61850

Разработка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Основные усилия сетевых проектов буду направлены на удержание доли рынка в виде постоянных гостей с попытками увеличить частоту посещений за счёт постоянных спецпредложений и использования современных средств коммуникации. Возможно, средний чек сегмента casual dining начнёт стремиться вниз...

Русский

2015-01-10

4.74 MB

21 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка


Содержание

№ Глава

 

 Содержание

 Перечень таблиц

 Перечень рисунков

 Список сокращений………………………………………………………….

1. Введение……………………………………………………………………...

1.1. Краткая характеристика современных отраслевых тенденций рынка общественного питания России………………………………………….

1.2. Характеристика рынка общественного питания Москвы..........................

1.3. Положение ресторанной управляющей компании АРПИКОМ на рынке Москвы. Предпосылки проблемы ………….……………………………..

1.4. Актуальность проблемы и цель исследования…………………………….

2. Обзор теоретической литературы по теме исследования……….………...

2.1.  Вступление…………………………………………………………………...

2.2.  Стратегии роста компании………………………………………..

2.2.1.  Понятие о стратегии интенсивного роста компании…………………

2.2.2. Эталонные стратегии роста компании……………………………………

2.2.3.  Стратегии роста в зависимости от положения компании на рынке………………………………………………….

2.3. Особенности стратегии на растущих рынках………..........

2.3.1. Оборонительная стратегия

2.3.2. Наступательная стратегия

2.4. Стратегии для формирующихся отраслей, М. Портера………………….

2.4.1. Лидество по издержкам

2.4.2. Дифференциация

2.4.3. Фокусирование

2.5. Особенности роста в ресторанном бизнесе. Примеры эталонных стратегий.…………………………………………………………………….

2.5.1. Предпосылки роста

2.5.2. Примеры стратегий роста

2.5.2.1. МакДональдс

2.5.2.2. Бургер Кинг

2.5.2.3. Старбакс

2.5.2.4. Вендис/Арбис

2.5.2.5. Сабвей

2.5.2.6. Росинтер

2.6. Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании …………………………………………………

2.6.1. Матрица МакКинзи

2.6.2. Матрица DPM (Shell)

2.6.3. SWOT - анализ

2.7. Теория построения сбытовых каналов распределения……………………

2.7.1. Франчайзинг, каквид эксклюзивного сбыта

2.7.2. Каналы в сфере услуг

2.8. Анализ конкуренции в отрасли…………………………………………….

2.8.1. Модель 5 сил М. Портера

3. Методология исследования…………………………………………………

3.1. Философия исследования……………………………...................................

3.2. Методы исследования……………………………………………………….

3.3. Критерии успешного решения проблемы…………………………………

3.4. Личный вклад автора……………………………………………………….

3.5.  Конфиденциальность ……………………………………………………….

4. Результаты частных исследований и их анализ ………..............................

4.1. Исследование текущего положения компании в расстановке отраслевых сил. Оценка целесообразности дальнейшего роста ………………………

4.1.1. Сбор данных. Техника проведения исследования………………………..

4.1.2. Результаты первого исследования…………...............................................

4.1.2.1. Результаты swot - анализа компании АРПИКОМ…………….…………..

4.1.2.2. Результаты анализа конкурентного состояния компании АРПИКОМ по модели 5 сил М. Портера……………………………………………

4.1.2.3. Результаты сравнительного анализа темпов роста и территориального охвата анализируемой сети с конкурентами……………………………….

4.1.2.4. Сравнительный анализ закономерности территориального охвата ключевых игроков…………………………………………………………..

4.1.2.5. Результаты анализа конкурентного положения по матрице МакКинзи

4.1.2.6. Результаты определения дальнейшей стратегии компании по матрице направленной политики……………………………………………………

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования………..............................

4.2. Определение критериев соответствия полного охвата рынка ……………

4.2.1. Сбор данных. Техника проведения исследования………………………..

4.2.1.1. Сравнительный анализ среднегодовых темпов роста сети GOODMAN с конкурентами.  Определение наиболее активных групп

4.2.1.2. Определение качественных критериев полного охвата рынка

4.2.1.3. Определение показателей роста сети GOODMAN  в период 2012 – 2016

4.2.1.4. Расчёт доли рынка GOODMAN и конкурентов по состоянию на 2011 год в денежном и натуральном выражении

4.2.1.5. Расчёт доли рынка GOODMAN и конкурентов по количеству посадочных мест

4.2.1.6. Определение количественных критериев полного охвата рынка

4.2.2. Результаты второго исследования ……………………...............................

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования……………………………

4.3. Определение территорий города для потенциального размещения ресторанов........................................................................................................

4.3.1. Сбор данных. Техника проведения исследования………………………..

4.3.1.1. Качественные характеристики территории

4.3.1.2. Критерии оценки соответствия территории стратегическим целям бизнеса

4.3.1.3. Определение возможных рисков размещения на выбранной территории

4.3.1.4. Количественные характеристики территории

4.3.1.5. Макро - сегментация территорий по модели Дж. Фридмана

4.3.2. Результаты третьего исследования ……………………...............................

4.3.2.1 Определение макро - критериев привлекательности территории для открытия ресторана

4.3.2.2. Определение депрессивных районов и районов нового освоения

4.3.2.3. Определение направлений и корридоров, непривлекательных для открытия ресторанов

4.3.2.4. Определение ядра и растущих районов

4.3.2.5. Результаты критериального анализа привлекательности территорий для открытия ресторанов

4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования…………………………...

4.4. Определение мест на выбранных территориях города для рационального размещения ресторанов……………………………………

4.4.1. Сбор данных. Техника проведения исследования………….......................

4.4.2. Результаты четвёртого исследования………………………………………

4.4.2.1. Определение критериев оценки привлекательности места для открытия стейк хауса GOODMANна выбранной территории

4.4.2.2. Разработка карты территориальной экспансии рынка Москвы

4.4.3. Выводы по результатам четвёртого исследования…………………..……

4.5. Определение наличия удобных мест для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий ……………………………………...…

4.5.1. Сбор данных. Техника проведения исследования………….......................

4.5.2. Результаты пятого исследования………………………………………

4.5.2.1. Анализ соответствия выбранных мест микро – критериям привлекательности рационального размещения ресторана

4.5.2.2. Разработка финальной карты территориальной экспансии в пределах Садового кольца

4.5.2.3. Определениев критериев оценки рентабельности ресторана

4.5.2.4. Результаты сравнительного анализа динамики показателей рентабельности GOODMAN и локальных конкурентов

4.5.2.5. Определение количества гостей, необходимого для обеспечения рентабельности GOODMAN и нерентабельности локальных конкурентов

4.5.3.  Выводы по результатам пятого исследования………………………...

4.6. Расстановка приоритетов по охвату в ходе территориальной экспансии  

4.6.1. Сбор данных. Техника проведения исследования………………………...

4.6.2. Результаты шестого исследования…………………………………………

4.6.2.1. Разработка критериев для определения приоритета выбранных мест по охвату в ходе территориальной экспансии

4.6.2.2. Результаты критериального анализа с учётом понижающего коэффициента

4.6.2.3. Определение приоритета по охвату с учётом ресурсов компании

4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования………………………...

4.7. Определение скорости захвата каждой территории и рынка в целом  

4.7.1.  Сбор данных. Техника проведения исследования………………………...

4.7.2. Результаты седьмого исследования…………………………………

4.7.2.1. Определение плана проекта по открытию ресторана по вехам

4.7.2.2. Определение бизнес – процессов в рамках проекта по открытию ресторана, предлагаемых к реинжинирингу

4.7.2.3. Определение плана проекта по открытию ресторана по вехам с учётом реинжиниринга бизнес – процессов

4.7.3. Выводы по результатам седьмого исследования………………………...

4.8. Формулировка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка ………

5. Выводы по результатам исследования…………………………

6. Основной вывод по исследованию……………………………….………...

7. Рекомендации по результатам исследования………………………………

7.1. Рекомендация по стратегическому видению сети стейк хаусов GOODMAN  на 2017 год…………………..………………………………...

7.2. Рекомендации по стратегии GOODMAN до 2016 года……………

7.3. Рекомендации по стратегии роста…………………………………….

7.4. Рекомендации по стратегии размещения новых БЕ………………………

7.5. Рекомендации по стратегии строительства новых БЕ……………………

7.6. Перечень стратегических инициатив…………………. …………............

7.7. Создание портфеля проектов развития компании до 2017 года в интересах реализации стратегии интенсивного роста…………………...

8. Новизна исследования………………………………………………..........

9. Заключение………………………………………………...……………….

10. Перечень приложений……………………..………………………………

11. Список литературы…………………………………..……………………


Перечень таблиц

таблица

стр.

1

Экстраполяция характерных особенностей современного рынка общественного питания Москвы в сегменте мясных ресторанов на положение сети GOODMAN

23

2

Стратегические области, требующие внимания для достижения бизнес – целей компании АРПИКОМ в сегменте мясных ресторанов рынка Москвы

27

3

Матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа

31

4

Типовые критерии и показатели при построении матрицы МакКинзи

47

5

Матрица МакКинзи

48

6

Типовые критерии и показатели при построении матрицы DPM

49

7

Вопросы исследования, соответствующие им методы исследования и ожидаемые измеримые результаты

63

8

Результаты анализа отраслевых сил по модели 5 сил М. Портера

68

9

Закономерность размещения ключевых конкурентов GOODMAN на территории Москвы

70

10

Определение места сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил по матрице МакКинзи

71

11

Определение места сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил по матрице направленной политики

73

12

Сравнительный анализ темпов роста сети GOODMAN с основными конкурентами

75

13

Сравнительный анализ темпов роста сети GOODMAN с прямыми и косвенными конкурентами в разрезе среднего чека

76

14

Расчёт оборота каждого локального мясного ресторана Москвы на 2011

80

15

Расчёт оборота сети GOODMAN 2011 год

82

16

Доли рынка игроков в общем обороте мясных ресторанов Москвы

83

17

Доли рынка игроков по КПМ в общем КПМ мясных ресторанов Москвы

84

18

Расчёт критериев полного охвата рынка к 2017 году

88

19

Критерии полного охвата рынка мясных ресторанов Москвы к 2017 году

89

20

Макро критерии оценки привлекательности территории для открытия ресторана

93

21

Территории, не привлекательные для открытия стейк хаусов GOODMAN

94

22

Направления, не привлекательные для открытия стейк хаусов GOODMAN

95

23

Привлекательные территории

95

24

Результаты оценки привлекательности территорий согласно выбранным критериям

96

25

Микро критерии оценки привлекательности места для открытия ресторана

98

26

Потенциально привлекательные места для открытия ресторанов на выбранной территории

105

27

Оценка соответствия выбранных мест микро критериям привлекательности

106

28

Нормативы неотъемлемых расходов анализируемых ресторанов

111

29

Ежегодные постоянные и переменные затраты анализируемых ресторанов

112

30

Сравнительный анализ динамики показателей рентабельности бизнеса стейк хаусов. Период 365 дней с момента открытия БЕ GOODMAN

113

31

Результаты расчёта количества потенциальных гостей для БЕ, находящихся в локальной близости от прямых конкурентов

115

32

Критерии принятия решения о приоритете выбранных мест по охвату

117

33

Приоритет мест по охвату согласно выбранным критериям

118

34

Сравнительная оценка мест, набравших одинаковое количество баллов

118

35

Расстановка приоритета по охвату с учётом ресурсов компании

119

36

План проекта по открытию ресторана по вехам

121

37

Предложение по оптимизации бизнес – процессов по открытию ресторана

122

38

План проекта по открытию ресторана, по вехам с учётом предложенной оптимизации

123

Перечень рисунков

рисунок

стр.

1

Краткая характеристика современных отраслевых тенденций рынка общественного питания России………………………………………….

11

2

Доли сегментов рынка Общественного питания России в %

12

3

Доля сетевых проектов в портфелях ведущих игроков рынка

13

4

Доли компаний по наличию у них сетевых ресторанов

13

5

Динамика потребителей кофе в России

14

6

Динамика доли сегмента кофеен в общем объёме рынка общественного питания России……………………………………….

14

7

Динамика доли fast food в общем объёме рынка общественного питания России

14

8

Динамика роста fast food в России

16

9

Динамика и прогноз роста  рынка Общественного питания Москвы 1998 – 2012

16

10

Темп и прогноз темпа роста Московского рынка общественного питания 1998 – 2012

17

11

Распределение ресторанов Москвы по принципу Центр – Всё остальное

18

12

Доля сегментов рынка общественного питания Москвы

19

13

География деятельности УК АРПИКОМ 2011

20

14

Организационная структура АРПИКОМ на 1.08.2011

21

15

Динамика количества гостей сети ресторанов GOODMAN 2004 – 2011

22

16

Динамика доли рынка сети ресторанов GOODMAN 2004 – 2011 по количеству в сегменте мясных ресторанов Москвы

22

17

Сравнение темпов роста сети GOODMAN  с темпами роста сегмента мясных ресторанов Москвы

25

18

Фактический и потенциальный рост сети GOODMAN относительно конкурентов

26

19

Схема стратегических решений компании по Минцберг  Г

29

20

Доля сегментов рынка Москвы по количеству кофеен Старбакс

44

21

Модель 5 сил М. Портера

58

22

Конкурентная позиция сети стейк хаусов GOODMAN на 1.11.2011 согласно анализу по матрице МакКинзи

72

23

Рекомендация выбора конкурентной стратегии сети стейк хаусов GOODMAN согласно  конкурентной позиции сети стейк хаусов GOODMAN на 1.11.2011  по матрице направленной политики

74

24

Темп роста мясных ресторанов, позиционирующих себя, как стейк хаусы

77

25

Диаграмма среднегодовых темпов роста мясных ресторанов Москвы

77

26

Территории на карте Москвы, привлекательные для открытия стейк хаусов GOODMAN в период 2012 – 2017

97

27

Радиус действия стейк хаусов GOODMAN, расположенных в пределах ТТК (на февраль 2012 года)

101

28

Потенциальные места для открытия новых стейк хаусов GOODMAN в пределах ТТК, с учётом уже существующих

102

29

Потенциально привлекательное место в районах Раменки и Проспект Вернадского

103

30

Потенциально привлекательное место в районе Войковский

104

31

Потенциально привлекательное место в районе Крылатское

104

32

Расположение стейк хаусов GOODMAN в пределах Садового кольца к 2017 году

107

33

План открытия новых стейк хаусов GOODMAN по приоритету

120

34

График открытия новых стейк хаусов GOODMAN (диаграмма Ганта)

129

35

Этапы реализации стратегии роста сети стейк хаусов GOODMAN до 2017 года

131

Список сокращений

ТТК – третье транспортное кольцо

ТРЦ – торгово – развлекательный центр

ТРК – торгово – развлекательный комплекс

ПК – прямые конкуренты

КК – косвенные конкуренты

КПМ – количество посадочных мест

БЕ – бизнес единица

ИР – интенсивное распределение

ЭР – эффективное распределение

ОПР – относительное покрытие рынка

СДО – средняя доля в обороте

  1.  Введение

  1.  Краткая характеристика современных отраслевых тенденций рынка общественного питания России 

Рынок общественного питания в России в целом является достаточно привлекательным.  Несмотря на то, что некоторые сегменты отрасли пострадали в результате кризиса за счёт перераспределения потребительского спроса, бизнес демонстрирует стабильность и даже рост. По итогам 2010 года, весь оборот ресторанного рынка России составил 779 млрд. рублей, что на 10% больше аналогичного показателя 2009 года. В среднем же темп роста рынка в период 2005 – 2008 составил 13%. В 2009 году рынок общественного питания просел на 13%. Кризис не пережили одинокие рестораны, критерием открытия которых являлась лишь гордость владельца, а управление интуитивным. Закрылась часть ресторанов сегмента fine dining и некоторые сети, насчитывавшие от 3 до 5 ресторанов. 2010 год продемонстрировал положительный тренд (рис.1) за счёт роста в сегментах fast-food и street – food. Увеличение скорости темпов роста в casual и fine dining не произошло. Согласно оптимистическому сценарию развития, в  2011 году объем рынка общественного питания превзойдет уровень 2008 года. По прогнозам  аналитиков, к 2012 году объем российского рынка общественного питания превысит 860 млрд руб. (рис.1)

Рис.1 Динамика и прогноз развития рынка Общественного питания в России до 2012 года*

Данные и прогноз Intesco Research Group с использованием данных Euromonitor, Rosstat, Comcon.


         Основной тенденцией развития рынка стало падение оборота на 40-60% в сегменте fine dining и на 20-25% в сегменте casual dining. Игроки в этих сегментах пытаются  сейчас использовать модель прибыли на издержках за счёт перехода на отечественное сырьё и удержание среднего чека в рамках рынка, чтобы не провоцировать дальнейший отток гостей и квалифицированного персонала к конкурентам там, где средний чек определяет выплаты по KPI. Вместе с падением в этих сегментах, наблюдается рост в сегментах fast  food и street food, которые являются основными драйверами роста в целом по отрасли. Именно по этому тренду  рынок Общественного питания в России можно считать одним из наименее пострадавших от кризиса. На сегодняшний день на эти сегменты приходится более 50% рынка (рис.2)

Рис.2  Доли сегментов рынка Общественного питания России в % (Рестконсалт)

Наиболее стабильным в кризис оказалось положение сетевых игроков. Эффект масштаба позволил «продавливать» поставщиков. Банки охотнее предоставляли кредиты крупным компаниям с известными брендами, которые те смогли использовать для создания новых бизнес – единиц и покрыть большую долю рынка.  На сегодняшний день все крупнейшие игроки рынка имеют в своих портфелях сетевые проекты (рис. 3), причём большинство из

Рис. 3 Доля сетевых проектов в портфелях ведущих игроков рынка (исследование автора)

них (рис. 4) ориентированы только на сетевые рестораны и не имеют в своём портфеле локальных бизнес единиц. Это говорит об эффективности данной модели и неизбежности её применения для того, чтобы держать считаемую долю рынка.

                           Рис. 4 Доли компаний по наличию у них сетевых ресторанов

Рост в демократичных сегментах обусловлен отсутствием сильного социального расслоения, как в 90-е и демократическими настроениями в обществе. Это прослеживается в тренде потребления такого напитка, как кофе (Рис. 5)

       Рис. 5 Динамика потребителей кофе в России (BusinesStat)  

динамике доли сегмента кофеен (Рис. 6) и fast food (Рис. 7).

  1.  

 

Рис. 6 Динамика доли сегмента кофеен в общем объёме рынка

Общественного питания России (исследование  IndexBox)  

                                                                                                                                         

Суммируя особенности, характеризующие российский рынок питания вне дома, следует отметить, что:

  •  Рынок стремится в демократичный сегмент
  •  Нестабильности внешней среды смогут противостоять только сетевые игроки
  •  Развитие городов и миграция населения в крупные урбанизации провоцирует строительство ТРЦ и Офисных зданий, создавая рынок для ресторанов casual dining, fast food и street food
  •  Развитие пешеходных набережных зон в отдельных городах создаст рынок для всех сегментов бизнеса
  •  Перспектива появления на территории России городов – хабов (буквально – «убежище») для человеческого капитала, которыми, скорее всего, станут крупнейшие транспортные узлы. Именно в этих городах будут обновляться человеческие ресурсы, что потребует создания адекватной ресторанной инфраструктуры
  •  Рынок питания вне дома растёт в среднем на 8% в год, что делает его привлекательным для инвестиций
  •  Региональный рынок имеет местечковый характер  и до сих пор регулируется не столько рыночными факторами, сколько административным ресурсом на местах
  •  Появление конкурентов, которые могли бы оказать ощутимое воздействие на существующих игроков, в ближайшее время не ожидается, т.к. это должны быть крупные сетевые проекты с мощным финансовым ресурсом, знанием российского рынка и опытом открытия большого количества ресторанов в ограниченные временные сроки. Такая модель характерна для fast food, но в этом сегменте крупнейшие международные сети уже вошли в Россию.
  •  Ожидаемо, что игроки рынка Москвы, которые уже не видят потенциал развития в столице пойдут в регионы. Именно они и сформируют конкурентное поле.
  •  Экспертное мнение говорит о потенциале выхода крупных Московских игроков на региональный рынок путём франчайзинга
  •  Если государство начнёт решать вопрос качества российских дорог, то в ближайшие 20 лет с учётом заполнения ёмкости рынка городов торговыми центрами, между городами, находящимися в относительной близости друг от друга начнут появляться молы и аутлеты, что создаст рынок для ресторанов демократичного сегмента.

  1.  Характеристика рынка общественного питания Москвы

Ежегодный темп роста рынка общественного питания Москвы за период 1998 – 2008 в среднем составил 35%. Падение 2009 года на 13% было обусловлено закрытием многих ресторанов сегмента fine dining, средний чек которых составлял от 1500 рублей. В период кризиса в целом в России наименьшее потрясение испытал сегмент fast food (Рис. 8), а в Москве наряду с этим устояли крупные сетевые компании.

 

Рис. 8 Динамика роста fast food в России (источник Euromonitor)

Начиная с 2010 года (Рис.9), московский рынок начал активно выходить из кризиса во всех сегментах, кроме стагнирующего fine dining, рестораны которого существуют либо как часть крупной корпорации, основным локомотивом которой являются другие сети более демократичного сегмента, либо как сети, которые успели нарастить «верблюжий горб» в период 2004 – 2008.

Рис. 9 Динамика и прогноз роста  рынка Общественного питания Москвы 1998 – 2012 (данные Discovery Research Group, Росстат)

Судя по прогнозируемым темпам роста (Рис. 10), рынок Москвы в ближайшие 3 – 5 лет начнёт входить в стадию зрелости, приближаясь во всех сегментах к своей ёмкости, что позволяет предположить горизонт планирования для роста в Москве 5 лет. Дальнейшее расширение может спровоцировать истощение ресурсов и потерю доли рынка.

Рис. 10 Темп и прогноз темпа роста Московского рынка общественного питания 1998 – 2012 (данные Discovery Research Group, Росстат)

Территориально большая часть ресторанов сконцентрирована в ЦАО, а самая большая плотность наблюдается внутри Садового кольца, остальная часть считается пределами МКАД (Рис. 11). В общей сложности 45% ресторанов Москвы сосредоточены в центральной части.  С учётом нововведений Москомархитектуры, часть заведений street food могут покинуть ЦАО, не вписавшись в новый облик, но на положение крупных сетевых игроков это не повлияет, т.к. они смогут мигрировать в ТРЦ либо получить места в торговых павильонах нового образца запланированных в центре города.

Рынок общественного питания Москвы делится на 5 макро сегментов: fast food или QSR (quick service restaurants), street food, fast casual (в отличие от fast food имеет более интересное предложение по меню), casual dining и fine dining. Классификация точек питания по этим

 

Рис. 11 Распределение ресторанов Москвы по принципу Центр – Всё остальное

сегментам определяется следующими факторами: скорость обслуживания, предложение по меню, объём обслуживания (полное/ неполное/ free flow), средний чек. На сегодняшний день доминирующая доля Московского рынка принадлежит демократичному сегменту, куда входит fast/street food, fast casual и casual dining (Рис. 12). Сегмент fine dining занимает минимальную долю рынка.  Отыгрывать свои позиции этот сегмент если и будет, то медленно. Из – за высокой стоимости аренды в тех местах, где по бизнес – модели должны располагаться такие рестораны. Высокой стоимости продуктов, которые в большинстве своём рестораны берут у иностранных поставщиков, снижая тем самым риск потери качества. Снижения частоты посещений в этом сегменте и высокого среднего чека.  С другой стороны, заведения этого сегмента, находящиеся в т/н «золотых местах» не пустуют, но выдерживать давление арендодателей могут лишь сетевые проекты, которых в этом сегменте очень немного.

 

Рис. 12 Доля сегментов рынка общественного питания Москвы (RBC Research 2011)

Суммируя особенности, характеризующие Московский рынок питания вне дома, следует отметить, что:

  •  Рынок войдёт в стадию зрелости через  4 – 5 лет и есть смысл в него инвестировать
  •  Доминирующая доля рынка принадлежит демократичным сегментам, темп роста которых не менее 30% в год
  •  Из – за высоких накладных расходов и конкурентного окружения вход на рынок целесообразен только сетевыми проектами
  •  Наиболее высокие темпы роста у fast\street  food и понятных российскому потребителю концепций (Мясные,  рыбные рестораны).  Те,  кто предлагает вкусный бизнес – ланч с хитами продаж (борщ, цезарь, домашние лимонады и т.д.).  Рестораны с добротным без изысков интерьером, с  простой  очень удобной мебелью и тщательно подобранным музыкальным фоном по принципу день – вечер, банкет – ланч, будни – выходные)
  •  С учётом политики московский властей относительно наружной рекламы в центре города, где самая высокая плотность ресторанов, основными инструментами продвижения на рынке стал интернет и места с максимально мощным пешеходным и автомобильным трафиком. В первом случае это говорит о потенциале в ТРЦ, где модель потребления ресторанных услуг носит сопутствующий характер и будет способствовать развитию fast food и  street food, во втором – это центральные транспортные вены, где максимально эффективно работает вывеска ресторана.
  •  Основные усилия сетевых проектов буду направлены на удержание доли рынка в виде постоянных гостей с попытками увеличить частоту посещений за счёт постоянных спецпредложений и использования современных средств коммуникации. Возможно, средний чек сегмента casual dining начнёт стремиться вниз, в случае развития производственной базы и смены иностранных поставщиков на локальных, что приведёт к снижению себестоимости продуктов и увеличению прибыльности.

  1.  Положение ресторанной управляющей компании АРПИКОМ на рынке Москвы. Предпосылки проблемы.

Объектом исследования является УК АРПИКОМ и её деятельность на рынке общественного питания Москвы в сегменте мясных ресторанов.

Компания основана в 2003 году с целью централизованного управления собственными ресторанами. На сегодняшний день АРПИКОМ является одним из ведущих операторов индустрии гостеприимства, управляя собственными ресторанами  в России и за рубежом.

В России компания владеет сетью стейк хаусов GOODMAN (11 ресторанов), сетью рыбных ресторанов Филимонова и Янкель (4 ресторана) и сетью пивных ресторанов Колбасофф (8 ресторанов). Все рестораны за исключением одного GOODMAN в Новосибирске (открыт в конце 2008 г.), находятся в Москве. 20 ноября 2008 года в Киеве был открыт стейк хаус GOODMAN.   В 2008 году в Англии создано подразделение АРПИКОМ Goodman UK Ltd, которое в ноябре 2008 года открывает в  Лондоне стейк хаус GOODMAN. В 2010 году  в Лондоне открыт 2-й GOODMAN, а в Цюрихе первый. Все стейк хаусы открыты в финансовых районах городов.

Таким образом, география деятельности АРПИКОМ, это (Рис. 13) Россия, Украина, Швейцария и Великобритания.

Рис. 13 География деятельности УК АРПИКОМ 2011(источник АРПИКОМ)

На сегодняшний день организационная структура компании представляет собой линейно – функциональную модель. Во главе компании находится Генеральный Управляющий, на втором уровне управления Советники по вопросам маркетинга, операционной деятельности, финансов, юридической деятельности, контроля качества и развития. Им непосредственно подчиняются специалисты вышеуказанных направлений, собранные в департаменты (Рис. 14)

УК обеспечивает работу основных бизнес – процессов и оказывает методическую поддержку ресторанам в вопросах операционной деятельности, управления продажами и оценки эффективности маркетинговых мероприятий.

Рис. 14 Организационная структура АРПИКОМ на 1.08.2011 (источник АРПИКОМ)

Видение сети GOODMAN

К 2017 году абсолютный лидер по охвату рынка в сегменте мясных ресторанов Москвы с долей рынка не менее 30%, не более 40%

Миссия GOODMAN

Формирование и поддержание культуры потребления мяса и культуры стейк хауса путём предоставления обществу  своих услуг, таким образом, и в таком объёме, которые будут неизменно соответствовать высоким международным профессиональным стандартам, что позволит создать и удерживать устойчивое лидерство на рынке, обеспечивать максимально ёмкую долю возврата на акционерный капитал и улучшать качество жизни сотрудников компании.

С 2004 года компания начала вести подробный учёт количества гостей ресторанов, используя его, как ключевой фактор оценки текущего состояния компании на рынке и индикатора для реакции на изменения внешней среды. Несмотря на то, что в динамике за период 2004 – 2011 текущий рост количества гостей на конец 2010 года вместе с планируемым на конец 2011 составил 228% (Рис. 15),

Рис. 15 Динамика количества гостей сети ресторанов GOODMAN 2004 – 2011 (источник АРПИКОМ, исследование автора)

доля рынка за этот же период показала стагнацию (Рис. 16), что на растущем рынке  не отвечает критериям роста.

Рис. 16 Динамика доли рынка сети ресторанов GOODMAN 2004 – 2011 по количеству в сегменте мясных ресторанов Москвы (исследование автора)

Согласно матрице BCG, сеть из группы «Звёзд» перешла в группу «Проблем», потеряв 8% долю на быстро растущем рынке. Необходимо ответить на вопрос, каким образом компания сможет использовать оставшийся потенциал рынка, чтобы понять целесообразность дальнейшего финансирования. Этой проблеме посвящена данная работа.

  1.  Актуальность проблемы и цель исследования

Обращаясь к выводам главы 1.2 определим положение компании на ресторанном рынке Москвы в сегменте мясных ресторанов

Таблица 1

Экстраполяция характерных особенностей современного рынка общественного питания Москвы в сегменте мясных ресторанов на положение сети GOODMAN

 

Сегмент мясных ресторанов Москвы 2011

Сеть стейк хаусов GOODMAN

Привлекателен для инвестиций и зависим от импорта мяса почти на 99%

Рассматривает московский рынок как ведущий в ареале деятельности при этом постепенно развиваясь на рынке Европы

Средний темп роста сегмента не менее 27% в год

Средний темп роста сети в сегменте не более 10% в год

Увеличение доли ресторанов сегмента casual dining в том числе за счёт выхода на рынок иностранных игроков

Последние 3 года медленное в сравнении с ближайшими конкурентами расширение сети

Рост количества косвенных конкурентов в сегменте fast food

Сеть целенаправленно удерживает средний чек на уровне 1850 рублей. Не поднимает, чтобы не спровоцировать отток гостей и не опускает, чтобы не потерять прибыль

45% всех ресторанов Москвы сосредоточено в ЦАО, 27% внутри Садового кольца, остальные в пределах МКАД. 76% мясных ресторанов сосредоточено в ЦАО

50% сети сосредоточено в ЦАО, 20% в ЮЗАО, 10% в ЗАО, 10% в ЮАО и 10% в СЗАО

Рост предложения по субститутам в сетевой рознице за меньшие деньги

Не влияет на объём продаж в ресторанах, т.к. отличается по месту рождения, технологии вскармливания, способу забоя, мраморности и стабильности поставки на прилавки

Жёсткое регулирование властей объёма наружной рекламы, которая сегодня занимает 2 место по эффективности в ресторанном бизнесе

Сеть достаточно медленно осуществляет замену отаммортизированных вывесок и менее активна в интернете, чем основные конкуренты

Рост доли негатива к сегменту со стороны потребителя за счёт недостаточного профессионализма в области продукта и предоставляемых услуг со стороны более мелких и новых игроков

Поддержание высокого уровня экспертизы и трансляция этого, как основной отстройки на рыке, потребителю и персоналу компании

Тенденция расширения географии сетевых игроков

Самая крупная на сегодня сеть мясных ресторанов

Исходя из данных таблицы 1, видно, что наиболее значимыми особенностями, которые оказывают влияние на текущее положение сети, являются те, которые связаны с территориальным охватом рынка Москвы. В первую очередь в темпах роста. За период 2008 – 2011, темп роста сегмента составил 24%, в то время как сеть ресторанов GOODMAN выросла на 11%. В количественно выражении это составило 28 конкурентов против 1 GOODMAN. Как видно на графике (Рис. 17), до начала 2008 года

Рис. 17 Сравнение темпов роста сети GOODMAN  с темпами роста сегмента мясных ресторанов Москвы (динамика 2006 – 2011, исследование автора)

темпы роста сети GOODMAN превышали или соответствовали темпам роста рынка.

Пик доминирования пришёлся на 2007 - 2008 годы, когда доля рынка составила рекордные 20% (Рис. 16). В этом году в Москве было открыто сразу 3 новых ресторана.

В конце 2008 года в Москве было открыто 2 ресторана GOODMAN, практически перед самым кризисом. Из – за этого самый важный период в раскрутке ресторана пришёлся на самое «мёртвое» время. Планируемый срок окупаемости этих БЕ, с учётом инфляции, аномальной жары 2010 – го и падежа скота в Австралии 2011 – го, увеличился минимум на 2 года.

В зависимости от масштаба и опыта, рентабельность  в сегменте может достигать 18 – 25%. Именно поэтому все крупные игроки имеют в своём портфеле заведения этой концепции и рано или поздно либо создают в этом сегменте новые бренды либо развивают сеть.

Проблема исследования

Если обратить внимание на ежегодную динамику открытия мясных ресторанов в Москве, то совершенно чётко виден потенциал для сети GOODMAN (Рис. 18). С учётом  высоких темпов роста в других сегментах рынка, вырос  спрос на арендные площади, потенциально пригодные для открытия ресторана. Упавшая за период кризиса стоимость аренды торговых площадей сейчас снова идёт вверх, поэтому если не выдерживать рыночного темпа, срок окупаемости каждого следующего ресторана может оказаться дольше предыдущего.

Рис. 18 Фактический и потенциальный рост сети GOODMAN относительно конкурентов (исследование автора)

Стабильно высокий темп открытия конкурентов на территории Москвы ежегодно снижает вероятность доступности selfsale мест, а для GOODMAN, как для игрока сегмента fine dining, фактор места имеет первостепенное значение.  Дельнейший рост конкурентов при сохраняющихся на сегодня темпах роста сети GOODMAN, может привести к падению доли рынка ниже уровня 2004 года и поставит под вопрос дальнейшее существование сети в Москве.

Поэтому основной задачей является опережающий захват привлекательных мест на территории Москвы в том объёме и такими темпами, которые не оставят конкурентам территориальных ресурсов, заняв которые они смогут оказать существенное влияние на ресурсное состояние сети GOODMAN.

 

Цель исследования

Разработка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка.

Для того, чтобы минимизировать ущерб от агрессивного воздействия конкурентной среды, автором в рамках стратегии интенсивного роста должны быть сформулированы ключевые факторы успеха, реализация которых позволит вернуть долю рынка, отвечающую ключевой цели бизнеса (Таблица 2)

Таблица 2

Стратегические области, требующие внимания для достижения бизнес – целей компании АРПИКОМ в сегменте мясных ресторанов рынка Москвы

Область воздействия

Ключевые факторы успеха

Рыночное поле

Детальное описание карты конкурентного поля с указанием радиуса локального рынка каждой БЕ сегмента

Границы рынка

Выявление потенциально привлекательных территорий для экспансии

Макро - анализ территорий

Определение критериев привлекательности территории с последующим анализом соответствия выбранных территорий этим критериям

Микро - анализ территорий

Определение критериев выбора места на указанных территориях с последующим анализом соответствия потенциально доступных мест этим критериям

Приоритет по охвату

Определение критериев приоритета по охвату с последующим ранжированием выбранных мест на выбранных территориях

Скорость охвата

Определение темпов захвата каждого места и рынка в целом

Исследовательская гипотеза

Обеспечение полного и опережающего территориального охвата Московского рынка позволит вернуть утерянную долю рынка и создаст предпосылки для устойчивого развития бизнеса на позиции лидера вне зависимости от дальнейшего расширения конкурентов.

Вопросы исследования

  1.  Какие предпосылки и возможности роста характерны для компании, исходя из тенденций спроса и поведения конкурентов? 
  2.  Каковы критерии, соответствующие полному охвату?
  3.  На каких территориях города могут быть потенциально размещены рестораны?
  4.  В каких местах территорий города могут быть рационально размещены рестораны?
  5.  Есть ли удобные места для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий?
  6.  Как будет выставлен приоритет по охвату в ходе территориальной экспансии?
  7.  С какой скоростью необходимо захватывать каждую территорию и рынок в целом?
  8.  В чём будет состоять стратегия расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка?

  1.  Обзор теоретической литературы по теме исследования

2.1  Вступление

По мнению И. Ансоффа [3, С.67], стратегию можно рассматривать в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей. Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса, которая в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

В то же время и концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем организации на рынке. Решением проблем предприятия на рынке с использованием стратегических подходов занимается стратегический маркетинг[17]. Маркетинговые механизмы позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

Рис. 19 Схема стратегических решений компании по Минцберг  Г., 2000

Обе дисциплины, стратегический менеджмент и стратегический маркетинг, имеют общий понятийный аппарат, схожие подходы и методики. Схема стратегических решений компании (рис. 19) как раз и даёт представление об уровнях принятия решений в рамках стратегического менеджмента и маркетинга [11]. Одним из уровней в рамках иерархии стратегий является разработка деловых стратегий, куда входят решения по стратегиям роста, портфельным и конкурентным стратегиям. Деловые стратегии определяют пути оптимального использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Часто эти стратегии называют базовыми или базисными стратегиями маркетинга.

Следующий уровень принятия стратегических решений – разработка функциональных стратегий подразделений компаний, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий. Эти стратегии определяют способ взаимодействия компании с рынком и согласование потенциала компании с её требованиями, направленными на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, а также с усилиями по удовлетворению рыночного спроса.

Отталкиваясь от сформулированной исследовательской гипотезы и вопросов исследования, автор считает необходимым критически проанализировать следующие вопросы теории:

  1.  В чём заключается стратегия роста компании? Какие виды стратегий интенсивного роста существуют?
  2.  Каковы особенности стратегии роста на растущих рынках?
  3.  В чём состоят особенности роста в ресторанном бизнесе? Примеры эталонных стратегий.
  4.  Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании
  5.  Построение эффективных сбытовых каналов распределения
  6.  Анализ конкуренции в отрасли

Как указывалось выше, целью исследования является разработка стратегии роста, которая нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Таким образом, для проведения исследования необходимо хорошо ориентироваться в стратегических направлениях деятельности на растущем рынке на фоне внешних воздействий с учётом данных стратегического маркетинга.

2.2.  Стратегии роста компании

2.2.1.  Понятие о стратегии интенсивного роста компании

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка.

Базовые стратегии интенсивного роста фирмы предопределяют три основных направления развития бизнеса:

1. Стратегия наступления — стратегия завоевания и расширения рыночной доли;

2. Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли;

3. Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Как правило, ранее эти стратегии представлялись в виде матрицы И. Ансоффа, предложенной им в 1961 г. [6, С.129], и построенной в зависимости от вида товара и рынка (табл. 3).

Таблица 3

Матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа

*З – затраты, Р – вероятность успеха

Так, для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров на новых рынках или в новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара или от какого-то рынка.

Наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем - выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

2.2.2. Эталонные стратегии роста компании

Несмотря на существование концепции базовых стратегий (рынок-товар), стратегии роста, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.

Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых эталонных стратегиях роста бизнеса. Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы, связанные уже с изменением не только продукта и рынка, но и отрасли, положения фирмы в отрасли, технологии  [11, C.264-290].

I–я группа эталонных стратегий роста «Стратегии концентрированного роста»

Стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасль. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Стратегия обработки рынка основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов, подразумевает большие инвестирования в новые рынки, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей.

II-я группа эталонных стратегий роста «Стратегии интегрированного роста»

Это стратегии, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. В группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста (С. 194-197):

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные экономические результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и сырьё.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

III-я группа эталонных стратегий роста «Стратегии диверсифицированного роста»

Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.. Такую стратегию могут проводить обычно только крупные организации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимым, продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её реализация зависит от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности, наличия необходимых  финансов.

На практике фирма может одновременно или же последовательно реализовывать несколько стратегий.

2.2.3.  Стратегии роста в зависимости от положения компании на рынке

В рамках маркетинг менеджмента, в зависимости от положения фирмы на рынке различают следующие её стратегии [6, 447-471]:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары, прибегая к различным действиям:

  •  «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
  •  «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
  •  «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
  •  «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
  •  «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства и выявления глубинных потребностей клиентов;
  •  «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

  •  «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
  •  «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
  •  «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
  •  «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке — 10%). Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

2.3 Особенности стратегии роста на растущем рынке

В изменчивой рыночной среде, компания должна научиться управлять переменами. Для этого существует два варианта стратегии [11, 261].

2.3.1 Оборонительная стратегия

Компания реагирует на изменения. В ответ на действия конкурентов, компания может совершить альтернативное действие. Такая стратегия не способствует созданию новых конкурентных преимуществ, но является необходимым инструментом в арсенале конкурентных действий.

Компания прогнозирует изменения. Происходит анализ ситуации и подготовка к возможным вариантам развития событий.  Изучаются поведение, запросы и ожидания потребителей. Разрабатываются соответствующие модели товара и каналы распределения. Придерживаясь этой стратегии, компания так же не развивает рынок, но для контроля над ситуацией эта стратегия предпочтительнее пассивного реагирования.

2.3.2 Наступательная стратегия

Управление изменениями рынка. Компания инициирует такие конкурентные действия, на которые остальные компании вынуждены реагировать. Таким образом, эта стратегия обеспечивает захват лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания. Формирует «правила игры» в отрасли.

Для того, чтобы быть гибким на растущем рынке, необходимо периодически (раз в год) пересматривать оборонительные и наступательные планы, чтобы не оказаться в ситуации следования устаревшей стратегии. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия:

  •  Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу – хау. Часто компании концентрирую внимание на НИОКР только по самым значимым направлениям не только для того, чтобы не распылять ресурсы, но углублять свои знания и опыт, совершенствовать технологии, использовать эффект обучаемости и завоевать лидерство в отрасли в определённой технологии или товаре. Если изменения происходят одновременно в нескольких направлениях или товарных группах, компания применяет один из вариантов сфокусированной стратегии и пытается захватить лидерство в одном технологическом направлении или товарной группе.
  •  Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Всё предвидеть нельзя, поэтому архиважно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации.
  •  Стратегическое партнёрство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. Для того, чтобы достичь необходимого уровня технологической экспертизы на растущем рынке, рекомендуется специализация, чтобы компания могла быть гибкой на уровне квалификации. Опираясь не только на собственные ресурсы, но и на ресурсы поставщиков, разработчиков смежных технологий и сопутствующих товаров, компания сможет укрепить своё конкурентное преимущество. Добиться этого помогает стратегия аутсорсинга с крупными поставщиками, обладающими мощью и опытом.
  •  Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев. На растущем рынке изменение ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Время это можно ускорить при помощи регулярных конкурентных инициатив, не дожидаясь наступления стадии спада интереса к продукту или возникновения благоприятной ситуации для территориальной экспансии. Главное для успеха конкурентных действий, определить периодичность их проведения (исходя из особенностей внутренней и внешней среды компании) и настроить внутренние процессы в компании на этот ритм.
  •  Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Поддерживать интерес к товарам и услугам, постоянно адаптируя их к изменения внешней среды.

2.4 Стратегии для формирующихся отраслей, М. Портера

Стратегии в формирующихся и зрелых областях направлены на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять конкурентной борьбе в отрасли. Но при этом в разных областях применяются стратегии, которые призваны решить разные задачи.

Для компаний в формирующихся отраслях это поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества раннего входа в отрасль. При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации и сфокусированные стратегии.

2.4.1 Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

2.4.2 Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками.

2.4.3 Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

2.5 Особенности роста в ресторанном бизнесе. Примеры эталонных стратегий.

2.5.1 Предпосылки роста

Большинство ресторанов представляет собой элемент розничной торговли на рынке b2c за исключением кейтеринговых компаний, обслуживающих корпоративный сектор. Предпосылками для роста количества ресторанов являются следующие факторы:

  •  Миграция населения. Массовые перемещения людей из одного региона в другой создаёт в последнем предпосылки для роста в секторе общественного питания. Как правило, на первоначальном этапе миграции, это поле для ресторанов демократичного сегмента (fast food/ street food), в дальнейшем, когда в среде начинается расслоение по социально – экономическим признакам, появляются предпосылки для роста в сегментах casual и fine dining.
  •  Концентрация человеческого ресурса.  Фактор, определяющий рост в конкретных сегментах по территориальному признаку. Здесь большую роль играют временные интервалы концентрации людей на определённой территории.  Там где сконцентрирована деловая инфраструктура, присутствуют рестораны всех сегментов рынка, т.к. уровень доходов в деловых центрах может иметь большой разброс. В спальных районах, как правило, растут рестораны демократичного сегмента, ресторанные комплексы и фуд корты. В районах элитной жилой застройки, наоборот дорогих ресторанов практически нет из–за низкой проходимости. Заведения этого сегмента присутствуют в центре и на основных транспортных магистралях города, где ближе к вечеру концентрируется мощный автомобильный трафик. Преимущественно занимая сторону «в область».
  •  Строительство. Любое строительство подразумевает увеличение количества людей. Рост БЦ, ТРЦ и жилого фонда автоматически создаёт предпосылки для роста количества ресторанов. Сегодня, как правило, всё новое строительство, нацеленное на расширение рынка услуг, имеет в плане структуру общественного питания уже на стадии проекта.
  •  Снижение стоимости аренды. Это явление имеет место в период кризиса, когда снижается покупательская способность и частота посещения ресторанов. Тем не менее, именно в этот период общие темпы роста рынка по количеству ресторанов не только не падают, но могут расти. Ярким примером стал рынок мясных ресторанов Москвы в 2009 году, когда по сравнению с 2008 годом, темп роста упал на 6% в сегменте, где 50% занимают рестораны fine dining [11].

2.5.2 Примеры стратегий роста

2.5.2.1 Макдональдс

Компания Макдональдс придерживается наступательной стратегии интенсивного роста и углубления рынка.

Стратегия роста

Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)

Расположение ресторанов

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% решений о посещении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald's в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Home Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

В ассортиментной политике, компания сменила многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед вводом на быстрый ввод популярных и такой же быстрый вывод из меню блюд, не завоевавших популярность, чтобы учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. Именно это позволило компании на 25 августа 2011 года поднять продажи на 5,1% во всех регионах присутствия.  

2.5.2.2 Бургер Кинг

Именно этого результата не смогла добиться сеть Burger King, показатели которой на 30 июня 2011 года по выручке сократились на 4,3%, а по чистому доходу упали на 13%. Такая ситуация спровоцировала переход сети к стратегии Макдональдс в расширении ассортимента, что по прогнозам позволит привлечь в рестораны сети женщин и семьи, людей в возрасте от 16 до 34 лет, которые испытывают всё больше проблем с деньгами из-за высокого уровня безработицы.

На российский рынок компания вошла на 20 лет позже Макдональдс. Сеть планирует развиваться так же по франчайзинговой схеме, но в отличие от Макдональдс, который не продаёт франшизу корпорациям, Бургер Кинг планирует в России сотрудничество с несколькими крупными компаниями, которые, по их мнению, будут способны расти и строить большое количество ресторанов. Первым партнёром в России стала компания Бургер Кинг Рус, владельцы которой также владеют крупнейшей сетью кофеен в России «Шоколадница». Все цели сети на сегодняшний день сфокусированы в Москве. Размещать рестораны, как и прежде, планируется в ТРЦ.

2.5.2.3 Старбакс

Сеть вошла в Россию по франчайзингу в сотрудничестве с кувейтской компанией M. H. Alshaya. С 2007 года темп роста сети составил в среднем 12,5% в год. К Сентябрю 2011 года, она насчитывала 50 БЕ. Стратегия охвата рынка заключается в размещении БЕ в ТРЦ, БЦ, Аэропортах и улицах с максимально мощным пешеходным автомобильным трафиком.  Причём, при выборе улиц во внимание берётся как трафик, так и потенциальное присутствие иностранцев в потоке. Именно поэтому две БЕ находятся на Арбате, несмотря на очень высокую аренду.  Основная масса БЕ размещена в ТРЦ (Рис. 20) и БЦ класса «А», которые в основном находятся в ЦАО и арендаторами которых в том числе являются иностранные компании.

Рис. 20 Доля сегментов рынка Москвы по количеству кофеен Старбакс (источник Старбакс)

На рисунке 20 видно, что наибольший приоритет по открытию отдаётся местам с максимально мощным пешеходным трафиком. На втором месте стоит критерии узнаваемости за счёт присутствия в имиджевых местах ЦАО, не забывая о трафике. Здесь дополнительно включается критерий интенсивности автомобильного потока, который позволяет в максимально короткие сроки сделать БЕ популярной, не затрачивая дополнительных ресурсов на дорогостоящую наружную рекламу, век которой в центре Москвы, постепенно заканчивается.

2.5.2.4 Вендис/Арбис

Последняя из трёх крупнейших транснациональных сетей fast food, вышедшая на российский рынок в мае 2011 года. Эксклюзивным франчайзинговым партнёром в России была выбрана группа компаний Food Service Capital, в состав которой входит АРПИКОМ. Для работы на российском рынке была создана компания Венрус Ресторанная группа. С 2013 года сеть будет развиваться в России по субфраншизе. Первые две БЕ была открыта в июне 2011 года в районе метро Университет и на Арбате. Проект на Арбате играет роль рекламного щита и флага в отличие от БЕ на Университете, которая «бьёт» по студентам и местным жителям. Всего предполагается создать федеральную сеть из 180 ресторанов быстрого обслуживания Wendy's/Arby's в России за период с 2010 по 2020 год: 120 ресторанов в Москве и регионах во владении компании ВРГ и 60 ресторанов компаний-партнеров в регионах, работающих по субфраншизе. Инвестиции в проект составят $40 млн в первые 5 лет, уже на пятый год планируется выйти на безубыточность. Средний чек заведения составит $6-8. После открытия ресторанов в Москве и Санкт-Петербурге компания перейдет к региональной экспансии.

2.5.2.5 Сабвей

На сегодняшний день крупнейшая в мире сеть быстрого питания. В России уступает Макдональдс, 245 против 278. Рост компании в России осуществляется путём продажи франшиз. На 18 марта 2011 количество франчайзинговых ресторанов в России составляло 113 БЕ, 47 из которых открылись в 2010 году.  Компания делат основной упор на франчайзи, за счёт которых по прогнозам специалистов Сабвей, общий количество БЕ к концу 2011 года должен составить 325, а к концу 2013 года 730. Приоритет будет полностью отдан street food БЕ, а не ТРЦ, где проще найти приемлемые условия по аренде.

2.5.2.6 Росинтер  

«Росинтер Ресторантс Холдинг» — крупный оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining) в России и СНГ. Стратегией роста компании является усиление лидерства на этих рынках за счёт следующих инициатив:

  1.  Расширение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий
  2.  Развитие новых брендов и форматов ресторанов
  3.  Повышение лояльности потребителей и узнаваемости брендов
  4.  Постоянное увеличение прибыльности и эффективности предприятий за счет оптимизации управления расходами, создания ресторанных комплексов, а также использования системы лицензирования и правильной политики в области управления человеческими ресурсами
  5.  Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов

Несмотря на то, что стратегия горизонтального роста характерна для зрелых и стагнирующих рынков, компания пытается расширяться путём поглощения других игроков на растущем рынке. Это обусловлено желанием увеличить скорость охвата рынка, не тратя время на полный комплекс производственных мероприятий по открытию БЕ.

2.6  Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании

2.6.1 Матрица МакКинзи

Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» разработана консалтинговой компанией McKinsey (МакКинси). Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы BCG (Boston Consulting Group) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.

Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 4.

Таблица 4

Типовые критерии и показатели при построении

матрицы МакКинзи

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

·  барьеры для доступа на рынок

·  относительная доля рынка

·  темп роста рынка

·  know how в технологии

·  прибыльность рынка

·  структура издержек в сравнении с конкурентами

·  общий риск прибылей на рынке

·  относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами

·  длительность жизненного цикла

·  лояльность потребителей

·  потенциал валовой прибыли

·  конкурентоспособность цены

·  острота конкуренции

·  качество услуги

·  стабильность технологии

·  отличительные свойства

·  возможности неценовой конкуренции

·  степень освоения технологии

·  возможность дифференцирования услуг

·  метод продаж

·  развитие технологий

·  известность марки

·  концентрация клиентов

·  положительный имидж

·  доступ к финансовым и другим ресурсам

При составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные критерии и показатели в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей. Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов (Таб. 5), которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии.

Таблица 5

Матрица МакКинзи

К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.

Вместе с тем, по мнению автора, матрица не лишена таких недостатков как:

  •  матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности;
  •  при попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, интегративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.

2.6.2 Матрица DPM (Shell)

Британско – Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа  и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Эта модель меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом, и сосредоточена на анализе развития текущей отраслевой ситуации. По сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица DPM, как и матрица MacKinsey является двухфакторной 3х3, базирующейся на оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Горизонтальная ось называется «конкурентоспособность бизнеса», а вертикальная ось «перспективы отрасли». Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 6.

Таблица 6

Типовые критерии и показатели при построении

матрицы DPM

Х сила бизнеса

Y привлекательность отрасли

относительная доля рынка

темпы роста отрасли

охват дистрибьюторской сети

относительная отраслевая норма прибыли

эффективность дистрибьюторской сети

цена покупателя

технологические навыки

приверженность покупателя к торговой марке

ширина и глубина товарной линии

значимость конкурентного упреждения

оборудование и местоположение

относительная стабильность отраслевой нормы прибыли

эффективность производства

технологические барьеры для входа в отрасль

кривая опыта

значение договорной дисциплины в отрасли

производственные запасы

влияние поставщиков в отрасли

качество продукции

влияние государства в отрасли

научно - исследовательский потенциал

уровень использования отраслевых мощностей

экономия на масштабе

заменяемость продукта

послепродажное обслуживание

имидж отрасли в обществе

По сравнению с матрицей МакКинзи в матрице DPM сделан больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке cash flow, который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели МacKinsey, наоборот на оценке отдачи инвестиций ( ROI), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предполагает фокус на одновременно на двух этих показателях. (сама матрица в приложении № 12).

Одним из основных плюсов матрицы DPM является то, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему и не зависит непосредственно от статической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно отметить:

  •  выбор переменных для анализа очень условен
  •  нет критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа
  •  трудно оценить какие из переменных наиболее значимы (зависит от понимания бизнеса)
  •  присваивание удельных весов так же субъективно
  •  переменные сильно привязаны к одной отрасли

2.6.3 SWOT – анализ

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа. Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 1.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании.

При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В приведенном исследовании автор использовал SWOT-анализ как один из этапов для формирования Матрицы МакКинзи.

2.7  Теория построения сбытовых каналов распределения

В своей книге «Основы Маркетинга» Филипп Коттлер дает следующее определение канала распределения:

«Канал распределения ¾ совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю»

Канал распределения ¾ это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

Более функциональный взгляд на эту проблему, по мнению автора дает Жан-Жак Ламбен в книге «Менеджмент, ориентированный на рынок»: «Канал сбыта – это структура, формируемая независимыми партнерами, которые участвуют в процессе предоставления товаров и услуг потребителям  и промышленным пользователям для потребления и дальнейшего использования. Этими партнерами являются производители, посредники и конечные пользователи».

От функций распределения невозможно отказаться, но зато их можно поручить другим, более эффективным участникам канала.

Выбор структуры сбытового канала сводится к решению вопроса о том, какие обязанности должны выполнять различные участники процесса обмена. С точки зрения производителя, прежде всего, необходимо решить, следует ли поручать определенные сбытовые функции другим фирмам, и если да, то в какой степени и при какой торговой конъюнктуре.

В свою сбытовую сеть фирма может включить всего четыре категории посредников: оптовых торговцев, розничных торговцев, агентов и специализированные сервисные компании.

С начала ХХ века в системе сбыта произошли глубокие перемены. Кратко рассмотрим основные:

- Первой революционное изменение относится к 1852 году, когда в Париже был открыт первый универмаг. Данная форма торговли содержала целый ряд инновационных принципов: тут и широкий ассортимент товаров, и низкая торговая наценка с быстрой оборачиваемостью, и маркировка/демонстрация цен, и свободный вход, ни в коей мере не обязывающий посетителя совершить покупку.

- Следующим поколением розничной торговли стали сети специализированных магазинов, располагающихся в торговых центрах на окраинах городов или в пригородах, ближе к потребителям. Данная концепция основана на ограниченном ассортименте и эффекте масштаба, обусловленного большими объемами закупок.

- Следующее поколение – так называемые популярные магазины. Они предлагают товары по невысоким ценам, устанавливая низкую наценку, надеясь на большой товарооборот, и предоставляют минимум услуг.

- Четвертым этапом эволюции стало появление супермаркетов и гипермаркетов. В сущности, это концепция всех необходимых покупок за один раз.

- В настоящее время эволюция массовой розничной торговли проходит пятый этап, характеризующийся появлением магазинов-дискаунтеров.

Выбор той или иной структуры сбытового канала во многом определяется рядом ограничений, связанных с рыночными факторами и поведением покупателей.

Число потенциальных покупателей определяет размер (емкость) рынка. Чем больше рынок, тем вероятнее потребность в посредниках. Чем сильнее географический разброс покупателя, тем сложнее и дороже обходится сбыт.

На выбор канала распределение серьезное влияние имеет характеристика товара, а также размер и финансовые возможности производителя. Крупные фирмы располагают большими финансовыми ресурсами, благодаря чему могут выполнять часть сбытовых функций самостоятельно и меньше зависеть от посредников.

Если компания принимает решение распространять свою продукцию через посредников, ему необходимо определить, сколько участников требуется на каждом уровне канала, чтобы достичь как можно более высокого уровня проникновения на рынок.

Существует три основные стратегии охвата рынка:

- стратегия интенсивного сбыта;

- стратегия селективного сбыта;

- стратегия эксклюзивного сбыта

2.7.1 Франчайзинг как вид эксклюзивного сбыта.

Эксклюзивный сбыт, выгоден, когда компания хочет дифференцировать свой товар на основе высокого качества, престижа или превосходного обслуживания потребителей. Отдельный вид эксклюзивного сбыта – франчайзинг.

Франчайзинг – это контрактная вертикально интегрированная маркетинговая система, использующая метод широкого распространения товаров и услуг. Она предполагает установление постоянных договорных отношений между франчайзером и франчайзи. Франчайзер предоставляет лицензию на право ведения деятельности и помощь в организации, обучении персонала, мерчандайзинге, менеджменте и других сферах и франчайзи за это выплачивает определенное вознаграждение.

В первую очередь хорошая франчайзинговая система должна основываться на проверенном и воспроизводимом успешном товаре, т.е. товаре, который будет пользоваться успехом на новой территории  или в другой среде. Согласно Дж. Сэллинэйву, хорошая франчайзинговая система должна (Sallenave, 1979):

- Быть связанной с распространением высококачественного товара или услуги;

- Удовлетворять универсальную потребность или желание, не привязанные к  конкретной стране или региону;

- Обладать историей успеха, связанной с  предшествующим опытом франчайзера, который может служить образцом для подражания для других франчайзи;

- Обеспечивать полную передачу ноу-хау и обучение франчайзи методам ведения бизнеса и организационным вопросам;

- Предлагать франчайзи комплекс услуг по совершенствованию способов работы;

- Использовать информационную систему и систему отчетности, обеспечивающие сбор маркетинговой информации и эффективный мониторинг деятельности;

- Определить конкретные суммы начального фиксированного платежа и последующих платежей (роялти), рассчитываемых от объема продаж франчайзи;

- Привлекать франчайзи к управлению франчайзинговой системы и ее развитию;

- Содержать формальные условия для прекращения, отмены и возобновления франчайзингового соглашения, а также выкупа франшизы.

Франчайзинговые системы представляют собой достойную альтернативу полностью интегрированным корпоративным вертикальным маркетинговым системам. Во франчайзинговой системе источниками денежных поступлений являются франчайзи, они же вкладывают средства в развитие своих компаний. С точки зрения фанчайзера, создание системы дилеров-франчайзи – идеальное средство быстрого налаживания общенационального и международного сбыта товаров и услуг, не требующее значительных финансовых ресурсов и в тоже время обеспечивающее контроль над системой, организованной на договорном принципе.

Джон Браун, президент корпорации Kentucky Fried Chicken, заявил, что владей он первыми 2700 заведениями KFC, ему пришлось бы вложить в это дело $450 млн. На ранних стадиях развития такая сумма была для его компании попросту недосягаема.

Однако, используя средства, поступающие от франчайзи, предложенный план расширения удалось воплотить в жизнь (McGuire, 1971).

Для обеспечения кооперации фирма может использовать две различные коммуникативные стратегии: стратегия проталкивания и стратегия притягивания.

Суть стратегии проталкивания заключается в создании для посредника привлекательных условий торговли, например оптовые скидки, раздачу образцов, проведение презентаций и т.д. Опасность такой стратегии заключается в серьезной зависимости от посредника, который фактически контролирует.

В стратегии притягивания целью коммуникации является формирование стабильного спроса и лояльности потребителей к торговой марке.

2.7.2 Каналы в сфере услуг

Концепция каналов распределения подразумевает распределение не только физических товаров. Производители услуг и идей также сталкиваются с проблемой обеспечения доступности своих предложений для целевых аудиторий. Для этого они создают «системы распространения знаний», «системы обеспечения здоровья» и т.п. Чтобы охватить широко разбросанную аудиторию, им необходимо продумать как характер, так и размещение своих представительств. Предприятия услуг должны создавать собственные системы распределения, соответствующие особенностям их товаров.

Число уровней канала

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения ¾ это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала мы с вами будем обозначать по числу имеющихся в нем промежуточных уровней.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга)  состоит  из  производителя,  продающего  товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи¾ торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины. Именно такой стратегии на сегодняшний день придерживается компания АРПИКОМ.

2.8 Анализ конкуренции в отрасли

2.8.1  Модель 5 сил М. Портера

Возникновение концепции

В 1980 году в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия». В ней рассматривались факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Среди них Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению прибыльности. Портер указывает, что задача каждой компании – найти такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.

Пять рыночных сил

Модель Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании.

К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

- новых конкурентов (новые игроки на рынке);

- сила (интенсивность) конкуренции в секторе;

- сила субститутов;

- сила поставщиков;

- сила покупателей.



Рис. 21 Модель 5 сил М. Портера

Новые конкуренты

Учитывая то, что емкость любого рынка не безгранична, появление на нем новых игроков может привести к снижению цен на продукт, а значит и на прибыли старых компаний, сокращению доли рынка, усилению конкуренции и т.д. Поэтому компании необходимо принимать меры для того, чтобы новые игроки не смогли развернуть успешную деятельность. Эффективными могут стать такие входные барьеры, как экономия на масштабе, дифференциация, создание новых каналов дистрибуции, патентование технологий и т.д.

Конкуренция между фирмами в отрасли

В своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работают в отрасли:

- она усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

- она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет медленно;

- она становится более интенсивной, если конкуренты вынуждены снижать цены или уменьшать себестоимость продукции;

- она становится сильнее, если один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;

- она становится более жесткой, если затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;

- она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются различия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и ресурсам;

- она значительно усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

В этом случае эффективны стратегии, направленные на производство новых видов продукции совершенствование уже выпускаемых; снижение цен; изменение способов продвижения товаров и т.д.

Сила субститутов

Продукты-заменители могут конкурировать между собой, т.к. они удовлетворяют одни и те же потребности потребителей, но несколько иным способом. Конкурентными являются также товары-дубликаты, практически полностью повторяющие товар и его использование. Меры, способные замедлить продвижение таких товаров, заключаются в разработке стратегий, направленных на понижение цены продукта, повышение его качества, рекламные акции по продвижению и качество обслуживания клиентов.

Сила поставщиков

Цена продукта во многом зависит от цены на сырье. Поэтому сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

- количество поставщиков;
- уровень концентрации поставщиков и производителей;
- дифференциация товаров поставщиков;
- наличие товаров-заменителей;
- угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

Сила покупателей

Портер считает, что покупатели – это тоже конкуренты отрасли, т.к. они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания. Удовлетворение требований происходит за счет снижения прибыли компании. Конкуренция со стороны потребителей может выражаться:

- в давлении на цены с целью их снижения при оптовых закупках;

- в требованиях повысить качество выпускаемых товаров за счет повышения эксплуатационных качеств или повышения срока службы;

- в требованиях лучшего обслуживания – доставки товара на склад или магазин, гарантийного обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Преимущества и недостатки концепции

Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может усилить свои позиции среди других компаний отрасли.

Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.

  1.  Методология исследования

3.1 Философия исследования

Мы описываем действительность и даем прогноз на будущее, исходя из определенных предположений. Такие предположения обычно называют ключевыми гипотезами. Такие ключевые гипотезы существуют и в стратегическом менеджменте. Наиболее полно они были сформулированы И. Ансоффом (3, C.12-17). Для проведения настоящего исследования автор обратился к следующим ключевым гипотезам, как ориентирам в создании методологии поиска ответов на исследовательские вопросы:

  •  Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.
  •  Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.
  •  Гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

Вначале каждого исследования, как отмечает М. Easterby-Smith [16], очень важно четко определить подход к его проведению. Это необходимо сделать по трем причинам:

1. Это позволяет принять решение о структуре и содержании исследования, определить подтверждающие факты и как их следует интерпретировать.

2. Это помогает исследователю понять, какие подходы работают лучше.

3. Дает возможность исследователю адаптировать структуру исследования с учетом имеющихся ограничений.

Для того, чтобы определиться с подходом, следует руководствоваться идеей о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача исследователя заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, а понять, какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей.

Существуют два основных подхода к исследованию: дедуктивный и индуктивный. Различие между ними может быть выражено с позиций научных парадигм: парадигмы феноменологии – для индуктивного подхода и парадигмы позитивизма - для дедуктивного подхода [16, C.24].

Вопросы данного исследования концентрируются на попытке объяснить проблемную ситуацию в бизнесе и провести связь между ситуацией в бизнесе и теорией. Из этого следует, что должен быть использован индуктивный феноменологический подход [2], когда исследователь должен:

  •  Сосредоточиться на используемых понятиях;
  •  Попытаться понять, что происходит в реальности;
  •  Охватить в целом каждую ситуацию;
  •  Выдвигать идеи на основе обобщения имеющихся данных.

Однако в части выдвижения основной гипотезы исследования, которая базируется на выводах современной теории управления предприятием, а также в части доказательства (подтверждения) данной гипотезы, автор следовал философии позитивизма. Согласно М. Сондрес, 2006 [10]  позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, исследователь принимает позицию объективного аналитика, тщательным образом интерпретирующего информацию, собранную в открытой, свободной от оценочных мнений манере. Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования. Дедуктивный подход основан на использовании существующей теории для выведения гипотезы, сбора информации, на основании которой данную гипотезу либо принимают, либо отрицают [2].

Философии позитивизма автор следовал и при логической декомпозиции проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости гипотезы.

В целом же в своем исследовании автор не ставил прямой цели развить и сделать обобщения в области теории. Работа нацелена на решение конкретной проблемы компании, в которой он работает, и определения путей ее решения.

3.2 Методы исследования

В данном разделе обобщённо отражены исследовательские подходы, используемые автором. В таблице 7 последовательно приведены вопросы исследования, методы и ожидаемые результаты.

Таблица 7

Вопросы исследования, соответствующие им методы исследования и

ожидаемые измеримые результаты

Вопросы

Методы

Ожидаемые результаты

Какие предпосылки и возможности роста характерны для компании, исходя из тенденций спроса и поведения конкурентов

SWOT компании. Анализ конкуренции по 5 силам Портера. Сегментация конкурентов по количеству, темпам роста и территориальному присутствию. Анализ конкурентоспособности при помощи Матриц МакКинзи и DPM. Выявление закономерностей распространения конкурентов по территории города.

Подтверждение гипотезы о необходимости роста. Понимание положения компании в расстановке отраслевых сил

Каковы критерии, соответствующие полному охвату

Анализ потенциала рынка Москвы. Анализ угроз со стороны ближайших конкурентов и их темпов роста.

Определение критериев успешного решения проблемы исследования

На каких территориях города могут быть потенциально размещены рестораны

Разработка макро - критериев выбора. Распределение весов. Создание рабочего стандарта в виде таблицы.

Выбор районов Москвы, стратегически привлекательных для размещения новых ресторанов с учётом существующих

В каких местах территорий города могут быть рационально размещены рестораны

Разработка микро - критериев выбора. Распределение весов. Создание рабочего стандарта в виде таблицы.

Определение наиболее привлекательных для размещения ресторанов, мест

Есть ли удобные места для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий

Анализ наличия потенциально привлекательных мест, соответственно определённым критериям. Наблюдение.

Создание карты боевых действий

Как будет выставлен приоритет по охвату в ходе территориальной экспансии

Анализ поведения конкурентов. Разработка гипотезы дальнейшего захвата территорий конкурентами. Разработка таблицы с весами и важностью по каждому из выбранных мест для захвата

Дополнение карты боевых действий планом захвата территорий

С какой скоростью необходимо захватывать каждую территорию и рынок в целом?

Сравнительный анализ типовых сроков открытия одной БЕ в отрасли с учётом прямых и косвенных конкурентов. Создание таблицы с вехами

Определение эталонных и максимально допустимых сроков по захвату каждой территории и рынка целом

3.3 Критерии успешного решения проблемы

Согласно Б. Минто, 2004 [7], проблемой называют либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям, либо результат и действия, которые не могут быть удовлетворительно объяснены. Соответственно этому различаются повседневные проблемы и творческие проблемы. При этом процесс решения повседневной проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

  1.  Что за проблема?
  2.  В чем заключается?
  3.  Почему возникла?
  4.  Что может быть сделано для разрешения проблемы?
  5.  Что следует сделать для разрешения проблемы?

Ответы на 1-3 вопросы автор рассмотрел в разделе Введение. Поиску ответов на вопросы 4 и 5 автор посвятил четвёртый раздел данной работы.

Однако тот же автор указывает и на еще один обязательный вопрос при решении проблемы: она отмечает «точно определив содержание проблемы, задумайтесь над тем, а как вы узнаете, что уже решили ее» [7]. Таким образом, процедура решения проблемы предусматривает формирование критерия ее разрешения.

Поскольку в качестве проблемы исследования автор рассматривал стагнацию доли рынка компании на быстро растущем рынке, то в качестве критерия разрешения проблемы автор выбрал следующий. Изучаемая проблема может считаться разрешенной, если будет определена максимальная география, последовательность и скорость территориальной экспансии, проведя которую в указанном объёме и с указанной скоростью, компания сможет обеспечить себе лидирующую позицию на рынке, и не позволит конкурентам вырасти настолько, чтобы оказать влияние на положение компании на рынке.

    3.4 Личный вклад автора

Все исследования, кроме предоставления общих данных о рынке, проведены самим автором.

    3.5 Конфиденциальность

Приведённые в настоящей работе данные содержат информацию, предназначенную для внутреннего пользования в компании АРПИКОМ. Это относится к информации о темпах роста, внутреннем состоянии компании, количественных данных динамики по гостям и объёмам продаж.

  1.  Результаты частных исследований и их анализ

4.1  Исследование текущего положения компании в расстановке отраслевых сил. Оценка целесообразности дальнейшего роста

4.1.1 Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование текущего положения компании в расстановке отраслевых сил и оценку целесообразности дальнейшего роста, автор проводил в несколько этапов, используя инсайдерскую информацию внутри компании, информацию из открытых источников, метод экспертной оценки, количественные характеристики отрасли.

В ходе опроса экспертов и собственных наблюдений, автором были выявлены следующие качественные характеристики, отражающие конкурентное состояние компании:

  •  Сильные и слабые стороны управляющей компании
  •  Возможности и угрозы для компании со стороны внешней среды1
  •  Сила и вероятность наступления каждого из факторов внешней среды
  •  Сила и важность текущего состояния внутренних ресурсов и патологий компании2

В ходе кабинетного анализа информации из открытых источников и полевого количественного анализа, автором были выявлены следующие факторы, отражающие силу бизнеса компании,  характер конкуренции в отрасли и степень воздействия сил конкуренции на всех игроков:

  •  5 сил М. Портера3
  •  Динамика конкурентов по количеству, темпам роста и территориальному охвату4
  •  Закономерность распространения конкурентов по территории города5
  •  Конкурентоспособность компании в текущих условиях рынка
  •  Перспективы отрасли для формулировки стратегии развития

4.1.2 Результаты исследования

4.1.2.1. Результаты swot - анализа

  •  В результате SWOT – анализа компании и анализа конкуренции по модели 5 сил М. Портера, автор пришёл к выводу, что не смотря на обладание такими мощными ресурсами в конкурентной борьбе, как масштаб, опыт одновременной проектной работы над открытием трёх бизнес – единиц и серьёзный источник финансирования в виде УГМК, компания, тем не менее, остаётся уязвимой на растущем рынке, т.к. не способна быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Этому в данном случае есть две причины:

- отсутствие в компании достоверной информации о состоянии конкурентной среды  

- отсутствие стратегии развития и конкурентной стратегии.

В силу высокой внутренней бюрократии, конфликта эгоистических интересов функциональных бизнес – единиц, большого количества бумажной работы, дублирования, высокого уровня семейственности и почти полного отсутствия в компании «молодой крови» в виде сотрудников с бизнес – образованием, компания не выдерживает рыночных темпов роста, в то время, как конкуренты покрывают территорию Москвы своими ресторанами.

С учётом тотального доступа к информации, все специалисты рынка могут мониторить уровень доходов своих коллег. Если раньше компания могла обучить и гарантированно держать уже обученных Шеф – поваров и Управляющих на средней з/п вместе с соц. обеспечением, то сегодня, с учётом того, что темпы роста конкурентов опережают темп появления на рынке новых профессиональных сотрудников кухни и менеджеров ресторана, из сети GOODMAN начался исход ключевых кадров, на которых последние годы держался высокий уровень экспертизы и качества предоставляемых услуг, что и выделяло сеть из всех, кто был на рынке. Теперь это преимущество получили конкуренты.

4.1.2.2. Результаты анализа конкурентного состояния компании по модели 5 сил М. Портера

Из всех сил конкуренции, действующих на рынок, автор обратил внимание только на интенсивность конкуренции (таблица 8), т.к. выделить измеримую степень влияния на анализируемую сеть остальных сил в большей или меньшей степени, чем они влияют на конкурентов нельзя.6

Таблица 8.

Результаты анализа отраслевых сил по модели 5 сил М. Портера

интенсивность конкуренции в сегменте

фактор

кто угрожает

количественная сравнительная оценка угрозы

рост количества конкурентов

Torro Grill

темп роста 76% в год против 31% у GOODMAN, в период 2007 - 2011 построено 6 БЕ против 3 у GOODMAN

TGI Friday's

лидер сегмента по КПМ, 1603 ПМ против 1570 у GOODMAN при одинаковом количестве БЕ (10)

Goodbeef

Планируется открытие 2 новых БЕ в 2012 году. Всего будет 4 БЕ против 1 новой у GOODMAN

Chilli's

Планируется открытие, как минимум 1 БЕ в Москве, Тверская 20, напротив флагмана GOODMAN 

угроза появления новых конкурентов

В данном исследовании не рассматривается, как анализируемый фактор по причине отсутствия информации от отечественных игроков. Зарубежные бренды о своём выходе на Московский рынок в 2012 году и далее не заявляли. В 2011 году по франшизе зашла сеть Chilli's

Сила субститутов, сила поставщиков, сила покупателей

Силы субститутов, поставщиков и покупателей в данном исследовании так же не рассматриваются, т.к. в равной степени влияют на всех игроков и не имеют критериев количественной оценки большей или меньшей степени влияния на анализируемую сеть, чем на её конкурентов

4.1.2.3. Результаты сравнительного анализа темпов роста и территориального охвата анализируемой сети с конкурентами

В рамках анализа темпов роста и закономерности сравнительного территориального охвата анализируемой сети с конкурентами, автор провёл детальный анализ конкурентов, разделив их на две основные группы, каждая из которых была разделена на 2 подгруппы:

  •  Прямые конкуренты "КП" - Предлагается отнести к прямым конкурентам те компании, которые полностью концептуально конкурируют с нами. Т.е. это могут быть как сетевые, так и локальные проекты, в ассортименте которых ключевое место (основное меню) аналог исследуемых концепций
  •  КП1 - те компании, которые и по продукту и по ценнику представляют нам угрозу, т.е.работающие с нашим моно - продуктом и предлагающим гостям цену аналогичную или чуть ниже нашей.  В данном случае мы определяем только цену, не проводя аналогию по критерию "цена/качество"
  •  КП2 - те компании, которые только по продукту (концепции) представляют нам угрозу, но работают в ценовом диапазоне  выше нашего (премиум).
  •  Косвенные конкуренты - "КК" - те, в предложении которых присутствует наш продукт, но не является концептуальным
  •  КК1 - ценовой диапазон аналогичный нашему или чуть ниже
  •  КК2 - ценовой диапазон выше нашего

В результате анализа динамики территориального охвата Москвы мясными ресторанами в период 2004 - 2011, были выявлены следующие тренды:

- наиболее востребованной территорией является центр Москвы, а точнее внутри границ Садового кольца

- после 2008 года акцент строительства стал смещаться за пределы Садового кольца и далее к МКАД

- Группа КП2 продолжает доминировать внутри Садового кольца

- Группа КК интенсивно охватывает территорию от Садового кольца до ТТК

- Группы КП1 и КК1 размещаются либо в центре либо за пределами ТТК, игнорируя районы ТТК

- Динамика территориального охвата у групп КП1 и КК1 подобна динамике группы КП, что позволяет отнести группу КП, а особенно КП1 к наибольшему источнику угрозы в борьбе за территории.7

4.1.2.4. Сравнительный анализ закономерности территориального охвата ключевых игроков

Для анализа закономерности распространения ресторанов по территории Москвы, автор выбрал бренды, которые отличаются от остальных либо более долгим присутствием на рынке либо наиболее высокими темпами роста. Результаты анализа представлены в приложении 9,ч2.

В результате анализы был выявлен ряд закономерностей, как для всех ключевых игроков, так и для каждого в отдельности. Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Закономерность размещения ключевых конкурентов GOODMAN на территории Москвы

закономерность территориального распространения 2011 (%)

GOODMAN

50%

30%

90%

100%

70%

90%

20%

40%

Torro Grill

50%

20%

80%

100%

30%

80%

0%

0%

TGI Friday's

70%

0%

100%

100%

60%

100%

0%

50%

Ти-бон

0%

0%

75%

100%

30%

100%

50%

0%

Эль Гаучо

0%

0%

100%

100%

100%

100%

30%

0%

Goodbeef

30%

30%

30%

100%

70%

70%

0%

0%

Beef&Rief

0%

0%

100%

100%

50%

100%

50%

0%

ТРК

БЦ

у метро

трафик

бизнес

жилой фонд

Азбука вкуса

Ресторанный комплекс

  1.  Рестораны группы П2 не размещаются в ТРК и БЦ
  2.  Рестораны с КПМ больше 120 не размещаются в БЦ, кроме Torro Grill на Белой площади
  3.  Основным критерием выбора места, для всех является улица с мощным трафиком
  4.  Большая часть анализируемых БЕ находится на территориях с высоким уровнем концентрации деловой инфраструктуры и жилого фонда
  5.  Рестораны Ти-бон и Beef&Rief при выборе места учитываю наличие в шаговой доступности от якорного арендатора, супермаркета Азбука вкуса
  6.  В стратегии территориального охвата ресторанов Эль Гаучо наблюдается абсолютная фокусировка на четырёх ключевых критериях
  7.  Сети GOODMAN и TGI Fridays используют на растущем рынке стратегию экономии на масштабе, стараясь поставить в одно место несколько ресторанов. Это позволяет минимум в два раза снизить затраты на кухонное оборудование и персонал кухни

4.1.2.5. Результаты анализа конкурентного положения по матрице МакКинзи

В анализе привлекательности отрасли и силы бизнеса сети GOODMAN по матрице МакКинзи, автор присвоил баллы только тем факторам, которые отличают сеть GOODMAN от конкурентов. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10.

Определение места сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил по матрице МакКинзи

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

вес

балл

index

вес

балл

index

·  барьеры для доступа на рынок

·  относительная доля рынка

10

0

0

15

0,5

7,5

·  темп роста рынка

·  know how в технологии

14

1

14

11

0

0

·  прибыльность рынка

·  структура издержек в сравнении с конкурентами

14

1

14

5

0,5

2,5

·  общий риск прибылей на рынке

·  относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами

6

0

0

4

0,5

2

·  длительность жизненного цикла

·  лояльность потребителей

1

0

0

10

1

10

·  потенциал валовой прибыли

·  конкурентоспособность цены

10

1

10

3

1

3

·  острота конкуренции

·  качество услуги

8

1

8

10

1

10

·  стабильность технологии

·  отличительные свойства

5

1

5

6

0,5

3

·  возможности неценовой конкуренции

·  степень освоения технологии

6

0,5

3

12

1

12

·  возможность дифференцирования услуг

·  метод продаж

6

0

0

1

0

0

·  развитие технологий

·  известность марки

8

1

8

8

0

0

·  концентрация клиентов

·  положительный имидж

12

1

12

10

1

10

·  доступ к финансовым и другим ресурсам

0

5

0,5

2,5

100

74

100

62,5

На самой матрице положение сети GOODMAN определяется, как средний уровень конкурентоспособности в отрасли с высокой привлекательностью (рис.22)

Рис.22 Конкурентная позиция сети стейк хаусов GOODMAN на 1.11.2011 согласно анализу по матрице МакКинзи (исследование автора)

4.1.2.6. Результаты определения дальнейшей стратегии компании по матрице направленной политики 

Оценка факторов в данном анализе проводилась автором аналогично предыдущей. Результаты представлены в таблице 11.

На самой матрице положение сети  положение сети  GOODMAN определяется, как положение компании со средним уровнем конкурентоспособности в перспективной отрасли с рекомендацией дальнейших инвестиций в борьбу за рыночную долю с тщательным предварительным анализом (рис.23)

Таблица 11.

Определение места сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил по матрице направленной политики

Х

Y

X

Y

сила бизнеса

привлекательность отрасли

вес

балл

index

вес

балл

index

относительная доля рынка

темпы роста отрасли

14

1

14

10

1

10

охват дистрибьюторской сети

относительная отраслевая норма прибыли

14

0,5

7

14

1

14

эффективность дистрибьюторской сети

цена покупателя

9

0,5

4,5

6

0,5

3

технологические навыки

приверженность покупателя к торговой марке

11

0

0

8

1

8

ширина и глубина товарной линии

значимость конкурентного упреждения

3

0

0

9

1

9

оборудование и местоположение

относительная стабильность отраслевой нормы прибыли

7

0,5

3,5

12

1

12

эффективность производства

технологические барьеры для входа в отрасль

6

1

6

7

1

7

кривая опыта

значение договорной дисциплины в отрасли

8

1

8

5

1

5

производственные запасы

влияние поставщиков в отрасли

1

1

1

9

1

9

качество продукции

влияние государства в отрасли

9

0

0

5

0,5

2,5

научно - исследовательский потенциал

уровень использования отраслевых мощностей

7

0

0

4

1

4

экономия на масштабе

заменяемость продукта

9

1

9

3

0

0

послепродажное обслуживание

имидж отрасли в обществе

2

0

0

8

0

0

итого

100

 

53

100

 

83,5

Рис. 23 Рекомендация выбора конкурентной стратегии сети стейк хаусов GOODMAN согласно  конкурентной позиции сети стейк хаусов GOODMAN на 1.11.2011  по матрице направленной политики (исследование автора)

4.1.3. Выводы по результатам исследования

В результате проведённых исследований, положение сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил было определено, как среднее. Это обусловлено высокими темпами роста отрасли, низкими барьерами входа на рынок и беспрепятственным доступом к информации о технологиях. На 2011 год, компания испытывает проблемы с оттоком ключевых кадров к конкурентам, что так же отрицательно влияет на её конкурентоспособность, ослабляя уровень экспертизы и замедляя дальнейшее развитие. Компания обладает достаточными ресурсами, относительным масштабом и опытом на рынке, чтобы закрепиться в роли лидера на пока ещё растущем рынке. Рекомендуется стратегия интенсивного роста с захватом максимально допустимой рыночной доли с предварительным тщательным анализом.

4.2 Определение критериев, соответствующих полному охвату рынка

4.2.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

Исследование на определение критериев полного охвата рынка автор проводил в несколько этапов, используя анализ открытых источников, экспертную оценку и количественные показатели анализируемой компании.

В ходе опроса экспертов участников рынка, автором были выявлены несколько групп факторов, определяющих измеримые критерии охвата рынка:

  •  Количественные показатели темпов роста сегмента мясных ресторанов

Для определения темпов роста всего сегмента использовался анализ темпов роста ключевых игроков с определением ранга по скорости охвата

(таблица 12)

4.2.1.1. Сравнительный анализ среднегодовых темпов роста сети GOODMAN с конкурентами

Таблица 12.

Сравнительный анализ темпов роста сети GOODMAN с основными конкурентами

прирост %

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

сргодовой

ранг

GOODMAN

0

100

75

29

0

11

0

31

5

Torro Grill

0

0

100

200

33

25

20

76

1

Эль Гаучо

0

0

50

0

0

0

0

7

10

Ти-бон

0

0

0

100

50

0

33

46

4

Goodbeef

0

0

0

0

100

100

0

67

2

Биф&Риф

0

0

0

0

0

100

0

50

3

TGI

40

14

0

0

0

13

11

11

9

Starlite Diners

0

0

0

0

100

25

0

18

8

Стейкс

0

0

100

100

0

0

0

29

6

Beefbar/Beefbar junior

0

0

0

100

0

100

0

29

7

Дополнительно были проведён сравнительный анализ темпов роста

ресторанов собственной сети с прямыми и косвенными конкурентами, которые в свою очередь были выделены в две группы, соответственно величине среднего чека на гостя (таблица 13)

Таблица 13.

Сравнительный анализ темпов роста сети GOODMAN с прямыми и косвенными конкурентами в разрезе среднего чека

 

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

GOODMAN

2

2

4

7

9

9

10

10

КП

5

6

9

13

21

27

38

46

 

КК

10

12

15

15

16

20

22

24

КП1

2

0

2

3

4

4

6

5

КП2

3

1

1

1

4

2

5

3

КК1

10

2

3

0

1

3

2

2

КК2

0

0

0

0

0

1

0

0

всего

17

20

28

35

46

56

70

80

 

прирост %

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

GOODMAN

2

0

100

75

29

0

11

0

КП

5

20

50

44

62

29

41

21

КК

10

20

25

0

7

25

10

9

КП1

2

0

100

75

57

36

40

24

КП2

3

33

25

20

67

20

42

18

КК1

10

20

25

0

7

19

11

10

КК2

0

0

0

0

0

100

0

0

По причине того, что сеть GOODMAN чётко позиционирует себя на рынке, как сеть стейк хаусов, автор дополнительно сравнил темпы роста GOODMAN и тех мясных ресторанов, которые так же позиционируют себя, как стейк хаусы (рисунок 24)

Рис.24 Темп роста мясных ресторанов, позиционирующих себя, как стейк хаусы (исследование автора)

В конечном итоге были выявлены основные группы конкурентов (рисунок 25), закономерность территориального охвата которых требует дальнейшего детального анализа.

Рис.25. Диаграмма среднегодовых темпов роста мясных ресторанов Москвы (исследование автора)

  •  Качественные показатели полного охвата рынка

4.2.1.2. Определение качественных критериев полного охвата рынка

Экспертами рынка были предложены следующие качественные показатели охвата:

- Отсутствие свободных территорий, кроме депрессивных районов, районов нового освоения, промышленных и лесопарковых зон, не попадающих в радиус действия ресторанов анализируемой сети

- Отсутствие не занятых основных транспортных путей на первой линии на стороне в область, кроме промышленных улиц и транспортных путей на территориях, обозначенных в первом критерии

- Отсутствие БЦ класса не ниже Б, не попадающих в радиус действия ресторанов анализируемой сети, кроме территорий, обозначенных в первом критерии

- Отсутствие ТРК в пределах МКАД, не попадающих в радиус действия ресторанов анализируемой сети, кроме территорий, обозначенных в первом критерии

Под радиусом действия подразумевается радиус одной БЕ, по возможности, не имеющей пересечения с радиусом другой БЕ своей сети.

В пределах ТТК он составляет 1 км

В пределах от ТТК до МКАД 4 км

4.2.1.3. Определение показателей роста сети GOODMAN  в период 2012 – 2016

В ходе анализа внутренних показателей анализируемой компании, автором были сформулированы следующие показатели роста сети в период 2012 – 2016:

  •  количественный прогноз прироста общей выручки по сети

Прогноз базировался на закономерности прироста общей выручки по сети в год с учётом открытия одной БЕ. Использовались внутренние статистические данные компании.

  •  доля рынка в денежном и натуральном выражении

Для максимально точного расчёта доли рынка GOODMAN, автор использовал методику расчёта планируемой выручки ресторана. В данной методике учитываются следующие переменные:

- выручка - revenue

- количество дней в году (переменная t)

- количество посадочных мест в каждой БЕ (переменная s)

- средний чек на гостя (переменная ab)

- коэффициент оборачиваемости стола (переменная st)

Точное количество посадочных мест в каждом мясном ресторане было выявлено путём использования внутренних данных анализируемой сети, открытых источников, полевого исследования и телефонного опроса.

Средний чек на гостя был выявлен путём анализа внутренних данных анализируемой сети, открытых источников, полевого мониторинга и модели расчёта концептуального среднего чека в отрасли.

Коэффициент оборачиваемости стола был выявлен путём глубинного интервью с экспертами рынка.

4.2.1.4. Расчёт доли рынка GOODMAN и конкурентов по состоянию на 2011 год

Расчёт планируемой выручки ресторана производится по формуле

R= t × s × ab × st

Ёмкость сегмента рассчитывается по формуле

Σ = R1+…..R80

Доля рынка рассчитывается по формуле

P = GR × 100% / Σ

КОС только для ресторанов группы П1 и с КПМ не больше 200. По остальным характеристики сегментации те же, но КОС ниже на 50%. По БЕ с КПМ больше 300, КОС не больше 0,8. Если КПМ меньше 70, КОС не меньше 1,5. Для БЕ, открытых позже 2008 года КОС не больше 1. Для БЕ, не на первой линии КОС не больше 1. Для БЕ, СЧ которых от 3500 рублей и выше, КОС не больше 1.

  •  КОС для БЕ за ТТК в спальных районах в ТРЦ 1,6
  •  КОС центральные улицы с мощным пешеходным и авто трафиком внутри Садового кольца 2,1
  •  КОС центр топовые места самый мощный трафик, в ТРЦ+БЦ 2,2
  •  КОС центральные улицы с мощным автомобильным трафиком за пределами ТТК либо в шаговой доступности метро 1,7

Таблица 14.

Расчёт оборота каждого локального мясного ресторана Москвы на 2011

бренд

регионы представленности

БЕ

тип конкурента

ср чек

кол-во посадок

КОС

оборот (руб)

Торро Гриль

м. Белорусская

1

П1

1100

185

2,2

  163 410 500,00р.

Торро Гриль

м. Пролетарская

1

П1

1100

45

1,4

    25 294 500,00р.

Торро Гриль

м. Речной вокзал

1

П1

1100

160

0,6

    38 544 000,00р.

Торро Гриль

м. Марьина роща

1

П1

1100

70

1

    28 105 000,00р.

Торро Гриль

м. Университет

1

П1

1100

140

1,6

    89 936 000,00р.

Торро Гриль

м. Павелецкая

1

П1

1100

140

0,5

    28 105 000,00р.

Ти-бон

м. Чеховская

1

П2

3500

130

0,5

    83 037 500,00р.

Ти-бон

м. Рижская

1

П2

3500

70

1

    89 425 000,00р.

Ти-бон

м. Третьяковскя

1

П2

3500

135

0,6

  103 477 500,00р.

Ти-бон

м. Пр. Вернадского

1

П2

3500

144

0,9

  165 564 000,00р.

Эль Гаучо

м. Маяковская

1

П2

4500

100

1

  164 250 000,00р.

Эль Гаучо

м. Красные ворота

1

П2

4500

50

1

    82 125 000,00р.

Эль Гаучо

м. Павелецкая

1

П2

4500

120

1

  197 100 000,00р.

Биф&Риф

м. Тверская

1

П2

2500

150

0,6

    82 125 000,00р.

Биф&Риф

м. Новые Черёмушки

1

П2

2500

150

0,8

  109 500 000,00р.

Манхэттен Гриль

м. Маяковская

1

П2

2000

70

1

    51 100 000,00р.

Эль Парадор

м. Пушкинская

1

К1

1500

70

2,1

    80 482 500,00р.

Майклс

м. Пушкинская

1

П2

3250

120

1,1

  156 585 000,00р.

Твербуль

м. Пушкинская

1

П2

1900

70

1

    48 545 000,00р.

Скандинавия

м. Тверская

1

П1

1700

370

0,7

  160 709 500,00р.

Мачо Гриль

м. Чеховская

1

П1

1500

350

0,7

  134 137 500,00р.

Flat iron

м. Пушкинская

1

П1

1500

80

2,1

    91 980 000,00р.

Венеция

м. Октябрьская

1

К1

800

200

1

    58 400 000,00р.

Венеция

м. Пушкинская

1

К1

800

150

2,1

    91 980 000,00р.

Поло клуб

м. Кузнецкий мост

1

П2

3000

62

1,5

  101 835 000,00р.

KGB Bar

м. Кузнецкий мост

1

П1

1500

100

1

    54 750 000,00р.

КафеГрильБар

м. Электрозаводская

1

П1

1500

40

1

    21 900 000,00р.

Мясной клуб

м. Кузнецкий мост

1

П2

3500

104

1

  132 860 000,00р.

Гудбиф

м. Лубянка

1

П1

1000

70

1,5

    38 325 000,00р.

Гудбиф

м. Домодедовская

1

П1

1000

80

1,3

    37 960 000,00р.

21 Прайм

м. Смоленская

1

П2

2500

148

0,5

    67 525 000,00р.

Чилиз

м. Смоленская

1

П1

1500

60

2,1

    68 985 000,00р.

Чураскария

м. Арбатская

1

П1

1800

200

1

  131 400 000,00р.

Чикаго прайм

м. Пушкинская

1

П2

2000

200

1

  146 000 000,00р.

Джу-Джу

м. Смоленская

1

П2

2500

178

1

  162 425 000,00р.

Бифбар

м. Кропоткинская

1

П2

6000

200

0,3

  131 400 000,00р.

Бифбар джуниор

м. Киевская

1

П1

2000

100

1

    73 000 000,00р.

Бифбар джуниор

м. Кропоткинская

1

П1

2000

100

1

    73 000 000,00р.

Эль Гаучито

м. Славянский б-р

1

П2

3000

140

0,9

  137 970 000,00р.

Meat&Fish

м. Выставочная

1

П1

1600

160

0,8

    74 752 000,00р.

Стипл Чейз

м. Бауманская

1

П1

1500

70

1,9

    72 817 500,00р.

Стейкс

м. Таганская

1

П1

1720

80

2,1

  105 470 400,00р.

СтейкS

м. Речной вокзал

1

П1

1720

120

1

    75 336 000,00р.

Буффало

м. Сокол

1

П1

1500

110

1

    60 225 000,00р.

Луизиана

м. Новокузнецкая

1

П1

1700

56

2,1

    72 970 800,00р.

Бандероль

м. Рижская

1

П1

1750

150

1,3

  124 556 250,00р.

Дон Буррито

м. Фрунзенская

1

К1

800

100

1

    29 200 000,00р.

Москвич

м. Фрунзенская

1

К2

3000

100

0,7

    76 650 000,00р.

TGI Fridays

м. Пушкинская

1

К1

1050

196

2,2

  165 257 400,00р.

TGI Fridays

м. Арбатская

1

К1

1050

114

2,2

    96 119 100,00р.

TGI Fridays

м. Киевская

1

К1

1050

118

2,2

    99 491 700,00р.

TGI Fridays

м. Курская

1

К1

1050

215

2,2

  181 277 250,00р.

TGI Fridays

м. Тульская

1

К1

1050

190

1,7

  123 789 750,00р.

TGI Fridays

м. Новые Черёмушки

1

К1

1050

156

1,6

    95 659 200,00р.

TGI Fridays

м. Войковская

1

К1

1050

134

1

    51 355 500,00р.

TGI Fridays

м. Новослободская

1

К1

1050

165

1,7

  107 501 625,00р.

TGI Fridays

м. Ленинский пр-т

1

К1

1050

175

1

    67 068 750,00р.

TGI Fridays

м. Фрунзенская

1

К1

1050

140

1,7

    91 213 500,00р.

АмБар

м. Маяковская

1

К1

1550

120

2,1

  142 569 000,00р.

АмБар

м. Чкаловская

1

К1

1550

120

1,7

  115 413 000,00р.

АмБар

м. Южная

1

К1

1550

60

1,6

    54 312 000,00р.

Старлайт

м. Маяковская

1

К1

1000

120

1,7

    74 460 000,00р.

Старлайт

м. Пушкинская

1

К1

1000

150

1

    54 750 000,00р.

Старлайт

м. Серпуховская

1

К1

1000

210

1,7

  130 305 000,00р.

Старлайт

м. Университет

1

К1

1000

130

1

    47 450 000,00р.

Старлайт

м. Полянка

1

К1

1000

200

1

    73 000 000,00р.

ковбой

м. Университет

1

П1

1500

130

0,8

    56 940 000,00р.

полхаус

м. Пр. Вернадского

1

П2

2500

130

0,8

    94 900 000,00р.

плескавица

м. Парк Культуры

1

К1

1200

60

1,2

    31 536 000,00р.

фрог клаб

м. Сокол

1

К1

500

70

0,9

    11 497 500,00р.

Оборот конкурентов GOODMAN   6 361 097 725,00р. 

Таблица 15.

Расчёт оборота сети GOODMAN 2011 год. (источник АРПИКОМ)

GOODMAN

средний чек

посадок

КОС

оборот (руб)

сити

        898,00р.

162

2

      106 197 480,00р.

тверская

    1 967,00р.

103

2,1

      155 293 666,50р.

прфс

    1 930,00р.

143

1,2

      120 883 620,00р.

тульская

    1 471,00р.

120

2,3

      148 188 540,00р.

щука

    1 713,00р.

140

1,5

      131 301 450,00р.

трубная

    1 450,00р.

155

1,8

      147 660 750,00р.

киевская

    1 578,00р.

343

1,3

      256 825 023,00р.

зв

    1 500,00р.

113

2,2

      136 108 500,00р.

новинский

    1 520,00р.

168

2,2

      205 054 080,00р.

ленинский

    1 708,00р.

123

1,7

      130 357 122,00р.

итого

 

1570

 

  1 537 870 231,50р.

Σ = 1 537 870 231,5 + 6 361 097 725

Σ = 7 898 967 956,5 рублей

P = 1 537 870 231,5 × 100% ÷ 7 898 967 965,5

Р = 19%

В натуральном выражении доли игроков в сегменте мясных ресторанов Москвы представлены в таблице 16.8

Таблица 16.

Доли рынка игроков в общем обороте мясных ресторанов Москвы

2011

компания

бренд

доля в сегменте

Арпиком

GOODMAN

19%

Торро Гриль

Torro Grill

5%

Тибон

Ти-бон

6%

Эль Гаучо

Эль Гаучо

6%

Биф&Риф

Биф&Риф

2%

Новиков

Джу-Джу, Мясной клуб, Мачо Гриль

5%

Росинтер

TGI, АмБар

18%

СД Интернешнл

Starlite, Chicago Prime

3%

Ресторанный синдикат

BB, BBj

4%

Goodbeef

Goodbeef

1%

Майклс

Майклс

2%

Скандинавия

Скандинавия

2%

Эль Парадор

Эль Парадор

1%

Flat Iron

Flat Iron

1%

Полхаус

Paulhouse

1%

Венеция

Вененеция

2%

Поло клуб

Поло клуб

1%

Чураскария

Чураскария Бразилиеро

2%

Эль Гаучито

Эль Гаучито

2%

Стейкс

Стейкс

1%

СтейкS

СтейкS

1%

Бандероль

Бандероль

2%

Москвич

Москвич

1%

остальные

доля менее 1%

12%

итого

 

100%

4.2.1.5. Расчёт доли рынка GOODMAN и конкурентов по количеству посадочных мест

Борьба за территорию, это борьба за квадратные метры, а, следовательно, за посадочные места. В сегменте мясных ресторанов, соотношение КПМ к площади зала составляет ½, т.е. если по бизнес – модели нам необходимо не менее 120 посадочных мест, то комфортная площадь зала должна составить не менее 250 квадратных метров. Автор предлагает определить долю рынка по КПМ, чтобы определить основных конкурентов по этому параметру. Результаты представлены в таблице 17.

Таблица 17.

Доли рынка игроков по КПМ в общем КПМ мясных ресторанов Москвы

2011

компания

бренд

доля в сегменте

Арпиком

GOODMAN

17%

Торро Гриль

Torro Grill

8%

Тибон

Ти-бон

5%

Эль Гаучо

Эль Гаучо

3%

Биф&Риф

Биф&Риф

3%

Новиков

Джу-Джу, Мясной клуб, Мачо Гриль

7%

Росинтер

TGI, АмБар

18%

СД Интернешнл

Starlite, Chicago Prime

11%

Ресторанный синдикат

BB, BBj

4%

Goodbeef

Goodbeef

2%

Майклс

Майклс

1%

Скандинавия

Скандинавия

4%

Полхаус

Paulhouse

1%

Венеция

Вененеция

4%

Чураскария

Чураскария Бразилиеро

2%

Эль Гаучито

Эль Гаучито

2%

СтейкS

СтейкS

1%

Бандероль

Бандероль

2%

Ковбой

Ковбой

1%

21 Prime

21 Prime

2%

Meat&Fish

Meat&Fish

2%

итого

 

100%

В результате анализа конкуренции по КПМ, был выявлен ключевой конкурент TGI Fridays, который также, является основным конкурентом в борьбе за долю рынка в денежном выражении. Компания Росинтер с точки зрения одновременного масштаба охвата территории, является основным конкурентом GOODMAN, т.к. точно так же стремится реализовать стратегию экономии на масштабе, открывая свои рестораны в виде комплексов, экономя на кухонном оборудовании, логистике зала и количестве персонала ресторана.

Вторым наиболее опасным конкурентом предлагается считать Torro Grill. Их требуемое КПМ соответствует GOODMAN, а темпы роста выше, чем у GOODMAN в два раза.

Коэффициент корреляции темпов прироста  БЕ с общим темпом прироста выручки у GOODMAN равняется  0,7, поэтому предлагается рассматривать действия наиболее активного конкурента, как основную угрозу на пути достижения планового показателя по выручке.

4.2.1.6. Определение количественных критериев полного охвата рынка

В ходе анализа информации из  открытых источников, автором были определены следующие количественные показатели полного охвата рынка:

  •  ИР – показатель интенсивного (числового) распределения. Определяется отношением количества ресторанов сети к общему количеству ресторанов отрасли. Выражается в процентах. Показывает соответствие темпов роста анализируемой сети в отрасли темпам роста самой отрасли.
  •  ЭР – показатель эффективного распределения. Определяется отношением анализируемого сегмента к рынку в целом. Выражается в процентах. Показывает динамику разрыва денежного оборота. В данном исследовании, как критерий охвата рынка не учитывается. Выполняет вспомогательную функцию для определения ОПР и СДО.
  •  ОПР – показатель относительного покрытия рынка. Определяется отношением ЭР к ИР. Для более точных данных по динамике считается до сотых долей. Показывает плотность присутствия ресторанов на выбранной территории. Имеет регрессивный характер, поэтому определяется только в динамике. Чем ниже показатель, тем выше плотность ресторанов на выбранной территории. В данном исследовании критическим показателем будет дисперсия итогового показателя по отношению к первоначальному значению более 30%.
  •  СДО – показатель средней доли в обороте или доли рынка в сегменте. Определяется отношением оборота исследуемой сети к обороту сегмента рынка. Выражается в процентах. Является ключевым критерием оценки охвата рынка.
  •  Index GC (geographical coverage) – индекс территориального охвата. Рассчитывается по формуле

Igc = ИР × ОПР × СДО = ЭР × СДО

Так же, как и ОПР смотрится только в динамике. Имеет прогрессивный характер. Чем полнее охват рынка, тем выше индекс. Для более точного анализа ситуации считается до четвёртого периода. В данном исследовании критическим показателем будет значение 0,03.

4.2.2 Результаты исследования

Основным критерием полного охвата рынка автором было принято считать долю рынка в денежном и натуральном выражении. Показатель в натуральном выражении даст понимание пределов роста, а в денежном позволит определить количество БЕ, которые необходимо открыть для достижения стратегической цели в запланированный период. Используя прогноз темпов роста в сегменте вместе с целевым показателем доли рынка и ожидаемым приростом общего оборота анализируемой сети, автор определил ежегодную динамику оборота сети и количество дополнительных БЕ, открытие которых позволит достичь стратегической цели. Был определён ожидаемый показатель оборота сети к отчётному периоду и минимально запланированный показатель, достигнув которого, сеть уже сможет констатировать своё полное доминирующее положение в сегменте. С учётом реализации стратегии интенсивного роста, сеть сможет выйти на запланированный показатель по доле рынка к лету 2015 года. Если этого не произойдёт, то останется дополнительный люфт в размере полутора лет до отчётного периода.

По прогнозам экспертов, темпы роста в сегменте мясных ресторанов Москвы сравняются с рыночными и далее, в течение трёх лет, будут  снижаться в среднем на 2% в год. К 2016 года ожидаемый рост не более 2%. Для того, чтобы выйти на запланированный показатель по доле рынка к началу 2017 года, необходимо, начиная с 2012 года, в среднем, расти на 22% в год, что в количественном выражении должно составить не менее 2 БЕ в год. Новый ресторан в первый год работы даёт прирост по выручке не менее 15%. Исходя из этого в течение 2012 - 2015 необходимо открыть 7 новых БЕ, 6 из которых нужно открыть до начала 2015 года.

Учитывая то, что ближайший GOODMAN в Москве должен быть открыт в Феврале 2012 года, автор предлагает запланировать на осень 2012 года открытие ещё 2 БЕ, таким образом, прогнозируя увеличение оборота сети к концу 2013 года на 45%. К концу 2012 года должно быть открыто  3 новых БЕ

В таблице 18 представлены результаты исследования.


Таблица 18.

Расчёт критериев полного охвата рынка к 2017 году

2011

2012

2013

2014

2015

2016

оборот GOODMAN

                1 537 870 231,50р.

                1 768 550 766,23р.

                2 299 115 996,09р.

                2 988 850 794,92р.

                3 437 178 414,16р.

                3 952 755 176,28р.

оборот сегмента

                7 898 967 956,50р.

                8 688 864 752,15р.

                9 383 973 932,32р.

                9 947 012 368,26р.

             10 344 892 862,99р.

             10 551 790 720,25р.

оборот рынка

          122 300 000 000,00р.

          132 100 000 000,00р.

          142 600 000 000,00р.

          154 000 000 000,00р.

          165 000 000 000,00р.

          173 000 000 000,00р.

количество БЕ на конец года

10

13

15

16

17

17

количество МР

80

88

95

101

105

107

ИР

12%

15%

16%

16%

16%

16%

ЭР

6%

7%

7%

6%

6%

6%

ОПР

0,54

0,45

0,42

0,41

0,39

0,38

СДО

19%

20%

25%

30%

33%

37%

index gc

0,0126

0,0134

0,0161

0,0194

0,0208

0,0228

темпы роста БЕ GOODMAN

%

30

15

7

6

0

темпы роста МР

%

10

8

6

4

2

темпы роста ИР

%

23

6

1

2

-2

динамика ОПР

%

-17

-6

-3

-5

-1

темпы роста СДО

%

5

20

23

11

13

темпы роста index gc

%

6

20

20

7

10

прирост составит

                2 414 884 944,78р.

нужно заработать

                3 165 537 216,08р.


4.2.3. Выводы по результатам исследования

В результате исследования, в таблице 19, автор предложил 4 качественных и 5 количественных измеримых критерия определения охвата рынка.

Таблица 19.

Критерии полного охвата рынка мясных ресторанов Москвы к 2017 году

Тип критерия

Название критерия

Требуемое значение

критический предел

Качественная характеристика охвата рынка

Наличие свободных территорий, кроме депрессивных районов, районов нового освоения, промышленных и лесопарковых зон, не попадающих в радиус действия ресторанов анализируемой сети

нет

 

Качественная характеристика охвата рынка

Наличие не занятых основных транспортных путей на первой линии на стороне в область, кроме промышленных улиц и транспортных путей на территориях, обозначенных в первом критерии

нет

 

Качественная характеристика охвата рынка

Наличие БЦ класса не ниже Б, не попадающих в радиус действия ресторанов анализируемой сети, кроме территорий, обозначенных в первом критерии

нет

 

Качественная характеристика охвата рынка

Наличие ТРК в пределах МКАД, не попадающих в радиус действия ресторанов анализируемой сети, кроме территорий, обозначенных в первом критерии

нет

 

доля рынка

средняя доля в обороте в денежном выражении

    3 165 537 216,08р.

 

средняя доля в обороте в натуральном выражении

30%

40%

общий объём сети

количество БЕ к отчётному периоду

16

17

доля в отрасли

ИР

16%

16%

уровень плотности присутствия

ОПР

0,41

0,38

уровень полноты охвата

index gc

0,0194

0,0228

4.3 Определение территорий города для потенциального размещения ресторанов

4.3.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

Для того, чтобы определить потенциально привлекательные для размещения ресторанов территории, автор использовал метод экспертной оценки, информацию из открытых источников, теорию экономических районов и концепцию «центр - периферия» Джона Фридмана.

В ходе опроса экспертов участников рынка, автором были выявлены несколько групп факторов:

  •  Качественные характеристики района
  •  Соответствие стратегическим целям компании
  •  Влияние на существующие рестораны в исследуемом районе и на соседние районы

4.3.1.1. Качественные характеристики территории

Автор предлагает использовать следующие качественные характеристики:

  •  Наличие в районе крупной транспортной магистрали или пересечения нескольких транспортных путей
  •  Наличие в районе крупных ТРК
  •  Наличие станций метро в шаговой близости к основным транспортным путям
  •  Наличие в районе деловой инфраструктуры

4.3.1.2. Критерии оценки соответствия территории стратегическим целям бизнеса

В качестве оценки соответствия конкретного района стратегическим целям компании, во внимание будет браться:

  •  наличие в районе ресторанов casual dining 
  •  наличие в районе ресторанов TGI Fridays 
  •  наличие в районе других стейк хаусов.

4.3.1.3. Определение возможных рисков размещения на выбранной территории

В качестве оценки возможных рисков, автор предлагает учитывать следующие факторы:

  •  расстояние в километрах до начала радиуса действия БЕ собственной сети
  •  наличие в районе ресторанов компании АРПИКОМ других концепций

4.3.1.4. Количественные характеристики территории

В ходе анализа информации из открытых источников, автором были выявлены следующие количественные характеристики территории:

  •  плотность присутствия деловой инфраструктуры в процентах к общему объёму на территории Москвы
  •  плотность присутствия развлекательной инфраструктуры в процентах к общему объёму на территории Москвы
  •  доля элитной жилой застройки в радиусе 4 км
  •  доля жилых домов этажностью не менее 15 в радиусе 4 км

4.3.1.5. Макро – сегментация территорий по модели Дж. Фридмана

Согласно теории Дж. Фридмана, автор предложил следующую макро – сегментацию территорий:

  •  Ядро – территория, в которой концентрируется деловая инфраструктура, где присутствует модель потребления День – Вечер. На этих территориях максимально используется потенциал ресторана, работающего в режиме 12:00 – 00:00 с количеством посадочных мест не менее 120
  •  Растущий район – территория, соседствующая с Ядром. На этой территории идёт активное строительство и развитие инфраструктуры. В данном исследовании это предположительно территории на участке от Садового кольца до ТТК и спальные районы
  •  Район нового освоения – территория, которая застраивается с нуля. Здесь ещё не развита инфраструктура в силу того, что нет достаточного объёма освоенного жилого фонда для прогноза объёма потребления
  •  Депрессивный район – территория, на которой располагаются промзоны, ветхое жильё, типовая застройка, наличие крупных уличных рынков, автовокзалов. В данном исследовании это предположительно территории, прилегающие к МКАД, возникшие на месте расселения деревень, рядом с крупными предприятиями и железнодорожными путями.

Исходя из модели «центр - периферия» Дж. Фридмана, небольшой по территории центр противопоставляется большой по территории периферии, служащей для центра источником ресурсов и потребителем инноваций.

Сегментация территорий согласно модели Дж. Фридмана будет применена в исследовании, чтобы на первоначальном этапе «отсечь» однозначно неприемлемые для анализа территории и в дальнейшем определить наиболее подходящие для бизнеса.  

4.3.2 Результаты исследования.

4.3.2.1. Определение макро – критериев привлекательности территории для открытия ресторана

На первом этапе исследования, автором были определены макро – критерии определения привлекательности территории для открытия ресторана (таблица 20)

Таблица 20

Макро критерии оценки привлекательности территории для открытия ресторана

Критерий выбора территории

норматив

удельный вес

бал

расчет баллов

Концентрация бизнеса

10-22%

12

1

12

7-9%

6

1

6

5%

2

0,5

1

Концентрация ТРЦ

10-26%

10

1

10

5-9%

4

0,5

2

0-2%

1

0,5

0,5

Экономическая характеристика района

Ядро

11

1

11

Растущий

5

0,5

2,5

Нового освоения

0

0

0

Депрессивный

0

0

0

Качество жилого фонда

доля элитной жилой застройки не менее 20% r 4 км

5

0,5

2,5

доля жилых домов этажностью от 15 не менее 80% r 4 км

5

1

5

Интенсивность транспортных потоков

Транспортные ворота из центра ближе к Садовому кольцу

8

1

8

наличие станций метро в шаговой доступности от основных транспортных путей

7

1

7

проспект

6

1

6

улица

4

0,5

2

Садовое кольцо

3

0,5

1,5

Интенсивность конкуренции

наличие на территории ресторанов casual dining

3

0,5

1,5

наличие на территории ресторанов TGI Friday's

4

1

4