59757

Разработка концепции позиционирования бренда профессионального кухонного оборудования для рынка общественного питания на примере российской производственной компании «Рада»

Дипломная

Маркетинг и реклама

Торговая марка RADA возникла в результате образовавшейся в начале 2000 года тенденции создания собственных производств крупными дистрибьюторами профессионального кухонного оборудования для сферы общепита. Компания Рада быстро набирала обороты, пользуясь известностью Сухаревки и ее широкой дилерской сетью. Таким образом, собственная торговая марка Сухаревки RADA

Русский

2015-01-10

3.85 MB

12 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему:

«Разработка концепции позиционирования брэнда профессионального кухонного оборудования для рынка общественного питания на примере российской производственной компании «Рада».


введение. 5

Краткая характеристика компании. 5

Сущность проблемы и цель исследования. 6

ФОРМИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГИПОТЕЗЫ. 8

Круг исследовательских вопросов и используемый практический материал. 8

Раздел 1. обзор теоритических аспектов по проблеме. 12

1.1. теоритические тематики 12

1.1.1. Отличие клиента на B2B рынке от клиента на потребительском рынке? 12

1.1.2. Отличие товара на B2B рынке от товара на потребительском рынке? 15

1.1.3. Какие каналы коммуникации наиболее эффективны для рынка  B2B? 17

1.2. заключение по разделу 1. 19

Раздел 2. Выбор методологии исследования. 19

2.1 Методология исследования. 21

2.2 Место автора в исследовании и временные рамки исследования. 25

2.3 Заключение по разделу 2. 26

Раздел 3. Представление результатов проведенных исследований. 26

3.1.    Этап 1.  исследование макросреды и тенденций развития рынка общественного питания и профессионального кухонного оборудования. 26

3.1.1 Цели, задачи и методы исследования. 26

3.1.2 Результаты исследований. 28

3.1.2.1.  Исследование  макросреды с применением  модели PEST. 28

3.1.2.2.  Тенденции рынка общественного питания Москвы и регионов. 31

3.1.2.3.  Структура рынка общественного питания. 32

3.1.2.4. Сегментация рынка общественного питания. 33

3.1.2.5. Объем и тенденции развития рынка общественного питания. 34

3.1.2.6. Проблемы рынка общественного питания. 34

3.1.2.7. Рынок профессионального кухонного оборудования, структура и сегментация. 35

3.1.3. Выводы по первому этапу исследования. 37

3.2. Этап 2.  исследование конкурентов. 38

3.2.1. Цели, задачи и методы исследования. 38

3.2.2. Результаты исследований. 40

3.2.2.1. Исследование конкурентов с применением модели Value Chain. 40

3.2.2.2. Исследование известности и узнаваемости марок профессионального кухонного оборудования. 42

3.2.3. Выводы по проведенным исследованиям. 46

3.3. Этап 3.  оценка микросреды  компании   рада. 46

3.3.1. Цели, задачи и методы исследования. 46

3.3.2. Результаты исследований. 47

3.3.2.1. Видение акционеров. 47

3.3.2.2.  Применение модели КФУ. 47

3.3.3.3.  Оценка  факторов потенциала компании  с применением  SWOT анализа. 48

3.3.3. Выводы по проведенным исследованиям. 50

3.4. Этап 4.  исследование потребителей. 51

3.4.1. Цели, задачи и методы исследования. 51

3.4.2. Результаты исследований. 51

3.4.2.1. Сегментация потребителей компании Рада. 51

3.4.2.2. Определение факторов потребительского выбора. 54

3.4.2.3. Потребитель выбирает фирму-продавца или производителя? 57

3.4.2.4. Определение процесса принятия решения о покупке оборудования определенной марки. 58

3.4.2.5.  Определение источников поиска информации при покупке оборудования. 59

3.4.1. Выводы по проведенным исследования. 60

3.5. заключение по разделу 3. 61

Раздел 4. анализ  результатов исследований. 63

4.1. Анализ результатов исследования макросреды и тенденций развития рынка общественного питания и профессионального кухонного оборудования. 63

4.1.1. Анализ результатов PEST анализа. 63

4.1.2. Анализ результатов исследования тенденций рынка общественного питания. 64

4.2. Анализ результатов исследования конкурентов. 66

4.2.1. Анализ результатов исследования по модели Value Chain. 66

4.3. Анализ результатов исследования микросреды  и потенициала компании Рада. 68

4.3.1. Анализ результатов исследования по моделям КФУ и SWOT. 68

4.4. Анализ результатов исследования потребителей. 71

4.4.1. Преимущества и недостатки сегментации  клиентов, выбранной компанией Рада. 71

4.4.2. Анализ результатов исследования факторов потребительского выбора. 72

4.5. Комплексный  анализ  результатов   исследований. 75

Раздел 5. ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЙ. 77

Раздел 6. рекомендации. 80

6.1. Рекомендации по позициионированию. 80

6.1.1. Позиционирование брэнда RADA как единого образа компании. 81

6.1.2. Позиционирование брэнда RADA для клиентов корпоративного сегмента. 82

6.1.3. Позиционирование брэнда RADA для дилеров. 82

6.1.4. Позиционирование брэнда RADA для розничных клиентов. 84

6.2. Рекомендации по изменению организационной структуры управления маркетинговой деятельности. 84

6.3. Рекомендации по разработке коммуникационной стратегии. 85

6.4. Рекомендации по изменению системы планирования и финансирования маркетинговой деятельности. 86

6.5. оценка экономического эффекта от инвестирования в развитие брэнда rada. 88

заключение. 90

библиография. 91

Таблицы, графики, рисунки.

Таблица 2.1. Этапы проведения исследований, применяемые методы, ожидаемые частные  результаты.

Таблица 3.1.  Анализ макросреды с применением PEST анализа.

Таблица 3.2. Структура рынка общественного питания.

Таблица 3.3. Сегментация рынка открытого общепита по средней величине чека заведения.

Таблица 3.4. Структура рынка оборудования для сферы общепита, характеристики участников.

Таблица 3.5. Ценовая сегментации рынка оборудования для предприятий общепита и характеристики сегментов.  

Таблица 3.6. Функциональная сегментация рынка оборудования и характеристики сегментов.

Таблица 3.7. Сводная таблица анализа конкурентов по модели Value Chain.

Таблица 3.8. Сводная таблица по типам оборудования, наиболее известные марки.

Таблица 3.9. Рейтинг ключевых  факторов успеха (КФУ).

Таблица 3.10. SWOT анализ. Четырехпольная матрица.

Таблица 3.11. Факторы потребительского выбора по категориям оборудования.

Таблица 3.12. Факторы выбора респондентами оборудования различных марок.

Таблица 3.13. Сравнение прямых конкурентов ПО РАДА по предложенным показателям.

Таблица 4.1.  Этапы исследования, задачи, основные результаты и выводы.

Таблица 6.1. Проект системы планов и программ маркетинга.

Гистограмма 3.1. Знание производителей нейтрального оборудования.

Гистограмма 3.2.  Знание производителей теплового оборудования.

Гистограмма 3.3.  Уровень известности (без подсказки) российских производителей.

Гистограмма 3.4. Лица, принимающие решения о покупке оборудования.

Гистограмма 3.5. Источники информации при покупке оборудования.

График 1.1. Динамика продаж оборудования RADA 2003 – прогноз 2005.

График 1.2. Доля маржинального дохода по торговой марке RADA.  

Диаграмма 3.1.  Сравнение Москвы и других европейских столиц по уровню насыщенности торговыми площадями.

Диаграмма 3.2. Доли отделов продаж в реализации оборудования Rada.

Диаграмма 3.3. Критерии выбора дилером фирмы – продавца.

Диаграмма 3.4.  Потребитель выбирает поставщика или производителя?

Диаграмма 6.1. Прогноз роста оборота и доли маржинального дохода по оборудованию RADA.

Рисунок 3.1. Анализ прямых конкурентов по модели Value Chain (Цепочка создания стоимости).

Схема 1.1. Состав закупочной группы.

Приложения.

Приложение 1.  Организационная структура холдинга РОСИТИ.

Приложение 2. Сегменты рынка открытого общепита.

Приложение 3. Стенография глубинного интервью. Конкурентные преимущества ООО Сухаревка.

Приложение 4. Стенография глубинного интервью. Конкурентные преимущества компании Рада.

введение.

Краткая характеристика компании. 

Компания РАДА специализируется на производстве оборудования для предприятий общественного питания под торговой маркой RADA. Компания образовалась в начале 2002 году на базе завода медицинского оборудования в Саранске (Мордовия), который был приобретен акционерами холдинга РОСИТИ. Наиболее известная бизнес-единица холдинга  - компания Сухаревка, которая функционирует на рынке более 50 лет. В советские времена Сухаревка была товарно-продовольственной базой города Москвы, в связи с чем унаследовала широкую известность в столице, а акционеры компании  - деловые связи при правительстве Москвы. На данный момент компания занимается комплексным оснащением предприятий общественного питания и является эксклюзивным дистрибьютором торговой марки RADA.

Торговая марка RADA возникла  в результате образовавшейся в начале 2000 года тенденции создания собственных производств крупными дистрибьюторами профессионального кухонного оборудования для сферы общепита. Компания Рада быстро набирала обороты, пользуясь известностью Сухаревки и ее широкой дилерской сетью. Таким образом, собственная торговая марка Сухаревки RADA (такое восприятие сформировалось на рынке) за 3 года существования начала представлять серьезную конкуренцию таким крупным производителям, известным еще с советских времен,  как компании Чувашторгтехника и Атеси. Данные предприятия довольно долго существуют на рынке и имеют широкую аудиторию, поскольку являются альтернативой, предлагая оборудование, сопоставимое с импортным по качеству, но по более низким ценам.

Компания Рада начала свою деятельность с производства вспомогательного оборудования. Ей удалось завоевать покупателей современным дизайном и высоким качеством по сравнению с прямыми конкурентами. Для производства оборудования RADA используется более дорогой тип стали, который более долговечен по сравнению со сталью, которую используют конкуренты.

Сущность проблемы и цель исследования. 

В начале 2003 года в модернизацию завода Рада были осуществлены определенные инвестиции: было приобретено новейшее оборудование для резки, загибки, прессования нержавеющей стали, был открыт цех по производству конфорок для плит. Инвестиции в японское производственное оборудование позволили существенного повысить качество производимого оборудования, а также модернизировать дизайн оборудования. Продажи по марке RADA начали стремительно расти. Динамика роста продаж оборудования RADA представлена на графике 1. (В виду соблюдения конфиденциальности информации данные искажены при сохранении тренда).

График 1.1.  Динамика продаж оборудования RADA 2003 – прогноз 2005.

Источник: внутренняя отчетность компании Рада.

Из графика видно, что объем продаж к концу 2003 года вырос на 46% и к концу 2004 на 20% против предыдущего года.  При ежегодном росте продаж производственные мощности компании Рада все еще не отвечали росту спроса на рынке. И отказ акционеров в дальнейшем инвестировании в производственное оборудование в начале 2004 вынудил генерального директора компании Рада начать перестройку системы планирования и схемы производственного процесса с целью повышение эффективности производства. Процесс перестройки системы планирования вызвал сбои в производстве и поставок оборудования, в результате чего компания не выполняла свои обязательства перед рядом дилеров  в течение длительного периода, что вызвало уход  нескольких клиентов к конкурентам -  Чувашторгтехнике и компании Атеси.

Проблема 1. Легкость перехода клиентов от производителя к производителю свидетельствует о низком уровне дифференциации потребителями марок российского оборудования вследствие отсутствия различимых отличий в оборудовании различных производителей.  Данный результат показало исследование известности  и узнаваемости марок кухонного оборудования, которое было проведено компанией Рада в конце 2004 года. Исследование показало низкий уровень известности и узнаваемости российских марок оборудования.

Второй показатель оценки хозяйственной деятельности компании РАДА  - доля маржинального дохода. На графике 2 представлена динамика доли маржинального дохода.

График 1.2. Доля маржинального дохода по торговой марке RADA.

Источник: внутренняя отчетность компании Рада.

Из графика видно, что показатель доли маржинального дохода по оборудованию RADA падает с каждым годом, что соответствует динамике прибыли в среднем по отрасли. Падение прибыли связано с ростом цен на сырье, материалы и комплектующие (цена на нержавеющую сталь растет в среднем на 20%  в год), при этом существенное повышение цены на оборудование не возможно, т.к. прямые конкуренты держат цены на среднем уровне.

Проблема 2. Затруднено регулирование процесса падение прибыли путем установления премиальной цены по сравнению с прямыми конкурентами, поскольку повышение цены вызовет переход клиентов к конкурентам, которые держат уровень низкий уровень цен на оборудование, а потребитель слабо дифференцирует оборудование различных  производителей по качеству.

ФОРМИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГИПОТЕЗЫ.

Среди российского профессионального кухонного оборудования имеется оборудование повышенного качества. Продвижение данного оборудования под брэндом с четким позиционированием и коммуникационной стратегией даст возможность устанавливать на оборудование более высокую цену по сравнению с прямыми конкурентами, а сам брэнд сможет стать лидером на рынке оборудования российского производства и составить конкуренцию оборудованию иностранного производства.

Целью  данной работы является подтвердить исследовательскую гипотезу и сформировать рекомендации по позиционированию брэнда RADA.

Круг исследовательских вопросов и используемый практический материал.

Для подтверждения исследовательской гипотезы, формирования рекомендаций по позиционированию брэнда и разработке коммуникационной стратегии были проведены частные исследования, которые помогли увидеть общую картину развития рынка общественного питания в целом и рынка кухонного оборудования в частности. Для этого необходимо было тветить на следующие вопросы:

  1.  Какие тенденции прослеживаются в развитии рынка общественного питания и рынка кухонного оборудования?  
  2.  Как ведут себя конкуренты, какой стратегии придерживаются, на каких KPI (key performance indicators) основывают свое позиционирование?
  3.  Какое видение дальнейшего развития компании имеют акционеры, на сколько оно совпадает с тенденциями рынка и внутренним положением компании?
  4.  Что представляет брэнд на рынке B2B (business to business), какие ценности компании он должен нести, какой пакет услуг должен предлагать для каждого сегмента клиентов? Также необходимо определить процесс принятия решения о покупке оборудования той или иной марки, факторы потребительского выбора и источники информации, которыми пользуются потребители при принятии решения.

Для каждого из исследовательских вопросов был подобран соответствующий метод и модель исследования:

  1.  На этапе исследовании тенденций развития рынка общественного питания и профессионального кухонного оборудования анализировалась макросреда по модели PEST анализа. Для выявления тенденций рынка общепита были методы глубинного интервью с экспертами и кабинетного исследования (анализа открытых источников информации). Целью данного исследования было определить факторы макросреды, имеющие наибольшее влияние на развитие рынка общественного питания и вследствие этого требующие регулярного мониторинга, а также выявления тенденций развития рынка общепита и рынка кухонного оборудования и их учета при разработке рекомендаций по позиционированию.
  2.  На втором этапе исследовались конкуренты. С помощью модели Value chain (цепочки создания  ценности компании) были выявлены наиболее сильные KPI компании Рада и конкурентов в подразделениях, создающих  конкурентное преимущество компании. Были выявлены лидеры по сумме KPI всех подразделений, также определен уровень известности российских производителей. Методы, которые использовались для определения KPI компании Рада и конкурентов: опрос, глубинные интервью с экспертами, опрос персонала конкурентов по методу mystery shopping (таинственный покупатель). Определение известности российских марок оборудования проводился методом опроса интервьюером по выборке.
  3.  Видение акционеров относительно дальнейшего развития компании определялось методом глубинного интервью. При исследовании внутреннего положения компании Рада, ее сильных и слабых сторон использовалаcь модель SWOT. Для определения степени развития у компании Рада факторов важных для работы в отрасли – модель КФУ (ключевые факторы успеха). На данном этапе автор определила степень внутренней готовности компании для дифференцированного позиционирования брэнда RADA.
  4.  На этапе исследования потребителей была проанализирована сегментация клиентов компании Рада, ее преимущества и недостатки, определен процесс принятия решения о покупке оборудовании той или иной марки, определена первичность выбор производителя перед фирмой – продавцом и выявлены факторы, влияющие на процесс принятия решения. Результаты данного исследования служили базой для определения принципа позиционирования – дифференцированного позиционирования брэнда RADA, при котором каждому сегменту клиентов предлагается соответствующий его потребностям пакет услуг. Методы, использовавшиеся на данном этапе: опрос интервьюером по выборке, эксперименты и наблюдения.

Для сбора информации для частных  исследований использовались следующие  материалы:

  •  Веб-сайты компаний производителей и дистрибьюторов технологического оборудования;
    •  Рекламные материалы компаний- производителей, прайс-листы, PR статьи в периодике.
    •  Периодические издания и журналы: «Новости торговли», «Ресторанный бизнес», «Новости торговли» и т.д.
    •  Информация на веб-сайтах компаний РБК, Comcon, ACNielsen и др.

Исследование проводилось силами отдела маркетинга компании Рада при непосредственном участии автора, которая на момент проведения исследования занимала позицию продакт- менеджера по оборудованию RADA. Срок проведения исследования январь -  июнь 2005. По результатам исследований рекомендации по позиционированию брэнда RADA были представлены Совету Директоров холдинга и поддержаны единогласно.

Раздел 1. обзор теоритических аспектов по проблеме.

  1.  теоритические тематики

Так как основной целью данной работы является формирование концепции позиционирования брэнда профессионального кухонного оборудования на B2B рынке (рынке общественного питания), то основными вопросами теории, подлежащими анализу и изучению, по мнению автора, должны выступить следующие моменты:

- исходя из того, что существуют существенные различия между потребителями на потребительском и деловом рынке, необходимо определить, кто является потребителем на рынке B2B  и какова его мотивация;

 - далее необходимо изучить какие потребности удовлетворяет покупатель на деловом рынке посредством покупки промышленного товара;

- наконец, необходимо изучить какие каналы коммуникации существуют и какие наиболее эффективны для B2B рынка.

  1.  Отличие клиента на B2B рынке от клиента на потребительском рынке?

Основные отличия клиента на B2B рынке от клиента на потребительском рынке отнесены к связи со спросом. Организационный спрос имеет производный характер – это спрос со стороны организации, которая использует приобретенные товары в своем производственном процессе для удовлетворения спроса, поступающего со стороны других организаций или конечных пользователей. Спрос на производственные товары крайне подвержен флуктуациям и заметно реагирует даже на малейшие изменения в конечном спросе.  

По мнению Н.Е. Николайчука (7, стр.55.), деловой клиент независим в своем выборе, однако маркетинг может повлиять и на его мотивацию, и на поведение, если предлагаемые товар или услуга рассчитаны на удовлетворение не только его – прямого покупателя нужд, но и на удовлетворение ожиданий потребителей этого прямого покупателя.

Производственная компания имеет  дело со многими потребителями: в цепочке поставок задействованы и прямые потребители, и потребители этих прямых потребителей. На каждом уровне цепочки поставок организационный потребитель имеет коллегиальную структуру: закупками занимается группа индивидов (закупочная группа) (11, стр.93.), функции и роли которых различны и которые имеют разные компетенцию и мотивацию. Организационный потребитель – это профессиональный, технически грамотный покупатель.

Таким образом, производственная компания, находящаяся в начале цепочки поставок, имеет дело с последовательностью независимых видов спроса, которая в конечном итоге определяет спрос на ее собственную продукцию. Производственная компания сталкивается с двумя категориями клиентов: со своими прямыми потребителями и с потребителями своих потребителей. Для ведения активной  маркетинговой деятельности компания должна учитывать спрос со стороны прямых потребителей, промежуточных потребителей, а также спрос на конечную продукцию цепочки поставок. Поэтому на первом этапе исследования автор анализирует тенденции развития рынка общественного питания в целом – как конечного потребителя, а также тенденции рынка технологического оборудования – как рынка производного спроса.

Важно определить состав закупочной группы, ценности и мотивацию  каждого его члена, чтобы понимать процесс принятия решения о покупке.  Решения о покупках в организациях принимаются группой людей, как мы уже говорили, закупочной группой или закупочным центром (11). По мнению Вебстера и Винда Закупочный центр состоит из индивидов,  взаимодействие между которыми направлено на достижение цели по приобретению…(11,стр.95.). Взаимодействие осуществляется исходя из ролей, которые участники исполняют в процессе покупки. Закупочный центр имеет особую структуру коммуникации и набор общих ценностей (норм), которые направляют и ограничивают поведение его участников.

В закупочной группе представлено несколько ролей, которые принимают непосредственное участие в процессе покупки, либо отвечают за результаты деятельности фирмы и потому тем или иным образом принимают участие в принятии решения о покупках. Понимание этих ролей, а  главное их мотивации, помогает разобраться со спецификой межличностного отношения   в процессе совершения покупки, который сопряжен с конфликтами и сложным процессом переговоров. В состав закупочной группы входят (11, стр. 98.):

  •  Покупатели обладают формальным правом и обязанностью выбирать альтернативные марки товаров и поставщиков,  а также определять условия покупок и вести переговоры. Обычно это менеджеры по закупкам.
  •  Пользователи используют  товар: инженер-технолог, шеф-повар. Пользователи могут предъявлять требования к закупаемым товарам или отказываться от работы с теми или иными материалами. Только пользователи могут дать наиболее точную оценку эффективности и качеству купленного оборудования.
  •  Лица, оказывающие влияние, могут влиять на принимаемые решения, определяя критерии, ограничивающие выбор альтернатив. Как правило, это сотрудники отдела НИОКР, конструктора, инженеры, консультанты.
  •  Лица, принимающие решения, имеют формальное право и  обязанность делать окончательный выбор торговой марки или поставщика. Как правило, выбор определяется верхним пределом финансовых затрат.
  •  Администраторы контролируют информационные потоки и оказывают косвенное влияние на процесс совершения покупки.

Схема 1.1. Состав закупочной группы.

Состав закупочной группы зависит от сложности и степени определенности решения. Можно выделить следующие три ситуации:

  •  Новая покупка: приобретается новый товар из незнакомого для фирмы класса товаров.
  •  Модифицированная повторная покупка: проблема и товар известны, но изменяется отдельные элементы спецификации.
  •  Прямая повторная покупка: приобретается знакомый товар, без изменения спецификации, в использовании которого фирма имеет большой опыт работы.

В первых двух случаях закупочная группа задействована полностью. Производителю – поставщику крайне важно определить всех  тех, кто участвует в процессе покупки, так как это определяет цели  его коммуникационной стратегии.

  1.  Отличие товара на B2B рынке от товара на потребительском рынке?

Итак, мы выяснили, что потребителя по деловом рынке можно отождествлять с закупочной группой. Теперь необходимо определить, чем отличается товар на деловом рынке от традиционного понятия товара на потребительском рынке.  В первую очередь автора интересует, какие потребности потребитель удовлетворяет посредством товара.  

Применительно к деловым рынкам понятие потребности не ограничивается традиционной идеей о рациональности выбора, основанного исключительно на критерии «цена-качество».  Общая потребность делового покупателя может быть охарактеризована при помощи перечня по меньшей мере пяти ценностей (5, стр.135.):

  •  Технология: спецификация товара, передовая технология, соответствие новейшим стандартам и стабильное качество, оперативность доставки.
  •  Финансы: ценовая конкурентоспособность, транспортные расходы, расходы на установку и техническое обслуживание, условия оплаты, гарантии доставки.
  •  Поддержка: послепродажное обслуживание, помощь в установке и эксплуатации, техническое обслуживание и т.д.
  •  Информация: коммуникация, квалифицированный торговый персонал, приоритетный доступ к новым товарам, обучение, деловое наблюдение.
  •  Стратегия: взаимные отношения, совместимость организационных форм, репутация компании или торговой марки.  

Структура мотивации делового потребителя сложнее и в то же время проще. Сложнее она потому, что в деле участвуют организация и работающие в ней люди, а проще потому, что главные мотивационные силы более объективны, а потому легче идентифицируемы.

И все же, несмотря на то что, между двумя типами потребителей существуют реальные отличия, исходные положения концепции рыночной ориентации одинаково применимы и к рынку товаров B2B, и к рынке потребительских товаров: необходимо корректировать предложение в соответствии с общей потребностью покупателя. Если этот принцип не реализуется, то на рынке производственных товаров наказание для фирмы последует быстрее, т.к. потребители здесь профессиональные, а потребности определены четче.

  1.  Какие каналы коммуникации наиболее эффективны для рынка  B2B? 

«Коммуникации – это все виды связей предприятия с клиентами со всеми, кто заинтересован или действует вместе с предприятием. Коммуникации представляют собой плановые долгосрочные действия по установлению и поддержанию доброжелательности и взаимопонимания между предприятием и его окружением». (1, стр.21.)

В распоряжении компании имеется комплексная система маркетинговых коммуникаций:

  •  Реклама – любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг, которую заказывает и финансирует определенный спонсор.
  •  Личная продажа – представление товара одному или нескольким потенциальным клиентам, осуществляемое в процессе непосредственного общения и имеющее целью продажу или установление длительных взаимоотношений с данными клиентами.
  •  Стимулирование сбыта – единовременные побудительные меры, поощряющие приобретение тех или иных товаров и услуг.
  •  Связи с общественностью – налаживание отношений между компанией и контактными аудиториями посредством создания выгодной для компании репутации, положительного «корпоративного имиджа», с одной стороны, и установлением или предупреждением нежелательных слухов, сплетен и действий – с другой.
  •  Прямой маркетинг – система сбыта товаров посредством различных средств рекламы, которая предполагает непосредственный контакт с потребителем и направлена обычно на получение от него немедленной реакции.

Даже если компания вообще не занимается распространением информации о себе, информация о ней все равно расходится. Компания общается со своими посредниками, а так же со своими клиентами, государственными структурами и т.д. Посредники обмениваются информацией со своими потребителями и прочими клиентами. Потребители рассказывают о товаре другим потребителям и тем, кто еще не пользовался данными товарами и услугами. И каждый компонент этой системы выступает источником информации для остальных. Остановить это невозможно, поэтому разумно было бы подчинить процесс распространения информации воле компании.

Общая программа маркетинговой коммуникации компании, называется комплексом продвижения и представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, стимулирования  сбыта и связей с общественностью. Все эти инструменты компании используют для достижения рекламных и маркетинговых целей. (5, стр.55.)

«В тоже время понятие коммуникаций не ограничивается только этими инструментами продвижения. Внешнее оформление товара, его цена. Общий вид, цвет упаковки, магазин, в котором он продается, - все это представляет собой способ передачи информации покупателю. Таким образом, хотя комплекс продвижения товара является главным в программе маркетинговых коммуникаций компании, для достижения оптимальных результатов не следует пренебрегать и другими составляющими всего маркетингового комплекса (продвижения, товар, цена и распространение)». (5, стр.93.)

Таким образом в процессе позиционирования брэнда RADA и разработки коммуникационной стратегии необходимо учесть следующие способы продвижения продукции:

- создание бонусной схемы для различных сегментов покупателей;

 - создание программ дополнительного стимулирования продаж внутри компании Сухаревка (конкурсы «Лучший продавец года») и между компаниями – покупателями (конкурсы для сотрудников компаний – покупателей);

-  предоставление образцов продукции для выставления в демонстрационных залах дилеров;

- создание демонстрационного зала для выставления оборудования RADA;

-  проведение мастер классов для обучения клиентов работы на сложном оборудовании;

- участие в профессиональных выставках;

- составление профессионального технологического каталога, печать рекламных материалов, заказ статей в периодических изданиях.

  1.  заключение по разделу 1.

В данном разделе были представлены основные идеи, на основе которых автор построила методологию исследования, призванную подтвердить рабочую гипотезу.

Таким образом, была определена природа спроса на рынке B2B, поэтому первым этапом исследования стало определение тенденций непосредственно на  рынке  общественного питания и тенденции на рынке технологического оборудования, спрос на которое является производным от спроса на услугу – питание в ресторане, кафе, столовой.

Определив, что в процессе принятия решения принимает участие не один человек, а закупочная группа, определив ее состав и мотивацию входящих в нее индивидов, дальнейшим этапом исследования стало исследование потребителей. На данном этапе автор определила, кто принимает участие в принятии решения о покупке оборудования той или иной марки, какие факторы являются наиболее важными для различных сегментов потребителей. Основываясь на данной информации на последующих этапах будет формироваться рекомендации по позиционированию брэнда RADA.

Определив какие каналы существующие каналы коммуникации и какие из них наиболее эффективны для B2B рынка, на этапе исследования потребителей определяются каналы для реализации коммуникационной стратегии брэнда.

Раздел 2. Выбор методологии исследования.

Для данного этапа развития рынка российского технологического оборудования характерна низкая лояльность клиентов, в нашем случае дилеров. При возникновении трудностей: сбоя поставок, повышения цен -  дилеры легко переключаются на конкурента. Исследование известности и узнаваемости оборудования, проведенное компанией Рада в конце 2004 года показало низкий уровень узнаваемости российских марок кухонного оборудования. Это свидетельствует о слабой дифференциации оборудования потребителями из-за отсутствия четкого позиционирования у российских производителей и отсутствия видимых различий в дизайне и качестве оборудования. Данная черта не характерна рынку оборудования европейского производства, дилеры и конечные клиенты (ресторана и т.д.) готовы ждать оборудования именно нужного производителя, т.к. доверяют его качеству, несмотря на высокие цены.

В качестве исследовательской гипотезы автор рассматривает  следующее утверждение: для повышения уровня лояльности клиентов, идентификации оборудования RADA против оборудования прямых конкурентов (Чувашторгтехники и компании Атеси) и укрепления позиции предприятия на рынке необходимо создать брэнд RADA с четким позиционированием и коммуникационной политикой.

Для  подтверждения исследовательской гипотезы автор считает целесообразным ответить на следующие вопросы:

-  Какие тенденции наблюдаются на российском рынке общественного питания и рынке оборудования?

- Каково положение компании Рада относительно прямых конкурентов?

- Каково положение завода Рада? Есть ли предпосылки и возможности построения сильного брэнда?

- Как происходит процесс принятия решения о покупке оборудования той или иной марки?

- Выбирает ли потребитель фирму-продавца или производителя?

- Определить критерии сильного брэнда профессионального кухонного оборудования. Дать рекомендации по построению коммуникаций и системы продвижения.

  1.  Методология исследования.

Для разрешения поставленных вопросов автор разделила исследование на 4 этапа, в каждом из которых рассматривала указанные вопросы.

Этап 1.  Исследование факторов макросреды и тенденций развития рынка общественного питания и профессионального кухонного оборудования.

На данном этапе необходимо рассмотреть следующие вопросы:

  •  Оценить факторы макросреды, способствующие и не способствующие развитию рынка общественного питания. Понять на изменения каких факторы следует обращать особое внимание при мониторинге макросреды. Данное исследование проведено с применением модели PEST.
  •  Определить тенденции российского рынка общественного питания и рынка оборудования.

Основными задачами на этом этапе являются:

  •  Определение структуры рынка общепита.
  •  Разработка сегментации рынка;
  •  Определение его объемов и темпов роста;
  •  Рассмотрение тенденций рынка общественного питания Москвы и регионов.

Что касается рынка оборудования, то здесь целью исследования является:

  •   Определение структуры рынка и его участников;
  •  Ценовая и функциональная сегментация;
  •  Перспективы и проблемы российских производителей и поставщиков;

Наиболее эффективные методы для разрешения поставленных вопросов видятся автору:

-  анализ открытых источников, СМИ;

- глубинные интервью с менеджментом предприятия Рада и ООО Сухаревка, конкурентами и экспертами, рабочей группой отдела маркетинга Рада.

Данные источники представляются автору наиболее эффективными на данном этапе по соотношению параметров цена и качества. В экспертную группу вошли управляющие ресторанов Москвы, руководители производственных компаний - конкурентов компании Рада, менеджеры по продажам ООО Сухаревка – все респонденты являются экспертами на рынке общественного питания и работают на нем от 5 до 20 лет. Глубинные интервью проводились с помощью агентства IQ marketing1 при непосредственном участии автора. Анализ открытых источников проводился силами отдела маркетинга компании Рада и ООО Сухаревка.

При сборе информации на  первом этапе возникли сложности, касающиеся нежелания конкурентов участвовать в  интервью, трудности при подборе группы экспертов в связи с закрытостью российского рынка общепита. Для ускорения процесса экспертам было предложено небольшое вознаграждение, а также обещано предоставление части результатов исследований.

В качестве результата первого этапа автор планировала подтвердить часть исследовательской гипотезы: российскому оборудованию для общественного питания на данном этапе развития не характерно брэндирование продукции,  и как следствии -  низкий уровень дифференциации потребителем оборудования разных производителей, но логичный путь дальнейшего развития на рынке – это усиление позиций игроков с помощью построение клиентоориентированных брэндов для своей продукции на базе ключевых компетенций компаний.

Этап 2.  Исследование конкурентов.

Результатом данного этапа исследования выявление ключевых компетенций основных игроков рынка российского оборудования. Для  этого автор провела следующие исследования:

- проанализировала основных участников рынка российского кухонного оборудования;

- выявила прямых конкурентов компании РАДА;

- определила их ключевые компетенции;

- проанализировала уровни известности и узнаваемости различных марок оборудования.

При анализе конкурентов использовалась модель Value chain (цепочка создания стоимости). Источниками информации на данном этапе послужили публикации в СМИ, анонимное посещение выставочных залов компаний, глубинные интервью с сотрудниками компании Рада и экспертами рынка. Исследование уровня известности марок проводилось методом опроса интервьюером по выборке 318 человек, состоявшей из сотрудников компаний- дилеров ООО Сухаревка.

Данные методы наиболее эффективны при выполнении поставленных задач.

Этап 3. Исследования факторов микросреды и потенциала компании Рада и торговой марки RADA.

Следуя логике исследования, на данном этапе необходимо выяснить, готова ли компания Рада к созданию и выводу на рынок брэнда RADA, который имеет шанс стать первым брэндом четко обозначившим свое позиционирование на рынке оборудования. Для этого необходимо исследовать:

  •  Цели акционеров по развитию  компании и торговой марки RADA;
  •  Определить основные компетенции компании Рада. Для данного анализа применялась модель КФУ (определение ключевых факторов успеха и степени их развития у компании Рада).
  •  Определить сильные и слабые стороны с применением модели SWOT и определением стратегии развития.

На данном этапе основным методом исследования были глубинные интервью с менеджментом компании Рада и ООО Сухаревка, опросы торгового персонала Сухаревки.

В качестве результата данного этапа планировалось подтвердить гипотезу: компания Рада по технологическим, конструкторским, производственным и менеджерским составляющим своим готова к построению клиентоориентированного брэнда RADA и считает этот путь единственно возможным в ситуации усиливающейся конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей оборудования.  

Этап 4. Исследование потребителей.

Выяснив,  что для закрепления компании на рынке необходимо заявить о себе с помощью четко позиционированного брэнда с эффективной коммуникационной стратегией, необходимо понять, каким должен быть этот брэнд, какие ценности компании он должен нести потребителю, и что потребитель хочет в итоге получить от компании. Для решения поставленной задачи необходимо исследовать:

  •  Существующую сегментацию клиентов компании  Рада, оценить ее плюсы и минусы;
  •  Определить на основе каких факторов потребитель выбирает оборудование той или иной марки;
  •  Выбирает ли потребитель фирму-продавца или производителя оборудования;
  •  Определить процесс принятия решения о закупки оборудования той или иной марки.
  •  Определить источники информации, которыми пользуется потребитель при принятии решения о покупки оборудования.

Опрос сотрудников компаний – дилеров ООО Сухаревка использовался в качестве методов для решения поставленных задач. Эксперименты и наблюдения в выставочном зале Сухаревки были чрезвычайно полезны для получения информация о процессе принятия решения о выборе марки оборудования.

Последовательность проведенного исследования, применяемые методы, ожидаемые результаты и временные рамки приведена в Таблице 2.1. 

Таблица 2.1. Этапы проведения исследований, применяемые методы, ожидаемые частные  результаты.

  1.  есто автора в исследовании и временные рамки исследования. 

На момент проведения исследования автор занимала позицию Продакт менеджера компании РАДА по оборудованию RADA, являлась инициатором исследования и дальнейшего построения брэнда RADA. Исследование проводилось в несколько этапов, начиная с января 2005 года. Инициатива автора была поддержана руководством компании, а автору было предложено выступить агентом перемен по данной проблеме и одновременно лидером по организации и проведению рассматриваемых исследований. Результаты по каждому этапу исследования докладывались в форме презентаций на совещаниях исполнительного совета компании. По результатам исследований в июне 2005 года автор представила Совету Директоров рекомендации по построению брэнда RADA и коммуникационной стратегии компании.

  1.  Заключение по разделу 2.

В данном разделе автор уточнила рабочую гипотезу исследования, сформировала декомпозицию проблемы и разбила ее ряд логических этапов исследования, каждый из которых призван внести вклад в формирования общей картинки и подтверждения рабочей гипотезы. Для каждого этапы были сформированы цели и задачи, была выбрана определенная модель диагностики, уместная для данного случаю, подобраны наиболее эффективные методы сбора информации и определены ожидаемые результаты. Также были определены временные рамки и место и роль автора в исследованиях.

Раздел 3. Представление результатов проведенных исследований.

 3.1.    Этап 1.  исследование макросреды и тенденций развития рынка общественного питания и профессионального кухонного оборудования.

  1.  Цели, задачи и методы исследования.

На первом этапе исследования ставились следующие цели и задачи:

  •  Проанализировать макросреду для определения наиболее значимых факторов для развития отрасли общественного питания. В качестве объекта анализа рассматривалась  отрасль общественного питания. Анализ проводился методом экспертных оценок по модели PEST. Экспертная группа состояла их топ-менеджеров компании ООО Сухаревка и компании Рада.
  •  Проанализировать тенденции развития рынка общественного питания, их отличие в рамках рынка Москвы и региональных рынков Определить структуру и сегментацию рынка общепита, проблемы и перспективы развития.
  •  Проанализировать тенденции рынка кухонного оборудования. Определить структуру и сегментацию.

Для решения поставленных задач в первую очередь были проанализированы открытые источники информации: периодические специализированные издания, профессиональная литература. Данные исследование автор выполнила методом глубинного интервью. В качестве интервьюеров были выбраны топ-менеджеры компании Рада и ООО Сухаревка, генеральные директора компаний – конкурентов, управляющие ресторанов Москвы и генеральные директора компаний – дилеров ООО Сухаревка из разных регионов России. Всего было опрошено 50 человек. Все они работают на данном рынке общественного питания от 5 до 20 лет и являются бесспорными экспертами в этой области.  

Перед началом блока интервью предполагаемым интервьюерам было разослано письмо от имени ООО Сухаревка с сообщением о проводимом в настоящий момент исследовании, которое содержало просьбу оказать содействие в его проведении. После проведения ряда пилотных интервью стало понятно, что для снижения уровня отказов необходимо предложить вознаграждение. С учетом специфики аудитории традиционный подарок (спиртное) виделся нецелесообразным. Оптимальным стал подарок из профессиональной области (каталог посуды и\или кухонного оборудования, эксклюзивный сувенир, вязанный с профессиональной деятельностью респондента).

Интервью проводились силами агентства IQ marketing. Для обсуждения был создан план беседы с обозначенными темами:

  1.  Состояние рынка общепита в России, Москве и регионах.
  2.  Тенденции и перспективы развития российского рынка общепита.
  3.  Проблемы и особенности рынка.

Стенографии интервью приведены в Приложении 3 и 4.

  1.  Результаты исследований.

3.1.2.1.  Исследование  макросреды с применением  модели PEST.

В качестве объекта PEST анализа рассматривалась отрасль общественного питания в целом, от степени развития которой зависит развитие производителей кухонного оборудования. Экспертная группа, состоящая из топ-менеджеров ООО Сухаревка и компании Рада, присвоила весовое значение каждому эксперту на основе разработанной системы критериев выбора экспертов, разработала формат оценки инструкции по заполнению формата.  Формат заполнялся один раз каждым экспертом, после чего результаты свели в единую таблицу.

Таблица 3.1. Анализ макросреды с применением PEST анализа. В качестве объекта PEST анализа рассматривается отрасль общественного питания.


Факторы

События

Опасности (-) / Возможности (+)

Вероятность наступления события в ближайшие 5 лет

Важность

Влияние

Программа действий

1

2

3

4

5

6

7

1. Политические

Оценка 

(+) - положит., (-)- отрицат. влияние

1-наибольная вероятность

10-важно,1 - не важно

=(3)*4*5

Рекомендации

Правительство лояльно относится к стремительному расширению рынка общепита: рост оборота составляет, по оценкам экспертов, 20-30% в год
(особенно это касается Москвы и региональных центров)

Количество точек организованного питания увеличивается пропорционально росту количества торговых центров современного формата, рост сетевых ресторанов фаст-фуд («Крошка-картошка», «Макдоналдс», «Ростикс», «Му-Му»).

+

0,8

4

3,2

1.осуществления постоянного мониторинга планов развития международных сетей, 2. мониторинг развития сетевых ресторанов фаст- фуд,3.проведение исследования по закрытому общепиту(оборот, емкость, географическое расположение).

Увеличение числа законодательных ограничений.

С ростом количества точек общепита усиливается давление на них со стороны проверяющих органов: САНПИН, Пожарная и т.д.

-

0,8

3

-2,4

Мониторинг изменения правил торговли на предприятиях общественного питания.

Как следствие - ужесточение санитарных норм по содержанию точек общепита -  улучшение качества приготовления,

+

0,6

3

1,8

но с другой стороны, есть тенденция формирования высокого коррупционного барьера для вхождения в отрасль.

-

0,6

3

-1,8

Итого по политическим факторам

 

 

 

 

0,80

 

2. Экономические факторы.

 

 

 

 

 

 

Расходы Федерального бюджета на поддержку предприятий общественного питания

Снижение налогового бремени для начинающих работу предприятий.

+

0,3

3

0,9

Отслеживание изменений налогового законодательства

Рост уровня инфляции.

Его снижение позволит высвободить деньги в бюджете семьи.

-

0,7

4

-2,8

Определение  доли в бюджете средней семьи в Москве/СПб, регионах и в среднем по России, которая тратится на питание, часть которой может быть потрачена на питание вне дома.

Рост уровня доходов населения.

Увеличение доли расходов на питание вне дома.

+

0,4

7

2,8

Факторы

События

Опасности (-) / Возможности (+)

Вероятность наступления события в ближайшие 5 лет

Важность

Влияние

Программа действий

1

2

3

4

5

6

7

Итого по экономическим факторам

 

 

 

 

0,90

 

3.Технологические.

 

 

 

 

 

 

Рост уровня сложности:  технологичности и инновационности оборудования

Повышение интенсивности экспансии зарубежных (более сильных, технологичных) на российский рынок, как следствие, ужесточение конкуренции и повышения  уровня технологичности отечественных производителей.

+

0,5

5

2,5

 

Отсутствие современных логистических терминалов.

Слабое развития рынка общественного питания в регионах.

-

0,5

9

-4,5

Мониторинг построения и развития логистических цепочек основных дистрибьюторов кухонного оборудования.

Развитие инфраструктуры ( вчт.. общественного питания) не входит в гос.приоритеты.

Усиления стихийности развития рынка общепита

-

0,1

3

-0,3

Изучение ситуации в регионах: местные производители оборудования, легальность бизнеса общепита; анализ перспектив конкурентов по развитию в регионах. 

Итого по технологическим факторам

 

 

 

 

-2,30

 

4.Социальные.

 

 

 

 

 

 

Формирование культуры питания вне дома.

Рост группы населения, готовой тратить часть бюджета на питание вне дома.

+

0,3

6

1,8

Проведение исследования структуры бюджета, потребления среднего класса.

Популяризация «здорового образа жизни» и здорового питания.

Рост популярности спорт- клубов, фитнес центров и т.д, ресторанов вегетарианской пиши и т.д.

+

0,7

4

2,8

Популяризация восточной философии, кухни.

Рост группы населения, желающих попробовать восточную кухню.

+

0,8

2

1,6

Мониторинг модных веяний и корреляция открытие точек общепита.

Итого по социальным факторам

 

 

 

 

6,20

 

Итого:

 

 

 

Всего +

17,40

 

 

 

 

 

Всего -

-7,00

 


Источник: анкетирование экспертной группы.

По результатам анализа видно, что наибольшее влияние на развитие отрасли общественного питания оказывают технологические и социальные факторы. Наибольшее значение для развития отрасли общепита имеет отсутствие современных логистических терминалов, что тормозит развитие в регионах. По результатам PEST анализа можно сделать вывод: при мониторинге макросреды  наибольшее внимание необходимо обращать на изменения в технологической и социальной сфере.

 3.1.2.2.  Тенденции рынка общественного питания Москвы и регионов. 

В результате глубинных интервью по сделать вывод: среди респондентов существовало единое мнение, что Москва является важнейшим рынком России как по объему, так  и по продажам. Открытые источники показывают: в столице проживает – 12 млн. человек, из них 2.5 млн. чел. со среднемесячным доходом, превышающим европейский показатель 1.720$. Только одна эта группа потребителей – сегмент, который даже больше, чем в некоторых европейских странах.

В Москве торговая революция находится в самой продвинутой стадии: за 2004 год количество супермаркетов Москве выросло на 30%, количество рынков сократилось на 20%. Однако московский рынок пока еще недостаточно насыщен торговыми площадями. Иллюстрация данной ситуации представлена на Диаграмме 3.1.  

Диаграмма 3.1.  Сравнение Москвы и других европейских столиц по уровню насыщенности торговыми площадями.  

Источники: PrıcewaterhauseCoopers и др. открытые источники. 

Региональный рынок общественного питания по мнению экспертов находится на стадии становления, но имеет отличный потенциал. На данный момент развитие происходит по «московскому» сценарию.

«Процесс развития ресторанного рынка в регионах пока идет гораздо медленнее, чем в столице, поскольку сдерживается ограниченной емкостью регионального рынка, а также более низкими доходами населения…»

Прогнозируемый экспертами бурный рост региональных рынков совпадает с насыщением московского рынка -  2006-2008 гг. Для многих производителей оборудования первый приоритет в развитии – это города «миллионники», далее города с меньшим населением, но высокой платежеспособностью жителей.

3.1.2.3.  Структура рынка общественного питания.

Российский рынок общественного питания оказался слабо изучен. В результате анализа стенографий интервью автор пришла к выводу: большинство респондентов разделяет  рынок общественного питания на закрытый и открытый общепит. Респонденты выделили следующие характеристики обоих сегментов.

Таблица 3.2. Структура рынка общественного питания.

Источник: глубинные интервью с экспертами.

 3.1.2.4. Сегментация рынка общественного питания.

Общепринятая сегментация  рынка открытого общепита отсутствует. Наиболее популярная по числу  упоминаний – сегментация по средней величине чека заведения. Данный параметр может дать представление  о категории ресторана, уровне сервиса, качестве кухни, качестве обслуживания, интерьере, месторасположении.

Таблица 3.3. Сегментация рынка открытого общепита по средней величине чека заведения.

Источник: глубинные интервью с экспертами.

По мнению экспертов, в ближайшие годы первые три категории ресторанов будут развиваться особенно динамично. В Приложении 2 представлено более подробное описание сегментов рынка открытого общепита.

О рынке закрытого общепита отсутствует какая-либо информация в открытых источниках, поскольку большинство заведений – столовые по обслуживанию собственных работников, не зарегистрированы официально.  Глубинные интервью дали понимание, что эксперты осознают наличие данной ниши. По их мнению, потенциал поглощения корпоративными столовым объемов оборудования может быть сравним с рынком открытого общепита.

3.1.2.5. Объем и тенденции развития рынка общественного питания.

Официальных данных по объемам рынка открытого общепита не существует в силу его тотальной непрозрачности. По мнению экспертов официальная статистика не соответствует действительности. Сами же экспертные оценки серьезно расходятся, при этом колеблются от $ 800 млн. в год для всего российского ресторанного рынка до $ 1.5 млрд. в год только для рынка Москвы. При этом все эксперты отмечают, что рынок общественного питания динамично растет, рост оборота по оценкам составляет 20-30% в год. Особенно хороший потенциал роста у предприятий низкого и среднего ценового сегмента  - от фаст-фуда и fast&casual  до недорогих кафе.

Тенденции рынка общественного питания можно описать так:

  •  Активное развитие низкого и среднего ценового сегмента;
  •  Стремительный рост рынка фаст-фуд и рынка кейтеринга (организация привозного питания в больницах, школах и т.д.).
  •  Насыщение в высоком ценовом сегменте;
  •  Активное развитие кейтеринга и сегмента общественного питания при предприятиях;
  •  Прослеживается популяризация «здорового питания»;
  •  Рост числа предприятий, специализирующихся на восточной кухне, обусловленный модными веяниями в Москве и в европейской части России и китайской экспансией от Дальнего Востока до Урала.
    1.  Проблемы рынка общественного питания.

Экспертная группа выделила следующие блоки проблем:

  •  Низкий уровень развития рынка общественного питания. Для сравнения, во Франции на каждые 150-200 человек приходится одна точка питания с учетом разных ларьков и палаток. В России одна точка на 5.000-6.000 человек.
  •  Экспансия зарубежных сетей (преимущественно американских) тормозит развитие российских предприятий общепита;
  •  Рынок закрытого общепита обладает высоким потенциалом, но все еще очень слабо развит и характеризуется низким уровнем сервиса и качества питания;
  •  Ежегодный рост цен на сырье и материалы от 10 до 20%.
  •  Логистика и дистрибуция в регионах развиты слабо. Недостаточно качественных складских помещений, отсутствуют современные логистические терминалы

3.1.2.7. Рынок профессионального кухонного оборудования, структура и сегментация.

Анализ открытых источников, веб сайтов основных игроков показал, что рынок оборудования для сферы общепита имеет следующую структуру:

Таблица 3.4. Структура рынка оборудования для сферы общепита, характеристики участников.

Источники: анализ открытых источников информации.

По гипотезе исследования цена является основным фактором при выборе оборудования и места его покупки, автор исследовала видение экспертов о сегментации оборудования по цене.

Таблица 3.5. Ценовая сегментации рынка оборудования для предприятий общепита и характеристики сегментов.

Источники: глубинные интервью экспертами.

В данной части исследования автор выявила функциональную сегментацию рынка оборудования, по мнению экспертов российские производители оборудования сильно отличаются по ассортименту, полнота которого определяется их конкурентоспособность.

Таблица 3.6.. Функциональная сегментация рынка оборудования и характеристики сегментов.

Источники: глубинные интервью экспертами, открытые источники информации.

  1.  Выводы по первому этапу исследования.
  •  По результатам PEST анализа макросреды необходимо особое внимание при мониторинге макросреды уделять изменениям в технологической и социальной сферах.
  •  На рынке общественного питания выделяется 2 сегмента: открытый (предприятия, работающие ради извлечения прибыли) и закрытый общепит (столовые, обслуживающие сотрудников предприятия).
  •  Открытый рынок общественного питания активно развивается, но пока еще далек от насыщения, закрытый рынок общественного питания находится на этапе становления.
  •  До 2006 г. игроки делают ставку на развитие московского рынка, далее – активизация регионов, где уже сейчас отмечается рост рынка общественного питания. На данный момент работа в регионах ведется слабо, несмотря на привлекательность данных рынков.
  •  Общепринятой сегментации рынка общепита не существует, средняя величина чека – наиболее популярный параметр сегментации по мнению экспертов. Отмечается активное развитие низкого с среднеценового сегментов, а  также стремительный рост фаст-фуда,  насыщение высокого ценового сегмента. Подробное описание сегментов представлено в Приложении 2.
  •  Российское оборудование практически во всех сегментах уступает импортному по качеству, дизайну, сроку эксплуатации. Явных лидеров среди производителей оборудования не выделяется. Все крупные поставщики и дистрибьюторы оборудования имеют собственные производства.
    1.  Этап 2.  исследование конкурентов.
      1.  Цели, задачи и методы исследования.

Задачей данного этапа исследования было проанализировать положение компании Рада во внешней среде по сравнению с прямыми конкурентами. Исследования было разделено на 3 части.  В первой части автор исследовала основные компетенции конкурентов по модели  цепочки создания стоимости М.Портера (Value chain).  Объектом анализа были основные подразделения, создающие стоимость компаний конкурентов и компании Рада. Исследования проводилось методом экспертных оценок. В экспертную группу вошли топ- менеджеры компаний ООО Сухаревка и компании Рада, менеджеры по продажам и маркетологи обоих компаний, менеджеры компаний- дилеров ООО Сухаревка и независимые эксперты.  Всего в состав экспертной группы вошло 20 человек с расчетом, чтобы эти же люди были доступны при дальнейших регулярных исследованиях по модели Value Chain. Важно проводить данное исследование на регулярной основе, например 1 раз в квартал, далее того, чтобы во время отследить изменение в положении конкурента и предпринять ответные меры.

Для проведения исследования была разработана система оценки важности компетенции каждого подразделения по 10 балльной шкале (10 – наиболее важно, 10 наименее важно). Эксперты оценивали степень развития каждой из компетенций в конкурентов и компании Рада (1-  наиболее развита, 0- не развита). Результаты исследования приведены на Рисунке 3.1. По каждой компании была посчитана сумма по подразделению, результаты приведены в Таблице 3.7.

В дальнейшем, при регулярном проведении данного исследования по заданному формату, возможно отследить реакцию конкурентов на действия компании Рада и, что наиболее важно, отследить изменения в уровне развития компетенций конкурентов.

Вторая часть исследования была посвящена определению уровня известности различных марок оборудования, как российского так и зарубежного. Задачей исследования было определит уровень осведомленности потребителей о различных марках оборудования. Данное исследование проводилось методом анкетирования. Была составлена анкета для  опроса респондентов интервьюером. Вопросы анкеты направлены как на определение уровня известности (без подсказки), так и на определение уровня узнаваемости (с подсказкой) различных марок оборудования.

Сбор информации проводился путем количественного исследования. В выборку вошли 318 человек -  сотрудников из компаний – дилеров ООО Сухаревка.

  •  Москва – 198 человек;
    •  Санкт-Петербург – 15 человек;
    •  Нижний Новгород – 15 человек;
    •  Самара – 15 человек;
    •  Ростов-на-Дону – 15 человек;
    •  Новосибирск – 15 человек;
    •  Казань – 15 человек;
    •  Екатеринбург – 15 человек;
    •  Волгоград – 15 человек;

Условием отбора было то, что респонденты должны принимать непосредственное участие в выборе или закупке профессионального кухонного оборудования. Время проведения исследования январь – май 2005.

  1.  Результаты исследований.

3.2.2.1. Исследование конкурентов с применением модели Value Chain.

Анализ конкурентов по модели Value chain (Цепочка создания стоимости по М.Портеру) дает возможность определить положение компании Рада во внешней среде. Задачей данного исследования было определить какими преимуществами и недостатками в цепочке создания стоимости обладает компании Рада по сравнению с конкурентами. Схема результатов анализа представлена на Рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Анализ прямых конкурентов по модели Value Chain (Цепочка создания стоимости).

Расшифровка значений:

I – важность фактора (10 – наиболее, 1- наименее важно), D – степень развития фактора в компании (1 – наиболее, 0 – наименее развит), E значение фактора по (= I x D).

Таблица 3.7.  Сводная таблица анализа конкурентов по модели Value Chain.

Источник: разработка рабочей группы маркетинга компании Рада.

Сводная таблица показывает сумму компетенций основных подразделений прямых конкурентов и компании Рада. Рада по сумме компетенций находится на втором месте после Чуваштогтехника. Чувашторгтехника заметно выше ПО Рада по производственным, логистическим компетенциям, но ПО Рада обходит Чувашторгтехнику по маркетингу и продажам. По мнению автора результаты анализа отражают действительность, поскольку Чуваштогртехника действительно является признанным лидером среди российских производителей оборудования и функционирует на рынке уже более 50 лет. Положение второго прямого конкурента  - Атеси также отражено адекватно, т.к. производитель по мнению экспертов сдает свои позиции.

3.2.2.2. Исследование известности и узнаваемости марок профессионального кухонного оборудования.

По результатам анкетирования были выявлены наиболее известные респондентам марки по типам оборудования. Респондентам предлагалось назвать известных им (без подсказки) производителей оборудования различных категорий. Результаты представлены в Таблице 4.

Таблица 3.8. Сводная таблица по типам оборудования, наиболее известные марки.

Источник: Анкетирование.

Чтобы определить уровень узнаваемости, респондентам предлагалось выбрать из списка известные им марки оборудования по категориям. Сводный анализ известности и узнаваемости марок по нейтральному и тепловому оборудованию представлен на Гистограммах 3.1. и 3.2.

Гистограмма 3.1. Знание производителей нейтрального оборудования.

Источник: Анкетирование.

Гистограмма 3.2. Знание производителей теплового оборудования.

Источник: Анкетирование.

По гистограммам видно, что респонденты проявили слабую осведомленность в отношении компаний производителей кухонного оборудования. Наиболее известными производителями являются Zanussi и Fagor,  что свидетельствует об эффективности инвестиций в массовую рекламу брэнда. На самом деле данные компании не являются основным производителями нейтрального и теплового оборудования. Далее по рейтингу известности следуют Чувашторгтехника и Атеси, которые действительно производят данное оборудования, но не инвестируют в рекламу.

Сводный анализ по основным российским производителям  и наиболее известным зарубежным маркам представлен  на Рисунке 2. Для данного исследования респонденты должны были назвать без подсказки известных им производителей различного типа оборудования.

Гистограмма 3.3.  Уровень известности (без подсказки) российских производителей.

Источник: Опрос. 

  1.  Выводы по проведенным исследованиям.
  •  Респонденты проявляли слабую осведомленность в отношении российских компаний производителей кухонного оборудования. Наиболее известными производителями кухонного оборудования являются: Zanussi, Fagor, ATESY, «Чувашторгтехника».
  •  Zanussi и Fagor называются респондентами как наиболее известными даже в категориях, где данные компании не являются лидерами на российском рынке. Это свидетельствует об эффективности инвестиций в массовую рекламу, которые окупаются высоким уровнем узнаваемости.
    1.  Этап 3.  оценка микросреды  компании   рада.
      1.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа было выяснить исследовать возможность ПО Рада вывода брэнда RADA с четким позиционированием и маркетинговой политикой, исходя из внутреннего положения, готовности менеджмента и персонала. В качестве задачи этапа автор ставила определение положения ПО Рада на рынке и торговой марки RADA. Для решения данной задачи автор проанализировала цели акционеров относительно бизнес ПО Рада. Определила ключевые факторы успеха (используемая модель - КФУ) необходимы для функционирования в отрасли и степень их развития у компании. Выявила слабые и сильные стороны компании и возможные стратегии развития (используемая модель SWOT анализ).

На данном этапе основным методом исследования были глубинные интервью с топ- менеджментом ПО Рада и ООО Сухаревка, опросы торгового персонала Сухаревки.

  1.  Результаты исследований.
    1.  Видение акционеров. 

Цели компании.

По результатам глубинного интервью с двумя акционерами и 3 топ-менеджерами компании автор сформировала следующие задачи развития компании на ближайшие 3-5 лет:

  •  Построение клиентоориентированного брэнда RADA – срок реализации 1,5 – 2 года.
  •  Дальнейшие инвестиции в наращивание производственной базы – срок реализации 3 -5 лет.
  •  Налаживание логистической цепочки (посторенние склада в Москве, распределительного цента в Екатеринбурге)- срок реализации 3 -5 лет.
  •  Построение лояльных долговременных отношений с партнерами – дилерами срок реализации 1-2 года.
  •  Объединение и сотрудничество российских производителей с целью обмена опытом и налаживания связей – срок реализации 2-3 года.

3.3.2.2.  Применение модели КФУ.

Для определения КФУ респондентам было предложено проставить рейтинг по  предложенному списку показателей и определить степень развития данных показателей у ПО Рада. Результаты рейтинга представлены в Таблице 3.9.

Таблица 3.9. Рейтинг ключевых  факторов успеха (КФУ). 

Источник: глубинные интервью с топ-менеджментом ПО Рада и ООО Сухаревка, торговым персоналом ООО Сухаревка.

Из таблицы видно, что компания Рада обладает такими факторами успеха, как наличие собственной базы НИОКР и сильным имиджем продающей компании (ООО Сухаревка), но наиболее важные факторы, такие как широкая дилерская сеть, квалификация торгового персонала и предоставление гарантий качества потребителям, остаются еще слабо развитыми.

3.3.3.3.  Оценка  факторов потенциала компании  с применением  SWOT анализа.

Анализ микросреды сделан с помощью модели четырехпольной матрицы SWOT анализа. Результаты анализа приведены в Таблице 3.10. Предложенные стратегии основаны на развития КФУ, имеющих наибольше значение для работы в отрасли.

Таблица 3.10. SWOT анализ. Четырехпольная матрица.

Источник: глубинные интервью с топ- менеджментом ПО Рада и ООО Сухаревка, торговым персоналом ООО Сухаревка.



Наиболее приемлемым вариантом развития видится стратегия, построенная на использовании сильных сторон для реализации возможностей. А именно:

  •  Использование ситуации отсутствия четкого позиционирования у конкурентов и построение брэнд-платформы и коммуникационной стратегии в течение 1-2 года.
  •  Построение лояльных долговременных отношений с партнерами- дилерами  с помощью разработки программы удержания клиентов и привлечение новых клиентов.
  •  Использование ситуации бурного роста рынка при постепенном насыщении рынка Москвы и развитие стратегии региональной экспансии за счет построения региональных представительств.
  •  Наращивание производственной базы и расширение ассортимента путем закрывания недостающих ассортиментных групп и категорий оборудования.
    1.  Выводы по проведенным исследованиям.
  •  Наиболее важные факторы для успешного функционирования в отрасли такие как широкая сеть дилеров в высоким уровнем лояльности, высокая квалификация торгового персонала у ПО Рада еще недостаточно развиты. Эти недостатки на данный момент перекрываются сильной собственной базой НИОКР и имиджем продающей компании ООО Сухаревка.
  •  На данный момент менеджмент компании обладает необходимой квалификацией для представления рынку клиентоориентированного брэнда RADA. Основной задачей подготовительной работы при построении брэнд – платформы будет интегрирование клиентской составляющей брэнда RADA в продающую компанию ООО Сухаревку  за счет воспитания лояльности к брэнду в первую очередь у торгового персонала.
  •  Наиболее приемлемой стратегией развития на ближайшие 3-5 лет будет стратегия, построенная на использовании сильных сторон для реализации возможностей.
    1.  Этап 4.  исследование потребителей. 
      1.  Цели, задачи и методы исследования.

Целью данного этапа исследования стал анализ сегментации клиентов ПО Рада, выявление факторов, на основе которых потребители делают выбор о покупки оборудования той или иной марки. Задачи состояли в сравнении ПО Рада с прямыми конкурентами по степени развития факторов, определяющих потребительский выбор марки. Также необходимо определить процесса принятия решения о покупке оборудования, для этого необходимо ответить на вопрос, выбирают ли потребители фирму-продавца или производителя; и определить источники информации, которыми пользуются потребители при покупке оборудования. Исследование проводилось методом опроса интервьюером совместно с исследованием уровня узнаваемости марок оборудования по той же выборке 318 человек  из числа сотрудников компаний – дилеров ООО Сухаревка.

  1.  Результаты исследований.

3.4.2.1. Сегментация потребителей компании Рада.

ООО Сухаревка является эксклюзивным дистрибьютором оборудования RADA на данный момент. На начальном этапе развития предприятия это было выгодно ПО Рада.  Не было необходимости инвестировать в создание собственной дилерской сети, более того имидж Сухаревки работал на Рада, т.к. торговая марка RADA позиционировалась как собственное производство Сухаревки, а значит клиенты получали гарантии от давнего  партнера. В следствии данных обстоятельств клиенты и партнеры ПО Рада – это клиенты и партнеры ООО Сухаревка. Следуя тенденции региональной экспансии в Сухаревке сформировался отдел по работе с дилерами, который за год стал основным каналом сбыта оборудования RADA (45 % выручки по RADA) и около 25% оборота Сухаревки. На данный момент структура продающего подразделения базируется на клиентоориентированном принципе, т.е. принципе, который позволяет учитывать особенности и специфику сотрудничества с каждым сегментом клиентов. Внутри отдела продаж созданы подразделения по работе с дилерами,  корпоративными клиентами, розничными клиентами (покупка менее 1000$). Кроме того в структуре Сухаревки существует 2 филиала, которые обслуживают розничных клиентов по географическому признаку.

На сентябрь  2005 года доля подразделений в реализации представлена на рисунке №.

Диаграмма 3.2. Доли отделов продаж в реализации оборудования RADA..

Источник: отчетность ООО Сухаревки за 3-и квартала 2005 г.

Данная сегментация выбрана как наиболее эффективная с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов, учитывая их особенности и специфику работы. Подразделения внутри себя разделены по принципам, наиболее характерным для этих клиентов. Например, дилеры разделены по географическому признаку, корпоративный отдел разбит по отраслям, в которых работают клиенты, розничный отдел разбит на группы по средней величине чека.

Рассмотрим факторы, наиболее важные для клиентов отдела корпоративных клиентов и отдела по работе с дилерами. Для клиентов корпоративного отдела наиболее важные факторы:

- диапазон цен, поскольку это могут быть как гиганты так и небольшие компании, организующие столовую для собственных сотрудников, и на данные цели выделен определенный бюджет;

-  благоприятная кредитная политика, товарный кредит;

- установка и сервис;

Для дилеров наиболее важными являются следующие факторы:

- отношение к компании- дилеру как к партнеру по бизнесу – необходима выстроенная система лояльности, процедуры совместного планирования и т.д.

- сроки поставки, поскольку дилеры в свою очередь заключают договора с клиентами на поставку оборудования в определенный срок;

-  наличие системы выстраивания отношений с партнерами: прозрачная система  скидок для разных категорий дилеров, система накопительных бонусов за объем закупки и т.д.

- широта ассортимента, поскольку работают с различными клиентами;

- сервисное обслуживание.

Для конечных клиентов (ресторанов, кафе и т.д.) в первую очередь интересует возможность установки и сервисного  обслуживания оборудования. Для клиентов, которые только начинают  работать на рынке общепита (ресторы, кафе, столовые) интересен в целом технологический проект всего помещения кухни, начиная от плана размещения цехов, заканчивая установкой оборудования.

Основываясь на данной информации, на задачах, стоящих перед разными группами клиентов, необходимо выстраивать дифференцированное позиционирование брэнда для каждой группы, именно таким образом брэнд RADA может стать клиентоориентированным. Принцип дифференцированного позиционирования основывается на возможности компании предложить различным сегментам покупателей различный набор услуг, ориентированных на развитие долгосрочных, лояльных отношений с клиентом. Т.е. для ресторана компания Рада в лице брэнда RADA должна предложить не только оборудование, но и полный технологический проект от размещения цехов, путей движения продуктов по  кухне до установки оборудования и оформления интерьера зала.  Для дилера RADA должна стать лояльным партнером, который в собственном развитии ориентируется на клиента и прежде всего его, клиента рост.

3.4.2.2. Определение факторов потребительского выбора. 

В результате опроса респондентов были выявлены наиболее важные факторы при покупке оборудования в каждой категории. Результаты представлены в Таблице 3.11.

Таблица 3.11. Факторы потребительского выбора по категориям оборудования. 

Источник: Анкетирование.

При выборе нейтрального оборудования с точки зрения потребителя наиболее важными  факторами являются цена и соотношение цена – качество.  При выборе электромеханического и теплового оборудования для респондентов наиболее важными факторами являются соотношение цена- качество, а также сервисное обслуживание. Для холодильного оборудования уже более важна, кроме уже названных факторов, становится марка оборудования.

Для определения характерности факторов существующим производителям, респондентам было предложено самим назвать марки оборудования, которые они считают лучшими по ряду показателей. Результаты приведены в Таблице 3.12.

Таблица 3.12. Факторы выбора респондентами оборудования различных марок.

Источник: Анкетирование.

Из таблицы видно, что большинство респондентов назвали Zanussi как марку, наиболее отвечающую всем предложенным показателям. Это еще раз подтверждает высокий уровень известности марки в России. На основании этого можно сделать вывод о высокой степени зависимости оценок марок от уровня их известности. Поэтому наиболее оптимальный вариант анализа – это сравнение оценок по маркам с уровнем их узнаваемости или использования.

Далее, в Таблице 3.13. приводятся результаты исследования по прямым конкурентам ПО Рада:

  •  ООО Чувашторгтехника
  •  ОАО Атеси
  •  Гастротехника.

Таблица 3.13. Сравнение прямых конкурентов ПО РАДА по предложенным показателям.

Источник: Анкетирование.

Из таблицы видно, что уровень известности ПО Рада незначительно превышает уровень ее использования, это означает, что главный источник информации о марке RADA – это опыт ее использования. Чувашторгтехника широка известна как в Москве так и регионах, а также высока доля использования оборудования этой марки.

Главными факторами для дилеров при выборе фирмы – продавца оборудования являются цена и широта ассортимента. Также, для регионалов важен такой фактор, как надежность поставки. Вместе с тем, для москвичей, более важным фактором является сервисное обслуживание.

Диаграмма 3.3. Критерии выбора дилером фирмы – продавца.

Источник: Опрос.

3.4.2.3. Потребитель выбирает фирму-продавца или производителя?

Задачей данного этапа исследования было выявление процесса принятия решения клиентом о покупке: выяснение должностей лиц, принимающих решение, факторы, на которые они ориентируются при принятии решения, источники информации, которыми они пользуются.  Выбирают поставщика или производителя?

Исследование показало, что только седьмая часть респондентов при покупке оборудования ориентируется на поставщика, но большинство потребителей сначала выбирают оборудование. В Москве почти треть респондентов сообщили, что при выборе много зависит от ситуации и типа оборудования. Можно предположить, что потребители в Москве более профессиональны, и ориентируется на рекомендации поставщиков.

Диаграмма 3.4.  Потребитель выбирает поставщика или производителя?

Источник: Опрос.

Большинство потребителей на московском рынке предпочитают поставщиков широкого профиля, у которых при необходимости можно было бы выбрать все необходимое оборудование. Специализированные компании предпочитают 26% опрошенных москвичей. В регионах предпочтения еще не сформировались, поэтому для трети специализация поставщика имеет значение, для трети – не имеет, и только треть предпочитают компании широкого профиля.

3.4.2.4. Определение процесса принятия решения о покупке оборудования определенной марки.

В Москве, в основном, принимают решения о покупки кухонного оборудования управляющие, владельцы или менеджеры по закупкам. В регионах – это директора и заведующие производством.

Гистограмма 3.4.  Лица, принимающие решения о покупке оборудования.

Источник: Опрос.

3.4.2.5.  Определение источников поиска информации при покупке оборудования.

Советами коллег, друзей и знакомых наиболее часто пользуются владельцы \ совладельцы. Менеджеры по закупкам, для получения информации, предпочитают пользоваться Интернетом. Директора и администраторы в первую очередь обзванивают известные фирмы.

Гистограмма  3.5. Источники информации при покупке оборудования.

Источник: Опрос.

  1.  Выводы по проведенным исследования.

В данной части мы проанализировали наиболее значимые факторы для потребителя при выборе оборудования той или иной марки. Сравнили прямых конкурентов ПО Рада (Чувашторгтехники, Атеси) по уровни известности и узнаваемости. Выяснили, что большинство респондентов сначала выбирают оборудование, а потом ищут поставщика именно этого оборудования. Определили процесс принятия решения о покупку оборудования потребителем, т.е. кто в компании принимает решение и какими источниками информации при этом пользуется.

  •  Наиболее значимыми факторами при выборе кухонного оборудования являются:
    •  оптимальное соотношение цены и качества;
      •  цена;
      •  наличие сервисного обслуживания;
      •  надежность поставки.
  •  Уровень известности ПО Рада незначительно превышает уровень ее использования, это означает, что главный источник информации о марке RADA – это опыт ее использования.
  •  Наиболее высоко потребителями ценится российское, немецкое и итальянское оборудование.
  •  При выборе компании-продавца кухонного оборудования покупатели в первую очередь ориентируются на стоимость (65%) представленного товара и возможность выбора (широта ассортимента(53%)). Также, важными факторами выбора являются обслуживание и сервис (гарантийный и постгарантийный).
  •  В Москве, в основном, принимают решения о покупки кухонного оборудования управляющие, владельцы или менеджеры по закупкам. В регионах – это директора и заведующие производством
  •  В Москве, основной источник информации при покупке кухонного оборудования – советы коллег, друзей, знакомых и Интернет.  В регионах потребители перед покупкой начинают в первую очередь обзванивать поставщиков
  •  Рынок профессионального кухонного оборудования является в высшей степени диффузным в информационном плане.
  •  Большинство опрошенных имеют слабое представление о существующем спектре производителей.
  •  Общий уровень конкуренции довольно низкий, поскольку рынок локально сегментирован, а закупки оборудования осуществляются скорее по принципу «как раньше, как всегда» у почти единственно им известного производителя.
  •  Московский рынок обладает большей степенью информированности чем региональный, и имеет значительно более высокий уровень конкуренции.
  •  Для регионального рынка характерна ориентация на бывших советских производителей (Минск, Бирюса, Чувашоргтехника) и приобретение соответственно российского оборудования.
    1.  заключение по разделу 3.

В данном разделе были приведены результаты исследований, которые станут базой для принятия решения о позиционировании брэнда RADA. Для этого автор проанализировала макросреду и тенденции рынка общественного питания и кухонного оборудования. Для оценки макросреды использовалась модель PEST. Важно было сравнить тенденции рынка общественного питания в в Москве и в регионах, определить структуру и сегментацию рынков общепита и кухонного оборудования. Конкуренты были проанализированы с применением модели Value Chain (цепочка создания стоимости), где автор сравнила степень развития KPI (key performance indicators) основных подразделений прямых конкурентов ПО Рада, а именно Чувашторгтехника и Атеси. Анализ известности (без подсказки) и узнаваемости (с подсказкой) показал слабую осведомленность респондентов о различных марках оборудования.

Большинство исследований проводилось силами рабочей группы отдела маркетинга ПО Рада при непосредственном участии автора. Применялись методы опроса, анкетирования, глубинного интервью с экспертами. Экспертная группа состояла из топ-менеджеров компаний ООО Сухаревка, ПО Рада и директоров компаний – дилеров ООО Сухаревка, а также менеджеров среднего звена этих компаний. Более широкие по охвату аудитории исследования проводились по выборке более 300 человек. Респондетами выступали сотрудники компаний Сухаревка, Рада, компаний дилеров и конкурентов компании Рада. Данные исследования проводились силами маркетингового агентства IQ-marketing при непосредственном участии автора. Срок проведения исследований январь – июнь 2005.

В следующей части будет дан анализ каждой части, а также представлен комплексный анализ результатов исследования. На основании анализа будут сделаны основные выводы и даны рекомендации по разработке стратегии позиционировании брэнда RADA.

Раздел 4. анализ  результатов исследований.

  1.  Анализ результатов исследования макросреды и тенденций развития рынка общественного питания и профессионального кухонного оборудования.
    1.  Анализ результатов PEST анализа.

Факторы макросреды являются внешними факторами, неконтролируемыми переменными, которые необходимо учитывать при составлении маркетинговых стратегий и планов. Мониторинг макросреды необходим для того, чтобы  предприятие вовремя могло принять решения и подстроиться под действия макросреды, снизить ее негативное влияние и вовремя использовать предоставляемые ею возможности.

PEST анализ показал, что социальные факторы оказывают наибольшее положительное влияние на развитие отрасли общепита, а  технологические факторы – наибольшее отрицательное. Среди социальных факторов эксперты выдели как наиболее важные для регулярного мониторинга: формирование культуры питания вне дома, популяризация здорового образа жизни, здорового питания, а также восточной философии и восточной кухни. В итоге влияние социальной сферы составляет значение 6,2. Среди технологических факторов эксперты выделили рост уровня технологичности и инновационности оборудования, который дал наибольший положительный вес среди технологических факторов – 2,5. Отсутствие современных логистических терминалов и отсутствие государственного финансирования в развитие инфраструктуры тормозит развитие отрасли общественного питания. Эти факторы в совокупности дали отрицальное значение -4,8.

Политические факторы имеют наименьшее влияние на развитие отрасли общепита – значение 0,8. Среди экономических факторов выделяется рост уровня доходов населения и в тоже время сохраняющийся рост инфляции. Данные факторы покрывают влияние друг друга, поэтому влияние экономических факторов по совокупности невелико, хотя и положительно – 0,9.

На основе результатов PEST  анализ запланирован регулярный мониторинг тенденций в социальной сфере, также запланировано проведение исследования  структуры бюджета и потребления среднего класса. По технологической сфере запланирован регулярный мониторинг построения и развития логистических цепочек основных дистрибьюторов кухонного оборудования.

Наибольший результат методика PEST анализа дает, если анализ проводится регулярно с использование одинакового формата. В этом случае фиксируются показатели динамики факторов и их влияние. В результате можно получить модель реакции предприятия на совокупность факторов макросреды, которая позволит повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

  1.  Анализ результатов исследования тенденций рынка общественного питания.

Эксперты сходятся во мнении, что российский рынок общественного питания еще слабо развит и далек от насыщения. Москва является важнейшим рынком России.  Региональный рынок находится на стадии становления, но имеет отличный потенциал. В приоритет для дальнейшего развития производители ставят в первую очередь города милионники.

Рынок общественного питания, по мнению экспертов, слабо изучен. Общепринятой сегментации не существует. Эксперты выделяют «закрытый» общепит – предприятия по обслуживания собственных работников, потенциал которого сравним с рынком открытого общепита. Наиболее популярная сегментация рынка открытого общепита по средней величине чека. Дорогой ценовой сегмент (5* и Premium)  по мнению экспертов уже насыщен и в ближайшие годы наиболее активно будут развиваться заведения средний, эконом класса и fast-food. Эксперты отметили как перспективный и емкий сегмент кейтеринга – организация привозного питания.

Среди социальных тенденций выделяется популяризация здорового питания и восточной философии и кухни. Ежегодный рост цен на сырье и материалы, а также активная экспансия иностранных сетевых заведений общественного выделись экспертами как наиболее серьезные проблемы.

Рынок оборудования для сферы общественного питания четко структурировался только в течение последних 10 лет. На рынке отмечаются следующие тенденции: расширение спектра услуг, предоставляемых поставщиками оборудования, развития собственных региональных дилерских сетей крупными поставщиками и образование ими собственных производств. Российские производители оборудования ежегодно улучшают качество оборудования, но российское оборудование  слабо дифференцируется потребителями из-за отсутствие четкого позиционирования, маркетинговых коммуникаций и программ по удержанию клиентов. И как следствие, отмечается низкий уровень лояльности клиентов. Российские производители в основном специализируются на среднеценовом и дешевом вспомогательном оборудовании. Сильно проигрывают американским и европейским производителям по сложности, инновационности и дизайну оборудования.

При разработки стратегий позиционирования необходимо учитывать тенденции рынков Москвы и регионов. По мнению экспертов рынок Москвы близок к насыщению и при разработки позиционирования необходимо определиться приоритетом развития: выбор стоит между экспансией в регионы либо укрепления позиции прежде всего на Московском рынке за счет брэнда.

  1.  Анализ результатов исследования конкурентов.
    1.  Анализ результатов исследования по модели Value Chain.

Как указывалось в разделе 3.2.1., ценность данного анализа состоит в регулярном его проведении по фиксированному формату. Но со временем степень важности компетенций внутри подразделений может меняться. Эти изменения тоже необходимо оценивать на регулярной основе. В дальнейшем это исследование планируется проводить не только по методу  экспертных оценок, но и c помощью анализа СМИ, привлечением независимых экспертов и работой с персоналом конкурентов по методу mystery shopping.

В  Таблице 3.7. приведена сумма по компетенциям подразделений конкурентов. Из таблицы видно, что наиболее важными для отрасли компетенциями обладают подразделения производства, маркетинга и продаж. Чувашторгтехника обходит ПО Рада по сумме производственных компетенций,  закупки и логистики. Что отражает действительность, учитывая огромный опыт компании (компания существует на рынке более  50 лет)  и наличие склада в Москве. Но ПО Рада выше Чувашторгтехники по сумме компетенций маркетинга и продаж. Положение второго конкурента на взгляд автора отражено не совсем верно и результаты  должны измениться при следующей волне исследования. Наибольшее отставание у Атеси по производственным компетенциям, что отчасти верно, т.к. Атеси зарекомендовала себя как производитель механического оборудования в первую очередь и существенного отстает от Чувашторгтехники по тепловому оборудованию – группе, которая определяет конкурентоспособность компании. Но данный разрыв в ближайшее время будет сокращен, т.к. на последней выставке Ресторан 2005  Атеси заявила о себе, как  о производителе первого российского пароконвектомата.

Важно рассмотреть ситуацию по компетенциям подразделений маркетинга и продаж в компаниях – конкурентах. Как наиболее важная компетенция в маркетинге показана позиционирование. Данная компетенция в одинаковой степени неразвита у всех конкурентов.  Чувашторгтехника получила по данной компетенции  выше, чем у остальных двух игроков, поскольку обладает более длинной историей существования и до сих пор пользуется известностью приобретенной в советские времена, когда компания была чуть ли не единственным поставщиком оборудования в Центральной части России.  Наиболее квалифицированной менеджерской командой по мнению экспертов обладает ПО Рада. Прогнозирование спроса и планирование производства с учетом прогнозирования одинаково слаборазвито у всех игроков, что выражается в срыве поставок оборудования и в неудовлетворенности клиентов. Рада отстает от остальных по уровню рекламной активности, что в первую очередь было связано с отсутствием коммуникационной стратегии, но превышает конкурентов по PR активности (за период июнь-январь 2004 года в открытых источниках ПО Рада упоминалась на 30% больше, чем Чувашторгтехника и на 60% больше, чем Атеси (Источник: исследование ООО Сухаревка PR активности). Высоким уровнем инновационности обладает Атеси за счет выпуска пароконвектомата.  Рада сильно отстает по конкурентоспособности цен (за период июнь 2004 – июнь 2005 цены произошло 20-30% повышение цен по всем ассортиментным  позициям, Чувашторгтехника за данный период повысила цена не более чем на 10%). Важно отметить наличие собственной оперативной службы гарантийного обслуживания, по данной компетенции ПО Рада пока существенно обходит конкурентов.

По сумме компетенций по подразделению продаж наиболее важным фактором является выстроенная система лояльности дилеров и развития отношений с клиентами, которая еще слаба развита у всех игроков. ПО Рада отстает от конкурентов по  развитию дилерской сети, но превосходит по остальным показателям. Наибольший разрыв с конкурентами по компетенции обучения торгового персонала, что обусловлено наличием в ООО Сухаревке собственного консалтингового центра.

Таким образом, автор определила наиболее важные компетенции по подразделениям создающим стоимость компании, определила степень их развития в ПО Рада и конкурентов. Дальнейшие действия должны быть направлены на развитие компетенций, которые развиты недостаточно по сравнению с конкурентами, и укрепления позиций ПО Рада с помощью поддержания и дальнейшего развития сильных компетенций.

Респонденты проявили слабую осведомленность Респонденты проявляли слабую осведомленность в отношении российских компаний производителей кухонного оборудования. Наиболее известными производителями кухонного оборудования являются: Zanussi, Fagor. Наибольшей известностью среди российских производителей пользуются 4 компании: Чувашторгтехника, Атеси (Atesy), ПО РАДА, и Гастротехника. Все фирмы, за исключением Чувашторгтехники, известны в первую очередь в Москве. Чувашторгтехника равноценно известна и в Москве и в регионах. Чувашоргтехника – наиболее диверсифицированная компания (высокий уровень известности во всех сегментах). ПО «РАДА» лидирует в сегменте теплового оборудования,  Атеси - в сегменте электромеханического.

Западные производители (Fagor, Zanussi) пользуются большей известностью чем российские, и для них характерно равномерное продвижение во всех сегментах рынка оборудования. Отставание продвижения марки в регионах характерно и для западных и для российских производителей.

  1.  Анализ результатов исследования микросреды  и потенициала компании Рада.
    1.  Анализ результатов исследования по моделям КФУ и SWOT.

На данном этапе автор анализировала цели акционеров относительно развития ПО Рада, степень развития в ПО Рада ключевых факторов по модели КФУ (ключевые факторы успеха)  и сильные и слабые стороны по модели SWOT.

 Акционеры компании ПО Рада возлагают на предприятие  большие надежды. В последние 2 года оно стало приоритетной бизнес единицей холдинга. Именно по инициативе менеджеров ПО Рада был создан консалтинговый центр, который стал первым шагом в позиционировании RADA как клиентоориентированного брэнда.

Анализ КФУ дополняет анализ конкурентов по модели Value Chain, где автор рассматривала компетенции по подразделениям компании. Анализ КФУ сосредотачивает наиболее важные для отрасли факторы, без которых предприятие не сможет работать. По результатам анализа КФУ (Таблица 7) видно, что ПО Рада обладает таким важным фактором как собственная база НИОКР и данный фактор наиболее развит. Остальные наиболее важные факторы, такие как современное производственное оборудование, широкая дилерская сеть, владение knowhow развиты слабо, из-за чего эффект масштаба работает, по мнению экспертов, лишь на 20%. Маркетинговые составляющие, такие как сервисная служба, квалификация торгового персонала, позиционирование и маркетинговые коммуникации развиты, по мнению экспертов, на 40-50%.

Цель SWOT – анализа состояла в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сальных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить из защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.

Сильные и слабые стороны выделялись исходя из задач, которые были определены для достижения целей акционеров по развитию компании. Так, сильной стороной ПО Рада является размещение производства в регионе, что позволяет оптимизировать издержки по производству, современное производственное оборудование, высококвалифицированный персонал, дилерская сеть ООО Сухаревка и собственная база НИОКР. Слабыми же сторонами являются сложная логистическая  цепочка, отсутствие склада в Москве, отсутствие региональных представительств, узкий ассортимент и нестабильное качество, слабая координация и отсутствие внятного позиционирования.

После выработки целей и задач и определения сильных и слабых сторон на их основе, необходимо определить возможности и угрозы, исходящие от рынка.  Цели и задачи компании должны совпадать с возможностями, предоставляемыми рынком, и учитывали угрозы, исходящие от него.

Так, в качестве возможностей были определены высокие темпы роста рынка общественного питания, отсутствие жесткой конкуренции и проблемы с качеством у российских производителей. Также важно понимать, что барьер вхождения в отрасль довольно высок  и определяется инвестициями в производственное оборудование, данный факт предоставляет дополнительную возможность ослабления конкуренции. А отсутствие внятного позиционирования у конкурентов дает возможность ПО Рада первой предоставить рынку брэнд кухонного оборудования с четким позиционированием и коммуникационной стратегией.

При высоком входном барьере в отрасль, угроза все же исходит от существующих игроков, конкуренция между которыми усиливается. Прямые конкуренты в силу более долгой истории обладают эффектом масштаба, что позволяет им держать довольно низкий уровень цен при постоянном росте цен на сырье и материалы. Также активизируются региональные производители, предоставляющие дешевое несложное оборудование как правило низкого качества, собранное буквально «на коленке». Насыщение в ближайшие годы рынка Москвы, который является на данный момент основным полем деятельности ПО Рада, вынуждает инвестировать в развитие региональной дилерской сети.

После определения сильных и слабых на базе целей и задач компании, а также возможностей и угроз рынка, на пересечении каждого их квадрантов составляем возможные стратегии развития предприятия. Наиболее возможные стратегии для ПО Рада две.

Первая использует сильные стороны предприятия для реализации возможностей: в ситуации отсутствия внятного позиционирования у прямых конкурентов стратегия состоит в инвестировании на данном этапе в построение брэнд платформы, разработки четкого позиционирования и коммуникационной стратегии. Также необходимо продолжать наращивать производственную базу  и расширять ассортимент. На дальнейшем этапе необходимо просчитать экономическую эффективность создания региональных представительств.

Вторая группа стратегий состоит в использовании силы для устранения угроз. Подобной стратегии, по мнению автора, придерживаются основные конкуренты ПО Рада.  Она состоит в расширении дилерской сети и налаживании логистической цепочки.

Т.к. инвестиции в построение брэнда и расширения дилерской сети сопоставимы, одновременно развивать эти направления не представляется возможным из-за отсутствия финансирования.  Поэтому, по мнению автора, в ближайшие 1-2 года необходимо сосредоточиться на первой группе стратегий, а именно на формировании позиционирования и коммуникационной стратегии. Инвестиции в брэнд на данном этапе позволят повысить узнаваемость брэнда RADA, что в свою очередь позволит сформировать намерение о покупке у потенциальных покупателей и повысить уровень лояльности у существующих. Также формирование коммуникационной стратегии позволит оборудованию RADA выйти на более качественный рынок и конкурировать уже не с российскими производителями, а иностранными производителями, который отличается от рынка российского оборудования высокой маржинальностью.

  1.  Анализ результатов исследования потребителей.
    1.  Преимущества и недостатки сегментации  клиентов, выбранной компанией Рада. 

Анализ сегментация ПО Рада и основные выводы по применению дифференцированного подхода к построению брэнда RADA описаны в разделе 3.4.2.1. В данном разделе необходимо проанализировать преимущества и недостатки такого подхода.

Главное преимущество дифференцированного позиционирования состоит в том, что именно таким походом мы сможем достичь поставленной задачи – построить клиентоориентированный брэнд. Дать возможность клиенту почувствовать, что его заказ не пропускают через череду заказов, а для компании важна специфика его ситуации. Брэнд RADA не просто дает клиенту необходимо оборудование, а RADA – это процесс от разработки технологического проекта до установки оборудования  и дальнейшего сервисного обслуживания, процесс построения партнерских отношений, совместного планирования и роста.  

Главный недостаток такого подхода стоит в том, что для его воплощения необходимо задействование ресурсов Сухаревки для осуществления функции технологического проектирования, клиентского сервисного обслуживания, а  также привлечение подрядчиков для выполнения дизайнерских проектов. Для воплощения дифференцированного позиционирования сначала необходимо преодолеть внутренние разногласия между персоналом Сухаревки и Рада, которые находятся в позиции бизнес единиц, конкурирующих за ресурсы холдинга.

  1.  Анализ результатов исследования факторов потребительского выбора.

В результате исследования факторов потребительского выбора выяснилось, что для большинство респондентов наибольшее значение имеет соотношение цена – качество, данный фактор как наиболее важным отметили более 40% респондентов почти по всем категориям оборудования. Но примечательно то, что когда речь заходит о реальной покупке оборудования, цена играет самую важную роль. Это связано с тем, что потребитель одинаково не доверяет  качеству российских производителей. Следующим фактором следует сервисное обслуживание и наиболее он важен для теплового оборудования (23% респондентов). Надежность поставки следует 4-ым по важности фактом для вспомогательного оборудования. Для холодильного оборудования четвертым по важности фактором идет марка оборудования, что связано в тем, что в России широко известны наши производители холодильного оборудования такие как Бирюса и Минск. Эти торговые марки стали залогом качества и приемлемой цены. Страна производства важна для электромеханического, поскольку на данный момент появилось оборудование китайского производства низкого качества, и теплового оборудования. На мнение продавца (дилера) больше ориентируются при выборе вспомогательного оборудования, на советы друзей и коллег – при выборе теплового.

Таблица 5 показывает на сколько потребители сопоставляют данные факторы с различными производителями. Из таблицы видно, что  наиболее использующееся оборудование – российское, оно же наиболее привлекает по соотношению цена- качество, но надежности и качеству немецкого оборудования респонденты доверяют больше, наиболее привлекательный дизайн имеет итальянское оборудование.

Из таблицы видно, что большинство респондентов назвали Zanussi как марку, наиболее отвечающую всем предложенным показателям. Это еще раз подтверждает высокий уровень известности марки в России. На основании этого можно сделать вывод о высокой степени зависимости оценок марок от уровня их известности. Поэтому наиболее оптимальный вариант анализа – это сравнение оценок по маркам с уровнем их узнаваемости или использования.

Из таблицы видно, что уровень известности ПО Рада незначительно превышает уровень ее использования, это означает, что главный источник информации о марке RADA – это опыт ее использования. Довольно высокие оценки получены по надежности, дизайну и удобству эксплуатации. В регионах торговая марка RADA крайне слабо известна.

Чувашторгтехника широка известна как в Москве так и регионах, а также высока доля использования оборудования этой марки, что обусловлено долгим сроком работы компании на рынке (более 45 лет). Потребители из регионов отмечают прежде всего надежность и ремонтопригодность, а в Москве хороший дизайн и оптимальное сочетание цена- качество. Но несмотря на высокий уровень использования, только 3% собираются в дальнейшем приобретать продукцию этой фирмы.

В Москве потребители хорошо знают продукцию компании Atesy (17%) и отмечают ее высокий уровень надежности и дизайн. Учитывая, что продукцию используют порядка 9% опрошенных, оценка в 6% для уровня качества является очень высокой. Потребители Москвы, тем не менее, не считают что продукция данной фирмы является удобной для эксплуатации и ремонта (2%). В регионах оценки качества продукции мало отличаются от уровня использования, что означает удовлетворенность потребителей этой маркой, что также подтверждается.

При выборе дилером поставщика наиболее важные факторы – это цена, широта ассортимента  и надежность поставки. Широта ассортимента более важна для московских компаний, надежность поставки большее важна региональным клиентам.

Исследование выбирает ли потребитель поставщика или производителя показало, что в Москве 46% респондентов, а в регионах 63% изначально выбирают марку оборудования, т.е. производителя. Эта информация дает базу для позиционирования RADA в качестве самостоятельного брэнда, обособленного от Сухаревки.

Исследование процесса принятия решения о покупке оборудования показало, что в Москве решение о закупке оборудования принимается владельцами компании,  управляющими и менеджерами по закупкам, основными источниками информации при этом им служат советы коллег, друзей и знакомых, менеджеры по закупкам предпочитают больше Интернет. В регионах это в основном генеральные директора компаний (которые и являются владельцами бизнеса, но более неохотно, чем москвичи, говорят об этом, зав.производством и шеф-повара. В регионах наиболее распространенными источниками информации являются также советы коллег и друзей, но также используются справочники и каталоги. Это говорит о том, что участвуя в профессиональных выставках необходимо преследовать 2 цели: создание имиджа для конкурентов и представление для потенциальных клиентов из регионов.

  1.  Комплексный  анализ  результатов  исследований.

В таблице № приведены этапы исследования, основные результаты исследований и выводы, сделанные по каждому частному исследованию. Все исследования данной работы были призваны подтвердить или опровергнуть гипотезу, выдвинутую автором в начале работы.  

Таблица 4.1.  Этапы исследования, задачи, основные результаты и выводы.

Этап

Задачи

Результаты

Выводы

Анализ макросреды и тенденций

Выявление наиболее важных макрофакторов, тенденции Москвы и регионов, структура и сегментация общепита и рынка кухонного оборудования.

Влияние социальных факторов 6,2. Технологических - 2,5.  Политические 0,8, экономические 0,9.

Регулярный мониторинг социальной и технологической сферы. К 06-08 бурный рост регионального рынка и насыщение Московского рынка.

Анализ конкурентов

Определение KPI прямых конкурентов, определение уровня известности различных марок оборудования

По сумме KPI подразделений порядок: Чувашторгтехника, Рада, Атеси.

Регулярный мониторинг развития KPI конкурентов. Прямые конкуренты обходят по опыту и производственным мощностям, Рада ведет по компетенциям маркетинга и продаж. Потребители слабо осведомлены о российских производителях оборудования. Нет явных лидеров на рынке российского оборудования с четкой позицией и коммуникацией. Рынок ждет.

Анализ микросреды и внутреннего положения ПО Рада.

Выявление целей акционеров, определение степени развития KPI ПО Рада, анализ сильных  и слабых сторон, возможностей и угроз, определение возможных стратегий дальнейшего развития. Готова ли Рада к брэнду RADA ?

Две возможные стратегии развития:1)инвестировать в брэнд и коммуникации, расширять производственную базу и ассортимент, расчет эффективности региональных складов/ представительств; 2) расширении дилерской сети, отлаживании логистики.

Цели акционеров отвечают тенденциям рынка, этапу развития  и внутренним возможностям компании. ПО Рада готова для  позиционирования  RADA как клиентоориентированного брэнда  и имеет шанс быть первой.

Анализ потребителей.

Анализ выбранной сегментации потребителей ПО Рада. Определение факторов потребительского выбора, процесса принятия решения о закупке оборудования, источников поиска информарции при принятии решения. Какая наиболее приемлемая стратегия позиционирования для брэнда RADA?

Первостепенно соотношение цена-качетсво, значение приобретает марка оборудования -  гарантия качества. Решение принимают владельцы, управляющие, менеджеры по закупкам. Значение имеют советы коллеги и друзей, Интернет, для регионалов - выставочные материалы.

Брэнд RADA должен быть дифференцированным по уровням клиентов: для каждого сегмента клиентов он должен предлагать свой, наиболее подходящий для данного сегмента пакет услуг. Позиционирование должно быть обособлено от Сухаревки, два сильных брэнда повысят капитализацию холдинга. Первый этап -  цена за качество и сервис, далее  - инновационность и дизайн.

Базируясь на выводах, сделанных по результатам исследований, можно сказать, что гипотеза, выдвинутая автором в начале настоящей работы, подтвердилась: на данном этапе развития рынка общественного питания, рынка кухонного оборудования, конкурентной среды и внутреннего положения ПО Рада необходимо добиваться защищенной позиции, повышая свою доходность производства и долю на рынке. Исходя из рыночных тенденций это можно сделать 2 путями: инвестируя в региональную экспансию, учитывая прогнозируемое экспертами насыщение рынка Москвы, либо повышая свои позиции против конкурентов, инвестируя в развитие торговой марки, в ее узнаваемость, коммуникации и лояльность клиентов. Вторая стратегия видится автору более целесообразной на данный момент, исходя из того, что ресурсы ограничены и воплотить оба направления в один период времени не видится возможным. Более того, инвестируя в брэнд и коммуникации сейчас, производитель создает себе определенный люфт для формирования намерения о покупке у потенциального потребителя, который еще не имеет опыта использования оборудования RADA, путем повышения уровня известности марки.

Раздел 5. ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЙ.

Как показали исследования, рынок общественного питания динамично растет (до 30% прироста в год). В ситуации быстрорастущего рынка необходимо добиваться твердой и защищенной позиции, повышая доходность и свою рыночную долю. Рост продаж должен происходить не менее интенсивно, чем рост самого рынка. У ПО Рада в 2005 году по прогнозу прирост продаж составит 20% (против 46% в 2004). Это связано как с темпами роста рынка, которые выше темпов роста производственных мощностей ПО Рада, так и пересмотром системы производственного планирования с начала 2004 года. Срывы производства, вызванные изменениями системы планирования, явились причиной невыполнения обязательств компании перед своими клиентами в течение нескольких периодов и переключением ряда клиентов на конкурентов.

Учитывая основные тренды рынка: активный рост сегмента фаст-фуда, закрытого общепита, кейтеринга, а также жесткой установкой рестораторов на быструю окупаемость и высокую рентабельность, РАДА находится в очень выгодном положении, производя качественное оборудование в средней ценовой категории.

Рынок оборудования в России не является развитым рынком с присутствием сильных брэндов. Те, кого эксперты и сама РАДА считают лидерами рынка, имеют слабую известность и узнаваемость у целевой аудитории. Поэтому завоевать значительную долю рынка, опираясь на инвестиции в брэнд, будет несложно. Делать это необходимо в ближайшие 2 года, так как с каждым годом стоимость создания брэнда значительно растет, исходя из уплотнения рынка и растущей медийной стоимости.

У торговой марки RADA известность практически равна узнаваемости и находится на очень низком уровне. Это показывает, что у торговой марки на данный момент нет люфта для формирования намерения о покупке у потенциальных клиентов, таким образом торговая марка на данный момент очень уязвима. Также уровень известности Рады незначительно превышает уровень ее использования, это показывает, что главный источник информации – это опыт использования. Таким образом, есть опасность, что такие факторы, как негативные изменения на рынке или заметные усилия конкурентов могут повлиять на коммерческие показатели RADA.

Региональная узнаваемость у торговой марки RADA почти отсутствует, что наиболее опасно при тенденции активного развития региональной экспансии основных игроков.

С ростом рынка и конкуренции, а так же ростом требований конечного потребителя все больше будут повышаться требования к приобретаемому оборудованию. Качество оборудования RADA хотя и высоко относительно прямых конкурентов, но еще далеко от оборудования иностранных производителей. Российским игрокам необходимо радикально повысить уровень качества оборудования, а также интенсивно осваивать новые методы работы с металлом для создания современных дизайнов оборудования.

На ряду с качеством, как ключевым преимуществом, необходимо создать систему по работе с рекламациями при оперативной сервисной поддержке. Уровень сервиса, который выражается в качестве и быстроте установки оборудования, время реакции по гарантийному ремонту, является ключевым конкурентным преимуществом производителя после качества оборудования.

ПО Рада в глазах потребителей зарекомендовала себя как производитель теплового оборудования.  Но при этом группа теплового оборудования у компании еще очень слабо развита. В ассортименте отсутствуют наиболее популярные модели плит, полностью отсутствует тепловая линия, сковороды и котлы. По результатам исследования для потребителей после цены и качества оборудования, широта ассортимента играет важную роль при выборе поставщика оборудования. Выпуск новых моделей у ПО Рада слишком затянут, что связано с внутренними проблемами кооперации подразделений, а выпускаемые модели недоработаны. При выпуске нового оборудования необходимо понимать, что качество каждого наименования цепляет репутацию брэнда в целом. Поэтому нужно очень тщательно готовить запуск каждой новой модели и заботиться о ее восприятии на рынке, особенно принимая в расчет «вирусность» рынка. Поэтому ввод каждого наименования должен стать только поддержкой репутации брэнда, а не уроном для его репутации.

На данный момент важным фактором успеха также является ремонтопригодность оборудования. В дальнейшем, сервис как таковой, включая не только техническую поддержку, обеспечение технической документацией, работу с рекламациями, сопровождение деталями для ремонта станет не  только необходимым, но и недостаточным условием для успеха на рынке. Его нужно будет дополнять обучением и другими инвестициями в отношения с дилерами и конечным потребителем. Необходима  разработка системы формирования и поддержания лояльности дилеров и др. клиентов.

При необходимых инвестициях в брэнд ПО РАДА может жить с эксклюзивным продавцом в лице Сухаревки. В случае ограничений по продвижению брэнда, РАДЕ необходимо добиваться более широкой представленности брэнда на рынке посредством разных продавцов. Не рекомендуется связывать брэнды Сухаревки и Рады. У брэнда Рады есть большой потенциал, два сильных брэнда увеличат капитализацию холдинга. Однако, брэнд RADA должен стать более живым и дружественным по имиджу и восприятию, более выигрышно выглядеть в рекламе и каталогах.

Основой для позиционирования представляется целесообразным принять соотношение цены-качества, с установкой на сервис в обозримом будущем (до 2 лет), далее – развитием в область более прогрессивных ключевых качеств: дизайна или инновационности.

Предполагаемую позицию еще нужно сделать позиционированием, так как узнаваемость настолько мала, что о ее существовании еще говорить не приходится даже при существующих предпосылках.

Раздел 6. рекомендации.

  1.  Рекомендации по позициионированию.

Как уже говорилось в разделе анализа результатов исследования потребителей, потребитель на BtoB  рынке – это группа людей (закупочная группа), которая принимает решение о покупке. Взаимодействие внутри группы осуществляется исходя из ролей, которые участники принимают в процессе покупке. Как мы уже выяснялось, основные роли, влияющие на конечное решение, это формальные покупатели (менеджеры по закупкам), конечные пользователи (шеф-повар, инженер-технолог), лица, оказывающие влияние (консультанты, инженеры, конструктора), лица, принимающие решение (директора) и администраторы, оказывают косвенное влияние. При разработке позиционирования и коммуникационной стратегии необходимо учесть интересы все групп лиц, участвующих в принятии решения.

Как говорилось в разделе теоретического обзора, существует определенная разница между понятием потребности индивидуального покупателя и потребности бизнес покупателя – закупочной группы. Как выяснилось потребность производственного покупателя основывается как минимум на пяти ценностях: технологиях (стабильное качество, спецификация оборудования, оперативность доставки), финансах (цена, транспортные расходы, расходы на установку и техническое обслуживание, гарантии доставки, условия оплаты), поддержка (послепродажное обслуживание, техническое обслуживание, помощь в эксплуатации, оперативность реакции на рекламации), информация (коммуникация, квалифицированный торговый персонал, обучение, консультации), стратегия (взаимоотношения, совместимость организационных форм, репутация компании и торговой марки). Данные ценности должны лечь в основу позиционирования брэнда RADA, как единого образа для всех клиентов, в независимости от принадлежности к сегменту, т.к. у клиентов различных сегментов ценности все-таки одинаковые. Апелляция именно к этим ценностям в коммуникациях брэнда RADA как единого образа компании даст возможность охватить всех участников закупочной группы клиентов из различных сегментов (рестораторы, корпоративные клиенты, дилеры).

Но привлечение внимания клиента еще не есть его завоевание. Поэтому на дальнейшей стадии работы с клиентом необходима более глубокая проработка взаимоотношений с учетом специфики среды и схемы работы клиента. Поэтому на стадии построения взаимоотношений с клиентом начинает работать второй уровень позиционирования брэнда -  дифференцированное позиционирование, основанное на сегментации клиентов. Данный подход позволяет решить основную задачу построения брэнда – создание клиентоориентированного брэнда. Данный подход основан на возможности компании предложить клиенту вместе с оборудованием пакет услуг, соответствующий именно его потребностям. Также, он нацелен на развитие долгосрочных лояльных отношений с клиентом. Позиционирование для каждого сегмента клиентов должно основываться на специфике работы компании именно в этом сегменте, а пакет предлагаемых услуг должен отвечать специфическим потребностям этих клиентов.

Исходя из вышесказанного, рекомендации по позиционированию делятся на два уровня:

  1.  единый образ компании Рада, представляемый брэндом RADA, который видит клиент при знакомстве с компанией;
  2.  в зависимости от сегмента, в котором работает клиент, ему предлагается пакет услуг, соответствующий специфики работы именно этого сегмента.

6.1.1. Позиционирование брэнда RADA как единого образа компании.

Основой для базового позиционирования целесообразно принять ценности, наиболее важные для большинства клиентов:

  •  соотношение цена- качество;
  •  сервис (послепродажное обслуживание).

Далее сформируем рекомендации по позиционированию с учет сегментов корпоративных клиентов, дилеров и розничных клиентов (рестораны, кафе, столовые).

6.1.2. Позиционирование брэнда RADA для клиентов корпоративного сегмента. 

Клиенты корпоративного сегмента - это в основном крупные компании (Газпром, МТС, Уралсиб и др.), но также и небольшие компании, организующие столовую или кафе для собственных сотрудников. Позиционирование для данных клиентов должно учитывать кроме базовых характеристик (цена-качество, сервис), еще специфические потребности данных клиентов:

  •  компании как правило обладают лимитированным бюджетом на покупку оборудования, поэтому важен диапозон цен (предложение оборудования различных серий, как улучшенного качества и дизайна, так и эконом серии);
  •  отсутствие возможности перевозки (оперативная доставка оборудования);
  •  размеры помещения для организации кухни ограничены и не стандартны (возможность производства моделей оборудования по спецификации клиента);
  •  отсутствие собственных возможностей для установки и ремонта оборудования (оперативная установка оборудования, послепродажное обслуживание, гарантийный ремонт, замена комплектующих).

Т.е. для корпоративного клиента RADA – это не только оборудование достойного качества по конкурентной цене, но и оперативная доставка, установка купленного оборудования, процесс послепродажного обслуживания и ремонта, быстрая замена вышедших из строя комплектующих.

6.1.3. Позиционирование брэнда RADA для дилеров. 

Позиционирование для дилеров основывается на следующих предложениях:

  •  отношение к компании- дилеру как к партнеру по бизнесу (необходима выстроенная система лояльности, процедуры совместного планирования, организации дилерских конференций, круглых столов, совместных промоакци.);
  •  постоянное поддержание контакта (приоритетный доступ к новым моделям, выстроенные коммуникации, способы передачи информации, технической спецификации по оборудования);
  •  обучение торгового персонала (организации обучающих семинаров, мастер-классов, выезд менеджеров в регионы клиентов, помощь в проведении переговоров);
  •  сроки поставки, поскольку дилеры в свою очередь заключают договора с клиентами на поставку оборудования в определенный срок (гарантии производства в определенный срок);
  •  наличие системы выстраивания отношений с партнерами (прозрачная система  скидок для разных категорий дилеров, система накопительных бонусов за объем закупки);
  •  широта ассортимента, поскольку работают с различными клиентами (формирование плана производства новых моделей оборудования на основе опроса клиентов);
  •  сервисное обслуживание (оперативная реакции на рекламации, гарантийный ремонт);
  •  возможность предоставления товарного кредита (формирование благоприятной кредитной политики, отсрочки платежа).

Т.е. для дилера RADA – это не  только оборудования, которое он продает, но и лояльный партнер, который заинтересован в росте и развитии клиента, формировании долгосрочный партнерских взаимоотношений и глубокого совместного проникновения.

6.1.4. Позиционирование брэнда RADA для розничных клиентов. 

Рестораны, кафе и столовые как правило заинтересованы в следующих возможностях:

  •  разработка проекта с нуля (предложение технологического проекта с нуля: от размещения технологических цехов до оформления интерьера зала);
  •  сочетание оборудования в зале (линии раздачи) с интерьером (предложение современных способов декорирования: сталь различных цветов, обработанная электрохимическим методом, фактурированная сталь для панелей линии раздач);
  •  оперативная установка и ремонт.

Т.е. для ресторана брэнд RADA –   это возможность в одной компании разработать технологический проект или получить консультацию, приобрести оборудование, сочетающееся с интерьером зала, возможность установки оборудования в кратчайшие сроки.

  1.  Рекомендации по изменению организационной структуры управления маркетинговой деятельности.

Организационная структура холдинга представлена в Приложении 1.. Структура холдинга иерархическая. Из схемы видно, что РАДА является достаточно обособленной часть холдинга и совершенно отделена от главного партнера Сухаревки. Это выражалось вплоть отдельных офисов до начала 2005 г. В коммуникациях РАДы основным действующим лицом  является Продакт менеджер. На нем лежит ответственность за развитие продукта, выполнение плана продаж по марке. Но в то же время Продакт менеджер не наделен правами- рычагами влияния на отдел продаж. Из структуры видно, что Продакт менеджер RADA  вынесен за поле деятельности основных событий – Сухаревки. Более того, стратегия развития RADA как части холдинга должна быть частью стратегии развития Сухаревки, но будучи отдельным звеном, RADA не может участвовать в развитии Сухаревки должным образом.

Для реализации плана позиционирования брэнда RADA в отдел маркетинга Сухаревки необходимо внести позицию  Брэнд менеджера RADA, который будет обладать следующим функционалом:

  •  Формирование коммуникационной стратегии брэнда RADA,
  •  разработка программы маркетинговых  коммуникаций в соответствии с позиционированием,
  •  непосредственные коммуникации с продающими подразделениями (присутствие на собраниях, еженедельные встречи,  посещение  дилеров, контролирование образцов в дем.залах дилера  и т.д.),
  •  обучение торгового персонала Сухаревки и дилеров (проведение обучающих семинаров, организация конференций),
  •  разработка системы продвижения новых изделий,
  •  PR  и координация работы отдела рекламы по марке,
  •   участие в выставках.

На Продакт менеджера ложится ответственность по развитию ассортимента, координации процесса производства новых изделий, исследовательская деятельность.  Данное разделение позволит разделить и сконцентрировать деятельность по продвижению брэнда, которая больше связана с Сухаревкой, и по развитию продукта, которая больше связана с заводом.

  1.  Рекомендации по разработке коммуникационной стратегии.

Основываясь на результатах исследования потребителей, коммуникационная стратегия строится на основе позиционирования, как единого образа компании, так и индивидуальном подходе к сегменту. Для каждого сегмента необходимо определить свой канал коммуникации, куда будут направляться рекламные сообщения, составленные конкретно для данного сегмента клиентов.

Также необходимо разделять рекламные сообщения по ролям закупочной группы: в деловые периодические издания размещаются сообщения, апеллирующие к  директорам, содержащие соответствующую информацию; в профессиональных каталогах размещаются сообщения, направленные на лиц, оказывающих влияние (конструктора, инженеры и т.д.), содержащие техническую спецификацию оборудования и поясняющие ее отличия от конкурентов;  в Интернете размещаются рекламные сообщения, направленные на менеджеров по закупкам.

Все рекламные сообщения должны быть оформлены в едином стиле, должны содержать атрибуты и слоганы брэнда, разработка которых будет поручена специализированному агентству. Также необходимо разработать корпоративный Интернет сайт с форумом, на котором любой желающий может задать вопрос касательно работы компании или оборудования.

  1.  Рекомендации по изменению системы планирования и финансирования маркетинговой деятельности.

На данный момент для планирования финансирования используется модель издержек. Отделы маркетинга РАДА и Сухаревки разрабатывают собственные сметы финансирования маркетинговой деятельности. Проблема в том, что многие статьи смет дублируются и усилия отделов можно объединить, например, исследовательская работа, участие в выставках и т.д. Отдельный от Сухаревки бюджет бюрократические помехи в осуществлении общих маркетинговых коммуникациях. Предлагается изменить систему смет на сетевую систему бюджетов, которая даст возможность учитывать значимость марок для холдинга (RADA составляет около 30% в продажах холдинга). Также система позволить проводить некоторые проекты на централизованной основе (исследования рынка общепита, участие в выставках, публикации в периодике и т.д.). Система планов и программ представлена в Таблице 6.1.

Таблица 6.1. Проект системы планов и программ маркетинга.

Планы

Программы

План по маркетинговым исследованиям

1.исследование сбыта

 

2. исследование рекламного воздействия

 

3.исследование развития рынка общепита

 

4. исследование потребительских свойств продукта

 

 

План по развитию продукта

1. разработка новых изделий

 

2. программа контроля качества

 

3. программа совершенствования продукта

 

 

План системы распределения

1. Программа поддрежания каналов сбыта

 

2. Программа стимулирования дилеров

 

3. Разработка новой кредитной политки

 

 

План стимулирования

1.Рекламный  бюджет

 

2. Бюджет стимулирования сбыта

 

3. Бюджет PR

  1.  оценка экономического эффекта от инвестирования в развитие брэнда rada.

Как показали исследования на данном этапе развития рынка общественного питания, рынка кухонного оборудования, конкурентной среды и внутреннего положения ПО Рада необходимо добивать защищенной позиции, повышая свою доходность производства и долю на рынке. Сейчас наиболее благоприятный момент для реализации данной стратегии, исходя из тенденций рынка общепита и рынка оборудования:

  •  отсутствие явных лидеров – производителей оборудования, отсутствие позиционирования и внятных коммуникационных стратегий у конкурентов
  •  насыщение рынка Москвы заставит производителей инвестировать в региональную экспансию.

По мнению автора правильным решением на данном этапе развития компании Рада будет инвестировать в разработку позиционирования и в построение брэнда RADA.  Данный процесс повысить известность и узнаваемость брэнда RADA на рынке за счет коммуникаций, и главное, создаст платформу для формирования намерения о покупке у потенциальных покупателей. (На данный момент у торговой марки RADA известность практически равна узнаваемости и находится на очень низком уровне. Это показывает, что у торговой марки на данный момент нет люфта для формирования намерения о покупке у потенциальных клиентов, таким образом торговая марка на данный момент очень уязвима. Также уровень известности Рады незначительно превышает уровень ее использования, это показывает, что главный источник информации – это опыт использования).

Планируемые затраты на построение брэнд- платформы и разработки коммуникационной политики составляют 25 000 -  50 000 долларов США. Разработка брэнд- платформы планируется на конец 2006 года и начало реализации коммуникационной политики на февраль 2007 (выставка «Ресторан 2007»). Прогнозируемый прирост оборота составляет 30% (только эффект от брэндирования, без учета роста рынка, который по оценкам экспертов составляет 20-30%  в год).  

Диаграмма 6.1. Прогноз роста оборота и доли маржинального дохода по оборудованию RADA.

Источник: расчеты экспертной группы.

Для наиболее точной оценки планируется провести повторное исследования известности и узнаваемости брэнда RADA по двум выборкам:

  •  исследование по выборке, по которой проводился первый замер известности и узнаваемости, покажет, на сколько увеличился уровень известности среди уже осведомленных покупателей;
  •  исследование по альтернативной выборке покажет, на сколько реально повысился уровень известности среди потребителей, которые ранее не слышали от брэнде RADA.

заключение.

Исследовательской гипотезой данной работы являлось утверждением, что рынке профессионального оборудования имеется оборудование повышенного качества и продвижение данного оборудования под брэндом RADA с четким позиционированием и коммуникационной стратегией позволит повыситься уровень лояльности потребителей к торговой марке, устанавливать более высокие, чем на оборудование  относительно прямых конкурентов, а сам брэнд сможет стать лидером на рынке оборудования российского производства и составить конкуренцию оборудованию иностранного производства. Для подтверждения данной гипотезы были проведены 4 исследования, которые дали следующие результаты:

  1.  Первое исследование показало, что по мнению экспертной группы, на основе которой проводилось исследование, наибольшее значение для развития отрасли общепита имеет отсутствие современных логистических терминалов, что тормозит развитие в регионах. Региональный рынок общественного питания по мнению экспертов находится на стадии становления, но имеет отличный потенциал. Прогнозируемый экспертами бурный рост региональных рынков совпадает с насыщением московского рынка -  2006-2008 гг.
  2.  Второе исследование было направлено на то, чтобы проанализировать конкурентов и определить какими преимуществами и недостатками в цепочке создания стоимости обладает компании Рада по сравнению с конкурентами. Рада по сумме компетенций находится на втором месте после Чуваштогтехника. Чувашторгтехника заметно выше ПО Рада по производственным, логистическим компетенциям, но ПО Рада обходит Чувашторгтехнику по маркетингу и продажам. С помощью анкетирования были выявлены наиболее известные респондентам марки по типам оборудования. Респонденты проявляли слабую осведомленность в отношении российских компаний производителей кухонного оборудования. Наиболее известными производителями кухонного оборудования являются Zanussi и Fagor даже в категориях, где данные компании не являются лидерами на российском рынке. Это свидетельствует об эффективности инвестиций в массовую рекламу, которые окупаются высоким уровнем узнаваемости.
  3.  В рамках третьего исследования были определены возможные стратегии дальнейшего развития компании Рада. Как  наиболее эффективная была определена стратегия, использующая сильные стороны предприятия для реализации возможностей: в ситуации отсутствия внятного позиционирования у прямых конкурентов стратегия состоит в инвестировании на данном этапе в построение брэнд платформы, разработки четкого позиционирования и коммуникационной стратегии. Инвестиции в брэнд на данном этапе позволят повысить узнаваемость брэнда RADA, что в свою очередь позволит сформировать намерение о покупке у потенциальных покупателей и повысить уровень лояльности у существующих. Также необходимо продолжать наращивать производственную базу  и расширять ассортимент. На дальнейшем этапе необходимо просчитать экономическую эффективность создания региональных представительств.
  4.  В четвертом исследовании были выявлено, что позиционирование брэнда RADA необходимо строить по принципу дифференцированного позиционирования, основываясь на возможности компании предложить различным сегментам покупателей различный набор услуг, ориентированных на развитие долгосрочных, лояльных отношений с клиентом. Далее были определены факторы потребительского выбора, которые являются решающими для каждого сегмента покупателей, определены лица, принимающие решение о покупке и наиболее часто используемые источники информации при покупке оборудования.

Проведенные исследования подтвердили гипотезу о возможности и необходимости создания брэнда профессионального кухонного оборудования и явились основой для разработки концепции его позиционирования.

На основании имеющихся результатов исследования и учитывая фактическое состояние компании Рада, автор дала ряд рекомендаций, направленных на разработку стратегии позиционирования брэнда профессионального кухонного оборудования RADA:

  •  Рекомендации по принципу дифференцируемого позиционирования брэнда
  •  Рекомендации по изменению организационной структуры управления маркетинговой деятельности в компании Рада и ООО Сухаревка
  •  Рекомендации по разработке коммуникационной стратегии
  •  Рекомендации по изменению системы планирования и финансирования маркетинговой деятельности.

В итоге, была дана оценка экономического эффекта от инвестирования в развитие брэнда RADA.

В исследованиях применялись методы глубинного интервью при выявлении сильных  и слабых сторон компании, опросы при исследовании уровня известности и узнаваемости, анкетирования при выяснения мнения экспертов о тенденциях развития рынка общественного питания и рынка профессионального кухонного оборудовании, также анализ открытых источников. Эксперименты и наблюдения были особенно полезны при выявлении факторов потребительского выбора.

библиография.

  1.  Аакер Д.А. «Создание сильных брендов» Издательский дом Гребенникова, М., 2003 год.
  2.  Гайдаенко Т.А. «Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика». – М.: Издательство Эксмо, 2005.
  3.   Котлер Ф. «Основы маркетинга» (2-е европейское издание). Издательство «Вильямс», М., Спб., К. 2001 год.
  4.  Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии/ Пер. с англ. М.:АСТ, 2001.
  5.  Ламбен Ж.-Ж. «Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг». / Перевод с англ.под ред. В.Б. Колчанова. - Издательство «Питер», Спб. 2005 год, серия МВА классика.
  6.  Малхотра, Н. К. «Маркетинговые исследования. Практическое руководство», 3-е издание.: Пер.с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
  7.  Николайчук Н.Е. «Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис». Издательство «Питер», Спб. 2005 год.
  8.  Уиллер А. «Индивидуальность брэнда. Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брэндов» Альпина Бизнес Букс, М. 2004 год.
  9.  Чалдини Р. «Психология влияния» (3-е международное издание) Издательство «Питер», М., Спб. 2000 год.
  10.  Леманн, Д.Р., Винер, Р. С. «Управление товаром», 3-е издание.: Пер.с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
  11.   Webster W.L. and Wind Y. Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs NJ, Prentice Hall. 1972.
  12.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.  Стратегический менеджмент/ Пер. с англ. М.:Банки и биржи, 1998.
  13.   Блэкуэлл Р., Миниард П., Эннджел Дж. «Поведение потребителей» (9-е международное издание). Издательство «Питер», М., Спб. 2002 год.
  14.  «Качественно новый подход к производству модульных линий». // Ресторанные ведомости// №7 (75), стр.83.
  15.  «Показатели приоритетности кухонт». // Ресторатор № 07/ 20 июля 2004, стр.60.
  16.  Оборудование. Технологии и оборудование для магазинов и ресторанов № 07/ 07 июля 2005, стр.64
  17.  http:/www.suharevka.ru, 06 марта 2006
  18.  http:/www.rada2000.ru, 23 декабря 2005
  19.  http:/www.acnielsen.ru, 03 июня 2005
  20.  http:/www.rbk.ru, 10 октября 2005
  21.  Стенографии глубинных интервью, проведенных с помощью агентства IQ_marketing.


Приложение 1.  Организационная структура холдинга РОСИТИ и рекомендации по ее изменению.

 

1 Маркетинговое агентство IQ marketing: www.iqmarketing.ru.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

27068. Виды и формы бюджетной отчетности 16.13 KB
  Бюджетная отчетность предоставляется на бумажных носителях и или в виде электронного документа с представлением на электронных носителях или путем передачи по телекоммуникационным каналам связи в порядке установленном главным распорядителем бюджетных средств главным администратором доходов бюджета главным администратором источников финансирования дефицита бюджета финансовым органом органом казначейства и органом осуществляющим кассовое обслуживание с обязательным обеспечением защиты информации в соответствии с законодательством...
27069. Синтетический учет материальных запасов 16.14 KB
  Приобретение материальных запасов по фактической сформированной стоимости отражается по дебету соответствующих счетов аналитического учета счета 010500000 Материальные запасы 010531340 010536340 и кредиту счетов 030234730 Уменьшение кредиторской задолженности по приобретению материальных запасов 020834660 Уменьшение дебиторской задолженности подотчетных лиц по приобретению материальных запасов . Безвозмездное получение материальных запасов в том числе по централизованному снабжению распоряжению извещению отражается по дебету...
27070. Документальное оформление, порядок ведения и отражения в учете кассовых операций 16.09 KB
  Для учета кассовых операций применяются приходный кассовый ордер – форма № КО1 расходный кассовый ордер – форма КО2 журнал регистрации приходных и расходных кассовых документов форма КО3 кассовая книга форма КО4 книга учета принятых и выданных кассиром денежных средств форма КО5. Все операции по поступлению и расходованию денежных средств кассир записывает в кассовую книгу которая должна быть пронумерована прошнурована и опечатана сургучной печатью. В дебет его записывают поступление денежных средств в кассу а в кредит выбытие...
27071. Инвентаризация материальных запасов 15.97 KB
  Инвентаризация материальных запасов Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств от 13 июня 1995 г . Инвентаризационной комиссией в описях заполняются данные о фактическом наличии товарноматериальных ценностей. Результаты проведенной инвентаризации материальных запасов отражают в инвентаризационной описи сличительной ведомости по объектам нефинансовых активов ф. При хранении материальных запасов в разных изолированных помещениях у одного материально ответственного лица инвентаризация проводится...
27072. Учет прочих доходов и расходов. Назначение счета «Прочие доходы и расходы» и его структура. Организация аналитического учета для формирования отчета «О прибылях и убытках» 23.5 KB
  Назначение счета Прочие доходы и расходы и его структура. Доходы и расходы организации формирующие финансовый результат ее деятельности В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету Доходы организации ПБУ 9 99 введено в действие с 1 января 2000 г. Прочие поступления зачисляются на счет 91 Прочие доходы и расходы Прочими доходами признаются в учете: штрафы пени неустойки за нарушения условий договоров возмещения причиненных организации убытков – в отчетном периоде в котором судом вынесено решение об их взыскании или они...
27073. Архитектура SCM-систем 174.21 KB
  Объяснить что такое ERP Что такое архитектура Как архитектура относится к классу данной системы ИСТОРИЯ В начале 60х в США начались работы по автоматизации управления запасами. В результате активного роста крупносерийного и массового производства товаров народного потребления и торговли после Второй мировой войны стало очевидно что использование математических моделей планирования спроса и управления запасами ведет к существенной экономии средств замороженных в виде запасов и незавершенного производства. Управление складами в современных...
27074. Информация в бизнесе. Инф поддержка в бизнесе. Класс-ция корпоративных информационных систем 711.94 KB
  Что такое бизнес Бизнес – это экономическая деятельность направленная на систематическое получение прибыли от производства и или продажи товаров оказания услуг. Тк бизнесэто коммерческиориентировнная деятельность в конкурентной среде. Деятельность предприятия происходит в реальном физическом мире в котором протекают преимущественно энергетические процессы. Деятельность связанная с управлением предприятием анализ ситуаций выбор вариантов и иная интеллектуальная деятельность продуктом которой являются оценки и принятие решений...
27075. Системы электронного документооборота 139.67 KB
  Системы электронного документооборота 1. Что такое документооборот Документооборо́т это частный способ информационной системы обеспечивающее взаимодействие. Системы электронного документооборота обладают рядом преимуществ к числу которых можно отнести возможность однократной регистрации электронного документа параллельное выполнение необходимых операций с отслеживанием ответственного за их исполнение а также наличие эффективно организованной системы поиска документа и развитой системы отчетности. Электронный документооборот является...
27076. Стр-ра КИС. Основные функциональные задачи 921.26 KB
  Главной задачей такой системы является информационная поддержка производственных административных и управленческих процессов бизнеспроцессов формирующих продукцию или услуги предприятия то есть необходимо рассмотрение всех бизнеспроцессов и как следствие поддержка основных бизнеспроцессов. Технологическая стрра инф системы. 3уровневая архитектура: 1 подсистемы сбора хр накопления данных В каком виде может существовать Распределенные системы данных; БДболее жестко поддерживают структуру; КорпХДболее абстрагированная...