокартон. Ширина лестниц - не менее 1,2 м.

Полы жилых комнат из паркетной доски или качественного ламината.

Бытовые коммуникации

Все коммуникации централизованные.

Все коммуникации централизованные.

Все коммуникации централизованные, допустим собственный качественный септик.

Все коммуникации централизованные, допустим собственный качественный септик.

Телекоммуникации

Телефон, высокоскоростной интернет. Дом должен быть расположен в зоне действия сети основных сотовых операторов.

Телефон, высокоскоростной интернет. Дом должен быть расположен в зоне действия сети основных сотовых операторов.

Телефон. Дом должен быть расположен в зоне действия сети основных сотовых операторов.

Нет требований.

Инженерное оборудование

Инженерные системы, обеспечивающие полный контроль над внутренним климатом (вентиляция, обогрев, кондиционирование, влажность воздуха). Система подогрева воды. Системы сигнализации и видеонаблюдения.

Инженерные системы, обеспечивающие вентиляцию, обогрев и кондиционирование воздуха. Система подогрева воды. Системы сигнализации и видеонаблюдения.

Система подогрева воды

Система сигнализации.

Система подогрева воды

Дополнительные элементы уюта

Камин

Камин

Камин

Нет требований.


Приложение 7. Классификация коттеджных поселков Подмосковья

№ п/п

Характеристика коттеджного поселка

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

1

Цена

до 500 тыс. долл.

от 500 тыс. до 1,0 млн. долл.

от 1,0 млн. до 3,0 млн. долл.

выше 3,0 млн. долл.

2

Месторасположение

От 50 км от МКАД

До 40 км от МКАД по любому направлению, кроме восточного и юго-восточного

До 25 км от МКАД по западному, юго-западному или северо-западному направлениям

От МКАД по Рублево-Успенскому или Новорижскому шоссе, до 10 км от МКАД по Калужскому шоссе, на всем протяжении Сколковского шоссе

3

Участок

Поле

Поле

Лесной участок (смешанный лес)

Территория леса первой категории (сосны). Эксклюзивный природный ландшафт (на берегу водоема, реки. Либо наличие ручья, озера)

4

Количество домовладений, штук

От 90

от 60 до 90

до 60

до 30

5

Размер коттеджей, кв.м.

от 100 м2

от 250 м2

от 450 м2

от 800 м2

6

Размер участка (придомовая территория), сотки

от 10

от 10

20

от 50

7

Коммуникации

 

 

 

 

 

- водоснабжение

Центральное

Центральное

Центральное

Центральное

 

- газоснабжение

Центральное

Центральное

Центральное

Центральное

 

-канализация

Септик

Септик

Центральное

Центральное

8

Телефон

Областной номер

Областной номер

Московский номер

Московский номер

9

Интернет

Может и не быть

Может и не быть

Высокоскоростной

Высокоскоростной

10

Инфраструктура:

на расстоянии 15 км. от поселка

наличие не далее 10 км. от поселка

наличие не далее 3 км. от поселка

наличие не далее 1 км. от поселка

 

- спорт-комплекс с бассейном (фитнес-центр)

нет

да

да

да

 

- салон красоты

нет

да

да

да

 

- медицинский центр

нет

да

да

да

 

- ресторан

нет

да

да

да

 

- магазин

Продовольственный магазин

супермаркет

супермаркет

супермаркет

11

Инфраструктура территории:

 

 

 

 

 

- детская площадка

да

да

да

да

 

- гостевая автостоянка

нет

да

да

да

 

- спортивная площадка

нет

нет

да

да

12

Используемые материалы:

 

 

 

 

 

- стены

Дерево, кирпич, сэндвич

внутренние - кирпич, внешние - сэндвич, дерево

внутренние - кирпич, внешние - сэндвич, дерево

внутренние и внешние - кирпич

 

- каркас

любой

любой

монолит

монолит

 

- дизайн проект домов

отсутствует

архитектор

известный архитектор

известный архитектор, несколько типов домов

13

Благоустройство общей территории поселка:

 

 

 

 

 

- контроль на въезде

может и не быть

да

да

да

 

- охрана по периметру

нет

может и не быть

круглосуточная, вооруженная

круглосуточная, вооруженная

 

- видеонаблюдение

нет

нет

нет

да

 

- сигнализация

нет

нет

нет

да

 

- ландшафт

обычный

обычный

цветники, дорожки и т.п.

дизайнерский, цветники, дорожки и т.п.

 

- освещение

частичное

частичное, по дорогам

всей территории

всей территории

14

Служба эксплуатации

Эксплуатация на непостоянной основе, подрядчики

Эксплуатация на непостоянной основе, подрядчики

находится на территории

находится на территории


Приложение 8. Анкета для выделения основных факторов, влияющих на стоимость эксплуатации коттеджных поселков Подмосковья

Анкета

Основные факторы, влияющие на стоимость эксплуатации коттеджных поселков Подмосковья

Уважаемый коллега, прошу Вас заполнить нижеприведенную таблицу и ответить на следующий вопрос: отметьте в порядке убывания важности факторы, которые с Вашей точки зрения влияют на стоимость эксплуатации коттеджного поселка в Подмосковье.

Бальная система: 1 балл – наиболее важный фактор, 10 баллов – наименее важный фактор.

Благодарю за участие в анкетировании!

Результаты анкетирования будут обработаны и отправлены Вам в течение 1-2 дней с момента получения последней анкеты.

Фактор

Балл (от 1 до 10 баллов)

1. Удаленность от МКАД

2. Количество квадратных метров в доме

3. Количество коттеджей в поселке

4. Развитость инфраструктуры (наличие спортивных площадок, детских площадок, гостевой стоянки и т.п.)

5. Класс коттеджа

6. Время существования коттеджного поселка

7. Уровень инженерных коммуникаций

8. Объем территории общего пользования в коттеджном поселке

9. Категория участка территории

10. Наличие отдельного помещения для компании, осуществляющей управление коттеджным поселком

ФИО респондента ______________________________

Дата__________________________________________


Приложение 9. Анкета по определению весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка и показателей силы бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

Анкета: определение весовых коэффициентов критериев привлекательности рынка и показателей силы бизнеса по управлению коттеджной недвижимостью

Уважаемый коллега, прошу Вас заполнить нижеприведенную таблицу и проставить напротив каждого критерия/показателя его вес с точки зрения влияния этого критерия на привлекательность рынка/силу бизнеса по управлению коттеджными поселками.

Система оценки каждого критерия: от 0 до 1 балла. Общая сумма весовых коэффициентов по каждой таблице не должна превышать 1 балл.

Благодарю за участие в анкетировании!

Результаты анкетирования будут обработаны и отправлены Вам в течение 1-2 дней с момента получения последней анкеты.

№ п/п

Критерии привлекательности рынка

Вес критерия на привлекательность рынка

1.

Степень конкуренции

2.

Прибыльность данного сегмента

3.

Рост сегмента

4.

Объем сегмента

5.

Барьеры для входа

6.

Наличие опыта работы

7.

Объем обслуживаемой инфраструктуры

ИТОГО:

1,0

№ п/п

Показатели силы бизнеса

Вес показателя по отношению к силе бизнеса

1.

Квалификация персонала

2.

Имя (известность и авторитет компании)

3.

Наличие необходимого капитала

4.

Опыт работы

5.

Наличие налаженных связей с партнерами

6.

Связи в гос. структурах для решения разнообразных вопросов

7.

Оперативность работы

ИТОГО:

1,0

ФИО респондента ______________________________

Дата__________________________________________


Приложение 10. Анкета: Оценка влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на сегменты по управлению коттеджной недвижимостью

 Анкета: оценка влияния критериев привлекательности и показателей силы бизнеса на сегменты рынка по управлению коттеджными поселками

Уважаемый коллега, прошу Вас оценить по девятибалльной шкале каждый из сегментов рынка по управлению коттеджной недвижимостью с точки зрения критериев привлекательности и показателей силы бизнеса.

Система оценки: 1 балл – минимальная привлекательность/сила по данному критерию, 9 баллов – максимальная привлекательность/сила по данному критерию.

№ п/п

Критерии привлекательности рынка

Сегменты рынка

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

1.

Степень конкуренции

2.

Прибыльность данного сегмента

3.

Рост сегмента

4.

Объем сегмента

5.

Барьеры для входа

6.

Наличие опыта работы

7.

Объем обслуживаемой инфраструктуры

№ п/п

Показатели силы бизнеса

Сегменты рынка

Эконом класс

Бизнес класс

Премиум класс

Люкс класс

1.

Квалификация персонала

2.

Имя (известность и авторитет компании)

3.

Наличие необходимого капитала

4.

Опыт работы

5.

Наличие налаженных связей с партнерами

6.

Связи в гос. структурах для решения разнообразных вопросов

7.

Оперативность работы

ФИО респондента ______________________________

Дата__________________________________________


Приложение 11. Оцениваемые критерии по SERVQUAL

№ п/п

Утверждения

Оцениваемые критерии

1

Компания, осуществляющая обслуживание коттеджных поселков, должна иметь собственный парк уборочной техники.

Материальность

2

Стоимость услуг компании по управлению коттеджными поселками должна соответствовать ее объему.

Материальность

3

Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, должны быть представительной наружности и аккуратно одеты.

Материальность

4

Компанией должны выполняться обещания выполнить работу к назначенному времени.

Отзывчивость

5

Если у клиента случаются проблемы, то компания должна искренне пытаться их решить.

Отзывчивость

6

Режим работы сотрудников клиентской службы компании должен быть удобен для их клиентов.

Отзывчивость

7

Сотрудники клиентской службы компании должны всегда помогать клиентам с решением их проблем.

Отзывчивость

8

У компании должна быть надежная репутация в профессиональной среде.

Надежность

9

Работы должны выполняться компанией в соответствии с согласованным графиком выполнения работ.

Надежность

10

Компания должна избегать ошибок и неточностей в своей работе.

Надежность

11

Сотрудники клиентской службы компании должны обладать экспертным знанием в своей работе.

Надежность

12

Сотрудники компании должны быть квалифицированы и компетентны в области оказания услуг по управлению коттеджными поселками

Убедительность

13

Сотрудники клиентской службы компании должны быть пунктуальны и организованы.

Убедительность

14

Сотрудники клиентской службы компании должны осуществлять взаимодействие с клиентом быстро и оперативно.

Убедительность

15

В отношениях с компанией клиенты должны чувствовать себя безопасно.

Убедительность

16

Сотрудники клиентской службы компании должны быть вежливы в отношениях с клиентами.

Убедительность

17

Между клиентами и сотрудниками клиентской службы компании должна существовать атмосфера доверия и взаимопонимания.

Сопереживание

18

К клиентам компании должен проявляться индивидуальный подход.

Сопереживание

19

Сотрудники клиентской службы компании должны проявлять личное участие в решении проблем клиентов.

Сопереживание

20

Сотрудники клиентской службы компании должны знать актуальные потребности своих клиентов.

Сопереживание

21

Сотрудники клиентской службы компании должны при взаимодействии ориентироваться на актуальные проблемы клиентов.

Сопереживание

 


Приложение 12. Анкета SERVQUAL

Анкета: оценка качества услуг со стороны компаний, оказывающих услуги по управлению коттеджными поселками

Пожалуйста, оцените по пятибалльной шкале нижеследующие утверждения относительно Управляющей компании, осуществляющей обслуживание Вашего коттеджного поселка.

Система оценки:

1 балл – не согласен с утверждением;

2 балла – в большинстве случаев – нет / скорее не согласен;

3 балла – для меня это утверждение не имеет значение / затрудняюсь ответить;

4 балла – чаще всего – да / скорее согласен;

5 баллов – полностью согласен с утверждением.

№ п/п

Утверждения

Оценка (от 1 до 5 баллов)

1

Компания, осуществляющая обслуживание коттеджных поселков, имеет собственный парк уборочной техники.

2

Стоимость услуг компании по управлению коттеджными поселками соответствует ее объему.

3

Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты.

4

Компанией выполняются обещания выполнить работу к назначенному времени.

5

Если у клиента случаются проблемы, то компания искренне пытаться их решить.

6

Режим работы сотрудников клиентской службы компании удобен для их клиентов.

7

Сотрудники клиентской службы компании всегда помогают клиентам с решением их проблем.

8

У компании надежная репутация в профессиональной среде.