62577

Старение кадрового состава ФГУП (ОАО) «Аэропорт Иркутск»

Конспект урока

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Рассмотреть теоретические основы управления персоналом, дать определение системе управления персоналом, охарактеризовать ее основные элементы, рассмотреть систему управления персоналом как инновацию. Проанализировать существующую систему управления персоналом в ОАО «Аэропорт Иркутск». Провести анализ распределения персонала аэропорта по возрастным и профессионально-квалификационным группам...

Русский

2015-01-10

416.5 KB

34 чел.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Старение кадрового состава ФГУП (ОАО) «Аэропорт Иркутск»


СОДЕРЖАНИЕ

Введение 5

1. Основы кадровой стратегии предприятия 7

1.1 Понятие и структура кадровой стратегии 7

   1.2 Особенности управления персоналом на стадии стабилизации компании 11

1.3 Факторы формирования кадровой политики ФГУП Иркутский аэропорт 19

2. Анализ кадрового состава ФГУП Иркутский аэропорт 25

2.1 Распределение персонала по профессионально-возрастным группам 25

2.2 Текущие задачи управления персоналом 33

2.3 Развитие персонала 42

3. Направления совершенствования системы оборота кадров в                                ОАО «Аэропорт Иркутск» 50

3.1 Обновление кадрового состава компании 50

3.2 Изменение профессиональной структуры работников 53

3.3 Рекомендации по проведению оценки эффективности управления       персоналом 56

Заключение 61

Список литературы 63


Введение

Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия.

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта промышленной продукции. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации.

Целью дипломной работы является разработка плана мероприятий по обновлению кадрового состава ОАО «Аэропорт Иркутск». Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы управления персоналом,  дать определение системе управления персоналом, охарактеризовать ее основные элементы, рассмотреть систему управления персоналом как инновацию.

- проанализировать существующую систему управления персоналом в ОАО «Аэропорт Иркутск».

- провести анализ распределения персонала аэропорта по возрастным и профессионально-квалификационным группам.

- выработать ряд рекомендаций по проведению кадровой политики с целью совершенствования системы ротации персонала.

Объект исследования – ОАО «Аэропорт Иркутск».

Предмет – кадровая структура данного предприятия.

Первая глава посвящена теории управления персоналом, в ней раскрывается содержание понятия управление персоналом, анализируются и обобщаются основные теоретические концепции и школы в области управления человеческими ресурсами, рассматриваются основные элементы инновационной системы управления персоналом.

Вторая глава содержит подробный анализ структуры персонала, выявляет проблемные зоны в принятой практике и иерархии управления.

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию систему управления персоналом для данного конкретного предприятия, путем разработки системы оценки эффективности проводимых мероприятий.

Работа выполнена на 65 страницах, содержит 6 рисунков и 12 таблиц

При подготовке работы использованы учебные пособия и публикации по управлению персоналом и разработке кадровой политики организации, данные управленческой отчетности обследуемого предприятия.

Результаты исследования могут быть использованы при проведении кадровой политики в ОАО «Аэропорт Иркутск», при разработке учебных курсов НУ ВОТ ЭТО ЛИШНЕЕ ДЛЯ ВАСИЛИЯ по темам «Управление персоналом» и «Стратегия развития организации».




1. Основы кадровой стратегии предприятия

  1.   Понятие и структура кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

Основные характеристики кадровой стратегии организации:1

  •  Связь с общей стратегией организации.
  •  Ориентация на долговременное планирование.
  •  Значимость роли персонала.
  •  Философия фирмы в отношении работников.
  •  Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики трудно найти в какой-либо конкретной компании. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить у каждой фирмы «профиль» кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология.

Кадровая стратегия организации тесно связана с бизнес целями, которые ставят руководители или собственники компании. В самом общем смысле эти цели можно дифференцировать по трем группам: стремление развивать производство, фиксация достигнутой бизнес позиции или получение максимальной прибыли в краткосрочной перспективе. Очевидно, что в каждом случае должна быть выстроена соответствующая стратегия работы с персоналом, и сделать это в партнерстве с профессионалами можно быстро и эффективно.

Специалисты центра, обладающие серьезной теоретической подготовкой и практическим опытом внедрения HR технологий в различных отечественных и иностранных компаниях, готовы разработать предложения по формированию кадровой стратегии на основе тщательного анализа и диагностики существующих результатов, а также исходя из бизнес целей каждой отдельно взятой компании.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:2

  •  хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
  •  стратегическое планирование в узком смысле –  предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
  •  управление стратегическими возможностями –  выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
  •  управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка  и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия –  действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

Таблица1.1.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

 Тип

Уровень планирования

стратегии
организации

долгосрочный
(стратегический)

среднесрочный
(управленческий)

краткосрочный
(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предпринимательская

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

Активная политика привлечения профессионалов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев –  формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Ликвидационная

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости

Круговорота

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации

Поиск перспективных специалистов

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

Закрытая кадровая политика

Предпринимательская

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный –  Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» –  совмещение

Ликвидационная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Круговорота

Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Источник: Кадровая стратегия организации: теория и практика http://www.hr-personagrata.ru/kadrovaya-strategiya-organizacii.htm.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

1.2 Особенности управления персоналом на стадии стабилизации компании

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации. Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации –  желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы –  есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии –  не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.3 Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов –  остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, –  и мотивацию персонала.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры –  аттестацию персонала, рабочих мест.4 На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, –  выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения –  готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, –  это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:5

  •  гибкость организационной структуры –  наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования –  ликвидация лишних звеньев управления;
  •  принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, –  ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
  •  ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, –  непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:6

  •  аналитичность сознания –  способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
  •  диалогичность сознания –  способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

  •  философия контракта –  заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
  •  философия общей судьбы –  уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время –  важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов –  также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:7

1) изменение в знаниях –  требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс –  заболел, испугался за свою жизнь;

3) изменение в индивидуальном поведении –  должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе –  человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению;

4) изменение в групповом поведении –  наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или “дурачку”. Самая большая проблема –  создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:8

  •  выделить лидеров коллектива, групп –  людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
  •  сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
  •  сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;
  •  организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
  •  представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

  •  привлекать внимание к необходимости изменений;
  •  организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
  •  создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
  •  учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
  •  стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:9 

  •  идентификация –  люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
  •  усвоение –  когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого –  потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм –  апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

1.3 Факторы формирования кадровой политики ФГУП Иркутский аэропорт

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов –  внешние по отношению к организации и внутренние.

  •  Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
  •  Нормативные ограничения.
  •  Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.10

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

  •  степень требуемых физических и психических усилий,
  •  степень вредности работы для здоровья,
  •  месторасположение рабочих мест,
  •  продолжительность и структурированность работы,
  •  взаимодействие с другими людьми во время работы,
  •  степень свободы при решении задач,
  •  понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

  •  максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
  •  обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
  •  получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Очевидно, что планирование потребности в персонале –  часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

  •  сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
  •  каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
  •  как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
  •  каким образом обеспечить условия для развития персонала;
  •  каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале –  попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

  •  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
  •  разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
  •  расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  •  реализацию оценочных мероприятий;
  •  разработку программ развития персонала;
  •  оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,                    (1)

где Ч –  базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП –  дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,                (2)

где ОП –  объем производства;

В –  выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:11

  •  рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
  •  рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  •  ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
  •  обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
  •  руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП –  это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

  •  развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл –  Аб,                (3)

где А пл и Аб –  общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

  •  частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл Ѕ Кв,               (4)

где Кв –  коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 –  4 % от общей численности в год);

  •  возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
  •  вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн,             (5)

где Чр –  среднесписочная численность работающих;

Кн –  нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Аэропорт Иркутск расположен в центре азиатской части России, в 60-и километрах  от озера Байкал. Является одним из крупнейших аэропортов Сибирского Федерального округа, он является главной воздушной гаванью Иркутской области. Аэропорт имеет сертификат первой категории ИКАО, относится к аэропортам федерального значения и обслуживает авиаперевозки пассажиров, почты и грузов регулярными и нерегулярными чартерными авиарейсами по международным, внутренним (федеральным) и местным воздушным линиям.


2. Анализ кадрового состава ФГУП Иркутский аэропорт

2.1 Распределение персонала по профессионально-возрастным группам

Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) "Аэропорт Иркутск" преобразовано в открытое акционерное общество с уставным капиталом 1,34 миллиарда рублей, 100% акций предприятия принадлежат государству, говорится в сообщении аэропорта.

В 2009 году Правительство РФ включило ФГУП "Аэропорт Иркутск" в перечень предприятий, подлежащих приватизации. В данном случае речь идет о преобразовании в открытое акционерное общество.

Собственником 100% акций ОАО "Международный Аэропорт Иркутск" является государство.

Генеральным директором предприятия назначен его действующий руководитель.

ОАО "Международный Аэропорт Иркутск" является официальным правопреемником ФГУП "Аэропорт Иркутск».12

Проведена программа реконструкции аэропорта рассчитана до 2011г. С целью снятия части ограничений по приему ряда типов воздушных судов в аэропорту Иркутск проводятся работы по удлинению взлетно-посадочной полосы. В 2004 г. была завершена первая очередь реконструкции: удлинение ВПП на 400 м. В июне 2006 г. аэропорт приступил к реализации второго этапа: удлинению полосы на 400 м. в сторону оз. Байкал. Финансирование проекта осуществляется за счет средств федерального бюджета в рамках государственной адресной инвестиционной программы «Модернизация транспортной системы России до 2010 г». Также в программе модернизации аэропорта запланированы: замена светосигнального оборудования, усиление покрытия взлетно-посадочной полосы, усиление покрытия и расширение рулежных дорожек, реконструкция перрона и водосточно-дренажной сети. Старые данные

Большой объем работ выполнен по проекту реконструкции аэровокзала внутренних линий. Реконструкция началась в 2005 г. с целью увеличения пропускной способности аэровокзала, улучшения качества обслуживания пассажиров. Финансирование осуществлялось за счет собственных средств предприятия и привлеченных кредитных ресурсов. На сегодняшний день идет проработка источников финансирования для завершения реконструкции. Ввод здания намечен в 2008 г.

На предприятии реализуется программа технического перевооружения. Разрабатывается стратегия поэтапного совершенствования и модернизации производственных процессов. Гражданская авиация не стоит на месте, постепенно авиакомпании меняют парк воздушных судов, приобретают самолеты новых типов. Специалисты аэропорта стараются просчитывать будущие потребности. Проводятся переговоры с авиакомпаниями, изучаются их планы по техническому перевооружению и соответственно ведется подготовка необходимого персонала для обслуживания современных типов воздушных судов.

Одним из важных направлений для специалистов иркутского аэропорта является развитие и расширение спектра неавиационных услуг. За последнее время большие изменения произошли в гостинице аэропорта «Воздушная гавань». Ее постарались сделать удобной и уютной для туристов.

Анализ системы управления персоналом (далее СУП) ОАО "Международный Аэропорт Иркутск проведем по следующим направлениям:

- Кадровый состав Компании;

- Текущие задачи управления персоналом, эффективность и качество их решения;

- Состояние регламентирующей документации СУП (положения о направлениях деятельности, положения о подразделениях, участвующих в управлении персоналом, Должностные инструкции и т.д.);

- Организационная структура, состав, механизмы взаимодействия и функциональная структура кадровых подразделений;

- Действующие персонал – технологии.

При проведении анализа были рассмотрены документы, регламентирующие различные аспекты системы управления персоналом, проведены интервью c должностными лицами.

Реализация направлений анализа системы управления персоналом осуществлялась методом сопоставления существующего состояния СУП (структура кадровых работ, определение оптимального перечня кадровых инструментов) с оптимальной полнофункциональной моделью системы управления персоналом для предприятий электроэнергетики. Кроме того, для выбора оптимальной модели СУП учитывались направления производственной деятельности, текущие и перспективные задачи, кадровая ситуация, соответствие применяемых кадровых технологий требованиям системы управления предприятием, социально-экономическая, демографическая ситуация города/региона.

Система управления персоналом ОАО "Международный Аэропорт Иркутск находится на стадии формирования и функционального становления после смены организационно-правовой формы предприятия. В настоящее время СУП децентрализована, как организационно, так и функционально. Фактически, в управленческой структуре централизованы только функции бюджетирования затрат на персонал и консолидации установленной отчетности (внутренней и внешней) по труду и основным направлениям деятельности. Централизованное управление персоналом компании, с развитием и внедрением через управленческую структуру современных персонал-технологий, в ОАО "Международный Аэропорт Иркутск отсутствует.

Основные проблемные зоны в сфере управления персоналом ОАО "Международный Аэропорт Иркутск просматриваются по двум направлениям:

  •  Кадровый состав;
  •  Управление персоналом как система.

Причем в области кадрового состава это, в первую очередь, проблемы с возрастной и образовательной структурой персонала (старение и снижающийся квалификационный уровень человеческих ресурсов).

С точки зрения управления персоналом как системы вырисовываются следующие проблемы:

  •  Отсутствие единого управляющего центра (слабая централизация функций), несовершенная организационная структура кадровых подразделений;
  •  Размытость функций управления персоналом по различным структурным подразделениям (отделы кадров, отдел труда и заработной платы, отдел по связям с общественностью, дирекция по развитию систем управления и программному обеспечению);
  •  Низкий технологический уровень используемых приемов и методов работы (в основном осуществляется кадровая работа, а не управление персоналом);
  •  Слабо контролируемая и направляемая со стороны кадровых служб организация управления персоналом руководителями среднего звена (основная работа по управлению персоналом ведется средним менеджментом, очень многое зависит от опыта и профессионализма конкретных руководителей). Отдельно следует отметить наличие потребности в совершенствовании системы стимулирования персонала, особенно в сфере установления постоянной части заработной платы. Совершенствование системы определения переменной части заработной платы и оценки результатов труда будет возможно после окончания работ по описанию бизнес-процессов Предприятий с выделением показателей эффективности бизнес-процессов и становлением системы регламентации деятельности.

В связи с выше изложенным, в качестве первоочередных направлений совершенствования СУП, целесообразно выделить следующие:

  •  Совершенствование организационной и функциональной структуры подразделений по управлению персоналом;
  •  Оценка кадрового потенциала компании, формирование и реализация программы развития (обучения) персонала;
  •  Определение долгосрочной потребности в персонале и планирование подбора;
  •  Совершенствование системы стимулирования персонала;
  •  Развитие корпоративной культуры (в первую очередь, в сфере формализации корпоративных норм и ценностей и внутреннего PR инноваций).

При анализе кадрового состава основное внимание уделялось возрастной и образовательной структуре персонала, как основным критериям, влияющим на квалификационные характеристики кадрового потенциала. При списочной численности ОАО "Международный Аэропорт Иркутск по состоянию на 1 января текущего года порядка 2847 чел. характеристики возрастной и образовательной структуры выглядят следующим образом.

Рисунок 1. Возрастная структура персонала

Большинство персонала (33%) представлено сотрудниками в возрасте 40-50 лет, одинаковое количество сотрудников (22%) находится в возрастных категориях 30-40 лет и 50-60 лет. Примерно такая же доля сотрудников находится в возрастной нише до 30 лет (21%). Кроме того, в компании работают 2% сотрудников в возрасте свыше 60 лет.

Рисунок 2. Возрастная структура по категориям персонала

С учетом категорий персонала можно сделать выводы, что категория ИТР является самой «зрелой» категорией сотрудников (64% - старше 40 лет). Самый высокий удельный вес молодых сотрудников в возрасте до 30 лет находится в категории «рабочие» (23%).

Для компании в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 44% ИТР имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные рис. 3.

Рисунок 3. Образовательная структура персонала

Основная масса сотрудников имеет средне-специальное образование (41%). Велика доля сотрудников (33%), которые получили только среднее образование. Высшее образование имеют только 18 % сотрудников.

В разрезе категорий персонала (см. Рис. 4) средне-специальное образование 47% ИТР, 39% рабочих и 48% служащих. Распределение по категориям персонала со средним образованием следующее: 8% - ИТР, 45% - рабочие, 33% - служащие. Высшее образование имеют 44% ИТР, 5% рабочих и 18% служащих. Кроме того, 8% сотрудников компании имеют неполное среднее образование, из них 2% приходится на ИТР, а 98% составляют рабочие.

Рисунок 4. Образовательная структура по категориям персонала

В целом кадровый состав ОАО "Международный Аэропорт Иркутск отличает довольно высокий возрастной уровень, особенно для категории ИТР. Кроме того, сложившаяся возрастная структура персонала выявляет значительную долю сотрудников предпенсионного возраста, т.к. 22% сотрудников находятся в возрасте 50-60 лет. Это говорит о том, что в ближайшие годы компании необходимо обратить особое внимание на привлечение молодежи и обновление кадрового состава.

В настоящее время почти 10% средств, заложенных в смете затрат по льготам и гарантиям предусмотренным Коллективным договором, приходится на социальную поддержку пенсионеров. С учетом значительной доли сотрудников предпенсионного возраста эта доля затрат в ближайшие годы (при сохранении политики в области льгот) может значительно возрасти.

В то же время, несмотря на явные проблемы с притоком молодых специалистов, в смете затрат не предусмотрено прямых статей расходов на привлечение и поддержание данной категории сотрудников.

В связи с этим представляется целесообразным пересмотреть политику Компании в области оказания льгот и социальной поддержки различных категорий персонала, с целью оказания большего внимания категории молодых специалистов.

Самый большой удельный вес в затратах на поддержку пенсионеров приходится на выплату вознаграждения сотрудникам, достигшим предпенсионного возраста (20% в затратах на поддержку пенсионеров, 2,23% в общих затратах по Коллективному договору).

Целесообразно пересмотреть условие выплаты такого вознаграждения с учетом стажа работы в компании (выплачивать не всем, а только отработавшим определенное время). Это сократит приход в компанию сотрудников предпенсионного возраста с целью поучения наиболее выгодных условий выхода на пенсию.

Образовательный уровень персонала ниже среднего по отрасли (на территории РФ). Особенно настораживает сложившаяся образовательная структура в категории ИТР (менее 50% имеют высшее образование).

Таким образом, можно сделать вывод, что к настоящему времени в ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» сложилась неблагоприятная обстановка в отношение образовательно-возрастной структуры персонала. Велика доля сотрудников предпенсионного возраста (50-60 лет). Скорость старения кадрового состава опережает скорость притока молодых сотрудников, особенно молодых специалистов с высшим образованием. Ситуация усугубляется дефицитом рынка труда г. Петропавловска ЧТО ЗА ПЕТРОПАВЛОВСК ????? в разрезе квалифицированных специалистов, особенно по профилю деятельности компании.

Кроме того, низкая динамика притока молодых специалистов обусловлена дефицитом рынка образовательных услуг города (подготовка профильных специалистов не производится, за исключением смежной специальности по изоляционным материалам). Массовое привлечение молодых специалистов – выпускников специализированных ВУЗов/факультетов из других городов региона и близлежащих областей г. Иркутска затруднено в силу недостаточно высокого уровня заработной платы, а также отсутствия возможности обеспечения всех таких специалистов жильем.

2.2 Текущие задачи управления персоналом

Основным предназначением СУП является эффективное управление человеческими ресурсами на основе оптимизации организационной, функциональной, кадровой структуры компании.

Система целей и задач подразделений по управлению персоналом ОАО "Международный Аэропорт Иркутск, которые декларируются на следующий год, выглядит следующим образом (см. Таблицу 1).

В рамках реализации заявленных целей и задач в Компании разработана и действует Программа работы с персоналом предприятия. Данная Программа отражает основные направления работы с персоналом (найм, адаптация, развитие, оценка персонала, мотивация и стимулирование трудовой активности, информирование персонала). В реализации Программы, помимо специализированных подразделений по работе с персоналом (отдел кадров, ОТиЗ), задействованы основные менеджеры высшего и среднего звена ОАО "Международный Аэропорт Иркутск.

Следует отметить, что конкретные мероприятия Программы работы с персоналом предприятия недостаточно полно отражают стоящие перед подразделениями по управлению персоналом задачи.

В частности, в Программе не предусмотрены мероприятия, направленные на развитие персонал - технологий, создание целостной системы управления персоналом и Службы по управлению персоналом.

  1.  Цели и задачи системы управления персоналом.

Цели

Задачи

  •  Разработка и развитие кадровой политики Компании
  •  Поддержание оптимальной структуры Компании
  •  Обеспечение Компании высококвалифицированными кадрами
  •  Совершенствование механизмов, позволяющих оптимально управлять персоналом Компании
  •  Обеспечение кадровой стабильности и кадровой безопасности

  •  Формирование Службы управления персоналом
  •  Создание целостной системы управления персоналом
  •  Разработка новых, обновление уже имеющихся методов и способов осуществления управленческого воздействия на персонал Компании (конкретных технологий в рамках общей программы – технологий найма, адаптации, обучения, аттестации, системы мотивации)
  •  Внедрение системы управления персоналом путем обучения управленческого звена Компании и повышения квалификации специалистов СУП и персонала Компании
  •  Контроль функционирования СУП и внесение необходимых корректив (проведение опросов персонала, анализ эффективности систем обучения, систем мотиваций, контроль текучести кадров)

Кроме того, раздел программы, посвященный разработке и развитию кадровой политики Компании, включает только формальные мероприятия по актуализации уже существующих документов (Коллективный договор, Кодекс поведения  которые лишь формализуют отдельные аспекты кадровой политики. Мероприятия по развитию, внедрению и внутреннему PR кадровой политики компании в Программе отсутствуют.

Система регламентирующих документов по управлению персоналом представлена следующими видами документов:

  1.  Положения о направлениях деятельности («О комплектовании служб и отделов специалистами на конкурсной основе», «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на должности руководителей высшего и  среднего звена», «О техническом обучении производственного персонала», «О порядке проведения аттестации руководителей и специалистов», комплект Положений по оплате труда и мотивации персонала);
  2.  Организационные документы (организационные структуры управления и структурных подразделений, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, штатные расписания)
  3.  Документы, отражающие элементы кадровой политики Компании (Коллективный договор, правила внутреннего распорядка, Кодекс поведения персонала)
  4.  Оперативная документация по управлению персоналом (формы внутренней и внешней планово-отчетной документации, формы учетной документации по личному составу, труду и заработной плате, расчетные формы и т.д.)
  5.  Распорядительная документация по управлению персоналом (приказы, распоряжения)
  6.  Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов СУП схематично изображена на рис. 5.

Рисунок 5. Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов СУП.

Сплошным серым цветом выделены области управления персоналом, которые в ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» наиболее полно описаны и регламентированы, штрихом отмечены те сферы управления персоналом, которые регламентированы частично (например, в направлении подбора персонала регламентирован только порядок проведения конкурсного отбора). Наконец, белым цветом выделены аспекты управления персоналом, не охваченные внутренними нормативными документами Компании.

Представляя систему регламентирующих документов в разрезе субъектов («создатели», «пользователи», «хранители» внутренних нормативных документов), получаем следующую картину.

  1.  Регламентирующие документы СУП.

Наименование документа

Создатели

Пользователи

Хранители

Положения о направлениях деятельности (за исключением Положений по оплате и мотивации труда)

Кадровая служба

Кадровые службы предприятий, руководители структурных подразделений

Кадровая служба

Положения по оплате и мотивации труда

ОТиЗ, руководители структурных подразделений (в отношении переменной части з/пл)

Специалисты по труду ПЭО предприятий, руководители структурных подразделений

ОТиЗ

Организационные структуры

ДРСУ, ОТиЗ

ДРСУ, ОТиЗ, топ-менеджеры

ДРСУ, ОТиЗ

Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции

Руководители структурных подразделений

Руководители структурных подразделений, рядовые сотрудники, ОТиЗ, специалисты по труду ПЭО предприятий, коллегиальные органы (например, аттестационная комиссия)

Руководители структурных подразделений

Штатные расписания

ОТиЗ, специалисты по труду ПЭО предприятий

ОТиЗ, специалисты по труду ПЭО предприятий, кадровые службы, топ – менеджмент

ОТиЗ, специалисты по труду ПЭО предприятий

Коллективный договор

Кадровые службы, подразделения по ТиЗ, подразделения по охране труда, профсоюзная организация (с учетом предложений трудового коллектива)

Все сотрудники компании

ОТиЗ

Правила внутреннего распорядка

ОТиЗ, специалисты по труду ПЭО предприятий

Все сотрудники компании

ОТиЗ, специалисты по труду ПЭО предприятий

Кодекс поведения персонала

ОТиЗ, кадровая служба

Все сотрудники компании

Канцелярия

Оперативная документация (внутренние формы)

Кадровые службы, подразделения по ТиЗ

Кадровые службы, подразделения по ТиЗ, топ-менеджмент

Кадровые службы, подразделения по ТиЗ

Распорядительная документация

Кадровые службы, подразделения по ТиЗ, топ-менеджмент

Кадровые службы, подразделения по ТиЗ, руководители структурных подразделений

Канцелярия

При этом «создатели» - инициируют создание  регламентирующих документов и поддерживают их в актуальном состоянии, «пользователи» - руководствуются ими в оперативной деятельности, «хранители» - осуществляют хранение утвержденных

Следует отметить, что при низкой степени регламентации процессов управления персоналом в целом для ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» характерен высокий удельный вес распорядительных документов во всей системе регламентирующих документов. За счет этого происходит определенная формализация и упорядочивание «непрописанных» направлений деятельности. Такая ситуация характерна для периода антикризисного управления. Однако при переходе к регулярному менеджменту, когда  происходит стабилизация и развитие функций управления, неизбежны сокращение потока разовых приказов и распоряжений, определяющих порядок выполнения тех или иных процедур и переход к регламентам, описывающим выполнение отдельных  бизнес-процессов.

Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по отдельным из них необходимо отметить следующие аспекты, требующие совершенствования (см. Таблицу 3).

  1.  Основные аспекты совершенствования регламентирующих документов СУП.

Наименование документа

Аспекты, требующие совершенствования

Положения о направлениях деятельности (за исключением Положений по оплате и мотивации труда)

Отсутствует единый стандарт описания процессов, структура документов неоднородна.

Положения о структурных подразделениях

Неоднородные форматы представления отдельных разделов Положений (например, разделов «Функции» и «Взаимоотношения»). В большинстве документов отсутствует

Должностные инструкции

В должностных инструкциях не определены квалификационные требования, в ряде случаев отсутствует перечень руководящих документов

Правила внутреннего распорядка (ПВТР)

Отражают только графики работы. Содержательная часть отсутствует (она отражена в Кодексе поведения персонала – модели делового поведения сотрудников).

Кодекс поведения персонала

Отражает содержание, которое должно присутствовать в ПВТР. Основное предназначение Кодекса – регламентация межличностного корпоративного взаимодействия – в Кодексе не прописано.

В отделе кадров реализован принцип единоначалия и взаимозаменяемости сотрудников отдела. Другими словами, сотрудники знакомы со всеми участками работы отдела, могут заменять друг друга в случае необходимости. Приоритеты выполнения тех или иных работ и конкретный состав участников этих работ определяются начальником отдела кадров.

Кадровый состав рассматриваемых подразделений неоднороден по образовательному и возрастному составу. Квалификация данных сотрудников в сфере управления персонала получена, главным образом в результате самообразования, опыта работы и краткосрочных курсов повышения квалификации. Возрастная структура кадровых подразделений на 80% соответствует возрасту 50-60 лет.

Взаимодействие между кадровыми службами предприятий и УК номинально выстроено по принципу централизации управления в головном офисе компании. Фактически такая централизация сводится к единым стандартам планово – отчетной документации по основным направлениям работы (планы – отчеты на месяц, списки резерва кадров, планы – отчеты о повышения квалификации, планы - отчеты об аттестации персонала и т.д.). Конкретные же механизмы и способы реализации тех или иных мероприятий по работе с персоналом на предприятиях ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» индивидуальны и во многом определяются профессионализмом и творческим подходом работников кадровых служб предприятий и директоров предприятий. Обмен опытом между кадровыми службами предприятий не налажен.

Отделом кадров ОАО "Международный Аэропорт Иркутск была инициирована автоматизация проведения процедуры аттестации персонала на предмет знания правил техники безопасности и охраны труда. Специалистами IT было разработано соответствующее программное обеспечение, которое успешно используется. Следует отметить, что функциональная структура системы управления персоналом не совпадает с организационной. Особо следует отметить высокий уровень организации и ведения кадрового делопроизводства, обусловленный большим профессиональным опытом специалистов по кадрам.

Функциональные роли подразделений в системе управления персоналом представлены в Таблице 4

  1.  Функции подразделений компании в области управления персоналом.

Наименование структурного подразделения/ должностных лиц

Реализуемые функции по управлению персоналом

Компонент системы управления персоналом

Подразделение Главного эксперта по связям с общественностью и маркетинговым исследованиям

Издание корпоративной газеты, мониторинги общественного мнения (в т.ч. по удовлетворенности персонала), формирование внутренней имиджевой политики компании (корпоративная символика и др.)

Формирование корпоративной культуры, Мотивация персонала

Специалисты по вопросам труда и заработной платы

Разработка систем материального и нематериального стимулирования,

Разработка Положений по оплате труда, организация процедур анализа деятельности и описания рабочих мест (разработка Положений о подразделениях и должностных инструкций)

Мотивация персонала,

Регламентация деятельности, Мониторинг деятельности

Специалисты по развитию системы управления (ДРСУ)

Организация обучения персонала (в области развития менеджерских знаний и навыков)

Развитие персонала

Специалисты по охране труда

Участие в процедурах анализа деятельности и описания рабочих мест (разработке Положений о подразделениях и должностных инструкций)

Мониторинг деятельности

Кроме того, активную роль в реализации всех функций управления персоналом принимают руководители структурных подразделений.

Действующая оргструктура кадровых подразделений тормозит развитие СУП ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» по следующим причинам:

Неоднотипные структуры отделов кадров подразделений не позволяют повысить их эффективность и стандартизировать систему управления этими подразделениями. Наиболее целесообразным, в данном случае, представляется вариант существующей оргструктуры и распределения функций между сотрудниками отдела кадров.

Структура подразделения по управлению персоналом не позволяет реализовать полный контур функций управления персоналом в силу рассредоточения этих функций по разным службам, а также в силу недостаточного штатного состава данного подразделения.

В связи с тем, что структурные подразделения, выполняющие отдельные функции системы управления персоналом, находятся в различном административном подчинении, а горизонтальное взаимодействие между ними не всегда происходит на должном уровне (особенно это заметно на примере кадровой службы и подразделения по связям с общественностью), - отсутствуют единые информационные потоки, и теряется целостность управления персоналом как системы.

Кадровая служба концентрирует свои усилия, в основном, на сборе с предприятий установленных форм внутренней отчетности (по движению кадров, качественному составу, списков резервистов и т.д.) и консолидации их для представления сводного отчета руководству компании. Практически не уделяется внимания разработке и совершенствованию действующих персонал – технологий и их внедрению на местах. Более того, кадровая служба не обобщает и не распространяет положительный опыт реализации тех или иных мероприятий, который есть в подразделениях.

С одной стороны, сложившаяся ситуация объясняется недостаточным количественным составом подразделения по управлению персоналом. Фактически, основную функциональную нагрузку несёт Главный специалист по работе с персоналом, у которого основное время занято консолидацией установленной отчетности и ведением кадрового делопроизводства. Директор по персоналу и безопасности, выполняет в этой сфере, в основном, представительские и общие координационные функции, поскольку основной сферой его деятельности является обеспечение внутренней и внешней безопасности компании. С другой стороны, сказывается недостаточный опыт работы в сфере управления персоналом и руководящей работы основного исполнителя - Главный специалиста по работе с персоналом.

Кадровый состав подразделений по управлению персоналом ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» требует обновления и профессионального развития.

2 из 3-х сотрудников отдела кадров– предпенсионного возраста. Резерва кадров на эти должности нет.

Сотрудники кадровых служб не имеют специального образования по управлению персоналом (такая специализация появилась в ВУЗах совсем недавно. Повышение квалификации в данной сфере проходил (повышение квалификации в сфере кадрового делопроизводства во внимание не принимаются), один сотрудник – Главный специалист по работе с персоналом.

Данные причины, а также рассредоточение функций управления персоналом по различным службам при низкой степени организации горизонтального взаимодействия и информационных потоков, - всё это, в совокупности, приводит к тому, что в компании отсутствует системный подход к управлению человеческими ресурсами, стандартизированные технологии реализации мероприятий по работе с персоналом. В итоге, успех и результативность реализации того или иного мероприятия зависят от профессионального опыта и творческого подхода конкретных исполнителей. А кадровые службы выступают не помощниками руководителей структурных подразделений в осуществлении высокоэффективного и технологичного управления человеческими ресурсами, а фактически, перекладывают на них все функции управления персоналом.

2.3 Развитие персонала

Развитие персонала включает в себя следующие аспекты анализа:

  •  Профессиональное обучение;
  •  Ротация персонала.

Система профессионального обучения предполагает наличие следующих аспектов:

  •  Развитие профессиональных знаний и навыков;
  •  Развитие профессионально важных качеств (управленческих навыков, коммуникативных навыков, навыков самоорганизации, личностных качеств);
  •  Комплексное развитие кадрового резерва компании.

В Группе достаточно подробно регламентирована и хорошо поставлена работа по развитию профессиональных знаний и навыков (система технического обучения, система повышения квалификации), в компании действует Положение об организации технического обучения.

Отличительной особенностью Группы в сфере организации технического обучения выступает  то, что компания не имеет своего учебного комбината, поэтому все преподаватели – это штатные сотрудники (специалисты и руководители). Необходимо отметить ответственный подход руководителей предприятий к организации учебного процесса в сфере технического обучения.

Силами сотрудников предприятия оборудован учебный класс оснащенный всем необходимым оборудованием и учебными пособиями для прохождения обучения и повышения квалификации с отрывом от производства. Разработаны и действуют учебные программы, включающие как теоретическую, так и обширную практическую часть.

Кроме того, регулярно проводится (силами отдела кадров) мониторинг качества учебного процесса. Повышение квалификации с отрывом от производства во внешних учебных заведениях, также проводится, в основном, по техническим или узко – профессиональным аспектам. Следует отметить, что программа повышения квалификации составляется на основе анализа предложений учебных заведений, а не на основе анализа потребностей компанией. Сбор заявок руководителей и анализ потребностей подразделений проводится, но вот поиск соответствующих учебных программ по различным учебным заведениям – нет.

В качестве положительного момента в организации учебного процесса во внешних учебных заведениях необходимо отметить мониторинг качества образовательных программ (по оценке прошедших обучение) и систему передачи знаний другим сотрудникам.

В отличие от технического обучения развитие профессионально важных качеств сотрудников практически не проводятся (за исключением отдельных учебных программ – тренингов по развитию управленческих навыков в сфере стратегического планирования и описания бизнес-процессов).

В связи с неразвитостью системы совершенствования профессионально важных качеств система комплексной подготовки кадрового резерва функционирует не в полной мере, т.к. в ней присутствуют только аспекты, связанные с развитием профессиональных знаний и получения практического опыта выполнения работы по должности, на которую сотрудник состоит в резерве.

В отношение ротации персонала следует отметить, что плановая работа в этом направлении в Группе не ведется. Горизонтальные и вертикальные ротации сотрудников в компании осуществляются ситуативно, по решению высшего руководства.

В связи с вышеизложенным, основная проблемная зона в сфере развития персонала отсутствие – системы развития профессионально важных качеств сотрудников. Особенно отсутствие такой системы сказывается на развитии управленческих кадров.

Кроме того следует отметить некоторую хаотичность и отсутствие системности в организации обучения во внешних учебных заведениях. Главным образом, это объясняется узким спектром охватываемых учебных заведений, в силу чего планирование подготовка специалистов ведется не в соответствии с реальными потребностями компании, а в соответствии с имеющимися предложениями учебных заведений.

Отсутствие системы плановых ротаций негативно сказывается на комплексной подготовке кадрового резерва, препятствует всесторонней подготовке  и развитию управленческих кадров.

Исследование формирования корпоративной культуры включает в себя следующие аспекты анализа:

  •  Поддержание социально-психологического климата;
  •  Установление норм поведения.

Повышение эффективности производственной деятельности теснейшим образом связано с оптимизацией социально-психологического климата (СПК), освоением руководителями организации технологий оптимального менеджмента. Проведение процедуры диагностики и коррекции социально-психологического климата должно быть направлено на создание и поддержание максимально благоприятных условий труда сотрудников за счет профилактики трудовых конфликтов, повышения командной сплоченности и поддержания основных элементов корпоративной культуры компании.

Комплексной диагностики и коррекции СПК трудовых коллективов на регулярной основе не проводится, участие кадровых служб в такой работе не зафиксировано. В основном, диагностику и, в меру своих силу, коррекцию СПК проводят руководители структурных подразделений на основании своих профессиональных и управленческих знаний, жизненного и профессионального опыта. Эти мероприятия проводятся, как правило, в ответ на возникшую конфликтную ситуацию, т.е. направлены на устранение её последствий, а не на предотвращение её появления и развития.

Частично функции по диагностике СПК выполняются подразделением по связям с общественностью в рамках проведения опросов по анализу удовлетворенности. Однако данные опросы, с точки зрения потребностей СУП, не достаточно информативны. Кроме того, поскольку данное подразделение слабо взаимодействует по указанным вопросам с кадровыми службами, а кадровые службы, в свою очередь не занимаются данным направлением деятельности, результаты опросов остаются нереализованными.

Структуру корпоративного поведения условно можно представить в виде пирамиды (см. рис. 6):

Рисунок 6. Структура корпоративного поведения.

Установление норм поведения формализует основные элементы корпоративного поведения, как базовой составляющей корпоративной культуры. В Группе элементы корпоративного поведения проявляются следующим образом:

Модели выполнения работы (содержательные аспекты управления и исполнения) – фиксируются в Технологических инструкциях, Схемах бизнес-процессов, Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях;

Модели делового взаимодействия (форма осуществления деловой коммуникации между сотрудниками) – отражаются в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, Кодексе поведения персонала;

Модели межличностного общения – частично отражены в Кодексе поведения персонала.

Важной составляющей межличностного общения являются корпоративные традиции и праздники (встреча Нового года, профессиональный праздник, традиция отмечать дни рождения сотрудников), а также корпоративные спортивные мероприятия.

Модели корпоративного поведения и социально-психологический климат  - первичные элементы корпоративной культуры. Кроме них выделяют ещё вторичные элементы (внешние атрибуты, формирующие чувство принадлежности к компании – эмблема, форма рабочей одежды, значки и т.д.).

В ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» к вторичным элементам корпоративной культуры относится, в первую очередь, корпоративная газета, ежегодные буклеты о компании, корпоративные футболки, бейсболки, значки, корпоративные календари.

Основной проблемной зоной в сфере формирования и развития корпоративной культуры является отсутствие плановой работы по диагностике и поддержанию СПК.

Кроме того, фактически, в Группе не декларируются корпоративные модели межличностного взаимодействия. Кодекс поведения персонала, по сути, подменяет по содержанию Правила внутреннего трудового распорядка, и формализует только модели делового общения.

Развитие корпоративной культуры (совершенствование правил, норм и традиций при выполнении работы, деловом взаимодействия и межличностном общении) проводится с целью формирования у сотрудников устойчивой системы мотивов, направленных на долгосрочную и эффективную работу в компании и достижение ее целей. Развитие корпоративной культуры должно быть тесно связано с использованием неэкономических методов стимулирования (моральное стимулирование). Как отмечается в подразделе «Мотивация персонала» подсистема морального стимулирования Группы требует совершенствования.

Важную роль в развитии корпоративной культуры играют традиции, существующие в организации, знание и интерес к ее истории, существование системы передачи опыта. В компании действует система наставничества, применяется программы работы с молодыми специалистами, однако такие работы ведутся, децентрализовано на каждом отдельно взятом подразделении с той или иной степенью успешности.

В компании недостаточно полно используются возможности корпоративной газеты и корпоративного радиоузла для развития и внедрения корпоративных ценностей и норм поведения. Отчасти это объясняется слабым взаимодействие между кадровыми службами и подразделением по связям с общественностью.

Организационно-функциональная структура, численность планово-экономических служб с обозначением функционального подчинения представлена на рис 12. Общая численность служб составляет 17 человек, включая 3 специалистов по труду и заработной плате.

Прогнозы реализации формируются на основе данных сбытовых подразделений, материальные затраты рассчитываются по данным производственно-технических служб (объемы, натуральные показатели, условное топливо, удельный расход топлива) и данных отделов материально технических служб (цены, договоры). Сметы ремонтных работ и капитальные затраты формируются в производственно-технических службах силами сметчиков и представляют собой функциональные планы ремонтных работ по производственным подразделениям.

Отдел бюджетного контроля и планирования (служба Главного экономиста), состоящий из 5 специалистов, осуществляет методическое руководство, согласование и консолидацию всех планов и отчетов.

При формировании бюджета Отдел бюджетного контроля и планирования взаимодействует, прежде всего, с планово-экономическими отделами предприятий по вопросам плановых и фактических затрат, со службами сбыта предприятий, отделом маркетинга Управляющей компании по вопросам реализации продукции, с производственно-техническими службами по вопросам распределения, потерь, полезного отпуска, объемов условно-переменных затрат.

Общая численность Финансового отдела составляет 23 чел. Финансовый отдел представляет собой централизованную структуру, основной функцией которой является исполнение планов движения денежных средств предприятий и оперативный учет движения денежных средств.

При формировании прогнозов притоков и оттоков Финансовый отдел взаимодействует с Отделом бюджетного контроля и планирования по вопросу планового начисления затрат, по прогнозированию начисления доходов по реализации, с Центральной бухгалтерии по вопросам сверки начального сальдо дебиторской, кредиторской задолженности, денежных средств, начисления налоговых обязательств.

Бухгалтерия осуществляет учет финансово-хозяйственных операций предприятий и обеспечивает руководство и финансово-экономические службы информацией необходимой для формирования отчетности по выполнению бюджетов. Общая численность по группе компаний составляет 34 чел.

Бухгалтерия ОАО "Международный Аэропорт Иркутск», кроме ведения бухгалтерского учета, осуществляет методическое руководство по учетной политике, обеспечивает руководство управленческой отчетностью,  а также выполняет в рамках процесса бюджетирования следующие функции:

  •  формирует прогнозный и отчетный управленческий баланс;
  •  формирует бюджет начисления налогов и прочих платежей в бюджет.

При реализации своих функций в системе бюджетирования Бухгалтерия Управляющей компании взаимодействует с Отделом бюджетного контроля и планирования по вопросам прогноза начисления доходов и затрат, с Финансовым отделом по вопросам прогноза потоков денежных средств для целей бюджетирования, Департаментом Сбыта энергии – по вопросам прогнозирования начисления дохода от реализации по прямым договорам.

Анализ численности планово-экономических служб на предприятиях показывает, что на предприятиях ОАО "Международный Аэропорт Иркутск» численность завышена в связи с нерациональным разделением функций внутри отдела. Так, например, данные, используемые для формирования тарифных смет, отчетности перед Управлением Статистики и бюджетов затрат практически одни и те же (за исключением затрат, не входящих в тарифы в соответствии с методикой формирования тарифов), но формируют все эти планы/отчеты разные люди.

В соответствии с данными личных карточек специалистов Планово-экономических отделов на предприятиях кадровый состав представлен специалистами, имеющими специальное экономическое образование.

По возрасту, большая часть персонала данных служб представлена специалистами предпенсионного возраста (около 60%), получившими базовое экономическое образование во времена плановой экономики.

Специалисты молодого поколения в основном получили экономическую квалификацию в ВУЗах других городов региона и близлежащих областей.

Проводится определенная работа с целью формирования кадрового резерва по данному направлению, так в ПЭО предприятий переведены молодые специалисты для получения от старших коллег опыт и знаний.

По квалификационному уровню экономисты на предприятиях в большинстве своем узко специализированны на вопросах формирования себестоимости, не знают в полной мере принципов бухгалтерского учета, слабо владеют навыками работы с Microsoft Excel, не владеют навыками работы с «1С Предприятие» в результате производительность и качество работы данных отделов не достаточно высокие.

  1.  
    Направления совершенствования системы оборота кадров в ОАО «Аэропорт Иркутск»
    1.  Обновление кадрового состава компании

В связи с вышеизложенным можно выделить следующие зоны развития:

  •  совершенствование политики компании в сфере привлечения молодых специалистов;
  •  совершенствование политики в области повышения образовательного уровня сотрудников.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию  работы с кадровым составом ОАО «Международный Аэропорт Иркутск» (см. Таблицу 5).

  1.  Предложения по совершенствованию работы с кадровым составом.

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Совершенствование политики компании в сфере привлечения молодых специалистов

  1.  Перераспределение средств сметы Коллективного договора в сторону поддержки молодых специалистов
  2.  Совершенствование программы работы с молодыми специалистами (расширение притока практикантов, т.е. привлечение не только выпускников, но и студентов младших курсов)

Совершенствование политики в области повышения образовательного уровня сотрудников

См. раздел «Развитие персонала»

Основная зона развития данного направления работ – приведение в соответствие намеченной Программы работ со стратегическими целями и задачами Компании в области управления персоналом.

Кроме того, необходимо ввести сквозную и взаимоувязанную систему планирования работ (всех, а не только требуемых в УК, - например отчетность по повышению квалификации и др.) и отчетности для подразделений по управлению персоналом всех уровней (как УК, так и предприятий). Причем, если мероприятие выполняется (или должно выполняться) во взаимодействии с другими службами, необходимо отражать это в планах всех заинтересованных служб.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию данного направления анализа (см. Таблицу 6).

  1.  Предложения по совершенствованию решения текущих задач в области управления персоналом

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Приведение в соответствие намеченной Программы работ со стратегическими целями и задачами Компании в области управления персоналом

  1.  Корректировка Программы работы с персоналом с учетом стратегических целей и задач компании в области управления человеческими ресурсами
  2.  Корректировка Планов работы отделов кадров предприятий с учетом Программы работы с персоналом

Поскольку Программа работы с персоналом включает исполнителей, относящихся к разным структурным подразделениям и службам, целесообразно отразить в ней ответственных должностных лиц за отдельные направления работ. Следует отметить, что поскольку в настоящее время функции по управлению персоналом выполняются различными подразделениями, таким ответственным может быть сотрудник любого из задействованных подразделений.

Основные зоны развития по направлению работы с документами:

  •  Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом;
  •  Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию системы регламентации СУП (см. Таблицу 7).

  1.  Предложения по совершенствованию регламентации СУП.

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом

  1.  Выделение бизнес-процессов управления персоналом, требующих описания
  2.  Проектирование (совместно с ДРСУ) оптимальных моделей бизнес- процессов
  3.  Разработка (совместно с ДРСУ) Плана-графика описания бизнес процессов по управлению персоналом
  4.  Реализация (совместно с ДРСУ) Плана-графика описания бизнес процессов по управлению персоналом

Совершенствование структуры и содержательной части данных документов

  1.  Разработка (совместно с ДРСУ) стандарта рабочего регламента
  2.  Пересмотр Положений о подразделениях и должностных инструкций на предмет соответствия стратегическим целям и задачам компании, требованиям оптимальности бизнес-процессов, ключевым показателям эффективности деятельности.

Можно выделить следующие направления развития организационной структуры, состава, механизмов взаимодействия и функциональная структура кадровых подразделений:

  •  Совершенствование организационной структуры кадровых подразделений
  •  Обновление и развитие кадрового состава специализированных подразделений по работе с персоналом
  •  Корректировка функциональной структуры (расширение и перераспределение функциональной нагрузки)

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию данного аспекта анализа СУП (см. Таблицу 8).

  1.  Предложения по совершенствованию организационной структуры и механизмов взаимодействия кадровых и функциональных подразделений.

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Совершенствование организационной структуры кадровых подразделений

  1.  Введение должности директора по персоналу
  2.  Разработка организационной структуры полнофункциональной Службы управления персоналом
  3.  Разработка программы реорганизации кадровых подразделений

Обновление и развитие кадрового состава специализированных подразделений по работе с персоналом

  1.  Формирование резерва кадров кадровых служб предприятий (с учетом предпенсионного возраста сотрудников)
  2.  Разработка программы подготовки резервистов

Корректировка функциональной структуры (расширение и перераспределение функциональной нагрузки)

  1.  Разработка матрицы функций и ответственности по управлению персоналом
  2.  Проектирование (совместно с ДРСУ) оптимальных моделей бизнес-процессов по управлению персоналом

  1.  
    Изменение профессиональной структуры работников

Ротация (от лат. rotatio — круговое движение) представляет собой обновление кадрового состава организации как путем набора новых работников и избавления от старых, так и путем перемещения сотрудников внутри фирмы.13

 Спонтанная кадровая ротация происходит в любой компании. Но часто этот процесс приводит к возникновению серьезных проблем в организации. Темпы спонтанной ротации персонала бывают либо слишком высокими (текучесть кадров), либо слишком низкими (старение кадрового состава).

 Из всех категорий сотрудников больше всего нуждается в управляемой ротации руководящий состав организаций. Как правило, в компаниях, где отсутствует система управления ротацией персонала, руководство организаций принимает бюрократическую (консервация процессов и структур) и олигархическую (консервация персонального состава) формы. Олигархия неохотно обновляет свой состав и стареет: руководители почти никогда добровольно не соглашаются оставить власть или пойти на ее ограничение.

 Производить обновление руководства всегда трудно. Особенно это касается России, где так велика роль личных связей в бизнесе. Кроме того, если ротация рядовых сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена может производиться по инициативе руководителей высшего уровня, то для ротации топ-менеджмента нужно введение тщательно регламентированной процедуры, которую нельзя было бы изменить в силу личных симпатий. Это необходимо, т. к. на высших уровнях управления кадровый «застой» является особенно опасным.

На основании результатов анализа профессиональной структуры персонала можно выделить следующие подсистемы развития персонала:

  •  Совершенствование системы профессионального обучения персонала;
  •  Совершенствование системы ротации персонала.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы развития персонала (см. Таблицу 9).

  1.  Предложения по совершенствованию компонента «Развитие персонала».

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Совершенствование процедуры профессионального обучения

  1.  Внедрение системы развития профессионально важных качеств (ПВК) сотрудников (на основании моделей компетенций по ПВК)
  2.  Постановка системы мониторинга и анализа рынка образовательных услуг
  3.  Внедрение электронной базы данных по предложениям учебных заведений
  4.  Переход на систему планирования повышения квалификации, исходя из потребностей компании, а не предложений учебных заведений

Совершенствование системы ротации персонала

  1.  Разработка и внедрение системы ротации персонала в рамках подготовки кадрового резерва
  2.  Разработка и внедрение системы планирования карьеры и вертикальной ротации персонала

В сфере формирования и развития корпоративной культуры необходимо:

  •  Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб;
  •  Внедрение системы диагностики и коррекции СПК;
  •  Развитие системы внутреннего PR.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы формирования корпоративной культуры (см. Таблицу 10).

  1.  Предложения по совершенствованию компонента «Формирование корпоративной культуры» СУП.

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб

Проведение тренинговых программ по темам – «Формирование командной сплоченности», «Управление конфликтами».

Внедрение системы диагностики и коррекции СПК

  1.  Разработка и внедрение процедуры диагностики и коррекции СПК
  2.  Регламентации процедуры

Развитие системы внутреннего PR

  1.  Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации)
  2.  Развитие внутреннего радиовещания
  3.  Внедрение «Горячей линии» (связь с Генеральным директором для сотрудников)
  4.  Оснащение компании информационными стендами по тематике СУП (выделение отдельных мест на уже имеющихся стендах)

С целью улучшить сложившуюся ситуацию с кадровым составом планово-экономических служб на предприятии предлагается провести оценку персонала, выявить способных, обучаемых специалистов, провести курсы повышения квалификации по бухгалтерскому учету, овладению навыками работы с Microsoft Excel и «1С Предприятие», постановки технических заданий программистам по автоматизации, настройки автоматизированных программных продуктов.

Как уже предлагалось выше необходимо сформировать Отдел планирования и отчетности на базе существующих отделов финансово-экономического блока из специалистов, владеющих профессиональными знаниями в сфере экономики и финансов предприятия, бухгалтерского и управленческого учета, т.е. экономиста, финансиста и бухгалтера. Тем самым можно обеспечить повышение общей квалификации за счет обмена знаниями и опытом специалистов между собой.

Кроме того, при распределении обязанностей в Отделах планирования и отчетности, как в Управляющей компании, так и на уровне предприятий необходимо осуществлять ротацию кадров на отдельных участках работы с целью повышения уровня взаимозаменяемости и универсальности специалистов. Кроме того, ротация повышает уровень обмена информацией, а значит и качества работы отдела в целом.

Учитывая вышеизложенное выделим следующие задачи системы ротации персонала в целях совершенствования его кадрового состава:

1) внедрение диагностических средств, позволяющих оценить, насколько остро организация нуждается в обновлении кадрового состава; выявление оптимального для организации уровня текучести кадров и определение способов его достижения;

2) обновление кадрового состава организации в соответствии с ее стратегическими задачами; разработка критериев и механизмов избавления организации от ненужных кадров и привлечения требуемых специалистов;

3) комплектация отдельных подразделений организации, формирование проектных команд;

4) разработка критериев и механизмов перемещения сотрудников внутри организации;

5) продление жизненного цикла проектных и управленческих команд.

3.3 Рекомендации по проведению оценки эффективности управления персоналом 

Персонал – это один из самых ценных активов любой компании, но только эффективная система управления персоналом позволяет превратить его в стратегическое преимущество компании.

В систему управления персоналом входят следующие элементы:14

  •  выработка политики по персоналу,
  •  планирование развития персонала (включая карьерный рост и формирование кадрового резерва),
  •  подбор, обучение и аттестация персонала,
  •  учет трудозатрат и оплата труда,
  •  формирование команды, поддержание дисциплины труда, разработка мотивационных схем и компенсационных пакетов,
  •  разработка регламентов работы персонала (должностных инструкций, Положений об отделах, Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о персонале) и др.

Каждый из элементов системы управления персоналом, с одной стороны, напрямую влияет на качество и эффективность работы сотрудников, с другой - определяется стратегией, целями и задачами компании. Поэтому аудит системы управления персоналом проводится исходя из общей стратегии бизнеса и понимания того, что система управления персоналом - целостный организм, все элементы которого взаимосвязаны.

  1.  Аудит системы управления персоналом включает следующие этапы:
  2.  Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).
  3.  Оценка существующей организационной структуры:
  •  анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
  •  анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
  •  анализ основных функций, задач и ключевых показателей эффективности работы структурных подразделений (KPI).
  1.  Анализ системы обучения и развития персонала.
  2.  Анализ системы оплаты труда и мотивации персонала.
  3.  Определение эффективности системы оценки персонала и потенциала сотрудников.
  4.  Оценка наличия и качества документов, регламентирующих работу с персоналом (квалификационных требований, должностных инструкций, Положений об отделах, Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о персонале).
  5.  Оценка удовлетворенности персонала.
  6.  Выдача рекомендаций.

В результате работы компания получит представление о состоянии системы управления персоналом в компании, применяемых HR-инструментах и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала, а также рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом компании.

В основу системы оценки эффективности управления персоналом предлагаем положить следующий план усовершенствований, на основании которого следует выработать критерии оценки.

Таблица 11. План реализации мероприятий по совершенствования системы управления персоналом ОАО «Международный Аэропорт Иркутск»

Наименование мероприятия

Результат

1

Постановка системы определения потребности в персонале и подбора персонала

1.1

Определение долгосрочной потребности в персонале (на 3 года) и планирование подбора:

Разработка стандарта внутреннего статистического отчета о текущем и перспективном состоянии кадров (по значимым для предприятия критериям: возраст, образование, пол в разрезе структурных подразделений и категорий персонала);

Подготовка отчета о текущем и перспективном состоянии кадров (на 3 года);

Проектирование плановой потребности в персонале (на 3 года) с учетом отчета о текущем и перспективном состоянии кадров, стратегии и направлений развития компании, кадровой политики.

Стандарт (форма) внутреннего статистического отчета о текущем и перспективном состоянии кадров,

Отчет и текущем и перспективном состоянии кадров (3 года), Отчет о

плановой потребности в персонале (3 года)

1.2

Постановка системы определения квалификационных требований

Разработка и согласование модели квалификационных требований (ключевых компетенций) компании;

Проведение учебного мероприятия (семинар-практикум с элементами деловой игры) с сотрудниками Службы по управлению персоналом на предмет освоения технологии разработки и оценки ключевых компетенций;

Проектирование  универсальных ключевых компетенций компании;

Проектирование специализированных компетенций для должностей, заявленных в Отчете о плановой потребности в персонале.

Разработка методических рекомендаций по разработке модели компетенций и оценке соответствия ПВК кандидатов требованиям модели.

Модель квалификационных требований, Перечень универсальных ключевых компетенций, Перечень специализированных ключевых компетенций (для должностей, заявленных в Отчете о плановой потребности в персонале), Методические рекомендации по разработке модели компетенций и оценке соответствия ПВК кандидатов требованиям модели

1.3

Планирование и организация работ (совместно с рабочей группой Заказчика) по закрытию долгосрочной (на 3 года)  потребности в персонале:

Определение источников перспективного покрытия потребности в персонале;

Разработка программы работы с учебными заведениями по закрытию перспективных вакансий;

Разработка долгосрочного плана-графика подбора персонала;

Проектирование электронного банка данных кандидатов на замещение вакансий

Схема источников покрытия потребности в персонале,

Программа работ с учебными заведениями, План-график подбора персонала,

Проект электронного банка данных кандидатов на замещение вакансий

1.4

Разработка и регламентация процедуры отбора кандидатов на вакантные должности (с применением системы оценки ПВК и квалификации).

Положение по отбору персонала

2.

Развитие корпоративной культуры

2.1

Разработка Корпоративного Кодекса:

2.1.1

Структурированное интервью с топ-менеджерами на предмет выявления виденья руководства Компании в отношении внутренних стандартов межличностного и делового поведения и моделей выполнения работ;

Формализованное виденье высшего руководства внутренних стандартов межличностного и делового поведения и моделей выполнения работ

2.1.2

Анкетирование менеджеров Компании на предмет выявления стихийно сложившихся в Компании традиций, норм и моделей поведения и взаимодействия, корпоративных ценностей;

Формализованные стихийно сложившиеся в Компании традиции, нормы и модели поведения и взаимодействия, корпоративные ценности

2.1.3

Подготовка и согласование Проекта структуры Корпоративного кодекса, включающего перечень разделов документа и требования к их содержанию;

Структура Корпоративного кодекса

2.1.4

Разработка, согласование и утверждение КК в соответствии с согласованной ранее структурой документа и требований к его содержанию;

Корпоративный кодекс

2.2

Постановка процедуры диагностики и коррекции социально-психологического климата (СПК):

2.2.1

Проектирование, регламентация и согласование процедуры диагностики и коррекции СПК

Положение о диагностике и коррекции СПК

2.2.2

Инструктаж сотрудников подразделения по управлению персоналом по технологии диагностики и коррекции СПК

Обученные сотрудники подразделений по управлению персоналом

2.2.3

Проведение процедуры диагностики СПК и разработка рекомендаций по коррекции СПК (совместно с рабочей группой Заказчика) в одном из структурных подразделений Заказчика.

Отчет и рекомендации по результатам диагностики СПК

Оценка эффективности управления персоналом включает следующие этапы:

  1.  Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).
  2.  Оценка существующей организационной структуры:15
  •  анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
  •  анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
  •  анализ основных функций, задач и ключевых показателей эффективности работы структурных подразделений (KliI).
  1.  Анализ системы обучения и развития персонала.
  2.  Анализ системы оплаты труда и мотивации персонала.
  3.  Определение эффективности системы оценки персонала и потенциала сотрудников.
  4.  Оценка наличия и качества документов, регламентирующих работу с персоналом (квалификационных требований, должностных инструкций, Положений об отделах, Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о персонале).
  5.  Оценка удовлетворенности персонала.
  6.  Профессиональная оценка эффективности управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат поможет Вам получить представление о состоянии системы управления персоналом в компании, применяемых HR-инструментах и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала, а также рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом компании. Вот почему оценка эффективности управления персоналом необходима, как молодому предприятию, так и предприятию с большим стажем успешной работы.


Заключение

В настоящее время в экономике любой страны все большее развитие получает не столько производство продукции, сколько оказание услуг. В странах с развитой рыночной экономикой доля занятых в сфере услуг весьма велика и наблюдается тенденция увеличения этой доли. В этих государствах сегодня довольно трудно для предприятия или частного лица отыскать и занять новую нишу практически на любом рынке. Это относится и к рынку услуг, на котором работает рассматриваемое предприятие ОАО «Международный Аэропорт Иркутск».

В ходе исследования выделен ряд проблем, связанных с возрастной и квалификационной структурой персонала, по каждому из обозначенных направлений предложены рекомендации и мероприятия по усовершенствованию ситуации.

Задачи кадровой ОАО «Международный Иркутск»службы детерминируются стабилизационной стадией развития организации.

На стадии формирования организационной структуры после смены правовой формы предприятия наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). 

Устранение такого сдерживающего фактора развития предприятия как старение кадрового состава предлагается решить с помощью проведения мероприятий кадровой политики в следующих направлениях:

- документарное закрепление системы оценки потребности организации в персонале;

- разработка корпоративной культуры, связанной с наймом и увольнением работников;

- внедрение системы подготовки и повышения квалификации новых кадров.

Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности организаций. Инновационность рынка обязывает руководящий состав к повышенной инновационной восприимчивости и активности. Неопределенность и динамичность рыночных ситуаций ставит перед специалистами и менеджерами организаций задачу быстрой оценки ситуаций, быстрой реакции на изменения и быстрой подготовки разнообразных решений. Сложность выполняемых задач требует от современных специалистов профессионализма, широкой и всесторонней подготовки, способности к накоплению знаний, их передаче и распространению, готовности к общению и командной работе.

Наряду с технологическим и информационным развитием, совершенствованием системы управления знаниями, оптимизацией научно-производственной, логистической и маркетинговой базы, многое зависит и от человеческого ресурса организации. А разносторонняя подготовка менеджеров, углубленное обучение специалистов, накопление и передача знаний связаны в первую очередь с состоянием ротации персонала. И здесь наблюдается определенный разрыв между фактическим и желаемым состояниями.


Список литературы

  1.  Антропов В А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2009.
  2.  Буланже М. Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2008, 10. С. 23-28.  Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2007 .
  3.  Воронина Л. Смотрите кто пришел...// Управление персоналом. 1, 2008.
    Герасимов Б.Л, Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. - Самара: УДЦ, 2008.
  4.  Герасимов БЛ., Чумак ВЯ, Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб. метод, пособие- Самара: СГАУ, МИР, 2009.
  5.  Гутгард Р.Д., Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Управление персоналом. 2002.
  6.  Варламова Е.П. Как выбрать свою систему оценки? // Справочник по управлению персоналом 7 , 2010.
  7.  Варламова Е. Кадровая оценка персонала//Кадровое дело 11/2004
    Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА, 2006.
  8.  Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.: 2006.
  9.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.
  10.   Магура МЛ., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007.
  11.   Магура МЛ., Курбатова М Б. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001.
  12.   Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2004.
  13.   Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений М.: Издательский центр Академия, 2003.
  14.   Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2009.
  15.   Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. 2007.  
  16.  Обучение персонала забота о будущем компании/ Управление персоналом, 2008.
  17.  Оценка эффективности управления персоналом http://ask-consulting.ru/?section=134.
  18.  Оценка эффективности управления персоналом и ее составляющие
  19.  http://www.hr-personagrata.ru/ocenka-effektivnosti-upravleniya-personalom.htm.
  20.  Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004.
  21.  Павлуцкий А Управление персоналом: стереотипы и реальность // Управление персоналом. 8, 2008.
  22.  Резник СД., Игошина И А., Кухарев КМ. Управление персоналом (Практикум: деловые игры тесты конкретные ситуации): Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008.
  23.  Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом 3 , 2005.
  24.   Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, 3 , 2005.
  25.  Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: Кадровый клуб, Книжный мир, 2007.
  26.  Уткина М.А. Как организовать систему оценки персонала? // Справочник кадровика № 8, 2004.
  27.  Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство Экзамен, 2004.
  28.  Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - М., ЮНИТИ, 1998
    Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006.
  29.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.
  30.   Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство Экзамен, 2004.
  31.   ФГУП "Аэропорт Иркутск" преобразован в акционерное общество http://ria.ru/economy/20110301/340573474.html.
  32.   Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. --М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007.
  33.   Шекшня C.3. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа. – 2004.

1 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – С. 47.

2 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА, 2006.  – С. 184.

3 Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. 2007. – С. 7.

4 Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004. – С. 209.

5 Герасимов БЛ., Чумак ВЯ, Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб. метод, пособие- Самара: СГАУ, МИР, 2009. – С. 83 – 84.

6 Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2009. – С. 153.

7 Магура МЛ., Курбатова М Б. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. – С. 103 – 104.

8 Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. - Самара: УДЦ, 2008. – С. 61.

9 Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2006 . – С. 226.

10 Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений М.: Издательский центр Академия, 2003. – С. 19 – 22.

11 Буланже М. Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2008, 10. С. 23-28.

12 ФГУП "Аэропорт Иркутск" преобразован в акционерное общество  http://ria.ru/economy/20110301/340573474.html.

13 Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.: 2006.  – С. 74.

14 Оценка эффективности управления персоналом http://ask-consulting.ru/?section=134.

15 Оценка эффективности управления персоналом и ее составляющие


http://www.hr-personagrata.ru/ocenka-effektivnosti-upravleniya-personalom.htm.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

35427. Феномен мотивации 245.5 KB
  Феномен мотивации 1. Понятия потребности мотива мотивации. Специфика собственно человеческой мотивации 3. Отличительные характеристики мотивации человека 3.
35428. Понятие об ощущении. Роль ощущений в жизнедеятельности людей 223.5 KB
  Любое изменение в среде которое доступно для зрения слуха и других модальностей психологически презентируется в виде ощущения. Если на вкус мы не можем определить продукт сахар мед значит речь идет только об ощущениях. Болевые сигналы почти всегда презентируются как ощущения так как “построить†образ боли может только человек с очень богатым воображением. “Иначе как через ощущения мы ни о каких формах вещества и ни о каких формах движения ничего узнать не можем.
35429. Общее понятие о восприятии. Отличие восприятия от ощущений 264.5 KB
  Отличие восприятия от ощущений 2. Физиологические основы восприятия 3. Свойства восприятия: предметность целостность константность структурность осмысленность избирательность 4. Закономерности восприятия: апперцепция роль моторных компонентов внимание и восприятие 5.
35430. Общие представления о памяти. Круг явлений памяти. Патологии памяти 270 KB
  Процессы памяти проявляются на всех уровнях жизни, поэтому память также называют “общеорганической функцией” (Э. Геринг, Р. Земон); она включает не только процессы сохранения индивидуального опыта, но и механизмы передачи наследственной информации
35431. ПСИХОДИАГНОСТИКА ХАРАКТЕРА И МОТИВАЦИИ 335.5 KB
  В выражении “это характерно для него†содержится смысл что определенные действия поступки человека являются для него типичными закономерными. Еще в IV веке Аристотель сделал попытку описать характер как центральное личностное образование определяющее лицо индивидуальность человека. Характер человека имеет оценочное значение. В психологии характер определяется как совокупность устойчивых индивидуальных свойств человека складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении обусловливающая типичные для него способы поведения и...
35432. Психодиагностика. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ О ПСИХОМЕТРИИ И ОБЛАСТИ ЕЕ ПРИМЕНЕНИЯ 332.5 KB
  Под ВЫБОРКОЙ понимается случайным образом формируемое из генеральной или выборочной совокупности множество заданий или испытуемых. В совокупности сведений характеризующих валидность теста содержится информация об адекватности применяемой модели деятельности с точки зрения отражения в ней изучаемой психологической особенности о степени однородности заданий субтестов включенных в тест их сопоставимости при количественной оценке результатов теста в целом. для проверки нет ли упущений: преобразуйте этот список в перечень заданий...
35433. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ О ПСИХОДИАГНОСТИКЕ ЛИЧНОСТИ И ПСИХИЧЕСКИХ СВОЙСТВ 378.5 KB
  Понятие о природных особенностях человека Свойства нервной системы находят свое отражение в темпераменте человека. Дальнейшее изучение темперамента развивалось в двух направлениях: изучение индивидуальных свойств и закономерностей работы нервной системы а не телесной организации; применение факторного анализа. В отечественной психологии изучение свойств нервной системы под руководством И.Павлова завершилось выделением типов нервной системы или типов высшей нервной деятельности.
35434. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ 305.5 KB
  Общая характеристика группы в социальной психологии 6 Классификация групп 7 Основные социальнопсихологические характеристики малой группы 10 Структура группы 12 2. Генезис и динамика малой группы 16 Группа как развивающаяся система 16 Механизмы и этапы развития малой группы 16 Проблема коллектива в отечественной социальной психологии . Группа как субъект совместной деятельности 34 Признаки и структура групповой деятельности 34 Социальнопсихологические...
35435. Социальная психология личности 71 KB
  Социально-психологические теории личности в социальной психологии. Парыгина о социальной психологии личности. Содержание социально-психологического исследования личности.