61895

Разработка стратегии вывода нового для рынка России товара компании Christ в интересах получения эксклюзивного дилерства в условиях ограниченного инвестиционного ресурса

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В советское время развитие конного спорта находилось под государственным контролем и управлялось централизованно. Для широкой массы не представлялось возможнымприобрести лошадь и заниматься любительским конным спортом, так как государство ограничивало права иметь лошадь в частной собственности. Таким образом, рынок коневодства и конного спорта отсутствовал полностью. Культура конного спорта не развивалась в принципе.

Русский

2015-01-10

3.64 MB

5 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка стратегии вывода нового для рынка России товара компании Christ в интересах получения эксклюзивного дилерства в условиях ограниченного инвестиционного ресурса»


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

РАЗДЕЛ 1. ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ 9

1.1. Внешняя среда организации. Отрасль и конкуренция. 9

1.2. Дистрибуция товаров и особенности эксклюзивных дилеров. 16

1.3. Сбытовые каналы распределения и их эффективность. 21

1.4. Стратегический выбор компании 26

1.5. Организационные структуры компании 31

РАЗДЕЛ 2. МЕТОДОЛГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 43

РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 46

3.6. Частное исследование №6. Исследование каналов сбыта. 46

3.6.1. Сбор данных и методика исследования 46

3.6.2. Результаты проведения исследования 47

3.6.3. Выводы по результатам исследования 50

3.7. Частное исследование №7. Исследование бизнес-процессов компании. 52

3.7.1. Сбор данных и методика исследования 52

3.7.2. Результаты проведения исследования 52

3.7.3. Выводы по результатам исследования 56

3.8. Частное исследование №8. Исследование трудозатрат в поддержку операционных бизнес-процессов 56

3.8.1. Сбор данных и методика исследования 57

3.8.2. Результаты проведения исследования 57

3.8.3. Выводы по результатам исследования 59

3.9. Частное исследование №9. Исследование потребности в персонале компании в обеспечение операционных бизнес-процессов. 59

3.9.1. Сбор данных и методика исследования 59

3.9.2. Результаты проведения исследования 60

3.9.3. Выводы по результатам исследования 61

3.10. Частное исследование №10. Исследование организационной структуры компании в поддержку операционных бизнес-процессов. 61

3.10.1. Сбор данных и методика исследования 61

3.10.2. Результаты проведения исследования 61

3.10.3. Выводы по результатам исследования 66

3.11. Частное исследование №11. Исследование основных экономических показателей проектируемого бизнеса. 66

3.11.1. Сбор данных и методика исследования 67

3.11.2. Результаты проведения исследования 67

3.11.3. Выводы по результатам исследования 68

РАЗДЕЛ 4. РЕКОМЕНДАЦИИ 70

4.1. Предлагаемый формат бизнеса 70

4.2. Видение и миссия компании 71

4.3. Среднесрочная стратегия компании 71

4.4. План действий по реализации стратегии 73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 78

ПРИЛОЖЕНИЯ 80

Приложение 1. Товарные категории и ассортимент продукции 80

Приложение 2. Список магазинов конной амуниции в Москве и Московской области 83

Приложение 3. Опросный лист к исследованию наиболее востребованных розничных каналов продаж. 85

Приложение 4. Сводный лист первичных заказов магазинов Москвы и Московской области 86

Приложение 5. Прогноз прибылей и убытков (валюта: Евро) 89

Приложение 6. Прогноз движения денежных средств (валюта: Евро) 91

ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ

Таблица 1. Методологическая таблица частных исследований авторов……………………….43

Таблица 2. Сводный результат опроса потребителей по выявлению наиболее привлекательных каналов продаж…………………………………..……………….47

Таблица 3. Ранжирование каналов сбыта по значимости с точки зрения реализации продукции фирмы Christ……………………………………………………….……..48

Таблица 4. Ранжирование розничных каналов сбыта по критериям привлекательности методом симметрично навязанных весов………………………………………..…..49

Таблица 5. Планируемое количество магазинов для выведения продукта на рынок Москвы и Московской области в 2011-2013 гг………………………………………………....50

Таблица 6. Рейтинг розничных магазинов по критериям привлекательности………………...51

Таблица 7. Трудозатраты на осуществление операционных бизнес-процессов в первый год деятельности компании…………………………………………………………..…...57

Таблица 8. Ежемесячные трудозатраты компании на выполнение работ в поддержку операционных бизнес-процессов………………………………………………….....59

Таблица 9. Баланс рабочего времени одного сотрудника…………………………………….....60

Таблица 10. Расчётная численность персонала компании в 3-х летнем периоде……………...60

Таблица 11. Штатная численность персонала компании в 3-х летнем периоде……………….61

Таблица 12. Отличия механистических и органистических организаций……………………..62

Таблица 13. Штатное расписание в 1-й год деятельности………………………………………63

Таблица 14. Штатное расписание во 2-й год деятельности……………………………………..64

Таблица 15. Штатное расписание в 3-й год деятельности………………………………………66

Таблица 16. Прогноз прибылей и убытков проектируемого бизнеса…………………………..68

Таблица 17. План реализации стратегии………………………………………………………....74

ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ

Рисунок 1. Внешняя среда компании……………………………………………………..……...10

Рисунок 2. Пятифакторная модель конкуренции – ключевой инструмент анализа конкурентной среды…………………………………………………………..………12

Рисунок 3. Типичные структуры дистрибуции…………………………………….…….….…..16

Рисунок 4. Типы дистрибьюторов в зависимости от бизнес-модели……………..…….….…..19

Рисунок 5. Пять задач стратегического менеджмента……………………………..…….….…..26

Рисунок 6. Факторы, влияющие на выбор стратегии……………………………………….…..28

Рисунок 7. Модель поля возможных стратегий компании (типизация, классификация стратегий; предмет стратегического выбора). Модель SA-7………………………29

Рисунок 8. Стратегическая канва…………………………………………………………………30

Рисунок 9. Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии….....31

Рисунок 10. Пять подходов к организационной структуре………………………………….....37

Рисунок 11. Взаимосвязь стратегических целей и структурных подходов……………..…….38

Рисунок 12. Модель бизнес-процессов верхнего уровня…………………………….………....53

Рисунок 13. Модель операционных бизнес-процессов 2-го уровня…………….…………..…54

Рисунок 14. Организационная структура в 1-й год деятельности…………….………………..63

Рисунок 15. Организационная структура во 2-й год деятельности…………….……………....64

Рисунок 16. Организационная структура в 3-й год деятельности…………….………………..65

Рисунок 17. Этапы реализации стратегии……………………………………..…………………73


ВВЕДЕНИЕ

Предпосылкой для выбора темы данной аттестационной работы послужило стремление её авторов реализоватьна практике амбициознуюбизнес-идею создания с «нуля» компании для вывода нового для рынка России товара – высококачественной конной амуниции фирмы Christ, являющейся всемирно известной компанией-производителем меховых изделий из овчины.

Конный спорт и коневодство практиковалось в России из покон веков и практикуется до сих пор. В 1916 г. количество лошадей на земном шаре составляло более 101 млн., из них поголовье в России насчитывало более 38 млн. голов (по данным Ливанова Т. К. и  Ливанова М. А., а так же института коневодства). Первая мировая война, революция и гражданская война унесли почти половину лошадей. К 1929 году поголовье было практически восстановлено – 34,6 млн. голов, главным образом благодаря тому, что лошади были незаменимы и на селе, и в качестве транспортного средства в городах. Только в одной Москве в начале 30-х годов использовали свыше 30 тыс. тягловых, или ломовых, лошадей. Тяжело отразилась на коневодстве Великая Отечественная война. На фронтах в кавалерии, конной артиллерии, партизанском движении использовали 3 млн. лошадей, и порядка 7 млн. было угнано в Германию. Последующие послевоенные годы для коневодства оказались неблагоприятными. Ко второй половине XX века в России насчитывалось уже только 15 млн. лошадей. Ситуацию усугубило расформирование кавалерии в 1955 году, и дальше негативные тенденции пошли по нарастающей. Если за рубежом тягловое коневодство, вытесняемое автомобилями и сельскохозяйственными машинами, стали заменять спортивными, то в СССР решили полностью заменить лошадей на технику.  В результате число рабочих лошадей и даже породистых элитных к 1981 году уменьшилось почти до 5,6 млн. голов.

В советское время развитие конного спорта находилось под государственным контролем и управлялось централизованно. Для широкой массы не представлялось возможнымприобрести лошадь и заниматься любительским конным спортом, так как государство ограничивало права иметь лошадь в частной собственности. Таким образом, рынок коневодства и конного спорта отсутствовал полностью. Культура конного спорта не развивалась в принципе.

Отсутствие частных конноспортивных клубов и секций не позволяло реализовываться спортсменам и любителям, как на региональных открытых турнирах ввиду их полного отсутствия, так и на международных турнирах и состязаниях, в силу ограниченности возможностей участия в сборной команде. Все это привело к тому, что весь спортивный мир страны работал на сборную страны не по экономическим принципам, а по политическим соображениям, а спорта в истинном понимании этого термина, не было. Рынок коневодства, с точки зрения экономических соображений, в том числе для любителей, полупрофессионалов и профессионалов конного спорта отсутствовал полностью. В результате полного отсутствия рыночных отношений и культуры конного спорта к 1985 году в СССР оставалось около 3,5 миллионов лошадей. В период перестройки и в 90-е годы более миллиона лошадей погибло.

За последнее десятилетие наметилась позитивная тенденция в развитии конного спорта и культуры коневодства, что выражается в росте интереса к данному вопросу и увеличении поголовья, а так же государственной поддержке развития коневодства в России. Это говорит о реальном рыночном возрождении спортивного коневодства.

Сырьё компании Christ производится в Уругвае. Главным источником экономики Уругвая является сельского хозяйство, пастбищное животноводство и мясошерстное производство. Сырая шкура овец, является скоропортящимся продуктом и подлежит незамедлительной консервации после ее добычи. С целью экономии средств и транспортно-коммуникационных путей компания Christ обосновала свое производственно-дубильное предприятие, а так же свой конфекционный цех в Уругвае.  

Не многие знают, что хорошая и качественная выделка овчиной шкуры применяется в медицинском секторе с целью предотвращения пролежней у больных пациентов. Овчина безопасна в применении в домашнем хозяйстве, она проста в уходе, стойкая в повседневном использовании и служит, при правильном уходе, долгий срок.  

Учитывая общее развитие сознания потребителей из сферы конного спорта, наблюдается тенденция приобретать товары с точки зрения качества и безвредного употребления. Такие товары на сегодняшний день охотно продаются и покупаются под обозначением «БИО-товары». Именно этот факт положительно влияет на принятие решения о введении изделий для конной амуниции из овчины, так как такие изделия безусловно попадают в раздел группы экологически чистых изделий, «био» товаров и все больше пользуется спросом, как в Европе, так и во всем мире.

Идея внедрить новый безопасный товар для человека и животного в качестве «комплиментарных» взаимодополняющих товаров как проста, так и проверена на европейском рынке. Конный спорт практикуется в России уже давно, но, в сравнении с Европейскими странами, в России культура конного спорта развивается очень медленно.

В силу замедленного темпа развития рынка, многие коневоды, пользуются до сих пор обычной конной амуницией и не имеют даже представления о существующих товарах, облегчающую жизнь лошадям и работу наездников. Обычная амуниция изготовлена из прочной бычьей кожи, применение которой очень часто вызывает потертости, синяки, и разрывы кожи у лошадей. Для смягчения прямого воздействия на кожу лошади во время езды, наездники применяют в качестве подстилки под седло вальтрапы. Но место под седлом не единственная «чувствительная зона» у животного подвергающегося тяжелой нагрузке и трению во время верховой езды. Любое прикосновение инородного тела к шкуре лошади может вызвать раздражения, отеки, потертости и кровотечению.

Западная Европа и в частности Германия является мировым лидером в области конного спорта и спортивного коневодства, что являются частью общенациональной культуры и традицией, которую понимают и уважают все социальные слои населения.

Мы ориентируемся на культурный и цивилизованный конный спорт, где статус и признание в высоком обществе играет значительную роль. Принимаем во внимание тот факт, что нами предлагаемые товары нацелены на сегмент рынка, доход которого превышает средний уровень дохода Москвы. Вся продукция  из области конного спорта изготавливается компанией Christ  вручную и исключительно из высококачественной овчины.

Целью исследования является разработка стратегии вывода нового для рынка России товара в интересах получения статуса эксклюзивного дилера в условиях ограниченного инвестиционного ресурса.

Проблема исследования формулируется как неопределённость, связанная с выводом нового для рынка России товара в интересах получения статуса эксклюзивного дилера в условиях ограниченного инвестиционного ресурса.

Объектом исследования в настоящей работе является система управления, а предметом исследования – специфика управленческих решений при разработке стратегии вывода нового для рынка России товара в условиях ограниченного инвестиционного ресурса в интересах получения эксклюзивного дилерства.

Настоящее исследование призвано подтвердить (или опровергнуть) гипотезу о том, что вновь созданная компания способна осуществить комплекс мероприятий по разработке такой стратегии, которая позволила бы успешно вывести новый для рынка России товар в условиях ограниченного инвестиционного ресурса, и при этом получить статус эксклюзивного дилера компании-поставщика в течение трёх лет.

Для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы в ходе выполнения данной работы авторам предстоит ответить на нижеперечисленные вопросы:

  1.  Каким является объём рынка конной амуниции в 2011 году и каково ожидаемое развитие объёма рынка в 3-х летней перспективе?
  2.  Какие аналогичные конкурирующие бренды представлены на рынке конной амуниции в России?
  3.  Какие факторы влияют на принятие решения покупателей приобрести тот или иной товар?
  4.  В каком сегменте должен быть позиционирован товар, чтобы покупатель изначально понимал пользу, товарную стоимость и экономическую привлекательность товара?
  5.  На какой объём деятельности в течение трёх лет необходимо выйти компании, и с какой динамикой каждое ежегодно наращивать продажи, чтобы получить статус эксклюзивного дилера?
  6.  Какие сбытовые каналы в наибольшей степени соответствуют целям разрабатываемой стратегии?
  7.  Какие работы должны выполняться в операционных бизнес-процессах компании?
  8.  Каких трудозатрат требует каждая работа в поддержку операционных бизнес-процессов?
  9.  Каким количеством персонала могут быть реализованы работы в поддержку операционных бизнес-процессов?
  10.  Какая организационная структура будет соответствовать операционному циклу компании?
  11.  Является ли проектируемый бизнес экономически целесообразным?


РАЗДЕЛ 1. ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Выделенная проблема и цель исследования предполагают изучение следующих теоритических аспектов:

  •  Внешняя среда организации. Отрасль и конкуренция.
  •  Дистрибуция товаров и особенности эксклюзивных дилеров.
  •  Сбытовые каналы распределения и их эффективность.
  •  Стратегический выбор компании.
  •  Организационные структуры компании.

Этим обусловлен выбор теоретических источников и концептуальных моделей, отражённых в настоящем обзоре. В данной главе представлены только наиболее существенные концепции и модели, которые в том или ином вариантах будут применены в исследовании.

  1.  Внешняя среда организации. Отрасль и конкуренция.

В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим масштабам и долгосрочным воздействиям перемены, исследование которых предполагает определение и тщательный анализ основных компонентов внешней среды организации.

Внешняя среда организации включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на неё существенное воздействие элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия (9, стр. 101). Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач (рис. 1).

Общая (генеральная) среда представляет собой внешний слой разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает в себя воздействующие на все компании примерно в равной степени социальные, демографические, экономические, технологические и политические  факторы. Такие события не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздействуют на функционирование всех организаций.

Среда задач (функциональная среда) является окружением, в котором непосредственно оперирует организация, воздействует на большинство её повседневных функций, непосредственно связанных с основными видами деятельности.

Рисунок 1. Внешняя среда компании.

В процессе создания и своей деятельности компании должны учитывать все внешние факторы. Анализ макросреды позволяет определить важные параметры, необходимые для принятия стратегических решений. Доминирующая характеристика макросреды – изменения. Без глубокого понимания, какими будут условия социальной, экономической, политической, технологической, экологической и институциональной сфер, способные существенно повлиять на эволюцию отдельных отраслей, организация с большой вероятностью может заниматься адаптацией ранее разработанных стратегий, не предусматривающих изменений макросреды, для использования этих перемен в своих целях (14, стр. 321).

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик. Термином отрасль обозначается группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Экономические характеристики отрасли оказывают большое влияние на процесс разработки стратегии (19, стр. 98). Основные экономические характеристики отрасли:

  •  Размер рынка;
  •  Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
  •  Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъёма, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
  •  Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
  •  Количество покупателей и их относительные размеры;
  •  Степень интеграции основных конкурентов и её направление по технологической цепочке («вперёд» или «назад»);
  •  Каналы распространения продукции;
  •  Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
  •  Степень дифференциации товаров компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
  •  Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
  •  Компактность размещения основных компаний в регионе;
  •  Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объёма выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
  •  Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
  •  Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из неё;
  •  Отраслевой показатель по прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для её анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов конкуренции:

  •  Конкуренция между участниками отрасли;
  •  Угроза со стороны новых конкурентов отрасли;
  •  Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей;
  •  Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними;
  •  Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции Портера, приведённая на рис. 2, - мощное средство анализа конкурентных сил и их интенсивности.

Рисунок2. Пятифакторная модель конкуренции – ключевой инструмент анализа конкурентной среды.

Конкуренция между продавцами возникает потому, что у одной или нескольких компаний появляется возможность лучше удовлетворить потребителей или возникает необходимость улучшить свою деятельность либо увеличить долю рынка. Самая острая конкуренция разворачивается обычно меду компаниями, предлагающими сходные товары и услуги. В зависимости от отрасли компании конкурируют в первую очередь по цене (и порой ценовая конкуренция достигает такого накала, что цена на товары падает ниже себестоимости, принося убытки некоторым или всем соперникам), а так же по таким показателям, как: характеристика товара, новые товары, качество, срок службы и надёжность товара, быстрота и уровень сервиса, гарантийный срок, послепродажное обслуживание, сила торговой марки. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Чаще всего конкуренты прибегают к дифференциации своих товаров или стремятся усилить свои позиции за счёт слабых сторон конкурентов. Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсивность конкурентной борьбы:

  •  Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объёмов производства;
  •  Замедление роста спроса на продукцию;
  •  Снижение цен и иные приёмы увеличения объёмов продаж;
  •  Легкость и доступность смены марки товара;
  •  Попытки одной или нескольких компаний улучшить своё положение на рынке за счёт конкурентов;
  •  Успешность применения стратегических действий;
  •  Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы;
  •  Большие различия между компаниями-участницами – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы;
  •  Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением её в мощного конкурента.

Проникновение на рынок новых конкурентов происходит, когда компании-новички на рынке обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и значительными ресурсами для конкурентной борьбы. Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов – входных барьеров и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового соперника. Под входными барьерами понимаются трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли рынка:

  •  Невозможность экономии на масштабе;
  •  Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка;
  •  Отсутствие эффекта обучаемости;
  •  Отсутствие доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли;
  •  Приверженность потребителей торговым маркам;
  •  Отсутствие необходимого объёма капиталовложений;
  •  Недоступность каналов сбыта;
  •  Действия контролирующих органов;
  •  Тарифы и международные торговые соглашения.

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию в отрасли происходит, когда компании разных отраслей конкурируют друг с другом, выпуская взаимозаменяемые товары. Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от их наличия и доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на товары-заменители. Товары-заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжен для потребителей с чрезмерными расходами. Как правило. Чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество и оформление, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.

Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков зависит от двух факторов: способности поставщиков оказывать давление на потребителя в смысле изменения условий и сроков поставок в желательную для себя сторону, и уровня взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли. Конкурентное давление со стороны поставщиков незначительно или даже вовсе отсутствует в случае поставки стандартных предметов потребления, предлагаемых многочисленными компаниями с достаточными мощностями для выполнения заказов. Она также незначительно и в том случае, когда на рынке существуют удовлетворительные товары-заменители, а переход несложен и не сопряжён с большими затратами. Поставщики оказывают конкурентное давление только в том случае, если предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают острую необходимость в ней и готовы идти на уступки. Поставщики компаний-конкурентов оказывают значительное конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным компаниям более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств продукции или сроков поставки.

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителейзависит от двух факторов: возможности потребителей диктовать условия и цены поставок, и уровня и конкурентной значимости взаимодействия между производителями и компаниями-потребителями. Крупные потребители нередко пользуются преимуществами в сделках. Чем крупнее потребитель и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее его влияние на продавцов. Нередко крупным потребителям удаётся добиться скидок и разного рода уступок. Компании-потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечить выгодные для себя цены, качество, сервис и другие условия сделок. Однако трудности перехода к другому поставщику ослабляют конкурентные позиции покупателя и ставят его в зависимость от поставщика. Мелкие потребители, не предлагающие поставщикам дополнительных преимуществ, так же могут оказывать конкурентное давление на поставщиков в определённых обстоятельствах:

  •  Если затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно низкие;
  •  Если количество потребителей невелико или если данный потребитель особенно ценен для поставщика;
  •  Если потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производства поставщика;
  •  Если существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад» в отрасль поставщика;
  •  Если потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки.

Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им давления и общую структуру конкуренции. Чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

  1.  Дистрибуция товаров и особенности эксклюзивных дилеров.

В зависимости от стадии жизненного цикла определённой категории товаров, стадии развития рынка, доли в продажах и структуры канала реселлеров, работающих с конечными покупателями, дистрибьюторы и дилеры могут играть самые разные роли для поставщиков. Но независимо от этого, основная их роль заключается в обеспечении доставки товара на рынок. Для поставщика, стремящегося выйти на определённый рыночный сегмент или новый рынок, эффективность работы дистрибьютора имеет критическое значение (10, стр. 47).

Каналы дистрибуции могут включать в цепочку распространения товара от производителя до конечного покупателя нескольких посредников таких как: производитель, оптовый поставщик, дистрибьютор, дилер, брокер, организаторы комплексных поставок, розничные продавцы. Состав этой цепочки во многом зависит от влияния самих потребителей, которые самостоятельно выражают предпочтительный способ приобретения товаров (10, стр.26).

Во многом выбор дистрибуции тех или иных товаров зависит от сложности и вида товара. Для выбора дистрибуционного канала можно принимать во внимание несколько систем дистрибуции направленных на создание оптимальных условий с экономической и рационализаторской точки зрения.

Подходящий выбор дистрибуционного канала может непосредственно завесить от сложности товара, географических аспектов, а так же требований и условий рынка.

История свидетельствует о том, что дистрибуцию всегда сложно построить абсолютно правильно. Чтобы понять причину этого, нам нужно начать с определением типичных категорий игроков в системе дистрибуции и определить их роли.

Существуют три основных  структуры систем дистрибуции: прямая, одноуровневая и двухуровневая (рис. 3), а так же многоуровневые системы.

Рисунок 3. Типичные структуры дистрибуции.

Прямая дистрибуция – в этой структуре поставщик владеет и управляет всеми ресурсами в цепи поставки товара вплоть до конечного покупателя. Используя модель прямых продаж, компании растут за счет снижения издержек, или предложения более удобного способа покупки своим клиентам, или и того и другого одновременно. Кроме того, при непосредственном общении они получают важную информацию о клиентах и могут быстро реагировать на изменения спроса и предложения, регулируя свои цены и формулируя специальные предложения. Эта модель подразумевает наличие менеджеров по продажам, обычно работающих с очень крупными корпоративными клиентами в большинстве секторов «бизнес для бизнеса»

Одноуровневая дистрибуция – эта система предполагает наличие одного уровня посредников между компанией и ее клиентами. Посредники могут выполнять ряд функций: расширять территорию покрытия рынка. Предоставить особые вспомогательные сервисные услуги, чтобы дополнить предложение, или определенным образом позиционировать товар в уже известном потребителям канале, когда поставщику нужно учитывать уже сложившиеся привычки покупателей (на пример розничные продавцы). Эта система обеспечивает простой и иногда немедленный доступ к сложившимся сегментам потребителей или использование результатов инвестиций, уже сделанных посредниками. Например, зарубежными агентами. В создании складов или системы торговых представителей. Основным недостатком является делиться с посредником прибылью и некое размывание фокуса продаж, поскольку посредник торгует несколькими брендами, в том числе и товарами потенциальных и прямых конкурентов. Кроме того. Наличие посредника между продавцом и покупателем создает между ними дистанцию и может иметь отрицательные последствия в зависимости от того, насколько первый готов или обязан в силу контракта делиться информацией.

Двухуровневая дистрибуция – на многих рынках существуют буквально тысячи потенциальных посредников, обслуживающих потребительские сегменты. Каждый из них, возможно, сделает всего несколько продаж в месяц, и затраты на их поиски и управление коммерческими отношениями с ними не могут быть оправданы прибылью, получаемой с такого низкого объема продаж. С точки зрения издержек и, связанных  с организацией продаж и инфраструктуры, будет чрезмерно дорого работать отдельно с каждым из тысяч магазинов по всей стране.

Существуют небольшое число мелкооптовых магазинов формата «Метро», куда владельцы мелких розничных точек приезжают один – два раза в неделю для пополнения своих товарных запасов. Таким образом, создается двухуровневая система дистрибуции: производитель – мелкооптовый магазин – киоск – покупатель. Преимущество этой модели – использование уже существующей системы дистрибуции и экономия издержек. Что дает возможность производителю работать с массовым, но мелкооптовым рынком. Плата за это – еще большее отдаление от потребителей и рынков.

Многоуровневая дистрибуция – аналогична двухуровневой модели. Но с дополнительными посредниками между поставщиком и потребителем. Такая система уместна на рынках, для которых характерна сложная географическая структура или существуют особые экономические условия.

Посредники одноуровневой дистрибуции или первого уровня многоступенчатых моделей, такие как дистрибьюторы и оптовые торговцы, обеспечивают поставщику повышение эффективности операции и снижения издержек за счет использования их активов и инфраструктуры.    

В сегменте «B2B» поставки товаров сопровождаются вспомогательными услугами, требующих наличия сотрудников специальной квалификации, которых нужно нанимать, обучать и удерживать. Это значит, что у подобных предприятий могут быть сравнительно высокие постоянные издержки в сочетании с нестабильными «проектными» денежными поступлениями и неустойчивой динамикой прибыли. Чтобы выжить, им нужно сфокусировать свои усилия на одном или нескольких хорошо определенных рыночных сегментов, а чтобы расти, они должны инвестировать в дополнительные ресурсы, опережая цикл продаж.

В потребительском секторе им приходится уравновешивать уровни товарных запасов и колебаний спроса, чтобы минимизировать затоваривание и при этом избежать пустых полок и упущенных продаж.

Эксклюзивная дистрибуция подразумевает использование системы эксклюзивного распределения, когда производитель доверяет дистрибуцию своего товара на определенной географической территории всего одному дилеру или розничной сети. В свою очередь эксклюзивный дилер соглашается не торговать никакой конкурирующей продукцией из той же товарной категории. Эксклюзивный сбыт выгоден, когда компания хочет дифференцировать свой товар на основе высокого качества, престижа или превосходного обслуживания потребителей (15, стр. 476).

Различные типы дистрибьюторов определяются их бизнес-моделью (рис. 4):

Рисунок 4. Типы дистрибьюторов в зависимости от бизнес-модели.

  •  ValueAddedDistributors (VAD)эти дистрибьюторы сосредоточены на товарах, не подлежащих широкой дистрибуции. В этом случае на рынке обычно работает ограниченное количество дистрибьюторов, часто – всего один. Такая модель возникает в случаях, когда рынок узок, если поставщик предлагает новый продукт или выходит на новый рынок, а также на ранних стадиях жизненного цикла технологии, лежащей в основе товара. В каждом из этих случаев поставщик ожидает от дистрибьютора инициативы в подборе и подготовке специализированных реселлеров для работы с конечными покупателями, в задачу которых входит развитие продаж на соответствующих сегментах рынка. Поставщик ожидает, что главной задачей дистрибьютора будет развитие рынка. На дистрибьютора возлагаются задачи создания спроса посредством маркетинга и активных продаж, которые подразумевают техническое обучение реселлеров, работающих с конечными потребителями, совместные продажи и предпродажную техническую поддержку. Для того, чтобы обеспечить соответствующий уровень услуг, дистрибьютор должен потратить время и инвестировать собственные ресурсы в освоение товара с технической и маркетинговой точек зрения. Эта задача требует немалых затрат, так что дистрибьютор ожидает значительного уровня прибыли, чтобы окупить эти инвестиции и изначально низкий объём продаж.
  •  Бродлайнеры или широкопрофильные дистрибьюторы – в их задачу входит охват основной части рынка, как с точки зрения ассортимента товаров, так и по объёму рынка, который они обслуживают. Доступ к рынку – это их главное предложение поставщику. Они имеют устоявшиеся отношения с представителями разнообразных каналов продаж  и используют опробованные и предсказуемо работающие инструменты маркетинга и создания спроса (каталоги, почтовые рассылки, веб-сайты). В этой роли обычно соперничают несколько дистрибьюторов, создавая конкурентное ценовое предложение и снижая тем самым прибыльность продаж товара. Поэтому поставщикам иногда приходится оплачивать кампании по продвижению их товаров и инвестировать в рекламу своих продуктов. Как правило, лидеры рынка отдают предпочтение работе с броадлайнерами. Высокая доля рынка и соответствующий продаж этих компаний заставляют отделы продаж и маркетинга дистрибьютора уделять их продуктам значительное внимание. Некоторые компании идут ещё дальше и стремятся получить больший контроль над ресурсами дистрибьютора, например, финансируя работу выделенного менеджера по их товару. Более мелким поставщикам приходится много трудится, чтобы убедиться, что их товару уделяется достаточно внимания, и иногда они идут на создание эксклюзивной дистрибуции через одного партнёра, чтобы гарантировать её сосредоточенность на продвижении их товаров. Когда рынкидостигают зрелости, происходит укрупнение и консолидация броадлайнеров, их количество уменьшается, что даёт им возможность добиваться значительных скидок и уступок от поставщиков. На отраслевых конференциях очень интересно наблюдать, кто к кому относится с большим почтением – дистрибьюторы к поставщикам или наоборот!

  •  Дистрибьюторы, исполняющие только логистические функции – эти дистрибьюторы работают на рынках, где товары «покупаются», а не «продаются», например, запасные части или расходные материалы к уже купленной технике. На таком рынке не нужно продвижение товаров. На продажи, в первую очередь, влияют цена, доступность и удобство закупки. В сущности, эти дистрибьюторы предоставляют поставщику услуги логистики, а тому самостоятельно приходится принимать меры по обеспечению узнаваемости бренда и созданию предпочтений среди конечных покупателей. Ценовые надбавки очень малы, так что дистрибьютор должен очень эффективно работать с большими объёмами, делая всё возможное, чтобы избавиться от операций, создающих дополнительные расходы. В этих условиях для того, чтобы покрыть издержки на инфраструктуру и операции, дистрибьютору требуется продавать очень большой объём продуктов. Всё чаше дистрибьюторы используют интернет-системы для получения заказов, склады автоматизируются и управляются централизованно. Чем эти дистрибьюторы отличаются от чисто логистических компаний? Есть два больших отличия: во-первых, они несут товарный риск, уравновешивая спрос и предложение с помощью управления ассортиментом; во-вторых, они несут кредитный риск, полагаясь на свои знания о местном рынке. Поставщики могут компенсировать расходы этих дистрибьюторов либо посредством торговых наценок, либо, что появилось недавно, посредством оплаты каждой транзакции. Это возможно потому, что издержки, связанные с дистрибуцией, не зависят от цены продаваемого товара. Это гарантирует, что продажи дешёвых товаров не будут субсидироваться за счёт продажи дорогих, что происходит при использовании торговых наценок.

  1.  Сбытовые каналы распределения и их эффективность.

Канал сбыта через реселлеров.Точно так же как продажа дистрибьютору означает продажу некоторого бизнес-предложения, основанного на определенных отношениях или развитии продаж определенных продуктов, продажа игрокам последнего звена канала сбыта, реселлерам, связанна с демонстрацией того, как совместная работа может привести к возникновению преимуществ для их бизнеса(10, стр. 231).

Игрок последнего звена канала, не является конечным потребителем, но он обеспечивает путь к конечному потребителю и служит важнейшим элементом модели дистрибуции(10, стр. 259).

Ритейлеры и розничная торговля.Общепринятое определение ритейлера гласит, что этот канал занимается  продажей продуктов и услуг определенным потребителям для их собственного использования. Многие ритейлеры выходят на рынок не только через магазины, но и посредствам каталогов, почтовых заказов, продаж через интернет и по телефону. Наиболее эффективный способ продаж является продажа через магазины, расположенных в удобных для покупателей местах.

Основное предложение розничной сети, работающей через магазины, связано с удобством – потребители имеют возможность выбрать и сравнить продукты, потрогав и испытав их в действии, получить совет. Покупатели доверяют продавцу, поскольку могут заменить товар на другой или вернуть его, и зачастую оказываются под влиянием таких факторов, как желание развлечься, позволить себе немного лишнего, купить вещь в престижном магазине.

В данной модели основная цель ритейлеров состоит в выборе лучшего помещения, привлечении в него покупателей и приучении их к покупкам именно в этом магазине.

Ритейлер должен сформировать базу потребителей с помощью агрессивной рекламы и программ продвижения. В зависимости от того что предлагает магазин, а так же состоянию конкурентной среды, потребители могут проехать 100 километров, чтобы попасть в него или напротив, отказаться тратить на дорогу более 15 минут. Что же касается самого оформления магазина. То ритейлер должен привлекать внимание посетителей с помощью ярких витрин, или самых заметных и продаваемых продуктов в нем. Внутри магазина, успех продаж во многом зависит от толковой выкладки товара и мерчендайзинга. Цель ритейлера состоит в том, чтобы побудить покупателя купить максимально большую корзину, потратить больше денег, чем он планировал, а в идеале покупать продукцию, основываясь на ее качестве, а не цене. Благодаря этому, ритейлер может повышать объемы продаж, как в физическом, так и в денежном исчислении. Система продаж через магазины является рискованной из-за опасности выбора места магазина. Выявить неправильный выбор места можно только через год или более того, ее исправление может занять еще больше времени, в то время когда клиенты выбирают другие магазины в силу их лучшей доступности.

Не все ритейлеры следуют одной и той же манере поведения. Между ними существует ряд значительных различий, связанных с их размером, предлагаемым товаром, ценовым позиционированием лидерство по цене либо по качеству товара.

Потребители склонны иметь дело с уже знакомыми ритейлерами, общение с которыми является для них комфортным и выгодным в смысле их личных потребностей и покупательной способности.

С точки зрения производителя, эффективность ритейлера зависит от того, как он обеспечивает поток покупателей их продукта. Более того, ритейлер должен формировать четко определенный сегмент покупателей, предрасположенный покупать именно их товар. Принимая решение выходить на рынок через розничную сеть, поставщики вынуждены нести значительные затраты, и по этому должны быть уверенны в том, что они готовы соответствовать запросам канала как с точки зрения объемов продукции, требуемых покупателям, так и с точки зрения соответствия интересам ритейлеров в области финансов, логистики, маркетинговой поддержки и общего управления взаимоотношениями с ними.

Типы ритейлеров: автодилеры, станции АЗС, продажа электроники, детские и садовые товары, товары для дома, мебельные магазины, продовольственные магазины, универмаги, аптеки, оптика, спортивные магазины, товары для хобби, музыкальные инструменты, товары повседневного спроса, одежные магазины, книжные магазины, технические магазины.

Торговля через интернет. Наряду с точками продаж в магазинах, ритейлеры пользуются и другими сбытовыми каналами посредствам продажи товаров через каталоги и интернет сети. Таким образом, ритейлеры охватывают сегмент рынка, не имеющего возможности посещать их магазин. Продажа через «второстепенные» каналы сбыта  не ограничена в ширине и глубине ассортимента, так как они не нуждаются в дорогих площадях и персонале.

Покупатель имеет возможность приобретать товары 24 часа в сутки, в спокойной обстановке, не выходя их дома. Затраты возникают только в том случае, если покупатель не доволен товаром и желает вернуть товар обратно.

Популярность торговли товарами через Интернет неуклонно растет. Такая торговля выгодна и продавцам, и покупателям. Продавцы за счет экономии на торговых площадях имеют возможность предложить покупателям более выгодные цены по сравнению с обычными магазинами. А покупателю для осуществления покупки не нужно даже выходить из дома. Достаточно несколько раз щелкнуть компьютерной мышью по экрану монитора, и выбранный товар будет доставлен прямо на дом.

Так осуществляются продажи в сети «Интернет». Продавать товары посредством интернета можно как оптом, так и в розницу. При реализации товаров оптом на сайте продавца обычно размещается каталог реализуемой продукции и прайс-лист с текущими ценами, а также контактная информация (телефоны, факсы, электронные почтовые адреса). С покупателем заключается договор поставки (например, посредством выставления счета), и далее действует обычная схема оптовых продаж. Оплата за товар при этом происходит в основном в безналичном порядке.

В отличие от оптовой торговли, розничные продажи через интернет имеют свои особенности и существенно отличаются от торговли в обычном розничном магазине. В подавляющем большинстве случаев торговля в розницу ведётся через специальные сайты – интернет-магазины, которые представляют собой виртуальный аналог торгового зала реального розничного магазина со своими витринами, корзинами для товара и т.п. Реализация товара в этом случае происходит следующим образом: покупатель заходит на сайт интернет-магазина и по представленным на нем описаниям товаров и их фотографиям выбирает понравившийся ему товар, складируя его в виртуальную корзину. Выбранный товар доставляется покупателю в указанное при оформлении заказа место, либо он осуществляет самовывоз товара со склада.

Отличительной особенностью розничных интернет-продаж является то, что у покупателя отсутствует возможность непосредственного ознакомления с товаром в момент принятия решения о покупке. Такая схема торговли определена в Гражданском кодексе РФ как дистанционный способ продажи товара. Согласно п. 2 этой статьи договор розничной купли-продажи может быть заключён на основании ознакомления покупателя с предложенным продавцом описанием товара посредством каталогов, проспектов, буклетов, фотоснимков, средств связи (телевизионной, почтовой, радиосвязи и других) или иными способами, исключающими возможность непосредственного ознакомления потребителя с товаром либо образцом товара при заключении договора.

Для успешной работы интернет-магазина необходимо постоянно привлекать в него покупателей. Это достигается посредством выполнения комплекса определённых мероприятий, называемых продвижением сайта в сети «Интернет». Продвижение сайта осуществляется путем его регистрации в различных поисковых системах, обменом ссылками с другими сайтами, размещением рекламных баннеров и текстовой рекламы на других сайтах и т.п.

Торговля через торгово-выставочные мероприятия. Участие в выставках позволяет не только представить посетителям свой бизнес, но и реализовать часть продукции. Они дают возможность широкому кругу изготовителей, потребителей, посредников вступать в непосредственные коммерческие контакты, содействующие регулированию спроса и предложения, активизации хозяйственной инициативы сторон. На ярмарках имеются реальные возможности пропаганды надёжности изготовителя, его имиджа, уровня технического обслуживания. Результаты деятельности ярмарок позволяют изготовителям принимать решения о выпуске продукции, обновлении ассортимента и номенклатуры, повышении качества, улучшении дизайна.

Ярмарки представляют собой периодические мероприятия, проводимые с участием работников посреднических организаций, торговли, промышленности, сельского хозяйства и других отраслей для совершения покупок и продажи. Выставочные мероприятия можно классифицировать по ряду признаков:цели проведения - торговые, информационно- ознакомительные выставочные мероприятия;частота проведения - периодические, ежегодные, сезонные выставочные мероприятия;характер предложения экспонатов - универсальные, многоотраслевые, отраслевые, специализированные выставочные мероприятия;состав участников - региональные, межрегиональные, национальные, международные выставочные мероприятия.

Классификация выставочных мероприятий дана только лишь для их лучшего обзора и доказывает, что речь здесь не идёт об однородной структуре. Каждая выставка, хотя она и может быть причислена к тому или иному виду, в конечном счёте обладает своей индивидуальностью и характерными чертами, которые со временем могут видоизменяться.

По характеру выставляемых экспонентов все выставки и ярмарки делятся на:

· Универсальные

· Специализированные

Универсальными являются выставки, тематика которых затрагивает несколько отраслей экономики. Специализированные выставки ориентированы на посетителей-специалистов в конкретной области. На них демонстрируют довольно сложные виды товаров и поэтому они имеют скорее маркетинговую, нежели торговую направленность.

Таким образом, участие в выставках/ярмарках для различных организаций это:

1) средство завоевания всеобщей известности и место встречи с покупателями и специалистами, которые заинтересованы в получении информации, ищут новые товары и услуги, а возможно и готовы немедленно разместить заказ

2) возможность встретиться с руководителями верхнего эшелона и побеседовать в спокойной и неформальной обстановке без отвлечения на подчинённых и телефонные звонки

3) уникальный шанс напрямую пообщаться с большим количеством конечных потребителей.

4) шанс поучаствовать в непосредственной коммуникации с потенциальными потребителями и покупателями, поставщиками и субподрядчиками, которые заинтересованы в получении информации и налаживании связей;

5)возможность отслеживать рыночные тенденции и оценить позицию своего предприятия на рынке,

6)повод «дать знать о себе», - обменяться информацией со специалистами, - почерпнуть рациональные идеи в поведении конкурентов и изучить их политику, - проанализировать отклики посетителей о качестве, ценах, товарах, услуг фирмы и товаров, услуг его основных конкурентов;

7)провести широкомасштабные рекламные мероприятия по продвижению товаров, услуг экспонента с использованием самых разнообразных средств.

Кроме того, отсутствие на выставке также замечают и трактуют как неблагоприятный знак. Считается, что фирма испытывает технические или финансовые трудности, что, возможно, её товары менее конкурентоспособны.

  1.  Стратегический выбор компании

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, её адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач (19, стр. 35):

  •  Формирования стратегического видения будущего компании, или, другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;
  •  Постановка целей, или перевод стратегического видения в практическую плоскость;
  •  Разработка стратегии;
  •  Реализация стратегии;
  •  Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и её реализации с учётом приобретённого опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Этот процесс представлен на рисунке 5:

Рисунок 5. Пять задач стратегического менеджмента.

Стратегическое видение и миссия. Стратегическое видение – маршрут движения компании в будущее, определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании, в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, её целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Постановка целей. Цели – результаты и последствия, желательные для организации, критерии оценки деятельности организации и её развития. Стратегические цели – это укрепление положение организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. Финансовые цели – это запланированные финансовые показатели.

Разработка стратегии. Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер). Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутьё на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Воплощение и реализация стратегии. Воплощение стратегии – превращение теоритической стратегии в набор конкретных мероприятий. Реализация стратегии – набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок. Одна из основных обязанностей менеджеров – оценка эффективности организации и прогресса в её деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса или стратегию.

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов (рис. 6). Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний достаточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии.

Рисунок 6. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

  •  

  •  

  •  

Рисунок 7. Модель поля возможных стратегий компании(типизация, классификация стратегий; предмет стратегического выбора). Модель SA-7.

Стратегия «голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Стратегия голубого океана использует следующие инструменты:

Стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики услуг, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке (8). Вся информация отражается в графической форме (рис.8). Для каждого конкурента формируется кривая ценности (линия на Рисунке). Стратегия Голубого океана подразумевает создание такой кривой ценности, которая проходит между кривыми ценностями конкурентов.

Рисунок 8. Стратегическая канва.

Модель четырех действий. Для того чтобы реконструировать кривую ценности потребителей, которая складывается из оценки различных факторов и изображается в виде кривой линии, создается Модель четырех действий.

Дальнейшее развитие Модели четырех действий – это решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая представляет собой перечень конкретных факторов, относящихся в тот или иной квадрат.

Итоговая кривая ценности, которая получается путем нанесения факторов в соответствии с решеткой «упразднить-снизить-повысить-создать», отражает стратегию компании.

Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) состоят в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса.

  1.  Организационные структуры компании

Рисунок 9. Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии.

Организационные структуры компаний индивидуальны и отражают особенности внутренней и внешней среды, взгляды менеджмента на кадровую политику, но должны соответствовать выбранной стратегии компании и опираться на ключевые факторы успеха и цепочку ценности (рис. 9).

В любом бизнесе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие – вспомогательную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного преимущества. Часть бизнес-процессов организации входит в категорию общего администрирования: это составление платёжных ведомостей, программы стимулирования и поощрения персонала, организация денежных потоков, разбор жалоб и решение проблем служащих, обеспечение корпоративной безопасности, отношения с собственниками, поддержка в рабочем состоянии транспорта. Вспомогательные бизнес-процессы – это информационные технологии и обработка данных, учёт, обучение, связи с общественностью, исследования рынка, юридическая поддержка, снабжение. К важнейшим видам деятельности, образующим цепочку ценности, относятся стратегически значимые бизнес-процессы, т.е. те, от которых зависит успешная реализация стратегии (19, стр.360).

Стратегическая значимость видов деятельности и возможностей определяется стратегией компании, звеньями цепочки ценностей , конкурентными требованиями, внешней средой.

Для выявления стратегически значимых видов деятельности необходимо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, и звенья цепочки ценности, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии.

Передача в аутсорсинг некоторых звеньев цепочки ценности – удачное стратегическое решение для многих компаний в различных ситуациях. Со стратегической точки зрения делегирование второстепенных вспомогательных видов деятельности уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает организационную структуру, ускоряет процесс принятия решений, повышает концентрацию усилий на достижении стратегических целей, улучшает инновационный потенциал компании (за счёт сотрудничества с лучшими поставщиками) и реакцию на действия конкурентов. Компании, активно применяющие аутсорсинг, сконцентрируют свою энергию и ресурсы на основных звеньях цепочки ценности, в которых они способны добиться уникальных показателей, стать лучшими в отрасли (и даже в мире), достичь конкурентного преимущества и эффективнее управлять отношениями потребитель-поставщик-дистрибьютор (19, стр. 361). Передача в аутсорсинг некоторых звеньев цепочки ценности – удачное стратегическое решение для многих компаний в различных ситуациях.

Для достижения соответствия между структурой организации и её стратегией необходимо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые элементы организационной структуры.

Значение соответствия организационной структуры требованиям стратегии впервые было отмечено после изучения результатов масштабного исследования 70 крупнейших корпораций, произведённого под руководством профессора Гарвардского университета Альфреда Чандлера. Работы профессора Чандлера показали, что пересмотр стратегии создаёт новые административные задачи, которые в свою очередь требуют новой или скорректированной организационной структуры. А.Чанлер обнаружил, что структура обычно меняется по мере роста компании – однако лишь после того, как становится заметной неэффективность и внутренние проблемы. Изучение крупных корпораций помогло построить стандартную модель изменения организационной структуры: создание новой стратегии, появление новых проблем администрирования, снижение производительности и прибыльности, переход к более подходящей структуре организации, повышение прибыльности и более качественная реализация стратегии. Таким образом, менеджеры должны переоценивать внутреннюю организацию компании при каждом изменении стратегии. Новая или скорректированная стратегия обычно предполагает новые или скорректированные ключевые виды деятельности, компетенции и возможности, следовательно требует новой или перестроенной организационной структуры.

Структура организации должна меняться, чтобы обеспечить эффективную реализацию изменившейся стратегии.

Существует пять основных подходов к формированию организационной структуры компании (9, стр. 350):

  •  Департаментализация, или разделение на отделы;
  •  Дивизиональный подход;
  •  Матричный подход;
  •  Командный подход;
  •  Сетевой подход.

Функциональная структура предусматривает объединение должностей в отделы на основе сходства их умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учёт, управление кадрами, конструирование и производство – ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач. Люди, оборудование и другие ресурсы, выполняющие общую функцию, объединяются в один отдел. Группирование работников по принципу базовой близости заданий позволяет получить экономию за счёт масштаба и повысить эффективность использования ресурсов. Работа в крупных, сформированных по функциональному признаку отделах, способствует росту профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания, имеют возможность обращаться за консультациями к экспертам из своего департамента. Так как управленческая цепочка сводится к вершине организации, функциональная структура предполагает централизацию процесса принятия решения и предопределяет унифицированное управление сверху.Главным недостатком является наличие границ между отделами, коммуникации и координация между функциями часто оказываются слабыми, что замедляет реакцию на внешние изменения и внедрение инноваций. Ещё одна проблема заключается в том, что решения, в приятии которых должны участвовать сразу несколько отделов, могут скапливаться на верхнем уровне организации и таким образом приниматься с задержкой.

Дивизиональная структура предусматривает продукцию, выпускаемую организацией в качестве основного критерия объединения работников в отделы. Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги – для единичного покупателя. Альтернативой дивизиональному распределению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая избизнес единиц относительно невелика и хорошо вписывается в своё окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности воспользоваться эффектом масштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности приобретения опыта и обучения ограничены.

Матричная структура одновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур в одной и той же части организации. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распространения информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матричной структуры состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномочий. Дуализм управленческой цепочки – основная причина противоречий, возникающих в матричной структуре. Но в то же время матрица может быть очень эффективной в сложной и быстро изменяющейся внешней среде, где организации необходимо быть гибкой и адаптивной. Частые собрания руководителей позволяют своевременно обсуждать и разрешать возникающие вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как нужных специалистов легко можно переводить из одного подразделения в другое. Главная проблема ассоциируется с той путаницей, которую порождает двойная командная цепочка, что приводит к недоразумениям в отношении матричных менеджеров и фрустрации сотрудников, подотчётных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты, потому что она создаёт условия для противоречий между дивизиональными и функциональными целями в локальной структуре или между товарной линейкой и целями страны в глобальной структуре. В условиях соперничества между двумя сторонами матрицы деятельность сотрудников, подчиняющихся двум руководителям, существенно затрудняется. Эта проблема порождает третий недостаток: потерю времени на проведение заседаний и дискуссий, посвящённых разрешению конфликтов. Нередко матричная структура порождает больше слов, чем реальных дел, потому что пытается учитывать слишком много разных целей и точек зрения. Менеджеры могут тратить значительную часть своего рабочего времени на разговоры, а не на выполнение своих обязанностей.

Командная структура является одной из наиболее заметных тенденций в департаментализации, позволяющая сгладить недостатки структуры, где вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохождение всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредотачивает всю ответственность наверху.. Командный подход позволяет менеджерам делегировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходящим в конкурентной среде. Командный подход позволяет разрушить барьеры между подразделениями и наладить эффективное сотрудничество. Члены команды осведомлены о проблемах коллег и предпочитают идти на компромисс, а не стремиться к достижению собственных целей любой ценой. Командная структура позволяет организации ускорить процесс адаптации к изменениям нужд потребителей и состояния внешней среды и ускорить процесс принятия решений, которые не требуется больше утверждать «наверху». Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Сотрудники с воодушевлённым лицом возможность участия в крупных проектах организации, а не просто в решении узких задач своих подразделений. Однако командный подход имеет и недостатки. Активно участвующие в командной работе сотрудники могут сталкиваться с конфликтами и феноменом двойной подчинённости. Многофункциональная команда может устанавливать для своих членов требования, отличные от требований менеджеров подразделений, и людям, участвующим в работе более чем одной команды, необходимо разрешать эти конфликты. Возрастает время, которое приходится тратить на заседания и совещания, а значит, меняются координационные процессы. Наконец, командный подход приводит к чрезмерной децентрализации. Руководители отделов, которые привыкли единолично принимать решения, могут негативно воспринимать самостоятельность действий команды. Кроме того, члены команды часто не видят общей картины положения дел в корпорации и принимают решения, которые хорошо подходят для групп, на не отвечают интересам организации в целом.

Сетевая структура является новейшим подходом к департаментализации и предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации представляют возможность создания нежёстко взаимосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предусматривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельности, например производственной, стал ещё одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнёрства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудничества становятся теперь главным способом достижения целей. Основное преимущество сетевой структуры заключается в её гибкости и конкурентоспособности в глобальном масштабе. Предельное проявление гибкости сетевого подхода иллюстрируется современной «войной против терроризма». По мнению большинства экспертов, главная причина сложности борьбы с террористами заключается в том, что они входят в состав множества группировок, которые имеют общую миссию и возможность действовать по своему усмотрению. «Если вы уничтожите какую-то группировку, остальная часть террористической сети останется практически неповреждённой, - писал один из журналистов после беседы с несколькими официальными лицами США и Ирака. – Такое движение нельзя обезглавить, потому что оно, как правило, не имеет «головы». Современные коммерческие организации также могут выиграть от применения гибкого сетевого подхода,

Рисунок 10. Пять подходов к организационной структуре.

позволяющего быстро перегруппировывать ресурсы и отвечать на происходящие изменения. Даже небольшая сетевая организация имеет все возможности превратиться в по-настоящему глобальную, используя огромный потенциал, что позволяет достичь высочайшего качества и приемлемых цен и предлагать свои товары и услуги по всему миру. Одно из главных недостатков сетевых структур – отсутствие непосредственного контроля всех операций, вследствие чего менеджерам узловой компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и обмен электронными сообщениями. Каждый партнёр в сети неизбежно действует в своих собственных интересах. Слабые и нечёткие границы ответственности создают повышенную неопределённость, что накладывает на менеджеров дополнительную ответственность за определение общих целей, координацию усилий, управление отношениями и обеспечение мотивации людей. Наконец, в организациях такого типа возникают проблемы слояльностью работников, которые всегда помнят о том, что менеджмент может отказаться от их услуг и заключить контракт с внешним поставщиком. Вероятность создания прочной корпоративной культуры снижается, а текучесть кадров растёт, потому что эмоциональные связи между сотрудниками и организацией ослабевают.

 

Рисунок 11. Взаимосвязь стратегических целей и структурных подходов.

Недавние исследования показали, что результаты работы компании прочно зависят от того, насколько выбранная структура соответствует стратегическому намерению компании. Чисто функциональная структура наиболее подходит организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Вертикальная функциональная структура предполагает узкую специализацию и жёсткую командную цепочку, использование которых позволяет добиться производительного использования ресурсов, но такая структура не способна обеспечить гибкость и инновационность. Горизонтальная командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении гибкости и в ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают людьми и ресурсами, необходимыми для решения поставленных перед ними задач. Гибкая горизонтальная структура позволяет организациям дифференцировать себя и быстро реагировать на потребности изменяющейся среды, но только за счёт менее производительного использования ресурсов (9, стр. 370).

Полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника является одной из значимых характеристик любой организационной структуры компании.

В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жёстким контролем руководителей подразделений и отделов, полномочия оперативного и линейного менеджера сравнительно узки. Организационноая структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путём личного принятия или одобрения решений, редко бывает эффективной.

В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры (или просто работники)  получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Делегирование полномочий оперативному или линейному менеджменту или работникам позволяет перейти к горизонтальной организационной структуре с минимальным количеством уровней менеджеров среднего звена. Если в централизованных организациях с вертикальной структурой менеджеры и работники должны ждать решения своих вопросов от вышестоящего менеджментам, то в децентрализованной горизонтальной структуре они принимают решения и разрабатывают планы действий самостоятельно – принятие решений и ответственность за их последствия становится частью их работы. Передача полномочий принятия решений на места сокращает время реакции компании на новые события, стимулирует появление новых идей, творческое мышление, новаторство и заинтересованность менеджеров и работников в эффективной работе (19, стр. 368).

Широкое делегирование полномочий – не самоцель децентрализации. Суть в том, чтобы возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу своей осведомлённости о ситуации способны принять наиболее адекватное решение.

В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места. Этот процесс отвечает на три важных требования времени.

  •  Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, со вступлением мировой экономики в эпоху Internet должны радикально измениться, чтобы реализовывать потенциал электронных технологий и новые возможности на внешних рынках. Компании во всём мире перестраивают свои организационные структуры и бизнес-процессы, чтобы использовать преимущества Internet-технологий, которые обеспечивают рост производительности и снижение издержек, позволяют быстро и адекватно реагировать на новые события и тенденции, быстро создавать и передавать информацию.

  •  Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации – это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений. На практике это означает наделение значительными полномочиями тех работников (менеджеров и не только), которые находятся ближе всего к месту действия, владеют информацией и обучены учитывать все факторы. С точки зрения пяти задач стратегического менеджмента децентрализация означает, что менеджеры подразделений должны не только руководить планированием стратегий своих подразделений, но и принимать решения по эффективной реализации стратегий. Децентрализация, таким образом, заставляет по-новому взглянуть на трудовые ресурсы компаний: при отказе от иерархических структур возрастает спрос на решительных и опытных менеджеров для руководства каждой организационной единицей, способных взять на себя ответственность за разработку и реализацию её стратегии. Менеджеры, которые не в состоянии обеспечить надлежщие результаты, должны отсеиваться.

  •  Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций. Наделение работников полномочиями принятия решений и возложение на них ответственности за результат позволяет компании использовать свой интеллектуальный капитал с эффективностью, недостижимой в административно-командной системе управления. Расширение полномочий работника ускоряет реакцию организации на изменение внешних условий и стимулирует появление новых идей, творческое мышление, новаторство, расширяет участие менеджеров и работников в работе компании. Делегирование полномочий позволяет расширить должностные обязанности и передать функции контроля непосредственно работникам. Более того, учитывая развитие электронных технологий, можно без особых затрат обеспечить сотрудникам всех организационных уровней прямой доступ к данным, коллегам, менеджерам, поставщикам и клиентам. Любой сотрудник быстро получает (через Internet или локальную сеть компании) нужную информацию, консультации руководства или коллег и принимает квалифицированные и ответственные решения. Обычно в организациях, где работники обладают всей полнотой информации, сами выбирают стиль и методы работы и отвечают за свои решения, наблюдается здоровая трудовая атмосфера и высокая производительность.

Эти три требования всё чаще находят отклик в корпоративном мире, где ценным активом становится интеллектуальный капитал, образуемый знаниями и способностями её работников. Компании понимают, что авторитарные иерархические структуры организации стали препятствием на пути создания и реализации стратегий, адекватных возможностям современных электронных технологий и скорости Internet. Поэтому компании расширяют полномочия менеджеров низового звена и рядовых сотрудников, предлагая им самостоятельно решать, какие действия необходимы для эффективной реализации новых стратегических инициатив. Однако делегирование полномочий при всех своих достоинствах требует адекватных механизмов контроля, чтобы бизнес не подвергался риску (19, стр. 371).

В последнее время изменение стратегических приоритетов и условий конкуренции привело к радикальным изменениям в организационной структуре практически всех компаний. Организации будущего должны обладать следующими характеристиками:

  •  Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а так же между компанией и её поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами.

  •  Способность к изменению и быстрому обучению.
  •  Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделений – важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.

  •  Широкое использование электронных технологий – обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.

Идеальной организационной структуры не существует. Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания «империй», соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления.

Для лучшей координации усилий в рамках компаний либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработки системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также  деятельность руководства по объединению усилий работников и групп.

Новые жизненные реалии – сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр., – заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнёрские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала, широко и быстро внедряются электронные и Internet-технологии (19, стр. 375).


РАЗДЕЛ 2. МЕТОДОЛГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

  1.  

Проведение настоящего исследования ставит своей целью подтверждение или опровержение выдвинутой авторами гипотезы о том, что вновь созданная компания способна осуществить комплекс мероприятий по разработке такой стратегии, которая позволила бы успешно вывести новый для рынка России товар в условиях ограниченного инвестиционного ресурса, и при этом получить статус эксклюзивного дилера компании-поставщика в течение трёх лет.

Объектом данного исследования является система управления.

Предметом данного исследования является специфика управленческих решений при разработке стратегии вывода нового для рынка России товара в условиях ограниченного инвестиционного ресурса в интересах получения эксклюзивного дилерства.

Авторы настоящей работы выделили одиннадцать вопросов для частных исследований, обобщение результатов которых позволит ответить на основной вопрос о состоятельности выдвинутой гипотезы. Данные вопросы в соответствии с правилами написания аттестационных работ разделены между авторами работы и представлены в таблице 1 с описанием методологических подходов.

Таблица 1.Методологическая таблица частных исследований авторов.

№ п/п

Вопросы частных исследований

Автор-исполни-тельисследо-вания

Методы исследования

Ожидаемый результат исследования

1

Каким является объём рынка конной амуниции на 2011 г. и каково ожидаемое развитие объёма ранка в 3-х летней перспективе?

В. Пауль

Кабинетные исследования:

  •  Анализ вторичной информации по интернет сайтам и специализированным изданиям

Полевое исследование:

  •  Опрос специализированной розничной сети Москвы

Определение ёмкости рынка по продажам конной амуниции

Определить перспективу развития рынка в 3-х летней перспективе

2

Какие аналогичные конкурирующие бренды представлены на рынке конной амуниции в России?

В. Пауль

Кабинетные исследования:

  •  Анализ открытых источников
  •  Анализ ассортимента интернет магазинов игроков рынка

Полевые исследования:

  •  Опрос розничных точек на предмет наличия аналогичного нашему товару

Определить количество европейских компаний/брендов с аналогичным товаром представленным в Москве

Определить позиционирование конкурирующих товаров/брендов на рынке

Составить карту позиционирования товаров/брендов

3

Какие факторы влияют на принятие решение покупателейприобрести тот или иной товар?

В. Пауль

Кабинетные исследования:

  •  Экспертная оценка
  •  Анализ потребительских предпочтений
  •  Анализ специализированных изданий

Полевые исследования:

  •  Анкетирование/опрос потребителей

Перечень и характеристики целевых потребителя, их сегментирование

Матрица потребностей влияющих на принятие решения о покупке

4

В каком сегменте должен быть позиционирован наш товар, чтобы покупатель изначально понимал пользу, товарную стоимость и экономическую привлекательность товара?

В. Пауль

Кабинетные исследования:

  •  Анализ открытых источников
  •  Анализ предпочтений покупателей

Полевые исследования:

  •  Опрос потребителей методом анкетирования

Оценка конкурентной среды (КФУ)

Построение матрицы: ранжирование товара по его привлекательности и простоте  организации продаж

Определить критерии привлекательности товара

Оценка относительной частоты покупок товара

5

На какой объём деятельности в течение трёх лет необходимо выйти компании, и, с какой динамикой ежегодно наращивать продажи, чтобы получить статус эксклюзивного дилера?

В. Пауль

Кабинетные исследования:

  •  Анализ вторичной информации по сайтам эксклюзивных дилеров
  •  Имитационное моделирование
  •  Математическое моделирование

Определение критериев эксклюзивного дилера с точки зрения поставщика.

Прогноз объёмов продаж в 3-х летнем периоде и динамика их ежегодного изменения.

6

Какие сбытовые каналы в наибольшей степени соответствуют целям разрабатываемой стратегии?

Е. Наумов

Кабинетные исследования:

  •  Анализ вторичной информации по сайтам и специализированным изданиям

Полевые исследования:

  •  Экспертный опрос потребителей методом анкетирования
  •  Экспертный опрос дистрибьюторов аналогичной продукции методом углублённого структурированного интервью

Перечень возможных каналов сбыта

Критериипривлекательности каналов сбыта

Рейтинг привлекательности каналов сбыта

Перечень наиболее эффективных средств доведения продукта до рынкав 1-й, 2-й и 3-й год деятельности компании

7

Какие работы должны выполняться в операционных бизнес-процессах компании?

Е. Наумов

Кабинетные исследования:

  •  Мозговой штурм
  •  Моделирование бизнес-процессов
  •  Декомпозиция бизнес-процессов верхнего уровня

Переченьосновных и второстепенных бизнес-процессов

Модель бизнес-процессов компании

Перечень работ (или «дел») в операционном бизнес-процессе

8

Каких трудозатрат требует каждая работа в поддержку операционных бизнес-процессов?

Е. Наумов

Кабинетные исследования:

  •  Мозговой штурм
  •  Моделирование трудозатрат

Расчёт трудозатрат на выполнение всех работ операционного цикла компании ви динамика их изменений в 3-х летнем горизонте планирования.

9

Каким количеством персонала могут быть реализованы работы в поддержку операционных бизнес-процессов?

Е. Наумов

Кабинетные исследования:

  •  Моделирование штата компании
  •  Расчетный метод

Расчёт количества персонала компании для реализации работ в поддержку операционных бизнес-процессов компании и динамика изменения в 3-х летнем горизонте планирования.

10

Какая организационная структура будет соответствовать операционному циклу компании?

Е. Наумов

Кабинетные исследования:

  •  Мозговой штурм
  •  Моделирование организационной структуры

Организационная структура компании в 1-й, 2-й и 3-й год деятельности.

Расстановка персонала компании в соответствии с организационной структурой в 1-й, 2-й и 3-й год деятельности компании.

Расчёт ФОТ персонала компании с ежегодными изменениями в 3-х летнем горизонте планирования.

11

Является ли проектируемый бизнес экономически целесообразным?

Е. Наумов

Кабинетные исследования:

  •  Математическое моделирование
  •  Расчетный метод

Расчёт экономических результатов компании в перспективе 3-х летнего горизонта планирования.

По месяцам


РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В данной аттестационной работе представлены частные исследования по вопросам №№ 6-11, выполненным автором работы. Частные исследования по вопросам №№ 1-5 выполнены соавтором В. Пауль и представлены в его аттестационной работе.

  1.  
    1.  
    2.  
    3.  
    4.  
    5.  
    6.  Частное исследование №6. Исследование каналов сбыта.

Вопрос исследования.Какие сбытовые каналы в наибольшей степени соответствуют целям разрабатываемой стратегии?

  1.  Сбор данных и методика исследования

Применяемые методы исследования: анализ вторичной информации по сайтам и специализированным изданиям, экспертный опрос потребителей методом анкетирования, экспертный опрос дистрибьюторов аналогичной продукции методом углублённого структурированного интервью.

Этапы исследования:

1. Определение типов сбытовых каналов, используемых для реализации аналогичных продуктов в Москве и Московской области, путём сбора и анализа вторичной информации по сайтам и специализированных изданиям.

2. Разработка анкеты для опроса потребителей с целью выявления наиболее востребованных каналов продаж.

3. Разработка перечня вопросов для проведения структурированного интервью дистрибьюторов аналогичной продукции с целью выявления наиболее эффективных каналов продаж.

4. Проведение анкетирования потребителей, систематизация и обобщение результатов в табличном виде.

5. Проведение углублённого структурированного интервью дистрибьюторов и руководителей сбытовых организаций, систематизация и обобщение результатов в табличном виде.

6. Анализ результатов полевых исследований и разработка критериев привлекательности сбытовых каналов.

7. Ранжирование сбытовых каналов по критериям привлекательности.

  1.  Результаты проведения исследования

В результате сбора и анализа вторичной информации по сайтам и специализированным изданиям,в Москве и Московской области выявлены нижеследующие основные розничные каналы сбыта товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездников:

  •  Конноспортивные клубы
  •  Специализированные розничные магазины
  •  Специализированные выставки
  •  Интернет

В результате опроса целевой аудитории методом анкетирования (форма анкеты представлена в Приложении 3) с целью выявления наиболее востребованных розничных каналов продаж автором был проведён опрос среди 400 респондентов, представленных посетителями конноспортивных клубов и специализированных магазинов. Данные анкет были оцифрованы и представлены в сводной таблице 2:

Таблица 2. Сводный результат опроса потребителей по выявлению наиболее привлекательных каналов продаж.

Вопросы анкеты:

Распределение ответов респондентов среди вариантов ответов:

Конно-спортивные клубы

Специали-зированные магазины

Выставки

Интернет

Другое

1.

Какими розничными каналами продаж товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, вы чаще всего пользуетесь?

8,4 %

71,3 %

12,2 %

7,7 %

0,4 %

2.

Какие розничные каналы продаж товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, находятся на втором месте по частоте использования?

15,9%

24,7 %

54,2 %

5,1 %

0,1 %

3.

В каких розничных каналах сбыта вы чаще всего приобретаете относительно дорогостоящие товары?

5,3 %

80,4 %

12,2 %

1,8 %

0,3 %

4.

В каких розничных каналах сбыта вы чаще всего приобретаете относительно дешёвые товары?

47,4 %

26,8 %

5,9 %

19,7 %

0,2 %

По результатам опроса целевой аудитории выявлены наиболее  значимые каналы сбыта для розничной реализации продукции фирмы Christ в Москве и Московской области (таблица 3):

Таблица 3. Ранжирование каналов сбыта по значимости с точки зрения реализации продукции фирмы Christ.

Факторы:

Весовой коэффи-циент

Баллы:

Конно-спортивные клубы

Специали-зированные магазины

Выставки

Интернет

Другое

1.

Посещаемость (1-е место) потребителями

0,35

8,4

71,3

12,2

7,7

0,4

2.

Посещаемость (2-е место) потребителями

0,20

15,9

24,7

54,2

5,1

0,1

3.

Частота приобретения относительно дорогостоящих товаров

0,35

5,3

80,4

12,2

1,8

0,3

4.

Частота приобретения относительно дешёвых товаров

0,10

47,4

26,8

5,9

19,7

0,2

СУММА ВЗВЕШЕННЫХ БАЛЛОВ:

1,00

12,7

60,7

20,0

6,32

0,3

Наиболее значимым розничным каналом сбыта с точки зрения реализации продукции фирмыChrist являются специализированные магазины. В результате сбора и анализа вторичной информации по сайтам и специализированным изданиям были выявлены около 30 розничных специализированных магазинов, расположенных в Москве и Московской области. Полный перечень магазинов представлен в Приложении 2.

Критериями привлекательности розничных магазинов являются:

  •  Проходимость
  •  Оборачиваемость
  •  Территориальный охват (для сетевых форматов)
  •  Объём продаж

В данном исследовании мы рассматриваем только магазины, расположенные в пределах Москвы и Московской области, поэтому территориальный охват не участвует в ранжировании магазинов по критериям привлекательности.

В результате проведения углублённого структурированного интервью дистрибьюторов аналогичной продукции и руководителей магазинов был составлен рейтинг розничных магазинов с точки зрения их эффективности для доведения продукции фирмы Christ до рынка. Результаты представлены в таблице 4:

Таблица 4. Ранжирование розничных каналов сбыта по критериям привлекательности методом симметрично навязанных весов.

Название магазина

Средняя проходимость, чел./мес

Балл

Средняя оборачиваемость, 1/мес

Балл

Объём продаж в 2010 г., тыс. USD

Балл

Рейтинг

1.

Конный магазин Баланс

750

1,2

0,8

1,0

890

1,0

3,2

2.

Конный магазин

500

0,8

0,5

0,8

600

0,8

2,4

3.

Конный магазин

550

0,8

0,7

1,0

680

1,0

2,8

4.

Каприоль

800

1,2

1,8

1,2

930

1,0

3,2

5.

Кавалетти

900

1,2

2,1

1,2

1 010

1,2

3,6

6.

КСИ'ок

750

1,2

0,9

1,0

880

1,0

3,2

7.

Шевалье

1 000

1,2

3,5

1,2

1 780

1,2

3,6

8.

КСК Трио

850

1,2

1,2

1,2

920

1,0

3,4

9.

Prokonishop

600

1,0

0,8

1,0

730

1,0

3,0

10.

Prokonishop

600

1,0

0,7

1,0

700

1,0

3,0

11.

Prokonishop

600

1,0

0,6

1,0

760

1,0

3,0

12.

Конно спортивный клуб Новоясенево

500

1,0

1,0

1,0

880

1,0

3,0

13.

Кони и Пони

650

1,0

1,8

1,2

1 150

1,2

3,4

14.

Кони и Пони

700

1,0

0,9

1,0

850

1,0

3,0

15.

Хвост и Грива

635

1,0

2,2

1,2

1 380

1,2

3,4

16.

Скачки. Спорт

670

1,0

0,5

0,8

570

0,8

2,6

17.

Скачки. Спорт

590

1,0

0,7

1,0

630

1,0

3,0

18.

Скачки. Спорт

740

1,2

0,6

1,0

670

1,0

3,2

19.

Магазин Конного Снаряжения Галоп

495

0,8

1,9

1,2

1 000

1,2

3,2

20.

Усадьба

520

0,8

2,1

1,2

1 230

1,2

3,2

21.

Группа КАРО

550

0,8

1,1

1,0

1 200

1,2

3,0

22.

Конный Мир

630

1,0

0,8

1,0

920

1,0

3,0

23.

Ратомка

600

1,0

0,8

1,0

760

1,0

3,0

24.

Сивый Мерин

710

1,0

0,7

1,0

780

1,0

3,0

25.

Евроэкспорт

750

1,2

0,3

0,8

500

0,8

2,8

26.

Эквицентр Екатерины Забегиной

690

1,0

0,4

0,8

500

0,8

2,6

27.

Все для Лошади и Всадника

550

0,8

6,2

1,2

2890

1,2

3,2

28.

Предприниматель Железняк Е.Б.

570

0,8

0,4

0,8

450

0,8

2,4

29.

Предприниматель Железняк Е.Б.

590

0,8

0,25

0,8

370

0,8

2,4

30.

Предприниматель Железняк Е.Б.

550

0,8

0,4

0,8

420

0,8

2,4

31.

Предприниматель Железняк Е.Б.

800

1,2

0,35

0,8

390

0,8

2,8

Для определения количества магазинов для первичной поставки товара, а так же ассортимента продукции и объёмов поставки товаров в эти магазины было осуществлено исследование методом составления первичного заказа магазинов Москвы и Московской области на продукцию товарной категории «конная амуниция» фирмы Christ (Приложение 5).

Для определения количества магазинов и объёмов ежегодной поставки товаров в них в 2012-2013 гг. был выполнен анализ на основании ежегодного объёма продаж магазинов в 2010 году и оборачиваемости товаров в них. Результаты исследования представлены в таблице 5.

Таблица 5. Планируемое количество магазинов для выведения продукта на рынок Москвы и Московской области в 2011-2013 гг.

Планируемое количество розничных магазинов

2011

2012

2013

7

12

25

  1.  Выводы по результатам исследования

По результатам проведённого частного исследования № 5 автором сделаны следующие выводы:

  1.  Наиболее значимым розничным каналом сбыта продукции фирмы Christявляется реализация через специализированные розничные магазины Москвы и Московской области.
  2.  Наиболее эффективными (с точки зрения ранжирования по критериям привлекательности в порядке убывания рейтинга привлекательности) средствами доведения продукции фирмы Christ до рынка Москвы и Московской области являются перечисленные в таблице 6 розничные магазины:

Таблица 6. Рейтинг розничных магазинов по критериям привлекательности.

Название магазина / сети

Рейтинг привлекательности

1.

Кавалетти

3,6

2.

Шавалье

3,6

3.

КСК Трио

3,4

4.

Кони и Пони

3,4

5.

Хвост и Грива

3,4

6.

Скачки и Спорт

3,2

7.

Магазин конного снаряжения Галоп

3,2

8.

Магазин Усадьба

3,2

9.

Каприоль

3,2

10.

Конный магазин баланс

3,2

11.

Всё для лошади и всадника

3,2

12.

КСИок

3,2

13.

Prokoni Shop (3 магазина)

3,0

14.

Конноспортивный клуб Новоясенево

3,0

15.

Кони и Пони

3,0

  1.  Для выполнения взятых обязательств по реализации продукции фирмы Christ в товарной категории «конная амуниция» необходимо обеспечить поставки товаров для розничных продаж в 7 магазинов в 2011 году, в 12 – в 2012, в 25 – в 2013, соответствующим максимальному рейтингу привлекательности.

  1.  Частное исследование №7. Исследование бизнес-процессов компании.

Вопрос исследования. Какие работы должны выполняться в операционных бизнес-процессах компании?

  1.  Сбор данных и методика исследования

Применяемые методы исследования: моделирование бизнес-процессов компании, декомпозиция бизнес-процессов верхнего уровня.

Этапы исследования:

Выявление основных и второстепенных бизнес-процессов верхнего уровня компании.

Построение модели бизнес-процессов верхнего уровня.

  1.  Определения основных работ в операционных бизнес-процессах.

  1.  
    1.  
    2.  
    3.  
    4.  
    5.  
    6.  
      1.  
      2.  Результаты проведения исследования

Для осуществления деятельности по дистрибуции в Москве и Московской области товаров фирмы Christ, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, компания должна осуществлять следующие бизнес-процессы верхнего уровня:

  1.  Сфера управления.

А1. Стратегическое планирование и управление.

А2. Оперативное управление.

А3. Управление персоналом.

А4. Экономика и финансы.

  1.  Сфера основной деятельности.

Б1. Поставки.

Б2. Складские операции.

Б3. Маркетинг и продажи.

  1.  Сфера поддерживающей деятельности.

В1. Бухгалтерский и налоговый учёт и отчётность.

В2. Административное и хозяйственное обеспечение.

В3. Информационно-технологическое обеспечение.

В4. Юридическое и нормативно-правовое обеспечение.

В5. Безопасность.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня компании представлена на рисунке 12.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня компании представлена на рисунке 12.

Рисунок 12. Модель бизнес-процессов верхнего уровня.

К операционному циклу компании относятся бизнес-процессы из сферы основной деятельности. Методом декомпозиции операционных бизнес-процессов верхнего уровня смоделированыподпроцессы второго уровня операционного цикла компании (рис. 13):

Рисунок 13. Модель операционных бизнес-процессов 2-го уровня.

В процессе осуществления компанией операционного цикла в каждом бизнес-процессе необходимо обеспечивать выполнение нижеследующих «работ» или «дел»:

Б1. Закупка.

Б1.1. Формирование заказа на поставку товаров.

Формирование прогноза о продажах на следующий период, выгрузка отчёта о складских остатках, расчёт необходимого количества товаров к поставке на следующий период, заполнение бланка заказа, утверждение заказа у руководителя.

Б1.2. Размещение заказа у поставщика.

Направление утвержденного заказа поставщику посредством электронной почты, удостоверение о получении поставщиком заказа, получение подтверждения от поставщика о принятии заказа к выполнению.

Б1.3. Расчёты с поставщиком.

Получение от поставщика счёта на оплату заказанной продукции, проверка счёта, согласование платежа с руководителем, передача счета в бухгалтерию для оплаты.

Б1.4. Логистика поставки товара.

Оформление заявки на перевозку продукции, размещение заявки на перевозку у экспедитора, получение от экспедитора подтверждения перевозки, передача в бухгалтерию документов на оплату.

Б1.5. Таможенная очистка.

Подготовка пакета документов для таможни, оформление декларации на товары, подача документов на таможенный пост, получение документов о выпуске товаров.

Б1.6. Передача товаров на склад.

Оформление внутренних документов на передачу товаров на склад, приёмка поступивших товаров на склад по количеству и качеству, подписание акта приёмки и документов о передаче товаров на склад, передача документов в бухгалтерию.

Б2. Складские операции.

Б2.1. Приём товаров на склад.

Оформление внутренних документов на поступление товаров на склад, выгрузка транспорта автопогрузчиком, приёмка поступивших товаров на склад по количеству и качеству, подписание акта приёмки и документов о передаче товаров на склад, передача документов в бухгалтерию.

Б2.2. Хранение товаров на складе.

Размещение товаров с помощью погрузчика на местах хранения, обновление данных в складской базе.

Б2.3. Обработка заявок и комплектация заказа.

Получение заявок на отгрузку товаров, комплектация заказов для отгрузки клиентам, направление подтверждения о готовности к отгрузке.

Б2.4. Передача товаров со склада для отгрузки потребителям.

Оформление документов на передачу товаров со склада, погрузка транспорта с помощью погрузчиков, подписание документов о передаче товара, обновление данных в складской базе, передача документов в бухгалтерию.

Б3. Маркетинг и продажи.

Б3.1. Поиск клиентов.

Поездка к клиенту, проведение переговоров, согласование условий договора, подписание договора, обновление статуса клиента в актуальной клиентской базе.

Б3.2. Сбор и консолидация заявок.

Получение от клиентов посредством электронной почты заявок на поставку товаров, консолидация заявок, оформление бланка заказов клиентов, передача документов на склад и в бухгалтерию.

Б3.3. Логистика дистрибуции.

Оформление заявки на перевозку товаров, размещение заявки на перевозку у экспедитора, получение от экспедитора подтверждения перевозки, передача в бухгалтерию документов на оплату.

Б3.4. Расчёты с покупателями.

Оформление платежных документов, передача покупателям платежных документов посредством электронной почты, получение от покупателей подтверждения об оплате.

Б3.5. Мониторинг состояния покупателей.

Поездка к клиенту, осмотр витрин в магазинах, проведение переговоров с клиентом, обновление статуса клиента в актуальной клиентской базе.

  1.  Выводы по результатам исследования

  1.  В результате настоящего частного исследования смоделированы бизнес-процессы верхнего уровня. При этом бизнес-процессы, относящиеся к сферам управления и основной деятельности, компания выполняет собственными силами. Бизнес-процессы, относящиеся к сфере поддерживающей деятельности, в большей части целесообразно осуществлять посредством аутсорсинга, кроме административно-хозяйственного обеспечения и частично бухгалтерского учёта.
  2.  В бизнес-процессах, относящихся к сфере основной деятельности компании – бизнес-процессы операционного цикла, произведено выделение подпроцессов 2-го уровня и определение состава «работ» или «дел» для каждого из них.

  1.  Частное исследование №8. Исследование трудозатрат в поддержку операционных бизнес-процессов

Вопрос исследования. Каких трудозатрат требует каждая работа в операционных бизнес-процессах?

  1.  Сбор данных и методика исследования

Применяемые методы исследования: моделирование трудозатрат.

Этапы исследования:

  1.  Определение необходимых трудозатрат для каждой из работ в операционном цикле.
  2.  Выявление повторяемости и периодичности работ в операционном цикле.
  3.  Расчёт необходимых трудозатрат на осуществление операционного цикла.
  4.  Моделирование изменения трудозатрат на осуществление операционного цикла в динамике с ежегодными изменениями.

  1.  Результаты проведения исследования

В настоящем исследовании для расчёта необходимых трудозатрат на осуществление операционного цикла компании в качестве периода для определения повторяемости работ используется календарный месяц. Результаты данного исследования представлены в таблице 7.

Таблица 7. Трудозатраты на осуществление операционных бизнес-процессов в первый год деятельности компании.

Шифр бизнес-процесса

Наименование работы

Трудозатраты на выполнение работы, чел.-часы

Количество повторений выполнения работы в расчётном периоде (месяц)

Суммарные трудозатраты на выполнение работы в расчётном периоде, чел.-часы

Б1.

ЗАКУПКА

13,2

Б1.1.

Формирование заказа на поставку товаров

3,0

Формирование прогноза о продажах на следующий период

0,5

4

2,0

Выгрузка отчёта о складских остатках

0,1

4

0,4

Расчёт объёма закупки товара на следующий период

0,5

1

0,5

Заполнение бланка заказа

0,1

1

0,1

Б1.2.

Размещение заказа у поставщика

0,2

Направление заказа поставщику

0,1

1

0,1

Получение подтверждения о принятии заказа к выполнению

0,1

1

0,1

Б1.3.

Расчёты с поставщиком

0,5

Проверка инвойса поставщика

0,2

1

0,2

Согласование оплаты

0,2

1

0,2

Направление счёта в бухгалтерию на оплату

0,1

1

0,1

Б1.4.

Логистика поставки товара

0,5

Оформление заявки на перевозку

0,1

1

0,1

Размещение заявки на перевозку у экспедитора

0,1

1

0,1

Получение от экспедитора подтверждения принятия заказа на перевозку

0,2

1

0,2

Проверка платежных документов и передача в бухгалтерию на оплату

0,1

1

0,1

Б1.5.

Таможенная очистка

9,0

Подготовка пакета документов для таможни

2,0

1

2,0

Оформление декларации на товары

1,0

1

1,0

Подача документов в таможенный пост

1,0

1

1,0

Получение документов о выпуске товара

2,0

1

1,0

Обучение

4,0

1

4,0

Б2.

СКЛАДСКИЕ ОПЕРАЦИИ

24,7

Б2.1.

Приём товаров на склад

4,7

Оформление внутренних документов на поступление товара на склад

0,5

1

0,5

Выгрузка товара из транспортного средства

2,0

1

2,0

Приёмка товара по количеству и качеству

2,0

1

2,0

Подписание акта приёмки и документов о передаче товара на склад

0,1

1

0,1

Передача документов в бухгалтерию

0,1

1

0,1

Б2.2.

Хранение товаров на складе

2,5

Размещение товаров с помощью погрузчика на местах хранения

2,0

1

2,0

Обновление данных в складской базе

0,5

1

0,5

Б2.3.

Обработка заявок и комплектация заказа

9,8

Получение заявок на отгрузку товаров

0,2

7

1,4

Комплектация заказов для отгрузки клиентам

1,0

7

7,0

Направление подтверждения о готовности к отгрузке

0,2

7

1,4

Б2.4.

Передача товаров со склада для отгрузки потребителям

7,7

Оформление документов на передачу товаров со склада

0,2

7

1,4

Погрузка транспортного средства с помощью автопогрузчиков

0,5

7

3,5

Подписание документов о передаче товаров со склада

0,2

7

1,4

Обновление данных в складской базе

0,1

7

0,7

Передача документов в бухгалтерию

0,1

7

0,7

Б3.

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

137,9

Б3.1.

Поиск клиентов

34,3

Поездка к клиенту на автомобиле

1,0

14

14,0

Проведение переговоров

1,0

14

14,0

Согласование условий договора

0,5

7

3,5

Подписание договора

0,2

7

1,4

Обновление статуса клиента в актуальной клиентской базе

0,2

7

1,4

Б3.2.

Сбор и консолидация заявок

16,8

Получение от клиентов заявок посредством электронной почты

0,2

28

5,6

Оформление бланка заказов клиентов

0,2

28

5,6

Передача документов на склад и в бухгалтерию

0,2

28

5,6

Б3.3.

Логистика дистрибуции

18,2

Оформление заявки на перевозку товаров

0,5

14

7,0

Размещение заявки на перевозку у экспедитора

0,1

14

1,4

Получение от экспедитора подтверждения перевозки

0,5

14

7,0

Передача в бухгалтерию платежных документов

0,2

14

2,8

Б3.4.

Расчёты с покупателями

7,0

Оформление платежных документов

0,3

14

4,2

Отправка платежных документов посредством электронной почты

0,1

14

1,4

Получение подтверждения об оплате

0,1

14

1,4

Б3.5.

Мониторинг покупателей

61,6

Поездка к клиенту

1,0

28

28,0

Осмотр витрин в магазинах

0,5

28

14,0

Проведение переговоров/опросов клиентов

0,5

28

14,0

Обновление статуса клиента в актуальной базе

0,2

28

5,6

ИТОГО:

175,8

  1.  Выводы по результатам исследования

В результате настоящего частного исследования автором определены общие трудозатраты на выполнение работ, связанных с осуществлением компанией операционных бизнес-процессов в течение одного месяца на 1-м году деятельности компании, а так же динамика роста трудозатрат в процессе расширения деятельности компании (таблица 8):

Таблица 8. Ежемесячные трудозатраты компании на выполнение работ в поддержку операционных бизнес-процессов.

№ п/п

Наименование операционных бизнес-процессов

Ежемесячные трудозатраты на выполнение операционных бизнес-процессов

1-й год

2-й год

3-й год

Чел.-час/мес

± Δ, %

Чел.-час/мес

± Δ, %

Чел.-час/мес

± Δ, %

1.

Б1. Закупки

13,2

базовый

26,1

+ 97,4 %

57,4

+ 119,8 %

2.

Б2. Складские операции

24,7

базовый

58,6

+ 137,2 %

149,0

+ 154,2 %

3.

Б3. Маркетинг и продажи

137,9

базовый

351,2

+ 154,7 %

1 030,4

+ 193,4 %

ВСЕГО:

175,8

базовый

435,9

+ 147,9 %

236,8

+ 183,7 %

  1.  Частное исследование №9. Исследование потребности в персонале компании в обеспечение операционных бизнес-процессов.

Вопрос исследования. Каким количеством персонала могут быть реализованы работы в поддержку операционных бизнес-процессов?

  1.  Сбор данных и методика исследования

Применяемые методы исследования: моделирование штата компании

Этапы исследования:

  1.  Расчёт баланса рабочего времени одного сотрудника.
  2.  Расчёт численности персонала для выполнения работ в поддержку операционного цикла компании в 1-й год осуществления деятельности на основе данных о трудозатратах.
  3.  Моделирование изменения количества персонала для выполнения работ в поддержку операционного цикла в динамике с ежегодными изменениями.
    1.  Результаты проведения исследования

В таблице 9 приведены результаты расчёта баланса рабочего времени одного сотрудника:

Таблица 9. Баланс рабочего времени одного сотрудника.

№ п/п

Показатель баланса

Значение показателя

1.

Календарный фонд времени, дней

365

2.

Кол-во выходных и праздничных дней

117

3.

Кол-во календарных рабочих дней

248

4.

Кол-во дней невыходов на работу (оценка)

10

5.

Кол-во дней оплачиваемого отпуска

28

6.

Кол-во фактических рабочих дней

210

7.

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

8

8.

Полезный фонд рабочего времени, ч/год

1680

9.

Полезный фонд рабочего времени, ч/мес

140

На основании расчёта баланса рабочего времени одного сотрудника и данных по трудозатратам на выполнение работ в поддержку операционных бизнес-процессовкомпании получено расчётное количество требуемого персонала на выполнение работ операционного цикла с динамикой ежегодного изменения в трёхлетнем периоде (таблица 10):

Таблица 10. Расчётная численность персонала компании в 3-х летнем периоде.

№ п/п

Наименование операционных бизнес-процессов

Расчетная численность персонала на выполнение операционных бизнес-процессов

1-й год

2-й год

3-й год

Кол-во, чел.

± Δ, %

Кол-во, чел.

± Δ, %

Кол-во, чел.

± Δ, %

1.

Б1. Закупки

0,1

база

0,2

+ 100,0 %

0,4

+ 100,0 %

2.

Б2. Складские операции

0,2

база

0,4

+ 100,0 %

1,1

+ 175,0 %

3.

Б3. Маркетинг и продажи

1,0

база

2,5

+ 150,0 %

7,4

+ 196,0 %

ВСЕГО:

1,3

база

3,1

+ 138,5 %

8,9

+ 187,1 %

  1.  Выводы по результатам исследования

В результате настоящего частного исследования автором определена штатная численность персонала для выполнения работ в поддержку операционных бизнес-процессов в трёхлетнем горизонте планирования (таблица 11):

Таблица 11. Штатная численность персонала компании в 3-х летнем периоде.

№ п/п

Наименование операционных бизнес-процессов

Расчетная численность персонала на выполнение операционных бизнес-процессов

1-й год

2-й год

3-й год

Кол-во, чел.

± Δ, %

Кол-во, чел.

± Δ, %

Кол-во, чел.

± Δ, %

1.

Б1. Закупки

0,5

база

0,5

+ 0 %

0,5

+ 0 %

2.

Б2. Складские операции

1

база

1

+ 0 %

2

+ 100 %

3.

Б3. Маркетинг и продажи

1,5

база

2,5

+ 66 %

7,5

+ 200 %

ВСЕГО:

3

база

4

+ 33 %

10

+ 150 %

  1.  Частное исследование №10. Исследование организационной структуры компании в поддержку операционныхбизнес-процессов.

Вопрос исследования. Какая организационная структура будет соответствовать операционному циклу компании?

  1.  Сбор данных и методика исследования

Применяемые методы исследования: моделирование организационной структуры.

Этапы исследования:

  1.  Моделирование организационной структуры компании и ежегодных изменений.
  2.  Проектирование штатного расписания компании.

  1.  Результаты проведения исследования

Для построения нового бизнеса «с нуля» и достижения стратегических целей компании эффективная организационная структура является одним из ключевых факторов успеха. С учётом того, что организационная структура проектируется для этапаstart-up и первых трёх дет деятельности компании, автор делает выбор в пользу механистической организации (таблица 12.) с элементами функциональной структуры, как в наибольшей степени соответствующей стратегии компании на данном этапе жизненного цикла компании.

Таблица 12. Отличия механистических и органистических организаций.

Механистические организации

Огранистические организации

Характеристики

Узкая специализация работ. Работа по правилам. Чёткие права и ответственность. Ясность в уровнях иерархии. Объективная система вознаграждения. Объективные критерии отбора кадров. Отношения формальные и носят официальный характер.

Широкая специализация в работе. Мало правил и процедур. Амбициозная ответственность. Уровни управления размыты. Субъективная система вознаграждения. Субъективные критерии отбора кадров. Отношения неформальные и носят личностный характер.

Условия

Несложное, стабильное окружение. Цели и задачи стабильны. Задачи поддаются делению. Задачи простые и ясные. Работа измеряема. Оплата труда мотивирует. Власть признаётся.

Сложное, нестабильное окружение. Цели и задачи нестабильны. Задачи не имеют чётких границ. Задачи сложные. Работу измерить сложно. Мотивирование потребностей верхнего уровня. Авторитет власти завоёвывается.

Организационная структурав 1-й год.

Рисунок 14. Организационная структура в 1-й год деятельности.

Таблица 13. Штатное расписание в 1-й год деятельности.

Наименование должности

Количество штатных единиц

Оклад, руб.

Фонд оплаты труда, руб.

1.

Генеральный директор

1

150 000

150 000

2.

Главный бухгалтер

1

60 000

60 000

3.

Секретарь / офис-менеджер

1

50 000

50 000

4.

Кладовщик / оператор погрузчика

1

40 000

40 000

5.

Менеджер по закупкам

0,5

50 000

25 000

6.

Менеджер по продажам

1,5

40 000

60 000

Итого:

6

385 000

Организационная структура во 2-й год.

Рисунок 15. Организационная структура во 2-й год деятельности.

Таблица 14. Штатное расписание во 2-й год деятельности.

Наименование должности

Количество штатных единиц

Оклад, руб.

Фонд оплаты труда, руб.

1.

Генеральный директор

1

150 000

150 000

2.

Главный бухгалтер

1

60 000

60 000

3.

Секретарь / офис-менеджер

1

50 000

50 000

4.

Кладовщик / оператор погрузчика

1

40 000

40 000

5.

Менеджер по закупкам

0,5

50 000

25 000

6.

Менеджер по продажам

2,5

40 000

100 000

Итого:

7

425 000

Организационная структура в 3-й год.

Рисунок 16. Организационная структура в 3-й год деятельности.

Таблица 15. Штатное расписание в 3-й год деятельности.

Наименование должности

Количество штатных единиц

Оклад, руб.

Фонд оплаты труда, руб.

1.

Генеральный директор

1

150 000

150 000

2.

Коммерческий директор

1

100 000

100 000

3.

Финансовый директор

1

100 000

100 000

4.

Главный бухгалтер

1

60 000

60 000

5.

Бухгалтер

2

40 000

80 000

6.

Секретарь / офис-менеджер

1

50 000

50 000

7.

Кладовщик / оператор погрузчика

2

40 000

80 000

8.

Менеджер по закупкам

0,5

50 000

25 000

9.

Менеджер по продажам

7,5

40 000

300 000

Итого:

16

945 000

  1.  Выводы по результатам исследования

  1.  В результате  частного исследования № 10 смоделированы организационные структуры компании с ежегодными изменениями в 3-х летнем горизонте планирования.
  2.  Спроектировано штатное расписание компании в поддержку организационной структуры с учётом ежегодных изменений в 3-х летнем горизонте планирования.
  3.  Рассчитаны ежемесячные затраты на ФОТ с учётом ежегодных изменений в 3-х летнем горизонте планирования.

  1.  Частное исследование №11. Исследование основных экономических показателей проектируемого бизнеса.

Вопрос исследования. Является ли проектируемый бизнес экономически целесообразным?

  1.  Сбор данных и методика исследования

Применяемые методы исследования: математическое моделирование.

Этапы исследования:

Расчёт основных экономических показателей на 3 года с помесячными результатами.

Прогнозирование движения денежных средств.

Расчёт рентабельности проектируемого бизнеса.

  1.  
    1.  
    2.  
    3.  
    4.  
    5.  
    6.  
    7.  
    8.  
    9.  
    10.  
      1.  
      2.  Результаты проведения исследования

Расчёты экономической эффективности проектируемого бизнеса производились в нижеследующей валюте: ЕВРО.

Исходные данные для расчёта экономической эффективности:

  •  Курс российского рубля к евро: 43
  •  Затраты:

Аренда офиса (Москва): 50 000 руб./мес

Оборудование офиса мебелью, оргтехникой и ПО: 400 000 руб.

Аренда склада (Московская обл.): 300 000 руб./мес

Оборудование склада мебелью, оргтехникой и погрузчиком: 2 000 000 руб.

Общехозяйственные расходы: 30 000 руб./мес

Логистика (Германия-Россия): 4000 €/мес

Импортная пошлина на конную амуницию: 10%

Коммерческие расходы (Москва и МО): 50 000 руб./мес

Реклама и маркетинг: 100 000 руб./мес

  •  Уставный капитал компании (взнос учредителей): 200 000 Евро
  •  Отсрочка платежа поставщику за товар: 90 дней
  •  Отсрочка платежа покупателям за товар: 60 дней
  •  Ставка процентов по кредиту в Евро: 15%
  •  Коэффициент дисконтирования (Евро): 10%

Результаты расчётаэкономической эффективности проектируемого бизнеса в помесячном выражении представлены  в Приложении 6 и показывают экономическую целесообразность данного бизнеса. Сводные результаты экономических расчётов приведены в таблице 16:

Таблица 16. Прогноз прибылей и убытков проектируемого бизнеса.

Показатели

2011

2012

2013

Административные и общехозяйственные расходы

97 500 €

262 000 €

400 000 €

Расходы на закупку товаров

114 500 €

319 000 €

713 000 €

Коммерческие расходы

7 000 €

42 0000 €

92 000  €

Доходы от реализации товаров

161 00 €

625 000 €

1 390 000 €

EBITDA

-58 000 €

1 800  €

186 000  €

Проценты по кредитам и займам

0 €

0 €

6 750 €

EBT

- 58 000 €

1 800 €

179 000 €

Налог на прибыль

0 €

400 €

43 000 €

Чистая прибыль

-58 000 €

1 400  €

136 000  €

Прогноз движения денежных средств (ДДС) на 2011-2013 гг. (Приложение 7) показывает осуществимость проектируемого бизнеса при заданных параметрах взаиморасчётов с поставщиком и покупателями при условии внесения участниками  взносов в уставный капитал компании в размере 200 000 Евро в течение первых трёх месяцев деятельности компании и привлечении банковского кредита на 17-м месяце деятельности компании в размере 100 000 Евро сроком на 10 месяцев с процентной ставкой 15% годовых.

  1.  Выводы по результатам исследования

В результате осуществления частного исследования № 11 автор делает вывод о высокой экономической эффективности и привлекательности проектируемого бизнеса.

  1.  EBITDA:

2011: (58 000) ЕВРО

2012: 1 800 ЕВРО

2013:  186 000 ЕВРО

  1.  Чистая прибыль:

2011: (58 000) ЕВРО

2012: 1 400 ЕВРО

2013: 136 000 ЕВРО

  1.  Рентабельность (2013):

RoIC:  34%

RoS:  13%

  1.  Интегральные показатели (2013):

NPV: 200 000 ЕВРО

IRR: 35%

Срок окупаемости проекта: 2,4 года

  1.  Потребность в дополнительном финансировании:

Краткосрочныйзайм на 17-м месяце реализации проекта

Сумма займа:  100 000 ЕВРО

Срок займа:  10 мес.

Процентная ставка: 15%


РАЗДЕЛ 4. РЕКОМЕНДАЦИИ

  1.  
    1.  Предлагаемый формат бизнеса

Формат вновь создаваемого бизнеса предусматривает нижеследующие основные характеристики.

Форма собственности: частная, 2 учредителя в равных долях.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Объём рынка конной амуниции Москвы и Московской области в 2011 году оценивается в 24,5 млн. USD, средний прирост прогнозируется в 12,6% ежегодно. На рынке присутствует конкуренция в виде аналогичной продукции в нижнем и среднем ценовом сегментах. В верхнем ценовом сегменте конкурентов не представлено. Прогнозируемая доля рынка продукции фирмы Christ вверхнем ценовом сегменте – 10%.

Портрет потенциального покупателя представляет собой следующее: это лица в основном в возрасте от 19 до 35 лет, в большей части женщины, с высоким общим семейным доходом, по роду занятий от студентов до владельцев бизнеса.

Статус эксклюзивного дилера по условиям поставщика предоставляется компании на условии достижения в 3-х летний период объёма закупки товара в размере 15% от объёма продаж поставщика в Германии, что составляет 600 тыс. Евро в годв 2013 году.

Наиболее эффективным средством выведения товаров фирмы Christна рынок Москвы и Московской области является реализация через специализированную розничную сеть, представленную магазинами конной амуниции. В 2013 году должно быть обеспечено присутствие товаров фирмы Christ в большинстве розничных магазинов Москвы и Московской области (не менее чем в 25 магазинах), соответствующих критериям привлекательности.

Трудозатраты на выполнение работ в поддержку операционного цикла компании по масштабу деятельности в 2013 году обеспечиваются силами наёмного персонала в количестве 10 работников. Организационная структура компании основывается на функциональном подходе, но выстраивается максимально плоско и не более чем с тремя ступенями иерархии. Поддерживающие и обеспечивающие бизнес-процессы в большей части выводятся в аутсорсинг. Организационная структура компании в 2013 году предусматривает введение органа стратегического планирования с целью разработки и внедрения стратегии роста и развития компании на следующий период, начиная с 2014 года.

  1.  Видение и миссия компании

Видение 2014.

Широко известная в России компания – эксклюзивный дилер высококачественной конной амуниции из овчины фирмы Christ (Германия) в верхнем ценовом сегменте, «законодатель мод» в мире конного спорта и коневодства России.

Миссия.

Предоставление возможности профессионалам и любителям конного спорта и коневодства России использовать лучшую в мире конную амуницию и экипировку в широком ассортименте и с долговременной гарантией качества, сопровождаемую самыми высокими стандартами обслуживания и профессиональным информационным сопровождением, обеспечивая комфорт, здоровье и безопасность для наездника и лошади, а так же высокие достижения в конном спорте.

  1.  Среднесрочная стратегия компании

Стратегия создания новой компании–эксклюзивного дилера фирмы Christ в Россиив товарной категории «конная амуниция».

Горизонт стратегического планирования – 3 года.

Быть первым в России эксклюзивным дилером всемирно известного бренда в сфере товаров категории «конная амуниция из овчины» – компании Christ (Германия).

К 2014 году занять 10% долю рынка Москвы и Московской области в товарной категории «конная амуниция» и абсолютно доминировать в верхнем ценовом сегменте по товарной продукции «конная амуниция из овчины».

Обеспечить выход в наиболее привлекательные специализированные торговые сети Москвы и Московской области в 2011 году – не менее чем в 7 магазинов, в 2012 – 12 магазинов, 2013 – 25 магазинов.

Обеспечить ежегодное наращивание деятельностии достижение продаж товарной продукции (в ценах реализации) в объёме не менее: в 2011 году – 161 тыс. Евро, в 2012 – 625 тыс. Евро, в 2013 – 1 390 тыс. Евро.

Обеспечить подтверждение статуса эксклюзивного дилера фирмы Christв России путём ежегодного наращивания закупок товарной продукции и достижения объёма закупок в объёме не менее: в 2011 году – 100 тыс. Евро, в 2012 – 250 тыс. Евро, в 2013 – 600 тыс. Евро.

Постоянно поддерживать безупречный имидж и высокий статус компании, формируя и укрепляя понимание высокой ценности бренда у клиентов.

Использовать простую, быструю и удобную схему поставок товара со склада в Москве.

Обеспечить постоянное наличие товаров на прилавках лучших магазинов Москвы и Московской области.

Участвовать в специализированных выставках, на регулярной основе представлять новинки в отрасли.

На регулярной основе взаимодействовать со специализированными издательствами, публикуя результаты тестирований новых товаров и отзывы клиентов.

Участвовать в постоянном улучшении товаров и усовершенствовании их функциональности путём  получения обратной связи от клиентов и тесного взаимодействия с производителем.

Развивать индивидуальный подход в обслуживании клиентов, принимать заявки от покупателей относительно изготовления специальных заказов по индивидуальным меркам и обеспечивать выезд специалистов для снятия мерок с лошадей.

Обеспечить быстрое и эффективноеурегулирование рекламаций и спорных вопросов с клиентами, поддерживая безупречный имидж и высокий статус компании.

На регулярной основе снабжать амуницией Кремлёвский конный полк.

Выступать в качестве спонсора на изысканных конных мероприятиях.

Активно вести диалог с конноспортивными клубами и спонсировать развитие коневодства и конного спорта.

Вести культурно-просветительную деятельность относительно высокой культуры конного спорта и здорового образа жизни.

Обеспечить тщательный подбор персонала и постоянную его подготовку и обучение с целью формирования команды профессионалов высокого уровня, безупречно владеющей спецификой отрасли и техникой верховой езды.

Предлагать ставки заработной платы существенно выше среднеотраслевого уровня, формируя чувство принадлежности к элитной среде, поощрять умение работать индивидуально и в команде и выдающиеся результаты работы.

Поддерживать корпоративную культуру,  обеспечивающую постоянную позитивную атмосферу в компании и объединяющую работу в компании с образом жизни и хобби.

 

  1.  

План действий по реализации стратегии

Рисунок 17. Этапы реализации стратегии.

Таблица 17. План реализации стратегии.

11/2011

Регистрация юридического лица

11/2011

Заключение договора с поставщиком

11/2011

Аренда офиса и склада, обустройство рабочих мест

11/2011

Найм персонала компании согласно структуре 1-го года

11/2011

Анонсирование в СМИ выхода на рынок дилера продукции фирмы Christ

11/2011

Заказ и поставка 1-й партии товара

11/2011

Заключение первичных договоров с розничными магазинами

12/2011

Поставка первичной партии товаров в магазины в объёме не менее 70% от объёма первой поставки

01-03/2012

Разработка и внедрение сайта и фирменного стиля компании

01-03/2012

Разработка и внедрение корпоративной культуры компании

05/2012

Изменение штатного расписания компании согласно организационной структуре 2-го года

03-06/2012

Выход на запланированные для 2012 года рубежи охвата розничных каналов сбыта

10/2012

Активное участие в специализированной выставке ЭКВИРОС-12 в Москве

01/2013

Анализ результатов деятельности компании за предшествующий 14-ти месячный период. Корректировка стратегических целей по необходимости.

01/2013

Изменение штатного расписания компании согласно организационной структуре 3-го года

02/2013

Формирование стратегического комитета с целью разработки стратегии дальнейшего роста и развития бизнеса

03-06/2013

Выход на запланированные для 2013 года рубежи охвата розничных каналов сбыта

09/2013

Утверждение стратегии на период 2014-2019 гг.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовательской гипотезой настоящей аттестационной работы являлось предположение о том, что вновь созданная компания способна осуществить комплекс мероприятий по разработке такой стратегии, которая позволила бы успешно вывести новый для рынка России товар в условиях ограниченного инвестиционного ресурса, и при этом получить статус эксклюзивного дилера компании-поставщика в течение трёх лет. Для подтверждения данной гипотезы авторами было проведено одиннадцать частных исследований, которые показали следующие результаты:

  1.  Частное исследование №1 было направлено на исследование рынка конной амуниции Москвы и Московской области и позволило сформировать представление о текущей рыночной ситуации:
  •  Оценить объём рынка конной амуниции в 2011 году;
  •  Построить помесячный график продаж с 2009 по 2011 гг.;
  •  Выявить сезонность продаж;
  •  Определить существующий тренд развития рынка;
  •  Спрогнозировать объём рынка в 3-х летней перспективе.
  1.  Частное исследование №2 было направлено на исследование конкурентной среды на рынке Москвы и Московской области и позволило определить текущую конкурентную ситуацию в отрасли:
  •  Определить действие конкурентных сил в отрасли;
  •  Выявить позиционирование конкурентов;
  •  Понять предпочтения потенциальных покупателей;
  •  Определить Ключевые Факторы Успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.
  1.  Частное исследование №3 было направлено на исследование покупателей и позволило выявить:
  •  Портрет потенциального покупателя;
  •  Факторы, определяющие поведение покупателей в процессе принятия о покупке;
  •  Отношение покупателей к новому продукту.
  1.  Частное исследование №4 было направлено на исследование сегментации рынка конной амуниции Москвы и Московской области и позволило вскрыть информацию:
  •  О рыночном сегменте для  позиционирования нового товара на рынке.
  1.  Частное исследование №5 было направлено на определение необходимого объёма деятельности в интересах получения статуса эксклюзивного дилера и позволило выяснить:
  •  Необходимый минимальный объём закупки товара у поставщика;
  •  Динамику ежегодного наращивания закупок;
  •  Прирост ежегодного товарооборота поставщика в связи с выходом продукции на рынок России.
  1.  Частное исследование №6 было направлено на исследование возможных каналов сбыта продукции на рынках Москвы и Московской области и показало нижеследующее:
  •  Возможные каналы сбыта продукции;
  •  Критерии привлекательности сбытовых каналов;
  •  Рейтинг привлекательности розничных магазинов;
  •  Наиболее эффективные средства доведения продукта до рынка;
  •  Необходимо количество задействованных магазинов для вывода товара на рынок в требуемом количестве.
  1.  Частное исследование №7 было направлено на исследование бизнес-процессов компании и позволило выявить:
  •  Основные и второстепенные бизнес-процессы верхнего уровня компании;
  •  Подпроцессы 2-го уровня в операционных бизнес-процессах;
  •  Перечень «работ» или «дел» в операционных бизнес-процессах.
  1.  Частное исследование №8 было направлено на исследование трудозатрат в поддержку выполнения «работ» операционных бизнес-процессов и позволило определить:
  •  Трудозатраты на выполнение работ операционного цикла компании.
  1.  Частное исследование №9 было направлено на определение необходимого персонала для выполнения «работ» операционного цикла компании и позволило узнать:
  •  Баланс рабочего времени сотрудника;
  •  Расчётную численность персонала компании;
  •  Динамику ежегодного изменения численности персонала.
  1.   Частное исследование №10 было направлено на исследование организационной структуры компании и позволило выявить:
  •  Наиболее эффективную структуру компании;
  •  Ежегодные изменения в структуре компании;
  •  Штатное расписание компании;
  •  ФОТ в поддержку штатного расписания.
  1.   Частное исследование №11 было направлено на исследование экономической целесообразности проектируемого бизнеса и позволило определить:
  •  Прогноз прибылей и убытков компании;
  •  Прогноз движения денежных средств;
  •  Необходимый объём инвестиций для осуществления проекта;
  •  Рентабельность проектируемого бизнеса.

Таким образом, найденные авторами ответы на исследовательские вопросы подтвердили выдвинутую ранее гипотезу способности вновь созданной компании осуществить комплекс мероприятий по разработке такой стратегии, которая позволила бы успешно вывести новый для рынка России товар в условиях ограниченного инвестиционного ресурса, и при этом получить статус эксклюзивного дилера компании-поставщика в течение трёх лет. В данной работе найден способ решения проблемы исследования и разработана стратегия выведения нового для рынка России товара в условиях ограниченного инвестиционного ресурса в интересах получения эксклюзивного дилерства.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Авруцкая С.Г. Курс «Финансово-инвестиционная стратегия компании. Программа МВА». – М.: ММВШБ Мирбис, 2010.
  2.  Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: Питер, 2011
  3.  Алексеев С.И. Исследование систем управления. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008
  4.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
  5.  Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд. ТРТУ, 1995.
  6.  Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М.: Финпресс, 2008
  7.  Гончарова С.В. Управленческие исследования. Программа МВА. – М.: ММВБ Мирбис, 2010.
  8.  Гуревич Д.Я. Справочник по конному спорту. – М.: Центрполиграф, 2000
  9.  Дафт Р. Менеджмент. – М.: Питер, 2010
  10.  Дент Д. Все о дистрибуции. – М.: Аквамариновая Книга, 2011
  11.  Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. – М.: Проспект, 2010
  12.  Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
  13.  Коттер Д.П. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.
  14.  Курс МВА по стратегическому менеджменту./ ред. Фаэй Л. и Рэнделл Р. – М.: Альпина, 2007
  15.  Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – М.: Питер, 2010
  16.  Минцберг Г. и др. Школы стратегий. – СПб: «Питер», 2001.
  17.  Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов– М.: Альпина, 2005
  18.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВБ Мирбис, 2010.
  19.  Томпсон-мл. А., СтриклендIII А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2009
  20.  Шкардун В.Д.Стратегический менеджмент. Программа МВА. – М.: ММВБ Мирбис, 2010.

Интернет-ресурсы:

  1.  Ежемесячный журнал "Новая бухгалтерия" N 9, 2008 г. АКДИ "Экономика и жизнь", http://www.akdi.ru/scripts/articles/smotri.php?z=2270
  2.  http://www.rosbuh.ru/send_article.asp?rba_id=1290
  3.  http://www.labex.ru/page/orgopirtorgov_10.html
  4.  www.Bizstats.com
  5.  http://knowledge.allbest.ru/marketing/3c0b65625a2bc68a5c53a88521206c27_0.html
  6.  http://knowledge.allbest.ru/marketing/2c0b65635b3ac68a4d43b88521316d27_0.html
  7.  http://corporate-law.ru/dealership_agreement


ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1. Товарные категории и ассортимент продукции

 

Товарные категории и ассортимент продукции

Оптовая цена поставщика

 

 

 

1.

Вальтрапы под выездковые седла:

 

1.1.

Полувальтрап под седло полный мех

€ 27,00

1.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

€ 32,00

1.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

€ 35,00

1.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

€ 69,00

1.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом

€ 75,00

1.6.

Двухсторонние вальтрапы

€ 60,00

 

 

 

2.

Вальтрапы под конкурные седла:

 

2.1.

Полувальтрап под седло полный мех

€ 27,00

2.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

€ 32,00

2.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

€ 35,00

2.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

€ 69,00

2.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом

€ 75,00

 

 

 

3.

Вальтрапы под седла для скачек:

 

3.1.

Полувальтрап под седло полный мех

€ 27,00

3.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

€ 32,00

3.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

€ 35,00

3.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

€ 69,00

3.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом

€ 75,00

 

 

 

4.

Вальтрапы под универсальные/троеборные седла:

 

4.1.

Полувальтрап под седло полный мех

€ 27,00

4.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

€ 32,00

4.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

€ 35,00

4.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

€ 69,00

4.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом

€ 75,00

 

 

 

5.

Вальтрапы под седла в стиле «Вестерн»:

 

5.1.

Полувальтрап под седло полный мех

€ 32,00

5.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

€ 40,00

5.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

€ 45,00

5.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

€ 50,00

5.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом

€ 55,00

5.6.

Двухсторонние вальтрапы по вестерн седла

€ 65,00

 

 

 

6.

Чехлы на подпруги и ремни

 

6.1.

Чехол на подпругу стандартного размера, тунельный

€ 17,00

6.2.

Чехол на подпругу размер понии в тунельный

€ 15,00

6.3.

Чехол на подпругу стандартного размера на липучке

€ 22,00

6.4.

Чехол на подпругу размер пони на липучке

€ 20,00

 

 

 

7.

Чехлы на уздечку

 

7.1.

Носовая часть на липучке

€ 9,00

7.2.

Затылочная часть

€ 11,00

7.3.

Подшейная часть

€ 15,00

7.4.

Грудное вертикальное переплетение

€ 22,00

7.5.

Грудное горизонтальное

€ 18,00

 

 

 

8.

Чехлы на седла

 

8.1.

Чехол на седло стандартного размера

€ 29,00

8.2.

Чехол на седло размер пони

€ 27,00

8.3.

Чехол на седло стандартного размера серого цвета

€ 29,00

8.4.

Чехол на седло размер пони серого цвета

€ 27,00

 

 

 

9.

Защита для ног

 

9.1.

Ногавки

€ 115,00

9.2.

Ногавки для отстоя

€ 100,00

9.3.

Ногавки для транспортировки

€ 135,00

9.4.

Терапевтические ногавки с магнитными вставками

€ 175,00

9.5.

Универсальные меховые вставки для стандартных ногавок

€ 10,00

 

 

 

10.

Меховые седла  

 

10.1.

Меховое седло обычное

€ 179,00

10.2.

Меховое седло с карманами для укрепительного железо на холке

€ 229,00

10.3.

Укрепительная вставка на холку

€ 290,00

10.4.

Меховое седло обычное для пони

€ 99,00

10.5.

Меховое седло с карманами для укрепительной вставкой на холке для пони

€ 125,00

10.6.

Укрепительная вставка на холку для пони

€ 299,00

 

 

 

11.

Товары для ухода за лошадью

 

11.1.

Меховая перчатка односторонняя

€ 9,00

11.2.

Меховая перчатка двухсторонняя

€ 18,00

11.3.

Меховые вставки под стандартные ногавки, универсальные размеры

€ 10,00

11.4.

Меховые точечные прокладки под мексиканскую уздечку

€ 1,00

11.5.

Меховая защита хвоста

€ 12,00

 

 

 

12.

Попоны

 

12.1.

Попона на прохладную погоду

€ 119,00

12.2.

Меховая попона с несъемным капором, зимняя

€ 149,00

12.3.

Меховая короткошерстная попона, летняя

€ 129,00

12.4.

Выходная попона для лошади

€ 189,00

 

 

 

13.

Средства для ухода за товаром

 

13.1.

Моющее средство для машинной стирки меховых изделий

€ 5,00

 

 

 

14.

Товары для наездника

 

14.1.

Безрукавки из меха и кожи, всех размеров

€ 229,00

14.2.

Кожаные перчатки с укреплением на ладони

€ 29,00

14.3.

Перчатки для чистки обуви

€ 5,00

14.4.

Импрегнирующее средство для ухода за кожей и мехом

€ 15,00

 

 

 

Приложение 2. Список магазинов конной амуниции в Москве и Московской области

Название магазина

E-mail

Адрес

Телефон

1.

Конный магазин Баланс

www.km-balance.ru

Москва, просп. 60-летия Октября, 16, корп.1

+7 (495) 544-71-66

2.

Конный магазин

www.horseshop.ru

Москва, ул. Электродная, 2, стр. 12-13

+7 (495) 380-00-26 +7 (495) 506-51-02

3.

Конный магазин

www.horseshop.ru

Москва, ул. Мишина, 12

+7 (495) 612-47-73

4.

Каприоль

www.capriole.ru

Москва, Ленинградское ш., 34, корп.2

+7 (499) 159-70-37

5.

Кавалетти

 

Москва, ул. Дыбенко, 5

+7 (495) 451-03-78

6.

КСИ'ок

 

Москва, ул. Бронная Б., 23, стр. 1

+7 (917) 575-30-90 +7 (495) 740-16-29

7.

Шевалье

www.shevalie.horsa.ru

Москва, Лиственничная аллея, 12, стр. 4

+7 (499) 977-64-36

8.

КСК Трио

www.horsesclab.ru

Московская обл., Мытищинский р-н, Марфино пос.

+7 (926) 527-26-67 +7 (926) 526-62-13

9.

Prokonishop

www.prokoni-shop.ru

Московская обл., Одинцовский р-н, Ромашково с., ул. Центральная, 49

+7 (495) 662-59-94

10.

Prokonishop

www.prokoni-shop.ru

Московская обл., Красногорский р-н, Путилково дер., Путилковское ш., 500 м от МКАД

+7 (495) 662-59-94

11.

Prokonishop

www.prokoni-shop.ru

Московская обл., Ленинский р-н, Мисайлово дер., КСК Южное

+7 (495) 662-59-94

12.

Конно спортивный клуб Новоясенево

www.ksknovoyasenevo.ru

Москва, Новоясеневский просп., 42

+7 (909) 946-77-84

13.

Кони и Пони

www.koni-poni.ru

Москва, Ленинский просп., 90

+7 (499) 133-74-96 +7 (499) 133-04-26

14.

Кони и Пони

www.koni-poni.ru

Москва, Беговая аллея, 3, корп.1

+7 (495) 613-11-14 +7 (495) 517-20-50

15.

Хвост и Грива

www.hvost-griva.ru

Москва, ул. Генерала Тюленева, 29а

+7 (495) 545-77-74

16.

Скачки. Спорт

www.racessport.ru

Москва, Балаклавский просп., 33

+7 (495) 318-05-81 +7 (495) 318-59-63

17.

Магазин Конного Снаряжения Галоп

www.top-galop.ru

Москва, ул. Краснобогатырская, 2, стр. 2

+7 (495) 589-03-95

18.

Усадьба

domosad.ru

Москва, ул. Краснодарская, 17

+7 (495) 350-00-69 +7 (495) 350-53-87

19.

Группа КАРО

www.karo93.ru

Московская обл., Балашиха г., ул. Радио, 1

+7 (495) 778-61-42

20.

Конный Мир

 

Москва, Поперечный просек, 11

+7 (495) 995-74-24

21.

Ратомка

www.ratomka.ru

Москва, ул. Прянишникова, 1

+7 (495) 772-08-47

22.

Сивый Мерин

www.smerin.ru

Москва, Козихинский Б. пер., 19/6, стр. 1

+7 (495) 650-56-09

23.

Евроэкспорт

www.podkovy.ru

Москва, ул. Верхняя, 34

+7 (495) 744-06-30

24.

Эквицентр Екатерины Забегиной

www.equi.ru

Москва, ул. Скаковая, 32, корп.2

+7 (495) 945-63-86 +7 (495) 730-90-85

25.

Все для Лошади и Всадника

www.bega1.ru

Москва, ул. Радищевская Верхн., 4, стр. 3-4-5

+7 (495) 935-87-76 +7 (495) 502-93-32

26.

Предприниматель Железняк Е.Б.

 

Московская обл., Химки г., микрорайон Планерная, вл. 1

+7 (965) 122-13-12

Приложение 3. Опросный лист к исследованию наиболее востребованных розничных каналов продаж.

Каталог вопросов:

  1.  Какими розничными каналами продаж товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, вы пользуетесь чаще всего:
  •  Конноспортивные клубы
  •  Специализированные магазины
  •  Выставки
  •  Интернет
  •  Другое (укажите) _______________

  1.  Какие розничные каналы продаж товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, находятся на втором месте по частоте использования?
  •  Конноспортивные клубы
  •  Специализированные магазины
  •  Выставки
  •  Интернет
  •  Другое (укажите) _______________

  1.  В каких розничных каналах продаж товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, вы чаще всего приобретаете относительно дорогостоящие товары?
  •  Конноспортивные клубы
  •  Специализированные магазины
  •  Выставки
  •  Интернет
  •  Другое (укажите) _______________

  1.  В каких розничных каналах продаж товаров, относящихся к конной амуниции и экипировке наездника, вы чаще всего приобретаете относительно дешёвые товары?
  •  Конноспортивные клубы
  •  Специализированные магазины
  •  Выставки
  •  Интернет
  •  Другое (укажите) _______________


Приложение 4. Сводный лист первичных заказов магазинов Москвы и Московской области

Первичное оснащение магазинов товарными запасами

Формирование первичного заказа с точки зрения магазинов

Кол-во
в шт.

З/Ц

Сумма
Заказа (в ЗЦ)

Товарные категории и ассортимент продукции

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

1.

Вальтрапы под выездковые седла:

1.1.

Универсальный полувальтрап под седло полный мех

10

12

10

12

12

12

12

10

12

7

9

12

12

8

9

9

5

7

9

9

10

11

12

12

12

11

3

9

2

5

5

10

300

27

8100

1.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

2

2

2

2

2

3

2

2

1

2

3

2

3

2

3

3

4

3

4

3

2

2

2

2

2

4

3

2

2

2

4

3

80

32

2560

1.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

35

0

1.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

1

1

1

2

1

3

4

2

1

1

2

19

69

1311

1.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом

75

0

1.6.

Двухсторонние вальтрапы

1

1

1

1

1

1

1

1

8

60

480

0

2.

Вальтрапы под конкурные седла:

0

2.1.

Универсальный полувальтрап под седло полный мех

1

1

2

3

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

19

32

608

2.2.

Вальтрап верхняя часть с крыльями без меха

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

18

35

630

2.3.

Вальтрап верхняя часть с крыльями с бортом без меха

69

0

2.4.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности без борта

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

13

75

975

2.5.

Вальтрап с крыльями с мехом на всей поверхности с бортом