60558

Управление Пенсионного Фонда России в Свердловском районе города Иркутска

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Структура дипломного проекта включает 4 раздела. В первом разделе охарактеризованы теоретические основы организации оценки и аттестации персонала. В работе даны подходы к оценке персонала, определены методы оценки персонала. Проанализирован отечественный и зарубежный опыт оценки персонала

Русский

2015-01-10

220.48 KB

37 чел.

Введение

В современных условиях деятельности государственных учреждений важное значение приобретают вопросы управление персоналом. Это связано в первую очередь с тем, что профессиональный уровень государственных служащих неразрывно связано с эффективной деятельностью всего государственного аппарата.

Персонал – наиболее сложный объект управления на предприятии, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

В трудовом праве под аттестацией принято понимать проверку профессиональной подготовки работника и его деловых качеств в целях определения уровня его квалификации (установления квалификационного разряда) и (или) соответствия занимаемой должности (выполняемой работе).

Аттестация персонала представляет собой: Во-первых, метод оценки персонала предприятия; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; Во-вторых, кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; В-третьих, процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации персонала – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации.

Актуальность выбранной тематики дипломного проекта состоит в том, что в сегодняшней ситуации цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Однако невозможно эффективно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах. Аттестация персонала это мероприятие, которое позволяет определить, насколько сотрудник обладает теми или иными характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.

Так как оценка и аттестация персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры в государственных учреждениях постоянно следят за работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Объектом исследования является Управление Пенсионного Фонда России в Свердловском районе города Иркутска.

Структура дипломного проекта включает 4 раздела. В первом разделе охарактеризованы теоретические основы организации оценки и аттестации персонала. В работе даны подходы к оценке персонала, определены методы оценки персонала.  Проанализирован отечественный и зарубежный опыт оценки персонала. Изучены понятия и классификация видов оценки, предложенные российскими специалистами, определена сущность аттестации, указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Во втором разделе дается характеристика УПФР в Свердловском районе города Иркутска, в которой рассмотрена организационная структура, история развития предприятия, анализ трудовых ресурсов.  Проведено исследование организации оценки и аттестации персонала в УПФР в Свердловском районе города Иркутска, за последних три года. На основе выявленных результатов  в третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию технологии повышения квалификации сотрудников УПФР.

Четвертый раздел посвящен системе управления охраны труда, безопасности и аттестации рабочих мест.

Дипломный проект выполнен на основе учебно-методической литературы и отчетных данных Управления Пенсионного Фонда России в Свердловском районе города Иркутска.

1 Теоретико-методологические основы организации оценки и

аттестации персонала

1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

- определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

- установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

- периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

- обучение и помощь сотрудникам;

- определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

- Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

- Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и других. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала – это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Таким образом, автор считает, что  оценка персонала – это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и тому подобное. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы его развития;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

- определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории. Факторы, действующие со стороны работника: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи, работника.  Факторы, действующие со стороны организации:  физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и другое),  стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования труда, особенности организационной культуры, организационная структура, оборудование, его качество, состояние и соответствие сoвременным требованиям,  обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, то есть имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и так далее. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

-  разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка  вопросов  документационного  и  информационного  обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

- сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

- обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

- подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

- проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

- формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

- принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Комиссарова Т. О. приводит следующую принципиальную схему этапов оценки персонала представленную на рисунке 1.

Оценка

при приеме

на работу

Регулярные аттестации: оценка труда,

оценка персонала

Работа

с резервом

Рисунок 1 - Схема этапов оценки персонала

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

- коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

- подчиненных;

- специалистов в области деловой оценки;

- результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии  включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, то есть лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и другое.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и тому подобное. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

1.2 Методы деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, в которых уже существует примерная форма.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

- устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

-  по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

- руководитель указывает на возможности улучшении и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В современных организация используется такой метод как оценка личных качеств – «ASSESSMENT». Ассесмент – центр – оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в деловых играх.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, классификации, тестирование и так далее, каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и так далее.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.  В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству.

 Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера, бизнес-тренера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.

 Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

 Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека.

 Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

 Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Опросные листы позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

 Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

 Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Наблюдение – метод, предполагающий наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, нестандартность ситуации, поведение в беседе, отношение к алкоголю, женщинам и так далее).

Программный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Самоотчет – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем)  и выступление перед экзаменационной комиссией.

1.3 Организация аттестации персонала в государственных и муниципальных учреждениях

Аттестация – процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работ на данном рабочем месте в данной должности. Маренков Н. Л. считает, что аттестация – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника на соответствующей занимаемой им должности.

Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестации не подлежат гражданские служащие:

- проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года;

- достигшие возраста 60 лет;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

- замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", с которыми заключен срочный служебный контракт;

- в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена (Указ Президента от 01.02.2005 №110, Общие положения, п. 2-3 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»).

Процесс аттестации связан с двумя противоположными аспектами. С одной стороны, необходимо как можно более объективно  оценить деятельность работника, с другой – эта оценка производится людьми, то есть в ней всегда присутствует субъективизм.

В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация персонала организаций основного звена управления и аттестация научных и научно-педагогических работников.

Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реке одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Согласно Федеральному закону  положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации утверждается указом Президента Российской Федерации.

Аттестация персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Основные задачи - изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий. Классификация целей аттестации и оценки персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация целей аттестации и оценки персонала

Цели

Характеристика

Основные

1) Определение эффективности работы персонала;

2) Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы;

3) Развитие сотрудников.

Дополнительные

1) Проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации работодателю и руководству);

2) Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;

3) Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1) Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

2) Повышение ответственности и исполнительской дисциплины;

Специфические

1) Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению;

2) Улучшение морального и психологического климата организации.

Таким образом, аттестация  - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главным её назначением является выявление резервов повышения уровня отдачи работников. С учётом целей аттестации можно говорить о её составных частях: оценки труда и оценки персонала.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестации при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Федосеев В. И. выделяет следующий алгоритм действия при проведении аттестации, который представлен на рисунке 2.

Цель

Анализ

ситуации

Кто проводит

Критерии оценки, стандарты

Выбор метода

Подготовка мероприятий

План работ

Проведение

Анализ и последующие  действия

Рисунок 2 - Алгоритм действия при проведении аттестации

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы, характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются на аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения альт организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до начала аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другие. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Подводя итог вышесказанному можно сказать, что аттестация и оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любого современной организации. Это своего рода критерий и залог её конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

В работе даны подходы к оценке персонала, среди которых выявлен оптимальный, направленный на развитие организации. В отечественном и зарубежном опыте оценки персонала определены недостатки и преимущества. Российскими специалистами предложена трактовка понятия «оценка персонала» и классификация видов оценки. Для построения системы оценки необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала, чтобы достичь её целей. Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов её осуществления. В работе указываются методы шкалирования, метод альтернативного ранжирования, метод анкет, метод попарного сравнения и другие.  Согласно нормативным документам была определена сущность аттестации, помимо этого указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

2 Характеристика Управления Пенсионного Фонда Российской Федерации в Свердловском районе города Иркутска

Пенсионный фонд Российской Федерации - один из наиболее значимых социальных институтов государства, эффективно обеспечивающий переход от государственного пенсионного обеспечения к обязательному пенсионному страхованию. Все проводимые преобразования в сфере предоставления пенсионных услуг, а также другие не менее важные задачи, решаемые органами ПФР – по установлению материнского (семейного) капитала, по организации процесса инвестирования средств пенсионных накоплений, по оказанию адресной социальной помощи различным категориям граждан и так далее, направлены на достижение одной единственной цели - улучшение благосостояния населения. В последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов ПФР особые требования – четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что ПФР – высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли и играют немаловажную роль в том, что кадровая политика, проводимая Отделением ПФР по Иркутской области является мощнейшим рычагом в деле организации пенсионного обеспечения и обязательного пенсионного страхования.

2.1 Общая характеристика УПФР в Свердловском районе г. Иркутска

Пенсионным Фондом Российской Федерации находится в государственной собственности, является самостоятельным кредитно-финансовым учреждением. Денежные средства Фонда не входят в состав республиканского бюджета, других бюджетов, фондов и изъятию не подлежат.

Пенсионный фонд обеспечивает:

- Сбор и аккумуляцию на территории области взносов на социальное страхование, предназначенный для выплаты органами социального обеспечения пенсий и пособий;

- Финансирование расходов органов социального обеспечения на выплату пенсий и пособий;

- Участие на основе заключенных экономических соглашений в финансировании региональных программ социального обеспечения;

- Контроль за правильным расходованием средств Фонда, а также совместно с налоговыми органами контроль за своевременным и полным поступлением в Фонд взносов на обязательное пенсионное страхование;

- Привлечение в Фонд добровольных взносов от российских и иностранных граждан, предприятий и организаций.

По истечении установленных сроков уплаты страховых взносов, невнесенная сумма считается недоимкой и взыскивается с начислением пени. Отделение Пенсионного фонда при взыскании недоимки по страховым взносам пользуется правами, предоставленными налоговым органам по взысканию не внесенных в срок налогов. Все споры между страхователями и Отделением Пенсионного фонда по вопросам начисления страховых взносов и пени, взыскания недоимки разрешаются Исполнительной дирекцией Пенсионного фонда РФ, либо в судебном порядке в соответствии с действующим законодательством.

Летом 2003 года в Отделении Пенсионного фонда РФ по Иркутской  области началась работа по созданию базовых документов  корпоративной культуры. Была создана рабочая группа, которая подготовила проект трех документов: Миссии, Стратегии развития и Кодекса служебной этики.

Главной задачей при выстраивании корпоративной культуры, является совпадение ценностей сотрудника и организации. И первым шагом в этом направлении стало определение миссии организации.

Миссия УПФР в Свердловском районе г. Иркутска:

-  Реализация на территории Иркутской области гарантированных Конституцией Российской Федерации прав граждан в пенсионном обеспечении;

- Создание на территории Иркутской области современную и эффективную пенсионную систему и содействие позитивным общественным переменам в социальной сфере региона;

- Стремится быть лучшими во всем, стать организацией, которая соответствует самым высоким стандартам во взаимоотношениях с Клиентами — застрахованными лицами, страхователями, пенсионерами и обществом в целом.

Следующим документом корпоративной культуры стала Стратегия развития. Стратегия развития  разработана на 2003-2009 годы и включает в себя совершенствование всех основных направлений деятельности Отделений (приложение 1). Стратегия определяет основные направления деятельности Отделений на среднесрочную перспективу по реализации пенсионной реформы и созданию качественной системы пенсионного обеспечения на территории Иркутской области, выполнению взятой на себя Миссии.

Но наличие Миссии и Стратегии развития – это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того чтобы успех пришел необходимо вполне определенное поведение каждого сотрудника, его отношение к трудовой деятельности в целом, к клиентам и партнерам Пенсионного фонда, к коллегам и подчиненным. Всё это призван определить Кодекс служебной этики (приложение 2). Кодекс служебной этики – свод правил, норм, образцов поведения.

Постановлением Правления ПФР от 02 сентября 2009г. №195п утвержден Кодекс профессиональной этики системы Пенсионного фонда Российской Федерации. Приказом Отделения ПФР по Иркутской области от 23 октября 2009г. №225 данный Кодекс введен в действие на территории Иркутской области.

Кодекс разработан с целью обеспечения защиты законных прав и интересов граждан Российской Федерации – пенсионеров, получателей социальных пособий, застрахованных лиц, повышения их доверия к Пенсионному Фонду Российской Федерации, а также повышения ответственности каждого работника системы ПФР за свои действия во время исполнения своих должностных обязанностей и осуществления должностных полномочий.

Кодекс представляет собой свод общих принципов и правил поведения, которыми надлежит руководствоваться всем работникам системы ПФР, независимо от занимаемой должности.

Правовую основу данного документа составляют Конституция Российской Федерации, общепризнанные принципы и нормы международного права, федеральные законы, нормативные правовые акты Президента Российской Федерации, а также нормативные правовые акты Правительства Российской Федерации и иных федеральных органов государственной власти, постановления и распоряжения Правления Пенсионного фонда Российской Федерации.

Так в данной организации основными (базовыми) ценностями корпоративной культуры являются:

- Развитие и совершенствование организации;

- Преданность и лояльность по отношению к организации;

- Постоянный профессиональный рост;

- Взаимная поддержка друг друга и умение работать в команде;

- Повседневное следование принципам ответственности, творчества, нацеленности на результат;

- Достойное внимание, уважение и индивидуальное решение каждому клиенту и партнеру.

Существуют основные традиции Отделения ПФР:

Традиции приёма на работу:

- объявление о приеме нового сотрудника с размещением его краткого резюме и фотографии в системе «Lotus Notes»;

- вручение брошюры с изложением Миссии, Стратегии развития и Кодекса служебной этики;

- представление нового в коллективе,

- ознакомление со структурой Отделения ПФР, рассказ о традициях организации, вручение «путеводителя» организации.

Традиции продвижения:

- поздравления в связи с завершением профессионального обучения, повышения квалификации;

- поощрение сотрудников, повышающих свой профессиональный уровень в учебных заведениях;

- поздравление сотрудников в связи с повышением по должности или переводу в вышестоящую организацию.

Традиции усиления:

- проведение ежегодного смотра-конкурса на звание «Лучшее управление», «Лучший Отдел ПФР». Торжественное вручение дипломов и переходящих кубков победителям смотра-конкурса;

- проведение смотра-конкурса «Лучший по профессии»;

- ведение Книги почета, Летописи. Обновление Доски почета;

- присвоение званий по номинациям «Руководитель года», «Человек года», «Инновация года».

Традиции единения:

- проведение собраний в отделах с участием руководства Отделения ПФР по итогам полугодия, года;

- празднование Нового года, новогодний вечер для сотрудников Отделения ПФР, новогодний утренник для детей сотрудников Отделения ПФР;

- спортивные соревнования и коллективный выезд на природу, посвященный Дню социального работника – 8 июня;

- коллективный выход на театральные премьеры, выставки изобразительного искусства.

Традиции увольнения:

- торжественные проводы сотрудника на пенсию – вручение символического подарка на память о работе в Отделении ПФР.

УПФР в Свердловском районе г. Иркутска в своей деятельности руководствуется Конституцией, Федеральными законами, актами Президента  и Правительства РФ, иными нормативными актами о пенсионном регулировании, Уставом, внутренними документами предприятия.

Организацию возглавляет Начальник Управления.

Назначение Начальника Управления на должность и освобождение его от должности производится Управляющим Отделением Пенсионного фонда по Иркутской области и Усть-Ордынскому Бурятскому автономному округу.

Почтовый адрес Управления Пенсионного Фонда РФ в Свердловском районе г. Иркутска: 664043, а/я 51 г. Иркутск, улица Сергеева, 3, корпус 25.

Организационная структура  УПФР в Свердловском районе г. Иркутска представлена на рисунке 3.  

Трудовые отношения в организации регулируются законодательством РФ, внутренними документами, коллективным договором.

Организация ведет в установленном порядке бухгалтерскую отчетность, ведет общегосударственную систему сбора страховых взносов и обработку экономической информации, представляет статистическую отчетность.

Специалист-эксперт (по охране труда)

Отдел персонифицированного учета, взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами (33 ед.)

Группа учета поступления и расходования средств (3 ед.)

Экономическая группа (2 ед.)

Юрисконсульт  (2 ед.)

Зам.начальника Управления по финансово-экономической деятельности и организации работы персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами

Клиентская служба (на правах отдела) (32 ед.)

Отдел выплаты пенсий (9 ед.)

Отдел назначения, пересчета пенсии и СВ (16 ед.)

Зам.начальника Управления по  вопросам назначения, выплаты пенсий и ЕДВ, оценки пенсионных прав застрахованных лиц

Начальник Управления

Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц (6 ед.)

Группа автоматизации(4 ед.)

Специалист (по хозяйственным вопросам)

Специалист (по кадрам)

Специалист (по ведению делопроизводства)

Рисунок 3 - Структура УПФР в Свердловском районе г. Иркутска

Структура имеет вид линейной, горизонтальные связи отсутствуют.

2.2 История развития УПФР в Свердловском районе города Иркутска

Декабрь 1990 г. - образован Пенсионный фонд РСФСР

27 февраля 1991 г. - Постановлением Правления Пенсионного фонда РСФСР от 27 февраля 1991 года было образовано Отделение Пенсионного фонда РСФСР по Иркутской области.

В Отделении организовано 27 служб уполномоченных в городах и районах Иркутской области: Кировская, Куйбышевская, Октябрьская, Ангарская, Казачинско-Ленская, Ленинская, Свердловская, Братская, Иркутская, Усть-Кутская, Слюдянская, Заларинская, Жигаловская, Шелеховская, Качугская, Тулунская, Тайшетская, Нижнеилимская, Чунская, Нижнеудинская, Усть-Илимская, Мамско-Чуйская, Усольская, Бодайбинская, Зиминская.

1 октября 2001 г. -  На территории Иркутской области создана Единая пенсионная служба.

Согласно Указу Президента РФ от 27.09.2000 № 1709 "О мерах по совершенствованию управления государственным пенсионным обеспечением в РФ", постановлению Губернатора Иркутской области от 22.03.2001 № 119-п "О передаче полномочий по назначению и выплате государственных пенсий", постановлению Правления Пенсионного фонда РФ от 09.08.2001 № 131 и приказу управляющего от 12.09.2001№ 41,  был определен срок перехода к работе в условиях Единой пенсионной службы на территории Иркутской области - 01 октября 2001года.
Таким образом, функции органов социальной защиты были переданы Отделению. По этой причине произошли изменения и в подведомственной сети организации. Приказами управляющего Отделением от 19.09.2001 №№ 43-67, от 20.09.2001 №№ 71-72, от 25.09.2001 № 77 были созданы Государственные учреждения-управления пенсионного фонда РФ в городах и районах области.

2002 год - Пенсионная реформа.

Январь - Начат переход на клиентскую форму обслуживания  и внедрение программного комплекса "Ведение журнала учета графиков погашения 15 процентов задолженности по начисленным пеням". Эта программа OKDU введена в действие в начале 2002 г. в ОПФР и Управлениях и Отделах ПФР вначале в службах Уполномоченных, затем передана в отдел казначейства. Внедрение программы позволило автоматизировать ввод плательщиков (по регистрационному коду плательщика из справочника выбирается наименование плательщика), составление графиков погашения и их корректировка для каждого плательщика, формирование различных выборок по всей области, по районам, на выбранную дату, формирование данных для формализованных документов.

20 декабря - Подписано соглашение между Иркутским областным советом профсоюзов и Отделением Пенсионного фонда РФ по Иркутской области.

Документ определил цели и формы взаимодействия сторон при совместной деятельности по реализации  и разъяснении нового пенсионного законодательства.

2003 год – Пенсионная реформа.

Август - Начаты работы по преобразованию пенсионных прав.

Согласно Приказу ОПФР от 13.08.2003 №117 начата работа по сбору сведений о трудовом стаже застрахованных лиц за период до их регистрации в системе обязательного пенсионного страхования.

24 сентября - Подписано соглашение о сотрудничестве между Администрацией Иркутской области и Отделением Пенсионного фонда Российской Федерации по Иркутской области.

Документ призван объединить усилия для решения приоритетных задач, обеспечивающих повышение уровня государственного пенсионного обеспечения населения в Иркутской области. Стороны договорились о взаимном информационном обмене, совместном участии в реализации пилотных проектов и социальных программ, сотрудничестве в последовательном внедрении элементов пенсионного страхования.

4 апреля - Приказ №50 " О назначении кураторов в Управлениях и Отделах ПФР".

В целях повышения качества и эффективности функциональной деятельности Управлений (Отделов) ПФР и для оказания им практической помощи в оперативном решении возникающих вопросов в Отделении внедрена практика кураторства.

22 мая - Приказом управляющего №75 от 22 мая утверждено Положение о Доске Почета Отделения.

7 июля - В Отделении разработано Положение о конкурсе профессионального мастерства.

Приказом №106 зафиксированы основные положения конкурса профессионального мастерства. Основными задачами конкурса являются улучшение качества работы специалистов Отделения, Управлений и Отделов ПФР по служебной деятельности, а так же повышение эффективности и качества труда.

19 Сентября - На заседании Правления ОПФР приняты базовые документы корпоративной культуры - Миссия, Стратегия развития и Кодекс служебной этики.

Работа над текстами базовых документов корпоративной культуры велась в Отделении в течение трех месяцев. В разработке документов принимали участие не только члены рабочей группы, но и все сотрудники Управлений и Отделов, приславших свои замечания и предложения. Окончательный вариант текстов Миссии, Стратегии развития и Кодекса служебной этики был принят на заседании Правления Отделения ПФР. Все три документа были изданы отдельной брошюрой.

2004 год.

Январь - Осуществлен переход на региональный уровень получения информации по платежам от органов Федерального казначейства.

20 января - Разработано Положение об учебно-методическом кабинете.

В целях повышения квалификации работников, создания единой централизованной системы организационного и методического обучения кадров, в Отделении ПФР начал работу методический кабинет.

9 февраля - Определен Порядок оценки заслуг и поощрений работников Отделения ПФР. 

Оценка заслуг работников Отделения ПФР и территориальных подразделений включает в себя материальное и моральное поощрение. Оценка производится по результатам работы за месяц, квартал, год, а также за выполнение особо важных поручений и сложных работ.

2 августа - Разработано Положение о поощрении сотрудников, повышающих свой профессиональный уровень.

28 октября - Начальником Управления ПФР в Свердловском районе г. Иркутска назначен Родионов Владимир Анатольевич.

2.3 Анализ трудовых ресурсов УПФР в Свердловском районе г.Иркутска

Приоритетными направлениями в работе с персоналом ПФР являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность ПФР на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг. Кадровая политика Отделения строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Работа с персоналом в органах ПФР Иркутской области направлена прежде всего на то, чтобы специалисты всех уровней осознавали себя частью единого целого, понимали свои цели и задачи в свете общей стратегии организации, чувствовали ответственность за свой труд в рамках создания и поддержания образа и репутации Пенсионного фонда Российской Федерации, а пенсионеры и застрахованные лица видели бы в каждом работнике ПФР прежде всего, блестящего профессионала.

Одним из главных аспектов эффективной работы Пенсионного фонда является целесообразное использование человеческих ресурсов.  Это, прежде всего строгое соответствие численности работников с выполняемым объемом работы и установленным лимитом численности. В организации проводится планомерная работа по вопросам подбора, расстановки кадров, укреплению дисциплины.

Одним из важнейших критериев эффективности процесса управления персоналом является то, насколько полно организация использует для достижения своих целей имеющиеся человеческие ресурсы. В таблице 2 представлена динамика численности персонала Управления ПФР за 2008-2010 годы.

Численность персонала данной организации на сегодняшний день составляет 98 человек.

Таблица 2 - Динамика численности персонала (на 31.12.)

Показатель

2008 г.

2009 г.

Темп роста %

2010 г.

Темп роста %

1

2

3

4

5

6

Штатная численность (чел.)

85

85

100

99

116,4

1

2

3

4

5

6

Фактическая численность (чел.)

85

85

100

98

115,2

Уволено (чел.)

4

11

275

9

81,8

1

2

3

4

5

6

Принято (чел.)

9

13

69,2

17

130,7

Коэффициент текучести кадров

4,7

7,95

-

5

-

Численность УПФР дана без ставок обслуживающего персонала. Увеличение численности УПФР в 2010г. произошла за счет передачи ПФР новых функций «администрирование страховых взносов».

Анализ таблицы 2 показывает, что коллектив УПФР на протяжении последних трёх лет остаётся стабильным, коэффициент текучести кадров не превышает коэффициент естественной текучести, то есть не более 5.

В таблицах 3, 4, 5 приводится сравнительный анализ, за последние 3 года, работников УПФР по образовательному уровню, возрасту и стажу работы в системе ПФР.

Таблица 3 - Образовательный уровень персонала

Показатель

(человек)

2008г.

2009г.

Темп роста

%

2010г.

Темп роста

%

1

2

3

4

5

6

Число специалистов с высшим образованием

77

75

97,4

89

118,6

в том числе

профильное

62

57

91,9

70

122,8

Уровень специалистов с высшим образованием

91%

89%

-

91%

-

Число специалистов со средним профессиональным образованием

8

9

112,5

9

100

1

2

3

4

5

6

в том числе профильное

5

6

120

6

100

Число специалистов обучающихся в ВУЗах

3

5

166,6

5

100

Итого:

85

85

100

98

115,2

Необходимо отметить, что при высоком образовательном уровне специалистов работающих в УПФР, более 71% имеют высшее профильное образование, то есть юридическое и экономическое.

Таблица 4 - Возрастной состав персонала

Показатель

2008г.

2009г.

Темп роста

%

2010г.

Темп роста

%

до 30 лет

21

24

114,2

25

104,1

31 - 40 лет

21

18

85,7

25

138,8

41 - 50 лет

26

23

88,4

25

108,6

51 - 60 лет

15

17

113,3

21

123,5

старше

60 лет

2

2

 

  100

2

100

Итого:

85

85

100

98

115,2

Средний возраст работников рассчитываем по формуле:

                                                                

где – средний возраст работников, лет;

       – середина интервала i возрастной группы, лет;

      – удельный вес сотрудников i возрастной группы, количество.

В 2008 году средний возраст сотрудников УПФР равен 39,82 лет:

В 2009 году средний возраст по УПФР – 39,64 лет.

В 2010 году этот показатель составил УПФР – 39,9 лет.

Возрастной состав работников УПФР и КС за последние годы остается стабильным. Необходимо отметить, что в 2010 году коллектив помолодел за счет молодых кадров принятых на выполнение функций по МСК.

Немаловажным показателем стабильности коллектива имеет показатель стажа работы в данном коллективе.

Таблица 5 - Стаж работы в системе ПФР

Показатель

2008г.

2009г.

Темп роста

%

2010г.

Темп роста

%

до 1 года

4

10

250

14

140

от 1 до 5 лет

38

26

68,4

19

73,0

от 5 до 10 лет

15

21

71,4

53

252,3

свыше 10 лет

28

27

96,4

12

44,4

Итого

85

85

100

98

115, 2

В 2010г. произошло значительное увеличение количества работников имеющих стаж от 5 до 10 лет с 21 в 2008 году до 53.

Средний стаж работы в системе ПФР рассчитываем по формуле:

                                                                

где – средний стаж работников, лет;

       – середина интервала i  группы по стажу, лет;

      – удельный вес сотрудников i  количество.

Таблица 6 - Средний стаж работы в системе ПФР

Показатель

2008г.

2009г.

2010г.

УПФР

6,81

6,88

6,23

Учитывая, что ПФР в 2009 году исполнилось 20 лет, а пенсионная служба была передана из органов социальной защиты населения в систему ПФР в 2001 году, то есть 9 лет назад, можно сделать вывод, что средний возраст работников пенсионной службы достаточно большой.

Важнейшим механизмом мотивации труда работников ПФР имеет система заработной платы. Согласно Постановления Правления ПФР от 20 июня 2007г. №145п «Об оплате труда работников территориальных органов ПФР и ИЦПУ» в систему оплаты труда входят:

- Месячный должностной оклад;

- Ежемесячная надбавка к должностному окладу за высокую квалификацию (до 30%);

- Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия и специальный режим работы (до 120% в зависимости от должности);

- Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет (до 30%);

- Ежемесячная надбавка за сложность и напряженность – 1,4 должностного оклада;

- Премия по результатам работы (месячная). При наличии экономии фонда оплаты труда могут выплачиваться премии: к юбилейным, памятным, праздничным датам, а так же другие единовременные (разовые) премии;

- Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска (2 оклада);

- Материальная помощь (до 2-х окладов в год).

Анализ заработной платы за последние 3 года приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ средней заработной платы (в рублях)

Показатель

2008 год

2009 год

2010 год

УПФР

19193,17

25657,98

31411,73

Учитывая, что «вилка»  должностных окладов в УПФР в 2009 году составляла 3158 – 5411 рублей, можно сделать вывод, что должностной оклад в средней заработной плате составляет не более 10-15%.

Новое направление в деятельности кадровых служб ПФР - психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников Пенсионного фонда Российской Федерации. Согласно распоряжению Правления ПФР от 29 июля 2005 года №131p «О проведении эксперимента по отработке форм и методов психологического обеспечения деятельности работников системы ПФР», в восьми Отделениях ПФР был дан старт этому направлению деятельности.

Руководство ПФР всегда с пониманием относится к проблемам своих работников, но, к сожалению, на сегодняшний день слишком смелые социальные проекты, как строительство жилья для сотрудников, альтернативные пенсионные программы остаются неосуществимыми. Не всегда удается защитить персонал и от снижения реальной заработной платы в результате инфляционных процессов, в особенности резкого повышения цен на энергоносители и услуги ЖКХ.  Из существующих программ наиболее значимыми являются организация отдыха и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей (в том числе организация детского отдыха в каникулярное время), совместного  досуга (корпоративные праздники, коллективные выезды на природу и т.д.); забота о безопасности сотрудников и охрана труда, профилактика заболеваемости (обязательная вакцинация от инфекционных заболеваний и др.), материальная помощь в связи с травмами и несчастными случаями, со смертью  близкого родственника, необходимостью оплаты дорогостоящего лечения и так далее.                              

На областном уровне выработана так же поощрительная практика работников, добросовестно выполняющих служебные обязанности. Ежегодно определяются лучшие коллективы Управлений, Отделов ПФР и лучшие работники по отдельным направлениям деятельности, фото которых размещается на Доске Почета Отделения. В 2009 году 14 работников органов и Отделения ПФР поощрены правами Пенсионного фонда РФ, правами управляющего Отделением ПФР поощрено 86 человек.

Важнейшим инструментом оценки персонала является аттестация. Оценка деятельности персонала не только положительно влияет на мотивацию к труду, но и облегчает понимание, работниками целей и задач организации, помогает определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и правильно спланировать программу профессионального обучения и развития персонала. Регулярная и систематическая оценка сотрудников представляет руководителю информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о вознаграждении, продвижении и увольнении работника.

Создать унифицированную систему оценки персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности для сотрудников, очень сложно, так как фактическая оценка работы должна быть максимально объективной и адекватно восприниматься самими работниками. Как правило, многие сотрудники считают, что их недооценивают.

Поэтому в ПФР как в разветвленной структуре, выполняющей довольно разноплановые функции очень серьезно и ответственно относятся к проведению аттестации каждого работника.

Процесс проведения аттестации в ПФР регламентирован Положением о порядке проведения аттестации работников Пенсионного фонда Российской Федерации, утвержденным постановлением Правления ПФР от 09 ноября 2004 г. № 169п. Этим документом определено, что аттестация работников ПФР это процесс оценки, проводимый в целях повышения эффективности деятельности ПФР по подбору и расстановке кадров, стимулированию роста их квалификации ответственности за результаты работы, определению уровня их профессиональной подготовки, развитию инициативы и деловой активности. В Положении также сформулированы основные задачи аттестации. В их число вошли:

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника ПФР занимаемой должности;

- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке работника;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, обеспечение возможности планирования должностного роста.

Аттестация работника ПФР проводится один раз в четыре года в течение II квартала.

Для проведения аттестации работников ПФР органом соответствующего уровня (Отделением ПФР области, Управлением ПФР) издается приказ о проведении аттестации, в котором должны быть решены следующие вопросы:

- о сроках проведения аттестации (график аттестации);

- о составе аттестационной комиссии;

- о списке работников, подлежащих аттестации;

- о подготовке необходимых документов для аттестационной комиссии;

- об организационном обеспечении деятельности аттестационной комиссии.

 График проведения аттестации утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике указываются:

- наименование подразделения, работники которого подлежат аттестации;

-  дата, время и место проведения аттестации;

- дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующих подразделений.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в кадровую службу соответствующим руководителем представляется отзыв на подлежащего аттестации работника с росписью работника об ознакомлении с отзывом. Отзыв содержит мотивированную оценку служебной деятельности работника, кроме этого дается оценка (в баллах) личностных качеств аттестуемого, объединенных в четыре группы:

- профессиональные качества;

- деловые качества;

- морально-психологические качества;

-качества, характеризующие руководителей (только для руководителей).

Приказом руководителя соответствующего органа ПФР утверждается персональный состав аттестационной комиссии. В состав включаются представители кадровой и юридической служб, руководители структурных подразделений. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, членов комиссии и секретаря.

Аттестация и голосование проводятся при наличии не менее половины состава аттестационной комиссии. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине комиссия принимает решение о переносе его аттестации на другой день графика заседания аттестационной комиссии или на следующий год. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестация работника начинается с доклада члена аттестационной комиссии о содержании материалов, представленных на аттестуемого (в том числе результатов профессионального тестирования), после чего аттестуемому могут задаваться вопросы.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств работника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого.

При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого.

Аттестационная комиссия в целях объективной оценки профессиональных и личностных качеств работника вправе отложить принятие решения до получения дополнительной информации, но не более чем на четырнадцать дней.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации принимает в отношении аттестуемого одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации.

Не позднее чем через две недели после окончания периода аттестации, с учетом выводов аттестационной комиссии принимается решение, которое оформляется распоряжением  или приказом  Отделения ПФР, Управления (Отдела) ПФР о том, что работник:

-  аттестован;  

- аттестован, подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

- аттестован, подлежит направлению на профессиональную переподготовку или повышение квалификации с последующей аттестацией через год;

-   подлежит увольнению в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. Руководствуясь данным нормативным документом в Иркутской области, ежегодно проводится аттестация работников ПФР.

Мною был проведен сравнительный анализ основных показателей аттестации в УПФР Свердловского района г. Иркутска за три года. Данные приведены в таблицы 8.

Таблица 8 – Сравнительный анализ основных показателей аттестации в Управлении ПФР в Свердловском районе г. Иркутска

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Было включено в списки по аттестации (чел.)

3

1

12

16

-

-

27

27

23

23

Прошли аттестацию (чел.)

3

1

11

15

-

-

27

27

-

-

23

23

Соответствуют занимаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность

-

-

1

1

-

-

-

-

-

-

-

-

Соответствуют занимаемой должности

3

1

10

14

-

-

23

23

-

-

10

10

Соответствуют занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки и с последующей переаттестацией через год

-

-

-

-

-

-

4

4

-

-

13

13

Не соответствуют занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Профессиональные качества (средний балл)

4.3

4.1

4.5

4.3

-

-

4.1

4.1

-

-

3.2

3.2

Деловые качества (средний балл)

4.6

4.2

4.6

4.5

-

-

4.4

4.4

-

-

3.6

3.6

Морально-психологические качества (средний балл)

4.5

4.1

4.4

4.3

-

-

4.4

4.4

-

-

3.9

3.9

Качества, характеризующие руководителя (средний балл)

4.4

4.2

-

4.3

-

-

-

-

-

-

-

-

Процедуру тестирования прошло (чел.)

3

1

11

15

-

-

27

27

-

-

23

23

Тест 1 - Кодекс профессиональной этики работников ПФР (средний балл)

5

3

2

3.3

-

-

3.1

3.1

-

-

3.3

3.3

Тест 2 - Конституция Российской Федерации

4.1

3.2

1.5

2.9

-

-

1.4

1.4

-

-

2.5

2.5

Тест 3 – Положение о Пенсионном фонде Российской Федерации

4.4

4

3.4

3.9

-

-

3.2

3.2

-

-

3.1

3.1

1 – начальники отделов

2 – заместители начальников отделов

3 – специалисты

4 – всего

Согласно Положению о порядке проведения аттестации работников УПФР оценка профессиональных навыков и качеств на 2010 и 2011 годы: «соответствует занимаемой должности, однако имеются существенные недостатки по повышению работником своих трудовых функций вследствие недостаточной профессиональной подготовки (обобщенный показатель находится в пределах 3.0 -3.5 баллов)»  

С разрешения руководства мною было проведено анкетирование сотрудников УПФР в количестве 23 человек, проходивших аттестацию в 2011 году, с целью их самостоятельной оценки своих профессиональных качеств. Процедура оценки классифицирована в таблице 9.

Таблица 9 – Самостоятельная оценка сотрудников своих профессиональных качеств

№ п/п

Оцениваемы качества

Оценка (баллы), проставляемые сотрудниками

5

4

3

2

Средний балл

1

2

3

4

5

6

7

1

Профессиональные качества

1.1

Профессиональные знания

1

7

15

-

3.3

1.2

Профессиональные умения и навыки

2

10

13

-

3.6

1.3

Степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности

3

15

5

-

3.9

2

Деловые качества

2.1

Организованность, ответственность и исполнительность

17

5

-

-

4.6

2.2

Интенсивность труда, работоспособность

20

3

-

-

4.9

2.3

Самостоятельность решений и действий

19

4

-

-

4.8

3

Морально-психологические качества

3.1

Способность к самооценке

12

11

-

-

4.5

3.2

Адаптивность

7

16

-

-

4.3

3.4

Культура мышления и речи

19

4

-

-

4.8

В ходе анкетирования работники самостоятельно оценивали свои знания, профессиональные навыки, опыт, качество работы (эффективность трудовой деятельности, достижение поставленных задач и конкретных результатов и тому подобное). В результате проведенного анализа можем сделать вывод об удовлетворительном решении задач профессионального характера, о чем соответствует обобщенный средний балл (3,6 балла).

В связи с изменениями в 2010 году Пенсионного законодательства и значительном увеличении объема работы появилась необходимость в эффективной профессиональной подготовке и  повышении квалификации. Сотрудники не успевают усваивать часто меняющуюся законодательную базу, что не позволяет им быть компетентными в узких профессиональных вопросах. Из личных бесед с сотрудниками УПФР выяснилось, что они готовы повышать свои профессиональные качества и навыки на более высоком уровне, чем самообразование. Так же выяснилось, что руководство организации недостаточно уделяет внимания профессиональному образованию своих подчиненных, о чем говорят результаты аттестации за три последних года.  Приход большого количества сотрудников в 2010 году не повлекло за собой значительных изменений, так как новые сотрудники в полном объеме не владеют спецификой работы в учреждениях Пенсионного Фонда.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию технологии повышения квалификации сотрудников УПФР

В соответствии с проанализированной во второй главе информацией и исследованными проблемами, можно предложить следующие способы модернизации системы повышении квалификации работников  Управления Пенсионного Фонда Российской Федерации в Свердловском районе города Иркутска.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывное обучение и переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают изменения пенсионного законодательства, новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

В целях совершенствования процессов повышения квалификации работников данной организации необходимо в будущем обеспечить взаимодействие с:

1) Образовательными учреждениями высшего профессионального образования.

В рамках этого направления предлагается подписать долгосрочные соглашения о сотрудничестве по вопросам, связанным с правовым просвещением и обучением работников с рядом высших учебных заведений города Иркутска, в том числе с Иркутским Государственным Университетом, Сибирской академией экономики и права.

Соглашениями предусматривать взаимодействие по вопросам, представляющим взаимный интерес, таких как:

- переподготовка и повышение квалификации на согласованных условиях на безвозмездной основе;

- подготовка к изданию совместных учебных, учебно-методических и научных работ, обмен документацией и литературой;

- организация и проведение совместных мероприятий (конференций, семинаров, «круглых столов» по актуальным проблемам пенсионного права) и других.

По окончании обучения и сдачи экзамена слушателям выдается свидетельство государственного образца.

2) Дистанционное обучение.  

За последние 10 лет в России стали успешно применяться новые методы в обучении в вузах - инновационные образовательные технологии. Одним из инновационных методов обучения является дистанционное образование. В последнее время многие специалисты говорят об интегрированных программах обучения, основной сутью которых является совмещение профессиональной деятельности и теоретического обучения.

Инновационной формой обучения в интегрированных программах являются дистанционные образовательные технологии. Применение дистанционных образовательных технологией позволяет решить ряд значительных проблем:

- обеспечить образовательными возможностями географически отдаленные места;

- значительно снизить затраты на обучение по сравнению с другими формами обучения;

- гибкость в учебных планах и содержании учебного материала;

- соединением четко сформулированных задач обучения работников.

Сочетание всех этих факторов позволяет по-новому осмыслить и оценить потенциальные возможности дистанционного образования в системе взаимоотношений между высшими учебными заведениями и организацией.

Это позволит:

- более тесно сотрудничать вузам и предприятию по подготовке квалифицированных специалистов.

- создать эффективные системы профессионально-квалифицированного продвижения рабочих кадров;

3) Обучение с привлечением узких специалистов.

Все большее число организаций приходят к выводу о необходимости привлечения в штат своей организации действующего узкого специалиста по тем или иным профессиональным вопросам. Сотрудники УПФР не успевают усваивать часто меняющуюся законодательную базу, что не позволяет им быть компетентными в узких профессиональных вопросах. В этом случае, как выход для руководства, напрашивается обращение к организации, оказывающей подобные услуги и выполняющей правовое сопровождение деятельности. Такое привлечение внешних специалистов имеет ряд преимуществ, в том числе:

- внешний специалист не будет ″ просиживать ″ свое вознаграждение, как это может случиться у корпоративного юриста, так как он получает деньги не как заработную плату, а зарабатывает за объем выполненных работ и оказанных услуг;

- оказывая услуги в различных областях права, а так же имея возможность общения со своими коллегами, работающими в смежных областях, внешний специалист имеет более обширный правовой кругозор, и может более успешно решать правовые вопросы и пополнять пробелы в различных профессиональных знаниях деятельности работников;

- прозрачность работы внешнего специалиста и ответственность организации, оказывающей юридические услуги клиенту по договору, значительно снижают возможность сокрытия допущенной ошибки в деятельности внешнего специалиста.

4) Внутреннее (корпоративное) обучение.

Обучение персонала внутри организации является эффективным способом повышения квалификации сотрудников. Внутреннее обучение позволит частично сократить расходы предприятия.

Мы можем предложить свое видение данного вопроса, а именно, на примере системы JoomlaLMS показать, как организовать внутреннее обучение персонала в организации.

Существует три вида обучения в организации:

- обучение новых сотрудников;

- смена должности внутри организации;

- общее повышение квалификации.

При приеме нового сотрудника в организацию,  практически всегда проводится его обучение: тренинги, семинары, мастер-классы и так далее. Обучение в основном проводят сотрудники организации, у которых на это уходит много времени. Данный процесс можно упросить при помощи LMS (Learning Management System). Каждый сотрудник организации, который привлекается к обучению нового персонала, делает по своей тематике мини-курс, где учитывает всю специфику своей работы.  То есть необходимо разработать курсы не общей направленности, а только те, которые привязаны к данному предприятию, должности. Новый сотрудник, придя на работу, назначается на ряд курсов из базы, которые ему необходимо пройти, прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей. Естественно, что все курсы, находящиеся в базе, ему не нужны.

Схема данного процесса может иметь следующий вид, представленный на рисунке 4. Сотруднику нужно в данном случае пройти курсы 1, 3 и 4. В случае если тесты в курсах не сданы или получены низкие результаты, сотрудник возвращается к их повторному изучению.

Рисунок 4 - Обучение нового сотрудника

Для реализации данного процесса обучения необходимо сделать следующее:

- создать курсы;

- закрепить за каждым курсом специалиста или преподавателя;

- добавить нового работника;

- назначить нового работника на необходимые для данной должности курсы.

Самый длительный этап в данном случае будет «Создание курсов». Однако здесь следует отметить, что курсы, созданные один раз, можно использовать постоянно, дополняя и изменяя учебный материал по мере необходимости. Чтобы создать такой курс в системе JoomlaLMS, необходимо потратить время от одной недели до месяца, в зависимости от обучаемости и загрузки конкретного работника.

Систему LMS можно использовать для отбора сотрудников на другие должности внутри организации, то есть для автоматизации повышения квалификации.  Например, если несколько сотрудников претендуют на какую-либо должность, их можно назначить для прохождения тестирования на соответствие данной должности. У кого результат окажется выше, тот и будет на нее назначен. Если претенденты на должность не сдают тесты, их назначают на прохождение обучающего курса, после чего повторяют тестирование. При использовании системы LMS в данном случае не будут влиять личные симпатии при выборе сотрудника, главным критерием отбора будут служить - знания.

Так же можно создать курсы по программному обеспечению, используемому на предприятии, и многому другому, что, несомненно, улучшит качество выполняемой работы.

5) Ротация персонала.

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения или отдела в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

- разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой организации;

- воспитывается чувство общности между сотрудниками всей организации, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте — задача, как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник должен получить План вхождения в должность (приложение 3).

Ротация персонала в организации имеет ряд позитивных черт:

- способствует обновлению коллектива подразделения или отдела;

- повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель, различных подразделений — это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);

- предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

В исследуемой организации ротация может преследовать различные цели:

- привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными по отношению к организации);

- повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

- индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

- передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество);

- получения опыта работы и субкультуры в другом коллективе;

- формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками предприятия, формирование изменений во взаимоотношениях между отделами, которые позволяют максимально рационализировать рабочие процессы;

- повышения лояльности и приверженности сотрудников организации;

- управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Руководству  необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника организации. Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в исследуемой организации сотруднику можно предложить следующие варианты:

- вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

- горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

- возможность перспективного обучения как внутри компании, так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всего предприятия, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, предлагаем и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и тому подобное.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Руководство должно предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и впоследствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководством, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

6) Стажировка в вышестоящую организацию (секондмент).

Секондмент  — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Специалистов направляют в другую структуру для получения определенных навыков и знаний. Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, «родная» организация. Секондмент подходит для сотрудников любого уровня и распространен на предприятиях с внутренней структурой, не предполагающей продвижения по карьерной лестнице и получения дополнительных навыков.

Стажировка проводится с различными целями:

- приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;

- разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;

- развитие профессиональных компетенций;

- улучшение взаимодействия между подразделениями;

- участие в разработке новых продуктов и так далее.

Плюсы для сотрудника:

- получает возможность личного развития;

- приобретает разнообразный опыт работы;

- приобретает новые навыки;

- развивает сеть контактов.

Плюсы для исследуемой организации стороны:

- получает сотрудников с новыми навыками;

- укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

- улучшает мотивацию персонала;

- строит репутацию хорошего работодателя.

Плюсы для «принимающей» стороны:

- получает дополнительные ресурсы для своих проектов.

7) Наставничество или баддинг.

Наставничество ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста. Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником, может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.
Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в организацию, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того чтобы ускорить процесс адаптации работника применют систему баддинга. Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые на предприятии правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в организации.
На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

8) Групповые обсуждения – групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

9) Разбор практических ситуаций – метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

Целью обучения персонала является - предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед руководством и сотрудниками организации. Управление Пенсионным Фондом в Свердловском районе города Иркутска необходимо применять при повышении квалификации персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Необходимо проводить регулярный мониторинг, оценку качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

4 Безопасность и экологичность проекта

Пенсионный Фонд Российской Федерации находится в государственной собственности, является самостоятельным кредитно-финансовым учреждением. Денежные средства Фонда не входят в состав республиканского бюджета, других бюджетов, фондов и изъятию не подлежат.

Пенсионный фонд обеспечивает:

- Сбор и аккумуляцию на территории области взносов на социальное страхование, предназначенный для выплаты органами социального обеспечения пенсий и пособий;

- Финансирование расходов органов социального обеспечения на выплату пенсий и пособий;

- Участие на основе заключенных экономических соглашений в финансировании региональных программ социального обеспечения;

- Контроль за правильным расходованием средств Фонда, а также совместно с налоговыми органами контроль за своевременным и полным поступлением в Фонд взносов на обязательное пенсионное страхование;

- Привлечение в Фонд добровольных взносов от российских и иностранных граждан, предприятий и организаций.

Аттестация рабочих мест по условиям труда — это важнейшая составляющая системы управления охраной труда в Управлении Пенсионным Фондом Российской Федерации в Свердловском районе города Иркутска.

4.1 Общие положения охраны труда, безопасности и аттестации рабочих мест

Охрана труда — это способ организации мер, включающих в себя правовые, лечебно-профилактические, реабилитационные, экономические, санитарно-гигиенические, организационно-технические и другие мероприятия направленные на сохранения жизни и здоровья людей в ходе трудовой деятельности, улучшение трудовой дисциплины, развитие их работоспособности, сохранение денежных средств и оборудования предприятия. Дело в том, что большинство проблем и неприятностей, в том числе, несчастных случаев на производстве, происходит чаще всего из-за незнания существующих законодательных требований охраны труда.

На любом предприятии обязательно должна быть организована служба охраны труда. Проведена аттестация рабочих мест и сертификация работ охраны труда. Грамотная организация охраны труда гарантирует безопасность сотрудников, сводит уровень производственного травматизма к минимуму. Служба охраны труда гарантирует руководителям соблюдение всех правил и норм по охране труда и технике безопасности. Постоянный контроль за соответствием условий работы требованиям, оговоренным в законодательстве, проведение инструктажей и бесед с руководителями предприятия и сотрудникам - вся эта работа входит в круг обязанностей сотрудников службы охраны труда.

Безопасность рабочего места - свойство рабочего места сохранять безопасные условия труда при осуществлении там трудовой деятельности работников, для которых это место предназначено, в соответствии с требованиями нормативных правовых актов охраны труда.

Аттестация рабочих мест по условиям труда - процедура анализа и контроля соответствия состояния условий и безопасности труда на рабочих местах требованиям законодательных и нормативных правовых актов по охране и безопасности труда, установленная нормативами и служащая основным средством для получения объективной оценки состояния условий и безопасности труда на рабочих местах.

Аттестация рабочих мест по условиям труда – мероприятие обязательное. Она должна проводиться не реже одного раза в пять лет с момента проведения последних измерений. Отвечает за ее проведение руководитель организации.

4.2 Нормативно-правовые документы по аттестации рабочих мест

Трудовой Кодекс РФ часть 3 статьи 209, 212, 215, 216, 217, 218;

Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 2000 года № 399 «О нормативных правовых актах, содержащих государственные нормативные требования охраны труда»;

ФЗ № 181-ФЗ - Об основах охраны труда в Российской Федерации

ФЗ №4557-88 - Санитарные номы ультрафиолетового излучения в производственных помещениях;

Р 2.2.755-99 «Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса»

СанПиН 2.2.4.548-96 - Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений;

СН 2.2.4/2.1.8.562-96  - Санитарные нормы «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки»;

СН 2.2.4/ 2.1.8.566-96 - Санитарные нормы «Производственная вибрация, вибрация в помещениях жилых и общественных зданий»;

СанПиН 2.2.4/2.1.8.582-96 - Санитарные правила и нормы «Гигиенические требования при работах с источниками воздушного и контактного ультразвука промышленного, медицинского и бытового назначения»;

СН 2.2.4/2.1.8.583-96 - Санитарные нормы «Инфразвук на рабочих местах, в жилых и общественных помещениях и на территории жилой застройки»;

МУ 2.2.4.706-98 - Методические указания «Оценка освещенности рабочих мест»;

СанПиН 2.2.4.1191-03 - Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Электромагнитные поля в производственных условиях;

СанПиН 2.2.4.1294-03 - Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы «Гигиенические требования к аэроионному составу воздуха производственных и общественных зданий»;

СанПиН 2.2.4.1329-03 - Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы «Требования по защите персонала от воздействия импульсных электромагнитных полей»;

4.3  Положения об аттестации рабочих мест в организации

Трудовое законодательство закрепило в числе основных обязанностей работодателя обеспечение безопасных условий труда. В ст. 212 ТК РФ наряду с прочими обязанностями работодателя в сфере охраны труда закреплено проведение аттестации рабочих мест по условиям труда. В соответствии с данной статьёй все организации, независимо от организационно-правовой формы, в том числе и индивидуальные предприниматели (кроме работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями), должны в обязательном порядке проводить аттестацию рабочих мест.

Аттестация предполагает оценку условий труда на рабочих местах в целях выявления опасных или вредных производственных факторов, а также реализацию мероприятий по приведению данных факторов в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. Она включает в себя:

- гигиеническую оценку условий труда;

- оценку травмобезопасности;

- оценку обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты (СИЗ).

Например,  возьмем рабочее место работника отдела кадров УПФР при работе на ПК. В процессе труда на него действуют следующие опасные и вредные производственные факторы:

- повышенный уровень электромагнитного излучения;

- повышенная яркость светового изображения;

- пониженные или повышенные показатели микроклимата рабочей зоны;

- повышенный уровень статического электричества;

- монотонность труда;

- напряжение зрения и внимания;

- интеллектуальные, эмоциональные нагрузки и ряд других факторов.

Аттестация рабочих мест в УПФР проводиться собственными силами, такой метод проведения аттестации рабочих мест предполагает наличие в организации лаборатории, аккредитованной на право проведения инструментальных измерений и оценки опасных и вредных факторов производственного процесса. Но, к сожалению, исследуемое предприятие не обладает такой лабораторией.

Данный способ не требует больших финансовых затрат, однако загруженность сотрудников, совмещающих работы по аттестации рабочих мест по условиям труда со своими должностными обязанностями, отсутствие у них мотивации проведения данных работ, а также недостаток знаний по оценке условий труда сводит аттестацию к формальной процедуре. Следовательно, в УПФР аттестация рабочих мест ведется недостаточно квалифицировано,  что не позволяет выявить опасные и вредные производственные факторы, влияющие в ходе рабочего процесса на сотрудников.

К выбору способа проведения аттестации следует подходить очень тщательно, так как от ее результатов зависит предоставление персоналу определенных компенсаций и льгот. Таких как:

- Установление сокращенной продолжительности рабочего времени (ст. ст. 92, 94 ТК РФ).

- Предоставление ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков (ст. 116 ТК РФ).

- Установление повышенного размера оплаты труда (ст. 146 ТК РФ).

- Обеспечение работников средствами индивидуальной защиты (ст. 221 ТК РФ).

Поскольку в УПФР  только в 2011 году введена новая штатная единица «инженера по охране труда», можно говорить о том, что в организации аттестации рабочих мест не уделялось должного внимания. Инженеру по охране труда следует с нуля заняться характеристикой рабочих мест, создать нормативно-правовую базу для аттестации рабочих мест по условиям труда. Специалист не в силах охватить весь объем необходимых исследований и мероприятий по охране труда, поэтому данной организации следует проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда с привлечением компетентных служб. При таком методе заключается договор с аттестующей организацией, например с Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора, лабораториями органов Государственной экспертизы условий труда РФ и другими лабораториями, аккредитованными (аттестованными) на право проведения необходимых измерений. Все работы по замеру производственных факторов и оценке условий труда выполняются этими организациями. Итогом становится комплект соответствующих документов. Стоимость аттестации одного рабочего места зависит от набора вредных и опасных производственных факторов, количества аналогичных мест и может варьироваться от 1200 до 5300 руб. Такой способ аттестации  обычно рекомендуется использовать в организациях численностью до 1000 человек, поскольку создание собственной лаборатории и подготовка специалистов потребуют значительных временных и финансовых затрат.

Привлекая стороннюю организацию для аттестации рабочих мест по условиям труда, создается аттестационная комиссия, которая формируется из представителей работодателя и аттестующей организации на паритетной основе. В состав такой комиссии от имени работодателя рекомендуется включать руководителей отделов, юристов, специалистов служб охраны труда, отдела кадров, прошедших подготовку по общим вопросам аттестации рабочих мест в специализированных организациях, а также представителей профсоюзов, уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда профсоюзов или трудового коллектива.

Аттестационная комиссия проверяет рабочие места на соответствие их требованиям безопасности труда, исключающим травмирование работников. В данном случае оценке подлежат производственное оборудование, приспособления и инструменты, обеспеченность средствами обучения и инструктажа. К требованиям травмобезопасности относятся защита от механических воздействий, воздействия электрического тока и повышенных или пониженных температур, воздействия активных химических и ядовитых веществ, поэтому обязательно будут просматриваться журналы инструктажей работников, наличие удостоверений и инструкций по охране труда. После того как завершены работы по аттестации рабочих мест, комиссия разрабатывает план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации.

Данная комиссия выполняет следующие функции:

- осуществляет методическое руководство и контроль над проведением работ по аттестации рабочих мест;

- формирует необходимые нормативные правовые и локальные нормативные акты, организационно-распорядительные и методические документы и организует их изучение в коллективе;

- составляет перечень рабочих мест организации с выделением аналогичных рабочих мест и указанием оцениваемых условий труда, исходя из характеристик технологического процесса, состава производственного оборудования, применяемых сырья и материалов, результатов ранее проводившихся измерений показателей вредных или опасных производственных факторов, жалоб работников на условия труда;

- готовит предложения по приведению наименования профессий и должностей работников организации в соответствие с требованиями законодательства, если для этих профессий и должностей предусмотрено предоставление компенсаций работникам;

- составляет и подписывает карты аттестации рабочих мест;

- организует ознакомление работников с результатами аттестации рабочих мест по условиям труда;

- при наличии на рабочих местах вредных или опасных факторов готовит предложения о внесении изменений или дополнений в трудовой договор об обеспечении работника необходимыми СИЗ, установлении соответствующего режима труда и отдыха, а также других гарантий и компенсаций;

- по результатам аттестации рабочих мест разрабатывает план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации. В таком плане указываются источники финансирования мероприятий, сроки их исполнения, исполнители и устраняемые вредные или опасные производственные факторы по конкретным рабочим местам. План мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации подписывается председателем аттестационной комиссии и после согласования с комиссией по охране труда, профсоюзным или иным уполномоченным работниками представительным органом утверждается руководством и включается в коллективный договор.

Каждый работник имеет право на рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда. Поэтому, согласно действующему законодательству, для получения объективной оценки состояния условий труда работников, занятых на работах с опасными и вредными условиями труда проводится аттестация рабочих мест по условиям труда. Каждый работодатель обязан обеспечить проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда.

Делая вывод из выше изложенного, в исследуемой организации аттестация рабочих мест не соответствуют нормативным требованиям, которые предъявляются к охране труда. Руководству УПФР следует обратить внимание на это, во избежание предусмотренных законодательством мер ответственности к лицам, виновным в нарушениях законодательства об охране труда.

Заключение

Дипломный проект выполнен на основе теоретического материала, а также анализа фактических данных организации за три года, а именно, по Управлению Пенсионным Фондом Российской Федерации (государственное учреждение) в Свердловском районе города Иркутска.

В соответствии с поставленными задачами в первом разделе рассмотрены теоретические основы организации оценки и аттестации персонала, а так же понятия и классификация видов оценки, определена сущность аттестации, указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Во втором разделе приведена общая характеристика учреждения, проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности. Проанализировав деятельность УПФР в Свердловском районе города Иркутска, можно сказать, что данная организация работает стабильно, имеет положительную динамику многих показателей. Выявлены также проблемы, такие как:

- сотрудники не успевают усваивать часто меняющуюся законодательную базу, что не позволяет им быть компетентными в узких профессиональных вопросах,

- неэффективная обучения персонала и другие.

В третьей части, на основе выявленных проблем, нами были предложены рекомендации и разработаны мероприятия по совершенствованию технологии повышения квалификации сотрудников УПФР.

В разделе «Безопасность и экологичность проекта» был проведен анализ состояния системы аттестации рабочих мест. Рассмотрены нормативно-правовые документы и положения, существующие в организации.

Список используемой литературы

  1. Андреев, В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.В. Андреев. – М.: Феникс, 1999.
  2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003.
  3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  4.  Барышева, А. Кнут как основное мотивирующее средство [Текст]: пособие по управлению персоналом / А. Барышева. – М.: ИНФРА-М, 2005.
  5. Бурлаков, Г.Р. Мотивационный климат организации [Текст]: учебное пособие / Г.Р. Бурлаков. – М., 1998.
  6.  Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ГНОМ-пресс, при сод. Элит-2000, 2004.
  7. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов, 5-е изд., доп. / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2003.
  8.  Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Глухов. – СПб.: Спецлит, 2000.
  9. Евсеева, Т.Р. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст]: учебное пособие, том 1 / Т.Р. Евсеева. – М.: Элит, 2001.
  10. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд [Текст]: учебное пособие / Н. Комарова. – М. 1997.
  11.  Кротов, В.Ф. Основы теории оптимального управления [Текст]: учебное пособие для экономических вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. - М.: Высш. шк., 1998.
  12. Мокий, М.С. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие под ред. проф. М.Г.Лапусты / М.С. Мокий, Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина, – М.: Инфра-М, 2002.
  13. Правила внутреннего трудового распорядка для работников Управления Пенсионного Фонда Российской Федерации в Свердловском районе города Иркутска [Текст], 2010.
  14. Сафронов, Н.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Н.А.Сафронов. - М.: Юристъ, 2002.
  15.  Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
  16.  Хекхаузен, Х. Мотив и мотивация [Текст]: восемь основных проблем: учебный ресурс / Х. Хекхаузен. – СПб.:, 2007.
  17. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]: учебное пособие / Н.А. Чижов. - СПб.: Питер, 2005.
  18. Николаева, О.Е. Управленческий учёт [Текст]: учебник, под редакцией А.Д Шеремета, 3-е изд., перераб. и доп./ О.Е. Николаева, С.И. Полякова, А.Д. Шеремет. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Стратегия развития
Отделения ПФР по Иркутской области
на 2003 – 2010 г.

УТВЕРЖДЕНА

приказом Отделения ПФР
«05» декабря 2006г. №244

1. Развитие форм и методов работ с клиентами Отделения

1.1. В отношении застрахованных лиц:
1.1.1. Обеспечение полноты начальной регистрации граждан в системе индивидуального (персонифицированного ) учета.
1.1.2. Оценка пенсионных прав граждан, приобретенных ими по ранее действующему законодательству, путем конвертации в расчетный пенсионный капитал ускоренными темпами. Активизация предварительной работы с застрахованными лицами, выходящими на пенсию.
1.1.3. Совершенствование управления установлением пенсий на основе сведений персонифицированного учета и обеспечение перехода к централизованному установлению пенсий.
1.1.4. Совершенствование практики информирования застрахованных лиц о состоянии индивидуальных лицевых счетов с целью повышения их роли
в формировании собственных пенсионных прав.
1.1.5. Обеспечение реализации ФЗ «О материнском (семейном) капитале».
1.1.6. Отработка системы организации и контроля процесса инвестирования средств для финансирования накопительной части трудовой пенсии:
- совершенствование процесса реализации прав ЗЛ, связанных с формированием накопительной составляющей трудовой пенсии;
- внедрение технологии работы по выплате средств пенсионных накоплений правопреемникам умерших застрахованных лиц.
1.1.7. Развитие новых форм и методов разъяснительной работы по вопросам обязательного пенсионного страхования, пенсионного обеспечения и мер социальной поддержки.
1.1.8. Развитие клиентских служб и совершенствование обслуживания граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей. Внедрение системы работы мобильных клиентских служб.
1.2. В отношении страхователей:
1.2.1. Обеспечение полноты регистрации страхователей.
1.2.2. Повышение мотивации и социальной ответственности страхователей к своевременной и полной уплате страховых взносов, представлению страхователями в установленные законом сроки в органы Пенсионного фонда РФ индивидуальных сведений на работающих для целей обязательного пенсионного страхования.
1.2.3. Обеспечение полноты разнесения сведений о поступивших страховых взносах по индивидуальным лицевым счетам застрахованных лиц.
1.2.4. Развитие системы обмена информацией по персонифицированному учету между страхователями и органами Пенсионного фонда РФ по электронным каналам связи с использованием электронной цифровой подписи.
1.2.5. Повышение собираемости страховых взносов, ликвидация задолженности плательщиков перед Пенсионным фондом РФ.

1.3. В отношении старшего поколения и нетрудоспособных граждан:

1.3.1. Развитие новых форм сотрудничества с общественными организациями пенсионеров.
1.3.2. Обеспечение реализации на территории Иркутской области и Усть-Ордынского Бурятского автономного округа социальных программ Пенсионного фонда России.
1.4. В отношении организаций-партнеров :
1.4.1. Развитие и совершенствование механизма взаимодействия с органами законодательной (представительной) государственной власти Иркутской области и Усть-Ордынского БАО и органами исполнительной власти всех уровней, налоговыми органами, органами Федерального казначейства, судебными приставами, органами по труду, прокуратурой, объединениями работодателей и профсоюзами при реализации действующего законодательства об обязательном пенсионном страховании с целью обеспечения поступления доходов в бюджет ПФР в соответствии с законодательством РФ, другими структурами для оперативного решения вопросов пенсионного обеспечения и предоставления мер социальной поддержки отдельным категориям граждан.

2. Развитие системы управления и материально-технической основы Отделения ПФР

2.1. Развитие системного подхода в управлении территориальными
органами Пенсионного фонда России:
2.1.1. Повышение эффективности планирования на основе анализа, оценки, прогнозирования, комплексных долгосрочных и среднесрочных планов.
2.1.2. Совершенствование организационной структуры и организации деятельности территориальных органов, подведомственных Отделению ПФР.
2.1.3. Совершенствование системы интегральных показателей в целях комплексной оценки деятельности Управлений, Отделов ПФР. Реализация единой контрольной политики.
2.1.4. Развитие организационной (корпоративной) культуры, способствующей формированию профессиональной команды единомышленников и поддержанию имиджа ПФР как внутри системы, так и во внешней среде.
2.2. Совершенствование кадровой политики и
системы управления персоналом:
2.2.1. Внедрение и развитие эффективной системы отбора, адаптации, обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров.
2.2.2. Развитие системы мотивации персонала.
2.2.3. Создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников.
2.2.4. Формирование кадрового резерва Отделения ПФР. Создание системы работы с кадровым резервом.
2.2.5. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности работников.
2.2.6. Улучшение условий труда работников.
2.3. Повышение качества управления средствами обязательного
пенсионного страхования:
2.3.1. Повышение эффективности расходования средств бюджета ПФР и контроль за их целевым использованием. Автоматизация процесса формирования и исполнения бюджета ОПФР.
2.3.2. Внедрение системы актуарных расчетов для оценки финансовой устойчивости системы пенсионного страхования.
2.3.3. Централизация финансовых операций по выплате пенсий.
2.3.4. Внедрение мероприятий, направленных на организацию и ведение оперативного и достоверного бухгалтерского учета финансовых операций по выплате пенсий с учетом требований Единого плана счетов бюджетного учета и Инструкции по бюджетному учету в условиях централизации.

2.4. Совершенствование информационных технологий и
развитие сети передачи данных:
2.4.1. Эффективная эксплуатация и модернизация корпоративных сетей передачи данных.
2.4.2. Разработка, внедрение и совершенствование технологий информационного обмена между Отделением ПФР и Управлениями, Отделами ПФР.
2.4.3. Создание автоматизированных рабочих мест специалистов.
2.4.4. Обеспечение необходимого технического уровня защиты конфиденциальной информации. Внедрение новых технологий с электронно - цифровой подписью.
2.4.5. Совершенствование системы обслуживания и ремонта средств вычислительной техники.
2.5. Развитие юридических служб:
2.5.1. Взаимодействие с судебными инстанциями с целью разрешения проблемных вопросов в области пенсионного страхования и пенсионного обеспе¬чения, а также проведение дальнейшей работы, направленной на разработку пра¬вовой позиции ПФР по ключевым вопросам пенсионного законодательства.
2.5.2. Развитие юридических служб территориальных органов ПФР в целях обеспечения защиты интересов ПФР в досудебном и судебном порядках, взаимодейст¬вия с органами законодательной, исполнительной и судебной власти.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Кодекс служебной этики
Отделения ПФР по Иркутской области
на 2003 – 2010 г.

УТВЕРЖДЕНА

приказом Отделения ПФР
«06» декабря 2006г. №269

Кодекс служебной этики

1. Общие положения 

1.1. Кодекс служебной этики (далее – «Кодекс») сотрудника Отделения Пенсионного фонда России по Иркутской области и Усть-Ордынскому Бурятскому автономному округу (далее – «Отделение») принят с целью консолидации усилий всех работников Отделения в обеспечении высокого потенциала организации и повышении качества профессиональной деятельности.

1.2. Кодекс включает правила и этические нормы служебной деятельности сотрудников Отделения, основанные на принципах ответственности, профессионализма, взаимоуважения и открытости.

1.3. Кодекс закрепляет правила и этические нормы отношений с клиентами, партнерами, коллегами и средствами массовой информации. Клиентами Отделения являются пенсионеры, застрахованные лица, а также страхователи. Партнерами – государственные, муниципальные, общественные, политические и коммерческие организации, сотрудничество с которыми способствует созданию современной и эффективной системы пенсионного обеспечения и пенсионного страхования на территории области.

1.4. Сотрудник Отделения обязан руководствоваться изложенным в настоящем Кодексе правилам и этическим нормам.

1.5. Каждый сотрудник Отделения знакомится с настоящим Кодексом и удостоверяет подписью свое согласие соблюдать его.

2. Основополагающие правила и этические нормы 

Осуществляя профессиональную деятельность, сотрудник Отделения:

2.1. Демонстрирует ответственность, добросовестность, честность и порядочность при выполнении обязанностей, настойчивость и новаторство в достижении поставленных целей.

2.2. Уважает клиентов и партнеров Отделения, коллег, проявляет вежливость и терпение в общении с ними.

2.3. Стремится к профессиональному росту и личностному совершенствованию, ведет здоровый образ жизни.

2.4. Ставит интересы Отделения в ходе выполнения профессиональных обязанностей выше собственных интересов.

2.5. Укрепляет деловую репутацию Пенсионного фонда России и Отделения.

2.6.Следует деловой манере общения и деловому стилю в одежде.

3. Отношения с клиентами и партнерами 

Взаимодействуя с клиентами и партнерами, сотрудник Отделения:

3.1. Проявляет доброжелательность, заинтересованность и доверие.

3.2. Стремится к взаимопониманию, строит отношения таким образом, чтобы возникало желание сотрудничать, обращаться в будущем в Отделение.

3.3. Ориентируется на конечный результат, учитывая законные интересы и права клиентов, партнеров, а так же Пенсионного фонда России.

3.4. Полно и доходчиво информирует об изменениях в системе пенсионного обеспечения и страхования.

3.5. Твердо отстаивает позиции Пенсионного фонда России в случае нарушения законодательства.

3.6. Содействует консолидации действий по реализации пенсионного законодательства.

4. Отношения с коллегами 

Взаимодействуя с коллегами, сотрудник Отделения:

4.1. Строит отношения на основе взаимного уважения, сотрудничества и корпоративного подхода в достижении поставленных целей.

4.2. Создает и поддерживает благоприятную рабочую атмосферу, доверие и открытость в деловом общении.

4.3. Занимает активную позицию по отношению к фактам недобросовестности в работе.

4.4. Делится знаниями и опытом в интересах профессионального роста коллег и развития Отделения.

5. Оотношения руководителя с подчиненными 

При взаимодействии с подчиненными, руководитель Отделения:

5.1. Служит примером профессионализма, целеустремленности, строгого соблюдения служебной этики.

5.2. Создает в коллективе условия для активного участия в управлении делами Отделения, поддерживает атмосферу добросовестного и самоотверженного труда.

5.3. Способствует повышению профессионального уровня сотрудников, поддерживает их стремление к личностному развитию.

5.4. Применяет единые для всех сотрудников критерии оценки работы, критикует действия и поступки, а не личность подчиненного.

5.5. Оценивает заслуги и отмечает успехи подчиненных, вселяет уверенность, поощряет инициативу и поддерживает идеи, направленные на совершенствование работы Отделения.

6. Отношения со средствами массовой информации 

Взаимодействуя со СМИ, сотрудник Отделения:

6.1. С уважением и пониманием относится к стремлению журналистов освещать деятельность Пенсионного фонда и оказывает им необходимое содействие в получении информации.

6.2. Придерживается точного и честного изложения информации.

6.3. Оперативно уточняет и опровергает в СМИ ложную или вводящую в заблуждение информацию, касающуюся деятельности Отделения.

7. Действия, недопустимые в поведении сотрудника отделения 

7.1. Разглашать служебную информацию, использовать её в личных целях или в интересах третьих лиц.

7.2. Осуществлять действия, употреблять высказывания, которые могут оскорбить честь и достоинство клиентов, партнеров или коллег.

7.3. Осуждать или критиковать коллег в присутствии клиентов и партнеров, предпринимать иные действия, наносящие ущерб деловой репутации Пенсионного фонда и подрывающие авторитет сотрудников Отделения.

7.4. Оказывать предпочтение каким-либо гражданам, профессиональным или социальным группам и организациям, выполнять их просьбы или пожелания, ведущие к несоблюдению законодательства и нарушению правил, изложенных в настоящем Кодексе.

7.5. Получать выгоды, принимать презенты и услуги, имеющие целью прямым или косвенным путем повлиять на независимое и честное выполнение служебных обязанностей.

7.6. Представлять кому-либо недостоверные сведения, пользоваться непроверенной информацией, допускать ложные или неверные высказывания.

8. Решение вопросов при нарушении этических норм 

8.1. В тех случаях, когда сотруднику Отделения необходимо принять этическое решение, он должен поставить перед собой следующие вопросы:

  1.  Будет ли принятое решение наилучшим в данной ситуации?
  2.  Выдержит ли оно публичную огласку?
  3.  Будет ли это решение способствовать укреплению репутации Пенсионного фонда России?

Если на эти вопросы нельзя безоговорочно ответить «ДА», сотруднику следует искать другое решение.

8.2. В тех случаях, когда сотрудникам Отделения становится известно, что другой сотрудник нарушил умышленно или по неосторожности требования настоящего Кодекса, они обращают его внимание на эти нарушения и ограничиваются этим, если подобное обращение привело к приемлемому разрешению ситуации.

8.3. Если этическое нарушение не может быть устранено неформальным путем или оно не будет устранено в приемлемой форме, в силу вступают меры дисциплинарной ответственности, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ.

8.4. Основанием для начала дисциплинарного производства может являться жалоба, поданная сотрудником Отделения, клиентом или партнером.

8.5. Не допускается рассмотрение этических претензий, которые анонимны или преследуют цель дискредитации сотрудника.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Форма плана

ПЛАН
вхождения в должность

ФИО ______________________________________________________________________________

Подразделение/отдел _______________________________________________________________

Должность ________________________________________________________________________

Дата приема _________________ Дата окончания испытательного срока ___________________

Цели и задачи:

Стратегические ___________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Оперативные (на год) ______________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Тактические (на испытательный срок) ________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Мероприятия

Срок
исполнения

Ожидаемые
результаты

Ресурсы
(люди/деньги)

Результаты
и их формат

Отметка
о выполнении


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

31300. Системи числення, кодування інформації 287.5 KB
  Можна вигадати незлічену кількість способів запису числа цифровими знаками але практично застосована система числення повинна давати змогу: зображувати будьяке число в розглядуваному діапазоні величин; одержувати єдине зображення кожної величини; просто виконувати операції з числами. Розрізняють позиційні і непозиційні системи числення. Непозиційною системою числення називають спосіб зображення чисел коли значення цифри не залежить від її позиції в числі наприклад римський запис числа.
31301. Методичні вказівки щодо виконання контрольних робіт з дисципліни “Теорія автоматичного керування” 4.7 MB
  Диференціальні рівняння і передавальні функції елементів САК 5 Задача 2. Часові та частотні характеристики динамічних ланок САК 6 Задача 3 Дослідження стійкості лінійних САК 10 Задача 4 Синтез коректувальних пристроїв за логарифмічними частотними характеристиками 14 Додаток. Метою її вивчення є освоєння принципів побудови різних типів систем автоматичного керування САК; вивчення властивостей і особливостей лінійних нелінійних і дискретних САК; вивчення методів аналізу стійкості та якості...
31302. Методичні вказівки щодо виконання курсової роботи з дисципліни “Теорія автоматичного управління” 2.74 MB
  Методичні вказівки щодо виконання курсової роботи з дисципліни “Теорія автоматичного управління” для студентів денної та заочної форм навчання зі спеціальностей: 7.092203 - "Електромеханічні системи автоматизації та електропривод”, 7.092204 - “Електромеханічне обладнання енергоємних виробництв”
31303. ТЕОРІЯ АВТОМАТИЧНОГО УПРАВЛІННЯ 1.61 MB
  Лабораторні роботи проводяться на ПЕОМ у компютерному класі кафедри. Знаходячись у класі, кожен студент зобовязаний дотримувати правил техніки безпеки, які викладені в спеціальній Інструкції з техніки безпеки в компютерному класі, і правил пожежної безпеки, що також викладені в спеціальній інструкції.
31304. Методичні вказівки щодо виконання лабораторних робіт з курсу Теорія автоматичного керування 1.49 MB
  Лінійні системи автоматичного керування (САК) описують лінійними диференціальними рівняннями. У цих рівняннях змінні та їх похідні зустрічаються лише у першому ступені й відсутні взаємні добутки змінних та їх добутки з похідними.
31305. Методичні вказівки до виконання контольних і розрахункових завданнь з курсу “Теорія електропривода” 725.5 KB
  Сумісна робота двигуна і робочої машини. Вираз характеристик двигуна у відносних одиницях. Гальмівні режими роботи двигуна: а з віддачею енергії в мережу рекуперативне гальмування; б режим противмикання; в режим електродинамічного гальмування. Механічні характеристики і регулювання швидкості двигуна при шунтуванні якоря.
31306. ТЕОРІЯ ЕЛЕКТРОПРИВОДА 397.5 KB
  Незважаючи на різноманітність систем електропривода в завданні на проект а також у методичних вказівках здійснюється загальний підхід до розв’язання задач вибору потужності двигуна дослідження статичних і неусталених режимів. Розрахувати відсутні параметри тахограми орієнтовно визначити потужність двигуна вибрати за каталогом двигун і редуктор. Виконати уточнений розрахунок потужності електродвигуна використовуючи формули приведення моментів і мас що обертаються. Розрахувати й побудувати статичні характеристики двигуна в розімкненій і...
31307. Методичні вказівки щодо виконання лабораторних робіт з навчальної дисципліни «Теорiя електропривода» (частина I) 2.27 MB
  Гальмівний режим Залежно від того як використовується перетворена електрична енергія існує декілька гальмівних режимів: режим рекуперативного гальмування або генераторний режим із віддачею енергії у мережу; при цьому активна механічна потужність із вала двигуна перетворюється в електричну і за відрахуванням втрат віддається в мережу тобто. Перехід із рушійного режиму в режим рекуперативного гальмування здійснюється при кутовій швидкості двигуна вище кутової швидкості ідеального холостого ходу; режим противмикання; при цьому двигун...
31308. «ТЕОРIЯ ЕЛЕКТРОПРИВОДA» (ЧАСТИНА IІ) 4.07 MB
  1 На відміну від каскаду сталої потужності додаткова ЕРС вводиться в ротор АД від машини постійного струму механічно не зв’язаної з валом робочого двигуна рис. Очевидно що і потужність приводного двигуна ПД МПС повинна бути в цьому випадку однаковою з потужністю АД. машини постійного струму і випрямленої напруги ротора асинхронного двигуна. ЛАБОРАТОРНА РОБОТА №2 ДОСЛІДЖЕННЯ МЕХАНІЧНИХ ХАРАКТЕРИСТИК ДВИГУНА ПОСТІЙНОГО СТРУМУ В СИСТЕМІ КВ – Д МЕТА РОБОТИ Одержати експериментально швидкісні і за допомогою розрахунку –...