6276

Информационные технологии в управлении организацией

Реферат

Информатика, кибернетика и программирование

Информационные технологии в управлении организацией. Основные тенденции развития ИТУ. Управление применяется во всех сферах человеческой деятельности: в технике (управление машинами, техническими процессами) в производственно-хозяй...

Русский

2012-12-31

413 KB

319 чел.

Информационные технологии в управлении организацией.

1. Основные тенденции развития ИТУ.

"Управление" применяется во всех сферах человеческой деятельности:

  •  в технике (управление машинами, техническими процессами);
  •  в производственно-хозяйственной деятельности (управление производственными процессами).

Целью "Управления" является повышение эффективности функционирования подразделений, предприятий, организаций.

В связи с экономической конъюнктурой "Управление" должно основываться на современных информационных технологиях.

Понятие "информационные технологии" можно определить как совокупность программно-аппаратных средств и систем, обеспечивающих комплексное и эффективное решение разнородных задач.

Информационные технологии управления - это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем производства на основе использования современного инструментария.

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном цикле существования организации состоит из:

  •  электронно-вычислительные машины,
  •  системы коммуникаций и вычислительных систем,
  •  банки данных и знаний,
  •  программно-информационные средства,
  •  экономико-математические методы и модели,
  •  экспертные системы.

Сегодня положение дел в рассматриваемой области характеризуется крайней неопределенностью. Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема технологических предложений, требующих высоких инвестиций, и соответственно с усилением зависимости от внешних услуг (например, от поставщиков программного обеспечения). Внутрифирменные ассигнования на нужды ИТ растут опережающими темпами по сравнению с другими затратами предприятия. При этом высший менеджмент мало осведомлен об общих расходах в сфере ИТ. Так, компетентные решения фирменного руководства охватывают примерно лишь 5% соответствующих затрат.

Во-вторых, изменяется роль ИТ в хозяйственной деятельности многих предприятий. При выполнении внутрифирменных процессов функция ИТ перестала быть вспомогательной, превратившись в важнейшую составную часть продукта или производственных мощностей. Хозяйственные риски в настоящее время во многом определяются рисками в данной сфере. Реализация же современных высокопроизводительных организационных проектов (например, "виртуальных организаций" без жесткой привязки производственных участков к определенному месту), требует полного использования потенциала ИТ с помощью телекоммуникационных средств.

Не способствует стабилизации быстрый рост издержек в сфере ИТ. Чтобы контролировать их увеличение и добиться большей гибкости в решении информационно-технологических проблем, многие предприятия идут в основном двумя путями. Первый заключается в том, что фирма создает внутрифирменный информационно-технологический участок, который предлагает услуги и внефирменному рынку, доказывая тем самым возможность рентабельного использования своих мощностей.  

Чаще предприятия выбирают другой путь, когда большая часть собственного информационно-технологического персонала переводится в распоряжение вновь создаваемых дочерних компаний или совместных со специализированными информационно-технологическими партнерами предприятий, также самостоятельно выступающих на рынке. На материнском предприятии остается небольшая группа сотрудников, на которую возлагаются функции информационного менеджмента.

Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают информационно-технологические решения на сам хозяйственный процесс и культуру предприятия. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что вынужден делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К тому же первый опыт работы внефирменных информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:

  •  каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования в производстве новых товаров и услуг;
  •  что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;
  •  в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
  •  какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении информационно-технологическим потенциалом.

Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ:

  •  высшее руководство, которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия;
  •  специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации специальных функциональных задач;
  •  менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;
  •  менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия:
  •  поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;
  •  собственное информационно-технологическое подразделение.

На многих предприятиях подобные группы интересов не получают признания. Высшее руководящее звено часто делегирует соответствующие функции группе руководителей, следя за выполнением нескольких заданных показателей. Сознательный отказ высшего менеджмента от своих обязанностей приводит к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач. Отсутствует также должная мотивация в этой сфере.

В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная политика неприемлема. Общефирменное руководство должно в настоящее время найти ответы на следующие два вопроса.

Во-первых, нужно точно определить, какой вклад должна внести ИТ в процесс производства товаров и услуг. Внимания здесь заслуживают главным образом три аспекта: 1) ИТ как функция обеспечения производственного процесса, например в области коммуникаций или автоматизации производства, а также при генерации и передаче управленческих знаний и информации для управления хозяйственными операциями;

2) ИТ как интегральная составная часть продукта;

3) ИТ как организационный инструмент для создания виртуальных форм предприятия.

Во-вторых, кто должен выполнять перечисленные и другие функции. На первый план выдвигается вопрос о координационном механизме для отдельных видов информационно-технологических услуг. Решение может быть найдено в использовании указанных выше специализированных внутрифирменных подразделений и внефирменных филиалов. Возможно и промежуточное решение в виде создания стратегических альянсов между собственным подразделением и внешними партнерами. В двух последних случаях предприятие теряет прямой контроль над своим информационно-технологическим потенциалом. Следует отметить, что подобные услуги могут быть эффективны только при тесном сотрудничестве с их поставщиками. Общефирменный менеджмент должен искать пути устранения или компенсации слабых мест в своей работе.

1.3. Функциональные изменения в сфере использования ИТ

Рассмотренные изменения требований к группам интересов в сфере ИТ обусловлены динамикой развития предприятий и внешней среды. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием состоят в следующем.

Децентрализация и рост информационных потребностей

Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров и услуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях. В новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.

Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей (структуры которых в свою очередь постоянно меняются) совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.

Ранее на предприятиях устанавливались мощные обрабатывающие системы, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас вопрос стоит о том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе.

От обработки данных через информационные системы к управлению знаниями

Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ как средство обработки данных. С помощью этой технологии из данных надо извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема "информационных перегрузок" требует массивных средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески выгодных интерфейсах и сжатии внутрифирменной и внешней информации, а также о трансфере совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.

Быстрое развитие сетей локальных систем с сверхрегиональной и даже интернациональной структурой приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к ликвидации границ предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где кончается. Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных "виртуальных предприятий" относятся к задачам информационного менеджмента, так же как и классическая функция обеспечения производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и рациональном распределении знаний.

Кроме того, организация должны учитывать на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении системы "Интернет". Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность за создание здесь платформы, на которой станет возможной квалифицированная психологическая подготовка персонала, включая общефирменный менеджмент.

Интеграция децентрализованных систем

Сейчас информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее интеграция должна произойти.

Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные, сверхотраслевые предпринимательские интеграционные группы. Возможно, такие группы смогут даже управлять функцией ИТ. Целью в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным процессам.

Будущие зависимости

Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой - могут лишить предприятие некоторых возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями. Поэтому решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не получен ответ на вопрос, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии.

Психологический фактор

Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим менеджеры должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмам, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

Языковые уровни

Изготовители информационной техники должны научиться делать предложения не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный уровень, на котором стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. Чистый продавец в системе сбыта ИТ уходит в прошлое.

Таким образом, можно резюмировать, что сегодня между рассмотренными группами интересов отсутствует необходимое взаимодействие. Из-за различий в "языках" и "культурах" возникают проблемы кооперации и коммуникации. Властные устремления и профессиональный эгоизм мешает принятию решений по существу. К кооперации и интеграции информационно-технологические отделы подготовлены слабо. Часто устанавливаются критерии, которые напрямую не связаны с успехом предприятия. Общие цели ставятся (если это имеет место) на крайне ограниченную временную перспективу. Управление реализацией общих проектов организуется очень плохо. Сферы компетенций и ответственности за решение задач распределяются нечетко. Очевидно, что в сфере управления ИТ необходимы новые правила игры.

Использование информационной технологии (ИТ) относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации. Хозяйственные риски, связанные с ИТ, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет недооценивать этот важный стратегический ресурс. Правда, в последнее время высший менеджмент стал внимательнее относиться к ИТ. Именно от него должны исходить решающие инициативы по изменению ситуации в данной сфере.

2. Характеристика систем автоматизации управления предприятием.

2.1. Системы начального уровня.

Системы начального уровня широко распространены среди предприятий небольшого размера, которые успешно используют их в своей повседневной деятельности. Отличительной чертой таких информационных систем является ограниченный охват бизнес-процессов предприятия.

Программные продукты данного класса могут сильно отличаться друг от друга по целевому назначению: сюда можно отнести как бухгалтерские, так и складские и торговые системы. Но, тем не менее, эти системы имеют много общих черт:

  •  невысокая требовательность  к выделяемым ресурсам. Системы данного класса могут работать под управлением современных промышленных СУБД, однако могут эксплуатироваться и на небольших предприятиях. Количество возможных пользователей такой системы колеблется от 1 до нескольких десятков.
  •  подразумевается, что пользователь может приобрести, установить и начать эксплуатацию самостоятельно, однако разработчики стараются делать программы с как можно более широкими возможностями, что позволяет интегрировать такие системы с другими системами этого и более высокого классов.

2.2. Системы среднего уровня.

Появление систем среднего уровня обусловлено потребностью в программном продукте с более широкими возможностями, нежели системы начального уровня. Таким образом, некоторые производители на основе современных способов и средств разработки создали готовые решения для довольно широкого круга потребностей предприятия. В состав таких систем обычно входят следующие подсистемы:

  •  бухгалтерский учет
  •  управление производством
  •  материально-техническое снабжение и сбыт
  •  планирование
  •  производство.

Несмотря на способность таких систем вести учет практически по всем направлениям деятельности предприятия, некоторые подсистемы реализованы в них в весьма усеченном виде. Тем не менее, количество различных параметров настройки у такой системы достигает значительного числа, что приводит потребителя к неспособности самостоятельно установить продукт. Зачастую, большую часть стоимости программного продукта среднего уровня составляют услуги по установке и настройке системы, сервисное обслуживание. Дороговизна таких систем делает их недоступными для небольших фирм.

Немаловажным минусом подобной системы является то, что успех внедрения системы среднего уровня во многом зависит от качества выполнения анализа деятельности предприятия.

2.3. Системы высшего класса.

Современные версии систем высшего уровня обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации. Количество различных параметров настроек достигает десятков тысяч. Однако одновременно возрастает и стоимость внедрения подобной системы.

Следует также учитывать следующий набор минусов, возникающих при введение в строй подобной системы:

  •  может потребоваться привлечение внешних консультантов, что приведет к значительному росту затрат;
  •  внедрение сложной системы зачастую требует некоторой реорганизации деятельности;
  •  необходимо наличие специального подразделения, которое бы перенастраивало систему под требования бизнеса.

С другой стороны, руководители организации и ее персонал получают великолепный инструмент, позволяющий планировать и управлять производством.

3. Выбор, внедрение и эксплуатация системы.

3.1. Проблема выбора информационной системы.

3.1.1. Информационная инфраструктура предприятия.

Информационная инфраструктура (ИИ) – это организация взаимодействия информационных потоков (при этом несущественно какой носитель).

Создание ИИ, использующей компьютерные технологии подразумевает комплекс мероприятий который включает в себя:

  •  организационные мероприятия (определение структуры документов и маршрутов их движения, определение ответственности за виды проводимых мероприятий, определение правил организации разработки программ и структуры базы данных, способы финансирования и другие);
  •  технические мероприятия (приобретение, установка и техническое обеспечение эксплуатации оборудования, создание кабельной системы);
  •  определение системного программного обеспечения которое будет использоваться в организации и создание LAN как программно-технического комплекса (установка системного программного обеспечения, организация маршрутизации между подсетями, администрирование сети и работа с пользователями сети);
  •  обучение сотрудников организации;
  •  использование при работе с документами стандартного программного обеспечения, организация почтовой службы, организация доступа к Internet;
  •  проектирование и разработку программных продуктов и создание информационно-аналитической системы (ИАС);
  •  обеспечение безопасности информации;
  •  работу службы эксплуатации и внедрения;
  •  наполнение базы данных;

Обеспечением создания ИИ, использующей компьютерные технологии, должны заниматься следующие службы (отделы или лаборатории):

  1.  Техническая служба. Функции – работы по монтажу LAN, установка оборудования, ремонт и замена оборудования.
    1.  Служба эксплуатации и внедрения. Функции – работа с Заказчиком приложений ИАС по постановке задачи, установка приложений ИАС, подготовка заданий для группы разработки программного обеспечения, обучение персонала.
    2.  Группа разработки программного обеспечения.

Информационно-аналитическая система (ИАС) как часть программной поддержки информационной структуры организации.

ИАС – это часть программной поддержки информационной инфраструктуры организации, обеспечивающая специальные задачи управления.

При разработке любых программных продуктов существует проблема устаревания программы на момент ее создания и как следствие этого необходимость модификации ее сразу после окончания разработки. Поэтому важными становятся два требования к разрабатываемым в настоящее время программным продуктам и ИАС в частности. Первое – система должна быть открыта, а не являться “вещью в себе”, изменения в которую могут внести только люди, ее разработавшие. Второе – технологии, которые используются во время разработки должны быть по крайней мере современными, а еще лучше учитывать тенденции развития программного обеспечения. Этот пункт относиться как к механизмам, которые реализуются разработчиками программного продукта, так и к тем средствам, которые используются во время разработки.

Во-вторых, популярностью в настоящее время пользуются программные продукты которые либо несут в себе средства модификации программ, либо являются настолько простыми и универсальными, что не требуется их доработка. Разработка сред со своими собственными средствами и языками модификации данных является несколько усложненным и невыгодным при использовании поскольку сомнительно, что собственный язык будет настолько лучше уже существующих, чтобы имело смысл его изучать и использовать в качестве стандартного на данном предприятии. Кроме того, проблема “запаздывания” разработки, очевидно, в этом случае увеличивается.

В-третьих, при разработке ИАС должен соблюдаться модульный принцип организации приложений и данных поскольку в этом случае могут производиться дополнения и изменения с меньшими затратами и гарантировано отсутствие изменений в частях, которые не затрагиваются при модификации других частей.

Таким образом:

  1.  ИАС - это открытая, модульная система, использующая архитектуру клиент-сервер с реализацией правил бизнес логики как COM объектов сервера транзакций.
  2.  Уточнение свойств объектов, которыми оперирует ИАС может быть произведено пользователем на описательном уровне. Для этого могут быть написаны компоненты системы, использующие Wizard технологию.
  3.  Модули, реализующие новые объекты и функции системы должны создаваться в основном на уровне сервисов и объектов сервера.
  4.  Рабочие места специалистов (АРМы) должны компоноваться как контейнеры, содержащие модули (экранные формы и процедуры обработки отчетов) работы с отдельными объектами ИАС и, возможно, создаваться на уровне описаний того, что включает в себя данный АРМ.
  5.  Должны использоваться готовые программные продукты, поддерживающие работу с базами данных. Например, генератор отчетов Crystal Report или MS Excel.
  6.  Существуют компоненты ИАС, которые обладают подобной структурой и используют одинаковые методы обработки данных для всех предприятий и учреждений (“структурный инвариант ИАС”), например, бухгалтерия (АРМ главного бухгалтера), которая вследствие того, что принципы ведения бухгалтерского учета едины для любых организаций (принцип двойных проводок и журнально-ордерная система отчетности). Например, организационную структуру учреждения или персонал организации. Другим типом задач (“функциональным инвариантом ИАС”) являются компоненты ИАС, которые выполняют одинаковые функции, но исходя из различных соображений и используя, быть может, различные исходные данные. К функциональным инвариантам можно отнести задачу расчета заработной платы. Функциональные инварианты должны быть реализованы как библиотека COM объектов. Важным в данном случае является то, что интерфейсы COM объектов такой библиотеки могут быть определены один раз и в дальнейшем не меняться.

Очевидно, что для описания специфики деятельности предприятия и уточнения содержания компонент-инвариантов потребуются дополнительные данные и функции их обработки. К уточняющим компонентам можно отнести, например, ученые степени сотрудников института. Как правило, уточняющие данные связаны с основными как многие к одному. Обеспечение связности данных производится на уровне объектов базы (связи и триггера). Удаление или перенос в архив основных данных должны производится вместе со всеми уточняющими записями. При этом работа с записями одной уточняющей таблицы реализуется на уровне хранимых процедур SQL сервера, а COM объект сервера транзакций обеспечивает последовательный вызов хранимых процедур для каждого объекта. Добавление, изменение и удаление уточняющих компонент не может привести, таким образом, к изменению структуры ИАС в целом, а только изменить содержание некоторых отчетов.

Кроме вышеперечисленных есть модули, реализующие частные задачи и взаимодействующие с инвариантами системы и дополнительными модулями. Если рассматривать учет материальных ценностей и проекты организации, то задачи обработки заявок и получения материалов являясь дополнительным сервисом связывает эти инварианты. Дополнительными модулями являются, модули, обеспечивающие функции статистической и другой обработки информации хранящейся в одной базе данных и экспорт уже обработанного в другую базу. Примером такой задачи будет “оплата за обучение в вузе”, которая связывает оплату каждого студента и кассу института, как часть АРМа главного бухгалтера. Другим примером является экспорт данных о выпускниках ВУЗа в базу выпускников всех учебных заведений России. Очевидно, что дополнительные модули могут не содержать никаких данных. В этом случае их реализация может заключаться в программировании COM объектов сервера транзакций и добавлением его вызова в программе клиента. Если для работы дополнительного модуля требуется хранение какой-то информации, таблицы могут создаваться в другой базе данных.

Поскольку любая ИАС содержит большое количество разнообразных данных, а одним из основных принципов реляционных баз данных является то, что в системе не должно быть дублирования данных, вопрос связей между компонентами один из основных. Некоторые связи являются атрибутами структуры данных отдельных компонент. Например, ссылка на сотрудника в таблице отпусков. Другие – это отдельные таблицы, реализующие отношения многие ко многим. Например, таблица назначений на должности, которая содержит две ссылки: на человека и на должность. Таблицы связей в этом случае могут содержать дополнительные данные, которые уточняют характеристики конкретной связи между экземплярами двух и более объектов (в случае люди – должности такой характеристикой может быть размер ставки, т.е. 0.5, 1, 1.25). Такие таблицы являются основой для определения правил бизнес логики ИАС. Некоторые связи между данными системы могут быть временными и содержать только две ссылки. Назовем такой вид связи объединением. Очевидно, процесс создания таблиц связи, установления связей между записями и удаления связи можно автоматизировать поскольку необходимой для этого информацией являются только имена таблиц, которые необходимо связать, и полей этих таблиц, которые будут ключами связи и тех, в которых будет находиться содержательная информация (характеристики записей). Для определения конкретной связи достаточно двух списков в клиентском приложении, содержащих характеристики связываемых записей, и собственно механизма установления и удаления связи.

Таким образом в информационно-аналитической системе (ИАС) предприятия или учреждения должны быть компоненты различной степени уникальности (имеется ввиду возможность их использования без изменений или с небольшими изменениями другой организацией). Различные части ИАС имеют различный “вес”. Одни должны быть обязательно в любой системе; другие могут быть, а могут и не быть; третьи, описывающие временные связи, возникают в системе и исчезают из нее во время ее эксплуатации. Кроме того, некоторые объекты могут быть созданы только как часть других объектов.

3.1.2. Требования к информационной системе.

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими на предприятии:

  •  управление бизнес процессами
  •  управление проектно-конструкторскими разработками
  •  управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий говорит что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:

“Становым хребтом” единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия - система класса ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП - CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент - системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно - аналитической системы управления предприятием.

Система управления бизнес процессами промышленного предприятия.

Классические системы ERP обеспечивают управление следующими задачами:

  •  Управление финансами.
  •  Планирование и управление производством.
  •  Управление размещением и распределением запасов.
  •  Управление реализацией и маркетингом.
  •  Управление снабжением.
  •  Управление проектами.
  •  Управление сервисным обслуживанием.
  •  Управление процедурами обеспечения качества продукции.
  •  Современная автоматизированная система управления должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания.
  •  В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет единичное, мелкосерийное или крупносерийное производство.
  •  Система должна управлять производственным процессом и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю
  •  Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер. Учет затрат должен осуществляться по местам их возникновения и позволять управленческому персоналу вести анализ.
  •  На основе производственного плана и нормативной себестоимости система должна рассчитать смету затрат на производство. Система должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.
  •  В современных условиях функционирования предприятия совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием. Например, единство данных финансового и управленческого учета. Финансово-хозяйственные операции должны регистрироваться в системе сразу после их совершения. Это позволит осуществлять контроль за производством на уровне производственных смет.

3.1.2.Проблемы выбора.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать что она равна нулю. То что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс.

Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.

При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, они несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии они только пытаются двинуться в направлении производства, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом.

По моему мнению, крупным предприятиям следует ориентироваться на западные системы. И следующий вопрос, на который необходимо дать ответ - какую западную систему выбрать?

Для российского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.


3.2. Критерии выбора системы.

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

  •  Финансовую деятельность.
  •  Отношения с потребителем.
  •  Внутреннюю производственную деятельность.
  •  Обучение и развитие.

В целом, оценивают пять основных аспектов, влияющие на выбор информационной системы предприятия. К ним относятся:

  •  Функциональные возможности системы
  •  Стоимость владения системой
  •  Перспективы развития системы
  •  Технические характеристики системы
  •  Минимизация рисков внедрения и эксплуатации.

3.2.1. Функциональные возможности.

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.

3.2.2. Совокупная стоимость владения.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и  сумму всех прямых и косвенных затрат.

3.2.3. Перспективы развития.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и  комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

3.2.4. Технические характеристики.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:

  •  архитектуру системы,
  •  надежность,
  •  масштабируемость,
  •  способность к восстановлению,
  •  наличие средств резервного копирования,
  •  средства защиты от технических нападений,
  •  возможность интеграции с другими системами.

3.2.5. Минимизация рисков.

Под риском обычно понимается вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

  •  процесс создания системы
  •  оборудование
  •  программное обеспечение
  •  персонал
  •  управление задачами

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

3.3. Методы внедрения системы.

Отдельного рассмотрения заслуживает и проблема внедрения ERP-систем на российских предприятиях. Как уже отмечалось, ERP-системы ориентированы на обслуживание бизнеса. Многие ли предприятия имеют сформулированные стратегии развития бизнеса, корпоративные стандарты в области информационных технологий и стратегию развития ИТ? Ответ достаточно очевиден. Выбор и внедрение системы в этих условиях становится зачастую просто бессмысленным, а инвестиции в ИТ - омертвленным капиталом.

Другим существенным препятствием при внедрении ERP-систем становится уровень организации управления. На российских предприятиях в основной массе отсутствует традиция детально документировать управленческие решения. Необходимо понимать, что одним из основных конкурентных преимуществ, которое дает ERP-система, является возможность представления консолидированной информации высшему управленческому персоналу. А это требует ввода информации в систему, причем регулярно и на всех уровнях управления. Т.е. менеджер любого уровня должен документировать свои действия. Естественно, что это повышает загрузку низшего и среднего звена управленцев, которое просто не привыкло работать подобным образом и зачастую может оказывать существенное сопротивление процессу внедрения системы. И, наконец, в условиях слабой конкуренции оперативное представление консолидированной информации высшему управленческому персоналу может просто не понадобиться.

Кроме того, существенно затрудняет процесс внедрения таких систем и отсутствие у нас школы управления (базовое образование и навыки), основанной на западных подходах, в первую очередь на стандартах управления производством и запасами.

Итак, какие же рекомендации по формированию стратегии внедрения ИТ на российских предприятиях можно дать в сложившейся ситуации? Прежде всего - это решение только тех проблем, которые необходимо решить. Т.е. необходимо правильно идентифицировать проблемы, стоящие перед предприятием, и существующие возможности для их решения. Например, если годовой оборот предприятия составляет 50 млн. долларов США, то оно вряд ли нуждается в системе с годовой стоимостью владения более миллиона долларов. Кроме того, если предприятие действует в слабо конкурентной среде, ему также не требуется и возможность быстрого принятия решений в области смены линии выпускаемых продуктов или системы продаж.

Однако, если все-таки принято решение о создании или внедрении автоматизированной системы управления предприятием, то, так же как и на Западе, начинать внедрение таких систем следует с автоматизации критичных бизнес–функций. К таким функциям в России, как правило, следует отнести подготовку внешней отчетности и оптимизацию налогообложения, что требует внедрения регулярных процедур учета с последующей их автоматизацией.

Второй задачей, которую необходимо решать, является задача подготовки управленческих кадров, способных не только воспринимать подходы к управлению, реализованные в ERP–системах, но и готовых внедрять их на практике. Как известно, менеджеры не появляются мгновенно. Таким образом нам требуется повторить путь, который прошли западные корпорации, только намного быстрее.

Хорошей стартовой платформой при этом могут стать корпоративные системы управления, создаваемые российскими производителями. Они значительно дешевле западных систем, и в них учтены все особенности российского бухгалтерского учета. Желательно выбирать те системы, которые характеризуются следующими качествами:

  •  по своим возможностям приближаются к западным стандартам управления производством (например, стандарту MRPII) или мигрируют в этом направлении
  •  при их создании использованы наиболее совершенные технические решения. Это гарантирует защиту сделанных инвестиций.

Таким образом, возможно, что для многих российских предприятий наилучшей стратегией внедрения ИТ может стать одна из следующих:

  •  Использовать какую–либо развивающуюся российскую систему, получая соответствующие скидки на обновленные версии и подготавливая управленческий персонал к ее возрастающим функциональным возможностям. В этом случае остается надеяться, что грань в подходах, лежащих в основе построения отечественных и зарубежных систем, со временем сотрется.
  •  Внедрить относительно недорогую российскую учетную систему, что позволит достичь полного соответствия российскому законодательству, и со временем интегрировать ее с системой управления предприятием типа ERP. Следует отметить, что по этому пути пытались пойти некоторые поставщики ERP-систем на нашем рынке, предпочтя доработке собственной системы ее интеграцию с качественными российскими продуктами.

Важно отметить, что как покупка, так и внедрение ERP-системы часто осуществляются помодульно (например, только модуль управления персоналом). И здесь поставщики решений на базе российских систем управления участвуют в тендерах наравне с западными компаниями, часто побеждая их. Так, компания АйТи, поставщик решений на базе программного продукта БОСС-КОРПОРАЦИЯ, победила в ряде тендеров на создание как полной системы автоматизации финансово-хозяйственной деятельности (например, выиграла тендер на создание системы для Красноярского алюминиевого завода у SAP, совместно с Oracle и ее системой Oracle Applications вышла во второй тур тендера, объявленного Иркутскэнерго), так и на автоматизацию отдельных участков деятельности (например, модули управления персоналом, управления финансами: для МГУ у SAP, для Иркутского авиационного производственного объединения и Иркутского алюминиевого завода - у компании BAAN).

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета.

Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.
Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета.
С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.

Необходимо:

  1.  Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.
  2.  Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.
  3.  Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.
  4.  Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.
  5.  Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

  1.  Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.
  2.  Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.
  3.  При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.
  4.  Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.
  5.  Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

  1.  Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.
  2.  Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.
  3.  Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников.

  1.  Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.
  2.  С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого — попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.
  3.  Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.
  4.  Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.

После проведенных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению системы. Типовой план внедрения был разработан в компании Oliver Wight, но опыт показывает, что в той или иной степени практически все фирмы следуют этой стратегии.

Данный план состоит из следующих этапов:

  1.  Предварительное обследование и оценка состояния компании.
  2.  Предварительная переподготовка.
  3.  Техническое задание (анализ проблемы построения системы)
  4.  Технико-экономическое обоснование (анализ «затраты-эффект»)
  5.  Организация проекта (назначение ответственных лиц , состав комитетов)
  6.  Выработка целей (что мы ожидаем от проекта)
  7.  Техническое задание на управление процессами
  8.  Начальная переподготовка (переподготовка сотрудников)
  9.  Планирование и управление верхнего уровня
  10.  Управление данными
  11.  Одновременное внедрение различных технологий организации и управления
  12.  Программное обеспечение
  13.  Опытный пример
  14.  Получение результатов
  15.  Анализ текущего состояния
  16.  Постоянная переподготовка

4. Краткий обзор существующих систем.

С 2000 года наблюдается устойчивый рост интереса к постановке управленческого учета и управленческому аудиту. Ранее такие услуги заказывались в основном крупными промышленными компаниями и выполнялись международными аудиторскими концернами - компаниями Большой пятерки (PricewaterhouseCoopers, McKinsey и т. д.).

Цель этих работ в основном заключалась в формализации чудовищного количества денежных и натуральных показателей, во многом оставшихся от советских времен, и создании сколько-нибудь работающей информационной схемы, на основании которой можно было бы принимать адекватные управленческие решения. Стоимость услуги была очень велика, что, впрочем, свойственно любым услугам упомянутых компаний.

На данный момент ситуация изменилась. Конкуренция на всех рынках сбыта повысилась настолько, что интенсивные факторы развития бизнеса у большинства компаний уже полностью реализованы. Поэтому услуги, позволяющие произвести развитие бизнеса экстенсивным путем, стали интересовать непосредственно средний и даже малый сектор. Аудит и постановка управленческого учета вошли в ряд наиболее востребованных в России услуг.

Специалисты сравнивают современную ситуацию на российском рынке с периодом 1965-70 годов в ФРГ, когда стремительный промышленный рост большинства компаний значительно замедлился, что привело к поискам новых управленческих схем. Результатом этих поисков стало появление германского варианта контроллинга (вид управленческого учета), его глобальное внедрение предприятиями реального сектора и создание крупных консалтингово-управленческих компаний.

Рынок ERP-систем в России на сегодняшний день находится в достаточно интересном положении: полностью отсутствуют отечественные системы подобного класса, но зато присутствует достаточно много зарубежных производителей, начиная с SAP и заканчивая совсем малоизвестными фирмами из Западной Европы. Причем большинство систем в той или иной степени локализованы, включая документацию. Однако сравнительно небольшой объем рынка, который по некоторым оценкам не превосходит 270 млн. долларов США, заставляет поставщиков решений вести себя достаточно агрессивно. Это проявляется в том, что в условиях низкого спроса со стороны предприятий в сочетании с необходимостью выполнять партнерские соглашения и выбирать квоты со стороны поставщиков решений, практически любая ERP-система представляется одинаково пригодной для любой компании. Встречаются случаи, когда какая–либо система, в основном ориентированная на определенный тип производства, в России внедряется на предприятиях с другим типом производства. Или другой пример: предприятие с годовым оборотом меньше 30 млн. долларов США закупает систему, которая позиционируется как система для предприятий из списка Fortune 2000.

В последнее время мировые лидеры индустрии программного обеспечения  (такие как Microsoft, SAP, Oracle) заинтересовались автоматизацией предприятий малого и среднего бизнеса. Однако западное определение среднего бизнеса по российским меркам выглядит очень завышенным. Поэтому в России успехом пользуются системы, которые мировые гиганты даже не считают конкурентами.

Согласно исследованию компании IDC Russia, 48% российского рынка интегрированных систем управления предприятием в 2001 г. принадлежало SAP AG. Далее следуют "Галактика" (12% ), Scala и Epicor (по 7% ), Navision (теперь называется Microsoft Business Solutions) и Oracle (по 6% ), Baan (4% ), "Парус" (3% ), Frontstep (2% ) и J.D. Edwards (1% ). Объем продаж управленческих программ в 2001 г. составил более $54 млн. Эта цифра не включает услуг внедрения и консалтинга, стоимость которых составляет не менее стоимости самой программы.

Одним из существующих игроков, не упомянутых в исследовании IDC, является компания "1С", которая от продажи бухгалтерских программ постепенно развивается в сторону все более специализированных управленческих решений.

"Важно понимать, что малые решения - это не удешевленные и урезанные большие, ими надо заниматься специально и всерьез", - напоминает глава "1С" Борис Нуралиев. Именно поэтому, подчеркивает он, на американском рынке в этом секторе лидируют не гиганты индустрии, а небольшая фирма Intuit с программой Quicken. Потому же фирме "1С" удается очень успешно конкурировать с этими же компаниями на рынке СНГ.

4.1. R\3 и Business One от SAP AG.

На сегодняшний день компания SAP лидирует среди независимых производителей бизнес-приложений и занимает 36% этого рынка ПО. В России инсталлировано более 100 SAP  систем, на локализацию систем R\2 и R\3 компания затратила более 6 млн. немецких марок.

Основные модули:

  •  финансовая бухгалтерия
  •  контроллинг
  •  управление материальными потоками
  •  техническое обслуживание и ремонт оборудования
  •  продажа, отгрузка, фактурирование
  •  система проектов
  •  управление, планирование и контроль основных средств
  •  управление персоналом.

Базовая система R\3 предоставляет набор функциональных возможностей для решения организационно-экономических задач, включая гибкое производство, планирование производственных мощностей и техническое обслуживание предприятия, систему сбыта, прием и исполнение заказов в условиях существования различных валют, языков, прочих особенностей, планирование и осуществление транспортных операций.

На рынок малого и среднего бизнеса SAP намеревается выйти при помощи своего нового продукта, Business One. Эта недорогая по меркам SAP программа включает в себя все базовые функции, необходимые для ведения небольшого бизнеса, - финансы, обработку заказов клиентов, работу с поставщиками. Business One основывается на технологии, которую SAP получила в начале года в результате покупки израильской фирмы TopManage Financial Solutions.

Цена Business One будет зависеть от количества пользователей, минимальное количество которых равно трем. Исходя из того, что базовая функциональность потребует дополнительной доработки, планируется, что "типовой проект уложится в $50 000".

4.2. Oracle Applications от Oracle.

Представляет собой набор из более чем 35 интегрированных приложений, в которые входят:

  •  приложения для управления финансами
  •  приложения для управления материальными потоками
  •  приложения для управления производством
  •  приложения для управления проектами
  •  приложения для управления персоналом
  •  приложения для управления маркетингом

Данные программные модули для автоматизации всех аспектов деятельности предприятия.

4.3. BAAN IV от BAAN.

Базовая система BAAN IV создана для комплексной поддержки системы управления предприятием. Все подсистемы конфигурируются под конкретные процедуры и задачи управления. Самое главное в системе – ее гибкость и функциональное наполнение.

Состав базовой системы BAAN IV.

  •  программные инструментальные средства
  •  производство
  •  сбыт, снабжение, склады
  •  сервис
  •  финансы
  •  транспорт
  •  проект
  •  организатор

Несомненным плюсом системы является то, что она легко может быть адаптирована к любому пользовательскому интерфейсу. Доступ к базе данных системы возможен из любых прикладных программ.

Программно обеспечение BAAN может применяться в широком диапазоне предприятий – от средних до самых крупных.

4.4. Система управления БОСС компании АйТи.

Функциональные возможности комплексной интегрированной системы управления БОСС охватывают все основные бизнес процессы организации:

  •  управление и бухгалтерский учет
  •  финансовый менеджмент
  •  управление персоналом
  •  логистика
  •  маркетинг и продажи
  •  управление производством
  •  делопроизводство и документооборот.

Система состоит из отдельных, полностью самостоятельных и  в то же время интегрированных продуктов. Это позволяет создавать систему предприятия поэтапно, начиная с того функционального подразделения, автоматизация которого наиболее актуальна в настоящий момент.

БОСС-КОРПОРАЦИЯ – полномасштабная система управления финансово-хозяйственной деятельностью, разработанная для крупных корпораций и торговых объединений. Состоит из четырех взаимодействующих подсистем (финансы, логистика, маркетинг и персонал).

Эту систему отличает легкость настройки и адаптации, открытость исходных материалов, масштабируемость, надежность, ориентация на российскую специфику ведения учета.

5. ERP системы.

5.1. Общая характеристика ERP систем.

Основным назначением ERP систем является автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности предприятия и поэтому Enterprise Resources Planning systems – Системы Планирования Ресурсов Предприятия в общих чертах можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем:

  •  Управление финансами
  •  Управление материальными потоками
  •  Управление производством
  •  Управление проектами
  •  Управление сервисным обслуживанием
  •  Управление качеством
  •  Управление персоналом

Приведенная последовательность функциональных подсистем не претендует на полноту и отражает основные направления деятельности предприятия. Каждая из перечисленных подсистем может включать в себя функциональные блоки, которые также могут быть оформлены в виде отдельных подсистем. Например, подсистема управления материальными потоками, как правило, включает в себя функционально законченный блок «Управление транспортом» для  составления графиков и транспортных схем доставки, планирования и управления транспортом. В перечислении не указана подсистема информационной поддержки реинжиниринга (моделирования предприятия)  и т.д..

В то же время подсистемы управления материальными потоками, производством/проектами, сервисным обслуживанием формируют в совокупности информационную логистическую систему предприятия (логистика снабжения, хранения, транспортная логистика, производственная логистика, логистика сбыта и т.д.)

Рис. 1 Упрощенная схема логистической цепи


В качестве ресурсов для планирования рассматриваются:

  •  Денежные средства
  •  Материально-технические ресурсы
  •  Мощности (станки и оборудование, склады и места хранения, транспортные единицы, трудовые ресурсы и т.д.)

Большинство из указанных подсистем обладает функциональностью, позволяющей осуществить планирование МТР и мощностей и трансформировать в соответствующие потребности в денежных ресурсах.

5.1.1 Управление финансами. 

В общем случае управление финансами можно представить в виде четырех функциональных уровней (рис. 2):

  •  Финансовое планирование деятельности предприятия (Финансовый план)
  •  Финансовый контроль деятельности (Бюджеты и бюджетный контроль)
  •  Контроль за финансовыми процессами (Контроль финансовых операций)
  •  Реализация финансовых процессов (Ведение финансовых операций)

Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности. (В качестве примера можно привести стандартные операции по регистрации входящих и исходящих счетов, банковских выписок, операций с основными средствами и т.д.)

Два верхних уровня в большей степени зависят от типа деятельности предприятия, т.к. на этих уровнях определяются особенности организации управленческого учета предприятия. Например, для типа деятельности «Сборка на заказ» с точки зрения финансового планирования и контроля могут быть определены центры затрат (подразделения) и единицы затрат – производимые изделия. Для типа деятельности «Конструирование на заказ» в качестве объектов финансового мониторинга могут определяться конструкторские проекты.

Рис. 2 Общие функциональные уровни подсистемы управления финансами

5.1.1.1  Финансовое планирование деятельности предприятия.

В финансовых подсистемах ERP систем, как правило, предполагается наличие двух способов составления финансового плана:

  •  Снизу – вверх;
  •  Сверху – вниз;

В случае использования метода снизу-вверх, соответствующие части финансового плана формируются в низовых подразделениях, после чего система осуществляет их агрегирование.

При использовании противоположного метода основные показатели смет определяются на верхнем уровне иерархии предприятия, после чего происходит их детализация на  нижних уровнях.

Финансовые планы и бюджеты, количество которых на этапе подготовки, как правило, системой не ограничивается, могут иметь различные версии, модификации и признаки. В качестве рабочего в результате принимается один, который утверждается и объявляется в системе как актуальный.

Все финансовые планы и бюджеты базируются на основе счетов главной книги и заранее описанной в системе управленческой структуры предприятия (центров финансовой ответственности, единиц затрат,…) определяющей распределение интегрального показателя сметы за период по счету главной книги в соответствии со структурой объектов аналитического (управленческого) учета (центров ответственности, единиц затрат,…).

5.1.1.2 Финансовый контроль деятельности.

Функциональность финансовых подсистем предлагает возможность организации бюджетного контроля и управления движением денежных средств.

Как уже упоминалось ранее, бюджетный контроль основывается на единой базе формирования бюджетов и интеграции финансовых операций – Счетах Главной книги и аналитических объектах управленческого учета.

Прогнозные данные финансового плана, разбитые по периодам, могут оперативно сравниваться с текущими результатами на счетах главной книги для принятия управленческих решений.

На основе бюджетных данных по аналитическим объектам управленческого учета имеется возможность сравнивать планируемые и фактические результаты по соответствующим статьям затрат/доходов для центров финансовой ответственности . Подсистема финансового плана совместно с подсистемой управления распределением затрат позволяют оценить сходимость результатов плановой и фактической себестоимости выпускаемой продукции, осуществить последующий анализ отклонений, на основе объективных данных сформировать мнение о рентабельности выпускаемой продукции для предприятия и т.д.

Управление движением денежных средств (ДДС), как основная задача казначейства или финансового управляющего, реализуется в системе для планирования и контроля входящих и исходящих денежных потоков (Рис. 3) и формализации процедур ведения расчетов.

Формирование прогноза ДДС системой обеспечивается на основе различных документов (Счета-фактуры закупок, Счета-фактуры продаж, Заказы на закупку, Заказы на продажу, Заказы по проектам, Поручения и т.д.).

Формализация и упорядочение процедур расчетов организовывается путем определения в системе стандартных способов и операций по расчетам.


Рис. 3 Упрощенная схема движения денежных средств

5.1.1.3 Контроль за процессами учета и учет операций 

Повседневный учет операций на счетах главной книги предполагает, как правило, два состояния операции:

  •  неразнесенная операция (документ)
  •  разнесенная операция (документ)

Статус «неразнесенная  операция» определяет возможность ее исправления и удаления без каких-либо последствий. Операция с данным статусом еще не является проводкой главной книги и ждет подтверждения корректности и разноски. Процедура контроля неразнесенных операций и их разноски в главную книгу, как правило, выполняется периодически соответствующими должностными лицами по участкам учета. Принимая во внимание интегрированный характер ERP систем, следует заметить, что львиная доля операций порождаются автоматически на основе регистрации первичных документов в подсистемах, связанных с планированием и управлением снабжением, производством, сбытом, проектными работами и т.д. Основная нагрузка по непосредственному ведению операций, как правило, падает на службу расчетов, остальные службы по участкам бухгалтерского учета в большей степени контролируют правильность автоматического формирования операций и осуществляют их разноску.

Стандартными модулями подсистемы управления финансами, реализующими функции вышеперечисленных четырех уровней, являются:

  1.  Для финансового учета
  •  Главная книга
  •  Счета к получению
  •  Счета к оплате
  •  Многовалютность
  •  Основные средства
  •  Консолидация

2. Для управленческого учета

  •  Система финансовых планов и бюджетов
  •  Управление движением денежных средств
  •  Распределение затрат
  •  Учет затрат
  •  Калькуляция себестоимости
  •  Финансовые отчеты

5.1.2 Управление производством 

В общих чертах типология производственных процессов может быть классифицирована следующим образом:

  •  непрерывное производства
  •  поточное производство
  •  единичное производство
  •  проектное производство

Функциональность подсистем управления производством ERP системы, как правило, ориентируется на различные виды производственной деятельности предприятия, к основным из которых можно отнести следующие:

  •  Дискретное производство
  •  Процессное производство
  •  Реализация проектов

Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства.

Последний вид в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов.

Основные типы дискретного производства:

Ориентированные на заказ с позаказной калькуляцией затрат

  •  Конструирование на заказ
  •  Изготовление на заказ
  •  Сборка на заказ

Ориентированные на массовое производство

  •  Повторяющееся производство на склад

Процессное производство с попередельной/попартионной калькуляцией затрат

  •  Процессное повторяющееся производство
  •  Непрерывное производство

Реализация проектов с позаказной калькуляцией  затрат

  •  Долгосрочные проекты

Примером использования подсистемы «Управление проектами» может служить организация учета капитальных вложений для крупных предприятий, когда необходимо осуществить планирование, учет затрат и управление при капитальном строительстве различных объектов, рассматриваемых в системе как проекты.

Хотелось бы отдельно остановиться на различии дискретного и процессного производства. Как правило, к процессной индустрии явно относятся предприятия пищевой, химической и фармацевтической промышленности. В дополнение к ним под определение процессных попадают целлюлозно-бумажные, текстильные предприятия и предприятия, выпускающие строительные материалы. Особенности предприятий процессного вида отражаются на логистике снабжения, производства и сбыта.

Фундаментальным отличием является определение материалов (единицы измерения, идентификаторы партии, партии в партии, сроки хранения, и т.д.) и состава изделия. Для  предприятия с дискретным производством характерно наличие возможности более точного и простого определения спецификации материалов и комплектующих и более высокой степени предсказуемости свойств выпускаемой продукции по сравнению с процессным производством.

Например, для производства некоторого количества узлов необходимо 100 комплектующих А. Поставщик предоставил указанное количество, которое на этапе входного контроля может уменьшиться за счет отбраковки. В связи с тем, что поступающие комплектующие A одни и те же, то нет необходимости их физического разделения на партии, т.е. требования к функциональности по управлению партиями отсутствует. В то же время комплектующие А в сочетании с комплектующими B всегда образовывают некоторые сборочные единицы С (98 А + 98 Б = 98 С), обладающие заранее определенными характеристиками, при условии исправности А и B.

Подобную предопределенность характеристики и количества изготавливаемой продукции не так легко организовать в процессном производстве. Вы определили 100 кг. некоторого материала Х с указанием граничных условий в его спецификации. После поставки данного материала Вам следует осуществить его проверку для более достоверного описания его характеристик и их привязки к партии поставки. Это необходимо выполнять исходя из реального отличия свойств поставляемых материалов от партии к партии. В соответствии с рецептурой, которая в системе описывается формулой, 100 кг Х в комбинации с 100 кг Y дают 90 кг продукции Z, при этом всякий раз производя продукцию Z имеется возможность получить ее различное конечное количество из-за различного рода потерь или характеристик составляющих. Кроме того, в результате рецептурного смешивания иногда можно получить нечто схожее по характеристикам с продуктом Z, но называемое продуктом Z1.

Обычно производство конечной продукции включает более одного процесса. Калькуляции себестоимости выпускаемой продукции усложняется возможностью т.н. рекурсий (с выхода передела N на его же вход), появлением и участием в процессе калькуляции себестоимости побочных и совместно производимых продуктов и т.д.

Данные особенности необходимо в первую очередь учитывать при выборе системы, если руководство предприятия имеет намерение внедрить полноценную систему управления производством и иметь возможность отслеживания процесса формирования себестоимости выпускаемой продукции.

Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными уровнями, каждый из которых определяется длительностью горизонта планирования и субъектами планирования (Рис. 4):

  •  Стратегическое планирование
  •  Долгосрочное планирование (от полугодия до 1.5 лет)
  •  Среднесрочное планирование (от нескольких недель до нескольких месяцев)
  •  Оперативное планирование (неделя, несколько недель)

В настоящем материале не рассматривается уровень стратегического планирования, т.к. зачастую процессы деятельности, характерные для этого уровня находятся вне пределов ERP систем и в большей степени связаны с планированием бизнеса предприятия.

Рис. 4  Уровни производственного планирования и управления

5.1.2.1 Основной производственный план график (MPS - Master Production Schedule).

Основным назначением MPS является  определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к  временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования. Под выпускаемыми изделиями подразумеваются завершенная продукция или ее части, которые поставляются в качестве законченных изделий. Выпускаемая продукция может поставляться заказчикам или помещаться на склад.

Основные цели MPS:

С необходимой и достаточной степенью достоверности спланировать сроки производства готовой продукции и своевременно удовлетворить запросы заказчиков

Избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования, и обеспечить эффективное использование производственных мощностей и оптимальные производственные затраты

5.1.2.2 Типы систем производственного планирования и диспетчирования.

Процессы планирования и организации управления закупками материалов и комплектующих, производства частей и узлов и других работ, выполнение которых необходимо для выпуска продукции зависят от используемой системы производственного планирования и диспетчирования. Необходимо заметить, что на одном предприятии для различных изделий, материалов и комплектующих, как правило, используются различные типы планирования. Например, особо ценные материалы и комплектующие могут планироваться на уровне MPS, вспомогательные материалы часто не требуют процедуры планирования во времени с четкой привязкой к составу изделия и, поэтому, закупаются на основании статистически оптимального уровня запасов и т.д.

В представленном материале внимание уделяется наиболее распространенным системам планирования и диспетчирования на основе управления пополнением запасов и известной системы планирования MRP . В заключении приводятся некоторые соображения по системе организации управления производством Just in Time (JIT). 

Система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC – Statistical Inventory Control).

В данной системе основной акцент делается на поддержке необходимого для производства запаса материалов и комплектующих. Как уже указывалось ранее, использование данной системы целесообразно, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий, при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов. В данном случае  большая номенклатура производимой продукции изготавливается с опережением и хранится на складе полуфабрикатов, частей и узлов. При поступлении заказов конечная сборка осуществляется со складов незавершенной продукции и поставляется заказчикам.

Рис 5. Система «Управление пополнением запасов»

Система MRP (Толкающая система).

В MRP системе основной акцент делается на использовании информации о поставщиках,  заказчиках и производственных процессах для управления потоками материалов и комплектующих.  Партии исходных материалов и комплектующих планируются к поступлению на предприятия в соответствии со временем (с учетом страхового опережения), когда они потребуются для изготовления сборных частей и узлов. В свою очередь части и узлы производятся и доставляются к окончательной сборке в требуемое время. Готовая продукция производится и доставляется заказчикам в соответствии с согласованными обязательствами.

Таким образом, партии исходных материалов поступают одна за другой как бы «проталкивая» ранее поступившие по всем стадиям производственного процесса. Принцип «Толкающей системы»: Изготавливать узлы и поставлять их на следующую стадию производства, где они необходимы, или на склад, тем самым «проталкивая» материалы по производственному процессу в соответствии с планом.

В связи с тем, что MRP системы де-факто имеют широкое  распространение, и данный термин часто используется в средствах информации, имеет смысл более подробного концептуального рассмотрения.

В каких случаях использование MRP систем  является целесообразным?

Прежде всего, необходимо заметить, что MRP системы разрабатывались для использования на производственных предприятиях. Если предприятие имеет дискретный тип производства с относительно длительным циклом производства (Сборка на заказ - ATO, Изготовление на заказ - MTO, Изготовление на склад - MTS,  …), т.е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия (разузлование), то использование MRP системы является логичным и  целесообразным.

Если предприятие имеет процессное производство (Process Industry), то применение MRP функциональности оправдано в случае относительно длительного производственного цикла (наличие MPS планирования).

MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенциально идеи MRP систем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность которых требует планирования материалов в относительно длительном интервале времени.

MRP системы базируются на планировании материалов для удовлетворения потребностей  производства и включают непосредственно функциональность MRP, функциональность по описанию и планированию загрузки производственных мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют своей целью создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции.

1. Основная идея MRP системы.

Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Основным преимуществом MRP систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей  своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.

2. Основные элементы MRP.

Основные элементы MRP системы можно разделить на элементы, предоставляющие информацию, элемент - программная реализация алгоритмической основы MRP и элементы, представляющие результат функционирования программной реализации MRP.

Рис. 6  Основные элементы MRP

В упрощенном виде исходную информацию для MRP системы представляют следующие элементы:

Основной производственный план-график - Master Production Schedule (MPS).

На практике разработка MPS представляется петлей планирования. Первоначально формируется черновой вариант для оценки возможности обеспечения реализации по материальным ресурсам и мощностям.

Система MRP осуществляет детализацию MPS в разрезе материальных составляющих. Если необходимая номенклатура и ее количественный состав не присутствует в свободном  или заказанном ранее запасе или в случае неудовлетворительных по времени планируемых поставок материалов и комплектующих, MPS должен быть соответствующим образом скорректирован.

После проведения необходимых итераций MPS утверждается как действующий и на его основе осуществляется запуск производственных заказов.

Рис. 7 “Петля” MPS / MRP планирования

Ведомость материалов, состав изделия.

Ведомость материалов (ВМ) представляет собой номенклатурный перечень материалов и их количеств для производства некоторого узла или конечного изделия. Совместно с составом изделия (разузлование) ВМ обеспечивает формирование полного перечня готовой продукции, количества материалов и комплектующих для каждого изделия и описание структуры изделия (узлы, детали, комплектующие, материалы и их взаимосвязи).

Ведомость материалов и состав изделия представляют собой таблицы базы данных, информация которых корректно отражает соответствующие данные, при изменении физического состава изделия или ВМ состояние таблиц должно быть своевременно скорректировано.

Состояние запасов.

Текущее состояние  запасов отражается в соответствующих таблицах базы данных с указанием всех необходимых характеристик учетных единиц. Каждая учетная единица, вне зависимости от вариантов ее использования  в одном  изделии или многих готовых изделиях должна иметь только одну идентифицирующую запись с уникальным кодом.   Как правило, идентификационная запись учетной единицы содержит большое количество параметров и характеристик, используемых MRP системой, которые можно классифицировать следующим образом:

  •  общие данные
  •  код, описание, тип, размер, вес и т.д.
  •  данные запаса
  •  единица запаса, единица хранения, свободный запас, оптимальный запас, запланированный к заказу, заказанный запас, распределенный запас, признак партии/серии и т.д.
  •  данные по закупкам и продажам
  •  единица закупки/продажи, основной поставщик, цена, ...
  •  данные по себестоимости
  •  данные по производству и производственным заказам и т.д.

Записи учетных единиц обновляются всякий раз при выполнении операций с запасами, например, запланированные к закупке, заказанные к поставке, оприходованные, брак и т.д.

На основании входных данных MRP система выполняет следующие основные операции:

  •  на основании MPS определяется количественный состав конечных изделий для каждого периода времени планирования;
  •  к составу конечных изделий добавляются  запасные части, не включенные в MPS;
  •  для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах  в соответствии с ВМ и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;
  •  общая потребность материалов корректируется с учетом состояния запасов для каждого периода времени планирования;
  •  осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учетом необходимых времен опережения.

Результатами работы MRP системы  являются:

  •  план-график снабжения материальными ресурсами производства  - количество каждой учетной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени для обеспечения MPS.

Для реализации плана-графика снабжения система порождает график заказов в привязке к периодам времени, который используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления.

  •  изменения плана-графика снабжения – внесение корректировок в ранее сформированный план-график снабжения производства.
  •  ряд отчетов, необходимых для управления процессом снабжения производства.

В качестве одной из составляющих интегрированных информационных систем управления предприятием класса MRP появляется система планирования производственных мощностей (CRP).

Основной задачей системы CRP является проверка выполнимости MPS с точки зрения загрузки оборудования по производственным технологическим маршрутам с учетом времени переналадки, вынужденных простоев, субподрядных работ и т.д. Входной информацией для CRP является план-график производственных заказов и заказов на поставку материалов и комплектующих, который преобразуется в соответствии с технологическими маршрутами в загрузку оборудования и рабочего персонала.

Типовой состав функциональности  MRP систем:

MPS

  •  описание плановых единиц и уровней планирования
  •  описание спецификаций планирования
  •  формирование основного производственного плана-графика
  •  . . .


MRP

  •  управление изделиями (описание материалов, комплектующих и единиц готовой продукции)
  •  управление запасами
  •  управление конфигурацией изделия (состав изделия)
  •  ведение ведомости материалов
  •  расчет потребности в материалах
  •  формирование MRP заказов на закупку
  •  формирование MRP заказов на перемещение
  •  . . .

CRP

  •  рабочие центры (описание структуры производственных рабочих центров с определением мощности)
  •  машины и механизмы (описание производственного оборудования с определением нормативной мощности)
  •  производственные операции, выполняемые в привязке к рабочим центрам и оборудованию
  •  технологические маршруты, представляющие последовательность операций, выполняемых в течение некоторого времени на конкретном оборудовании в определенном рабочем центре
  •  расчет потребностей по мощностям для определения критической загрузки и принятия решения
  •  . . .

Система «Точно в срок» (Тянущая система).

Система «Точно в срок» основной акцент делает на сокращении уровня запасов материалов и незавершенного производства на каждой стадии производства. Причины роста незавершенного производства, как правило определяются созданием страховых запасов, выходом из строя оборудования, низкой квалификацией персонала и т.д. (Рис. 8)

В «толкающей системе» осуществляется анализ плана-графика для определения, что нужно производить на следующей стадии. В тянущей системе анализу подлежит только следующая стадия производства, которая «вытягивает» необходимые потребности. При такой организации движение материалов и производимой продукции от поставщика до потребителя осуществляется с минимальными задержками в промежутках между временными интервалами, необходимыми для производства  на производственных участках. Наибольший успех система JIT имеет на средних предприятиях с серийным типом  производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. На крупных, высокотехнологичных западных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

Рис. 8  Зависимость объемов НЗП от производственных проблем

Внедрению системы JIT предшествуют некоторые принципиальные нововведения на предприятии:

  •  Процедура производственного планирования должна быть стандартизована
  •  Предприятие должно иметь явно выраженную направленность производственного бизнеса
  •  Производственные мощности на участках должны быть увеличены
  •  Должно быть произведено перекрестное обучение  персонала по пересекающимся работам
  •  Введено четкое планово-предупредительное обслуживание производственного оборудования для исключения внезапных выходов из строя
  •  Приняты меры по долгосрочным соглашениям с поставщиками для обеспечения ритмичных, без задержек  поставок материалов и комплектующих.

Для JIT систем характерно точное совпадение дневных планов и заданий на каждый день, т.е. один и тот же продукт производится в одном и том же количестве в одинаковой последовательности каждый день месяца.

Элементы системы организации производства JIT:

В качестве примера приведем только два элемента организации производства JIT

Устранение перерасходов

  •  перепроизводство
    делать только то, что необходимо в данный момент
  •  время ожидания
    скоординировать все потоки работ и устранить несбалансированные загрузки персонала и оборудования
  •  время доставки материалов
    сформировать схемы доставки с учетом сокращения или исключения времени “пролеживания” материалов и комплектующих и ожидания транспортировки
  •  незавершенное производство
    сократить время переналадки, увеличить производственную мощность и улучшить координацию производственных мощностей между производственными участками
  •  оптимизация усилий
    для повышения производительности и качества устранить необязательные маршруты перемещения персонала, добиться наиболее экономных и рациональных маршрутов, после чего провести необходимую механизацию и автоматизацию
  •  брак
    добиваться сокращения и устранения брака и перехода на выпуск без контроля качества. Выпускать только качественную продукцию
  •  Максимально возможное распараллеливание процессов
    осуществить моделирование и анализ производственных процессов, выявить последовательные и параллельные процессы и осуществить перестройку производственных маршрутов
  •  Планирование производственных потребностей ( MRP II)

В связи с тем, что часто возникает вопрос об отличиях систем MRP и MRP II , необходимо отметить, что ответ содержится в определении. Первая система осуществляет планирование в основном материальных потребностей для производства (принципы планирования были рассмотрены ранее).

Система MRP II предназначена для планирования всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана – материалов, мощностей и денег. Упрощенная последовательность планирования уже была представлена петлей планирования на Рис 7.

Схематично состав системы MRP II приведен ниже (Рис. 9)

Рис. 9 Структурная схема элементов MRP II

Стандартные функции финансовой подсистемы, обеспечивающей планирование денежных средств, рассматривались ранее.

Стандартные функции подсистем планирования и управления производством, а также управления снабжением, хранением, распределением и сбытом, характерные для MRP II и ERP систем приведены ниже:

Определение изделия и технологии

  •  Управление конструкторскими данными
  •  Система управления чертежами
  •  Конфигурация продукта
  •  Спецификация изделия
  •  Определение технологических маршрутов
  •  Учет затрат
  •  

Примечание: для процессного производства описание продукции задается специальными формулами (рецептами).

Планирование

  •  Разработка основного производственного плана-графика
  •  Планирование Производства
  •  Планирование потребности в материалах
  •  Планирование потребности в производственных мощностях
  •  Планирование ресурсов по производственному проекту
  •  Сетевое планирование производственного проекта
  •  План-график конечной сборки
  •  

Управление

  •  Управление производством
  •  Цеховое управление
  •  Управление серийным производством
  •  

Подсистема управления снабжением, хранением, распределением, сбытом:

  •    Управление изделиями
  •  Управление запасами
  •  Управление хранением
  •  Управление пополнением запасов
  •  Управление закупками
  •  Управление продажами
  •  Управление партиями
  •  Статистическое управление запасами
  •  Планирование потребностей распределения
  •  Ведение маркетинга и продаж
  •  Электронный обмен данными
  •  

ERP система в свою очередь является дальнейшим развитием системы MRP II и включает в себя планирование ресурсов предприятия для всех основных видов деятельности (Рис 10) 

Рис. 10 Функциональные элементы ERP системы.

5.2. Особенности организации выбора ERP систем 

Прежде чем приступать к формулировке особенностей организации выбора и внедрения интегрированных информационных систем для автоматизации процессов управления предприятием, постараемся грубо сформулировать возможные ситуации с  состоянием данного вопроса на предприятиях.

Очевидным является факт, что имеется различная степень интереса к данным системам со стороны предприятий:

Частная инициатива

Частный интерес сотрудника (сотрудников) предприятия для повышения личной информированности – как правило, выясняется в результате беседы на выставках и презентациях.

Слабо организованный процесс

Интерес сотрудников служб АСУП с пояснением, что в принципе руководство предприятия рассматривает вопрос возможной автоматизации предприятия и проходит стадия предварительного отбора поставщиков/систем – кандидатов.

Организованный процесс

Организованный процесс выбора системы с формулировкой основных особенностей производства, снабжения, сбыта, финансов,… и присутствием в составе экспертов, представителей различных направлений деятельности предприятия.

Квалифицированно организованный процесс

Целенаправленный отбор системы из предварительно подготовленного ограниченного перечня систем с вышеупомянутой организацией процесса.

Приведенная градация позволяет определить, насколько серьезно обстоят дела с перспективами внедрения современных информационных технологий на предприятии. Следует также подчеркнуть, что уже на этапе выбора могут закладываться ошибки, способные оказать влияние на исход проекта внедрения.

Итак, для проведения выбора информационной системы управления желательно соблюдение следующих  общих рекомендаций:

  •  руководству предприятия следует объявить по предприятию и оформить соответствующим приказом Проект выбора интегрированной информационной системы с определением сроков выбора и привлекаемых к проекту сил
  •  предварительно подобрать, согласовать и утвердить проектную группу экспертов из состава ведущих специалистов предприятия по основным направлениям деятельности с определением регламента работы группы
  •  проектной группе сформулировать перечень требований к системе, шкалу оценки сходимости предлагаемых решений с требованиями  и критерии отбора поставщика
  •  составом проектной группы подготовить и утвердить перечень систем к рассмотрению
  •  сформулированный перечень требований и вопросов представить перспективным компаниям и инициировать процедуры презентаций
  •  принимая во внимание обширный и во многом похожий состав функциональных подсистем различных ERP систем, постараться оценить уровень профессиональной подготовленности и опыт консультантов по соответствующим направлениям деятельности предприятия и руководителя проекта по организации проекта внедрения

Необходимо подчеркнуть желательность предварительной теоретической подготовки экспертной группы по основам построения основных подсистем ERP систем (пункт с.) для того, чтобы уровень требований соответствовал уровню предлагаемых решений. Например:  «возможность печати банковских платежных документов» не может является серьезным требованием, т.к. решает лишь частную задачу и является требованием исполнителя, а не руководителя направления/службы. Система может печатать платежные документы, но не поддерживать необходимый тип производства, что в результате создаст перспективы превращения в систему, решающую в основном проблемы автоматизации  бухгалтерского учета. 

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что выбор системы для предприятия должен проходить организованно в рамках соответствующего проекта. Ответственность за организацию проекта лежит на руководстве предприятия, т.к. система в основном выбирается для высшего и среднего уровня руководителей – они являются основными потребителями предлагаемой функциональности.

5.2.1. Основные факторы успеха внедрения интегрированных  информационных систем управления предприятием.

  •  Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС
  •  Понимание основ построения интегрированных ИС
  •  Готовность к выделению квалифицированных ресурсов
  •  Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения
  •  Готовность к внедрению со стороны предприятия
  •  Готовность к изменениям

Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС.

Необходимо ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях?

Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

Понимание основ построения интегрированных ИС.

Прежде чем приступать к внедрению ИС руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.

За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д.

Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля.

Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

Готовность к выделению квалифицированных ресурсов.

Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово «реинжиниринг» у многих вызывает идиосинкразию, так как часто связывается  с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. На наш взгляд не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия из-за внедрения новых информационных технологий управления. Прежде всего следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения

Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

  •  обследование предприятия
  •  выверка и формирование основной нормативно-справочной информации
  •  описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации
  •  настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы
  •  проведение опытной эксплуатации
  •  внедрение в промышленную эксплуатацию
  •  сопровождение промышленной эксплуатации

Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют

  •  формирования структуры управления проектом
  •  определения регламента контроля хода и качества реализации
  •  планирования и выделения ресурсов
  •  четкого ведения проектной документации
  •  своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.

Делегирование выполнения проекта силам нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях  и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал.

Готовность к внедрению со стороны предприятия

В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересованно в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии – организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:

  •  консультационное сопровождение внедрения ИС
  •  непосредственно внедрение ИС

Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя.

Непосредственным внедрением (подготовка и заведение НСИ, моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.

Готовность к изменениям

Как уже отмечалось ранее внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.

5.2.2. Основные причины неудач внедрения ИС управления предприятием.

  •  Недооценка сложности процесса внедрения
  •  Недооценка организационной составляющей проекта
  •  Неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности
  •  Непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению
  •  Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП.

Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной стороной факторов успеха, краткая характеристика которых приведена в п. 5.2.1.

Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространенным явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности (например: планирование и диспетчеризация производства, планирование и управление снабжением, планирование и управление движением денежных средств и т.д.) возлагается на руководителя соответствующего направления/дирекции/службы, передача контроля за внедрение подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа «это нам не подходит – мы так не работаем, …» и привести в результате к «замораживанию» проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны принимать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль должен осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений/дирекций/служб.

5.2.3. Рекомендации по организации процесса внедрения ERP систем на предприятии.

Нам неизвестны внедрения ERP систем, которые протекали бы безболезненно.

Основные возникающие проблемы на этапе внедрения ERP систем имеют объективный и субъективный характер.

Прежде всего, ERP системы являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.

К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести (и об этом уже говорилось выше) организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров. 

В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня можно выделить следующие основные степени готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы управления:

Высокая степень готовности 

Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты служб АСУП выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии

Средняя степень готовности

Высшее руководство инициировало процесс выбора системы, службы АСУП активно были вовлечены в процесс анализа систем,  перспективных к внедрению, и занимают позитивную позицию, руководители основных направлений и служб не принимают активного участия и не имеют представления о базовой функциональности предназначенных для автоматизации вверенных им направлений. Подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует.

Низкая степень готовности

Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В службах АСУП не выработано единое мнение о внедрении готовой системы, рассматриваются предложения о самостоятельной разработке. Процесс выбора системы не организован, хотя руководителю службы АСУП поставлена задача предварительного знакомства с существующими системами. Руководители основных направлений и служб к данному вопросу практически не привлекаются и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку.

Как правило, предприятия с низкой степенью готовности к внедрению втягиваются в длительный и мало активный процесс анализа систем, решение по организации внедрения маловероятно.

Предприятия со средней степенью готовности потенциально готовы к организации внедрения, но имеется недостаток информации об особенностях организации проекта внедрения, базовой функциональности и возможной эффективности у руководителей направлений и среднего звена, что может оказать негативное влияние на ход проекта внедрения.

На предприятии с высокой степенью готовности имеется большая вероятность успешного внедрения, в основном все зависит от правильной организации проекта внедрения со стороны компании – Исполнителя и предприятия, квалификации консультантов и согласованной работы участников проекта. Таких предприятий, к сожалению, практически нет.

Основная задача, на наш взгляд, состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.

6. Роль CIO в повышении эффективности бизнеса.

Одна из наиболее острых проблем крупных российских компаний - их низкая управляемость и недостаточная (по мировым стандартам) эффективность. Даже в высокотехнологичной отрасли, одном из самых продвинутых секторов российской экономики, производительность труда, по данным компании McKinsey, составляет около 18% от уровня зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности. У этого явления есть множество причин, связанных с предысторией развития компаний, структурой собственности, традиционно сложившимися методами управления, "российским менталитетом", недостаточно развитой инфраструктурой ведения бизнеса. Так или иначе, перед компаниями стоит задача повышения их управляемости и эффективности.

Возможное решение этих проблем - переход к использованию современных управленческих технологий: стратегического, оперативного и финансового менеджмента. Наука об управлении рассматривает следующие стадии процесса управления компанией: диагностика проблем - постановка целей - выработка спектра возможных путей достижения целей и решения проблем - сопоставление и оценка вариантов решений - выбор оптимальных решений - их реализация - сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями - циклическое повторение предыдущих этапов.

Осуществление описанного цикла напрямую зависит от наличия в компании внутренней инфраструктуры для поддержки этих процессов. Инфраструктура включает коммуникационные и информационные каналы, компьютерные базы данных, средства анализа данных и принятия решений. Очень много значит и присутствие в компании профессиональных менеджеров, понимающих сущность этих задач и способных реализовать управленческие процессы.

Однако управленческая проблема состоит в том, что в открытой, развивающейся, "живой" организации постановка задачи создания информационной архитектуры не может быть окончательной. По этой причине руководитель информационной службы не может быть просто хорошим техническим специалистом. Он должен быть в первую очередь стратегически мыслящим менеджером, разбирающимся в бизнес-процессах компании и способным предусмотреть различные варианты ее развития.

Традиционные "автоматизаторы" - начальники отделов АСУ и технические директора, годами работающие в бизнесе, без сомнения, способны решать локальные инфраструктурные задачи и задачи, связанные с построением систем автоматизации. С одной оговоркой - если эти задачи будут точно и однозначно поставлены на их языке, на языке технических специалистов.

С другой стороны, специалисты, хорошо понимающие суть процесса управления, - первые лица компании (генеральные, исполнительные, финансовые директора, директора по организационному развитию) - зачастую не владеют технической стороной дела, не готовы к постановке задач в технических терминах, не способны выразить их в виде элементов технического задания (ТЗ). Иными словами, вопрос построения эффективного управления в компаниях начинает напрямую зависеть от способностей специалистов разного профиля понимать друг друга, разговаривать на одном языке, переводить постановки управленческих задач в конкретные формулировки ТЗ и подходить к разработке самих этих ТЗ на многовариантной сценарной основе.

Достаточно ли решения этой проблемы для того, чтобы посредством информационных технологий повысить эффективность бизнеса? Увы, нет. Нужна еще совместимость менталитетов первых лиц бизнеса и лица, ответственного за информационные структуры компании, сходство в стратегическом мышлении, способность к целостному, системному восприятию бизнеса компании.

Ответом саморегулирующегося бизнес-сообщества на этот вызов времени стало введение в компаниях должности CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям) - человека, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, объединяющего компетенции менеджера и специалиста по управлению растущими информационными потоками и постоянно усложняющейся инфраструктурой.

Эффект от деятельности CIO определяется позиционированием этого руководителя в компании, выделенной ему сферой ответственности (неразрывно связанной с полномочиями) и уровнем его владения инструментами управления, в том числе стратегическими.

6.1. За что отвечает CIO.

CIO принимает на себя ответственность не только за формирование инфраструктуры для создания единой информационной системы предприятия и за создание самой системы. Он также отвечает за организацию всех информационных потоков внутри компании и отчасти за ее представление во внешней (виртуальной) среде. CIO становится своего рода "информационным дизайнером" компании, обеспечивающим надежной информацией не только всех функциональных специалистов компании, но и руководителей высшего звена.

Впрочем, существуют различные взгляды на роль CIO. Вот как представлена сфера ответственности современного CIO в материалах исследовательской компании Gartner Group:

Сферы деятельности

Компетенция CIO

Бизнес-процессы

Информационная поддержка бизнес-процессов, связанных с совместной работой топ-менеджмента (бизнес-планирование, поддержка информационного обмена и принятия решений)

Разработка ИT-приложений

Организация новых и поддержка существующих разработок, ведущихся на предприятии, и общая координация разработок, ведущихся в различных бизнес-подразделениях

ИT-инфраструктура и архитектура информационной системы

Оперативное управление инвестициями в ИТ, а также поддержка ранее сделанных инвестиций и обеспечение их эффективности

Выбор разработчиков

Принятие решений о собственной разработке либо привлечение внешних исполнителей на конкурсной основе.

Рыночные партнерства

Установление стратегических отношений с ключевыми поставщиками и консультантами в области ИT

Распространение и применение ИT-технологий

Обеспечение широкого использования ИТ, которые облегчат потребителям и поставщикам ведение бизнеса с данной компанией, а также помогут увеличить доходность и прибыльность бизнеса

Удовлетворение потребителей

Взаимодействие с внутренними и внешними клиентами с целью обеспечения их постоянной удовлетворенности услугами ИT-подразделений

Обучение

Организация обучения всех пользователей, с тем чтобы они продуктивно использовали существующие и новые системы

С точки зрения Школы ИT-менеджмента АНХ сфера ответственности современного CIO выглядит несколько иначе:

Стратегический уровень

Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления;
разработка архитектуры корпоративной ИС, R&D - мониторинг, поиск, выявление новых технологий для развития системы автоматизации бизнеса компании в целом;
разработка корпоративной политики закупок ПО и вычислительной техники

Оперативный уровень

Поддержка планирования и контроля (подсистема оперативного управления);
разработка структуры и поддержка ведения внутренних баз данных, баз знаний;
создание и поддержка системы корпоративного документооборота;
поддержка и автоматизация бизнес-процессов работы компании;
создание и поддержка корпоративной телекоммуникационной системы (Интернет, интранет, электронная почта, телефония);
создание и поддержка системы принятия решений (СППР);
оперативное управление информационными системами.

Функциональный уровень

Создание и поддержка ИT-систем для решения отдельных функциональных задач:

  •  автоматизация основных видов деятельности;
  •  информационные задачи финансового менеджмента и автоматизация бухгалтерии;
  •  информационные задачи управления кадровыми ресурсами;
  •  взаимодействие с клиентами;
  •  поддержка систем безопасности доступа и хранения информации



Административный уровень

Установка корпоративных стандартов обмена данными;
разработка лицензионной политики компании;
планирование и исполнение бюджета, связанного с развитием информационных технологий

Развитие персонала

Развитие человеческих ресурсов в подразделениях, занимающихся задачами информационного характера;
обучение сотрудников работе с информационными системами

Столь широкий круг ответственности повышает статус CIO в иерархии управления корпорации. В западном бизнесе (и даже в правительственных учреждениях) CIO все чаще перемещается на четвертую-пятую позицию служебной иерархии, занимая обычно место после CEO (генеральный директор), COO (директор по текущим операциям) и CFO (финансовый директор).

Появление такого человека с полномочиями топ-менеджера, специалиста по организации информационных структур и потоков (а также "автоматизатора" бизнес-процессов), позволяет компании более эффективно, в том числе новыми способами, решать следующие задачи:

  •  вести непрерывный анализ эффективности работы компании и отдельных подразделений;
  •  проводить реструктуризацию бизнеса;
  •  организовывать эффективное управление инвестициями;
  •  оптимально управлять затратами и рисками;
  •  сокращать время прохождения управленческих сигналов в системе;
  •  инициировать переход на проектную организацию работ в компании;
  •  инициировать построение системы стратегического управления;
  •  создавать адекватное представление обо всех сторонах деятельности компании во внешней среде.

Возникает справедливый вопрос: кто может занять эту уникальную позицию, совмещающую в себе две ранее не совмещавшиеся компетенции: топ-менеджера и ИТ-специалиста? Практика российских компаний показывает, что сейчас в большинстве компаний при назначении на позицию CIO либо выбирается один из топ-менеджеров компании, разбирающийся в ИТ, либо на эту позицию продвигается руководитель ИТ-отдела.

Следует отметить, что привлечение сотрудника извне представляется нереальным ввиду отсутствия в России сформированного класса CIO. Следовательно, в любом случае перед сотрудником, исполняющим обязанности CIO, встает необходимость освоить соответствующие недостающие компетенции. В первом из названных вариантов топ-менеджер дополняет свое понимание бизнеса компании стратегиями использования ИТ, во втором - руководитель ИТ-подразделения вникает в суть бизнеса компании, решая вопросы оптимизации бизнес-процессов и получения прибыли, приобретая в итоге компетенции топ-менеджера компании.

Заключение 

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы отметить следующее. Все новации, требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий по повышению квалификации сотрудников, отрыва опытных специалистов от повседневной работы встречаются без большого энтузиазма, особенно если результат неочевиден, а оцениваемые затраты достаточно высоки. Тем не менее, создание интегрированной информационной системы, обеспечивающей возможность управления предприятием на основе оперативных, аналитических и достоверных данных это не дань моде, а настоятельная необходимость.

В качестве простого примера можно привести распространенные ныне практически везде системы офисного документооборота и электронной почты и, без которых сотрудники уже не могут обойтись: офисная культура не предполагает такой организации, когда по каждому требующему того поводу нужно обзванивать коллег, писать записки секретарям, отрывать время у руководства и сотрудников и т.д., если имеется информационная система группового использования, позволяющая выполнить все необходимое «без отрыва от производства».

ERP системы, как бы о них не отзывались, - это объективная реальность, перспективность развития данного направления информационных технологий не вызывает сомнений.

Чем раньше руководство предприятия начинает проводить работу по обучению и подготовке персонала к внедрению современных информационных технологий управления, тем быстрее будут выработаны согласованные позиции у представителей различных направлений деятельности, тем меньшие временные и денежные затраты понесет предприятие в процессе внедрения, тем раньше руководство предприятия будет обладать эффективным инструментом для принятия управленческих решений.

Библиографический список.

Основная литература.

  1.  Мишенин А.И. Теория информации. – М.: Финансы и статистика, 1999
  2.  Жеребин В.М., Мальцев В.Н., Савалов М.С. Экономические информационные системы. – М.: Наука, 2000
  3.  Введение в информационный бизнес: Учеб. пособие / под ред. Тихомирова В.П. – М.: Финансы и статистика, 2001
  4.  Компьютерные системы и сети: Учеб.пособие/ В.П.Косарев и др./Под ред. В.П.Косарева и Л.В.Еремина-М.:Финансы и статистика, 1999.
  5.  Ковалев С.В. "Основы нейролингвистического программирования", МПСИ, 2001
  6.  Роберт Дилтс "Моделирование с помощью НЛП", ПИТЕР, 2001
  7.  Курс Открытого Университета (Великобритания) BZR751 “Управление развитием и изменением”, МИМ ЛИНК, 2000г.