59589

Разработка системы карьерного роста в Управляющей компании Группы компаний «ВайзЭдвайс» для снижения текучести персонала

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы...

Русский

2015-01-10

724 KB

6 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

«Разработка системы карьерного роста в Управляющей компании Группы компаний «ВайзЭдвайс»

для снижения текучести персонала».  


Оглавление

Перечень таблиц 4

Перечень рисунков 4

1. ВВЕДЕНИЕ 5

1.1. Управляющие компании 5

1.2. Аутсорсинг 7

1.3. Краткая характеристика группы компаний ВайзЭдвайз (WiseAdvice) 10

1.4. Сущность проблемы 12

1.5. Исследовательская гипотеза 14

1.6. Вопросы исследования 14

2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 15

2.1. Мотивация 15

2.2. Теории мотивации 17

2.2.1. Иерархическая теория А.Маслоу 17

2.2.2. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда 18

2.2.3. Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга 19

2.2.4. Теория ожиданий 19

2.2.5. Теория справедливости 20

2.2.6. Модель Портера-Лоулера 20

2.3. Материальная и нематериальная мотивация 20

2.4. Развитие трудовых ресурсов 22

2.5. концепция «расслоенной должности» 29

2.6. Выводы 31

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 32

3.1 Цели задачи и методы исследования 32

3.2. Процесс исследования 34

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ 37

4.1. Исследование: Какие должности в компании в первую очередь особенно нуждаются в разработке системы управления  карьерным ростом. 37

Сбор данных, техника проведения исследования 37

Результаты первого частного исследования 38

Выводы по результатам первого частного исследования 38

4.2. Исследование: На сколько (в %) внедрение программы управления карьерным ростом снизит текучесть? 39

Сбор данных, техника проведения исследования 39

Результаты второго  частного исследования 39

Выводы по результатам второго частного исследования 40

4.3. Повысится ли привлекательность компании как работодателя при внедрении системы карьерного роста? 40

Сбор данных, техника проведения исследования 40

Результаты третьего частного исследования 41

Выводы по результатам третьего частного исследования 41

4.4. Через сколько месяцев после своего прихода сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию и какой процент сотрудников и к какому сроку их работы в компании, должны быть переведены на более высокую должность для их удержания и выхода на плановые показатели текучести (20%)? 41

Сбор данных, техника проведения исследования 41

Результаты четвертого частного исследования 41

Выводы по результатам четвертого частного исследования 42

4.5. Исследование: Какие показатели (нормы выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы) должны быть достигнуты сотрудниками каждой должности, чтобы по истечению срока, определенного в четвертом частном исследовании, эти сотрудники могли быть переведены на более высокую должность? 43

Сбор данных, техника проведения исследования 43

Результаты пятого частного исследования 44

Выводы по результатам пятого частного исследования 47

4.6. Исследование: Какие дополнительные работы могут быть переданы сотрудникам, которые будут повышены в должности, и какую достаточную материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их удержания в компании? 47

Сбор данных, техника проведения исследования 47

Результаты шестого частного исследования 47

Выводы по результатам шестого частного исследования 53

5. РЕКОМЕНДАЦИИ 54

5.1 Рекомендации для Отдела персонала Управляющей компании ГК Вайзэдвайс: 54

5.2 Рекомендации для Отдела продаж Управляющей компании ГК Вайзэдвайс: 55

5.3 Рекомендации для Курьерской службы Управляющей компании ГК Вайзэдвайс: 55

5.4 Рекомендации для Секретариата Управляющей компании ГК Вайзэдвайс: 56

5.5 План мероприятий по переводу отделов Управляющей компании Вайзэдвайс на новую систему управления карьерным ростом персонала 57

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 59

ПРИЛОЖЕНИЯ 61

БИБЛИОГРАФИЯ 64


Перечень таблиц

Таб. 1. Классификация управляющих компаний  5

Таб. 2. Виды компетенций  23

Таб. 3. Категории ключевых сотрудников (пример)  25

Таб. 4. Ранжирование сотрудников подразделения с помощью матрицы  27

Таб.5. Технология ранжирования сотрудников  30

Таб.6. Технология ранжирования сотрудников  30

Таб. 7. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов  34

Таб.8. Результаты анкетного опроса второго исследования  40

Таб.9. Результаты четвертого частного  исследования  42

Таб.10. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на ведущих менеджеров по подбору персонала  49

Таб.11. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на ведущих менеджеров по продажам  50

Таб.12. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на ведущих курьеров  51

Таб.13. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на старшего секретаря  52

Таб.14. План мероприятий по внедрению системы управления карьерным ростом  58

Перечень рисунков

Рис. 1 Структура управляющей компании  6

Рис. 2 Текучесть персонала в отдельных подразделениях в 2009-2011 годах  13

Рис. 3. Оценка по компетенциям  25

Рис. 4. Планирование кадровых перемещений  28


  1.  ВВЕДЕНИЕ
    1.  Управляющие компании

Термин «управляющая компания» в современной практике менеджмента применяется довольно широко (см. Таблицу 1). Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной классификации.

Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций (финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт), что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Таб. 1. Классификация управляющих компаний

В зависимости от цели создания

В зависимости от отношения к объекту управления

В зависимости от выполняемых функций

Управление инвестиционными проектами.
Управление холдингом.
Способ участия партнеров в бизнесе

Внешняя управляющая компания.
Внутренняя управляющая компания

Номинальная управляющая компания.
Реальная управляющая компания

Для управления бизнесом можно создать аффилированную управляющую компанию или привлечь специализированную внешнюю организацию, никак не связанную с управляемыми предприятиями, а также их учредителями или руководством. Выбор той или иной формы управления зависит от специфики бизнеса и целей, которые преследуют собственники.

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний.

В первом случае управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют, в основном, производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.

Рис. 1 Структура управляющей компании

Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие (13, стр.27).

  1.  Аутсорсинг

Главным конкурентом формата работы с управляющей компаний является передача определенных видов деятельности аутсорсинговым компаниям, которые выигрывают за счет масштаба своей деятельности и соответственно более привлекательной цены.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

  •  независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса;
  •  этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;
  •  это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;
  •  это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,
  •  это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

  •  позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;
  •  улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
  •  обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
  •  ускоряет приобретение ресурсов и навыков;
  •  позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса (20). 

Сочетая собственный и заимствованный опыт, аутсорсер постепенно улучшает качество предоставляемых услуг и всегда предлагает готовое к применению решение. Обслуживая многих заказчиков, аутсорсер распределяет накладные расходы и оптимизирует экономику работ, что дает возможность снизить цены на оказываемые услуги при одновременном повышении их качества. При этом заказчик покупает услуги, не неся издержки, связанные с содержанием специализированного подразделения с квалифицированным персоналом и со сложным оборудованием. Это позволяет предприятию-заказчику сократить издержки на развитие, т.к. появляется возможность приобретения необходимых услуг без дополнительных расходов и по оптимальным ценам. Договор аутсорсинга дает право заказчику получить желаемую услугу, выполненную на высоком профессиональном уровне и во многих случаях с обеспечением материальной ответственности аутсорсера за качество их выполнения. Являясь юридическим лицом, аутсорсинговая компания располагает активами, которые могут быть востребованы в качестве компенсации возможного ущерба. Кроме того, аутсорсинговая деятельность является предметом страхования и потому ответственность за свою работу аутсорсер все чаще делит со страховщиком. В случае же ошибок или некачественного выполнения работ штатными сотрудниками собственной сервисной службы компания может возместить лишь часть нанесенного ущерба, например, только путем их увольнения без выплаты последней зарплаты.

Но также у аутсорсинга существуют и недостатки. Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке (21).

В Европе первые, так называемые сейчас, аутсорсинговые компании начали появляться еще в второй половине 20 столетия, хотя тогда их называли просто частными предприятиями по предоставлению определенного вида услуг. В 90-ых годах прошлого столетия в Европе началось активное развитие рынка аутсорсинговых услуг. На арену вышли такие, сейчас уже, гиганты аутсорсинга как IBM ,TopCoder, которые давали возможность предприятиям сократить расходы в несколько раз получая при этом высококачественные услуги, снизить тем самым цены на продукцию, и опередить конкурентов. Большинство предприятий осознали неоспоримые преимущества аутсорсинга и сейчас более 70% европейских компаний перешли на аутсорсингоое обслуживание и статистика свидетельствует, что в ближайшем будущем данная цифра будет расти. По прогнозам европейских экспертов, через 5-10 лет бизнес-рынок будет представлять собою сплетение бизнес взаимодействий всевозможных средних компаний по предоставлению услуг друг другу. Наиболее активно развивающимися направлениями на европейском рынке аутсорсинговых услуг  является управление персоналом и расчет заработной платы, лизинг и аутстаффинг персонала. Также наблюдается переход от узкоспециализированных аутсорсинговых компаний до широкоформатных, предоставляющих клиенту полный спектр услуг по обслуживанию непрофильных бизнес процессов, что дает возможность заказчику получать все услуги в одном месте, а также обеспечивает сбалансированное функционирование всех бизнес процессов, которыми занимается одна, а не несколько компаний.

В постсоветских странах развитие аутсорсинга началось сразу же после распада Советского союза, когда, начали развиваться маленькие предприятия с узкой направленностью деятельности. Среди первых аустсорсеров были бухгалтера, которые брали на себя обязанности по ведению учета частных предпринимателей. Также началось активное развитие рекламного и PR рынка услуг и ощущалась острая нехватка специалистов. Таким образом образовывались рекламные агентства. Дальше пошел черед за ИТ, управлением персоналом и т.д. На данный момент рынок аутсорсинговых услуг в России находится на этапе активного развития, так как дает возможность   предприятиям сократить расходы в два-три раза; сконцентрироваться на развитии предприятия, не тратя при этом время на контроль функционирования бизнес-процессов; получать качественные услуги команды специалистов в разных сферах деятельности;  использовать в деятельности своего предприятия инновационные технологии ведения бизнеса. Предприятия, пользующиеся услугами аутсорсинговых  компаний имеют существенные конкурентные преимущества в стоимости продукции, что обеспечивает прорыв на рынок  и завоевание устойчивых рыночных позиций.

  1.  Краткая характеристика группы компаний ВайзЭдвайз (WiseAdvice)

Многопрофильная консалтинговая группа Вайзэдвайс (WiseAdvice), была основана в 2003 году и в настоящий момент  занимает лидирующие позиции в Московском регионе.

Группа компаний обслуживает более 5000 клиентов. Свыше 250 квалифицированных экспертов оказывают более 50 видов услуг, в том числе:

  •  аудиторские услуги,
  •  услуги бухгалтерского учета,
  •  юридические услуги,
  •  консультации по налоговому праву,  
  •  услуги оценщиков,
  •  услуги патентования и регистрации товарных знаков,
  •  услуги по автоматизации на основе 1С,
  •  услуги финансовых аналитиков,
  •  услуги бизнес-брокеров,
  •  услуги специалистов в интернет-маркетинге.

Группа компаний входит в список ТОП-40 крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний России (по итогам рейтингового агентства "Эксперт" за 2009 год).  Является членом Московской аудиторской палаты,  членом российского общества оценщиков, официальным сертифицированным партнером фирмы «1С», членом палаты налоговых консультантов, имеет право на работу с государственной тайной.

В группе компаний очень серьезно относятся к качеству оказываемых услуг. Все подразделения компании внедряют или уже внедрили систему управления качеством оказываемых услуг в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000. Аудит системы управления качеством проводит независимое сертификационное и классификационное общество Det Norsk Veritas (DNV). В рамках системы качества проводится оценка удовлетворенности клиентов по каждой услуге.  

Группа компаний Вайзэдвайс руководствуется следующими ценностями в своей работе:

  •  ответственность – всегда выполняем то, что обещали клиенту,
  •   результативность – работаем не ради процесса, а для достижения конкретных целей,
  •  эффективность – постоянно улучшаем результаты и  сокращаем затраты, тем самым предлагая оптимальные цены,
  •  клиентоориентированность – в центре каждой услуги стоит клиент и решение его конкретной проблемы,
  •  партнерство – взаимовыгодное сотрудничество в духе «win-win», когда выигрывают обе стороны,
  •  развитие – не стоим на месте, постоянно стремимся стать лучше во всех аспектах своей деятельности.

Видение компании: Вайзэдвайс – известная и признанная консалтинговая компания, которая вносит ощутимый вклад в развитие цивилизованного и эффективного бизнес-сообщества.

Группа компаний состоит из нескольких юридических лиц, одно из которых является Управляющей компанией. Управляющая компания была сформирована в 2007 году и выполняет функции, непосредственно не связанные с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), инфраструктуру, документооборот, административно-управленческие функции, кадровое делопроизводство и подбор персонала, курьерскую службу, а также включает несколько вспомогательных и непрофильных производственных подразделений. Другие юридические  лица представляют из себя бизнес-подразделения – производства по оказанию профильных и тематических услуг.

Управляющая компания позволяет руководителям бизнес-подразделений не думать об обеспечивающих функциях, при этом, так как управляющая компания работает на эффекте масштаба стоимость услуг управляющей компании сопоставимы с рынком (стоимость услуг аутсорсинговых компаний) и даже ниже, так как нет цели получать за эти услуги прибыль.

  1.  Сущность проблемы

Выделение Управляющей компании улучшило эффективность деятельности, за счет эффекта масштаба. Однако рынок аутсорсинговых услуг за последнее время сильно вырос и управляющей компании необходимо оказывать не менее качественные услуги и иметь адекватные рынку цены.

Однако текучесть персонала в управляющей компании превышает установленную норму в 20% уже несколько лет (20% - средняя текучесть персонала в консалтинговых компаниях), что несет за собой повышение затрат на подбор персонала, адаптацию, обучение, что в свою очередь не способствует снижению затрат обслуживаемых подразделений.

Рис.2 Текучесть персонала в отдельных подразделениях в 2009-2011 годах

К причинам высокой текучести можно отнести следующие факторы (выделены на основе анализы выходных интервью сотрудников при увольнении):

  •  зарплата сотрудников соответствует среднему рыночному значению (компания не переплачивает и не недоплачивает),
  •  соц.пакет в компании ниже среднего уровня – в него входит только компенсация расходов на мобильную связь некоторым сотрудникам, два корпоративных праздника в год (нет медицинской страховки, нет бесплатного питания, нет оплаты проезда),
  •  В компании нет системы грейдирования,
  •  В компании нет программы кадрового резерва,
  •  В компании практикуется взращивание руководящего состава из младших специалистов, но это скорее традиция и сам процесс никак и нигде не регламентирован,
  •  отсутствие четкого понимания о возможности карьерного роста в компании.

Также необходимо отметить, что управляющая компания не может позволить улучшить/расширить социальный пакет для сотрудников, так как это повлечет к увеличению расходов на содержание штата, что в свою очередь уменьшит прибыль бизнес-подразделений.

Основной проблемой исследования автор считает не соответствие имеющихся в управляющей компании мотивационных компонентов сложившейся рыночной ситуации (в других сопоставимых аутсорсинговых компаниях).

Целью данной работы автор определил разработку системы управления карьерным ростом для ее дальнейшего внедрения.

  1.  Исследовательская гипотеза

Исследовательская гипотеза состоит в следующем - предполагается, что после разработки, а затем и внедрения, системы управления карьерным ростом  снизится текучесть персонала до приемлемого среднеотраслевого уровня (не более 20%).

  1.  Вопросы исследования

Для подтверждения или опровержения выдвинутых гипотез, автор в своем исследовании планирует ответить на следующие вопросы:

  1.  Какие должности в компании в первую очередь особенно нуждаются в системе управления  карьерным ростом?
  2.  На сколько (в %) внедрение системы управления карьерным ростом снизит текучесть?
  3.  Повысится ли привлекательность компании как работодателя при внедрении системы карьерного роста?
  4.  Через сколько месяцев после своего прихода сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию? Какой процент сотрудников и к какому сроку их работы в компании, должны быть переведены на более высокую должность для их удержания и выхода на плановые показатели текучести (20%)?
  5.  Какие показатели (освоенные операции) должны быть достигнуты сотрудниками каждой должности, чтобы по истечению срока, определенного в ответе на предыдущий вопрос, эти сотрудники могли быть переведены на более высокую должность?
  6.  Какие дополнительные работы могут быть переданы сотрудникам, которые будут повышены в должности? Какую достаточную материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их удержания в компании?


  1.  КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Выделенная проблема и цель исследования предполагает изучение следующих основных теоретических аспектов:

  •  Определение мотивации
  •  Теории мотивации
  •  Материальная и нематериальная мотивация
  •  Развитие трудовых ресурсов
  •  Планирование кадровых перемещений
  •  Концепция расслоенной должности

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, используемых в настоящем исследовании.

  1.  Мотивация

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек (15, стр.38).

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» (4, стр.84).

2.. Сербиновский Б.Ю: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» (17, стр.343). Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо.

3. Уткин Э.А.: «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» (18, стр.11).

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» (12, стр.338).

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

  1.  Теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей.  Основными содержательными теориями являются: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».

  1.  Иерархическая теория А.Маслоу

Маслоу делит потребности на первичные и вторичные, которые  представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Рис. 2 Пирамида иерархических потребностей по Маслоу

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того, как потребность удовлетворена, се мотивирующее воздействие прекращается (10, стр. 29-37).

  1.  Теория трех потребностей Д. МакКлелланда

Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность в успехе - потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (3, стр. 46-50).

  1.  Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.  Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека (3, стр. 46-50).

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

  1.  Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (2, стр. 456-459).

  1.  Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс (12, стр. 345-349).

  1.  Модель Портера-Лоулера 

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (12, стр. 357-359).

  1.  Материальная и нематериальная мотивация

Материальная мотивация включает в себя все виды денежных наград и поощрений – повышение зарплаты, бонусы, премии, ценные подарки. Нематериальная система мотивации основана на внутренних ощущениях и человеческой натуре. Это всевозможные награды, общественное признание заслуг, работа в отличном коллективе, расширение полномочий и свободы действий.

Материальная мотивация сотрудников— это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.  Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты (16, стр.58).

Но все-таки согласно мнению большинства специалистов материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-прихологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны (15, стр. 34-37).

  1.  Развитие трудовых ресурсов

Эффективная программа по  развитию персонала  способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации.

Существует ряд методов, используемых для развития потенциала работников: профессиональная ориентация, социальная адаптация в коллективе, оценка эффективности труда,  профессиональная подготовка и обучение, управление карьерным ростом.

От того как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какая отдача будет от сотрудника. Очень часто ставится знак равенства между развитием и обучением, или тренингом. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие безусловно включает в себя обучение, но оно также включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст тот эффект, на который мы рассчитываем.

Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях – это реактивность: начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось, когда ему явно не хватает каких-то качеств, навыков или мотивированности для достижения ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, т.е. подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того развитие – процесс постоянный, которые начинается с первого дня работы в компании и обязательно включает в себя планирование карьеры сотрудника, соотнесение его возможностей и амбиций со стратегиями развития компании на неколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным (8, стр. 217-228).

В рамках программы развития и удержания персонала целесообразно разработать корпоративную «Программу управления талантами» — общий план мероприятий по развитию и закреплению ключевых сотрудников.

Чтобы выявить лучших, людей нужно оценить, а для этого необходима объективная система оценки. Наиболее адекватной основой системы оценки является модель компетенций.

Компетенция — это совокупность качеств человека, которая определяет степень его профессиональной успешности; проявляется в поведении. 

Модель компетенций — согласованный перечень компетенций для различных функциональных групп сотрудников. 

Профиль компетенций — описание корпоративных требований по каждой компетенции (с указанием степени развитости) для работников разных уровней. Иначе говоря — стандартизованная шкала, которая позволяет оценить уровень сформированности каждой компетенции у конкретного работника, а затем на основании полученных показателей сравнить его с остальными.

Традиционно выделяют три блока компетенций, проявления которых ожидаются от человека на рабочем месте: общекорпоративные, менеджерские и функциональные (1, стр. 89-100).

Таб. 2. Виды компетенций

Компетенции

Описание

Носители

Общекорпоративные

Фундаментальные компетенции, определяющие профиль компании и специфику ее корпоративной культуры

Все работники компании

Функциональные

Необходимы для эффективного выполнения работником непосредственных функциональных (должностных) обязанностей

Группы работников компании

Менеджерские

Необходимы для эффективной управленческой деятельности

Менеджеры

Выделив ключевые компетенции, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие компании, можно получить  «корпоративное ядро компетенций» — так называют обязательный набор компетенций, носителями которых должны быть все работники. К примеру, если на данном этапе главное для компании — финансовые результаты, то ключевой корпоративной компетенцией является «ориентация на результат». Это значит, что все в компании — сверху донизу, должны работать по такому принципу.

Сгруппировав компетенции, можно получить возможность точно измерить их с помощью различных шкал, что значительно повышает объективность оценок и качество принимаемых на их основе управленческих решений.

Понятно, что в первую очередь удерживать в компании следует ключевых сотрудников, но как их выявить? Сделать это можно, оценив каждого по критериям «вклад в общие достижения» и «потенциал дальнейшего развития». В этом поможет периодическая оценка по компетенциям. Полученные в ходе оценки результаты используются для различных целей (см. Рис. 3).

Рис.3. Оценка по компетенциям

При выявлении лучших сотрудников используются следующие показатели:

- достигнутые рабочие результаты;

- получение премий и иных поощрений;

- мотивация сотрудника;

- продвижение по службе за определенный период времени;

- число поданных и внедренных рацпредложений, удачно реализованных новых идей;

- обучаемость и скорость обучения;

- умение принимать решения и т. п.

На основании результатов комплексной оценки сотрудники распределяются по категориям (в Таблице 3 приведен пример распределения по категориям «основные» и «дополнительные»).

Таб. 3. Категории ключевых сотрудников (пример)

Категория

Описание

Основные (PRP)

Hi-Po
(High Potentials — с высоким потенциалом)

Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста — могут подняться в организации на два уровня выше. Результаты их работы не ухудшатся, даже если продвижение произойдет в ближайшее время

P1

Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста, они могут подняться в организации на один уровень выше. Уровень их знаний, умений и навыков достаточен для работы в новой должности

P

Сотрудники (специалисты и рабочие) имеют потенциал для продвижения на другие должности внутри одной группы должностей

Дополни-тельные

HC
(High contributors)

Сотрудники (руководители, технический персонал и др.) при работе на текущей должности демонстрируют стабильно высокие результаты, а также:

• постоянно достигают поставленных целей;

• по некоторым целям их результаты превышают ожидаемые;

• делают мало ошибок и не повторяют ранее допущенных;

• имеют ограниченный потенциал карьерного роста

TK
(Tribal knowledge)

Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие), которые:

• обладают уникальными либо ключевыми техническими знаниями;

• обладают важной информацией о клиентах и/или связями с ними;

• обладают правами интеллектуальной собственностью;

• важны для решения краткосрочных и среднесрочных задач;

• имеют ограниченный потенциал для должностного продвижения;

В случае ухода такого сотрудника возможна временная замена (внутренним кандидатом) для продолжения особо значимых текущих проектов. Если такие люди покидают организацию, они уносят знания вместе с собой

Для успешной работы компании нужны не только сотрудники с высоким потенциалом, но и исполнители — носители уникальных знаний (умений, компетенций и т. п.), уход которых станет большой потерей. Они не всегда имеют потенциал (да и желание) к карьерному продвижению или высокую обучаемость, но их тоже нельзя упускать из виду.

Затем сотрудников следует проранжировать в рамках каждой из категорий — по результатам оценки. На основании полученных данных руководители принимают решения: кого из них следует удерживать («закреплять»), сколько должно быть таких людей (как правило, 5–10%), какие программы удержания разрабатывать (в зависимости от целей компании и ее возможностей на текущий момент).

Ответ на вопрос: «Стоит ли выделять специальные категории сотрудников?» зависит от потребностей компании. Иногда достаточно по результатам оценки отобрать определенное количество (к примеру, 10%) работников с высоким потенциалом и сосредоточить усилия на их удержании.

Стоит отметить, что оценка и ранжирование  — не самоцель: они нужны не для того, чтобы каким-то образом распределить людей на группы, а чтобы найти соответствующую мотивацию для каждой из этих групп. При этом также очень важно не демотивировать тех людей, которые не попали в «высший» разряд. Это тонкий вопрос: не попасть в 10% — не так обидно, как не попасть в 50%.

Для ранжирования работников можно  использовать специальную матрицу. 

Таб.4. Ранжирование сотрудников подразделения с помощью матрицы

Как показывает практика, распределение сотрудников по группам соответствует кривой нормального распределения:

- около 10% персонала показывают низкие результаты работы при малом потенциале роста;

- работа 70% в целом соответствует требованиям компании;

- 20% показывают высокие результаты и имеют большой потенциал роста;

- в том числе 5% — получают наивысшие результаты и демонстрируют максимальный потенциал (наиболее интересная группа для каждого работодателя).

На основании этой матрицы можно:

- понять, как работники подразделения распределяются по группам в зависимости от текущих результатов их деятельности и потенциала роста;

- разработать программы удержания для наиболее ценных сотрудников;

- разработать программы развития для разных групп сотрудников;

- спланировать дальнейшие кадровые перемещения. 

Рис.4. Планирование кадровых перемещений 

Возможны и другие подходы к группировке сотрудников по результатам оценки и ранжирования. Например, если компания заинтересована в обновлении кадров, притоке «свежей крови», уместно распределить работников на такие группы:

- лидеры (High Flyer) — сотрудники с высоким потенциалом, демонстрирующие хорошие результаты работы и стремительное развитие;

- «актив» — сотрудники, которые хорошо выполняют свои текущие обязанности, полностью соответствуют своему уровню, но не демонстрируют высокого потенциала;

- «пока не проявившие себя» (proving stage) — люди, у которых еще не было возможности продемонстрировать свои способности в связи с недавним приемом на работу или переводом на другую должность;

- «пассив» — сотрудники, которые не справляются с рабочими заданиями.

Такой подход к группировке позволяет решить две задачи:

  1.  Выявить наиболее талантливых людей (инвестиции в их развитие принесут предприятию высокую отдачу).
  2.  Получить основание для отсева ленивых, незаинтересованных, малорезультативных работников (19).

Однако предложенная модель управления талантами является не единственно возможной.

Профессором Сазановичем А.Н. был также предложен один  из способов управления талантами – концепция «расслоенной должности».

  1.  концепция «расслоенной должности»

Концепция расслоенной должности подразумевает, что талантливый сотрудник, является профессиональным лидером в коллективе с самым высоким статусом. Т.е. является «первым парнем на деревне» и при уходе из компании, скорее всего столкнется с понижением в должности. Также данная концепция отвечает на следующие вопросы:

- как называть «расслоенные» должности в профессиональных группах?

- сколько уровней расслоения должно быть?

- по какому принципу следует расставить людей по новым должностям?

- какой процент людей должен получить каждую из должностей в расслоенной решетке?

- как оценить текущие результаты каждого сотрудника для назначения ему соответствующего статуса?

- какую дополнительную работу должны взять на себя сотрудники высшей статусности?

Распределение сотрудников по должностям Сазанович А.Н. предлагает проводить через ранжирование сотрудников по следующим параметрам:

Высокая\низкая мотивация сотрудника

Высокая\низкая результативность работы сотрудника

Сотрудники, оцененные HR-службой в тесном контакте с их непосредственными руководителями, распределяются по следующей матрице:

Таб.5. Технология ранжирования сотрудников 

Результативность

Высокая

Низкая

Мотивация

Высокая

Категория А

Категория В1

Низкая

Категория В2

Категория С

Проценты людей, которые должны получить каждую из должностей в расслоенной решетке, распределение должностей, дополнительная нагрузка\ограничение по видам работ, оплата труда представлены в следующей таблице.

Таб.6. Технология ранжирования сотрудников 

Категории

Статусы

% от общего списочного состава

Дополнительные виды деятельности

Совокупный заработок

А

Главный специалист

1-2-3 человека

На 50% выше среднего по рынку

Ведущий специалист  

15-20%

В1 и В2

Старший специалист

60-70%

На 15- (-5)% выше среднего по рынку

Специалист

 

С

Специалист

15-20%

 

На 10% ниже средней по рынку

Ассистент специалиста

Ограниченный допуск к базам данных компании

Очевидно, что самыми ценными являются сотрудники, попавшие в категорию А. Для удержания таких сотрудников, кроме вручения им статуса-должности, необходимо производить регулярные действия, которые будут вызывать и поддерживать их чувство ценности именно в данной компании. Необходимо делиться с ними информацией, давать сложные задания, расширять их обязанности, давать принимать решения и нести за них ответственность, дать проявлять инициативу (14, стр. 64-67).

  1.  Выводы

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя следующие блоки:

  •  Определение мотивации
  •  Основные теории мотивации
  •  Материальная и нематериальная мотивация
  •  Развитие трудовых ресурсов
  •  Основная методика планирования кадровых перемещений
  •  Концепция расслоенной должности Сазановича А.Н.

В настоящем исследовании была использована  концепция расслоенной должности Сазановича А.Н. для разработки программы управления карьерным ростом в управляющей компании Вайзэдвайс.

Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:

  1.  На основании исследования возможности использования концепции расслоенной должности Сазановича А.Н. для исследуемой  компании, автором был сделано предположение, что внедрение концепции расслоенной должности является наиболее привлекательным и эффективным способом уменьшить текучесть без дополнительных материальных затрат.
  2.  В ходе дальнейшего исследования автор предполагает сформировать на основе концепции расслоенной должности Сазановича А.Н. такую систему управления карьерным ростом, которая позволит уменьшить текучесть в компании до приемлемого уровня.


3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1 Цели задачи и методы исследования

Для ответа на первый вопрос исследования «Какие должности в компании в первую очередь особенно нуждаются в программе управления  карьерным ростом?» автор предполагает изучить мнения экспертов компании, представленные ими в проведённых с ними интервью. В процессе интервью автор планирует выяснить текущую ситуацию в каждом отделе, а именно процент текучести за последний год, какие должности в большей мере подвержены текучести, какие должности в большей мере нуждаются во внедрении концепции расслоенной должности.  Результатом исследования должен быть перечень должностей, нуждающихся в разработке системы управления карьерным ростом.

В роли экспертов будут выступать руководители отделов Управляющей компании, а именно руководитель отдела продаж, руководитель отдела персонала, руководитель секретариата, руководитель курьерской службы. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на второй вопрос исследования: «На сколько (в %) внедрение программы управления карьерным ростом снизит текучесть?» автором предполагается проведение анкетного опроса, в результате которого автор предполагает выяснить, какой процент сотрудников в настоящий момент рассматривает возможность смены работы и уход из компании, и какой процент сотрудников будет рассматривать возможность смены работы и уход из компании в случае  внедрения системы управления карьерным ростом. Результатом исследования должен стать прогнозный процент текучести по каждой должности при условии внедрения системы карьерного роста.

В роли экспертов будут выступать все сотрудники исследуемых отделов. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на третий вопрос исследования: «Повысится ли привлекательность компании как работодателя при внедрении системы карьерного роста?»  автор предполагает проведение анкетного опроса для выяснения, повысится ли привлекательность компании в глазах соискателя при включении в перечень преимуществ работы в компании информации о существовании в компании системы управления карьерным ростом. Результатом исследования станет понимание того, влияет ли наличие  система карьерного роста на привлекательность компании в глазах соискателей или нет.

В роли экспертов будут выступать менеджеры по подбору персонала. Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Через сколько месяцев после своего прихода, сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию и какой процент сотрудников и к какому сроку их работы в компании, должны быть переведены на более высокую должность для их удержания и выхода на плановые показатели текучести (20%)?» автор предполагает изучить статистические данные  компании по текучести за несколько лет, в результате чего  будет выявлен срок, после которого сотрудники уходят из компании по каждой должности. Также в результате применения концепции расслоенной должности Сазановича А.Н. будет выявлен процент сотрудников по каждой должности, которых следует удержать в компании по истечении выявленного срока, для выхода на плановый процент текучести.

Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «Какие показатели (нормы выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы) должны быть достигнуты сотрудниками каждой должности, чтобы по истечению срока, определенного в ответе на четвертый вопрос исследования, эти сотрудники могли быть переведены на более высокую должность?» автор предполагает провести интервью с экспертами, в результате которых будут сформулированы такие  показатели (норм выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы) для каждой должности, нуждающейся в разработке системы управления карьерным ростом, которые должны быть достигнуты сотрудниками, для возможности быть переведенными на более высокую должность. Результатом данного исследования должны стать перечни таких показателей для каждой более высокой должности.

В  роли экспертов будут выступать руководители отделов Управляющей компании, а именно руководитель отдела продаж, руководитель отдела персонала, руководитель секретариата, руководитель курьерской службы.  Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

Для ответа на шестой вопрос исследования: «Какие дополнительные работы могут быть переданы сотрудникам, которые будут повышены в должности, и какую достаточную материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их удержания в компании?» автор планирует провести опрос экспертов. Опрошенные респонденты сформулируют перечень дополнительных работ, которые можно будет перераспределить на сотрудников, повышенных в должности, и сформулируют, какую материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их дальнейшего удержания. Результатом исследования должны являться перечни дополнительных работ и данные по дополнительной материальной мотивации для каждой более высокой должности.

В  роли экспертов будут выступать руководители отделов Управляющей компании, а именно руководитель отдела продаж, руководитель отдела персонала, руководитель секретариата, руководитель курьерской службы.  Данное исследование следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.

3.2. Процесс исследования

Исследования проводились автором поэтапно, согласно указанной в предыдущем разделе последовательности. Для более наглядного представления этапов исследований и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится  таблице (см. Таблицу 7).

Таб. 7. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов

Этапы исследования

Исследовательские вопросы

Метод

Измеряемый результат

Этап 1

Какие должности в компании в первую очередь особенно нуждаются в системе управления  карьерным ростом?

Интервью экспертов, статистика компании

Перечень должностей

Этап 2

На сколько (в %) внедрение системы управления карьерным ростом снизит текучесть?

Анкетный опрос

Данные опроса

Этап 3

Повысится ли привлекательность компании как работодателя при внедрении системы карьерного роста?

Анкетный опрос  + интервью экспертов

Данные опроса

Этап 4

Через сколько месяцев после своего прихода сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию?

Какой процент сотрудников и к какому сроку их работы в компании, должны быть переведены на более высокую должность для их удержания и выхода на плановые показатели текучести (20%)?

Статистика компании

Перечень параметров

Этап 5

Какие показатели (освоенные операции) должны быть достигнуты сотрудниками каждой должности, чтобы по истечению срока, определенного в ответе на предыдущий вопрос, эти сотрудники могли быть переведены на более высокую должность?

Интервью экспертов

Перечень параметров

Этап 6

Какие дополнительные работы могут быть переданы сотрудникам, которые будут повышены в должности?

Какую достаточную материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их удержания в компании?

Интервью экспертов

Перечень параметров


4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ

4.1. Исследование: Какие должности в компании в первую очередь особенно нуждаются в разработке системы управления  карьерным ростом.

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования было проведёно интервьюирование руководителей отдела продаж, отдела персонала, курьерской службы и секретариата на основе вопросов для интервью (см. Приложение 1), а также запрошены данные из Корпоративной информационной системы ГК Вайзэдвайс (КИС).

В ходе беседы с  экспертами и анализа статистических данных автором было выявлено следующее:

  •  Отдел персонала: Текучесть кадров за 2009 - 2011 годы составила 30% в год среди менеджеров по персоналу (двое уволенных в год на среднюю численность равную шести сотрудникам). Сотрудники уходили по разным причинам, но в том числе и из-за отсутствия возможности/перспективы карьерного роста. В первую очередь нуждаются в разработке системы управления карьерным ростом менеджеры по подбору персонала. Менеджер по кадровому делопроизводству нуждается в возможности карьерного роста, но в связи с отсутствием конкуренции (1 штатная единица) не в первую очередь. Вообще не нуждающихся должностей в разработке системы управления карьерным ростом нет.
  •  Отдел продаж: Текучесть кадров за 2009 - 2011 годы составила 45% в год среди менеджеров по продажам (пять уволенных за год на среднюю численность равную одиннадцати сотрудникам). Сотрудники уходили по разным причинам, но в том числе и из-за отсутствия возможности/перспективы карьерного роста. В первую очередь нуждаются в разработке системы управления карьерным ростом менеджеры по продажам. Администратор базы данных не нуждается в возможности карьерного роста, так как данная должность технического специалиста, и выращивать из него менеджера по продажам нецелесообразно.
  •  Курьерская служба: Текучесть кадров за 2009 - 2011 годы составила 25% в год среди курьеров (двое уволенных на среднюю численность равную восьми сотрудникам). Сотрудники уходили по разным причинам, но в том числе и из-за отсутствия возможности/перспективы карьерного роста. Нуждаются в разработке системы управления карьерным ростом должность курьера. Других должностей в курьерской службе нет.
  •  Секретариат: Текучесть кадров за 2009 - 2011 годы составила 50% в год среди секретарей (один уволенный в год на среднюю численность равную двум сотрудникам). Главная причина увольнения - отсутствие возможности/перспективы карьерного роста. Нуждается в разработке системы управления карьерным ростом должность секретаря.

Результаты первого частного исследования

В результате автор сформулировал, что в первую очередь в разработке системы управления карьерным ростом нуждаются следующие должности:

  •  менеджер по подбору персонала (отдел персонала),
  •  менеджер по продажам (отдел по продажам),
  •  курьер (курьерская служба),
  •  секретарь (секретариат).

Выводы по результатам первого частного исследования 

В ходе данного исследования автор выявил, что есть перечень должностей в Управляющей компании,  которые срочно нуждаются в разработке системы управления карьерным ростом (это менеджер по подбору персонала, менеджер по продажам,  курьер и секретарь), а также есть должности, которые нуждаются в таком внедрении не в первую очередь (менеджер по кадровому делопроизводству), а есть должности, которые вообще не нуждаются в подобном внедрении (администратор базы данных).

4.2. Исследование: На сколько (в %) внедрение программы управления карьерным ростом снизит текучесть?

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования был проведён анонимный анкетный опрос всех сотрудников, находящихся на следующих должностях: менеджер по подбору персонала, менеджер по продажам, курьер и секретарь.

Анкетный лист (см. Приложение 2) включал в себя вопросы, касающиеся мнения респондентов относительно возможности их потенциального ухода из компании в настоящий момент и как изменится их желание уйти из компании  при внедрении системы карьерного роста. Автор предполагал рассматривать анкеты только тех респондентов, которые на первый вопрос «Рассматриваете ли вы в настоящий момент возможность сменить работу?» ответят утвердительно.  Таким образом, в данном частном исследовании автор предполагал  выявить количество сотрудников, рассматривающих возможность смены работы в настоящий момент (% потенциальной текучести) и влияние внедрения системы управления карьерным ростом на желание покинуть компанию.

Результаты второго  частного исследования

В ходе исследования автором были получены 27 заполненных анкетных листов (см. Приложение 2), из них 11 анкет от менеджеров по продажам, 6 анкет от менеджеров по подбору персонала, 8 анкет от курьеров и 2 анкеты от секретарей.

На первый вопрос «Рассматриваете ли вы в настоящий момент возможность сменить работу?» ответили утвердительно 10 респондентов: 4 менеджера по продажам, 2 менеджера по подбору персонала, 3 курьера и 1 секретарь. Т.е. потенциальная текучесть в исследуемых отделах равна: в отделе продаж – 36%, в отделе персонала – 33%, в курьерской службе – 38% и в секретариате – 50%.

Анализ ответов данных 10 респондентов на второй и третий вопросы анкетного листа №1 («На ваше решение о возможности сменить работу влияет отсутствие реального карьерного роста на вашей позиции?» и «Если в отделе будет внедрена программа управления карьерным ростом, это станет положительным фактором для принятия решения не уходить из компании?») показывают, что фактор  наличия понятного карьерного роста влияет на принятие решения сменить работу в среднем у 80% респондентов: 75% у менеджеров по продажам, 100% у менеджеров по подбору персонала, 67% у курьеров и 100% у секретарей.  

Выводы по результатам второго частного исследования 

В ходе данного исследования автор выявил, что потенциальная текучесть в исследуемых отделах равна: в отделе продаж – 36%, в отделе персонала – 33%, в курьерской службе – 38% и в секретариате – 50%.  Полученные данные подтверждают, что ситуация с текучестью в 2012 году пока не изменилась, так как цифры по потенциальной текучести соответствуют цифрам по реальной текучести в 2009 - 2011 годах (см. Таблицу 8)

При этом внедрение программы карьерного роста снизит уровень потенциальной текучести в среднем на 80%: 75% у менеджеров по продажам, 100% у менеджеров по подбору персонала, 67% у курьеров и 100% у секретарей.

Таб.8. Результаты анкетного опроса второго исследования 

Текучесть, %

Отдел продаж ТОЛЬКО среди менеджеров по продажам

Отдел персонала

ТОЛЬКО среди менеджеров по подбору персонала

Курьерская служба

Секретариат

2009 - 2011 г. (факт)

45%

30%

25%

50%

2012 г. (потенциальная)

36%

33%

38%

50%

2012 г. (после внедрения системы карьерного роста)

9%

0%

13%

0%

4.3. Повысится ли привлекательность компании как работодателя при внедрении системы карьерного роста?

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования был проведён анкетный опрос  экспертов - сотрудников, работающих в отделе персонала и занимающихся рекрутингом.

Анкетный лист (см. Приложение 3) содержал в себе вопросы, направленные на изучение изменения уровня привлекательности компании для соискателей. Таким образом, в данном частном исследовании автор предполагал  выявить влияние внедрения системы управления карьерным ростом на желание прийти работать в компанию (ответы «да» на все вопросы увеличивают уровень привлекательности компании для соискателей).

Результаты третьего частного исследования

В ходе исследования автором были получены 6 заполненных анкетных листов  (см. Приложение 4) от менеджеров по подбору персонала.

На все вопросы в анкетном листе было получено 75% положительных ответов (18 ответов «да» на 24 вопроса – 6 анкет по 4 вопроса в каждом).  

Выводы по результатам третьего частного исследования 

В ходе данного исследования автор выявил, что экспертная оценка позволяет сделать вывод, что внедрение программы управления карьерным ростом на должностях, которые в настоящий момент имеют текучесть более 20%, повысит привлекательность компании в глазах соискателей. А это значит, что при увольнении сотрудника, найти ему замену будет проще, а значит дешевле для компании (трудозатраты менеджеров по подбору персонала уменьшаются, при бОльшом количестве преимуществ компании перед конкурентами).

4.4. Через сколько месяцев после своего прихода сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию и какой процент сотрудников и к какому сроку их работы в компании, должны быть переведены на более высокую должность для их удержания и выхода на плановые показатели текучести (20%)?

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования были запрошены и проанализированы  данные из Корпоративной информационной системы ГК Вайзэдвайс (КИС) по текучести сотрудников отдела персонала (только менеджеров по подбору персонала), отдела продаж (только менеджеров по продажам), курьерской службы и секретариата.

Результаты четвертого частного исследования

В ходе  анализа статистических данных, автором было выявлено следующее:

  •  Отдел персонала: Согласно статистическим данным, процент текучести на протяжении последних трех лет в отделе персонала составлял 30% в год, что значит, что каждый менеджер по подбору персонала работал в компании около 3 лет (36 мес.) до увольнения.
  •  Отдел продаж: Согласно статистическим данным, процент текучести на протяжении последних трех лет в отделе продаж составлял 45% в год, что значит, что каждый менеджер по продажам работал в компании около 2,2 лет (26 мес.) до увольнения.
  •  Курьерская служба: Согласно статистическим данным, процент текучести на протяжении последних трех лет в курьерской службе составлял 25% в год, что значит, что каждый курьер работал в компании около 4 лет (48 мес.) до увольнения.
  •  Секретариат: Согласно статистическим данным, процент текучести на протяжении последних трех лет в секретариате составлял 50% в год, что значит, что каждый секретарь работал в компании около 2 лет (24 мес.) до увольнения.

Выводы по результатам четвертого частного исследования 

В ходе данного исследования автор выявил, через сколько месяцев в среднем после своего прихода сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию (см. Таблицу 9). Для выхода на плановые показатели текучести (20%) необходимо, чтобы каждый сотрудник в среднем работал в компании 5 лет. Однако, согласно концепции расслоенной должности Сазановича А.Н., нецелесообразно повышать все 100%  сотрудников, а имеет смысл переводить на следующую карьерную ступень 60-70% от общего состава. Поэтому автором был рассчитан процент тех сотрудников, которые должны быть переведены на более высокую должность,  и срок их работы в компании до перевода (см.Таблицу 9). Данные процентные соотношения позволят удержать сотрудников, которых повысили, в течение определенного времени (больше чем они работают сейчас), и удержат общий уровень текучести на приемлемом уровне 20%.

Таб.9. Результаты четвертого частного  исследования 

Отдел персонала (ТОЛЬКО среди менеджеров по подбору персонала)

Отдел продаж (ТОЛЬКО среди менеджеров по продажам)

Курьерская служба

Секретариат

Средний срок работы сотрудника в компании (2009 – 2011 годы), мес.

36

26

48

24

Сколько человек следует повышать от среднесписочного состава, чел

4/6

8/11

5/8

1\2

Когда следует проводить повышение, мес. с принятия на работу

30

20

40

12

Прогнозная текучесть среди повышенных сотрудников, %

13.5

18,3

17

10

Прогнозная текучесть среди сотрудников, которые не пройдут конкурсный отбор на повышение, %

33

45

25

30

4.5. Исследование: Какие показатели (нормы выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы) должны быть достигнуты сотрудниками каждой должности, чтобы по истечению срока, определенного в четвертом частном исследовании, эти сотрудники могли быть переведены на более высокую должность?

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования было проведёно интервьюирование экспертов, которые сформулировали  показатели (норм выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы) для каждой должности, нуждающейся в разработке системы управления карьерным ростом, которые должны быть достигнуты сотрудниками, для возможности быть переведенными на более высокую должность. Результатом данного исследования должны стать перечни таких показателей для каждой более высокой должности.

Экспертами выступили руководители отдела продаж, отдела персонала, курьерской службы и секретариата.

Результаты пятого частного исследования

В ходе беседы с  экспертами и анализа статистических данных автором были сформулированы следующие критерии отбора для повышения сотрудников по истечению установленного в пятом исследовании срока:

  •  Отдел персонала: показатели, которые необходимо достичь менеджеру по подбору персонала, чтобы быть переведенным на  должность «ведущий менеджер по подбору персонала»:
    •  Стаж работы в компании – 30 мес., определяется по факту работы;
    •  Может проводить подбор сложных, нетипичных  вакансий, требующих знания предметной области – например, программистов 1С, аналитиков и консультантов по бух. учету, оценщиков. Определяется наличием закрытых вакансий данного типа в течение последних 12 месяцев работы, в согласованный с заказчиком срок и выполненных с надлежащим качеством (нет претензий со стороны заказчика и отсутствием или малым количеством незакрытых вакансий такого типа (не более 15%);
    •  Может проводить подбор на руководящие должности (руководитель проектов, руководитель отдела, руководитель департамента). Определяется наличием закрытых вакансий данного типа в течение последних 20 месяцев работы, в согласованный с заказчиком срок и выполненных с надлежащим качеством (Количество претензий со стороны заказчика составляет не более 3-х в год и количество незакрытых вакансий такого типа равно не более 15%);
    •  Нет систематического нарушения внутриофисной дисциплины – соблюдение графика работы, соблюдение графика отпусков на протяжении всего времени работы в компании. Определяется по данным внутрифирменной системы учета «Контроль работы рабочего времени» на основе СКУД (система контроля управлением доступом в помещения компании);
    •  Нахождение на больничном листе более 10 рабочих дней в среднем не чаще чем 2 раза в год. Определяется по данным, предоставленным менеджером по кадровому администрированию.
  •  Отдел продаж: показатели, которые необходимо достичь менеджеру по продажам чтобы быть переведенным на должность «ведущий менеджер по продажам»:
    •  Стаж работы в компании не менее 26 мес., определяется по факту работы;
    •  Выход на бонусы по установленной мотивации не менее 10 мес. в году (первые 6 мес. работы в компании не учитываются). Определяется по модулю расчета бонусов в КИС за период.
    •  Бонусные начисления составляют не менее 60% от ежемесячного дохода не менее чем 8 мес. в году (первые 6 мес. работы в компании не учитываются). Определяется по информации, запрошенной в Финансовом отделе Управляющей компании.
    •  Психологические особенности сотрудника не вызывают стойкого негатива в коллективе. Определяется субъективным мнением непосредственного руководителя сотрудника.
  •  Курьерская служба: показатели, которые необходимо достичь курьеру, чтобы быть переведенным на  должность «ведущий курьер»:
    •  Стаж работы в компании не менее 40 мес., определяется по факту работы;
    •  Выполняются заявки повышенной сложности (коэффициенты 2 и 3) с оформлением документов, сдачи отчетности в налоговые органы и фонды. Определяется статистическими данными выполненных заявок повышенной сложности в модуле «Заявки курьеров» в КИС за период. Таких выполненных заявок должно быть у сотрудника не менее 30% в месяц за последние 6 месяцев работы.
    •  Выполняются заявки включающие перевозку денежных средств. Определяется статистическими данными выполненных заявок с меткой «перевоз денежных средств» в модуле «Заявки курьеров» в КИС за период. Таких выполненных заявок должно быть у сотрудника не менее 15% в месяц за последние 6 месяцев работы.
    •  Нет систематического нарушения внутриофисной дисциплины – соблюдение графика работы, соблюдение графика отпусков на протяжении всего времени работы в компании. Определяется по данным внутрифирменной системы учета «Контроль работы рабочего времени» на основе СКУД (система контроля управлением доступом в помещения компании);
    •  Нахождение на больничном листе более 10 рабочих дней в среднем не чаще чем 2 раза в год. Определяется по данным, предоставленным менеджером по кадровому администрированию.
    •  Количество жалоб от внутренних и внешних клиентов на качество выполнения курьерских заявок данного сотрудника должно составлять не более 5-ти в год.
  •  Секретариат: показатели, которые необходимо достичь секретарю, чтобы быть переведенным на должность «старший секретарь»:
    •  Стаж работы в компании не менее 12 мес., определяется по факту работы;
    •  Умение формировать еженедельные заказы по закупке канцтоваров для всей компании и успешно взаимодействовать с контрагентом по доставке. Определяется по количеству жалоб от внутренних заказчиков, за последние 6 мес. работы количество жалоб не должно составлять более 3 случаев.
    •  Умение формировать еженедельные заказы по закупке питьевой воды и чайно-кофейных товаров для всей компании и успешно взаимодействовать с контрагентом по доставке. Определяется по количеству жалоб от внутренних заказчиков, за последние 6 мес. работы количество жалоб не должно составлять более 3 случаев.
    •  Процент брака при переключении звонков должен составлять не более 5% за последние 6 месяцев работы. Определяется статистическими данными из модуля «Обработка входящих звонков» в КИС.
    •  Нет систематического нарушения внутриофисной дисциплины – соблюдение графика работы, соблюдение графика отпусков на протяжении всего времени работы в компании. Определяется по данным внутрифирменной системы учета «Контроль работы рабочего времени» на основе СКУД (система контроля управлением доступом в помещения компании);
    •  Нахождение на больничном листе более 10 рабочих дней в среднем не чаще чем 2 раза в год.  Определяется по данным, предоставленным менеджером по кадровому администрированию.
    •  Соблюдение дресс-кода. Определяется субъективным мнением непосредственного руководителя.  

Выводы по результатам пятого частного исследования 

В ходе данного исследования автором были сформулированы перечни  показателей, таких как: стаж работы в компании, нормы выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы,  для каждой должности, нуждающейся в разработке системы управления карьерным ростом. Данных значения сформулированных показателей должны быть достигнуты сотрудниками, которые хотят быть  переведенными на более высокую должность.

4.6. Исследование: Какие дополнительные работы могут быть переданы сотрудникам, которые будут повышены в должности, и какую достаточную материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их удержания в компании?

Сбор данных, техника проведения исследования

В процессе проведения данного исследования было проведён  опрос экспертов. Опрошенные респонденты сформулировали перечень дополнительных работ, которые можно будет перераспределить на сотрудников, повышенных в должности, и какую материальную мотивацию им необходимо будет предложить для их дальнейшего удержания.

В  роли экспертов выступили руководители отделов Управляющей компании, а именно руководитель отдела продаж, руководитель отдела персонала, руководитель секретариата, руководитель курьерской службы.

Результаты шестого частного исследования

В ходе опроса экспертов автором были сформулированы перечни дополнительных работ, которые целесообразно передать сотрудникам на более высоких должностях, тем самым освободив от них более низкоквалифицированный персонал, а также руководителя отдела. А также рассчитана дополнительная мотивация, которую необходимо предложить сотрудникам, перешедшим на более высокостатусную должность, чтобы удержать их в компании на необходимый срок.

Необходимо отметить, что всеми экспертами было высказано мнение, что дополнительная мотивация, должна быть именно дополнительной, т.е. переменная часть дохода к основному окладу, а не увеличением самого оклада, и пересматриваться хотя бы раз в год. Эта позиция связана с тем, что ситуация на рынке постоянно меняется. И в ситуации, когда соотношение имеющихся вакансий и резюме по должности больше 1, то дополнительная материальная составляющая должна быть увеличена, в связи с дефицитом специалистов на рынке. Когда же соотношение имеющихся вакансий и резюме по должности меньше 1, дополнительная материальная составляющая может быть пересмотрена в меньшую сторону, в связи с избытком специалистов на рынке.

  •  Отдел персонала:
    •  Перечень дополнительных работ для должности «ведущий менеджер по подбору персонала»:
      •  Наставничество  - обучение специфике работы в компании вновь пришедших сотрудников на должность менеджер по подбору персонала,
      •  Проведение оценки удовлетворенности персонала во всех подразделениях группы компаний по заранее спланированному графику,
      •  Разработка программы адаптации для разных должностей в компании,
      •  Разработка систем управления карьерным ростом для разных должностей в компании.
    •  Материальная мотивация для должности «ведущий менеджер по подбору персонала»:
      •  Материальная мотивация ведущего менеджера по подбору персонала в настоящий момент должна составлять рыночный оклад менеджера по подбору персонала + 30% от оклада, и пересматриваться один раз в год. Такой объем материальной мотивации связан с тем, что в настоящий момент специалисты по подбору персонала высокого уровня очень востребованы на рынке, соотношение количества вакансий к размещенным резюме на основных работных площадках составляет 1.7, поэтому для их удержания придется существенно увеличить вознаграждение, так как очевидно, что в ближайшее время уровень зарплат данных специалистов вырастет.
    •  Экономический эффект представлен в таблице (см. Таблицу 10):

Таб.10. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на ведущих менеджеров по подбору персонала 

Дополнительные работы

Выполняются ли сейчас, кем?

В каком объеме выполняется сейчас (в год)?

Сколько стоит сейчас (в год)?

Средний оклад менеджера по подбору персонала

Кол-во повы-шае-мых

Увеличение ФОТ (в год/в мес.)

Наставничество

Да, рук-лем отдела персонала

80 часов

38095 руб.

40000 руб.

4

576000 руб. /48000 руб.

Проведение оценки удовлетворенности

Нет

-

-

Разработка программы адаптации

Нет

-

-

Разработка систем управления карьерным ростом

Нет

-

-

Перечень дополнительных работ был взят из функционала специалиста, которого собирались вводить в отдел персонала. Стоимость такого специалиста на рынке составляет 60-70 тыс. рублей в месяц или 720 – 840 тыс. рублей в год. Соответственно, возложив данные работы на ведущих менеджеров по подбору персонала, должность специалиста вводить не нужно + руководитель отдела персонала сможет сосредоточиться на управлении отделом и не тратить время на наставничество. Соответственно экономическая целесообразность  введения дополнительной нагрузки на ведущих менеджеров по подбору персонала с учетом повышения затрат на ФОТ составит (38 095 + 780 000) – 576 000 = 242 095 рублей в год.

  •  Отдел продаж:
    •  Перечень дополнительных работ для должности «ведущий менеджер по продажам»:
      •  Наставничество  - обучение специфике работы в компании вновь пришедших сотрудников на должность менеджер по продажам,
      •  Замещение руководителя отдела продаж на время его отсутствия,
      •  Участие в организации и проведении выставок, промоушн-мероприятий по всем направлениям продаж в отделе,
      •  Решение рекламационные вопросы с клиентами.
    •  Материальная мотивация для должности «ведущий менеджер по продажам»:
      •  Материальная мотивация ведущего менеджера по продажам в настоящий момент должна составлять рыночный оклад менеджера по продажам + бонусы по утвержденной схеме за продажи  + 20% от оклада, и пересматриваться один раз в год. Такой объем материальной мотивации связан с тем, что в настоящий момент специалисты по продажам высокого уровня находятся в достаточном количестве на рынке (соотношение количества вакансий к размещенным резюме на основных работных площадках составляет около 1), поэтому для их удержания дополнительное вознаграждение должно быть не очень велико.
    •  Экономический эффект представлен в таблице (см. Таблицу 11):

Таб.11. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на ведущих менеджеров по продажам 

Дополнительные работы

Выполняются ли сейчас, кем?

В каком объеме выполняется сейчас (в год)?

Сколько стоит сейчас (в год)?

Средний оклад менеджера по продажам

Кол-во повы-шае-мых

Увеличение ФОТ (в год/в мес.)

Наставничество

Да, рук-ль отдела продаж

200 час

120000 руб.

35000 руб.

8

672000 руб. /56000 руб.

Участие в организации и проведении выставок, промоушн-мероприятий

Да, специалист отдела маркетинга

768 час

312000 руб.

Решение рекламационные вопросы с клиентами

Да, специалист по оценке удовлетворенности клиентов

960 час

456000 руб.

Перечень дополнительных работ в настоящий момент выполняют руководитель отдела продаж и сотрудники других отделов. Соответственно, возложив данные работы на ведущих менеджеров по продажам, руководитель отдела продаж сможет сосредоточиться на управлении отделом и не тратить время на наставничество, а специалистов отдела маркетинга и специалиста по оценке удовлетворенности клиентов можно будет дозагрузить работами, связанными с их непосредственной деятельностью, так как  в настоящий момент они сильно перегружены и не справляются с возложенными обязанностями. Соответственно экономическая целесообразность  введения дополнительной нагрузки на ведущих менеджеров по продажам с учетом повышения затрат на ФОТ составит (120 000 + 312 000 + 456 000) – 672 000 = 216 000 рублей в год.

  •  Курьерская служба:
    •  Перечень дополнительных работ для должности «ведущий курьер»:
      •  Наставничество  - обучение специфике работы в компании вновь пришедших сотрудников на должность курьера,
      •  Выполнение отдельных служебных поручений руководства,
      •  Распределение курьерских заявок и контроль их выполнения в случае отсутствия руководителя курьерской службы.
    •  Материальная мотивация для должности «ведущий курьер»:
      •  Материальная мотивация ведущего курьера в настоящий момент должна составлять рыночный оклад курьера + 20% от оклада, и пересматриваться один раз в год. Такой объем материальной мотивации связан с тем, что в настоящий момент курьеры высокого уровня находятся в достаточном количестве на рынке (соотношение количества вакансий к размещенным резюме на основных работных площадках составляет около 1), поэтому для их удержания дополнительное вознаграждение должно быть не очень велико.
    •  Экономический эффект представлен в таблице (см. Таблицу 12):

Таб.12. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на ведущих курьеров 

Дополнительные работы

Выполняются ли сейчас, кем?

В каком объеме выполняется сейчас (в год)?

Сколько стоит сейчас (в год)?

Средний оклад курьера

Кол-во повы-шае-мых

Увеличение ФОТ (в год/в мес.)

Наставничество

Да, рук-ль курьерской службы

32 час

7600 руб.

22000 руб.

5

264000 руб. /22000 руб.

Выполнение отдельных служебных поручений

Да, ассистент офис-менеджера

1440 час

214300 руб.

Перечень дополнительных работ в настоящий момент выполняют руководитель курьерской службы и ассистент офис-менеджера. Соответственно, возложив данные работы на ведущих курьеров, руководитель курьерской службы сможет сосредоточиться на управлении службой и не тратить время на наставничество, а ассистента офис-менеджера с учетом передачи его функционала курьерской службе и секретариату следует сократить.  Экономическая целесообразность  введения дополнительной нагрузки на ведущих курьеров с учетом повышения затрат на ФОТ будет посчитана совместно с секретариатом.

  •  Секретариат:
    •  Перечень дополнительных работ для должности «старший секретарь»:
      •  Наставничество  - обучение специфике работы в компании вновь пришедших сотрудников на должность секретаря,
      •  Выполнение личных поручений руководителей департаментов,
      •  Выполнение некоторых функции офис-менеджера, которые не требуют отлучения от рабочего места на рецепшн,
      •  Взаимодействие с клиентами на встречах, в случае задержки специалиста.
    •   Материальная мотивация для должности «старший секретарь»:
      •  Материальная мотивация старшего секретаря в настоящий момент должна составлять рыночный оклад секретаря  + 10% от оклада и пересматриваться один раз в год. Такой объем материальной мотивации связан с тем, что в настоящий момент секретари высокого уровня находятся в избыточном количестве на рынке (соотношение количества вакансий к размещенным резюме на основных работных площадках составляет около 0,5), поэтому для их удержания дополнительное вознаграждение должно быть совсем не велико.
    •  Экономический эффект представлен в таблице (см. Таблицу 13):

Таб.13. Экономический эффект от дополнительных работ, возложенных на старшего секретаря 

Дополнительные работы

Выполняются ли сейчас, кем?

В каком объеме выполняется сейчас (в год)?

Сколько стоит сейчас (в год)?

Средний оклад секретаря

Кол-во повы-шае-мых

Увеличение ФОТ (в год/в мес.)

Наставничество

Да, рук-ль секретариата

40 час

11900 руб.

30000 руб.

1

36000 руб. /3000 руб.

Выполнение личных поручений руководителей

Да, ассистент офис-менеджера

288 час

42800 руб.

Выполнение некоторых функции офис-менеджера

Да, ассистент офис-менеджера

192 час

28600 руб.

Взаимодействие с клиентами на встречах

Да, ассистент офис-менеджера

96 час

14300 руб.

Перечень дополнительных работ в настоящий момент выполняют руководитель секретариата и ассистент офис-менеджера. Соответственно, возложив данные работы на старшего секретаря, руководитель секретариата сможет сосредоточиться на управлении отделом и не тратить время на наставничество, а а ассистента офис-менеджера с учетом передачи его функционала курьерской службе и секретариату следует сократить.  Экономическая целесообразность  введения дополнительной нагрузки на ведущих курьеров и на старшего секретаря с учетом повышения затрат на ФОТ составит (7 600 + 214 300 + 11 900 + 42 800 + 28 600 + 14 300) – 264 000 – 36 000 = 19 500 рублей в год.

Выводы по результатам шестого частного исследования 

В ходе данного исследования автором были сформулированы перечни дополнительных работ, которые целесообразно передать сотрудникам на более высоких должностях, тем самым освободив от них более низкоквалифицированный персонал, а также руководителя отдела. А также была рассчитана дополнительная мотивация, которая должна пересматриваться один раз в год, которую необходимо предложить сотрудникам, перешедшим на более высокостатусную должность, чтобы удержать их в компании на необходимый срок. Также автором было рассчитано, что перераспределение доп. работ будет носить положительный экономический эффект (затраты сократятся).


5. РЕКОМЕНДАЦИИ

5.1 Рекомендации для Отдела персонала Управляющей компании ГК Вайзэдвайс:

  •  Внедрить для должности «менеджер по подбору персонала» одноступенчатую систему управления карьерным ростом;
  •  Повышать 67% сотрудников от среднесписочного состава (4-х из 6-ти) сотрудников после 30 мес. работы в компании, при условии, что они будут удовлетворять следующим условиям:
    •  Стаж работы в компании – 30 мес.;
      •  Может проводить подбор сложных, нетипичных  вакансий, требующих знания предметной области;
      •  Может проводить подбор на руководящие должности;
      •  Нет систематического нарушения внутриофисной дисциплины – соблюдение графика работы, соблюдение графика отпусков на протяжении всего времени работы в компании;
      •  Нахождение на больничном листе более 10 рабочих дней в среднем не чаще чем 2 раза в год.
    •  Сотрудникам, повышенным до должности «ведущий менеджер по подбору персонала» следует дать дополнительную нагрузку в виде:
      •  Наставничества;
      •  Проведение оценки удовлетворенности персонала во всех подразделениях группы компаний по заранее спланированному графику;
      •  Разработки программы адаптации для разных должностей в компании;
      •  Разработки систем управления карьерным ростом для разных должностей в компании.
    •  Установить материальную мотивацию для должности «ведущий менеджер по подбору персонала» в размере рыночного оклада должности «менеджер по подбору персонала» + 30% от оклада, и пересматривать систему мотивации  один раз в год.

5.2 Рекомендации для Отдела продаж Управляющей компании ГК Вайзэдвайс:

  •  Внедрить для должности «менеджер по продажам» одноступенчатую систему управления карьерным ростом;
  •  Повышать 72% сотрудников от среднесписочного состава (8-х из 11-ти) сотрудников после 20 мес. работы в компании, при условии, что они будут удовлетворять следующим условиям:
    •  Стаж работы в компании не менее 26 мес.;
      •  Выход на бонусы по установленной мотивации не менее 10 мес. в году (первые 6 мес. работы в компании не учитываются);
      •  Бонусные начисления составляют не менее 60% от ежемесячного дохода не менее чем 8 мес. в году (первые 6 мес. работы в компании не учитываются);
      •  Психологические особенности сотрудника не вызывают стойкого негатива в коллективе.
    •  Сотрудникам, повышенным до должности «ведущий менеджер по продажам» следует дать дополнительную нагрузку в виде:
      •  Наставничества;
      •  Замещения руководителя отдела продаж во время его отсутствия;
      •  Участия в организации и проведении выставок, промоушн-мероприятий по всем направлениям продаж в отделе;
      •  Решения рекламационных вопросов с клиентами.
    •  Установить материальную мотивацию для должности «ведущий менеджер по подбору персонала» в размере рыночного оклада должности «менеджер по продажам» + бонусы по утвержденной схеме за продажи  + 20% от оклада, и пересматривать систему мотивации один раз в год.

5.3 Рекомендации для Курьерской службы Управляющей компании ГК Вайзэдвайс:

  •  Внедрить для должности «курьер» одноступенчатую систему управления карьерным ростом;
  •  Повышать 63% сотрудников от среднесписочного состава (5-х из 8-ти) сотрудников после 40 мес. работы в компании, при условии, что они будут удовлетворять следующим условиям:
    •  Стаж работы в компании не менее 40 мес.;
    •  Выполняются заявки повышенной сложности (коэффициенты 2 и 3) с оформлением документов, сдачи отчетности в налоговые органы и фонды;
    •  Выполняются заявки включающие перевозку денежных средств;
    •  Нет систематического нарушения внутриофисной дисциплины – соблюдение графика работы, соблюдение графика отпусков на протяжении всего времени работы в компании;
    •  Нахождение на больничном листе более 10 рабочих дней в среднем не чаще чем 2 раза в год;
    •  Количество жалоб от внутренних и внешних клиентов на качество выполнения курьерских заявок данного сотрудника  составляет не более 5-ти в год.
  •  Сотрудникам, повышенным до должности «ведущий курьер» следует дать дополнительную нагрузку в виде:
    •  Наставничества;
      •  Выполнения отдельных служебных поручений руководства;
      •  Распределения курьерских заявок и контроль их выполнения в случае отсутствия руководителя курьерской службы.
    •  Установить материальную мотивацию для должности «ведущий курьер» в размере рыночного оклада для должности «курьер» + 20% от оклада, и пересматривать систему мотивации один раз в год.

5.4 Рекомендации для Секретариата Управляющей компании ГК Вайзэдвайс:

  •  Внедрить для должности «секретарь» одноступенчатую систему управления карьерным ростом;
  •  Повышать 50% сотрудников от среднесписочного состава (1-го из 2-х) сотрудников после 12 мес. работы в компании, при условии, что они будут удовлетворять следующим условиям:
    •  Стаж работы в компании не менее 12 мес.;
    •  Умение формировать еженедельные заказы по закупке канцтоваров для всей компании и успешно взаимодействовать с контрагентом по доставке;
    •  Умение формировать еженедельные заказы по закупке питьевой воды и чайно-кофейных товаров для всей компании и успешно взаимодействовать с контрагентом по доставке;
    •  Процент брака при переключении звонков должен составлять не более 5%;
    •  Нет систематического нарушения внутриофисной дисциплины – соблюдение графика работы, соблюдение графика отпусков на протяжении всего времени работы в компании;
    •  Нахождение на больничном листе более 10 рабочих дней в среднем не чаще чем 2 раза в год;
    •  Соблюдение дресс-кода.
  •  Сотрудникам, повышенным до должности «старший секретарь» следует дать дополнительную нагрузку в виде:
    •  Наставничества;
      •  Выполнения личных поручений руководителей департаментов;
      •  Выполнения некоторых функций офис-менеджера, которые не требуют отлучения от рабочего места на рецепшн;
      •  Взаимодействия с клиентами на встречах, в случае задержки специалиста.
  •  Установить материальную мотивацию для должности «старший секретарь» в размере рыночного оклада для должности «секретарь» + 10% от оклада, и пересматривать систему мотивации один раз в год.

5.5 План мероприятий по переводу отделов Управляющей компании Вайзэдвайс на новую систему управления карьерным ростом персонала

Автором предполагается предложить следующий план мероприятий по переводу отделов Управляющей компании на новую систему управления карьерным ростом

Таб.14. План мероприятий по переводу отделов на новую систему управления карьерным ростом 

Дата

Мероприятие

Результаты

Август - Сентябрь 2012

Разъяснительные встречи с руководителями отделов по новой системе управления карьерным ростом

Все руководители разделяют и принимают необходимость внедрения данной системы

Октябрь 2012

Формулировка и подготовка задания выделенному сотруднику отдела персонала по проведении аттестации сотрудников, удовлетворяющих  сформулированным критериям отбора для возможности перевода на более высокую должность

Сотрудник отдела персонала знает и понимает цель проведения работ

Ноябрь 2012

Выделенный сотрудник отдела персонала проводит аттестацию сотрудников отделов и выделяет тех, которые удовлетворяют  сформулированным критериям отбора для возможности перевода на более высокую должность

Перечень сотрудников удовлетворяющих критериям отбора в разрезе отделов

До 15 декабря 2012

Руководители отделов анализируют полученную информацию и согласуют список сотрудников, разъясняя сотрудникам о переводе их на более высокую должность и доп. функциональной нагрузке

Согласованный список сотрудников для повышения

До 31 декабря 2012

Менеджер по кадровому делопроизводству вводит новые штатные единицы и документально оформляет перевод сотрудников на новые должности и оформляет новые должностные инструкции

Подписанные дополнительные соглашения к трудовым договорам об изменении должности повышенных сотрудников с 1 января 2013г.

Подписанные должностные инструкции, действующие с 1 января 2013г.


6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что после разработки, а затем и внедрения, системы управления карьерным ростом в некоторых отделах Управляющей компании, снизится текучесть персонала до приемлемого среднеотраслевого уровня (не более 20%). Для подтверждения данной гипотезы было проведено шесть частных исследований, которые показали следующие результаты:

  1.  Первое частное исследование показало, что в компании существуют должности, которые нуждаются в разработке системы управления карьерным ростом в первую очередь:
    •  менеджер по подбору персонала (отдел персонала),
    •  менеджер по продажам (отдел по продажам),
    •  курьер (курьерская служба),
    •  секретарь (секретариат).
  2.  Второе частное исследование показало, что потенциальная текучесть в исследуемых отделах в настоящий момент равна: в отделе продаж – 36%, в отделе персонала – 33%, в курьерской службе – 38% и в секретариате – 50%.  Т.е. полученные данные подтверждают, что ситуация с текучестью в 2012 году пока не изменилась, так как цифры по потенциальной текучести соответствуют цифрам по реальной текучести в 2009 - 2011 годах. Но при этом, внедрение программы карьерного роста снизит уровень потенциальной текучести в среднем на 80%: 75% у менеджеров по продажам, 100% у менеджеров по подбору персонала, 67% у курьеров и 100% у секретарей.
  3.  Третье частное исследование показало, что внедрение программы управления карьерным ростом на должностях, которые в настоящий момент имеют текучесть более 20%, повысит привлекательность компании как работодателя. А это значит, что при увольнении сотрудника, найти ему замену будет проще, а значит дешевле для компании (трудозатраты менеджеров по подбору персонала уменьшаются, при бОльшом количестве преимуществ компании перед конкурентами).
  4.  Четвертое частное исследование показало, через сколько месяцев в среднем после своего прихода сотрудники, находящиеся на должностях, нуждающихся в системе управления карьерным ростом, покидают компанию. На основе этих данных, а также учитывая концепцию расслоенной должности Сазановича А.Н., автором был рассчитан процент тех сотрудников, которые должны быть переведены на более высокую должность,  и срок их работы в компании до перевода.
  5.  Пятое частное исследование показало, какие показатели (такие как: стаж работы в компании, нормы выработки, освоенные операции, дисциплинарные нормы и пр.)  должны быть достигнуты сотрудниками, которые хотят быть  переведенными на более высокую должность.  
  6.  Шестое частное исследование показало, какие  дополнительные работы целесообразно передать сотрудникам на более высоких должностях, тем самым освободив от них более низкоквалифицированный персонал, а также руководителя отдела. А также в рамках шестого исследования была рассчитана дополнительная мотивация, которая должна пересматриваться один раз в год, которую необходимо предложить сотрудникам, перешедшим на более высокостатусную должность, чтобы удержать их в компании на необходимый срок.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Вопросы для интервью для первого исследования

  1.  Какой процент текучести в вашем отделе был за последний год?
  2.  По каким причинам уходили сотрудники из компании?
  3.  Важно ли вашим сотрудникам иметь понятную и прозрачную перспективу карьерного роста?
  4.  Какие должности в вашем отделе, по вашему мнению, в первую очередь нуждаются во внедрении концепции расслоенной должности?
  5.  Какие должности в вашем отделе, по вашему мнению, в принципе нуждаются во внедрении концепции расслоенной должности, но не в первую очередь?
  6.  Какие должности в вашем отделе, по вашему мнению, вообще не нуждаются во внедрении концепции расслоенной должности?


Приложение 2. Опросный лист для второго исследования

(ВНИМАНИЕ! ОПРОС АНОНИМНЫЙ! ВПИСЫВАТЬ СВОИ ФИО НЕ НУЖНО!)

Пожалуйста, ответьте на вопросы «да» или «нет»:

  1.  Рассматриваете ли вы в настоящий момент возможность сменить работу?
  2.  На ваше решение о возможности сменить работу влияет отсутствие реального карьерного роста на вашей позиции?
  3.  Если в отделе будет внедрена система управления карьерным ростом, в результате которой у вас появится прозрачная и понятная перспектива реального карьерного роста, это станет положительным фактором для принятия решения не уходить из компании?


Приложение 3. Опросный лист для третьего исследования

Если в компании на должности, по которым текучесть превышает 20%, будет внедрена система управления карьерным ростом, по вашему субъективному мнению (необходимо ответить «да» или «нет»):

  1.  Это будет являться преимуществом работы в компании?
  2.  Увеличится ли количество приходящих на собеседования на вакансии по данным должностям?
  3.  Уменьшится ли количество отказов на приглашения соискателей принять предложение о работе?
  4.  Увеличится ли срок работы в компании сотрудников на данных должностях?


БИБЛИОГРАФИЯ

  1.  Беленко П.В. Хедхангинг. Принципы и технологии. – Спб.: Питер, 2005. – 192с.
  2.  Государственное управление. Словарь-справочник – Спб.: ООО "Издательство "Петрополис", 2000. – 632с.
  3.  Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. - М.:ЕАОИ, 2008. — 216с.
  4.  Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), Спб.: Северо-Запад, 1998. – 328с.
  5.  Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. Учебное пособие. – М.:Изд. центр «Академия», 2007. – 256 с.
  6.  Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник – М.:ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. – 336с.
  7.  Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. - М.: Эксмо, 2012. - 304 с.
  8.  Иванова С.В. Мотивация на все 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288с.
  9.  Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом.// Социологические исследования.1999.-№12. 77с.
  10.  Леонтьев Д.А. Современная психология мотивации. Сборник. — М.:Смысл, 2002. – 344с.
  11.  Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий, учебно-практическое пособие, 2-е издание. -  М.: Дашков и К,  2011. -  344 с.
  12.  Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-издание: пер. с англ. – М.:ООО «И.Д.Вильямс», 2009. – 704с.
  13.  Особенности использования управляющей компании.// Финансовый Директор. 2005. № 7-8
  14.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ  Мирбис, 2011 –
  15.  Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом. – М.:Дашков и К, 2008. 464 с.
  16.  Робенсон А., Эбби Г. Управление талантами. Как извлечь выгоду из таланта ваших подчинённых. - М.: Баланс-Клуб, 2004 – 200с.
  17.  Управление персоналом (учебное пособие)/ ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. - М.: Приор, 1999. – 432с.
  18.  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.:ЭКМОС, 2000. – 352с.
  19.  http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-talantami-proaktivnost, 15 марта 2012.
  20.  http://www.elitarium.ru/index.php, 24 февраля 2012.
  21.  http://www.mcrp.ru/, 28 февраля 2012.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

65442. ПІДВИЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ОБРОБКИ ДЕТАЛЕЙ У ВІБРУЮЧИХ КОНТЕЙНЕРАХ ШЛЯХОМ ВИБОРУ ФОРМИ ІНСТРУМЕНТУ 323 KB
  Відповідно до цього актуальною науковопрактичною задачею стосовно вібраційної обробки є розробка рекомендацій що сприяють підвищенню її продуктивності за рахунок розробки та дослідження інструменту одиничних абразивних...
65443. Експериментальні методи оцінки часової та функціональної ефективності алгоритмів у програмно-апаратних середовищах 922.5 KB
  Переважна більшість теоретичних досліджень з аналізу алгоритмів ґрунтується на аспекті представлення алгоритмів і не враховує особливостей сучасних засобів їх виконання. Можна виділити три основні підходи до аналізу алгоритмів.
65444. МІЦНІСТЬ ЗАЛІЗОБЕТОННИХ ПЛИТ ПРИ ПРОДАВЛЮВАННІ ШТАМПАМИ РІЗНОЇ ГЕОМЕТРІЇ 7.21 MB
  У сучасному будівництві все більше поширення отримують монолітні залізобетонні будинки з безригельним безкапітельним каркасом коли плоскі плити перекриттів постійної товщини опираються безпосередньо на колони.
65445. ПРАВОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ ПЕНСІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СУДДІВ В УКРАЇНІ 163 KB
  Одним із перших змін у спеціальному пенсійному законодавстві зазнало пенсійне забезпечення суддів у зв’язку із прийняттям Закону України Про судоустрій і статус суддів. Законом України Про судоустрій і статус суддів закріплено...
65446. ГІГІЄНІЧНА ОЦІНКА ОСОБЛИВОСТЕЙ ХАРЧУВАННЯ МОЛОДШИХ ШКОЛЯРІВ У ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДАХ РІЗНОГО ТИПУ 368 KB
  У сучасних соціальноекономічних реаліях життя в Україні коли змінюються умови навчання дітей та виникають його нові форми і програми дослідження з вивчення харчового статусу дитячого населення України з метою його корекції є вкрай актуальним але недостатньо вивченим...
65447. ТЕРИТОРІАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ ВИЩОЇ ОСВІТИ УКРАЇНИ 352.5 KB
  Оцінка впливу чинників на сучасний стан вищої освіти; Дослідження регіональних особливостей вищої освіти; Визначення відповідності розвитку вищої освіти рівню розвитку регіону Аналіз територіальної структури вищої освіти тенденцій її розвитку Типізація регіонів України...
65448. ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙ В ІННОВАЦІЙНІ ПРОЕКТИ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ 413.5 KB
  Результативність інноваційної діяльності підприємств залежить від розміру інвестицій які вкладаються та повинні окуповуватися за відповідний період часу. Оцінка економічної ефективності інвестицій в інноваційні проекти один із головних елементів технікоекономічного аналізу.
65449. МОДЕЛІ ТА МЕТОДИ АВТОМАТИЗАЦІЇ ПРОЕКТУВАННЯ ТЕХНОЛОГІЧНОГО ОСНАЩЕННЯ ДЛЯ ВИРОБІВ ІЗ ПЛАСТМАС 11.09 MB
  У сучасних системах автоматизованого проектування САПР при проектуванні технологічного оснащення ТО для виготовлення виробів із пластмас недостатньо враховуються особливості пластмасового матеріалу виробу які пов'язані з нестабільністю технологічних...
65450. ПРОДУКТИВНІСТЬ ТА М’ЯСНІ ЯКОСТІ СВИНЕЙ ВІТЧИЗНЯНИХ І ІМПОРТНИХ ГЕНОТИПІВ ЗА РІЗНИХ МЕТОДІВ РОЗВЕДЕННЯ В УМОВАХ ПРОМИСЛОВОЇ ТЕХНОЛОГІЇ 620 KB
  Нині в Україні розводять 11 порід свиней серед яких 3 вітчизняні спеціалізовані м’ясні породи що створені на багатопородній кросбредній основі які використовуються як батьківська форма в системах гібридизації.