62065

Разработка ассортиментно - ценовой стратегии Подразделения компании в категории стандартных ингредиентов в интересах компенсации падения спроса на гранулированный кофе

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Категория кофе является одной из наиболее стабильных на рынке товаров повседневного спроса. Лояльность бренду здесь очень высока, и потребители откажутся от привычной марки и перейдут на более дешевую только в самом крайнем случае. Как показали исследования Nielsen, в период кризиса доля потребителей, переключившихся на другую марку, была незначительной.

Русский

2015-01-10

369.23 KB

1 чел.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка ассортиментно - ценовой стратегии Подразделения компании в категории стандартных ингредиентов в интересах компенсации падения спроса на гранулированный кофе»


СОДЕРЖАНИЕ.

1. Введение

1. Введение 5

1.1. Текущая ситуация на рынке России. 5

1.2. Краткая характеристика подразделения компании. 8

1.3. Сущность проблемы. 12

1.4 Исследовательская гипотеза. 12

1.5. Вопросы исследования. 13

2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 14

2.1. Обзор теоретической литературы по теме выбор направлений развития для компаний – лидеров отрасли. 14

2.1.1. SWOT-анализ. 15

2.1.2. Матрица «Продукт – рынок» И. Ансоффа 16

2.2. Обзор теоретической литературы по теме эластичность спроса по цене. 22

2.3. Обзор теоретической литературы по теме особенности маркетинга на рынке B2B. 23

2.4. Выводы. 28

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ 29

3.1.  Цели, задачи и методы исследования 29

3.2. Процесс исследования 33

3.3. Критерии успешного решения проблемы 35

3.4. Роль автора в проводимых исследованиях 36

3.5. Выводы 36

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ. 37

4.1 Определение направлений развития категории Стандартные ингредиенты Подразделения компании в интересах компенсирования падения спроса на Гранулированный кофе (Бренд А). 37

4.1.1. Сбор данных и техника проведения первого исследования. 37

4.1.2. Результаты первого исследования. 37

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования. 41

4.2. Какова эластичность продаж гранулированного кофе (Бренд А) в оптовом канале? 43

4.2.1. Сбор данных и техника проведения второго исследования. 43

4.2.2. Результаты второго исследования. 44

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования. 47

4.3. Каким должно стать ценовое решение в оптовом канале, чтобы оно смогло максимально повысить итоговую доходность от продаж и какую величину падения спроса это сможет компенсировать? 48

4.3.1. Сбор данных и техника проведения третьего исследования. 48

4.3.2. Результаты третьего исследования. 50

4.3.3. Выводы по результатам третьего исследования. 52

4.4. Какой потенциал рынка в канале At work? Какие годовые объемы продаж кофейных машин и картриджей ожидаются в канале C&C, офисных компаниях? 52

4.4.1. Сбор данных и техника проведения четвертого исследования. 52

4.4.2. Результаты четвертого исследования. 53

4.4.3. Выводы по результатам третьего исследования. 57

4.5. В чем должно заключаться коммуникационное воздействие на клиента для обеспечения требуемой частоты покупки кофе машин и картриджей? 58

- какие атрибуты будут использованы для продвижения товара на рынок, 58

-  каков рейтинг факторов и какое количество факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня? 58

- как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин? 58

4.5.1. Сбор данных и техника проведения пятого исследования. 58

4.5.2. Результаты пятого исследования. 58

4.5.3. Выводы по результатам пятого исследования. 62

4.6. Какой потенциал рынка чая  и какой годовой объем продаж линейки премиального чая ожидаем в канале C&C, офисных компаний и дистрибьюторов воды? 63

4.6.1. Сбор данных и техника проведения шестого исследования. 63

4.6.2. Результаты шестого исследования. 63

4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования. 64

5. Рекомендации 66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68

Приложение 1 73

Приложение 2 73

Перечень Таблиц.

Таблица 1. Рынок Кофе в России, чашки 5

Таблица 2. Структура розничных продаж Кофе по регионам, в натуральном выражении, %. 6

Таблица 3. Структура розничных продаж кофе по каналам дистрибуции, в натуральном выражении, %. 7

Таблица 4. Бизнес модели Подразделения компании. 9

Таблица 5. Покрытие основных каналов сбыта продуктами из 3-х бизнес моделей подразделения компании. 10

Таблица 6. Продажи 2011 г. к 2010 г., kg. 11

Таблица 7. Продажи 2010 г. к 2009 г., руб. 11

Таблица 8. Падение продаж в категории Стандартных ингредиентов по каналам 2010 к 2009 г., руб. 12

Таблица 9. Матрица «Продукт – рынок» И. Ансоффа. 16

Таблица 10. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов. 34

Таблица 11. SWOT анализ категории Стандартные Ингредиенты Подразделения Компании. 38

Таблица 12. Определение доли рынка и рост рынка для 4х SKUs категории Стандартные ингредиенты. 39

Таблица 13 Полученные средние показатели по каждому SKU были перенесены на Матрицу BCG. 39

Таблица 14. Рекомендованные направления развития категории (матрица И. Ансоффа). 42

Таблица 15. Результаты продаж Гранулированного кофе (Бренд А) Оптовым клиентам РФ по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса. 46

Таблица 16. Результаты продаж Гранулированного кофе (Бренд А) на примере одного крупного клиента Регион Москва по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса. 46

Таблица 17. Расчет эластичности спроса, ROI, прибыли (Бренд А) на примере крупного оптовика Регион Москва по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса. 48

Таблица 18. Расчет эластичности спроса, ROI, прибыли (Бренд А) на примере крупного оптовика Регион Москва по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса. 48

Таблица 19. Продажи Гранулированного кофе (Бренд А) 2009 – 2010 гг., руб. 50

Таблица 20. Прогноз продаж на 2011 г. при различных сценариях 50

Таблица 21. Продажи из выделенных магазинов Метро C&C за месяц, шт. 56

Таблица 22. Продажи Nescafé Dolce Gusto Circolo в офисном дистрибьюторе Комус в мес, шт. 56

Таблица 23. Прогноз продаж Кофе машин и картриджей  на 2011 – 2014 гг. 57

Таблица 24. Прогноз продаж Кофе машин и картриджей 2011 – 2014 гг., руб. 58

Таблица 25. Определение атрибутов для продвижения на рынок решения «Кофе машина + картридж». 60

Таблица 26. Определение факторов, влияющих на частоту покупок Кофе машины. 61

Таблица 27. Определение коэффициента увеличения продаж Кофе машины в Метро и Комус. 62

Таблица 28. Прогноз продаж Премиального чая 2011 г., руб. 66

Таблица 29. Основные направления развития категории Стандартные ингредиенты. 66

Таблица 30. Этапы реализации рекомендованных направлений роста категории Стандартные Ингредиенты. 67

Перечень рисунков.

Схема 1. Механика Оптовой акции. 55

График 2. Эластичность спроса Бренда А по цене по данным продаж крупным 57

Оптовикам РФ. 57

График 3. Эластичность спроса Бренда А по цене по данным продаж крупного оптовика региона Москва. 58

График 4. GAP анализ продаж категории Стандартные ингредиенты 2009 – 2011 г., млн. руб. 62

Диаграмма 5. Оценка потенциальной доли рынка в канале At work в России. 66

Диаграмма 6. Оценка потенциальной доли рынка чая в России. 79

Диаграмма 7. Доля подкатегорий 2009 и план 2011 г. в обороте категории Стандартные ингредиенты. 87

 

1. Введение

1.1. Текущая ситуация на рынке России.

Лидирующим сегментом на рынке является растворимый кофе. По его потреблению на душу населения Россия занимает 3 место в мире после США и Великобритании.

Российский рынок остается рынком быстрорастворимого кофе, хотя есть постепенное смещение в сторону молотого жареного кофе. На долю растворимого кофе приходилось 76%-80% рынка по результатам различных источников.2

Таблица 1. Рынок Кофе в России, чашки3

Рынок Кофе в России оценивается в 30.3 млрд. чашек, что в денежном эквиваленте соответствует 60.6 млрд. руб. Розничные продажи Кофе составляют около 89% рынка, потребление в каналах OOH (вне дома) около 11%. При этом доля растворимого кофе составляет около 77% или 4.9 млрд. руб. Подразделение компании занимает около 27% рынка OOH с оборотом около 1.3 млрд. руб. в год.

Категория кофе является одной из наиболее стабильных на рынке товаров повседневного спроса. Лояльность бренду здесь очень высока, и потребители откажутся от привычной марки и перейдут на более дешевую только в самом крайнем случае. Как показали исследования Nielsen, в период кризиса доля потребителей, переключившихся на другую марку, была незначительной.

В структуре потребления кофе по регионам наибольшую долю стабильно занимает Центральный регион, на долю которого в июне-июле 2009 года приходилось 31,8% розничных продаж в натуральном выражении.

Таблица 2. Структура розничных продаж Кофе по регионам, в натуральном выражении, %.

Несмотря на кризис, в сегменте растворимого кофе наблюдается долгосрочная тенденция переключения потребителей с дешевой продукции на более дорогую. Можно предположить, что кофе – это не та категория, на которой потребитель готов экономить. Считается, что потребитель, скорее, будет покупать меньшими объемами, но по-прежнему хороший, качественный продукт, к которому он привык. Кроме того, в кризис кофе можно причислить к категории продуктов «маленьких радостей» для потребителя, он может сэкономить на других товарах повседневного спроса, в том числе и для того, чтобы иметь возможность купить тот напиток, который ему нравится.

Современная торговля остается основным каналом розничных продаж кофе – более 58% объемов категории приходится на гипер-/супер- и минимаркеты.

Таблица 3. Структура розничных продаж кофе по каналам дистрибуции, в натуральном выражении, %.

В тройку компаний – лидеров российского кофейного рынка входят Kraft Foods Inc. (США, ТМ Jacobs), Nestle S.A. (Швейцария, ТМ Nescafe) и Tchibo GmbH (Германия, ТМ Davidoff). На долю этих компаний приходится около 60% рынка в стоимостном выражении.

Что касается видов упаковки, то их разнообразие характерно для сегмента растворимого кофе. Более половины продаж в стоимостном выражении здесь приходится на кофе в стеклянной банке, однако доля этой упаковки в течение уже 2,5 лет постепенно сокращается в пользу мягких упаковок, которые позволяют производителям снижать конечную цену продукции. Металлические банки устойчиво занимают вторую позицию по объемам продаж в стоимостном выражении.

1.2. Краткая характеристика подразделения компании.

Крупнейшая в мире компания — производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо компании — делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

В настоящий момент компания работает с брендами, объединенными в следующие категории товаров:

Кофе

Минеральная вода

Другие напитки

Молочные продукты:

Сухие завтраки

Детское питание

Специальное питание

Спортивное питание

Кулинарные продукты (бульоны, супы, приправы, макароны, соусы)

Замороженные продукты (полуфабрикаты, пицца)

Мороженое

Охлажденные продукты (продукты из охлажденного мяса, тесто, макароны, пицца, соусы)

Шоколад, кондитерская продукция, печенье

Общественное питание

Корма для животных

Фармацевтическая продукция

Косметика

Подразделение Компании было создано в 1992 г. для работы с клиентами сектора B2B в каналах потребления Out of Home («Вне дома»): рестораны быстрого питания, Фуд-сервисные киоски, кафе, офис, столовые, отель, образование, транспорт, АЗС, офисы.

Подразделение компании работает с тремя бизнес – моделями:

Стандартные ингредиенты (Standard ingredients)

Настольные кофейные решения (SolutionsAlegria, Milano, etc)

Напольное автоматизированное кофейное оборудование (Automotive Vending Machins  (AVM))

Таблица 4. Бизнес модели Подразделения компании.

Определение

Способ приготовления напитка

Основные преимущества

Standard

Ingredients

Кейтеринговое решение

Ингредиент засыпается в чашку и заливается кипятком

  1.  простой способ приготовления
  2.  широкий ассортимент
  3.  бюджетность решений
  4.  популярные и известные бренды

Solutions

Полуавтоматические решения

Напиток готовится при помощи настольной кофе – машины

  1.  удобный способ приготовления
  2.  широкий ассортимент напитков и рецептур
  3.  высокое качество
  4.  автоматизированный контроль продаж

AVM

Автоматические решения

Напиток готовится при помощи напольного кофе – аппарата

  1.  автоматизированный способ приготовления
  2.  широкий ассортимент напитков и рецептур
  3.  высокое качество
  4.  автоматизированный контроль продаж

Таблица 5. Покрытие основных каналов сбыта продуктами из 3-х бизнес моделей подразделения компании.

Ресторан быстрого питания

ФС киоск

Кафе

Офис

Столовая

Отель

Образование

Открытый рынок

АЗС

Standarвs Ingredients

+

+

+

+

+

Solutions

+

+

+

+

+

+

+

+

+

AVM

+

+

+

Акцент делается на двух центральных вопросах формулировки маркетинговой стратегии - определении целевых рынков и создании конкурентного преимущества.

Бизнес модель категории (Standard Ingredients) стандартных ингредиентов подразумевает профессиональную упаковку розничного ассортимента Подразделения Компании. В настоящее время в портфеле Подразделения Компании присутствует 4 SCU из категории SI:

Гранулированный кофе (Бренд A) 750 г. - пакет

Премиальный Сублимированный кофе (Бренд B)  750 г. - пакет

Премиальный Сублимированный кофе (Бренд B) 500 г. – Ж/б

Экономичный Сублимированный кофе (Бренд C) – 750 г.   

В 2010 г. доля Стандартных ингредиентов в бизнесе компании составила 30% (427 млн. руб.), в 2009 г. доля была 38% (353 млн. руб.). Развитие других бизнес моделей Подразделения компании в значительной мере поглощается падением значительной доли бизнеса в Стандартных ингредиентах.

Основные каналы продаж: Опт, C&C (Метро Кэш энд Керри, Лента, Зельгрос), Офисные дистрибьюторы / дистрибьюторы воды.

Продажи 2009, 2010 г. по каналам составили:

Таблица 6. Продажи 2011 г. к 2010 г., kg.

Канал

2009 kg

2010 kg

2009 vs 2010, %

WHS

97 021

70 912

-27%

C&C

78 797

74 212

-6%

Office Distributors

7 387

6 951

-6%

Общий результат

178 205

152 115

-16%

Таблица 7. Продажи 2010 г. к 2009 г., руб.

Канал

2009 RUR

2010 RUR

2009 vs 2010, %

WHS

202 974 812

148 789 194

-27%

C&C

210 751 531

190 320 490

-10%

Office Distributors

13 620 584

13 474 558

-1%

Общий результат

422 346 928

352 660 656

-16%

В канале опт произошло самое сильное падение продаж. В данном канале преимущественно продается 1 SKU Гранулированный кофе (Бренд А), около 99%. Это самая дешевая позиция в портфеле.

Таким образом, в 2010 г. падение в категории стандартных ингредиентов составило – 16% или 74 млн. руб. Падение в канале опт оказало наиболее сильное влияние и составило 54 млн. руб. Канал С&C потерял в 2010 г. 20.4 млн. руб.

Таблица 8. Падение продаж в категории Стандартных ингредиентов по каналам 2010 к 2009 г., руб.

WHS

-54 185 619

C&C

-15 431 042

Office Distributors

-146 027

Общий результат

-69 686 272

Задача, которая стоит перед Бизнесом – удержать падение продаж в категории Стандартные Ингредиенты и продать не менее, чем в 2010 и приблизиться к 2009 г. Если тенденция падения продаж в категории  сохранится и составит -23%, то GAP ,будет составлять 97.6 млн. руб.

Необходимо разработать мероприятия, которые стабилизируют ситуацию в подкатегории  Гранулированного кофе, и рассмотреть возможные пути развития категории, за счет чего бизнес продолжит рост в долгосрочной перспективе.

1.3. Сущность проблемы.

Невозможность достижения роста продаж подразделением компании под воздействием сильного падения в категории Стандартные ингредиенты.

Актуальность темы исследования.

Рост Подразделения компании  в 2010 г. значительно замедлился за счет падения продаж в категории Стандартные Ингредиенты, которая составляет около 38% бизнеса Подразделения компании. Падение составило – 16% или 69.7 млн. руб. и поставило под вопрос возможность в дальнейшем достигать роста всему Подразделению. Основной дисбаланс вносит тот факт, что в категории Стандартные Ингредиенты (состоит  из 4 SKUs) одно SKU Гранулированный кофе (Бренд А) составляет 79% (2009 г.) продаж и  падение по данной позиции составило -21%.  

1.4 Исследовательская гипотеза.

Существует возможность стабилизации ситуации и закладки новых возможностей для развития категории (выше рынка/ближайшего конкурента) за счет внедрения нового ценового позиционирования продукции NP и ввод новых и инновационных продуктов для канала «Потребление вне дома» (Out of home).

1.5. Вопросы исследования.

Определить направления развития категории Стандартные ингредиенты Подразделения компании в интересах компенсирования падения спроса на Гранулированный кофе (Бренд А).

Какова  эластичность продаж гранулированного кофе (Бренд А) в оптовом канале?

Каким должно стать ценовое решение в оптовом канале на Гранулированный кофе (Бренд А), чтобы оно смогло максимально повысить итоговую доходность от продаж и какую величину падения спроса это сможет компенсировать?

Какой потенциал рынка в канале At work? Какие годовые объемы продаж кофейных машин и картриджей ожидаются в канале C&C, офисных компаниях?

В чем должно заключаться коммуникационное воздействие на клиента для обеспечения требуемой частоты покупки кофе машин и картриджей?

- какие атрибуты будут использованы для продвижения товара на рынок,

-  каков рейтинг факторов и какое количество факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня?

- как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин?

Какой потенциал рынка чая  и какой годовой объем продаж линейки премиального чая ожидаем в канале C&C, офисных компаний и дистрибьюторов воды?

2. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2.1. Обзор теоретической литературы по теме выбор направлений развития для компаний – лидеров отрасли.

Многие отрасли бизнеса возглавляют признанные компании-лидеры, захватившие большую долю рынка отрасли. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, разрабатывая новую продукцию, расширяя каналы распространения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению.

Однако, если компания не обладает абсолютной монополией, то ситуация становится довольно напряженная, т.к. новые товары – новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций.4 

Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма выглядит неповоротливой, бюрократичной, медленно принимающей решения и реагирующей на изменения рынка.

Борьба с конкурентами требует от лидера увеличения расходов, что угрожает показателям прибыли лидера.

Доминирующая позиция обязывает фирму лидера к активным действиям в трех направлениях:

  1.  Расширение рынка
  2.  Привлечение новых покупателей
  3.  Новые способы применения продукта
  4.  Увеличение интенсивности использования продукта

Защита доли рынка

  1.  новинки
  2.  инновации
  3.  новые маркетинговые каналы
  4.  сокращение издержек

На конкурентном рынке компания – лидер отрасли, по мнениюю автора должна придерживаться утверждения г-на Ф. Котлера, что «атакующая сторона владеет инициативой, определяет направления удара и раскрывает слабые стороны противника»5. За счет расширения каналов сбыта и активной защите доли рынка, выводя на рынок новинки и инноваций, используя новые маркетинговые каналы. На сегодняшний момент Подразделение Компании не уделяло внимание вопросам защиты доли рынка (новинкам, инновациям в категории Стандартные ингредиенты), не искала пути привлечения повых покупателей и расширения рынка, в чем автор видит основную причину стремительного  падения продаж в 2010 г. в данной категории.

2.1.1. SWOT-анализ.

Одним из инструментов исследования рыночной среды является SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа.  

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Основным недостатком SWOT-анализа можно считать догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при его использовании. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию.

2.1.2. Матрица «Продукт – рынок» И. Ансоффа


Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии.6

Таблица 9. Матрица «Продукт – рынок» И. Ансоффа.

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация


1) Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста. Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: увеличения интенсивности рекламы, применения различных способов личных продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром.
2) Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Фирма продолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, а также приобретение или контроль предприятий-конкурентов.
3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров. К числу основных направлений реализации данной стратегии относятся следующие:
увеличение числа функций или характеристик товара;
увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка, различные формы, различные составы);
улучшение качества;
подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров и т.п.).
4) Стратегия диверсификации. Фирма разрабатывает и внедряет новые продукты на новые рынки. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одной СЗХ или одного ассортиментного набора продукции. Кроме того, фирмы часто используют данную стратегию, если стремятся покинуть стагнирующие рынки.

Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Котлер Ф. и Ламбен Ж.-Ж пишут о следующих альтернативах.

Стратегии проникновения на рынок.

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем7:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

- улучшить товар или оказываемые услуги;

-  изменить позиционирование марки;

-  пойти на значительное снижение цены;

- укрепить сбытовую сеть;

провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

- покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

- создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

-  небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегии ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

- пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

- создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

- заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

- изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

- сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары

- Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

— повысить универсальность товара за счет новых функций;

— повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

- выпустить товар в новых расфасовках;

- увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

- предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

- внедрить новое поколение более мощных моделей;

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества по каждому свойству;

- реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

- приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

- заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

- создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

- модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2.2. Обзор теоретической литературы по теме эластичность спроса по цене.

Эластичность спроса по цене показывает степень количественного изменения спроса при изменении цены на 1%.

Для всех товаров, за исключением товаров Гиффена, коэффициент эластичности спроса по цене — является отрицательным.

Можно выделить три варианта зависимости объема спроса от колебания рыночных цен:

Неэластичный спрос имеет место в том случае, если приобретаемое количество товара увеличивается меньше чем на 1 процент на каждый один процент снижения его цены.

Увеличение приобретаемого товара больше чем на 1% и снижение его цены на 1%. Данный вариант характеризует понятие эластичности спроса.

Среди основных факторов, определяющих эластичность спроса по цене можно выделить следующие:

  1.  наличие и доступность товаров-заменителей на рынке (если не существует хороших заменителей какого-либо товара, то риск снижения спроса из-за появления его аналогов минимален);
  2.  временной фактор (рыночный спрос имеет тенденцию быть более эластичным в долгосрочном периоде и менее эластичным в краткосрочном);
  3.  доля расходов на товар в потребительском бюджете (чем выше уровень расходов на товар относительно доходов потребителя, тем чувствительнее будет спрос на изменения цены);
  4.  степень насыщения рынка рассматриваемым товаром (если рынок насыщен каким-либо товаром, например, холодильниками, то маловероятно, что производители смогут существенно стимулировать свой сбыт путем снижения цен, и наоборот, если рынок ненасыщен, то снижение цен может вызвать значительное увеличение спроса);
  5.  разнообразие возможностей использования данного товара (чем больше различных областей использования имеет товар, тем более эластичен спрос на него. Это связано с тем, что рост цены уменьшает область экономически оправданного использования данного товара. Напротив, уменьшение цены расширяет сферу его экономически оправданного применения. Этим объясняется тот факт, что спрос на универсальное оборудование, как правило, эластичнее спроса на специализированные приборы);
  6.  важность товара для потребителя (если товар является необходимым в повседневной жизни (зубная паста, мыло, услуги парикмахера)), то спрос на него будет неэластичным к изменению цены. Товары, которые не столь важны для потребителя и приобретение которых может быть отложено, характеризуется большей эластичностью).

2.3. Обзор теоретической литературы по теме особенности маркетинга на рынке B2B.

Особенности сбыта на рынках B2B и B

Существует множество вариантов определений b-2-b (business-to-business). В русском языке используют различные варианты перевода данного термина: "компания для компании", "бизнес для бизнеса" и др. Однако в связи с широким распространением упомянутого англоязычного сокращения будем считать его общепринятым и использовать далее. В отличие от сегмента b-2-c (business-to-customers, "бизнес для потребителя"), где в принятии решения о покупке значительную роль играют личные эмоции конкретного человека, на рынке b-2-b выбор покупателя в основном базируется на рациональных соображениях.

В результате обострения конкуренции российский рынок b-2-b давно вышел за рамки, которые ограничивались производством продуктов и услуг надлежащего качества. Теперь товары должны не только быть высококачественными, но и максимально удовлетворять запросы конкретного рынка, что подтверждают и классические маркетинговые теории. Целью маркетинга, согласно концепции Котлера, является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей наиболее выгодным для поставщика образом.

Ламбен Ж-Ж говорит о том, что маркетинговые принципы одинаково применимы к фирмам, торгующим товарами широкого потребления, и к поставщикам товаром производственного назначения, но конкретная реализация этих принципов может сильно различаться.

В сегменте B2B, благодаря наличию большого количества специализированных профессиональных изданий, а в особенности благодаря развитию Интернета, заказчики хорошо информированы о товаре или услуге, его основных характеристиках и дополнительных возможностях. В этих условиях возрастает роль имиджа (репутации) компании, сведений о ней в публикациях специализированной прессы и, в частности, отзывов других корпоративных клиентов. Не секрет, что многие фирмы, прежде чем совершить закупку товаров длительного пользования, проводят своеобразную промышленную разведку (так называемый мониторинг поставщиков).

Закупочный центр и его роль на рынке B2B

В компаниях принимают решение о покупке, как правило, группа лиц, количество которых зависит от важности и стоимости товара, а также от того, закупается товар для осуществления непосредственной деятельности компании или от сопутствующих закупок.

Участники Закупочного центра имеют ряд общих целей (они не всегда полностью совпадают) и разделяют ответственность за риски, связанные с принятием решения. Маркетолог должен принять все возможные меры для того, чтобы снизить риски закупочного центра.

Выбор поставщика: ключевые факторы

В одном из номеров Journal of Marketing, 07.2010 приводятся результаты анкетирования, проведенного среди руководителей служб снабжения крупных промышленных предприятий Франции. В ходе данного исследования было выявлено 17 факторов, влияющих на выбор поставщика, а именно:

• общая репутация поставщика;

• условия оплаты;

• адаптируемость решения к потребностям заказчика;

• опыт работы с данным поставщиком;

• предлагаемые дополнительные технические услуги;

• доверие к продавцам;

• удобство заказа;

• надежность продукта;

• цена;

• техническая спецификация;

• простота использования;

• предпочтения основного пользователя продукта или услуги;

• обучение (профессиональная подготовка), предлагаемое поставщиком;

• продолжительность необходимой подготовки;

• соблюдение сроков поставки;

• простота содержания и обслуживания;

• условия послепродажного обслуживания.

По данным Котлера, один из закупочных центров товаров промышленного назначения представил следующую иерархию характеристик поставщика, влияющих на принятие решения о закупках:

• наличие службы технической помощи;

• оперативность поставок;

• скорость реагирования на запросы;

• качество товара (услуги);

• репутация поставщика;

• цена товара;

• полнота товарного ассортимента;

• квалификация персонала;

• возможности предоставления кредита;

• личные отношения закупщиков и поставщиков;

• предоставление специальной литературы, руководств и справочников.

Основываясь на опыте общения с корпоративными заказчиками в России, можно подчеркнуть, что к наличию службы технической помощи необходимо добавить такой фактор, как качество оказываемых сервисных услуг, которые в России еще далеко не всегда стандартизированы. Цели стандартизации служит сертификация поставщиков вендорами. Однако несогласованность терминов, используемых вендорами, создает определенные сложности для закупочных центров в плане объективного сравнения данных, приводимых различными поставщиками.

Концепция уникального торгового предложения

В маркетинге промышленных товаров особенно важно обращать внимание на такой классический прием продвижения, как уникальное торговое предложение (УТП). Для маркетинга в сфере B2B чрезвычайно важно, чтобы концепция УТП была тщательно подготовлена. В качестве УТП может выступать, например, производство лекарств из отечественного сырья по запатентованной технологии, при которой себестоимость оказывается в несколько десятков раз ниже среднемировой. При этом конечно, важно обеспечить соответствующую защиту интеллектуальной собственности. В подобных случаях остальные средства маркетингового воздействия могут быть проработаны более слабо, но преимущество уникального в мировом масштабе метода явно будет превалировать. Роль репутации поставщика в принятии решений о закупках на рынке B2B по мнению российских авторов, в России позитивный имидж организации и доверие к ней (и, как частный случай, к организации-поставщику), формируется на базе следующих показателей:

• качество работы;

• финансовое положение фирмы;

• технологическое совершенствование;

• имидж руководителя и персонала (команды);

• известность (сюда же можно отнести и наличие отзывов);

• стоимость товаров / услуг;

• история организации, традиции;

• особенности деловых коммуникаций;

• дизайн продукции;

• стиль офиса, внешняя атрибутика и т. д.

Здесь при выборе поставщика на "чашу весов" добавляется то, что Котлер назвал "гулом голосов" (то, что в русском языке называется "молвой"). Практически все потенциальные потребители больше всего доверяют мнению покупателей, которые уже приобрели данный продукт / услугу. Чем сложнее товар и чем дольше срок его использования, тем больше внимания уделяют потенциальные корпоративные клиенты изучению отзывов. Здесь имеет значение и продолжительность применения товара (высказывания вроде "Уже шесть лет успешно используем...." всегда вызывают больше доверия, чем заявления типа "В прошлом месяце мы приобрели..."), и уровень профессионализма цитируемого специалиста (мнение руководителя крупного предприятия, известного специалиста в той или иной отрасли, конечно, будет звучать более убедительно, чем отзыв аспиранта, пока не имеющего практического опыта).

По этому вопросу Котлер отметил возрастающую роль PR, его приоритет над рекламой. Здесь, безусловно, имелись в виду отзывы и публикации независимых источников, особенно специализированных. Однако для российского рынка особенно важна репутация, создаваемая по принципу "из уст в уста", которая "циркулирует". Так, рынок B2B (по сравнению с рынком B2С) характеризуется более сложным процессом принятия решения о закупке. Данный процесс:

• осуществляется коллективно, а не индивидуально (закупочный центр);

• базируется не на эмоциях конкретной личности, а на научно-технических данных и объективных фактах;

• является более длительным;

• в значительной степени зависит от репутации компании-поставщика.

В связи с тем, что компания продает продукты питания, которые используются непосредственно для осуществления основной деятельности предприятий общественного питания (столовые, вендинговые компании и т.д.), так и для сопутствующих закупок компаний, чей основной бизнес лежит в других сферах (организации питания сотрудников, сервис для клиентов (Coffee corner)), необходимо соответствующим образом коммуницировать преимущества товара для разных групп покупателей, чтобы донести преимущество продукции компании лицам, принимающим решения о закупке товара и входящим в состав закупочного центра.

2.4. Выводы.

Обзор теоретических аспектов включал в себя 3 блока:

1. Обзор теоретической литературы по теме выбор направлений развития для компаний – лидеров отрасли. В данном пункте автор так же рассматривал такие инструменты, как SWOT анализ, матрица И. Ансоффа.

2. Обзор теоретической литературы по теме эластичность спроса по цене

3. Обзор теоретической литературы по теме особенности маркетинга на рынке B2B.

Проведенный критический обзор литературы позволил подтвердить взаимосвязь снижения объема продаж при отсутствии внимания компании к развитию категории Стандартных ингредиентов.

1. Доминирующая позиция на рынке обязывает компанию к активным действиям в трех направлениях:

- Расширение рынка (компания расширяет географию охвата вместе с развитием представленности филиалов партнеров в регионах).

- Привлечение новых покупателей

- Новые способы применения продукта

- Увеличение интенсивности использования продукта.

2. Для защиты доли рынка рекомендуется вводить новинки, инновации, работать с новыми маркетинговыми каналами.

При этом, согласно утверждения Ф. Котлера «атакующая сторона владеет инициативой, определяет направления ударов и раскрывает слабые стороны противника».

3. Матрицу «Продукт – рынок» И. Ансоффа позволит определить направления реализации целей роста в плоскости двух стратегический переменных: рынка и товара.

4. Определение эластичность спроса на Гранулированный кофе по цене позволит определить рекомендованную рыночную цену для оптового канала для нахождения оптимального соотношения продаж и прибыльности.

5. Понимание схемы принятия решения в канале B2B поможет фокусировать коммуникационные усилия на лицах принимающих решения (закупочный центр) и с учетом потребностей центра реализовывать маркетинговые действия.

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1.  Цели, задачи и методы исследования

Для ответа на поставленные вопросы, автор предлагает использовать следующие методы.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Определить направления развития категории Стандартные ингредиенты Подразделения компании в интересах компенсирования падения спроса на Гранулированный кофе (Бренд А)» – автор планирует провести исследование, используя метод анализа и экспертный совет, состоящее из следующих этапов:

1-ый этап – на данном этапе автор предполагает провести  SWOT анализ категории Стандартные ингредиенты и определить сильные и слабые стороны Подразделения компании в данной категории, возможности развития и определить угрозы.

2-ой этап – на данном этапе используя матрицу BCG определим расположение каждого SKU категории (доля на рынке и рост рынка) в матрице для наглядного представления баланса категории и определим основные задачи стабилизации и развития каждого SKU.

3-ий этап – используя инструмент матрицу Ансоффа определим направление развития категории «товар – рынок».

На основании проведенных исследований определим основные направления развития категории Стандартные ингредиенты и сформулируем основные задачи, которые должны позволить нам компенсировать падение спроса на Гранулированный кофе и заложить долгосрочную перспективу развития категории.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Какова эластичность продаж гранулированного кофе (Бренд А) в оптовом канале?» - автор планирует провести Эксперимент по запуску 4 акций с различной глубиной ретро бонуса 4%, 6%, 10%, 12%. Данные условия распространяются на все виды FS кофе, но с точки зрения влияния на бизнес исследуется только одно SKU - Гранулированный Кофе (Бренд А). Акции направлены на увеличение доли Гранулированного кофе (Бренд А) в канале опт и обеспечение лучших условий, для «оптовых клиентов» на рынке Кофе. Согласно полученным результатам по итогам Промо периодов будет проведено вторичное кабинетное исследование и определена эластичность продукта по цене, определена отдача от инвестиций и Чистая прибыль Подразделения компании.

Результатом исследования должно стать определение показателей: объем продаж, цена, эластичность по цене, показатель ROI и прибыльность.

Для ответа на третий вопрос исследования: «Каким должно стать ценовое решение в оптовом канале на Гранулированный кофе (Бренд А), чтобы оно смогло максимально повысить итоговую доходность от продаж и какую величину падения спроса это сможет компенсировать?» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1-ый этап - данный этап второго частного исследования предполагается осуществить посредством проведения вторичного кабинетного исследования на основании собранной информации в ходе второго исследования и на основании собранной и рассчитанной информации прийти к выводу по оптимальному уровню ценового решения на Гранулированный кофе (Бренд А), которое позволит увеличить продажи Подразделения компании а категории Стандартных ингредиентов.

2-ой этап – рассчитать какую величину падения объема продаж может компенсировать пересмотр ценового решения на данную позицию. Данный этап второго частного исследования предполагается осуществить посредством вторичного кабинетного исследования.

Результатом третьего исследования должно стать определение оптимального ценового решения по гранулированному кофе (Бренд А), позволяющего увеличить продажи при сохранении прибыльности Подразделения компании. Ответ на ворпос6 «Какую величину падения спроса в категории Стандартные ингредиенты данная мера компенсирует».

Для ответа на четвертый вопрос исследования: «Какой потенциал рынка в канале At work? Какие годовые объемы продаж кофейных машин и картриджей ожидаются в канале C&C, офисных компаниях?» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1-ий этап – определение потенциала рынка (%, RUR) кофейных картриджей (ALCs) в канале C&C и офисной компании. Метод исследования – мозговой штурм.

2-ой этап – сбор информации по продажам альтернативных капсульных Кофе машин в объемообразующих клиентах: Метро С&C, Комус.

3-ий этап – вторичное кабинетное исследование, количественные расчеты возможных объемов продаж в рублях Кофе машин а Картриджей на основании предполагаемого объема продаж в шт. с пересчетом на цену Прайс Листа Подразделения Компании.

Результатом четвертого исследования должен быть спрогнозирован объем рынка кофе в канале At work, собраны данные по продажам альтернативных кофе машин и рассчитан прогноз продаж Кофе машин и кофейных картриджей Подразделением компании.

Для ответа на пятый вопрос исследования: «В чем должно заключаться коммуникационное воздействие на клиента для обеспечения требуемой частоты покупки кофе машин и картриджей?

- какие атрибуты будут использованы для продвижения товара на рынок,

-  каков рейтинг факторов и какое количество факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня?

- как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин?» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1-ый этап – необходимо определить методом Мозгового штурма основные атрибуты Кофейного решения для продвижения Решения на рынок.

2-ой этап – используя метод мозгового штурма, ранжируем и определяем коэффициент прироста продаж факторов. Влияющих на увеличение продаж и выделяем TOP факторы.

3-ий этап – Определяем какие факторы и в каком соотношении необходимо использовать, чтобы обеспечить требуемую частоту покупок кофейных машин (увеличение продаж в два раза).

Результатом пятого исследование должно быть определение основных атрибутов, благодаря которым возможно спозиционировать решение для  целевой аудитории в целях продвижения товара на рынок и выбор ТОР факторов, которые обеспечат требуемую частоту покупок кофе машин.

Для ответа на шестой вопрос исследования: «Какой потенциал рынка чая  и какой годовой объем продаж линейки премиального чая ожидаем в канале C&C, офисных компаний и дистрибьюторов воды?» автор планирует провести исследование, состоящее из следующих этапов:

1-ий этап – определение потенциала рынка (%, RUR) кофе канале C&C и офисной компании. Метод исследования – мозговой штурм.

2-ой этап – сбор информации по продажам премиального чая альтернативных производителей в объемообразующем клиенте: Метро С&C.

3-ий этап – вторичное кабинетное исследование, количественные расчеты возможных объемов продаж в рублях премиальной линейки чая N на основании предполагаемого объема продаж в шт. с пересчетом на цену Прайс Листа Подразделения Компании.

Результатом шестого исследования должен быть спрогнозирован объем рынка премиального чая N, и рассчитан прогноз продаж чая.

3.2. Процесс исследования

Таблица 10. Этапы исследования и ожидаемые частные результаты по  каждому из исследовательских вопросов.

Этапы исследования

Вопросы

исследования

Методы

исследования

Ожидаемый частный результат

Этап 1

Определить направления развития категории Стандартные ингредиенты Подразделения компании в интересах компенсирования падения спроса на Гранулированный кофе (Бренд А)

Экспертный совет, SWOT анализ, Матрица BCG, Матрица Ансоффа.

Определение направлений развития категории Стандартные ингредиенты и перечень основных инструментов.

Этап 2

Какова эластичность продаж гранулированного кофе (Бренд А)  в оптовом канале?

Эксперимент по проведению 4-ех оптовых акций с разной глубиной ретро бонуса оптовым клиентам РФ

Вторичное кабинетное, количественное исследование, метод – анализ на основе вторичной информации: расчет эластичности продукта, ROI, Net Profit

Определение эластичности продукта по цене. Зависимость роста объемов продаж, показателя E (эластичность продукта по цене), изменение показателя ROI и Net Profit в зависимости от глубины ретро бонуса.

Этап 3

Каким должно стать ценовое решение в оптовом канале на Гранулированный кофе (Бренд А), чтобы оно смогло максимально повысить итоговую доходность от продаж и какую величину падения спроса это сможет компенсировать?

Кабинетное исследование на основе вторичной информации. Анализ.

Определение оптимального ценового решения по гранулированному кофе (Бренд А), позволяющему увеличить продажи при сохранение прибыльности. Какую величину падения спроса в категории Стандартные ингредиенты данная мера компенсирует.

Этап 4

Какой потенциал рынка в канале At work и какой годовой объем покупок кофейных машин ожидаем в канале C&C, офисных компаний?

Мозговой штурм, сбор информации из открытых источников, анализ

Определен объем рынка кофе в канале At work, собраны данные по продажам альтернативных кофе машин и рассчитан прогноз продаж Кофе машин и кофейных картриджей Подразделением компании.

Этап 5

В чем должно заключаться коммуникационное воздействие на клиента для обеспечения требуемой частоты покупки кофе машин и картриджей?

- какие атрибуты будут использованы для продвижения товара на рынок,

-  каков рейтинг факторов и какое количество факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня?

- как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин?

Мозговой штурм, экспертный совет, анализ

Определение основных атрибутов, благодаря которым возможно спозиционировать решение для  целевой аудитории в целях продвижения товара на рынок и выбор ТОР факторов, которые обеспечат требуемую частоту покупок кофе машин.

Этап 6

Какой потенциал рынка чая  и какой годовой объем продаж линейки премиального чая ожидаем в канале C&C, офисных компаний и дистрибьюторов воды?

Мозговой штурм, экспертный совет, анализ

Результатом шестого исследования должен быть спрогнозирован объем рынка премиального чая N, и рассчитан прогноз продаж чая.

 

3.3. Критерии успешного решения проблемы 

Как уже отмечалось, управленческая проблема состоит в замедление роста Подразделения компании из-за падения продаж категории Стандартные Ингредиенты, а именно основного SKU портфеля Гранулированного кофе (Бренд А). Динамика падения темпов роста объема продаж представлена в таблице 7.

Проблема падения объемов продаж будет считаться разрешенной, если проведенные в комплексе мероприятия по оптимизации ассортиментно - ценовой политики и организационные изменения позволят стабилизировать объем продаж продукции на уровне продаж 2009 г. и заложат основу роста Подразделения Компании в категории Стандартные Ингредиенты в горизонте 4 лет. Решение управленческой проблемы соответствует выбранной компанией стратегии по расширению доли своего присутствия на рынке в стратегически важных для компании направлениях:  комплексные решения для канала OOH.

3.4. Роль автора в проводимых исследованиях 

На момент проведения исследований я занимаю позицию Менеджера по продажам в каналах C&C и WHS и являюсь инициатором и ответственным за внедрение и реализацию активностей, направленных на стабилизацию деятельности в выделенных каналах. Результаты исследования будут представлены руководству Подразделения Компании в виде отчета и презентации, содержащей выводы по основным разделам проведенного исследования.

3.5. Выводы 

Предложенная автором методология исследования состоит из 6 последовательных и взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает один или несколько задач (вопросов исследования) и включает одно или несколько частных исследований. Общая задача всех исследований – формирование конкурентоспособной ассортиментно – ценовой стратегии, которая позволит стабилизировать ситуацию в категории и заложить основу роста категории Стандартных ингредиентов.

Автором использовалась первичная и вторичная информация. Проведенные автором исследования: полевые и кабинетные. Примененные виды маркетинговых исследований: описательные, разведывательные, казуальные.

В качестве метода полевого исследования применялся эксперимент. Метод экспертных оценок использовался в нескольких частных исследованиях. Для обработки вторичной информации использовалось экономико-статистических методы, включая компьютерную обработку данных. 

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ.

4.1 Определение направлений развития категории Стандартные ингредиенты Подразделения компании в интересах компенсирования падения спроса на Гранулированный кофе (Бренд А).

4.1.1. Сбор данных и техника проведения первого исследования.

На первом этапе данного исследования автор использует инструменты SWOT анализ, матрицы BCG и «Продукт - рынок» И. Ансоффа для определения основных направлений развития категории Стандартные ингредиенты деятельности Подразделения Компании. Метод исследования – экспертный совет. В исследовании принимали участие 3 TOP менеджера Подразделения компании (Маркетинг Менеджер, Менеджер по продажам C&C и WHS, National Key Account Manager).

4.1.2. Результаты первого исследования.

На 1-ом этапе исследования формировался SWOT анализа категории Стандартные Ингредиенты Подразделения Компании. В ходе работы экспертный совет пришел к следующим результатам:

Таблица 11. SWOT анализ категории Стандартные Ингредиенты Подразделения Компании. 

S

Интернациональный поставщик

Компания – лидер кофейной категории

Подразделение компании – лидер в категории кофе в канале OOH - 27% доля рынка

Гранулированного кофе (Бренд А) – лидер в подкатегории Гранулированного кофе на рынке

Сила брендов (А, В)

Широкая дистрибуция, региональная команда продаж

Цена за кг. продукта ниже ассортимента розничных упаковок и ближайшего конкурента

Рост потребления Сублимированного кофе (+35%)

Финансовые возможности

W

69% продаж категории Стандартные Ингредиенты занимает 1 SKU Гранулированного кофе (Бренд А)

В периоды глубоких скидок в Западных сетях основное конкурентное преимущество теряется (цена за кг.)

Тенденция падение продаж Гранулированного кофе (Бренд А)

Отсутствие др. конкурентных преимуществ (упаковка и т.д.)

Отсутствие инноваций и новинок в категории Стандартных Ингредиентов Подразделения Компании

O

Возможность разрабатывать новые продукты на интернациональном уровне

Перенимать опыт успешных рынков

T 

Падение Гранулированного Кофе не компенсирует рост Сублимированного Кофе.

Риск ввода слабых новинок/инноваций

На 2-ом этапе исследования 4 SKUs категории Стандартные Ингредиенты были проанализированы, используя матрицу BCG. По результатам экспертного совета были определены для каждого SKUs следующие параметры: доля на рынке и рост рынка.   

Таблица 12. Определение доли рынка и рост рынка для 4х SKUs категории Стандартные ингредиенты.

№ менеджера

Бренд А (Гранулированный)

Бренд B 750 г. (Сублимированный)

Бренд B 500 г. (Сублимированный)

Бренд С (Сублимированный)

Доля на рынке

Рост рынка

Доля на рынке

Рост рынка

Доля на рынке

Рост рынка

Доля на рынке

Рост рынка

1

1.8

- 0.17

1.2

1.35

0.8

1.35

0.3

1.4

2

1.9

-0.17

1.3

1.35

0.7

1.35

0.35

1.4

3

1.7

-0.17

1.3

1.35

0.9

1.35

0.3

1.4

4

1.8

-0.17

1.1

1.35

0.8

1.35

0.25

1.4

Среднее

1.8

-0.17

1.22

1.35

0.8

1.35

0.3

1.4

Полученные средние показатели по каждому SKU были перенесены на Матрицу BCG.

Таблица 13 Полученные средние показатели по каждому SKU были перенесены на Матрицу BCG.

В ходе второго этапа исследования мы получили следующий результат. Гранулированный кофе (Бренд А) в матрице BCG отнесен к «Дойным коровам», т.к. доля на рынке высокая (относительна конкурентов), продукт занимает большую часть ниши Гранулированного кофе, при этом происходит сильное падение продаж и тенденция рынка отрицательная. Основной генератор продаж в категории Стандартные Ингредиенты Подразделения Компании теряет свои позиции. При этом смещение потребительского спроса переходит в подкатегорию дешевого Сублимированного кофе, т.к. разница в цене на данный момент на рынке становится не значительной. В данном случае необходимо ломать тенденцию и предпринимать действия направленные на усиление позиции Гранулированного кофе относительно дешевого Сублимированного, рассмотрев вопросы ценообразования, расширение возможности использования продукта, разработки программы лояльности, смена рецептуры, дизайна упаковки (Новая эра).

Сублимированный Кофе 750 г. (Бренд В) имеет выше средней долю рынка при росте рынка + 35%, таким образом продукт отнесен к «Звездам», но объем продаж данного продукта значительно меньше, чем Гранулированного Кофе (Бренд А). При этом чистый денежный поток не большой, т.к. продукт требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Задача инвестировать в продукт, смена рецептуры, дизайн упаковки (Роскошный вкус).

Сублимированный Кофе 500 г. (Бренд В) так же имеет среднюю долю рынка при росте рынка + 35%, таким образом продукт отнесен к «Звездам». Данный продукт производится в жестяной банке и импортируется из Англии, уровень маржи самый низкий в категории при этом также требует значительных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Задача инвестировать в продукт, показатель ROI ˃1. Позиционирование для офисного канала, удобная упаковка, как преимущество, канал не сильно чувствительный к цене.

Сублимированный Кофе 750 г. (Бренд С) был перепозиционирован в конце 2010 г. из премиального сегмента в экономический сегмент Сублимированного кофе за счет снижения маржи Подразделения Компании. Данная мера была необходима, т.к. доля роста этого сегмента подхватывает продажи клиентов, переключившихся с более дешевого Гранулированного кофе на дешевый Сублимированный кофе конкурентов. Продукт показывает пока низкую долю рынка (т.к. конкуренты давно представлены в данном сегменте) и высокий рост рынка около + 40%. Задача инвестировать в продукт, показатель ROI ˃1.

На 3-ем этапе исследования в ходе экспертного совета, с учетом проведенных этапов первого и второго исследования было принято решение, что существующая ситуация в категории Стандартных Ингредиентов достаточно не стабильная, рост подкатегории Сублимированного кофе не компенсирует падения Гранулированного кофе. Отсутствие развития ассортимента в категории ослабляет позиции Подразделения Компании и не дает возможности закладывать основу долгосрочного развития. Используя матрицу И. Ансоффа определяем рекомендованные пути развития категории.

Для создания более стабильной ситуации в категории Стандартных Ингредиентов было принято единое решение о том, что:

  1.  Для развития существующего ассортимента необходимо фокусироваться на задаче «Проникновение на рынок». Основные пути для этого:
  2.  Определение ценового позиционирования на Гранулированный кофе (будет рассмотрено во втором и третьем исследовании).
  3.  Обновление рецептуры и дизайна упаковки продуктов.
  4.  Проведение эффективных Промо Акций (ROI, рост выше рынка, ближайшего конкурента).
  5.  Расширение возможностей потребления продукта. Программа Cold Beverages напитки «Frappe» - холодные кофейные коктейли. Программа направлена на увеличение потребления кофе в летний период (сезон низких продаж).
  6.  Разработка программ лояльности.
  7.  Расширение дистрибуции (за счет открытия новых ТЦ партнерами)

Для усиления позиций Подразделения компании в категории Стандартных Ингредиентов необходимо использовать 3-й вариант стратегии – разработка новых продуктов для существующих рынков. Используя сильные стороны компании и потенциальные возможности следует развивать категорию, используя интернациональный подход к разработке новых продуктов и передачу опыта с других рынков.

Таблица 14. Рекомендованные направления развития категории (матрица И. Ансоффа).

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Рекомендованные направления развития категории для существующих рынков направлены на:  

1. выведение на рынок принципиально новых продуктов (Решение для маленьких офисов: Кофе машина + картридж);

2. выведение на рынок инновационных продуктов (кофейный картридж с инновационной технологией – кофейный экстракт с добавлением микрогранул молотого кофе).

3. подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров) – премиальная линейка чая N.

4.1.3. Выводы по результатам первого исследования.

Согласно проведенным исследованиям анализа категории можно сделать следующие выводы:

1.Подразделение компании имеет значительное количество Сильных сторон и Возможностей для развития, используя основной рычаг компании – лидерство в категории Кофе напитков и силу интернационального поставщика. Однако при существующем ассортименте в категории Стандартных ингредиентов имеет только одно конкурентное преимущество, в первую очередь перед розничным ассортиментом Компании – цена за кг. В период глубоких промо по розничному ассортименту и конкурентной активности, продажи заметно падают.

2. Компания на протяжении многих лет не вводила новинки и инновационные продукты на рынок, из-за чего ситуация в Категории Стандартных Ингредиентов при сложившихся условиях расценивается автором, как нестабильная. Основной объем продаж (79% в 2009 г.) приходится на 1 SKU Гранулированного кофе (Бренд А), которое отнесено в матрице BCG к «Дойным коровам». Продукт имеет высокую долю на рынке и отрицательном росте объема продаж в 2010 г.

3. Два SKU Бренд В 750 г. и 500 г. отнесены к категории «Звезды», продукты имеет хорошую долю рынка и высокий рост рынка, но объемы роста продаж по этим продуктам не позволяют компенсировать глубину падения Гранулированного кофе (Бренд А), чистый денежный поток достаточно не высокий, т.к. требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Бренд В 500 г. импортируется и имеет меньшую маржу, чем стандартный уровень в категории.

4. SKU Бренд С отнесен к категории «Проблемные товары». Низкая доля рынка и высокие темпы роста требуют очень внимательного подхода к работе с товаром и инвестиций, т.к. в перспективе стоит задача вывести его в «Звезды», а в роли «Собак» данный продукт трудно будет удержать на полке и необходимо будет избавляться.

5. Согласно работе с матрицей «Продукт – рынок» И. Ансоффа рекомендуется выбрать  Стратегию №1 для существующего ассортимента категории с фокусировкой на следующие действия:

- Определение ценового позиционирования на Гранулированный кофе (будет рассмотрено во втором и третьем исследовании).

- Обновление рецептуры и дизайна упаковки продуктов.

- Проведение эффективных Промо Акций (положительный ROI, рост выше рынка, ближайшего конкурента).

- Расширение возможностей потребления продукта. Программа Cold Beverages напитки «Frappe» - холодные кофейные коктейли. Программа направлена на увеличение потребления кофе в летний период (сезон низких продаж). Разработка программ лояльности.

Стратегию №3 Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков для категории Стандартные Ингредиенты с фокусировкой на:

- выведение на рынок принципиально новых продуктов;

- инноваций

- подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров).

4.2. Какова эластичность продаж гранулированного кофе (Бренд А) в оптовом канале?

4.2.1. Сбор данных и техника проведения второго исследования.

На первом этапе данного исследования автор провел 4 оптовые акции с различной глубиной ретро бонуса (4%, 6%, 10% и 12%)., направленные на стимулирование продаж от Партнера оптовым клиентам. Акция проводилась по всей России с целью исключить перетекание объемов закупок между оптовыми клиентами из-за ценовой разницы.

Сроки акции: две недели

Участники акции: оптовые VIP клиенты, согласно адресной программе, в регионах Сибирь, Урал Восток, Урал Запад, Самара, Верхняя  Волга, Воронеж, Юг, Москва, Северо - Запад.

Цели акции:  Увеличить долю Гранулированного кофе (Бренд А) в канале опт. Обеспечить лучшие условия, для «оптовых клиентов» на рынке Кофе.

Механика проведения Акции: Купи Гранулированный кофе (Бренд А) получи Ретро бонус …%  на весь закупленный объем товара в период акции.

Схема 1. Механика Оптовой акции.

Подразделение компании             Партнер            Оптовый клиент.

                                                        Ретро бонус

На втором этапе исследования проводим вторичное кабинетное, количественное исследование, метод – анализ на основе вторичной информации: расчет эластичности продукта, ROI, Net Profit. Данные будет анализироваться суммарно по всей России и отдельно по самому крупному оптовику в регионе Москва.

По итогам проведенного исследования автор ставит задачу получить данные по эластичности Гранулированного кофе (Бренд А) по цене, определить влияние глубины ретро бонуса на показатели ROI и Net Profit по итогу проведенных промо акций.

4.2.2. Результаты второго исследования.

На первом этапе исследования автором были проведены 4 оптовые акции с различной глубиной ретро бонуса (4%, 6%, 10% и 12%). Данные продаж были консолидированы и представлены в таблицах в виде суммарных данных по всей России (14 партнеров продавали в общей сложности 58 оптовым клиентам), а так же отдельно рассматривается самый крупный Оптовый клиент (регион Москва).

Расчет эластичности спроса при разном уровне скидки рассчитывался по формуле:

Расчет показателя ROI для каждой акции и Чистая прибыль рассчитывались по формуле:

Экспериментальные данные были консолидированы в таблицы (Таб. 16, 17), где Q – количество коробов, P – цена.  Далее на графиках представлена зависимость эластичности спроса по цене и влияние объема продаж и инвестиций на Прибыль по продукту Бренд А. Очень интересно, что данные по крупному оптовику региона Москва практически идентичны с общей суммарной тенденцией по всем оптовым партнерам РФ. Согласно расчетам (Таб. 18, 19) спрос на Бренд А эластичен и снижение цены компенсируется дополнительной выручкой от более высоких продаж. На уровне ретро бонуса -12% в двух случаях мы наблюдаем довольно резкое снижение эластичности с уровня -11,19 до -7,96, при этом в данной точке начинает уменьшаться Прибыль с 3.6 млн. руб. до 3.5 млн. руб. Таким образом, автор считает оптимальным вариант четвертой точки на графике с глубиной ретро бонуса -10%. Данный диапазон обведен на графиках желтым цветом (График 1,2).

Таблица 15. Результаты продаж Гранулированного кофе (Бренд А) Оптовым клиентам РФ по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса.

Крупныe оптовики РФ

 

 

 

 

Скидка

0%

-4%

-6%

-10%

-12%

Q

1 760

3 497

4 400

6 800

7 200

P

1 782р.

1 711р.

1 675р.

1 604р.

1 568р.

Крупныe оптовики РФ

 

 

 

 

 

0%

-4%

-6%

-10%

-12%

Total Sales, RUR

3 136 320

6 231 298

7 840 800

12 117 600

12 830 400

Total Promo Cost, RUR

0

249 252

470 448

1 211 760

1 539 648

Таблица 16. Результаты продаж Гранулированного кофе (Бренд А) на примере одного крупного клиента Регион Москва по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса.

Крупный оптовик (регион Москва)

 

 

 

 

Скидка

0%

-4%

-6%

-10%

-12%

Q

280

498

640

960

1 040

P

1 782р.

1 711р.

1 675р.

1 604р.

1 568р.

Крупный оптовик (регион Москва)

 

 

 

 

 

0%

-4%

-6%

-10%

-12%

Total Sales, RUR

498 960

851 254

1 072 051

1 539 648

1 630 886

Total Promo Cost, RUR

0

34 050

64 323

153 965

195 706

График 2. Эластичность спроса Бренда А по цене по данным продаж крупным 

Оптовикам РФ.

График 3. Эластичность спроса Бренда А по цене по данным продаж крупного оптовика региона Москва.

Расчет эластичности спроса, ROI, прибыли (Бренд А) по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса крупным оптовикам РФ.

Таблица 17. Расчет эластичности спроса, ROI, прибыли (Бренд А) на примере крупного оптовика Регион Москва по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса.

Крупные оптовики РФ

0%

-4%

-6%

-10%

-12%

E

 

-16.19

-13.86

-11.19

-7.96

ROI

 

5.0%

4.0%

3.0%

1.7%

Net Profit, RUR

1 254 528

2 243 267

2 665 872

3 635 280

3 592 512

Таблица 18. Расчет эластичности спроса, ROI, прибыли (Бренд А) на примере крупного оптовика Регион Москва по итогам 4 оптовых акций с разной глубиной Ретро бонуса.

Крупный оптовик (регион Москва)

0%

-4%

-6%

-10%

-12%

E

 

-13.71

-12.65

-10.42

-9.02

ROI

 

4.1%

3.6%

2.7%

2.3%

Net Profit, RUR

199 584

306 452

364 497

461 894

456 648

4.2.3. Выводы по результатам второго исследования.

Согласно результатам проведенных исследований анализа эластичности спроса по цене можно сделать следующие выводы:

1. Гранулированный кофе (Бренд А) имеет высокую эластичность спроса по цене.          Е = -10-12% в зависимости от глубины ретро бонуса. Результаты исследования показывают, что на 1 % снижения цены спрос увеличивается на 10-12%.

2. Снижение цены компенсируется дополнительной выручкой от более высоких продаж.

3. Затраты на единицу продукции (логистика, хранение и т.д.) с возрастанием объема продаж нивелируются экономией от загрузки производственных мощностей и точным прогнозированием объема продаж.

4. Данные по крупному оптовику региона Москва практически идентичны с общей тенденцией по всем оптовым партнерам РФ.

5. Максимальный уровень прибыли 3 645 280 руб. приходится на глубину ретро бонуса -10%. Дальнейшее увеличение глубины ретро бонуса приводит к снижению эластичности и, как следствие уменьшению прибыльности. Вероятно, это связанно с границами рынка на гранулированный кофе, который на данном временном промежутке имеет определенные размеры.

6. Рекомендованный автором уровень цены на данный продукт, согласно проведенным исследованиям и представленным выше данным, на уровне глубины ретро бонуса -10%. Данная мера позволяет увеличить объем продаж, а соответственно и долю рынка, при наиболее высоком уровне прибыльности.

  1.   Каким должно стать ценовое решение в оптовом канале, чтобы оно смогло максимально повысить итоговую доходность от продаж и какую величину падения спроса это сможет компенсировать?

  1.  Сбор данных и техника проведения третьего исследования.

Согласно полученным во втором исследовании данным автор проводит кабинетное исследование на основе вторичной информации. Необходимо определить оптимальное ценовое решение по гранулированному кофе (Бренд А) позволяющему увеличить продажи при сохранении прибыльности продаж и определить какую величину падения спроса в категории Стандартные ингредиенты данная мера компенсирует.

Согласно данным статистики продаж в оптовом канале (WHS) в 2010 г. было самое большое падение продаж – 27 % в руб., что составило – 54 185 618 руб. При этом 99% продаж в данном канале составляют продажи Гранулированного кофе (Бренд А).

Таблица 19. Продажи Гранулированного кофе (Бренд А) 2009 – 2010 гг., руб.

Канал

2009 Mio RUR

2010 Mio  RUR

2009 vс 2010, %

2010 vс 2009, RUR

WHS

192

142.8

-26%

-49.2

Тенденции рынка:

- рынок гранулированного кофе падает на 5% в год8 (в стоимостном выражении).  

- сужение в канале Опт (тенденция перехода продаж с оптовых рынков в канал Trade, в т.ч. и в C&C формат) составляет в целом по компании около 5%.9

Таким образом, можно ожидать, что продажи в 2011 г. упадут минимум на -10% до уровня  млн. руб. 128.5 млн. руб.

Если тенденция сохраниться, и продажи будут падать как в 2010 г. на -26%, то пессимистический прогноз составит 105.67 млн. руб.

Средний % ретро бонуса в 2010 г. составил 6%, использовалась механика на Sell партнера, что не могло гарантировать полностью транслирования условий акции оптовикам.

Таблица 20. Прогноз продаж на 2011 г. при различных сценариях 

Total GAP (2011 vc 2010) =  – 27 млн. руб.

Total GAP (2011 vc 2009) =  – 69.7 млн. руб.

Если мы, согласно второму исследованию продаем за 2 недели акции по стране на  12.1 млн. руб., предполагаем, что за 12 месяцев мы продадим на 152.6 млн. руб. (согласно статистике продаж вторая половина года не минимум на 10% больше первой, исследования проводились в первой половине года). Итого прогноз продаж = 12.1 *6 + 12.1*6*1.1 = 152.7

Таким образом,  

Стабилизация Гранулированного кофе  FD дает нам  + 47 млн. руб. (исследование №2,3)

Рост Сублимированного кофе  FD дает нам  + 32 млн. руб. (+35% исследование №1)

Итого:

Total GAP (2011 vc 2010) = + 42 млн. руб.

Total GAP (2011 vc 2009) = -27.6 млн. руб.

  1.  Результаты третьего исследования.

График 4. GAP анализ продаж категории Стандартные ингредиенты 2009 – 2011 г., млн. руб.

1.Согласно проведенному исследованию, (если мы делаем так же, как в прошлом году) падение спроса на Гранулированный кофе (Бренд А) в оптовом канале в 2011 г. составит:

Оптимистический прогноз  - 14.3 млн. руб.

Пессимистический прогноз – 37 млн. руб.

2. Согласно результатам 2-го исследованию был сделан вывод, что бизнесу интереснее работать в канале с глубиной ретро бонуса -10% в 2011 г., мы получаем максимальных объем продаж при оптимуме прибыли, руб.. При этом не снижается цена Прайс листа, цена регулируется промо периодами. В этом случае, мы не должны  менять ценообразование в других каналах (сохраняем маржу), сами регулируем периоды продаж, с высокой степенью точностью планируем объем продаж.

3. Таким образом, за счет изменения ценообразования на Бренд А мы вырастем в 2011 г. на 7% больше, чем продажи 2010 г.  и отстаем -20% от 2009 г. Рост Сублимированного кофе  FD дает нам  + 32 млн. руб. (исследование №1).

4. Таким образом, инвестируя в развитие FD (сублимированного кофе) и изменяя ценообразование на гранулированный кофе (Бренд А), мы продадим (в приведенных деньгах к уровню 2009 г.)  в 2011 г. на 12% больше, чем в 2010 г. и будем все еще отставать от продаж 2009 г. на -7%.

Total GAP (2011 vc 2010) = + 42 млн. руб. (+12%)

Total GAP (2011 vc 2009) = -27.6 млн. руб. (-7%)

  1.  Выводы по результатам третьего исследования.

1. Согласно проведенному исследованию, рекомендуется снизить среднюю стоимость продукции на 10% от Прайс Листа Компании, что позволит при увеличение продаж, получить максимальную Чистую прибыль при оптимальном показателе ROI.

2. При этом рекомендуется снижать цену не за счет изменения прайс листа, а за счет акционного снижения цен для фокусных оптовиков, что позволит иметь единый прайс лист  в разных каналах и возможность контролировать объемы продаж, давая крупным оптовикам лучшие условия за купленных объем.

3. Данная мера позволит вырасти по Гранулированному кофе на 7% к 2010 г. Отставание от 2009 г. составит -27.6 млн. руб. (-7%).

  1.  Какой потенциал рынка в канале At work? Какие годовые объемы продаж кофейных машин и картриджей ожидаются в канале C&C, офисных компаниях? 

 

  1.  Сбор данных и техника проведения четвертого исследования.

Исследование, направленное на прогнозирование объема покупок кофейных машин в канале С&C, офисных компаниях автор выполнил  в три этапа.

1-ий этап – определение потенциальной доли рынка (%, RUR) кофейных картриджей (ALCs) Подразделения Компании. Метод исследования – вторичное кабинетное исследование (метод – анализ) и мозговой штурм.

2-ой этап – сбор информации по продажам альтернативных капсульных Кофе Машин крупнейших и объемообразующих клиентов: Метро С&C и Офисный дистрибьютор Комус. В канале С&C сети магазинов Метро, данные по продажам из магазинов регион Москва предполагается получить из нескольких магазинов (№10, 11, 12 –сильные магазины Сети). В канале офисных компаниях и дистрибьюторах воды предполагается запросить данные по продажам конечным клиентам в месяц по существующему типу оборудования (капсульные системы).

3-ий этап – количественные расчеты возможных объемов продаж без активного продвижения и с активным продвижением в рублях Кофе Машин и Картриджей на основании предполагаемого объема продаж в шт. с пересчетом на цену Прайс Листа Подразделения Компании.

  1.  Результаты четвертого исследования.

На первом этапе исследования стоит задача определить потенциальной доли рынка (%, RUR) кофейных картриджей (ALCs) Подразделения Компании. В первую очередь проанализирован рынок Кофе в России (измерение в чашках)10. Рынок кофе в России оценивается в 30.3 миллиарда чашек, доля потребления в OOH (Потребление вне дома) составляет 3.2 миллиарда чашек (или 11%), при этом канал At work «Потребление на работе» составляет 38% или 1.1 миллиард чашек. Решение (Кофе машина + картридж) направлена на целевую аудиторию – небольшие офисы от 4 до 10 человек. Около 88% компаний в России подходят под данные критерии.

Согласно проведенному Мозговому штурму, направленному на определение доли Метро C&C и офисного дистрибьютора «Комус», группой участников, состоящих из KAM Западные сети, Маркетинг Менеджер Подразделения Компании, Категорийный менеджер Метро C&C, категорийный менеджер «Комус», согласно имеющимся представлениям о доли продаж каждого партнера в канале At work, пришли к следующим выводам: Доля «Метро C&C» составляет 3.4%, доля «Комус»1.7%.

Диаграмма 5. Оценка потенциальной доли рынка в канале At work в России.

30.3 bio cups

Доля, %

Размер рынка в канале At work, чашках

Размер рынка в канале At work, руб. (стоимость 1 чашки = 3.8 руб.)

Метро C&C

3.4%

30 600 000

116 280 000

Комус

1.7%

15 300 000

58 140 000

Итого:

45 900 000

174 420 000

Таким образом, мы рассчитали объем потенциального рынка для кофейных решений   а канале, который составит при работе с 2-мя крупными клиентами около 174.5 млн. руб. в год. Данный потенциал рынка признан Подразделением компании очень интересным и позволит компании, в случае удачного запуска проекта в долгосрочном периоде укреплять позиции компании лидера Кофейных решений в канале OOH.

2-ой этап - В канале С&C сети магазинов Метро, данные по продажам из магазинов регион Москва показали, что в выборочных магазинах сети продажи альтернативного капсульного оборудования составили на машины, которые активно не поддерживаются промо акциями  Nespresso составили 5 машин в месяц. Собственная марка сети продается ниже среднего уровня продаж других машин – 2.3 машины в месяц, Dolce Gusto Circolo (с TV  поддержкой 2 раза в год) в среднем продается – 11 машин на магазин.

Так же в ходе исследования была собрана дополнительная информация, что участие в Метро Почте со скидкой на кофейное оборудование -20% дает увеличение продаж более, чем в 2 раза.

Таблица 21. Продажи из выделенных магазинов Метро C&C за месяц, шт.

Rioba

Nespresso

Dolce Gusto Circolo

Метро №10

2

4

12

Метро №11

2

5

10

Метро №12

3

6

11

Среднее на магазин:

2.3

5

11

Промо:

не проводится

не проводится

Участие в МП -20% дает увеличение продаж в 2 – 3 раза

дистрибьюторов (данные предоставлены по самому крупному клиенту «Комус» за три В канале Офисных месяца продаж:

Таблица 22. Продажи Nescafé Dolce Gusto Circolo в офисном дистрибьюторе Комус в мес, шт.

Nescafé Dolce Gusto Circolo

Апрель

85

Май

75

Июнь

65

Среднее в мес.

75

Средние продажи в канале Офисные дистрибьюторы: 75 машин в месяц.

2-ой этап – Согласно собранной выше информации автор делает предположение, о том, что в Сети Магазинов Метро C&C без промо поддержки Кофейного оборудования будет продаваться в среднем 4.6 машин в сильных магазинах Метро. Расчет был произведен следующим образом – сумма проданных машин с полки / кол-во машин на полке (с учетом машины Подразделения Компании). N = 18.3/4 = 4.6 машин/месяц.

В компании Комус продажи могут составить  N = 75/2 = 38 машин/месяц.

В компаниях дистрибьюторах воды N = 9 машин/месяц.

Промо поддержка должна увеличить продажи в два раза. Далее производим расчет продаж Картриджей.

Количество кофейных картриджей, приобретенных в месяц, будет рассчитываться исходя из данных = 1.5 картриджа (1 рассчитан на 60 больших напитков и 120 эспрессо, т.е. потребление 6 эспрессо в день) *  накопительное число проданных кофе машин * k (k year–1 = 0.8, k year–2 = 0.6, k year–3 = 0.4 и т.д). Коэффициент введен из расчета, что 20% машин…, купленных в прошлом году, в дальнейшем не будут использоваться. Машины, купленные более 3 лет назад не учитываем для расчета продаж картриджей.

Таким образом, если мы заводим Кофе Машину и кофейный картридж в Комус и в Сеть Метро (по схеме: на тестовый период 3 месяца в первые 15 крупных магазинов Москва, СПб), далее добавляются еще 15 магазинов в крупных региональных городах (согласно рейтингу магазинов по продажам по существующему ассортименту) и до 2014 года увеличиваем количество магазинов на 10 каждый год), получаем следующий прогноз продаж (таб. 16) Расчеты с разбивкой по месяцам приведены в Приложении 1.

Таблица 23. Прогноз продаж Кофе машин и картриджей  на 2011 – 2014 гг.

  1.   Выводы по результатам третьего исследования.

1.  Потенциал рынка кофе в сегменте At work составляет 174.4 млн. руб. (116 млн. руб. Метро  и 58 млн. руб. Комус).

2. Средние продажи кофе машин в сети Метро составят 4.5 машин/магазин/месяц, в Комусе 38 машин/месяц.При Промо поддержке принимаем, что продажи должны увеличиться в 2 раза.

3. Годовой объем продаж Кофе машин и картриджей должен составить 29.8 млн. руб. в 2011 г., что полностью покрывает GAP vc 2009 г. – 27.6 млн.

Таблица 24. Прогноз продаж Кофе машин и картриджей 2011 – 2014 гг., руб.

  1.   В чем должно заключаться коммуникационное воздействие на клиента для обеспечения требуемой частоты покупки кофе машин и картриджей?

- какие атрибуты будут использованы для продвижения товара на рынок,

-  каков рейтинг факторов и какое количество факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня?

- как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин?

  1.  Сбор данных и техника проведения пятого исследования.

Исследование направлено на определение того, какие атрибуты товара следует использовать для продвижения товара на рынок, каков рейтинг факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня и как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин. Отдельно рассмотрим клиентов Метро С&C и Комус.

Для определения факторов, которые влияют на процесс покупки, используем метод Мозговой штурм. В исследовании принимают участие 3 TOP менеджера Подразделения компании (Маркетинг Менеджер, Менеджер по продажам C&C и WHS, National Key Account Manager). На основании проведенного мозгового штурма была составлена таблица атрибутов для продвижения товара на рынок, определены TOP факторы, влияющих на процесс принятия решения о покупке и определена организация рекламного обращения для обеспечения требуемой частоты покупки кофе машин и картриджей.

  1.  Результаты пятого исследования.

На 1-ом этапе исследования необходимо определить какие атрибуты товара следует использовать для продвижения товара на рынок. Решение предназначено для целевой аудитории – небольшие офисы 5-10 человек с потреблением кофе 5 – 10 чашек в день. Большая часть данной целевой аудитории 80% использует растворимый кофе в банке.11Таким образом, принято решение сравнивать решение «Кофе машина + картридж» с конкуренцией розничного растворимого кофе в банке.

Таблица 25. Определение атрибутов для продвижения на рынок решения «Кофе машина + картридж».

1

2

3

4

5

6

Конкурентное преимущество

Положение компании

Положение конкурента

Важность показателя12

Возможности конкурента по улучшению положения

Рекомендации

1. Качество напитка

9

4

B

В

Делаем акцент на качестве напитка (визуальные имиджи – пенка, добавление зерновых гранул)

2. Ассортимент напитков

10

3

B

Н

Делаем акцент на «приготовление 5 видов напитков нажатием одной кнопки».

3. Стоимость

5

10

C

B

Контролировать

4. Быстрота и простота приготовления «Белых напитки»

10

3

В

H

Капучино – прямо на рабочем месте за 20 секунд.

Определяем рейтинг по 10-бальной шкале в колонках 2,3 ( 1 – низший показатель, 10 высший показатель). Определяем важность показателя для целевой аудитории (B – высокая, С – средняя, H – низкая).

На втором этапе исследования определяем  рейтинг факторов и какое количество факторов из TOP рейтинга окажется достаточным для увеличения частоты покупок до требуемого уровня (увеличение продаж в 2 раза).

Все факторы определяем в группы направленные на:

1.Awareness – знание  

2. Trail – знакомство с продуктом

3. Repeat – повторная покупка

Таблица 26. Определение факторов, влияющих на частоту покупок Кофе машины.

Этап

Факторы Метро C&C

Факторы Комус

Awareness

Метро Почта

Каталог Комус

Паллетная выкладка

Листовки Прямая рассылка

POSM (лифлеты, воблеры, подставки под паллетную выкладку и т.д.)

Сайт www.komus.ru (баннер, отдел новинок)

DM, eDM, SMS

Сайт www.metro-office.ru

Trail

Дегустации

Акция «Машина + картридж»

Акция «Машина + картридж»

Акция «Машина + картридж» + скидка

Акция «Машина + картридж» + скидка

Repeat (направлены на покупку Картриджей)

Акция 3+1 Картриджи

Акция 3+1 Картриджи

Креативные акции направленные на Лояльность потребителей.

Например: Купи 3 картриджа участвуй в лотерее «Чек на 30 000 руб. для ремонта офиса/для летней вечеринки для сотрудников» и т.д.

Креативные акции направленные на Лояльность потребителей.

Например: Купи 3 картриджа участвуй в лотерее «Чек на 30 000 руб. для ремонта офиса/для летней вечеринки для сотрудников» и т.д.

На втором этапе исследования определяем на сколько прогнозируется повышение частоты покупок от каждого фактора. Берем основные пункты, которые на первом этапе в пакете с действиями, направленными на ознакомление Потенциального клиента с товаром увеличивают продажи и ранжируем их, указывая коэффициент прироста доп. продаж:

Таблица 27. Определение коэффициента увеличения продаж Кофе машины в Метро и Комус.

Этап

Факторы Метро C&C

1

2

3

Факторы Комус

1

2

3

Trail

Дегустации

5

5

5

Дегустации

5

5

5

Акция «Машина + картридж»

1.1

1.1

1.1

Акция «Машина + картридж» + скидка

1.1

1.1

1.1

Акция «Машина + картридж» + скидка

3

3

3

Акция «Машина + картридж»

2

2

2

2

2

2

На 3-ем этапе определяем,  как должно быть организовано рекламное обращение, чтобы обеспечивалась требуемая частота покупок кофейных машин?

Делим этапы решения о покупке на следующие шаги:

1.Awareness – знание, Trail – знакомство с продуктом, 3. Repeat – повторная покупка

В первой половине года фокусируемся на первых двух шагах – наша цель – продать как можно больше машин, продажа картриджей возможно только клиенту, купившему машину.

1.Awareness – знание – размещаем баннеры на сайте партнеров, осуществляем рассылку по почте, электронной почте, SMS (согласно базам данных партнерам), размещаем информацию о продукте в Метро Почте и Каталоге Комус, размещаем POSM в торговых залах Метро.

2.Trail – Самый эффективный метод (согласно 2-му этапу исследования), демонстрация приносит самый высокий прирост продаж, Акция «Марина + Картридж + скидка» на втором месте по эффективности – ставим акции на периоды общероссийских праздников (март, май, сентябрь, декабрь) для повышения эффективности акций.

Согласно проведенным исследованиям, мы промотируем решение (дегустации + скидка) примерно ½ времени продаж, делая акценты на дегустациях. Весь 2011 г. продаем машину + картридж в подарок (коэффициент роста 1.1).

Нам необходимо продать на 1 магазин 8машин *12 месяцев = 96 машин = Target

Добавляя акцию « Машина + картридж» (k=1.1) -  в год продаем 4.6 машин*12*1.1 = 60.7машин.

Добавляем дегустации 30 дней (k=5) -  в год продаем 4.6 машин*1*1.1*5+ 4.6 машин*11*1.1= 81машина

Добавляем Промо + картридж + скидка  (k=2) = 4.6 машин*1*1.1*5+ 4.6 машин*3*1.1*3+4.6 машин*8*1.1 = 111.32.

С точки зрения инвестиций в проект необходимо усилить первую половину года, не выходя за пределы точки безубыточности, во второй половине года затраты на промо не должны превышать 20% маржи на кофе машину и кофейный картридж.

Таким образом, автор получил необходимое подтверждение, что данные меры приведут к увеличению продаж машин в сильных магазинах с 4.6 до 8 машин/месяц. Для региональных магазинов адекватный план составит 6 машин на магазин.

  1.  Выводы по результатам пятого исследования.

Согласно пятому исследованию можно сделать следующие выводы:

1. Для продвижения Кофейного решения необходимо использовать следующие атрибуты: качество напитка, ассортимент напитков, возможность просто и быстро приготовить «белые напитки» - капучино,  латте.

2. Согласно составленному рейтингу факторов, влияющих на продажи решения, самым эффективным считается проведение дегустаций, на втором месте Машина + картридж + скидка, на третьем месте Машина + картридж (это необходимо для связи двух продуктов из разных категорий (машина – отдел техники, картридж – отдел кофе)).

3. Промо план с дегустациями в течение 1 месяца, 3 раза в год участие в Метро Почте и Каталоге Комус и дополнительно продажа каждой машины + картридж в подарок обеспечит необходимую частоту покупки кофе машины.

  1.  Какой потенциал рынка чая  и какой годовой объем продаж линейки премиального чая ожидаем в канале C&C, офисных компаний и дистрибьюторов воды? 

4.6.1. Сбор данных и техника проведения шестого исследования.

Исследование, направленное на прогнозирование объема покупок линейки Премиального чая Подразделения компании в канале С&C, офисных компаниях и дистрибьюторах воды автор выполнил  в три этапа.

1-ий этап – определение потенциальной доли рынка (%, RUR) линейки Премиального чая Подразделения Компании. Метод исследования – вторичное кабинетное исследование (метод – анализ) и мозговой штурм.

2-ой этап – сбор информации по продажам альтернативных премиальных линеек чая в Метро С&C.

3-ий этап – количественные расчеты возможных объемов продаж линейки Премиального чая на основании предполагаемого объема продаж в шт. с пересчетом на цену Прайс Листа Подразделения Компании.

4.6.2. Результаты шестого исследования.

На первом этапе был проанализирован рынок Чая в России. Рынок чая оценивается в 69 млрд. руб. Основные тенденции рынка:

Российский рынок один из самых больших и перспективных в Европе. Размер рынка – 170  000 тонн или 69 млрд. руб. Рынок растет в денежном выражении и не значительно в объемном выражении. Рынок от года к году стремится к «премиумизации». Так же вместе с рынком растет спрос на фруктовые и травяные бленды. Пакетированный чай  занимает - 60% в объемном и 70% - в денежном выражении.

Далее определяем долю Метро C&C и офисных дистрибьюторов, которая согласно проведенному Мозговому штурму (группа участников, состоящих из KAM Западные сети, Маркетинг Менеджер Подразделения Компании, Категорийный менеджер Метро C&C, категорийный менеджер «Комус») оценена в 7% (большую часть занимает Метро). Если мы говорим о том, что стремимся занять 3% рынка (в денежном выражении), то ожидаемый объем продаж по данному продукту составит 14.5 млн. руб.

Диаграмма 6. Оценка потенциальной доли рынка чая в России.

На 2-ом этапе исследования согласно данным, собранным по продажам альтернативных премиальных линеек чая в пределах одной сети, по Черному чаю Английский завтрак составляют в среднем 100 – 150  пачек/магазин/месяц.

Мы возьмем за основу расчета прогноза продаж на 2011 г. 40 пачек по черному (или 20% доли альтернативного премиального чая) и зеленому чаю и 20 пачек по мятному чаю. Подробные расчеты с учетом промо активностей указаны в Приложении 2.

   4.6.3. Выводы по результатам шестого исследования.

1.  Потенциальная доля 3% рынка чая составляет 14.5  млн. руб. При этом рынок чая стремится к «премиумизации».

2. На основе исследования продаж альтернативного премиального чая (два производителя представлены в сети) предполагаем, что можем занять 20% от их суммарных продаж или  40 пачек по черному и зеленому чаю и 20 пачек по мятному чаю/магазин/месяц.

3. Годовой объем продаж Премиального чая  должен составить 8.2 млн. руб. в 2011 г., что в случае отклонения от плана по Кофейному решению, даст дополнительную гарантию + 8 млн. руб.

Таблица 28. Прогноз продаж Премиального чая 2011 г., руб.

 

Total Tea, RUR 2011

 

Sales, RUR

Metro

6 691 694

Komus

1 564 799

Total Russia:

8 256 493

  1.  Рекомендации

В качестве ассортиментно – ценовой стратегии Подразделения компании в категории стандартных ингредиентов в интересах компенсации падения спроса на гранулированный кофе рекомендовать «Проникновение на рынок» для существующего ассортимента категории и для усиления позиций компании вводить новые продукты на существующие рынки. С целью стабилизации падения Гранулированного кофе (Бренд А) изменить ценообразование в оптовом канале посредством проведения Промо акций с глубиной ретро бонуса -10%.

Таблица 29. Основные направления Ассортиментно-ценовой стратегии в  категории Стандартные ингредиенты.

Стратегия «Продукт-рынок»

Фокус на:

Контрольная цифра роста продаж

Срок начала реализации

Проникновение на рынок

Обновление рецептуры и дизайна упаковки продуктов.

Расширение дистрибуции (за счет открытия новых ТЦ партнерами)

Проведение эффективных Промо Акций (ROI, рост выше рынка, ближайшего конкурента).

Расширение возможностей потребления продукта. Программа Cold Beverages напитки «Frappe» - холодные кофейные коктейли. Программа направлена на увеличение потребления кофе в летний период (сезон низких продаж).

Разработка программ лояльности.

Разработка новых продуктов для существующих рынков

 Выведение на рынок принципиально новых продуктов (2011 г. – Кофе машина + картридж)

Инноваций (кофейный картридж с инновационной технологией – кофейный экстракт с добавлением микрогранул молотого кофе).

Подкрепление дополняющими товарами (2011 г. – Премиальная линейка чая N)

Итого

ХХХ

Таблица 30. Этапы реализации рекомендованных направлений роста категории Стандартные Ингредиенты.

Разработка  поэтапной программы «проникновения на рынок»

Этап создания дополнительных заделов роста

Этап реализации основных направлений роста

Разработка  поэтапной программы развития новых продуктов

Разработка коммуникационной программы поддержки

Контроль достижения целей и прибыльности, адаптация. Каскадирование целей (ежемесячных, квартальных, годовых).

Расширение программы развития новых конкурентоспособных продуктов

Расширение и адаптация программы «проникновения на рынок»

Разработка ценовой политики

Успешные листинги, открытия ТЦ

Внедрение ценовой политики

2012

2011

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рост Подразделения компании  в 2010 г. значительно замедлился за счет падения продаж в категории Стандартные Ингредиенты, которая составляет около 38% бизнеса Подразделения компании. Падение составило – 16% или 69.7 млн. руб. и поставило под вопрос возможность в дальнейшем достигать роста всему Подразделению. Основной дисбаланс вносит тот факт, что в категории Стандартные Ингредиенты (состоит  из 4 SKUs) одно SKU Гранулированный кофе (Бренд А) составляет 79% (2009 г.) продаж и  падение по данной позиции составило -21%.  

Согласно поставленной задаче, были проведены исследования, которые позволили подтвердить выдвинутую в начале работы гипотезу о том, что существует возможность стабилизации ситуации и закладке новых возможностей для развития категории за счет разработки и внедрения нового ценового позиционирования Гранулированного кофе (Бренд А) и ввода новых продуктов для канала OOH (Потребление вне дома).

  1.  Первое частное исследование позволило определить направления развития категории Стандартных ингредиентов в интересах падения спроса на Гранулированный кофе (Бренд А). Данное исследование состояло из нескольких этапов на которых был составлен SWOT анализ категории, определены средние показатели доли рынка и роста рынка по каждому SKUs и перенесены на BCG матрицу. Затем определены направления развития категории по матрице И. Ансоффа. Согласно выводам по результатам исследования было определено, что  Подразделение компании имеет сильные позиции на рынке и возможности для вывода новых продуктов на рынок, слабые стороны в категории Стандартные Ингредиенты были определены, как низкая конкурентоспособность существующего ассортимента товара, т.к основное преимущество профессиональных упаковок кофе состоит в меньшей цене в пересчете за кг. продукта. Таким образом, не имея добавленной стоимости (сервис, предложения «решения», удовлетворяющего потребностям клиента и т.д.), позиции в категории становятся сильно зависимы от демпинга по цене другими производителями.

Для существующего ассортимента, согласно матрицы Ансоффа следует фокусироваться на более глубоком проникновении на рынок. Для этого необходимо: обновление рецептуры и дизайна упаковки, проведение эффективных промо акций (ROI, рост выше рынка, ближайшего конкурента),  расширение возможностей применения продукта (Программа «Cold Beverages») для увеличения потребления кофе в летний период (сезон низких продаж), более активная работа команды продаж на территории.

Для расширения и укрепления возможностей категории, согласно сильным сторонам и возможностям компании (SWOT анализ) рекомендуется запускать принципиально новые продукты на существующих рынках для оптимизации и усиления портфеля категории (совместный сбыт, не влияет на увеличение штата торгового персонала).

  1.  В процессе второго и третьего исследования были рассчитана эластичность Гранулированного кофе (Бренд А) по цене, которая составила – 10 – 12% (товар с высокой эластичностью), при этом наиболее оптимальная глубина ретро бонуса составила -10%. На данном уровне цены мы получаем максимальную прибыль и оптимальный уровень показателя ROI. Тем не менее было принято решение не снижать цену прайс листа, т.к. есть клиенты менее чувствительные к цене и, чтобы не снижать общую маржу и пересматривать цену для всех клиентов, решено работать в оптовом канале с регулярными акциями, в период которых под месячный план будут отгружаться оптовики по цене -10%. Данная мера позволит в оптовом канале увеличить продажи на 47 млн. руб. Затраты на единицу продукции (логистика, хранение и т.д.) с возрастанием объема продаж нивелируется экономией от загрузки производственных мощностей и точным прогнозированием объема продаж, согласно выверенному графику производства.
  2.  В ходе исследований, было рассчитано, что подкатегория Сублимированного кофе, согласно предложенным рекомендациям будет расти на 35% и даст прирост 32 млн. руб., Гранулированный кофе, согласно рассчитанному эффекту от снижения цены в оптовом канале даст дополнительный прирост в размере 47 млн. руб., что позволит выйти на уровень продаж выше 2010 г. (цены приведены к уровню 2009 г.).
  3.  Для того чтобы в категории не было существенного дисбаланса, когда один продукт занимает долю 79% категории и для дальнейшего развития бизнеса остро необходимо подобрать решения, которые позволят привнести новые конкурентные преимущества в категорию, а так же рассмотреть сопутствующие товары, которые так же могут развивать категорию.

В первую очередь автором была проведена работа по исследованию ассортимента и лучших практик других стран. Из категории Стандартные ингредиенты было выбрано Кофейное решение – кофе машина картриджного типа (закрытая система). Даная машина предназначена для целевой аудитории небольшие Офисы (5-10 человек). В решениях для офисного канала у Подразделения компании  есть существенный разрыв. Есть профессиональное оборудование, которое устанавливается в офисы от 20 человек с эффективностью 20-30 чашек/день. Для потребностей небольших офисов с потреблением 5-10 чашек существует предложение только растворимого кофе в банке/пакете.  С точки зрения альтернативных предложений на рынке также зафиксирован разрыв между «домашними решениями» капсульного типа (1-4 человека, потребление до 5 чашек в день, стоимость чашки высокая – 20-25 руб./чашка) и профессиональным оборудованием (зерновое – требует сервиса, регулярной чистки, занимает много места, необходимо место для хранения ингредиентов). Так же на рынке появилась тенденция роста потребления «Белых напитков» (с использованием молока - Капучино, Латте, Мокачино) и именно этот сегмент  сейчас показывает рост на рынке кофе, что связано с внедрением кофейными сетями (Starbucks, Кофе Хаус и т.д.) культуры потребления кофе.  Кофейное решение компании идеально вписывается в тенденции рынка и в потребности клиента: соответствие цены/качества, ассортимент «белых напитков», быстро, не нужно место для хранения ингредиентов/занимает мало места, не требует времени на уборку. Стоимость чашки значительно ниже конкурентов около 4 руб./чашка эспрессо (альтернативные варианты – 20-25 руб./чашка). Кофе используется экстрактированный (по технологии сублимации) с добавлением гранул зернового кофе. Прошел Тест 60% на 40%, который выиграл у зернового кофе N по большинству ключевых показателей (в т.ч. кофейность, насыщенность, толщина пенки, плотность пенки).

Согласно проведенным исследованиям и расчетам, был выявлен высокий потенциал данного решения. В 2011 году прогнозируемые продажи (кофе машина и кофе) составят 29.8 млн. руб. К 2014 г. продажи вырастут до 75 млн. руб. Потенциальный рынок кофе в интересующем нас канале At Work рассчитан в объеме 174 млн. руб., на котором мы хотим занять долю в 32% или 56 млн. руб.

  1.  Согласно пятому исследованию, выявлены основные атрибуты Кофейного решения для продвижения товара на рынок: качество напитка, ассортимент напитков, который заложен в программе Кофе машины, возможность быстро и просто приготовить капучино и латте (белые напитки). Составлен рейтинг факторов, влияющих на продажи кофе машин и быпи выбраны основные активности, которые позволят получить требуемую частоту покупок – 8 машин/магазин/в месяц.

 

  1.  Так же в пределах данной работы в шестом исследовании автором был рассмотрен второй вариант усиления категории за счет ввода Премиальной линейки чая N. Компания, являющаяся лидером в категории кофе, имеет огромное число лояльных клиентов к продукции компании, и в качестве дополнительного товара было решено запускать линейку чая в России. Чай премиальный, целевая аудитория – HoReCa, Офисы. Потенциальная доля рынка по данному продукту оценена в 3% от оборота партнеров или в 14.5 млн. руб.

Согласно проведенным исследованиям,  консультациям с партнерами был составлен прогноз продаж на 2011 г. – 8.2 млн. руб., что позволит к 2014 г. вырасти до 14.5 млн. руб.

Таким образом, согласно поведенным исследованиям:

  1.  подкатегория Сублимированного кофе даст прирост + 37% к 2009г. или 32 млн. руб.,
  2.  внесение изменений в ценообразование на Гранулированный кофе позволит нам продать на 47 млн. больше чем в 2010 г. (с учетом падения спроса на кофе данного вида)
  3.  ввод новинок принесет по Кофейному решению (кофе машина + картридж) 29.8 млн. дополнительного оборота
  4.   запуск Премиальной линейки чая N добавит в общий оборот 8.2 млн. Таким образом, Подразделение компании сможет вернуть оборот 2009 г. и вырасти на 10 млн. руб.
  5.  При этом мы уменьшаем зависимость Подразделения компании от доли Гранулированного кофе, доля которого в % снизиться с 79% (в 2009 г.) до 62% (в 2010 г.)

Диаграмма 7. Доля подкатегорий 2009 и план 2011 г. в обороте категории Стандартные ингредиенты.

На основании полученных результатов исследований автором были разработаны рекомендации по  ассортиментно – ценовой политике Подразделения Компании и к имплементации изменений в категории Стандартные ингредиенты.

Библиография

  1.  Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2011.
  2.  Котлер Ф. Макетинг Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
  3.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
  4.  Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
  5.  Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
  6.  Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ.– М.: «Финпресс», 2000.
  7.  Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.
  8.  Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа МВА». – М.: ММВШБ    «Мирбис» (институт), 2008.
  9.  Макконнелл К., Брю С. Экономикс. – М., 2002
  10.  Курс экономической теории. Под ред. Чепурина М.Н., Киселева Е.А. –Киров, 2009
  11.  Стрелец И. А. Курс: «Экономическая теория: аналитическая база для решения бизнес задач». – М.: ММВШБ    «Мирбис» (институт), 2010.
  12.  Ламбен Ж.-Ж и др. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2010
  13.  Чан Ким У., Рене Моборн. Стратегия голубого океана. – М: HIPPO, 2008.
  14.  Веб-сайт «Википедия», http://ru.wikipedia.org
  15.  Дональд Л. И др. Инновации дальнего прицела. – Harvard Buisiness Review, 07. 2007


Приложение 1

Приложение 2


2 Отчет компании «Бизнес Аналитика», 2010 г.

3 Отчет компании «Бизнес Аналитика», 2010 г.

4 Котлер, 1992, стр. 220

5 Котлер, 1992 стр. 251

6  Котлер, 1992 стр. 97

7 Котлер, 1992 стр. 120

8 Отчет компании «Бизнес Аналитика», 2010 г

9 Данные компании SAP

10 Отчет компании «Бизнес Аналитика», 2010 г

11 Business Analitika, 2010 г.

12 Business Analitika, 2010 г.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

6622. Грамматические нормы русского литературного языка 77 KB
  Грамматические нормы русского литературного языка План: Особенности употребления имен существительных Склонение иноязычных фамилий Трудности в употреблении имен числительных. Грамматика - это раздел науки о языке, составными...
6623. Пространственный кругозор в древнем мире 62 KB
  Пространственный кругозор в древнем мире В древние времена люди стремились расширить свои знания о соседних землях, основать торговые пути для обмена товаров. Древние египтяне более 5 тыс.лет назад путешествовали по Африке. В середине III тыс. до н....
6624. Эпоха Великих географических открытий 57 KB
  Эпоха Великих географических открытий. С 1415-1420 до 1492г. это переходный период от позднего средневековья к эпохе Великих географических открытий. В этот период складываются социально-экономические предпосылки открытия Америки и морского пути в И...
6625. Основные тенденции в совершенствовании нормирования труда в процессе организации труда 44.5 KB
  Основные тенденции в совершенствовании нормирования труда в процессе организации труда. Совершенствование методов организации и нормирования труда призвано обеспечивать усиление мобилизующей роли норм в повышении производительности труда и наиболее...
6626. Гидросфера. Распространение воды в природе 44.5 KB
  Гидросфера. Гидросфера, является важным элементом биосферы, играет решающую роль в многих процессах, протекающих в природе и обеспечении жизни человека. Вода широко используется человечеством для его практической деятельности в промышленности, сельс...
6627. Характеристика природных вод. Сточные воды 57 KB
  Характеристика природных вод. В природе чистой воды не встречается. В 1л/м3 воды содержится 1г. волей. В морской воде значительно больше: например в водах Балтийского моря- 5г/л, Черного моря- 18 г/л, в океане 35г/л, а воды Красного моря содержат- 4...
6628. Принципы очистки сточных вод 158.5 KB
  Принципы очистки сточных вод. Методы очистки сточных вод можно условно подразделить на деструктивные и регенеративные. Деструктивные методы сводятся к разрушению загрязняющих воду веществ путем их окисления или восстановления. Образующиеся при этом...
6629. Введение в медицинскую генетику 19.74 KB
  Введение в медицинскую генетику Относительный рост доли генетически обусловленной патологии в структуре заболеваемости, смертности, синдромах социальной дезадаптации в настоящее время связан с быстрым прогрессом диагностических возможностей. Наследс...
6630. Структура ДНК, репликация, транскрипция, трансляция, структура генов и код передачи генетической информации 30.73 KB
  Структура ДНК, репликация, транскрипция, трансляция, структура генов и код передачи генетической информации. Аминокислотная последовательность и структура всех белков определяется информацией, закодированной в структуре дезоксирибонуклеиновой кислот...