59603

Разработка среднесрочной стратегии компании ЗАО «СЗРК» по выведению на российский рынок продукции новых производителей в интересах восстановления объемов деятельности (уровня доходности) компании

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Компания ЗАО «СЗРК» была известна и имела положительную репутацию на рынке производителей кормов для животных, так как один из ее учредителей был «первооткрывателем» рынка «пет фуд» в России и был первым импортером кормов для домашних животных в Россию, затем совладельцем одного из первых российских заводов по производству кормов

Русский

2015-01-10

837 KB

6 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка среднесрочной стратегии компании ЗАО «СЗРК» по выведению на российский рынок продукции новых производителей в интересах восстановления объемов деятельности (уровня доходности) компании».


СОДЕРЖАНИЕ

  1.  Введение

 1.1.Описание компании ЗАО «СЗРК»

1.2.Внешняя среда компании. Предпосылки возникновения проблемы.

 1.3.Формулировка проблемы.

 1.4.Формулировка исследовательской гипотезы.

 1.5. Цель и вопросы исследования

1.6. Критерии  успешного разрешения проблемы

  1.  Критический обзор информационных источников.

2.1.Анализ конкурентной среды в отрасли - Модель 5 сил Портера

2.2.Основные стратегии конкурентных преимуществ.

  1.  Ключевые компетенции бизнеса.
    1.   Традиционные сферы деятельности и уровень вертикальной интегрированности логистических компаний.

2.4.1. Логистические бизнес-посредники как новая тенденция российского рынка.

  1.   Стратегии выхода компаний на внешние рынки.

3.Обоснование выбора методологии исследования.

3.1. Методология исследования.

3.2. Роль автора.

   

  1.  Результаты исследования и их анализ.

4.1. Определение ключевых компетенций компании ЗАО «СЗРК». Выбор специализации компании.

   4.1.1. Анализ тенденций логистического рынка России. Определение перспективных направлений развития логистических компаний.

   4.1.2. Определение ключевых компетенций компании.

4.2. Определение списка потенциальных клиентов компании на рынке ветеринарных продуктов.

4.2.1. Анализ российского рынка кормов для животных. Перспективы для  иностранных производителей.

4.2.2. Определение компаний «целевой группы» и составление списка потенциальных клиентов.

4.3. Какие зарубежные компании целевой группы ориентированы на экспорт без инвестиций? Определение компаний – долгосрочных партнеров.

4.4. Предпочтения иностранных компаний при выборе логистического партнера

4.5. Формирование бизнес-модели сотрудничества для потенциальных клиентов.

      4.5.1. Формулировка делового предложения для потенциальных клиентов

      4.5.2. Стратегия продвижения услуги.

4.6.Достаточно ли планируемое число клиентов для восстановления утраченного объема продаж?

4.7.Среднесрочная стратегия компании ЗАО «СЗРК» в области привлечения клиентов.

4.8.Каков временной горизонт данной стратегии в условиях угроз переходом части клиентов на самостоятельную работу на российском рынке и  начала российскими компаниями собственного производства?

5. Основные выводы и рекомендации по итогам исследования.

5.1. Выводы по результатам исследования.

5.2. Основные рекомендации по результатам исследования.

  1.  Введение.

1.1. Описание  компании ЗАО «СЗРК».

Компания ЗАО «СЗРК» (Северо-Западная Региональная Компания) была создана в 2006 году. Учредители – иностранные предприниматели. Численность компании на данный момент – 15 человек.

Компания занимается предоставлением услуг комплексного логистического обслуживания на российском рынке. Клиенты – иностранные (85%) и российские компании (15%).

Структура управления – простая предпринимательская, линейная.

Изначально компания была создана в 2006 году с целью обслуживания одного крупного клиента (Colgate_Hills). Colgate_Hills – один из ведущих мировых производителей кормов для животных, подразделение американской корпорации Colgate_Palmolive. Компания Colgate_Hills имела на тот момент представительство в России, которое  не занималось торговой деятельностью и основной целью видело развитие бизнеса в России. Продажи продуктов осуществлялись через нескольких дистрибуторов. В 2006 году компания Colgate_Hills приняла стратегическое решение для увеличения объема продаж и усиления контроля за рынком перейти на поставки российским клиентам на условиях DDP (Инкотермс 2000). Российское представительство не обладало опытом организации импортных операций, поэтому было принято заключить соглашение на комплексное логистическое обслуживание  с компанией ЗАО «СЗРК».

Компания ЗАО «СЗРК» была известна и имела положительную репутацию на рынке производителей кормов для животных, так как один из ее учредителей был «первооткрывателем» рынка «пет фуд» в России и был первым импортером кормов для домашних животных в Россию, затем совладельцем одного из первых российских заводов по производству кормов, а позднее являлся Председателем Ассоциации производителей кормов для домашних животных. Эти факты способствовали тому, что  компания ЗАО «СЗРК», являясь специалистом в ВЭД и, пользуясь наработанными деловыми связями, смогла выиграть тендер и заключить контракт с  Colgate_Hills.

Схема обслуживания компании Colgate_Hills в качестве логистического оператора:

Также компания занималась оказанием   отдельных логистических услуг (транспортировка, складирование, таможенное декларирование) другим компаниям, прибегая к  услугам подрядчиков  в части транспортного и складского обслуживания.  В числе клиентов ЗАО «СЗРК» такие международные компании, как Provimi petfood (некоторые виды транспортировки сырьевых материалов и складирование),  а также крупные российские производитель кормов: Тверской Мелькомбинат, Гатчинский ККЗ и другие (транспортные  и складские операции).

На основании данных 3 и 4 кварталов 2009 года построены следующая диаграмма, отражающие структуру объема обрабатываемых  грузов, осуществляемого компанией ЗАО «СЗРК» :

1.2. Внешняя среда компании. Предпосылки возникновения проблемы.

В середине 2009 года в штаб-квартире компании  Colgate_Hills в США было принято решение о прекращении контракта между  Colgate_Hills и ЗАО «СЗРК». Объяснением такого решения был факт, что российское представительство накопило достаточный опыт и готово самостоятельно заниматься импортными операциями и логистикой на территории России.

Также в данный период существенно обострилась конкурентная ситуация на логистическом рынке в России в целом.  Сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг на конец 2009 года уже представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков. Значительно расширился и сектор услуг по интеграции и управлению цепями поставок (3PL-провайдеры), представленный на рынке в основном ведущими международными компаниями «Совтрансавто», STS Logistics, Русская Логистическая Служба, а также российскими сетевыми складскими операторами: Национальная Логистическая Компания, компании группы «ФМ Ложистик», ООО «АВАЛОН ЛОГИСТИКС».  Сложившаяся на рынке логистических услуг ситуация  значительно увеличила конкуренцию  и привела к снижению доходности бизнеса. Предоставление отдельных логистических услуг с привлечением компаний-подрядчиков не выдерживало конкуренции по цене. В результате компания ЗАО «СЗРК» столкнулась со следующими трудностями :

- Клиентская база и объем услуг стремительно сокращается.

- Высококачественные ресурсы  и опыт специалистов ЗАО «СЗРК» на текущий момент не  используется  в полной мере.

1.3.Формулировка проблемы:  Потеря объема заказов от основного клиента, и обострение конкуренции на логистическом рынке, повлиявшие на снижение доходности оказываемых компанией услуг, и отсутствие бизнес-модели сотрудничества с другими потенциальными клиентами ставят под угрозу будущее компании.

1.4.Гипотеза: Компетенции и опыт компании  ЗАО «СЗРК»  позволят разработать  уникальную бизнес-модель сотрудничества, обеспечивающую выход иностранных производителей на российский рынок с минимальными издержками и в кратчайшие сроки, а также позволяющую усилить контроль над рынком, привлечь новых зарубежных клиентов и восстановить доходность компании.

Цель и вопросы исследования :

Целью работы является подтверждение выдвинутой гипотезы и разработки на этой основе стратегии компании по привлечению новых клиентов на основании оригинальной бизнес-модели сотрудничества, позволяющей иностранным производителем в кратчайший срок и с минимальными издержками выйти на российский рынок, а для компаний, уже представленных на рынке, усилить контроль над рынком и совершенствовать риск-менеджмент. Для доказательства выдвинутой гипотезы автор рассматривает восемь, логически связанных, исследовательских вопросов:

1. Каковы основные компетенции компании ЗАО «СЗРК»?  На какую  наиболее перспективную специализацию должна ориентироваться компания?  

- анализ тенденций логистического рынка России;

- определение на основании основных компетенций компании базовой стратегии конкуренции;

- выбор наиболее перспективной специализации компании.

2. Какие зарубежные компании производители ветеринарных, био-продуктов и ингредиентов для производства кормов для животных, не представленные сегодня на российском рынке, могут рассматриваться как потенциально заинтересованные для выведения их продукции на данный рынок?

- анализ российского рынка кормов для животных;

- перечень организаций – потенциальных клиентов.

3.  Какие из зарубежных компаний производителей био-продуктов и ингредиентов для производства кормов для животных не будут заинтересованы в создании своих собственных российских представительств и могут рассматриваться как долгосрочные партнеры?

- критерии незаинтересованности (величина компании, территориальное присутствие);

- отбор компаний по этим критериям.

4. Какие предпочтения проявляют компании «целевой группы» при выборе логистического партнера и выведении товара на российский рынок?

- основные проблемы, с которыми сталкиваются иностранные компании при выходе на российский рынок;

- основные критерии выбора партнеров.

5.   В чем должно состоять уникальное предложение компании ЗАО «СЗРК» для  потенциальных партнеров?

6. Какой процент компаний отобранной «целевой группы» согласится на условия исследуемой компании? И хватать ли этих клиентов для восстановления  объемов оказываемых услуг?  

7. В чем должна заключатся среднесрочная стратегия Компании в области привлечения клиентов?

8. Каков временной горизонт данной стратегии в условиях угроз переходом части клиентов на самостоятельную работу на российском рынке и  начала российскими компаниями собственного производства?

2.3. Критерий разрешения проблемы.

Критерием успешного разрешения проблемы должна стать разработка оригинальной бизнес-модели сотрудничества с потенциальными клиентами и формирование стратегии привлечения новых клиентов на базе этой модели. Разработанная стратегия должна позволить привлечь такое количество клиентов, которое бы обеспечило восстановление традиционного объема деятельности компании.

2. Критический обзор информационных источников:

Отталкиваясь от сформулированных исследовательских гипотез и вопросов исследования, автор считает необходимым критически проанализировать следующие вопросы теории:

- методология анализа отрасли и конкурентной среды компании;

- возможные конкурентные стратегии бизнеса;

- анализ возможностей компании и выделение основных компетенций;

- традиционные сферы деятельности и уровень вертикальной интегрированности логистических компаний;

-основные стратегии выхода компаний на внешние рынки;

2.1 Методы анализа отрасли и конкуренции (Модель 5 факторов конкуренции  Портера).

Как только компания становится перед выбором того или иного типа стратегии, необходимо вначале провести первичный анализ макросреды. Для этого разработаны методики и приемы, которые помогают создать оптимальную стратегию и оценить ее инвестиционную привлекательность. Согласно утверждению Томпсона и Стрикленда (9),            в процессе анализа происходит оценка семи ключевых факторов внешней среды:

  1.  Основные экономические характеристики отрасли.
  2.  Формы и интенсивность конкуренции.
  3.  Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
  4.  Самые сильные (слабые) конкуренты.
  5.  Вероятные последующие действия конкурентов.
  6.  Ключевые факторы успеха.
  7.  Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше,

чем в среднем по отрасли.

К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят: размер рынка, области конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), динамика роста рынка и стадия жизненного цикла, присутствие конкурентов и их величина, число покупателей (промышленных в том числе), направление степени интеграции основных конкурентов, имеющиеся возможности для реализации собственной продукции, динамика развития технологий в отрасли, степень дифференциации товаров или услуг соперников, влияние экономии на масштабе в закупках, плотность расположения основных компаний в регионах, дополнительные возможности в загрузке производственных мощностей, условия входа на рынок и выхода из него, отраслевой показатель прибыльности.

Формы и интенсивность конкуренции являются основными в характеристике отрасли, в которой работает компания, и конкурентной ситуации. Без их анализа фактически невозможно разработать грамотную и полноценную стратегию.

Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер отмечал в своих научных трудах (2), что в любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти основных конкурентных силах:

  •  Выход на рынок новых конкурентов (угроза со стороны новых конкурентов в отрасли).
  •  Угроза со стороны субститутов (конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей).
  •  Рыночная власть покупателей (конкурентное давление потребителей).
  •  Рыночная власть поставщиков (конкурентное давление поставщиков).
  •  Соперничество между действующими на рынке конкурентами (конкуренция между участниками отрасли).

                         

                     Рис.4. Пятифакторная модель конкуренции

Грамотно сформированный и отрегулированный бизнес любой компании делает ее независимой от структуры отрасли. Выигрывает тот, кто понимает и использует пять вышеперечисленных сил лучше и дальновиднее, чем это могут сделать соперники. «Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли – к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы» (2).

2.2.Стратегия создания конкурентных преимуществ

В процессе выбора стратегии немаловажным является определение менеджерами того, чем и как будет позиционировать себя компания в рамках той отрасли, в которой она собирается занять ключевую позицию. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим игрокам рынка, ее доходы будут либо выше, либо ниже, чем в среднем по отрасли. Если даже отрасль будет оказывать неблагоприятное воздействие и, как вследствие этого, низкие показатели прибыльности, компания будет получать высокую прибыль в случае занятия благоприятной позиции на рынке.

Обращая внимание на стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к новым условиям игры на рынке, авторы книги «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд определили, что «в любой отрасли есть компании-первопроходцы – активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер – здесь у каждого свой путь» (9).

Основополагающим фактором эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Любая организация имеет свои плюсы и минусы, сильные и слабые стороны. Но каждая из них может обладать в целом только двумя видами конкурентных преимуществ, а именно: низкими издержками и дифференциацией товара. Правильно используя свои сильные и слабые стороны, компания вполне может повлиять на снижение издержек или повысить дифференциацию собственного товара (услуги) по сравнению с соперниками в отрасли. Майкл Портер в своих научных трудах определил (2), что два основных вида конкурентных преимуществ совместно с той областью бизнеса, в которой работает компания, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегий, которые в конечном итоге помогут ей добиться высокого уровня эффективности. Данные общие конкурентные стратегии представлены в следующем виде:

  1.  Лидерство в минимизации издержек.
  2.  Дифференциация.
  3.  Фокусирование (данная стратегия имеет два вида: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации).

     

Минимизация издержек

Дифференциация

Широкие целевые сегменты

1. Лидерство в минимизации издержек

2. Дифференциация

Узкие целевые сегменты

3А. Фокусирование на издержках

3В. Фокусирование на дифференциации

 

                         Рис.5. Общие стратегии конкуренции

Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли. Если удалось минимизировать издержки и компания удерживает данное преимущество в течение долгого времени, эффективность ее деятельности будет намного выше, чем среднерыночный уровень. По мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9), данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- ярко выражена ценовая конкуренция;

- выпускаемая продукция имеет широкий круг покупателей;

- продукцию нельзя дифференцировать;

- стандартная модель полностью удовлетворяет нужды потребителей;

- затраты по смене одной марки на другую минимальны;

- компания взаимодействует с крупными потребителями, требующими уменьшения цены на продукцию;

- наличие на рынке новых игроков, пытающихся привлечь потребителей за счет снижения цен.

У данной стратегии существует ряд недостатков:

1. Стратегия лидерства по издержкам может привести к затяжной ценовой войне.

2. Такую стратегию рано или поздно смогут воспроизвести конкуренты.

3. Увлечение стратегией лидерства по издержкам может отвлечь взгляды менеджмента на другие важные аспекты деятельности предприятия, которые могли бы быть полезными для их потребителей.

Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. Компания на рынке будет работать эффективно только тогда, когда наценки на продукцию будут выше издержек на дифференциацию. Выбирая данную стратегию, компания должна находиться в постоянном поиске новых способов дифференциации. Только так можно рассчитывать на прибыль, превосходящую затраты на дифференциацию.

«Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и восприниматься покупателями как уникальная» (2).

Стратегия фокусирования отличается от остальных. В ее основе – ориентация на узкий сегмент рынка. А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9) определили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов». По мнению тех же авторов, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- на рынке имеется большой сегмент, обеспечивающий прибыль и потенциальный рост;

- лидеры отрасли пока уделяют мало внимания данному сегменту;

- на рынке имеется много сегментов, заняв один из которых компания сможет получать прибыль с учетом применения имеющихся у нее ресурсов;

- отсутствие соперничества за обслуживание сегмента;

- компания имеет опыт и ресурсы для работы на выбранном сегменте рынка.

Каждая из этих стратегий определяет разные пути к получению желаемого результата. Вопрос о выборе общей стратегии является непростым, однако, определив способ достижения конкурентного преимущества, компания сможет добиться разработанных целей.

«Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя – это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества» (2).

2.3.Ключевые компетенции бизнеса.

Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу,
компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция
 компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют
ресурсы компании.

Ключевые компетенции компании

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая
(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание
ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.

Признаки ключевой компетенции:

- значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
- основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
- связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
- возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.


Ключевыми компетенциями
могут стать:
- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Зачем компании нужна ключевая компетенция

При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.

Как выявить ключевую компетенцию

Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony  с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).

Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.  

  1.  Традиционные сферы деятельности и уровень вертикальной интегрированности логистических компаний.

Опыт промышленно развитых зарубежных стран показывает, что коммерческой логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Как известно, под коммерческой логистикой понимают эффективное управление материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками с оптимальными затратами всех ресурсов для полного удовлетворения требований потребителей. Для этого коммерческая логистика охватывает и объединяет в единый процесс такие разнообразные виды деятельности, как производство, информационный обмен, транспортировку, управление закупками и запасами, складирование, грузопереработку, упаковку и другие.. В настоящее время в западных фирмах традиционные сферы приложения коммерческой логистики слились воедино, образовав стратегическую инновационную систему.

За рубежом коммерческая логистика давно стала практическим инструментом бизнеса, а интегрированная коммерческая логистика является одной из основных комплексных функций, характеризующих финансово-производственную деятельность западных фирм. С логистическими системами связано получение 20-30 % валового национального продукта ведущих промышленно развитых стран. Как показывает зарубежный опыт, сокращение на 1 % логистических издержек эквивалентно почти 10 %-ному увеличению объема продаж фирмы.

В соответствии с классификацией степени управления логистикой силами внешних провайдеров, определяются следующие уровни предоставления услуг:

 First Party Logistics (1PL) — это автономная логистика, где все операции выполняет сам грузовладелец;

Second Party Logistics (2PL) предполагает, что на аутсорсинг передаются услуги по транспортировке и складированию;

Third Party Logistics (3PL) включает дополнительно к этому перегрузку и дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков. Fourth Party Logistics (4PL) — это интеграция работы всех компаний, вовлеченных в цепь товародвижения на основе технологии Supply Chain Management (SCM)

В России четких бизнес-моделей логистических операторов пока не сложилось. Низкие входные барьеры на рынке позволяют отечественным фирмам заниматься практически всеми видами логистической деятельности. В отсутствии жестких стратегических приоритетов и понимания того, где компания хочет и может развиваться, реализуются разнонаправленные проекты развития и размываются финансовые и управленческие ресурсы. В отличие от российских, среди западных компаний можно четко выделить три типа:

К первому относятся логистические операторы, ориентированные на отраслевое предложение фирмам, которые прежде всего имеют потребность в широкой дистрибуции товаров (сектор В2С) или выстраивании цепочек поставок (сектор В2В), предлагающие комплексные услуги, гибко подстраиваемые под запросы клиента, и отличающиеся наибольшей степенью интеграции с ним. К таковым можно отнести FM Logistic, Exel, Ceva Logistics и др.

Второй тип — преимущественно экспедиторские компании, оказывающие широкий спектр простых услуг по транспортировке товаров, в первую очередь для промышленных предприятий; главным их приоритетом является географическая экспансия. Примеры — Schenker, Kuehne&Nagel. Для компаний обоих типов собственные активы не являются основой бизнеса (собственный парк обеспечивает не более 10% выручки).

Третий, менее распространенный тип — узкоспециализированные компании, занятые в сегментах, работа в которых связана с обладанием собственными активами (например, фирмы, специализирующиеся на перевозке негабаритных грузов, морские контейнерные линии и т.п.: Moller-Maersk Group и др.).

В последнее десятилетие отмечается возрастающая  тенденция  к привлечению аутсорсинга в области логистических операций.

Аутсорсинг логистических функций и бизнес-процессов состоит в передаче частично или полностью отдельных логистических  функций либо комплексных логистических бизнес-процессов внешней организации – аутсорсеру. В качестве аутсорсера выступает специализированная компания – логистический посредник.  Среди логистических посредников особое место занимают логистические провайдеры – организации, оказывающие комплекс логистических услуг на основе аутсорсинга. Другое название сферы деятельности логистических провайдеров – контрактная логистика.

В основе аутсорсинга логистических функций лежит стремление организаций к сокращению логистических затрат, а также желание сконцентрироваться на основных видах деятельности. Логистические функции не являются основным видом деятельности компаний – производителей продукции и в соотвтетсвии с логикой эффективного управления должны  быть вынесены «за пределы» организации. При этом использование услуг логистических провайдеров, располагающих необходимыми ресурсами и обладающих необходимыми компетенциями (технология, ноу-хау, подготовленные кадры), приводит не только к снижению уровня общих затрат, но и  к качественному повышению уровня обслуживания конечного потребителя. Сочетание инструментов логистики и аутсорсинга создает организации необходимые для успешного функционирования на рынке конкурентные преимущества. Такой подхот к реализации логистических функций и бизнес процессов получил название «концепция логистического аутсорсинга».

Необходимость гибкого реагирования на постоянно меняющиеся запросы потребителей, стремление обеспечивать логистический сервис на самом высоком уровне все чаще приводят к необходимости интеграции фирменного менеджмента с многочисленными логистическими посредниками, которых на Западе принято называть "третьей стороной", а интегральное взаимодействие с ними - "Third Party Logistics approach" - 3PL.

Привлекательность данной концепции обусловлена тем, что компании по осуществлению функций логистики располагают таким опытом работы, который отсутствует в собственной организации клиента. Помимо этого, выполнение логистических функций по контракту исключает необходимость значительных вложений в основные средства предприятия: транспорт, складские помещения, а также в современные технологии, например, в программное обеспечение по управлению запасами..

Широкое использование подхода 3PL объясняется тем, что в этом случае происходит:

    * лучшее отслеживание запросов потребителей и освоение смежных рынков сбыта;
    * уменьшение длительности логистического цикла и операционных логистических издержек;
    * повышение гибкости и уровня адаптации фирмы к возможным изменениям окружающей среды;
    * улучшение качества информации, возможность принятия системных и интегрированных решений;
    * расширение доступа к производствам мирового уровня и лидирующим технологиям, в т.ч. информационным;
    * переход от реактивного к прогнозному стилю управления.

В специальной литературе логистических посредников подразделяют на сетевых и логистических провайдеров. Сетевые провайдеры располагают транспортными сетями, используют собственные транспортные средства или организуют транспортные цепочки с в\оздушными грузоперевозчиками, пароходствами, участниками перевозок по внутренним водным путям, предприятиями автомобильных грузоперевозок. Логистические провайдеры организуют логистические цепочки по снабжению и сбыту. Для этого они создают логистические центры для консолидации и складирования грузов нескольких клиентов или специально для одного клиента. Для перевозки товаров они используют сетевых провайдеров в качестве сервисного предприятия или партнера.

В своей логистической стратегии компании, оказывающие логистические услуги, исходят из того, что в настоящее время заказчики не хотят работать с отдельными локальными субъектами рынка, предпочитая панрегиональное или глобальное логистическое партнерство. Крупные предприятия отрасли стремятся специализироваться как сетевые и как логистические провайдеры. Они удовлетворяют, таким образом, растущие требования промышленных предприятий и торгующих организаций, которые во всем мире хотели бы работать только с одним партнером. Кто хочет выстоять в конкурентной борьбе на логистическом рынке, стремится к созданию глобальных сетевых структур, придает своим услугам системный характер и предлагает всеобъемлющий и ориентированный на потребителя логистический сервис.

Называя себя провайдерами услуг по логистическому аутсорсингу, российские компании, в сущности, лукавят. С нашей точки зрения, в России еще очень мало операторов, способных оказывать подобные услуги комплексно и качественно, а их доля на рынке логистики, по оценкам экспертов, составляет всего 1–5%.

Фундаментальное противоречие, тормозящее развитие рынка логистического аутсорсинга, заключается в том, что, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в почти полную перестройку бизнеса и накопление компетенций, а с другой стороны, клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку справедливо не уверены в качестве услуг.

Чтобы предоставлять услуги по логистическому аутсорсингу, требуются, во-первых, значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Одна из особенностей логистического рынка России состоит в неразвитости складской недвижимости — прежде всего того класса, который способен обеспечить оказание качественных услуг. Поэтому операторам, уже сейчас пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, потребуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т.д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.

Во-вторых, нужны новые компетенции. Основные компетенции транспортно-экспедиторской компании — продажа простых услуг, поиск самых дешевых тарифов, выстраивание партнерских отношений с перевозчиками и контролирование внутренних затрат. Фирме, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж.

Кроме того, большое значение имеет отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у компании накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для нее наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.

В-третьих, для будущего оператора услуг по аутсорсингу принципиально наличие сети надежных партнеров и подрядчиков, с которыми надо уметь выстраивать взаимовыгодные отношения.

Шансы стать полноценным логистическим аутсорсером есть, прежде всего, у складских операторов, которые уже сейчас обладают сетью складов — самым инвестиционно емким активом, необходимым к тому же для оказания логистических услуг ретейлу и производителям FMCG. Но стоит отличать спекуляцию складской недвижимостью от складской логистики. Компании, которые просто выгодно инвестируют средства в недвижимость, вряд ли превратятся в лидеров этого сегмента логистического рынка.

Кроме операторов складов, определенные возможности есть у крупных дистрибуторов. Дистрибуторский бизнес становится все более сложным и все менее прибыльным. В то же время у дистрибуторов накоплен опыт управления складами и распределения товаров. У многих из них есть свои активы — склады и транспорт, а также, что немаловажно, связи с крупными клиентами, которые доверяют им и готовы принять их в роли логиста. Пример нижегородской компании «Алиди» и петербургской компании «Золотая середина», развивающих логистический бизнес, показывает, что такие стратегии могут быть вполне успешными.

Некоторые транспортно-экспедиторские компании, имеющие в своем портфеле крупного клиента, заинтересованного в аутсорсинге логистики, также могут попробовать развивать необходимые компетенции, но инвестировать средства сначала в конкретный проект, а не в полную перестройку бизнеса.

2.4.1. Логистические бизнес-посредники как новая тенденция российского рынка.

Особенностью российского рынка явилась новая тенденция – бизнес-логистический сервис.

Буквально за последние два-три года рынок услуг по распределению в нашей стране претерпел значительные изменения. И дело даже не в том, что в нашу страну приходят новые бренды, а в том, что видоизменяется понятие дистрибьютор. Он развивает дополнительные сервисы, которые должны быть интересны производителю. Появляются компании-посредники, которые берут на себя обязанности дистрибьютора и логиста одновременно.

Бизнес-логистический сервис. Условное понятие, недавно появившееся в дистрибуции, которое включает в себя поиск партнеров в нужном регионе, заключение договоров, доставку и сопровождение груза – то есть полный комплекс услуг для производителя для продвижения продукта в отдельно взятом регионе. Фактически это сторонний посредник, который не является ни дистрибьютором, ни логистом в основной деятельности, но способен оказывать услуги подобного рода за счет привлечения внешних специалистов/ресурсов.

На Западе, несмотря на продвинутость, производители по-прежнему предпочитают классический вариант выстраивания отношений: каждый занимается тем, что умеет делать на 100%! Дистрибьюторы – продвижением. Логисты – сопровождением и доставкой. Специфика и сложности российского рынка для иностранных производителей  формируют спрос на специфичечкие компании бизнес-посредникики, которые совмещают функции дистрибьютора и логиста, позволяя облегчать выход на рынок и контролировать его.

2.5. Стратегии выхода компании на внешние рынки.

Стратегические решения для освоения рынка включает выбор рынка, который следует обработать, правильный момент выхода на данный рынок, а также формы выхода на него и стратегии обработки рынка.

В рамках данного раздела  используется  уже рассмотренная выше теория конкурентных преимуществ М.Портера и теория трансакционных издержек, разработанная Р.Коузом. Данная теория исходит из того, что каждая отдельная форма выхода на рынок связана с возникновением специфических трансакций, при которых всегда возникают издержки. Трансакционные издержки на рынке сравниваются с издержками, которые подобные операции вызывают внутри предприятия. Представители теории трансакционных издержек исходят из того, что внутренняя координация на предприятии бессмысленна, когда она касается операций, для которых действуют следующие условия: необходимы специфические активы и существует возможность оппортунистического поведения партнеров по сделке. С другой стороны, операция на рынке тогда эффективна, когда не требуются или требуются незначительные (специфические для операции) инвестиции, и когда ограничена или несущественна возможность оппортунистического поведения
В соответствии с моделью трансакционных издержек предприятия при выходе на рынок выбирают формы координации с наименьшими издержками. Для того чтобы выбрать оптимальную форму выхода на рынок, наряду с вышеназванными условиями должна быть учтена специфичность факторов. Различают специфику факторов относительно местоположения, основного и человеческого капитала, а также целевых активов. При этом факторы различным образом влияют на форму организации процесса выхода на рынок.

Фирма выбирает ту форму выхода, которая связана с наименьшими затратами. При этом можно выделить три основные группы форм выхода на рынок:

1. Освоение рынка путем рыночной координации (экспорт).

Экспорт является наиболее традиционным решением при интернационализации деятельности фирмы. Использование экспорта для первого выхода на российский рынок может рассматриваться в качестве основной формы координации рынка. При экспорте процесс создания стоимости происходит предприятием в своей стране, при выходе на целевой внешний рынок преобладает деятельность, ориентированная только на сбыт, которая сопряжена с низким риском и относительно низкими издержками. Согласование (координация) между независимыми партнерами по экспорту осуществляется посредством механизма цен. Если протекционистские мероприятия усложняют экспорт товаров, тогда с данной формой выхода на внешний рынок связаны высокие трансакционные издержки, что приводит к тому, что рыночная координация больше не является для предприятия преимуществом.

2. Образование кооперативных форм (лицензии, франчайзинг и т.п.)

К кооперационным формам выхода на внешний рынок без переноса капитала относятся лицензионные сделки и договоры франшизы. Если же необходимо перемещение процесса создания стоимости за рубеж, рекомендуется совместное предприятие. Однако для предприятий среднего бизнеса создание совместного предприятия для производства кормовых ингредиентов можно сразу исключить, так как этот способ требует не только больших затрат времени и капитала, но и в последующем постоянного перемещения ресурсов в принимающую страну. Успеху в производстве в целевой стране препятствует не только высокий риск, но и ярко выраженная необходимость постоянного контроля за деятельностью партнера с целью гарантирования соблюдения рецептуры производства и качества продукта. При образовании такого рода совместного предприятия средние предприятия должны вступать в конкурентную борьбу в низком ценовом сегменте, для которого оборот был бы незначительным. К числу преимуществ размещения производства в России относится низкая стоимость рабочей силы, однако по причине недостатка квалифицированных технических специалистов оно может быть не реализовано. Другим преимуществом при данном способе форме выхода на рынок является возможность последующего экспорта на соседние рынки (Украины, Белоруссии, Казахстана и др.), которые ввиду схожести с российским рынком не будет требовать значительных усилий по адаптации

3. Интеграция (дочернее предприятие, слияния и поглощения).

Создание дочернего предприятия для производства игредиентов и био-продуктов представляет собой интеграционную форму выхода на внешний рынок. Данная форма организации международной деятельности связана с прямыми инвестициями. Несмотря на необходимость больших затрат, она является самым действенным способом проникновения на внешний рынок и будет тогда успешной, когда у предприятия существуют конкурентные преимущества относительно расположения производства по сравнению с существующим, когда уже имеется определенный опыт обработки внешнего рынка, когда другие возможные формы выхода на рынок невыгодны.

Оценка преимуществ и недостатков прямого экспорта с инвестициями и без инвестирования, а также косвенного экспорта поможет определить окончательно оптимальную форму выхода на российский рынок средних европейских предприятий – производителей.


Рассмотрим основные варианты осуществления экспорта, как наиболее привлекательной формы выхода европейских средних производителей на российский рынок:

1.Прямой экспорт с инвестициями.

Для создания сбытовой сети на внешнем рынке могут потребоваться определенные инвестиции. Формами прямого экспорта с инвестициями выступают торговое представительство, зарубежное отделение, сбытовая дочерняя компания. Они могут предоставить возможность контроля, сбора информации о рынке, сотрудники на зарубежном рынке связаны с предприятием и работают в его интересах. Однако эти формы требуют существенных вложений капитала и являются рискованными, прежде всего, это относится к сбытовому дочернему предприятию. Использование экспорта с инвестициями целесообразно при наличии широкой базы сбыта. Для первого выхода на российский рынок производителей товаров промышленного использования данный способ не рекомендуется. Однако существует возможность снижения затрат при создании сбытового совместного предприятия. Данная форма также относится к прямому экспорту с использованием инвестиций и сочетает в себе некоторые элементы кооперации.
При кооперации два или более предприятия объединяют финансовые средства, управленческие способности, ноу-хау и вместе осваивают рынок. Партнеры могут быть представителями одной отрасли и одинакового этапа создания стоимости (горизонтальная кооперация), разных этапов (вертикальная кооперация) или из разных отраслей (диагональная интеграция). Для успешного сотрудничества необходимо наличие у партнера дополняющих возможностей и общая целевая установка. Как правило, при рассматриваемом совместном предпринимательстве партнер-представитель целевого рынка предоставляет свою систему распределения товаров и знания о рынке. В качестве партнера могут выступать как торговые предприятия, так и небольшие российские производители, желающие расширить сферу деятельности. Преимуществом сбытового совместного предприятия является синергетический эффект, при котором предприятия, благодаря способностям партнера, развивают свои сильные стороны и нивелируют слабые. Эффект может быть реализован только при установлении доверия между партнерами. Для средних предприятий с ярко выраженным стремлением к независимости данная форма приводит в известной степени к потере гибкости. Кроме того, поиск партнера для совместного предприятия может оказаться довольно трудным и длительным. Для средних предприятий с небольшим международным опытом поиск и оценка потенциального партнера ограничены и сопряжены с большими затратами. Однако создание совместного сбытового предприятия в России все же можно рассматривать в качестве приемлемого варианта организации деятельности на российском рынке, так как в России есть потенциальные партнеры для совместного предпринимательства. При удачном выборе партнера данная форма может иметь хорошие перспективы для средних предприятий.
2.Прямой экспорт без инвестирования.

При прямом экспорте без инвестиций предприятие самостоятельно организует поставку товаров в торговые сети или зарубежному независимому посреднику. Форма прямого экспорта эффективна, когда существует небольшое количество покупателей.
Несомненным преимуществом данной формы являются низкие затраты капитала и незначительный риск. Однако ограничением может выступать низкая осведомленность покупателей о торговых марках предприятия, недостаток информации о рынке, транспортные издержки, риск неблагоприятного изменения обменных курсов. Таким образом, возникает необходимость значительной маркетинговой поддержки.

3. Косвенный экспорт.

Для средних предприятий возможен также вариант косвенного экспорта, при котором выход на рынок осуществляется через торгового представителя (агента) выполняющего посредническую функцию между предприятием и иностранными потребителями. Преимущество косвенного экспорта состоит в том, что посредническое предприятие берет на себя риски и издержки по налаживанию контакта и сбыту продукции.
Потенциальными партнерами являются крупные российские торговые сети, которые имеют значительную долю рынка и располагают многолетним опытом функционирования на российском рынке, а также обширными знаниями рынка и потребителей.
Несомненным недостатком косвенного экспорта является зависимость производителя от торгового посредника, отсутствие возможности контроля его деятельности. Посредник действует в собственных интересах, для него важен высокий оборот за короткое время. Таким образом, прежде всего, необходимо детально изучить потенциальных торговых посредников.
Для немецких средних предприятий возможно сотрудничество с крупными оптовыми торговцами, импортерами и розничными торговцами с целью дальнейшей перепродажи товаров на российский рынок. Данный вариант удобен для средних предприятий, так как капитальные затраты и текущие издержки остаются незначительными. Но стоит учитывать, что крупные оптовые торговцы работают с большим количеством производителей, вследствие чего интенсивная обработка рынка вряд ли возможна. Кроме того, они предоставляют производителям мало информации о рынке, обеспечивая тем самым зависимость поставщиков. При данной форме рекомендуется сотрудничать с крупными оптовыми торговцами и импортерами, которые также работают в других регионах. В этом случае появляется возможность за короткое время расширить поставки в соседние страны (Белоруссию, Украину, Казахстан и т.д.).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что форма освоения российского рынка  выбирается производителем на основании анализа нескольких факторов:

-Стратегические цели выхода на российский рынок;

-Скорость выхода;

-Распределение стадий бизнес-цикла между компаниями;

- Уровень капиталовложений;

-Распределение уровня капиталовложений и менеджмента между странами;

-Уровень рисков;

-Вовлеченность в рынок.

Далее приведена сравнительная таблица систематизации стратегий выхода на внешние рынки по установленным критериям.

В конечном счете, решение о форме выхода на новый зарубежный рынок будет определяться индивидуально каждым предприятием среднего бизнеса и зависеть от конкретной ситуации, в которой оно находится.
Вывод:

В теоретическом разделе автором были рассмотрены 4 блока, освещающих тематику поставленных в работе исследовательских вопросов:

1. Обзор методологии  анализа рынка и конкурентной (рыночной среды): 5 сил Портера, на основании которой в работе строилось исследование российского логистического рынка, а затем и рынка кормов для животных.

2. Модель формирования конкурентной стратегии компании (А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд)  позволила  автору в своем исследовании на основании выделенных ключевых компетенций (В. Макелвил) определить  наиболее перспективную  конкурентную стратегию, а именно – фокусирование  на рынке определенного продукта, и обосновать  этот выбор.

3. Классификация логистических компаний и уровни вертикальной интеграции. В этом разделе  была освещена, применимая в мировой практике классификация логистических компаний соответственно уровню их вертикальной интеграции, которая применялась автором в разделе исследования логистических компаний и видов их специализации. Также был затронут существенный момент отличия мировой практики от российской. Был выделен, описанный в российской литературе, тип специализации компании – бизнес-логистический посредник. Именно этот  тип  специализации автор выбрал наиболее перспективным для исследуемой компании и описал преимущества данного вида услуг на современном российском логистическом рынке.

4.  Стратегии выхода компании на внешние рынки. На основании этого блока было проведено исследование возможных стратегий выхода иностранных производителей ветеринарных продуктов для производства животных кормов и выбраны наиболее оптимальные пути для компаний выбранной «целевой группы».

3.Обоснование методологии исследования.

3.1. Методология исследования.

Вопросы исследования

Методы исследования

Ожидаемый измеримый результат

1. Каковы основные компетенции компании ЗАО «СЗРК»?  На какую  наиболее перспективную специализацию должна ориентироваться компания?  

Анализ рынка логистических услуг и возможных специализаций компаний.  Изучение специализированных периодических изданий. Интернет.

Определения наиболее перспективных  секторов логистического рынка России.

Выделение ключевых компетенций компании.

Определение наиболее перспективной специализации компании ЗАО «СЗРК».

2. Какие зарубежные компании-производители био-продуктов и ингредиентов для производства кормов могут рассматриваться как потенциально заинтересованные в выведении и представлении их продукции на российском рынке?

Анализ российского рынка кормов для животных.

Анализ возможных стратегий выхода иностранных компаний на российский рынок.

Изучение зарубежной спец. Периодики.

Экспертный анализ.

Перечень конкретных организаций – потенциальных клиентов.

3. Какие зарубежные компании-производители био-продуктов и ингредиентов для производства кормов не будут заинтересованы в открытии собственного  торгового представительства в России и могут рассматриваться как долгосрочные партнеры?

Изучение зарубежной спец. Периодики.

Экспертный анализ.

Выбор наиболее оптимальной стратегии выхода иностранных производителей био-продуктов и ветеринарных продуктов на российский рынок.

Перечень конкретных организаций – долгосрочных партнеров.

4. Какие предпочтения проявляют компании «Целевой группы» при выборе логистического партнера  и выведении товара на целевой рынок?

Изучение зарубежной спец. Периодики. Опрос клиентов.

Анализ данных, полученных в результате опроса клиентов консалтинговой компании Lighthouse.

Определение основных трудностей выхода иностранных производителей на российский рынок.

Определение критериев выбора партнера иностранными компаниями.

5. В чем должно состоять уникальное предложение компании ЗАО «СЗРК» для потенциальных партнеров.

Метод логического обобщения. Разработка универсальной бизнес-схемы сотрудничества с учетом основных предпочтений потенциальных клиентов.

Бизнес-модель сотрудничества, обеспечивающая выход иностранного производителя на российский рынок в кратчайшие сроки с минимальными издержками.

6. Какой процент потенциальных клиентов согласится на условия исследуемой компании?

Будет ли достаточным такой охват клиентов для восстановления утраченных объемов продаж?

Опрос потенциальных клиентов на тему заинтересованности в сотрудничестве.

Расчетный метод.

Расчет потенциального объема продаж для каждого клиента  целевой группы.

Определение минимального объема оказываемых услуг, достаточного для восстановления объемов.

7. В чем должна заключатся среднесрочная стратегия Компании в области привлечения клиентов?

Метод логического обобщения.

Анализ возможностей маркетинга в сфере В2В.

Разработка стратегии.

Среднесрочная стратегия компании  в области привлечения клиентов.

Маркетинговая стратегия компании в области продвижения продукта.

8. Каков временной горизонт данной стратегии в условиях угрозы начала российскими компаниями собственного производства и в какой именно части ассортимента?

Экспертная оценка

Определение временного горизонта принятой стратегии.

Предложения по видению долгосрочной стратегии.

3.2. Роль автора.

В компании ЗАО «СЗРК» автор данного исследования работает в качестве директора по развитию бизнеса. Акционеры компании поставили перед автором следующую задачу: исследовать проблемную ситуацию в компании, рассмотреть возможные направления развития бизнеса и выбрать из них перспективные, которые бы обеспечили восстановление объемов деятельности компании.

В рамках данной работы автор, опираясь на полученные в рамках программы МВА знания и используя свой опыт и административный ресурс, пытается произвести анализ выявленной проблемной зоны в области стратегия развития компании и предложить ряд рекомендаций с перспективой  их последующего практического внедрения.

4.Результаты исследования и их анализ.

4.1. Определение основных компетенций компании ЗАО «СЗРК». Выбор специализации компании.

4.1.1. Анализ тенденций логистического рынка России. Определение перспективных направлений развития логистических компаний.

Согласно исследованиям специалистов, российский рынок логистических услуг развит в недостаточной мере. По мнению экспертов, его потенциал оценивается в 120 млрд. USD (по данным Федерального ведомства внешней торговли  объем рынка логистических услуг в России в 2008 году оценивался  в $70-80 млрд).

Современный российский рынок логистических услуг можно разделить на три основных сектора:

  •  перевозки и экспедирование грузов различными видами транспорта (55%)
  •  складские услуги (13%)
  •  услуги по интеграции и управлению цепями поставок (комплексная логистика) (32%)

Темпы роста секторов, как и их рентабельность различны. Среднегодовые темпы роста рынка в 2006 - 2009 г.г -     6 – 7% . При этом в сегменте комплексной логистики рост около    30% в год (исходно низкий уровень развития данного вида услуг).

По мнению экспертов, в среднесрочной перспективе на рынке логистических услуг намечается некоторое снижение темпов  роста. В условиях замедления темпов роста конкуренция будет носить более агрессивный характер. Среднее значение рентабельности по отрасли, например, за 2007 год составляло примерно 11%, причем диапазон изменения значений рентабельности деятельности исследуемых компаний – от 0,5% ( в секторе перевозок и экспедирования) до 48%. (в секторе комплексных логистических  услуг).

Российский рынок логистических услуг еще молод, но он активно развивается. Если сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, то сектор услуг по интеграции и управлению цепями поставок представлен логистическими провайдерами, в том числе и крупными 3PL-провайдерами, представлено на рынке в меньшем количестве и, в  основном,  ведущими международными компаниями.

Специфика российского рынка логистических услуг:

- Логистический рынок находится в процессе формирования и консолидации.

- Качество услуг и развитие инфраструктуры отстаёт от зарубежных стандартов, «непрозрачность» работы операторов рынка.

- В большей степени востребованы отдельные услуги (транспортно-экспедиторские, складские).

Не смотря на высокую конкуренцию на рынке, оказываемые услуги по своему уровню зачастую не отвечают требованиям потребителей. Операторы, как правило, предлагают некий стандартный пакет, ориентированный на «массового» клиента, прежде всего на FMCG-сектор. Если же товар обладает определенной спецификой, использование стандартного пакета неэффективно или даже невозможно.

В принципе крупные логистические операторы готовы пойти навстречу владельцу такого специфичного груза. Но в этом случае речь будет уже идти о специальном проекте со всеми вытекающими последствиями, прежде всего – с особой ценой. Кроме того, на разработку и запуск специального проекта требуется время, в течение которого потребность компании в логистических ресурсах может измениться в ту или иную сторону. То есть мало разработать логистическую модель совместно с оператором – надо еще определиться со стратегией компании и сделать достаточно точный прогноз. Наконец, для достижения оптимального результата сотрудники компании должны передать оператору собственные знания о товаре, его особенностях, о трудностях, возникающих в силу этих особенностей. При всем желании передать за довольно короткое время информацию в полном объеме невозможно.

Каждая отрасль специфична и предъявляет уникальные требования как к организации производства, так и к построению логистических процессов. Не бывает логистики «вообще», «среднестатистической» логистики. А проблема нынешних логистических операторов состоит в том, что они предоставляют услуги «вообще», складские площади «вообще», без учета требований клиента к особым температурным условиям, условиям хранения, условиям работы складов и пр. В то же время на Западе разделение логистики по специализации существует уже давно. Появились термины «логистика химии», «логистика фармацевтики».

Вывод: На основании приведенных фактов, можно сделать вывод, что тенденция снижения рентабельности в перспективе будет стимулировать более агрессивное поведение компаний и рост конкуренции на рынке. Наиболее высокая конкуренция наблюдается в секторе транспортно-экспедиторских услуг, так как наиболее динамично развиваются именно простые логистические операции . Сложным комплексным проектам (интеграция и управление цепями поставок от производителя к конечному потребителю) наши провайдеры уделяют значительно меньше внимания, несмотря на то, что такие контракты более рентабельны.

Сектор услуг по интеграции и управлению цепями поставок имеет большие перспективы развития. В среднесрочной перспективе этот сектор будет оставаться наиболее рентабельным. При этом следует отметить, что   в сфере комплексной логистики наблюдается нехватка компаний - логистических операторов, специализирующихся на определенных товарных группах.

4.1.2. Определение основных компетенций компании ЗАО «СЗРК».  Выбор специализации компании.

Как следует из ранее рассмотренного теоретического материала, для формирования и модификации стратегии развития предприятия ключевые компетенции играют основополагающую роль. Важным является то, что для начала следует идентифицировать ключевые факторы успеха предприятия, прежде чем детально исследовать лежащие в их основе навыки и способности. Следствием такого анализа может быть вывод о том, какими действительно ключевыми компетенциями обладает предприятие и в какой сфере в будущем их необходимо развивать.

К ключевым компетенциям компании ЗАО «СЗРК» следует отнести:

1. Значительный опыт в организации импортно-экспортных операций. Квалифицированный  в этой области штат сотрудников.

2. Знание рынка ветеринарных продуктов. Наличие деловых рабочих связей на указанном рынке.

3. Опыт успешного сотрудничества с крупными иностранными компаниями-производителями.

4. Оказание комплексных логистических услуг  (транспорт – склад – распределение -финансовая логистика), в том числе и на базе аутсорсинга.

5. Абсолютная прозрачность и легальность деятельности компании.

Определение базовой стратегии компании (по М.Потеру):

Как следует из рассмотренного в теоретическом блоке материала, руководству компании и собственникам необходимо определиться с тем, какая из базовых стратегий, определенных М.Портером, ляжет в основу разрабатываемой ими стратегии компании. Из трех предлагаемых стратегий:

- ценовое лидерство

- дифференциация

-фокусирование

Концепция «ценового лидерства» не представляется перспективной из-за ограниченности ресурсов компании.  Следование этой стратегии, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным

«Дифференциация» является затруднительной, так как компания предоставляет, в принципе, стандартный набор комплексных логистических услуг.

Для компании ЗАО «СЗРК»  приоритетным является стратегия «фокусирования».  Это утверждение следует из анализа ключевых компетенций компании, приведенных выше.

Таким образом можно сделать вывод, что

На основании анализа КФУ в отрасли и тенденций ее развития, а также  выделения ключевых компетенций компании, наиболее перспективной для компании ЗАО «СЗРК» является стратегия фокусирования, основанная на специализации компании в области комплексного логистического обслуживания иностранных компаний – производителей ветеринарных продуктов, выходящих на российский рынок или представленных здесь в недостаточном масштабе.

4.2. Определение списка потенциальных клиентов.

На основании выводов, сделанных в первой части исследования, мы определили, что наиболее интересным и перспективным рынком для компании ЗАО «СЗРК» является рынок ветеринарных продуктов: ингредиентов для производства кормов для животных, био-продуктов, готовых кормов.  Импортные операции с этими продуктами являются ключевой компетенцией компании. Также именно в этом сегменте у компании существуют налаженные деловые контакты с производителями кормов, особенно в сегменте кормов для домашних животных.

Отрасль ветеринарных продуктов, включающая в себя ингредиенты для производства кормов для продуктивных и непродуктивных животных, иностранные производители видят для себя очень привлекательным. Для подтверждения этого ниже приведен обзор обозначенных рынков.

Рынок кормов для домашних животных

По оценкам агенства Research.Techart, российский рынок товаров для животных прирастает на 20-25% в год, в 2 раза быстрее, чем за рубежом.  Его объем в настоящее время оценивается в 2 млрд долларов США. В нашей стране, по разным оценкам, насчитывается 25-30 млн. домашних кошек и ~ 20 млн. собак. И подавляющая часть всех средств, которые владелец затрачивает на своего питомца в течение его жизни, приходится на долю кормов.
Промышленными (готовыми) кормами своих домашних животных кормят около 30% владельцев. По Москве этот показатель достигает 60%.

На данной схеме представлена динамика рынка кормов для домашних животных (собак и кошек) в России в 2003-2009 годах:

Снижение темпов роста в 2008 году стало результатом влияния на рынок экономического кризиса (снижение доходов населения). В 2009 году, не смотря на увеличение объема потребления готовых кормов  в натуральном выражении ( на 4% - 695 тыс.тон) объем рынка сократился на 4% и составил около 880 млн. долларов США, это связано со снижением цен на корма российского производства. Доля импорта в готовой продукции в данном сегменте -  28% в денежном выражении. При этом необходимо отметить, что в производстве российских кормов, доля импортных ингредиентов составляет 30-45% в денежном выражении.

По мнению зарубежных аналитиков, российский рынок кормов для домашних животных, несмотря на  снижение темпов его роста в натуральном и сокращение объема в денежном выражении по итогам прошлого года, является в значительной степени перспективным.

По предварительным прогнозам, после выхода страны из кризиса (не ранее 2011года) объем продаж промышленных кормов для домашних животных будет увеличиваться  на 10-15% ежегодно.

Основные игроки на рынке кормов для домашних животных:

MARS (включая Royal Canin)

Nestle (включая Purina)

Provimi Petfood Russia 

Aller Petfood

На эти компании приходится 85% рынка

15% рынка – отечественные производители: Гатчинский ККЗ, ОАО «Ассортимент Агро» и т.д.

Со всеми этими компаниями ЗАО «СЗРК» имеет налаженные деловые контакты и положительный опыт сотрудничества.

Рынок кормов для сельскохозяйственных животных:

На рынке кормов для продуктивных животных прослеживаются следующие тенденции.

В рамках национального проекта «Развитие АПК» огромное значение уделяется развитию животноводства. В том числе одна из важнейших задач – увеличение поголовья  сельскохозяйственных животных. Важнейшим условием роста производства продукции животноводства является создание устойчивой кормовой базы. В 2010 г. необходимо объем производства кормов довести до 258 млн. Например, развитие производства свинины и его эффективность определяется уровнем интенсификации кормовой базы. Причем до 93 - 95 % прироста свиней в сельскохозяйственных предприятиях будет обеспечено за счет специализированных комбикормов. При прогнозных затратах кормов около 3,5 кг на 1 кг прироста живой массы потребность в специализированных комбикормах к 2015 году на производство в год 3,8 млн. т свинины оценивается в объеме 18 млн. т.

Прогноз потребности в комбикормах, тыс.т

Потребность в производстве

2008

2009

2010

2011

2012

 

 

Комбикормов

12700

12700

14350

15300

16200

 

 

10%-ных БВМД

1270

1270

1435

1530

1620

 

 

1% - премиксов

127

127

143

153

162

 

 

 

 

 

 

Очень большую нишу на российском рынке занимают иностранные компании, реализующие свои кормовые добавки. Отечественные производители премиксов могут создать и создают им достойную конкуренцию, а вот российских производителей так называемых кормовых добавок – адсорбентов микотоксинов, ингибиторов плесени, органических кислот, ароматизаторов, ферментов или просто нет, или их продукция уступает в  качестве и эффективности.  Таким образом, основные поставщики кормовых добавок – иностранные производители, работающие на российском рынке, и ситуация изменится очень нескоро. Несмотря на то, что существует несколько крупных российских компаний, производящих кормовые добавки, работают они на импортном сырье. Производство  кормовых добавок  требует высокотехнологичной базы, а на данный момент существует большое количество препятствий для стабильного роста этого сектора.    Таким образом, нельзя не упомянуть здесь нацпроект «Развитие АПК», который подталкивает производителя прежде всего к изменению концепции кормления, с тенденцией отказа от низкотехнологичного зернового и  и перехода к эффективному с использованием новейших премиксов и добавок и без дефицита белковых компонентов. Цель ясна – достижение западных норм конверсии корма (2,5–2,7) вместо имеющейся сейчас (до 4 и более). К сожалению, российские производители еще не готовы конкурировать с иностранными компаниями, а качество используемого ими сырья оставляет желать лучшего. Оборудование многих заводов по производству кормовых добавок устарело и не предназначено для микродозирования и равномерного смешивания, особенно жидких компонентов.

Доля импорта премиксов и концентратов составляет по различным оценкам 35 – 40%.

Всегда на рынке кормов востребованы аминокислоты и витамины. В последнее время большим спросом пользуются иностранные ферментные препараты, абсорбенты, аминокислоты – без этих ингредиентов немыслимо высокопродуктивное сельскохозяйственное производство. Другое дело, что российских компаний, работающих в этом направлении, практически нет.

Методика производства кормов и биодобавок,  да и сам подход к проблемам отрасли с течением времени значительно изменились; зарубежные компании ушли далеко вперед в технологическом плане. Кормопроизводство – наукоемкая отрасль, для ее становления требуются не только колоссальные финансовые затраты, но и большое количество времени. И все же перспективы уже намечаются: если до недавнего времени отечественные компании работали в узких сегментах и главным конкурентным преимуществом для них являлась цена, то теперь российские производители заимствуют новые технологии, расширяют спектр услуг и производство в целом. 

В таблице представлен обзор основных характеристик, относящихся к отрасли производства кормов для животных, которые оказывают влияние на стратегические и тактические действия предприятий при выходе на рассматриваемый рынок.



На основании произведенного анализа можно сделать вывод, что в целом рынок производства кормов для животных (как домашних, так и сельхоз.)  является перспективным и растущим большими темпами, чем Европейские аналогичные рынки. Также очевидна зависимость производства от импортных ингредиентов, которые по качеству и применению передовых технологий значительно превышают продукты российского производства.  Наиболее перспективным российский рынок ингредиентов является для иностранных производителей высокотехнологичных продуктов. Для ингредиентов животного происхождения – в ближайшей перспективы усилится конкуренция со стороны иностранных производителей, а в отдаленной перспективе (4-5 лет) и со стороны российских производителей.

По растительным ингредиентам усилится конкуренция со стороны более дешевой продукции российского производства.

Специалистами нашей компании был произведен анализ компаний-производителей ингредиентов для производства кормов и готовых кормов. В результате был составлен список потенциальных клиентов, для которых российский рынок является потенциально интересным.  Критерии выбора компаний:

- компании придерживаются политики территориальной экспансии (существуют прецеденты экспорта в другие страны);

- производимые продукты востребованы на российском рынке (опрос потенциальных потребителей – российских дистрибьюторов и производителей кормов);

- если компании уже представлены на рынке через трейдеров или дистрибьюторов, то объем продаж незначителен и очевиден потенциал увеличения продаж.

- ЗАО «СЗРК» уже имело контакты с компаниями, либо есть выходы на руководство и владельцев потенциальных клиентов.

В таблице  (1) приведен  список потенциальных компаний «Целевой группы»


Компания

Продукты

Рынок

Территории

Как представлено в России

APC, Inc

Продукты переработки крови

Домашние, С/Х

мировой лидер

Раньше был дистрибьютор. Сейчас не представлена

SONAC

Животные и растительные белки, продукты переработки крови.

Домашние, С/Х

европа, азия

Через Датских трейдеров

VIOMIX

Премиксы

С/Х

европа

Агент

Daka Proteins

Животные и растительные белки, продукты переработки крови.

Домашние, С/Х

европа

Через трейдеров

AFB International

Дайджесты (усилители вкуса)

Домашние, С/Х

европа

не представлена

Triple Nine

Рыбная мука

Домашние, С/Х

европа

не представлена

KEMIN

Стабилизаторы, дайджесты, оборудование

Домашние

мировой лидер

Через трейдеров

Sopropeche

Животные и растительные белки

Домашние, С/Х

европа

не представлена

Vitacraft

Корм для домашних животных - премиум класс

Домашние

по всему миру

через дистрибьютора

GePro

Животные и растительные белки

Домашние, С/Х

европа

Через трейдеров

FF-Skagen

Рыбная мука

Домашние, С/Х

европа

Через трейдеров

Atria OY

Мясные субпродукты

Домашние

Финляндия

не представлена

Hordafor A/S

Рыбные белки

Домашние, С/Х

Скандинавские страны, Германия

не представлена

Agrotop

Мясные субпродукты

Домашние

Польша

не представлена

DanPol

Мясные субпродукты

Домашние

Польша

не представлена

Miropazs

Мясные субпродукты

Домашние

Польша

не представлена

COPEINCA

Рыбная мука

Домашние, С/Х

Перу

Через Датских трейдеров


4.3. Определение списка компаний из целевой группы, которые не ориентированы на открытие собственного представительства в России и являются потенциально долгосрочными партнерами.

Освоение нового рынка охватывает как непосредственно выход на рынок, так и дальнейшую деятельность. Выход на рынок означает, что предприятие будет функционировать на рынке, на котором оно еще до сих пор не присутствовало. Стратегические решения для освоения рынка включает выбор рынка, который следует обработать, правильный момент выхода на данный рынок, а также формы выхода на него и стратегии обработки рынка. Первые два аспекта были освещены в предыдущем разделе. В данном разделе мы постараемся определить, какие стратегии присутствия на рынке являются наиболее привлекательными для отобранных нами компаний.

По классической схеме выхода компании на новый внешней рынок, на начальном этапе выхода многие производители передают функцию формирования канала продаж или продвижения решений дистрибьютору или системному интегратору, которые часто наделяются эксклюзивными правами. По мере увеличения продаж и освоения рынка, иностранная компания открывает сначала представительство, которое берет на себя маркетинговые и сервисные функции, а затем торговое представительство и приступает к самостоятельному формированию канала.  

Изучение практики ведения бизнеса в России иностранными компаниями позволило сделать вывод, что подобная стратегия характерна не для всех компаний. Как правило, эта схема используется крупными компаниями, реализующими товары FMCG, потребительские товары.

Компании, включенные нами, в целевую группу, в большинстве являются копаниями «среднего бизнеса». (Категория субъектов среднего предпринимательства определяется исходя из рекомендаций комиссии Европейского союза как  предприятия, на которых занято от 50 до 250 работников, годовой оборот которых составляет от 10 до 50 млн Евро или балансовая стоимость которых менее 43 млн евро). Так же присутствуют несколько компаний крупного международного бизнеса (АРС, KEMIN, SONAC).

На основании анализа преимуществ и недостатков стратегий присутствия на внешнем рыке, рассмотренной в теоретическом материале, мы можем сделать выводы, что для большинства компаний среднего бизнеса формы кооперации и интеграции не являются целесообразными. Вследствие выявленных ограничений, а также рассмотренных преимуществ и недостатков можно сделать вывод, что наиболее оптимальной формой выхода на рынок России для большинства рассматриваемых нами предприятий является или косвенный экспорт или прямой экспорт без инвестиций

Для крупных международных компаний в начале выхода также приемлемы формы косвенный экспорт или прямой экспорт без инвестиций, а  в дальнейшем, при условии увеличения сбыта и расширении присутствия такие компании ориентированы на прямой экспорт с инвестициями  и  кооперацию и интеграцию.

Этот вывод соответствует матрице решений, разработанной Центесом, особенно в случае малых и средних предприятий, в которой наряду с измерением привлекательности рынка учитываются конкурентные преимущества. Также мы учитываем учитывая специфику российского рынка и существующие барьеры, которые в значительной степени снижают привлекательность отрасли, таким предприятиям остается только экспорт.

Основными факторами, влияющими на выбор стратегии присутствия мы обозначим:

  1.  Размер компаний
  2.  Опыт международного присутствия
  3.  Перспективы присутствия на рынке  (объем продаж, доля в общих продажах, размещение производства)

В результате мы разделим компании на 2 группы:

1 группа: Иностранные компании-производители, которые, потенциально ориентированы на самостоятельное присутствие на рынке, т.е. на такие формы, как торговое представительство, собственное производство, совместное производство.

2  группа:  Иностранные компании-производители, ориентированные на длительное сотрудничество с бизнес-логистическим партнером и потенциальное не заинтересованные в создании своего торгового представительства или собственного производства в России.

В зависимости от этого деления будут выработаны  различные бизнес-предложения для потенциальных клиентов.


Компания

Размер компании

Территориальное присутствие

Ожидаемая форма присутствия на российском рынке

Группа

APC, Inc

Курпная международная корпорация

Заводы в США, Великобритании, Польше, Китае, Бразилии, Аргентине, Испании

Через 2 года после начала работы - торговое представительство, в перспективе - размещение производства

1

SONAC

Курпная международная корпорация

Заводы в разных странах ЕС и Китае

Через 2 года после начала работы - торговое представительство

1

VIOMIX

Средняя компания

Заводы в Дании. Продажи в страны ЕС

экспорт без инвестиций

2

Daka Proteins

Средняя компания

Завод в Дании. Продажи в ЕС

экспорт без инвестиций

2

AFB International

Средняя компания

Завод в Голландии. Продажи в ЕС

экспорт без инвестиций

2

Triple Nine

Небольшой производитель

Завод в Дании. Продажи в ЕС.

экспорт без инвестиций

2

KEMIN

Курпная международная корпорация

Заводы в США, Бельгии. Мировое присутствие

Через 2 года после начала работы - торговое представительство

1

Sopropeche

Небольшой производитель

Завод во Франции. Продажи в ЕС

экспорт без инвестиций

2

Vitacraft

Средняя компания

Заводы в Германии. Мировое присутствие

В перспективе - торговое представительство

1

GePro

Средняя компания

Заводы в Германии. Мировое присутствие

В перспективе - торговое представительство

1

FF-Skagen

Средняя компания

Завод в Дании. Продажи в ЕС.

экспорт без инвестиций

2

Atria OY

Крупный производитель

Продажи только в Финляндии и скандинавии

экспорт без инвестиций

2

Hordafor A/S

Небольшой производитель

Завод в Норвегии. Продажи в страны ЕС и азиатский регион

экспорт без инвестиций

2

Agrotop

Средняя компания

Продажи в Польше

экспорт без инвестиций

2

DanPol

Средняя компания

Продажи в Польше

экспорт без инвестиций

2

Miropazs

Средняя компания

Продажи в Польше

экспорт без инвестиций

2

COPEINCA

Крупный производитель

Мировое присутствие

экспорт без инвестиций

2


4.4. Определение основных предпочтений компаний «Целевой группы» при выборе логистического партнера и вывода товара на российский рынок.

4.4.1.Трудности иностранных компаний при выходе на российский рынок.

Для определения предпочтений иностранных компаний на первом этапе выделим  основные трудности, с которыми иностранные производители сталкиваются при выходе на Российский рынок.

Для этого мы провели опрос наших клиентов и воспользовались информацией, полученной от консалтиноговой компании Laighthaus. В результате респондентами были перечислены основные проблемы:

1. Постоянно меняющаяся законодательная база. Сложная система получения   разрешительной документации, связанной с импортом ветеринарной продукции.

В 2009 году РОССЕЛЬХОЗНАДЗОР изменил порядок импорта кормов и ветеринарных продуктов. Раньше для получения разрешения нужен был определенный набор документов. Теперь Россельхознадзор начал давать отказы в связи с тем, что предприятие-производитель должно быть включено в специальный реестр ведомства — по аналогии с продуктами питания для людей. Процедура внесения иностранного производителя в список разрешенных Россией экспортеров, может занять от 2 месяцев до полугода.

2. Юридические сложности регистрации иностранной компании (представительства иностранной компании).

Не смотря на проводимую политику привлечения в Россию зарубежных партнеров зачастую нивелируется препонами со стороны многочисленных государственных служб, контролирующих и регулирующих деятельность иностранной фирмы на территории РФ. При действующем законодательстве открыть представительство инофирмы значительно сложнее и занимает больше времени, нежели зарегистрировать любую российскую фирму. И проблемы здесь не ограничиваются регистрацией, их количество возрастает с началом предпринимательской деятельности на территории РФ. Также, имеются трудности с определением, является ли юридическое лицо иностранным, и в какой организационной форме зарубежные компании имеют право вести предпринимательскую деятельность в России

3. Неразвитость логистической инфраструктуры.

4. Недобросовестность партнеров (непрозрачность деятельности, серый импорт, просрочки оплаты и т.д.)

5. Трудности подбора квалифицированного персонала.

6. Предпочтения большинства средних российских компаний осуществлять закупку продукции на внутреннем рынке у российских компаний за рубли, не занимаясь ВЭД.

Далее рассмотрим основные критерии выбора иностранной компанией российского партнера. Данные получены на основании опроса клиентов и данных компании Ligth house.

Фактор                          Респондент

1

2

3

4

5

Средняя арифметическая по фактору

Место по влиянию фактора

1. Прозрачность бизнеса. Работа по принципу "open book"

8

6

5

6

6

31

6,2

2. Легальность бизнеса

7

8

7

6

8

36

7,2

3. Международные стандарты управленческого учета

5

3

5

6

5

24

4,8

4. Наличие в клиентском портфеле иностранных компаний.

6

5

6

5

5

27

5,4

5. Финансовая устойчивость

9

9

8

7

7

40

8

6.Опыт работы  на определенном рынке, с определенной группой товаров

6

8

7

7

7

35

7

7. Работающая логистическая инфраструктура (склад, транспорт)

8

8

9

8

8

41

8,2

8. Цена оказываемых услуг

6

7

7

7

7

34

6,8

На основании приведенной таблицы выделены основные параметры, влияющие на выбор логистического партнера иностранными компаниями-производителями. Основные факторы, отмеченные компаниями, являются:

- действующая логистическая инфраструктура

- легальность бизнеса

- финансовая устойчивость

-опыт работы с определенной группой товаров.

Вывод: Проанализировав основные трудности, с которыми сталкиваются иностранные компании рассматриваемого нами сектора при выходе на российский рынок, и предпочтения в выборе ими российского логистического партнера, мы определили, что основными критериями являются: действующая логистическая инфраструктура, легальность бизнеса, финансовая устойчивость, опыт работы с определенной группой товаров. Оценивая компанию ЗАО «СЗРК» с точки зрения этих характеристик, можно утверждать, что компания, в целом, соответствует предъявляемым требованиям.  Рекомендуется предпринять некоторые меры по расширению логичстической инфраструктуры (аренда дополнительных складов – в Москве и Белгородской обл., заключение договоров на сборные доставки грузов по России с несколькими компаниями).

Опираясь на эти данные, полученные в результате приведенных опросов, в компании формировала предложение для иностранных клиентов.

4.5.Предложение ЗАО «СЗРК». Бизнес модель сотрудничества.

На основании данных, полученных в результате анализа результатов предыдущих этапов исследования, оценки основных трудностей, с которыми сталкиваются иностранные производители ветеринарных продуктов, а также  основных их предпочтений при выборе логистического партнера, специалистами компании ЗАО «СЗРК» была разработана уникальная  бизнес-модель сотрудничества.

Компания ЗАО «СЗРК» позиционирует себя как  логистического бизнес-посредника и

предлагает комплексное логистическое обслуживание для иностранных производителей ветеринарных и био-бродуктов, включающий финансовую логистику и консалтинговое обслуживание. Предлагаемая схема сотрудничества позволит иностранной компании в максимально быстрые сроки выйти на российский рынок: зарегистрировать продукцию, получить  необходимую разрешительную документацию для импорта, сформировать необходимый  товарный запас на российских складах, начать продажи покупателям от лица российской компании.

Комплекс предоставляемых услуг можно отразить на следующей схеме:

СЗРК  предлагает модели сотрудничества, в основе которых лежит принцип  прозрачности и экономической эффективности.
Основные принципы предлагаемой модели сотрудничества:
• 100% легальный импорт
• Оптимизация денежных потоков и увеличение прибыльности бизнеса
• Контроль над ценами на российском рынке
• Создание отдельной компании для обслуживания конкретного
   клиента с возможностью ее дальнейшего приобретения
• Контроль над рынком и риск-менеджмент
• Фиксированные рублевые цены
• Стабильность цен при импорте

• Для поставщика отсутствует необходимость создания компании в России
• Складирование грузов, поддержание необходимого уровня запасов товара
• Юридическая и консалтинговая поддержка
• Офисный персонал и маркетинг
• Финансовая логистика, предоставление ежемесячных финансовых отчетов
• Профессиональный англоговорящий персонал

Разработана система ежемесячных, ежеквартальных и годовых финансовых отчетов, обеспечивающих прозрачность  затрат и финансовых результатов.

Для компаний, планирующих в дальнейшем самостоятельную работу на российском рынке, предлагается услуга  создания отдельной компании для обслуживания конкретного клиента с возможностью ее дальнейшего приобретения
В целях снижения издержек на создание маркетинговой и торговой структуры на территории России  офис и офисное оборудование могут быть арендованы у  ЗАО «СЗРК». 

ЗАО «СЗРК» оказывает содействие в получении импортных лицензий, разрешений на ввоз, осуществляет таможенную очистку грузов, доставку их до клиентов и организовывает финансовые потоки  на территории России
Сотрудничество с партнерами основывается  на принципе полной прозрачности.  Все финансовые риски подлежат страхованию, а прибыль  от продаж незамедлительно конвертируется в указанную  валюту, или по желанию клиента  может частично сохраняться на российских счетах и  использоваться в маркетинговых целях
ЗАО «СЗРК» сотрудничает с компаниями Euler Hermes  и Atradius по страхованию дебиторской задолженности 
компания сотрудничает с Citibank, HCBC, Nordea, Газпром банком, Сбербанком по факторинговым операциям.

Общая схема предлагаемой бизнес-модели сотрудничества может быть представлена в следующем виде:

Смеха может быть изменена и дополнена для каждого клиента в отдельности, в зависимости  от  требуемого  клиентом комплекса услуг.

На данный момент у компании ЗАО «СЗРК» нет прямых конкурентов, оказывающих подобный спектр услуг в обозначенном виде продукции. Но производитель может выбрать другие схемы импорта и охвата рынка: через дистрибьютора-импортера,  путем открытия собственного торгового представительства, самостоятельно осуществляющего импорт и логистические операции на территории России. В представленной ниже таблице приведена сравнительная характеристика  организации импорта продукции иностранного  производителя на российский рынок   в партнерстве с логистическим бизнес-посредником -  компанией ЗАО «СЗРК», через дистрибьютора и путем создания собственного торгового представительства.

Способ организации импорта

Достоинства

Недостатки

1. Самостоятельный – торговое представительство

  •  - Высокий контроль за ценами, возможность их дифференциации по регионам
  •  - Доступ к информации о рынке и потребителе
  •   - Отсутствие наценки посредников
  •  - Возможность формирования устойчивой группы клиентов
  •  -Высокие организационные затраты
  •  -Значительные логистические затраты (транспорт, склад)
  •  - Организационные трудности (регистрация и т.д.)
  •  - Длительность процесса организации
  •  -Сложности получения разрешительной документации на импорт продукции.

2. Продажа через дистрибьюторов импортеров.

  •  -Умеренные затраты на организацию

  •  
  •  -Высокие наценки посредника
  •  -Относительно высокие цены для конечного покупателя
  •  -Ограниченность контроля над территориальным охватом
  •  - Невозможность контроля цен
  •  -Непрозрачность схемы
  •  -Риск осуществления дистрибьютором «нелегальных» операций  (таможня, налоги).

3. Работа через

Логистического

Бизнес-партнера

  •  -Сравнительно низкие затраты
  •  - Прозрачность схемы
  •  - Возможность контроля рынка
  •   - Отсутствие необходимости решать организационные логистические вопросы (склады, транспорт и т.п.)
  •  

- Значительные затраты на продвижение и организацию сбыта.

- Трудности организации сбыта в большей степени ложатся на производителя.

Из сравнительной характеристики можно сделать вывод, что схема организации импорта и продаж на российском рынке через бизнес-логистического посредника  очень привлекательна для иностранного производителя, особенно на начальном этапе выхода на российский рынок.  Для небольших компаний, не планирующих экспорт с инвестициями, такое сотрудничество может стать  постоянной формой присутствия на рынке. Также эта схема оптимальна для компаний с ограниченным числом потенциальных покупателей (продукция для производства кормов для домашних животных, так как число покупателей ограничено).

Единственным, но весьма существенным минусом  схемы является необходимость производителю самостоятельно контролировать сбыт и маркетинг на территории. Но при этом надо отметить, что, не смотря на достаточно высокие темпы роста рассматриваемых рынков, конкуренция на них тоже значительна. Поэтому все большее значение приобретает ценовой фактор. При использовании традиционной схемы продажи через дистрибьютора, дистрибьюторская маржа достигает 15-18% (на готовые корма для домашних животных – 25%). Комиссия логистического посредника 3-7% (в зависимости от общего объема оборота).   Указанная экономия  средств позволяет производителю осуществлять вложения в организацию и стимулирование сбыта.

4.6. Достаточно ли планируемое число клиентов для восстановление утраченного объема продаж?

Для первоначальной оценки заинтересованности компаний «целевой группы» в предлагаемой услуге, был проведен опрос  всех  выбранных компаний - потенциальных клиентов.

Анкета была построена следующим образом:

1. Заинтересованность в выходе на российский рынок.

2. Временные горизонты выхода

3. Предпочтительная схема  работы на российском рынке

        А.через бизнес-логистического партнера

        В. Через дистрибьютора-импортера

        С. Самостоятельный экспорт  (торговое представительство)

Компания

Заинтересованность в выходе на Российский рынок

Временной горизонт

Предпочтение по схеме работы

APC, Inc

да

2-3 месяца

А

SONAC

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайший год

В

VIOMIX

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайшие 5 месяцев

А

Daka Proteins

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайшие 6 месяцев

В

AFB International

да

1 год

А

Triple Nine

да

6 месяцев

В

KEMIN

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайшие 2-3месяцев

А

Sopropeche

да

6-8 месяцев

С

Vitacraft

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайшие 6 месяцев

С

GePro

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайшие 6 месяцев

С

FF-Skagen

да

уже представлен, но хочет менять схему в ближайшие 3 месяца

В

Atria OY

да

2-3 месяца

А

Hordafor A/S

да

6-8 месяцев

А

Agrotop

да

2-3 месяца

В

DanPol

да

2-3 месяца

В

Miropazs

да

2-3 месяца

В

COPEINCA

да

6 месяцев

В

100 % компаний ответили, что заинтересованы в той или иной форме присутствия на российском рынке

Диапазон 0,5 – 1 год

35% - бизнес-логистический посредник,

47 % - дистрибьютор-импотер

18% - самостоятельный выход на рынок

Таким образом, по результатам первичного опроса потенциальных клиентов можно сделать вывод, что как минимум, 35% рассматриваемых компаний заинтересованы  в сотрудничестве на основе разработанной ЗАО «СЗРК» схемы и готовы начать сотрудничество во временном диапазоне от 0.5 до 1 года.

Далее рассмотрим вопрос, достаточно ли это количество клиентов для  восстановления доходности компании.

В приведенной ниже таблице мы провели расчеты ожидаемой доходности по каждому из потенциальных клиентов.

Планы продаж были предоставлены самими производителями, затем  экспертно оценены и подтверждены нашими специалистами.

Компания

Продукты

Закупочная цена (Евро\кг)

Ожидаемый объем продаж в России (кг/квартал)

Объем продаж (Евро/ квартал)

Вознаграждение ЗАО "СЗРК" (% от EXW)

знаграждение ЗАО "СЗРК" (Евро/квартал)

APC, Inc

плазма крови

€ 3,00

350000

€ 1 050 000,00

 

 

 

гемоглобин

€ 0,60

280000

€ 168 000,00

 

 

 

 

 

€ 1 218 000,00

7,3%

€ 88 914,00

 

 

 

 

 

 

 

 

мука мясная

€ 0,32

550000

€ 176 000,00

 

 

SONAC

мука куриная

€ 0,45

288000

€ 129 600,00

 

 

 

мука перьевая

€ 0,38

432000

€ 164 160,00

 

 

жир свиной

€ 0,50

180000

€ 90 000,00

 

 

 

кровяная мука

€ 0,45

360000

€ 162 000,00

 

 

 

 

 

 

€ 721 760,00

6%

€ 43 305,60

 

 

 

 

 

 

 

VIOMIX

премиксы всех видов

€ 0,80

950000

€ 760 000,00

6%

€ 45 600,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Daka Proteins

мука мясная

€ 0,32

800000

€ 256 000,00

 

 

 

кровяная мука

€ 0,40

400000

€ 160 000,00

 

 

 

плазма

€ 2,95

320000

€ 944 000,00

 

 

 

 

 

€ 1 360 000,00

7%

€ 99 280,00

 

 

 

 

 

 

 

AFB International

дайджесты сухие

€ 1,10

18000

€ 19 800,00

 

 

 

дайджесты жидкие

€ 3,00

12000

€ 36 000,00

 

 

 

 

 

€ 55 800,00

7,50%

€ 4 185,00

 

 

 

 

 

 

 

Triple Nine

рыбная мука

€ 1,20

450000

€ 540 000,00

5%

€ 27 000,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

стабилизатор жидкий 1

€ 4,50

15000

€ 67 500,00

 

 

KEMIN

стабилизатор жидкий 2

€ 4,55

5000

€ 22 750,00

 

 

 

стабилизатор сухой 1

€ 8,00

2000

€ 16 000,00

 

 

 

стабилизатор сухой 2

€ 1,40

3000

€ 4 200,00

 

 

 

 

 

 

€ 110 450,00

7,50%

€ 8 283,75

 

 

 

 

 

 

 

Sopropeche

мука рыбная

€ 1,25

350000

€ 437 500,00

 

 

 

мука криля

€ 1,45

200000

€ 290 000,00

 

 

 

 

 

 

€ 727 500,00

5%

€ 43 650,00

 

 

 

 

 

 

 

Vitacraft

корма для петфуда

 

 

€ 2 000 000,00

3%

€ 60 000,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GePro

перьевая мука

€ 0,81

360000

€ 291 600,00

 

 

 

куриная мука

€ 0,42

120000

€ 50 400,00

 

 

дайджесты для петфуда

€ 4,00

8000

€ 32 000,00

 

 

 

 

 

 

€ 374 000,00

6%

€ 22 440,00

 

 

 

 

 

 

 

FF-Skagen

рыбная мука

€ 1,35

450000

€ 607 500,00

5%

€ 30 375,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Atria OY

свиные субпродукты

€ 0,40

180000

€ 72 000,00

 

 

 

жир свиной

€ 0,50

180000

€ 90 000,00

 

 

 

 

 

€ 162 000,00

7%

€ 11 826,00

 

 

 

 

 

 

 

Hordafor A/S

рыбный концентрат

€ 0,80

420000

€ 336 000,00

 

 

 

рыбий жир

€ 0,60

520000

€ 312 000,00

 

 

 

 

 

€ 648 000,00

5%

€ 32 400,00

 

 

 

 

 

 

 

Agrotop

свиные субпродукты

€ 0,40

180000

€ 72 000,00

 

 

 

жир свиной

€ 0,50

180000

€ 90 000,00

 

 

 

 

 

€ 162 000,00

7%

€ 11 826,00

 

 

 

 

 

 

 

DanPol

свиные субпродукты

€ 0,40

180000

€ 72 000,00

 

 

 

жир свиной

€ 0,50

180000

€ 90 000,00

 

 

 

 

 

€ 162 000,00

7%

€ 11 826,00

 

 

 

 

 

 

 

Miropazs

свиные субпродукты

€ 0,40

200000

€ 80 000,00

7%

€ 5 840,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

COPEINCA

рыбная мука

€ 1,30

430000

€ 559 000,00

5%

€ 27 950,00

 

 

 

 

 

 

 

€ 574 701,35

Затраты компании представлены в следующей таблице:

год

квартал

Офис и административные расходы

2 000 000,00р.

500 000,00р.

Складские расходы

1 200 000,00р.

300 000,00р.

Зар.платы и отчисления

8 820 000,00р.

2 205 000,00р.

 

12 020 000,00р.

3 005 000,00р.

Курс Евро/руб

38

Итого расходы ежеквартально

€ 79 078,95

Минимально ожидаемая чистая прибыль (кваратал)

€ 100 000,00

налоги

20%

Ожидаемая выручка

€ 200 000,00

Вывод: На основании произведенного первичного опроса компаний «целевой группы» мы пришли к выводу, что около 35% компаний заинтересовано в предложенной схеме сотрудничества. Следует отметить, что данный расчет был построен на данных первичного опроса клиентов. Автор предполагает, что после осуществления  разработанной маркетинговой стратегии привлечения клиентов, процент заинтересованных в сотрудничестве компаний возрастет, что позволит привлечь большее количество клиентов и положительно отразится в увеличении доходности компании.

Общий суммарный планируемый объем продаж по всем клиентам рассматриваемой целевой группы составляет  около 575 000 Евро ежеквартально.  Затраты компании составляют 77 000 Евро ежеквартально.  Минимально ожидаемая чистая прибыльность – 100000 Евро в квартал.

На основании полученных данных рассчитываем  необходимый ежеквартальный объем  выручки - 200 000 Евро.

Соответственно делаем вывод, что 35% указанного объема позволяет компании ЗАО «СЗРК» выйти на минимальную ожидаемую прибыльность.

4.7. Среднесрочная стратегия компании в области привлечения клиентов.

В предыдущем разделе исследования нами было определено, что желаемая доходность компании должна приближаться к 200 000 Евро ежеквартально, что в  разрезе рассматриваемых нами компаний означает наличие в клиентском портфеле, как минимум, одной крупной компании с ежеквартальным объемом продаж  около 1 млн евро и  5-6 средних и мелких компаний.   При этом необходимо учитывать, что крупные компании стратегически ориентированы в перспективе 3 лет  на  самостоятельную работу на российском рынке.

На настоящий момент  компания ЗАО «СЗРК»  находится в стадии переговоров о возможном сотрудничестве с 4  крупнейшими компаниями «целевой группы» - АРС, VITAKRAFT, SONAC, DAKA.  Наибольшую заинтересованность проявила корпорация АРС.  Между компаниями уже подписан протокол о намерениях и основной контракт  находится на стадии согласования между юридическими отделами.  

Из 10 средних и мелких компаний, на данный момент заинтересованность проявили заинтересованность проявили 4 :  VILOMIX, KEMIN, ATRIA, AFB.

Для привлечения необходимого количества клиентов, перед специалистами нашей компании была поставлена задача разработки маркетинговой стратегии, учитывающий специфику логистического бизнеса в сфере коммуникаций в В2В сфере.

В начале рассмотрим основные особенности маркетинга в В2В сфере.

Рынок В2В характеризует более высокая сложность процесса закупки по сравнению с потребительским маркетингом. Сложность процесса принятия решения о закупке является следствием таких факторов, как влияние самой формальной организации, большое количество участников, технические и экономические факторы, которые следует принимать во внимание, условия внешней среды, в которой действует фирма, и значительность денежных сумм, вовлеченных в сделку. Сложность заключается в том, что согласовать маркетинговую стратегию компании с покупательским поведением значительно труднее, чем в потребительском маркетинге. Это происходит, как правило, из-за того, что в промышленном маркетинге интервал между проведением маркетингового мероприятия и проявлением покупательского отклика является чрезвычайно продолжительным.

Коммуникации в промышленном маркетинге представляют собой «комплекс личных и безличных коммуникаций, направленных на промышленного покупателя». Выбор каналов коммуникации на деловом рынке, как и на любом другом, предполагает распределение выделяемых средств между основными инструментами маркетинговых коммуникаций: рекламой, стимулированием сбыта, связями с общественностью, личными продажами и прямым маркетингом.

Ф. Уэбстер утверждает, что в промышленном маркетинге «главным инструментом коммуникации являются личные продажи, в то время как потребительский маркетинг делает основной акцент на рекламу и стимулирование сбыта». Обосновывая это утверждение, он отмечает, что «цель всей маркетинговой деятельности – удовлетворить потребности клиента, непосредственную ответственность за которую несет торговый представитель. Промышленный маркетинг в отличие от потребительского характеризуется иным уровнем влияния торгового представителя на общую способность компании решать проблемы клиентов и удовлетворять их потребности. Этот аспект промышленных продаж касается взаимозависимости покупателя и продавца. Иначе говоря, торговый представитель является частью товарного предложения компании. Роль личных продаж должна определяться именно с этой точки зрения. Данный вывод подтверждается на практике нашей компании.

Говоря о сфере деятельности нашей компании, то можно отметить, что «продажа» как таковая уходит из деловой практики. Клиентам нужно, чтобы им не просто поставили товар или услугу, а помогли решить проблемы их бизнеса оптимальным способом.

Суть маркетинга отношений заключается в построении честных, доверительных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений между двумя равноправными людьми. Его целью является создание эффективной системы взаимодействия с ключевыми партнерами организации – клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом. Поэтому  наибольшее значение  в стратегии компании ЗАО «СЗРК» предполагается уделять «маркетингу отношений».

В формулировке Ф. Котлера (12, стр. 47) определение этого термина выглядит так: «Маркетинг отношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления длительных привилегированных отношений». В этом контексте отношения являются важнейшим ресурсом, которым владеет компания наряду с материальными, финансовыми, информационными, человеческими ресурсами.

Отношения, установившиеся в результате эффективного взаимодействия партнеров, становятся продуктом, в который интегрированы интеллектуальный и информационный ресурсы – главные факторы непрерывности рыночных отношений.

Основными элементами концепции маркетинга отношений являются:

  •  создание реального превосходства предложения;
  •  поиск «правильных» клиентов;
  •  повышение удовлетворенности и лояльности клиентов компании.

Существует два метода сохранения достигнутых отношений: субъективный и объективный.

Субъективный метод заключается в поддержании межличностных отношений с клиентом путем использования следующих коммуникативных приемов:

  •  оказание знаков внимания клиенту, то есть руководителю и ключевым сотрудникам (это могут быть подарки к праздникам, поздравления в связи с важными датами, поздравления в день рождения руководителя и т. д.);
  •  приглашение партнеров на корпоративные праздники, проведение специальных мероприятий для клиентов;
  •  звонки «без повода»VIP-клиентам с определенной периодичностью для поддержания отношений и выявления степени их удовлетворенности в целом.

Объективный метод заключается в поддержании дружественных отношений и повышении лояльности клиента за счет использования следующих приемов:

  •  проведение бесед и переговоров с клиентом;
  •  плановое анкетирование клиентов по выявлению трудностей в работе и причин неудовлетворенности сотрудничеством;
  •  совместное участие в конференциях, презентациях и т. п.;
  •  обучение сотрудников клиентов, проведение семинаров и тренингов;
  •  проведение эффективных трейд-маркетинговых акций и мероприятий по стимулированию движения собственных товаров в каналах продаж;
  •  организация визитов в регионы.

Для успеха стратегии необходимо, чтобы оба метода дополняли друг друга.

Фирма, оказывающая услуги на рынке В2В, имеет дело со многими потребителями. На каждом уровне цепочки поставок потребитель имеет коллегиальную структуру: закупками занимается группа лиц, т.н. «закупочный центр46». Их роли и функции различны, а также они имеют разную компетенцию и мотивацию. В случае рассматриваемого нами  типа компаний, окончательное решение принимается руководящими лицами компании, отвечающими за  экспорт производимых продуктов в целом (Export director для небольших  и средних производителей) или директором по продажам по определенным регионам (Sales directorEurope).

При первом контакте с потенциальным клиентом очень важно выйти на нужный уровень менеджмента компании, так как коммуникации с более низким уровнем менеджмента не являются эффективными.  

Проблема заключается в том, что многие производители, стратегические нацеленные на вывод своей продукции на российский рынок, не всегда владеют информацией о возможности сотрудничества с бизнес-логистическим посредником, каковым является компания ЗАО «СЗРК», так как в мировой практике такой формат логистического обслуживания не является распространенным, и является скорее именно российской спецификой. Поэтому при первом представлении компании необходимо  «сформировать потребность» у потенциального клиента, изложив детально  возможности  и преимущества такой схемы.  

Учитывая чрезвычайную консервативность иностранных  компаний при выборе Российского партнера, связанную в первую очередь с  недоверием к представителям Российского бизнеса,  мы сделали выход о необходимости  наличия в штате компании иностранного представителя, имеющего положительную репутацию и опыт в сфере рассматриваемых нами групп товаров, который бы занимался продвижением услуги непосредственно  в Европе.  Таким образом, в штат компании был принят датский партнер,  контактирующий с иностранными компаниями и осуществляющий первоначальную презентацию компании пред потенциальными клиентами.

В качестве дополнительных маркетинговых инструментов используются

PR  в специализированных печатных и Интернет изданиях, тематических Интернет ресурсах,  региональной специализированной прессе.

Алгоритм работы по продвижению услуг компании ЗАО «СЗРК» потенциальным клиентам:

  1.  Визит иностранного представителя к руководящим лицам компании, общая презентация компании ЗАО «СЗРК», описание преимуществ предлагаемой схемы сотрудничества.  Предоставление рекламного буклета на соответствующем языке (английский, немецкий, французский, датский).
    1.  Составление карты клиента – определение его конкретных потребностей и предпочтений. Прогнозирование объемов продаж в России, определение  оптимальной схемы присутствия на рынке.
    2.  Разработка бизнес-схемы сотрудничества для конкретного клиента.
    3.  Приглашение руководящих лиц компании – потенциального клиента  в Россию. Организация встреч с несколькими потенциальными покупателями продукции.
    4.  Формирование окончательного ценового предложения.
    5.  Подписание контракта на эксклюзивное логистическое обслуживание.

Длительность описанного цикла по привлечению клиента составляет от 4 месяцев до 1 года.

Вывод: Среднесрочная стратегия привлечения клиентов целевой группы должна обеспечить заключение контрактов на сотрудничество с  клиентами 1 и 2 групп, объем деятельности которых в совокупности позволит компании ЗАО «СЗРК» выйти на желаемый уровень доходности в размере 200 000 Евро ежеквартально. Рекомендуемы клиентский портфель должен состоять, как минимум, из одной-двух  крупных компаний (оборот на российском рынке около 1 млн Евро ежеквартально) и 5-6 средних и мелких компаний.  При этом, маркетинговая стратегия компании  определяет «личные продажи» как основной канал продвижения услуг.   В целях усиления эффективности указанного канала принято решение об изменении организационной структуры компании и  включении в штат европейского торгового представителя, разработан алгоритм  бизнес-процесса  «комплекс мероприятий по работе по привлечению потенциального клиента».

4.8. Каков временной горизонт данной стратегии в условиях угроз перехода части клиентов на самостоятельную работу на российском рынке и  начала российскими компаниями собственного производства?

Для определения временного горизонта разработанной нами стратегии необходимо рассмотреть    влияние двух основных факторов-угроз развитию бизнеса в рамках принятой стратегии:

- часть клиентов (преимущественно крупные компании) начинают самостоятельную работу на рынке

- объемы импорта указанных групп товаров сокращаются в связи с увеличением российского производства.

Рассмотрим эти две тенденции более подробно.

В предыдущих разделах исследования компании целевой группы были разделены на 2 подгруппы: крупные международные компании, рассматривающие в перспективе открытие торгового представительства или производства и  компании, ориентирующиеся на экспорт без инвестиций. Как правило, при выходе на зарубежные рынки на первом этапе (первоначальный выход на новый экспортный рынок) иностранные компании используют торговых посредников для косвенного экспорта, затем дистрибьюторов-импортеров или логистических бизнес-посредников для прямого экспорта. На третьем этапе (освоение зарубежного рынка) сбыт осуществляется частично как через посредников, так и через собственные торговые представительства или торговые филиалы, которые часто организуются в виде дочерних сбытовых фирм. И на  последнем четвертом этапе (активное утверждение на зарубежном рынке) иностранные поставщики сбыт своей продукции уже полностью осуществляют через собственные торговые фирмы, действующие на территории страны-импортера.

Основываясь на нашем опыте сотрудничества с иностранными компаниями и сложившейся на российском рынке практикой,  на описываемых нами рынках,  выход на рынок и работа через дистрибьютеров-импортеров или логистических посредников, как правило, длится  около 3 лет. За этот период производитель  производит весь объем регистрационной работы и получения разрешительной документации на свою продукцию,  налаживание процесса импорта и формирование товарного запаса, определение каналов сбыта и привлечения клиентов.

Что касается возможности усиления конкуренции на рынке производства кормов и их ингредиентов со стороны российских производителей, следует отметить, что эта перспектива на данный момент кажется весьма отдаленной.

Безусловно, сегодня становится понятно, что нужно развивать свое производство. Причем, акцентировать внимание на сырьевой составляющей, заложенной в производстве животных кормов.   Основными барьерами  увеличения российского производства являются финансовая составляющая и отсутствие современных технологий.

Теперь немного о финансовой составляющей. В момент кризиса предприятия остались без кредитных линий. Ставки по кредитам – 15-20%. А рентабельность производства рассматриваемой отрасли значительно меньше. За рубежом ставки снижают до 1,5% - 5%. Вдобавок во многих странах, из которых к нам идет импортная продукция, возобновилось государственное дотирование. У нас пока таких механизмов нет. Но без такой поддержки невозможно работать в зоне рентабельности. Поэтому на первоначальном этапе поддержка государства необходима. Сейчас принимается комплекс программ льготного финансирования в области развития АПК.  Но реально оценивая текущее состояние АПК, можно предположить, что временной горизонт становления нашего производства – не менее 4-5 лет, при этом мы говорим о достаточно простых технологиях переработки животных и растительных материалов (производство мясной, рыбной муки). Что касается более наукоемких продуктов, таких как производство БМВД, синтетических аминокислот и других биологически активных веществ, здесь временные горизонты еще более длительные.

Вывод:  Временным горизонтом разработанной нами стратегии можно считать период 3-4 года, так как в дальнейшем, по приведенным в данном разделе исследования причинам, актуальность разработанной схемы сотрудничества снизится. Усиление конкуренции на рынке животных кормов и ветеринарных продуктов, связанное с увеличением объемов внутреннего российского производства приведет к уменьшению импорта этих продуктов. Крупные компании производители перейдут на самостоятельную работу на рынке, тем более этому будет способствовать реформирование разрешительной системы импорта, планируемое Министерством Сельского Хозяйства  РФ в ближайшие 2 года.

5. Основные выводы и рекомендации по итогам исследования

5.1. Выводы по результатам исследования

На первом этапе исследования автор провел анализ конкурентной среды и перспектив развития логистической отрасли в России.  Проведя анализ и сопоставление отраслевых  КФУ и основных компетенций ЗАО «СЗРК»,  был сделан вывод, что наиболее перспективной для компании является конкурентная стратегия - фокусирования (специализации) на комплексное логистическое обслуживание узкого сегмента клиентов – иностранных компаний, производителей ветеринарных  и био-продуктов, впервые выходящих на российский рынок, или уже представленных на рынке, но планирующих изменить схему присутствия, с целью усиления контроля за рынком и увеличения объемов продаж.

На втором этапе автор оценил привлекательность  рынка готовых кормов и ингредиентов для производства животных кормов  (для продуктивных и непродуктивных животных) для иностранных производителей.  В результате проведенного анализа был сделан вывод о положительной динамке роста объема указанного рынка, увеличивающейся доли и импорта и, соответственно, привлекательности указанных сегментов для иностранных производителей.  Был составлен список компаний – потенциальных клиентов.

На третьем этапе исследования компании «целевой группы» были  оценены с точки зрения оптимальной схемы присутствия на российском рынке. Были выделены компании, ориентированные на дальнейшую самостоятельную работу на российском рынке, планирующие открытие собственного торгового представительства или организацию производства на территории России. Такие компании в дальнейшем рассматриваются как краткосрочные партнеры (временной горизонт сотрудничества 2-3 года). Также была выделена вторая группа компаний – средние и мелкие производители, ориентированные на экспорт без инвестиций, т.е. компании, которые потенциально могут являться долгосрочными партнерами ЗАО «СЗРК».

На четвертом этапе исследования  путем  анализа результатов опроса потенциальных клиентов и данных, полученных путем изучения зарубежной периодики, были определены основные приоритеты при выборе иностранными компаниями логистического партнера в России.  Были определены основные критерии выбора:

- действующая логистическая инфраструктура

- легальность бизнеса

- финансовая устойчивость

-опыт работы с определенной группой товаров.

Далее была произведена оценка компания ЗАО «СЗРК»  по этим критериям, были даны рекомендации по расширению логистической инфраструктуры. В дальнейшем, именно эти критерии легли в основу биснес-предложения  компании ЗАО «СЗРК» потенциальным клиентам.

 На пятом этапе автор описал бизнес-модель сотрудничества с иностранными компаниями, на основании которой было разработано уникальное предложение для иностранных производителей.

На шестом этапе исследования автором на основании результатов первичного опроса компаний «целевой группы» был сделан вывод количестве компаний,  заинтересованных в сотрудничестве. Процент заинтересованных компаний составил 35%.

Далее был произведен расчет потенциального объема продаж на российском рынке по каждому клиенту. Этот расчет учитывал планы, предоставленные производителем и корректировку, произведенную специалистами компании ЗАО «СЗРК».  Потенциальный совокупный ежеквартальный объем продаж составил  575 000 Евро.

На следующем этапе исследования автор рассчитал минимально ожидаемую прибыльность компании, исходя из существующих затрат. Ожидаемая доходность составила 200 000 Евро ежеквартально.

Таким образом, был сделан вывод о возможности достижения компанией ЗАО «СЗРК» планируемого минимального уровня доходности, учитывая, что даже при первичном опросе 35% компаний заинтересовано в сотрудничестве по предлагаемой схеме.

 На седьмом этапе и восьмом этапах исследования  автор описал среднесрочную стратегию компании ЗАО «СЗРК» в области привлечения клиентов и произвел оценку временного горизонта разработанной стратегии. Разработанная стратегия имеет актуальность в течение периода 3-4 года.  Долгосрочная стратегия должна включать поиск и разработку новых направлений бизнеса, которые обеспечили бы необходимую доходность:

5.2. Основные рекомендации по итогам исследования.

В качестве конкурентной стратегии развития компании ЗАО «СЗРК» рекомендовать стратегию фокусирования (специализации) на комплексное логистическое обслуживание узкого сегмента клиентов – иностранных компаний, производителей ветеринарных  и био-продуктов, впервые выходящих на российский рынок, или уже представленных на рынке, но планирующих изменить схему присутствия, с целью усиления контроля за рынком и увеличения объемов продаж.

Стратегическое видение ЗАО «СЗРК»

на конец 2011 года:  Ведущая логистическая компания  - бизнес-логистический посредник  (3PL оператор) в области комплексного обслуживания иностранных компаний, производителей ветеринарных  и био-продуктов, обладающая конкурентными преимуществами  в обслуживании клиентов целевой группы  относительно схем работы через дистрибьюторов-импортеров или самостоятельной работы иностранных производителей на российском рынке.

Этапы реализации стратегии:

Май-июнь 2010 г :  

  1.  Изменение организационной структуры компании.  Внесение в штат новой единицы: европейского партнера - торгового представителя для налаживания контактов и осуществления визитов первым лицам компаний «целевой группы».
    1.   Разработка бизнес-схемы сотрудничества для каждого участника «целевой группы» на основании уникальной бизнес-модели, разработанной специалистами ЗАО «СЗРК» с учетом специфики и потребностей каждой компании.
    2.  Проведение маркетинговых мероприятий  по привлечению клиентов согласно принятому в рамках маркетинговой стратегии плану работы с потенциальными клиентами. Охват всех компаний «целевой группы».
    3.   Расширение логистической инфраструктуры  за счет аренды дополнительных складских площадей в Москве и Белгородской области и подписания договоров с несколькими транспортными компаниями по доставке сборных грузов по России.

Июнь 2010 – Декабрь 2011г :

  1.  Подписание контрактов на обслуживание  1-2 крупными компаниями (ежеквартальный объем продаж около 700 000 – 1 000 000 Евро) и 5-7 мелкими и средними компаниями для обеспечения минимальной ожидаемой ежеквартальной прибыльности – 200 000 Евро.
  2.  В результате реализации  принятой маркетинговой стратегии  в июне – декабре 2011 привлечение дополнительного количества клиентов «целевой группы».

Планируемый результат – подписание контракта на обслуживание с 50% компаний «целевой группы» к началу 2012.

Предложенная стратегия охватывает период до 2012 года. В дальнейшем компании необходимо рассмотреть возможность новых направлений деятельности и диверсификации бизнеса, так как объективные причины в виде перехода крупных клиентов на самостоятельную работу на российском рынке, усиление конкуренции со стороны российский производителей, а также ожидаемое реформирование разрешительной системы на импорт ветеринарной продукции (что значительно облегчит вход иностранных компаний на рынок),  ослабят конкурентоспособность бизнеса и актуальность разработанной схемы.  В качестве возможных направлений развития компании можно рассматривать:

- инвестирование в совместное с иностранной компании производство. Например, компания АРС уже проводит маркетинговые исследования о возможности организации высокотехнологичного производства по переработке крови животных.

- создание торговой компании по реализации широкого спектра ингредиентов иностранного производства. «Супермаркет» для российских производителей кормов.

                   

PAGE  1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

55774. Внеклассное мероприятие по французскому языку 64.5 KB
  Bonjour mesdmes et messieurs Dns un instnt on v commencer Instllezvous dns votre futeil bien gentiment Доброго дня пані та панове За мить ми розпочнемо Розташовуйтесь зручніше ujourd’hui nous nous sommes reunit pour jouer un peu et bien sûr pour svoir qui est plus intelligent prmi les onzièmes clsses. Permettezmoi de vous présenter des équipes : Дозвольте вам представити команди: L’équipe de 11 clsse ___________________ le chef est _______ Команда 11а класу Кістка вишні командир Тімченко Поліна L’équipe de 11B clsse...
55775. Пізнаємо себе 37 KB
  Слайд 1 Ми з вами будемо розмовляти про емоції почуття риси характеру навчимося керувати своїми емоціями. Слайд 2 Зверніть увагу зараз ми з вами знаходимося у дружньому колі ми всі рівні.
55776. Стиснення, архівування та розархівування даних. Програми-архіватори 48 KB
  Мета: Навчальна: сформувати вміння учнів використовувати програми-архіватори для стиснення архівації та розархівації файлів; Розвивальна: розвивати логічне мислення формувати алгоритмічний стиль думки поглибити знання учнів про впорядкування інформації в комп’ютері...
55777. ЕТНОГРАФІЧНА ПОДОРОЖ УКРАЇНОЮ 64 KB
  До розповсюджених на Україні художніх промислів відносяться вишивка виробництво художніх тканин килимарство різьбярство взагалі художня обробка дерева гончарство гутне скло художнє ковальство обробка металів і ювелірних виробів розпис тканин...
55778. Зародження дисидентського руху в Україні та його особливості. Активізація опозиційного руху в 60-80-х роках XX ст. Василь Стус. Сходження на Голгофу слави. Життєвий і творчий шлях 387.5 KB
  Метою розробки є розкриття процесу зародження дисидентського руху з’ясування мети та основних цілей дисидентів ознайомлення студентів із провідними учасниками дисидентського руху визначення...
55779. Розробка «робочих матеріалів» як ефективний засіб навчання учнів при написанні творів за картиною 552 KB
  При складанні робочих матеріалів учитель має нагоду попередити виникнення певних помилок наприклад неправильне використання прийменників порушений граматичний зв’язок слів у словосполученні реченні уникати тавтології русизмів тощо.
55780. Розв’язування комбінаторних задач 532.5 KB
  Мета дидактична (навчальна): формування умінь і навичок розв’язування різних видів комбінаторних задач, застосовування основних теорем комбінаторики – правил суми та добутку, закріплення відомих методів і способів на практиці, вміння застосовувати знання в комплексі;
55781. Таблиці з логічними зв’язками 1.39 MB
  комірка формула книга немає вірної відповіді Що робить Excel якщо в складеній формулі знаходиться помилка повертає 0 як значення комірки виводить повідомлення про тип помилки як значення комірки виправляє помилку у формулі видаляє формулу з помилкою Яке з посилань є абсолютним З22 R1C2 5 5 Впорядкування значень діапазону коміркок у певній послідовності називають. електронні таблиці графіки й діаграми діапазон комірок сортування й фільтрація Яких форматів числових даних не існує числовий грошовий процентний округлений Логічна функція...
55782. Методична розробка з інженерної графіки, збірка завдань та рекомендацій до виконання розрахунково-графічних завдань 4.87 MB
  Мета розробки - надання допомоги студентам в освоєнні теоретичних і практичних знань, графічних умінь і навиків, активізації процесу і пізнавального інтересу. Розвитку просторових уявлень, мислення і творчих здібностей.