59792

Разработка управленческих решений принимаемых в ГК Техноцентр

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Цель дипломного проекта – изучив, принимаемые в ГК Техноцентр управленческие решения, выявить их негативное влияние на снижение экономических показателей, предложить ряд управленческих решения, которые бы улучшили плановые экономические показатели.

Русский

2015-01-10

565 KB

1 чел.

Введение

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней,  или, другими словами, управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира. Независимо от того кто принимает управленческое решение, у любого решения есть результат, который в зависимости от «качества» решения может быть как положительным, так и отрицательным.

Все вышесказанное дает четкое представление о важности управленческих решений, на любых уровнях, во всех организационных формах предприятий, и тем более в частном бизнесе, когда ценой неверного решения может стать потеря собственных инвестиций. Однако при грамотном принятии важных управленческих решений можно преуспеть во многом. Как было сказано выше, чаще всего принятие важного управленческого решения требует ситуация, порой «грозящая» развалить компанию на части. Принятое вовремя  управленческое решение, может принести миллионы экономической прибыли или миллионы убытков. Что в очередной раз подчеркивает актуальность выбранной темы.

В качестве места практики был выбран отдел кадров Группы Компаний «Техноцентр»,   Место  практики было выбрано не случайно, ГК Техноцентр существует на рынке Иркутской области уже более 17 лет и добилось значительных результатов. Являясь одним из крупнейших поставщиков электротехнической продукции ГК Техноцентр сейчас находится на стадии спада экономической активности. Учитывая высокую конкуренцию в данной отрасли, спасти компанию и вывести её на прежний высокий уровень могут только грамотные и эффективные управленческие решения.

Чтобы понять какого плана именно нужны управленческие решения, необходимо провести полный анализ предприятия, что позволит  выделить основные проблемы, влияющие на спад экономических показателей и возможные пути их решения. Конечным этапом  дипломного проекта станет выдвижение ряда управленческих решений, способных положительно повлиять на динамику роста экономических показателей компании.

Цель дипломного проекта – изучив, принимаемые в ГК Техноцентр управленческие решения, выявить их негативное влияние на снижение экономических показателей, предложить ряд управленческих решения, которые бы улучшили плановые экономические показатели.

Для достижения  поставленной цели, необходимо  решить ряд задач:

  •  Изучить теоретические основы принятия управленческих решений;
  •  Сделать подробный анализ деятельности ГК Техноцентр;
  •  Выявить причины спада экономических показателей;
  •  Предложить список корректирующих управленческих решений.

Объектом дипломного проекта является  ГК Техноцентр.

Предметом исследования – управленческие решения, принимаемые в ГК Техноцентр.

Структура дипломного проекта выглядит следующим образом:

  1.  Введение, в котором отражена актуальность выбранной темы;
  2.  В первой главе, рассматриваются основные понятие управленческого решения и методы работы с ним;
  3.  Вторая глава дает общее представление о выбранном предприятии, его деятельности, организационной структуре;
  4.  Третья глава содержит непосредственное исследование управленческих решений принимаемых в ГК Техноцентр, а также решение поставленной задачи;
  5.  Четвертая глава характеризует состояние, противопожарной безопасности на предприятии, знание и соблюдение которой является неотъемлемым элементом профессиональной подготовки работников;
  6.  Заключение подводит итоги и характеризует эффект от предложенных управленческих решений;
  7.  Список используемой литературы,  данные отчетов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, периодические издания, а также учебная литература.

1 Теория управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями, отличающими управленческие решения являются:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор человека сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не изобретая велосипед для их решения.

Эффективность менеджмента в значительной мере обуславливается качеством принимаемых управленческих решений. Процесс управления нередко характеризуют как совокупность процедур по выработке, принятию управленческих решений и организации их выполнения.

В теории менеджмента выделяется самостоятельный раздел, включающий методологические основы принятия правленческих решений: их характеристику, процедуру выработки и принятия, организацию и контроль выполнения. Важное место в нем отводится принятию решений в условиях риска, а также психологии поведения управленческих работников в ситуации принятия решений.

Деятельность в области бизнеса весьма многогранна и проявляется в ежедневном принятии множества решений. Например, в выборе коммерческих решений по поводу совершения торговых сделок, в формировании структуры аппарата управления, подборе и расстановке кадров, организации труда на фирме и труда руководителя. Характер принимаемых управленческих решений формирует имидж руководителя и «лицо» фирмы в целом.

Другими словами, управленческие решения, являясь продуктом управленческого труда, отражаются на всех; сторонах деятельности фирм и, естественно, на их конечных результатах - прибыли.

Особую значимость приобретает способность принятия эффективных управленческих решений руководителями в условиях рыночной экономики, конкурентной борьбы за потребителя, обеспечения конкурентоспособности производителей продукции, высокого качества обслуживания клиентов и так далее.

Теорией и практикой управления выработаны определенные требования, предъявляемые к управленческим решениям. Они достаточно широко и полно освещены в специальной, в том числе учебной, литературе. В составе этих требований выделяются такие, как обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и другие.

Обоснованность управленческого решения выражает необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его принятием. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотнесения ожидаемого экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию. Практика работы в условиях административно-командной системы управления изобиловала примерами отступления от данного требования.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение cвoeвpeмeннoгo принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражaeт необходимость его согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должны отличать простота формы и ясность содержания с тем, чтобы быть понятым не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и другие.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отpaжaeт суть проблемы, вторая - содержит цели решения, средства их достиженья, называет лица, ответственные за его выполнение в указанные сроки. Определяются тaкжe формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Необходимо помнить, что управленческие решения являются первопричиной как процветания, так и убыточности фирм, их банкротства. Распространенными ошибками при этом могут быть следующие:

• принятие решений под влиянием эмоций;

• игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов);

• выбор стратегического решения из множества альтернатив;

• принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

•поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

• использование неполной и недостоверной информации, ложных предпосылок, принимая желаемое за действительное;

• решение, принятое на основе компромисса не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и другие.

Этапы процесса принятия решений можно представить в виде схемы, изображенной ниже.

Требования к управленческим решениям и условия их достижения  рассмотрим в виде таблицы

Требования к УР и условиям их подготовки и реализации

Условия достижения требований

1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании

1.Самоконтроль

2.контроль со стороны юриста, референта

2. Наличие у руководителей должностных полномочий (прав и ответственности) для ПРУР

1.Внедругиеение должностных инструкций

2.Наличие полной и достоверной информации об отделах и службах

3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адругиеесности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

1.доведение до каждого исполнителя его роли в управленческих решениях

2.Формулировка для каждого цели, сроков, ресурсов.

4. Соответствие формы УР его содержанию

Контроль со стороны юриста, референта

5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать)

1.Знания и интуиция руководителя 2.Реальная оценка ситуации

6. Отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям

1.Самоконтроль

2.Контроль со стороны юриста, референта

7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР

1.Заключение специалистов понимающих проблему

2. Заключение экспертов компании

8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР

1. Оперативный контроль

2.Профессиональный аудит

9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях

1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков

10. Наличие возможности обоснованного положительного результата

1. набор (комплекс) расчетов по рискованным событиям

2.оценка истиной стоимости этого управленческого решения

3.стратегические прогнозы развития компании при реализации этого решения

  1.   Классификация управленческих решений

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

 Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их  как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются не раздумывая, скоропостижно.

 Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают  над генерированием идей, поэтому в таких  решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

 Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых опасностей.

 Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

  Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Классификация управленческих решений

Классификационный

признак

Группы

управленческих  решений

Степень повторяемости проблемы

Традиционные    -       Нетипичные

Значимость цели и длительность действия

Стратегические  -   Тактические  -  Операционные

Сфера воздействия

Глобальные      -       Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные         -       Краткосрочные

Прогнозируемые последствия решения

Корректируемые           -       Некорректируемые

Метод разработки решения

Формализованные          -      Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные        -      Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные         -     Коллегиальные

Способ фиксации решения

Документированные         -     Недокументированные

Характер использованной информации

Детерминированные   -        Вероятностные

Основания для принятия решения

Интуитивные – Решения на суждениях – Рациональные

Место и функции в процессе управления

Информационные – Организационные - Технологические

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно разделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, то есть приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальный, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и тому подобное.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и другие.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения  могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений  в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (например вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;     

2)   когда не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной  информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель -  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

  1.   Процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов: оценка проблемной ситуации, постановка цели, разработка возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организация и контроль исполнения принятого решения.

Оценка проблемной ситуации. На данном этапе процесса принятия решений выявляется сложившаяся хозяйственная ситуация, которую необходимо изменить. Проблема формируется на основе сбора и глубокого анализа исходной информации о состоянии объекта и внешней среды. При этом оценивается место и роль данного объекта среди аналогичных. Данный этап характеризуется: тремя признаками: описанием ситуации (проблемы), определением фактора времени, требующегося на принятие решения, установлением размера необходимых материальных, трудовых, финансовых ресурсов.

Постановка цели выражает желаемое достижимое состояние объекта управления. На данном этапе в зависимости от сложности ситуации и проблемы цель может быть разбита на подцели и задачи. На практике используется широкий диапазон ранжирования целей: от простого их перечня до построения «дерева целей». Следует при этом учитывать, что цели должны отвечать определенным требованиям: конкретности, реальности, контролируемости, то есть они должны четко описывать состояние, которое должен достигнуть объект, быть выполнимыми, устанавливать промежуточные количественные результаты для поэтапного контроля за ходом реализации целей.

Разработка возможных альтернатив. Как правило, для выхода из сложившейся ситуации возможно использование различных способов и средств. Чем больше вариантов решения проблемы разрабатывается, тем больше шанс выбора наилучшего из них. Однако это неизбежно связано с дополнительными трудозатратами на поиск и анализ проектов решений, а также воздействием фактора времени. На данном этапе могут широко использоваться экономико-математические методы, факторный анализ, современная вычислительная техника.

Для руководителя крайне важно ориентироваться в особенностях и возможностях использования конкретных методов для решения тех или иных задач. Выбор методов зависит от ряда факторов. В частности, надо установить: формализуема ли задача для возможности применения экономико-математических методов? Указанные методы могут использоваться для решения задач по определению оптимальных размеров поставляемых партий товаров и сроков их реализации, для разработки оптимальных путей и маршрутов доставки товаров, рационального использования ресурсов и так далее.

Далее многое зависит от наличия требуемых специалистов в организации, технических средств (ПК) и другие.

Необходимо разбираться в характере проблем, чтобы устанавливать, индивидуального или коллективного решения они требуют. В этом случае руководствуются общим правилом: коллективные решения принимаются по важным вопросам, касающимся коллективной деятельности, а индивидуальные - относительно работы отдельных лиц.

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет характерным является более широкое распространение коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой - сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экологических, правовых и другие.) не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях для их решения формируются специальные группы экспертов из наиболее квалифицированных специалистов.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод «дельфи» основан на закрытом многократном анкетировании специалистов и позволяет исключить взаимовлияние мнений, что имеет место при открытом коллективном опросе. Процедура применения данного метода включает следующие этапы:

регистрация персональных мнений участников опроса по конкретному решению;

обработка высказанных суждений (их классификация, выявление взаимосвязей);

обратная связь, то есть информирование участников опроса о результатах обработки высказанных ими суждений;

обсуждение результатов, возможные изменения персональных суждений, повторная обработка.

После получения и обработки анкет экспертов составляется справка, обобщающая существующие суждения.

Затем без указания авторства экспертам сообщаются имеющиеся мнения и аргументы. Последние могут присоединиться к мнению большинства, либо обосновать свою точку зрения. Процедура повторяется до выработки единого скорректированного решения.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации.

Метод неспециалиста. Данный вопрос решается лицами, которые являются специалистами в смежных областях, но никогда не занимались данной проблемой.

Имитационное моделирование

Линейное программирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение.

Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

Выбор оптимального варианта решения. Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решений связывается с уровнем управления и длительным периодом их реализации. Так, чем выше уровень управления, и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени, ограничениями - степень риска.

Организация и контроль исполнения решений. Процедура принятия управленческого решения завершается реальным его исполнением. Данный этап находится за пределами составления плана действий, но имеет важное значение в практическом достижении поставленной цели. С одной стороны, реализация решений может быть сорвана либо задержана из-за неподготовленности к их выполнению трудового коллектива или отдельных работников. С другой стороны, благодаря инициативе исполнителей может быть получен дополнительный положительный экономический или социальный эффект. Этапы выработки решения и его реализацию объединяет совокупность обеспечивающих мер, которая включает передачу информации о принятом решении, разработку механизма его практического осуществления (планирования, регулирования, стимулирования).

Текущий контроль за реализацией принятого решения позволяет своевременно внести необходимые коррективы при условии появления существенных отклонений. Причины последних тщательно анализируются и учитываются в дальнейшем для совершенствования процесса принятия решений.

Вывод. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Эффективность менеджмента в значительной мере обуславливается качеством принимаемых управленческих решений. Управленческие решения, являясь продуктом управленческого труда, отражаются на всех; сторонах деятельности фирм и, естественно, на их конечных результатах - прибыли.

Необходимо помнить, что управленческие решения являются первопричиной как процветания, так и убыточности фирм, их банкротства.

Принятие управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов: оценка проблемной ситуации, постановка цели, разработка возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организация и контроль исполнения принятого решения.

Таким образом, управленческие решения как определенная команда к действию выступают в виде продукта управленческого труда. Как процесс на завершающем этапе они объединяют деятельность субъекта и объекта управления, которая в целом отражается на результатах работы всего трудового коллектива.

  1.  Методы принятия управленческих решений

Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.

Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решений при различных типах менеджмента.

  1.  При традиционном менеджменте:

- выявление проблемы;

-сбор информации;

- анализ информации;

- определение целей управления при решении проблемы;

- разработка критериев оценки эффективности решения;

- идентификация проблемы с предыдущей;

- прогнозирование по аналогии;

- оценка и верификация вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.

Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

2. При системном менеджменте:

- выявление проблемы;

- сбор информации;

- анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;

- диагностика проблемы;

- определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;

- разработка критериев оценки эффективности решения;

- разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;

- прогнозирование этих действий для системы в целом;

- оценка и верификация этих действий;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.

Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозирования последствий для элементов системы и системы в целом.

3. При ситуационном менеджменте:

- выявление проблемы;

- сбор информации о ситуации;

- анализ информации о ситуации;

- диагностика проблемы и ситуации;

-определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

- разработка критериев оценки решения;

- перечень возможных действий по разрешению ситуации, прогнозов их последствий;

- верификация, оценка вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

4. При социально – этическом менеджменте:

- сбор и анализ информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как оно решались);

- определение проблемы;

- определение целей решения проблемы;

- разработка критериев оценки эффективного решения;

- прогноз последствий при различных вариантах решения;

- разработка критериев оптимального решения;

- верификация вариантов;

- выбор оптимального решения;

- оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.

При социально – этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и не допустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам

5. При стабилизационном менеджменте:

- выявление проблемы;

- сбор информации об изменении параметров;

- анализ информации;

- диагностика проблемы;

- определение целей управления при решении проблемы;

- разработка критериев оценки решения;

- исследование динамики параметров объекта управления;

- определение времени, в течение которого объект еще может быть, стабильно управляем;

- распределение имеющего времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта;

- разработка вариантов решений;

-прогноз последствий их применения;

- оценка реализации различных вариантов;

- выбор оптимального варианта;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

В литературе по менеджменту и технологии принятия решений встречаются различные подходы к классификации методов. Рассмотрим классификацию по степени формализации: неформализованные, формализованные и комбинированные. Критерием отнесения к той или иной группе, является использование количественных методов информации.

Неформализованные (эвристические методы) принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях лица принимающего решения.

Преимущество неформализованных методов в том, что они применяются оперативно. Недостаток – методы не всегда гарантируют выбор безошибочных решений, интуиция может подвести и менеджера.

На рисунке 1 ниже представлена характеристика выборки неформализованных методов разработки управленческих решений.

Рисунок 1. Неформализованные методы принятия управленческих решений

Метод Гордона. Суть метода: формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Назначение и условия применения метода: преодолеть устоявшиеся представления в решении рассматриваемой проблемы. Особенности метода: использовать нетрадиционные подходы в решении проблемы.

Метод мотивационного исследования. Суть: важнейший вид маркетинговых исследований (преимущественно качественных), заключающихся в изучении мотивов покупки определенного товара/услуги на бессознательном, подсознательном и сознательном уровни психики покупателя. Назначение и условия применения метода: улучшить маркетинговую политику компании, с целью увеличения спроса на товар/услуги.

Метод морфологического анализа. Суть: выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблемы. Может использоваться морфологическая матрица, где по стокам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.

Модель ожидания потребителя. Суть: модель является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также их новые требования. Собрав все полученные данные, руководитель может точно предсказать совокупный спрос.

Метод круглого стола. Суть: в соответствии с методом специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.

Инвентарный метод. Суть: составления перечня трудностей, стоящих на пути решения данной проблемы, обсуждаются варианты устранения или преодоления барьеров в принятии и реализации решения.

В основе формализованных методов разработки решений лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений с помощью Экономико Математические Методы и Модели(ЭМММ) и ЭВМ. Сюда же можно отнести и статистические методы, они основаны на использовании информации о прошлом опыте организации в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации и реализуются путем сбора, обработки и анализа статистического материалов как полученных в результате реальной деятельности, так и выработанных искусственно путем математического моделирования на ЭВМ.

Балансовый метод. Суть: метод, который позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль и выбирается наиболее прибыльный вариант.

Метод гистограмм. Суть: иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра появляется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра (по горизонтали) показывается (по ординате) число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев. На гистограмме отражается частота появления средних значений. Могут быть выбраны разные варианты решений, но чаще выбираются наиболее вероятные.

Метод теории игр. Суть метода: оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Назначение и условия применения метода: применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Особенности метода: используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Метод факторного анализа. Суть: анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полноту прогноза, и его сложностью, трудоемкостью

Метод функционально стоимостного анализа. Суть метода: выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Назначение и условия применения метода: применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Особенности метода: обладает высокой практичной полезностью.

Метод IDEF моделирования. Суть метода: анализ и разработка систем. Назначение и условия применения метода: применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес процессов. Особенности метода: метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки.

Метод SWOT анализа. Суть: методология SWOT анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.

Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установление основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Метод дерева решений. Суть: Это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность “учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы”. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Метод «мозгового штурма». Суть: Это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:

1. Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек; 2. Для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы; 3. Все члены группы знакомятся с ситуацией; 4. Руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы; 5. В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса); 6. Все идеи должны быть зарегистрированы; 7. Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы; 8. Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами; 9. После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.

Метод номинально групповой. Суть Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.

1. Члены создают независимые списки идей; 2. Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе; 3. Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой; 4. Для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.

Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Метод принудительных связей. Суть: Этот метод основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. Метод принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг.

Метод платежной матрицы. Суть метода: оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Назначение и условия применения метода: в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернатив. Особенности метода: важное значение имеет обоснованность выбора критериев, для достижения стратегических целей.

Итак, ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Итак, для успешного решения проблем:

Во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению.

Во-вторых, не тратить времени на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы.

В-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения.

В-четвертых, не принимать нескольких решений по одному и тому же вопросу.

В-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к ним отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.

2 Группа Компаний «Техноцентр»

2.1 История становления ГК Техноцентр.

История развития Группы компаний «Техноцентр» началась с 1993 года, тогда еще никому неизвестному человеку пришла идея создать собственный бизнес. На том этапе развития истории нашей страны и её экономики, отрасль торговли только начала развиваться и не была  развита так как сейчас. Встал вопрос: « А чем торговать?». Необходимо было выбрать направление – отрасль. Строительная отрасль всегда была и будет актуальна, а что используется в строительстве: бетон, кирпич, арматура, ну конечно же электротехническая продукция, которая при том в отличии от многих строительных материалов, имеет меньший срок службы, и требует периодической замены.

В настоящее время компания работает на рынке электротехники уже более 17 лет. За это время компания добилась многого, приобрели множество партнеров и друзей, которым мы очень благодарны за плодотворное сотрудничество. Эти 17 лет компания эффективно работала на российском рынке и гордится тем вкладом, который ей удалось внести в развитие отрасли нашего региона.

Группа компаний «Техноцентр» - признанный лидер среди поставщиков электротехнической продукции Восточной Сибири, Республики Бурятия и Дальнего Востока. Складские помещения (общая площадь 12000 кв.метров) оснащены железнодорожными подъездными путями и дают возможность оперативно работать с пополнением складов и реализацией заказов наших клиентов.

С момента создания компании и открытия первого офиса в Ангарске, компания значительно выросла и превратилась в Группу компании, при этом основной скачок развития был в период с 2004 по 2009 год. В настоящий момент центральный офис и основные склады находятся в Иркутске на ул. Трактовая 9, на базе «Техноцентр».   

В  настоящий момент в состав группы компаний входит: 

  •  Сеть филиалов по все стране. На сегодняшний день компания представлена в Иркутской, Читинской, Амурской, Хабаровской, Магаданской областях, а также в республиках Бурятия и Якутия, готовится открытие Красноярского филиала;
  •  Завод по проектированию, производству, установке и обслуживанию электрощитового оборудования, электромонтажных участков – БайкалЭлектроЩит. На заводе имеется высокопрофессиональная электротехническая лаборатория;
  •  Логистический центр в г. Братске;
  •  Магазины электротехники формата «Cash & Carry»;
  •  Сеть розничных магазинов.

Под одним названием объединены такие компании как: ООО Торговый Дом «Техноцентр», ООО «Техноцетнр», ООО «Электротехпром», ООО «БайкалЭлектрощит», ООО Торговый Дом «ГаммаЭлектро».

Общая численность сотрудников более 300 человек. Компания представляет продукцию крупнейших в данной области производителей на основании дилерских и дистрибьюторских полномочий, например таких как: Schneider Electric, IEK, EKF, ABB, RITTAL, PHILIPS, NILED, NEXANS, DKC, ASD, GALAD, AKSA Световые технологии и многих других. На протяжении 5 лет на базе складского комплекса ГК Техноцентр работают консигнационные склады таких гигантов кабельного производства как  «Сибкабель», «ИркутскКабель» и «КамаКабель» - компания является полноценными представителями данных заводов в разных регионах.

Основные направления деятельности группы компаний «Техноцентр»:  

1.   Поставка электротехнической продукции:

-Автономные источники питания;

-Высоковольтное оборудование;

-Кабель, кабельная арматура, инструмент;

-Низковольтное оборудование;

-Электроустановочное оборудование;

-Светотехника;

-Электродвигатели и автономный источники питания.

2 .  Инжиниринговые услуги

«БайкалЭлектроЩит осуществляет проектирование, комплектацию, монтаж и сервис низковольтного и высоковольтного электрощитового оборудования любой сложности на основе комплектующих ведущих мировых и отечественных производителей, таких как Schneider Electric, ABB, EKF, IEK, и.т.д. Вся продукция сертифицирована. Специалисты компании оказывают высококвалифицированную техническую консультацию по продукции, производят расчет освещения помещений, предоставляют услуги проектирования, комплектации и сборки щитового оборудования.

Компания поставляем продукцию крупнейшим предприятиям региона и России, таким как: ОАО НК «Роснефть», ОАО «АЭХК», ОАО «МРСК Сибири», ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «РЖД», ОАО «ИркАз-СУАЛ», ЗАО АК «АЛРОСА», ОАО «Бурятзолото», ОАО «Высочайший», ОАО «ПолюсЗолото», ОК «РУСАЛ», ФСК ЕЭС РФ, РУСГИДРО, ОАО «ТКГ-14», а также многие другие. Отдельно хотелось бы отметить очень плотное сотрудничество ГК Техноцентр с ОАО «РЖД» и субподрядными организациями, работающими на неё. ГК Техноцентр принимала участие в строительстве Оздоровительного комплекса «Изумруд», общежития «Свечка», вокзалов в с Слюдянке и многих других проектах. Среди последних крупных проектах, в которых компания принимала и принимает участие в настоящее время можно отметить стротельство Богучанской ГЭС, строительство Богучанского ЛПК, Богучанского Алюминиевого Завода, Тайшетского Алюминиевого завода, строительство Ванкорского месторождения, Верненского, Олимпиадинского месторожодения и месторождене Сухой лог. Высококвалифицированный персонал и индивидуальный подход сотрудников к каждому клиенту позволяют решать задачи по комплексному снабжению предприятий строительной, добывающей, энергоснабжающей и многих других отраслей.

Несмотря на высокую конкуренцию в данной отрасли, при огромном количестве конкурирующих фирм, в ГК Техноцентр принято считать другие организации, занимающиеся подобной деятельностью деловыми партнерами. Из чего следует, что вражды между компаниями не существует в принципе, есть крепкие, лояльные, построенные на взаимоуважении друг друга деловые отношения, строго подчиняющиеся законам экономики, бизнеса и делового этикета. Ежегодно, только в Иркутской области, оборот денежных средств в отрасли продаж электротехнической продукции составляет более 30 миллиардов рублей.

Помимо всего ГК Техноцентр  является социально-ответственной, активно оказывая поддержку различным благотворительным организациям и участвуя в множестве социальных проектов. Среди подобных акции можно отметить следующие:

  •  В апреле 2009 года была оказана материальная помощь «Межрегиональной общественной организации инвалидов войны, военной и государственной службы».  
  •  Участие в строительстве Православного храма во имя Святителя Софрония, епископа Иркутского возле села Шаманка Шелеховского района.
  •  Группа компаний «Техноцентр» внесла свой вклад в открытие нового кресельного подъемника и горнолыжного сезона 2009-2010, курорта г. Байкальск «Горы Соболиной». Компания выступила в качестве спонсора этого события, которого ждали много лет любители горных лыж и жители города Байкальска.
  •  17 февраля 2010 года состоялось торжественное открытие Социально-реабилитационного центра в поселке Забитуй (Аларский район). Центр был капитально отремонтирован и запущен в эксплуатацию.

О социальной ответственности бизнеса сегодня не говорит разве что ленивый. Вот только до дела руки доходят далеко не у всех. А ведь устроить праздник для ребят, помочь в восстановлении школы, принять участие в строительстве православного храма - это несложно, но очень ценно. Руководство группы компаний «Техноцентр» всегда старается откликнуться на просьбы о помощи нуждающихся в средствах организаций и принимает активное участие в благотворительности.

Подводя итог хотелось бы отметить, что с какой стороны не подойди ГК Техноцентр является знаковым предприятием на рынке Иркутска. Однако для того, чтобы выявить проблемные места организации одной истории недостаточно, для этого нужен полный анализ структуры организации и всех процессов происходящих внутри неё. Об этом и пойдет речь далее, проведем анализ структуры, SWOT-анализ и анализ коллектива Иркутского офиса.

2.2. Структура ГК «Техноцентр»

Организационная структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная таким образом, который обеспечивает осуществление целей и функций организации. Организационная структура  состоит из элементов и связей между ними.

Элементы организационной структуры:

1. Орган управления - группа специалистов для выполнения

определенных управленческих функций с соответствующим разделением труда между ними.

2. Подразделения органов управления.

3. Отдельные специалисты.

Все элементы организационной структуры по горизонтали делятся на звенья, а по вертикали на уровни (ступени) управления. В качестве звена выступает отдельное самостоятельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. Ступени управления – совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии.

Связи в организационной структуре:

Их характеризует взаимодействие между элементами организационной структуры. Связи могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. Горизонтальные – взаимосвязь равноправных звеньев, находящихся на одной ступени управления. Вертикальные – связи руководства и подчинения между звеньями, находящиеся на разных ступенях управления. Вертикальные связи могут быть линейные и функциональные.

Линейная связь означает полное подчинения одного подразделения другому, то есть любые указания обязательны для исполнения. Функциональные связи предполагают частичное подчинение в рамках одной управленческой функции одного подразделения другому.

Структура ГК «Техноцентр» и сложна и достаточно прозрачно одновременно, рассмотрим в отдельности организационную структуру Группы Компании, а  затем отдельно управленческую структуру ООО Торговый Дом «Техноцентр», которая является основным или, если хотите, главным предприятием – центральным(Иркутским) офисом.

Организационная структура ГК «Техноцентр»


,где:

ООО «БайкалЭлектроЩит» - завод по проектированию, изготовлению и монтажу щитового оборудования;

ООО «ГаммаЭлектро» - розничная сеть магазинов  в формате «Cash &Carry»;

ООО ТД «Техноцентр» - центральный офис в Иркутске;

ЗАО ТПП «Техноцентр» -  обособленное подразделение в г.Братск;

ООО «Техноцентр» - обособленное подразделение в г. Ангарск;

ООО «Электротехпром» -организация для работы с поставщиками.

Как  видно из организационной структуры, она линейная, то есть у каждого предприятия есть отдельный руководитель, бухгалтерия общая и является частью ООО ТД «Техноцентр».

Теперь рассмотрим управленческую структуру ООО Торговый Дом «Техноцентр»:



Анализируя организационную структуру ООО ТД «Техноцентр» можно сделать вывод, что структура иерархическая, с четкими, закрепленными связями. У каждого руководителя, есть свои непосредственные подчиненные, которые подчиняются только ему, имеют место вертикальные связи, горизонтальные связи практически отсутствуют. Вследствие перегрузки руководящего персонала отсутствуют,  максимальное количество подчиненных у одного руководителя от 3 до 10 человек. Данная структура является оптимальной, для подобных организации, и  для этой организации в частности.

Достоинства:

- сохраняется признак единоначалия – единовластия;

- повышается компетентность принимаемых решений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты в  вверенной ему и его подчиненным работы;

- более быстрое решение проблем, находящейся в компетенции одной функциональной части;

- позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.

Структура очень сложная на первый взгляд, однако, если разобраться в ней то четко прослеживается закономерность. Структура является линейно-функциональной. Иерархия очень жесткая, что также подтверждается многочисленными положениями и приказами. Также  это показывает и анализ документов – внутренние положения, устав, приказы организации.

2.3 Анализ персонала ООО ТД «Техноцентр»

Анализ персонала является одной из важнейших задач менеджера по персоналу, поэтому в дипломном проекте было уделено отдельное внимание.

Численность персонала в ООО ТД «Техноцентр» составляет 99 человек. Из них 55 женщины и 45% мужчин, состав сбалансированный. Уровень образованности в организации разнообразен:

  1.  С высшим образованием – 75 человек;
  2.  С незаконченным высшим(студенты) – 5 человек (секретари, операторы);
  3.  Со средним или среднеспециальным образованием – 19 человек (в основном грузчики и водители, а также разнорабочие).

Впечатляющие показатели, практически 80% сотрудников имеют или в ближайшем будущем получат высшее образование.

Возрастной состав также разнообразен в ООО ТД «Техноцентр», «костяк» компании составляют сотрудники со стажем более 5 лет ( у некоторых он составляет более 14 лет, то есть практически с момента основания компании), однако большинство сотрудников, стаж работы которых в компании составляет от 3 месяцев до 5 лет, относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет. 50% сотрудников являются семейными и имеют детей.

Компания ведет активную политику в плане подготовки и переподготовки персонала, а также создание кадрового резерва. Постоянно проводятся различные семинары, курсы повышения квалификации, различные тренинги, как местного уровня так и федерального, все за счет компании.

Уровень заработной платы – выше среднего. а у менеджеров также к окладной части еще добавляется и бонусная-процентная часть.

В компании помимо заработной платы стимулирование рабочего процесса производится за счет ежеквартальных премий, различного рода маркетинговых акции и корпоративными мероприятиями.

Несмотря на все это, текучка кадров достаточно высокая. Порядка 20% в год, что даже для торговой организации слишком много.

Проведя анализ мотивации сотрудников с помощью теста(приложение 1), выяснились интересные аспект, например такие как:

  1.  Лишь 10% персонала замотивированы на успешное ведение деятельности и являются положительными движущими элементами в структуре компании;
  2.  30% сотрудников – являются «демотиваторами», распускают сплетни, публично высказывают недовольство и негативное мнение об организации и её руководящем составе, при этом некоторые сотрудники являются лидерами в небольших группах, и имеют большое влияния на них;
  3.  60% персонала проявляют полное безразличие ко всему происходящему вокруг них, или пока еще не определились со стороной.

Вся вышеперечисленная информация уже дает повод задуматься о много, однако прежде чем приступить к непосредственному обсуждению проблем, проведем  SWOT-анализ.

2.4 SWOT-Анализ

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации, а также выявление угроз и возможностей для рассматриваемого предприятия осуществляется с помощью SWOT-анализа.

SWOT - анализ позволяет провести систематизацию полученных результатов анализа по таким группам: сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренние факторы); благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночной среды (внешние факторы). SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней среды фирмы, являющейся совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества.

Внешняя среда состоит из:

- микросреды, образованной силами, непосредственно касающимися самого предприятия и его возможностей относительно удовлетворения потребностей потребителей, т. е. поставщиками, посредниками, конкурентами, контактными аудиториями, собственно потребителями;

- макросреды, образованной силами, неконтролируемыми со стороны предприятия, т. е. демографическими, экономическими, правовыми, природными, научно-техническими и факторами культурного окружения.

Как было сказано выше, основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть для фармацевтической фирмы в будущем.

Возможности предприятия представляют собой положительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозами же являются отрицательные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

SWOT – анализ

Возможности:

-увеличение клиентской базы;

-освоение и внедрение новых технологий и товаров на рынок Иркутской и других областей;

-открытие новых филиалов в других регионах России;

- снижение уровня текучки кадров;

- повышение уровня квалификации работников;

-создание новых розничных точек;

-увеличение уровня качества работы с клиентами;

-увеличение ассортимента товаров;

-внедрение инновационных товаров;

-осуществление государственных программ(например программы Энергосбережения);

Угрозы:

-  высокий уровень конкуренции со стороны как региональных(местных) так и федеральных компаний;

-  высокая текучка кадров;

-   постоянно изменение рынка;

-  резкое повышение цен на сырье – дефицит сырья;

-уход клиентов к конкурентам;

-отзыв банковских кредитов и гарантий;

Сильные стороны:

-высокий уровень ответственности

сотрудников организации;

-чёткое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

-высокий уровень надежности организации;

-многолетний опыт работы;

-наличие многочисленных надежных поставщиков и постоянных преданных заказчиков;

- хорошая материальная база(большие склады, высокопрофессиональное оборудование);

- квалифицированные специалисты;

-широкий ассортимент товаров и услгуг;

ГК «Техноцентр» ведет активную трудовую деятельность уже более 17 лет, не смотря на многие спады и падения, высокий уровень надежности, ответственности и соблюдение всех правил привело к закреплению имя организации среди постоянных клиентов, что в свою очередь положительно влияет на заключение новых контрактов. Наличие поддержки и связей на муниципальном и местном уровне, а также наличие резервов, позволяет смело двигаться вперед  и не рискуя все потерять ставить различные эксперименты по внедрению новых технологий и инновационных товаров, что в свою очередь ведет к увеличению финансирования организации и  как следствие её расширению в локальном и муниципальном порядке.

В случае возникновения непредвиденных обстоятельств, ответственные сотрудники организации приложат все усилия для скорейшего восстановление работы организации в обычном режиме, что в свою очередь дает им гарантию стабильности работы предприятия;

Высокий уровень конкуренции не позволит расслабиться работникам, а наоборот мобилизоваться и подтвердить статус  и опыт организации, и свой личный;

В случае же резкого снижения спроса организация постоянно проводит анализ рынка  и внедряет новые, требуемые временем, изменения в ассортименте товаров и услуг, так и изменения в политики компании;

А благодаря активной позиции членов коллектива, сокращение уровня доходности предприятия не  ведется, скорее тенденция идет в другую сторону.

Слабые стороны:

-ориентация на прошлый опыт;

-недостаточный уровень мотивации руководителей отделов;

-недостаточно развита система мотивации работников;

-высокий уровень конкуренции между сотрудниками в желании занять руководящие посты и получить большую заработную плату;

-недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

Мотивация работников возрастет вследствие открытия новых филиалов в других регионах и новых розничных точках;

За счет возможности повысить квалификацию можно восполнить недостаток знаний и нехватки квалификаций;

Также создание новых магазины и филиалов позволит решить проблему высокой конкуренции между сотрудниками за высокие должности, распределив их по разным местам работы, а также повысит конкурентоспособность организации.

Прошлый опыт способен помочь при возникновении форс-мажорных обстоятельств;

 Конкуренция между сотрудниками развивает лидерские качества работников, что в свою очередь будет способствовать развитию таланта в управлении людьми;

На основе представленного SWOT-анализа можно сделать следующий вывод:  у данной организации достаточное количество слабых сторон и угроз, но любая организация должна максимизировать свои усилия и направить их на укрепление сильных сторон и использования возможностей для достижения поставленных целей и улучшения результатов деятельности. А  как видно из полученного SWOT – анализа, недостатки и угрозы с лихвой  покрываются возможностями и сильными сторонами, коих на много больше, и которые в свою очередь, на мой взгляд, намного весомее.

Однако на этом фоне очень четко выделются три основные проблемы, с которыми сталкивается ООО ТД «Техноцентр», а именно:

  1.  Высокая текучесть кадров;
  2.  Не достаточно проработанная система мотивации сотрудников отделов продаж;
  3.  Слабый уровень отбора кандидатов при приеме на работу.

2.5. Основные экономические показатели ООО ТД «Техноцентр» в первом квартале 2011 года по сравнению с 2010 годом

Существует огромное количество экономических показателей, которые так или иначе оцениваются при оценке финансово хозяйственной деятельности предприятия, однако основными плановыми являются такие как:

  •  Общий товарооборот;
  •  Валовая прибыль;
  •  Уровень себестоимости и рентабельности товара;
  •  Уровень товарных запасов;
  •  Процент выполнения плана продаж;
  •  Фонд заработной платы.

Анализируя динамику данных показателей, можно сделать следующие выводы:

  1.  Общий товарооборот в 2010 году составил 1,5% от общего товарооборота электротехнической продукции в Иркутской области, что составляет более 1 миллиарда рублей в год. По состоянию на начало второго квартала общий товарооборот компании за первый квартал 2011 года сократился по отношению к первому кварталу 2010 года на 20%, в то время как на 2011 год руководство компании поставило цель увеличить общий товарооборот компании за год до 3% от общего товарооборота в Иркутской области, за счет открытия новых розничных точек, создание новых филиалов, увеличение клиентской базы, участие в крупных проектах, увеличении планов продаж;
  2.  Процент выполнения планов продаж по региональному отделу сократился на 20-25% за первый квартал, хотя региональный отдел в 2010 году принес больше всего денег в компанию. При этом планы по остальным отделам стабильно выполняются, однако  в сравнении с планами в 2010 году они практически не отличаются, ч о не соответствует поставленной цели;
  3.  За счет укрепления дилерских отношений со старыми поставщиками- получение больших скидок, и заключение эксклюзивных договоров с новыми поставщиками, а также за счет сокращения транспортных издержек – благодаря налаженным отношениям с транспортными компаниями и отлаженности доставок,  была уменьшена себестоимость товаров, в среднем на 15%, а рентабельность соответственно выросла примерно на 15-20%. При этом рост валовой прибыли не наблюдался на протяжении первого квартала 2011 года, что свидетельствует, что снизив себестоимость большинство менеджеров также увеличили скидку своим клиентам, тем самым сократив плановую рентабельность, и не смогли заработать на этом практически ничего, а в некоторых случаях даже потеряли в прибыли;
  4.  Уровень товарных запасов на складах сократился по сравнению с 2010 годом, товар на складах практически не залеживается, однако стоит заметить, что для такого массивного увеличения годового товарооборота (в 2 раза), необходимо либо еще ускорить оборот товаров, заказывать товара больше чем требуется на данный момент, так как так или иначе он все равно продастся и увеличить размеры складов, при том что у ООО ТД «Техноцентр» -  самые большие склады в Иркутской области  и самые большие складские запасы среди поставщиков электротехнической продукции;
  5.  Фонд заработной платы в первом квартале 2011 года также сократился по сравнению с 2010 годом, а заработная плата менеджеров на прямую зависит от продаж (все менеджеры работаю по сдельно-премиальной форме оплаты труда, то есть помимо окладной части  еще получают процент с проданных ими товаров – основная часть заработной платы менеджера), что в очередной раз подтверждает, что планы не выполняются – товара продается меньше чем в предыдущие периоды и с меньшей рентабельностью.

Все это в очередной раз свидетельствует о том что в организации есть проблемы, при том что видимых проблем с поставкой товаров нет, прямыми причинами может быть только те самые проблемы, которые приводились выше:

  1.  Высокая текучка кадров – новые кадры не успевают «втянуться» в работу как уже увольняются, при этом клиентам такие постоянные смены не нравятся, что приводит их уходу к конкурентам и соответственно снижению продаж;
  2.  Не достаточно проработанная система мотивации сотрудников отделов продаж – менеджеры по большей части не достаточно замотивированы на выполнение планов продаж и более качественную работу с клиентами, отсюда низкий уровень выполнения планов и проблема за номером один;
  3.  Слабый уровень отбора кандидатов при приеме на работу – как предпосылка первых двух проблем.

3 Управленческие решения проблем

Выявив проблемы, теперь предложим меры по их решению, а если быть конкретнее управленческие решения, которые приведут к разрешению данных проблем.

В качестве первого управленческого решения для решения первой, пожалуй, самой масштабной проблемы, будет уместно предложить разработать и внедрить новую систему мотивации персонала, в основном это будет касаться менеджеров продаж (менеджеры клиентского отдела, операторы,  менеджеры корпоративных продаж и менеджеры региональных продаж), а также руководителей отделов продаж. Исполнителем данного управленческого решения будет менеджер по персоналу, помогать и контролировать выполнение будет начальник отдела маркетинга, руководитель кадровой службы и маркетолог на локальном уровне и директор всецело.

Новую систему мотивации необходимо сделать многоуровневой, и составить её из трех уровней, два из которых будут повышающими заработную плату, и один понижающий. Первый уровень мотивации будет накладываться с учетом выполнения личного ежемесячного плана продаж. За выполнение своего личного месячного плана продаж на 75% и более, менеджеру будет дополнительно к окладной и бонусной части начисляться премиальная часть в размере:

  1.  Менеджеру клиентского отдела – 5 тысяч рублей;
  2.  Оператору – от 5 до 10 тысяч в зависимости от категории;
  3.  Менеджеру корпоративных продаж – 8 тысяч рублей;
  4.  Менеджеру региональных продаж – от 8 до 12 тысяч рублей в зависимости от региона, в котором работает менеджер.

Второй уровень мотивации будет включать в себя маркетинговые программы по различным видам продаваемой продукции и предоставляемым услугам. Данный уровень мотивации будет включать как поощрение, так и наказание. В течение всего года будут проводиться различные маркетинговые программы, цель которых будет в различное время повышать спрос на конкретный вид товаров и услуг, в зависимости от рыночной необходимости, а также повышение продаж по конкретным номенклатурным позициям и увеличение конкурентной борьбы внутри коллектива, прописывать сроки и исследовать рынок, будет штатный маркетолог. В каждой маркетинговой программе будет установлен как личный, так и общий план продаж помесячно на период действия акции. За выполнение и перевыполнение личного плана ежемесячно или же по окончании программы, сотрудник будет поощряться как моральными методами (доска почета, грамоты, публичное подведение итогов и награждение победителей), так и материальное – денежные премии, сертификаты в магазины, поездки на отдых.  При не выполнении личного плана продаж, сотрудник наказываться не будет, однако при не выполнении общего плана продаж филиалом все сотрудники не выполнившие личный план продаж будут наказываться штрафом в размере установленном компанией, по продукции которой проводится акция.

Третья часть новой мотивации будет включать штрафы, в размере 25% от бонусной – процентной части заработной платы, за невыполнение основных должностных обязанностей, например: не заполнение ежедневной и еженедельной отчетности, игнорирование прямых приказов руководителей, нарушение внутреннего трудового распорядка, недобросовестная работа с клиентами, нарушение трудовой дисциплины, моральных и этических норм.

В купе, все три части данной системы мотивации должны дать следующие результаты:

  1.  Повышение прибыли компании за счет выполнения плана продаж каждым сотрудником, с учетом личного интереса;
  2.  Увеличение продаж конкретных марок товара отдельных производителей,  как следствие получение дополнительных скидок – снижение себестоимости товара, повышения приоритетности заказа продукции;
  3.  Более качественное выполнение своих должностных обязанностей.
  4.  Увеличение лояльности к компании, повышение внутреннего корпоративного духа.

В качестве мотивации руководителей, будет правильным сделать таким образом, чтобы размер их материального обеспечения напрямую зависел от выполнения плана своего отдела, тогда руководитель будет заинтересован в выполнении личных планов продаж каждым сотрудником, выполнение ими должностных обязанностей.

Для решения второй проблемы, будет уместно создание системы обучения и повышения квалификации сотрудников, причем данное обучение должны проводить не специалисты из вне, а сами сотрудники, у которых уже есть опыт работы в этой компании или же в подобной компании. Предлагается создать инициативную группу и составить план обучения – семинаров по интересующим и необходимым темам, а по завершении всех семинаров провести аттестацию всех сотрудников.

Инициатором будет менеджер по обучению и развитию персонала, контролировать будет руководитель кадровой службы, а также руководители отделов. Инициативная группа выбирается из сотрудников,  согласившихся помочь добровольно, руководителем отдела, в котором работает сотрудник.

Семинары могут быть на самые разные темы, но все должны подчеркивать специфику предприятия и они должны в обязательном порядке соответствовать выполняемым обязанностям сотрудников, с целью их усовершенствования или же приобретения новых навыков.

Темы могут быть например:

  1.  Ведение телефонных переговоров;
  2.  Техника «холодных звонков»;
  3.  Тайм-менеджмент;
  4.  Обучение по номенклатуре – продукции;
  5.  Презентация компании;
  6.  Работа с возражениями;
  7.  И так далее.

Данные семинары помогут новым работникам узнать новую информацию и приобрести навыки необходимые для  успешного выполнения своих должностных обязанностей. Старым работникам данная система обучения позволит закрепить навыки, поделиться опытом с новыми сотрудниками,  а так как предлагаемая система является самообучающей – узнать новую информацию. По каждой из тем также будет создан конспект, который в последствии будет объединен с остальными в небольшое учебное пособие. Данная методика не несет для организации никаких дополнительных больших затрат (расходы на снятие помещения для тренинга, найм тренера,  дополнительные временные затраты, затраты на кофе-брейк и так далее), а в дополнение подобная  система обучения способствует сплочению коллектива.

Для решения последней выделенной третьей проблемы, самым верным управленческим решением будет приказ о введение дополнительных мероприятий при предварительном отборе персонала.

Исполнение поручается кадровой службе предприятия, а именно менеджера по подбору персонала, контроль ведет руководитель кадровой службы, руководитель службы безопасности,  директор. Например, включение помимо основной анкеты (приложение 2) в пакет документов заполняемых при приеме на работу анкеты-теста направленной на выявление уровня  мотивации кандидата (приложение 1), тест на знание общей информации о компании и продукции продаваемой компании, собеседование для проверки навыков менеджера продаж и выявления потенциального уровня лояльности к компании. Данное управленческое  решение хоть и удлинит процедуру отбора и подбора персонала, однако при таком качественном отборе, устраиваться на работу в ГК «Техноцентр» будут только те, кто действительно должен и может там работать. Соответственно сократится и текучка кадров.

Приведенные управленческие решения  и их подробное описание составлялись по всем правилам создания управленческих решений и проверялись на «подводные камни», таким образом, при грамотном руководящем составе и менеджером по персоналу, они будут максимально эффективны. То есть сократят различного рода издержки и увеличат прибыль компании.

4 Безопасность и экологичность проекта.

Требования пожарной безопасности к территориям, зданиям, сооружениям определены Правилами пожарной безопасности (ПБ 01 – 03, п.п. 13, 25, 26, 32-34, 40-42, 44).

Требования пожарной безопасности для магазинов и торговых точек. ППБ-С-3-81

4 Требования пожарной безопасности для магазинов и торговых точек: 

4.1. Магазины продовольственных и промышленных товаров.

4.1.1. Не допускается хранение горючих товаров или товаров в горючей упаковке в помещениях, используемых в качестве основных путей эвакуации.

4.1.2. Временное хранение горючих материалов, отходов, упаковок и контейнеров не допускается в торговых залах и на путях эвакуации людей. Эти материалы должны удаляться ежедневно по мере их накопления. Запрещается складировать горючую тару вплотную к окнам торговых, жилых и административных зданий.

4.1.3. При приспособлении под торговые учреждения зданий иного назначения последние должны соответствовать требованиям действующих норм и правил.

4.1.4. Организовывать хранение горючих товаров или негорючих товаров в горючей упаковке в помещениях, не имеющих оконных проемов или шахт дымоудаления, не допускается.

4.1.5. Противопожарные двери в проемах, соединяющих секции складов, торговые и подсобные помещения, должны содержаться в исправном состоянии.

4.1.6. Хранение товаров, имеющих повышенную пожарную опасность (одеколон, духи, спички и т.д.), не должно производиться совместно с другими товарами. Для их хранения в магазине должно выделяться специальное помещение (кладовая).

4.1.7. В магазинах запрещается:

4.1.7.1. Размещать на путях эвакуации и в лестничных клетках пункты по ремонту часов, граверные и другие мастерские.

4.1.7.2. Эксплуатация грузовых лифтов при нарушенных ограждающих конструкциях тамбур-шлюзов.

4.1.7.3. Проводить огневые работы во время нахождения людей в торговых залах.

4.1.7.4. Торговля пожароопасными товарами (баллоны с газами, краски, растворители, товары бытовой химии и т.п.) при размещении торговых предприятий в зданиях иного назначения.

4.1.7.5. Размещение отделов и секций по продаже парфюмерных товаров вблизи выходов и около путей эвакуации.

4.1.7.6. Выкладка целлулоидных и других пожароопасных изделий в витринах.

4.1.7.7. Установка в торговых залах баллонов с горючими газами, предназначенными для наполнения воздушных шаров и других целей.

4.1.7.8. Размещение торговых автоматов и торговля товарами на площадках лестничных клеток, в тамбурах и на других путях эвакуации.

4.1.7.9. Хранение в магазине более 15 000 аэрозольных упаковок.

4.1.8. В универмагах и других крупных магазинах в верхних этажах должны, как правило, размещаться отделы (секции), торгующие легкогорючими и пожароопасными товарами (парфюмерия в аэрозольной упаковке, изделия из пластмасс и синтетических материалов и др.).

4.1.9. В крупных магазинах с большим количеством покупателей доставка товаров в секции (на рабочие места) должна производиться до открытия магазина.

4.1.10. При продаже в магазинах товаров, пользующихся повышенным спросом, администрация должна принимать меры к ограничению впуска людей в торговые залы.

4.1.11. В многоэтажных магазинах при подаче товаров в торговые залы из примыкающих к ним высотных высокостеллажных складов должны поддерживаться в исправном состоянии противопожарные двери тамбур-шлюзов, соединяющих торговый зал со складами, а также приточная вентиляция, обеспечивающая подпор воздуха в этих тамбур-шлюзах.

4.1.12. В рабочее время загрузка товаров и выгрузка тары должны осуществляться с тыльной стороны магазинов и не препятствовать выходу покупателей из торговых залов

4.2. Меры пожарной безопасности при продаже товаров бытовой химии, лаков и красок.

4.2.1. Торговля товарами бытовой химии, растворителями, лаками и красками допускается в специализированных магазинах, расположенных в отдельно стоящих зданиях. В зданиях многоэтажных магазинов отделы и секции по продаже этих товаров должны располагаться на верхних этажах.

4.2.2. Не допускается торговля легковоспламеняющимися и горючими жидкостями, расфасованными в стеклянную посуду емкостью более одного литра каждая.

4.2.3. Запрещается продажа спичек и других пожароопасных товаров детям.

4.2.4. Товары бытовой химии , лаки, краски и растворители должны предпочтительно продаваться в изолированных секциях или специально отведенных местах.

4.2.5. Продажа пожароопасных товаров без предупреждающих надписей запрещается; эти товары должны иметь этикетку с надписью "Огнеопасно". Пожароопасные бытовые товары в аэрозольных упаковках должны быть снабжены предупреждающей надписью "Огнеопасно. Не распылять вблизи огня".

4.2.6. Размещать товары бытовой химии, лаки, краски, растворители и товары в аэрозольной упаковке ближе 0,5 метра от приборов отопления, в оконных витринах и на путях эвакуации запрещается.

4.2.7. Расфасовка пожароопасных товаров в помещениях складов не допускается.

4.3. Меры пожарной безопасности при продаже керосина и других горючих жидкостей.

4.3.1. Хранить и продавать керосин и другие горючие жидкости разрешается в отдельно стоящих зданиях, ограждающие конструкции которых должны быть выполнены из несгораемых материалов.

4.3.2. Торговые залы должны быть изолированы несгораемой перегородкой от помещений, в которых установлены резервуары или емкости с горючими жидкостями.

4.3.3. Трубопровод, по которому подается горючая жидкость из резервуаров в раздаточные баки, должен закрепляться неподвижно и иметь у раздаточного бака вентиль. Такой же вентиль должен быть и у резервуара. Емкость раздаточного бака не должна превышать 100 литров. Место установки бака должно быть оборудовано приямком для ограничения разлива керосина при его продаже. Трубопроводы и емкости для хранения и подачи горючих жидкостей должны быть надежно заземлены не менее чем в двух местах. Проверка надежности заземления с измерением электрического сопротивления должна производиться не реже 1 раза в год.

4.3.4. В кладовых при магазинах по продаже керосина разрешается хранить керосин в резервуарах или бочках вместимостью не более 5 куб. м.

4.3.5. Прилавок для отпуска керосина следует обивать металлическим листом, исключающим искрообразование при ударе. В магазинах, оборудованных керосиномерами, прилавок не обязателен.

4.3.6. Полы в магазинах и кладовых должны быть несгораемые и заглубленные, в дверных проемах устроены несгораемые пороги или пандусы с таким расчетом, чтобы в углублении при аварии вместилась вся хранящаяся жидкость.

4.3.7. Продажа керосина из автоцистерн должна производиться на расстоянии не менее 15 м от ближайших зданий с учетом рельефа местности.

4.3.8. Хранение упаковочных материалов (стружка, солома, бумага и т.д.) в помещениях для розничной торговли керосином не допускается.

4.3.9. Устройство печного отопления в помещениях по продаже горючих жидкостей запрещается.

4.3.10. Хранение тары из-под легковоспламеняющихся и горючих жидкостей допускается только на специальных изолированных ограждением площадках.

4.4. Меры пожарной безопасности при продаже боеприпасов и пиротехнических изделий.

4.4.1. Продажу боеприпасов (порох, капсюли, снаряженные патроны) и пиротехнических изделий разрешается производить в специализированных магазинах. При этом секции по продаже боеприпасов и пиротехнических изделий должны располагаться на верхних этажах магазинов.

4.4.2. Хранение боеприпасов и пиротехнических изделий при магазине может быть допущено в кладовых с конструкциями из несгораемых материалов или специально отведенных местах. Размещение кладовой в подвальном помещении запрещается.

4.4.3. В каждом торговом помещении должно быть не менее двух шкафов: один - для хранения пороха, другой - для хранения капсюлей и снаряженных патронов. Запрещается совместно хранить в одном шкафу порох с капсюлями или снаряженными патронами.

4.4.4. Продажа пороха разрешается только в заводской расфасовке.

4.4.5. Магазины должны иметь только центральное отопление.

4.4.6. Запрещается размещение магазинов по продаже боеприпасов и пиротехнических изделий в зданиях иного назначения.

4.4.7. Инструменты, гвозди, скобы и задвижки, применяемые в складах и магазинах боеприпасов, должны быть сделаны из металлов, не дающих искр при ударах.

4.4.8. Раскупоривать заводскую упаковку ящиков с боеприпасами в помещениях складов запрещается.

4.4.9. В магазинах разрешается хранить не более одного ящика дымного пороха (50 кг), одного ящика бездымного пороха (50 кг) и 15 тысяч штук снаряженных патронов. Районным заготовительным конторам разрешается хранить до 200 кг пороха в погребах или в складах в специальных деревянных ящиках.

.........

4.6. Меры пожарной безопасности для зарядных и стоянок электрокаров и автопогрузчиков.

4.6.1. Аккумуляторные батареи электрокар должны заряжаться в специально предназначенных для этих целей помещениях - зарядных станциях. Эти помещения должны соответствовать требованиям главы Э11-8 "Правил технической эксплуатации электроустановок потребителей" и "Правил техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей".

4.6.2. Полы помещений, выделенных под зарядную станцию и ремонтную мастерскую, должны быть горизонтальными, на бетонном основании, с щелочеупорным (кислотоупорным) покрытием. Стекла в окнах зарядной станции должны быть матовыми или покрыты белой краской. Стены, потолки, полы и др. должны окрашиваться щелочеупорной (кислотоупорной) краской.

4.6.3. Приточно-вытяжная вентиляция зарядных станций и помещений, предназначенных для хранения заряженных батарей, должна постоянно находиться в работающем состоянии.

4.6.4. Включение вентиляции зарядных станций в общую вентиляцию запрещается.

4.6.5. Отсос газов производится как из верхней и из нижней зоны помещения, причем отсос из верхней зоны должен быть более интенсивным.

4.6.6. Рекомендуется применять калориферное отопление зарядного помещения. Максимальная температура в помещении не должна превышать 30 50°С.

4.6.7. На дверях помещения аккумуляторной должны быть надписи "Зарядная", "Огнеопасно", "С огнем не входить", "Курить воспрещается".

4.6.8. При прекращении работы вентиляции должно быть предусмотрено отключение зарядного тока.

4.6.9. В помещениях зарядной запрещается производить ремонт аккумуляторов и других приборов; устанавливать совместно щелочные и кислотные аккумуляторы, а также допускать к зарядке неисправные электрокары. В помещении зарядной должны находиться только те электрокары, которые заряжаются.

4.6.10. Стоянка электрокаров и автопогрузчиков разрешается в гаражах и на специальных площадках. Неисправный транспорт к работе не допускается.

4.6.11. Использование автопогрузчиков для перемещения горючих грузов и грузов в горючей упаковке внутри помещений не разрешается.

Пусковые устройства электрокаров, применяемых в помещениях с наличием горючей пыли, должны иметь пыленепроницаемое исполнение.

4.6.12. Электрокары и автопогрузчики должны устанавливаться так, чтобы не загромождать проходы, проезды, выходы, а также средства пожаротушения. В случае пожара транспортные средства должны удаляться из складских помещений.

4.8. Холодильные установки.

4.8.1. На каждом предприятии должно быть назначено лицо, ответственное за правильную и безопасную эксплуатацию холодильных машин и установок.

4.8.2. К обслуживанию холодильных установок не допускаются лица, не имеющие специальной подготовки. Допуск к самостоятельной работе осуществляется распоряжением по предприятию.

4.8.3. В помещениях машинных и аппаратных отделений аммиачных холодильных установок необходимо устанавливать не менее двух газоанализаторов паров хладоагента, которые должны быть сблокированы с приточно-вытяжной вентиляцией и устройствами выключения компрессоров.

4.8.4. Баллоны с хладоагентами (аммиаком) следует хранить в специальных складах; хранение их в машинных отделениях запрещается.

4.8.5. Не допускается использование помещений охлаждаемых камер и холодильных агрегатов не по прямому назначению.

4.8.6. В противопожарных поясах холодильных камер не разрешается пробивать отверстия, пропускать трубы, устанавливать крепления, наклеивать горючие материалы.

4.8.7. Запрещается размещение холодильных агрегатов в тамбурах охлаждаемых камер. Размещение холодильных установок с рассольным охлаждением камер допускается только в машинном отделении, в котором имеется выход наружу или через коридор, отделенный от других помещений дверями.

4.8.8. Вентиляционные системы машинного и аппаратного отделений не должны блокироваться с вентиляцией других помещений.

4.8.9. Аварийное освещение в помещениях машинного и аппаратного отделений должно постоянно содержаться в исправном состоянии.

4.8.10. Размещение коммуникаций с хладоагрегатом в шахтах подъемников воспрещается.

4.8.11. Взрывозащищенное электрооборудование в машинных и аппаратных отделениях аммиачных холодильных установок должно регулярно осматриваться и содержаться в технически исправном состоянии.

4.8.12. Не разрешается в процессе эксплуатации и ремонта производить замену предусмотренной проектом несгораемой или трудносгораемой теплоизоляции холодильных камер на сгораемую.

4.8.13. В процессе эксплуатации помещений машинных и аппаратных отделений не допускается заменять легкосбрасываемые элементы (панели, окна, двери и др.).

4.8.14. Ремонт оборудования, находящегося под давлением, набивка и подтягивание сальников на работающих насосах и компрессорах, уплотнения фланцев на аппаратах и трубопроводах без снижения (стравливания) давления в системе запрещается.

4.8.15. При профилактических осмотрах оборудования машинных и аппаратных отделений допускается использование для целей освещения переносных ламп во взрывозащищенном исполнении напряжением не выше 12 В.

4.8.16. Подогрев баллонов с хладоагентами для ускорения наполнения системы запрещается. Баллоны с аммиаком должны размещаться на расстоянии не ближе 10 м от открытых источников огня и не ближе 5 м от отопительных приборов.

4.8.17. Допускается хранение смазочных материалов в металлической таре в помещениях компрессорных в количестве не более сменной потребности.

5  Установка пожарной автоматики

 5.1. К установкам пожарной автоматики относятся: спринклерные и дренчерные установки водяного пожаротушения; стационарные установки газового и аэрозольного пожаротушения; автоматические установки пожарной и совмещенной охранно-пожарной сигнализации.

5.2. На основе технической документации заводов-изготовителей установок пожарной автоматически на предприятиях разработаны инструкции по их эксплуатации.

5.3. На каждом предприятии для качественной эксплуатации установки приказом администрации должен быть назначен следующий персонал:

5.3.1. Должностное лицо, ответственное за эксплуатацию установки, а также за обучение обслуживающего, оперативного персонала.

5.3.2. Обслуживающий персонал для производства технического обслуживания и ремонта установки.

5.3.3. Оперативный (дежурный) персонал для круглосуточного контроля за работоспособным состоянием установки.

5.4. Предприятия, не имеющие возможности собственными силами осуществлять техническое обслуживание установок и содержать обслуживающий персонал, обязаны заключать договоры на плановое техническое обслуживание со специализированными организациями Всесоюзного промышленного объединения "Союзавтоматика" Минприбора СССР или вневедомственной охраной МВД СССР.

Передаваемые специализированной организации на техническое обслуживание противопожарные системы и установки пожарной автоматики остаются на балансе предприятия торговли общественного питания, базы и склада, руководители которых несут ответственность за их сохранность и правильную эксплуатацию.

5.5. При производстве работ по техническому обслуживанию и ремонту специализированной организацией контроль за качеством их выполнения осуществляет должностное лицо, ответственное на предприятии за эксплуатацию установок.

5.6. Должностное лицо, ответственное за эксплуатацию установки обязано обеспечить:

5.6.1. Поддержание установок в работоспособном состоянии путем организации своевременного проведения технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов.

5.6.2. Обучение обслуживающего и оперативного персонала, а также инструктаж рабочих и служащих, работающих в защищаемых помещениях.

5.6.3. Разработку необходимой эксплуатационной и технической документации.

5.6.4. Информацию органов госпожнадзора о всех случаях отказов и срабатывания установок.

5.7. Обслуживающий и оперативный персонал, обнаруживший неисправность установки, обязан немедленно сообщить об этом лицу, ответственному за эксплуатацию установки и принять необходимые меры по устранению выявленных недостатков.

5.8. Обслуживающий персонал несет ответственность за осуществление регламентных работ по техническому обслуживанию и ведение эксплуатационной документации на установку.

5.9. В период выполнения по техническому обслуживанию или ремонту, проведение которых связано с отключением установки, администрация предприятия обязана обеспечить пожарную безопасность защищаемых установкой помещений (аппаратов) и поставить в известность пожарную охрану.

5.10. Оросители и извещатели пожарной автоматики, установленные в местах, где возможны механические повреждения их, должны быть защищены специальными устройствами.

5.11. Приемно-контрольная аппаратура пожарной и охранно-пожарной сигнализации должна устанавливаться в помещениях с постоянным круглосуточным пребыванием людей (дежурного персонала), в обязанность которых вменяется прием тревожных сигналов и вызовов пожарной охраны.

Дежурному персоналу, обслуживающему приемно-контрольную аппаратуру спринклерных и дренчерных систем, пожарной и охранно-пожарной сигнализации, запрещается оставлять приемную аппаратуру без присмотра, а также спать во время нахождения на дежурстве.

5.12. В диспетчерском пункте или в помещении, где установлена приемная аппаратура сигнализации, должна быть вывешена инструкция о порядке действия дежурного при получении тревожных сигналов о возникновении пожара и неисправности установки.

5.13. Помещение станции пожаротушения, в котором размещаются пусковые устройства, основные и резервные насосы, контрольно-пусковые клапаны и др. оборудование, должно быть закрыто на замок, ключи от которого должны находиться у обслуживающего и оперативного (дежурного) персонала. Вход в это помещение должен быть обозначен световым табло "Станция пожаротушения".

5.14. Для лиц, работающих в защищаемых установкой помещениях, должна быть разработана и вывешена инструкция об их действиях и порядке эвакуации при сигнале о срабатывании установки.

5.15. Пожарные извещатели в установках охранно-пожарной сигнализации должны круглосуточно находиться в рабочем режиме.

5.16. В процессе эксплуатации пожарной автоматики не допускается:

5.16.1. Перевод установок пожаротушения с автоматического управления на ручное. В исключительных случаях, когда требуется перевод установок пожаротушения с автоматического управления на ручное, об этом необходимо поставить в известность руководителя объекта и пожарную охрану.

5.16.2. Устанавливать взамен вскрывшихся и неисправных оросителей пробки и заглушки.

5.16.3. Загромождать подходы к контрольно-сигнальным устройствам и приборам.

5.16.4. Складировать материалы на расстоянии менее 0,9 м до оросителей и 0,6 м до извещателей.

5.16.5. Использование трубопроводов установок для подвески или крепления какого-либо оборудования.

5.16.6. Присоединение производственного оборудования и санитарных приборов к питательным трубопроводам установки.

5.16.7. Установка запорной арматуры и фланцевых соединений на питательных и распределительных трубопроводах.

5.16.8. Устанавливать взамен неисправных извещатели иного типа или принципа действия, а также замыкать шлейф блокировки при отсутствии извещателя в месте его установки.

6 Содержание пожарной техники и средств связи

6.1 Ответственность за содержание и своевременный ремонт средств связи и пожарной техники (пожарные автомобили, мотопомпы, огнетушители) несет руководитель предприятия.

6.2 К одному-двум из имеющихся телефонов должен быть обеспечен свободный круглосуточный доступ. У каждого телефонного аппарата следует иметь табличку с указанием номера телефона, по которому в случае пожара можно вызвать пожарную помощь. При отсутствии телефонной связи на объекте должен быть указатель местонахождения ближайшего телефона или способа вызова пожарной помощи.

6.3 Использование пожарной техники и инвентаря для хозяйственных, производственных и прочих нужд, не связанных с обучением пожарных добровольцев и тушения пожаров, категорически запрещается. Использование пожарной техники при авариях и стихийных бедствиях допускается по согласованию с органами госпожнадзора.

6.4 Выездная пожарная техника (пожарные автомобили, мотопомпы) и пожарное оборудование должны постоянно находиться в исправном состоянии. Для их хранения оборудуется специальное отапливаемое помещение (пожарное депо, бокс, гараж).

Для указания местонахождения пожарной техники и огнетушащих средств средств должны применяться указательные знаки по ГОСТ 12.4.026-76, которые размещаются на видных местах на высоте 2-2,5 м, как внутри, так и вне помещений.

6.5 Для размещения первичных средств пожаротушения на базах и складах, как правило, должны устанавливаться специальные пожарные щиты, стенды, шкафы.

На стендах и пожарных щитах рекомендуется компактно размещать огнетушители, песок, лопаты, ломы, полотна асбеста или войлока, списки боевых расчетов добровольных пожарных дружин, выписки из правил пожарной безопасности, таблички с номерами телефонов пожарной охраны и фамилии должностных лиц, ответственных за пожарную безопасность.

Стенды и пожарные щиты должны устанавливаться в помещениях на видных и легкодоступных местах, по возможности ближе к выходам из помещений.

6.6 Повседневный контроль за содержанием и постоянной готовностью к действию огнетушителей и других средств тушения осуществляется лицом, ответственным за пожарную безопасность, и членами добровольной пожарной дружины.

6.7 Порядок размещения, обслуживания и применения огнетушителей должен устанавливаться в соответствии с указаниями инструкций предприятий-изготовителей, действующих нормативно-технических документов, а также следующими требованиями:

6.7.1 Не допускается использовать огнетушители с зарядом, включающим галоидоуглеводородные соединения, в непроветриваемых помещениях площадью менее 15 кв. м.

6.7.2 Огнетушители должны размещаться на высоте не более 1,5 метра от уровня пола до нижнего торца огнетушителя и на расстоянии не менее 1,2 м от края двери при ее открывании.

6.7.3Конструкция и внешнее оформление стенда, шкафа или тумбы для размещения огнетушителей должны быть такими, чтобы можно было визуально определить тип хранящегося в них огнетушителя.

6.7.4 В зимнее время огнетушители, находящиеся вне помещений и в неотапливаемых помещениях, рекомендуется собирать в ближайшие отапливаемые помещения, у которых необходимо вывешивать указатель "Огнетушители находятся здесь".

6.7.5 Члены добровольной пожарной дружины не реже одного раза в 10 дней проверяют установленные в зданиях (на объекте) огнетушители внешним осмотром (проверяется целостность предохранительной пластинки у пенных огнетушителей и пломбы) и протирают их при загрязнении. Одновременно прочищают спрыски пенных огнетушителей.

Пригодность заряда пенных огнетушителей и их корпусов на прочность должны проверяться в специальных мастерских не реже одного раза в год.

6.7.6 Углекислотные огнетушители должны предохраняться от чрезмерного нагревания и действия солнечных лучей. Весовой контроль огнетушителей следует проводить не реже одного раза в год. При потере веса заряда огнетушителя на 10% и более от первоначального веса огнетушители необходимо отправлять в специальную мастерскую на зарядку (дозарядку).

Баллоны углекислотных огнетушителей через каждые пять лет эксплуатации подлежат переосвидетельствованию.

В нашем частном случае, они сводятся к следующему:

  1.  Требования пожарной безопасности к содержанию территории

   Для обеспечения пожарной безопасности при содержании территорий необходимо соблюдать следующие требования:
   - территория организаций в пределах противопожарных разрывов между зданиями, сооружениями и открытыми складами должна своевременно очищаться от горючих отходов, мусора, сухой травы. Противопожарные разрывы между зданиями и сооружениями не разрешается использовать для складирования материалов, оборудования и тары;
   - дороги, проезды, подходы к зданиям и сооружениям, открытым складам и источникам водоснабжения, используемым для тушения пожаров, должны быть всегда свободными;
   - территория организаций должна иметь наружное освещение в темное время суток для быстрого нахождения пожарных гидрантов, наружных пожарных лестниц;
   - не разрешается курение на территории и в помещениях складов и баз, хлебоприемных пунктов, объектов торговли, добычи, переработки и хранения ЛВЖ, ГЖ и горючих газов (далее - ГГ), производств всех видов взрывчатых веществ, взрывопожароопасных и пожароопасных участков, а также в неотведенных для курения местах иных организаций, в детских дошкольных и школьных учреждениях, в злаковых массивах;
   - разведение костров, сжигание отходов и тары не разрешается в пределах установленных нормами проектирования противопожарных расстояний, но не ближе 50 м до зданий и сооружений. Сжигание отходов и тары в специально отведенных для этих целей местах должно производиться под контролем обслуживающего персонала;
   - на территориях населенных пунктов и организаций не разрешается устраивать свалки горючих отходов.

  1.  Требования пожарной безопасности к содержанию зданий, сооружений и помещений

Для выполнения противопожарный требований здесь необходимо выполнять следующие правила:
   - для всех производственных и складских помещений должна быть определена в соответствии с НПБ 105-03 категория взрывопожарной и пожарной опасности, а также класс зоны по Правилам устройства электроустановок, которые надлежит обозначить на дверях помещений;
   - около оборудования, имеющего повышенную пожарную опасность, следует вывешивать стандартные знаки безопасности;
   - противопожарные системы и установки (противодымная защита, средства пожарной автоматики, системы противопожарного водоснабжения, противопожарные двери, клапаны, другие защитные устройства в противопожарных стенах и перекрытиях и т.п.) помещений, зданий и сооружений должны постоянно содержаться в исправном рабочем состоянии;
   - устройства для самозакрывания дверей должны находиться в исправном состоянии. Не допускается устанавливать какие-либо приспособления, препятствующие нормальному закрыванию противопожарных или противодымных дверей (устройств);
   - наружные пожарные лестницы и ограждения на крышах (покрытиях) зданий и сооружений должны содержаться в исправном состоянии и не реже одного раза в пять лет подвергаться эксплуатационным испытаниям;
   - в помещениях с одним эвакуационным выходом одновременное пребывание 50 и более человек не допускается. В зданиях с массовым пребыванием людей на случай отключения электроэнергии у обслуживающего персонала должны быть электрические фонари. Количество фонарей определяется руководителем исходя из особенностей объекта, количества дежурного персонала, количества людей в здании, но не менее одного на каждого работника дежурного персонала;
   - двери чердачных помещений, а также технических этажей и подвалов, в которых по условиям технологии не требуется постоянного пребывания людей, должны быть закрыты на замок. На дверях указанных помещений должна быть информация о месте хранения ключей. Окна чердаков, технических этажей и подвалов должны быть остеклены и постоянно закрыты;
   - во всех производственных, административных, складских и вспомогательных помещениях на видных местах должны быть вывешены таблички с указанием номера телефона вызова пожарной охраны.
   В зданиях, сооружениях организаций запрещается:
   - хранение и применение в подвалах и цокольных этажах ЛВЖ и ГЖ, пороха, взрывчатых веществ, баллонов с газами, товаров в аэрозольной упаковке, целлулоида и других взрывопожароопасных веществ и материалов, кроме случаев, оговоренных в действующих нормативных документах;
   - использовать чердаки, технические этажи, венткамеры и другие технические помещения для организации производственных участков, мастерских, а также хранения продукции, оборудования, мебели и других предметов;
   - размещать в лифтовых холлах кладовые, киоски, ларьки и т.п.;
   - устраивать склады горючих материалов и мастерские, размещать иные хозяйственные помещения в подвалах и цокольных этажах, если вход в них не изолирован от общих лестничных клеток;
   - снимать предусмотренные проектом двери эвакуационных выходов из поэтажных коридоров, холлов, фойе, тамбуров и лестничных клеток, другие двери, препятствующие распространению опасных факторов пожара на путях эвакуации. Производить изменения объемно - планировочных решений, в результате которых ухудшаются условия безопасной эвакуации людей, ограничивается доступ к огнетушителям, пожарным кранам и другим средствам пожарной безопасности или уменьшается зона действия автоматических систем противопожарной защиты;
   - загромождать мебелью, оборудованием и другими предметами двери, люки на балконах и лоджиях, переходы в смежные секции и выходы на наружные эвакуационные лестницы;
   - проводить уборку помещений и стирку одежды с применением бензина, керосина и других ЛВЖ и ГЖ, а также производить отогревание замерзших труб паяльными лампами и другими способами с применением открытого огня;
   - оставлять неубранным промасленный обтирочный материал;
   - устанавливать глухие решетки на окнах и приямках у окон подвалов, за исключением случаев, специально оговоренных в нормах и правилах, утвержденных в установленном порядке;
   - остеклять балконы, лоджии и галереи, ведущие к незадымляемым лестничным клеткам;
   - устраивать в лестничных клетках и поэтажных коридорах кладовые (чуланы), а также хранить под лестничными маршами и на лестничных площадках вещи, мебель и другие горючие материалы. Под лестничными маршами в первом и цокольном этажах допускается устройство только помещений для узлов управления центрального отопления, водомерных узлов и электрощитовых, выгороженных перегородками из негорючих материалов;
   - устанавливать дополнительные двери или изменять направление открывания дверей (в отступлении от проекта) из квартир в общий коридор (на площадку лестничной клетки), если это препятствует свободной эвакуации людей или ухудшает условия эвакуации из соседних квартир;
   - устраивать в производственных и складских помещениях зданий (кроме зданий V степени огнестойкости) антресоли, конторки и другие встроенные помещения из горючих и трудногорючих материалов и листового металла.

  1.  Требования пожарной безопасности по совместному хранению веществ и материалов

   По потенциальной опасности вызывать пожар, усиливать опасные факторы пожара, отравлять среду обитания, воздействовать на человека через кожу, слизистые оболочки дыхательных путей посредством непосредственного контакта или на расстоянии, как при нормальных условиях, так и при пожаре, вещества и материалы делятся на разряды:
   - безопасные;
   - малоопасные;
   - опасные;
   - особо опасные.
   К безопасным относятся негорючие вещества и материалы в негорючей упаковке, которые в условиях пожара не выделяют опасных (горючих, ядовитых, едких) продуктов разложения или окисления, не образуют взрывчатых или пожароопасных, ядовитых, едких, экзотермических смесей с другими веществами.
   Безопасные вещества и материалы следует хранить в помещениях или на открытых площадках любого типа (если это не противоречит техническим условиям на вещество).
   К малоопасным относятся такие горючие и трудногорючие вещества и материалы, которые относятся к безопасным и на которые не распространяются требования, предъявляемые к опасным грузам. Малоопасные вещества и материалы допускается хранить в складах всех степеней огнестойкости (кроме V степени огнестойкости).
      К опасным относятся горючие и негорючие вещества и материалы, обладающие свойствами, проявление которых может привести к взрыву, пожару, гибели, травмированию, отравлению, облучению, заболеванию людей и животных, повреждению сооружений, транспортных средств. Опасные свойства могут проявляться при нормальных или аварийных условиях как у отдельных веществ и материалов, так и при взаимодействии их с веществами и материалами других категорий.
   Опасные вещества и материалы необходимо хранить в складах I и II степени огнестойкости.
   К особо опасным относятся такие опасные вещества и материалы, которые не совместимы с веществами и материалами одной с ними категории.
   Особо опасные вещества и материалы необходимо хранить в складах I и II степени огнестойкости преимущественно в отдельно стоящих зданиях.
   Возможность совместного хранения веществ и материалов определяется на основе количественного учета показателей пожарной опасности, токсичности, химической активности, а также однородности средств пожаротушения.
   В зависимости от сочетания свойств вещества и материалы могут быть совместимыми и несовместимыми друг с другом при хранении.
   Требования пожарной безопасности по хранению легковоспламеняющихся и горючих веществ установлены разделом 13 ПБ 01 – 03 “Объекты хранения”.
   При хранении легковоспламеняющихся и горючих веществ необходимо выполнять следующие требования:
   - хранить в складах (помещениях) вещества и материалы необходимо с учетом их пожароопасных физико-химических свойств (способность к окислению, самонагреванию, воспламенению), признаков совместимости и однородности огнетушащих веществ;
   - баллоны с горючими газами (ГГ), емкости с легковоспламеняющимися жидкостями (ЛВЖ) и горючими жидкостями (ГЖ) должны быть защищены от солнечного и теплового воздействия;
   - баллоны с ГГ должны храниться отдельно от баллонов с кислородом, сжатым воздухом, хлором, фтором и другими окислителями, а также от баллонов с токсичными газами;
   - баллоны с ГГ, имеющие башмаки, должны храниться в вертикальном положении в специальных гнездах, клетях и других устройствах, исключающих их падение. Баллоны, не имеющие башмаков, должны храниться в горизонтальном положении на рамах или стеллажах. Высота штабеля в этом случае не должна превышать 1,5 м, а клапаны должны быть закрыты предохранительными колпаками и обращены в одну сторону;
   - хранение каких-либо других веществ, материалов и оборудования в складах баллонов с газами не разрешается;
   - стоянка и ремонт погрузочно-разгрузочных и транспортных средств в складских помещениях не допускается;    - в цеховых кладовых не разрешается хранение ЛВЖ и ГЖ в количествах, превышающих установленные в организации нормы. На рабочих местах количество этих жидкостей не должно превышать сменную потребность;
   - помещения складов с ГГ должны быть обеспечены естественной вентиляцией;
   - совместное хранение ЛВЖ и ГЖ в таре в одном помещении разрешается при их общем количестве не более 200 м3;
   - уголь различных марок нужно укладывать в отдельные штабели;
   - при хранении угля не допускается попадание в штабели древесины, ткани, бумаги и других горючих отходов;
   - при хранении угля не допускается попадание в штабели древесины, ткани, бумаги и других горючих отходов.
   Применение в процессах производства материалов и веществ с неисследованными показателями их пожаровзрывоопасности или не имеющих сертификатов, а также их хранение совместно с другими материалами и веществами не допускается.
   Руководители организаций, на которых применяются, перерабатываются и хранятся опасные (взрывоопасные) вещества, обязаны сообщить подразделениям пожарной охраны данные о них, необходимые для безопасности личного состава, привлекаемого для тушения пожара).

При устройстве на работу каждый сотрудник ознакамливается с правилами пожарной безопасности на предприятии и расписывается в соответствующем журнале. Периодически совершаются проверки знаний сотрудников по пожарной безопасности и технике безопасности в целом, а также «учебные тревоги». Во всех помещениях офиса имеются планы эвакуации во время пожара, огнетушители, пожарные краны по необходимости, а также датчики дыма и автоматическая система пожаротушения. Главным ответственным является начальник службы безопасности, начальник административно-хозяйственной части и на местах – руководители отделов. Ответственным за электрику является начальник административно-хозяйственной части. Компания регулярно успешно проходит проверки в местных проверяющих органах

Заключение

Список литературы

  1.  Основы менеджмента: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов 3 курса специальности 080507 (061100) «Менеджмент организации» (первое высшее образование) и 4 курса (второе высшее образование).- М.: ВЗФЭИ, 2006.- 32 с.
  2.  Антикризисное управление. Конспект лекций. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. Издательство: Эксмо, 2008г.; 160 с.
  3.  Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2007.
  4.  Бакальская Е.В., Белый Е.М. «Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2006г.
  5.  Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контролинг. - СПб.: Питер, 2006. - 192 с.
  6.  Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венеделин. – М.: Экономика, 2006.
  7.  Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2006.
  8.  Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.
  9.  Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Академический проект, 2006. – 528 с.
  10.  Менеджмент. Конспект лекций. Л. И. Дорофеева. Издательство: Эксмо, 2007 г.; 192 стр.
  11.  Набор инструментов для управления проектами. / Драган З. Милошевич: Пер. с англ. Мамонтова Е.В.: Под ред. Неизвестный С.И.- М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008.- 729 с.: ил.
  12.  Управленческие решения: учебное пособие/ Н.В. Злобина.- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. Университета, 2007-80 с.-100 экз.
  13.  Кабанов В. О. Повышение эффективности планирования на предприятиях с гибким производственным процессом // Современное право. - 2006. - №12. – С. 10-15.
  14.  Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - СПб.: Вектор, 2006. – 160 с.
  15.  Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.
  16.  Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2007. – 202 с.
  17.  /Менеджмент: Учебник/ М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Басовский Л.Е.// Под общ. ред М.П. Переверзева.-М.: ИНФРА-М, 2007.-439 с.
  18.  Переверзев М.П., Шайденко И.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник.- 2-е изд., доп. и перераб./од общ. ред. Проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2008.-330 с.-(высшее образование).
  19.  Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.
  20.  Общее управление организацией. Теория и практика: Румянцева З.И.- М.: ИНФРА – М, 2007.- 304 с.- (Высшее образование).
  21.  Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 5-изд., перераб. и доп.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008.- 556 с. 
  22.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2006.
  23.  Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Рн/Д: Феникс, 2007. - 208 с.
  24.  Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.4-е изд. –М.: Дело, 2003С.248.
  25.  Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2002. – 192с.
  26.  Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2000.
  27.  Основы менеджмента. Учебное пособие - 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К`», 2002. –176 с.
  28.  Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001.
  29.  Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. – М.:. ЮНИТИ – ДАНА, 2002.271с.
  30.  Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с. (серия Вопрос - ответ)
  31.  Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2002. – 80 с.
  32.  Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности.К. 2002. - С.317
  33.  Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.5–е изд., перераб. и доп. –М.: Инфра – М, 2002 с.283.
  34.  Цветкова Е.В., Арлюкова И.О. Риски в экономической деятельности. СПб. 2002. – С.186
  35.  Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. – СПб: Питер, 2000. – 176с., 178с
  36.  Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 1999. – 292 с.
  37.  Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие [Электронный ресурс] http: // az-g. narod. ru/UPRR. htm
  38.  Словарь Ожегова, [электронный ресурс] http: // www. ozhegov. ru/slovo/45608. html


Приложение 1

Анкета

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов,

которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание,

сколько вариантов ответа Вы можете дать.

Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта

ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных

вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.

Если ни один из вариантов Вас не устраивает,

напишите ваш ответ сами в варианте «другое»*.

Большое спасибо за сотрудничество!

Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

Ваш пол: 1) Мужской 2) Женский

Ваш возраст: __________лет.

Как долго вы работаете в данной организации?__________________ лет или

        _________________ месяцев (если меньше 1-го года).

Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два  варианта ответа:

       1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

       2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

           3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

       4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

       5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и
            привычна.

       6) Другое (что именно?)_________________________________________

Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

     1) Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

          2) В своей работе я полный хозяин.

          3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в                       моей работе.

4) Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

6) Другое (что именно?)____________________________________________

7.   Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

    1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

    2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы
        не стоять на месте.

    3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это
        получу.

    4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

    5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

    6) Другое (что именно?)_____________________________________________

 8.  Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

      1) Если предложат намного более высокую зарплату.

      2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

      3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

      4) Если это очень нужно для организации.

      5) Другое (что именно?) _________________

      6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой           привык (привыкла).

 9.  Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

     1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

     2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

     3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

     4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

     5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

     6) Другое (что именно?) ________________.

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок « * » в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

 

1. Очень важно

2. Не очень важно

3. Совсем не важно

1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии

2) Доплаты за квалификацию

3) Доплаты за тяжелые и вредные условия труда

4) Социальные выплаты и льготы, пособия

5) Доходы от капитала, акции

6) Любые дополнительные приработки

7) Приработки но не любые, а только по своей специальности

8) Доходы от личного хозяйства

9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11.  На каких принципах, по вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать   трудности   и  подъемы.   Организация   должна   соответственно   оценивать преданность и труд работника.

2) Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации  своих   способностей.   Организация  должна   обеспечивать  работнику  такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5) Другое (что именно?)_________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

     1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

     2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой         рамки.

     3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

     4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

     5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

     6) Другое (что именно?)_________________________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

     1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

     2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда           работаю вместе с интересными людьми».

      3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

        4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным                 результатам.
        5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

        6) Другое (что именно?)_________________________________________.

14.  Представьте себе, что у вас появилась возможность  стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или  два варианта ответа:

            1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

        2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

        3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

        4) Вряд ли, на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а     работе это помешает.

        5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

        6) Другое (что именно?)_________________________________________.

15.  Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам  предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

        1) Наиболее интересную, творческую.

        2) Наиболее самостоятельную, независимую.

        3) За которую больше платят.

        4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

        5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

        6) Другое (что именно?)________________________________________.

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника  Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

        1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

        2) Уровень его профессионализма, квалификации.

        3) Насколько хорошо он «устроился».

        4) Насколько его уважают в организации.

        5) Насколько он самостоятелен, независим.

        6) Другое (что именно?)_______________________________________.

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

      1) Освоить новую профессию.

      2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную  работу и          меньше получать.

      3) Перейти на менее удобный режим работы.

      4) Работать более интенсивно.

      5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

      6) Другое (что именно?) ___________.

      7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1 Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один ипи два варианта ответа:

       1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

       2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

       3) Высокий уровень оплаты.

       4) Возможность организовывать работу других людей.

       5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

       6) Другое (что именно?)

       7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2 Если вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа.

      1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные      решения.

      2) Не против, если это нужно для пользы дела.

       3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

      4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

      5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

      6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем  месте.

      7) Да, чем я хуже других?

      8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

      9) Другое (что именно?) _________________________________________.

19.  Необходимо проранжировать по степени важности для себя от 1(самое важное) до 6 (менее важно):

           1) Определенность               ____       

            2) Новое, авантюрность       ____     

           3) Уникальность (толькоЯ!)____

4)Отношения-связи-любовь____     
            5) Рост                                    ____

            6) Востребованность            ____   

Приложение 2

Анкета

Я (ФИО)________________________________________________________________________________________________

Вакансия__________________________________________________________________________________________________

На  какую зарплату Вы рассчитываете (оклад + %)?______________________________________________________________

Осознавая, что работа, на которую я хочу устроиться, связана с доступом и получением конфиденциальной информации, даю администрации компании согласие на проверку в соответствующих источниках сведений о себе, указанных мною ниже. Я предупрежден(а) о том, что выявление неправильных ответов на перечисленные вопросы  может послужить в дальнейшем основанием для расторжения трудового контракта.

Подпись:_____________________ Дата заполнения: «___»________________2011г.

  1.  Дата рождения: _____________, место рождения ___________________________________, Возраст ____ лет,
  2.  Семейное положение _________________________, Количество детей _______, их возраст__________________________
  3.  Телефоны: (дом.)__________________________, (моб.) _____________________________________________
  4.  Адрес фактического места жительства:_____________________________________________________________________

       ______________________________________________________________________________________________________

  1.  Адрес регистрации: _____________________________________________________________________________________
  2.  Паспортные данные: Серия ____________ Номер ___________ Кем и когда выдан ______________________________________________________________________________________________________

 

  1.  Образование: ( Укажите в таблице высшее и среднее спец. образование)

Полное наименование

учебного заведения

Даты поступления и окончания

Срок обучения

Специальность и квалификация

Вид обучения (очн/заочн; веч)

Средний бал по диплому

  

8.  Дополнительное образование (курсы, семинары, стажировка и т. д.):_____________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1.  Навыки работы на компьютере(программные продукты):_____________________________________________________
  2.  Знание иностранныхязыков:______________________________________________________________________________

11. Поступая на работу, что Вас прельщает (оцените в соответствии со значимостью для Вас каждого фактора: 1-min оценка, 10- max оценка):  деньги (___);успех (___); статус, положение (___); знания (___); условия работы (___); сфера деятельности организации (___); внутриорганизационные отношения в коллективе (__);дополнительные возможности (обучение и т. д.) – (___); самоутверждение (___); стиль управления и организация работы предприятия со стороны руководства (___); реализация собств. потенциала (___); карьерный рост (___); предложение/внедрение собственных решений (___); повышений квалификации (___);

12. В какой области Вы считаете себя специалистом / профессионалом? ____________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

Ваши основные профессиональные умения и навыки (подробно) __________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

13. Какие качества в  людях Вы цените?__________________________________________________________________________________________________________

Какие качества людей у Вас вызывают антипатию? _____________________________________________________________

14. Профиль личности (оцените по десятибалльной шкале присутствия у Вас определенных качеств 1 – минимальная оценка: 10 – максимальная):

(___) – самомотивация         (___) – интуиция                      (___) – ответственность                     (___) – уверенность в себе

(___) – аккуратность            (___) – сила убеждения           (___) – активность в коллективе        (___) – пунктуальность

(___) – оперативность          (___) – целеустремленность   (___) – коммуникабельность              (___) – эмоциональная

                                                                                                                                                                             стабильность

Трудовая деятельность, стаж:

(начните с последнего места работы, т.е. в обратном хронологическом порядке):

Период работы

Место работы, телефон

Должность

Функциональные обязанности

С________

По_______

Название______________________________________________

Телефон___________________

Сфера деятельности организации___________________________________________

Количество сотрудников в организации________________

К кому можно обратиться с рекомендацией___________________________________________________________________

Название__________________________________

Количество подчиненных________

Причина увольнения__________

_________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Период работы

Место работы, телефон

Должность

Функциональные обязанности

С________

По_______

Название______________________________________________

Телефон___________________

Сфера деятельности организации___________________________________________

Количество сотрудников в организации________________

К кому можно обратиться с рекомендацией___________________________________________________________________

Название__________________________________

Количество подчиненных________

Причина увольнения__________

_________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Период работы

Место работы, телефон

Должность

Функциональные обязанности

С________

По_______

Название______________________________________________

Телефон___________________

Сфера деятельности организации___________________________________________

Количество сотрудников в организации________________

К кому можно обратиться с рекомендацией___________________________________________________________________

Название__________________________________

Количество подчиненных________

Причина увольнения__________

_________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Ваш стиль работы с подчиненными (авторитарный, демократичный, др. варианты):_______________________________

16. Можете ли Вы находиться в служебных командировках ?__________________________________________

17. Укажите пожалуйста свои сильные          и                                                  слабые стороны:

_______________________________                                                                 ______________________________________

_______________________________                                                                  ______________________________________

_______________________________                                                                  ______________________________________

18. Как Вы считаете, каковы Ваши самые крупные достижения? __________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

19. Что входит в Ваши планы профессионального роста? _________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

20. Что Вам понравилось больше всего, а что – меньше всего на прежнем месте работы? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

21. Имеете ли Вы дополнительные источники доходов? Какие?  ___________________________________________________

22. Являетесь ли учредителем какой-либо фирмы (ПБОЮЛ):______________________________________________________

23. Источник из которого Вы узнали о вакансиях нашей компании? ________________________________________________

24. Наличие автомобиля: _______________________________________________

25. Ваши условия проживания: аренда квартиры, отдельная квартира, вместе с родителями, др. варианты (подчеркните): ____________________________________________________________________________________

26. Были  ли выезды за пределы СНГ за последние 3 года (куда):___________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

27. Взаимодействие с правоохранительными органами (судимости, задержания)______________________________________

__________________________________________________________________________________________________________

28. Отношение к воинской службе: военнообязанный (срок службы и место прохождения)_____________________________

__________________________________________________________________________________________________________

29. Пожалуйста, укажите сведения о родственниках (отец, мать, дочь, сын, брат, сестра, муж, жена ):

Степень родства

Ф.И.О. (полностью)

Год рождения

Адрес места жительства

Место работы, должность


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

33130. Элементы белорусского народного танца 22 KB
  Затакт: и подскочить на низких полупальцах левой ноги сгибая в коленях правую ногу и поднимая ее ступней до середины икроножной мышцы опорной ноги. Такт 1 раз небольшой шаг на низкие полупальцы правой ноги вперед. и небольшой шаг на низкие полупальцы левой ноги вперед. два небольшой шаг на низкие полупальцы правой ноги вперед.
33131. Элементы классического тренажа 32.5 KB
  При выполнении плие необходимо соблюдать следующие требования: распределять тяжесть тела не только на обе ноги но и на обе ступни. При гран и деми плие нужно усиленно открывать колени нужна выворотность всей ноги. Тяжесть тела на обе ноги медленно и плавно сохраняя выворотность. Означает в танцевальной терминологии – отведение и приведение ноги.
33132. Элементы русского танца 23.5 KB
  Русские танцы бывают быстрые и медленные хороводные смысловую нагрузку передают перестроениями поэтому все элементы простые. В быстрых русских танцах используются следующие элементы: веревочки исполняются на демиплие колени в стороны: простая синкопированная сложная двойная моталочка простая и сложная. Элементы мужского танца: присядки хлопушки.
33133. Украинский танец 27.5 KB
  В медленных танцах движения рук мягкие плавные широкие спокойные. В быстрых танцах движения рук самые разнообразные быстро сменяют положение и направление. В танцах мальчиков движения рук тоже широкие спокойные но более сильные чем у девочек. Движения корпуса и головы.
33134. Значение ритмики в работе с детским танцевальным коллективом 22.5 KB
  Упражнения из ритмики дают учащимся умение свободно но сознательно расширить движения во времени и пространстве в полном соответствии с поставленной танцевальной задачей правильно согласовывать движения с музыкой. Выработку навыков ориентации в пространстве можно начинать с простых упражнений ритмики построенных на фигурных перестроениях где каждый должен учитывать движения другого равнения в линиях колонках. Упражнения из ритмики целесообразно проводить в первой части тренажа.
33135. Значение тренажа 23.5 KB
  Больших успехов достигают те кто регулярно тренирует свое тело следующими упражнениями. Важно достигнуть правильности исполнения того или иного упражнения давая определенную нагрузку на мышцы суставы связки. Каждый урок может включать 89 упражнений построенных по принципу чередования: упражнения плавные мягкие чередуются с упражнениями быстрыми резкими; упражнения на вытянутых ногах – с упражнениями на присогнутых ногах ит. Основу урока составляют приседания упражнения на развитие подвижности стопы маленькие броски круговые движения...
33136. Методика проведения занятий классического танца 21 KB
  Приступая к занятиям необходимо объяснить: как держаться за станок как поворачиваться для опоры на другую руку объяснить позиции рук и ног особое внимание уделить постановке всех частей тела и корпуса. Необходимо стремиться к тому чтобы выворотность развивалась от тазобедренного сустава до ступни что дает: большой размах движения высокий подъем ноги и свободное вращение. Основные навыки выворотности развиваются при разучивании позиций ног их точного выполнения.
33137. Календарно-тематический план по дисциплине МЕТОДИКА РАБОТЫ С ДЕТСКИМ ХОРЕОГРАФИЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ 106.5 KB
  1 Методика проведения занятий в детском танцевальном коллективе 1 Совершенствования ЗУН Видео занятия в ДТК Составить развернутый конспект на заданную тему 5 Методика разучивания элементов классического танца. Методика разучивания plie. 1 Совершенствования ЗУН Алгоритм разучивания элемента Составить комбинацию и разучить с 2 учащимися Классический танец 6 Методика разучивания bttement tendu. 1 Совершенствования ЗУН Алгоритм разучивания элемента Составить комбинацию и разучить с 2 учащимися Классический танец 7 Методика разучивания...