59631

Разработка бизнес-стратегии интенсивного роста отдела «Системы Управления» департамента «Промышленная Автоматизация» компании ООО «АББ» в интересах кратного увеличения объемов продаж

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Несмотря на мировое лидерство, в России сложилась прямо противоположная ситуация. Компании – системные интеграторы практически не имеют информацию о том, что компания ABB обладает собственными системами управления для промышленной автоматизации. С РСУ и PLC+SCADA системами знакомы только конечные заказчики в некоторых промышленностях

Русский

2015-01-10

5.91 MB

15 чел.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ

(АТТЕСТАЦИОННАЯ)  РАБОТА

на тему: «Разработка бизнес-стратегии интенсивного роста отдела «Системы Управления» департамента «Промышленная Автоматизация» компании ООО «АББ» в интересах кратного увеличения объемов продаж».


Содержание

Перечень таблиц 5

Перечень рисунков 6

Введение 7

1.1. Краткое описание, история создания и структура АББ 7

1.2. Текущая ситуация на рынке промышленной автоматизации сектора систем управления 12

1.3. Сущность проблемы исследования 14

1.4. Исследовательская гипотеза: 14

1.5. Цель исследования: 14

1.6. Вопросы исследования 14

Раздел 1 . Обзор теоретической литературы 16

1.1. Принципы разработки успешной стратегии. 16

1.2. Риски стратегий, ориентированных на увеличение рыночной доли 18

1.3. Клиентоориентированные стратегии, основанные на “решении проблем клиентов” 19

1.3.1. Современные модели продаж на рынках B2B 19

1.3.2. От продажи продуктов к продажам решений 22

1.3.3. Этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем 28

1.3.4. SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах 29

1.3.5. Модель бизнеса, ориентированная на прибыль 33

1.4. Выводы по обзору теоретической литературы 38

Раздел 2 . МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 39

2.1. Методы исследования 39

Раздел 3 . РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ. 44

3.1. Исследование блока вопросов № 1 44

3.1.1. Какая потенциальная емкость рынка РСУ характерна для России? 44

3.1.1.1. Цементная промышленность 44

3.1.1.2. Химическая промышленность 45

3.1.1.3. Генерация электроэнергии 47

3.1.1.4. Нефтегазовая промышленность (добыча) 48

3.1.1.5. Нефтеперерабатывающая промышленность 49

3.1.1.6. Пищевая промышленность. 49

3.1.1.7. Горно-обогатительная промышленность 50

3.1.1.8. Фармацевтика 50

3.1.1.9. Целлюлозно-бумажная промышленность. 51

3.1.1.10. Водоподготовка и водоочистка 52

Анализ и выводы по результатам исследования блока №1 вопроса №1: 52

3.1.2. Какими темпами растет спрос на РСУ компании ABB? 53

Анализ и выводы по результатам исследования блока №1 вопроса №2. 53

3.1.3. Какие доли рынка занимают главные конкуренты на Европейском рынке? 54

3.1.4. Какую долю рынка РФ в перспективе  должна взять компания АББ как первый этап ее преследования конкурентов? 63

Анализ и выводы по результатам исследования блока №1 вопросов № 3,4. 65

3.2. Исследование блока вопросов № 2. 65

3.2.1. Какой процент РСУ продается в компании ABB через канал «Системных Интеграторов» по опыту в Европе? 65

3.2.1.1. Сбор данных и методика исследования. 65

3.2.1.2. Результат исследования 65

3.2.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования. 68

3.2.2. На какой объем целевых продаж РСУ должна выйти компания ABB в России? 69

3.2.2.1. Сбор данных и методика исследования 69

3.2.2.2. Результат исследования. 69

3.2.2.3. Анализ и выводы по результатам исследования. 69

3.3. Исследование блока вопросов № 3 71

3.3.1. Какие компании - системные интеграторы в РФ занимаются проектами,  использующие аналоги РСУ компании ABB? 71

3.3.1.1. Сбор данных и методика исследования. 71

3.3.1.2. Результат исследования. 71

3.3.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования. 71

3.4. Исследование блока вопросов № 4 72

3.4.1. Каким образом системные интеграторы могут быть сегментированы по отраслевому и масштабному признаку? 72

3.4.1.1. Сбор данных и методика исследования. 72

3.4.1.2. Результат исследования 72

3.4.1.3. Анализ и выводы результата исследования 73

3.5. Исследование блока вопросов № 5 74

3.5.1. Какие конкурентные преимущества характерны для РСУ ABB, и какие выгоды они дают компаниям потребителям и системным интеграторам? 74

3.5.1.1. Сбор данных и методика исследования. 74

3.5.1.2. Результат исследования. 74

3.5.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования 77

3.6. Исследование блока вопросов № 6 77

3.6.1. Какие из сегментов системных интеграторов оказываются наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB? 77

3.6.1.1. Сбор данных и методика исследования 77

3.6.1.2. Результат исследования 77

3.6.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования 79

3.7. Исследование блока вопросов № 7. 80

3.7.1. Каким образом разные сегменты системных интеграторов могут быть проранжированы по степени лояльности и предрасположенности к РСУ компании ABB? 80

3.7.1.1. Сбор данных и методика исследования 80

3.7.1.2. Результат исследования 80

3.7.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования 81

3.8. Исследование блока вопросов № 8 81

3.8.1. В какой последовательности, и с каким темпом следует выводить РСУ компании АББ в различные сегменты интеграторов? 81

3.8.1.1. Сбор данных и методика исследования 81

Методика исследования основана на данных, полученная ранее по вопросам чувствительности, лояльности системных интеграторов к РСУ ABB, а так же исследования рынка потребности в РСУ в России. 81

3.8.1.2. Результат исследования 81

3.8.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования 84

3.9. Исследование блока вопросов № 9. 85

3.9.1. Каким образом следует наращивать штат департамента продаж в сегменте системных интеграторов, чтобы мог быть обеспечен требуемый темп выхода на новых клиентов? 85

3.9.1.1. Сбор данных и методика исследования 85

3.9.1.2. Результат исследования 85

3.9.1.3. Анализ и выводы по результатам исследования 87

Раздел 4 . Рекомендации по результатам исследований 89

4.1. Рекомендации по стратегии быстрого роста отдела Системы Управления" Департамента "Промышленная Автоматизация"  компании ООО "АББ" 89

4.2. Рекомендации по портфелю проектов развития в интересах реализации стратегии быстрого роста отдела "Системы Управления" 90

4.3. Рекомендации по наиболее перспективным рынкам для продвижения РСУ ABB на рынке России 92

4.4. Рекомендации по определению объема целевых продаж РСУ ABB в России как первого этапа преследования конкурентов 93

4.5. Рекомендации по сегментации системных интеграторов для повышения эффективности продаж 94

4.6. Рекомендации по последовательности и темпу выведения РСУ ABB в различные сегменты системных интеграторов 94

4.7. Рекомендации по реструктуризации подразделения продаж отдела "Системы управления". 96

Заключение 98

Библиография 100

Приложения 102


Перечень таблиц

Таблица 1.1. Переход от продукта к решению на основе преобразования трех видов ценности              24

Таблица 1.2. Стратегия работы с клиентами в «больших продажах».    32

Таблица 2.1. Трехграфовая методологическая таблица исследований    40

Таблица 3.1. Перечень "важнейших инвестиционных проектов» в химической отрасли 43

Таблица 3.2. Заявленные проекты по выпуску крупнотоннажных химических и нефтехимических продуктов в России        43

Таблица 3.3. Перечень предприятий ЦБК в России      49

Таблица 3.4. Емкость рынка РСУ в России и целевой объем продаж РСУ ABB.  50

Таблица 3.5. Объем продаж РСУ отдела «Системы Управления» .    51

Таблица 3.6. Доходы от поставок РСУ по различным промышленностям в мире  60

Таблица 3.7. Поставки РСУ через различные каналы продаж по всему миру, включая прогноз до 2016 года, млн. USD.          65

Таблица 3.8. Расчетный объем целевых продаж РСУ компании ABB в России.  68

Таблица 3.9. "Индекс потенциала" компании и критерии сегментирования   72

Таблица 3.10. Сравнение критериев эффективности рабочего места оператора  73

Таблица 3.11. Сравнение степени интеграции автоматизации АСУ ТП и энергоснабжения 74

Таблица 3.12. Сравнение интегрированных функция промышленной безопасности  74

Таблица 3.13. Сравнение поддержки различных протоколов полевых шин   75

Таблица 3.14. Градация степени лояльности системных интеграторов.   79

Таблица 3.15. Расчет количества менеджеров по продажам     85

Таблица 4.1. Приоритетные проекты реализации стратегии быстрого роста отдела "Системы Управления"            89

Таблица 4.2. Емкость рынка РСУ в России и целевой объем продаж РСУ ABB.  91

Таблица 4.3. Расчетный объем целевых продаж РСУ компании ABB в России.  92

Таблица 5. 1. Необходимые объемы инвестиций в развитие электроэнергетики России на период 2012-2018 годов в прогнозных ценах       101

Таблица 5.2. Перечень действующих и строящихся НПЗ в России    103

Таблица 5.3. Инвестиции в строящиеся и реконструируемые производства в России 2011 - 2014 годы.             105

Таблица 5.4. Список горнорудных компаний в Российской Федерации (__)   106

Таблица 5.5. Перечень цементных предприятий в России     108

Таблица 5.6. Перечень системных интеграторов, использующих в своих проектах РСУ. 109

Перечень рисунков

Рисунок 0.1 Структура компании АББ в России       10

Рисунок 0.2. Структура отдела «Системы Управления»      11

Рисунок 0.3. Объем продаж отдела "Системы управления " с 2008 по 2911 год, млн. Евро.13

Рисунок 1.1. Эволюция маркетинговых концепций      19

Рисунок 1.2. Классическая и современная модель продаж по Дж. Бома   20

Рисунок 1.3. Цепочки ценностей         21

Рисунок 1.4. Ценностный континуум по Р. Стил из BrandywineValleyConsulting  22

Рисунок 1.5. Синергетичные маркетинг и продажи      29

Рисунок 1.6. Технология SPIN         30

Рисунок 3.1. Струстура рынка по типам электро- и теплогенерирующим предприятиям. 45

Рисунок 3.2. Существующая структура отдела "Системы Управления" направление "Продажи"

            84

Рисунок 3.3. Динамика развития отдела продаж на период 2013 - 2018 год   87

Рисунок 4.1. Этапы и проекты реализации Стратегии 2018     90


Введение

  1.   Краткое описание, история создания и структура АББ

ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) — шведско-швейцарская компания, специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий. Компания основана в 1988 году слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie.

АББ - лидер в производстве силового оборудования высокого, среднего и низкого напряжения; продуктов и технологий для автоматизации. Технологии АББ позволяют заказчикам компании повышать свою производительность, снижая негативное воздействие на окружающую среду. Около 135 000 сотрудников АББ в 100 странах мира позволяют компании быть ближе к заказчику.

Лидерство компании АББ в технологиях, глобальное присутствие и опыт работы на местном ранке позволяют АББ предлагать продукты, системы и решения, помогающие заказчикам улучшать показатели своей деятельности – от повышения надежности линий электропередачи до увеличения эффективности производства.

Опираясь на свои сильные стороны в технологиях для электроэнергетики и автоматизации, АББ стремимся к стабильному прибыльному росту. Глобальная производственная база компании АББ обеспечивает выпуск высококачественного оборудования.

Заказчики компании АББ имеют широкий и простой доступ ко всей линейке продуктов АББ - независимо от того покупают ли они у нас напрямую или через дистрибьюторов, оптовиков, системных интеграторов или других партнеров.

В России АББ имеет глубокие корни. Одна из компаний - учредителей Группы АББ - фирма ASEA - открыла свой первой постоянный офис в Санкт-Петербурге еще в 1893 году.

С 1992 года АББ стала одной из основных фирм по объему инвестиций и количеству рабочих мест на российском рынке. Сегодня Группа АББ в России представлена производственными компаниями, в которых занято около 1 500 человек.

В России АББ следует своей глобальной стратегии долгосрочных капитальных вложений, уделяя особое внимание расширению присутствия на местном рынке с тем, чтобы быть ближе к российским заказчикам для максимально полного удовлетворения потребностей местного рынка.

РСУ применяются в следующих отраслях:

  •  Производство цемента
  •  Производство кранов
  •  Пищевая промышленность
  •  Кораблестроение
  •  Металлургия
  •  Добыча полезных ископаемых
  •  Нефть, газ и нефтехимия
  •  Полиграфия
  •  Целлюлозно-бумажная промышленность
  •  Производство специализированных химикатов
  •  Производство турбогенераторов


АББ занимает 1-е место в мире и в 2-е место в странах EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка), уступив в только Siemens, по установленным Распределенным Системам Управления (РСУ/DSC)  в 2011 году по информации консалтинговой компании ARC. Общий объем рынка РСУ составил 15 148,4 млн. USD.

Диаграмма 0.1. Доля мирового рынка, занимаемая ведущими мировыми производителями РСУ, %.

Диаграмма 0.2. Доля европейского рынка, занимаемая ведущими мировыми производителями РСУ, %.

Структура компании ООО «АББ» построена по дивизиональному признаку.

Рисунок 0.1 Структура компании АББ в России

На рисунке 1.1. подробно показаны только департаменты «Промышленная Автоматизация» и «Дискретная автоматизация и движение».

Дивизион «Системы для Энергетики» предлагает заказчику законченные решения на базе всего спектра продукции ABB  для энергетики (генерации и распределения).

Дивизион «Промышленная автоматизация» включает в себя два «продуктовых» отдела: «Системы управления» и «Контрольно-Измерительные Приборы», а так же несколько отделов, предлагающие законченные решения на базе всей продукции компании АББ. Наименования отделов приведены на рисунке 1.1.

Дивизионы «Дискретная Автоматизация и движение», «Низковольтное оборудование» и «Оборудование для энергетики» предлагают заказчикам только продукцию компании АББ без законченных решений.

Структура отдела «Системы Управления» построена по функциональному признаку. Весь персонал сосредоточен в московском офисе. Региональных представителей нет.

Рисунок 0.2. Структура отдела «Системы Управления»

  1.  Текущая ситуация на рынке промышленной автоматизации сектора систем управления

Несмотря на мировое лидерство, в России сложилась прямо противоположная ситуация. Компании – системные интеграторы практически не имеют информацию о том, что компания ABB обладает собственными системами управления для промышленной автоматизации. С РСУ и PLC+SCADA системами знакомы только конечные заказчики в некоторых промышленностях, например:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Целлюлозно-бумажная промышленность
  •  Нефть, газ и нефтехимия
  •  Пищевая промышленность

Данные системы управления установлены 15-20 лет назад при приходили на заводы в составе нового оборудования. Пуско-наладочные работы происходили по прямым контрактам с европейскими подразделениями ABB. Сложился устойчивый стереотип, что ABB в России обладает сильными позициями только в предложении силового энергетического оборудования.

Начало становления рынка АСУ ТП в России пришлось на конец 90’х - начало 2000'х годов. Отдел «Системы Управления» в компании ABB был создан в 2008 году для продвижения РСУ «Industrial IT System 800xA» (флагманская), «Freelance», «Compact 800M». Благоприятный момент для выхода на рынок АСУ ТП систем управления комнании ABB был упущен. В настоящее время рынок АСУ ТП полностью сформировался.

Лидеры рынка АСУ ТП в России по отраслям:

  •  Нефтегазовая промышленность: Yokogawa, Emerson, Allen Bradley, Honeywell
  •  Пищевая промышленность: Siemens, Wonderware (Invensys).
  •  Целлюлозно-бумажная промышленность: ABB, Metso,
  •  ТеплоЭнергетика: Siemens, ABB.
  •  Энергетика. Распределение. ABB, Siemens.

Рисунок 0.3. Объем продаж отдела "Системы управления " с 2008 по 2911 год, млн. Евро.

Параллельно с отделом «Системы Управления» в департаменте «Промышленная Автоматизация» РСУ System 800xA включает в свои проекты департамент «Системы для энергетики» («Power Systems»). Данный департамент предлагает законченные решения заказчику в энергетике (генерация и распределение электроэнергии) на базе всей продукции ABB, в том числе и систем управления System 800xA и собственной Microscada (SCADA система для подстанций).

Краткий перечень тезисов, описывающих ситуацию на рынке РСУ в России для компании ABB на сегодняшний день:

  •  Рынок АСУ ТП начал формироваться в конце 90х годов и, на сегодняшний день, сформирован. Как следствие - сильная конкуренция со стороны других производителей АСУ ТП.
  •  Малый объем продаж и доля рынка порядка 1 %.
  •  Неизвестность систем АСУ ТП компании ABB на российском рынке промышленной автоматизации.
  •  При модернизации производства партнеры конкурентов часто успешно меняют уже установленную ранее систему управления ABB на собственную.
  •  Отсутствие локальной технической поддержки для партнеров и конечных заказчиков. В штате отдела отсутствует технический специалист по системам управления.
  •  Отсутствие внедренной сервисной программы РСУ для конечных заказчиков в России.
  •  Малая лояльность конечного заказчика и партнеров – системных интеграторов применению систем управления ABB  в новых и при модернизации старых проектов.
  •  Отсутствующая информация о емкости, привлекательности  сегментов рынка и системных интеграторов приводит к хаотичности работы персонала при продажах РСУ.
  •  Нет уверенности у персонала в своей способности обеспечить кратный рост объемов продаж РСУ для обеспечения сильных конкурентных позиций на рынке в России.
    1.   Сущность проблемы исследования

 Проблемой исследования является отсутствие у отдела "Системы Управления" бизнес -стратегии для обеспечения кратного роста объема продаж РСУ в России.

  1.  Исследовательская гипотеза:

Разработанная бизнес-стратегия интенсивного роста посредством сегментации рынка и перечня системных интеграторов по степени привлекательности, а также реструктуризации отдела продаж позволит отделу «Системы управления» компании ООО «АББ»  обеспечить кратное увеличение объема продаж РСУ в России.

  1.  Цель исследования: 
  •  Разработать бизнес-стратегию интенсивного роста отдела «Системы управления» департамента «Промышленная Автоматизация» компании ООО «АББ» в интересах кратного увеличения объема продаж.
  •  Критериями решения проблемы являются достижение кратного увеличение объема продаж, достижения занимаемых долей во всех привлекательных сегментах рынка, равных долям на мировом рынке, обеспечивающие сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.
    1.  Вопросы исследования
  1.  Блок вопросов №1
    1.  Какая потенциальная емкость рынка РСУ характерна для России?
    2.  Какими темпами растет спрос на РСУ компании ABB?
    3.  Какие доли рынка занимают главные конкуренты на Европейском рынке?
    4.  Какую долю рынка РФ в перспективе  должна взять АББ как первый этап ее преследования конкурентов?
  2.  Блок вопросов №2
    1.  Какой процент РСУ продается в компании ABB через канал системных интеграторов по опыту в Европе?
    2.  На какой объем целевых продаж должна выйти компания ABB в России?
  3.  Блок вопросов №3
    1.  Какие компании - системные интеграторы в РФ занимаются проектами,  использующие аналоги РСУ компании ABB?
  4.  Блок вопросов №4
    1.  Каким образом системные интеграторы могут быть сегментированы по отраслевому и масштабному признаку?
  5.  Блок вопросов №5
    1.  Какие из сегментов системных интеграторов оказываются наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB?
  6.  Блок вопросов №6
    1.  Какие из сегментов системных интеграторов оказываются наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB?
  7.  Блок вопросов №7
    1.  Каким образом разные сегменты системных интеграторов могут быть проранжированы по степени лояльности и предрасположенности к РСУ ABB?
  8.  Блок вопросов №8
    1.  В какой последовательности, и с каким темпом следует выводить продукцию компании АББ в различные сегменты интеграторов?
  9.  Блок вопросов №9
    1.  Каким образом следует наращивать штат департамента продаж в сегменте системных интеграторов, чтобы мог быть обеспечен требуемый темп выхода на новых клиентов?


  1.  . Обзор теоретической литературы

В процессе подготовки к исследованию автором была изучена теоретическая литература по следующим вопросам:

  1.  Принципы разработки успешной стратегии
  2.  Риски стратегий, ориентированных на увеличение рыночной доли
  3.  Клиентоориентированные стратегии, основанные на “решении проблем клиентов”
    1.  Современные модели продаж на рынках B2B.
    2.  Этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем
    3.  SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах
    4.  Модель бизнеса, ориентированная на прибыль
    5.  Принципы разработки успешной стратегии.

Основополагающие принципы разработки успешной стратегии очень четко сформулированы  в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (9, стр. 285-286):

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно-наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно-оборонительную стратегию для его удержания;

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;

7.  Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;

8.  Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены, и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;

10.  Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

Необходимо отметить, что грамотно разработанная и внедряемая стратегия формирует следующие основные преимущества, характерные для стратегического планирования:

Усиливает конкурентные преимущества предприятия.

Позволяет рационально распределить ресурсы.

Увязывает процессы принятия решений на разных уровнях управления.

Улучшает адаптацию к изменениям во внешней среде.

Улучшает ориентацию предприятия во внешней среде.

Позволяет сосредоточить усилия на достижении цели.

Способствует формированию команды менеджеров.

Повышает уровень корпоративной культуры.

  1.  Риски стратегий, ориентированных на увеличение рыночной доли

В прошлом, в эпоху ориентирования в первую очередь на производство продукции, принцип главенства рыночной доли был компасом и руководством к действию для любой структуры бизнеса. Компании основное внимание уделяли улучшению выпускаемой продукции и получению экономии на все больших масштабах производства. Такая ориентация в мышлении на продукцию и привела к появлению боевого девиза: «Получите высокую рыночную долю, и прибыль незамедлительно последует».

Но уже в прошлом десятилетии появились некоторые удручающие примеры, которые начали подрывать широко распространенную веру в то, что рыночная доля является конечной целью бизнеса и гарантом его успеха. Посмотрите на опыт деятельности таких гигантов бизнеса, как IBM, DEC, GM, «Ford», «UnitedAirlines», «USSteel», «Kodak», «Sears» и «Kmart». Все они добились лидирующего положения в своих отраслях, если говорить об их рыночных долях, стали первым или вторым номером на своих рынках. Однако в восьмидесятые годы эти лидеры обнаружили, что их прибыльность начала резко снижаться, и даже доминирующее положение не могло остановить этот процесс и защитить их от нарастающих убытков.

В прошлом многим компаниям удавалось получать ценовую надбавку только за счет своего присутствия на рынке и демонстрации активности. На конкурентной арене действующих лиц было относительно немного, а сила потребителей была относительно небольшая. Однако за последние два десятилетия развитие промышленных технологий, инновации в бизнесе, увеличение конкуренции в мире и огромные усовершенствования в информационной технологии прежнее положение вещей совершенно изменили.

Столкнувшись с активным соперничеством, компании во многих отраслях бизнеса теперь вынуждены сменить механизмы, обеспечивавшие им в прошлом высокие поступления, и сейчас активно борются за рыночную долю, прежде всего за счет снижения цен на свою продукцию.

Теперь потребители стали получать гораздо больше информации, что позволяет им выбирать лучшие для себя варианты сделок и платить меньшие цены. Эти процессы заставляют всех участников рынка выравнивать цены на свою продукцию, так как в противном случае потребители перейдут к компаниям, предлагающим более низкие цены. В результате этого все чаще образуются бесприбыльные зоны. В прежнем экономическом мире действовало правило: «Каждая отрасль зарабатывает деньги, а лидеры отрасли по показателю рыночной доли зарабатывают большую часть этих денег».

Настойчивое стремление увеличить рыночную долю и нарастание мощи потребителей в их отношениях с другой стороной привели к тому, что многие сегменты бизнеса и виды выпускаемой продукции уже сейчас стали бесприбыльными. Более того, это теперь касается иногда целых отраслей бизнеса. Можно констатировать: в настоящее время создается все больше и больше зон бесприбыльности. Однако даже в этих условиях многие компании продолжают стремиться увеличивать свои рыночные доли и наращивать объемы производства, то есть стараются заполучить все больший кусок пирога, который динамично уменьшается в размерах.

Однако очень часто настойчивое стремление к увеличению рыночной доли осуществляется за счет инноваций в модель бизнеса, хотя, как становится теперь известно, лидерское положение по показателю рыночной доли часто приводит к тому, что лидер чаще оказывается в зоне бесприбыльности, чем остальные участники. Другими словами, высокая рыночная доля с неправильной моделью бизнеса является скорее проклятием бизнеса, а не его козырем.

  1.  Клиентоориентированные стратегии, основанные на “решении проблем клиентов”
    1.  Современные модели продаж на рынках B2B

В течение последних нескольких десятилетий маркетинговые концепции претерпели значительное изменение:

Рисунок 1.1. Эволюция маркетинговых концепций

Концепции от ориентации на товар доросли до ориентации на решение проблем потребителя. В ситуации, когда продукты все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, маркетинг становиться все более индивидуализированным. Привлечь новых клиентов становится все сложнее. Поэтому массовый маркетинг (концепция, ориентированная на наращивание доли рынка) постепенно сменяется маркетингом лояльности, делающим основной акцент на привлечении и удержании клиентов и увеличении объема продаж за счет роста выручки от одного потребителя.

Голландский консультант Дж. Бома предлагает упрощенную концепцию современной и классической моделей продаж в виде двух треугольников, обычного и перевернутого.

Рисунок 1.2. Классическая и современная модель продаж по Дж. Бома

 В классическом варианте в самом начале происходит знакомство с потребителем, далее презентация товара, и потом, если повезет, продажа. Как видно из схемы на знакомство с самим потребителем, с его запросами уходит совсем мало времени, зато на презентацию продукта и его продажу приходится максимум времени, энергии и сил продавца.

В современной модели продаж всё наоборот: для того, чтобы быть успешной, компании-продавцу необходимо тщательно собирать и анализировать информацию о потенциальном потребителе, о его нуждах и потребностях, о возможных путях решения его проблем с помощью своего продукта и только после этого выходить с презентацией продукта как с предложением решений проблем клиента. В результате точного адресного предложения переговоры о продаже занимают намного меньше времени, при этом обе компании максимально удовлетворяют свои запросы.

Необходимо отметить, что персонал, вырабатывающий решения, делает акцент в основном на создании потребительской ценности, когда сам товар часто имеет второстепенное значение. И наоборот, персонал, занятый реализацией стремится настойчиво продвигать свою продукцию, сосредоточив внимание на информировании потребителей о ее ценности. Такие традиционные модели проталкивают товар на рынок. Это может быть действенным, когда спрос достаточно высок, но в наше время, когда клиент становится дефицитным ресурсом, это часто не так эффективно. Возникают бизнес-модели решений, когда решение вырабатывается на основе возможностей  и инструментов реализации.

Авторы книги «Маркетинг со скоростью мысли» Сливотски и Моррисон (8) делают акцент на необходимости изменения направление движения по традиционной цепочке ценности. Они считают, что применение мышления, ориентированного на потребителя возможно только в этом случае.

Традиционная цепочка ценностей начинается с основных фондов компании, с ее активов. Далее она переходит к вложениям и сырью, затем к формированию предложения, после этого к каналам распределения и, наконец, достигает потребителя. Таким образом, цепочка ценностей начинается с активов и затем отыскивает способы, с помощью которых можно перевести эти активы в продукцию или услуги, которые примут такую форму, при которой они станут для потребителя важны. Однако весь этот процесс мышления должен быть поставлен с головы на ноги.

Рисунок 1.3. Цепочки ценностей

Вместе с тем, консультант Р. Стил из BrandywineValleyConsulting считает, что переход от стратегии продвижения продукта к стратегии разработки решений должен быть скорее эволюционным, чем революционным. Он разработал следующую концепцию континуума ценности с целью помощи компаниям в определении того, в какой точке миграции от стратегии продвижения продукта к стратегии разработки решений они находятся, в чем заключается их основной источник создания ценности, а также влияние на их финансы и конкурентную позицию.

Рисунок 1.4. Ценностный континуум по Р. Стил из BrandywineValleyConsulting

Он также предложил следующее образное видение данной ситуации: «Очень сложно определить, каким образом можно создать ценность вне вашего продукта. Представьте, что ваш продукт это ставка, которую вы делаете, чтобы вступить в игру, а ваши нематериальные активы – это фишки для выигрыша. Игру можно выиграть, только понимая потребности ваших клиентов (это колода в вашу пользу) и делая разумные ставки (как материальные, так и нематериальные), в то время как другие (ваши конкуренты) не могут отследить ваши действия.

  1.  От продажи продуктов к продажам решений

В своем годовом отчете за 2000 год сетевая компания 3Com констатировала: «Есть продукты, и есть решения. Продукты выполняют определенную функцию. Решение удовлетворяет нужды людей. Люди хотят решений…»

Очевидно, что все хотят получить, скорее, решение своих проблем, нежели продукты, но далеко не каждый готов за это платить. С другой стороны, принципиальная разница между нуждами клиента и его запросами заключается в том, что запрос – это та же нужда, но за ее разрешение клиент как раз способен и готов заплатить.

«Правильного» покупателя решений привлекает быстрота размещения, простота применения, направленность этого решения на главные операции компании, снижение расходов на внедрение в эксплуатацию и сокращение использования внутренних ресурсов. Таким образом, поставщики решений создают потребительскую ценность путем:

  •  Содействия росту доходов клиентов;
  •  Принятия на себя некоторой доли риска и ответственности в бизнесе клиента;
  •  Снижения общих затрат клиента при потреблении продукта или услуги.

Хотя в некоторых эффективных решениях разработчики стремятся задействовать все три вышеупомянутых способа создания потребительской ценности, большинство решений основывается только на одном из них.

Стратегии по продаже решений, которые основаны на снижении расходов клиента, исходят из целостного взгляда на его общие издержки, а не ориентируются только на себестоимость продукции, поэтому разработка решений потребителя требует от компании полного понимания деятельности потребителя и знания о его затратах. Крайне важно иметь представление о том, какую дополнительную экономическую выгоду получит каждый клиент.

Необходимо отметить, что превращение в поставщика решений требует существенного изменения каждого элемента концепции маркетинга.


Таблица 1.1. Переход от продукта к решению на основе преобразования трех видов ценности

Нацеленность на продукт

Нацеленность на решение

Потребительская ценность

(Valuedcustomer)

Почти все клиенты

Нацеленность на сегменты рынка

Ценность торгового предложения

(Valuedproposition)

«Улучшенные» продукты с услугами

Комплексные решения, сокращающие цены и снижающие риски клиентов или увеличивающие их доходы

Сеть создания ценности

(Valuenetwork)

Исследования и разработки

  •  Нацеленность на новые технологии
  •  Независимые друг от друга продукты
  •  Патентованные продукты
  •  Нацеленность на решение проблем клиента
  •  Модульные продукты
  •  Доступность, основанная на стандартах

Процессы

  •  Производство продукта собственными силами
  •  Ограничение сложности цепочки поставок
  •  Партнерство с лучшими поставщиками и отсутствие зависимости от определенных продуктов
  •  Множество независимых партнеров, требующих тесной координации

Обслуживание

Центр затрат, мало зависящий от продукта

Центр прибыли, не зависящий от продукта

Маркетинг

  •  Ценообразование по методу «издержки плюс…»
  •  Продажи продукта
  •  Продавцы как получатели заказов
  •  Охват рынка по географическому принципу
  •  Комиссионные в зависимости от объема продаж
  •  Ценообразование на основе ценности
  •  Многолетние контракты на услуги
  •  Продавцы в роли консультантов
  •  Отраслевые эксперты
  •  Комиссионные в зависимости от предоставленных услуг

Распределение товара

Продукт продается по многим каналам сбыта

Посредник становится так называемым посредником, добавляющим ценность

Очевидно, что преобразование организации в «поставщика решений» является сложной задачей, и только немногие руководители по-настоящему осознают, насколько она трудна, не говоря уже о том, что мало кто понимает, что же в действительности означает термин «поставщик решений». Между тем некоторым компаниям удается преуспеть на этом пути, среди них SunMicrosystems, IBM, 3Com, Cisco, Compaq, GeneralElectric и другие. Необходимо отметить, что основные игроки, придерживающиеся данных стратегий это компании, чья основная деятельность лежит в сфере услуг и инноваций, сырьевиков здесь практически нет, однако, рост и прибыль в самых разнообразных отраслях, также связаны с решением проблем клиентов.

Необходимо также отметить, что успешность продуктоориентированной компании может воспрепятствовать ее попыткам стать успешным проводником потребительских решений. Например, известный консультант Н. Футдает следующие рекомендации тем компаниям, которые готовы совершить переход к новой стратегии взаимодействия с клиентом:

  •  Выстраивать ценность предложения, отталкиваясь от решения проблем потребителей

Не следует предлагать удовлетворение потребностей клиента, исходя только из того, что может предложить ваша продукция в настоящий момент. При разработке решений менеджеры должны начинать с того результата, который ждет от них клиент, при этом результат может включать в себя решение нескольких проблем клиента.

  •  Не занимайтесь этим в одиночку – другие компании также могут принять участие в разработке решения

Поставщики, дистрибьюторы, другие потребители и даже прямые конкуренты могут играть важную роль в обеспечении продукцией, услугами, навыками и знаниями рынка, когда вы выстраиваете взаимоотношения с вашим потребителем.

  •  Выберите своего потребителя

При разработке решений не обязательно концентрироваться на ваших текущих потребителях; это могут быть начинающие компании, которые находятся в поисках вариантов управления своими не ключевыми направлениями в бизнесе, еще не обрели приверженности тому или  иному поставщику и открыты продуктивному партнерству.

  •  Развивайте сильный центр

Дополнительная ценность может быть реализована в случае, если проводник решений обладает сильным центром (лидерством) привносящим два необходимых компонента: влиятельное руководство для принятия решений и эффективные взаимосвязи между продуктоориентированным тылом и ориентированным на решение передним краем компании.

В своем ежеквартальном бюллетене международная консалтинговая компания McKinsey обращает внимание на то, что в последнее время, те компании, которые желают быть успешными, меняют свои стратегии, причем это происходит вне зависимости от отрасли промышленности. Они переходят производства и продвижения отдельных продуктов к выдвижению ценных предложений путем интеграции продуктов и услуг – вплоть до объединения в единое целое операций поставщика и клиента – для создания решений сложных клиентских проблем. Такие решения приносят выгоду многим компаниям, несмотря на то, что рост выпуска их продукции и прибыли могут в это время быть под давлением.

Во многих отраслях возможности для выработки решений могут быть огромными, но решения можно разработать не для всех. McKinsey взывает к осторожности, выдвинув предположение о том, что слишком много компаний могут войти на рынок решений и проиграть. McKinsey приводят три возможные причины такого положения дел:

  •  Некоторые компании предполагают, что они продают решения, тогда как они только составляют пакеты товаров, которые создают небольшую потребительскую ценность при продаже в комплекте. После этого они выясняют, что им трудно покрыть дополнительные расходы, связанные с производством этих дополнительных товаров в качестве решений.
  •  Компании могут недооценивать сложность продажи решений. Их выработка стоит дорого, у них более длительный торговый цикл и они требуют более глубокого знания потребителей.
  •  Решения продаются таким же образом, как и товары, компания не понимает, что необходимо пересмотреть методику сбыта.

Таким образом, эффективная продажа решений требует от продавца не столько продвижения товара или пакета товаров, а умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать как свой потенциал, так и потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика.

В рамках осуществления первых шагов при разработке стратегии «продажи решений проблем потребителей»  автор книги «Маркетинг как стратегия» Н.Кумар (2) предлагает использовать следующий вопросник по созданию решений:

1) Потребительская ценность и ценность предложения

  •  Нашли ли мы критерии, с помощью которых можно выявить потребителей, готовых платить за решения?
  •  Какова главная ценность нашего предложения для потребителей, которые покупают у нас решения, - увеличение доходов, снижение общих издержек или уменьшение риска?
  •  Предлагаем ли мы потребителям различные варианты оплаты, такие как оплата по факту использования, путем разделения доходов или совместного участия в снижении себестоимости?
  •  Гарантируем ли мы клиенту полное удовлетворение его потребностей или просто предлагаем нормально работающий продукт?
  •  Производим ли мы независимые продукты?
  •  Действительно ли мы зарабатываем дополнительные деньги благодаря комбинации продукта и решения (запрашиваем большую цену, чем цена продуктов, которые входят в решение)?

2) Возможности решения, предлагаемого потребителю

  •  Сосредоточены ли мы на развитии производства модульных продуктов, которые хорошо сочетаются как с нашими продуктами, так и с продуктами конкурентов?
  •  Можем ли мы обеспечить стабильную работу системы при использовании ее потребителем?
  •  Развиваем ли мы эффективные способы оценки потребительской ценности?
  •  Владеют ли наши продавцы навыками консультантов и хорошо ли они знают ту отрасль, в которой работает клиент?
  •  Все ли мы знаем о затратах клиента и организации его производства?
  •  Обладаем ли мы исчерпывающей информацией о бизнесе клиента, и есть ли у нас банк знаний?
  •  Достаточно ли ясны наши методы управления проектом?

3) Создание решений

  •  Поддерживают ли продажу решений наши производственные и региональные отделения?
  •  Является ли глава компании лидером инициатив по разработке решений?
  •  Развиваем ли мы производственные процессы, которые направляют ресурсы на проекты, связанные с разработкой решений?
  •  Поддерживает ли система поощрений создание решений для клиентов?
  •  Насколько хорошо приспособлены наши механизмы координации (например, механизм гибкого ценообразования) для решений, предоставляемых клиентам?

С точки зрения эффекта синергии, правильное решение включает в себя больше, чем простую сумму связанных друг с другом составляющих, так как оно определяется потребностью клиента и разрабатывается на ее основе. Это ни в коем случае не стремление продавать как можно больше имеющегося у поставщика продукта, поэтому продажа решения требует высшей степени взаимодействия поставщика и потребителя с целью определения его потребностей, после чего соответствующие продукты и услуги объединяются в особое предложение. Проработав информацию о продуктах и весь спектр услуг, его сопровождающих, можно точно найти клиентов и обозначить круг проблем, с которыми должно справиться предлагаемое решение.

  1.   Этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем

Вадим Котельников, автор и основатель проекта Ten3 Business e-Coach предлагает следующие этапы взаимодействия с потребителем в рамках решения его проблем (1):

  1.  Определите потребности клиента:  Постарайтесь понять как осознанные, так и неосознанные потребности своих потенциальных клиентов. Превратите своих покупателей в учителей.
  2.  Помогите клиенту осознать его потребности: Превратите неосознанные потребности потенциальных клиентов в ваших услугах в осознанные, помогая им раскрыть их истинные способности и потенциал.
  3.  Открывайте глаза на новые возможности: Создавайте новые потребности потенциального клиента, открывая ему глаза, на простые и эффективные методы радикального улучшения результатов.
  4.  Создайте длительный позитивный контакт: В большинстве случаев желание потенциального покупателя купить у вас что-то вызревает довольно долго. На протяжении всего это времени необходимо находиться в позитивном контакте с ним, создав комплекс бесплатных услуг, к которым потенциальный покупатель прибегал бы снова и снова, начиная при этом испытывать все большие благодарность и доверие к вашей компании.
  5.  Не навязывайте свое решение, а подсказывайте и вдохновляйте:  Идея или потребность не должна быть навязана. Самый сильный стимул – собственная идея, а не чужая, поэтому эффективнее проводить маркетинг в стиле коучинга, рождающего у потребителя эффективные вопросы.
  6.  Адаптируйся к покупателю: Выявляя в процессе непрерывных экспериментов несоответствие между потребностями потребителя и своими предложениями, изменяйте либо свой товар, либо свое уникальное торговое предложение так, чтобы удовлетворить потребности своей целевой группы.
  7.  Оценивайте результаты стратегически: Не мелочитесь, оценивайте эффективность маркетинга тем, насколько позитивным, дифференцированным и сильным является имидж вашей компании в глазах существующих и потенциальных потребителей.

Данную концепцию графически можно также представить следующим образом:

Рисунок 1.5. Синергетичные маркетинг и продажи

  1.  SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах

Множество стратегий построения отношений с клиентами было провалено потому, что они усложнялись настолько, что теряли главную отправную точку, заключающуюся в том, что решения принимают люди. Все – влиятельные лица, люди, принимающие решения, специалисты по  закупкам или экспертные комиссии – обычно проходят через определенные психологические стадии в принятии решения. Если вам станут ясны эти стадии и способы воздействия на них, вам будет легче разрабатывать на практике стратегии эффективных отношений с клиентами. Рекхэм Нил. «СПИН-продажи» (7).

Метод ведения продаж с фокусом на проблемах покупателя существует достаточно давно, однако формализован он был группой талантливых исследователей во главе с Нилом Рекхэмом из компании HuthwaiteInc. Свой проблемно-ориентированный подход к продаже товаров они назвали технологией SPIN. Метод основывается на опыте продаж таких компаний, как IBM, Xerox, Honeywell и ориентирован, прежде всего, на так называемые «большие продажи» на рынках В2В, для которых характерно значительное время принятия покупателем решения о покупке.

Исследования, проведенные Рекхэмом на основании опыта более чем 10 000 встреч продавцов с потенциальными покупателями, показали, что успешные переговорщики в процессе «большой продажи» задают значительно большее (на 63%) количество вопросов клиенту, чем неуспешные. Причем, это не просто вопросы «наугад», а выстроенные в определенной последовательности:

  •  Сначала задаются вопросы о ситуации клиента в настоящий момент (S – “situation”);
  •  Затем – вопросы о том, какие возможные проблемы имеют место, или к каким проблемам может привести сегодняшняя ситуация (P – “problem”);
  •  После этого задаются вопросы, позволяющие извлечь возможную проблему наружу, сделать ее явной (I – “implication”);
  •  И, наконец, задаются вопросы, позволяющие клиенту принять выгодное решение этой проблемы (N – “need-payoff”).

Рисунок 1.6. Технология SPIN

Таким образом, клиент плавно подходит к необходимости решения своей проблемы, причем это решение возникает у него само, без давления и манипуляций со стороны продавца. В результате использования стратегии SPIN в выигрыше оказываются обе стороны, что в итоге приводит к крепким деловым связям и долгосрочному партнерству.

Помимо умения правильно формулировать и своевременно задавать вопросы, технология продаж SPIN рассматривает аспекты взаимодействия с различными иерархическими уровнями компании-клиента. Известно, что один из самых трудных этапов «больших продаж» – это налаживание контакта с компанией-клиентом. Особенно это сложно при продаже услуги – когда неясно, кто является нужным контактным лицом; или тогда, когда система закупок внутри компании-клиента четко не определена. На основании своих исследований, Рекхэм выделил три ключевые сферы внутри компании-клиента:

  •  Центр восприимчивости – люди, готовые слушать благожелательно;
  •  Центр неудовлетворенности – те, кто не доволен сегодняшним положением дел в компании (закупками, техобеспечением, и пр.);
  •  Центр власти – собственно, те, кто имеют полномочия принимать решения.

Последовательное прохождение этих трех центров позволяет продавцу плавно «войти» в компанию, эффективно выстроить отношения с различными должностными лицами и приобрести сторонников и посредников в компании.

Эффективная стратегия продаж – это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.


Таблица 1.2. Стратегия работы с клиентами в «больших продажах». 

Стадии принятия решения о покупке

Стадия принятия решений

Типичные опасения клиентов на этой стадии

Признак завершения стадии и начала следующей

Типичные стратегические ошибки на данной стадии

Признание потребностей

Есть ли проблема?

Каковы ее масштабы?

Оправдывает ли она действия?

Клиент признает, что проблема достаточно серьезна, чтобы оправдать изменения, и поэтому решает предпринять действия

неумение выяснить / развить потребности клиента

организация презентации продукта

Оценка различных вариантов

Какие критерии использовать для принятия решения?

Какой из вариантов наиболее соответствует нашим критериям?

Клиент имеет четкие критерии принятия решения и воспользовался ими для принятия одного или нескольких окончательных вариантов

Неумение выявить критерии клиента

Мало усилий по влиянию на / изменению установленных критериев

Разрешение сомнений

Каковы риски продвижения вперед?

Что, если ничего не получится?

Можем ли мы полагаться на этих людей?

Клиент принимает решение о покупке

Игнорирование сомнений в надежде, что они устранятся сами собой

Давление на клиента в отношении принятия решения

Внедрение

Получим ли мы выгоду, если примем такое решение?

Как скоро мы увидим результаты?

Возникают новые потребности и новое чувство неудовлетворенности

Неумение использовать стадию Внедрения как шанс для новых продаж

Неумение предугадать уязвимые места стадии Внедрения


  1.  Модель бизнеса, ориентированная на прибыль

В своей работе Сливотски А. и  Моррисон Д."Маркетинг со скоростью мысли" (8) рассуждают о трансформации модели бизнеса, ориентированной на продукт, в модель бизнеса, ориентированную на прибыль.

В классическую эпоху ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, которая началась во второй половине восьмидесятых годов, вопросы стали другими:

Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

Каким образом я должен проектировать модель моего бизнеса, чтобы он был прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать моделей прибыльности. Каждая модель связана с разными типами ведения бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

1. Повышение активности потребителей/ прибыль за счет разработки потребительских решений

Компании, которые реализуют модель активизации деятельности потребителей, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они могут максимально полезно для себя воспользоваться этим положением. Они достигают зоны прибыли, прежде всего выявляя, как происходит покупка их продукции потребителями и как те применяют их продукцию. После этого компании разрабатывают различные приемы — не ограничиваясь простой продажей своей продукции — оказания помощи потребителям ориентироваться в затруднительных, дорогостоящих или требующих большого времени видах деятельности. Известно, что прибыльность компании во многом определяется способом, выбираемым ею для активизации деятельности своих потребителей.

2. Прибыль за счет пирамиды продукции

В отличие от модели активизации потребителей, в которой наиболее важным фактором является экономическое положение потребителя, при использовании модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, самым важным являются предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и тому подобному. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции, Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и использование кредитных карт. В любом случае, однако, в их основе лежат дешевые и массово производимые товары, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды. Однако и основание каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как «Swatch» или «Mattel», сумели построить внизу пирамиды защитный бренд (марку), то есть мощный, с низкой ценой бренд, который позволяет получать прибыль, хотя и небольшую. Основное предназначение этого бренда — помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

3. Прибыль на основе мультикомпонентной системы.

В некоторых видах бизнеса существует несколько компонентов, связанных с продажей одной и той же продукции. Каждый из этих составляющих описывается совершенно разными характеристиками по показателю прибыльности, причем только некоторые из них являются высокоприбыльными. В этом случае неспособность обеспечить максимально возможное участие наиболее прибыльных компонентов ведет к сокращению прибыльности всей системы. С другой стороны, необходимо предложение на рынке и наименее прибыльных компонентов — для получения в конечном счете наиболее прибыльных составляющихВмультикомпонентной системе, если модель бизнеса построена без акцента на компоненты, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть

4. Модели прибыли коммутирующего типа

Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. В этом случае высокие операционные издержки несут обе стороны. Очень часто здесь появляется возможность для приглашения необходимого посредника, через которого начинают осуществляться различные связи, то есть сведение множества взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику.

Мощным аспектом модели прибыли данного типа является тот факт, что она строится на собственной основе. Чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

5. Модели прибыли временного типа

В бизнесе обычно скорость очень важна. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют ему получать дополнительные поступления, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель временной прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. В этой модели основным фактором создания прибыли становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию. Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли, хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное творчество. По мере того как ценность уходит из области, которая недавно еще была прибыльной, компания должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли. Можно сказать, что высокая скорость — это высокая прибыль. Умеренная скорость — безубыточность. Низкая скорость — провал.

6. Модель прибыли блокбастерного типа

Если понимание модели временной прибыли важно для компаний, действующих в видах бизнеса, где высоко ценятся инновации, то понимание прибыли блокбастерного типа необходимо для компаний, занятых в фармацевтической деятельности, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, то есть у всех структур, у которых большие отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на начальные операции и законченные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для максимизации прибыли является наращивание высоких объемов производимой продукции. В рамках таких экономических условий предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому числу продукции, чем занимать средние позиции по широкому диапазону продукции. Издержки будут приблизительно одними и теми же для всех разрабатываемых продуктов, однако поступления от тех из них, объем производства которых очень большой, будут гораздо более высокими.

7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли

В модели многослойной прибыли выгоды получаются несколько раз — за счет многократного (мультипликационного) использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг.

Модели многослойной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса, в котором созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (часто огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и сравниваться с рисками, которые возникают из-за того, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских областях не работают.

8. Модель прибыли предпринимательского типа.

Многие факторы, определяющие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие — к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей бюрократичностью и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Начинают проявляться потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества организации большого размера: растут накладные расходы, а принятие решений замедляется, обратная связь от потребителей становится менее значимой, более фильтруемой и все чаще игнорируемой.

Более того, в компании начинает действовать принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом успешной, то может позволить себе многие вещи, которые в сущности не нужны для удовлетворения потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия этих процессов? Главные из них — более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной информационной связью при общении с ними и остаются бережливыми, так как у них нет «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы — прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость — создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

9. Модель прибыли от общей специализации

Все виды бизнеса начинают с того, что показывают какие-то очень хорошие показатели по тем или иным направлениям деятельности, то есть они начинают демонстрировать и предлагать высокое экспертное мастерство по тем или иным отдельным направлениям. Но по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае поступления возрастают, но прибыльность падает.

Однако, если продолжать концентрироваться на узкой специализированной зоне деятельности, можно получить очень высокую прибыль.

10. Модель прибыли на основе первоначально созданной базы потребителей

Одним из наиболее мощных механизмов получения прибыли в бизнесе является модель прибыли на основе первоначально созданной базы. В этом случае компания создает обширную базу пользователей и затем продает сопутствующие или расходные материалы.

Модель прибыли на основе первоначально созданной базы может быть очень выгодной, прежде всего в тех случаях, если компания может контролировать рынок дополнительной продукции. Такой тип контроля очень действен и тогда, когда заложенная база потребителей позволяет создавать стандарты. При задании стандарта компании действительно удается обеспечить надежные тылы, так как в этом случае она «привязывает» всех потребителей в отрасли к своей продукции. В этих условиях компания способна управлять и рынком появляющейся продукции, заняв на нем место основного поставщика новых товаров и услуг.

11. Модель прибыли от установления фактического стандарта

Прибыли от первоначально созданной базы обеспечивают постоянный защищенный поток высокой прибыли. Такая модель является критически важным элементом для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль, которая может быть реализована, если производителю продукции удается получить фактически (defacto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли бизнеса.

Наиболее важной характеристикой модели бизнеса с использованием стандарта defacto является нарастание поступлений. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, начиная от поставщиков базового оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее идет дальнейшее наращивание новых лиц, пользующихся стандартом, и тем больше ценность этой системы.


  1.  Выводы по обзору теоретической литературы

В Главе «Обзор теоретической литературы» автором были изучены и проанализированы труды выдающихся деятелей в области стратегического менеджмента и маркетинга. Взгляды и мнения ученых были синтезированы в единый пласт, определяющий понятие стратегии, факторов, влияющих на нее. Кроме того, автором представлена суть стратегии интенсивного роста, а также методика сегментирования рынка.

Обзор теоретической литературы выявил следующее:

Классики маркетинга уделяли мало времени для исследования рынка B2B; подавляющее большинство работ по маркетингу исследуют рынки B2C. Однако в настоящее время проводится все большее количество серьезных исследований по изучению промышленных рынков, особенно в сопоставлении с рынком B2C.

Автор не смог найти работ, полностью посвященных практике «продаж решений проблем клиентам». В литературе встречаются либо теоретические рассуждения на данную тему, либо краткие описания успешного опыта таких крупных компаний как GeneralElectric или более мелких компаний, которые смогли найти свою нишу и закрепиться на ней, используя указанную стратегию. Отдельно встречается ряд практических методик, таких, например, как метод SPIN-продажи (Н. Рэкхем), которые могли бы быть использованы на заключительной стадии данной стратегии в ходе осуществления личных переговоров с потенциальными клиентами.

Автор считает, что наиболее полезными и уместными для учета в разработке методологии и исследованиях нужно считать рекомендации, изложенные в работах Н. Рэкхема, Н. Кумара и А. Сливотски.


  1.  . МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
  2.  
  3.  
    1.  Методы исследования

Для разрешения вопросов исследования автор предполагает использовать следующие исследовательские методы:

Для ответа на первый вопрос исследования:

  •  Какая потенциальная емкость рынка РСУ характерна для России?
  •  Какими темпами растет спрос на РСУ компании ABB?  
  •  Какие доли рынка занимают главные конкуренты на Европейском рынке?
  •  Какую долю рынка РФ в перспективе  должна взять АББ как первый этап ее преследования конкурентов?

автор планирует провести исследование объема потребления РСУ в каждом из сегментов рынка России.

Результатом данного исследования должен стать перечень наиболее перспективных сегментов с точки зрения объема потребления и потенциала роста.

Для ответа на второй вопрос исследования: 

  •  Какой процент РСУ продается в компании ABB через канал системных интеграторов по опыту в Европе?
  •  На какой объем целевых продаж должна выйти компания ABB в России?

автор планирует провести исследование объема поставляемых РСУ через канал системных интеграторов в Европе в каждом из сегментов рынка России и количественным методом рассчитать объем целевых продаж РСУ.

Результатом данного исследования должны стать:

  •   величины долей в  процентах РСУ продается в компании ABB через канал системных интеграторов по опыту в Европе и
  •  Величина объема целевых продаж, на которые  должна выйти компания ABB на первом этапе преследования конкурентов.

Для ответа на третий вопрос исследования: «Какие компании - системные интеграторы в РФ занимаются проектами,  использующие аналоги РСУ компании ABB?»   автор планирует исследовать рынок системных интеграторов, используя открытые источники.

Результатом данного исследования должен стать перечень системных интеграторов, необходимый для последующих исследований.

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Каким образом системные интеграторы могут быть сегментированы по отраслевому и масштабному признаку?» автор планирует провести исследование критериев, на основании которых можно сегментировать перечень системных интеграторов по отраслевому и масштабному признаку, и выявить наиболее привлекательные сегменты

Результатом данного исследования должно стать перечень системных интеграторов, сегментированных по степени привлекательности на основе отраслевого и масштабного признака".

Для ответа на пятый вопрос исследования: «Какие конкурентные преимущества характерны для РСУ ABB, и какие выгоды они дают компаниям потребителям и системным интеграторам?» автор планирует провести исследование характеристик РСУ ABB в сравнении с аналогичными характеристиками конкурентов с целью выявления конкурентных преимуществ РСУ ABB.

Результатом данного исследования должен стать перечень преимуществ РСУ ABB для системных интеграторов и конечных заказчиков.

Для ответа на шестой вопрос исследования: «Какие из сегментов системных интеграторов оказываются наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB?» автор планирует провести исследование перечня системных интеграторов из путем анализа отчетов о специальных маркетинговых исследованиях и интервьюирования экспертов данных системных интеграторов.

Результатом данного исследования должен стать перечень требований системных интеграторов и конечных заказчиков, а так же перечень системных интеграторов, сегментированных по степени восприимчивости к конкурентным преимуществам РСУ ABB.

Для ответа на седьмой  вопрос исследования: «Каким образом разные сегменты системных интеграторов могут быть проранжированы по степени лояльности и предрасположенности к РСУ ABB?» автор планирует провести исследование критериев оценки лояльности системных интеграторов с целью разработки модели сегментации по данным критериям.

Результатом должен стать модель сегментации по величине лояльности и перечень системных интеграторов, сегментированных на основе данной модели.

Для ответа на восьмой вопрос исследования: «В какой последовательности, и с каким темпом следует выводить продукцию компании АББ в различные сегменты интеграторов?» автор планирует провести исследование полученного ранее перечня системных интеграторов, сегментированных по отраслевому и масштабному признаку и степени лояльности.

Результатом должен стать план действий с привязкой ко времени по выводу продукции компании АББ в различные сегменты системных интеграторов.

Для ответа на девятый вопрос исследования: «Каким образом следует наращивать штат департамента продаж в сегменте системных интеграторов, чтобы мог быть обеспечен требуемый темп выхода на новых клиентов?» автор планирует провести исследование

Результатом исследования должны стать:

  •  перечень организационных структур отдела продаж с привязкой ко времени, необходимых для обеспечения требуемого темпа выхода на новых партнеров,
  •  подтверждение гипотезы о возможности обеспечения кратного роста продаж РСУ ABB в России за счет применения разработанной бизнес-стратегии интенсивного роста.

В данной работе автор использует поисковый (exploratory) и описательный (descriptive) типы исследований. В целях сбора и анализа данных использованы такие инструменты как  количественные исследования по статистическим данным (сбор и анализ вторичных данных), а также анализ вторичных данных (benchmarking), полученных посредством открытых источников информации. В части разработки системы критериев для оценки степени лояльности системных интеграторов, перечня требований, предъявляемых при выборе РСУ, автор применил методы работы с качественной  информацией: такие как метод экспертной оценки деятельности компании. Необходимо отметить, что в данной работе использованы как кабинетные исследования, так и полевые.

Исследования проводились автором поэтапно. Для более наглядного представления этапов исследования и ожидаемых частных результатов по каждому из исследовательских вопросов приводится Таблица 2.1.



Таблица 2.1. Трехграфовая методологическая таблица исследований

Вопросы исследования

Методы исследования и концептуальные модели

Ожидаемый измеримый результат

1

  •  Какая потенциальная емкость рынка РСУ характерна для России?
  •  Какими темпами растет спрос на РСУ компании ABB?
  •  Какие доли рынка занимают главные конкуренты на Европейском рынке?
  •  Какую долю рынка РФ в перспективе  должна взять АББ как первый этап ее преследования конкурентов?

Анализ открытых источников, анализ корпоративных источников, анализ статистики поступающих запросов потенциальных клиентов. Количественные методы

  •  Определение потенциальной емкости рынка РСУ, характерной для России.
  •  Определение темпа роста спрос на РСУ компании ABB.
  •  Определение доли рынка, которые  занимают главные конкуренты на Европейском рынке.
  •  Определение доли рынка в РФ в перспективе  должна взять компания АББ как первый этап ее преследования конкурентов

2

  •  Какой процент РСУ продается в компании ABB через канал системных интеграторов по опыту в Европе?
  •  На какой объем целевых продаж должна выйти компания?

Анализ открытых источников, анализ корпоративных источников. Количественные методы

  •  Определение, какой  процент РСУ продается в компании ABB через канал системных интеграторов по опыту в Европе.
  •  Определение объема целевых продаж, на которые  должна выйти компания ABB.

3

Какие компании - системные интеграторы в РФ занимаются проектами,  использующие аналоги РСУ компании ABB?

Анализ открытых источников, анализ статистики поступающих запросов потенциальных клиентов.

Список компаний -системных интеграторов, которые  в РФ занимаются проектами,  использующие аналоги РСУ компании ABB.

4

Каким образом системные интеграторы могут быть сегментированы по отраслевому и масштабному признаку?

Количественные методы

Перечень системных интеграторов, сегментированных  по отраслевому и масштабному признаку

5

Какие конкурентные преимущества характерны для РСУ ABB, и какие выгоды они дают компаниям потребителям и системным интеграторам?

Анализ открытых источников, анализ корпоративных источников. Глубинные интервью, анкетирование.

Перечень конкурентных преимуществ, характерных для РСУ ABB.

Перечень выгод для компаний потребителей и системных интеграторов от применения РСУ ABB.

6

Какие из сегментов системных интеграторов оказываются наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB?

Анализ статистики поступающих запросов потенциальных клиентов, Полевые исследования.

Перечень сегментов системных интеграторов,  оказывающихся наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB

7

Каким образом разные сегменты системных интеграторов могут быть проранжированы по степени лояльности и предрасположенности к РСУ ABB?

Экспертная оценка. Полевые исследования. Интервью.

Перечень сегментов системных интеграторов, проранжированых по степени лояльности и предрасположенности к РСУ компании ABB.

8

В какой последовательности, и с каким темпом следует выводить продукцию компании АББ в различные сегменты интеграторов?

Количественные методы

План действий с привязкой ко времени по выводу продукцию компании АББ в различные сегменты системных интеграторов.

9

Каким образом следует наращивать штат департамента продаж в сегменте системных интеграторов, чтобы мог быть обеспечен требуемый темп выхода на новых клиентов?

Экспертная оценка. Количественные методы

Перечень организационных структур отдела продаж с привязкой ко времени, необходимых для обеспечения требуемого темпа выхода на новых партнеров.


  1.  . РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ.
  2.  
    1.  Исследование блока вопросов № 1
      1.  Какая потенциальная емкость рынка РСУ характерна для России?
        1.  Цементная промышленность

Исследование потенциала рынка основано на анализе информации портала http://beton.ru/cemzavodi/ (12) и Приложении № 5 Таблице 0.5 приводится перечень основных цементных заводов в России. Всего 37 предприятий.

Интернет-портал "Бюллетень недвижимости" (13) сообщает, что: "Цементная промышленность РФ к 2015 году введет производственные мощности на 31,2 млн. тонн. ... Объем инвестиций в проекты – заводы «сухого» способа производства – в России оценивается в $7 млрд., из которых «Евроцемент» инвестирует порядка $3 млрд.».

Согласно экспертным оценкам специалистов международного департамента "Цементная промышленность" доля стоимости РСУ в цементном заводе составляет 1,1% от объема инвестиций. А именно 7 000 млн. USD *1.1% = 77,0 млн. USD на период за 4 года.

Предварительный результат анализа:

Итого потенциал рынка РСУ в цементной отрасли:

77,0 млн. USD / 4 года = 19,25 млн. USD в год.


  1.  Химическая промышленность

Исследование потенциала рынка основано на анализе документа от 2008 года Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации "Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года" (14).  В Стратегии (14, стр. 63) приводится перечень  "важнейших инвестиционных проектов". Данные по проектам сведены в Таблицу 3.1.

Таблица 3.1. Перечень "важнейших инвестиционных проектов» в химической отрасли

Проекты

Инвестиции, млрд. долл. США

Инвестор

1

Создание Каспийского газо-химического комплекса - организация производства этилена и его производных и конверсии метана в крупнотоннажную химическую продукцию

3,7

ЗАО «Лукойл-Нефтехим»

2

Строительство производства пропилена и полипропилена мощностью около 500 тыс. тонн в год по полипропилену на площадке ООО «Тобольск-Полимер»

1,0

ОАО «СИБУР Холдинг».

3

Реализация проекта по созданию нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в г. Нижнекамске (Республика Татарстан) - переработка 7 млн. т нефти с получением нефтепродуктов и нефтехимической продукции

4,8

ОАО «Татнефть»

4

Строительство в Нижегородской области комплекса по производству поливинилхлорида (ПВХ) мощностью 330 тыс. тонн в год (СП с бельгийской фирмой «Сольвей») и реконструкция ЭП-300

0,9

ОАО "СИБУР Холдинг"

5

Развитие газоперерабатывающих и газофракционирующих мощностей в Западной Сибири с целью увеличения и углубления переработки попутного нефтяного газа, увеличения извлечения и транспортировки широкой фракции легких углеводородов

1,17

ОАО «СИБУР Холдинг»

Данные по инвестициям в проекты прироста мощности до 2015 года по направлениям выпускаемой продукции (14, стр. 65) представлены в Таблице 3.2.

Таблица 3.2. Заявленные проекты по выпуску крупнотоннажных химических и нефтехимических продуктов в России

Продукт

Предусматриваемый в Стратегии прирост мощности

в 2007-2015 гг.

Заявленная мощность

Стоимость,

млрд. руб.

Полиэтилен

1555 тыс. т

500 тыс. т

400 тыс. т

230 тыс. т

200 тыс. т

200 тыс. т

120 тыс. т

200 тыс. т (бимодальный полиэтилен)

11,4

4,4

6,4

4,4

4,2

2,8

3,4

Полипропилен

600 тыс. т

400 тыс. т

200 тыс. т

180 тыс. т

9,2

3,4

3,7

Полистирол и сополимеры стирола

450 тыс. т

60 тыс. т

(АВС пластики)

50 тыс. т (полистирол вспенивающийся)

50 тыс. т

50 тыс. т

3,2

2,7

1,6

1,6

Поливинилхлорид и сополимеры винилхлорида

770 тыс. т

330 тыс. т

200 тыс. т

200 тыс. т

30 тыс. т

10 тыс. т

10 тыс. т

5,0

17,5

5,5

1,5

1,0

0,8

Удобрения минеральные

4,9 млн. т

(в пересчете на 100% питательных веществ)

529 тыс. т (карбамид)

500 тыс. т (карбамид)

300 тыс. т (карбамид)

400 тыс. т (аммиак)

500 тыс. т (карбамидно-аммиачная селитра)

4,0

3,8

0,9

3,0

0,6

Волокна и нити химические

290 тыс. т

140 тыс. т (полиэфирное волокно)

100 тыс. т (вискозное волокно)

50 тыс. т (ПАН волокно)

7,5

5,2

2,8

Сода каустическая

750 тыс. т

150 тыс. т

150 тыс. т

80 тыс. т

2,3

1,6

1,4

Каучуки синтети-ческие и латексы

1130 тыс. т

150 тыс. т (полиизопрен)

80 тыс. т (бутил- и галобутилкаучуки)

50 тыс. т (бутадиеновый каучук)

50 тыс. т (бутил- и галобутилкаучуки)

45 тыс. т (бутил- и галобутилкаучуки)

20 тыс. т (каучук ДССК/СКДЛ)

10 тыс. т (этиленпропиленовый каучук)

5,7

7,0

0,9

2,1

0,6

1,5

0,2

Шины для легковых автомобилей

9,3 млн. шт.

4,5 млн. шт.

2,5 млн. шт.

2,0 млн. шт.

1,2

0,7

0,9

Шины для грузовых автомобилей, автобусов и троллейбусов

7,95 млн. шт.

1 млн. шт.

200 тыс. шт.

4,5

0,6

(14, стр. 65) «Прогнозируемые объемы финансирования отечественного химического комплекса, необходимые для реализации Стратегии (включая расходы на НИОКР) в ценах соответствующих лет составят 4040,7 млрд. руб., в том числе в 2007-2010 гг. - 718,7 млрд. руб.,  в 2011-2015 гг. - 3322,0 млрд. руб.»

Таким образом, общий объем инвестиций в химическую промышленность составит в 2011 – 2015 гг. – 107 млрд. USD.

Согласно экспертным оценкам специалистов отдела «Нефтегазовое оборудование» доля стоимости РСУ в химическом производстве составляет 0,01% от объема инвестиций. А именно 107,3 млрд. USD * 0,2% = 214, 6 млн. на период за 5 лет.

Предварительный результат анализа:

Итого потенциал рынка РСУ в химической отрасли:

214,6 млн. USD / 5 лет = 42,92 млн. USD в год.


  1.  Генерация электроэнергии

Исследование потенциала рынка основано на отраслевом обзоре информационного агенства «INFOline» «Теплоэнергетика России 2009-2014» (26), Приказа Министерства энергетики Российской Федерации "Об утверждении схемы и программы развития Единой энергетической системы России на 2012 - 2018 годы (24) и маркетинговой презентации отдела «Энергетические Системы» (PS) компании ABB (25). Данный отдел работает в основном напрямую с конечным заказчиком и поставляет на рынок готовые комплексные решения на базе всего оборудования ABB, в том числе и РСУ систем.

Определение рынка. Структура рынка по типам энерго- и теплогенерирующих предприятий приводится на  Рисунок 3.1

Рисунок 3.1. Струстура рынка по типам электро- и теплогенерирующим предприятиям.

В документе (24, стр. 122 - 123) приводится данные по объему инвестиций за период 2012-2018 годы в тепловую (ТЭС) и гидро электроэнергетику (ГЭС). Объем инвестиций в строительство ТЭС составляет 1 400,2 млрд. руб. или 45 167,0 млн. USD. Данные приводятся в Таблица 5. 1. Приложения № 1. Согласно экспертным оценкам специалистов департамента PS доля стоимости РСУ в термальной электростанции составляет 1,5% от объема инвестиций при прямых контрактах. А именно 677,5 млн. USD на период за 7 лет.

Потенциальный объем рынка РСУ для ТЭС составляет не менее 677,5 / 7 = 96,8 млн. USD в год.

Объем инвестиции за период 2012-2018 годы в гидроэнергетику по вводу новых мощностей оценивается в 106 514,2 млн. руб. или 3 435,5 млн. USD. Согласно экспертным оценкам специалистов департамента PS доля стоимости РСУ в гидроэнергетике составляет 0,7% от объема инвестиций при прямых контрактах. А именно 24,1 млн. USD на период за 7 лет.

Потенциальный объем рынка РСУ для гидроэлектростанций составляет не менее 24,1/7 = 3,43 млн. USD в год. 

Объем рынка РСУ в генерирующей энергетике при :

96,8 + 3,43 = 100,24 млн. USD в год.

При продаже РСУ через системных интеграторов ценообразование складывается по следующей модели:

Стоимость РСУ для системного интегратора =  

= Розничная стоимость РСУ для конечного заказчика  -  скидка (порядка 40%).

Стоимость инжиниринга рассчитывается отдельно.

Суммарный объем рынка РСУ в генерирующей энергетике:

100,24 млн. USD в год. - 40% = 60,14 млн. USD в год

  1.  Нефтегазовая промышленность (добыча)

 Offshore. Добыча нефти при помощи морских платформ. В России есть ряд проектов, связанных со строительством новых платформ. Но компетенция по реализации проектов внедрения РСУ на данных объектах находится исключительно у ABB Норвегия, которую будет необходимо привлекать для проектов в России. Объем поставленного оборудования и программного обеспечения в зачет ABB Россия не пойдет в силу разных причин.

 Inshore. Добыча нефти на земле. Возможности РСУ избыточны для данного рынка. Возможности обычной системы SCADA вполне достаточны.

Предварительный результат анализа:

 Ввиду перечисленных выше обстоятельств рынок нефтедобычи для РСУ ABB является малопривлекательным.

  1.  Нефтеперерабатывающая промышленность

Исследование потенциала рынка основано на анализе «Реестр проектируемых, строящихся и введенных в эксплуатацию нефтеперерабатывающих заводов в Российской Федерации», размещенном на сайте Министерства Энергетики РФ (__), а так же сайте Wikipedia (23). Перечень заводов со статусом строящийся/действующий приводится в Приложении №3. Таблица 5.2

В силу ограниченного объема исследовательской работы автор предлагает провести оценку потенциала рынка исходя из опыта внедрения РСУ на строящихся и реконструируемых  предприятиях.

Стоимость РСУ на строящемся предприятии: около 4 млн. USD.

Стоимость РСУ на реконструируемом предприятии: от 0,15 млн. до 3,0 млн. USD.

Всего в России 5 строящихся предприятий:

- общий объем поставляемых РСУ 4 млн. USD  х 5 = 20 млн. USD.

Всего в России 32 действующих предприятия (__):

- общий объем поставляемых РСУ 1,5 млн. USD  х 32 = 48 млн. USD.

Итого потенциал рынка 20 млн. +48 млн.  = 68,0 млн. USD

Строительство и реконструкция предприятия длятся согласно инвестиционным планам в среднем 3 года.

Предварительный результат анализа:

Итого потенциал рынка РСУ в нефтегазовой отрасли: 68,0 / 3 = 22,67 млн. USD в год.

  1.  Пищевая промышленность.

На основе опроса экспертов сделано следующее заключение:

На сегодняшний день на новые и реконструируемые производства АСУ ТП приходят в составе нового оборудования и линий. Более 90% АСУ ТП составляют Программируемые Логические Контроллеры и SCADA (программные комплексы). Данные системы управления не входят в цель исследования. Оставшаяся доля рынка интересна лишь при рассмотрении конкретных проектов.

Ввиду перечисленных выше обстоятельств рынок пищевой промышленности для РСУ ABB является малопривлекательным.

  1.  Горно-обогатительная промышленность

Исследование потенциала рынка основано на анализе перечень горно-обогатительных предприятий, приводимый в Приложении 4 Таблица 5.4, составленной на основе перечня портала www.metalinfo.ru (21). Всего в России 76 горно-обогатительных компаний.

Для оценки  потенциала рынка автор делает допущение, что любое технологическое оборудование имеет свой жизненный цикл. Требуется проводить замену вышедшего из строя оборудования, модернизацию предприятия для увеличения энергоэффективности и соответствия стратегии развития, расширение производства и строительство новых цехов. При допущении, что на каждое предприятие можно поставить РСУ средней стоимостью 0,8 млн. USD, определяемая емкость рынка равна:

0,8 млн. USD * 76 предприятий = 60,8 млн. USD.

Автор делает допущение, что модернизация производства происходит не одновременно на всех заводах в течение 1 года, а равномерно в течение 5 лет.

Предварительный результат анализа:

Итого потенциал рынка РСУ в горно-обогатительной отрасли:

60,8 млн. USD / 5 лет = 12.16 млн. USD.

  1.  Фармацевтика

Перечень строящихся и реконструируемых фармацевтических предприятий на период с 2011 до 2014 года приводится в Приложении 3 Таблица 5.3, составленной на базе отраслевого обзора информационного агентства "INFOLine" (24). Всего планируется построить и реконструировать в России 37 заводов и фабрик.

Общий объем инвестиций: 1 962,0 млн. USD.

Средний годовой объем инвестиций:  1 962,0 млн. USD / 4 года = 490,5 млн. USD 

По результатам опроса экспертов в области АСУ ТП для фармакологических производств автором принимается эмпирическая величина доли инвестиций в РСУ данных производств - 1,5%.

Предварительный результат анализа:

Общий потенциал рынка РСУ для фармацевтического производства:

490,5 млн. USD *1,5% = 6,14 млн. USD в год


  1.  Целлюлозно-бумажная промышленность.

Перечень предприятий ЦБК приводится в Таблица 3.3.При ее составлении данные взяты из источника (22). Из нее видно, что всего 21 крупное предприятие в России. Поставки систем управления РСУ и PLC+SCADA на основное производство осуществляются, в основном, в составе нового технологического оборудования иностранными контракторами во время реконструкции. Кроме того, при появлении проектов РСУ для основного цикла производства поставки осуществляет Отдел "Целлюлозно-бумажная промышленность" в составе Департамента "Промышленная автоматизация" напрямую из-за Европы. Данный оборот не входит в оборот отдела "Системы управления". Возможна поставка РСУ через ABB Россия для вспомогательного оборудования: систем водоочистки, очистных сооружений, локальной ТЭЦ и т.д.

Для оценки общего потенциала рынка целлюлозно-бумажной промышленности автор делает допущение, исходя из экспертных оценок, что на каждый завод в рамках реконструкции производства можно поставить РСУ всех производителей в размере около 0,5 млн. USD. Следовательно 0,5 млн. USD * 21 завод = 10,5 млн. USD. Автор делает допущение, что все заводы могут быть реконструированы в течение 3 лет.

Итого потенциал рынка продаж РСУ составляет: 10,5 млн. USD / 3 =  3,50 млн. USD в год.

Таблица 3.3. Перечень предприятий ЦБК в России

Наименование предприятия

Месторасположение

1

Архангельский ЦБК

г. Новодвинск

2

Братский ЛПК. Группа Илим

г. Братск, Иркутская область

3

Байкальский ЦБК 

г. Байкальск, Иркутская область

4

Вишерский ЦБК 

Красновишерск, Пермский край

5

ЦБК «Волга» 

г. Балахна, Нижегородская область

6

Выборгская целлюлоза 

Ленинградская область

7

Енисейский ЦБК 

Красноярский край

8

Кондопожский ЦБК

г. Кондопога.

9

Котласский ЦБК. Группа Илим

г. Коряжма Архангельской области.

10

Неманский ЦБК 

Калининградская область

11

Целлюлозный завод «Питкяранта».

г. Питкяранта, Карелия

12

Светогорский ЦБК 

г. Светогорск, Ленинградская область

13

Сегежский ЦБК.

г. Сегежа, Карелия

14

Селенгинский ЦКК 

Республика Бурятия

15

Сокольский ЦБК 

Вологодская область

16

Соломбальский ЦБК 

г. Архангельск

17

Сыктывкарский ЛПК 

Республика Коми

18

Сясьский ЦБК 

г. Сясьстрой, Ленинградская область

19

Усть-Илимский ЛПК. Группа Илим

г. Усть-Илимск, Иркутская область

20

ЦБК Кама 

г. Краснокамск

21

Марийский ЦБК 

г. Волжск, Марий Эл

  1.  Водоподготовка и водоочистка 

Потенциал рынка городского водоснабжения, очистки сточных вод, диспетчеризации систем городского теплоснабжения как части рынка ЖКХ огромен в силу изношенности активов, и интересен для поставок РСУ компании ABB.

Интерес представляют Федеральные и региональные программы и проекты по модернизации активов ЖКХ: водоочистных сооружений, тепловых пунктов, диспетчерских, водонасосных станций и т.д.

 Согласно документу (23) "Постановление Правительства РФ от 22.12.2010 N 1092 (ред. от 26.06.2012) "О федеральной целевой программе "Чистая вода" на 2011 - 2017 годы" предельный (прогнозный) объем финансирования  Программы в 2011 - 2017 годах за счет всех источников составит 331,8 млрд. рублей или 10,7 млрд. USD.

Предварительный результат анализа:

Итого среднегодовой объем финансирования  Программы "Чистая Вода":

10,7 млрд USD / 7 лет  = 1,53 млрд. USD в год

Подробный анализ выявления потенциала рынка РСУ в данном сегменте выходит за рамки данной квалификационной работы и требует дополнительного исследования.

 

Анализ и выводы по результатам исследования блока №1 вопроса №1: 

Емкость рынка РСУ в России и целевой объем продаж РСУ ABB представлена в Таблице 3.4.

Таблица 3.4. Емкость рынка РСУ в России и целевой объем продаж РСУ ABB.

Промышленность

Емкость рынка РСУ в России, млн. USD в год

Цемент

19,25

Химия

42,92

Генерация электроэнергии

60,14

Пищевая

5,00

Горно-обробатывающая

12,60

Фармацевтика

6,14

Целлюлозно-бумажная

3,50

Переработка нефти и газа

22,67

Водоочистка и водоподготовка

20,00

Всего

192,22


  1.  Какими темпами растет спрос на РСУ компании ABB? 

Для анализа темпа роста спроса на РСУ компании ABB в России  автор использует данные внутренней отчетности компании, приводимые в Таблица 3.4.

Таблица 3.5. Объем продаж РСУ отдела «Системы Управления» .

Анализ и выводы по результатам исследования блока №1 вопроса №2.

Спрос на РСУ ABB  составляет 5 млн. USD и 80% роста по отношению к 2010 году.

Данные величины соответствуют показателям роста продаж с "нуля". Продажи РСУ ABB через отдел "Системы управления" начались в 2008 году.

Далее ожидается снижение роста продаж до 55% -  30% и ниже, что характерно для развития продаж на дальнейших этапах.


  1.  Какие доли рынка занимают главные конкуренты на Европейском рынке?

За основной источник информации взято исследование, проведенное в 2012 году, консалтинговой компании ARC Advisory Group международного рынка РСУ «Distributed Control Systems Worldwide Outlook. Мarket analysis and forecast through 2016» (11).

На первом этапе определены доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ.

На втором этапе определены доли рынка РСУ в странах EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка), занимаемые лидерами-поставщиками РСУ.

На третьем этапе определены доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам по следующим видам бизнеса:

  •  поставка аппаратных средств,
  •  поставка программных средств,
  •  сервис.

Сервис включает в себя следующие направления:

- Проектный сервис: услуги по инсталляции РСУ, настройки, пуско-наладочным работам. Сюда не включены работы по монтажу, пуско-наладке основного технологического оборудования и полевых контрольно-измерительных приборов.

- Операционный сервис. Послепродажное обслуживание РСУ.

На четвертом этапе определены доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, по отраслям промышленности.

Данные по долям мирового рынка, занимаемым лидируюшщими поставщиками РСУ, приводятся на Диаграмма 3.1 Общий объем рынка в 2011 равен 15 148,4 млн. USD.

Диаграмма 3.1. Доли мирового рынка, занимаемые лидируюшщими поставщиками РСУ.

Данные по долям рынка РСУ в странах EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) приводятся на Диаграмме №. 3.2. Общий объем рынка в 2011 равен 6 278,9 млн. USD.

Диаграмма 3.2. Доли рынка стран EMEA, занимаемые лидируюшщими поставщиками РСУ.

Данные по долям мирового рынка РСУ, занимаемым лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам от поставки аппаратных средств, приводятся на Диаграмме №. 3.3. Общий объем рынка в 2011 равен 5 712,0  млн. USD.

Диаграмма 3.3. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам от поставки аппаратных средств.

Данные по долям мирового рынка РСУ, занимаемым лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам от поставки программых средств, приводятся на Диаграмме №. 3.4. Общий объем рынка в 2011 равен 2 220,5 млн. USD.

Диаграмма 3.4. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам от поставки програмных средств.

Данные по долям мирового рынка РСУ, занимаемым лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам от оказания услуг сервиса, приводятся на Диаграмме №. 3.5. Общий объем рынка в 2011 равен 7 215,8 млн. USD.

Диаграмма 3.5. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в привязке к получаемым доходам от оказания услуг сервиса.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ,  в производстве цемента и стекла, приводятся на Диаграмме 3.6. Общий объем рынка в 2011 равен 300,4  млн. USD.

Диаграмма 3.6. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ,  в промышленности производства цемента и стекла.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в химической промышленности, приводятся на Диаграмме 3.7. Общий объем рынка в 2011 равен 2 969,8  млн. USD.

Диаграмма 3.7. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ,  в химической промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в промышленности «Генерация электроэнергии», приводятся на Диаграмме 3.8. Общий объем рынка в 2011 равен 4 192,4 млн. USD.

Диаграмма 3.8. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в промышленности «Генерация электроэнергии».

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в Пищевой промышленности, приводятся на Диаграмме 3.9. Общий объем рынка в 2011 равен 407,4 млн. USD.

Диаграмма 3.9. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в пищевой промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в «Горнодобывающей и металлургической» промышленности, приводятся на Диаграмме 3.10. Общий объем рынка в 2011 равен 899,7 млн. USD.

Диаграмма 3.10. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в «Горнодобывающей и металлургической» промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в нефтегазовой промышленности (добыча, перекачка), приводятся на Диаграмме 3.11. Общий объем рынка в 2011 равен 2 329,5  млн. USD.

Диаграмма 3.11. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в нефтегазовой промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в фармацевтической промышленности, приводятся на Диаграмме 3.12. Общий объем рынка в 2011 равен 519,9 млн. USD.

Диаграмма 3.12. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в фармацевтической промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в целлюлозно-бумажной  промышленности, приводятся на Диаграмме 3.13. Общий объем рынка в 2011 равен 1 060,3 млн. USD.

Диаграмма 3.13. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в целлюлозно-бумажной  промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в нефтеперерабатывающей промышленности, приводятся на Диаграмма 3.14. Общий объем рынка в 2011 равен 1 284,7 млн. USD.

Диаграмма 3.14. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в нефтеперерабатывающей промышленности.

Данные о долях мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в промышленности водоочистки и водоподготовки, приводятся на Диаграмма 3.15. Общий объем рынка в 2011 равен 523,1 млн. USD.

Диаграмма 3.15. Доли мирового рынка РСУ, занимаемые лидерами-поставщиками РСУ, в промышленности водоочистки и водоподготовки.

Распределение доходов от поставок РСУ по различным промышленностям в мире представлены в Таблица 3.5, Диаграмма 3.16 и Диаграмма 3.17.

Таблица 3.6. Доходы от поставок РСУ по различным промышленностям в мире


Диаграмма 3.16. Распределение доходов от поставок  РСУ по отраслям во всем мире, 2011

Диаграмма 3.17. Прогноз распределения доходов от поставок  РСУ по отраслям во всем мире, 2016.

  1.  Какую долю рынка РФ в перспективе  должна взять компания АББ как первый этап ее преследования конкурентов?

Доли рынка РСУ ABB в отдельных отраслях на фоне распределения доходов от поставок РСУ всех производителей на мировом рынке приводятся на Диаграмме 3.18 


Диаграмма 3.18. Доли рынка РСУ ABB в отдельных отраслях на фоне распределения доходов от поставок РСУ всех производителей на мировом рынке


Анализ и выводы по результатам исследования блока №1 вопросов № 3,4.

Наиболее приоритетные рынки продаж РСУ ABB в мире занимают следующие отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  ЖКХ (водоподготовка, теплоснабжение)
  •  Нефтедобыча (оффшор, морские нефтяные платформы)
  •  Горнодобывающая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  Целлюлозно-бумажная

Доли продаж РСУ ABB в пищевой промышленности, фармацевтической промышленности не вносят ощутимый вклад в абсолютном денежном выражении (доля продаж все РСУ 2,7% и 3,4% от общего объема). Хотя доля продаж РСУ ABB в данных отраслях весьма высока (14,7% и 10,4%).

  1.  Исследование блока вопросов № 2. 
    1.  Какой процент РСУ продается в компании ABB через канал «Системных Интеграторов» по опыту в Европе? 
      1.  Сбор данных и методика исследования. 

Отдельно для Европы подобная статистика в данный момент не доступна и требует дополнительного исследования. Поэтому автор использует для исследования данные аналитического обзора консалтинговой компании ARC Advisory Group международного рынка РСУ «Distributed Control Systems Worldwide Outlook. Market analysis and forecast through 2016» (11) для всего мира.

  1.  Результат исследования

Автор делает допущение, что имеющуюся статистику для всего мира можно использовать для Европейского рынка. Данные по объему поставок РСУ в денежном выражении через различные каналы продаж по всему миру приводятся в Таблица 3.7.

Таблица 3.7. Поставки РСУ через различные каналы продаж по всему миру, включая прогноз до 2016 года, млн. USD.

Данные по объему поставок РСУ через различные каналы продаж по всему миру в 2011 году в % выражении приводятся на Диаграмма 3.19

Диаграмма 3.19. Поставки РСУ через различные каналы продаж по всему миру в 2011 году

Данные по Прогнозу объема поставок РСУ через различные каналы продаж по всему миру в 2016 году в % выражении приводятся на Диаграмма 3.20

Диаграмма 3.20. Прогноз поставок РСУ через различные каналы продаж по всему миру в 2016 году

Данные по объему поставок РСУ по группам потребителей по всему миру в 2011 году в % выражении приводятся на Диаграмма 3.21

Диаграмма 3.21. Объем поставок РСУ по группам потребителей по всему миру в 2011 году

Данные по прогнозу объема поставок РСУ по группам потребителей по всему миру в 2016 году в % выражении приводятся на Диаграмма 3.21

Диаграмма 3.22. Прогноз поставок РСУ по группам потребителей по всему миру в 2016 году

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования.

1) Порядка 80,7% продаж РСУ в мире происходит прямыми контрактами с конечными заказчиками

2) Только 10,4% продаж РСУ в мире осуществляется через системных интеграторов.

3) Порядка 85% РСУ поступает напрямую конечным заказчикам минуя системных интеграторов

4) Только 12,5% РСУ поступает к заказчику через системных интеграторов.

 


  1.  На какой объем целевых продаж РСУ должна выйти компания ABB в России?
    1.  Сбор данных и методика исследования

Методика исследования основана на анализе полученных ранее данных емкости рынка РСУ в России. Целевой объем продаж РСУ ABB в России равен емкости рынка РСУ в мире по конкретной отрасли, умноженной на долю рынка РСУ ABB а данной отрасти в мире.

  1.  Результат исследования. 

Данные об объеме целевых продаж РСУ компании ABB в России представлены в Таблица 3.8. Представленные данные получены расчетным путем на основе результатов анализа, проведенных в исследовании блока вопросов №1 и также сведенных в Таблицу 3.8. и Диаграмма 3.23.

Таблица 3.8. Расчетный объем целевых продаж РСУ компании ABB в России.

Расчетный суммарный объем продаж РСУ ABB должен составлять:

34,43 млн. USD в год

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования.

Наиболее приоритетные рынки продаж РСУ ABB в России:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  ЖКХ (водоподготовка, теплоснабжение)
  •  Горнодобывающая промышленность
  •  Цементная промышленность


Диаграмма 3.23. Емкость рынка РСУ в России и целевой объем продаж РСУ ABB, млн. USD в год


  1.  Исследование блока вопросов № 3
    1.  Какие компании - системные интеграторы в РФ занимаются проектами,  использующие аналоги РСУ компании ABB?
      1.  Сбор данных и методика исследования.

Информацию о данных компаниях автор получил с сайтов основных производителей РСУ в мире: ABB (15), Siemens (16), Yokogawa (15), Allen-Bradley (18), Honeywell (19), Emerson (20).

  1.  Результат исследования.

Перечень системных интеграторов, использующих в своих проектах РСУ, приводится в Приложение № 6, Таблица 0.6. Список получен на основе сбора информации основных производителей РСУ в мире.

Компании Honeywell и Emerson не размещают на сайтах перечень партнеров в области промышленной автоматизации. Данные компании ориентированы на реализацию своих проектов напрямую, минуя системных интеграторов. Системные интеграторы могут самостоятельно внедрять РСУ данных компаний, но с риском потери проекта в пользу производителя.

Компания Yokogawa реализует проекты как напрямую, так и через сеть системных интеграторов.

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования.

Собрана информация по 80 компаниям - официальным партнерам производителей РСУ и сведена в Таблица 5.6.. Общее число компаний, работающее с РСУ различных производителей, гораздо больше 80 шт., но отношения с ними не оформлены официальным образом, что затрудняет поиск информации. Поэтому в своем исследовании автор продолжит использовать полученный перечень (Таблица 5.6).

Компании можно сегментировать по масштабу, отраслевому признаку. Компании присутствуют о одной и нескольких отраслях.

  1.  Исследование блока вопросов № 4
    1.  Каким образом системные интеграторы могут быть сегментированы по отраслевому и масштабному признаку?
      1.  Сбор данных и методика исследования.

Системные интеграторы, приведенные в Приложении №6, Таблица 5.6. могут быть сегментированы по нескольким признакам.

По количеству рынков присутствия:

- работающие на одном рынке, например нефтегазовом

- работающие на нескольких рынках, например нефтегазовом, химии, генерации электроэнергии, бумажной промышленности, горной промышленности

Приоритетность рынков присутствия:

- работа на рынке АСУ ТП - основной бизнес

- IT-системные интеграторы. Работа на рынке АСУ ТП вторична, но рассматривается как перспективная. Компании обладают большим количеством одновременно реализуемых проектов и крайне интересны для компании ABB.

По количеству и масштабу одновременно реализуемых проектов. 

Признаком может служить список реализованных проектов компании, их масштаб в денежном выражении и количество.

  1.  Результат исследования

На основе проведенного анализа автор предлагает модель сегментирования на основе "Индекса потенциала", представленной в Таблица 3.9:


Таблица 3.9. "Индекс потенциала" компании и критерии сегментирования

Индекс

Критерии отнесения к индексу

A

Компания уверенно присутствует одновременно на нескольких рынках (более 2х).

Количество крупных реализуемых проектов в течении года более 10.  

Оборот по внедряемым РСУ за 1 год составляет свыше 2 млн. USD.

Потенциал - очень большой.

B

Компания уверенно присутствует на 2 рынках.

Количество реализуемых крупных проектов в течении года от 5 до 10.  

Оборот по внедряемым РСУ за 1 год составляет от 0,5 до 2 млн. USD.

Потенциал - большой

C

Компания уверенно присутствует на 1 рынке.

Количество реализуемых крупных проектов в течении года от 2 до 5.  

Оборот по внедряемым РСУ за 1 год составляет от 0,05 до 0,5 млн. USD.

Потенциал - средний

D

Небольшая компания. Присутствует на 1 рынке.

Крупных проектов нет.

Оборот по внедряемым РСУ за 1 год составляет от 0,02 до 0,05 млн. USD.

Потенциал - низкий

  1.  Анализ и выводы результата исследования

Сегментирование компаний согласно "Индексу потенциала" приводится в Приложении №6, Таблица 5.6.

Всего в Таблица 5.6.:

  1.  Компаний "A" с присутствием более чем в 2-х отраслях   12 шт.
  2.  Компаний "A" с присутствием в двух отраслях    3 шт.
  3.  Компаний "B" с присутствием более чем в 2-х отраслях   9 шт.
  4.  Компаний "B" с присутствием в двух отраслях     17 шт.
  5.  Компаний с индексом потенциала "С"     32 шт.
  6.  Компаний с индексом потенциала "D"       7 шт.


  1.  Исследование блока вопросов № 5
    1.  Какие конкурентные преимущества характерны для РСУ ABB, и какие выгоды они дают компаниям потребителям и системным интеграторам?
      1.  Сбор данных и методика исследования.

Автор проводит анализ потребительских свойств топовой системы управления ABB Industrial IT System 800xA и аналогичными от ведущих мировых производителей на основе специализированных презентаций для внутреннего использования.

  1.  Результат исследования.

В Таблица 3.9 приводится сравнение критериев эффективности рабочего места операторов.

Таблица 3.10. Сравнение критериев эффективности рабочего места оператора

Встроенные функции

Высоко-производительный дизайн

Внимание к человеческому фактору

Компетенция оператора

ABB

Да

Да

Да

Да

Siemens

Ограниченно

Нет

Нет

Ограниченно

Honeywell

Ограниченно

Да

Ограниченно

Да

Emerson

Ограниченно

Ограниченно

Нет

Ограниченно

Yokogawa

Ограниченно

Да

Ограниченно

Ограниченно

Invensys

Да

Нет

Ограниченно

Да

Видно,System 800xA представляет самое высокоэввективное и производительное рабочее место оператора.

РСУ System 800xA - единственная РСУ в мире, поддерживающий протокол IEC-61850, распространенный в энергетике. Данное преимущество позволяет проектировать систему управления всем оборудованием предприятия (АСУ ТП и энергоснабжения) на базе единой РСУ, а не объединять различные системы.


Таблица 3.11. Сравнение степени интеграции автоматизации АСУ ТП и энергоснабжения

Производитель

Автоматизация технологических процессов

Автоматизация системы электроснабжения предприятия

Объединенная автоматизация
АСУ ТП и электроснабжения

ABB

да

да

да

Siemens

да

да

ограниченно

Honeywell

да

нет

нет

Emerson

да

нет

нет

Yokogawa

да

нет

нет

Invensys

да

нет

нет

Schneider Electric

нет

да

нет

GE

нет

да

нет

Schweitzer

нет

да

нет

В Таблица 3.11. приводится сравнение функций встроенной промышленной безопасности.

Таблица 3.12. Сравнение интегрированных функция промышленной безопасности

Функции безопасности

Полностью интегрирована в РСУ

Дизайн встроенного разнообразия конфигураций

Поддержка стандарта

SIL 3 без дублированных контроллеров

Надежность

>99,99%

ABB System 800xA

да

да

да

да

Triconex
TRICON

нет

нет

нет

да

Rockwell
ICS Triplex

нет

нет

нет

да

Emerson
DeltaV SLS-1508

ограниченно

ограниченно

нет

да

Honeywell Safety Manager

ограниченно

нет

нет

да

HIMA HIMAX

нет

нет

да

да

Siemens SIMATIC

да

нет

да

да

Yokogawa
Prosafe RS

да

нет

нет

да

Из Таблица 3.12 видно, что РСУ ABB System 800xA поддерживает самый широкий рядпротоколов полевых шин, в отличие от конкурентов.

Таблица 3.13. Сравнение поддержки различных протоколов полевых шин

Полевая шина

ABB

Emerson DeltaV

Emerson Ovation

Honey-well

Yoko-gawa

IPS

Smar

Rockwell

Siemens

Встроенный HART

да

да

да

да

да

да

да

да

да

Беспроводный HART/ISA100

да

да

да

да

нет

нет

нет

нет

огр.

FF H1 Direct

нет

да

да

да

да

да

да

да

да

FF HSE/H1

да

нет

нет

нет

нет

нет

огр.

огр.

нет

PROFINET

да

нет

да

нет

нет

нет

нет

нет

да

PROFIBUS DP

да

нет

нет

нет

да

да

нет

нет

да

PROFIBUS PA

да

да

да

да

да

да

да

да

да

MODBUS

да

да

да

да

да

да

да

нет

да

MODBUS TCP

да

да

да

нет

да

нет

нет

нет

да

DeviceNet

да

да

да

да

да

нет

да

нет

огр.

Ethernet/IP

да

да

да

нет

нет

нет

нет

да

нет

IEC 61850

да

нет

да

нет

нет

нет

нет

нет

да

ASI-bus

огр.

да

да

нет

огр.

огр.

да

да

огр.

Компания ABB предлагает конечным заказчикам сервисную программу "Sentinel" по модернизации старых РСУ согласно политике  жизненного цикла продукции. В рамках данной сервисной программы конечному заказчику предоставляется существенная скидка при обновлении программного и аппаратного обеспечения.

Сервисная программа "Sentinel" так же выгодна системным интеграторам, поскольку защищает их от проникновения к заказчикам конкурентов за счет создания ценового барьера. Стоимость обновления системы по сравнению со стоимостью полного сноса и монтажа абсолютно новой системы может достигать 30- 40%.

Встроенная функция управления активами предприятия (Asset Management) позволяет снизить издержки при эксплуатации оборудования, заказывая запасные части своевременно на основе точного прогноза выхода из строя и информации о жизненном цикле каждой единицы оборудования.

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования

Рассмотренные преимущества РСУ ABB System 800xA дают системным интеграторам и конечным заказчикам следующие преимущества:

  1.  Снижение стоимости инвестиций,
    1.  Снижение стоимости владения:
  •  снижение количества запасных частей
  •  снижение стоимости обновления старых РСУ в рамках сервисной программы "Sentinel".
    1.  Повышение эффективности работы оператора, уменьшение влияния человеческого фактора.
    2.  Уменьшение времени простоев и убытков предприятия из-за незапланированных простоев вследствие  аварий.

  1.  Исследование блока вопросов № 6
    1.  Какие из сегментов системных интеграторов оказываются наиболее восприимчивыми к конкурентным преимуществам РСУ компании ABB?
      1.  Сбор данных и методика исследования

Для ответа на поставленный вопрос автор произвел опрос более 40 системных интеграторов в различных сегментах (масштаб, отрасль, работа с конкретными производителями РСУ).

  1.  Результат исследования

Опрос системных интеграторов показал, что на сегодняшний день в подавляющем большинстве случаев конечный заказчик, а не системный интегратор, определяет, какая РСУ будет заложена в проект.

Системные интеграторы, имеющие партнерские отношения с несколькими производителями РСУ, опираются в своем решении при выборе РСУ на мнение заказчика и свой опыт внедрения РСУ конкретных брендов.

Системные интеграторы так же опираются на потребности и задачи, стоящие перед  конечными заказчиками, при выборе производителя РСУ.

Системные интеграторы сталкиваются с такими же техническими задачами и проблемами при реализации проекта, как и конечные заказчики при эксплуатации.

Экономические потребности системных интеграторов и конечных заказчиков различны.

Следовательно, ответ на поставленный вопрос автор может найти в результатах исследования потребностей конечных заказчиков и требований, предъявляемых при выборе РСУ.

В своем отчете "Automation and Control Solutions Market in the European Oil & Gas Industries" компания Frost & Sullivan (21, стр. 65), приводит результаты анализа требований, предъявляемых конечным заказчиком на нефтегазовом рынке при выборе РСУ.

Результаты приводятся на Диаграмма 3.23.

Из диаграммы видно, что самые высокие требования предъявляются к совместимости с другими компонентами и оборудованием, новым или уже установленным на предприятии. Другими РСУ, ПЛК+SCADA, контрольно-измерительными приборами (КИП)  и другим оборудованием и программным обеспечением.

Так же важна техническая поддержка от производителя РСУ и функциональность самой РСУ.

К бренду производителя РСУ и к стоимости РСУ конечный заказчик предъявляет требования среднего уровня, но не минимальные Цена РСУ важна конечному заказчику при проведения конкурса на поставку.

Диаграмма 3.24. Требования конечных заказчиков, предъявляемые при выборе РСУ.

Опрос автора системных интеграторов и конечных заказчиков из других отраслей показал, что результаты данного исследования можно полностью к ним применить.

Результат исследования блока вопросов № 5 показал, что РСУ System 800xA обладает на сегодняшний день самой высокой степенью совместимости с оборудованием сторонних производителей, одной из систем с самой высокой функциональностью.

Качественная техническая поддержка системным интеграторам и конечным заказчикам оказывается, на сегодняшний день, только из Европейского технического центра на английском языке, что существенно затрудняет процесс изучения, внедрения и обслуживания  РСУ ABB России системными интеграторами и конечными заказчиками, и в какой-то степени снижает лояльность.

Ситуация с технической поддержкой у конкурентов прямо противоположная.

На сегодняшний день в России налажен только процесс качественного базового обучения инженеров системных интеграторов и конечных заказчиков.

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования

Требования, предъявляемые конечными заказчиками и системными интеграторами при выборе РСУ (в порядке убывания значимости):

  1.  Совместимость с уже установленным и вновь монтируемым оборудованием различных производителей.
    1.  Функциональность, Техническая поддержка.
    2.  Бренд производителя, Стоимость.

Самая высокая степень совместимости System 800xA позволяет использовать РСУ практически в любых отраслях.

 Следовательно, наиболее восприимчивыми будут сегменты следующих системных интеграторов:

1) с присутствием в нескольких отраслях (более 2, или мультиотраслевые).

2) не обладающие требуемыми рынком компетенциями, и ожидающие ими овладеть при помощи ABB.

Наименее восприимчивыми будут сегменты системных интеграторов,  уже работающие с другими производителями РСУ, и получающие локальную высококачественную техническую поддержку от них.

 Компании ABB требуется организовать локальную высококачественную техническую поддержку.

  1.  Исследование блока вопросов № 7.
    1.  Каким образом разные сегменты системных интеграторов могут быть проранжированы по степени лояльности и предрасположенности к РСУ компании ABB?
      1.  Сбор данных и методика исследования

Для ответа на поставленный вопрос автор собрал информацию на основе опроса системных интеграторов, с которыми уже ведется работа. Информация была представлена в табличном виде с следующей градацией степени лояльности: очень лояльные, лояльные, нейтральные, нелояльные.

  1.  Результат исследования

Результаты исследования представлены в Таблица 3.13

Таблица 3.14. Градация степени лояльности системных интеграторов.

Степень лояльности

Мотивация

Признаки

Очень лояльные

  •  Стратегически считают ABB своим партнером
  •  уже обладают опытом работы с 1-2 производителями РСУ, обладают серьезными компетенциями внедрения РСУ
  •  не обладают серьезными компетенциями в РСУ, например IT-интеграторы. Данные компании ищут партнеров с широким спектром компетенций для реализации совместных проектов
  •  Составление совместного бизнес-плана
  •  Готовность инвестировать в обучение более 3 инженеров базовым знаниям
  •  Готовность инвестировать в обучение нженеров дополнительным компетенциям
  •  Готовы к тому, что техническая поддержка в данный момент времени оказывается из-за рубежа на английском языке
  •  Совместное участие в маркетинговых мероприятиях
  •  Сами ищут проекты, а не ждут, пока ABB их предоставит.

Лояльные

  •  уже обладают опытом работы с 1-2 производителями РСУ, обладают серьезными компетенциями внедрения РСУ
  •  рассматривают РСУ ABB как производителя, дополняющего собственный портфолио.
  •  Готовность инвестировать в обучение 1-2 инженера базовым знаниям
  •  Готовность инвестировать в обучение инженеров дополнительным компетенциям
  •  Сами ищут проекты, а не ждут, пока ABB их предоставит.

Нейтральные

  •  уже обладают опытом работы с 1-2 производителями РСУ, обладают серьезными компетенциями внедрения РСУ
  •  Высокая лояльность к РСУ конкурентов
  •  Готовы, иногда, инвестировать в обучение 1 инженера, чтобы быть готовым при появлении проекта, где можно внедрить РСУ ABB
  •  При решении заказчика внедрить у себя РСУ ABB готовы выполнить проект
  •  По умолчанию предлагают РСУ конкурентов, с которыми уже привыкли работать

Нелояльные

  •  уже обладают опытом работы с 1 производителями РСУ, обладают  компетенциями внедрения РСУ
  •  Высокая лояльность к РСУ конкурентов
  •  Консервативность менеджмента
  •  Не готовы инвестировать в обучение даже 1 инженера
  •  Отсутствие интереса к РСУ ABB

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования

 

Полученные результаты позволят автору в будущем гораздо эффективней сегментировать системных интеграторов на этапе первичных переговоров и делать акцент в своей работе только на очень лояльных и лояльных.

  1.  Исследование блока вопросов № 8
    1.  В какой последовательности, и с каким темпом следует выводить РСУ компании АББ в различные сегменты интеграторов?
      1.  Сбор данных и методика исследования

 Методика исследования основана на данных, полученная ранее по вопросам чувствительности, лояльности системных интеграторов к РСУ ABB, а так же исследования рынка потребности в РСУ в России.

  1.  Результат исследования

Результат исследования представлен ниже в виде последовательности выведения РСУ компании ABB в различные сегменты системных интеграторов:

1 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "A" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы должны иметь мультиотраслевую ориентацию.

Упор делается на следующие отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  Горно-обрабатывающая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 мультиотраслевых компаний с индексом потенциала "A" - 12 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 6 месяцев.

2 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "A" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1-2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "A" - 3 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 3 месяца.

3 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "B" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на мультиотраслевую ориентацию:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  Горно-обрабатывающая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "B" - 9 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 6 месяцев.

4 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "B" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1 - 2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "B" -  17 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 2 года.

5 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "C" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1-2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "С" - 32 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 2 года.

Работа по переводу индекса привлекательности данных компаний из "С" в "B".

6 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "D" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1-2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "D" - 7 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 6 месяцев.

Работа по переводу индекса привлекательности данных компаний из "D" в "C".

В настоящий момент данный сегмент компаний изучен лишь в первом приближении. Более детальное исследование выходит за рамки данной работы и возможно в дальнейших работах автора.

 

Следующим этапом определена динамика вывода РСУ ABB на российский рынок через системных интеграторов:

Расчет динамики продаж РСУ ABB для выхода на ранее полученную целевую величину 34,43 млн. USD в год приводится на Диаграмма 3.25.

Расчет сделан при следующих исходных данных:

  •  Объем продаж в 2011 году:    5 млн. USD
  •  Объем продаж (ожидаемый) в 2012 году:  7,75 млн. USD
  •  динамика роста продаж должна уменьшаться по мере выхода на заданную расчетную величину 34,43 млн. USD в год.

Расчет показывает, что на объем продаж 34,43 млн. USD в год можно выйти не ранее 2018 года.

Диаграмма 3.25. Расчет динамики объема продаж

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования

Последовательность выведения РСУ компании ABB в различные сегменты системных интеграторов состоит из шести этапов.

Приоритет отдается сегментам системных интеграторов "A" и "B"

Полученный результат анализа показывает, что на объем продаж 34,43 млн. USD в год ABB может выйти не ранее 2018 года.


  1.  Исследование блока вопросов № 9.
    1.  Каким образом следует наращивать штат департамента продаж в сегменте системных интеграторов, чтобы мог быть обеспечен требуемый темп выхода на новых клиентов?
      1.  Сбор данных и методика исследования

Методика исследования основана на анализе эффективности существующей структуры отдела продаж, приведенной на Рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Существующая структура отдела "Системы Управления" направление "Продажи"

  1.  Результат исследования

Данная структура отдела продаж реализована для развития следующих рынков, до сегодняшнего дня, считавшимися привлекательными:

  •  Нефтеперерабатывающая промышленность
  •  Пищевая промышленность
  •  Фармацевтическая промышленность
  •  Сервис. Обследование предприятий конечных заказчиков на предмет модернизации уже установленных РСУ ABB предыдущих поколений, поставка запасных частей с большей маржинальностью, чем при поставке в составе новой РСУ.

Результаты предыдущих исследований показывают, что нефтеперерабатывающая, пищевая и фармацевтическая промышленности не являются на сегодняшний день приоритетными рынками для РСУ ABB во всем мире.

Автор делает промежуточный вывод о необходимости поэтапной реорганизации отдела продаж путем:

  •  перепрофилирования менеджеров по продажам на другие отрасли:

a) Генерация электроэнергии

б) Химическое производство

в) Цементное производство

г) ЖКХ (водоподготовка, очистные сооружения, теплоснабжение)

е) горно-перерабатывающая промышленность

ж) целлюлозно-бумажная промышленность

  •  увеличения количества менеджеров исходя из требований к ним по объемам продаж в денежном выражении (млн. USD в год).

Расчет количества требуемых менеджеров по продажам в штате отдела в зависимости от планируемого объема продаж приводится в Таблице 3.14 и Диаграмма 3.25.

Таблица 3.15. Расчет количества менеджеров по продажам 

Объем продаж отдела, млн. USD в год

План по продажам на 1 менеджера, млн. USD в год

Кол-во менеджеров по продажам, чел.

10

2,0

5

20

2,0

10

30

2,5

12

35

2,5

14

Диаграмма 3.26. Расчет количества менеджеров по продажам

 

Кроме того планируется ввести дополнительную категорию менеджеров - "менеджер реализации проектов".

Их основные функциональные обязанности:

- помощь системным интеграторам в реализации сложных проектов

- самостоятельный поиск и реализация сервисных контрактов.

Подчинение менеджеру по развитию сервиса и реализации проектов.

Автором планируется территориальная экспансия продаж РСУ ABB. В регионах находится подавляющее большинство конечных заказчиков и большое количество системных интеграторов.

Для повышения эффективности продаж и снижения расходов отдела автор предлагает пригласить в команду региональных менеджеров по продажам:

Подчинение менеджеру по развитию сети партнеров (системных интеграторов).

Рекомендуемый автором план реорганизации структуры отдела продаж и динамика его развития представлен на Рисунке 3.3

  1.  Анализ и выводы по результатам исследования

1) Существующая структура отдела продаж была эффективна на сегодняшний день, но совершенно не способна на выполнение поставленной задачи по кратному увеличению объема продаж РСУ ABB в России.

2) Требуется реорганизация отдела продаж путем:

  •  перепрофилирования менеджеров по продажам на другие отрасли:

a) Генерация электроэнергии

б) Химическое производство

в) Цементное производство

г) ЖКХ (водоподготовка, очистные сооружения, теплоснабжение)

е) горно-перерабатывающая промышленность

ж) целлюлозно-бумажная промышленность

  •  увеличения количества менеджеров исходя из требований к ним по объемам продаж в денежном выражении (млн. USD в год).
  •  введение "менеджеров проектов"
  •  введение региональных менеджеров

 


Рисунок 3.3. Динамика развития отдела продаж на период 2013 - 2018 год


  1.  . Рекомендации по результатам исследований
  2.  
    1.  Рекомендации по стратегии быстрого роста отдела "Системы Управления" Департамента "Промышленная Автоматизация"  компании ООО "АББ"

В качестве стратегии развития отдела "Системы Управления" Департамента "Промышленная Автоматизация"  рекомендовать стратегию быстрого роста в интересах кратного увеличения объема продаж в следующей формулировке.

Стратегическое видение отдела "Системы Управления" Департамента "Промышленная Автоматизация" компании ООО "АББ" на 2018 год:

ABB - компания, занимающая доли развитого рынка РСУ в России во всех привлекательных сегментах, равные долям в сегментах мирового рынка, и занимающая на этой основе сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.

Стратегия до 2018 года: Интенсивное развитие отдела путем увеличения объема продаж РСУ в привлекательных сегментах рынка через сегменты системных интеграторов с высоким потенциалом и диверсификации бизнеса в направлении развития рынка услуг конечным заказчикам: сервиса, энергетического аудита и повышения энергоэффективности.


  1.  Рекомендации по портфелю проектов развития в интересах реализации стратегии быстрого роста отдела "Системы Управления"

В качестве приоритетных проектов реализации бизнес-стратегии отдела рассматривать следующие проекты, определяемые Таблицей 4.1. Этапы реализации проектов иллюстрируются Рисунком 4.1

Таблица 4.1. Приоритетные проекты реализации стратегии быстрого роста отдела "Системы Управления" 

Этап реализации стратегии

Название проекта

Итоговые результаты проекта

Тип проекта

1

Реструктуризация отдела путем

-переориентации существующих менеджеров на привлекательные сегменты рынка

- привлечением новых менеджеров

Структура отдела, обладающая повышенной эффективностью.

Целевой объем продаж.

Бюджетно-Инвестиционный

Организация направления реализации проектов сервиса, энергоаудита и энергоэффективности для конечных заказчиков

Новая структура отдела, позволяющая диверсифицировать бизнес.

Новые целевые заказчики


Целевой объем продаж

Бюджетно-инвестиционный

Составления полного перечня системных интеграторов, сегментирование согласно модели "Индекса Потенциала"

Сегментированный перечень привлекательных  системных интеграторов

Бюджетно-инвестиционный

Внедрение РСУ согласно сегментированному перечню системных интеграторов

Целевые объемы продаж

Бюджетный

2

Региональная экспансия путем привлечения региональных менеджеров по продажам

Целевые объемы продаж

Бюджетно-инвестиционный

3

Эксплуатация реализованных проектов.

Достижение стратегических целей  2018

Целевые объемы продаж и доли рынков

Бюджетный


Этапы и проекты реализации Стратегии 2012

Рисунок 4.1. Этапы и проекты реализации Стратегии 2018


  1.  Рекомендации по наиболее перспективным рынкам для продвижения РСУ ABB на рынке России

При реализации стратегии интенсивного роста в интересах кратного увеличения продаж Отделу "Системы Управления" требуется делать упор на следующие отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  ЖКХ (водоподготовка, очистные сооружения, теплоснабжение)
  •  Горно-перерабатывающая промышленность
  •  Целлюлозно-бумажная промышленность

Емкость рынка РСУ в России приводится в Таблица 4.2.

Таблица 4.2. Емкость рынка РСУ в России

Промышленность

Емкость рынка РСУ в России, млн. USD в год

Цемент

19,25

Химия

42,92

Генерация электроэнергии

60,14

Пищевая

5,00

Горно-обробатывающая

12,60

Фармацевтика

6,14

Целлюлозно-бумажная

3,50

Переработка нефти и газа

22,67

Водоочистка и водоподготовка

20,00

Всего

192,22


  1.  Рекомендации по определению объема целевых продаж РСУ ABB в России как первого этапа преследования конкурентов

Для обеспечения на первом этапе сильных конкурентных позиций на рынке РСУ  в России в долгосрочной перспективе отделу "Системы Управления" требуется выйти на объем продаж в 34,43 млн. USD.

Объем продаж по каждой отрасли при данной величине приводится в  Таблица 4.3.

Таблица 4.3. Расчетный объем целевых продаж РСУ компании ABB в России.

Принятая в России стратегия продаж РСУ ABB предполагает продажи через канал системных интеграторов, а не напрямую конечному заказчику.

С учетом факта, что порядка 80% всех продаж в мире РСУ всех производителей осуществляется напрямую конечному заказчику, и лишь только 10,2% через канал системных интеграторов, то поставленная задача выйти на уровень продаж 34,43 млн. USD является трудной, но выполнимой.

Реалии рынков в России таковы, что не системный интегратор, а конечный заказчик в большинстве своем определяет, РСУ какого производителя будет стоять у него.

Отделу "Системы Управления" требуется не только делать акцент на развитии сети системных интеграторов, но, прежде всего, на работе с конечным заказчиков, помогая системным интеграторам внедрять РСУ ABB.


  1.  Рекомендации по сегментации системных интеграторов для повышения эффективности продаж

Отделу "Системы управления следует придерживаться:

  1.  Требованиям, предъявляемым конечными заказчиками и системными интеграторами при выборе РСУ (в порядке убывания значимости):
    •  Совместимость с уже установленным и вновь монтируемым оборудованием различных производителей.
      •  Функциональность, Техническая поддержка.
      •  Бренд производителя, Стоимость.

Самая высокая степень совместимости System 800xA позволяет использовать РСУ практически в любых отраслях.

  1.  Сегментов наиболее восприимчивых системных интеграторов к преимуществам РСУ ABB:
    •  с присутствием в нескольких отраслях (более 2, или мультиотраслевые).
      •  не обладающие требуемыми рынком компетенциями, и ожидающие ими овладеть при помощи ABB.
  2.  Сегментации системных интеграторов на основе "Индекса потенциала", приводимой в Таблице 3.8
  3.  Сегментации системных интеграторов по степени лояльности приводимой в Таблице 3.13
    1.  Рекомендации по последовательности и темпу выведения РСУ ABB в различные сегменты системных интеграторов
  4.  Последовательность выведения РСУ компании ABB в различные сегменты системных интеграторов состоит из шести этапов:

1 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "A" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы должны иметь мультиотраслевую ориентацию.

 Упор делается на следующие отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  Горно-обрабатывающая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 мультиотраслевых компаний с индексом потенциала "A" - 12 шт.  Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 6 месяцев.

2 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "A" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1-2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "A" - 3 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 3 месяца.

3 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "B" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на мультиотраслевую ориентацию:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  Горно-обрабатывающая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "B" - 9 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 6 месяцев.

4 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "B" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1 - 2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "B" -  17 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 2 года.

5 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "C" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1-2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "С" - 32 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 2 года.

Работа по переводу индекса привлекательности данных компаний из "С" в "B".

6 этап.

Выведение РСУ ABB через сегмент системных интеграторов с индексом потенциала "D" c градацией лояльности "Очень лояльные", "Лояльные".

Данные интеграторы ориентированы на 1-2 отрасли:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  ЖКХ: Водоочистка, водоподготовка, теплоснабжение.

В Таблица 5.6 данных компаний с индексом потенциала "D" - 7 шт. Исходя из цикла развития проектов, компании могут начать закупать РСУ ABB через полгода - год.

Предварительные переговоры со всеми компаниями для выявления степени лояльности автор отводит 6 месяцев.

Работа по переводу индекса привлекательности данных компаний из "D" в "C".

  1.  Приоритет отдается сегментам системных интеграторов "A" и "B"
  2.  На целевой объем продаж 34,43 млн. USD в год ABB может выйти не ранее 2018 года.
    1.  Рекомендации по реструктуризации подразделения продаж отдела "Системы управления".
  3.  Существующая структура подразделения продаж была эффективна на сегодняшний день, но совершенно не способна на выполнение поставленной задачи по кратному увеличению объема продаж РСУ ABB в России.
  4.  Требуется реорганизация отдела продаж путем:
  •  перепрофилирования менеджеров по продажам на другие отрасли:

a) Генерация электроэнергии

б) Химическое производство

в) Цементное производство

г) ЖКХ (водоподготовка, очистные сооружения, теплоснабжение)

е) горно-перерабатывающая промышленность

ж) целлюлозно-бумажная промышленность

  •  увеличения количества менеджеров исходя из требований к ним по объемам продаж в денежном выражении (млн. USD в год).
  •  введение "менеджеров проектов"
  •  введение региональных менеджеров

Расчет количества требуемых менеджеров по продажам в штате отдела в зависимости от планируемого объема продаж приводится в Таблица 3.14 и Диаграмма 3.25.

 Рекомендуемый автором план реорганизации структуры отдела продаж и динамика его развития представлен на Рисунке 3.3.

  1.  Требуется ввести в штат минимум 1 инженера для обеспечения локальной качественной технической  поддержки системным интеграторам и конечным заказчикам. Данная мера резко повысит эффективность реализации проектов, лояльность системных интеграторов и конечных заказчиков
  2.  Отделу требуется развивать направление услуг сервиса для конечных заказчиков путем заключения прямых контрактов, как поставку запасных частей и модернизацию существующего оборудования, так и энергообследование предприятий с последующим внедрением РСУ и другого оборудования и программных средств компании ABB. Таким образом, доходность и маржинальность бизнеса отдела будет существенно увеличена, а заявленный уровень объема продаж будет достигнут существенно быстрее расчетных сроков.


Заключение

На основании проведенных в данной работе исследований автор считает, что отдел "Системны Управления" компании ABB несомненно обладает потенциалом для достижения кратного роста объема продаж.

Для достижения намеченной цели отдел "Системны Управления" должен придерживаться разработанной стратегии и обеспечить реализацию указанных стратегических инициатив.

Для обеспечения кратного роста объема продаж РСУ отдел "Системны Управления" должен сосредоточиться на следующих отраслях:

  •  Генерация электроэнергии
  •  Химическая промышленность
  •  Цементная промышленность
  •  ЖКХ (водоподготовка, очистные сооружения, теплоснабжение)
  •  Горно-перерабатывающая промышленность
  •  Целлюлозно-бумажная промышленность

Для обеспечения эффективного роста сети системных интеграторов отделу РСУ необходимо сегментировать все системных интеграторов по степени лояльности и "индексу потенциала" и в своей работе делать упор на "очень лояльных", "лояльных" системных интеграторов сегмента "A" и "B".

Для достижения поставленной задачи кратного роста объема продаж РСУ отделу требуется реорганизация:

  •  перепрофилирование менеджеров по продажам на другие отрасли
  •  увеличение количества менеджеров по продажам и реализации проектов
  •  привлечение региональных менеджеров по продажам
  •  Обязательная организация локальной технической поддержки системных интеграторов и конечных заказчиков привлечением в штат инженера.

Реалии рынков в России таковы, что не системный интегратор, а конечный заказчик в большинстве своем определяет, РСУ какого производителя будет стоять у него.

Отделу требуется делать акцент в работе не только на развитии сети системных интеграторов, но, прежде всего, на работе с конечным заказчиков, помогая системным интеграторам внедрять РСУ ABB.

Отделу требуется развивать направление услуг сервиса для конечных заказчиков путем заключения прямых контрактов, как поставку запасных частей и модернизацию существующего оборудования, так и энергообследование предприятий с последующим внедрением РСУ и другого оборудования и программных средств компании ABB. Таким образом, доходность и маржинальность бизнеса отдела будет существенно увеличена, а заявленный уровень объема продаж будет достигнут существенно быстрее расчетных сроков.

«__» _________  2012 года                  Слушатель группы MBA-177CM    Поляков А.В.


Библиография

  1.  Котельников В.Ю. «Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями». М.: Эксмо,2007.
    1.  Кумар Н. «Маркетинг как стратегия». – М.: Претекст, 2008.
      1.  Ламбен Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. «Менеджмент, ориентированный на рынок». СПб.: Питер, 2010.
        1.  Портер Майкл Е.. «Конкуренция» - М.: Вильямс, 2003
        2.  Портер Майкл Е.. «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
        3.  Прахалад К.К., Хамел Г. «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня». - М: Олимп-Бизнес, 2002.
        4.  Рекхэм Нил. «СПИН-продажи» – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
        5.  Сливотски А., Моррисон Д. "Маркетинг со скоростью мысли" - M.: "ЭКСМО-Пресс", 2002.
        6.  Томпсон-мл.А. А., СтриклендIIIА. Дж. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» (12-е издание) – М.: Вильямс, 2009.
        7.  Фляйшер К., Бенсуссан Б. "Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе" - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012.
        8.  Distributed Control Systems Worldwide Outlook. Market analysis and forecast through 2016. ARC Advisory Group. 2012.
        9.  http://beton.ru/cemzavodi
        10.  http://www.bn.ru/news/2012/02/03/89674.html
        11.  Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года. Министерство промышленности и энергетики Российской Федерации (Минпромэнерго России). 2008
        12.  http://www.abb.ru/, 2012
        13.  http://iadt.siemens.ru/partners/1227/
        14.  http://www.yokogawa.ru/regions
        15.  http://ru.rockwellautomation.com/applications/gs/emea/GSGB.nsf/files/Flashfiles/$file/partner_locator.html
        16.  http://www51.honeywell.com/ru/
        17.  http://www2.emersonprocess.com/ru-ru/Pages/Home.aspx
        18.  http://www.metalinfo.ru/ru/directory/bygoki.html
        19.  Целлюлозно-бумажная промышленность России Wikipedia. 2012
        20.  Нефтеперерабатывающая промышленность России. Wikipedia. 2012
        21.  Постановление Правительства РФ от 22.12.2010 N 1092 (ред. от 26.06.2012) "О федеральной целевой программе "Чистая вода" на 2011 - 2017 годы"
        22.  Презентации отдела «Энергетические Системы» (PS) компании ABB. 2011.
        23.  Приказ Минэнерго России от 13.08.2012 №387 "Об утверждении схемы и программы развития Единой энергетической системы России на 2012-2018 годы" МинЭнерго. 2012.
        24.  Отраслевой обзор «150 проектов строительства медицинских объектов и фармацевтических производств России» Проекты 2011-2014 годов. INFOLine. 2011
        25.  Отраслевой обзор "Теплоэнергетика России 2009-2014" Инвестиционные проекты и описание генерирующих компаний России. INFOLine. 2009
        26.  Реестр проектируемых, строящихся и введенных в эксплуатацию нефтеперерабатывающих заводов. Министерство Энергетики РФ. 2012
        27.  Report "Automation and Control Solutions Market in the European Oil & Gas Industries", Frost & Sullivan Company.


Приложения

Приложение №1

Таблица 5. 1. Необходимые объемы инвестиций в развитие электроэнергетики России на период 2012-2018 годов в прогнозных ценах

Таблица 5.1. Продолжение


Приложение №2

Таблица 5.2. Перечень действующих и строящихся НПЗ в России

Действующие НПЗ

НПЗ

Контролирующий акционер

Мощности по переработке (млн. тонн)

Глубина переработки, (д.ед.)

Федеральный округ

Субъект РФ

Год ввода в эксплуатацию

1

КиришиНОС

Сургутнефтегаз

22

0.75

Северо-Западный ФО

Ленинградская область

1966

2

Омский НПЗ

Газпром

19.5

0.85

Сибирский ФО

Омская область

1955

3

Лукойл-НОРСИ

Лукойл

19

0.66

Приволжский ФО

Нижегородская область

1956

4

Рязанский НПЗ

ТНК-ВР

17

0.62

Центральный ФО

Рязанская область

1960

5

ЯрославНОС

Славнефть

13.5

0.7

Центральный ФО

Ярославская область

1961

6

Пермский НПЗ

Лукойл

12.4

0.88

Приволжский ФО

Пермская область

1958

7

Московский НПЗ

МНГК (38 %), Газпром нефть (33 %), Татнефть

12.2

0.68

Центральный ФО

Московская область

1938

8

Волгоградский НПЗ

Лукойл

11

0.84

Южный ФО

Волгоградская область

1957

9

Ангарская НХК

Роснефть

9.71

0.75

Сибирский ФО

Иркутская область

1955

10

Новокуйбышевский НПЗ

Роснефть

7.61

0.69

Приволжский ФО

Самарская область

1951

11

Уфимский НПЗ

АФК «Система»

7.6

0.71

Приволжский ФО

Республика Башкортостан

1938

12

Уфанефтехим

АФК «Система»

9.5

0.8

Приволжский ФО

Республика Башкортостан

1957

13

Салаватнефтеоргсинтез

Газпром

9.1

0.81

Приволжский ФО

Республика Башкортостан

1952

14

Сызранский НПЗ

Роснефть

6.53

0.65

Приволжский ФО

Самарская область

1942

15

Нижнекамский НПЗ

ТАИФ (33 %)

8

0.7

Приволжский ФО

Республика Татарстан

2002

16

Комсомольский НПЗ

Роснефть

7.76

0.6

Дальневосточный ФО

Хабаровский край

1942

17

Ново-Уфимский НПЗ (Новойл)

АФК «Система»

7.1

0.8

Приволжский ФО

Республика Башкортостан

1951

18

Куйбышевский НПЗ

Роснефть

6.67

0.57

Приволжский ФО

Самарская область

1943

19

Ачинский НПЗ

Роснефть

7.46

0.62

Сибирский ФО

Красноярский край

1981

20

Орскнефтеоргсинтез

РуссНефть

6.6

0.55

Приволжский ФО

Оренбургская область

1935

21

Саратовский НПЗ

ТНК-ВР

6.5

0.69

Приволжский ФО

Саратовская область

1934

22

Туапсинский НПЗ

Роснефть

4.51

0.53

Южный ФО

Краснодарский край

1929

23

Ильский НПЗ

Кубанская нефтегазовая компания

1

0.63

Южный ФО

Краснодарский край

2002

24

Хабаровский НПЗ

НК Альянс

4.4

0.61

Дальневосточный ФО

Хабаровский край

1936

25

Антипинский НПЗ[8]

Холдинг "Нефтегазохимические технологии" [9]

2,5 [10]

0.55

Уральский ФО

Тюменская область

2006

26

Сургутский ЗСК

Газпром

4

н.д.

Уральский ФО

ХМАО-Югра

1985

27

Афипский НПЗ

НефтеГазИндустрия

4.3

н.д.

Южный ФО

Краснодарский край

1964

28

Астраханский ГПЗ

Газпром

3.3

н.д.

Южный ФО

Астраханская область

1981

29

Ухтинский НПЗ

Лукойл

3.2

0.71

Северо-Западный ФО

Республика Коми

1933

30

Новошахтинский ЗНП

Юг Руси[11]

2.5

0.65[12]

Южный ФО

Ростовская область

2009

31

Краснодарский НПЗ

РуссНефть

2.2

н.д.

Южный ФО

Краснодарский край

1911

32

Марийский НПЗ

Артур Перепелкин, Алексей Милеев, Николай Хватов и Сергей Корендович[13]

1.3

н.д.

Приволжский ФО

Республика Марий Эл

1998

Строящиеся НПЗ

33

ОАО "ТАНЕКО"

Татнефть

Приволжский ФО

Республика Татарстан

Строящийся

34

ЗАО "НефтеХимСервис" - Яйский НПЗ

Кемеровская область, Яйский район

Строящийся

35

ООО "Волховнефтехим"

Северо-Западный ФО

Ленинградская обл., г. Волхов

Строящийся

36

ООО "Енисей"

Северо-Западный ФО

Республика Коми

Строящийся

37

ООО "РН-Туапсинский НПЗ"

Роснефть

Южный ФО

Краснодарский край

Строящийся


Приложение №3

Таблица 5.3. Инвестиции в строящиеся и реконструируемые производства в России 2011 - 2014 годы.

 

Наименование строящихся и реконструируемых

фармацевтических производств

Инвестиции, млн. USD

1

Московская область: "Фармацевтическая компания "Герофарм": производственный комплекс по выпуску генно-инженерного инсулина

21,0

3

Московская область: "БИОРАН", ОАО: завод по производству генно-инженерных лекарственных средств (строительство).

272,5

4

Московская область: "Акрихин", ОАО: фармацевтическое производство в г. Старая. Купавна

28,0

6

Московская область: "Завод экологической техники и экопитания "Диод", ОАО: завод по производству нелекарственных и лекарственных препаратов

30,0

8

Калужская область: "НИАРМЕДИК ПЛЮС", ООО: фармацевтический завод

37,0

9

Калужская область: "Novo Nordisk": завод по производству инсулина

100,0

10

Калужская область: "Берлин-Хеми Менарини Фарма ГМбХ", ООО: фармацевтический завод (строительство).

42,0

11

Калужская область: "Galenika a.d.": фармацевтический завод

39,0

13

Липецкая область: "РАФАРМА", ЗАО: фармацевтический завод

120,0

14

Курская область: "Курская биофабрика – фирма "БИОК", ФГУП: производство ветеринарных препаратов (реконструкция).

34,0

15

Санкт-Петербург: "Фарм-Холдинг", ЗАО: фармацевтический завод

20,0

16

Санкт-Петербург: "Герофарм", ООО: фармацевтический завод

35,0

17

Санкт-Петербург: "Самсон-Мед", ООО: фармацевтический завод

50,0

18

Санкт-Петербург: "Иммуно-Гем", ЗАО: фармацевтический завод

35,0

19

Санкт-Петербург: "Фармасинтез", ОАО: фармацевтический завод

55,0

20

Санкт-Петербург: "Вертекс", ЗАО: II очередь фармацевтического завода

40,0

21

Санкт-Петербург: "Полисан", ООО: II очередь завода по производству лекарственных препаратов (строительство).

20,0

22

Ленинградская область: "Фармсинтез", ОАО: фармацевтический завод

4,5

23

Ленинградская область: "Завод имени академика Филатова", ООО фармацевтическая фабрика (строительство).

47,5

24

Новгородская область: "ГРУМАНТ", ООО: завод по производству компонентов для фармацевтических субстанций (строительство).

0,0

25

Пермский край: "Лидер", ООО: завод инфузионных растворов и фармацевтических препаратов "ФармаТек", ЗАО (строительство).

83,5

26

Республика Татарстан: "Казанская фармацевтическая фабрика", ЗАО: производство лекарственных препаратов (строительство).

2,0

27

Республика Башкортостан: "ФГУП НПО "Микроген": производственный цех по выпуску противогриппозных вакцин "Иммунопрепарат"

66,5

28

Краснодарский край: "ПКФ Фитофарм": фармацевтический завод

6,0

29

Краснодарский край: "НПК "Эском", ОАО: завод по производству лекарственных препаратов (строительство).

90,0

30

Республика Дагестан: "НПП "Питательные среды", ООО: фармацевтическое производство кровезаменителей (реконструкция).

7,0

32

Свердловская область: "Завод Медсинтез", ООО: завод по производству противоопухолевых препаратов (строительство).

130,0

33

Свердловская область: "Холдинг "Юнона": цех по производству лиофильно высушенных и ампулированных препаратов (реконструкция).

50,0

34

Томская область: "Solagran Ltd": завод по производству фармацевтических препаратов (строительство).

50,0

35

Кемеровская область: "Органика", ОАО: производство твердых готовых лекарственных форм (реконструкция).

16,5

36

Красноярский край: "Красфарма", ОАО: фармацевтическое производство

213,5

37

Алтайский край: "Научно-производственная компания "Карбоник", ООО: производственный комплекс переработки пшеницы (строительство).

216,5

 

Итого инвестиций, млн. USD

 1 962,0


Приложение №4

Таблица 5.4. Список горнорудных компаний в Российской Федерации (__)

 

Наименование предприятия

Адрес

1

Александринская горнорудная компания

Нагайбакский р-н, пос. Нагайбакский, ул. Центральная, д. 5

2

Алтай-Кокс

г. Заринск, ул. Притаежная, д. 2

3

Алтайполиметалл

г. Горняк , ул. Кирова, д. 50

4

Байкальская горная компания

г. Москва, Рублевское ш., д. 28

5

Бакальское рудоуправление

г. Бакал, ул. Ленина, д. 13

6

Башкирская медь

г. Сибай, ул. Горького, д. 54

7

Белгородская горно-добывающая компания

г. Белгород, Свято-Троицкий б-р, д. 11, офис 2

8

Белон

г. Белово, ул. Ленина, д. 12

9

Богословское рудоуправление

г. Краснотурьинск, ул. Октябрьская, д. 28

10

Боксит Тимана

г. Ухта, пр-т Ленина, д. 26, корп. Б

11

БОР, Горно-химическая компания

г. Дальнегорск, пр-т 50 лет Октября, д. 116

12

Бурибаевский горно-обогатительный комбинат

Хайбуллинский р-н, пгт. Бурибай, ул. Горького, д. 49

13

Верхнеуральская руда

г. Верхнеуральск, ул. Ленина, д. 93

14

Вишневогорский горно-обогатительный комбинат

Каслинский р-н, п. Вишневогорск, ул. Ленина, д. 61

15

Воркутауголь

г. Воркута, ул. Ленина, д. 62

16

Воронежское рудоуправление

Семилукский р-н, пгт. Стрелица, ул. Центральная, д. 1А

17

Высокогорский горно-обогатительный комбинат

г. Нижний Тагил, ул. Фрунзе, д. 17

18

Гайский горно-обогатительный комбинат

г. Гай, ул. Промышленная, д. 1

19

Горевский горно-обогатительный комбинат

Мотыгинский р-н, пос. Новоангарск, ул. Набережная, д. 5

20

ЕВРАЗ Качканарский горно-обогатительный комбинат

г. Качканар, ул. Свердлова, д. 2

21

Евразруда

г. Новокузнецк, пр-т Курако, д. 49А

22

Жирекенский горно-обогатительный комбинат

Чернышевский р-н, пос. Жирекен

23

Забайкальский горно-обогатительный комбинат

Шилкинский р-н, пос. Первомайский, ул. Мира, д. 18

24

Закаменск

г. Закаменск, ул. Ленина, д. 39

25

Карельский окатыш

г. Костомукша, ул. Звездная, д. 52

26

Кичигинский горно-обогатительный комбинат формовочных материалов

Увельский р-н, пос. Нагорный

27

Ключевская обогатительная фабрика

Сысертский р-н, пос. Двуреченск

28

КМАруда, Комбинат

г. Губкин, ул. Артема, д. 2

29

Ковдорский горно-обогатительный комбинат

г. Ковдор, ул. Сухачева , д. 5, стр. А

30

Кольская горно-металлургическая компания

г. Мончегорск-7, пр-т Металлургов, д. 25

31

Коршуновский горно-обогатительный комбинат

г. Железногорск-Илимский, Нижнеилимский р-н

32

Кузбассразрезуголь, Угольная компания

Кемерово, Пионерский бульвар, 4а

33

Лебединский ГОК

г. Губкин-11

34

Ловозерский горно-обогатительный комбинат

Ловозерский р-н, пос. Ревда, ул. Комсомольская, д. 23

35

Люберецкий горно-обогатительный комбинат

Люберецкий р-н, г. Котельники, ул. Карьерная, д. 13

36

Маукский рудник

г. Касли, р.п. Вишневогорск, ул. Советская, д. 6

37

Михайловский ГОК

г. Железногорск, ул. Ленина, д. 21

38

Новоорловский горно-обогатительный комбинат

Забайкальский край, Агинский р-н, МОГП Новоорловск

39

Норильский горно-металлургический комбинат им. А.П. Завенягина

г. Норильск, Гвардейская пл., д. 2

40

Норильский никель, ГМК

г. Москва, Вознесенский пер., д. 22

41

Огнеупор

г. Саратов, Ново-Астраханское ш., д. 109/5

42

Оленегорский концентрат

г. Оленегорск, Ленинградский пр-т, д. 2

43

Ормет

г. Орск, ул. Андреева, д. 1

44

Петропавловск, ГК

г. Москва, Рубцов пер., д. 13

45

Петропавловск, Управляющая компания

 

46

Печенганикель, ГМК

Печенгский р-н, г. Заполярный, Ясный пер., д. 6, офис 15

47

Приаргунское производственное горно-химическое объединение

Забайкальский край, г. Краснокаменск

48

Распадская

г. Междуреченск, ул. Мира, д. 106

49

РУСАЛ Бокситогорский глинозем

г. Бокситогорск, ул. Заводская, д. 1

50

Русская горнорудная компания, Управляющая компания

 г. Москва, ул. Сивцев Вражек, д. 43

51

Салаирский горно-обогатительный комбинат

г. Салаир, ул. Гагарина, д. 7

52

Сахаолово

 г. Благовещенск, ул. Ленина, д. 225

53

Северо-Онежский бокситовый рудник

Плесецкий р-н, р.п. Североонежск, 1-й мкр.

54

Североникель, Комбинат

г. Мончегорск, промплощадка

55

Североуральский бокситовый рудник

г. Североуральск, ул. Ватутина, д. 5

56

Сибирь-Полиметаллы

Рубцовский р-н, с. Потеряевка, промплощадка Рубцовского рудника

57

Сорский горно-обогатительный комбинат

г. Сорск, промплощадка

58

Стальмаг

г. Красноярск, ул. Североенисейская, д. 44Г

59

Стойленский горно-обогатительный комбинат

г. Старый Оскол, Юго-западный промрайон, площадка Фабричная, пр-д 4

60

Студеновская акционерная горнодобывающая компания

г. Липецк, ул. Гайдара, д. 4

61

Суворовское рудоуправление

г. Суворов, пл. Макарова, д. 2

62

Тургоякское рудоуправление

г. Миасс, пос. Известковый

63

УГМК-Сталь

г. Верхняя Пышма, ул. Петрова, д. 59Д

64

УралМеталлИнвест, Научно-производственное предприятие

г. Челябинск, Комсомольский пр-т, д. 48А

65

Уралплавшпат

г. Ревда, ул. Максима Горького, д. 42

66

Уральская горно-металлургическая компания

г. Верхняя Пышма, ул. Ленина, д. 1

67

Урупский горно-обогатительный комбинат

Урупский р-н, пос. Медногорский, ул. Шоссейная, д. 1

68

Учалинский горно-обогатительный комбинат

г. Учалы, ул. Горнозаводская, д. 2

69

Хайбуллинская горная компания

Хайбуллинский р-н, с. Акъяр, ул. Батанова, д. 12

70

Челябинское рудоуправление

г. Увельский, ул. Советская, д. 9

71

Южкузбассуголь

г. Новокузнецк, пр-т Курако, д. 33

72

Южно-Уральский никелевый комбинат

г. Орск, ул. Призаводская, д. 1

73

Южный Кузбасс, Угольная компания

г. Междуреченск, ул. Юности, д. 6

74

Якутуголь, Холдинговая компания

г. Нерюнгри, пр-т Ленина, д. 3/1

75

Ярославская горнорудная компания

Хорольский р-н, р.п. Ярославский, ул. Юбилейная, д. 66


Приложение № 5

Таблица 5.5. Перечень цементных предприятий в России

Наименование предприятий

1

ОАО «Ангарскцемент»

2

ОАО «Атакайцемент»

3

ЗАО «Белгородский цемент»

4

ОАО «Вольскцемент»

5

ООО «Воркутацемент»

6

ОАО «Воскресенскцемент»

7

ОАО «Горнозаводскцемент»

8

ОАО Жигулевские стройматериалы

9

ОАО «Искитимцемент»

10

ЗАО «Кавказцемент»

11

ЗАО «Катавский цемент»

12

ОАО «Красноярский цемент»

13

ОАО «Кузнецкий цементный завод»

14

ЗАО «Липецкцемент»

15

ОАО «МЦОЗ»

16

ОАО Мальцовский цементный завод

17

ЗАО «Михайловцемент»

18

ОАО «Мордовцемент»

19

ЗАО «Невьянский цементник»

20

ОАО «Новоросцемент»

21

ОАО «Новотроицкий цементный завод»

22

ЗАО «Пикалевский цемент»

23

«Подгоренский цементный завод»

24

Подольский Цементный Завод

24

ЗАО «Савинский цементный завод»

26

ОАО «Себряковцемент»

27

ОАО «ЦЕСЛА»

28

Спасский цементный завод

29

ЗАО «Осколцемент»

30

Теплоозерский цементный завод

31

ООО «Тимлюйский цементный завод»

32

ООО «Топкинский цемент»

33

Ульяновский цементный завод

34

Уральский цементный завод

35

Челябинский цементный завод

36

Щуровский цементный завод

37

Якутский цементный завод



Приложение № 6

Таблица 5.6. Перечень системных интеграторов, использующих в своих проектах РСУ.

 

Название

Город

Отрасль

Индекс потенциала

ABB

Siemens

Yokogawa

Allen-Bradley

Invensys

1

Синетик

Новосибирск

нефтегаз,
генерация электроэнергии, бумажная промышленность, металлургия,
горная промышленность

A

 

 

 

 

 

2

СМС-Автоматизация

Самара

нефтегаз,
генерация электроэнергии, бумажная промышленность, металлургия,
горная промышленность

A

 

 

 

 

 

3

КЭР - автоматика

Набережные челны

нефтегаз,
генерация электроэнергии, бумажная промышленность, металлургия,
горная промышленность

A

 

 

 

 

 

4

Промавтоматика

Краснодар

нефтегаз,
пищевая промышленность

B

 

 

 

 

 

5

Спутник-2

Пермь

нефтегаз,
генерация электроэнергии, бумажная промышленность, металлургия,
горная промышленность

A

 

 

 

 

 

6

ЦНИИКА

Москва

нефтегаз,
генерация электроэнергии, Химия,
металлургия,

A

 

 

 

 

 

7

BCC

Санкт-Петербург

Пищевая промышленность,
бумажная промышленность

A

 

 

 

 

 

8

Аватри

Екатеринбург

нефтегаз,
генерация электроэнергии, бумажная промышленность, металлургия,
горная промышленность

B

 

 

 

 

 

9

Автоматизация Решения Сервис

Краснодар

Цементная,
пищевая

С

 

 

 

 

 

10

Вертек

Санкт-Петербург

Пищевая,
Бумажная промышленность

С

 

 

 

 

 

11

АЭМ группа компаний

Краснодар

нефтегаз,
генерация электроэнергии, бумажная промышленность, металлургия,
горная промышленность

С

 

 

 

 

 

12

Инкомсистем

Казань

Нефтегаз

B

 

 

 

 

 

13

Инсист Автоматика

Омск

Нефтегаз

B

 

 

 

 

 

14

НПП ГКС

Казань