60570

Совершенствование системы кадрового резерва в Дирекции тяги – структурном подразделении Красноярской железной дороги – филиала «ОАО» РЖД

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией; формирование корпоративной системы непрерывного обучения работников компаний холдинга на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний; создание единой корпоративной системы использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров...

Русский

2015-01-09

1.88 MB

38 чел.

Содержание

   Введение

1 Исследование методологических подходов к формированию кадрового резерва   предприятий                                                                                            

Понятие кадрового резерва предприятий и принципы его   формирования                        

Этапы работы с  кадровым резервом предприятия

Методика формирования и порядок работы с кадровым резервом

  1.  Методика формирования кадрового резерва
    1.  Порядок работы с кадровым резервом

1.4  Положение о кадровом резерве

2 Характеристика Дирекции тяги – структурного подразделения Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД»

  1.  
  2.  
    1.  Общая характеристика предприятия
    2.  Организационная структура Дирекции тяги
    3.  Анализ основных производственно – экономических показателей

деятельности предприятия

2.3.1 Анализ технико-экономических показателей

2.3.2 Количественный и качественный состав персонала Дирекции тяги

2.4   Технология работы с кадровым резервом в Дирекции тяги  Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

3 Разработка  мероприятий  по совершенствованию технологии формирования кадрового резерва на предприятии

3.1 Анализ и оценка технологии работы с кадровым резервом в Дирекции тяги  Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД

3.1.1 Анализ показателей работы с кадровым резервом на предприятии

3.1.2 Анализ технологии работы с кадровым резервом

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования резерва кадров

3.2.1 Трехсторонняя экспертная оценка кандидатов на включение в кадровый резерв

4  Безопасность и экологичность проекта

4.1 Обучение руководителей и работников предприятий в области пожарной безопасности

4.1.1 Противопожарный инструктаж

4.1.2 Пожарно-технический минимум

4.2 Текущее состояние пожарной безопасности на предприятиях Дирекции тяги

4.3 Мероприятия, направленные на повышение пожарной безопасности на предприятиях Дирекции тяги

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А


Введение

Формирование кадрового  резерва является жизненно важной задачей для эффективного функционирования предприятия, необходимым элементом системы развития персонала, процессом,  тесно связанным  с профессиональным ростом сотрудников и управлением  их деловой карьерой.  

Актуальность данного вопроса заключается в возможности заранее подготовить кандидатов на вакантные или вновь создаваемые должности на предприятии, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке: обучение, стажировку, ротацию.   Планирование кадрового резерва позволяет спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Таким образом, работа по формированию резерва кадров должна быть одним из приоритетных  направлений деятельности системы управления персоналом организации. Она должна представлять собой целостную систему, а не выступать как набор отдельных не связанных между собой элементов кадровой работы.

Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года определяет ведущую роль ОАО «РЖД» в развитии железнодорожной структуры, перевозок, устанавливает новые требования к развитию человеческих ресурсов, повышению их квалификации и условиям подготовки.

Для достижения главной цели Стратегии необходимо выполнить ряд задач в области управления персоналом:

  1.  соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией;
  2.  формирование корпоративной системы непрерывного обучения работников компаний холдинга на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;
  3.  создание единой корпоративной системы использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров.

От профессионализма работников зависят эффективность и конечный результат структурных преобразований, развития и функционирования железнодорожного транспорта, как одной из важнейших отраслей промышленности нашей страны.  

Цель данного дипломного  проекта –  разработать  мероприятия по совершенствованию существующей системы кадрового резерва в Дирекции тяги – структурном подразделении Красноярской железной  дороги – филиала «ОАО» РЖД.

Для достижения  поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

  •  Исследовать содержание и процедуры процесса формирования кадрового резерва, изучить  принципы  и технологию работы с ним;
  •  Выполнить анализ основных  производственно–экономических показателей деятельности предприятия;
  •  Проанализировать нормативно - правовую  базу ОАО «РЖД», регламентирующую работу с кадровым резервом;
  •   Выполнить  анализ методов и технологий  работы с кадровым резервом в Дирекции тяги – структурном подразделении Красноярской железной  дороги – филиала «ОАО» РЖД.

Объектом дипломного проекта является сложившаяся система работы с кадровым резервом в Дирекции тяги – структурном подразделении Красноярской железной дороги.

Предметом исследования в данной работе является повышение эффективности кадрового резерва на данном предприятии.

Структура дипломного проекта состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении отражена актуальность выбранной темы. В первой главе рассматриваются основные понятие кадрового резерва, принципы и основные методы работы с ним. Во второй главе дается общее представление о выбранном предприятии, его деятельности и организационной структуре. Третья глава содержит непосредственное исследование объекта дипломного проекта – технологии формирования и работы с кадровым резервом в Дирекции тяги, а также решение поставленной задачи. В четвертой главе рассматривается вопрос обучения руководителей и специалистов предприятий по пожарной безопасности , а также характеристика состояния противопожарной безопасности в структурных подразделениях, знание и соблюдение которой является неотъемлемым элементом профессиональной подготовки работников. В заключении сделаны основные выводы и результаты проделанной работы. В качестве литературы были использованы основные нормативно-правовые документы ОАО «РЖД», дороги, дирекции, данные отчетов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, периодические издания, а также учебная литература.


1 Исследование методологических подходов к формированию кадрового резерва

1.1  Понятие кадрового резерва предприятий  и принципы его формирования

В теории и практике сложилось в целом однозначное толкование понятия «кадровый резерв».  Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Рисунок 1.1 - Схема формирования потребности в создании кадрового резерва

Так как  любое предприятие  является динамически развивающейся системой, то исходя из этого, кадровый резерв условно подразделяется  на типы по различным критериям: по виду деятельности, по времени назначения.

Таблица 1.1 - Типы резервов кандидатов на вакантные должности

По виду деятельности

Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую карьеру.

Резерв функционированиягруппа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

Группа «А»кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

Группа «Б»кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Исходными данными  для формирования резерва является большое количество специфической  информации:

  •  информация о результатах профессионального отбора;
  •  информация о результатах аттестации работников;
  •  объективная информация о сотрудниках (уровень образования,

стаж работы, карьерные продвижения);

  •  информация о структуре организации;
  •  планы служебной карьеры.           

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  •  руководящие работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий;
  •  главные и ведущие специалисты;
  •  специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  •  молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Для того чтобы грамотно сформировать систему работы с кадровым резервом предприятия, необходимо придерживаться основных принципов его формирования.

Рисунок 1.2  - Основные принципы формирования кадрового резерва

Принцип актуальности резерва предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает необходимость учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата предусматривает необходимость учета:

  •  ориентации на профессиональный рост;
  •  требований к образованию;
  •  возрастного уровня;
  •  стажа работы в должности и динамичности карьеры в целом;
  •  состояния здоровья.

Принцип научности предусматривает подбор кандидатов с использованием научного подхода в области управления персоналом.

Принцип динамичности предполагает, что  кадровый резерв это динамичная и живая структура, которая постоянно растет, развивается и обновляется.

На каждом предприятии  постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности и расширение зоны ответственности.

Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности.

Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

1.2 Этапы формирования кадрового резерва предприятий

Вся работа по формированию кадрового резерва на предприятии представляет собой единую систему взаимосвязанных действий работников отдела управления персоналом. Для достижения положительного эффекта от работы с кадровым резервом необходимо соблюдение основных принципов его построения, а также последовательное выполнение всех необходимых действий по его формированию.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на три этапа (рис. 1.3). Строить систему необходимо в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя ее в соответствии со спецификой деятельности компании, ее финансовыми возможностями и стратегией развития, а также конкретной ситуацией на рынке и в отрасли.

Рисунок 1.3 - Схема работы с кадровым резервом предприятия

Этап 1. Анализ потребности в резерве. На этом этапе следует:

  •  спрогнозировать изменение структуры аппарата;
  •  усовершенствовать продвижение работников по службе;
  •  определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
  •  определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

  •  потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
  •  фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  •  примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
  •  число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

  •  категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
  •  возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
  •  персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает:

  1.  формирование списка кандидатов в резерв;
  2.  создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

  •  кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  •  кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  •  какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

  •  анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
  •  интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
  •  наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
  •  оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
  •  метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессионограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

  •  требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
  •  профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
  •  перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
  •  предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
  •  результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
  •  выводы и рекомендации последней аттестации;
  •  мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
  •  результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

  •  мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
  •  профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
  •  личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

  •  оценка кандидатов;
  •  сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  •  сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

  •  индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
  •  стажировка в должности на своем и другом предприятии;
  •  учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством, повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой, обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

1.3 Порядок и методика работы с кадровым резервом

1.3.1 Методика формирования кадрового резерва

Выделяют несколько методов оценки кандидатов в кадровый резерв. Каждая из них применяется в соответствии со спецификой замещаемой должности и желаемыми результатами проведения оценки.

Одним из методов формирования кадрового резерва является экспертная оценка.

Основная цель в формировании кадрового резерва состоит в подборе наиболее перспективных кандидатов на продвижение среди работников предприятия. Примерный список факторов, определяющих будущую успешность:

  •  наличие необходимых знаний;
  •  овладение практическими навыками (то есть либо такие навыки уже есть, либо они быстро сформируются в практической работе);
  •  готовность и способность приложить необходимые усилия на рабочем месте;
  •  способность установить оптимальные отношения с подчиненными и начальством;
  •  некоторый базовый опыт как основа для ориентировки в проблемах предприятия и способах действий.

Этот список можно дополнить, уточнить, переформулировать.  Необходимо подчеркнуть следующее - в любой модели профессиональной успешности достаточно легко создать образ «идеального руководителя», построенный на объективных показателях. Но, во-первых, идеал в реальности невозможен, во-вторых, эффективен он только в условиях предприятия с «идеальными» структурой и подчиненными. В практической деятельности гораздо важнее не объективные показатели, а то, как коллеги воспринимают конкретного работника. Если окружающие считают будущего кандидата профессионально грамотным специалистом, то формальный уровень его профессионального образования становится второстепенным фактором. Именно в силу высокой значимости мнения окружающих (субъективной оценки) экспертная оценка в большинстве случаев обеспечивает высокую прогностическую валидность. Таким образом, экспертная оценка становится основным инструментом при формировании кадрового резерва.

Для обеспечения надежности данных и получения требуемого уровня дискриминативности (значимых различий между успешными и неуспешными кандидатами) необходимо четко определить математическую модель оценивания. Такая модель обусловливается особенностями оцениваемых качеств.

Могут существовать и такие показатели, наличие которых является необходимым для успешной деятельности (например, наличие специального образования или опыта работы). В этом случае используются мультипликационные оценки, когда оценки не складываются, а перемножаются. В такой модели появление нуля хотя бы по одному показателю приводит к нулевой общей оценке.

Для обеспечения стандартности проведения опроса необходимо использовать одинаковые бланки ответов, а сам опрос проводить в строго определенное время. Для повышения достоверности оценок на бланке не указываются данные эксперта.

   По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

  •  перспективные – рекомендованные к повышению;
  •  условно перспективные (при соблюдении ряда условий);
  •  неперспективные (лица, попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд).

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

  1.  Порядок работы с кадровым резервом

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие аттестационные комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать  качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

В составе комиссии должны  находятся:

  •  руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами);
  •  руководитель кадровой службы;
  •  председатель профсоюзной организации, представители психологических служб;
  •  специалисты по направлению  профессиональной деятельности.

Комиссия должна проводить свои заседания не реже, чем 2 раза в год. На заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

  •  обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
  •  формирование резерва кадров для выдвижения;
  •  анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
  •  подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
  •  работа с руководителями структурных подразделений.

1.4 Положение о кадровом резерве

Основным организационным документом, регламентирующим работу с претендентами на замещаемые должности, является Положение о кадровом резерве, содержание которого должно быть известно всем работникам организации. Данное Положение должно включать принципы отбора кандидатов в резерв, методику формирования резерва, а также порядок планирования и организации работы с кадровым резервом предприятия.

Внедрение системы подготовки специалистов за счет кадрового резерва возможно лишь при условии, что в компании действует процедура деловой оценки и проводится обучение сотрудников. Следовательно, Положение о кадровом резерве неразрывно связано с Положением о деловой оценке, Положением об обучении и другими базовыми документами, нормирующими деятельность по управлению персоналом в компании.

Положение о кадровом резерве готовит служба управления персоналом. К разработке можно привлечь и руководителей ключевых структурных подразделений. Концепцию Положения необходимо обсудить с руководством компании.

Содержание документа полностью зависит от специфики конкретной организации и ее кадровой политики. В любом случае в нем должна быть четко описана технология работы с кадровым резервом и даны ответы на следующие вопросы:

  1.  Как проводится оценка кандидатов?
  2.  Какова процедура зачисления в резерв?
  3.  Как и в какие сроки осуществляется подготовка резервистов?
  4.  Кто несет ответственность за работу с резервом?

Для примера предлагается следующая структура документа в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Структура Положения о кадровом резерве

Раздел

Содержание

Общие положения

Цели формирования кадрового резерва, например:

– повышение качества подготовки руководящего состава;

– оперативное замещение ключевых должностей за счет внутренних ресурсов компании;

– сохранение принципа преемственности в управлении предприятием.

Принципы работы с кадровым резервом, такие как:

– подбор кандидатов по деловым и личностным качествам;

– гласность в организации работы с резервом

Порядок подбора кандидатов в кадровый резерв

Процедура формирования резерва; порядок учета результатов оценки и аттестации; критерии зачисления претендентов в резерв. При отборе рекомендуется учитывать не только общие, но и

профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, цеха и т. д., а также требования к личностным качествам

Организация работы с резервом

Порядок работы по подготовке резервистов (виды программ и сроки обучения, бюджет, оценка результатов обучения). Например, могут быть утверждены три вида программ: общая теоретическая подготовка, специальная программа, индивидуальная программа (практика, стажировка). Как правило, срок обучения составляет 1 год, по истечении которого проводятся мероприятия по оценке  резервистов    по  таким   показателям,   как

Продолжение таблицы 1.2

выполнение годового индивидуального плана, выполнение плана стажировки, рабочие показатели и т. д.

Ответственность при работе с кадровым резервом*

Работа по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется при взаимодействии менеджера кадровой службы, психолога, специалиста по обучению персонала, руководителей подразделений. Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур несет директор по персоналу

* В положении такой раздел может и отсутствовать. Тогда степень ответственности всех участников процедур адаптации нужно указать применительно к каждому этапу технологии.

Документ может содержать и другие самостоятельные разделы. Например, в одном из них может описываться процесс бюджетирования расходов по формированию и обучению кадрового резерва. В приложении желательно представить формы документов: индивидуальный план работы сотрудника, лист оценки, форма отчета по итогам стажировки и т. д.

Положение о кадровом резерве подписывает директор службы персонала и утверждает первый руководитель компании. Документ может содержать визы согласования начальников структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении Положения на стадии его разработки.

Создание такого документа – необходимый этап при выстраивании в компании системы кадрового резерва. Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:

  •  поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании;
  •  мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов;
  •  учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на руководящие должности.

В современных условиях рыночной экономики, динамически меняющейся внешней среды организации, необходимым условием эффективной кадровой политики компании становится формирование кадрового резерва. Своевременное формирование и подготовка резерва способствуют поддержанию стабильности коллектива работников организации, которая обеспечивается:

  •  преемственностью руководящих кадров;
  •  гарантиями перспектив роста для сотрудников;
  •  сохранением и развитием организационной культуры.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Важнейшим условием успешной работы с резервом является наличие необходимой информационной базы. Эта база представляет собой:

  1.  нормативно-методическую документацию по работе с резервом;
  2.  максимально полные сведения о сотрудниках и руководящих должностях.

Для успешного функционирования кадрового резерва необходимо вести систематическую работу, адаптируя его к новым потребностям компании, к новым условиям и возможностям.

2 Характеристика Дирекции тяги – структурного подразделения Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика предприятия

В качестве объекта исследования была выбрана Дирекция тяги – структурное подразделение Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

В соответствии с принятым Компанией решением на Красноярской железной дороге реализуется пилотный проект по внедрению «Концепции системы управления компании холдингового типа образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД». Новая система управления основывается на принципах обособления основных видов деятельности компании, хозяйственной самостоятельности новых структур и переход от административных методов управления к корпоративным.

С 01.04.2009 г. произошло разделение локомотивного хозяйства на две составляющие: ремонтную и эксплуатационную.

На основании приказа президента ОАО "РЖД" от 10.04.08г. №76 «О создании Дирекции тяги Красноярской железной дороги» и  приказ начальника Красноярской железной дороги от 28.04.09 года №136Н  с 01.07.09 года  была образована Дирекция тяги – структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД».

Протяженность Красноярской железной дороги 3303 км в т.ч.: главного хода – 780 км (Мариинск-Юрты), примыкания  - 2501 км (Междуреченск-Тайшет, Ачинск1-Тигей, Ачинск1-Лесосибирск, Красная сопка-Кия-Шалтырь, Решоты-Карабула, Уяр-Саянская, Бискамжа-Тея, Аскиз-Абаза, Оросительный-Хонык, Ташеба-Черногорские копи, Ирба-Большая Ирба, 557км-Каныба, Шушь-Шарыпово, Тимонино-Новая Еловка, Енисей-Дивногорск, Бугач-Красноярск Северный, Красноярск Северный-Красноярск-Восточный, Иланка-КанII, Заозерный-Буйная, Красноярск Северный-Коркино). Схема Красноярской железной дороги представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Схема Красноярской железной дороги

В состав Дирекции тяги входят 5 эксплуатационных локомотивных депо:

ТЧЭ-1 Боготол (оборотное депо Мариинск):

Эксплуатация: электротяга в грузовом, пассажирском и пригородном движениях;

ТЧЭ-2 Красноярск-Главный (оборотное депо ст.Уяр):

Эксплуатация:  электротяга в грузовом и пассажирском  движениях;

ТЧЭ-3 Иланская (оборотное депо Решоты):

Эксплуатация: электротяга в грузовом, пассажирском и пригородном движениях; теплотяга в грузовом и пассажирском движениях;

ТЧЭ-5 Ачинск (оборотное депо Лесосибирск, Ужур):

Эксплуатация:  электротяга и теплотяга  в грузовом и пассажирском  движениях;

ТЧЭ-7 Абакан (оборотное депо Междуреченск, Аскиз, Кошурниково, Саянская, Бискамжа):

Эксплуатация: электротяга в грузовом, пассажирском и пригородном движениях; теплотяга в грузовом и пассажирском движениях.

В начале своей деятельности как самостоятельного структурного  подразделения в Дирекции тяги были проведены структурные изменения. Согласно приказа начальника дороги от 19.08.2009 г. № 302 Н в состав Дирекции тяги введен сектор ССПС и машинисты-инструкторы бригад ССПС в количестве 15 человек.

Основными задачами Дирекции является обеспечение устойчивой работы локомотивов, технических средств и объектов инфраструктуры Дирекции, а также организация в эксплуатационных локомотивных депо работы по обеспечению безопасности движения, выполнению требований по охране труда и пожарной безопасности.

Дирекция в соответствии с возложенными на нее задачами
осуществляет следующие функции:

  •  обеспечение содержания локомотивов и наличия локомотивных бригад, необходимых для осуществления  перевозочного  процесса, согласно установленным нормативам;
  •  методическое руководство и координация деятельности   эксплуатационных локомотивных депо;
  •  осуществление контроля за выполнением требований по обеспечению безопасности движения поездов, охраны труда как в Дирекции тяги собственно, так и в ее структурных подразделениях;
  •  подбор, комплектование и закрепление кадров, подготовка и повышение квалификации работников эксплуатационных локомотивных депо, организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины;
  •  разработка нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность Дирекции тяги и эксплуатационных локомотивных депо.

Местонахождения и юридический адрес: 660021, г.Красноярск, ул.Горького, д.6.

  1.  Организационная структура Дирекции тяги

Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

В связи с реформированием в 2009 году организационная структура Дирекции тяги (ранее службы локомотивного хозяйства) неоднократно изменялась. Это связано с изменением корпоративной системы управления ОАО «РЖД» с учетом планируемого перехода в холдинг «РЖД», совершенствованием системы управления ОАО «РЖД» и созданием вертикально-интегрированных бизнес - единиц по видам деятельности (управление движением, тяга, сбыт, инфраструктура). В 2010 году  планируется выделение Дирекции тяги из состава Красноярской железной дороги и создание Красноярской дирекции тяги – структурного подразделения Дирекции тяги – филиала ОАО «РЖД».

Согласно приказа Начальника дороги №302Н от 19.08.2009 года в состав Дирекции тяги был введен сектор ССПС (3 человека) и машинисты-инструктора бригад ССПС (15 человек), общая численность Дирекции составила 48 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.2.


Организационная структура Дирекции тяги Красноярской железной дороги

Рисунок 2.2 – Организационная структура Дирекции тяги


В состав Дирекции входят:

  1.  Начальник Дирекции тяги;
  2.  Первый заместитель начальника;
  3.  Главный инженер;
  4.  Ревизор по безопасности движения поездов;
  5.  Зам. по кадрам и социальным вопросам;
  6.  Зам. по экономике и финансам - начальник отдела бюджетирования и финансирования;
  7.  Отдел организации работы локомотивов и локомотивных бригад – 6 человек:
  •  Начальник отдела;
  •  Ведущий инженер – 2 человека;
  •  Диспетчер локомотивный дорожный – 5 человек;
  •  Инженер I категории;
  1.  Диспетчера локомотивные дорожные – 5 человек;
  2.  Технический отдел – 6 человек:
  •  Начальник технического отдела;
  •  Ведущий инженер по охране труда;
  •  Ведущий инженер – 2 человека;
  •  Инженер I категории (по снабжению);
  •  Инженер I категории;
  1.  Ведущий инженер;
  2.  Сектор ССПС – 18 человек:
  •  Начальник сектора;
  •  Ведущий инженер;
  •  Инженер I категории;
  1.  Машинисты-инструктора ССПС – 15 человек;
  2.  Ведущий специалист по управлению персоналом;
  3.  Отдел бюджетирования и финансирования – 5 человек:
  •  Заместитель начальника отдела бюджетирования и финансирования;
  •  Ведущий инженер по организации и нормированию труда;
  •  Ведущий экономист – 2 человека;
  •  Экономист I категории;
  1.  Секретарь руководителя.

Организационная структура  Дирекции тяги представляет иерархическую структуру с линейно - функциональным управлением по технологиям (финансы, экономика, персонал, производство и др.). Данная структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, четкой линией цепи команд. Отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикальному принципу единоначалия. Начальник Дирекции несет персональную ответственность за решение задач, возложенных на нее.

Полномочия в Дирекции тяги распределены следующим образом:

  •  руководство Дирекцией осуществляет начальник дирекции, который имеет в своем подчинении заместителей, руководящих порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей;
  •  обязанности начальника Дирекции в его отсутствие исполняет первый заместитель начальника;
  •  работники Дирекции осуществляют свои функции в соответствии с должностными инструкциями.

  1.  


Структура подчинения Дирекции тяги Красноярской железной дороги

 

Рисунок 2.3 – Структура подчинения Дирекции тяги


2.3 Анализ основных производственно-экономических показателей деятельности Дирекции тяги

2.3.1 Анализ технико-экономических показателей

Оценка эффективности деятельности Дирекции тяги требует оценки ее технико-экономических показателей, характеризующих производственно  экономическую деятельность предприятия.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели производственно экономической деятельности  Дирекции тяги

Показатели

Период

Абсолютное изменение 2009-2007

Темпы прироста 2009/2007, %

2007

2008

2009

А) Объемные показатели

Тонно-км  брутто, млн.ткм

в т.ч.:  грузовое

пассажирское

пригородное

хозяйственное

144224,8

132370,0

8319,1

1709,7

1826,1

152721,8

141138,9

8148,2

630,0

2804,7

144933,4

134863,1

7091,5

297,0

2681,8

708,6

2493,1

-1227,6

-1412,7

855,7

100,49

101,88

85,24

17,37

146,86

Б) Качественные показатели

Техническая  скорость, км/м

Производительность локомотива, тыс.ткм бр.

Ср.вес гр.поезда брутто, т.

Среднесуточный пробег локомотива, км/сут.

Участковая  скорость, км/ч

50,8

2221,8

3791

712

46,5

52,3

2495,4

4127,1

804

48,2

47,9

2113,4

3594,7

725,3

43,6

-2,9

-108,4

-196,3

13,3

-2,9

94,29

95,12

94,82

101,86

93,76

В) Экономические показатели

Контингент, чел.

в т.ч. лок.бригады

ФЗП, тыс.руб.

в т.ч. лок.бригады

Ср.месячная зарплата, руб.

в т.ч. лок.бригады

Производительность труда, тыс.ткм бр/чел.

5096

4095

2191000,3

1426116,1

35828,76

29021,5

28301,57

5121

4326

2429045,75

18118111

39527,53

34901,58

29822,65

5533

4392

2169337

1878808

32672,71

35648,3

26194,36

437

297

-21663,3

452691,9

-3156,05

6626,81

-2107,21

108,58

107,25

99,01

131,74

91,19

122,83

92,55

Объем перевозок за 12 месяцев 2009 года выполнен к плану на 101% и составил 144933,362 млн.тн-км.брутто, к 2008 году объемы снижены на 5,3%, к 2007 году объемы увеличились на 0,48% (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика изменения объема перевозок по Дирекции тяги за 2007 – 2009 гг.

Объем перевозок снизился за счет уменьшения к прошлому году числа проследовавших грузовых поездов на 1% (196648 поезда в 2009 г., 198553 - в 2008 г.) и среднего веса поезда на 3,2% (210 т.).

Снижение брутто в пассажирском движении связано с уменьшением количества проследовавших пассажирских поездов на 1,6% или 333 поезда.

Одним из факторов снижения движения в пригородном движении стало уменьшение составности электропоездов на 1 вагон. Составность регулируется НДОПП «Крастранспригород» (экспрессы) и ОАО «Краспригород» (арендованные электропоезда).

Снижение объемов хозяйственного движения обусловлено уменьшением локомотиво-часов работы к уровню прошлого года по организациям на 45,4%.

За 2009 год не выполнен ни один из качественных показателей:

  •  производительность локомотива составила 2299,9 т.ткм.бр, что ниже технического задания на 161,1 т.ткм.бр. (6,6%),  ниже бюджетного задания (2427 т.ткм.бр.) на 127,1 т.ткм.бр.,  снижение к прошлому году на 197,4 т.ткм.бр. (7,9%), к 2007 г. на 108,4 т.ткм.бр. (4,8%);
  •  средний вес грузового поезда – 3916 т, ниже бюджетного задания на 64 т (при плане 3980 т), прошлого года  на 210 т, 2007 г. на 196,3 т, технического плана на 105 т;
  •  среднесуточный пробег локомотива составил 789,7 км/сут. – ниже бюджетного задания и плана на 5,3 км/сут. (0,7%), уровня 2008 года на 14,6 км/сут. (1,8%), выше уровня 2007 года на 13,3 км/сут.;
  •  техническая скорость локомотива составила 52,1 км/ч, что ниже плана на 0,4 км/ч (0,8%), уровня прошлого года на 0,3 км/ч (0,6%), выше уровня 2007 года на 1,3 км/ч;
  •  участковая скорость составила 47,2 км/ч, что ниже плана на 0,9 км/ч, уровня прошлого года на 0,9 км/ч, выше уровня 2007 года на 0,7 км/ч.

Среднемесячная заработная плата локомотивных бригад в 2009 г. составила 35648 руб., увеличена к уровню прошлого года на 2,1 % и к уровню 2007 – на 22,8%. Такое увеличение заработной платы связано:

  •  с переходом 01.04.2007 г. на новую корпоративную систему оплаты труда;
  •  с ежеквартальной индексацией заработной платы согласно Коллективного договора в соответствии с ростом потребительских цен;
  •  с дополнительной индексацией 10% сверх индекса потребительских цен.

Однако в целом среднемесячная заработная плата уменьшилась на 6854,82 руб. к уровню 2008 года. Это связано с переходом работников на четырехдневную рабочую неделю в условиях финансового кризиса в стране.

Рисунок 2.5 - Динамика изменения заработной платы по Дирекции тяги

За 12 месяцев 2009 года производительность труда к плану выполнена на 101% и к уровню 2008 года на 92,55%.

2.3.2 Количественный и качественный состав персонала Дирекции тяги

Количественный состав персонала Дирекции тяги

Финансовый кризис привел к середине 2009 года к существенному сокращению объемов перевозок, необходимости оптимизации персонала, приведению его численности в соответствие с объемом выполняемых работ.

За 12 месяцев 2009 года контингент в основной деятельности в сопоставимых условиях без ДРТ и ОЦОР составил 5533 чел., что выше соответствующего периода прошлого года на 412 чел., или на 8,0%, в эксплуатации контингент увеличился к уровню прошлого года на 66 чел., или на 1,5%.

Таблица 2.2 - Текучесть кадров по Дирекции тяги

2007

2008

2009

Абсолютное изменение 2009-2007, чел.

Темпы прироста 2009/2007, %

Темп роста 2009/2007, %

План, чел.:

в т.ч. лок.бригады

5080

4094

5227

4782

5726

4890

646

796

112,7

119,4

12,7

19,4

Факт, чел.:

в т.ч. лок.бригады

5096

4095

5121

4326

5533

4392

437

297

108,5

107,2

8,5

7,2

Процент укомплектованности:

в т.ч. лок.бригады

100,3

102,7

97,9

96,7

96,6

96,0

-3,7

-6,7

-

-

-

-

Принято, чел.:

в т.ч. лок.бригады

477

668

630

751

524

351

47

-317

109,8

52,5

9,8

47,4

Уволено, чел.:

в т.ч. лок.бригады

317

295

342

313

216

188

-101

-107

68,1

63,7

31,8

36,2

Процент текучести:

в т.ч. лок.бригады

6,1

5,6

5,8

4,9

4,3

2,4

-1,8

-3,2

-

-

-

-

По данным таблицы видно, что в период с 2007 по 2009 год наблюдается плановое увеличение контингента на 646 человек (12,7%). Однако в связи с необходимостью оптимизации количества персонала в соответствии с выполняемым объемом работ, фактический темп роста персонала составляет лишь 437 человек (67,6% к плану).

Рисунок 2.6 – Динамика изменения численности персонала по Дирекции тяги за 2007 – 2009 гг.

В 2008 году рост численности локомотивных  бригад составил 231 человек, а  в 2009 г. в связи с уменьшением объема перевозок - всего 66 чел. Темп прироста локомотивных бригад в 2009 году по отношению к 2007 году составил 107,2%.

Процент укомплектованности персонала за 3 года снизился на 3,7%, а процент текучести на 1,8%.

В 2009 году значительно увеличилось количество уволенных работников, в 2007 году этот показатель составлял 317 человек, в 2008 году он увеличился на 25 человек, а в 2009 году снизился на 101 человека к уровню 2007 года.

Качественный состав персонала

   Таблица 2.3 - Структура персонала Дирекции тяги по возрасту

Показатели

2007

2008

2009

Темп прироста 2009/2007, %

Контингент, чел.,

из них:

5096

5121

5533

108,58

до 30 лет

1576

1640

2167

137,50

от 30 до 40

1467

1317

1453

99,04

от 40 до 50

1325

1245

1328

100,23

Продолжение таблицы 2.3

старше 50

728

919

585

80,36

руководителей, в т.ч.

113

144

162

143,36

до 30 лет

6

7

5

83,33

от 30 до 40

38

52

49

128,95

от 40 до 50

47

56

64

136,17

старше 50

22

29

44

200,00

специалистов, в т.ч.

888

651

979

110,25

до 30 лет

77

116

287

372,73

от 30 до 40

496

309

364

73,39

от 40 до 50

167

142

268

160,48

старше 50

148

84

60

40,54

рабочих, в т.ч.

4095

4326

4392

107,25

до 30 лет

1493

1517

1875

125,59

от 30 до 40

933

956

1040

111,47

от 40 до 50

1111

1047

996

89,65

старше 50

558

806

481

86,20

Анализируя данные таблицы 2.3 можно придти к выводу, что количество руководителей в возрасте до 30 лет к 2009 году сократилось на 16,67%, а темп роста числа руководителей старше 50 лет составил 100,0%.

Следует отметить, что за отчетный период значительно увеличилось количество специалистов и рабочих в возрасте до 30 лет, темп роста составил 272,73% и 25,59% соответственно. Также наблюдается тенденция снижения численности работников по данным категориям старше 50 лет, в среднем оно составило 43,3%.

Рисунок 2.7 – Динамика изменений численности персонала Дирекции тяги по возрастным категориям за период 2007-2009 гг.

Как видно из диаграммы за отчетный период  происходит стабильное увеличение работников в возрасте до 30 лет, темп роста составил 37,5% к уровню 2007 года. Рост числа персонала старше 50 лет в 2009 году ниже, по отношению к 2007 году на 173 человека. Незначительны изменения численности работников в возрасте от 40 до 50 лет, они составили всего 0,23%.

Таблица 2.3 – Данные по образованию работников Дирекции тяги

 

2007

2008

2009

Абсолютное изменение 2009-2007

Темп прироста 2009/2007, %

Контингент, чел.

5096

5121

5533

437

108,58

руководители:

113

144

162

49

143,36

из них с высшим профессиональным образованием

60

70

82

22

136,67

         в т.ч. с профильным

54

66

73

19

135,19

со средним профессиональным образованием

53

74

80

27

150,94

         в т.ч. с профильным

49

55

68

19

138,78

специалисты:

888

651

979

91

110,25

из них с высшим профессиональным образованием

174

208

379

205

217,81

         в т.ч. с профильным

154

157

159

5

103,25

со средним профессиональным образованием

714

443

600

-114

84,03

         в т.ч. с профильным

239

244

247

8

103,35

рабочие:

4095

4326

4392

297

107,25

из них с высшим профессиональным образованием

319

428

527

208

165,20

         в т.ч. с профильным

102

130

303

201

297,06

со средним профессиональным образованием

3326

3467

3437

111

103,34

         в т.ч. с профильным

734

872

815

81

111,04

Изменение контингента в целом по Дирекции за отчетный период незначительно – 8,58%, при этом наблюдается наибольший рост  численности руководителей – 43,36%. Увеличение числа специалистов составило 10,25% (91 человек), рабочих – 7,25% (297 человек).

Основную часть контингента составляют рабочие (79%), специалисты – 18%, руководители – 3%. Соотношение данных категорий сотрудников на конец отчетного периода приведено на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Качественный состав персонала Дирекции тяги за 2009 г.

Исходя из данных, приведенных в таблице, следует, что за анализируемый период при незначительном изменении контингента Дирекции существенно изменился его качественный состав. В целом по предприятию наблюдается тенденция улучшения качественных показателей персонала. Динамика изменений количественных и качественных показателей каждой из категории сотрудников представлена на диаграммах.

Количество руководителей с высшим образованием увеличилось на 36,67% к уровню 2007 года, с профильным – на 35,19%.

 

Рисунок 2.8 – Динамика изменения качественного состава руководителей

Также наблюдается тенденция увеличения числа специалистов с высшим образованием – на 82,76% (144 человека) к уровню 2007 года, наряду с этим на 15,97% (114 человек) сократилась численность специалистов со средним профессиональным образованием. С учетом того, что за отчетный период количество специалистов увеличилось всего на 10,25%, можно сделать вывод о профессиональной переподготовке и повышении квалификации работников.

Рисунок 2.9 – Динамика изменения качественного состава специалистов Дирекции тяги за 2007 - 2009 гг.

Темп роста работников с высшим профильным образованием составил 197,06% к 2007 году. За период 2007-2009 годы увеличивается количество рабочих с высшим образованием (65,20%) при незначительном росте средне профессионального (3,34%).

Рисунок  2.10 – Динамика изменения качественного состава рабочих Дирекции тяги за 2007 - 2009 гг.

Таблица 2.4 – Данные по молодым специалистам  

2007

2008

2009

Темп прироста 2009/2007, %

Численность принятых

молодых специалистов всего, чел/год

35

39

29

82,86

в т.ч. по уровням подготовки

с высшим профессиональным образованием, чел/год

13

10

9

69,23

из них по целевому направлению

5

9

8

160,00

со средним профессиональным образованием

22

29

20

90,91

из них по целевому направлению

13

13

25

192,31

Исходя из данных таблицы видно, что за рассматриваемый период численность принятых молодых специалистов снизилось на 17,14%, при этом значительно выросло количество специалистов, получивших образование по целевому направлению. Это говорит о плановом подборе персонала.

Рисунок 2.11 – Динамика изменения качественного состава молодых специалистов Дирекции тяги за 2007 - 2009 гг.

Диаграмма показывает, что предпочтение отдается молодым специалистам, получившим среднее профессиональное образование. Необходимо отметить, что резкое снижение количества молодых специалистов со средним профессиональным образованием в 2009 году по сравнению с 2008 связано с необходимостью приведения численности персонала к оптимальному уровню.

  1.  Технология работы с кадровым резервом в Дирекции тяги  Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

Организация работы по формированию и подготовке резерва кадров осуществляется в соответствии с приказом начальника Красноярской железной дороги от 05.10.2009 г. № 370 Н «О порядке назначения на должность и освобождения от должности руководящих работников и специалистов Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», приказом ОАО «РЖД» от 02.04.2009 г. № 93 «О требованиях к профессиональному образованию работников ОАО «РЖД», положением «О дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД» от 25.11.2005  г. № 1165, положением «О формировании и подготовке кадров ОАО «РЖД» от 27.12.2005г. № 1290, положением «О формировании и подготовке резерва руководящих кадров Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» от 16.11.2009 г. № 438Н, положением «О работе с резервом кадров на Красноярской железной дороге» от 28.07.2006 г. № 216Н, стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 31.08.2009 № 1819р, положением «О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» от 11.01.2006 г. № ВМ-137.

Работу с кадровым резервом руководителей можно разделить на два этапа: формирование резерва кадров  на замещаемые должности и подготовка резерва.

Выделяют три основных этапа формирования резерва кадров.

Рисунок 2.12 – Этапы формирования кадрового резерва

При формировании резерва руководителей учитывается несколько критериев:

  •  возраст;
  •  уровень образования;
  •  индивидуально-психологические особенности;
  •  результаты работы в занимаемой в данный момент должности.

Рекомендованный возраст для специалистов, включаемых в резерв:

  •  руководителей  структурных подразделений филиалов -  в возрасте до 40 лет;
  •  руководителей  функциональных филиалов ОАО «РЖД» -  в возрасте до 45 лет;
  •  заместителей начальника железной дороги, начальников служб железных дорог -  в возрасте до 50 лет.  

Уровень образования четко прописан в приказе ОАО «РЖД» «О требованиях к профессиональному образованию работников ОАО «РЖД» от 02.04.2009 г. № 93.

В ходе подбора анализируются следующие качества кандидатов:

  •  профессиональные – знание основ организации управления, умение организовывать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных; владение современными методами управления; способность ориентироваться в обстановке;
  •  деловые – степень ответственности за порученное дело; оперативность в принятии и реализации решений; способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем; умение строить деловые отношения; целеустремленность, инициативность в работе; уровень требовательности к себе и подчиненным; умение вести деловые переговоры, обосновывать и принимать самостоятельные решения; стремление довести начатое дело до конца, критически оценивать свою работу и работу коллектива;
  •  личностные – добросовестность, работоспособность, объективность, аналитические способности, социально – психологические и нравственные качества, коммуникабельность, порядочность, корректность,  восприимчивость к критике, внимание к окружающим.

Назначения на должности руководителей осуществляется по номенклатуре президента и вице-президента ОАО «РЖД», начальника дороги (Н) и заместителя начальника дороги по кадрам и социальным вопросам (НЗК), руководителя Дирекции тяги - структурного подразделения Красноярской железной дороги (Т) (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Виды номенклатур назначений на должности руководителей в Дирекции тяги Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

в том числе,  назначаемых на должность приказом

Президента,

вице-президента

ОАО «РЖД»

Н, НЗК

Т

Подбор осуществляет

НОК

НОК, Т

Т

Согласование кандидатов осуществляют

Н, НЗК, ЦТ

начальник Дирекции тяги (Т), заместитель начальника железной дороги по локомотивному и вагонному хозяйствам (НЗТ)

причастные руководители структурного подразделения

Замещаемые должности

Начальник Дирекции

  •  Заместители начальника Дирекции;
  •  Главный инженер

Дирекции;

  •  Начальники отделов

Дирекции;

  •  Начальники эксплуатационных локомотивных депо;
  •  Заместители эксплуатационных локомотивных депо;
  •  Главные инженеры эксплуатационных локомотивных депо

Машинисты-инструктора эксплуатационных локомотивных депо;

Всего должностей

1

28

110

Списки резерва кадров формируются по установленной форме в соответствии с перечнями должностей (приложение № А).

Подготовка резерва включает в себя обучение и стажировку работников и проводится в соответствии с утвержденными планами подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

 

Рисунок 2.13 – Схема формирования кадрового резерва по Дирекции тяги

Проанализировав показатели финансово-экономической деятельности организации, а также качественные и количественные показатели персонала Дирекции тяги за период 2007 – 2009 гг. можно сделать вывод о том, что произошли значительные изменения, на которые оказали влияние как внутренние, так и внешние факторы.

Одним из основных внешних факторов является финансовый кризис, который привел к значительному сокращению объема перевозок, что в свою очередь привело к необходимости оптимизации численности персонала в соответствии с выполняемой работой. В связи с этим сократилось количество вновь принятого персонала, значительно уменьшилось число молодых специалистов.

Также на изменение численности повлияло реформирование службы локомотивного хозяйства и создание Дирекции тяги в июле 2009 года.


3 Разработка  мероприятий  по совершенствованию технологии формирования кадрового резерва на предприятии

3.1 Анализ и оценка технологии работы с кадровым резервом в Дирекции тяги  Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД

3.1.1 Анализ показателей работы с кадровым резервом на предприятии

Анализ нормативных документов показал, что процедура формирования и подбора кадрового  резерв носит эмпирический  характер и основана только на субъективном восприятии руководителей и объективных данных работника. Специалист по управлению персоналом осуществляет подбор в первую очередь по образовательным и возрастным параметрам, с учетом пройденных должностей и занимаемой должности на момент рассмотрения, наличия дисциплинарных взысканий, их причин и поощрений. После рекомендаций непосредственного руководителя, которые, так или иначе, затрагивают результаты работы кандидата,  принимается решение о выдвижении в резерв.

Зачисление в резерв носит формальный характер: кандидаты из кадрового резерва, как правило, не осведомлены о перспективах карьерного роста, вариантах их возможных служебных перемещений.

Реализация Концепции реформирования железнодорожного транспорта требует новых подходов к вопросам формирования кадрового состава отрасли, качеству подготовки руководителей и специалистов, улучшению системы работы с резервом кадров и многим другим. Формирование резерва позволяет осуществлять предварительный отбор сотрудников, целенаправленную подготовку специалистов, включенных в резерв, плавную, безболезненную смену руководителей.

Возраст и уровень образования специалистов - предельно прозрачные критерии, не вызывающие затруднений при оценке специалистов.

В настоящее время в связи с выходом положения «О формировании и подготовке резерва кадров ОАО «РЖД»» от 29.12.2005 № 1290,  повысились требования к преемнику и их количественному составу: если раньше учитывался  только образовательный  ценз кандидата на выдвижение, то сегодня и возрастной – не старше 45 лет;  если раньше достаточно было одного преемника, то сегодня – не менее двух.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом за основу можно взять следующие показатели:

  •  число должностей, на которое сформирован кадровый резерв;
  •  число специалистов, включенных в кадровый резерв;
  •  качественный состав кандидатов по образованию;
  •  качественный состав кандидатов по возрасту;
  •  количество обученных кандидатов.

Таблица 3.1 - Данные по резерву кадров за 2007-2009 гг.

Показатели

2007

2008

2009

Абсолютное изменение 2009-2007

Темп прироста 2009/2007, %

Количество должностей

27

29

12

-15

44,44

Число кандидатов

67

77

20

-47

29,85

Количество кандидатов на должность, чел/место

2,48

2,66

1,67

-0,81

67,16

По данным таблицы можно сделать вывод, что за три года число специалистов, включенных в резерв значительно сократилось – более, чем в 3 раза. Основной причиной этому служит политика ОАО «РЖД» по приведению численности персонала в соответствие к объемам выполняемых работ, а также проведенные реформирования в 2009 году в службе локомотивного хозяйства. Вследствие чего, часть специалистов, включенных в кадровый резерв, была переведена в Дирекцию по ремонту тягового подвижного состава и исключена из списков кандидатов кадрового резерва Дирекции тяги.

На рисунке 3.1 показано насколько сократилось количество специалистов, включенных в кадровый резерв на одну замещаемую руководящую должность. Следует отметить, что такая отрицательная динамика вызвана не только сокращением числа «резервистов», но и уменьшением числа должностей на замещение.

Рисунок 3.1 Динамика изменения количества кандидатов на замещаемую должность

Несмотря на резкое снижение количественных показателей специалистов резерва кадров за отчетный период, увеличились и их качественные показатели. Динамика качественных показателей представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Динамика изменений качественных показателей кандидатов резерва кадров

Качественные показатели кандидатов

2007

2008

2009

Абсолютное изменение 2009-2007, %

Темп прироста 2009/2007,

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

%

%

Образование, в т.ч.:

высшее очное

31

46,27

35

45,45

11

55,00

8,73

118,87

высшее заочное

28

41,79

33

42,86

8

40,00

-1,79

95,71

итого с высшим образованием:

59

88,06

68

88,31

19

95,00

6,94

107,88

среднепрофессиональное очное

3

4,48

0

-

0

-

-4,48

0,00

среднепрофессиональное заочное

5

7,46

9

11,69

1

5,00

-2,46

67,00

итого со

среднепрофессиональным образованием:

8

11,94

9

11,69

1

5,00

-6,94

41,88

Возраст, в т.ч.:

до 30 лет

10

14,93

8

10,39

1

5,00

-9,93

33,50

от 30 до 40

20

29,85

28

36,36

8

40,00

10,15

134,00

Продолжение таблицы 3.2

от 40 до 50

30

44,78

27

35,06

7

35,00

-9,78

78,17

старше 50

7

10,45

14

18,18

4

20,00

9,55

191,43

Стаж работы, в т.ч.:

5-10 лет

14

20,90

17

22,08

4

20,00

-0,90

95,71

10-20 лет

27

40,30

30

38,96

9

45,00

4,70

111,67

20-30 лет

22

32,84

22

28,57

4

20,00

-12,84

60,91

30-40 лет

4

5,97

8

10,39

3

15,00

9,03

251,25

В соответствии с таблицей 3.2  видно как изменялись качественные показатели кандидатов кадрового резерва. В первую очередь необходимо отметить повышение уровня доли специалистов с высшим образованием, темп прироста составил 7,88%. При этом уменьшилось количество кандидатов, получивших заочное высшее образование. Это свидетельствует о повышении качества полученного образования, более глубоких знаниях, а также профессиональном подходе к решению производственных задач.

На рисунке 3.2 представлены данные, характеризующие изменения уровня образования кандидатов, включенных в резерв. Данные представлены в виде отношения числа кандидатов, имеющих определенный уровень образования, к общему числу специалистов, включенных в резерв.

 

Рисунок 3.2 – Динамика изменения уровня образования кандидатов резерва кадров

     Рисунок 3.3 – Динамика изменения возрастного состава кадрового резерва

На основании рисунка 3.3 можно сказать, что наблюдается «старение» кадрового резерва. Стабильно уменьшается доля кандидатов в возрасте до 30 лет (на 5% ежегодно) при увеличении доли категории работников в возрастном диапазоне от 30 до 40 лет (на 10% за отчетный период). Также изменилась доля специалистов старше 50 лет. Наибольшие изменения возрастного состава кандидатов кадрового резерва произошли в 2008 году, во многом это связано с переходом работников из одной возрастной категории в другую, при этом не происходит «омоложения» резерва – практически не привлекаются новые кандидаты.

Наибольшее количество кандидатов в кадровом резерве номенклатуры начальника дороги,  находится в возрастном диапазоне от 30 до 40 лет. Это говорит о том, что на более сложный уровень управленческой деятельности,  с более высоким уровнем личной ответственности  подбираются люди, которые уже имеют достаточный производственный и жизненный опыт, зарекомендовавшие себя как грамотные организаторы производства.

Для повышения уровня управленческих и профессиональных знаний кандидаты из кадрового резерва номенклатуры Н и НЗК направляются на  курсы подготовки кадрового резерва  в Учебном центре дороги. Подготовка резерва давно введена в практику Красноярской железной дороги. На базе учебного центра проходят обучение группы резерва ближайшего назначения. Программа включает в себя теоретическую подготовку по экономическим проблемам, вопросам управления предприятием, организации производственного процесса, психологии и др., а также стажировку на одном из передовых предприятий дороги под началом опытного руководителя.

Кандидаты в резерв кадров ежегодно обучаются на курсах повышения управленческих знаний. В 2007 году доля прошедших обучение составила 26,86%, в 2008 году – 35,06%, а в 2009 году – 30,0%. Анализ содержания учебных программ, по которым обучаются кандидаты в кадровый резерв показал, что они не учитывают специфику Дирекции тяги и мало ориентированы на использование управленческих технологий в практической деятельности.

3.1.2 Анализ технологии работы с кадровым резервом

Анализ технологии работы с кадровым резервом в Дирекции тяги выявил следующие проблемы: большинство направлений в системе работы с кадровым резервом носят формальный характер, не учитывают специфику деятельности данного предприятия и не всегда носят системный подход. При формировании кадрового резерва в Дирекции не применяются методы оценки кандидатов, которые позволят получить полную картину  личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто  наличие этих качеств, но и то, как именно они проявляются в работе. Также существует ряд организационных проблем. К ним относятся:

  •  недостаточные возможности ротации персонала внутри холдинга вследствие несовершенства информационных баз вакансий;
  •  невысокая информированность оценки персонала в ходе аттестации для целей мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;
  •  недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров;
  •  ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников;
  •  несистемное применение планирования карьеры работников;
  •  недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;
  •  отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний;
  •  отсутствие оценок эффективности обучения.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования резерва кадров

Анализ технологии работы с кадровым резервом в Дирекции тяги выявил следующие проблемы: большинство направлений в системе работы с кадровым резервом носят формальный характер и не учитывают специфику Дирекции тяги и не всегда носят системный подход. При формировании кадрового резерва в Дирекции тяги не применяются методы оценки кандидатов, которые позволят получить полную картину  личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника, причем не, просто  наличие этих качеств, но и то, как именно они проявляются в работе.

Для повышения эффективности работы с кадровым резервом  необходимо разработать систему мероприятий, которые будут учитывать как специфику Дирекции тяги, так и соответствовать задачам функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». После ввода системы разработанных мероприятий в действие необходимо получить следующий результат:

  •  зачисление в резерв должно стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;
  •  элементы случайности и субъективизма при назначении на должность руководителя должны быть сведены к минимуму;
  •  зачисленные в кадровый резерв кандидаты должны соответствовать требованиям, которые предъявляются к руководителям в ОАО «РЖД»;
  •  создать условия конкуренции среди специалистов в кадровом резерве;
  •  снизить период ожидания  резервистом повышения по должности.

Кроме того, при  стабилизации работы с кадровым резервом показатель готовности кадрового резерва должен стремиться к 100 %,а показатель текучести кадрового резерва должен стремиться к нулю.

Предлагаемые мероприятия, по повышению эффективности работы с кадровым резервом представлены в таблице 3.3.

Приоритетными направлениями работы с кадровым резервом является    обучение основам теоретических  управленческих  знаний и практическим навыкам управления производством, для решения этой задачи  предлагается создать «Школу молодого руководителя».

Теоретическое обучение  возможно  проводить с отрывом от производства по 174 часовой учебной программе «Школы молодого руководителя» (ШМР) в Региональном центре дополнительного профессионального образования - филиале ИрГУПСа, в программу обучения входит 46-часовая производственная практика со стажировкой на предприятии - предполагаемом  последующем месте работы. Обучение разбито на три этапа.

Таблица 3.3 - Перечень  мероприятий направленных на совершенствование работы с кадровым резервом в Дирекции тяги Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

Наименование мероприятия

Форма реализации

Содержание деятельности

Контроль за исполнением

Разработка положения о «Школе молодого руководителя»

Приказ заместителя начальника дороги по кадрам

Разработка нормативно – правового документа

Служба управления персоналом

Разработка программы «Школы молодого руководителя»

Учебная программа, утвержденная заместителем начальника дороги по кадрам

Консультация с ведущими специалистами «Службы перевозок»

Дирекция тяги, Служба управления персоналом

Обучение в школе молодого руководителя

Ежегодное формирование группы для обучения

Проведение учебного процесса и оценка его эффективности

Дирекция тяги, Служба управления персоналом

Введение экспертной оценки резервистов

Приказ заместителя начальника дороги

Разъяснительная работа со специалистами по управлению персоналом

Дирекция тяги

Основной целью обучения на ШМР является развитие управленческих знаний, умений и навыков в соответствии с изменяющимися производственными условиями, формирование у слушателей готовности к выполнению руководящих функций на более высоком уровне и в целом управленческого мышления.

Слушателями Школы могут стать молодые руководители среднего звена предприятий Дирекции тяги, состоящие в кадровом резерве. Организация «Школы молодого руководителя» проводится в соответствии с Положением о молодом специалисте Красноярской железной дороги от 18.04.06 № 97Н, Положением о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД» от 25.11.05 №1165 и в целях реализации одной из задач целевой программы «Молодежь компании 2006 – 2010 гг.» - совершенствования программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации молодых работников. Организаторами Школы выступают специалисты по управлению персоналом, инженеры по подготовке кадров, психологи Дирекции тяги.

Школа может быть организована  на базе Регионального Центра дополнительного профессионального образования (филиала ИрГУПС в г.Красноярске). К проведению обучения на ШМР привлекаются высококвалифицированные специалисты Красноярской железной дороги филиала ОАО «РЖД», специалисты других компаний, преподаватели отраслевых и других ВУЗов города  Красноярска. Обучение молодого руководителя проводится с использованием интерактивных семинаров, тренингов, лекций и других инновационных методов обучения. Полный цикл обучения в ШМР составляет три года с периодичностью один раз в год с отрывом от производства, в течение года может быть произведен набор в  три параллельные группы, численностью по 15 человек каждая. Объём учебных часов программ обучения составляет 174 академических часа.

ШМР  должна проводиться в соответствии с графиком обучения руководителей и специалистов в Региональном центре дополнительного профессионального образования (филиала ИрГУПС в г. Красноярске).

График обучения на учебный год утверждается заместителем начальника Красноярской железной дороги  по кадрам и социальным вопросам  ежегодно до 10 февраля в соответствии с заявкой от Дирекции тяги.

До зачисления в ШМР на каждого слушателя составляется план деловой карьеры. Деловая карьера составляется заместителем начальника структурного подразделения по кадрам и социальным вопросом, совместно с психологом и утверждается начальником структурного подразделения. План деловой карьеры специалиста составляется на основе следующих данных:

объективные данные (образование, возраст, условия проживания, семейное положение);

отзыв наставника на молодого специалиста;

результаты входящей психологической диагностики;

структурированное интервью по  планированию карьеры;

В процессе обучения  в план деловой карьеры могут быть внесены изменения. По результатам обучения слушателям, успешно сдавшим экзамен,  должно выдаваться  удостоверение о повышении квалификации установленного образца Регионального центра дополнительного профессионального образования (филиала ИрГУПС в г.Красноярске). При подборе кандидата на замещение вакантной должности в первую очередь  необходимо рассматривать выпускников ШМР.

Для зачисления в ШМР  необходимо определить  следующий порядок действий:

Списки кандидатов структурного подразделения утверждаются начальником и согласовываются заместителем начальника по кадрам и социальным вопросам (специалистом по управлению персоналом), инженером по обучению.  

Ежегодно до 1 сентября утвержденные и согласованные списки кандидатов на обучение от структурных подразделений предоставляются в Службу перевозок.

Также выразить своё желание в обучении на школе может каждый руководитель среднего звена, соответствующий требованиям для комплектования группы, выслав заявку на обучение в службу управления персоналом Дирекции тяги.

Для включения в группу обучения в «Школе молодого руководителя»  кандидат на обучение должен отвечать следующим требованиям:

Высшее, профессиональное образование.

Стаж работы в должности руководителя среднего звена не менее года.

Возраст до 35 лет.

Состоять в кадровом резерве номенклатуры начальника дороги,  заместителя начальника дороги по кадрам и социальным вопросам, а также начальника Дирекции.

Отбор кандидатов, согласно представленных заявок от Дирекции тяги  производится комиссией в составе: начальник отдела профессионального обучения и развития персонала службы управления персоналом, главный инженер Дирекции тяги, начальник службы по управлению персоналом Дирекции тяги.

По результатам работы  комиссии формируется группа в размере 15-18 человек, список которой представляется на утверждение заместителю начальника дороги по кадрам и социальным вопросам.

На первой ступени обучения в «Школе молодого руководителя» учебной программой предусмотрены следующие блоки знаний:

Изучение концепции развития предприятий Дирекции тяги  Красноярской железной дороги.

Основы управления персоналом, и техники руководства персоналом на предприятиях Дирекциях тяги.

Организация управленческой деятельности.

Правовые основы управления на железнодорожном транспорте.

Помимо изучения теоретических основ управления в первую ступень ШМР  целесообразно включение  30 часового тренинга «Базовые управленческие навыки», который состоит  из четырех блоков:

принципы управления временем;

деловые коммуникации;

межличностная эффективность;

управление стрессом;

На второй ступени ШМР целесообразно  изучить следующие  дисциплины

Организация железнодорожных перевозок в условиях реформирования отрасли.

Основы гражданского  права.

Финансовый менеджмент.

Стимулирование труда персонала.

Организационный менеджмент.

В конце второй ступени ШМР проводится практическое занятие, состоящее из четырех блоков:

формирование команд;

управление инновациями: готовность персонала к нововведениям;

управление конфликтами;

практические основы формирования системы мотивации персонала.

Третья ступень школы молодого руководителя предусматривает изучение следующих вопросов:

Особенности управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта.

Система менеджмента качества на железнодорожном транспорте.

Охрана труда.

По окончании  третьей ступени ШМР  предлагается  практическое занятие, которое освещает вопросы специфики  корпоративной культуры на железнодорожном транспорте, основные предпринимательские стратегии, источники организационных изменений и поведение человека в этих изменениях.

По завершении  обучения, на  каждой из ступеней, слушателями может быть выполнена  итоговая практическая работа, в рамках предложенной тематики, выбор тем может быть связан с проблемами  подразделений.

После каждой ступени обучения  необходимо провести  оценку качества обучения. Слушатели должны выполнить  итоговую работу: после 1 ступени - отчет (в свободной форме), после второй ступени оформляется проект по выбранной теме, по результатам трех ступеней обучения слушатели сдают экзамен и проходят стажировку. Схема поэтапного процесса обучения в ШМР представлена на рисунке 3.4.

Полностью учебно-тематический план «Школы молодого руководителя» приведен в приложении Б.

С учетом опыта, накопленного в сфере обучения руководителей к организации учебного процесса «Школы молодого руководителя» необходимо предъявлять следующие требования

Рисунок  3.4 -  Схема процесса обучения в «Школе молодого руководителя»

Анализ рынка образовательных услуг и стоимости обучения позволяет провести сравнительный анализ затрат на курсы повышения квалификации по идентичным учебным программам.

Так затраты на обучение специалистов из числа лиц, входящих в состав кадрового  резерва Дирекции тяги  на  идентичных курса повышения квалификации в Российской академии путей сообщения в  городе Москве, составят на одного человека 120,9 тысяч рублей на человека. Затраты на группу из пятнадцати человек составят 1180,5 тысяч рублей. Полностью статьи затрат на обучение приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на обучение на курсах кадрового резерва в Российской академии путей сообщения

Статьи затрат

На одного человека (тыс.руб)

На группу 15 человек

Стоимость обучения

27,5

412,5

Расходы на дорогу до места учебы и обратно

24,0

360,0

Проживание во время обучения

31,5

472,5

Командировочные расходы

2,1

315,0

Сохраняемая заработная плата по месту работы

35,8

537,0

Всего затрат

120,9

2097

В таблице 3.5 приведены затраты на обучение по предлагаемой программе «Школа молодого руководителя » на базе Регионального центра дополнительного профессионального образования  Красноярского института железнодорожного транспорта  Иркутского государственного университета путей сообщения.

Таблица 3.5 - Затраты на обучение в «Школе молодого руководителя» на базе Регионального центра дополнительного профессионального образования  Красноярского института железнодорожного транспорта  Иркутского государственного университета путей сообщения

Статьи затрат

На одного человека (тыс.руб)

На группу из  15 человек

(тыс. руб)

Стоимость обучения

10,1

151,5

Расходы на дорогу до места учебы

1,0

15,0

Проживание во время обучения

7,0

105,0

Командировочные расходы

1,4

21,0

Сохраняемая заработная плата по месту работы

18,7

261,8

Всего затрат

38,2

Сравнение затрат на обучение говорит том, что при обучении специалистов из кадрового резерва в «Школе молодого руководителя»  экономия затрат только  по одному человеку   составит 40,5 тысяч рублей. Соответственно экономия на учебную группу 626,2 тысяч рублей.

Основная экономия будет происходить за счет уменьшения транспортных расходов  и расходов на проживание. В течение года возможно набрать на обучение в «Школе молодого руководителя» две учебные группы, годовой экономический эффект при этом составит 1 миллион 248 тысяч рублей. Кроме того, обучение в «ШМР»  будет проводиться с учетом требований, которые предъявляются к руководителям линейных подразделений в Дирекции тяги и учитывать специфику трудовой деятельности.

Кроме экономической эффективности целесообразно в области управления персоналом определять и социальную эффективность проводимых мероприятий, которая реализуется в виде исполнения ожиданий, реализации потребностей и интересов персонала.

Обучение  в ШМР позволит снизить период ожидания резервистом повышения по должности. При  обучении кандидатов в кадровый резерв в ШМР  необходимо проводить политику информирования  о предстоящих карьерных изменениях, чтобы получить от них обратную связь. Такой подход может предполагать повышение  эффективности обучения, за счет повышения уровня мотивации обучаемого персонала.

Кроме вышеперечисленных позитивных  последствий от внедрения обучения кандидатов в кадровый резерв  в ШМР предполагается получить следующие результаты:

повышение статуса и значимости своей социальной роли на предприятии;

повышение качества управленческих решений;

снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

Таким образом, организация  обучения  кандидатов из кадрового резерва  в «Школе молодого руководителя» позволит  им расширить объем теоретических знаний в области управления производством освоить практические навыки управления, развить лидерские способности, научится управлять организационными изменениями. Выпускники ШМР должны быстрее адаптироваться  к новому статусу при их назначении на руководящую должность.

3.3   Разработка технологии отбора кандидатов в состав кадрового резерва предприятий, оценка эффективности мероприятий

 Оценка  персонала на предприятиях существовала всегда. Однако она  далеко не всегда  выполняется осознанно и планомерно. Оценка является одним из основных инструментов развития организации, в том числе развития профессионализма управленческого персонала. В процессе развития оценка может использоваться в качестве входного и выходного контроля. Оценка персонала позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности  персонала. Для каждого параметра  профессионализма управленцев используются определенные методы оценки. Если на предприятии грамотно оцениваются сотрудники, производится ротация кадров и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять управленческие позиции  грамотными профессионалами и управленцами.

Внедрение метода трехсторонней экспертной оценки при формировании кадрового резерва в Дирекции тяги призвана свести субъективизм  в оценке кандидатов в кадровый резерв  к нулю, поскольку  свое мнение о сотруднике высказывает не только его непосредственный руководитель, но и его подчиненные и коллеги.

Рисунок 3.5 - Схема трехсторонней экспертной оценки

Основное достоинство методики в том, что она позволяет получить полную картину  личностных и профессиональных  качеств, знаний и умений сотрудника, причем не просто  наличие этих качеств, но и то, как именно они проявляются в работе. Выводы такой оценки объективнее, чем при других формах. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда же в оценке участвуют несколько человек, картина получается более объективной. Объективность экспертной оценки повышает и большая выборка респондентов. Кандидата в кадровый резерв оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

Основная сложность данного метода связана  с получением  информации о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места, есть ли у него скрытый потенциал. Еще один недостаток этой методики в том, что иногда достаточно трудно добиться откровенного мнения от  экспертов из нижнего уровня управления.

Метод экспертной оценки личности предполагает, что  к специалистам  различного должностного уровня предъявляются специфические системы требований, в зависимости от их должностного статуса. Оцениваемый  специалист по-разному  воспринимается и оценивается различными категориями экспертов. Алгоритм  оценки   включает в себя несколько процедур.  При этом  на первом этапе необходимо сформировать перечень экспертов, которые будут оценивать каждого человека. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать кандидату в кадровый резерв не только положительную, но и критическую оценку.  Рекомендуется, на каждого оцениваемого подбирать по три эксперта из соответствующего уровня управления.

На рисунке 3.6 приведена технология реализации методики трехсторонней экспертной оценки в Дирекции тяги.

Рисунок 3.6 - Алгоритм   реализации экспертной оценки в  Дирекции тяги Красноярской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

В процессе  разработки экспертной оценки следует создать формализованный документ, содержащий понятийный аппарат для качественной оценки характеристик и ввести оценочную шкалу на каждое оцениваемое качество. Цель создания данного документа заключается в устранении разночтений  оцениваемых качеств. Особого внимания заслуживает выбор параметров оценки. При помощи проведенного в Дирекции тяги экспертного опроса были определены базовые качества, которые необходимы для работы руководителя станции, разработан словарь - перечень оцениваемых 29 характеристик работников.

Для стандартизации процедуры оценки  введена  семибалльная шкала. Оценка  каждого качества производится по 7 бальной шкале:  1 балл означает наименьшую степень выраженности  качеств, 7 баллов означает максимальную выраженность оцениваемого  качества.  Введение семибалльной шкалы позволяет подойти более дифференцированно к оценке каждой характеристики.

Все оцениваемые качества были выделены в следующие семь блоков, каждому блоку соответствуют определенные оцениваемые характеристики.

На рисунке  3.7 приведена структура экспертной оценки с указанием конкретных оцениваемых качественных  характеристик для каждого блока.

Рисунок 3.7 - Качественные характеристики оценки кандидатов в кадровый резерв

Таким образом, предлагаемая методика экспертной оценки  позволяет получить полную картину проявления  личностных и профессиональных качеств кандидатов в кадровый резерв  в их трудовой деятельности. Она позволяет свести субъективизм оценки каждого к минимуму, за счет трех уровней оценки, получить каждому кандидату в кадровый резерв обратную связь. Кроме того, введение системы трехсторонней экспертной оценки  при создании кадрового резерва  мотивирует  персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Так же  полученные результаты экспертной оценки  подталкивают работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту. По результатам экспертной оценки, возможно, составить «Индивидуальный план развития специалиста», который в свою очередь  предоставляет следующие  преимущества для  сотрудника:

помогает согласовать и связать индивидуальные цели развития с целями предприятия;

повышает мотивацию сотрудника в управлении собственным развитием;

помогает сотруднику развиваться непрерывно, выбирая удобные для него способы обучения (самостоятельно, с наставником, видео- и аудиоматериалы и т. д.)

Дополнительных материальных затрат по внедрению методики трехсторонней экспертной оценки не предполагается. Меры по ее внедрению будут носить только организационный и контролирующий характер, посредством внесения изменений в должностные инструкции специалистов по управлению персоналом и психолога.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

увеличение скорости работы (реакции на внештатные ситуации и т.п.);

расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

расширение деловых контактов в производственной среде;

рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

Эффективность от внедрения системы трехсторонней экспертной оценки  будет выражена в усилении  мотивации   персонала на долгосрочную работу в организации и  снизит риск ухода  лучших специалистов в конкурирующие транспортные компании. А так же позволит  решить следующие задачи:

зачисление в резерв может  стать эффективным стимулом к профессиональному совершенствованию специалистов;

сведение к минимуму  элементов  случайности и субъективизма при назначении на должность руководителя должны быть к минимуму;

создание здоровой конкуренции, среди специалистов кадрового резерва, которая будет их мотивировать на  постоянный процесс саморазвития.

По результатам экспертной  оценки возможно решение вопроса о    пребывании  отдельных сотрудников в составе кадрового резерва. Лица, не соответствующие системе  качественных требований, предъявляемых  кандидатам в кадровый резерв, могут быть выведены из его состава. Решение по их дальнейшему использованию может приниматься руководством Красноярской железной дороги.

4 Безопасность и экологичность проекта

В ходе реформирования железнодорожного транспорта крайне важно не допустить снижения уровня его комплексной безопасности, одной из составляющих которой является пожарная безопасность.

В течение года на железнодорожном транспорте происходит более двухсот пожаров, в том числе сопровождающихся гибелью и травмированием людей, сбоями в организованном движении поездов, значительным материальным ущербом.

Нормативно-правовые документы по пожарной безопасности

Законодательный и инструктивный материал РФ:

  •  О пожарной безопасности: федеральный закон № 69-ФЗ от 21.12.1994 г. (с изменениями от 22 августа 1995 г., 18 апреля 1996 г., 24 января 1998 г., 7 ноября, 27 декабря 2000 г., 6 августа, 30 декабря 2001 г., 25 июля 2002 г., 10 января 2003 г., 10 мая, 29 июня, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 1 апреля, 9 мая 2005 г., 2 февраля, 25 октября, 4, 18 декабря 2006 г., 26 апреля, 18 октября 2007 г., 22 июля 2008 г.);
  •  Технический регламент о требованиях пожарной безопасности: федеральный закон № 123-ФЗ от 22.07.2008 г.;
  •  Правила пожарной безопасности в Российской Федерации (ППБ 01-03): утв. приказом МЧС РФ № 313 от 18.07.2003 г.;
  •  Пожарная безопасность. Общие требования: ГОСТ 12.1.004-91: дата введения 01.07.1992 г.;
  •  Организация обучения безопасности труда. Общие положения: ГОСТ 12.0.004-90.

Инструктивный материал ОАО "РЖД" (МПС):

  •  Правила пожарной безопасности на железнодорожном транспорте: № ЦУО-112 (в ред. Указания МПС от 26.05.1998 г. № Г-616у, приказа МПС от 06.12.2001 г. № 47);
  •  Регламент осуществления мероприятий по контролю за соблюдением требований пожарной безопасности на объектах и подвижном составе ОАО "РЖД": утв. расп. ОАО "РЖД" № 739р от 18.04.2006 г. (в ред. расп. ОАО "РЖД" № 479р от 26.03.2007 г.);
  •  Инструкция по обеспечению пожарной безопасности на локомотивах и моторовагонном подвижном составе: № ЦТ-ЦУО-175 (в ред. указания МПС России № Е-1672-у от 04.10.2001 г.);
  •  Анализ состояния пожарной безопасности объектов и подвижного состава ОАО "РЖД": прил. к расп. ОАО "РЖД" № 126р от 26.01.2006 г.

По мнению главного государственного инспектора Северо-Западного управления государственного железнодорожного надзора Юрия  Дубайя “большинство возгораний на железнодорожном транспорте происходит из-за износа подвижного состава и отсутствия квалифицированных специалистов, обязанности которых – наблюдение за противопожарным состоянием вагонов и локомотивов.

Причина – низкое качество обучения правилам пожарной безопасности. Часто подобные курсы посещают начальники предприятий, которые затем обучают остальных работников. А ведь эти курсы начальники предприятий проходят при назначении на должность или когда пришёл срок переподготовки, а не для получения навыков профессионального обучения своих работников. На мой взгляд, преподавать основы противопожарной безопасности должны профессионалы, а не люди, получившие только теоретические знания.
Проверять системы пожаротушения должны тоже профессионалы, потому что только специалист может понять, исправен или нет, например, огнетушитель. Для этого необходимо владеть методами контроля, которыми начальники предприятий, окончившие обычные курсы, в полной мере обладать не могут.

4.1 Обучение руководителей и работников предприятий в области пожарной безопасности

Обучение по охране труда является неотъемлемой частью подготовки и переподготовки работников железной дороги. Особую роль в этом вопросе занимают знания по пожарной безопасности. В первую очередь это обусловлено спецификой производства, так как подвижной состав – основа технологического процесса, является объектом повышенной опасности.

Высокие требования к знаниям по данному вопросу предъявляются не только к рабочим, непосредственно связанным с эксплуатацией подвижного состава, но и к руководителям.   

Целью обучения руководителей и работников предприятий в области пожарной безопасности является повышение противопожарной культуры.

Основными задачами обучения работающего населения являются:

  •  приобретение знаний в области пожарной безопасности;
    •  овладение приемами и способами действий при возникновении пожара;
    •  выработка умений и навыков по спасению жизни, здоровья и имущества при пожаре.

Основные виды обучения в организациях — противопожарный инструктаж и пожарно-технический минимум.

4.1.1 Противопожарный инструктаж

Противопожарный инструктаж — доведение до работников организации основных требований пожарной безопасности, изучение пожарной опасности технологических процессов производства, оборудования, средств противопожарной защиты и действий в случае возникновения пожара. Проводится со всеми работниками организации по утвержденным программам и в порядке, определяемом руководителем. При проведении инструктажей по пожарной безопасности следует учитывать специфику деятельности организации.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый, целевой.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

  •  со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии и (или) должности;
  •  с временными работниками;
  •  с командированными;
  •  с учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.

Вводный инструктаж проводит инженер по охране труда или лицо, на которое приказом по предприятию возложены эти обязанности.

О проведении вводного инструктажа делается запись в журнале учета проведения инструктажей по пожарной безопасности (форма журнала приведена в приложении № Б), с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Лица, не прошедшие вводный инструктаж, к исполнению служебных обязанностей не допускаются.

Первичный противопожарный инструктаж на рабочем месте проводится:

  •  со всеми вновь принятыми на работу;
  •  с переводимыми в другое подразделение данной организации;
  •  с работниками, выполняющими новую для них работу;
  •  с командированными;
  •  с временными работниками;
  •  со строителями, выполняющими строительно-монтажные работы на территории организации;
  •  со студентами и учащимися, прибывшими на производственное обучение или практику.

Проведение инструктажа осуществляется лицом, ответственным за обеспечение пожарной безопасности в подразделении.

Инструктаж проводят с каждым работником или учащимся индивидуально, с практическим показом действий по предупреждению и тушению пожара. Первичный инструктаж возможен с группой лиц, обслуживающих однотипное оборудование в пределах общего рабочего места.

Все работники, в том числе выпускники профтехучилищ и ВУЗов, после первичного противопожарного инструктажа на рабочем месте должны в течение первых 2—14 смен (в зависимости от характера работы и квалификации) пройти стажировку под руководством лиц, назначенных по данному подразделению.

От стажировки на рабочем месте могут освобождаться работники, имеющие стаж работы по специальности не менее трех лет, переходящие из одного цеха в другой, если характер их работы и тип оборудования, на котором они работали ранее, не меняются.

Работники допускаются к самостоятельной работе после стажировки, проверки теоретических знаний и приобретенных навыков в области пожарной безопасности.

Повторный противопожарный инструктаж проводится со всеми работниками организации, независимо от квалификации, образования, стажа, характера выполняемой работы и не реже одного раза в полугодие, индивидуально или с группой работников, обслуживающих однотипное оборудование в пределах общего рабочего места, по программе первичного противопожарного инструктажа на рабочем месте.

В ходе повторного инструктажа проверяются знания правил и инструкций по пожарной безопасности.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится:

  •  при введении в действие новых или переработанных правил пожарной безопасности, норм пожарной безопасности, иных нормативных правовых документов в области пожарной безопасности;
  •  при изменении технологического процесса производства, замене или модернизации оборудования;
  •  при нарушении работниками организации требований пожарной безопасности, которые могли привести или привели к пожару;
  •  при перерывах в работе — для работ, к которым предъявляются дополнительные требования пожарной безопасности, более чем 30 календарных дней, для остальных работ — 60 дней;
  •  при поступлении информационных материалов об авариях, пожарах, происшедших на аналогичных производствах;
  •  при установлении фактов неудовлетворительного знания работниками предприятий требований пожарной безопасности.

Внеплановый противопожарный инструктаж проводится непосредственно руководителем работ (мастером, инженером) индивидуально или с группой работников одной профессии. Объем и содержание противопожарного инструктажа определяются в каждом конкретном случае в зависимости от причин и обстоятельств, вызвавших необходимость его проведения.

Целевой противопожарный инструктаж проводится:

  •  при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями работника по специальности;
  •  при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф;
  •  при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение и другие документы;
  •  при проведении экскурсий, массовых мероприятий с учащимися на территории организации.

Целевой инструктаж проводится непосредственно руководителем работ и фиксируется в журнале инструктажей, а в установленных правилами пожарной безопасности случаях — в наряде-допуске на выполнение работ.

Примерный перечень основных вопросов противопожарного инструктажа приведен в приложении № В.

 

4.1.2 Пожарно-технический минимум

Пожарно-технический минимум - основной вид обучения руководителей и работников предприятий мерам пожарной безопасности, целью которого является повышение противопожарной культуры сотрудников, овладение приемами и способами действий при возникновении пожара на производстве, выработка практических навыков по спасению жизни, здоровья и имущества при пожаре.

При обучении руководителей предприятий и ответственных за пожарную безопасность необходимо обратить особое внимание на их персональную ответственность за соблюдением мер пожарной безопасности, пожарную опасность конкретных производств.

При обучении работников разных специальностей следует выделять темы по профессиональной направленности, уделив особое внимание практической составляющей (умение пользоваться первичными средствами пожаротушения, правила поведения при пожаре в конкретных ситуациях, действия по эвакуации из объекта и т. д.), избегая сложностей при изложении материала. При проверке полученных знаний необходимо убедиться в правильности действий при возникновении пожара.

Обучение проводится лицом, назначенным приказом руководителя организации. Периодичность обучения — три года.

Для проверки знаний по программе пожарно-технического минимума в организациях приказом (распоряжением) руководителя создается комиссия (одна или несколько) в составе не менее трех человек. Проверка знаний проводится в соответствии с графиком, утвержденным руководителем. Лица, проходящие проверку знаний, должны быть заранее ознакомлены с графиком.

В состав комиссии по проверке знаний включаются руководители, главные специалисты и лица, ответственные за пожарную безопасность в организации. Состав, порядок и форму проведения работы комиссии определяют руководители организаций.

Перечень контрольных вопросов разрабатывается руководителями предприятий или лицами, ответственными за пожарную безопасность.

При проверке знаний на базе персональных компьютеров (ПК) разработанная программа должна обеспечивать возможность использования ее в двух режимах: обучения (при предварительном ознакомлении с контрольными вопросами) и тестирования.

Результаты обучения и проверки знаний по пожарной безопасности в объеме пожарно-технического минимума оформляются протоколом (форма дана в приложении № В), который подписывается председателем и членами квалификационной комиссии.

Лицам, успешно прошедшим проверку знаний, выдается квалификационное удостоверение (приложение № Г) за подписью председателя и членов комиссии, заверенное печатью организации, выдавшей удостоверение, и указывается дата следующей аттестации.

К квалификационному удостоверению по пожарной безопасности работников, выполняющих пожароопасные работы, прилагается талон предупреждений (форма дана в приложении № Д), который является неотъемлемой частью удостоверения.

В случае грубого или неоднократного нарушения требований пожарной безопасности талон предупреждений может быть изъят сотрудниками, уполномоченными приказом руководителя организации.

Работники, не прошедшие проверку знаний из-за неудовлетворительной подготовки, обязаны в срок не позднее одного месяца пройти повторную проверку. Допуск к выполнению служебных обязанностей работников, не прошедших повторную проверку знаний, решается руководителем в установленном порядке.

Лица, допустившие утрату талона предупреждений или квалификационного удостоверения, допускаются к выполнению пожароопасных работ только после повторной проверки знаний в области пожарной безопасности.

4.2 Текущее состояние пожарной безопасности на предприятиях Дирекции тяги.

В целях соблюдения должного противопожарного режима в 2009 -  2010 году, руководством Дирекции тяги проводится следующая работа:

  •  Руководством Дирекции тяги организована по проведению внепланового инструктажа со всеми работниками о  противопожарном режиме. Проинструктировано 87% работников;
  •  В эксплуатационных локомотивных депо изданы приказы, с назначением ответственных работников  за соблюдением противопожарного режима работы, за проведение праздничных и иных массовых мероприятий в зданиях и помещениях депо;
  •  В эксплуатационных локомотивных депо проводятся совместно с представителями ФГП ВО ЖДТ целевые проверки противопожарного состояния зданий и помещений.

За период 2009 года зарегистрирован один случай возгорания локомотива. Причина возгорания – короткое замыкание. Сумма ущерба составила 497,30 тыс.руб.

За 12 месяцев 2009 года проведено 336 проверок тягового подвижного состава, при проведении проверок к устранению предложено 42 нарушения правил пожарной безопасности, из них устранено 23 нарушения. Запланировано при проведение капитального ремонта тягового подвижного состава в 2010 году привести в соответствие пожаробезопасное состояние 8 локомотивов.  

В связи с неудовлетворительным качеством ремонта локомотивов, влекущем ухудшение положение пожарной безопасности на локомотивах  на предприятиях  Дирекции тяги  Красноярской железной дороги  проведена  следующая работа: в эксплуатационных локомотивных депо Красноярской ж.д. организовано внеплановое проведение технических занятий с локомотивными бригадами по действиям в нестандартных ситуациях  Локомотивным бригадами при приемке локомотива обязательно проверяется наличие средств индивидуальной  защиты, средств эвакуации. В случае выявления замечаний, доклад осуществляется руководству депо.

4.3 Мероприятия, направленные на повышение пожарной безопасности на предприятиях Дирекции тяги

На технических занятиях в течение 2009 года проведено обучение локомотивных бригад  практическим приемам использования штатных средств пожаротушения и индивидуальных средств защиты. В течение 2009 года постоянно осуществлялся при оперативных, целевых, внеплановых проверках контроль за исправным содержанием установок противопожарной защиты, путей эвакуации, систем оповещения, противопожарного водоснабжения, электрооборудования, а так же наличия необходимого количества самоспасателей. Всего проведено 336 проверок, выявлено 142 нарушения, привлечено к ответственности за нарушения по охране труда и пожарной безопасности 318 человек.

Во всех депо проведено обучение по пожарно-техническому минимуму с причастными работниками, в том числе с локомотивными бригадами по изучению основных положений систем сигнализации и пожаротушения, а также действий в нестандартных ситуациях.  

По состоянию на 01.01.2010 года на дороге оборудован системами пожарной сигнализации и пожаротушения тяговый подвижной состав в количестве 406 электровозов различных серий, проведена установка и обслуживание автоматических систем пожаротушения на 11 электровозах, приобретено средств пожаротушения и пожарных шкафов в количестве 265 штук на сумму 274 тыс.руб., полностью укомплектованы локомотивные бригады и локомотивы индивидуальными средствами защиты – капюшонами «Феникс», самоспасателями СПИ-20, ГДЗК в количестве 371 шт. на сумму 268 тыс.руб.

Всего по мероприятиям направленным на обеспечение пожарной безопасности в эксплуатационных локомотивных депо Дирекции тяги в 2009 году освоено 3645306 руб.

Руководством Дирекции тяги при выезде на линию проведены проверки по обеспечению противопожарного состояния в структурных подразделениях Дирекции.  Проведено 24 проверки, выявлено 32 замечания, проведены разборы, составлены мероприятия, организована работа по устранению выявленных замечаний.

    Проверялась на всех объектах депо, которые имеют системы автоматической пожарной сигнализации, системы оповещения людей о пожаре. Системы исправны и находятся в рабочем состоянии.  Во всех ДОЛБ имеются средства самоспасания (СПИ-20, ГДЗК).

Проверено состояние внутреннего пожарного водопровода, первичных средств пожаротушения, средств связи, состояние путей эвакуации.

В период с 15.12.09г. в эксплуатационных локомотивных депо  организован ежедневный противопожарный осмотр служебных и производственных помещений по окончании рабочего дня. Разработаны графики с назначением ответственных лиц.

Запрещено в период праздничных дней проведение массовых  мероприятий  в зданиях и помещениях эксплуатационных локомотивных депо.

Запрещено использование в помещениях и на территориях эксплуатационных локомотивных депо пиротехнических изделий (петард, фейерверков и т.п.), украшений из легковоспламеняющихся материалов, электрических гирлянд не заводского производства.

PAGE   \* MERGEFORMAT 5


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

59396. Сценарій тематичного вечора. Без верби та калини немає України 28 KB
  На заднику сцени напис Без верби та калини немає України В глибині сцени ансамбль виконує пісню Біля млину калина або 0й гіллягілля укр. Хлопець: Струмок серед гаю як стрічечкаЧервоніє калина мов свічечка. Дівчина: Червоніє калина квітують поля.
59397. Сценарій: Вінок Тарасу 62.5 KB
  Він побачив світ 9 березня 1614 року в селі Моринцях колишнього Звенигородського повіту на Київщині в родині кріпаків Григорія Івановича і Катерини Якимівни Шевченків. 3 дівчина: Коли Тарасові сповнилося два роки...
59398. Дочка Прометея: До дня народження Лесі Українки 47 KB
  Творчість Лесі Українки є великим надбанням не лише української а й усієї світової культури. Талант Лесі Українки проявився в найрізноманітніших сферах літературної праці вона була поетом драматургом прозаїком літературним критиком...
59399. Сценарій До дня народження М.Грушевського 46 KB
  Грушевського 29 вересня відзначатиметься 140-річчя з дня народження Михайла Грушевського 18661934 видатного українського вченого державного і політичного діяча. До Міжнародного року Михайла Грушевського Львів 1996.
59400. Сценарій: До дня народження Т.Г.Шевченка 108 KB
  Слава Шевченка як поета на довгі роки затьмарила славу Т. Ведучі починають розповідь про життя і творчість Тараса Шевченка як художника в процесі якої демонструвться репродукції його жмвописних та графічних творів.
59401. Cценарій. Знай свої права дитино 41 KB
  Важливим аспектом роботи бібліотеки в даному напрямку є широке ознайомлення дітей і організаторів дитячого читання, батьків зі статтями Конвенції, інформування про її наявність у фонді і надання в користування читачам.
59402. Книга і компютер в інформаційному суспільстві: сучасне і майбутнє 34.5 KB
  Розвиток потенціалу людини, навичок і вмінь у століття інформації, формування інформаційної культури особистості повинно брати свій початок з дитинства. Головними джерелами інформації в XXI столітті є книга і комп’ютер.
59403. Сценарій. Ми всі у відповіді за природу 34.5 KB
  Всі учасники: Рятуймо чисте повітря рятуймо воду В морях в океанах в малих і великих річках. Рятуймо злаки а потім рятуймо квіти. Від кого рятуймо Від себе.
59404. Ми матір називаємо святою сценарій тематичного вечора присвяченого вшануванню жінкиматері 40.5 KB
  Як гордо їй Моє життя зернинка яку вона щаслива матижінка для світу народила світиться МОВ промінь новий народжуючи день. А той хто може на долоні зважити пилинку у пісках невидну той відчуває всю планету; і мати тая: тримаючи дитину всю землю держить на своїх руках.