59630

Совершенствование системы формирования кадрового резерва на примере ПИИ «Иркутскжелдорпроект»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест.

Русский

2015-01-10

635 KB

53 чел.

Совершенствование системы формирования  

кадрового резерва

Пояснительная записка к дипломному проекту


Содержание

 1 Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Основные понятия и классификации кадрового резерва

1.2  Этапы формирование кадрового резерва

1.3  Проблемы формирования кадрового резерва

1.4 Зарубежный опыт

2 Анализ деятельности  ПИИ «Иркутскжелдорпроект» - филиал ОАО «Росжелдорпроект»

2.1 Общая характеристика Института

2.2 Анализ структуры и численности персонала

2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва   

3 Рекомендации

3.1  

4  Безопасность и экологичность проекта

4.1 Система управления охраной труда

4.1.1 Организация обучения и проверка знаний охраны труда. Виды инструктажей

4.2 Пожарная безопасность


1 Теоретические основы формирования кадрового резерва

  1.  Основные понятия и классификации кадрового резерва

Кадровый резерв организации и управление им - устоявшееся понятия в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть всей системы управления персоналом.

Любая компания, строящая планы своего развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью развития своих ресурсов.  Работники являются одним из наиболее важных ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации.

Актуальность создания кадрового резерва в организации возникает в следующих случаях:

  •  компания растет и возникает потребность в менеджераx;
  •  перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;
  •  правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;
  •  поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит, когда возникает "горящая" вакансия;
  •  деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями.

Подготовка кадрового резерва компании необходима по многим причинам.

Во-первых, создание кадрового резерва организации позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Во-вторых, защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы.  Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва в организации, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

В-третьих, мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое пополнение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров  – это определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой работы (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

По категории персонала:

резерв на выдвижение – резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции;

управленческий резерв – резерв движения по лестнице руководящих должностей.

Кадровый резерв организации еще разделяют на внутриорганизационный и корпоративный.

Внутриорганизационный – резерв организации, создающийся с целью заполнения возникающих позиций руководящего состава на местах в данной организации. (Формируется в организациях с количеством персонала от 100 человек).

Корпоративный – резерв Группы компаний (большие корпорации, холдинги) и предполагающий возникновение вакантных резервируемых должностей в любой из организаций Группы.

Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории:

Оперативный резерв – резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%.

В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции.

Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Стратегический резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв – кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва, можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Стратегический резерв.

  •  Наилучшее развитие и применение личностного потенциала кандидатов в резерв.

Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

  1.  выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;
  2.  определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Этот подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко, и многие руководители считают его нереальным в российских условиях из-за: больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом; значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи; необходимости индивидуального подхода к каждому кандидату в резерв и неопределенности их самореализации; неопределенности удержания кандидата  в компании, в результате чего инвестиции могут не окупиться вообще.

Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных кандидатов в резерв, чем в настоящий момент требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

  •  Наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала кандидатов.

При выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у управленцев появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки кандидатов в резерв не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному кандидату в резерв.

Оперативный резерв.

  •  Проявление природных возможностей кандидатов  без создания особых условий для развития.

В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.

  •  Создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Основной принцип данной стратегии – формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии.

Для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва.

  1.  Этапы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв организации — одно из важнейших условий ее конкурентоспособности.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

  •  включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
  •  возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;
  •  менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;
  •  большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности руководителей всех уровней управления.

Работа с резервом строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.

Общие принципы работы с резервом.

Принцип актуальности резерва предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает необходимость учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности:

  •  ориентации на профессиональный рост;
  •  требований к образованию;
  •  возрастного уровня;
  •  стажа работы в должности и динамичности карьеры в целом;
  •  состояния здоровья.

Принцип научности предусматривает подбор кандидатов с использованием научного подхода в области управления персоналом.

Принцип динамичности предполагает, что  кадровый резерв это динамичная и живая структура, которая постоянно растет, развивается и обновляется.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рисунок  1).

Рисунок 1 – Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Планирование кадрового резерва – это стратегия, а не продвижение очередного работника на освободившееся место. Только в этом случае есть гарантия, что ключевые позиции в организации будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.

Цель создания кадрового резерва – предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на план развития организации и бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно) и потребности кадров в рамках этого плана.

Следует соблюдать некоторые основные правила формирования кадрового резерва.

Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадровой службы и руководства. Ответственность за подготовку кадрового резерва должна возлагается как на сотрудников по управлению персоналом, так и на руководителей всех уровней.

Подготовка кадрового резерва — процесс непрерывный. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала организации, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса.

Одним из признаков правильного руководства организацией является наличие в ней в любой момент талантливых работников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным подбором, систематическим обучением и мотивацией всего персонала.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Структура кадрового резерва строится по уровням управления в соответствии с номенклатурой должностей, включенных в список резервирования, и представляет собой три уровня:

1-й уровень включает следующую номенклатуру должностей:

генеральный директор;

заместитель генерального директора (1-й заместитель, исполнительный директор).

2-й уровень:

заместители генерального директора по направлениям (по развитию, по производству, по торговле, по финансам и экономике и т.д.).

3-й уровень:

начальник кадровой службы;

начальник юридической службы;

главный инженер;

главный бухгалтер.

Источниками резерва кадров могут стать:

  •  руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
  •  главные и ведущие специалисты;
  •  специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  •  молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва, включающая в себя:

  •  определение целей формирования резерва;
  •  принципы формирования резерва;
  •  критерии зачисления в резерв;
  •  систему оценки готовности резерва;
  •  механизм формирования и использования резерва;
  •  обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом.

Модель формирования резерва отражается в Положении о работе с кадровым резервом в организации. Его содержание должно быть известным и понятным персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала. Положение не должно противоречить трудовому законодательству другим нормативным актам.

Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом. Существует несколько вариантов.  Авторы описывают разное количество этапов работы с резервом.  

И.В. Бизюкова выделяет два основных звена работы с резервом: формирование резерва и работа с резервом.

Травин В.В. представляет  укрупненный процесс работы с резервом следующим образом (рисунок 2).

Кандидаты

на включение

в списки резерва

Формирование списка резерва

Подготовка резервистов

Назначение на должность

Вакансии

Рисунок 2 – Работа с резервом

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

  1.  Определение потребности (численного и должностного состава).
  2.  Предварительный набор претендентов в кадровый резерв.
  3.  Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв.
  4.  Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва.
  5.  Работа с резервом.
  6.  Контроль за подготовкой резерва.
  7.  Определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

В приложении 1 представлен предложенный В.А. Дятловым детализированный процесс формирования и работы с кадровым резервом.

По мнению А.Я. Кибанова работа  по формированию кадрового резерва складывается из следующих этапов:

  1.  Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
  2.  Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
  3.  Определение кандидатов в резерв.
  4.  Принятие решения о включении в резерв.
  5.  Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Более подробно рассмотрим процесс работы с резервом определенный Т.Ю. Базаровым.  Он выделил три этапа:

  1.  Анализ потребности в резерве.
  2.  Формирование и составление списка резерва.
  3.  Подготовка кандидатов.

Первый этап на пути создания кадрового резерва – это, по мнению большинства авторов, анализ потребности в резерве. Анализ потребности в резерве представляет собой определение численного и должностного состава резерва на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей.

Цель планирования кадрового резерва – это спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.   

Планы  кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. Пример плана работ с резервом кадров организации приведен в приложении 2.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

  •  спрогнозировать изменение структуры аппарата;
  •  усовершенствовать продвижение работников по службе;
  •  определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
  •  определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

  •  потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
  •  фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  •  примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район;
  •  число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

  •  категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
  •  возможность подбора заместителей группы руководителей;
  •  персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Вторым этапом работы над кадровым резервом будет формирование и составление списка резерва. По мнению Базарова этот этап включает:

  1.  Формирование списка кандидатов в резерв.
  2.  Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

  •  кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  •  кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  •  какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе строгого соблюдения научно обоснованных методов оценки, подбора, расстановки.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

При формировании списка резерва учитываются:

  •  итоги производственной деятельности вверенного ему участка  работы;
    •   выводы последней аттестации;
    •  результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег  и  подчиненных;
    •  итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители;
    •  результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рисунке 3.

Рисунок 3 – Классификация методов подбора кандидатов в резерв

Наибольшее распространение получили такие методы:

  •  биографический, или метод изучения документов работника;
    •  получение  произвольных  устных  и  письменных  характеристик,  или “интервью”;
    •  обобщение независимых экспертных мнений;
    •  психологическое тестирование и самооценка работника.

Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом по организации.

Для  проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия проводит свои  заседания  регулярно, но не реже чем два раза в год.  

На ее заседаниях рассматриваются следующие опросы:

  •  обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
    •  формирование резерва кадров для выдвижения;
    •  анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
    •  подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
    •  работа с руководителями структурных подразделений.

Формирование резерва проводится на основе выводов комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых, и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований, а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения выглядят следующим образом (рисунок 4).

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

  •  требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
  •  профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
  •  перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
  •  предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и другие) подбора кандидатов на соответствующие должности;
  •  результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
  •  выводы и рекомендации последней аттестации;
  •  мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
  •  результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Рисунок 4 – Формирование резерва

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

  1.  Мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску.
  2.  Профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее.
  3.  Личностные качества и потенциальные возможности высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая эмоциональная устойчивость, моторные характеристики.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

  •  оценка кандидатов;
  •  сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  •  сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Проблемой при формировании списка резерва является его величина. Этот вопрос, прежде всего, зависит от того, в какой мере готов к замещению ожидаемой вакансии первый заместитель или хотя бы один из них. Если эти работники приемлемы для выдвижения, резерв может быть небольшим. Но и в этом случае необходим второй кандидат, чтобы избежать случайностей.

Если кандидатур по оперативному резерву меньше двух, то, с одной стороны, есть вероятность ослабления у кандидата стимула к совершенствованию, так как он является единственным претендентом. С другой стороны, единственный кандидат может по разным причинам отпасть, и тогда вообще не будет резерва.

Наличие множества кандидатов тоже нежелательно, так как качество работы с "массовым" резервом неизбежно снизится. Расходы на его подготовку возрастут, на каждого кандидата придется меньшая часть объема потенциально возможных ресурсов, да и конкретность в работе уменьшится. Не следует сбрасывать со счетов и то, что два-три кандидата считают перспективу своего выдвижения реальной и активно готовятся к выдвижению. Когда же число кандидатов увеличивается, то относительно уменьшается вероятность выдвижения, и их активность в подготовке к должности снижается. 

Определяя величину резерва, необходимо принимать во внимание и то, в какой организации он создается. Если речь идет о крупнейших заводах и объединениях, резерв может быть и большим: так как из объединения относительно большой процент кадров будет направлен на другие предприятия. Необходимо также учитывать соответствие величины резерва реальным потребностям предприятия, объединения, отрасли, а также другие моменты.

Опыт показывает, что в общем резерве достаточно иметь одну-две кандидатуры, в оперативном – две-три.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Подготовка кандидатов – это завершающий этап работы с кадровым резервом.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

  1.  Организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей-подразделений.
  2.  Предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник.
  3.  Командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы.
  4.  Обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения.
  5.  Организация деловых встреч и тематических дискуссий.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва – самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую. На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва, по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Необходима и социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

  1.  Проблемы формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва возникают проблемные ситуации. Это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, необходимо обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (но делать это необходимо исходя из реальной ситуации). Для этого модель формирования резерва отражается в Положении о работе с кадровым резервом в организации. Его содержание должно быть известным и понятным персоналу, тогда оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Руководитель не желает терять опытных специалистов. Выдвижение их в резерв подразумевает дальнейшее повышение, а значит придется искать им замену. Поэтому руководители могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, и у самих подчиненных нет на это времени. Необходимо переубеждать таких руководителей. Сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена и такая проблема: ухудшение социально-спихологического климата в коллективе. В кадровый резерв попадает только часть сотрудников, у тех, кто в него не вошел, может появиться зависть по отношению к резервистам. Это приводит к напряженным отношениям в коллективе и снижению мотивации. В такой ситуации руководителю и специалистам по управлению персоналом необходимо проводить разъяснительные  мероприятния с недовольными подчиненными. Каждый может получить шанс войти в кадровый резерв, если будет работать более эффективно. Недостаточно оказаться в резерве – необходимо суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. По итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

Перечислим типичные ошибки в работе с кадровым резервом.

  1.  Все равны.

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру – для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

  1.  Ситуативность.

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

  1.  Резерв как угроза.

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.

  1.  По протекции.

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

  1.  Не по собственному желанию.

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

  1.  На своей территории.

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы защитить свои интересные идеи, а во-вторых – чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Такая стажировка не будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва специалисту необходимо следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

  1.  Раздутый резерв.

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

В работе с кадровым резервом для избежания проблем и ошибок следует учитывать некоторые рекомендации:

  1.  Составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживать эту базу в актуальном состоянии.
  2.  Определить несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществлять мониторинг и делать выводы.
  3.  Доносить до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям.
  4.  Не менять свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, дополнительного обучения и развития).

1.4 Зарубежный опыт

Некоторое время назад планирование замены работников организаций представляло простую процедуру. В современном мире организация должна отказаться от узкой цели развития индивидуальных сотрудников и перейти к развитию команды. На этом пути формирование кадрового резерва состоит из двух процессов: идентификация и развитие.

Цель их заключается в том, чтобы находить людей, которые могут совместно развиваться как команда, а затем дать им возможность развить индивидуальные и совместные навыки трудовой и управленческой деятельности.

Опыт компаний США свидетельствует, что построение системы кадрового резерва предприятия необходимо в случаях, когда:

  1.  Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления.
  2.  Старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на замену.
  3.  В компании сложилась ситуация, когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из неё.
  4.  Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых менеджеров.
  5.  Поиск и отбор кандидатов на управленческие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает «горящая» вакансия.
  6.  Компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются.
  7.  В менеджмент компании приходят люди, не принимающие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры.
  8.  Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых менеджеров длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями.
  9.  Возник вопрос: что эффективнее – привлекать новых менеджеров или повышать квалификацию уже имеющихся.
  10.  Желание уверенности в "своей" проверенной команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва), рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

В компаниях стран ЕС система подготовки резерва кадров предполагает решение следующих задач:

  •  выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия управленческих должностей;
  •  подготовка этих сотрудников к работе на должности;
  •  обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом кадров в странах Европы выделают две группы: резерв (дублеры), перспективный резерв (ресурс) – молодые сотрудники с высоким потенциалом.

Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию.

Резерв (дублеры) – это менеджеры – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени. Однако те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.

Опыт зарубежных стран свидетельствует, что подготовка резерва является:

  •  эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе – повышения эффективности работы всей компании;
  •  одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе»

Перспективный резерв – это молодые сотрудники с высоким потенциалом – специалисты, которые в перспективе могут занять управленческие должности в компании. Цель работы с такой категорией резерва кадров заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет управленческих должностей в компании.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время имеется ряд отличительных особенностей, в отличие от работы с резервом управленческих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера – их готовят не к занятию определенной должности, а к работе вообще.

С точки зрения руководства организаций стран ЕС, при подготовке перспективного резерва особое внимание должно уделяться:

  •  пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании;
  •  постоянному повышению управленческие знаний на основе курсов, семинаров, повышения квалификации;
  •  трудовой дисциплине (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбие, добросовестность, аккуратность);
  •  корпоративной культуре (умение строить конструктивные отношения  в коллективе, лояльность по отношению к компании);
  •  управленческим навыкам (умение убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива).

Отбор сотрудников с подходящими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Всё большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами  психодиагностики, при использовании которых анализируется не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и  занятие управленческих должностей.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

  •  для группы дублеров – составление типа развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, за которую его утвердили как дублера.
  •  для группы перспективный резерв – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов.

Наиболее общие для всех работников кадрового резерва потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на анализ прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с кадровым резервом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.  

2 Анализ деятельности ПИИ «Иркутскжелдорпроект» - филиал

ОАО «Росжелдорпроект»

2.1 Общая характеристика института

Объектом исследования выбран Иркутский проектно-изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» (далее – Институт) - филиал ОАО «Росжелдорпроект» (далее – Общество) ОАО «Российские железные дороги».

Фактический адрес организации г.Иркутск ул.Карла Маркса д.55. Юридический адрес г.Иркутск ул.Октябрьской революции д.1.

Помимо основного производства, размещаемого в г.Иркутске, Институт имеет свои структурные подразделения:

  •  проектно-сметная группа – г.Тайшет;
  •  проектно-сметная группа – г.Северобайкальск;
  •  проектно-сметная группа – г.Улан-Удэ.

«Иркутскжелдорпроект» является одним из старейших проектных институтов Сибири и Дальнего Востока, и занимает одно из ведущих мест среди проектных организаций отрасли. История института ведет свое начало с образования в 1934 году Восточно-Сибирской железной дороги. При строительной конторе службы пути Забайкальской железной дороги существовала обследовательская проектная группа со штатом в 5-10 человек. После организации Восточно-Сибирской железной дороги, в связи с неустойчивым состоянием земляного полотна, обследовательская группа была значительно усилена – далее последовало создание Восточной проектной конторы.  Приказом Народного Комиссара путей сообщения в 1938 году Восточная проектная контора была реорганизована в Дорпроект.

Указанием Министерства путей сообщения в 1998 году институт передан в состав Восточно-Сибирской железной дороги и получил название «Иркутскжелдорпроект ВСЖД».

В связи со структурной реформой железнодорожного транспорта и созданием в 2003 году ОАО «Российские железные дороги», институт вошёл в состав общества в качестве обособленного подразделения – филиала ОАО «РЖД». В результате «Иркутскжелдорпроект ВСЖД» переименован в «Проектно-изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект»- филиал ОАО «РЖД».

В 2006 году ОАО «Российские железные дороги» образовало дочернее зависимое общество в сфере проектно-изыскательских работ  ОАО «Росжелдорпроект», и институт получил статус филиала ОАО «Росжелдорпроект» под названием «Иркутский проектно-изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» – филиал ОАО «Росжелдорпроект».

В настоящее время система ОАО «Росжелдорпроект» объединяет 22 института по всей России, Иркутский филиал занимает второе место по всем объемным показателям.

Институт не является юридическим лицом и осуществляет деятельность от имени Общества. Ответственность по обязательствам института также несёт Общество.

За 70 лет работы Институт выдал заказчикам более 20 тысяч проектов воплощая передовые архитектурные решения с неизменно высоким качеством.

Основной работой Института является своевременное и качественное обеспечение потребностей Общества и других юридических и физических лиц в разработке проектно-сметной документации для объектов недвижимости, с целью получения прибыли.

Для достижения своей цели, Институт осуществляет основные виды деятельности:

Проведение предпроектных, проектных, инженерно-геологических, инженерно-геодезических, инженерно-экологических и других проектно-изыскательных работ;

Разработка инвестиционных намерений, обоснований инвестиций, технико-экономических обоснований и расчётов на строительство;

Выполнение функций отраслевой, территориальной проектной организации по проектированию объектов железнодорожного транспорта;

Выполнение работ по плану научно-технического развития Общества;

Разработка типовой проектной документации на объекты железнодорожного транспорта;

Выполнение функций генерального проектировщика на проектирование и строительство объектов железнодорожного транспорта, промышленного и гражданского строительства на территории РФ и за рубежом;

Авторский надзор за строительством и реконструкцией объектов и участие в работе комиссий по приёмке их в эксплуатацию;

Разработка проектно-сметной документации по заказам сторонних организаций и населения;

Оказание консультационных услуг и технического сопровождения при проектировании и строительстве.

Обширный перечень выполняемых Институтом проектных и изыскательских работ подтверждается лицензиями Госстроя и Министерства культуры России.

Проектно-изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» развивает и поддерживает партнерские отношения с российскими и зарубежными компаниями. Среди заказчиков Института: администрация Иркутской области, городов Иркутска и Ангарска, Коршуновский ГОК, Богучанский и Тайшетский алюминиевый заводы, «Иркутскэнерго» и другие. Расширяются производственные контакты с Красноярской и Забайкальской железными дорогами. Помимо этого ведутся  совместные работы с коллегами из Монголии.

Несмотря на внушительный перечень серьезных заказчиков, основная деятельность Института связана с Восточно - Сибирской железной дорогой. Благодаря этому сотрудничеству, «Иркутскжелдорпроект» и занимает лидирующее место среди подобных организаций по объему заказов и видам работ.

Институт принимает активное участие в международных и российских архитектурных конкурсах и выставках, работы специалистов института удостоены Дипломами и Грамотами Госстроя России.

ПИИ «Иркутскжелдорпроект» имеет хорошо оснащенную производственно-техническую базу: высокоточное геодезическое и лабораторное оборудование, современное компьютерное и программное обеспечение. В Институте применяются технологии 3D-проектирования, лазерного сканирования, видеопаспортизации, спутниковые технологии наземного позиционирования.

В своей деятельности Институт руководствуется Конституцией, Федеральными законами, актами Президента  и Правительства РФ, иными нормативными актами, международными договорами РФ, Уставом, внутренними документами Общества. Используется система управления качеством проектирования на основе международных стандартов серии ISO 9001-2008. 

ПИИ «Иркутскжелдорпроект» возглавляет Директор Института. Назначение Директора Института на должность и освобождение его от должности производится Генеральным директором ОАО «Росжелдорпроект» по согласованию с Советом директоров Общества.

Организационная структура Института представлена в приложении 3. Структура является линейно-функциональной. Она обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейного руководства, которое несет ответственность за результаты производства. Есть горизонтальные связи по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность – менеджеры, руководители, управленческие работники.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В основу структуризации Института положено разделение его деятельности на два направления, которые условно подразделяются на вспомогательное и основное. Это производственные подразделения и непроизводственные.

Вспомогательное направление обеспечивается функциональными  непроизводственными подразделениями, которые в свою очередь делятся на управленческие и обеспечивающие.

К управленческим подразделениям относятся финансово-экономическая служба, включающая в себя отдел экономики и финансов, отдел правового и договорного обеспечения, отдел планирования производства, отдел бухгалтерского и налогового учета; технический отдел.

К обеспечивающим относятся отдел управления персоналом и делопроизводства; отдел  информационных технологий; отдел сервисного обслуживания информационных технологий; отдел выпуска проектов; отдел материально-технического и хозяйственного обеспечения.

Деятельность непроизводственных подразделений состоит в обеспечении Института необходимыми ресурсами и создании условий для его функционирования и развития.

Основное направление деятельности Института представлено производственными отделами изысканий, комплексного проектирования, пути и станций, экологии. Задачей этого направления является разработка проектной продукции. Из работников этих отделов формируются временные трудовые коллективы, возглавляемые главными инженерами или архитекторами проекта, для работы над принятием проектных решений по конкретным объектам проектирования, выполнения конкретной работы.

Неоднократно организационная структура Института подвергалась совершенствованию и оптимизации. В начале 2011 года внесены очередные изменения  - добавлена  единица специалиста по маркетингу. Это стратегическое решение для Института. Такая функциональная единица является своеобразным связующим звеном между рынком и организацией. С одной стороны, она призвана встречать удары рыночной среды, а с другой – является гибким инновационным центром, способным адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям. Целью маркетинговой деятельности Института является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности путем разработки и реализации эффективной политики в области маркетинга, направленной на создание долговременных отношений с клиентами и наиболее полное удовлетворение их потребностей.

Особая роль в ПИИ «Иркутскжелдорпроект» отведена  Первичной Профсоюзной организации (далее – Профсоюз). Она играет значительную роль в работе Института.

Профсоюз является активным партнером администрации в разработке производственных, экономических и социальных программ и программ развития персонала, которые утверждаются совместным решением администрации и профсоюза. Администрация Института, персонал и Профсоюз действуют на принципах сотрудничества и партнерства. Администрация Института признает за Профсоюзом право на представление интересов персонала в производственной, экономической и социальной деятельности Института.

Первичная Профсоюзная организация создает комфортные условия для работников, предоставляет путевки в санатории, оказывают материальную помощь. Так же на профсоюзных собраниях решается вопрос о компенсации проезда работникам института, компенсации абонементов в спортивные учреждения (в рамках принятого Коллективного договора).

Помимо этого Первичная Профсоюзная организация проводит корпоративные мероприятия для сотрудников института спортивные соревнования, развлекательные конкурсы, совместное празднование некоторых праздников. А так же организует выставки детского творчества для детей сотрудников института.

Трудовые отношения в Институте регулируются законодательством РФ, внутренними документами Общества, Коллективным договором.

Очерёдность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учётом производственной необходимости и пожелания работников. График отпусков на предстоящий год составляется заранее. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, для всех работников согласно действующему законодательству, установлена не менее 28 календарных дней плюс дополнительный отпуск за район проживания 8 дней. Так же предоставляется отпуск без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам на срок по соглашению между работником и работодателем, а так же в связи: со свадьбой самого работника, со свадьбой детей, со смертью родственников и близких, рождением ребёнка по 3 дня.

Институт ведет в установленном порядке бухгалтерскую отчетность, готовит информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. Своевременно представляет все необходимые виды отчетности в государственные службы.

2.2 Анализ структуры и численности персонала

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре производственного персонала. Состав работников Института определяется штатным расписанием, которое  составляется согласно объему и квалификации выполняемых работ.

Все изменения в штатном расписании вносятся в соответствии с принятым Регламентом об утверждении и согласовании штатных расписаний и кандидатур на вакантные должности филиалов ОАО «Росжелдорпроект» 24.03.2011.

Штатное расписание утверждает ОАО «Росжелдорпроект», но составляет Институт. Все изменения к нему утверждает так же Общество.  

Далее рассмотрим более подробно структуру и численность работников Института.

Проследим изменения в структуре персонала. Для этого рассмотрим, как изменился состав работников  в 2010 году по сравнению с 2009 и 2008 годами.

Начавшийся в конце 2008 года финансовый кризис отразился и на работе Института. С учетом изменения рыночной ситуации в стране, регионе и городе сокращение объемов заказов привело к необходимости оптимизации персонала,  приведению его численности в соответствие с объемом выполняемых работ. Изменение количества единиц в штатном расписании проведено для оптимизации работы. Часть обязанностей перераспределены на другие должности, количество вакантных мест сокращено.

Обеспеченность трудовыми ресурсами анализируемого предприятия характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Таблица 1 – Обеспеченность института трудовыми ресурсами

Категории работников

Численность, чел

процент обеспеченности

2008 год

2009 год

2010 год

план

факт

план

факт

план

факт

2008 год

2009 год

2010 год

Списочная численность всех работников

672

509

510

491

492

470

76

96

96

Всего работников, занимающих должности руководителей и специалистов

606

479

454

443

432

413

79

98

96

В т. ч. а) на инженерных должностях

587

465

425

414

406

387

79

97

96

б) на технических должностях

19

14

29

29

26

26

74

100

100

В штатном расписании на 2009 год было запланировано на 162 единицы меньше по отношению к предыдущему году, что составило 24% от общего количества мест. При этом обеспеченность трудовыми ресурсами увеличилась на 20% и приблизилась к максимальному показателю.

В 2010 году план уменьшился еще на 18 единиц, процент обеспеченности остался прежним.

При более детальном рассмотрении, представленных данных видно, что планы снижаются, но в целом не выполняются в полной мере.

На рисунке 5 отображено изменение планируемой численности персонала в рассматриваемые периоды.

Рисунок 5 – изменение численности по штатному расписанию

Показатели фактической численности персонала близки к идеалу, например, по категории сотрудников, занимающих должности руководителей и специалистов на технических должностях достигнут максимальный показатель обеспеченности в 2009 году и сохранен в 2010г.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников,  является важным объектом  анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Рассмотрим движение рабочей силы в ПИИ «Иркутскжелдорпроект» за 2008, 2009, 2010 годы.  

Данные представлены далее в таблице 2.

В рассматриваемых периодах движение рабочей силы подвергается значительным изменениям.

Таблица 2 – Движение рабочей силы

Показатели

Значения за период

2008 год

2009 год

2010 год

Среднесписочная численность, чел.

563

470

442

Принято, чел.

68

99

49

Уволено, чел.

48

117

70

в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

30

22

26

Коэффициенты:

- постоянства, %

92

75

83

- оборота рабочей силы по прибытию, %

12

21

11

- оборота рабочей силы по выбытию, %

8

25

16

- текучести, %

5

5

6

Пик увольнений сотрудников пришелся на 2009 год.  По представленным данным за этот период было уволено 117 человек, из них только 22 человека по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. На основании этого можно сделать вывод, что в организации сокращение сотрудников, вызванное внешними экономическими факторами.  Как уже говорилось ранее, это период финансового кризиса в стране, начавшегося осенью 2008 года.

В связи со спецификой работы Института сложно обсуждать показатели коэффициентов постоянства, оборота по прибытию, по выбытию, так как в этих цифрах находятся и штатные сотрудники и работающие по срочному трудовому договору. В зависимости от сезона и наличия заданий на проведение изыскательских работ привлекают сотрудников на конкретный срок.

К сожалению, не удалось узнать какую часть из общего числа составляют работающие по срочному трудовому договору, а какую штатные сотрудники. В Институте отчетность в таком разрезе не предоставляется.

Рассмотрим коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период. Во всех трех рассматриваемых периодах коэффициент текучести кадров находится в пределах допустимой нормы.

Перейдем к рассмотрению качественного состава трудовых ресурсов. Института. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Качественный состав трудовых ресурсов

Группы работников

2008 год

2009 год

2010 год

Числен-ность

Удельный вес, %

Числен-ность

Удельный вес, %

Числен-ность

Удельный вес, %

Мужчины

265

52

249

51

251

53

Женщины

244

48

242

49

219

47

ИТОГО:  

509

100

491

100

470

100

По возрасту

до 30 лет

134

26

134

27

125

27

от 31 до 40 лет

133

26

144

29

142

30

от 41 до 50 лет

110

22

104

21

87

18

старше 50 лет:

из них пенсионеров

132

26

109

22

116

25

68

51

42

38

52

45

ИТОГО:  

509

100

491

100

470

100

По образованию

высшее

432

85

406

83

384

82

среднее профессиональное

36

7

40

8

38

8

количество практикантов

41

8

45

9

48

10

ИТОГО:

509

100

491

100

470

100

Из данных представленных в таблице видно, что мужчин и женщин в Институте почти равное количество. И этот показатель претерпел незначительное изменение в рассматриваемых периодах. Такое равноправие связано со спецификой деятельности Института: так как проектной работой в равной мере могут заниматься и мужчины и женщины. Но если рассматривать гендерную структуру персонала по подразделениям, то в отделе изыскателей (партии геологов, топографов) по понятным причинам преобладают мужчины.

На рисунке 6 отображена возрастная структура персонала ПИИ «Иркутскжелдорпроект» - филиал ОАО «Росжелдорпроект».

Рисунок 6 – изменение структуры персонала по возрасту

Удельный вес сотрудников в возрасте до 30 лет в общей массе остался без изменений, а количество сократилось на 9 человек.

Преобладает  число сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет во всех рассматриваемых периодах. К 2010 году доля сотрудников этого возраста увеличилась и составила 30% от общей численности.  

В возрастной группе  от  41 до 50 лет в 2010 году на 23 человека стало меньше по отношению к 2008 году.  Наблюдается тенденция к уменьшению этой категории персонала.

На представленном рисунке можно наблюдать значительные изменения в возрастной группе старше 50 лет. В 2009 году число сотрудников этой возрастной категории уменьшилось на 23 человека. Как уже отмечалось ранее, 2009 год – это период экономического кризиса и его последствий. Структура персонала Института в этот период подверглась значительным изменениям. Произошло сокращение сотрудников и оптимизация численности. Как видно по представленным данным, первыми в кризис покинули организацию сотрудники пенсионного возраста.

Общая же доля сотрудников старше 50 лет (в том числе и пенсионеры) в 2010 году составила 25 % – это четвертая часть всех трудовых ресурсов Института.  Сложившаяся ситуация говорит об острой проблеме старения кадров. Старение кадров может привести к тому, что Институт будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, и эта проблема уже существует.

Возрастная группа сотрудников от 41 до 50 лет, которая должна придти на замену, по данным 2010 года составляет всего 18%. При этом в данной возрастной категории в основном сотрудники в возрасте ближе к 50 годам.

Проблема старения кадров сводится не только к отсутствию подрастающей смены. Существуют и проблемы возрастного дисбаланса на производственных предприятиях, то есть руководство зачастую гораздо младше чем, находящиеся у него в подчинении инженерно-технические работники.

Вместе со старением кадров уменьшается и приток свежих идей, нестандартных технических решений, возрастает консерватизм в подходах к решению тех или иных производственных задач. Но с другой стороны старение кадров приводит к другой проблеме – наставничество. С уходом этого поколения сотрудников уйдет и колоссальный опыт. Работники возрастной категории старше 50 лет, в основном, занимают должности узконаправленных специалистов производственных отделов, проработавших в отрасли уже много лет. Необходимо успеть научить более молодых сотрудников особенностям и специфике работы.

Рассмотрим качественный состав сотрудников по уровню образования. В исследуемой организации работают высококвалифицированные специалисты. Более 80 % работников  имеют высшее образование. Однако в 2010 году доля сотрудников с высшим образованием  уменьшилась на 3% по отношению к 2008 году. Если говорить о молодых сотрудниках, то наличие высшего образования не всегда гарантирует умение грамотно использовать  полученные знания. К тому же не все работают по полученной специальности. Для качественного выполнения поставленных задач необходим определенный опыт, а не только теоретические знания. Для повышения уровня качества выполняемых работ, необходим налаженный процесс передачи опыта специфики работы отрасли – наставничество.

Можно отметить рост числа практикантов на предприятии, их количество выросло на 3 человека, что означает сотрудничество института с вузами, и последующую подготовку кадров  для своих рабочих мест.

При необходимости в дополнение к основному штату институт может пригласить к сотрудничеству на договорной основе специализированные фирмы, а также высококвалифицированных специалистов для выполнения отдельных видов специальных проектных работ.

2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва

Основными нормативно-правовыми документами,  регламентирующими деятельность Института по формированию кадрового резерва и работы с ним – это Положение о кадровом резерве (введен в действие 02.03.2009г.),  Регламент об утверждении и согласовании штатных расписаний и кандидатур на вакантные должности филиалов ОАО «Росжелдорпроект» (утвержден 24.03.2011г.), Стандарт Общества подготовка и обучение персонала СТО-12-2007, Стандарт Общества об аттестации персонала СТО-23-2008.

В соответствии с Положение о кадровом резерве в ОАО «Росжелдорпроект» в кадровый резерв Центрального аппарата включаются работники и кандидаты, отобранные на работу, для замещения вышестоящих или руководящих должностей Центрального аппарата, а также руководство филиалов (директора филиалов, их заместители, главные инженеры, главные бухгалтера).

Кадровый резерв формируется из числа высококвалифицированных работников Общества и кандидатов на работу, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вышестоящих или руководящих должностей.

Создание кадрового резерва необходимо для своевременного замещения высвобождаемых вакансий наиболее подготовленными работниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям.

Формирование резерва призвано решать следующие задачи:

  •  рост профессионализма работников Общества;
  •  выявление способностей и определение новых возможностей работников, развитие стратегического мышления и лидерского потенциала;
  •  определение деловых качеств сотрудников, возможности их дальнейшего использования и служебного продвижения, в том числе включения в резерв на выдвижение;
  •  заблаговременная подготовка перспективных работников для руководящей работы в Обществе;
  •  приобретение необходимых навыков делового общения;
  •  выработка умения работать в команде, принимать решения.

При формировании списка кандидатов в  кадровый  резерв учитываются следующие факторы:  

  •  требования к должности, уровень образования, опыт работы;
  •  профессиональная характеристика специалиста, составленная непосредственным руководителем и подтверждающая успешность выполнения работы в занимаемой должности, а так же результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
  •  индивидуальные особенности кандидатов и их соответствие планируемой должности, оценка которых осуществляется непосредственным руководителем и специалистом службы управления персоналом;
  •  выводы и рекомендации аттестации;
  •  мнение руководителей и специалистов, в том числе смежных подразделений, профсоюзной организации.  

В кадровый резерв на руководящие должности включаются работники Общества и внешние кандидаты, соответствующие требованиям к занимаемой должности. На каждую руководящую должность в резерве предусматриваются два и боле кандидата.

При формировании списка кандидатов в кадровый резерв учитываются следующие факторы:

  •  требования к должности, уровень образования, опыт работы;  
  •  профессиональная характеристика  специалиста, составленная непосредственным руководителем и подтверждающая успешность выполнения работы в занимаемой должности, а также результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
  •  индивидуальные  особенности  кандидатов  и их соответствие планируемой должности, оценка которых осуществляется  непосредственным руководителем и специалистом службы управления персоналом;
  •  выводы и рекомендации аттестации;
  •  мнение руководителей и специалистов, в том числе смежных подразделений, профсоюзной организации.

Подготовка сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, производится по Плану работы с кадровым резервом, в котором предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение необходимых теоретических и практических знаний.

Планы работы с кадровым резервом включают:

  •  обучение, переподготовку или повышение квалификации работников (в том числе за рубежом) с целью получения дополнительных знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения объемов работ, предусмотренных должностными обязанностями руководящих и вышестоящих работников;
  •  выполнение работником отдельных производственных и иных заданий, входящих в обязанности руководящих или вышестоящих работников, предусмотренных должностью, по которой он включен в кадровый резерв;
  •  стажировки и временное исполнение обязанностей руководящих или вышестоящих работников;
  •  дополнительное изучение работниками службы управления персоналом Центрального аппарата (специалистами кадровых подразделений филиалов)  и руководителями Центрального аппарата Общества/филиала деловых и личных качеств, способностей, знаний и умений сотрудников, включенных в кадровый резерв.  

Работники, включенные в кадровый резерв, участвуют в формировании Плана работы с кадровым резервом.

Предложения работника могут содержать:

  •  конкретные  тематики проведения обучения, переподготовки, повышения квалификации;
  •  тематические направления планируемых стажировок;
  •  участие в работе Технического Совета и других коллегиальных органов Общества;
  •  выезды в командировку, на стажировку по данному профилю в другие филиалы.

Кадровый резерв Института планируется и утверждается ежегодно.

Затраты на теоретическую и практическую подготовку резервистов, предусматриваются в годовом  бюджете при планировании мероприятий по работе с кадровым резервом.

Относительно Положения о кадровом резерве сложилась непростая ситуация. Институт использует одновременно два разных Положения.   ПИИ «Иркутскжелдорпроект», являясь филиалом Общества, должен использовать Положение о кадровом резерве  ОАО «Росжелдорпроект» от 02.03.2009 г. При этом ОАО «Росжелдорпроект» входит в состав  холдинга  «РЖД»  как дочернее зависимое общество и должен использовать Положение  о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ от 04.11.2010г. № 2075р.

При детальном изучении Положений Общества и холдинга  «РЖД» найдены существенные отличия.

Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» четко и полно описывает все принципы и процедуры формирования кадрового резерва и работы с ним.

Основные положительные моменты в Положении ОАО «РЖД».

Единый кадровый резерв холдинга «РЖД» подразумевает формирование  резерва не только на руководящие должности, но и на должности специалистов, привлечение молодых сотрудников и наиболее перспективных студентов образовательных учреждений. В связи с этим единый кадровый разделен на виды:

  •  Стратегический резерв – кадровый резерв на должности руководителей холдинга «РЖД», утверждение и назначение на которые осуществляется решением совета директоров ОАО «РЖД» и приказами президента ОАО «РЖД».
  •  Резерв корпоративного развития – кадровый резерв на должности руководителей и заместителей руководителей подразделений холдинга «РЖД», утверждение и назначение на которые осуществляется приказами ОАО «РЖД» или решением совета директоров дочерних зависимых обществ (ДЗО).
  •  Базовый резерв – кадровый резерв на должности руководителей и специалистов, назначение на которые осуществляется приказами руководителей подразделений холдинга «РЖД». В базовый резерв включаются работника структурных подразделений филиалов, территориальных филиалов ДЗО, находящихся в границах железной дороги.
  •  Молодежный резерв – кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Группы молодежного резерва имеются как в составе резерва корпоративного развития, так и базового резерва.  

В Положении указаны четкие критерии, требования к кандидатам по каждому виду резерва в отдельности с указанием возрастных рамок, необходимого опыта и стажа работы. (Тогда как в Положении ОАО «Росжелдорпроект» указаны требования к формам отчетности и периодам их сдачи).

Прописана процедура выдвижения кандидатов в резерв с учетом особенностей по видам резерва.

Имеется немаловажный раздел Права и Обязанности работников, находящихся в едином кадровом резерве.

Разработаны типовые формы учета кандидатов, индивидуального плана развития работника, рекомендации руководителя и включении, ознакомления с правами и обязанностями.

В Положении о кадровом резерве ОАО «Росжелдорпроект» основное внимание уделяется именно организации планирования и порядку отчетности по ведению работы с кадровым резервом, управлению записями и возложению ответственности.

В Положении сделан основной акцент на работу по составлению списка кандидатов на должности руководителей. И только форма плана работ (Приложение 4) указывает разделение кадрового резерва Института на виды:

  •  резерв на руководящие должности; резерв на вышестоящие должности;
  •  резерв кандидатов на вакантные должности из сторонних организаций;
  •  будущие выпускники высших и средних специальных профильных учебных заведений.

Что касается двух последних видов резерва, то работа по их формированию работа не проводится. Кандидаты по этим категориям отсутствуют.

В Положении Общества нет четких требований и критериев отбора для кандидатов в кадровый резерв.

Положение ОАО «РЖД» по факту не регламентирует работу с кадровым резервом в Институте. Хотя оно очень полное и грамотно составлено. Положение используется только для  составления  отчетов и написания списка резерва для требуемой отчетности.

Фактически работа по формированию кадрового резерва ПИИ «Иркутскжелдорпроект» происходит следующим образом.

Включение кандидата в кадровый резерв происходит на основании заявок (предложений, рапорта) руководителей структурных подразделений, либо по решению аттестационной комиссии.

Руководители структурных подразделений подготавливают заявки  на включение подчиненных им сотрудников в кадровый резерв. Руководитель выбирает кандидатов, основываясь на результатах работы за год, наличии дисциплинарных взысканий, поощрений.

Небольшая комиссия условно рассматривает заявку и принимает решение о включении кандидата в резерв. Заявки согласовывают с самими работниками и утверждают ее у Главного инженера Института. Далее эти заявки представляют в отдел управления персоналом и делопроизводства (УПД) в конце отчетного периода. Отдел УПД формирует список кадрового резерва. Данные отправляют на утверждение в ОАО «Росжелдорпроект». После утверждения отделом управления персоналом и делопроизводства разрабатывается План работы с кадровым резервом на календарный год. Этот План работы  включается  в Общецелевую программу обучения на предстоящий год.

Сотрудники проходят бучение, переподготовку и повышение квалификации как внутреннее (в рамках Общества  и холдинга «РЖД») так и внешнее. Основные их них: ИрГУПС, «Байкалсерт» г.Иркутск, «Интеграл» Иркутская обл., «EMT P» г.Иркутск представительство Csoft,  ГАСИС г.Москва,  МИИТ г.Москва, ЦНТИ «Прогресс» г.С-Петербург.  

В работе с резервистами используется  метод временного назначения. На период отсутствия сотрудника (отпуска, больничного, командировки), занимающего  руководящую должность, назначается кандидат на эту должность и списка резерва.

Интересной особенностью кадрового резерва Института является тот факт, что на каждую руководящую должность выдвигается в резерв один кандидат. Таким образом, исключается  конкуренция при появлении вакантной руководящей должности.

Система формирования кадрового резерва организации должна быть прозрачной и понятной, показывать карьерные перспективы сотрудника, и мотивировать его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. В Институте список сотрудников, стоящих в кадровом резерве не доступен для всеобщего обозрения. Кандидаты из кадрового резерва, как правило, не осведомлены о перспективах карьерного роста, вариантах их возможных служебных перемещений.

В составе резерва сотрудники находится по несколько лет, некоторые из них даже более 6 лет. Нет вакансии – нет движения в кадровом резерве. При наличии вакансии на руководящую должность,  в первую очередь, рассматривают кандидата из резерва. Однако не всегда назначают на должность сотрудника, стоящего в резерве, в ряде случаев утверждают стороннего кандидата с внешнего рынка.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы формирования кадрового резерва ПИИ «Иркутскжелдорпроект»

На основании проведенного анализа ПИИ «Иркутскжелдорпроект» выявлены основные проблемные зоны:

  •  проблема старения кадров;
  •  работа с молодыми  сотрудниками – наставничество;
  •  порядок формирование резерва;
  •  работа с резервом;

Система формирования кадрового резерва ПИИ «Иркутскжелдорпроект» имеет ряд недостатков.

Одновременное использование двух разных Положений о кадровом резерве. Полное и четкое Положение ОАО «РЖД» используется только для сдачи отчета. А фактически работа строиться на Положении Общества, которое в свою очередь является очень поверхностным и основной акцент в нем сделает на порядке сдачи отчетности и управлении записями.

Зачисление в резерв носит формальный характер, не учитывается специфика работы Института и не всегда носит системный подход.  Кандидаты из кадрового резерва, как правило, не осведомлены о перспективах карьерного роста, вариантах их возможных служебных перемещений. Список сотрудников, стоящих в кадровом резерве не доступен для всеобщего обозрения.

При формировании кадрового резерва в Институте не применяются методы оценки кандидатов, которые позволяют получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, умений проявлять их в работе.

Выбор кандидатов в резерв основан на субъективной оценке руководителей. Не берется во внимание направленность психологии личности. Далеко не каждый человек является руководителем от природы, есть и прекрасные исполнители. Если у сотрудника хорошие показатели в работе как специалиста, то совсем не обязательно он сможет так же хорошо выполнять работу руководителя. Хороший руководитель тот, кто обладает панорамным видением.

Для повышения эффективности работы с кадровым резервом  в ПИИ «Иркутскжелдорпроект»  необходимо в корне изменить всю систему, разработать ряд мероприятий, которые будут учитывать специфику деятельности Института.

При разработке новых элементов системы формирования кадрового резерва необходимо соблюсти следующие условия:

  1.  Прозрачность системы формирования резерва. Это позволит персоналу увидеть карьерные перспективы, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Позволит пробудить «здоровую» конкуренцию у сотрудников, состоящих в резерве.
  2.  Система должна охватывать разные возрастные группы. Это необходимо для подготовки профессиональных кадров с учетом специфики деятельности Института,  для замещения  максимального количества должностей на всех уровнях в любой момент, для надежного функционирования предприятия.  Это обеспечит оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения. Заполнение вакансий внутренними ресурсами позволит сократить затраты на подбор, обучение и адаптацию нового сотрудника, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.
  3.  Комплексность работ и непрерывность: оценка   формирование резерва обучение оценка обучение. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала организации, а также его соответствие меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Только в этом случае ключевые позиции в организации будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.

Для совершенствования системы формирования кадрового резерва предлагается упорядочить кадровый резерв с помощью Уровневой системы (рисунок 7).

Резерв развития

Резерв функционирования

3 уровень

Универсалы

2 уровень

Руководители

1 уровень

Специалисты

Рисунок  7 – Уровневая система кадрового резерва

Уровневая система основана на разделении резерва по видам деятельности на резерв развития и резерв функционирования.

В резерв развития входят сотрудники, направленные на профессиональное развитие своей карьеры, готовящиеся к замещению должностей узконаправленных специалистов. Например: ГИП – главный инженер проекта, ГАП – главный архитектор проекта, главный специалист отдела, ведущий специалист.

Резерв функционирования (управления) – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру, готовящиеся к замещению руководящих должностей.

Резерв функционирования состоит из двух уровней: руководители и универсалы. Уровень руководителей предназначен для подготовки кандидатов на замещение руководящих должностей среднего звена – начальники групп, партий, отделов, заместители. Уровень  универсалов предназначен для подготовки кандидатов на замещение руководителей высшего звена – директор института, главный инженер института, заместители директора по направлениям.

Накапливая профессиональный опыт, потенциал сотрудника увеличивается, и потребность в руководстве может возрасти. Достигнув определенной степени зрелости, при наличии потребности в кандидатах на следующем уровне, резервист может пройти дополнительную оценку и перейти в резерв другого уровня.

Зачисление сотрудников в резерв должно быть на основе комплексной оценки кандидатов, которая должна учитывать:

  •  результаты оценки формальных требований (возраст, уровень образования, стаж работы, содержание личного дела);
  •  итоги производственной деятельности работника;
  •  выводы и рекомендации последней аттестации;
  •  отзывы руководителей и специалистов смежных отделов, подчиненных (при наличии);
  •  результаты оценки потенциала, психологического тестирования (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладеть теорией и практическими навыками, уровень конфликтности, наличие лидерских качеств).

Особое внимание должно уделяться результатам психологического тестирования и оценке потенциала. На основании этих результатов происходит распределение по видам резерва. Сотрудники, имеющие внутренний потенциал для работы руководителя и желание стать им могут быть зачислены в кадровый резерв второго уровня. Сотрудники, имеющие потенциал к профессиональному росту зачисляются в кадровый резерв первого уровня. Для определения этих характеристик должен применяться комплексный пакет тестов.

Существует множество различных тестовых методик, позволяющих составить социально-психологический образ человека, оценить его поведенческие характеристики. Свести результаты разных тестов во едино, проанализировать их, и составить полную характеристику человека работа достаточно трудоемкая и занимает много времени. К тому же имеет место человеческий фактор при составлении анализа. Существуют и комплексные программные средства, позволяющие достаточно быстро  и полно провести требуемую оценку личности.

Например, одним из прогрессивных комплексных программных  продуктов является Диагностический Комплекс Система Ассессмента DISC INSUNRISE (ASDI). Принцип работы технологии DISC INSUNRISE основан на инновационной поведенческой модели DISC (Dominance – доминирование; Influence – влияние; Steadiness – стабильность;  Compliance - послушание), разработанной У. Морстоном на основе исследований К. Юнга.  Эта модель дает возможность сделать «снимок» поведения человека, зафиксировав его профессиональные компетенции с высочайшей степенью объективности. Этой системе достаточно 10 минут (которые тратит кандидат на заполнение опросника в системе) для составления отчета, который содержит подробную оценку поведенческих характеристик оцениваемого, практические рекомендации по стратегии управления данным человеком: его развитию, мотивации, способам взаимодействия в команде и прочее.  

По результатам комплексной оценки подходящих кандидатов зачисляют в кадровый резерв. После зачисления составляются индивидуальные планы развития и обучения.

При формировании программы обучения принимается во внимание, как установленная потребность Института в компетентности персонала, так и желание самих сотрудников повысить свою квалификацию.

Получение дополнительного образования возможно:

По инициативе сотрудника – желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, не учитывающее служебной необходимости и профиля выполняемой работы.

Инициатива работника к обучению оформляется в виде анкеты (Приложение 5) и принимается к рассмотрению начальником подразделения на предмет целесообразности (сопоставляются данные анкеты с целями подразделения и существующей потребностью в компетентности).  

По взаимной инициативе сотрудника и организации - желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, учитывающее служебную необходимость и профиль выполняемой работы.

В соответствии с утвержденным обязательным уровневым планом – для каждого уровня резерва составляется план обязательной профессиональной подготовки и личностного роста.

План обучения резервистов включается в общий целевой план обучения работников Института.

Рассмотрим работу с кадровым резервом на каждом из уровней.

Первый уровень – специалисты.

На этот уровень зачисляются сотрудники, направленные на профессиональное развитие своей карьеры, готовящиеся к замещению должностей узконаправленных специалистов. Например: ГИП, ГАП, главный специалист отдела, ведущий специалист.

С учетом специфики деятельности Института для подготовки грамотных узконаправленных специалистов необходимо применять не только внешнее обучение в специализированных организациях, но и внутреннее. Безусловно, внешнее обучение позволяет идти в ногу со временем, быть в курсе новых подходов и методов в работе, однако, это все теоретическая основа. Для того чтобы вырастить грамотного специалиста внутри компании иногда требуется несколько лет практической работы, для изучения специфики и особенностей работы в организации. Для ускорения этого процесса необходимо применять внутреннее обучение. Оно позволит передавать многолетний опыт, особенности специфики работы в отрасли от высококлассных специалистов, проработавших в организации  десятки лет. Это особенно актуально, учитывая сложившуюся ситуацию в Институте – анализ структуры и численности персонала показал наличие проблемы старения кадров.

Сотрудники возрастной категории старше 50 лет составляют 25% от общей численности. Из их числа почти половина (45%) это пенсионеры. Работники такого возраста в основном занимают должности узконаправленных специалистов производственных отделов, проработавших в отрасли уже много лет. Уйдут они – уйдет и колоссальный опыт. Поэтому большую долю в кадровом резерве должны занимать кандидаты первого уровня, на замещение должностей узконаправленных специалистов.

Основной акцент в организации внутреннего обучения должен быть сделан на развитие системы наставничества.

Рассмотрим структуру персонала Института с помощью Теории поколений, разработанной американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом в 1991 году.

Авторы теории выявили интересную закономерность, они обнаружили определенные периоды, когда большинство людей обладают сходными ценностями.

Ценность – значимость явлений и предметов реальной действительности с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям общества, социальных групп и личности.

Основой теории стали ценности представителей разных поколений. Ценности формируются общественными событиями и семейным воспитанием. Формирование ценностей происходит до 12-14 лет. Глубинные ценности являются подсознательными, большинство из них незаметны, но в дальнейшем поколения живут и действуют под их влиянием.

Теория поколения помогает создать в организации такую систему (в том числе корпоративную культуру), в которой представители всех поколений замечательно уживаются и эффективно трудятся.

Рассмотрим структуру персонала Института за 2010 год через призму Теории поколений. Данные представлены в таблице ???

Таблица ?? – структура персонала

Группы работников

по возрасту

2010 год

Тип поколения

Численность

Удельный вес, %

до 30 лет

125

27

Y

от 31 до 40 лет

142

30

X

от 41 до 50 лет

87

18

старше 50 лет:

116

25

«Беби-бумеры»

из них пенсионеров

52

45

ИТОГО:

509

100

По данным таблицы видно, что в Институте преобладает число сотрудников поколения X . Из поколения Х редко получаются хорошие наставники, т.к. они индивидуалисты, привыкли добиваться всего сами, не имеют опыта наставничества. Они не готовы делиться накопленными знаниями и опытом.

Более 25 % составляют представители поколения «беби-бумеров» (причем почти половина из них уже являются пенсионерами). Важно учитывать, что именно эти люди знают о системе наставничества не понаслышке, обладают богатым профессиональным опытом.

По своим качествам самыми лучшими наставниками являются представители поколения «беби-бумеров» (1943 – 1963 года рождения). Они действительно обладают качественными знаниями, имеют ценности, которые важны для наставника (коллективная работа, идеализм, умение передавать опыт), а так же они сами профессионально взрослели под «крылом» наставника. Поколению «беби-бумеров» необходимо признание, статус, вовлеченность, коллектив. Они готовы делиться накопленными знаниями и опытом.

Молодежь открыта к обучению, готова перенимать опыт, получать знания. Проблема лишь в том, что бы научить старшее и младшее поколение взаимодействию.

Для поколения  Y важны доброжелательность и искренность в отношениях, они не приемлют назидания и поучения. Поколению Y  необходима поддержка, повышенное внимание, развитие, достижение. Это поколение готово учиться. Они ищут не просто учителя, а Учителя с большой буквы, наставника, с которым они будут обучаться.

Таким образом, есть поколение, которое готово учиться и поколение, которое готово учить. Исходя из этого, целесообразно представить внутреннее обучение в виде системы корпоративной системы наставничества. Причем относиться к наставничеству необходимо как к современному бизнес-процессу.

Процесс передачи опыта должен быть системным. А значит, необходимы:

1) система подбора и мотивации наставников;

2) система контроля результатов программы наставничества.

Необходимы наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, которые в индивидуальном порядке будут вести работу по обучению молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию.

Предполагаемых наставников необходимо специально отобрать из числа авторитетов компании по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.

Опираясь на Теорию поколений можно выделить основные мотивирующие факторы для наставников. Для поколения «беби-бумеров» очень важным является признание, похвала, статус, вовлеченность, премии и надбавки. Исходя из этого мотивацию необходимо поделить на материальную и внутреннюю.

Материальная мотивация реализуется в виде доплаты к заработной плате наставника, ее размер корректируется в зависимости от финансово-экономических возможностей Института и напрямую зависит от реальных результатов работы «подопечного» резервиста.

В качестве средств внутренней мотивации можно использовать следующее:  

  •  Звание наставника необходимо поднять на уровень высокого статуса (например, присваивать звание ментор).  Менторство (или воспитание) - это деятельность, сходная с наставничеством, но фундаментальное различие между ними заключается в том, что в роли ментора не должен выступать непосредственный руководитель сотрудника. Менторы часто старше или по крайней мере значительно опытнее своих подопечных. Они предоставляют поддержку, одобрение, возможности для развития и выступают в качестве «резонатора идей».
  •  Фото успешных наставников помещать на доски почета.
  •  Наставников необходимо не просто публично признавать, а проводить среди них соревнования, конкурс.

Для выяснения того, в какой степени были достигнуты цели наставничества, проводится оценка результативности работы «подопечного» резервиста. Оценка изменения профессионального уровня и поведения работника, прошедшего обучение – выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

В данном случае учитываются любые изменения в поведении работника, способствующие эффективной работе: получение конкретных знаний (учебный результат), позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, повышение сплоченности коллектива. При необходимости данная оценка качества обучения представляется руководителем подразделения (отдела, группы, партии) в виде характеристики на работника, прошедшего обучение с наставником (Приложение 6). 

Второй уровень предлагаемой системы – руководители.

Уровень руководителей предназначен для подготовки кандидатов на замещение руководящих должностей среднего звена – начальники отделов, групп, партий, их заместители.

На втором уровне программа обучения формируется с направленностью на обязательное обучение основным управленческим навыкам:

  1.  Базовые знания и инструменты современного руководителя. организация работ и контроль.
  2.  Эффективные коммуникации.
  3.  Управление конфликтами.
  4.  Психология общения.
  5.  Управление персоналом: обязательные знания руководителя.
  6.  Мотивация персонала.
  7.  Трудовое законодательство: обязательные знания руководителя.

Данное обучение целесообразно проводить с помощью внешних обучающих организаций.

Третий уровень – универсалы.

В резерв данного уровня включаются сотрудники, которые являются высококлассными специалистами и прошли уровень руководителя среднего звена. Те, кто на практике знают весь рабочий процесс.  Руководитель высшего звена управления должен обладать системными знаниями и панорамным видением.

В качестве обучения (развития) на данном уровне кадрового резерва могут быть использованы следующие методы и направления:

  •  временное замещение руководителя на период его отпуска, болезни, командировки;
  •  стажировка, дублерство;
  •  назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу;
  •  проведение деловых игр;
  •  разбор конкретных ситуаций;
  •  групповые семинары – тренинги.

После ввода системы разработанных мероприятий в действие необходимо получить следующий результат:

  •  зачисление в резерв должно стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;
  •  элементы случайности и субъективизма при зачислении в резерв и назначении на должность должны быть сведены к минимуму;
  •  создать условия конкуренции среди специалистов в кадровом резерве;
  •  повысить уровень профессиональной подготовки сотрудников, состоящих  в кадровом резерве.
  •  назначать на вакантные должности сотрудников из числа резерва;

Кадровый резерв организации должен работать как динамичная гибкая система. Должна проводиться постоянная оценка развития резервистов, пополнение резерва, перемещение по уровням.

Система формирования кадрового резерва не может существовать как отдельно взятая функция, она должна быть частью всей системы управления персоналом в Институте и тесно взаимодействовать с системами оценки, обучения, ротации кадров и мотивации.

 

4 Безопасность и экологичность проекта

В данном дипломном проекте рассматривается Иркутский проектно- изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» - филиал ОАО «Росжелдорпроект». Учитывая специфику работы организации, в данном разделе будут актуальны вопросы обучения персонала требованиям охраны труда и пожарной безопасности.

Рассмотрим используемые виды инструктажей и порядок их проведения для персонала. Последовательно изучим применяемые меры пожарной безопасности.

  1.  Система управления  охраной труда.

Деятельность Института в области охраны труда регламентируется нормативно-правовыми документами федерального и локального уровней.

На федеральном уровне: Конституция РФ; Трудовой кодекс РФ; Федеральные законы; Постановления Минтруда РФ; ГОСТы.

На локальном уровне: Стандарт филиала Общества СТП – ИрЖДП – 14 – 2008 «Система управления охраной труда».

Система управления охраной труда (СУОТ) в Институте обеспечивает  реализацию права работников на труд в условиях, соответствующих требованиям охраны труда, основных направлений государственной Политики в области охраны труда, определенных Трудовым кодексом РФ, на всех уровнях.

Достижение поставленной цели обеспечивается путём решения следующих задач:

  •  обеспечение безопасной эксплуатации  производственного оборудования;
  •  обеспечение безопасности производственных процессов;
  •  обеспечение безопасной эксплуатации зданий, сооружений и устройств;
  •  организация проведения обучения и проверки знаний по охране труда,
  •  улучшение условий труда работников;
  •  обеспечение режима труда и отдыха работников;
  •  организация лечебно - профилактического обслуживания работников,
  •  организация проведения медицинских осмотров;
  •  пропаганда охраны труда и информационное обеспечение по охране труда;
    обеспечение средствами индивидуальной защиты;
  •  санитарно-бытовое обслуживание работников;
  •  организация и координация работ в области охраны труда;
  •  определение и распределение обязанностей по охране труда работников института;
  •  планирование работ и мероприятий по охране труда;
  •  контроль за состоянием охраны труда и деятельностью служб охраны труда института;
  •  учет, анализ и оценка состояния условий труда, причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний;
  •  расследование несчастных случаев на производстве;
  •  финансирование и стимулирование работ по охране труда;
  •  аттестация рабочих мест по условиям труда, сертификация работ по охране труда;
  •  разработка, пересмотр и внедрение нормативных правовых актов и иных документов по охране труда;
  •  анализ результативности работы системы управления охраной труда.

Схема системы управления охраной труда в Институте приведена в приложении 7.

Управленческие решения по охране труда руководителями всех уровней согласовываются с соответствующими профсоюзными органами. Общесистемную форму управления по охране труда осуществляет директор Института через главного инженера, заместителей, руководителей всех уровней. Организационно-методическое руководство работой по охране труда в Институте осуществляет специалист по охране труда.

Трехступенчатый контроль является основной формой контроля руководителями Института за состоянием охраны труда на рабочих местах в подчиненных им производственных подразделениях, а также соблюдением работниками требований стандартов безопасности труда, норм, правил, инструкций и иных нормативных документов по охране труда. Контроль осуществляется администрацией Института с участием профсоюзного комитета.

Ответственными за организацию и проведение трехступенчатого контроля в структурных подразделениях Института являются:

на первой ступени – непосредственный руководитель работ;

на второй ступени – руководитель подразделения Института;

на третьей ступени – директор Института.

Результаты трехступенчатого контроля отражаются в журнале трехступенчатого контроля по форме Приложения 8. 

Журнал трехступенчатого контроля ведется и хранится в отделе или в другом производственном подразделении. Срок хранения журнала трехступенчатого контроля не менее одного года с даты внесения в него последней записи. Применительно к местным условиям, особенностям организационной структуры, специфики и характера Института, порядок проведения трёхступенчатого контроля и места хранения журналов трёхступенчатого контроля определён в Положении «Об организации трехступенчатого контроля за состоянием охраны труда в Институте».

Более подробно рассмотрим организацию процесса обучения и проверку знаний по охране труда в Институте.

4.1.1 Организация обучения и проверка знаний по охране труда.

Виды инструктажей

Организация обучения и проверка знаний работающих по охране труда осуществляются в соответствии с ст. 225 ТК РФ, постановлением Минтруда Росси и Минобразования России №1/29 от 13.01.2003 и ГОСТ 12.0.004.

Обучение безопасности труда при подготовке рабочих и специалистов, переподготовке, получении второй профессии, повышении квалификации, в соответствии с годовыми планами, организуют работники отдела управления персоналом и делопроизводства, специалист по обучению, инженер по охране труда, с привлечением необходимых специалистов отделов и служб предприятия и других организаций.

При всех формах повышения квалификации, технической учёбы обучение по охране труда руководителей, специалистов и работников рабочих профессий составляет в объёме не менее 10% от общего курса обучения.

Разрабатываются специализированные программы обучения безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда для каждого структурного подразделения в объеме 20 часов с учетом специфики выполняемых работ. Примеры программ представлены в приложениях 9, 10. Формируется годовой график проверки знаний по охране труда по структурным подразделениям (Приложение 11).

Проверка знаний по охране труда осуществляется экзаменационной комиссией, состав которой назначается приказом директора Института и согласовывается с профсоюзным комитетом.

Члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда, уполномоченные лица по охране труда профсоюзных органов проходят обучение по охране труда в ВСФ ФГУ «НИИ ТСС» Минздравсоцразвития России.

При приеме (переводе) на постоянную (временную, сезонную) работу с работниками Института проводятся:

  1.  Вводный инструктаж.
  2.  Первичный инструктаж на рабочем месте.
  3.  Обучение по охране труда.
  4.  Стажировка.
  5.  Первичная проверка знаний при приеме (переводе) на работу.

Рассмотрим более подробно каждый из представленных пунктов.

Вводный инструктаж.

Вводный инструктаж по охране труда проводят до начала работы со всеми вновь принимаемыми на постоянную работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение  или практику в Институт.

С работниками, переводимыми с одной работы на другую внутри структурных подразделений, вводный инструктаж не проводится.

Вводный инструктаж  проводит специалист по охране труда или другой специалист, на которого приказом директора Института возложены эти обязанности.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной специалистом по охране труда или главным инженером Института, ведающего вопросами охраны труда, согласованной с выборным профсоюзным органом и утвержденной директором Института. Разработка программы по проведению проводится на основании законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации с учетом местных условий производства и специфики деятельности организации.

Специалист по охране труда или работник, на которого приказом возложены эти обязанности, проводящий вводный инструктаж, делает соответствующие записи  в Журнале регистрации вводного инструктажа и в личной карточке по форме Приложения 12  в соответствии с формами Приложений №№ 4, 2  к  «Межгосударственному стандарту система стандартов безопасности труда, организация обучения безопасности труда. Общие положения. ГОСТ 12.0.004-90».

Журнал регистрации вводного инструктажа ведет и хранит после его окончания специалист по охране труда. Срок хранения журнала 25 лет.

Первичный инструктаж на рабочем месте.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится после вводного инструктажа индивидуально с каждым работником, командированным и учащимся с практическим показом безопасных приемов труда непосредственно на рабочем месте или другом оборудовании. При обслуживании однотипного оборудования и в пределах общего рабочего места инструктаж проводится с группой работников.

С лицами, принимаемыми на работу на производственные участки и другие подразделения, удаленные на значительное расстояние от линейного предприятия, допускается проводить первичный инструктаж на другом аналогичном рабочем месте. Как правило, это сотрудники отдела изысканий и транспортного подразделения.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится до начала самостоятельной работы:

  •  со всеми вновь принятыми работниками, включая выполняющих работу на условиях трудового договора, заключенного на срок до двух месяцев или на период выполнения сезонных работ, в свободное от основной работы время (совместители), а также с командированными работниками сторонних организаций;
  •  с работниками, переведенными с одного рабочего места на другое внутри структурного подразделения;
  •  с обучающимися и проходящими производственную практику работниками и другими лицами, участвующими в производственной деятельности.

Могут быть освобождены от прохождения первичного инструктажа директор Института и его заместители, руководители производственных подразделений (прошедшие обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда), проводящие инструктажи с работниками, а также отдельные работники,  не связанные:

  •  с эксплуатацией, обслуживанием, испытанием, наладкой и ремонтом оборудования;
  •  с использованием электрифицированного или иного инструмента;
  •  с хранением и применением сырья и материалов.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится по инструкциям (программам) по охране труда для определенных профессий работников или видов работ.

Руководитель производственного подразделения, проводивший первичный инструктаж на рабочем месте, делает соответствующую запись в Журнале регистрации инструктажа на рабочем месте по форме и в личной карточке.

Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте ведет и хранит после его окончания руководитель производственного подразделения. Срок хранения журнала 3 года.

Обучение по охране труда.

Профессиональное обучение сотрудников рабочих профессий, занятых на работах, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда, проводится в образовательных учреждениях – колледжах, техникумах, технических школах, профессионально-технических училищах, других учебных заведениях и иных обучающих организациях, имеющих лицензию на право образовательной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Работникам, прошедшим обучение и первичную проверку знаний по охране труда в обучающих организациях, выдаются удостоверения по форме установленной соответствующими правилами.

Стажировка.

Целью стажировки является приобретение работниками практических навыков безопасного труда на рабочем месте. Во время стажировки работник выполняет работу под наблюдением опытного работника, руководителя стажировки.

Стажировку, после обучения безопасным приемам и методам труда проходят:

  •  все вновь принимаемые и переводимые на другую работу (должность, рабочее место) рабочие и специалисты, связанные с работами, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда;
  •  выпускники дорожно-технических школ, учебных (учебно-производственных) центров, колледжей, высших учебных учреждений; работники, получившие профессиональную подготовку непосредственно на производстве.

Руководители подразделений, по согласованию со специалистом по охране труда, могут освободить от стажировки работника, имеющего стаж работы по специальности не менее трех лет, переводимого из одного структурного подразделения Института в другое или из одного производственного участка на другой, если характер его работы и тип оборудования на котором он работал ранее, не меняется. В этом случае в личной карточке работника руководителем подразделения Института (непосредственного или вышестоящего) делается запись «без стажировки».

Стажировкой работников рабочих профессий могут руководить квалифицированные рабочие или специалисты, имеющие стаж практической работы не менее 3 лет, а стажировкой специалистов – специалисты более высокой квалификации, руководители отделов, производственных участков, имеющие стаж практической работы по данной профессии не менее 3 лет.

К одному руководителю стажировки прикреплено не более двух человек. Руководителей стажировки работников определяет начальник структурного подразделения, отдела.

Продолжительность стажировки от 2 до 14 рабочих дней устанавливает руководитель структурного подразделения индивидуально в зависимости от характера работы (работа под воздействием опасных (вредных) производственных факторов) и квалификации работника, если другие сроки не установлены соответствующими правилами, государственного надзора.

 Перечень профессий и должностей работников, которые должны проходить стажировку и минимальная продолжительность стажировки определена в локальном документе (Стандарт предприятия «Об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников института).

В процессе стажировки работник должен:

  •  усвоить требования правил эксплуатации, охраны труда, пожарной безопасности и их практическое применение на рабочем месте;
  •  изучить инструкции и правила по охране труда и производственные инструкции, знание которых обязательно для работы в данной должности (профессии);
  •  изучить приемы и условия безопасной, безаварийной и экономичной эксплуатации обслуживаемого оборудования;
  •  приобрести необходимые практические навыки в выполнении производственных заданий.

Стажировка проводится после первичного инструктажа на рабочем месте по утвержденным директором Института программам, разработанным для каждого рабочего места (должности).

Руководитель стажировки делает соответствующую запись в Журнале регистрации инструктажа на рабочем месте и в личной карточке работника.

После прохождения стажировки у работников проводится первичная проверка знаний требований охраны труда в объеме, соответствующем их должностным и трудовым обязанностям  в комиссии по проверке знаний по охране труда и оформляется протоколом.

Первичная проверка знаний по охране труда.

Первичную проверку знаний по охране труда проходят работники, принимаемые (переводимые) на работы с вредными и опасными условиями труда, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда, а также обучающиеся в образовательных учреждений, проходящие производственную практику на указанных работах.

Проверка знаний требований охраны труда работников рабочих профессий, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда, проводится во внутренней комиссии Института в объеме знаний требований правил и инструкций по охране труда, а также в объеме знаний дополнительных специальных требований безопасности и охраны труда в зависимости от профессии, оформляется протоколом.

Удостоверения не выдаются рабочим, если  в правилах, по которым они работают, не предусмотрена выдача удостоверений.

При поступлении на работу и назначении на должность вновь принятых на работу руководителей и специалистов кроме вводного инструктажа руководители соответствующего подразделения или вышестоящее должностное лицо ознакамливает:

  •  с состоянием условий и охраны труда, производственного травматизма и профессиональной заболеваемости в Институте;
  •  с законодательными и иными нормативными правовыми актами (правилами, нормами, инструкциями, стандартами предприятия) по охране труда, отраслевым тарифным соглашением, коллективным договором;
  •  со своими должностными обязанностями по обеспечению охраны труда в Институте;
  •  с порядком и состоянием обеспечения работников средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов.

Директор Института,  специалист по охране труда в течение первого месяца при назначении на должность (в процессе работы - не реже одного раза в три года), проходят обучение и проверку знаний по охране труда в соответствующих обучающих организациях. Лица, прошедшие обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в обучающих организациях, имеют соответствующее удостоверение.

В процессе работы (постоянной, временной или сезонной) с работниками Института периодически проводятся:

  1.  Инструктажи: повторный, внеплановый и целевой;
  2.  Периодическая проверка знаний по охране труда;
  3.  Внеочередная проверка знаний по охране труда.

Повторный инструктаж.

Целью повторного инструктажа является повторение и закрепление знаний по охране труда. Он проводят по инструкциям по охране труда, разработанным для проведения первичного инструктажа на рабочем месте.

Повторный инструктаж с работниками проводится не реже одного раза в шесть месяцев.

С работниками, освобожденными от первичного инструктажа на рабочем месте, повторные инструктажи не проводятся.

Повторный инструктаж проводят начальники отделов, заместители начальников отделов в форме беседы индивидуально или с группой работников одной профессии, бригады, участка, партии, смены, работающих в пределах общего рабочего места (зоны), обслуживающих однотипное оборудование.

Внеплановый инструктаж.

Внеплановый инструктаж проводится:

  •  при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда, а также инструкций по охране труда;
  •  при изменении технологических процессов, замене или модернизации оборудования, приспособлений, инструмента и других факторов, влияющих на безопасность труда;
  •  при нарушении работниками требований охраны труда, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления или привели к тяжким последствиям (несчастный случай на производстве, авария, крушение, взрыв, пожар, отравление);
  •  по требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля;
  •  при перерывах в работах, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда более чем на 30 календарных дней, для остальных работ – 60 дней;
  •  по решению директора Института, по требованию должностных лиц Центрального аппарата Общества;
  •  при поступлении из Центрального аппарата Общества телеграмм, приказов о мерах по предупреждению травм, аварий и др., происшедших в других подразделениях.

Внеплановый инструктаж проводят индивидуально или с группой только
тех работников, на которых распространяется тема внепланового инструктажа. Объём и содержание инструктажа определяют в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения.

Внеплановый инструктаж проводят руководители партий, отделов, подразделений, групп.

Внеплановый инструктаж проводят не позже трех суток после имевшего место нарушения требований безопасности труда или получения структурным подразделением Института информации о происшедших несчастных случаях в других подразделениях. Инструктаж, связанный с изменениями производственных процессов, вводом нового, заменой или модернизацией оборудования, перерывом в работе, должен быть проведен до начала работы в изменившихся условиях.

Целевой инструктаж.

Целевой инструктаж проводится:

  •  при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности работника (проведение погрузочно-разгрузочных работ, уборка территории, разовые работы непосредственно на железнодорожных путях и вблизи поездов, автодорог, вне цеха, участка и другие работы);
  •  при ликвидации последствий аварий, катастроф, снежных заносов, паводков и других стихийных бедствий;
  •  при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, распоряжение или другие специальные документы;
  •  при проведении в структурном подразделении массовых мероприятий;
  •  при обследовании объектов на предприятии заказчика;
  •  при изменении метеорологических условий (туман, снегопад, гроза, ураган) для работников, выполняющих работы непосредственно на железнодорожных путях, вблизи автодорог, на высоте, в сложных полевых условиях.

Допускается проводить целевой инструктаж по телефону при передаче разрешения на производство работ для одного, двух работников, выполняющих работу на значительном расстоянии от местонахождения руководителя работ. Перечень производственных подразделений и рабочих мест, где допускается проведение целевых инструктажей по телефону, утверждается директором Института.

Периодическая проверка знаний по охране труда.

Графики очередных и периодических проверок знаний по охране труда работников составляются специалистом по охране труда Института, утверждаются директором и доводятся до причастных работников Института не менее чем за один месяц до проведения проверок.

Очередная проверка знаний по охране труда работников института проводиться в сроки, установленные Перечнем профессий и должностей проверки знаний по охране труда.

Руководители и специалисты, не проходящие обучение по охране труда в обучающих организациях, проходят периодическую, не реже одного раза в три года, проверку знаний требований охраны труда в  комиссии Института и оформляются протоколом.

Проверка знаний требований охраны труда работников рабочих профессий, к которым предъявляются дополнительные (повышенные) требования безопасности труда, должна проводиться во внутренней комиссии филиала в объеме знаний требований правил и инструкций по охране труда, а также в объеме знаний дополнительных специальных требований безопасности и охраны труда в зависимости от профессии, оформляться протоколом.

Работники, подлежащие испытаниям по ПТЭ  проходят испытания в комиссиях, определенных приказом МПС России от 17.11. 2000 № 28Ц «О порядке проверки знаний Правил технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации, других нормативных актов и Положения о дисциплине работников железнодорожного транспорта Российской Федерации».

Внеочередная проверка знаний требований охраны труда.

Внеочередная проверка знаний требований охраны труда работников проводится независимо от срока проведения предыдущей проверки:

  •  при введении новых или внесении изменений и дополнений в действующие законодательные и иные нормативные правовые акты, содержащие требования охраны труда – проверка знаний только этих законодательных и нормативных правовых актов;
  •  при вводе в эксплуатацию нового оборудования и изменениях технологических процессов, требующих дополнительных знаний по охране труда работников;
  •  при переводе или назначении руководителей и специалистов на другую работу, если новые обязанности требуют дополнительных знаний по охране труда;
  •  по требованию должностных лиц федеральной инспекции труда, других органов государственного надзора и контроля;
  •  после происшедших аварий, несчастных случаев;
  •  при выявлении неоднократных нарушений работниками требований нормативных правовых актов по охране труда.

Работники рабочих профессий, получившие неудовлетворительную оценку при первичной, периодической или внеочередной проверке знаний по охране труда, не позднее двух недель проходят повторную проверку знаний.

Работники рабочих профессий, не прошедшие проверку знаний по охране труда во второй раз, к работе не допускаются.

Руководители и специалисты, получившие неудовлетворительную оценку при первичной, периодической или внеочередной проверке знаний по охране труда, не позднее одного месяца проходят повторную проверку знаний.

Вопрос о соответствии занимаемой должности руководителей и специалистов, не прошедших проверку знаний по охране труда во второй раз, решается вышестоящим руководством в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

  1.  Пожарная безопасность

Общие правовые, экономические и социальные основы пожарной безопасности в Российской Федерации определяют Федеральный закон «О пожарной безопасности», Правила пожарной безопасности  ППБ-01-03, Правила пожарной безопасности на железнодорожном транспорте  №ЦУО-112, Приказ  от 12 декабря 2007 г. МЧС и ГО N 645 «Об утверждении норм пожарной безопасности….", Закон Российской Федерации от 22.07.2008 N 123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности".

Законодательством Российской Федерации в целях контроля за соблюдением требований пожарной безопасности и пресечения их нарушений определен специальный вид государственной надзорной деятельности, осуществляемой должностными лицами Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий,  филиала ФГП ВО ЖДТ.

Все работники ПИИ «Иркутскжелдорпроект» - филиал ОАО «Росжелдорпроект» допускаются к работе только после прохождения противопожарного инструктажа.

В Институте разработана своя инструкция о мерах пожарной безопасности, которая не противоречит Техническому регламенту о требованиях пожарной безопасности.

Настоящая инструкция устанавливает общие требования пожарной безопасности, выполнение которых обязательно для всех работающих в Институте, его подразделениях, которые обязаны строго выполнять ее требования, решительно действовать в случае возникновения пожара, немедленно принять меры к его ликвидации, спасению людей и имущества.

Ответственность за пожарную безопасность помещений подразделений института возлагается на начальников подразделений.

Руководители подразделений назначают ответственных лиц конкретно за каждое помещение, занимаемое подразделением.

Лица, назначенные ответственными за обеспечение пожарной безопасности приказом по предприятию, обязаны:

  •  обеспечить своевременное выполнение требований пожарной
    безопасности, предписаний, постановлений и иных законных требований государственных инспекторов по пожарному надзору;
  •  во всех административных и вспомогательных помещениях  на видных местах обеспечить наличие табличек с указанием номера телефона вызова пожарной охраны;
  •  определить порядок обесточивания электрооборудования в случае пожара  и  по окончании рабочего дня, порядок осмотра и закрытия  помещений  после окончания работы;
  •  определить порядок и сроки прохождения противопожарного инструктажа и занятий по пожарно-техническому минимуму.

Обеспечение пожарной безопасности является комплексом взаимосвязанных действий, зависящих как от работодателя, так и от самого работника.

В целях предупреждения пожара или загорания в здании и помещениях института запрещается: 

Курить и пользоваться открытым огнем, курение разрешается только в специально отведенных и оборудованных для того местах.

Пользование без присмотра электронагревательными приборами (электрообогревателями, электроплитками, электрочайниками, электрокипятильниками) вне специально оборудованных мест.

Производить переоборудование электросетей и устройство всякого рода временной электропроводки, заменять плавкие предохранители промышленного производства самодельными. 

Оставлять без присмотра включенными в электросеть электроприборы, аппараты, установки, радиоприборы, множительную и печатающую технику, настольные лампы и другое оборудование.

3агромождать эвакуационные выходы, коридоры, проходы, лестничные клетки, подступы к средствам пожаротушения.

Размещать и хранить легковоспламеняющиеся вещества и жидкости, а также другие огнеопасные и взрывчатые вещества.

Нарушать состояние электропроводки (заклеивать ее бумагой обоями, материей, нарушать изоляцию, завешивать плакатами розетки, обертывать электролампы бумагой, тканью и другими материалами).

Закрывать рабочие комнаты после окончания рабочего дня без предварительного осмотра помещения лицами, ответственными по приказу за пожарную безопасность.

Крепление на электропроводке плакатов, одежды. Применение сгораемых абажуров, электроламп завышенной мощности. Оставлять после окончания рабочего дня, включенные кондиционеры.

Работники ПИИ «Иркутскжелдорпроект» - филиал ОАО «Росжелдорпроект»  обязаны:

  •  знать схему эвакуации и место расположения огнетушителей;
  •  знать способ обращения с огнетушителями;
  •  соблюдать требования санитарно-гигиенической безопасности;
  •  поддерживать чистоту  на рабочем месте, не загромождать основной и запасной эвакуационные выходы;
  •  при длительных перерывах, уходя с работы выключать персональный компьютер, свет, электроприборы;
  •  не допускать загораживания огнеопасными материалами (тканями, бумагой) настольные лампы и обогреватели с открытой спиралью (при наличии);
  •  не хранить горючие и легковоспламеняющиеся материалы в помещениях;
  •  не курить самому и не разрешать другим курить в помещениях. Курить только в отведенных для этого местах.

Содержание прилегающей к зданию территории и помещений.

Территория предприятия своевременно очищается от горючих отходов, мусора, опавших листьев, сухой травы.

Противопожарные расстояния между зданиями не используются под складирование материалов, оборудования, для стоянки транспорта. Дороги к зданиям и проезды содержатся свободными.

Противопожарные системы и установки (средства пожарной автоматики, системы противопожарного водоснабжения, противопожарные двери, другие защитные устройства в стенах и перекрытиях) здания содержатся в исправном рабочем состоянии.

В коридорах, на доступных местах, вывешены планы эвакуации с обозначением  запасных выходов для эвакуации людей в случае пожара.

В здании организации запрещается:

  •  использовать чердаки, технические этажи  другие помещения для хранения оборудования, мебели и других предметов;
  •  устраивать склады горючих материалов и мастерские, размещать иные хозяйственные помещения в подвалах и на цокольных этажах, если вход в них не изолирован от общих лестничных клеток;
  •  запрещается устанавливать в коридорах, лестничных клетках, лифтовых холлах, на выходах из помещений какие-либо предметы, препятствующие движению людей, сужающие расчетную ширину эвакуационных проходов и выходов.
  •  запрещается использовать средства пожаротушения для хозяйственных нужд. Все средства пожаротушения и извещения о пожаре должны постоянно содержаться в исправном состоянии, в полной комплектности и годности к действию для ликвидации пожара.

При обнаружении пожара или признаков горения (задымление, запах гари, повышение температуры) работник незамедлительно должен сообщить об этом непосредственному руководителю, руководству Института и по телефонам  вызвать городскую пожарную охрану в соответствии с месторасположением. Разбить  стекло на извещателе и нажать кнопку.  По возможности обесточить электроприборы, оборудование (выдернуть шнур из розетки, нажать тумблер, кнопку или выключатель).

Принять срочные меры к ликвидации загорания имеющимися первичными средствами пожаротушения и одновременно приступить к эвакуации сотрудников, при необходимости, материальных ценностей и документов с обеспечением их сохранности. Эвакуация людей производится согласно схемам по эвакуационным выходам, по возможности, соблюдая спокойствие, организованность, без паники.

Все работники Института должны проходить противопожарную подготовку для изучения:

  •  правил пожарной безопасности и инструкции о мерах пожарной безопасности, распространяющихся на работников Института;
  •  правил содержания и применения средств пожаротушения;
  •  действий в случае возникновения пожара.

Противопожарная подготовка включает в себя противопожарный инструктаж (вводный, повторный, внеплановый (при необходимости)) и обучение по пожарно-техническому минимуму ответственных лиц. Раздел «Особенности соблюдения правил пожарной безопасности в подразделении» включен во все программы бучения по охране труда в объёме 1 часа.  

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится в случаях:

  •  изменения Правил пожарной безопасности и инструкций, нормативных документов;
  •  при нарушении работниками требований пожарной безопасности и инструкций, которые могли привести  или привели к пожару;
  •  изменении технологических процессов приспособлений и других факторов, влияющий на противопожарную безопасность;
  •  для дополнительного изучения мер пожарной безопасности по требованию органов государственного пожарного надзора;
  •  при перерыве в работе более 60 календарных дней;
  •  при установлении фактов неудовлетворительных знаний требований пожарной безопасности.

Таким образом, соблюдая нормы и правила пожарной безопасности, возможно обезопасить сотрудников, а тем самым обеспечить успешное функционирование организации.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

13332. Теоретичне дослідження параметрів термоелектричних речовин при наявності виродження електронного газу 88 KB
  Звіт до лабораторної роботи № 5 Теоретичне дослідження параметрів термоелектричних речовин при наявності виродження електронного газу Мета роботи Розрахувати основні параметри термоелектричних матеріалів при наявності виродження електронною газу. Методика...
13333. Комп’ютерне моделювання дискретно - неоднорідного термоелектричного матеріалу для секційних термоелементів 26.5 KB
  Звіт до лабораторної роботи № 6 Комп’ютерне моделювання дискретно неоднорідного термоелектричного матеріалу для секційних термоелементів Мета роботи Використовуючи експериментальні температурні залежності коефіцієнтів Зеебека α електропровідності σ те
13334. Проектування ФГМ для термопарних генераторних елементів 27.5 KB
  Звіт до лабораторної роботи № 7 Проектування ФГМ для термопарних генераторних елементів Мета роботи Навчитись проводити комп'ютерне проектування оптимально неоднорідних матеріалів для генераторних термопарних елементів в режимі максимальної енергетичної еф
13335. Використання директив резервування та ініціалізації пам’яті 35.25 KB
  Лабораторна робота №1. Тема:Використання директив резервування та ініціалізації пам’яті. Мета:Набути навиків опису простих типів даних;вивчити принцип розміщення даних програми в пам’яті комп’ютера. Короткі теоретичні відомості: Порядок створення програми на...
13336. Обробка масивів у мові асемблер 26.6 KB
  Лабораторна робота №2 Тема:Обробка масивів. Мета:Навчитися описувати масиви у мові асемблер; набути навиків використання масивів їх обробки та виводу на екран. Завдання згідно варіанту: Описати масив розмірністю N10 де N – порядковий номер студента у журналі сто...
13337. Загальна будова, призначення КШМ. Конструкція та матеріали КШМ 622.97 KB
  Лабораторна робота №1 Тема: загальна будова призначення КШМ. Конструкція та матеріали КШМ. Мета: ознайомитись на практиці з призначенням і принципом роботи КШМ. Загальні поняття авто. Автомобільце транспортна безрейкова машина на колісному або пів гусеничному х
13338. Призначення та будова системи мащення 117.7 KB
  Лабораторна робота №4 Тема : Призначення та будова системи мащення Мета: Ознайомитися практично з призначеннями і схемами Загальні теоретичні відомості Система мащення призначена для подачі масла до деталей що труться часткового їх охолодження і видалення прод...
13339. Призначення і будова карбюратора 174.04 KB
  Лабораторна робота № 5 Тема: Призначення і будова карбюратора. Мета: ознайомитися практично з призначеннями і будовою карбюратора. Загальні теоретичні відомості КАРБЮРАТОР складова частина деяких бензинових ДВИГУНІВ ВНУТРІШНЬОГО ЗГОРЯННЯ що служить для випару ...
13340. Призначення та будова системи живлення дизельних двигунів 219.9 KB
  Лабораторна робота №6 Тема : Призначення та будова системи живлення дизельних двигунів. Мета: Ознайомитися практично з призначеннями і схемами системами живлення дизельних двигунів. Загальні теоретичні відомості У сучасних дизельних двигунів у тому числі й у всі...